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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

“Aplicando la Dirección Táctica De Operaciones en una empresa de


Autoservicios”

AUTOR (ES):

 CÓRDOVA OLIVARES Frank


 FELIPE MORENO Dennis
 FLORIAN SICCHA Lynn
 MELGAREJO SANCHEZ Joao
 SANCHEZ MONTES Edward
 ZÚÑIGA SORIANO Bryams

ASESOR:

QUIROZ MARQUINA Wilfredo

NUEVO CHIMBOTE – PERÚ

2018
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
RESUMEN
1. DATOS GENERALES. 5

1.1. Descripción General de la Empresa. 5


1.1.1. Breve descripción general de la Empresa. 5
1.1.2. Organización de la Empresa (Organigrama). 6
1.1.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación. 6
1.2. Proceso Productivo 7
1.2.1. Principales servicios 7
1.2.2. Recursos 7
1.2.3. Diagrama de Flujo de la Empresa. 8

2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE 59

2.1. Marco Referencial 9


2.1.1. Marco Teórico 9
2.1.2. Antecedentes. 11
2.2. Definición del problema a investigar 14
2.3. Objetivos 14
2.3.1. Objetivo General 14
2.3.2. Objetivos Específicos 14
2.4. Desarrollo. 15
2.4.1. Diagrama EPS 15
2.4.2. Pronóstico 16
2.4.3. Administración de inventarios 19
2.4.2. Planeación Agregada 21
2.4.2.1. Estrategia de Caza 21
2.4.2..2. Estrategia de Nivelación 23
2.4.3. Plan de Requerimiento de Materiales 25
2.5. Resultados y Análisis. 25
2.6. Conclusiones. 25
2.7. Recomendaciones 25
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 26
ANEXOS. 27

2
INTRODUCCIÓN

Para la mayoría de las organizaciones, la producción y distribución de bienes y servicios


es su razón de existencia, ya sean privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de
lucro, grandes o pequeñas, de manufactura o de servicios. Toda empresa necesita de una
persona que se encargue de administrar las operaciones, para que a través de los
diversos métodos y herramientas brindadas en el presente curso; se puedan planificar y
controlar la producción en el mediano y corto plazo tienen que ver con la forma en que
las organizaciones producen bienes y servicios. Las decisiones que se toman en este
departamento afectan directamente sobre la estrategia de operaciones y los resultados y,
no sólo eso, sino que además conllevan una gran responsabilidad ya que son destino de
una buena parte de las inversión del capital aportado por el accionariado. El director de
operaciones puede ayudar a la empresa a encontrar una ventaja competitiva consistente.
En el pasado, el jefe de operaciones jugaba un papel secundario en los consejos de
administración, en los que quienes decidían eran el gerente, el director de marketing y el
director financiero. Hoy esto está cambiando. El director de operaciones es quien tiene
una visión transversal del negocio.

Las Operaciones constituyen una emocionante área de la dirección de la empresa que


tiene un profundo efecto sobre la productividad, tanto en las organizaciones industriales
o también en las empresas dedicadas al servicio.
EPINSA es una empresa que forma parte del Grupo Comeca de Costa Rica el cual
cuenta con 69 empresas alrededor de América Latina participando en 3 sectores
principalmente; papel y cartón, envases de hojalata, de plástico y flexible; y
supermercados y cuenta con gran peso en el mercado debido a la gran demanda de sus
clientes, por lo que se necesita un inventario el cual con la aplicación de los diversos
métodos aprendidos se podrá llevar una buena administración de esta para la
maximización de utilidades y tener un adecuado control de la mercancía; para que esto
sea posible se necesita hacer un pronóstico de la cantidad de futuros clientes.

3
RESUMEN

En la realidad actual de nuestras empresas, lo ideal es que cada proceso de nuestra empresa
se encuentre optimizado, siendo optimizar, planificar una actividad de modo que se
obtengan los resultados más óptimos para el correcto funcionamiento de la empresa. Parte
de estos procesos que deben ser optimizados, son las decisiones de compra de insumos,
materiales y materia prima. EPINSA fabrica envases metálicos para el sector sanitario
conservero, disponiendo una gama amplia de productos de acuerdo a sus necesidades y
diferenciadas en 2 sectores industriales principalmente: el sector Pesca y el sector Agro.
La dirección táctica de operaciones buscará mejorar los servicios prestados por medio de
una mejor organización de inventarios con una buena disposición de herramientas y equipos
para garantizar el buen servicio de la empresa.
Tuvimos como objetivo principal realizar pronósticos de algunas de los diversos artículos
necesarios para el correcto desarrollo de la empresa, así como la determinación óptima de
inventarios, la planeación agregada, un plan de requerimiento de materiales, entre otras
técnicas.
Palabras claves: Dirección táctica de operaciones, pronóstico, inventarios.

