Concepto de Gerencia Social

 PRINCIPAL

 SOCIOLOGÍA

 GERENCIA SOCIAL
La gerencia social representa el conjunto constituido de prácticas, técnicas y
principios que permiten a través de su aplicación generar cambios importantes en al menos
en un estado de bienestar en la población, propósito al que es referido, mediante el modo
racional y efectivo de recursos. Sus principios son la equidad, la articulación, el impacto, la
participación social y la flexibilidad. Por otra parte, la expresión operativa de la gerencia
social está principalmente en la gestión de programas y planes sociales.

Asimismo, se comprende que la gerencia social eficiente tiene que ver con perfeccionar el
beneficio de los esfuerzos de los representantes sociales en el enfrentamiento de las grandes
pérdidas sociales de la región y el progreso del funcionamiento y efectos de la inversión en
capital social y humano. Por lo tanto, la gerencia social puede concebirse como el grupo de
conocimientos, acciones y ordenamientos que se aplican para establecer la política
 social a través de la coordinación, concertación, dirección de planes y programas
conducentes a conseguir el desarrollo humano de la población fija en los concernientes
espacios. La gerencia social debe llevar a la producción de metas categóricas de desarrollo
humano y social, por medio del uso racional y eficiente de recursos. Es un instrumento que
deben integrar en las instituciones sociales y públicas en sus proyectos y programas de
progreso para originar el perfeccionamiento y calidad de vida de los ciudadanos.

La gerencia social surge como un mecanismo sustancial del avance social, sin el cual no se
podrían elaborar respuestas viables a las inequidades y conflictos sociales que requieren
que tanto la sociedad como el gobierno hagan de lo social el foco de progreso y no al revés.
Es por ello, que su visión se estructura en torno a una responsabilidad ética implantada en
la democracias, la eficacia, la equidad, la eficiencia en el diseño, gestión de políticas y
programas en apoyo y respaldo del perfeccionamiento social y humano, que pronuncien lo
social con lo económico. La gerencia social se especializa principalmente en la
mediación tecnológica para la cancelación de servicios sociales (educación básica,
educación no formal de adultos, prevención de la violencia doméstica y la salud pública),
gerenciados socialmente para hacerlos posibles y de apropiado costo/efectividad, valorados
y monitoreados para pactar, modificar y reformular las decisiones, afirmando el
acatamiento propósitos diseñados.

Objetivos de la Gerencia Social

o Acelerar el impulso de la auto-confianza en las poblaciones objetivos.
o Promover la unificación de los grupos sociales minoritarios sean estos por razones de etnia,
género, credo, entre otros.
o Desplegar funciones importantes y operativas.
o Registrar los principios de la ciudadanía, concibiendo como practicar sus derechos y cómo
aceptar sus responsabilidades en lugares de la Geografía Mundial donde un porcentaje de la
población, no logra hacer completamente su posición de ciudadano.
o Desarrollo de una ética de responsabilidad social.
o Conseguir que los programas alcancen sostenibilidad.

Se puede decir que la gerencia social forma un cuerpo de conocimientos y experiencias,

que adopta manuales metodológicas y teóricas de diferentes disciplinas, pero que también
añade nuevos elementos, que se van creando con el análisis metódico de experiencias.
Además tiene su propia autonomía y especificidad, su especialidad estaría dada por las
particularidades propias de las políticas sociales en sociedades intensamente diversas,
instituciones frágiles y democracias inestables. Es importante mencionar que la ejecución
de las políticas sociales requiere habilidades gerenciales para el mando de problemas. La
gerencia social debe ser un campo profesional comprometido especialmente con el
beneficio de la igualdad social y la edificación de sociedades extremadamente
democráticas.
 2) SUB GERENCIA DE ECOLOGÍA
Y CONTROL AMBIENTAL

¿QUIÉNES SOMOS?

