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Piano impresa Startup

Cos’è una startup? Imprenditore? Manager?


Importante capire il mondo esterno
Cos’è MIT?

Startup trainano l’economia, intesa come valore economico generato.

Ruolo importante università.

Max 30 pagine di Business Planning


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Startup fibra Ottica: Prof. Davide Ianner

Ranked Preferences:
1. AmicoVet
2. Illuminatore LED coltivazione microalghe
3. Comfort Parcel
4. Take my Thing

Team:
Eleonora Maunero s250259
Vittorio Troise s242738
Gianmarco Sampieri s266171
Pietro Zanini s235620
Federico Zanellato s250900
Alessandro De Bartolo s255293

William Durant fondatore General Motors.


A.P.Sloan dipendente di un fornitore di General Motors divenne CEO di GM introducendo diversi
concetti (anche ROI ) e tramite le sue innovazioni GM diviene una delle imprese più grandi del
periodo.

Durant imprenditore, Sloan Manager (fa funzionare un’impresa affidatagli)

Charles KAO premio nobel per la fisica 2009. Ha inventato la fibra Ottica negli anni ’60. Inventore.
Un inventore di solito funge anche da imprenditore e manager il più delle volte.

Imprenditore coglie opportunità e le porta sul mercato.


COS’È UNA STARTUP?

Cos’è importante in una start up?


- TEAM
- IDEA (Di mille idee, una ce la fa)
- ECOSISTEMA (Ambiente/contesto)
- BUDGET
- INCERTEZZA / RISK TAKING
- INVESTITORI
- INNOVAZIONE
- RICERCA
- TARGET CLIENTI
- RIPETIBILITÀ
- NETWORK (Connessioni globali)
- SOLUZIONI

Ogni variabile ha un suo peso.


Sono fattori tipici solo delle startup?
Esempio: Fiat ha tutte queste caratteristiche?

Non è facile definire un criterio per definire uno startup.


C’è LA startup o diversi tipi di startup? In Italia le imprese con più di mille dipendenti sono 2000
all’incirca.
Ogni Startup ha politiche diverse, strutture diverse, metriche e strategie differenti.

Le startup non sono la versione piccola di una grande impresa ma sono un fenomeno diverso.
Esistono 6 tipi diversi di startup.

Definizione a livello mondiale:


“Organizzazione temporanea finalizzata al profitto o altri fini istituzionali, che ha bisogno di
un’entità legale, che come tale ha dei proprietari, delle quote proprietarie, dei ruoli al proprio
interno.
Ha un aspetto organizzativo, giuridico legale ed economico.
Essa cerca, è finalizzata alla ricerca di un business model ripetibile e scalabile (ossia globale).
La startup risolve problemi difficili che nessuno ha mai risolto prima. Designata per sviluppare
effettivamente un business model scalabile, su scala globale.
Il successo non è garantito.
Un fattore Importante è il team, l’organizzazione e la fiducia tra i vari membri.

Altro aspetto è il fattore decisionale. Una startup deve conoscere tutte le strade ma cerca di trovare
la strada inutilizzata, non percorsa da altri.

La creatività è importante.
Esistono dei trade off.

Startup che presentano un determinato ciclo di vita come tutte le imprese.


Presentano un andamento differente nel raggiungimento del cliente, nell’incontro con il mercato.

Riconoscere il fenomeno

Perché falliscono le startup? Il problema è minimizzare la probabilità di insuccesso, poiché non si


può massimizzare il successo.
In USA dopo 3 mesi vieni buttato fuori, poiché è importante partire con un progetto ben chiaro e
definito.
Le startup devono trovare clienti, devono testare il prodotto, non hanno dipendenti ma un Team,
non hanno soldi ma li devono cercare, non sanno quanto valgono (non c’è una valutazione di una
startup, non hanno valore) ma devono avere qualcuno che crede in loro.

Come si fa una startup?


Ci sono delle fasi.
La prima fase è la ricerca del cliente, chi ha un problema e io ho la soluzione adatta per lui.
Scoperto il cliente, avendo la soluzione, effettuo la CUSTOMER VALIDATION E CUSTOMER CREATION
(cercare) (cercare il modo di raggiungere il cliente)

Il mondo delle sturtup finisce con la customer creation.


Il corso è sulla parte di Search, poiché distingue la startup dall’imprese.

Approcci differenti:

Cosa fanno le sturtup?


Cercano un Business Model.

Crescita: Value creation, value delivery, value capture.


Ma non conosce il cliente, non conosce le future. Non conosce il business model ma lo cercano
tramite interazioni.
Le grandi imprese invece usano un Piano perché la grande impresa conosce le futures, conosce il
mercato, i clienti, i canali di sitribuzione, il nusiness model.

La startup non è destinata a durare per sempre, ma si apre e si chiude.


Cerchi i clienti, i prodotti, il business model e un business model ripetibile, cercano di convincere i
managers.
Vari tipi di STARTUP
1. LIFESTYLE STARTUP: È una piccola impresa individuale. Facile da fare, non richiede tanti
soldi, non sono scalabili, non sono innovative. Ma sono importanti nell’economia.
Non è costruita per essere venduta ma per far parte della tua vita. Però non è scalabile, non
è finanziabile.
Esempi: Blogger, fotografi professionali, web designer, istruttori sportivi.
2. SMALL BUSINESS STARTUP: Le piccole imprese. Il capitale è costituito da i propri risparmi e
il prestito di una banca.Non ci sono investitori. Creano posti di lavoro localmente, con al
proprio interno familiari dell’imprenditore.
Il prodotto è noto così come il cliente. Gareggia sul business model e fa il fatturato.
Esempio: grovery stores,
C’è un exit. Puoi venderla a qualcuno che vuole cercare di crescerla. Il prezzo sarà un multiplo
degli utili.
3. BUYABLE STARTUP: Startup fondate per essere vendute. È un modo attraverso il quale
qualcuno sviluppa tecnologia che sarà poi acquistata da una seconda parte che avrà una
capacità di catturare più valore da quella tecnologia, grazie alle sue interazioni.
Cos’è una exit? Ogni startup deve avere una strategia di exit, ossia un’idea su chi può
comprarle.
Amazon e Google i più grandi acquirenti di startup di questo tipo, poiché tendono ad
integrare tutte le nuove tecnologie sulle proprie piattaforme.
Chi investe? I“business Angel”. (vedere)

Tutte queste sono startup che per il modello americano e internazionale non sono definite tali.
La vera startup a livello globale è la SCALABLE STARTUP.
Queste startup hanno investitori importanti che vogliono guadagnare.
Il loro ruolo è creare nuovi settori industriali, sostituendo settori già esistenti.
Fondate dal primo giorno con l’intenzione di fare innovazione, di cambiare il mondo e di creare un
nuovo settore industriale.

Altro modello di startup è quello creato dalle grandi imprese che si integrano verticalmente creando
startup al proprio interno, finalizzato alla ricerca.
Esempio: Iren.
La startup è un modo per fare innovazione. In questo caso il finanziatore, l’investitore della startup
è il proprietario, l’imprenditore dell’impresa.

Lezione 12/03/2019

Mentre una PMI ha tassi di crescita limitata, quando compri la startup paghi molto le opportunità
di crescita futura. Ad esempio, Tesla vale tanto perché magari sarà il leader mondiale nel futuro
dato che è l’unica al momento a possedere quelle conoscenze che nessun’altro ha. La cosa più
difficile da fare è cercare di capire i customers e product. Se vuoi fare un’azienda devi assumere le
persone migliori e le più brillanti e i soldi non ce li hanno i fondatori ma li danno delle figure che
prendono il nome di venture capitalist (sono circa 10 le categorie). Poi le startup vengono o vendute
o vengono quotate in borsa: gli azionisti si prendono i profitti dopo averla quotata in borsa uscendo
dall’azienda ovviamente.
I cinesi hanno delle grande imprese: Alibaba, DiDi, ANT.
Molte di queste startup falliscono, il fatto di raccogliere soldi non significa che hai necessariamente
successo ma è una condizione per poter cercare di avere successo. Non si trovano in tutto il mondo
ma in posti localizzati e non è vero che tutte le startup sono uguali. Nascono piccole per crescere:
all’inizio le metriche sono il numero di user, la crescita, il fatto di attrarre capitali (misure in itinere)
e raccolgono soldi perché perdono soldi ed il perdere soldi è fondamentali perché significa essere
attrattivi.
Vi sono altri modi di fare startup (tipo iren tra le nostre aziende) nel quale si preferisce fare buy
rispetto al make ma per fare il buy devo comprare cose altamente specifiche: non posso aspettare
di trovare sul mercato rispetto quello che serve a me. Cosa fanno alcune imprese grandi? Hanno
un’idea, capiscono che serve una certa tecnologia e sanno che possono accedere al mercato con
quella tecnologia. Invece di aspettare che qualcuno faccia cosa mi serva lo faccio da me, compro la
tecnologia, metto insieme delle persone che capiscono di business e facciamo una startup che
necessita di crescere. Il cliente è già noto. Il sistema di incentivi è più debole: se si è il founder di
un’impresa di questo tipo non si è un vero e proprio founder quanto un dipendente distaccato.

