Resolución de Conflictos en Equipos Transculturales

Por John Ford

Los miembros del equipo trabajan en entornos cada vez más diversos: en términos de edad
(hay más trabajadores mayores), género (hay más mujeres), raza (hay más personas de color),
idioma (se hablan más idiomas) y nacionalidad (hay más inmigrantes). Más allá de estas
diferencias, también existen diferencias culturales más profundas que influyen en la forma en
que se aborda el conflicto.
El uso de equipos representa un cambio importante en la forma en que trabajamos. La teoría
es que a través de la interdependencia de las partes se logra una mayor productividad por
parte del todo. La experiencia ha sido menos amable. Una de las razones por las que los
equipos no logran cumplir con las expectativas de desempeño es su parálisis a causa de un
conflicto no resuelto. Este artículo se centra en el impacto de la cultura en la prevención y
resolución de conflictos en equipos.

Dinámica de Equipos
Con el tiempo, los equipos exitosos desarrollan vías culturalmente distintas para
comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones y resolver conflictos. La mayoría de la
literatura sobre equipos sugiere que se dan cuenta de los niveles de alto rendimiento pasando
por cuatro fases de desarrollo distintas: "formación", "asalto", "norma" y "actuación".

El desarrollo de las normas del equipo no tiene lugar en el vacío, sino que está integrado en el
contexto social, político y económico más amplio del momento. Otra realidad es que los
miembros del equipo no tienen acceso al mismo poder. Las fuentes de poder difieren, al igual
que las expectativas sobre cómo y cuándo se usarán.
Escribiendo para un público norteamericano, Cutcher-Gershenfeld y Kochan han sugerido
que un equipo exitoso:
 Se siente cómodo lidiando con el conflicto
 Está comprometido a resolver disputas cerca del origen
 Resuelve disputas basadas en intereses antes de los derechos y el poder
 Aprende de la experiencia con conflictos.

Esto se relaciona con la investigación sobre los efectos del conflicto interpersonal en los
equipos. El compromiso de un miembro del equipo con el equipo y la misión del equipo
puede aumentar si el conflicto está bien gestionado y resuelto, pero disminuye si el conflicto
no se resuelve. Si el conflicto insalubre no se resuelve durante demasiado tiempo, los
miembros del equipo probablemente abandonen o busquen alternativas. (Wallace Bishop y
Dow Scott)

Definiendo a la Cultura
La antropología social, como el campo académico responsable del estudio de la cultura, aún
tiene que conformarse con una definición de cultura. Sin embargo, para nuestros propósitos
prácticos, la cultura se define como el conjunto compartido de valores, creencias, normas,
actitudes, comportamientos y estructuras sociales que definen la realidad y guían las
interacciones cotidianas. (Adaptado de Moore y Woodrow).
Esta definición implica que la cultura es un atributo de un grupo, y también contempla el
hecho de que puede haber mucha variación dentro del grupo entre diferentes grupos. A
menudo asociamos la cultura con un grupo nacional, sin embargo, la cultura incluye grupos
étnicos, clanes, tribus y organizaciones. Los equipos dentro de las organizaciones también
tienen creencias, actitudes y comportamientos que constituyen culturas únicas.
Aunque hay muchas similitudes entre culturas, es importante no minimizar las diferencias
reales que sí existen.
Una herramienta útil para considerar las culturas de diferentes grupos es la curva de campana.
La mayoría de una cultura grupal confirmará un conjunto dominante de creencias, actitudes y
comportamientos, pero habrá miembros del grupo cultural que difieren significativamente de
la norma.

Dimensiones individualistas y colectivistas de una cultura

Una dimensión importante de la cultura es la medida en que los miembros se identifican con
el grupo (en este caso, el equipo) en lugar de ellos mismos como individuos. Las culturas
individualistas le dan un gran valor a "la autonomía, la iniciativa, la creatividad y la autoridad
en la toma de decisiones". (Moore y Woodrow) Los intereses individuales prevalecen sobre
los intereses grupales, y cualquier compromiso grupal es una función de un auto beneficio
percibido.
Las culturas colectivistas, por otro lado, valoran al grupo por encima del individuo. La
conformidad y el compromiso del grupo se mantienen a expensas de los intereses personales.
La armonía, llevarse bien y mantener la 'cara' se consideran cruciales.

