REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”

SEDE SAN FRANCISCO

PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN

MATERIA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES

KARIALIS PERNIA C.I 27846017

MERLIZ MORONTA C.I 29859150

Esquema
 Introducción
 Desarrollo: la estructura organizacional
 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN:
Robbins y Coulter, jones y george, daft, Gibson, ivancevich, donnelly y
konopaste, otros.
 Elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de
vista contemporáneo :

A.)Dimensión horizontal: especialización del trabajo y

departamentalización: funcional, por productos, geográfica, de proceso, de
clientes.

B.) Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad,

unidad de mando, amplitud de control, centralización y descentralización.

 Diseños organizacionales tradicionales:

A.) Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.

B.) Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.

C.) Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.

D.) Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.

 Diseños organizacionales contemporáneo :

A.) Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.

B.) Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.

C.) Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.

D.) Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y

desventajas.

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCION
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas,
porque define muchas características de cómo se va a organizar, además
tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras funciones.

Significa entonces que las organizaciones deben contar con una

estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que
pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus
servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para
alcanzar sus metas y objetivos.

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos

conceptos, ente ellos los siguientes:

El concepto organización proviene del latín órganon que significa órgano

como elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es
el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de
funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus
metas

Por otra parte el concepto estructura lo define como ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un
todo y su relación entre ellas. Una definición muy general no solo para la
administración donde esta palabra procede del latín structura que se
refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de
elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin
romperse ni deformarse.
Por lo que podemos definir a la estructura organizacional como la división
de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar
áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos

Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo

cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseños
estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados
en la organización, es decir, aquellos que logren eficiencia, pero que
también tengan la flexibilidad necesaria para lograr el éxito en el ambiente
dinámico de hoy.

Para el desarrollo de este tema contemplado en la unidad I Sobre la

Estructura Organizacional investigaremos: el concepto de estructura
organizacional según: Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson,
Ivancevich, Donnelly y Konopaste, entre otros, los elementos claves para
diseñar la estructura desde el punto de vista contemporáneo:, los diseños
organizacionales tradicionales: y diseños organizacionales
contemporáneo, apoyándonos en el texto Universitario titulado:
Administración de los doctores Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006.
Octava Edición. Prentice Hall
 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN:
ROBBINS Y COULTER, JONES Y GEORGE, DAFT, GIBSON,
IVANCEVICH, DONNELLY Y KONOPASTE, OTROS.
La estructura organizacional es la distribución formal de los empleos
dentro de una organización.

Mintzberg: (1984) define: Estructura organizacional como el conjunto de

todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas.

Según Strategor: (1988). La estructura organizacional es el conjunto de

las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre
cada unidad.

Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas

en la formación de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las
prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente
constituyen (y reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono
similar, se ve la estructura como "un medio complejo de control que se
produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma
a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes"
(Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3). Estos enfoques enfatizan
que la estructura de una organización no queda fija para siempre jamás.
Más bien, configura lo que sucede en una organización, y a su vez es
configurada por lo que sucede en la organización. Este punto enfatiza el
hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza. Su
estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de ellas.

Estructura organizacional se define como el esquema formal de

relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y
sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y
funciones con vista a la consecución de objetivos. Gibson (2001: 165).

Robbins (2005; 234) conceptualizó la estructura organizacional como: “La

distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso
que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización cadena de mando, amplitud de control,
centralización y formalización”.
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la estructura organizacional
“como el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan
en el tiempo y en el espacio para formar una totalidad”. La definición más
sencilla es la propuesta por Johnson y Scholes (1997), quienes
consideran a la estructura organizacional como un esqueleto, ya que
definen la forma general y facilitan o constriñen ciertas actividades.

Para Gareth R. Jones (2008: 7) “La estructura organizacional es el

sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las
personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las
metas de la organización”.

Por lo que podemos decir que la estructura de la organización es el

sistema formal que permite a los administradores asignar trabajo,
coordinar tareas, y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el
eficiente cumplimiento de las metas organizacionales.

 Elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de

vista contemporáneo:
A.)Dimensión horizontal: especialización del trabajo y
departamentalización: funcional, por productos, geográfica, de proceso, de
clientes. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

 Especialización del trabajo: El término especialización del trabajo se

usa para describir el grado en el que las actividades de una organización
se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del
trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se
divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.
 Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio
de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las
tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas se denomina departamentalización.
 Departamentalización funcional: La departamentalización funcional
agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se
puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones
cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.
 Departamentalización por producto: La departamentalización de
productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque,
cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un
gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de
productos.

 Departamentalización geográfica:
La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el
territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o
noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea, latinoamericana
y de Asia y el Pacífico.
 Departamentalización de procesos: La departamentalización de
procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.
En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de
procesamiento natural de productos o incluso de clientes.

 Departamentalización de clientes: La departamentalización de

clientes agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al
tener especialistas para cada uno ellos.

B.)Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad,

unidad de mando, amplitud de control, centralización y descentralización.
(Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)

 Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de

autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los
más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a
responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” o
“¿ante quién soy responsable?”.
 Autoridad: La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un
puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.
Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una
organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto
grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
 Responsabilidad: Conforme los gerentes coordinan e integran el
trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo
cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se
conoce como responsabilidad.
 Unidad de mando: el principio de unidad de mando ayuda a
mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este principio
afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de
mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes
pueden crear problemas.
 Amplitud de control: La amplitud de control determina el número de
niveles y gerentes que tiene una organización. Siempre que todo
permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente
será la organización. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no
sufra debido a estas amplitudes mayores, las organizaciones están
invirtiendo considerablemente en la capacitación de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los
empleados conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas si
tienen dudas.