Startup ad impatto sociale: banche a microcredito. Si occupano di problemi che sono problemi
importanti, sono in Italia ed in paesi disagiati. Sono molto legati al fatto che tu voglia donare dei
soldi. L’efficienza non è il suo obiettivo, è più un discorso di volontariato. La caratteristica
importante è che il cliente ha bisogno di qualcosa ma non è in grado di pagare (acqua in Africa)
quindi non c’è possibilità di business. Se fai profitti puoi ampliare le cose che puoi fare e quindi puoi
fare di più, estendere per andare in pareggio. Impact investing: fondi per risolvere problemi su
grande scala. Crunchbase

La distribuzione delle start-up ha un andamento esponenziale negativo, non è vero che è diffuso ma
molto concentrato (Regno Unito al primo posto). I soldi sono molti, e sono la maggior parte (80%)
concentrati in 5 paesi. Man mano che si procede si potrebbe fallire, molte sono le startup che dopo
il 1/3 round si fermano. Le startup che funzionano tendenzialmente vengono comprati dagli
americani (le nostre italiane non sono globali). I settori più fancy sono: IT, artificial intelligente,
software, biotechnology, … e gli investitori si concentrano specialmente su food, IT, transportation,
clothing and apparel. Se poi vediamo a livello di città l’80% degli investimenti sta circa in 14 città.

Perché e come devo fare la startup? Il come è un di cui. Creare nuovi settori. Il come attraverso il
knowledge triangle nel quale troviamo ricerca, educazione ed innovazione. La startup è un atto di
ribellione che vuole cambiare le regole del giocodisruption: vi deve essere un cambiamento
nell’ordine delle cose, minaccia degli incumbent perché loro cercano di sfruttare il loro potere per
tenere fuori gli startupper. Come si fa una startup? Il termine tecnico è journey: come funziona? Il
viaggio parte da un punto fondamentale: vi deve essere qualcuno che usa la nostra cosa. Tecnologia
senza user? Useless. User validation = scoperta del cliente, noi pensiamo di saperlo ma in realtà non
è così e senza cliente non si può vendere. Dopo aver scoperto il cliente bisogna scoprire il problem
and solution fit ovvero bisogna fare in modo di avere la giusta soluzione. Dopo vi è la customer
validation: ho una soluzione ma il cliente è disposto ad acquisirla? Poi vi è market validation per
capire quanto è grande il mercato. Dopo di che devo capire se si è in grado di produrre il prodotto
perché definire un prodotto/servizio non è una cosa semplice e devo anche vedere se vi è il market
fit (la ricerca è il 5% del costo del prodotto). Quando si è finito con la fit bisogna andare sul mercato
e mobilitarsi sul lato di comunicazioneil problema strada facendo si complica sempre di più e sono
necessari sempre più soldi. Il percorso vale per le startup e per tutte le imprese imprenditoriali: è
sempre necessario sapere dove ci si trova all’interno di una mappa.
Cosa c’è prima dello user validation? Vi sono diversi modi per partire:
 Idea  Team  User Validation
 Team  Idea  User Validation
 Ricerca  Problem/Application  Team  User Validation
 Ricerca  Team  Problem/Application  User Validation
Questi sono quattro modi con cui inizia il journey ma poi è sempre lo stesso. Fare una startup è un
gioco di team, di natura diversa, ma è di squadra e non si è soli in questa journey ma vi sono una
serie di figure:
 Mentor: persone che hanno un network mondiale e sono in grado di seguire;
 Industry Leaders: se la vuoi vendere devi sapere loro cosa vogliono
 Pilots: dove si può fare il test
 Angel: chi dà i soldi
 Customers:
 Channel partners:
 Venture capitalist: inizialmente non ti interessa ma devi sapere cosa devi portargli

Lezione 14/03/2019

Nell’attivo, di tutti i costi, cosa si può capitalizzare? Qualcuno dice che si può mettere R&S,
avviamento mentre nel passivo vi è equity. A cosa serve il PN? A finanziare la ricerca dei clienti e del
prodotto. La banca presta questi soldi? Forse, solo se vi è qualcuno che garantisce. L’equity cosa ci
mette? I business angel, e noi allora?
Quanti soldi servono? Qui sto spendendo i soldi non per vendere ma per cercare, i finanziatori non
ci sono dato l’elevato rischio e quindi sono necessari investitori. L’investimento è uno che rischia
capitale, il finanziamento è uno che presta i soldi e li vuole indietro con degli interessi. La domanda
è: come si trovano i soldi? Il business plan serve per capire se troviamo i soldi per realizzare questa
idea. Strada facendo, i soldi dati vengono bruciati e bisogna fare dei round di finanziamento. Gli
investitori danno soldi che vengono bruciati dato che non sono attivo ma soldi per fare qualcosa;
passare dalla customer alla market validation non è semplice. La logica è: un piano per dei soldi.
Dobbiamo trovare dei soldi per iniziare la journey e non ce li danno tutti ma solo un po' alla volta
per fare un pezzo alla volta. Non vendiamo subito: una startup quando parte, quanto ci mette a fare
ricavi? Non si può sbagliare perché non tutti hanno le possibilità di immettere altri soldi nella
startup.
Che cosa abbiamo in cambio? Nel passivo è tutto equity, se gli investitori ci danno i soldi loro
vorranno equity. Cosa fanno le persone quando vedono l’idea? Immaginano che farà miliardi di
fatturato senza considerare tutti gli step intermedi (esistono molti modi di gestione del rischio). Il
bilancio è lo strumento che ci dà la visione corretta: una startup ha una continuità aziendale
garantita? No.
Imprenditore: tipicamente, nella visione shumpeteriana, ha l’idea di mettere insieme opportunità
tecnologiche e di mercato ed è il solo in grado di fare ciò perché possiedono degli asset che altri non
hanno (ad esempio un network esteso). Gli imprenditori devono possedere una serie di skill: legali,
accounting, ideazione, gestione del team, etc. Egli lavora sull’obiettivo che vuole raggiungere. In
quasi tutte le startup non c’è una persona ma un team di persone che garantisce che tutte le
conoscenze siano presidiate. Le skill devono essere diverse e bisogna essere in grado di saper
aggiustare le cose in maniera autonoma. Bisogna imparare ad ascoltare e cerca di imparare da ciò
che lo circonda. Bisogna essere brutalmente onesti o meno? Litigare o essere pacati? L’intuizione è
molto importante ma deve essere supportata anche da una serie di evidenze. Il timing è importante:
più passa il tempo e più si paga, bisogna sapere gestire il tempo nel migliore dei modi. Delegare il
lavoro è importante e bisogna assumersi dei rischi: se gli imprenditori non prendono loro i rischi nei
nostri business plan li prendiamo noi. Il rischio è una distribuzione di probabilità, non un azzardo. Il
fallimento è importante. Scegliere il team è importante e poi ci sono i vari ruoli:
- Idea guy;
- Communicator;
- The peace maker;
- The problem finder;
- The problem solver;
- Executor;
- Quello che racconta palle;
- Il puppy shooter: quello che dice che non funziona.
Nelle startup si parla solo di mitigazione del rischio e l’attuazione di un piano B ovvero modificare
il piano di base perché alcune cose di contorno si sono modificate.
Trade off: King/Rich. Le quattro condizioni sono:
1. Failure: ceduta ma rimasta sotto potenziale
2. King: se chiedo i soldi all’investitore non posso essere King se la mia idea non rimane sotto il
potenziale dato che è lui che mi dà i soldi e quindi impone un certo controllo (monitoraggio
continuo).
3. Rich: molto vicino al potenziale ma ho un basso controllo sulla compagnia.
4. Exception: Zuckenberg uno dei pochi ad esserci riuscito, Besos anche.
Molti investitori conservano il diritto di vendere, se la si vuole svendere ho il veto ma se è un buon
prezzo io devo aiutarlo nella vendita.
Ogni round qual è la quota che devo perdere dell’azienda? Il primo round non è sufficiente. Esistono
una serie di regole che fanno in modo che l’investitore scarso vuole prendere tutto subito, quello
bravo prende poco ed è interessato che i fondatori facciano soldi perché è una sorta di controllo
sull’impegnarsi; un bravo investitore prende un 10-20%.

