André Filipe Duarte Pereira Docente: Dr.

Jorge Remondes
Número: 7349 Marketing Interno

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPAS DE TRABALHO

RESUMO
Este trabalho, tem como principal objectivo demonstrar a importância que a liderança
e a motivação possuem nas organizações. Pretendo comprovar que uma liderança
eficaz, é uma mais-valia para uma organização, logo, torna-se relevante analisar os
vários tipos de liderança existentes. A motivação é também extremamente importante
para a organização. É necessário que um gestor consiga motivar o seu subordinado
para que a tarefa seja bem desempenhada. Por essa razão, irei analisar os vários tipos
de motivação e algumas teorias motivacionais.

Em relação às equipas de trabalho, vou fazer uma breve abordagem ao seu conceito e
irei analisar as suas características. As equipas de trabalho, têm uma relevância
bastante grande na prossecução dos objectivos da organização.

Palavras-chave: Liderança, motivação, grupos, equipas

Abstract
This work is mainly intended to demonstrate the importance of leadership and
motivation have in organizations. I want to prove that effective leadership is an asset
for an organization, so it is important to analyze the various types of existing
leadership. Motivation is also extremely important to the organization. It is necessary
that a manager can motivate your child to the task is well performed. For this reason, I
will analyze the various types of motivation and some motivational theories.
For teams to work, I will make a brief review of its concept and will analyze their
characteristics.The work teams have a fairly large relevance in achieving the objectives
of the organization.

Key-Words: Leadership, motivation, groups, teams

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INTRODUÇÃO

Segundo (Mcgregor, 1992), antes de 1930, a liderança era vista como uma propriedade
intrínseca do indivíduo, que algumas pessoas, um grupo restrito, eram dotadas de
capacidades e traços psicológicos que lhe permitiam tornarem-se líderes. Além disso
acreditava-se que essas capacidades e características eram herdadas e não adquiridas.

Consequentemente, desenvolveram-se diversos estudos de pesquisa neste campo,

que tinham como principal objectivo identificar as características universais de
liderança, para que se pudesse reconhecer de forma mais célere e precisa os
potenciais líderes.

Depois de 1930, investigadores do campo da ciência social, desenvolveram pesquisas

em que o principal objectivo era estudar os comportamentos dos líderes e não
unicamente as suas características pessoais. Esses estudos revelam que as
características essenciais para a liderança, competências e atitudes podem ser
adquiridas, ou sofrerem mutações ao longo do tempo através da aprendizagem.

A motivação, tem como principal obje (Filho)ctivo compreender os vários tipos de

comportamento humano. Perceber por que razão os subordinados estão em constante
conflito com o seu superior hierárquico, perceber por que um determinado
colaborador é mais produtivo do que outro, ou seja, é necessário ter um largo
conhecimento nas questões comportamentais do ser humano e adequa-las a gestão. A
motivação, segundo (Donnelly, 2000), assume um importante papel na gestão por três
razões. Primeira, os colaboradores tem de ser motivados para um desempenho
aceitável na execução das suas tarefas. Segunda, os próprios gestores têm de ser
motivados para trabalhar bem. Terceira, os colaboradores (gestores e não gestores)
tem de ser motivados a integrar a organização.

Relativamente às equipas de trabalho, diversas pesquisas, que foram desenvolvidas ao

longo dos anos revelaram as potencialidades do trabalho em equipa. O grupo, quando
motivado e coeso proporciona ao individuo, segundo (Mcgregor, 1992), algumas das
suas profundas satisfações. O trabalho em equipa resolve muitos problemas de
coordenação e controlo dentro das organizações.

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LIDERANÇA

Abordagem ao conceito de liderança

A liderança, segundo alguns autores, é vista como um sinónimo de gestão. Contudo,

esta ideia não é correcta (Arthur Shriberg, 1997) citado por (Donnelly, 2000) . Os
líderes não se encontram somente na estrutura hierárquica da gestão, mas também
em grupos informais de trabalho. Vejamos seguidamente algumas diferenças entre
gestão e liderança:

A liderança é a capacidade persuadir os outros na prossecução entusiasmada dos

objectivos previamente definidos. É o factor humano de união do grupo e que o
motiva a atingir os seus objectivos. Actividades de gestão como planear, organizar e
tomar decisões são embriões adormecidos até que o líder provoque deliberadamente
motivação nas pessoas e as oriente para que os objectivos sejam atingidos (Davis,
1967).