ABSTRACT

In the current reality of our companies, the ideal is that each process of our company is
optimized, being optimized, planning an activity so that the most optimal results are
obtained for the correct operation of the company. Part of these processes that must be
optimized are the purchase decisions of inputs, materials and raw materials. EPINSA
manufactures metal containers for the canning health sector, providing a wide range of
products according to their needs and differentiated in 2 industrial sectors mainly: the
Fisheries sector and the Agro sector. The tactical operations management will seek to
improve the services provided through a better organization of inventories with a good
disposition of tools and equipment to guarantee the good service of the company.
Our main objective was to make forecasts of some of the various items necessary for the
correct development of the company, as well as the optimal determination of
inventories, the aggregate planning, a plan for the requirement of materials, among
other techniques.
Keywords: Tactical direction of operations, forecast, inventories.

4
1. DATOS GENERALES.

1.1. Descripción General de la Empresa.

1.1.1. Breve descripción general de la Empresa.

EPINSA fabrica envases metálicos para el sector sanitario conservero,


disponiendo una gama amplia de productos de acuerdo a sus necesidades
y diferenciadas en 2 sectores industriales principalmente: el sector Pesca
y el sector Agro.

MISIÓN
Satisfacer la necesidad de la industria conservera con envases metálicos
confiables, a precios competitivos rentables, entregas oportunas y
servicios efectivos.

VISIÓN
Ser líder en la comercialización y servicio personalizado de envases
metálicos para conservas en el Perú con responsabilidad social,
promoviendo un estilo de liderazgo orientado al desarrollo de sus
colaboradores y a la mejora continua.

5
1.1.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.1.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación.

Envases Los Pinos S.A.C. - EPINSA, es una empresa innovadora y


emprendedora cuyo propósito es brindar a sus clientes productos de
calidad, ubicada en la Zona Industrial Los Pinos Lotes 5 y 6
Panamericana Norte Km. 438 – Chimbote – Perú en el Distrito de
Chimbote, Provincia del Santa y Departamento de Ancash.
El terreno abarca un área de 30 100 m2 con un área construida de 10
500 m2, la cual comprende las siguientes zonas: administración,
almacenes externos, nave de producción, talleres, parqueo, sala de
compresoras, área de tanques de GLP, comedor, área deportiva.

1.2. Proceso Productivo

1.2.1. Descripción del Proceso Productivo

- Recepción de materia prima: Las bobinas de hojalata que se procesan,


tienen las siguientes especificaciones técnicas: la hojalata1 está formada
por una delgada plancha de acero recubierta con una capa muy delgada
de estaño comercialmente puro. El acero le da la resistencia mientras que
la apariencia brillante y la resistencia a la corrosión se lo da el estaño.

- Cortadora: Este proceso se inicia al recibir la Orden de Trabajo, donde


se detalla el formato a cortar, la cantidad de bobinas y códigos de las
bobinas que deberán ser cortadas. Las láminas cortadas son depositadas
en parihuelas de madera de acuerdo a la medida de la lámina y según la
cantidad de láminas establecida por parihuela, las cuales luego de ser
cortadas son forradas con plástico e identificadas de acuerdo a una
codificación correlativa.

2
- Barnizadoras: De acuerdo a una programación, las láminas son
barnizadas considerando el tipo de barniz, cantidad de bobinas y cliente
final, los cuales pueden ser internos o externos, pero para nuestro caso,
solo nos referiremos a los internos. Luego de haber seguido los diversos
procesos de barnizado, en la paca (parihuela de madera + láminas) se
registra el tipo de barniz colocado, línea en la cual se barnizó, nombre de
los operadores y fecha del proceso.
Ilustración N° 04: Proceso de barnizado

- Recortadora de prensas: Las láminas barnizadas, luego de haber


seguido un proceso de reposo, son cortadas en tiras uniformes y variarán
las medidas o tipos (scroll o recto), dependiendo del producto final a
procesar. Las tiras una vez cortadas, son nuevamente depositadas en las
parihuelas y su identificación seguirá siendo la misma con la que llegó
del proceso de barnizado.