Business model: modo con cui si fanno i soldi. È un modo per tenere insieme tanti concetti diversi
all’interno dell’impresa. È un modo più strategico e organizzativo che dice come si comporterà
l’impresa. Devo disegnare l’impresa prima che questa esista, perché? Devo trovare il cliente, il
problema e pensare ad un’azienda che risolva tale problema. Il journey è la messa in atto del
business model. È un tema di narrativa: l’azienda non esiste, bisogna raccontare ciò che abbiamo
raccolto e per farlo serve sia la pura narrazione che i numeri. I business model non sono facilmente
replicabili. Qual è il metodo scientifico? Fare ipotesi, test and verify.
Definizione: modello concettuale che contiene una serie di elementi, le relazioni che le legano e la
logica con cui un’impresa fa i soldi. Cosa fa? Lega il mercato con la tecnologia. La tecnologia da sola
vale 0 perché non è applicabile: ipotesi su cui si fonda il mondo delle startup.

Business Model Canvas: lo schema è un linguaggio universale che permette di raccontare il model
della startup. Permette di Descrivere, Visualizzare, Valutare, Cambiare. La struttura del canvas è
molto sofisticata: la parte di destra ha a che fare con il cliente e la generazione di valore; la parte di
sinistra è l’infrastruttura ovvero l’essere in grado di produrre qualcosa; in mezzo vi è il valore che si
offre: se non si offre qualcosa non ha senso esserci. Un bravo investitore, quando vede l’idea, sa
dire se l’idea sta in piedi o meno. Il punto centrale è la value proposition: che cosa offro al mio
cliente? Il Canvas si legge così: dal centro mi sposto a destra. Poi vado a sinistra e infine in basso
ovvero devo vedere se i ricavi sono maggiori dei costi: perché devo vedere questo e non che i costi
siano minori dei ricavi? Noi ci preoccupiamo prima dei ricavi ovvero vediamo quanto valore creiamo
e poi vediamo se le risorse a disposizione sono compatibili con il target di obiettivo voluto. Il VAN
non ha senso perché mette ad un certo punto una data e la possibilità che il VAN a 5-6 anni siano
negativi, non è detto che non valga ma sto usando solo una metrica sbagliata. Il punto centrale di
tutto il nostro ragionamento è: come creiamo valore? Se non lo creiamo, nonostante i costi siano
bassi, non ha senso ricevere finanziamenti. Bisogna cercare di capire la nostra startup quanto valore
è in grado di offrire (ad esempio Facebook faceva 100$ per cliente).

Value proposition: l’enumerazione quando si devono generare idee è molto importante. Il modello
è ad imbuto, all’inizio vi sono molte idee e poi si va via via restringendo. Bisogna domandarsi qual è
il valore per il cliente finale. Il fatto di avere più ambiti applicativi è sicuramente un valore ma
bisogna ordinarle. Nel nostro caso abbiamo diversi segmenti di mercato e, avendo un problema
reale, bisogna cercare di arrivare al mercato. A seconda dei segmenti devo considerare un valore
differente. La domanda è: sei in grado di risolvere il problema? Anche se si ha la tecnologia in mano.
Se non si conosce il problema non si può pensare alla tecnologia. Esistono diversi modi per fare
valore, bisogna sceglierne alcuni:
 Newness: set di necessità che il cliente prima non percepiva;
 Performance;
 Customization: fatta su misura;
 Design;
 Price;
 Cost reduction;
 Risk reduction;
 Accessibilità;
 Convenienza.
La value proposition dipende dai soggetti. Bisogna mettersi nei panni del futuro cliente e per fare
questo bisogna chiedere ai clienti con una piccola attenzione su quello che il cliente ancora non ha.
Canali diversi, relazioni con fornitore diverso, prodotto esteso con dentro qualcosa che non esiste.
La startup sul mercato grande non può andare. Come posso essere i mercati?
 Mass market: gruppo vasto con problemi e necessità simili;
 Niche market: mercato più specifico;
 Segmented: le banche, se si hanno 10M$ sono loro che vengono da noi, se 1000$ noi da loro.
 Diversified: dentro FCA abbiamo FIAT per il mass market e la Ferrari per Niche Market.
 Multi-sided platforms: ad esempio mastercard e visa perché mette in relazione chi compra
e chi vende senza problemi.
Come porto il valore? Devo usare i canali di comunicazione. I canali di vendita hanno due problemi:
1. Il fatto che decidono loro cosa vendere in base al fatto che gli piacete o meno;
2. Prende dal 30 al 50% quindi se il prodotto costa 100 il canale lo vende a 150. Dipende molto
dal settore ma in generale i canali portano via un grosso valore, nella gioielleria il ricarico è
x3/x4.
Quindi bisogna capire quanto valore ci viene portato via dal canale e quali sono i canali migliori per
vendere il nostro prodotto/servizio. Quando si scala il business non si può non usare il canale. In più
bisogna capire quanto costa il venditore, non per il fatto che siamo una startup veniamo trattati
diversamente anzi, bisogna essere più redditizi rispetto gli altri altrimenti si rischia di far calare la
reputazione del venditore. Come possono essere i canali?
 Diretto
 Indiretto
Vendere: bisogna sapere cosa vendere, averne fatto una valutazione, acquisto, delivery e after sales.
Il cliente guarda tutto questo ciclo e quindi bisogna convincerlo a comprare e non è detto che sia
soddisfatto di ciascuna di queste singole fasi. In più, se consideriamo i round di finanziamento,
abbiamo che i primi sono piccoli di esplorazione e più vado avanti più i successivi sono di “go to
market” e quindi abbiamo che la fase di vendita arriva a costare più della fase di ricerca.
Come fa a capire che il cliente che noi esistiamo? Se voglio chiedere informazioni come faccio? Se
non la si mette in piedi non venderò mai e quindi bisogna iniziare a gestire la comunicazione prima
perché bisogna fare awareness. Perché l’interazione non si gestisce solo con i canali? Devi essere
forte e conosciuto altrimenti il canale non “punterebbe” su di te distribuendo il tuo prodotto. Come
si può fare ciò?
 Personal Assistance;
 Dedicated Personal Assistance;
 Self-Service;
 Automated Services;
 Co-creation: di contenuti ad esempio.
L’ultimo aspetto è il revenue model. Alcuni esempi sono:
 Asset Sale
 Usage Fee
 Subscription Fees
 Learning/Renting/Leasing
 Licensing: è un po' da considerarsi l’ultima spiaggia, bisogna considerarlo solo se il mercato
è molto piccolo e vi è già qualcuno che ha un asset in grado di produrre la mia tecnologia e
non mi converrebbe investire.
Altrettanto importante è la determinazione dei prezzi che può essere fixed or dynamic. I fissi si
hanno quando un prodotto è ben definito mentre per le piattaforme mobili è più facile avere a che
fare con prezzi dinamici (un po' come accade per la corrente elettrica).
Metriche: portano a qualcosa che è più o meno proporzionale ai ricavi. Tutte le informazioni che
raccogliamo vanno a finire nel C.E. e che consentono di scrivere un foglio excel rappresentante la
realtà.