Segundo (Jorge F.Gomes, 2008), a liderança e a gestão são dois processos ou funções
distintos. A liderança tem uma vertente mais emocional, inovadora, criativa,
inspiradora, proactiva e assente em valores. Contrariamente a gestão é mais racional,
calculista, eficiente e assente em cálculos e transacções.

A liderança cria significados, enquanto a gestão planeia e analisa a realidade exterior

como se ela fosse única e objectiva.

Uma característica relevante na definição de liderança prende-se com o facto, desta

ser um processo em que o indivíduo exerce influência sobre os outros. Ao longo dos
anos têm sido feitas diversas investigações para tentar tornar claras as fontes que
possibilitam um superior hierárquico influenciar um subordinado ou um grupo de
subordinados. Uma das abordagens mais concisas e aprofundadas foi realizada por
Jonh French e Bertram Raven (Jonh R P French, 1960). Definem a influência em termos
de poder, ou seja, o controlo que uma pessoa goza e poder exercer nos outros
indivíduos e apresentam cinco fontes diferentes para esse mesmo poder:

1. Poder coercivo. O poder coercivo baseia-se fundamentalmente no medo. O

subordinado tem a percepção que se não cumprir a tarefa que foi incumbido

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ou a vontade do seu superior vai ser punido. Este tipo de poder baseia-se nas
expectativas que os indivíduos têm de que a punição é a consequência da
discórdia das acções, atitudes ou deliberações do seu superior.

2. Poder de recompensa. Podemos afirmar que o poder de recompensa é o

oposto do poder coercivo. O subordinado sabe que o cumprimento das tarefas
e deliberações de um superior hierárquico conduz a recompensas positivas,
que podem ser monetárias (aumento do vencimento; prémios de desempenho)
ou não monetárias (elogios).

3. Poder legítimo. O poder legítimo está inerente ao cargo que o superior

desempenha na organização.

4. Poder de perito. Um indivíduo com esta tipologia de poder é alguém que tem
aptidões ou conhecimentos especiais numa determinada área específica. A
posse destas faculdades especiais confere-lhe o respeito e a aceitação dos seus
colegas e subordinados. Habitualmente quem tem este tipo de poder é
atribuído um cargo de gestão e é expectável que sejam lideres.

5. Poder de referência. O poder de referência tem que ver com a identificação do

seguidor com o líder. Os indivíduos querem identificar-se com a pessoa que
detém o poder, logo conferem a essa pessoa o poder, pela atracção que exerce
ou devido aos atributos inerentes ao líder.

Este modelo apresentado precedentemente é criticado por diversas razões. Os críticos

aludem para o facto de existir falta de distinção entre as cinco fonte de poder. Um
exemplo é que o controlo que os supervisores têm sobre as recompensas e as
punições está relacionado com o seu poder legítimo (Timothy R. Hinkin, 1959). Student
realçou que os poderes de perito e de referência são factores de influência que não
dependem da organização, contrariamente a outro tipo de factores. Salientou ainda
que o poder de referência e de perito estavam relacionados com a qualidade de
desempenho do grupo e com a redução de custos, e que o exercício do poder de
recompensa fez baixar a média salarial, tendo os custos de manutenção do grupo
aumentado quando o poder coercivo foi utilizado (K.Student, 1968).

“O sucesso de cada um é o sucesso de todos”

(Bento Lopes, Tenente-coronel, em entrevista
ao Expresso, suplemento de economia 21/11/09)

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MOTIVAÇÃO

Abordagem ao conceito de motivação

Existe alguma dificuldade na definição de motivação, pois trata-se de algo que é
invisível, de utilização generalizada nas ciências humanas e a existência de múltiplas
perspectivas na sua abordagem. Uma possível definição de motivação para o trabalho,
é a que apresentamos seguidamente.

Segundo (Miguel Pina e Cunha, 2007), a motivação é um conjunto de forças

energéticas que têm origem quer no indivíduo quer fora dele, e que dão origem ao
comportamento de trabalho, determinando a sua forma, direcção, intensidade e
duração.

A motivação é o conjunto de forças internas de um indivíduo que determinam a

direcção do seu comportamento, o seu nível de esforço e a sua persistência face aos
obstáculos, (George, 1999)citado por (Miguel Pina e Cunha, 2007).