Es la unidad orgánica de línea, responsable de desarrollar las acciones vinculadas a la Gestión

y Fiscalización Ambiental en el ámbito de la Provincia de Ilo. Depende jerárquicamente de la
Gerencia de Desarrollo Urbano Ambiental.

NUESTRAS FUNCIONES
1. Planificar, organizar e Implementar la Política Ambiental Local y los procesos del Sistema Local de
Gestión Ambiental en coordinación con la Comisión Ambiental Municipal y en concordancia con las
políticas, normas y planes nacionales, regionales y sectoriales.
2. Participar y apoyar a la Comisión Ambiental Municipal en el marco del Sistema Local de Gestión
Ambiental.
3. Formular y Aplicar los instrumentos de gestión ambiental local en coordinación con los diferentes
niveles de gobierno.
4. Organizar y supervisar el Seguimiento y monitoreo sobre el cumplimiento del Plan de Acción Ambiental
Municipal y la Agenda Ambiental Municipal de conformidad con las disposiciones reglamentarias
correspondientes y en coordinación con la Comisión Ambiental Municipal.
5. Ejecutar el seguimiento y supervisión de las acciones de protección, conservación del ambiente y el
manejo sostenible de los recursos naturales, en el ámbito de su competencia.
6. Proponer normas y directivas locales dentro del marco normativo ambiental nacional que regulen y
controlen la emisión de humos, gases, ruidos para la preservación del ambiente.
7. Realizar la vigilancia en la calidad de aire, agua, el suelo aplicando los ECAs en coordinación con las
instancias competentes.
8. Organizar y dirigir los procesos para el otorgamiento del certificado de evaluación ambiental, en el
ámbito de su competencia.
9. Promover, apoyar y ejecutar programas y acciones de educación ambiental, orientado a la construcción
de una participación ciudadana más responsable que pueda adoptar una función de vigilancia y
colaboración con la MPI en coordinación con otras instituciones y niveles de gobierno.
10. Elaborar y ejecutar el Plan de Contingencias Atmosféricas, cuando corresponda.
11. Elaborar e implementar el Plan de Evaluación y Fiscalización Ambiental Municipal, que incluye
actividades de control y fiscalización del cumplimiento de las normas ambientales por la emisión de
gases, ruidos, residuos sólidos y otros contaminantes como consecuencia del desarrollo de actividades en
el ámbito de sus competencias.
12. Atender las denuncias sobre incumplimiento de las normas en materia ambiental y otras de su
competencia.
13. Cumplir con las normas dispuestas por el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental- OEFA;
así como levantar e implementar las recomendaciones emitidas por este organismo.
14. Iniciar el proceso sancionador ante el incumplimiento de las diversas disposiciones de su competencia,
en concordancia con el RAISA.
15. Conducir la fase Instructora del Procedimiento Sancionador en materias de su competencia; evaluar los
descargos de los administrados, elaborar los informes finales de fiscalización y Proyectar las
Resoluciones correspondientes y, remitirlas a la Gerencia.
16. Adoptar y/o disponer las medidas necesarias y/o medidas cautelares, a fin de garantizar la eficacia de las
sanciones administrativas por imponer dentro del procedimiento del RAISA.
17. Cumplir con las “Funciones comunes” del artículo N° 124 del Reglamento de Organización y Funciones
Institucional y otras funciones que le asigne la Gerencia Municipal, en el ámbito de su competencia.

MISIÓN

Promover la concientización del cuidado del medio ambiente y el mantenimiento del

ecosistema de la Provincia de Ilo con una gestión sostenible y eficiente, involucrando a
empresarios, autoridades y sociedad civil organizada en la realización de actividades y planes
concertados orientados al desarrollo integral, sostenible y armónico de la Provincia.

VISIÓN

Ser líder a nivel local, regional y nacional en cuanto a políticas, lineamientos, actividades y
promoción respecto a la protección del Medio Ambiente logrando un desarrollo sustentable y
sostenible.