Lezione del 20/03/2019

Action Plan: tutto ciò che serve per arrivare ad un piano di business. Tre pagine in cui si cerca di
capire cosa si farà mese per mese. Quante ore abbiamo alla settimana, quanti siamo. Video questa
settimana: 1 m in cui dichiariamo cosa vuole fare. Bisogna cercare di dire dove si vuole arrivare.
Quanto sono chiari gli obiettivi? Caricarlo domenica sera va bene.
Per fare i ricavi servono due cose: le quantità in base alla dimensione del mercato e quindi bisogna
cercare di capire come si forma il prezzo, anche del macchinario. I prezzi non si fanno sui costi. È un
meccanismo competitivo. L’approccio dello startup non è quello classico: alle volte si guadagna di
più se si regalano le cose piuttosto che venderlo, ma questo lo vedremo in seguito.

La parte sinistra del MBC è la produzione nel quale servono risorse. Se ho attività uniche,
competenze uniche e risorse uniche riesco a fare una value proposition di alto valore, altrimenti non
riuscirei ad essere competitivo nel mercato.

Il problema dello startup è se riesce ad acquisire le risorse a basso prezzo in modo tale da potergli
consentire di ottenere vantaggio competitivo. È più facile fare gli startupper se si è ricchi e non se si
è poveri, un elemento della competizione è quanti soldi ti danno gli investitori. Le risorse sono
fondamentali:
 Physical: brevetti;
 Intellettuali;
 Umani: persone con competenze uniche;
 Finanziarie: essere in grado di trovare coloro che finanziano il progetto

L’esempio di Nike: ha tante risorse che gli hanno consentito di conoscere nel tempo i propri clienti.

Quali sono le attività chiave? Quali sono le attività su cui mi concentro? Come arrivo a conoscere
quelle strategiche? Relazione con il cliente, produzione, ecc. Decidere quali attività rimangono
internamente non è semplice. Un approccio potrebbe essere: non faccio solo ciò che mi piace ma
ciò che mi serve. Altre domande chiave: il processo può essere innovato? C’è bisogno di altra
ricerca?

I partner sono importanti, è vero che riducono la capacità di ridurre i profitti ma si possono anche
dividere. Un accordo di lungo periodo di consente di avere più risorse da avere a casa.

La struttura di costo è molto importante, devono essere collegati alle altre attività nel senso che le
relazioni con un customer hanno un costo, i brevetti hanno un costo e così via. Tradurre il pensiero
in numeri è la cosa fondamentale, bisogna iniziare man mano che si fa la search ad iniziare a
ragionare come convertirli il numeri. Se i ricavi escono minori dei costi non si può fare il business,
ridurre i costi è una follia perché se serve quella cifra vuol dire che quei conti servono per
internalizzare le attività quindi piuttosto che ridurre i costi avrebbe più senso trovare un’altra forma
di sponsorizzazione.

Le startup, in larga misura, sono sistemi di costi fissi rigidissimi.

Pattern:
1. Cerca su slides
2. Long tail: le quantità vendute dei prodotti sono un exp negativo. Ci sono pochi articoli che
vendono molto. Il 20% è la concorrenza dei grandi che non si può sostenere, sulla coda ci
sono i clienti non soddisfatti dalla massa ed è più facile cercare di soddisfare tale “fetta”
ovvero quelli che sono tanti e comprano poco. Con i libri, ad esempio, si cercano di mettere
in evidenza i libri che vendono maggiormente ma, se ci chiamiamo Amazon, non ha un
negozio ma posso vendere in un numero di paesi molto elevati dove non è necessario
vendere tot copie in ogni paese ma anche in uno di più ed in un altro di meno moltiplicato
per tutti i posti sono tanti soldi. Non si può partire sul mass market perché non si può
competere: no accesso ai canali, no stima dei costi, etc.
3. Multi-sided platform: metto in contatto venditore e acquirente. Se io cerco un biglietto
aereo google mi mette in contatto con tutti coloro che offrono tale servizio in maniera
trasparente. Se non ci fosse google dovrei recarmi in un’agenzia che non è pienamente
trasparente. La logica della piattaforma funziona se ci sono ambo le parti “collegate”. Se
quelli che vogliono essere trovati e non c’è nessuno che cerca sulla piattaforma allora sto
perdendo solo tempo. Uber, ad esempio, ha risolto il problema di non avere persone che lo
usano quando ancora non è conosciuta pagando 6/12 mesi i driver per esserci; se funziona
invece mese dopo mese la quota diminuita. Si deve arrivare all’autonomia.
Ovviamente bisogna offrire un qualcosa che facilita il servizio e poi vengono sfruttate le
economie di rete il cui valore dipende dal numero individuale e da quanti utilizzano quel
bene.
I pattern sono importanti: se siamo vicini a qualcuno di questi possono nascere delle domande in
maniera più spontanea.
Lezione del 26/03/2019

Il BMC è uno strumento di lavoro che non viene quasi mai presentato ma serve per definire le ipotesi
sul valore. Nella realtà, nelle nostre presentazioni, ci sono delle ipotesi. Cosa bisogna fare?
1. Customer discovery: non sappiamo chi è il nostro cliente e non si hanno prove che qualcuno
possa comprare il prodotto. Chi è il nostro cliente? Egli compra solo se c’è un problema che
manifesta il problema ed il nostro prodotto gli dà valore. Sulle ipotesi da testare bisogna
tenere in conto la visione dell’imprenditore, qual è la visione di lungo periodo?
2. Eseguire degli esperimenti: si possono fare delle interviste più o meno strutturate perché
all’inizio è più un chiedere agli altri cosa ne pensano, si possono fare dei questionari (meglio
delle interviste in quanto si possono sottoporre ad un campione più significativo di persone).
3. Testare il problema: si fanno ipotesi sia sul prodotto che sul mercato.
4. Testare la soluzione: vi sono problemi di BIAS, gli imprenditori cercano di confermare la loro
idea, bisogna trovare dati che non solo confermano la nostra teoria ma anche che la
falsificano.
Se si ha un servizio si possono fare molti test in poco tempo, con il prodotto fisico non è così semplice
in quanto necessiti ogni volta di poter mostrare quanto realizzato per poter ottenere dei feedback
reali.
Il concetto di fallimento è importante: c’è chi lo accetta e chi no, più si aspetta più è probabile
sbagliare.

Customer validation: testo il prodotto e al prodotto si chiede se quel prodotto funziona. Questo
aiuta a capire meglio come è fatto il segmento di mercato. Specialmente per quanto riguarda il
mercato bisogna capire quanto è grande, ciò che da valore è proprio la dimensione del mercato.
L’investitore guarda prima la tecnologia, poi vede se c’è un mercato di riferimento abbastanza
grande dove competere e sulla base di questi due punti definisce il valore, infine verifica che ci sia
un team.

Customer creation: costruire una rete di vendita richiede tempo e lo si fa solo se si ha un cliente ed
un prodotto di cui si è sicuri. Se non c’è prodotto e non c’è cliente non si può vendere e se comunque
inizi è un “suicidio”. Quello che faremo noi è dire che dopo tot anni bisogna iniziare a vendere,
creare una rete commerciale e da quel momento si ottengono i ricavi. È questo il momento in cui
servono tanti soldi, quando devi vendere servono i soldi e difatti più vado avanti nei round più
servono soldi (il prodotto è definito prima!).

Company building: dopo aver provato che si può iniziare a vendere, si è repeatable e poi è necessario
avere la schedulation. In realtà poche sono le startup che arrivano a questa fase, specialmente se
sono skillable si esce prima. Il processo richeide tanti anni ed è complesso in quanto bisogna
spiegare come sarà l’azienda tra tot. anni.

MVP: non bisogna fare il prodotto perfetto che va bene per tutti ma bisogna fare un prodotto che
ha il minimo set di caratteristiche necessario per la vendita. È come quando si compra la maglietta:
vi deve essere taglia, colore e un certo range di prezzo. Perché bisogna fare così? Per vendere un
prodotto di cui non abbiamo i dati. Bisogna dividere i ricavi per 5 e moltiplicare i costi per 3
generalmente per avere dei dati veritieri.
Facendo business development cerco di capire cosa vuole realmente il cliente; bisogna trovare un
cliente potenziale più sensibile rispetto gli altri clienti. O si ha fortuna o si ha un processo strutturato
che permette tale individuazione e questi clienti più sensibili sono gli early evangelist che
rappresentano una risorsa molto importante. Domanda: sono nella città giusta per la startup?
Le app come business a sè stante non esiste più, si può fare un lifestyle business. C’è bisogno di
continua iterazione e pivoting, è un ciclo. Il contatto con il cliente è la verifica di tutte le nostre idee.
Bisogna capire il tipo di mercato e fare degli esperimenti per testare e validare le ipotesi. Perdere
soldi è normale, una startup che non perde soldi non è una startup ma un lifestyle business;
ovviamente bisogna anche essere in grado di accettare i rischi. Bisogna comunicare e convincere la
gente per far condividere le nostre idee.