- Prensa para embutido: De acuerdo a la línea donde serán utilizadas las


tiras, estas son colocadas en el apilador de la prensa, las cuales luego de
ser embutidas, son colocadas en parihuelas por los embaladores previa
verificación de la calidad del producto; en esta operación la identificación
de producto terminado deja de ser la cual fue generada en el área de
barnizado y pasa a tener una nueva codificación, pero esta vez por pallet
(producto terminado + parihuela de madera).

- Prensa de tapas: De acuerdo a la línea donde serán utilizadas las tiras,


estas son colocadas en el apilador de la prensa, las cuales luego de ser
estampadas, son colocadas en parihuelas por los embaladores previa

3
verificación de la calidad del producto; en esta operación la identificación
de producto terminado deja de ser la cual fue generada en el área de
barnizado y pasa a tener una nueva codificación, pero esta vez por pallet
(producto terminado + parihuela de madera).
- Recortadora de envases: Las láminas barnizadas, luego de haber
seguido un proceso de reposo, son cortadas en tiras uniformes y luego en
blank (dimensiones de acuerdo al envase final), dependiendo del
producto final a procesar. En este proceso una de las líneas es robotizada,
vale decir no requiere de mano de obra para poder ser cortada y
depositada en el apilador de blank de la soldadora, mientras que las otras
2 líneas si requieren de la intervención de mano de obra.

- Soldadora: Una vez recortadas las láminas en tiras y las tiras en blanks,
estos blank siguen un proceso de rolado, soldado, ensamblado (cuerpos
con tapas), rodonado (dependiendo del producto) y finalmente
paletizados secuencialmente en un proceso 100% automatizado en 2
líneas y semi automatizado (paletizado manual) en 01 línea; al final de
este proceso, también se pierde la identificación inicial con la que las
láminas salieron del proceso de barnizado y pasa a tener una
identificación independiente por cada pallet.

- Almacenaje: Tanto los productos que salen de las líneas de Prensa para
Embutidos, Prensa para Tapas y Soldadora de envases, son trasladados
hacia los almacenes.

4
2. DESARROLLO DEL TRABAJO DE APLICACIÓN

2.1. Marco Referencial

2.1.1. Marco Teórico

Dirección táctica de operaciones


Es la administración del sistema productivo de una organización, busca
la producción eficiente y efectiva de bienes y servicios con alta calidad
para satisfacer a tiempo una demanda.

Administración de Operaciones
La administración de operaciones es la administración de los recursos
productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación,
organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicios. La Administración de las Operaciones es un área de
estudio o sub ciencia de la Administración.

El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, que producirá
y cómo prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto
sino una utilidad, lo que ese producto o servicio le aporta.

Productividad
Productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.3 Por eso podemos definirla como el empleo óptimo, con el
mínimo posible de problemas, de todos los factores de la producción,
para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las
cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.

5
Diseño del Proceso
Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se
toma una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución
de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control
de proceso y análisis de transporte.

Servicio al cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

Análisis ABC
Es una técnica que clasifica los artículos del inventario en tres grupos
en función valor o importancia.

Administración de la cadena de Suministros


Es la determinación de las relaciones con los proveedores, y su
integración en el proceso productivo de la empresa.

Capacidad
Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la
organización —ni demasiado ni pocos—; las decisiones específicas
abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación
acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de
corridas.

Contacto con los clientes


Son todos los esfuerzos que realizan las empresas para mantener un
vínculo con los clientes que deriven en la generación de pedido, son así
mismo susceptibles de administrarse de forma de se influencie la
demanda.

6
Inventario
Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo
en proceso y productos terminados. Las actividades específicas
incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo de
materiales.

Pronósticos
Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que
sucederá con un elemento determinado dentro del marco de un conjunto
dado de condiciones. Se diferencia del presupuesto porque este último es
el resultado de decisiones encaminadas a generar las condiciones que
propiciarán un nivel deseado de dicho elemento.

