TEMA 3 (PARTE I)

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

1. CONSIDERACIONES INICIALES SOBRE LA SOCIALIZACIÓN LABORAL.

Cada vez es más patente que el trabajo no es una mera actividad encapsulada en un
horario laboral, que las organizaciones no son únicamente la fachada externa de una
inevitable inserción en el mundo laboral, sino que el trabajador/a debe obtener su
desarrollo como persona y como ciudadano en este ámbito. El problema de la adaptación
progresiva del trabajador a su empresa u organización, la búsqueda del siempre difícil
ajuste persona-organización, no sólo en pos de la destreza y el dominio técnico, sino
también en la consecución de los valores, actitudes que conforman la identidad personal,
ha constituido un aspecto fundamental del complejo entramado de las organizaciones.
Desde este punto de vista, la socialización organizacional se ha contemplado como
un proceso interactivo en el que las personas aprenden los valores, las habilidades,
conocimientos, expectativas y conductas necesarias para asumir un determinado rol laboral
(Van Maanen y Shein, 1979).
Sin embargo, son muchos los interrogantes que se plantean respecto a la
socialización laboral ¿qué factores influyen en qué un individuo decida intentar ingresar en
una empresa? ¿qué hace la organización para atraerlo, seleccionarlo, y que se comporte de
la manera deseada? ¿qué factores personales y de la organización hacen que la integración
del individuo a la empresa y a su grupo de trabajo sea satisfactoria? etc. Así, analizar y
comprender el fenómeno de socialización laboral es una tarea espinosa en tanto que se trata
de un multidominio complejo en el que se integran diversas esferas de influencia:
temporales (continuidad), espaciales (ajuste al entorno) o de integración y éxito.

 En primer lugar, la socialización laboral se entiende como un proceso de aprendizaje

continuo que conlleva una dimensión evolutiva que abarca desde la infancia hasta la
jubilación. La adquisición de conductas y actitudes hacia el trabajo, su valor y su
significado, se aprenden e interiorizan fundamentalmente en el seno de la familia,
escuela, grupo de pares y organizaciones. Y son estos agentes socializadores los
responsables en gran parte no solo del ajuste personal y social de los individuos sino
también del ajuste laboral de los mismos. De esta manera, existe cierto acuerdo entre
los investigadores del tema para que a este proceso genérico de “preparación” para el
trabajo se le denomine “socialización laboral”, reservando el término “socialización
organizacional” para designar las dinámicas de adaptación de los empleados en una
empresa u organización determinada.
 En segundo lugar, la propia noción de aprendizaje continuo refleja que se trata de una
dinámica de ajuste-desajuste. A pesar de los esfuerzos de selección por compatibilizar
al personal con el puesto y a pesar de los efectos de auto-selección individual, surgirán
conflictos entre las expectativas/ valores de los recién llegados y las de la organización
Desde una perspectiva interaccionista Reichers (1987) destaca que idealmente ambas
partes actuarán promoviendo un proceso de doble sentido, de manera que las
interrelaciones individuo-organización estarán siempre fluyendo en la búsqueda de la
estabilidad. En este sentido, se considera que por un lado, la persona cambia
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 progresivamente características de sí misma con el fin de acomodarse a las demandas y
presiones de la organización, aspecto que recibe la denominación anglosajona de role
taking. Por otra parte, la organización utiliza estrategias y tácticas de acomodación para
reducir los posibles desajustes de sus miembros y favorece el compromiso
organizacional intentado asimilar al sujeto a su propia cultura .

 Por último, la representación del proceso socializador como un aprendizaje continuo,

conlleva que para abordar su estudio deban ser considerados las distintas dimensiones
que lo configuran:
 El proceso de aprendizaje, que en socialización organizacional es
fundamentalmente aprendizaje social, en tanto que la necesidad de los recién
llegados de familiarizarse con un nuevo ambiente, se apoya primordialmente en
las relaciones interpersonales de trabajo
 El contenido de este aprendizaje, ¿qué es lo que se aprende?. Focalizado aquí
sobre nuevos roles, conocimientos, actitudes, normas, valores, destrezas, etc.
 Los resultados o índices de éxito de dicho aprendizaje.

Realizamos a continuación una breve reseñan sobre la evolución conceptual sufrida

por este constructo y por la dimensión temporal que le es inherente.

1.1. Evolución del concepto.

A lo largo de las últimas décadas han ido apareciendo diferentes nociones

conceptuales que son un reflejo de los cambios en la concepción que el proceso de
socialización ha sufrido; así, se ha transitado desde una noción centrada en el nivel de
análisis organizacional hasta una idea más localizada en el análisis individual y en la
interacción recíproca de ambas dimensiones.
Las primeras aproximaciones instaladas en una perspectiva situacional, relegaban a
un segundo plano la contribución del individuo a su proceso de socialización. De esta
manera, la socialización se centraba en el aprendizaje de las normas y cultura, adopción y
acomodación de actitudes y valores propias de la organización. Desde esta perspectiva, la
organización sería la única responsable que controla el proceso de la adquisición de los
hábitos del trabajo que va a desempañarse en un futuro inmediato.
A mediados de los setenta se evidencia un cambio sensible, la organización es
considerada el agente activo que regula las estrategias concernientes a la elaboración y
aplicación de las tácticas socializadoras, todas ellas encaminadas a la predicción del
comportamiento de los individuos a los que van dirigidas (Schein, 1978; Van Maanen,
1978). Van Maanen y Schein (1979) estudian los efectos que las diferentes tácticas de
socialización aplicadas por las organizaciones tienen sobre los resultados de la
socialización del recién llegado. Desde esta óptica se introducen nuevos elementos como la
influencia social o el concepto de rol, sin embargo, se sigue considerando al recién
incorporado un receptor pasivo de las diferentes estrategias utilizadas por las
organizaciones.
A partir de las críticas formuladas a este enfoque situacional y consecuentemente, a
la conceptualización de la persona como un ser más o menos pasivo, surgen aportaciones
que consideran que la conducta proactiva del nuevo miembro va a jugar un papel
importante en su propio proceso de socialización (Asfhord, 1986). Esta nueva visión, dio