As definições não sofrem grandes alterações relativamente a estas que apresentamos,

contudo é importante incluir os seguintes aspectos:

1. Um elemento de estimulação – Forças enérgicas que despoletam o

comportamento;
2. Um elemento de acção e esforço – Comportamento observado;

3. Um elemento de persistência – Prolongamento no tempo do comportamento

motivado;

4. Um elemento de recompensa - Reforço das acções anteriores;

Tipos de motivação

Segundo (Miguel Pina e Cunha, 2007), existem dois tipos de motivação, a motivação
intrínseca e a motivação extrínseca.

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A motivação intrínseca refere-se aos comportamentos de trabalho que são

estimulados pelo entusiasmo que o trabalho propriamente dito provoca naquele que
executa.

A motivação extrínseca refere-se ao trabalho que as pessoas executam com o

objectivo de obter alguma recompensa material ou social, ou então para evitar algum
tipo de punição.

Teorias Motivacionais

Relativamente às teorias motivacionais podemos falar sobre dois grandes grupos. As

teorias exógenas (Thompson, 1990) citado por (Tamayo & Paschoal, 2003), referem-se
aos aspectos que se relacionam com a motivação no trabalho, como os incentivos,
recompensas e todo o conjunto de características do ambiente laboral, que têm como
objectivo estimular as pessoas no trabalho. Estes factores são susceptíveis de alteração
pela organização, através das suas estratégias de gestão.

As teorias endógenas estão intimamente relacionadas com as motivações pessoais.

Segundo (Thompson, 1990) citado por (Tamayo & Paschoal, 2003), exploram os
processos ou variáveis mediadoras do comportamento motivado. Estes factores têm
que ver com os objectivos pessoais de cada individuo, estados fisiológicos, estado
afectivos e o impacto das condições de trabalho no deu desempenho.

(Campbell, 1970) Citado por (Matos, 2009), refere que existem teorias motivacionais
de “conteúdo” e de “processo”. As teorias motivacionais aludem especificamente para
as variáveis individuais ou situacionais, que supostamente são responsáveis pela
conduta. Estas teorias tem convergem para as necessidades internas que motivam o
comportamento, ou seja, as pessoas agem de determinada maneira por forma a
reduzir ou satisfazer as suas necessidades (Esta questão das necessidades não irei
abordar, mas fica desde já a referência a dois autores que se debruçaram sobre esta
matéria. Maslow, com a teoria da hierarquia das necessidades e a teoria X e Y
Mcgregor).

As teorias motivacionais de processo, tentam compreender e explicar o processo

motivacional que determina a direcção e a persistência do comportamento. Os
factores principais são os valores, as expectativas, as intenções e as atribuições.

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Grupos de trabalho

Abordagem aos grupos de trabalho

Os grupos de trabalho são hoje em dia inevitáveis no seio das organizações. Segundo
(Donnelly, 2000), um grupo de trabalho ou uma equipa é um conjunto de empregados
(gestores e não gestores) que partilham determinadas normas e se empenham na
satisfação das suas necessidades através da realização de objectivos de grupo.

Características dos grupos de trabalho

Segundo (Donnelly, 2000), os grupos de trabalho têm características muito

semelhantes com as organizações formais, normas de conduta, sistemas de
comunicação e mecanismos de recompensas e sanções.

O desenvolvimento dos grupos de trabalho é acompanhado pela formação da sua

estrutura. Os seus membros começam a desempenhar papeis ou um conjunto de
actividades e comportamentos esperados pelos restantes membros. Se estes papeis
não foram desempenhados de acordo com as expectativas dos elementos do grupo, é
extremamente complicado sustentar a sua estrutura.

Os elementos dos grupos tendem a desempenhar papéis específicos. Segundo

(Donnelly, 2000), um papel inclui o comportamento da pessoa num contexto social. No
seio de uma organização, a posição hierárquica ocupada por uma pessoa tem uma
influência muito grande na exibição dos comportamentos directamente relacionados
com o papel desempenhado.

Com o desenvolvimento dos grupos de trabalho, os seus membros começam a

desempenhar papéis diferentes na sua estrutura. Alguns indivíduos desempenham
papéis dirigidos para as tarefas. Tentam iniciar a acção, estimular debates orientados
para as tarefas, utilizam dados e factos relevantes que têm como objectivo ajudar na

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execução da tarefa. As investigações feitas neste campo, revelam que na estrutura do

grupo de trabalho emerge um membro que contribui para a conclusão da tarefa.