Lezione del 28/03/2019

L’ordine con cui si guardano le cose non è indifferente.


La customer discovery ti permette di capire chi è il cliente dopo aver analizzato il problema. La
second parte è: trovato il cliente che vuole acquistare il prodotto devo capire come procedere.
A chi si inizia a chiedere i dati? La tendenza è avere un selection bias di partenza ovvero amici,
familiari ma non è la scelta giusta; bisogna chiedere a persone che sono simili ai nostri clienti finali.
Bisogna capire quando fare refinement (essere più precisi) e exploration (quando non si sa cosa
bisogna fare). Come fare le domande è molto importante: pagheresti per questa app?
probabilmente no. Useresti questa app? Probabilmente sì. L’app è la stessa ma le risposte che ci
vengono date sono differenti. Usare le interviste non è un processo semplice (cercare di mettere
insieme le informazioni attuali per tenere traccia di un caso studio inerente a SEM). All’inizio bisogna
fare ipotesi e poi testare il problema andando a chiedere sulla gente in base a quanto visto nella
fase precedente. Quanto è rilevante il problema? Il pain è un problema serio, il gain è di produttività.
I modelli basati sul gain rischiano di avere delle lotte coi clienti in quanto ognuno misura le cose in
maniera diversa dall’altro.
Con chi testi il MPV? Vi sono gli early evangelist, tema molto usato nel quale si annuncia di avere
una soluzione ad un problema. Vi sono dei soggetti molto più utili e riducono il tempo e fare cose
che non potrei fare con tutti. Sono clienti che acquistano il prodotto/servizio prima che sia
disponibile e sono anche disponibili a fare delle reference call ovvero come se fossero delle
raccomandazioni. Non è facile trovarli, bisogna mostrare loro un prodotto anche non completo e
riescono a capire prima degli altri il valore di mercato del prodotto. Chi sono questi early evangelist?
- Persone che hanno un problema che noi pensiamo loro abbiano;
- Sanno che esiste un problema;
- Hanno provato a risolvere il problema da soli;
- Hanno cercato una soluzione da sé;
- Allocano il budget per risolvere il problema.
L’early evangelist, comportandosi come cliente, permette di fare debugging e re-design del
prodotto. In più loro permettono di fare marketing al posto nostro.
Lezione del 02/04/2019

Se vendi ore uomo non è scalabile, è lifestyle business.


MVP: minimo vuol dire che quando si inizia ad avere un MVP si può iniziare a vendere e capire dove
si trova questo confine minimalistico non è semplice. Nel definire il prodotto che si vende bisogna
vedere quanto è collegato alle prospettive del venditore. L’MVP è legato alla ValueProposition.
Tendenzialmente quando si chiede alla gente cosa vuole risponde il miglioramento di un qualcosa
già esistente mentre la cosa più difficile è unknown product per unknown market. Non si può
massimizzare la probabilità di successo ma minimizzare la probabilità di fallimento.
Qualsiasi sia la startup bisogna fare customer discovery, MVP, etc. Il minimum è fonte di insuccesso
(prodotti che la gente non vuole usare) e Viable ovvero prodotti che sono costruiti e finanziati meglio
dai competitors. Noi cerchiamo l’intersezione tra queste due categorie.
Due sono le opzioni: costruire un buon prodotto con tutte le features richieste e facile da usare
oppure venderlo solo agli early adopters, rilasciare prima qualcosa e con features mancante non
investendo molto in UI/UX. L’opzione migliore qual è? La seconda, le startup necessitano di
imparare. Le teorie che si possono utilizzare:
1. You can build whatever you think you can build
2. Whatever you are building has a market
3. You can reach the market
La 2 e la 3 sono le più rischiose perché si fa riferimento al mercato; bisogna fare dei tentativi ma
anche misurare. I soldi sono un modo per permettersi più esperimenti e quindi tentare di avere più
successo.
Il prodotto che facciamo deve esprimere la value proposition; se la VP è cheaper allora bisogna
realizzare qualcosa che sia cheaper ovvero il prodotto deve essere in accordo e quindi vi deve essere
qualche allineamento strategico che porta, però, ad un vantaggio rispetto la situazione corrente. Le
prime versioni dell’MVP sono fatte per fare esperimenti e per arrivare ad un prodotto, non è fatto
per fare users e per averli. È fatto per vedere se c’è mercato e se si può arrivare al mercato.
L’MVP serve per vedere come si fanno a centrare i bisogni minimali del clienti, minimali in che
senso? Condizione minima affinchè il cliente compra. Perché si fa? Non si hanno risorse infinite,
costa meno, si fa con meno persone, non richiede un’elevata complessità. Se impariamo più in fretta
la quantità di denaro che utilizziamo per ore è ridotta e quindi capiamo prima se bisogna
abbandonare o viceversa, avere successo prima.
Qual è l’obiettivo principale dell’MVP? Costruire il prodotto e testare l’idea!
Misconception: se il cliente non può provare quello che sto facendo come si fa? Ogni sua evoluzione
è qualcosa che il cliente può “ammirare” o dire che non gli interessa perché non gli stai dando
qualcosa di concreto. Perché i proof of concept sono utili? Qual è il valore del prodotto? Serve per
avere qualcosa che indica cosa vendiamo e con quale valore. All’inizio si cerca di fare delivery della
più piccola cosa da produrre e questo per avere un prodotto testabile così che il cliente può iniziare
ad utilizzarlo.

Lezione del 09/04/2019

La value proposition va misurata con qualche misura economica; se si fa risparmiare il 20% buono,
meno non interessa nessuno. Alcune cose che il cliente dà per ovvio non è così: se la macchina non
parte vuol dire che la batteria non funziona, avevo bisogno di batterie? No, però ora la necessito.
L’altro aspetto è il pain: è un qualcosa che costringe i clienti a comprare. Trovare un pain per un
investitore è la cosa migliore. Alcune domande che si può domandare sono:
- Cosa il cliente trova troppo costoso?
- Cosa rende il cliente arrabbiato?
- Come le soluzioni correnti non stanno soddisfacendo il cliente?
- Ci sono barriere che impediscono al cliente di adottare soluzioni?
Se ne troviamo uno è tanto, più di uno bisogna listare e organizzare. Banca5 ad esempio sta
cercando di trasferire alcune delle transazioni in banca al tabaccaio/barista ma se le operazioni
impiegano molto tempo e bisogna aspettare per un caffè fino a 2-3m per noi diventa un pain e si
perdono clienti. Infine, un altro aspetto è il gain ovvero quali sono i benefici: bisogna trovare il modo
per capire se esiste. Come si può creare il valore per frequenza e rilevanza? Perché è difficile? Nuovo
e più efficiente deve essere sufficientemente nuovo ed efficiente. Bisogna misurare le metriche di
lavoro, come eliminare il pain, costruire il business case. Sul gain è più difficile. Se vi sono effetti
secondari è un problema perché è qualcosa di invendibile. Il segmento iniziale è quello dove si ha
più valore che non è necessariamente quello dove si hanno più soldi perché all’inizio bisogna
mostrare agli investitori che siamo in grado di VENDERE, non ancora di GUADAGNARE. Se si riesce
a dare tanto gain spesso è la soluzione a maggior valore.
Dall’altra parte bisogna iniziare a pensare al prodotto/servizio. Se abbiamo i costi sopra i prezzi più
produciamo e più perdiamo quindi i soldi iniziali servono per finanziare le perdite. Se non perdiamo
soldi si è sbagliato pricing e scala. Il momento in cui si perde di più è quando si inizia a vendere.
Dentro questi prodotti servizi esiste un pain relievers? Ovvero qualcosa per alleviare il pain oppure
bisogna vedere se c’è un gain creatore ovvero qualcosa in grado di creare efficienza. Il ruolo di
questo canvas è fare ordine. L’ultimo aspetto del canvas è vedere se ci sono spazi che si aprono per
la filiera: è necessario modificare la value chain di un certo tipo di attività o lasciare tutto come è e
modificare solo un’attività specifica.
Nella value proposition non bisogna mettere le feature del prodotto!
Qual è il legame con il MVP? Bisogna verificare che l’MVP rappresenti correttamente la value
proposition. Tutti gli aspetti di valore devono essere nelle features di prodotto; se non ci sono non
si ha l’MVP. Se il prodotto ha molte feature che non creano valore per il cliente è inutile.