2.1.2. Antecedentes.
Granda Leon & Rodriguez Gaybor, (2013), en el trabajo de investigación
titulado “Diseño de un Sistema de Control Basado en el Método ABC de
Gestión de Inventarios, a través de Indicadores de Medición, aplicado a
un estudio fotográfico en la Ciudad de Machala”; se formuló como
objetivo general: Establecer un sistema de control basado en el método
ABC, el cual permitirá a la administración reducir costos y manejar los
implementos fotográficos, con la finalidad de establecer un óptimo
rendimiento acorde a las actividades a las que se desarrolla y de esta
manera aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones en las que se
enfoca el estudio fotográfico. Llego a las siguientes conclusiones: De
acuerdo a la hipótesis planteada en el capítulo 1 de este trabajo de
graduación, se puede concluir que es factible la disminución de los costos
asociados a los inventarios si se reconocen y se controlan oportunamente
en base a la metodología ABC que incluyen políticas y modelos
definidos para una adecuada administración y control continuo de las
existencias. Con el modelo 8 propuesto se identificó una reducción del
41,39% de los costos en bodega de los inventarios de la categoría
Obsoletos. (Granda, y otros, 2013)

7
Vásquez, (2014), en el trabajo de investigación titulado “Administración
de Inventarios ABC para Mejorar la Gestión de Almacenes en la
Empresa Zicsa Contratistas Generales S.AC, en retamas – Parcoy, Pataz,
2014”; se formuló como objetivo general: Sustentar de qué manera la
administración de inventarios ABC, puede mejorar la gestión de
almacenes en la empresa en estudio ZICSA Contratistas generales S.A.C
Llego a las siguientes conclusiones: Que el objetivo general de
investigación ha sido alcanzado y la hipótesis ha sido demostrada en los
términos que fueron planteados originalmente: ”La administración de
inventarios ABC, al categorizar los artículos según cantidad y costo total
requerido, mejora la gestión de almacenes en la empresa ZICSA
contratistas generales SAC en retamas - .Parcoy, Pataz 2014”.
(VASQUEZ, 2014)
Dumet Percy y Lucas Yuri (2016) en su investigación titulada
“Implementación del sistema de costeo abc para optimizar la asignación
de recursos y la toma de decisiones gerenciales en la empresa camiones
& servicios S.A.C.” presentado en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas para obtener el grado de licenciamiento en administración
mencionó como objetivo Determinar que con la implementación del
sistema de costeo ABC se logrará una adecuada asignación de los
recursos y se optimizará la toma de decisiones estratégicas en la empresa
Camiones & servicios S.A.C. llegando a las siguientes conclusiones: La
implementación del sistema ABC nos permitió contar con un sistema
integral de gestión de costos, ya que se podrá identificar y conocer a
detalle los costos asignados a cada actividad que realiza la empresa de
acuerdo los procesos que esta desarrolla, con la finalidad de optimizar y
gestionar de manera más eficiente los recursos y actividades
respectivamente; sobre lo mencionado damos como validado nuestra
segunda hipótesis específica. Se comprobó que el sistema de costeo ABC
posibilitara la aplicación de la calidad total en cada una de sus
actividades, ya que permite conocer a la gerencia el detalle de los
recursos consumidos por cada actividad. Sobre lo mencionado damos
como validado nuestra tercera hipótesis especifica. (DUMET, y otros,
2016).

8
Condori Condori Sandra Antonia (2007) en su investigación titulada
“Evaluación y propuesta de un sistema de planificación de la producción
en una empresa dedicada a la fábrica de perfumes” presentada en la
Pontificia Universidad Católica del Perú para obtener el grado de
ingeniería industrial, menciona que esta tesis presenta una descripción
general de la empresa, enfatizando en el sistema de planificación de la
producción, siendo el enfoque principal la evaluación del funcionamiento
actual de un sistema de planificación de requerimiento de materiales
(MRPI) en una empresa de fabricación de perfumes , así como proponer
el empleo de un sistema de planificación de recursos de manufactura
(MRPII). llegando a las siguientes conclusiones: Es vital la consideración
de un pronóstico acertado, como parte básica para una aplicación
adecuada de un sistema de planificación,: así mismo, es importante la
elección de métodos adecuados en la planificación agregada y el
dimensionamiento de lotes. De acuerdo a las deficiencias encontradas en
la planificación y gestión de la misma, se da la necesidad del
planteamiento de esta nueva metodología, siendo uno de los puntos
vitales la fidelidad de los datos, para lo cual definitivamente se tiene que
considerar la corrección de los defectos mencionados. (CONDORI,
2007)

9
2.2. Definición del problema a investigar
Reducir los costos de inventario, mano de obra ociosa y demanda insatisfecha,
en la empresa Envases Los Pinos S.A.C. - EPINSA

2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General

Determinar la reducción de los costos de inventario, mano de obra ociosa y


demanda insatisfecha, en la empresa Envases Los Pinos S.A.C. - EPINSA

2.3.2. Objetivos Específicos

-Diagnosticar el estado situacional de la Dirección Táctica de Operaciones


en la empresa Envases Los Pinos S.A.C. – EPINSA

-Aplicar la Dirección Táctica de Operaciones en la empresa Envases Los


Pinos S.A.C. – EPINSA

-Pronosticar la demanda para el año 2019.