Os grupos de trabalho têm dois tipos de objectivos. Os objectivos estabelecidos pelos

gestores, que em última analise são a motivo pelo qual o grupo se constituiu, e os
objectivos do grupo. Segundo (Donnelly, 2000), dentro dos grupos de trabalho os
objectivos de realização constituem uma orientação e uma meta final. Os objectivos de
manutenção sustentam os grupos, ou seja, garantem a sua existência. Acontece muitas
vezes divergências em relação aos objectivos de realização, levando esses membros
discordantes a sair do grupo e por vezes a constituir novos grupos de trabalho.

O líder, num grupo formal, é normalmente nomeado pela gestão, contrariamente aos
grupos informais, que emergem naturalmente da sua estrutura e são amplamente
aceites. Os colaboradores normalmente obedecem aos lideres porque têm a
percepção que estes possuem poder e influencia para os recompensar, ou punir se não
realizarem a tarefa pedida.

Segundo (Donnelly, 2000), a partir do momento que o grupo está orientado na

prossecução de determinado objectivo, emerge um padrão de comportamento. O
padrão converte-se gradualmente numa característica normal da dinâmica do grupo, a
que designamos norma. Norma significa segundo (Victor Vroom, 1973) citado por
(Donnelly, 2000) uma opinião, uma atitude, uma sentimento ou uma acção –
partilhada por uma ou mais pessoas – que rege o seu comportamento. O objectivo
principal das normas no seio dos grupos de trabalho é tornar aceitável a execução do
trabalho para o grupo.

A coesão é uma característica bastante relevante de um grupo de trabalho. Segundo

(Seashore, 1954) citado por (Donnelly, 2000), a coesão grupal tem que ver com a
atracção dos membros para o grupo e a intensidade das forças em cada membro que o
garante activo no grupo e o faz resistir ao afastamento.

Quanto maior for a coesão grupal, as probabilidades de o grupo aderir a uma

determinada norma são maiores. Os grupos com um elevado nível de coesão parecem
ter membros mais satisfeitos do que os grupos com uma fraca coesão e verifica-se
uma maior comunicação dos grupos coesos do que os grupos em que o grau de coesão
é baixo, segundo (Springston, 1990) citado por (Donnelly, 2000).

O psicólogo (Janis, 1971)apresentou o chamado fenómeno de coesão grupal. A sua

essência é a coesão. Este fenómeno ocorre frequentemente em grupos muito coesos

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que perdem a sua capacidade de análise objectiva das situações ou da informação.

Seguidamente vamos analisar alguns pressupostos do pensamento grupal:

1. Ilusões da invulnerabilidade – Os membros do grupo estão excessivamente

confiantes.

2. Ilusão de moralidade – O grupo acha-se moralmente legitimado a empreender

uma acção.

3. Estereótipos sobre forasteiros – O grupo constroem imagens negativas de

pessoas exteriores ao grupo.

4. Pressões no sentido da conformidade – Os membros pressionam-se

mutuamente para se conformarem e manterem as normas e as visões do grupo.

5. Autocensura – Os membros do grupo convencem-se a si próprios, no sentido de

evitar opiniões contrárias ao grupo.

6. Ilusão de unanimidade – O grupo considera ter um apoio unânime para

empreender um rumo de acção.

Podemos concluir que o pensamento grupal pode originar deliberações desajustadas,

devido à visão irrealista dos membros do grupo.

Conclusão

Para que se atinja os objectivos da organização, é necessário que o líder adeqúe os

seus comportamentos ao ambiente onde exerce as suas funções. Uma liderança eficaz
pressupõe que se estabeleçam objectivos claros e precisos, delegar funções, gerar
confiança, inspirar o trabalho e, antecipar e influenciar mudanças que ocorrem no seio
das organizações. Segundo Mcgregor (1992), a liderança deve também, preocupar-se
com a motivação dos liderados. É extremamente importante que os líderes saibam

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motivar, para que dessa forma consigam estimular a produtividade e o bom ambiente
das equipas de trabalho.

“É preciso criar o espírito de grupo para que todos tenham na missão, o objectivo
comum. Sem uma cultura única a equipa desagrega-se”
(Bento Lopes, Tenente-coronel, em entrevista
ao Expresso, suplemento de economia 21/11/09)

Bibliografia

 Donnelly, G. (2000). Administração - principios de gestão empresarial. McGraw-Hill.

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 Miguel Pina e Cunha, A. R. (2007). Manual de comportamento organizacional e gestão.

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