UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRICA Y

ELECTRONICA

Tema: “Lean six sigma”

 CURSO:
GESTIÓN, EMPRESARIAL Y LIDERAZGO
 DOCENTE:
TERAN DIANDERAS CIRO ITALO
 ALUMNOS:
Ayala Cerna Jesús Edinson 1613215095
Ferro Villa Jesús Valentín 1613225328
Flores Torres Garry Jaen 1613225292
Vásquez Quintana Sebastián 1613225211

Lima – Perú
2019
 INTRODUCION
En un entorno cada vez más competitivo y globalizado, es necesario poder lanzar
continuamente proyectos de mejora de procesos y productos para que la
organización se mantenga y pueda crecer.
Como decía el Dr. Mikel J. Harry “nuestra supervivencia depende del crecimiento
del negocio”. El crecimiento de nuestro negocio está bastante determinado por
la satisfacción del cliente, que está regida por la calidad, el precio y el resultado
están controlados por la capacidad de proceso. Nuestra capacidad de proceso
está muy limitada por la variación. La variación del Proceso conduce a un
incremento de los defectos, coste y ciclo de tiempo. Para eliminar la variación,
debemos aplicar el conocimiento correcto. Para poder aplicar el conocimiento
correcto, primero debemos adquirirlo. Adquirir el nuevo conocimiento significa
que debemos tener la voluntad de sobrevivir.
 RESUMEN

LEAN SIX SIGMA es la combinación de dos metodologías que tiene algo en

común, la maximización de la productividad de las empresas. Six sigma fue
iniciado por la empresa de Mikel Harry (Motorola), el da inicio al estudio de la
reducción en la variación de los procesos para mejorarlos, dicho método tenía
una gran base estadística pretendiendo alcanzar unos niveles en la calidad de
productos y servicios tratando de lograr cero errores. Habitualmente era
considerado que utilizar ±3σ (la letra sigma (σ) es utilizada en estadística para
hacer referencia a la variación típica de una población, donde el nivel sigma es
el proceso de medición de la distancia entre la media y los limites superior e
inferior) podía producir un alto nivel de reducción, demostrando que solo habría
2,7 defectos por cada mil oportunidades, en un principio era denominado “nivel
de calidad aceptable”, hoy en día esto no se puede aceptar, dado que Six Sigma
nos muestra el nivel de capacidad de producir 3,4 defectos por millón de
oportunidades, en otros términos una errada receta médica en 25 años, y de esta
manera es como se aproxima la calidad a los cero defectos y puede ser aplicado
a procesos de producción, servicios y demás. Cuando se habla de lean sabemos
que la idea principal consiste en maximizar el valor al cliente y hacer una
reducción de residuos al mínimo, establecer la base para promover
recomendaciones y mejoras sólidas de corto y largo plazo. Dichas metodologías
juntas buscan mejorar y hacer más eficientes los procesos para ofrecer
productos y/o servicios de la mayor calidad.
Un ejemplo de la implementación se lea Six sigma es SITEL dicha metodología
está integrada en su sistema de gestión de servicio ofrecido a sus clientes.
Donde la filosofía de la empresa busca una mejora continua que se integre a los
procesos de trabajo y que garantice una mayor solidez a largo plazo. Esta
funciona en base a un procedimiento estructurado denominado DMAIC (definir,
medir, analizar, mejorar y controlar) esta pretende generar un proceso
sistemático y disciplinado, permitiendo así alinear los objetivos empresariales y
financieros de los clientes con los objetivos de cada proyecto. Haciendo así
posible la creación de una cultura de empresa y unos hábitos individuales
capaces de gestionar cambios eficaces y rentables. Para sitel la implementación
de lean sigma, reforzó la capacidad de mejorar su servicio en las siguientes
áreas: Incremento de productividad, mejoramiento de colaboración y
comunicación y aumento de la satisfacción en el cliente.
 Lean six sigma
ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA
 1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10 veces 5 años
 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna
 1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma
 1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge.
 1990’s Seis Sigma se expande a otras org.
 Mikel Harry funda Six Sigma Academy