OBJETIVOS
1. Promover el cuidado del medio ambiente para la reducción de los indices de contaminación ambiental.
2. Promover la salud y educación de calidad para mejorar la calidad de vida.

MONITOREO DE LA CALIDAD DEL AIREREPORTES DE LA CALIDAD DEL

AIRERECONOCIMIENTOS AMBIENTALESGESTIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Otro concepto

Gerencia Ambiental
Benjamin Tripier
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN
La gerencia ambiental es una aproximación sistemática al cuidado del ambiente
en todas las áreas del negocio de una empresa. Incluye actividades de
planificación estratégica y táctica, así como desarrollo, logro, mantenimiento,
revisión e implementación de políticas ambientales.

Requiere de una organización que facilite el flujo de recursos e información para

apoyar la toma de decisiones que asegure el cumplimiento de las políticas
ambientales como parte del proceso de negocio de una empresa.

Por otra parte, el elemento humano representado por los trabajadores, debe ser
considerado como un factor de éxito, y tratado como tal. Ellos son los que van a
llevar verdaderamente a la práctica cualquier proceso de cambio dentro de una
empresa. Las estrategias de comunicación, divulgación y entrenamiento, serán
decisivas para el éxito de la implantación de una gerencia ambiental dentro de
una empresa.

Las empresas deben generar información sobre sus efluentes y emisiones, y la

comunidad debe reportar los impactos que recibe, a través del Ministerio del
Ambiente, las Organizaciones No Gubernamentales y las comunidades locales.
Luego esa información debe ser utilizada para identificar problemas, comparar
valores y establecer parámetros de referencia.

Al tratarse de los negocios y las empresas, pareciera

que el ambiente se mediatiza frente a la utilidad y el beneficio económico. De
ninguna manera es así; el ambiente es el hábitat que nos permite que todo lo
demás ocurra. Las normas de cumplimiento voluntario deberían llamarse normas
de cumplimiento necesario, y ser mas fuertes que aquellas que los gobiernos nos
impongan como de cumplimiento obligatorio.

Está en nuestras manos el presionar sobre las empresas sobre las que tenemos
influencia para que asuman las responsabilidades ambientales necesarias.
3) educación y cultura
La gerencia ofrece a las instituciones educativas la oportunidad de planificar, hacer dinámicas las unidades
internas, contribuir al espíritu de cambio con el fin de alcanzar sólidos resultados.

La gerencia es el órgano específico, distintivo y decisivo de la organización. Según Barba (2001, p.219), la
gerencia se desenvuelve siempre bajo una política de dirección abierta, comunicación con los empleados,
expresa alta moral y sobre todo solidaridad organizacional. En este sentido, cada individuo deberá manejar la
misma información en su sección y división, por lo cual el equipo deberá exponer claramente sus políticas y
objetivos. Entre estos se encuentran: la estrategia (para saber hacia dónde se va y cómo se logrará), la
organización (para llevar a cabo la estrategia) y la cultura (para animar a los demás empleados).

En el campo de la docencia, la gerencia es muy diferente al enfoque que se da a la gerencia de las empresas.
La gerencia educativa es un proceso de coordinación de una institución educativa por medio del ejercicio de
habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar.

El gerente educativo se vale del proceso de planificación (definir metas y estrategias gerenciales para
alcanzarlas), organización (diseñar estructuras, determinar tareas y procedimientos), dirección (motivar, dirigir
las actividades, establecer canales de comunicación), control (monitorear rendimiento).

En este orden de ideas, el gerente garantizará ética en las decisiones educativas y el accionar bajo la
modalidad de trabajo en equipo con unas comunicaciones sólidas, pues las instituciones educativas tienen
que tener una cultura, la cual es parte fundamental de la forma como funciona una organización. La cultura, tal
y como enfatiza Brannen (2000, p. 133) refleja las estrategias, valores, estructuras y sistemas implementados,
registros históricos, desde su inicio y desarrollo, así como el comportamiento favorable o desfavorable,
siempre manteniendo características como: identidad propia, énfasis en el grupo no en la persona, integración
de unidades (trabajo coordinado), uso de reglas, procesos y supervisión, tolerancia al riesgo (permitir que los
empleados sean innovadores y agresivos).