Lezione del 16/04/2019

Potenzialmente ci sono tanti mercati, come scelgo un mercato? Uber lavorava in un mercato noto
o non noto? Se il mercato è noto i clienti conoscono il prodotto e noi cerchiamo di ri-segmentare. Il
mercato è un gruppo potenziale di clienti che hanno la capacità di comprare un determinato
prodotto servizio per soddisfare un bisogno particolare. Noi potremmo vendere qualcosa che non è
il nostro mercato di partenza. Supponiamo di aver definito un gruppo di clienti e per vendere
dovremmo prendere un database e dividere clienti potenziali da una parte e coloro che non sono
disposti a comprare dall’altra altrimenti non si ha possibilità di crescita. Bisogna trovare un modo
per trovare chiaro e algoritmico l’accesso al cliente. Attenzione a dove è il cliente rispetto dove
siamo noi: a Londra il reddito è maggiore del reddito medio degli abitanti del nord italia. Il concetto
di attractiveness è importante, ogni anno che passa si è un anno più vecchi. Internet 15 anni fa era
attrattivo, ora non più.
I mercati possono essere:
- Exsisting:
- Re-segmented
- New Market:
- Clone market: tipo alibaba, preso google + amazon e lo hanno rinchiuso
Per il mercato bisogna capire la dimensione, il costo di entrare, ecc. Che cosa si vende? Se è un
exsisting market si usa la strategia faster/Better quindi offro High end. Se lo si ri-segmenta bisogna
scegliere se andare su di una nicchia oppure se si va sul low end ma tendenzialmente lo fa chi ha un
costo del lavoro inferiore rispetto il nostro (chi ha fatto questo lavoro è ryanair). I new market
possono essere trattati o come never existed before cioè fatto qualcosa di nuovo che era inesistente
e quindi è difficile capire il lavoro oppure si fa cheaper good enough che permette di creare nuovi
clienti.
Quanto ci si mette ad arrivare al punto di minimo e quanto veloce è la risalita dipende da quanto
velocemente arrivano i clienti. Dopo quanto tempo, comprano? Acquisire 10, 100, 1000 clienti al
mese fa un’enorme differenza. Quanti soldi servono per portare a casa il cliente? I clienti comprano
se esistono una serie di cose: un negozio, pubblicità, un venditore porta a porta, ecc. Bisogna capire
chi è il nostro cliente perché non si hanno i soldi per intervistare tutti i clienti per capire chi lo
comprerebbe e questo è connesso al cash requirements. Il cliente non deve decidere se compra o
non compra, ma solo se gli interessa perché il budget è già allocato. È importare fare sì
un’innovazione ma bisogna sopravvivere. Cosa cambia se vengono cambiare le regole del gioco
offrendo qualcosa di nuovo al mercato? Qual è l’elemento di ri-segmentazione?

Lezione del 17/04/2019

Bisogna scegliere un prodotto e differenziarlo in qualche modo. Il problema è la concorrenza a parità


di prodotto perché se stiamo segmentando bisogna avere una feature che prima non esisteva in
quel determinato segmento. Cost parity o benefit superiority, cosa si sceglie? Nel primo caso a parità
di costo si ha una qualità migliore mentre nel secondo si hanno delle features superiori a livello di
qualità però va offerto qualcosa di veramente nuovo per poter offrire un costo più alto. Una
domanda da fare sui questionari è: perché sceglieresti questa cosa? Costa di meno a parità di
features o perché è migliore? Ci sono alcune cose intangibili ed incomprensabili come le borse di
marca, ne vengono prodotte poco a prezzi elevati e sono differenti da tutte le altre borse. Per le
startup creare il brand è la parte più difficile. L’elemento di differenziazione deve essere tangibile.
Poi abbiamo due tipi di differenziazione: verticale ed orizzontale.
Quanto costa fare queste scelte?
Product positioning dilemma: bisogna stare vicino al cliente per capirne i bisogni ma non possiamo
pensare che qualche competitor abbia fatto la stessa cosa. Walmart ha fatto una strategia di stare
lontano dal cliente per offrire dei prezzi bassi ed è per questo che sta in piccole città e non in
metropoli.
La bravura di costruire il prezzo è un qualcosa che fa il successo dell’imprenditore o meno. Vi sono
numerose variabili da considerare: deve essere sostenibile, remunerativo.

SO… cercate un segmento da massimo 10 milioni di euro in modo da portare a casa il 25/30% del
market share in diversi anni e consentono di fare esperienza e poi entrare in altri segmenti. Non
entrare in un mercato con ¾ concorrenti forti perché se no il costo di ingresso è molto elevato,
specialmente per una startup. We have no competition non esiste.

Come si individuano i segmenti? I questionari servono per individuarli ma servono una serie di
domande apposite.
1. Chi sono i clienti
2. Dove sono i clienti
3. Come si comportano i clienti
Il cliente è qualcuno che vede il prodotto e se gli piace compra. Nel nostro caso l’MVP è pronto e
bisogna vendere, come si fa a vendere? Vi è una fase in cui si presenta il prodotto, il comportamento
del cliente porta ad avere un intervallo tra prodotto pronto e la sua decisione che può essere più o
meno lunga. Qual è il conversion rate? La quota di mercato che avrà dipende da quanti clienti si
riesce a vedere in breve e quanti hanno deciso di acquistare.
Life time value: quanto Guadagno per tutta la vita che il cliente fa con me. Gli switching cost sono
altissimi. Nessuno si pone il problema se ha comprato su Amazon se comprerà il giorno dopo.
Acquisition cost: totale costi diviso clienti. Generalmente questo deve essere la metà del life time
value (è una misura di sostenibilità: significa che la prima volta che vendo vado in pari, la seconda
faccio margine).
Servono degli early adopter vicini. Per quello in silicon valley funziona. Segmentare il mercato del
rumore.
1. Brainstorm
2. Narrow: criterio per ridurre il numero di segmenti. Bisogna listare da 6-12 segmenti nel quale
si può avere qualche opportunità. Meglio avere liste lunghe all’inizio purtroppo che
aggiungere.
3. Primary research: bisogna cercare se esistono delle variabili che guidano il comportamento
del cliente nel mercato. È più difficile entrare ma il brand costa di meno nei B2B, B2C è più
facile capire cosa fa il cliente ma è difficile raggiungerlo, BBC in alcuni casi è un consumer il
cliente finale ma non può vendere il prodotto ad un cliente ma a chi fornisce il servizio (tipo
un’apparecchiatura medicale).
I clienti come possono essere?
 Users
 Influencers: non decide
 Reccomenders: più tecnici
 Economic buyer
 Decision maker: chi ha i soldi.
Nel B2B bisogna capirlo perché determina lo sforzo di vendita e va incluso nel piano. Ci sono anche
gli intermediari perché se si vende un prodotto con certe caratteristiche si necessita di una persona
che aiuta a vendere.
Gli archetipi sono le persone a cui dobbiamo vendere e deve essere ben definito a livello di
caratteristiche.

Valutazione dei casi:


Bisogna spiegare più la soluzione (prendendo il punto di vista del cliente) e non passare molto tempo
a spiegare il problema. Se siamo un imprenditore e bisogna vendere bisogna prendere un qualche
tipo di BIAS e scegliere il cliente che paga.
Un altro problema riguarda il prodotto, la sua descrizione è importante. In alcuni casi questo risulta
essere utile criticare il prodotto, non è sempre qualcosa di nuovo. Cosa offrite, cosa avete oggi e
cosa darete domani.
La Value Proposition è un problema: se si è un gain creator bisogna trovare le metriche. È
importante, deve essere qualcosa che spinge a comprare e questo è normale perché non è chiaro il
customer, l’MVP e quindi si chiude il ciclo.
Self-confidence: prendere un po' più un lato.
Dove è il business? Bisogna dimostrare che esiste una possibilità di business dietro quello che stiamo
facendo.
Il lavoro di ora è aggiungere e precisare.