-Evaluar los costos de inventario, mano de obra ociosa y demanda


insatisfecha, en la empresa Envases Los Pinos S.A.C. – EPINSA.

10
2.4. Desarrollo.
2.4.1. Diagrama EPS

11
2.4.2. Cálculo de pronóstico para la empresa Envases Los Pinos S.A.C. -
EPINSA

Envases Los Pinos S.A.C. - EPINSA, es una empresa dedicada a la fabricación de


envases metálicos para el sector sanitario conservero y diferenciadas en 2 sectores
industriales principalmente: el sector Pesca y el sector Agro, disponiendo una
gama amplia de productos de acuerdo a sus necesidades. Se tiene información de
la demanda de envases en los últimos 8 meses (enero a agosto), se sabe que la
demanda de envases esta directamente relacionado con el número de contratos con
las conserveras que adquieren los productos de EPINSA, en cantidades casi
similares. La empresa desea realizar un pronóstico para determinar la demanda de
sus envases en los próximos 4 meses. Considerando que el número de contratos
para los próximos meses serán los siguientes:

2018
DEMANDA
DE
MES CONTRATOS
ENVASES
(Miles)
Enero 17 170.20
Febrero 18 180.40
Marzo 15 150.10
Abril 14 144.50
Mayo 19 190.40
Junio 20 200.20
Julio 20 200.00
Agosto 14 155.00
Setiembre 12 ?
Octubre 18 ?
Noviembre 19 ?
Diciembre 21 ?

12
Hallando los datos:
Para la determinación del pronóstico de demanda de servicio para los siguientes 4 meses
se realizaron de la siguiente manera:

Aplicación del Método Causal:

PUBLICIDAD SERVICIOS
X Y XY X^2 Y^2 Y=a+bX
17 170.20 2893.40 289.00 28968.04 172.77
18 180.40 3247.20 324.00 32544.16 181.44
15 150.10 2251.50 225.00 22530.01 155.42
14 144.50 2023.00 196.00 20880.25 146.74
19 190.40 3617.60 361.00 36252.16 190.11
20 200.20 4004.00 400.00 40080.04 198.79
20 200.00 4000.00 400.00 40000.00 198.79
14 155.00 2170.00 196.00 24025.00 146.74
SUMA 137 1390.8 24206.7 2391 245279.66 1390.8
PROMEDIO 17.13 173.85 3025.84 298.88 30659.96 173.85
n= 8

b= 8.67

a= 25.31

COEF. CORREL = 0.9837

13
Setiembre 12 129.40
Octubre 18 181.44
Noviembre 19 190.11
Diciembre 21 207.46

250.00

200.00

150.00 Series1
y = 8.6741x + 25.306
R² = 0.9837 Linear (Series1)
100.00
Linear (Series1)
50.00

0.00
0 5 10 15 20 25

INTERPRETACIÓN
El pronóstico de demanda de servicios para cada mes se muestra en las tablas, de esta
manera la empresa tomará las previsiones necesarias para poder satisfacer dicha
demanda.

14
2.4.3. Administración de inventarios

La administración de inventarios regula el flujo entre las entradas y las salidas de existencias de los productos de una empresa. La forma de
regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de
salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.
Envases Los Pinos S.A.C. - EPINSA, necesita mantener un inventario de sus productos, para ello elabora la clasificación ABC de estos artículos
de demanda independiente.

Valor que
Demanda Coste Valor %
Artículo Valor % Clasificación representa la
anual unitario Acum. acumulado
Clasificación
Tuna 308685 0.45 138908.3 138908.3 26% 26% A
A-8 Blanco 268685 0.4 107474.0 246382.3 20% 46% A 73
RR-125 288690 0.5 144345.0 390727.3 27% 73% A
Tall A.
158685 0.3 47605.5 438332.8 9% 82% B
Aluminio
Tall A.
Blanco
148685 0.25 37171.3 475504.0 7% 89% B 22
Tall Recto 128685 0.25 32171.3 507675.3 6% 95% B

Oval 88685 0.3 26605.5 534280.8 5% 100% C 5


1390800 534280.8 100%

15
RESUMEN
Intervalos N° % %
% que % repuestos
de Clasificación Repuestos acumulado % Valor acumulado
representa por clase
acumulado por clase repuestos valor