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origen a investigaciones con una visión más interactiva del proceso, acomodación-
asimilación utilizando el símil piagetiano, entre las demandas organizacionales y las
necesidades del recién llegado. En este sentido y ahondando en la complejidad social de la
organización, Jones (1983) y Louis (1980) afirman que el individuo no sólo esta sujeto a la
influencia de las tácticas planificadas o institucionales, sino que es sensible a procesos de
influencia informales. La manera por la cual el nuevo miembro llega a comprender la
realidad organizacional depende en gran medida de la cantidad de interacción, estructurada
o no, con los más veteranos.
Si bien podemos afirmar que una nueva orientación teórica se organiza a partir de la
década de los noventa. El estudio de las conductas proactivas de autoajuste, la búsqueda de
información por parte del nuevo empleado, el proceso de desarrollo de rol, los contenidos y
consecuencias de la socialización y la reconceptualización de la socialización como un
proceso continuo, se han convertido en las temáticas centrales de la investigación reciente.
A su vez, el paradigma sociocognitivo requiere desvelar las percepciones y creencias
compartidas y elaboradas por los agentes socializadores que actúan e interactúan en el
ambiente laboral formando una unidad social y cultural (Peiró, 1994).
En síntesis, el concepto de socialización transita desde la óptica de adaptación
pasiva a los requerimientos de la organización hacia una perspectiva de proceso continuo
en que la dinámica de desajuste-cambio-ajuste, asimilación-acomodación entre el
individuo y su ambiente laboral, ocupa un papel central. En este sentido, como han
señalado Staw y Sutton (1992), el ambiente laboral no puede ser considerado como una
realidad inalterable, sino como el resultado del comportamiento individual y colectivo en
las organizaciones.

1.2. Ejes temporales y otros conceptos afines.

La socialización organizacional, como ha sido puesto de manifiesto, no puede

sustraerse de una fuerte dimensión temporal. Esto es, la socialización representa una
secuencia de procesos que transcurren a lo largo del tiempo. Así, la mayoría de los
modelos propuestos para explicar este fenómeno reconocen una serie de acontecimientos
críticos y transiciones caracterizadas por los cambios de rol que el individuo ha de asumir,
que dan paso y configuran los resultados del ajuste individual y organizacional.
Por otra parte, el concepto de socialización laboral se puede utilizar y, de hecho, se
ha empleado de distintas maneras y con significados diferentes: socialización para el
trabajo, socialización en el trabajo, socialización organizacional, socialización ocupacional
o desarrollo de carrera, son ejemplos de algunos de ellos. El uso de terminologías diversas
refleja la variedad de acercamientos conceptuales que es posible identificar en la literatura
y nos remiten irremediablemente a las distintas fases del proceso. En esta línea,
diferenciaremos en primer lugar dos grandes enfoques que distinguen entre la
“socialización para el trabajo” y la “socialización en el trabajo”.
La llamada socialización para el trabajo se entiende como un proceso a través del
cual los futuros trabajadores se orientan e inician la formación para el empleo, desarrollan
actitudes hacia el trabajo, elaboran expectativas y realizan conductas de elección
ocupacional. En este contexto son los agentes sociales (familia, grupo de pares, escuela,
instituciones, etc.) los que facilitan al individuo el aprendizaje de valores, normas y
conductas hacia la actividad laboral. De tal manera que el paso de la escuela al mercado de

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trabajo, o más específicamente al rol de trabajador, es considerado una de las más
relevantes transiciones a la vida adulta.
La socialización en el trabajo tiene lugar tras la incorporación al primer empleo. Se
centra en la adaptación a un entorno y a una actividad laboral específica mediante el
aprendizaje de las habilidades y roles esenciales que caracterizan un desempeño adecuado.
En este sentido, debe tenerse en cuenta que el proceso socializador puede darse en diversos
contextos laborales.
La actual estructura socioeconómica contempla distintas formas de trabajo además
de las estrictamente organizacionales: autoempleo, trabajo temporal, parcial, teletrabajo,
colaboración social, etc. No obstante, la incorporación como empleado/a a una
organización de tipo laboral sigue siendo la experiencia de trabajo más frecuente y es por
ello que la socialización en el trabajo se ha equiparado habitualmente con la denominada
“socialización organizacional”. Entendiendo por esta última la que tiene lugar dentro del
marco de una organización empleadora e incluyendo en la misma la adaptación al contexto
cultural y normativo específico.
Pero la socialización laboral no concluye con la integración en el primer empleo y
mucho menos en una situación como la que tenemos, con un mercado laboral cambiante
que presenta cada vez mayor flexibilidad y mayor movilidad interempresarial. A los
empleados se les exige cada vez más una formación polivalente y un mayor capacidad de
adaptación, y ello implica que van a tener que afrontar esta situación tomando diversas
iniciativas y ajustando sus expectativas y actitudes sobre el mercado laboral y el trabajo.
En este punto aparece el concepto de “desarrollo de carrera” que se entiende como la
secuencia de las principales posiciones ocupadas por la persona desde la etapa pre-
ocupacional hasta la culminación de su vida laboral. Puede incluir la experiencia en más de
un rol, puesto u organización y en ambiente laborales y no laborales, contiene un marcado
carácter evolutivo y va más allá del desarrollo profesional situándose en el contexto de
desarrollo global.