Lezione del 14/05/2019


Arrivare ad un cliente è costoso. Come lo vendete il prodotto? Amazon? Sito? In alternativa bisogna
chiedersi come il cliente vorrebbe comprare il prodotto. Fisico e web sono due canali differenti dove
il web è un canale molto più semplice per attirare ma altrettanto costoso.
 Same day:
 Delivered and installed: a livello di cassa è molto esoso perché produci, spedisci, installi e il
cliente paga ma possono essere passati mesi;
 Downloaded: scarico app
 Bundled: con altri prodotti
 Service: vendo un servizio con certi livelli di qualità.
La piattaforma è qualcosa che riunisce cliente e un numero di prodotti molto ampio, il sito web non
è la stessa cosa. Il distributore crea il giusto mix di prodotti & prezzi.

Se si vende il toner della stampa questo si vende molto semplice; se vendo un sistema informativo
ho una complessità della soluzione elevata e lo stesso dal punto di vista del marketing perché non
è semplice. In mezzo ci sono tanti livelli nel quale si vende un po' di servizio ed un po' di prodotto. Il
canale di vendita porta valore al cliente, però il fornitore deve pagare. Si può pagare a commissione,
una percentuale del prezzo di vendita, prezzo scontato. Il tema è quali sono gli incentivi per il canale
di vendita: perché devono vendere il nostro prodotto? I canali di vendita scelgono i prodotti che
fanno fare più ricavi oppure, se sono delle charity, quelle che fanno più bene all’umanità. Dopo di
che è necessario del training, se è complesso bisogna spiegare come funziona. Chi paga il marketing?
Push o pull?
Costo del venduto è il costo della produzione venduta ovvero il costo del prodotto che esce dalla
fabbrica. Il costo del venduto è ciò che è speso senza considerare i movimenti di magazzini (se
produco e lascio in magazzino ho un costo del venduto pari a 0). Il magazzino ha valore pari al costo
totale di produzione. In aggiunta al costo del venduto bisogna considerare tutti gli altri costi: sales,
general & administrative.
Bisogna essere più preoccupati dei prezzi rispetto i costi. Quando si parla di costo di prodotto viene
da confrontare col costo del venduto. Il distributore, se è onesto, prende il 30%. Se sul mercato si
vende a 100 devo vendere a poco più o poco meno?
Internet aiuta ad utilizzare la capacità inutilizzata chiedendo in cambio dei soldi. Attenzione a
scegliere un canale di vendita giusto che dia al cliente tutti i servizi post-vendita e quanto costa
questo canale.
Customer relationship
O si tiene il contatto con il cliente perché cross-selling e up-selling sono due concetti importanti.
Prima di fare il prodotto bisogna venderlo sul web: landing web, indicizzare sul motore di ricerca,
fare un po' di storia. L’esperimento su internet si fa molto più velocemente. Cosa fa il nostro
prodotto, che problema risolve. Come si ottiene l’attenzione dei clienti?
Il primo aspetto è la creazione della domanda: se siamo un bar in via roma il successo dipende sia
da quanto è buono il caffè sia da quante persone passano per quella strada. L’obiettivo è prendere
il cliente (get), tenerlo (keep) e vendergli altro (grow) anche nel tempo. Se il lifetime value non è
almeno due volte l’acquisition cost non si hanno speranza: se perr portare un cliente spendete 100
e non ci fa fare 200 allora non ci pagheremo mai i costi della nostra azienda. A cosa serve avere una
landing page? Creare awareness ovvero a creare un funnel molto ampio. Il tema dell’interest è
importante, poi vi è la consideration (confronto tra modelli). Infine vi è l’acquisto vero e proprio. Il
numero di persone che entra ed esce è il conversation rate (quando si entra in un negozio e si esce
dopo aver comprato/non comprato).

Lezione del 16/05/2019

Se il modello di acquisizione dei clienti è il funnel:


 L’altezza del funnel è quanta gente riuscite ad attirare;
 La base del funnel è il commercial rate: quanti di quelli passati sono clienti.
Sono da stimare se è un processo su internet specialmente. Se fisico o virtuale esistono delle fasi un
po' cambiate: il virtuale è più semplice da gestire (tipo vederlo su Amazon).
I clienti di riferimento sono diversi ma per fare questo bisogna capirlo a prescindere.

AARRR: il commercial rate è una moltiplicazione di diversi commercial rate in fasi diverse.

Ogni mercato ha delle caratteristiche diverse:


- Se è esistente bisogna solo venderlo scegliendo il canale più adatto;
- Risegmentato: il demand creation necessita di un’attività di education, perché quell’oggetto
è meglio rispetto gli altri.
- New: bisogna educare il mercato ed identificare gli Early Adopters col giusto canale di
vendita;
- Clone: copia il business.

Da cosa è determinata la scala sul tempo? Da quanto velocemente il cliente adotta. Se il cliente
adotta molto lentamente si fa più difficoltà a raggiungere la massa critica. Usando bene internet si
capiscono i clienti e come si differenziano.
Bisogna capire qual è il costo di acquisizione di un cliente. Quanto costa portarsi a casa un cliente?
Se il commercial rate è 1% vuol dire che ogni 100 che cliccano sul sito uno compra; se google fa
pagare 1 euro per click trough allora pagherò 100 euro per un solo cliente!
Qual è il flusso di casa di un servizio che si offre?
Chapter 4: pag. 126-168 dal libro the startup owner’s manual.

Vediamo la parte sinistra del Business Model Canvas. Questa parte dice se si è in grado di attirare
valore e quindi pagare gli investimenti fatti. L’investitore deve essere molto attratto dalla parte di
destra. Bisogna guardare chi sono i concorrenti: se il settore è attrattivo e se si è in grado di generare
un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Conoscere il settore permette di sapere su dove
competere: prezzo, quantità, qualità, chi determina il prezzo, tecnologie, ecc. La reputazione è
importante (vedere i siti internet degli altri perché sicuro gli investitori lo chiedono). Bisogna capire
qual è il vero concorrente: il concorrente deve essere qualcuno con cui confrontarsi, se lui vende
miliardi e tu 0 sceglieranno sempre l’altro alle condizioni attuali. Questa parte serve per scrivere la
strategia.
I concorrenti sono quelli che vendono ai nostri potenziali clienti.
Siete sicuri di essere in un settore attraente con possibilità di crescita e che garantisce margini?
Bisogna capire se la struttura del mercato è shumpeteriana o di ipercompetizione dove nel primo
caso è qualcosa di più duraturo mentre la seconda rappresenta qualcosa di rapida ed intenso.
Nella presentazione mettere le forze di Porter più importanti (in quelle di backup magari tutte).
Si sta anticipando qualche trend? Nel nostro caso potrebbe essere perché gli open office potrebbero
nel tempo non essere così diffusi se non si applicano dovuti accorgimenti.
Il vantaggio competitivo non è facile da indicare: è una prospettiva futura in quanto all’inizio
dovranno essere fatti numerosi investimenti che porta a non avere profitti.
Come si fa a fare la sintesi dei concorrenti? Basta una slide nel quale si hanno le features (sulla base
della value proposition) e i vari competitors nelle cui caselle si mettono frecce o qualcosa che faccia
capire che sia meglio/uguale/peggio.
Arrivati a questo punto bisognerebbe fare delle domande. In che fase siamo? C’è un MVP? Qual è il
piano di sviluppo? Qualsiasi strategia parte dall’analisi esterna.
L’imprenditore guarda: tecnologia, mercato (e la nostra capacità di essere sul mercato), se vi è il
mercato vi devono essere anche i margini. Infine vi è la valutazione del team che vi lavora, se non è
completo e non è coeso non si avanza.