Otro concepto
Para la Implementación de la Estrategias de Gerencia Educativa para Fortalecer la Cultura
Organizacional en la Institución Educativa Santa María Goretti de Montenegro Quindío, 18 se
busca que los docentes, directivos y administrativos, que además de conocimientos pedagógicos,
psicológicos, éticos, etc., tenga conocimientos básicos sobre la importancia de la Cultura
organizacional en las instituciones y diferentes los factores que influyen en su funcionamiento,
aplicando una estrategia clara, con un trabajo de equipo constante, potencializando todo el
talento humano para el mejoramiento de un sistema de calidad, con su respectiva planeación,
evaluación, revisión ejecución, en busca de mejorar los procesos de aprendizaje y la formación de
los estudiantes generando una educación de calidad. Una efectiva gerencia involucra una serie de
aspectos, tales como la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control. Por
ello, el recurso humano de la institución educativa tiene que estar preparado para actuar en todos
estos ámbitos y, por ende, requiere fortalecer sus capacidades para desempeñarse
adecuadamente en los mismos. Los procesos de cambio o mejoras sustantivas en educación
ocurren tanto en las aulas como en las escuelas. Es allí donde las reformas y las políticas
educativas se hacen realidad. Sin embargo, los cambios no ocurren de modo mecánico, requieren
de conductores, de líderes que piensen un futuro diferente y que sean capaces de conducir a las
comunidades educativas hacia dicha meta El trabajo se encuentra conformado por aspectos
importantes para el planteamiento del proyecto tales como Descripción de la Institución y Análisis
Situacional, Identificación del Problema y Formulación del problema, Objetivo General, Objetivo
específicos, Justificación, Marco Referente, Metodología, finalizando con la presentación del
proyecto. Además, se presenta las conclusiones y recomendaciones elaboradas como resultado de
la investigación, la bibliografía consultada y los anexos utilizados durante el desarrollo del proceso
investigativo.

Promoción e información
Al hablar de gerencia de información generalmente se tiende a asociarla con una labor propia de
los administradores, como es la gerencia de recursos humanos, materiales y financieros, pero
actualmente la información debe ser vista como otro recurso de toda organización igualmente
importante que traspasa las fronteras de todo proceso administrativo. Además, no debemos
perder de vista que tanto la planeación, la dirección, la organización y el control deben nutrirse de
este importante componente. La gerencia de información es un tema que atañe a los
profesionales de la información y en este caso se hará referencia a los archivos y a los archivistas,
a quienes en toda organización, les corresponde el procesamiento de la información; es decir: la
clasificación, ordenación, descripción y valoración de los documentos desde un punto de vista
integral; con el fin de facilitar la toma de decisiones, la transparencia en la gestión, la rendición de
cuentas, el libre acceso a la información y para el estudio retrospectivo. De manera que en este
ensayo, primeramente se hará referencia al papel de la gerencia en las organizaciones luego a los
archivos como sistemas de información y por último, se integrarán ambos temas alrededor de la
gerencia de información.