2. LA SOCIALIZACIÓN PARA EL TRABAJO Y LA ETAPA DE

SOCIALIZACIÓN LABORAL ANTICIPATORIA.

En el contexto de socialización “para el trabajo” y desde una perspectiva evolutiva,

el joven o adulto que quiere incorporarse a una empresa no llega de vacío al mercado
laboral sino que ha transitado por un largo camino de definición sobre el que ha ido
fraguándose su identidad. Las actitudes, aspiraciones y valores personales determinan en
alguna medida la aceptación o rechazo de determinados contextos organizacionales. Los
individuos se orientan hacia ambientes laborales en los que esperan satisfacer sus
necesidades y seleccionan de alguna manera los escenarios de su proceso socializador. Sin
pretender ser exhaustiva esbozaré seguidamente algunas de las líneas de investigación más
representativas de acercamiento a esta cuestión.
 El concepto de desarrollo de carrera tiene sus inicios en los años 50 y pone de
manifiesto que la elección vocacional no se realiza en un momento determinado de la vida
sino que debe atender a necesariamente a los periodos evolutivos personales. De esta
manera se contempla el desarrollo vocacional del individuo inmerso en su particular
desarrollo general. Este marcado carácter evolutivo nos permite vislumbrar que las
decisiones sobre la actividad laboral comienzan en una edad muy temprana y van
configurándose durante sucesivos años (Schein, 1978). El concepto de madurez vocacional

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ha sido utilizado por Super (1957) desde la década de los cincuenta, para establecer el
desarrollo individual continuo que discurre entre las primeras elecciones fantásticas de la
niñez hasta las decisiones sobre la jubilación. Para este autor, el desarrollo del individuo en
su aspecto vocacional, forma parte de su desarrollo general.
En coherencia con estos planteamientos, uno de los estudios que mayor difusión ha
tenido en psicología vocacional y que ha encontrado un apoyo importante en numerosos
trabajos empíricos, es la teoría de elección vocacional de Holland (1959, 1966, 1985). El
punto de partida de este modelo teórico plantea que la persona desarrolla gradualmente una
orientación predominante de personalidad, que ésta determina las decisiones educativas
que se adoptan y que, a su vez, repercuten en la elección de un campo ocupacional
específico. En síntesis la teoría de Holland formula que las personas escogen ocupaciones
en las que creen que van a sentirse satisfechas y competentes.
En este sentido, Holland (1966) elabora seis orientaciones diferentes en las
personas basadas en sus diferencias de personalidad (realista, intelectual, artística, social,
emprendedora y convencional) y seis tipos de ambiente que vienen a corresponder con los
arquetipos de personalidad mencionados. La congruencia en el ajuste destaca la similitud
entre las características de ambos. Desde esta noción, una elección efectiva también
incluye alguna evaluación crítica del mercado laboral. La persona se plantea, “dada mis
capacidades, ¿qué posibilidades existen de que me pueda incorporar en esta ocupación?, “
Si escojo esta ocupación, ¿tendré éxito?, “¿Servirá la elección para mis planes
personales?.
Obtener un ajuste adecuado entre la organización y el individuo es muy importante
para las dos partes. Una elección errónea puede provocar sentimientos de insatisfacción y
frustracción durante meses e incluso años. Desde el punto de vista de la organización,
errores en el reclutamiento pueden encarecer o retardar la incorporación innecesariamente,
y, asi mismo, un error de selección puede representar meses o años de fricción, así como
un desempeño menor al esperado. Aquí hay que advertir que la congruencia al inicio de la
carrera no tiene un carácter constante. De este modo, se critica a la teoria de Holland y a
otros modelos de conducta vocacional por tomar una cantidad insuficiente de
características de personalidad, no teniendo encuenta por ejemplo, los estilos cognitivos
que junto con los requerimientos del puesto y las expectativas pueden ser diferentes en
distintas fases de la carrera. Además algunos autores han señalado que la satisfacción
parece relacionarse más intensamente con la congruencia ambiental que con la
congruencia ocupacional.

 Otra línea no menos relevante de investigación en el contexto de la socialización

laboral, se ha ocupado de los diferentes significados y valores que adquiere el trabajo tanto
a nivel individual como social y cultural, aspectos que contribuyen de manera significativa
a conformar la “personalidad laboral”.
Un periodo temporal y laboral especialmente importante en el desarrollo y
transición del rol laboral es el de la incorporación al trabajo. En este periodo las personas
interactúan por primera vez y de forma real con el ambiente laboral. Varios autores han
constatado un cambio en los valores del trabajo y su significación en la sociedad
postindustrial. Inglehart apuntó, hace más de una década, una tendencia que refleja un
cambio en los valores tradicionales de la sociedad industrializada, entre los que predomina
los económicos y de obligación, hacia otros con mayor preocupación por la calidad de
vida.

