POSESIÓN

DE UNA HERRAMIENTA MEJORADA EN UN GRUPO DE TRABAJO1

La Whirlwind Aircraft Corporation era una de las empresas más importantes de su
ramo y se destacaba especialmente por haber desarrollado el moderno súper
compresor. El trabajo relacionado con este último mecanismo requería una pericia
y una habilidad especial. Cada detalle del súper compresor tenía que ser perfecto
para satisfacer las exigencias que en cuanto a precisión tiene la industria
aeronáutica.

En 1941 (antes de Pearl Harbor) el departamento de Tornos 15-D maquinaba tres
tipos de impulsor, cada uno de ellos con una tolerancia de 0,002 pulgadas (0,00508
cm) y maquinado a un acabado como de espejo. Los impulsores se fabricaban de
una aleación de aluminio y eran acabados en un torno especial.

El trabajo se efectuaba en cuatro turnos de dos hombres cada uno. El personal de
la sección de acabados era el siguiente:

1. Primer Turno: De 7 am a 3 pm. Domingo y lunes libres.
a) Jean Latour, maestro mecánico, franco-canadiense, de cuarenta y cinco
años de edad. Había organizado el trabajo y adiestrado a los hombres
que trabajaban con él en el primer turno.
b) Pierre DuFresne, maestro mecánico, franco-canadiense, treinta y seis
años de edad. Estos dos hombres habían adiestrado a los obreros
necesarios para los otros turnos.

2. Segundo Turno: De 3 pm a 11pm. Viernes y sábados libres
a) Albert Durand, maestro mecánico, franco-candiense, treinta y dos años
de edad; Adiestrado por Latour; empleaba su torno.
b) Robert Benet, maestro mecánico, franco-canadiense, treinta y un años
de edad; adiestrado por DuFresne; empleaba su torno.

3. Tercer turno: De 11 pm a 7 am. Martes y miércoles libres.
a) Philippe Doret, maestro mecánico, franco-canadiense, treinta y un años
de edad; Adiestrado por Latour; Empleaba su torno.
b) Henri Barbet, maestro mecánico, franco-canadiense, treinta años de
edad; adiestrado por DuFresne; empleaba su torno.

4. Turno escalonado: Lunes de 7 am a 3 pm.; Martes de 11 pm a 7 am.;
Miércoles de 11 pm a 7 am.; Jueves libre; Viernes de 3 pm a 11 pm; Sábado
de 3 pm a 11 pm; Domingo libre.
a) George MacNair, maestro mecánico, escocés, treinta y dos años de edad,
adiestrado por Latour, empleaba su torno.

1 “Work-group ownership of an improved tool”

Traducido con permiso por José María Rodriguez, clasificado y aechivado en el

IESE de Barcelona.
Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita del IESE.
 b) William Reader, maestro mecánico, inglés, treinta años de edad,
adiestrado por DuFresne, empleaba su torno

Debido a varios factores (como por ejemplo el pequeño número de obreros que
componían los turnos, la preponderancia de una nacionalidad y el hecho de que
Latour y Du Fresne habían adiestrado a los demás obreros) estos ocho hombres se
consideraban pertenecientes a un grupo de trabajo. No es corriente encontrar un
sentimiento semejante de solidaridad entre obreros de distintos turnos, a pesar de
que trabajen con las mismas máquinas.

Los hombres recibían un salario base de 1.03 dólares por hora y trabajaban a
prima. Por lo general, cada operario producía 22 unidades por turno por lo que
cobraba un promedio de 1.19 dólares por hora. La dirección proporcionaba
cuchillas de gran velocidad Rex 95, que los operarios afilaban a su conveniencia. Se
empleaban dos herramientas: una cuchilla cuadrada con un ligero radio para corte
en retroceso, y otra cuchilla con ángulo de 45 grados para el achaflanado y el
acabado. Cuando se empleaban, las dos herramientas se colocaban juntas y el
operario tenía que ajustar el torno para pasar de una a otra operación. Con este
dispositivo, la dificultad estribaba en que, durante la rotación del torno, los
desperdicios de aluminio se fundían y se colocaban entre las dos cuchillas.
Periódicamente se tenía que parar el torno para limpiar el aluminio fundido de las
cuchillas y afilarlas de nuevo.