La cultura dominante en los Estados Unidos, Canadá, Europa occidental, Australia y Nueva
Zelanda es individualista, mientras que el colectivismo predomina en el resto del mundo. Sin
embargo, ejemplos de ambos se encuentran en todas partes. En California, donde el censo
reciente encontró que el 32% de la población es hispana, el 7% son afroamericanos y el 10%
son de ascendencia asiática, se puede suponer con seguridad que un porcentaje relativamente
alto de la fuerza laboral proviene de un ambiente social colectivista.

Confort con el conflicto

Los individualistas y los colectivistas ven el conflicto de manera diferente. Los colectivistas,
que valoran mucho la armonía, se llevan bien y “la cara”, ven el conflicto como un signo de
fracaso social. Como resultado, los niveles de comodidad con situaciones de conflicto,
especialmente de naturaleza interpersonal son bajos. El conflicto a menudo se evita.
Si bien muchos individualistas también sienten incomodidad con el conflicto, se lo reconoce
como una parte inevitable de la vida que debe abordarse. Sin embargo, estar en conflicto con
otro no es necesariamente algo de que avergonzarse.

Participación y Rol de Terceros

Los miembros del equipo de una cultura colectivista probablemente se sentirán más cómodos
con un compañero del equipo que aborde un conflicto, en lugar de traer a alguien del exterior.
Los individualistas, por otro lado, pueden preferir a un extraño externo, cuya relación con el
equipo es remota, como un representante de Recursos Humanos o un mediador externo.
El papel esperado del tercero también está influenciado por las dimensiones culturales. En las
culturas occidentales e individualistas, la mediación ha evolucionado como un proceso en el
que el tercero no toma decisiones para los contendientes. Algunos mediadores proporcionan
una evaluación de las fortalezas y debilidades y se describen como evaluativos. En el otro
extremo de este continuo están los mediadores que no hacen evaluaciones. Ellos son
puramente facilitadores.
En las culturas colectivistas, a menudo se espera que los mediadores aconsejen, evalúen y
aconsejen en un esfuerzo por restaurar la armonía. Los litigantes contratan a un tercero
precisamente porque no pueden encontrar una solución ellos mismos.

Estilos de comunicación
Hay una serie de factores que contribuyen al estilo de comunicación. Un factor es la medida
en que es expresivo o restringido. Algunos miembros del equipo pueden haber sido
socializados para revelar emociones fuertes y sentirse cómodos con el contacto visual
prolongado y el tacto. Otros pueden ser más estoicos, y enmascarar las emociones con una
cara de póquer, usar el habla monótona y evitar el contacto visual.
Estos diferentes estilos de comunicación no son problemáticos en sí mismos. Sin embargo,
surgen problemas cuando los juicios de valor se realizan sobre la base de los diferentes
estilos. Por ejemplo, si los miembros del equipo no están de acuerdo y uno representa sus
puntos de vista y sentimientos con fuerza con una voz alzada, otro miembro del equipo más
restringido puede ver eso como arrogante. El mismo miembro del equipo "arrogante" puede
concluir que el miembro restringido del equipo no es confiable porque no se mantiene el
contacto visual.
Otra área de diferencia se relaciona con la franqueza. Algunas culturas son muy directas. Les
gusta "ir a la caza" y frustrarse con alguien que "anda por las ramas". Las culturas indirectas
prefieren tratar primero los aspectos relacionales y restaurar la armonía antes de abordar
cuestiones sustantivas.