Otro concepto
LA GERENCIA DE INFORMACIÓN La información forma parte de la vida de las personas y
organizaciones, por consiguiente el rol del profesional tiene cabida en esas y muchas otras
instancias. Su presencia debe ser cada vez más vital y ejercer una mayor influencia, en todos los
momentos y en cualquier instancia que se requiera información. En consecuencia, se espera que el
profesional de la información encuentre un espacio en las organizaciones donde existan
infoestructuras que le permitan ejercer la gestión de información, tanto por vías tradicionales o
mediante el uso de las tecnologías más actuales, así como en los equipos de marketing o de
inteligencia corporativa, o de benchmarking, o en otra actividad donde sean necesarias sus
habilidades y capacidades especializadas.16 13 Núñez Fernández, Eduardo. (1999). Organización y
gestión de archivos , 592. 14 Ibidem, 581. 15Ponjuán Dante, Gloria. (1998). Gestión de información
en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones, 133. 16 Ibidem, 208. Biblios Año 4, N°
16, Julio Diciembre 2003 9 Los profesionales de la información constituyen el imprescindible
puente entre los suministradores de información, usuarios de información y tecnologías de
información. R. O. Mason señala que son mediadores entre una mente -denominada la mente
fuente- y otra mente -la mente del cliente-. 17 El especialista de información (archivista, analista
de sistemas, bibliotecario, cartógrafo, documentalista, estadístico, programador) no se ha vuelto
obsoleto, sino que tiene que asimilar un conflicto de papeles y adecuar las técnicas que denomina,
debido a las nuevas tecnologías. Tiene que conjugar tres roles: dos bastante recientes
(especialmente importantes durante los últimos cinco años) servidor, facilitador y uno más
convencional (desarrollado durante los últimos quince años), agente de cambio. Uno de los roles
relativamente más recientes de este especialista es el de consejero de información para los
usuarios, debe conocer y concentrar la atención en las dificultades que ellos tienen en su trabajo,
ayudándolos a: clarificar sus requerimientos de información, aumentar sus capacidades en el uso
directo de la tecnología de la información y obtener, adaptar y organizar la información para la
toma de decisiones y acciones. En otras palabras, dicho especialista debe ser un amable facilitador
de información para el usuario.18 El director de recursos de información, como lo llama Alfons
Cornella, debe tener por misión identificar y coordinar las distintas áreas de la organización en las
que se obtiene, procesa o proyecta información. Su ámbito de actuación debe ser, por tanto, el
identificar y coordinar las áreas en las que se obtiene información del entorno, aquellas en las que
se procesa información externa o interna, y aquellas en las que se proyecta información o se
procede a una comunicación con el exterior.19 El gerente de información debe ser aquella
persona que tiene bajo sus responsabilidades, la ejecución eficaz, efectiva y eficiente de
actividades de adquisición, procesamiento y utilización de los recursos de información, de tal
forma que su empleo óptimo permita a las organizaciones cumplir su misión y alcanzar sus
objetivos. Por lo tanto, debe tener claro -para ser exitoso-, el concepto de era de la información y
como está impactando un mundo rápidamente cambiante.20 En este sentido, al gerenciar
información se le está dando una nueva dimensión a los archivos, en el sentido de que no deben
ser vistos como meros custodios y conservadores de documentos (visión tradicional) sino también
como motores de cambio (visión actual), en el sentido de que deben buscar los mecanismos
adecuados para darle un valor agregado a la información que éstos contienen, no solo 17 Ibidem,
.202-203. 18 Crowter, Warren et al.(1990). Estrategias de información. Un enfoque para la gestión
pública, 184. 19 Cornella, Alfons. (1997). Los recursos de información. Ventaja competitiva de las
empresas ,. 160. 20Bennett, James C. Archieving professional excellence for a new century .(1999).
Information Management Journal. (April), 37. José Bernal Rivas - La Gerencia de Información 10
como fuentes de investigación histórica sino también como un elemento importante en la
planificación estratégica en toda organización. A lo que se suma el impacto que ejercen las
tecnologías de la información y la comunicación en el mundo globalizado en el que nos
encontramos inmersos que demanda un acceso ágil y rápido a la información de usuarios cada vez
más especializados.
5) GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO

Funciones, Responsabilidades y Atribuciones:

a. Actualizar periódicamente el diagnóstico estratégico, incorporando los

cambios que se requieran en el Plan Estratégico, para adecuarlo al entorno

competitivo de la Empresa.