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 Uno de los más importantes estudios sobre el significado del trabajo es el llevado a
cabo por el equipo internacional de investitgación MOW (Meaning of work). Los
resultados obtenidos por este grupo apoyan empíricamente la existencia de tres
dimensiones principales contenidas en el concepto de signifido de trabajo: 1) centralidad
del trabajo como un rol de vida, 2) orientación normativa hacia el trabajo y 3) valores y
metas laborales.
 La dimensión centralidad se conceptualiza como “una creencia general sobre el valor
del trabajo en la vida de uno”, pretende determinar el grado en que una persona se
identifica con su trabajo o hasta que punto éste es central para su identidad. Esta
concepción de centralidad se relaciona con dos conceptos afines directamente
involucrados con el ajuste en la organización: implicación y compromiso.
 La orientación normativa hacia el trabajo como obligación hace referencia a las
obligaciones o deberes del individuo hacia sus empleadores y hacia la sociedad. Supone
estar de acuerdo con afirmaciones tales como “ es deber de cada ciudadano capacitado
contribuir a la sociedad con su trabajo”. Por otra parte, la orientación normativa hacia el
trabajo como derecho,
 Los valores laborales se conciben como un conjunto de resultados que la persona
busca al trabajar y su importancia relativa: sería la respuesta a la pregunta ¿Por qué
trabajas? Se refiere a los resultados del trabajo que una persona valora más y prefiere si
los compara con otros. Las metas laborales también se refieren a objetivos que las
personas esperan obtener en su trabajo, pero son más específicos que aquellos, y
responden a la pregunta ¿Qué prefieres encontrar en tu trabajo?. Cuando se tiene en
cuenta esta sutil diferenciación, se encuentra que la razón predominante para trabajar son
los ingresos (valores laborales) mientras que lo que se desearía obtener del trabajo (metas
laborales) es más bien intrínseco.

2.1. La elección de un puesto de trabajo

Antes que la persona se convierta formalmente en miembro de la organización se

producen conductas activas de búsqueda, atracción y selección entre individuos y
organizaciones encaminadas a satisfacer sus necesidades mutuas. Las organizaciones
seleccionan individuos para el puesto pero los individuos también eligen donde trabajar. La
forma de elegir y acceder al trabajo, así como las técnicas de reclutamiento y selección
utilizadas, puede tener repercusiones importantes sobre la forma de integrarse con éxito a
la vida laboral.
Las personas eligen los puestos más instrumentales para conseguir sus metas
laborales. Esta forma de proceder ha sido descrita por la teoría de las valencias y
expectativas. Para explicar el proceso de toma de decisiones sobre la elección del puesto y
de la organización se distinguen tres componentes: el grado de atracción de la
organización, el interés por incorporarse a ella y la decisión final de hacerlo.
1. El atractivo de una organización se basa en las creencias sobre la posibilidad de
conseguir en ellas las metas que se valoran (sueldo, formación, horario, etc.) dada la
importancia que el sujeto otorga a cada una de ellas.
2. El interés por incorporarse a ella se presenta como el producto de la expectativa
de ser admitido por el grado de atracción de esa organización en particular.
3. Finalmente, la persona dirige sus esfuerzos para incorporarse en alguna de las
organizaciones contempladas en el proceso de decisión.

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 Habitualmente se parte de una información muy parcial de los puestos y
organizaciones que puedieran ser adecuadas. A veces se atiende a un pequeño número de
factores e incidentres críticos. Además, los individuos cuando buscan trabajo suelen
experimentar estrés y sentimientos ambivalentes, y más en el caso de que se les presenten
simultaneamente varias posibilidades de empleo. Las decisiones se toman sobre la base de
una racionalidad limitada, intervienen experiencias, valores, y emociones, y se buscan
resultados satisfactorios en lugar de soluciones óptimas (Peiró, 1984).
Por su parte, la organización desarrolla conductas similares a las del individuo, trata
de atraer personas potencialmente calificadas mostrándose deseable en el mercado de
trabajo y selecciona a los individuos intentando predecir una conducta de ajuste exitosa.
Sin embargo, cuando existen dificultades para encontrar empleo debido a la
coyuntura del mercado laboral, los candidatos, normalmente se disponen para aceptar
empleos que no se ajustan a sus calificaciones y preferencias. Mientras que si se dan
situaciones de gran demanda de empleo, las organizaciones tienen que competir entre sí
para atraer los candidatos que considera más idóneos, y tienden a mostrarse atractivas ante
los aspirantes no suministrando toda la información necesaria o incluso proporcionando
información poco realista e incluso no correcta.