DEFINICIONES
¿Qué es Lean Seis Sigma?
Lean Seis Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías
científicas llamadas Lean y Six Sigma que, de forma separada,
buscan la maximización de la productividad. Sin embargo, unidas
bajo una misma metodología, no sólo se orientan a reducir costes,
sino también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto,
a que las empresas que la implementen sean más competitivas en
sus respectivos mercados. Seis Sigma ha demostrado ser una
metodología sistemática y rigurosa para la mejora de procesos. La
filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de
valor.
La combinación de 2 metodologías:
LEAN
 Es una herramienta que nos permite trabajar sobre la cadena
de valor del producto: analizando el flujo de los procesos e
identificando y eliminando desperdicios. (esperas, procesos
innecesarios, sub-utilización de personal.)

 Sistematiza la búsqueda de actividades y valores que el

cliente reconoce que le aportan valor.
 Pretende maximizar la velocidad de los procesos reduciendo
gradualmente los ciclos y costes innecesarios de producción.
Six Sigma
 Busca eliminar los fallos en los procesos. Proporcionar
servicios y productos de alta calidad.

 Se centra en reducir el número de errores o defectos por cada

millón de oportunidades. Por tanto, se centra en identificar y
controlar la variabilidad de los procesos.

 Ayuda a que la toma de decisiones se fundamente en datos y

evaluar.
Con el uso adecuado de ambas ideologías lo que lograremos
será:

 Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos:

son herramientas de análisis que, de forma conjunta, mejoran
y hacen eficientes los procesos para poder ofrecer servicios de
calidad con costes y tiempos reducidos, al tiempo que facilitan
el proceso de toma de decisiones.

 Incrementar la productividad: con la aplicación se ha

aumentado el índice de productividad de cada uno de los
empleados y de los procesos en general. Esto aporta más
tiempo y recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los
clientes un servicio mucho más personalizado.

 Mejorar la Colaboración y la Comunicación: la recopilación de

datos y su análisis a través de métricas fiables aporta un
lenguaje común a los empleados, lo que facilita la colaboración
dentro del conjunto de la organización. La metodología Lean
Sigma incluye la medición de los comportamientos, tendencias
y no sólo los aspectos relativos a la actividad elemental de
negocio. De esta forma, es posible evaluar el desempeño de
manera constante y proporciona un mejor servicio a los clientes
a largo plazo.

 Aumentar la competitividad global de la organización y la

satisfacción de los clientes y consumidores. A la vez que
reduce costes y errores en los procesos. Reducir costes a
través de la eliminación de errores internos.
 Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega:
permite un mayor nivel de flexibilidad para ajustarse a las
demandas de los clientes en tiempo real a través de la
racionalización y simplificación de los procesos.

 Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la

incorporación de una cultura de eficiencia basada en la
participación de las personas. Se establecen las bases para
proveer recomendaciones y mejoras sólidas de los procesos
orientados a cumplir con los objetivos.
La metodología Lean Seis Sigma se basa en la gestión de los
llamados siete desperdicios. Podemos definir desperdicio, como
todo aquello que es adicional a lo mínimo necesario de recursos
(materiales, equipo, personal, tecnología, etc.)
Los desperdicios a gestionar se identifican en los siguientes ámbitos:
- Producir más de lo requerido por el cliente.
- Tiempos de espera de información, averías de máquinas.
- Transporte de productos terminados o semielaborados que no
son necesarios.
- Procesos inapropiados que incrementen el nivel de calidad por
encima de lo requerido por el cliente.

- Inventarios innecesarios, excesivo almacenamiento de productos

o materias primas.

- Movimientos innecesarios.

- Defectos o retrabajos.
Seis Sigma tiene sus normas ISO

En el año 2011, la organización internacional ISO publicó dos

normas en relación con la metodología Seis Sigma. La norma ISO
13053: 2011, Métodos cuantitativos para la mejora de procesos -
Six Sigma, que hace referencia a la aplicación de la metodología
para la mejora de los procesos existentes y se ha publicado en dos
partes:

Parte 1:

Metodología DMAIC.
Describe las fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), y recoge recomendaciones con las
mejores prácticas, incluyendo roles, conocimientos y capacitación
del personal involucrado en cada proyecto.