b. Preparar la Directiva de Trabajo Anual de ENAER.

c. Controlar que los Reglamentos de Régimen Interno (RRI) de cada

organización, estén actualizados y sean consistentes con el ROF y

contengan los procesos de los cuales cada organización es responsable

y/o está involucrada.

d. Proponer Planes, Directivas, Resoluciones y/o Procedimientos que se

requieran para adecuar el desempeño y respuesta de la Empresa a los

requerimientos de los objetivos estratégicos.

e. Controlar el cumplimiento del Plan Estratégico de ENAER y la Directiva

Anual de actividades, requiriendo de las organizaciones productivas,

normativas-técnicas y administrativas, los antecedentes necesarios para

verificar y analizar el cumplimiento, avance del Plan y su alineación, con los

objetivos estratégicos de ENAER.

f. Desarrollar por intermedio del Departamento de Planificación y Control de

Gestión el seguimiento del cumplimiento de las metas del Plan Estratégico

de ENAER.

g. Verificar el cumplimiento de las acciones de mitigación de los riesgos de la

matriz corporativa solicitando a las diferentes Gerencias los indicadores de

riesgos proponiendo los cursos de acción correctivos derivados del análisis

de la información.

h. Impulsar la adopción y observancia de la prevención de los delitos de

corrupción y lavado de activo, formulando controles adecuados que

contribuyan a mitigar los riesgos de ocurrencia de estos delitos.

i. Coordinar con las restantes organizaciones de la empresa, las instancias

necesarias para mantener actualizadas las capacidades productivas y

también, visualizar el desarrollo de nuevas capacidades de acuerdo a los

objetivos estratégicos de la Empresa.

j. Brindar soporte informático y computacional, para que las distintas

organizaciones de ENAER puedan desarrollar sus procesos, generando

una ejecución eficiente, precisa, integral y confiable de la data e

información que manejan y comparten.

k. Coordinar a través del Jefe del Departamento de Informática, la correcta

utilización de las potencialidades del sistema de información con que

cuenta la Empresa.

l. Coordinar y asegurar el funcionamiento periódico del Comité Informático de

la Empresa, velando por que esta instancia emita las orientaciones y

genere las políticas, normas y definiciones informáticas y computacionales,

que permitan a ENAER contar con el sistema de información eficiente para

apoyar el desarrollo de sus negocios.

m. Verificar el cumplimiento de metas comprometidas por las Gerencias y por

la Empresa ante el Directorio y entes externos tales como, Dirección de

Presupuestos, Subsecretaría de Defensa y otros, a requerimiento del

Director Ejecutivo.

n. Proponer el nombramiento mediante resoluciones de los Jefes de

Proyectos y Jefes de Programas, para que se materialicen las actividades

de desarrollo y también de coordinación y control productivo que requiere la

Empresa, para alcanzar sus objetivos estratégicos y/o responder a

requerimientos de los mercados en los cuales compite.

o. Controlar que se materialicen las actividades de desarrollo y también de

coordinación y control productivo que se requiere implementar, para

alcanzar los objetivos de los proyectos y programas estratégicos

p. Controlar que las funciones definidas en el ROF para las organizaciones

dependientes, estén reflejadas en sus respectivos Reglamentos de

Régimen Interno (RRI).

q. Disponer los procedimientos de recepción, distribución, clasificación y el

archivo de la documentación dirigida hacia y desde la Empresa, Fuerza

Aérea, Organismos Públicos y Empresas del sector privado, tanto

nacionales como internacionales.

r. Administrar los recursos humanos, financieros y materiales que le sean

asignados para el cumplimiento de la Directiva de Trabajo Anual de

ENAER.

s. Presidir el Comité de Responsabilidad Social y Valor Compartido,

ejecutando las funciones establecidas en el estatuto respectivo.