A petición del jefe del departamento 15-D, la sección técnica había estado
trabajando en este problema de herramientas. Hasta el momento de este caso, no
se había encontrado ninguna solución. A fin de estudiar directamente la dificultad,
el departamento de métodos había asignado hacía poco a uno de sus miembros,
Mr. Mac Bride para que realizara una investigación en el mismo departamento de
tornos. Las horas de trabajo de Mr. Mac Bride comprendían parte del primer y
segundo turno. Mac Bride era un joven de 26 años de edad, recién llegado al
departamento de métodos. Tres meses antes de que se le asignara este trabajo
había desempeñado el puesto de “hombre de las sugerencias”, posición que
permitía a los novatos del departamento técnico familiarizarse con la organización
de la fábrica. El trabajo consistía en recoger de los buzones que se encontraban en
todos los departamentos de la fábrica las sugerencias presentadas por los
empleados y en hacer una evaluación preliminar de estas ideas. La misión de
estudiar la situación de las herramientas e el Departamento de Tornos 15-D con el
propósito de rebajar costos era su primera tarea especial. Se dedicó a este
problema con gran interés pero no consiguió ganarse la confianza de los obreros.
Estos, siguiendo su acostumbrada filosofía de “mantén tu boca cerrada si ves a
alguien con corbata”, no facilitaron ninguna información y adoptaron la postura de
que si el hombre del departamento de métodos había sido designado para que
cumpliera esta misión, a él le correspondía llevarla a cabo.

Mientras Mac Bride estaba trabajando en este problema, Pierre DuFresne topó con
la solución. Un día ideó con éxito una herramienta que combinaba las dos
herramientas en una. Con esto se eliminaba el espacio entre las dos herramientas,
que era donde se depositaba el aluminio fundido y se soldaba a los filos del corte.
La nueva herramienta de corte tenía dos ventajas: eliminaba las frecuentes
interrupciones de la máquina para limpiar y la necesidad de volver a afilar las
herramientas de tipo antiguo y permitía que el operario hiciera operar el torno a
una mayor velocidad. Estas ventajas hacían posible que la eficiencia del operario
aumentara en un 50%.

DuFresne trató de hacer copias de la nueva herramienta, pero fue incapaz de
conseguirlo. Aparentemente el nuevo producto había sido un “accidente
afortunado” surgido mientras afilaba y que no podía repetir. Después de varios
intentos desafortunados, llevó la nueva herramienta a su antiguo maestro, Jean
Latour. Este último consiguió hacer un dibujo y producir duplicados de la
herramienta en una pequeña máquina de afilar. Al principio, los dos hombres
decidieron reservarse la nueva herramienta pero más adelante comunicaron la
mejora a sus compañeros del segundo turno y de modo similar fue pasando a los
demás turnos. Pero todos estos hombres guardaron celosamente el secreto del
nuevo producto por lo que afectaba a los “extraños”. Al terminar el turno, cada uno
guardaba bajo llave su herramienta en su caja de herramientas.

Tanto DuFresne, el creador de la nueva herramienta, como Latour, su artífice y
proyectista decidieron no presentar la idea como sugerencia, sino retenerla como
propiedad del grupo. ¿Por qué motivo adoptaron esa decisión?. La respuesta se
basa, parte en el sistema de sugerencias y parte en la actitud adoptada por Latour y
Du Fresne con respecto a otras facetas de la vida laboral de la fábrica y para con su
propio grupo.