Parte 2:

Herramientas y técnicas.
Se describen las herramientas y técnicas a aplicar, con hojas de
datos, para cada fase del enfoque DMAIC. La AEC es consciente
de los beneficios que estas herramientas aportan a las
organizaciones que las aplican, apostando por estas metodologías
a través del Comité de Seis Sigma cuya misión es impulsar y
generalizar el uso de la metodología 6 Sigma en las empresas
españolas para aumentar su competitividad mejorando de forma
continua el funcionamiento de los procesos. El objetivo principal de
este Comité es difundir la metodología six Sigma mediante la
divulgación de las experiencias de las empresas en publicaciones,
jornadas, eventos y congresos relacionados con la Calidad.
LEARN SIX SIGMA APLICADO A LA INGENIERIA

Una considerable proporción de las iniciativas de mejora en la

industria actual gira alrededor de proyectos Seis Sigma, de
transformaciones basadas en Pensamiento Lean o en un enfoque
híbrido resultante de ambos.

El Instituto de Ingenieros Industriales establece que: “La Ingeniería

Industrial trata sobre el diseño, mejoramiento e instalación de
sistemas integrados de hombres, materiales y equipos. Requiere
de conocimiento especializado y habilidades en las ciencias
matemáticas, físicas y sociales, junto con los principios y métodos
de análisis y diseño de ingeniería, para especificar, predecir y
evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistemas”.

En ese contexto de ejercicio profesional, es aceptable argumentar

que nuestra profesión “acoge” naturalmente estas metodologías y
las incorpora a su colección de recursos para la “solución de
problemas” que se presentan en los sistemas referidos.

Si tomamos como objetivo simplificado del Pensamiento Lean la

mejora (maximización) del valor de productos y servicios
demandados por clientes, a través de un flujo continuo de su
proceso además de eliminar despilfarro o desperdicio en todas sus
formas, podemos decir que nos estamos concentrando en mejorar
la eficiencia del proceso.

Similarmente, consideremos a Seis Sigma una forma sistemática

abordar la mejora de procesos existentes concentrándonos en su
efectividad. La mejora se logra a través del desarrollo de cinco
fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC, por sus
nombres en inglés). Aquí, la incorporación de la letra griega sigma
tiene un doble propósito: tener presente la variación en el proceso
y también para referirnos a la métrica que finalmente, habrá de
validar el proceso de mejora.

La ingeniería industrial es capaz de manejar la sinergia existente

en ambos enfoques y explotar su utilidad en beneficio de las
organizaciones.
 EMPRESAS PERUANAS QUE HAN APLICADO SIX SIGMA

Ahora que tenemos conocimiento acerca de las bases,

metodología, equipos de trabajo y herramientas del sistema de
dirección Seis Sigma, la pregunta es: ¿Es posible en el Perú
entregar los bienes de mayor calidad al menor coste y compensar
a sus empleados justamente? La respuesta es sí. En el Perú se
implementa Seis Sigma y se mantiene a lo largo del tiempo es
suficiente para alcanzar estos objetivos.
Para comprender mejor cómo la teoría se transforma en
aplicaciones reales, cómo se puede utilizar Seis Sigma para
disminuir los defectos e incrementar la rentabilidad, ayuda el hecho
de examinar casos reales de empresas que aplican Seis Sigma en
el Perú.
En este informe se va a mostrar de cómo se aplica o aplicaron Seis
Sigma en algunos ejemplos de empresas en el Perú. Esto será una
prueba positiva de que Seis Sigma funciona también en este país.