2.2. La perspectiva de la organización

En lo que respecta a la información suministrada por la organización durante este

periodo previo, Wanous (1980) señala que los reclutadores pueden crear en los candidatos
expectativas no realistas sobre el trabajo, la carrera laboral o la propia organizacción.
Habitualmente, las organizaciones siguen estrategias de reclutamiento, en las cuales se
tiende a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los miembros que
pretenden incorporarse a ellas. Esta manera de proceder suele proyectar la imagen de ser
lugares de trabajo presitigiosos y excitantes. De esta forma, suelen desarrollar expectativas
muy positivas sobre el puesto de trabajo y la organización. La decepción se produce al
enfrentarse con la realidad cotidiana. Así, a mayor grado de disconformidad de las
expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con
la organización
Con el fin de paliar los posibles efectos negativos de la no confirmación de estas
expectativas se desarrolla una tecnología de reclutamiento y selección. Esta técnica,
denominada de Anticipaciones o Expectativas Realistas del Puesto (RJPs, Realistic Job
Prewiews), consiste en presentar a los candidatos una muestra de la realidad
organizacional (Propovich y Wanous, 1982) que permita a los candidatos una mejor
elección y reduzca la disonancia cognitiva, en el caso que la persona hubiera rechazado
otros puestos, y en último término, favorezca el afrontamiento al nuevo ambiente. El
mecanismo de las “RJPs” es semejante a la vacunación médica; así, de la misma manera
que mediante la vacunación se inyecta una pequeña dosis de gérmenes en el cuerpo con
objeto de que éste desarrolle una resistencia natural a la enfermedad, las “RJPs” presentan
a los candidatos al puesto una pequeña dosis de la realidad organizacional (Propovich y
Wanous, 1982).

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 3. LA INCORPORACIÓN AL EMPLEO: ENFOQUES Y ELEMENTOS DEL
PROCESO.

En general los enfoques que han estudiado el proceso de socialización se hacen eco
de la evolución conceptual que ha experimentado este constructo en los últimos años,
desde la óptica descriptiva de las características de cada secuencia o evento por las que los
individuos en la búsqueda de la estabilidad tratan de adaptarse a los requerimientos de su
rol (Van Manen y Shein, 1979) hasta la postura más actual que acentúa el papel
desempeñado por la persona en su propia socialización.
En los siguientes apartados trataremos de aunar las investigaciones más relevantes
teniendo en cuenta las perspectivas generales desde los que han sido abordadas.

3.1. Los modelos normativos o de etapas

Desde una posición tradicional, el análisis del ambiente en el que actúa la persona
y experimenta esa socialización, se ha centrado en el estudio de las etapas normativas por
el que el sujeto pasa de ser ajeno a la organización a convertirse en un miembro integrado
en la misma.
Weiss (1990) ha señalado que los estudios sobre socialización organizacional han
prestado un énfasis excesivo a la descripción y delimitación de las etapas de la
socialización y en muchos casos una insuficiente atención a la explicación de los procesos
psicológicos que ocurren durante las mismas. Sin embargo, es claro que pueden
establecerse momentos y transiciones que son vivenciadas por las personas con gran
intensidad. Pocas personas describirán la experiencia de incorporación a una empresa, -
esos primeros meses en el puesto de trabajo sembrados de dudas e inquietudes, de
descubrirse como un novato/a frente a los veteranos-, como un acontecimiento irrelevante.
De hecho, este periodo es considerado fundamental para el desarrollo el rol laboral
entendiendo que los individuos experimentan en estas circunstancias fuertes cambios
tendentes al ajuste y la reubicación ambiental que van a incidir en su desempeño,
satisfacción y bienestar.

Desde esta perspectiva, reseñaremos en primer lugar el modelo propuesto por

Nelson (1990) que nuestro juicio presenta una de las construcciones más elaboradas en
términos de afrontamiento a las demandas del entorno laboral y de descripción de efectos y
consecuencias del proceso. Este modelo, representado en la figura siguiente, tiene en
cuenta tres fases concatenadas fundamentales.

 Socialización anticipatoria. En esta fase el nuevo miembro todavía es tan solo un

aspirante que posee expectativas iniciales de la organización y del puesto que desea
ocupar, en muchas ocasiones alejadas de la realidad organizacional. Este modelo parte
del realismo y la congruencia de expectativas originadas en esta fase como elementos
centrales en la formación del contrato psicológico, aspecto éste que en buena parte
establece el marco en el que se desarrollará la relación de empleo.

 Entrada o encuentro con la realidad. El nuevo miembro toma contacto con la

organización y, como consecuencia de ello, surgen los primeros conflictos entre las

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 demandas/recursos personales y organizacionales. Estos conflictos pueden generar
ansiedad e incertidumbre originada por la necesidad que tienen los empleados de
modificar parte de su vieja identidad e integrarse en una nueva categoría social.

Realismo Congruencia
SOCIALIZACIÓN
ANTICIPATORIA
CONTRATO PSICOLÓGICO

Demandas Demandas Demandas

de tarea del rol interpersonale ENCUENTRO
s

SHOCK CON AL REALIDAD

MAESTRIA EN LAS
CAMBIO Y
ESTRATEGIAS PARA ADQUISICIÓN
AFRONTAR LAS DEMANDAS

EXITO DEL FRACASO EN EL

AJUSTE AJUSTE
 Rendimiento  Sobreconformidad ABANDONO
 Satisfacción  Altos niveles de
 Compromiso estrés
 Intención de
permanecer