A 0 - 80% A A 3 43% 43% 73% 67%


B 81 - 95% B B 3 43% 86% 22% 95%
C 96 - 100% C C 1 14% 100% 5% 100%
7 100% 100%

INTERPRETACIÓN

EL 43% DE LOS REPUESTOS (CLASE A) 73% DE LA


REPRESENTAN EL INVERSIÓN

EL 43% DE LOS REPUESTOS (CLASE B) 22% DE LA


REPRESENTAN EL INVERSIÓN

EL 14% DE LOS REPUESTOS (CLASE C) 5% DE LA


REPRESENTAN EL INVERSIÓN

16
2.4.4. Planeación Agregada de Producción

2.4.4.1. Estrategia de Caza


En la empresa SOMERESA E.I.R.L, se requiere para cada servicio un
tiempo promedio de 1 hora y 30 minutos de mano de obra por cliente,
cuando la jornada laboral de cada mecánico es de 8 horas diarias.
La empresa está quiere establecer la planificación para el siguiente año,
no se cuenta con clientes esperando servicios pendientes. Datos
adicionales:

Jornada de 8 horas
• Hora de mano de obra: 6
• Hora extra de mano de obra: 16
• Hora ociosa de mano de obra: 8
• Contratación de un operario: 930
• Despido de un operario: 1350
• Subcontratación de una unidad de
la familia: 0
• Coste de posesión unitario: S/ 48 /
trabajador 48
• Servicio con retraso: S/ 35 / cliente. 35
• PLANTILLA MÁXIMA 9
• PLANTILLA MINIMA 5

TC= 1.5

JL= 8

* El máximo de horas extras permitidas por convenio es del 10% de las


disponibles en jornada regular.

DATO: La empresa cuenta con clientes fijos, gracias a un su sistema de


marketing el cual brinda promociones y premios a sus clientes por su
constante atención. Por tal caso la empresa considera como inventario a
los clientes a los cuales les debe algún tipo de servicio que por exceso de
demanda no pudo ser cumplido.

17
Inicial enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total

Demanda (D) 878 878 794 794 767 767 878 767 767 794 822 878 9784
Días productivos (Dp) 19 18 22 20 22 20 18 22 20 20 20 20 241
Producción mínima 507 480 587 533 587 533 480 587 533 533 533 533 6427
Producción máxima 912 864 1056 960 1056 960 864 1056 960 960 960 960 11568
Producción regular (PR) 878 864 808 794 767 767 864 781 767 794 822 878 9784
Horas de mano de obra regular (HMO) 1317 1296 1212 1191 1151 1151 1296 1172 1151 1191 1233 1317 14676
N°de trabajadores recomendados (NT) 9 9 7 7 7 7 9 7 7 7 8 8 -
N°de trabajadores reales (NTR según límites) 9 9 9 7 7 7 7 9 7 7 7 8 8 -
Coste de la mano de obra regular 7902 7776 7272 7146 6903 6903 7776 7029 6903 7146 7398 7902 88056
N° de trabajadores ociosos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
Horas de mano de obra ociosa (HMOO) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste de la mano de obra ociosa (CMOO) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Variación de la mano de obra 0 0 -2 1 -1 1 2 -2 1 0 0 1 -
Coste de las contrataciones 0 0 0 0 0 930 930 0 930 0 0 930 3720
Coste de los despido 453 0 2700 0 1350 0 0 1350 0 0 0 0 5853
Necesidades no cubiertas (pedidos pendientes) 0 0 14 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 -
Producción en horas extras 0
Horas extras 0
Coste de las horas extras 0
Unidades subcontratadas 0
Coste de la subcontratación 0
Inventario final 0 -14 0 0 0 0 -14 0 0 0 0 0 -
Coste de posesión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste de retraso 0 490 0 0 0 0 490 0 0 0 0 0 980
Coste total 8355 8266 9972 7146 8253 7833 9196 8379 7833 7146 7398 8832 98609

Nivel de servicio: 99% Retraso: 1%

18
2.4.4.2. Estrategia de Nivelación

Necesidades 9784
Totales anuales

Producción diaria 40.5 Unid/dia

Horas diarias
necesarias 61 H/dia

# de trabajadores 8

Max. Horas extras 10% 0.1

Realizando los cálculos en la tabla siguiente, se obtuvo un nivel de


servicio del 100% y un coste total de 201277 nuevos soles.