Seis Sigma en la actualidad en Telefónica

Se denomina “ola de proyectos” al conjunto de proyectos
realizados por los Black Belt en la empresa. Como ya se ha
explicado anteriormente, estos proyectos tienen una duración de 4
a 6 meses, y de igual forma se vienen desarrollando en esta
empresa.
En la primera “ola de proyectos” Telefónica del Perú a nivel
nacional contó con 8 Black Belts que junto con sus respectivos
equipos de trabajo (18 miembros aprox.) desarrollaron 10
proyectos de mejora. Actualmente Telefónica del Perú se
encuentra en pleno proceso de selección de 14 Black Belt más
para efectuar más proyectos Seis Sigma en lo que sería la
ejecución de su segunda “ola de proyectos”, se espera realizar 35
proyectos para este segundo período.

El éxito de esta primera “ola de proyectos” fue rotundo, tanto que

si el Comité de Dirección en algún momento se mostró dubitativo,
ahora está convencido radicalmente de los grandes beneficios que
significa la implementación de los proyectos Seis Sigma en la
empresa.
Telefónica del Perú apuesta por el sistema Seis Sigma, en lugar de
un sistema de TQM (Total Quality Management) porque considera
que a pesar que un sistema TQM implica una mejora continua en
busca de la calidad, no escucha al cliente. En cambio el sistema
Seis Sigma lo hace mediante el VOC (Voice of Customer). Los
proyectos escogidos a desarrollar son los que significan mayor
aumento de la satisfacción de los clientes en lo que ellos priorizan
como requerimientos principales de los bienes o servicios que la
empresa puede brindar. Además de lo caro y el largo tiempo que
toma implantar un TQM.

Seis Sigma en la actualidad en Ferreyros

Para Ferreyros Seis Sigma permite mejorar la calidad en todos los
niveles de la empresa, por lo tanto en la actualidad no es un
programa aislado, sino que involucra la participación de la gerencia
general, así como de todos los gerentes y trabajadores de la
compañía.

Ayesta indicó que, teniendo en cuenta que a pesar de encontrarse

en su tercer año de implantación del sistema Seis Sigma no se
pueden desarrollar todos los proyectos a la vez, se da prioridad a
los más importantes, es decir los que tienen el mayor impacto en
la satisfacción de los clientes y en los resultados económicos y
financieros de la empresa.

También refirió que otro aspecto que destaca de este programa es

que compromete en su ejecución y planeamiento a todo el equipo
gerencial. Actualmente se encuentra ya alineado el planeamiento
y la estrategia de la empresa con Seis Sigma. "Este sistema ayuda
a que la estrategia de la empresa se enfoque de manera más
efectiva en los temas más importantes", manifestó.
 Seis Sigma en la actualidad en Tintaya

En el año fiscal 2004, se dirigió la implementación de Six Sigma

desde el Cómite Ejecutivo, demostrando que Tintaya BHP Billiton
es una empresa comprometida con Seis Sigma. El CSG (Customer
Sector Group) “promociona” el programa en las instalaciones.
Quieren aumentar la tasa de mejoras y asegurar que los efectos
de los proyectos exitosos se difundan a través del CSG y al resto
de BHP Billiton.
En la actualidad afirman que tienen una gran cantidad de datos por
todas partes. Sin embargo, desean anticiparse al momento en que
puedan decir con orgullo que BHP Billiton no sólo es “rica en datos”
sino que su rápida ejecución de proyectos de perfeccionamiento
se basa en que todo su personal convierta los datos en información
significativa y luego en acción. Para Tintaya las grandes ideas y
soluciones necesitan implementarse rápidamente si quieren lograr
mejoras impresionantes.
En el futuro podrían cruzarse de brazos y decir que saben cómo
hacerlo y sólo repetir lo que hicieron el año pasado. Sin embargo,
en Tintaya se busca que todos asuman el desafío mayor de apoyar
a todos los Jefes de Proyectos y Dueños de Proceso en las
instalaciones que han solicitado tener más injerencia en las
actividades de Seis Sigma.
Asimismo, desean ver que se aprenda de los proyectos del resto
de la Compañía para que no desperdicien su tiempo “inventando”
una vieja solución. Necesitan ubicar, mejorar e implementar
activamente las ideas de otros.