Nelson (1990) considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste

y de afrontamiento a estresores. El estrés se produce principalmente cuando las habilidades
que posee el nuevo empleado son superadas por las demandas de su puesto y de su trabajo
(Harrison, 1978). Ante el nuevo ambiente pueden convivir en el principiante, el entusiasmo
por la anticipación de recompensas y la inseguridad o estrés por la falta de control
percibidas. Las principales demandas provienen de la tarea (sobrecarga, presión temporal,
competencia, recompensas obtenidas y progreso en la carrera); el rol (estrés de rol y
conflicto) y de las relaciones interpersonales (política organizacional, estilo de
supervisión, responsabilidad y presión del grupo). Este planteamiento es coherente con el
tema crucial en la literatura sobre socialización organizacional como el de shock de la
realidad (Louis, 1980).
La aproximación de Louis viene a señalar que las sorpresas que emergen al
incorporarse a un nuevo ambiente, estimulan el proceso cognitivo de interpretación de la
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situación y de atribución de sentido a las experiencias no esperadas. De este modo el
empleado/a selecciona las características que considera más relevantes de la nueva
situación (contraste) y las compara con los ambientes laborales de experiencias anteriores
(cambio). La variedad de tareas, el horario flexible y la disminución de contactos con los
clientes pueden ser elementos clave en el efecto sorpresa experimentado, por ejemplo, por
un empleado de caja de una oficina bancaria que ha sido promovido a desempeñar un
puesto de trabajo en los servicios centrales de su entidad. En este caso, la elaboración de
sentido viene determinada por sus características personales, la veteranía, los esquemas
interpretativos, las expectativas previas y las pasadas, etc. que guían y orientan el proceso.
Así, el contraste con otras condiciones de trabajo, otras oportunidades u otros grupos
sociales establecidos, contribuye a que los recién llegados experimenten los que esta autora
caracteriza como sorpresa. Cuando el nivel de discrepancia es muy elevado esta
experiencia de contraste es vivenciada por los individuos como un cambio fuerte e intenso
puede dar lugar a profundo sentimiento de presión y en este caso la sorpresa puede
convertirse en un autentico shock de la realidad.

 Adquisición y cambio. Durante esta fase se ha de lograr una mayor claridad de rol para
que el nuevo miembro se integre en la red social de la organización. En este momento,
es necesario la utilización de diversas respuestas de afrontamiento del estrés para que la
integración sea eficaz. En este sentido, se ha puesto de manifiesto la recurrencia al
apoyo social, el afrontamiento centrado en el problema, la búsqueda de información, y
la (re)evaluación de la situación como las estrategias de afrontamiento más
frecuentemente ensayadas.

3.2. La integración de la cultura.

Como ha sido puesto de manifiesto la cultura contribuye a reducir la ambigüedad
ambiental y facilita la adaptación de los miembros. El nuevo empleado y la organización
deben aprender a ajustarse el uno al otro. La consecución de alguna meta es fruto de la
continua interacción y negociación, llegando a la culminación de este proceso con la
creación del contrato psicológico, punto en el que se constituye una cierta estabilidad, un
compromiso, una aceptación, un intercambio de recursos y unas reglas y límites de
negociación.
Si nos centramos en el momento e ingreso en la organización, el modelo de
Wanous (1992) resalta la noción de ajuste, la organización y el nuevo empleado deben
conseguir una congruencia entre las habilidades de la persona y los requerimientos del
puesto, así como entre las necesidades y deseos de la persona y la cultura y el clima
organizacional.

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 Desempeño

Capacidades Capacidades Despedir

del individuo o habilidades
Ajuste Potenciales
o habilidades Rotación
requeridas por
potenciales
organización
Promoción

Necesidades Cultura Retener

individuales organizacional
básicas(E.R.C.)

Deseos Clima
específicos Ajuste organizacional
sobre el puesto

Permanecer Nueva
organización

Satisfacción Seguir
laboral

Comparación del
puesto
presente con otros
Compromiso con
la organización Abandonar

Modelo de ajuste individuo y organización. Adaptado de Wanous (1992).

. En la parte superior del diagrama se muestra el ajuste que debe producirse ente
las capacidades/potencial del individuo y los requisitos para un puesto de trabajo
determinado. Las organizaciones tratan de conseguirlo mediante la selección de personal.
En ocasiones la selección no es suficiente, y será mediante la formación como se logrará
que las habilidades de la persona se adapten a los requerimientos de sus puesto.
Por el contrario la parte inferior del esquema nos muestra un tipo diferente de
ajuste, el que se sitúa entre los deseos, necesidades, expectativas de las personas y la
capacidad del clima y la cultura de reforzar esas expectativas. En este caso, cuando se
produzca un desajuste el impacto afectará más a la satisfacción del individuo y el

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compromiso con la organización que al nivel de desempeño. Se subraya que el ajuste más
efectivo se produce entre esos deseos específicos del recién llegado y la capacidad de
distintos climas organizacionales para satisfacerlos.
Wanous (1992) señala que es necesario diferenciar por un lado, entre las
necesidades y lo que realmente la persona quiere de un puesto de trabajo y por el otro entre
la cultura de la organización y sus diferentes climas. En el ámbito laboral ha existido
mucha discusión sobre las necesidades humanas, fundamentalmente lo que interesa es
encontrar la correspondencia entre lo que la gente busca en su trabajo y sus necesidades.
En este sentido señala que el modelo de satisfacción de necesidades “ECR” (Existencia,
Relaciones y Crecimiento) de Alderfer permite clasificar la orientación de lo que la gente
busca en su trabajo. Así, las necesidades de existencia se corresponde con las necesidades
materiales (paga, seguridad, condiciones físicas de su trabajo). Las necesidades de relación
representan los deseos de tener buenas relaciones en el trabajo. Finalmente, las necesidades
de crecimiento representan los deseos de lograr autoestima y autorrealización personal en
el trabajo (deseos de que las tareas supongan un desafío, de realizar actividades en las que
se sienta independiente, implicarse personalmente en el trabajo, etc.).
A nivel general, los investigadores han encontrado que la congruencia de valores
entre la persona y la organización y la congruencia de metas afecta a la satisfacción, al
compromiso y al abandono y este es un aspecto que afecta fundamentalmente a la gestión
de la personas en la empresa.
Como ya se ha indicado, la organización trata de conseguir el ajuste con las
habilidades y deseos del individuo mediante la selección de personal. Sin embargo, la
selección es solamente una etapa en la consecución del ajuste persona-organización. Los
individuos pueden llegar a una mayor congruencia con la organización como resultado del
proceso de socialización organizacional. Pero también hay que tener en cuenta que las
necesidades de los individuos y de la organización están cambiando constantemente. Las
organizaciones son sistemas abiertos que necesitan adaptarse a las condiciones ambientales
cambiantes. De manera similar, los empleados cambian como resultado de su aprendizaje,
crecimiento, edad, etc. Por ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados
por ambas partes.