6) GERENCIA ESTRATÉGICA
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se
reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar
las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica,
estableciendo los cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las
estrategias de acción y toma de decisiones. Además se establece el origen, las definiciones, la
filosofía, principales autores y planteamientos de modelos de planeación estratégica además
de conceptos claves.
Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán temas
como la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se hará un
diagnostico interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el
futuro, según los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan
lograr la meta deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la organización y
definiendo planes de acción, políticas y consecuentemente la asignación de recursos y talento
humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la planeación
permiten lograr con éxito el objetivo propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y necesarios
que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el
autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teoría y la practica, describiendo las
técnicas mas conocidas para desarrollar la planeación estratégica como son: la matriz del
Boston Consulting Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del
factor externo, la matriz interno-externa (IE) etcétera.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA

ESTRATEGICA
Definición:
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan,
ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de
una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones
de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis
de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere
que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma
exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la
formulación.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los
gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y
organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que
sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa,
de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de
incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia
Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas
en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y
buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco
teórico para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados
permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la
gerencia estratégica permite que los lideres de las organizaciones liberen la energía de esta,
detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la
visión.
La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de los competidores.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser
General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de
recursos”. Así la estrategia de un ejercito podría también definirse como el patrón de acciones
que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.
Evolución
Según Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación
estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el
nombre de planeación estratégica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia
de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter
planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y
los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo
que se denomino respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las
organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure
un futuro viable a la organización en su medio ambiente.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA

ESTRATEGICA
Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo
tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.
Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la
organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando
y interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeación,
responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los
competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las
auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y desarrollo
Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una
autoridad superior a corto plazo
Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la
organización a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un año
Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes
específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.
Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.
Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización competirá
en un negocio dado y se posicionara frente a la competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una
organización y la asignación de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en
practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la
institucional.
Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo
que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y las
actividades diarias de la organización.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.
Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A.
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la
organización.
Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas, como
hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la
organización.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organización.
Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5 años.
Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización.
Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las
estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a cierto
intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de la región en
que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es valido allí.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo,
medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia del
negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido
competir.
Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa de
sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de
clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o servicio
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Gerencia estratégica
José Antonio Romero Casanova

 Administración
 02.11.2003
 23 minutos de lectura

administración estratégicabalanced scorecardcompetitividadestrategia empresarialética y

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Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué

algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan.

Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva

de una empresa durante mucho tiempo.

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mismo dominio que la página web actual. Haga clic aquí para más información
Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son
ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,

desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de
muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la
apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en
juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada,
el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico,

tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que
pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

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El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña será proporcionar

una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para
identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso práctico
para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vital importancia ya que
se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria porque
permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada
industria el logro de sus objetivos.

DESARROLLO

Definición.

La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones

que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las
estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos,
el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que
lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un
intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las
decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las
experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
“orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de

planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones
sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus
gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean
un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de
las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los
cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que
puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos
planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de
dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas
(largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si
existe algún campo en el que puedan diversificarse.

En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia

estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

Beneficios.

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos

beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en
capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este
modo algún control sobre su destino.

El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en

el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de
decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de
equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede
llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una

relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que
es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas
que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son
muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir
fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones
incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de
decisiones.
También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de
una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan
la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la
toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este
enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una

relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de
empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas
que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios.

Elementos.

 Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio.

Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar
fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.
 Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate
la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en
las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas.
 La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo
tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.
 Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas
empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es
decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y
se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos
novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.
 Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser
competitivos: ” si solo no puedes, busca una alianza”.
 Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital
humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la
competencia.

Modelo de Gerencia Estratégica.

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de

sus modelos. No es ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si
representa un enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en
situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes mas
importantes del proceso.

El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden

ayudarle a preparar un análisis:

 Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

  Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades
de la empresa.
 Fijar la misión de la empresa.
 Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
 Fijar objetivos.
 Fijar estrategias.
 Fijar metas.
 Fijar políticas.
 Asignar recursos.
 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus

fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y
reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de
formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una
organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

 Formulación de estrategias.