De acuerdo con un boletín informativo publicado por la empresa el propósito del
sistema de sugerencias era “Proporcionar un método ordenado de propuesta y
estudio de ideas y recomendaciones de los empleados a la dirección; proporcionar
un medio para reconocer y recompensar la inventiva individual; y fomentar la
colaboración”. Las sugerencias aceptadas eran premiadas del siguiente modo:
“Después de comprobar los ahorros y gastos que trajese consigo la sugerencia
adoptada (el comité de sugerencias) determinaba la cuantía del premio, basándose
en la previsión de las economías conseguidas en un año de empleo de la
sugerencia”. “Es intención del comité… ser liberal en los premios, que se espera
recompensen de modo adecuado el interés mostrado al presentar sugerencias”. En
cumplimiento de esta política era costumbre conceder al autor de la sugerencia un
premio equivalente a las economías conseguidas en un mes completo.

Tanto DuFresne como Latour consideraban que un premio basado en las
economías de un mes era inadecuado como recompensa monetaria. También
sostenían que dichos premios eran sacados realmente de los bolsillos de los
trabajadores. Su razonamiento era el siguiente: Todas las recompensas
correspondientes a sugerencias adoptadas se pagaban de los beneficios sin
distribuir. Como la empresa tenía también un plan de participación en beneficios,
el dinero salía de un fondo que de todas maneras estaba destinado a los obreros, lo
cual significaba que simplemente que robaban a Pedro para pagar a Pablo. En
cualquier caso, la cantidad a cobrar no sería grande y probablemente sería menor
que la que ellos pudieran reunir si, al no dar a conocer su descubrimiento se
pudieran mantener primas más elevadas durante un tiempo prolongado. De este
modo, la idea de presentar como sugerencia la nueva herramienta no tenía muchos
puntos a su favor.

Latour y DuFresne presentían también que sobre el grupo se cernían peligros
definidos si se descubría su secreto. Temían que, una vez que la herramienta
pasara a ser propiedad de la empresa, su eficacia podría traer consigo el despido
de algunos miembros de su grupo, o al menos, hacer que el trabajo sea menos
tolerable por conducir a una cuota de producción más elevada a un precio más
bajo por unidad. También temían que pudiera producirse un cambio en los
programas de trabajo. Por ejemplo: el departamento de tornos trabajaba en tres
tipos diferentes de impulsores. Uno de estos representaba un trabajo rutinario y
aparte de las dificultades ocasionadas por la antigua herramienta, no ofrecía
problema alguno. Por ciertas razones técnicas, los otros dos tipos eran más
difíciles de hacer. Hasta Latour, operario excepcionalmente hábil, antes de
producir la nueva herramienta, se había encontrado con dificultades para alcanzar
la cuota prevista. Algunos de los operarios eran incapaces de lograr el tiempo
estándar, a no ser que la carga de trabajo fuera cuidadosamente equilibrada
programando los tipos más fáciles y difíciles en forma combinada.

La decisión de retener la herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con
la filosofía de trabajo de Latour quien tenía un fuerte sentido de lealtad hacia su
grupo y lo había demostrado en el pasado al ofrecerle para su empleo varias
mejoras que él había introducido. Por ejemplo, facilitó a todos los operarios de su
grupo un juego de calibradores especiales que se empleaban para alinear las
piezas a los tornos. Para protegerse en el caso de que los errores pudieran
atribuirse a estos calibradores escribió sobre ellos. “Propiedad personal –
Prohibido emplearlos, Jean Latour”.

De acuerdo con sus compañeros de trabajo, Latour y DuFresne “fijaron la
producción” en una cuota de eficiencia que, en su opinión, no despertaría las
sospechas de la dirección, ni llevaría a un nuevo estudio del trabajo con un posible
corte de la tarifa. Esto les permitió aumentar en un 10% las ganancias por primas.
El 40 % restante de eficiencia adicional se empleó del siguiente modo: Los
operarios ganaron una reputación por su alto grado de precisión y acabado,
consiguieron disminuir al máximo los trabajos defectuosos y pudieron emplear el
tiempo ganado en el tipo más sencillo de impulsor en trabajar en los otros tipos
que requerían mayor cuidado y más habilidad.