19
Inicial enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total

Demanda (D) 878 878 794 794 767 767 878 767 767 794 822 878 9784
Días productivos (Dp) 19 18 22 20 22 20 18 22 20 20 20 20 241
Producción mínima 3547 3360 4107 3733 4107 3733 3360 4107 3733 3733 3733 3733 44987
Producción máxima 912 864 1056 960 1056 960 864 1056 960 960 960 960 11568
Producción regular (PR) 771 731 893 812 893 812 731 893 812 812 812 812 9784
Horas de mano de obra regular (HMO) 1157 1096 1340 1218 1340 1218 1096 1340 1218 1218 1218 1218 14676
N°de trabajadores recomendados (NT) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
N°de trabajadores reales (NTR según límites) 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Coste de la mano de obra regular 6942 6577 8038 7308 8038 7308 6577 8038 7308 7308 7308 7308 88056
N° de trabajadores ociosos
Horas de mano de obra ociosa (HMOO)
Coste de la mano de obra ociosa (CMOO)
Variación de la mano de obra -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste de las contrataciones
Coste de los despido (CD) 1874 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1874
Necesidades no cubiertas (Nnc) 107 147 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 254
Producción en horas extras (PHE) 77 73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 150
Horas extras (HE) 116 110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 225
Coste de las horas extras (CHE) 1851 1754 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3605
Unidades subcontratadas (US) 30 74 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 104
Coste de la subcontratación (CS) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario final 0 0 0 99 117 243 288 141 267 312 330 320 254 2372
Coste de posesión (si es negativo es cero) 0 0 2379 5190 8648 12754 10299 9793 13899 15409 15598 13772 107742
Coste de retaso 0
Coste total 10667 8331 10418 12497 16686 20062 16876 17831 21207 22716 22906 21080 201277

Nivel de servicio: 97% Retraso: 3

20
2.4.5. Plan de requerimiento de Materiales

Programa Maestro

Artículo setiembre octubre noviembre diciembre

ENVASE 129400 181440 190110 207460

Estado de inventarios
Plazo de
Código Recepciones
entrega
disponible seguridad
articulo Descripción Nivel (semanas) programadas
Inventario Stock de
(mes/cantidad)

E ENVASE 0 500 0 1
C CUERPO 1 400 0 1
T TAPA 2 200 0 1
B BASE 2 400 100 1
L LENGÜETA 3 500 0 1

21
CUADRO MRP
Plazo de Stock de Periodos (meses)
Artículo Nivel Disponible Conceptos
Entrega seguridad 0 1 2 3 4
ENVASE 0 1 500 0 Necesidades brutas (NB) 129400 181440 190110 207460
Recepciones
0 0 0 0
programadas (RP)
Disponible D(i) = D(i- 500 0 0 0 0
1)+RP(i)-NB(i)
Necesidades netas
NN(i)=NB(i)+SS-[D(i- 128900 181440 190110 207460
1)+RP(i)]
Recepciones de órdenes
128900 181440 190110 207460
de producción
Lanzamiento de órdenes 181440 190110 207460 0
producción

CUADRO MRP
Plazo de Stock de Periodos (meses)
Artículo Nivel Disponible Conceptos
Entrega seguridad 0 1 2 3 4
CUERPO 1 1 400 0 Necesidades brutas (NB) 181440 190110 207460 0
Recepciones 0 0 0 0
programadas (RP)
Disponible D(i) = D(i- 400 0 0 0 0
1)+RP(i)-NB(i)
Necesidades netas
NN(i)=NB(i)+SS-[D(i- 181040 190110 207460 0
1)+RP(i)]
Recepciones de órdenes 181040 190110 207460 0
de producción
Lanzamiento de órdenes 190110 207460 0 0
producción

22
CUADRO MRP
Plazo de Stock de Periodos (meses)
Artículo Nivel Disponible Conceptos
Entrega seguridad 0 1 2 3 4
TAPA 2 1 200 0 Necesidades brutas (NB) 190110 207460 0 0
Recepciones 0 0 0 0
programadas (RP)
Disponible D(i) = D(i- 200 0 0 0 0
1)+RP(i)-NB(i)
Necesidades netas
NN(i)=NB(i)+SS-[D(i- 189910 207460 0 0
1)+RP(i)]
Recepciones de órdenes 189910 207460 0 0
de producción
Lanzamiento de órdenes 207460 0 0 0
producción