 Centralización: La centralización describe el grado en el que la toma

de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los
gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con

Una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la

organización está centralizada.

 Descentralización: La descentralización se da cuanta más

información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores.

 Diseños organizacionales tradicionales

A.) Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.

 Concepto: Una estructura simple es un diseño organizacional con

escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Esta estructura la
usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el
 propietario y el gerente son la misma persona. (Stephen Robbins Y Mary
Coulter. 2006)
 Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad
definida.
 Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la
dependencia en una persona es riesgosa.

B.) Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: Una estructura funcional es un diseño organizacional que

agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el
enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la
organización. Por ejemplo, Revlon, Inc., está organizada alrededor de las
funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e investigación y
desarrollo de productos. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especialización
(economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los
empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.
 Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización
en general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca
comprensión de lo que hacen otras unidades.

C.) Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: La estructura de divisiones es una estructura

organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En este diseño, cada unidad o división posee autonomía
relativamente limitada, con un gerente de división responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad.
No obstante, en las estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por
lo común como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
 divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios
financieros y legales. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son
responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.
 Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los
costos y reduce la eficiencia.

D.)Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: En una estructura organizacional burocrática, la autoridad

está por lo general centrada en la parte superior, y la información fluye
normalmente desde la parte superior hacia abajo. Esto muchas veces
alienta una cultura de empresa centrada en las reglas y normas, donde los
procesos operativos están rígidamente controlados con las mejores
prácticas de metodologías y supervisión estrecha.
 Fortalezas: Los gerentes de alto nivel en las estructuras
organizacionales burocráticas ejercen un gran control sobre las decisiones
estratégicas de la organización, lo cual es ideal para los propietarios de
negocios con un estilo de mando y control. El tiempo para la toma de
decisiones estratégica puede ser más corto en una estructura organizativa
alta, ya que se involucran menos individuos en el proceso. La
normalización y mejores prácticas a menudo se destacan más en
sociedades con estructuras de organización altas, asegurando que el
trabajo siempre se completa con eficiencia y eficacia.
 Debilidades: Las estructuras burocráticas pueden desalentar la
creatividad e innovación en toda la organización. No importa qué tan
ingenioso es un negocio, es prácticamente imposible que un solo individuo
genere el conjunto de ideas estratégicas posibles en un grupo grande
interdisciplinario. Los empleados de primera línea pueden estar menos
satisfechos en sus puestos de trabajo en una organización rígidamente
burocrática, aumentando las tasas de rotación de los empleados. Las
organizaciones vinculadas por controles rígidos también pueden verse
 menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado,
la industria o el medio ambiente legal.

 Diseños organizacionales contemporáneos

A.) Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.

 Concepto: En una estructura de equipos, toda la organización está

integrada por grupos o equipos de trabajo. Es decir no existe una línea de
autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los
equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la forma
que ellos consideren mejor. Sin embargo, los equipos también son
responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus
áreas respectivas. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor
poder. Disminución de las barreras entre áreas funcionales.
 Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre
los equipos para que desempeñen su trabajo.

B.) Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.

 Concepto: La estructura de proyecto de matriz es una estructura que

asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en
proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye.
La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan
continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al
siguiente. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales. Toma de decisiones más rápida.
 Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos.
Conflictos de tareas y personalidades.

C.) Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.

  Concepto: La Estructura sin límites es aquella que no está definida ni
limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye
los tipos de organizaciones virtual, de red y modular.( Stephen Robbins Y
Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento donde quiera que
éste se encuentre.
 Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.

D.) Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y

desventajas.

 Concepto: Es una organización que ha desarrollado la capacidad de

aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una organización que
aprende, los empleados practican la gestión del conocimiento, adquiriendo
y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y están
dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al
desempeñar su trabajo. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos
constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible.
 Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan
sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.
  CONCLUSION
Podemos concluir que la organización es el proceso de crear la estructura de
una organización y sirve para muchos propósitos. El desafío para los
gerentes hoy es diseñar una estructura organizacional que permita a los
empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.

Es evidente que la estructura organizacional es el sistema formal de tareas y

relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus
acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización

Por lo que la estructura organizacional es la distribución formal de los

empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o
cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que
involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización
y descentralización, y formalización.

Cabe agregar que la departamentalización es la división y el agrupamiento

de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su
similitud.

Significa entonces que la cadena de mando es la línea continua de autoridad

que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y
que de acuerdo al diseño tradicional de la estructura esta puede ser: simple,
funcional de divisiones o burocrática.
Bibliografía
CHIAVENATO, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima
Edición. México: Mc-Graw Hill.

GARETH R. JONES (2008: 7). Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las Organizaciones.
Quinta Edición. México, Pearson Educación.

ROBBINS STEPHEN Y COULTER MARY.(2006). Administración. Octava Edición. México,

Prentice Hall

SNELL B. THOMAS Y SNELL SCOUT A. (1997). Administración Una Ventaja Competitiva.

Cuarta Edición. Mc Graw Hilly ninguna fuente en el documento actual.