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo

una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas

de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas

y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo
de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como

la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

 Ejecución de estrategias.

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo

las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad

gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.

 Evaluación de estrategias.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de
sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?
; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben

comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Misión empresarial.

 Definición.

La misión es una declaración de conceptos y actitudes mas que de detalles

específicos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en
sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance
permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el
potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este
modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses
en la empresa.

Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de

abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las
mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general,
imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para la empresa. El uso de muchos
detalles podría ser contraproducente y suscitaría la oposición. La precisión podría
afectar la creatividad del proceso de formulación de una misión o propósito
aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y
resistencia al cambia. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles
y que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor
flexibilidad en cuanto a adaptación al media cambiante y a las operaciones
internas, facilitando la ejecución.

A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener
cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones
estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil.
  Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación
del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo
en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la
formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se
apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un
problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a
menudo no formulan claramente sus misiones.

El aspecto mas importante que nos da a entender la misión es que hace la

empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese ésta se conseguiría
totalmente desorientada sin saber cual es su razón de ser. Además de lo anterior,
se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y
metas a seguir, debido a que no sabe cual es el propósito de su negocio. El mas
relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a
que le determinación de la misión es el primer paso del proceso.

Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones:

 Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.

 Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
 Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.
 Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y
metódica.
 Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con
los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que
no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la
organización.
 Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que
conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de
la organización.
 Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en
metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan
evaluarse y controlarse.

Elementos.

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio.

En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del
macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa
en dicho mercado.

 Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el

mercado de dicho negocio).
 Tendencia del negocio.
 Dimensión del negocio por línea del producto.
 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
 Segmentación interna del negocio.
 Capital humano (Formación).
  Barreras de entrada.
 Barreras de salida.
 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás
industrias.
 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.
 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

Visión empresarial.

 Definición.

La Visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática) del objeto

de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el
alcance de las operaciones en términos de productos y mercados. Esta responde
la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio?
Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y
el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de
los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. Hacia y hasta donde se
quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva
expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de
valor, es la razón de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un
agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visión es el norte que
han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el
centro donde gravita esa gran familia empresarial.

 Importancia

Es un hecho que la visión existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de

esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener éxito
(estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos
obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o
hasta (¿por qué no?) cambiar la visión. Muchas veces hemos escuchado el
término de “esa persona si es visionaria”, acaso en sus respectivos países no han
existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario
recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no
viene de emprender, y acaso no se requiere de visión de futuro para emprender
una actividad, no acudimos a nuestra limitada visión cuando aún con menos de 18
años elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer
como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visión
fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y
trabajos, etc. Podríamos concluir que la visión es necesaria e importante dentro
de la Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión, entonces la discusión
necesariamente se dirigiría hacía lo complicado que es redactarla, transmitirla y
mas allá lograr que sea compartida por el resto de la organización, pero esto es
necesariamente otro tema de discusión que bien puede enmarcarse dentro de la
perspectiva organizacional (innovación y crecimiento para algunos) de un
Balanced Scorecard.

 Elementos

Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver

hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha
desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. Al
formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura
nos presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento
estratégico.

 Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es fundamental

a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza
de la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro
teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves competitivos de este será
determinante para formular una visión adecuada.
 El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al
proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la
compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en esta
definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no
significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita
o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la
compañía.
 Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la
cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la visión
debe presentar de una forma global como va competir la organización.
 Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el sector y la
economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el
personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la
institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado
en la visión.
 Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos
potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los
anteriores elementos.
o Clientes
o Productos o servicios.
o Mercados.
o Tecnología.
o Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
o Imagen pública.
o Preocupación ambiental.

Matriz del factor interno.

El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de
evaluación del factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de
estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base
para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la
apariencia de ser un enfoque científico no d