23
CUADRO MRP

Plazo de Stock de Periodos (meses)


Artículo Nivel Disponible Conceptos
Entrega seguridad 0 1 2 3 4
BASE 2 1 400 100 Necesidades brutas (NB) 380220 414920 0 0
Recepciones 0 20 0 0
programadas (RP)
Disponible D(i) = D(i- 400 100 100 100 100
1)+RP(i)-NB(i)
Necesidades netas
NN(i)=NB(i)+SS-[D(i- 379920 414900 0 0
1)+RP(i)]
Recepciones de órdenes 379920 414900 0 0
de producción
Lanzamiento de órdenes 414900 0 0 0
producción

24
CUADRO MRP
Plazo de Stock de Periodos (meses)
Artículo Nivel Disponible Conceptos
Entrega seguridad 0 1 2 3 4
LENGÜETA 3 1 500 0 Necesidades brutas (NB) 362880 380220 414920 0

Recepciones programadas 30 0 0 0
(RP)
Disponible D(i) = D(i- 500 0 0 0 0
1)+RP(i)-NB(i)
Necesidades netas
NN(i)=NB(i)+SS-[D(i- 362350 380220 414920 0
1)+RP(i)]
Recepciones de órdenes de 362350 380220 414920 0
producción
Lanzamiento de órdenes 380220 414920 0 0
producción

RESUMEN MRP
Periodos
Artículo
0 setiembre octubre noviembre diciembre
E 0 181440 190110 207460 0
C 0 190110 207460 0 0
T 0 207460 0 0 0
B 0 414900 0 0 0
L 0 380220 414920 0 0

25
ADMIISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

máquinas cortadoras
3 20000 uni c/u/mes 1666.666667 uni/mensual 60000 UNI/AÑO
operadores de cortadoras 2 Total 6
maquina moldeadora 5 15000 uni c/u/mes 1250 uni/mensual 75000 UNI/AÑO
operadores de moldeadoras 3 Total 15 HAY 20 personas

1 2 3 4 5
DISTRIBUIDOR 1
TUNA 50000 85000 130000 170000 225000
A-B BLANCO 95000 150000 250000 350000 450000

DISTRIBUIDOR 2
TUNA 85000 72000 75000 86000 70000
A-B BANCO 150000 200000 450000 350000 380000

1 2 3 4 5
TUNA 135000 157000 205000 256000 295000
A – B BLANCO 245000 350000 700000 700000 830000

26
% de capacidad utilizado
225% 262% 342% 427% 492%
(ENVASES)
Máquinas requeridas 6.75 7.85 10.25 12.80 14.75
Mano de obra requerida 13.50 15.70 20.50 25.60 29.50

% de capacidad utilizado (SOBRES) 327% 467% 933% 933% 1107%


Máquinas requeridas 16.3 23.3 46.7 46.7 55.3
Mano de obra requerida 49.0 70.0 140.0 140.0 166.0

27
2.5. Resultados y análisis

2.6. Conclusiones

2.7. Recomendaciones

28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALFALLA, Rafaela, y otros. 2008. Introducción a la Dirección de Operaciones Táctico


– Operativa. [ed.] Fernando García. Madrid : s.n., 2008. págs. 46-90.

CONDORI, Sandra. 2007. Evaluación y propuesta de un sistema de planificación de la


producción en una empresa dedicada a la fábrica de perfumes. Pontificia Universidad
Católica del Perú, Lima, Perú, Perú : 2007.

DUMET, Percy y LUCAS, Yuri. 2016. Implementación del sistema de costeo abc para
optimizar la asignación de recursos y la toma de decisiones gerenciales en la empresa
camiones & servicios S.A.C. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú,
Perú : 2016.

Granda, Leon y Rodriguez, Gaybor. 2013. Diseño de un Sistema de Control Basado en


el Método ABC de Gestión de Inventarios, a través de Indicadores de Medición, aplicado
a un estudio fotográfico en la Ciudad de Machala. Machala, Ecuador, Ecuador : 2013.

NUÑEZ, Ana, GUITART, Laura y BARAZA, Xavier. 2014. Dirección de


Operaciones, Decisiones Tácticas y Estratégicas. Barcelona : UOC, 2014. 978-84-9064-
170-5.

VASQUEZ. 2014. Administración de Inventarios ABC para Mejorar la Gestión de


Almacenes en la Empresa Zicsa Contratistas Generales S.AC. Parcoy, Perú : 2014.

ANEXOS

29