El capataz del departamento de tornos tuvo noticia de la nueva herramienta poco
después de iniciarse su empleo, pero se contentó con dejar que los obreros se las
arreglasen a su modo. Pensó que podía conseguir una producción de alta calidad a
muy poco precio. No se producía trabajo defectuoso y los hombres estaban
contentos.

Mr. Mac Bride quedó en una situación poco satisfactoria. No había conseguido
encontrar una solución propia. Igual que el capataz se olió que los obreros habían
ideado una nueva herramienta. Les apremió a que presentaran dibujo de aquello a
través del sistema de sugerencias, pero hicieron caso omiso de este consejo y le
dijeron claramente que no se molestaban en explicarle las razones por las que
adaptaban esa postura.

No teniendo éxito en su contacto directo con los obreros, Mr. Mac Bride acudió al
capataz, pidiéndole que obtuviera una copia de la nueva herramienta. El capataz
replicó que los obreros se negarían a darle la copia y que considerarían como una
injusticia cualquier esfuerzo por parte suya para obligarle a entregar un dibujo. En
lugar de esto, sugirió que Mac Bride intentara persuadir a DuFresne para que le
enseñara la herramienta. Mac Bride intentó hacer esto último, pero no tuvo éxito
en sus esfuerzos para conquistarse el favor de DuFresne. En vista de que persistía
en sus tentativas, DuFresne decidió despistarlo. Dejo en su torno una cuchilla que
era una copia fallida del descubrimiento inicial. En el cambio de turno, Mac Bride
quedó encantado al encontrar lo que según suponía era la herramienta mejorada.
Rápidamente la copió y presentó un dibujo en el departamento de herramientas.
Cuando de acuerdo con estas especificaciones, se confeccionó una herramienta,
está, como es natural, no alcanzó a realizar lo que de ella se esperaba. Los
operarios, cuando tuvieron noticia de esto a través de comunicaciones
extraoficiales, se frotaron las manos de contento. DuFresne no dudo en alardear
delante de Mac Bride, señalando que sus métodos sinuosos de acción habían
encontrado una justa recompensa.

El capataz no se dio por enterado del conflicto existente entre DuFresne y Mac
Bride. Este último se quejó al capataz de que DuFresne estaba haciendo
ostentación de su treta y de que lo ridiculizaba ante los otros trabajadores. Como
consecuencia de esto, el capataz habló con DuFresne, pero este insistió en que su
ardid estaba justificado como un medio de defensa propia.

Al ser rechazado por DuFresne, el capataz dio cuenta de que había perdido el
dominio de la situación. No podía ocultarse por más tiempo que estaba
enfrentando con una situación más compleja de lo que en principio había definido
como “problema de herramientas”. Su atención fue atraída hacia el hecho de que el
estado en que se encontraban los asuntos de su departamento era resultado de la
combinación de diversos problemas relacionados entre si. Cada problema
reclamaba urgentemente una decisión, para lo que eran necesarios comprensión y
juicio práctico. Pero como había estado tanto tiempo sin ver la situación como un
conjunto, ahora se encontraba ante un dilema.

El deseaba mantener la buena voluntad del grupo de trabajo, pero no podía apoyar
el roce continuo entre DuFresne y Mac Bride. Ciertamente, no podía instigar
abiertamente a sus operarios a que obstruyeran el trabajo de un elemento de la
sección técnica. Era seguro que su superior se enteraría de ello y que no le gustaría
saber que un capataz había dejado de comunicarle una mejora técnica tan
importante. Además sabía que la industria aeronáutica estaba en plena expansión
en esta época y que la demanda de impulsores había aumentado hasta el extremo
que la dirección estaba planteando una nueva factoría dedicada a la fabricación de
este producto.