Estilo de Negociación
La negociación es un medio para satisfacer las necesidades. Se puede dividir en uno de dos
enfoques: Posicional y el basado en intereses. La negociación posicional implica regatear
sobre posiciones extremas sin una comprensión clara de los intereses subyacentes. Por el
contrario, un enfoque basado en el interés se centra en las necesidades y preocupaciones de
los litigantes. Un enfoque basado en el interés es ampliamente utilizado por los profesionales
de resolución de conflictos, especialmente en las culturas occidentales. Se ha popularizado a
través de libros como "Getting to Yes" (Fisher, Ury y Patton), pero el alcance de su
internalización es limitado.
Los equipos deben considerar sus propios estilos de negociación y tomar una decisión
explícita sobre si usarán un enfoque de negociación basada en intereses o posicional.
Durante las negociaciones, las culturas que prefieren un estilo de comunicación directa
buscarán una comunicación directa cara a cara en lugar de una diplomacia indirecta.
Existen otros factores culturales que influyen en la forma en que un equipo abordará la
prevención y resolución de conflictos. Éstas incluyen:
 Nuestra relación con el tiempo (si somos monocromos y hacemos una cosa a
la vez o policromáticos y hacemos varias cosas a la vez. Si esperamos que el proceso
tenga un inicio y un final o sea un proceso continuo)
 Nuestra relación con las reglas (si valoramos las reglas y el orden sobre los
sentimientos y las relaciones)
 Nuestra relación con el lugar (ya sea que seamos privados o públicos,
interiores o exteriores, formales o informales)

Lecciones
Dado que los equipos están compuestos por personas diversas con antecedentes culturales
únicos, ¿qué lecciones podemos destilar para la prevención y resolución exitosa del
conflicto?

1. Conócete a ti mismo y a tu propia cultura

Comenzando por usted mismo, examine sus propias creencias, valores, prejuicios y
prejuicios. ¿Cómo te comportas? ¿Cuáles son tus botones calientes? Ubique su cultura
individual en el contexto de sus culturas familiares, regionales y nacionales. ¿Cuál es el
contexto social, político y económico del día? Ser conscientes de nuestras propias culturas
nos ayuda a estar abiertos a diferentes ideas. Somos capaces de comparar y contrastar
diferentes enfoques sin ser amenazados.

2. Aprende las expectativas de los demás

Como lo ha sugerido el Comisionado del Servicio Federal de Mediación y Conciliación, Jan
Sunoo, deberíamos esperar expectativas diferentes. (Sunoo) La única forma en que sabremos
lo que esperan los miembros de nuestro equipo es tener una conversación explícita sobre la
naturaleza del conflicto y cómo preferimos lidiar con él cuando surja. Esto debería conducir a
una conversación más general que aborde cómo el equipo quiere trabajar en equipo. Cuanto
antes esto suceda, mejor. También podemos leer libros y ver películas para entender la
cultura de los demás. Aprender sobre una nueva cultura lleva tiempo. Algunos comparan
cultura con un iceberg donde más de nueve décimas se pierden de vista. Lo mismo ocurre con
la cultura Existe la cultura de superficie, y luego está lo que está oculto: la cultura profunda.

3. Verifica tus suposiciones

A medida que filtramos la información entrante a través de nuestros sentidos (Vista, sonido,
olfato, gusto y tacto) es natural hacer suposiciones. Deberíamos desarrollar protocolos de
comunicación aceptables para verificar la base de nuestras percepciones. De lo contrario, se
generan estereotipos inexactos y se pueden fomentar sentimientos negativos de hostilidad.
Un enfoque es proporcionar retroalimentación específica sobre el comportamiento que
observó ("Noté que evitó el contacto visual cuando estábamos discutiendo la situación") y
para buscar aclaraciones sobre sus interpretaciones. ("Supongo que podría haberse aburrido.
¿Puede decirme qué estaba pasando?") Sea receptivo a varias interpretaciones. Tu primera
interpretación no es necesariamente correcta. Otra variación es dar feedback sobre cómo te
sentiste cuando ocurrió el comportamiento especificado. ("Me sentí ignorado cuando evitó el
contacto visual durante nuestra discusión. ¿Puede decirme qué estaba pasando?") A veces
resulta útil enumerar todas las posibles interpretaciones que haya pensado, casi como si se
tratara de una lluvia de ideas.