3.3. Perspectiva organizacional: tácticas de socialización en pos del ajuste.

La organización de una manera premeditada o no, trata de influir sobre el

comportamiento de las personas que acceden a ella. En este sentido, el término “táctica”
de socialización, introducido por Van Maanen (1978), se refiere a las formas (actividades)
de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a una organización o
realizan la transición de un rol a otro, representando además, un conjunto de eventos que
tratan de influir sobre los comportamientos de los individuos

Las tácticas pueden ser puestas en funcionamiento voluntariamente por la

dirección, por ejemplo, las sesiones de entrenamiento formal o los programas de
orientación o, también la socialización puede llevarse a cabo de forma menos consciente a
través de las prácticas y costumbres organizacionales. Pero independientemente de la
forma en que son elegidas, representan un conjunto de eventos distinguibles que influye en
la transición de un rol a otro.

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 Por su parte, las tácticas de socialización utilizadas por la organización pueden estar
influidas por ciertas características de la empresa y también por características del sujeto al
que van dirigidas. En relación con las características de la organización que pueden tener
alguna relación con las tácticas de socialización que la empresa adoptará. Algunos autores
sugieren que cuando la organización es relativamente pequeña en tamaño, con tareas que
exigen alta preparación técnica o profesional y cuando las conductas innovadora son
alentadas, entonces, es más probable que se adopte la estrategia unit (tácticas individuales,
informales, y variables). En cambio se adopta la estrategia batch (colectivas, formales, y
fijas), cuando las tareas van a ser muy rutinarias.

4. LOS CONTENIDOS DE LA SOCIALIZACIÓN.

Recientemente emerge y se desarrolla un nuevo ámbito de investigación en el

estudio de la socialización laboral. Este atiende a las diferentes dimensiones contenidas en
el constructo socialización. Estás áreas o dimensiones nos remiten directamente a definir
que es lo que se aprende durante la socialización. La utilidad de este tipo de acercamiento
va ligada fundamentalmente al establecimiento de criterios para juzgar el éxito o el fracaso
del proceso socializador ¿qué ha aprendido el empleado en el nuevo puesto? ¿Está
integrado dentro del grupo de trabajo? ¿ha conseguido un nivel aceptable de claridad de
rol? ¿Comprende y acepta los valores organizacionales? etc.
Todos estos contenidos de la socialización organizacional constituyen y configuran
la definición de rol laboral. En este sentido, resulta evidente que para desempeñar eficaz y
satisfactoriamente un determinado puesto de trabajo son necesarios tanto los
conocimientos, destrezas y habilidades concretos para llevar a cabo las tareas que
componen el mismo, como las experiencias previas, el significado que la persona otorga al
trabajo, las normas y valores respecto a lo que espera del mismo, las conductas que
orientan su desarrollo profesional, las competencias relativas a su capacidad para escrutar y
prever oportunidades o acontecimientos críticos, etc.
Precisamente, en el estudio de la socialización organizacional, la identificación de
áreas de contenidos específicas resulta muy útil para explorar posibles relaciones entre las
dimensiones del proceso de socialización descritas en el apartado anterior y sus
consecuencias sobre la integración del nuevo empleado.
Por otra parte, tradicionalmente la literatura sobre socialización ha estado
focalizada sobre los aprendizajes que realizan los recién llegados que se incorporan por
primera vez a una organización y sobre los procesos que se utilizan para integrarlos en la
misma. Sin embargo muchos autores ponen de manifiesto que la socialización es un
proceso continuo, de manera, que también se generan nuevas demandas y nuevos roles
cuando las personas cambian de puesto funcional o ascienden en la posición jerárquica
tanto dentro de la misma organización como de una organización a otra, es decir, se
pueden continuar aumentando los contenidos de socialización cuando se crean nuevas
demandas de aprendizaje. Algún cambio sustancial de procedimientos de trabajo y/o
personal pueden suponer cambios en normas, valores, conductas, actitudes, obligaciones,
etc. que generan expectativas y que necesitarán reaprenderse o resocilizarse en algunas
áreas de contenidos en función de la discrepancia entre los viejos y los nuevos roles.
Tras una revisión exhaustiva de distintos trabajos Chao et al. (1994) ha
conceptualizado y desarrollado seis distintas dimensiones de los contenidos de
socialización organizacional.