Lezione del 21/05/2019

Strategy definition
Come si costruisce un piano credibile? Come funziona l’investitore? Oggi vedremo come funziona
un fondo di investimento perché vedremo come un investitore valuta. VAN 0 vuol dire che il
rendimento è l’IRR (?). I soldi che rimangono investiti per tutta la durata vengono reinvestiti ad un
tasso di interesse che è IRR quindi è la misura intrinseca del tasso di rendimento di un investimento.
Per sapere IRR devo sapere una stima ex-ante di quando uscirò; cosa è che influenza maggiormente
i flussi di cassa e condiziona l’IRR: il numero di anni.
La management company ha un fondo con tot milioni e con una sua durata (10 anni generalmente
più qualche hanno detto di grazia); restituito significa dare i soldi prestati più il rendimento grazie i
soldi prestati che hanno permesso di far fruttare quell’investimento. La management company
cercano in giro nuovi fonti di investimento e si prendono ogni anno il 2% del fondo per pagare le
spese. Su questi fondi loro promettono un tasso di interesse annuo: se si fa di più la management
company si prende il 20% dell’eccesso ed è tendenzialmente il modo con cui fanno i soldi. Se
immaginiamo di avere una linea temporale abbiamo un orizzonte di 10 anni: il primo anno si studia
il mercato e poi cercano di fare investimenti dal 2 al 4-5 anno. Quanti investimenti si possono fare
con 100M$? Dipende. Si potrebbe essere lead investor (colui che mette la maggior parte del denaro)
o co-investor (tante entità che finanziano la restante parte insieme) e questo consente di
differenziare il rischio ed avere un portafoglio variegato.
Supponiamo di fare 20 investimenti ciascuno da 5M. 10 investimenti sono persi, 6 investimenti
consentono di rientrare dei soldi e su 4 si fa 5x ovvero guadagno 100M. In questo caso si fanno circa
80 Mma devo restituire i soldi (se IRR è 10% vuol dire che devo restituire 1,1^10=260M) e quindi su
quei 4 non devo fare 100 ma 250M!
Turnship: contratto nel quale si stabilisce una quota in cambio di diritti e quota parte.
Su cosa si compete? Quali sono i confini della nostra impresa? Cosa c’è dentro l’organizzazione della
start-up?
I rischi bisogna mitigarli; se è basso rischio si può evitare  non si sta facendo una start-up.

Lezione del 23/05/2019

Qual è il valore futuro dell’iniziativa? L’investitore deve allocare capitale quando c’è un fit tra quello
che si sta facendo ed una certa distribuzione del valore futuro. Gli obiettivi contano molto, la
difficoltò maggiore è quello di fissare degli obiettivi chiari e raggiungibili, se non ci sono è solo una
perdita di tempo.
Si hanno poche risorse ed una sola possibilità di successo, l’imprenditore deve trovare the best way.
La strategia dà delle fasi che implica delle attività che a loro volta implicano delle risorse e di
conseguenza dei costi.
Da dove si inizia? Analisi esterna. Cosa è critico? Trovare i fondi, collezionare informazioni
importanti è costoso. Bisogna avere marginalità perché consente di avere vantaggio competitivo
sostenibile. Il team è fondamentale, se è di solo tecnici non è in grado di affrontare problematiche
strategiche. La strategia implica una serie di leve: prezzo, quality ed innovazione. Gli approcci top-
down sono per grandi imprese.
Bisogna iniziare a pensare cosa fare in futuro, bisogna creare dei legami logici per avere successo. Il
mondo di internet è diverso: i costi di ingresso sono elevati ed ha funzionato dove c’è stata una
ridisegnazione delle filiere.
1. Fasi di sviluppo: cosa si fa al loro interno, quanti soldi servono;
2. Far vedere quali sono le core resources e dimostrare che non sono imitabili (o parzialmente);
3. Accedere a risorse scarse con il giusto tempo e con i giusti costi. È necessario un business
angel all’inizio perché porta le risorse al costo adeguato per poter iniziare;
4. Definizione dell’innovazione
5. Valutazione finanziaria delle risorse necessarie a completare ogni stage della crescita.
La valutazione cresce perché il rischio scende. Man mano che si va avanti l’investitore può aggiustare
le aspettative. La quantità di denaro aumenta, al punto in basso della curva si arriva quando si è già
speso parecchio e si è completato l’expansion. Iniziare a produrre aumenta gli esborsi di cassa.
Le startup hanno problemi di decisione all’ingresso ovvero scegliere tra upper e down market.
Bisogna capire la scala minima per la sopravvivenza e in quanto tempo ci si può arrivare. Pensare al
minimo e così si ottiene già una stima. Cercare i numeri soglia e capire come poter diventare globali.

Lezione del 29/05/2019

Nicola Rendi nicola@venturefactory.tech


Per il trasferimento tecnologico esistono 3 filoni:
 Tradizionale: ricerca commissionata perché vi è un ente che collabora con il gruppo di ricerca
dietro il pagamento di una somma di denaro (la proprietà intellettuale verrà suddivisa);
 Università deposita il brevetto, il gruppo industriale lo trova interessante e si fa un accordo
col gruppo di ricerca per ricevere in maniera esclusiva o meno i diritti di quella tecnologia
(pagamento di una percentuale sul fatturato → royalties);
 Dalla ricerca si arriva ad un risultato, si crea uno spin-off, si costruisce un business e vengono
chiesti dei capitali per poter portare lo spin-off ad avere successo sul mercato.

Proof of concept: risultato della ricerca che il laboratorio in fase sperimentale sta richiedendo. Non
richiede grandissimi capitali, dai 50 ai 200k€. Se funziona questa fase si inizia a fare un prototipo
industrializzato e poi gli investimenti grossi sono nella fase in cui bisogna costruire l’azienda intorno.
Sbagliare il concept significa pagarlo fino in fondo anche perché le modifiche sono tanto più costose
più ci si avvicina al lancio sul mercato e soprattutto le modifiche non possono essere molto radicali
(alle volte sono così pericolosi che vengono richiamati dal mercato).

CB Insights: falliscono perché non hanno individuato un bisogno di mercato, finiscono i soldi, il team
è sbagliato, ecc.

I soldi senza competenze li butti, le competenze senza soldi non ti fanno crescere.

Non esistono solo i venture capitalist, vi sono anche i business angel sono persone che investono i
loro soldi perché ha un backgroud che lo porta ad individuare nel nostro prodotto quel prodotto
che gli consente di risolvere un problema. Esistono molte forme di finanziamento e nelle diverse
fasi di vita di una startup non si parte con i venture capitalist (arrivano quando si è già sul mercato
e si hanno dei clienti  scale-up).
A livello di tempi, prima di 1 anno e mezzo non si hanno investimenti; il primo venture capitalist
arriva dopo 3 anni dalla fondazione e poi si arriva a 5 anni quando vengono fatti dei round maggiori.
 Investitori: investe degli asset in qualcosa richiedendo indietro con maggiorazione;
 Venture capital: seleziona e gestisce gli invstimenti;
 Entrepreneus: porta tecnologia e know-how;
 Corporate: domina nel mercato finale.

Cosa è un fondo? Esistono i sottoscrittori del fondo (limited partners) che stabiliscono un massimale
e sono obbligati ogni volta a dare i milioni richiesti fino al massimale senza entrare nel merito
dell’investimento. Il general partner è chi gestisce il fondo che non ha una durata illimitata, ma 10
anni. Esistono dei periodi di investimento (5 anni) e periodi di disinvestimento (5 anni); è un fondo
dove all’inizio i flussi di cassa sono azzerati e poi dopo 6-7 anni si inizia a restituire.

C’è un bisogno sul mercato? Lo risolve? Qual è il mercato? Cosa vendiamo? Qual è il modello di
business in grado di generare valore?
Il fattore tempo è correlato al valore, bisogna capire rispetto al tempo come varia il valore.
IRR: il 100% significa che il milione che investo oggi mi aspetto che valga il doppio ogni anno che
passa. Si investe solo in società che hanno possibilità di scalare, se un business non è scalabile non
va bene.
Il valore di un’azienda è A, l’investimento è B alla fine vale C: lo share è B/C. Arrivare al valore
premani non è semplice.
Venture capital method: si definisce il target IRR; si stimano i cash flow (FCF), si stima il tempo di
uscita e si stima il valore di uscita.