4. Cuando estás en Roma. . . haz preguntas

¿El viejo dicho -cuando estás en Roma, como los romanos- todavía tiene vigencia? Después
de todo, las sugerencias para aprender sobre otras culturas son para que podamos anticipar
cómo se manejarán las situaciones y evitar conflictos. Algunos llegan incluso a decir que esto
es necesario para mostrar respeto: "Cuando nos unimos a un equipo que ya existe, debemos
aprender y ser respetuosos de la cultura existente, tal como lo haríamos cuando viajamos".
El peligro de este adagio, no solo en un entorno de equipo, es que respalda la cultura
prevaleciente / dominante y una rigidez que es contraproducente para la creatividad y el
crecimiento. Se espera que los recién llegados / inmigrantes que no se ajusten a la opinión
mayoritaria de los romanos se alineen o "vuelvan a su lugar de origen".
La reformulación del adagio para alentar preguntas refleja una actitud de investigación. En
lugar de asumir que lo sabes, pides aclarar por qué las cosas se están haciendo de otra
manera. Las preguntas abiertas generalmente son menos amenazantes, pero las preguntas
cerradas a menudo eliminarán la confusión sobre un aspecto particular de la cultura.

5. Escuchar
El escuchar es ampliamente reconocido como una habilidad clave de prevención y resolución
de conflictos. Se debe tener cuidado de no imponer un enfoque de escucha que cause
incomodidad. No todas las culturas se sienten cómodas expresando sus sentimientos en
público.
Cuando es utilizada en un ambiente de equipo, el escuchar efectivo permite que surjan nuevas
normas que reflejen un profundo conocimiento de las "formas" de los demás. Este nivel de
madurez multicultural no siempre se logrará, y las normas a menudo reflejarán una cuestión
de compromiso por parte de las diferentes culturas presentes. Cada miembro del equipo se
apegará a sus propios caminos, y cuando su cultura entra en conflicto con otros, adopte a los
demás a través de una combinación de procedimientos. Sin embargo, un compromiso sobre
las normas culturales es mejor que la imposición de valores por parte de un grupo dominante.

6. Considere la regla de Platino

La regla de Platino nos alienta a tratar a los miembros de nuestro equipo como les gustaría
que los traten, en lugar de tratarlos de la manera en que nos gustaría (la regla de oro). Es
similar a la diferencia entre simpatía y empatía. La empatía no se trata de "caminar una milla
con sus mocasines", sino de imaginar "cómo se siente caminar con sus mocasines". Los
problemas con la regla de platino surgen cuando su camino y los demás chocan.

7. Todo conflicto es multicultural

Hay tanta diversidad dentro de una cultura como entre culturas. Por lo tanto, en lugar de
pensar que debemos usar nuestras habilidades de comunicación intercultural cuando nos
comunicamos entre diferentes grupos culturales, debemos suponer que todas las
comunicaciones son esencialmente transculturales. Ayuda recordar que los hombres y las
mujeres forman los dos grupos culturales más grandes.

Conclusión
Un desafío de trabajar en un ambiente de equipo es que es esencialmente multicultural. Otra
es que el conflicto surgirá de vez en cuando. La forma en que su equipo elige responder a
menudo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. La importancia de hablar sobre
prevención de conflictos y problemas de resolución en el frente no se puede exagerar. Será un
gran avance para la productividad mejorada que se espera de un equipo que está funcionando
bien.

Referencias

Dispute Resolution and Team-Based Work Systems, Joel Cutcher-Gershenfeld and Thomas
A. Kochan, in Workplace Dispute Resolution, Edited by Sandra Gleason, Michigan State
University Press, 1997
Mapping Cultures-Strategies For Effective Intercultural Negotiations, Chris Moore and Peter
Woodrow, Track Two, July 1999.
Some Guidelines for Mediators of Intercultural Disputes, Jan Sunoo, Negotiation Journal,
October 1990.
How Commitment Affects Team Performance, James Wallace Bishop and K. Dow Scott, HR
Magazine, 42 (2), February 1997, pp. 107-111.
Cultural Issues in Mediation: Individualist and Collectivist Paradigms,Walter A. Wright,
http://www.mediate.com/articles/Wright.cfm
When You Can't Get Through To Them: Cultural Diversity In MediationJosefina Muñiz
Rendón, http://www.mediate.com/articles/rendon.cfm
Biography

John Ford es el autor de Peace at Work y fundador de HR Mediation Academy. Él media;

entrena; y consulta a las organizaciones que han aceptado la inevitabilidad del conflicto y
están tratando de abordarlo con mayor claridad y confianza. Fue el editor gerente de
Mediate.com de 2000 a 2011 y ex presidente de la Asociación para la Resolución de Disputas
del Norte de California.