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 Rendimiento eficaz y aprendizaje de las tareas que configuran el puesto de trabajo
concreto. En este sentido, la identificación de las necesidades de aprendizaje y el grado
de adquisición por el empleado de los conocimientos y habilidades necesarios para el
desempeño del puesto pueden ser directamente influidos por las características del
proceso de socialización organizacional. De todos modos, resulta conveniente tener en
cuenta que algunos de los procesos de aprendizaje han sido previos a la incorporación a
la organización o externos al contexto organizacional (p. Ej., programas de
entrenamiento, experiencia previa, sistema educativo, formación ocupacional, etc.).

 Relaciones sociales, que incluye el establecimiento de relaciones sociolaborales

satisfactorias con otros miembros de la organización. Los diversos aspectos del
contexto social en términos de compañeros de trabajo que ejercen el papel de modelos
u orientadores del aprendizaje, el grupo de trabajo y las redes sociales juegan un papel
preponderante en la socialización. Así, determinados rasgos de personalidad, la
dinámica grupal, la similaridad de intereses no laborales, las interacciones laborales y
las relaciones organizacionales informales influyen de manera decisiva en la aceptación
por parte de los miembros de la organización más veteranos de los empleados recién
incorporados a un grupo de trabajo ya establecido.

 Políticas organizacionales. La socialización en las normas y políticas de la

organización hace referencia al nivel de éxito conseguido por los empleados recién
incorporados a la organización en la recopilación de información relativa tanto a las
relaciones formales como informales en el trabajo y a las estructuras organizacionales.
(p. Ej., solución de conflictos grupales, visibilidad y poder, asunción de la cultura de
grupo y de la organización, etc.).

 Lenguaje y jergas organizacionales, dimensión que recoge la adquisición por parte del
nuevo miembro de los conocimientos lingüísticos, técnicos, profesionales, etc., así
como acrónimos, jergas, etc., más comúnmente utilizadas en la organización. El
manejo adecuado del lenguaje específico del grupo de trabajo y de la organización
permite una comunicación más eficaz con el resto de miembros organizacionales y la
adquisición rápida de información relevante para una socialización eficaz.

 Metas y valores organizacionales, que reúne el aprendizaje y adquisición de creencias

compartidas, filosofías implícitas, reglas y principios que dan coherencia a la vida
organizacional. De hecho Schein (1992) entiende que la socialización incluiría la
comprensión de todas estas reglas y principios que mantienen la integridad
organizacional. Esta dimensión, asimismo, enlazaría lo individual con lo
organizacional ampliamente considerado puesto que las metas y valores van más allá
del puesto concreto y el ambiente laboral inmediato. Así, el dominio de información
respecto a metas y valores de la organización, tanto explícitos como implícitos, puede
permitir a los nuevos miembros un mayor dominio en el control de su posición en la
organización, el establecimiento de redes informales, la comprensión del contexto
organizacional más allá del contexto inmediato del puesto y el grupo de trabajo, etc.

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 Historia y cultura. Algunos autores han descrito cómo las tradiciones, costumbres
mitos, héroes, ritos y rituales de la organización son frecuentemente utilizados para
transmitir conocimientos acerca de la cultura organizacional y así perpetuarlas a través
de los miembros de la organización. De esta manera, pueden ayudar al nuevo miembro
a aprender que tipo de comportamiento son apropiados en interacción y circunstancias
específicas.

Las dimensiones deberían ser relativamente independientes, es decir el hecho de

que una persona esté muy socializada en una de las dimensiones no implica
necesariamente que lo esté en las demás, por tanto, la identificación de los contenidos de
estas áreas va a permitir conocer mejor el desarrollo de la carrera individual. En este
sentido Chao et al.(1994) refieren como:

“Los individuos que están mejor socializados en políticas organizacionales

serán más promocionables que los que no lo están en estas políticas. Esto es,
el individuo puede ser capaz de trabajar tan bien como otros en la
organización pero si falla en el aprendizaje de objetivos y valores podría
obstaculizar el desarrollo de su carrera.” (p. 731)

5. RESULTADOS DE SOCIALIZACIÓN E INDICADORES DE AJUSTE.

Una vez llegados a este punto, parece evidente que el propio proceso de
socialización laboral ha debido proporcionar al trabajador/a la asimilación y adquisición de
factores afectivos, actitudinales y conductuales que le permitan una capacidad de
orientación y afrontamiento de los retos de su integración laboral. Por otra parte, unos
resultados eficaces deben conducir a un cambio de la identidad personal, al desarrollo del
rol y de la carrera laboral de acuerdo con aspiraciones realistas y a la aceptación por parte
de los distintos agentes de socialización.
Desde este punto de vista las diferentes posturas respecto al éxito de la
socialización laboral pasan por la consideración de criterios separados en función de la
persona y en función de la organización y/o grupo de trabajo; el nivel de aprendizaje
alcanzado respecto a los contenidos de la socialización; la capacidad de afrontamiento de
conflictos y demandas y, finalmente, el cambio personal y el desarrollo del rol de
innovación. O dicho de otro modo, la eficacia del proceso se concreta básicamente en tres
tipos de resultados que es posible identificar a partir de las distintas aportaciones y
modelos considerados:
1). Estados afectivos y sus consecuentes respuestas de afrontamiento en los casos
que se muestra la transición como una fuente de estrés
2). Cambios en la identidad, en los que nuevos valores, destrezas y disposiciones
emergen como resultado de la búsqueda de nuevos significados personales
3). Resultados conductuales en términos de adaptación a nuevos contextos que
refuerzan o transforman elementos de la cultura organizacional.

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