Ortega Prado R Bolivar Romero C., Estrategia Militar, Ed. Acague, 2016

ESTR
RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO - LIDERAZGO

ESCENARIO - OFICIAL DE ESTADO MAYOR
CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO

fcODQLFO A. ORTEGA PRADO
Academia de Guerra - 2016

ESTRATEGIA MILITAR
RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO – LIDERAZGO
ESCENARIO – OFICIAL DE ESTADO MAYOR
CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO

RODOLFO A. ORTEGA PRADO
Academia de Guerra - 2016
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Para citas o referencias:
- BOLÍVAR R., Chris an; ORTEGA P., Rodolfo, Estrategia Militar,

San ago: Academia de Guerra del Ejército de Chile, 2016.-
Prohibida su venta o cualquier ac vidad comercial derivada.

Texto de circulación gratuita.
ISBN: 978-956-362-236-2
San ago, Chile, 2016.-
Impresión: Editora e Imprenta Maval Ltda. San ago, Chile.
Diseño: Josefa Quezada Díaz

josefaquezadadiaz@gmail.com
Corrección idiomá ca: Guisela Rojas Zeballos

ggrojas@uc.cl
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Dedicatoria:
A los profesores de la Academia de Guerra, que por más de

cien años han formado a los oficiales de Estado Mayor del
Ejército de Chile.
“El conductor militar deberá resolver cada vez un problema

diferente y por muchos que sean su colaboradores del Estado
Mayor no dejará de ser un solitario frente a la responsabilidad
de adoptar resoluciones. De este modo, si hasta el juego de
ajedrez puede ser hoy día entregado a una computadora, no
habrá ingenio capaz de ofrecer soluciones a ese solitario en la
conducción de la batalla”. (General Bernardino Parada, 1967).
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN 7
INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO I
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 17
Generalidades 17
Enseñar a pensar estratégicamente 19
La estrategia como acepción y su evolución histórica 21
Acciones o decisiones estratégicas 31
Comentarios 35
CAPÍTULO II
LIDERAZGO ESTRATÉGICO 37
Generalidades 37
Perspectivas o modelos de estrategas 46
- El modelo británico 48
- El enfoque soviético 55
- La experiencia estadounidense 59
- Experiencia en el Ejército de Chile 70
El perfil del líder estratégico 73
La formación del estratega 76
La formación del oficial en la Academia
de Guerra y su aproximación al ámbito de la estrategia 83
Comentarios 87
CAPÍTULO III
ESCENARIO ESTRATÉGICO 91
Generalidades 91
Importancia del estudio del escenario 97
Perspectiva histórica de la geografía militar 99
Precursores en Chile 104
Impulsores del conocimiento
geográfico militar en Chile 112
Circunstancias donde la geografía militar
deja ver su relevancia en las decisiones estratégicas 128
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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor
Perspectiva actual del espacio de batalla 134

Los análisis geográficos y el aporte concreto
de la geografía a la planificación estratégica militar 138
Comentarios 140
CAPÍTULO IV
EL ESTADO MAYOR - EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR 143
Generalidades 143
Perspectiva histórica 147
Los estados mayores en la actualidad 150
La ciencia y arte en la planificación del Estado Mayor 152
El método de trabajo en el Estado Mayor 154
La formación del Oficial
del Estado Mayor en la Academia de Guerra
para su desempeño como asesor y comandante 157
Comentarios 159
CONCLUSIONES 161
BIBLIOGRAFÍA 165
ANEXOS:
1: Relación de los principales
artículos sobre estrategia publicados
en los Memoriales del Ejército entre 1934-2014 177
2: El generalato. Por el Mariscal Montgomery 189
3: Reflexiones sobre el trabajo del estratega 203
4: Sobre el mando
Lo que orgánicamente debe ser el Estado Mayor 261
5: El Estado Mayor (EM) por Vicente Rojo 281
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PRESENTACIÓN
El público objetivo de este libro son los oficiales que realizan

el Curso Regular de Estado Mayor (CREM) en la Academia de
Guerra del Ejército, donde se capacitan como líderes y asesores
en la función primaria de Estado Mayor. De igual modo está
destinado a los estudiantes civiles y militares del Magíster de
Historia Militar y Pensamiento Estratégico (MHMPE), que se
desarrolla desde el 2004 en el mismo Instituto, programa cuyo
propósito es formar investigadores de la historia militar y del
pensamiento estratégico.
En ambos programas se incluyen contenidos desde el periodo

greco-romano hasta las guerras contemporáneas. Las batallas
y las guerras dejan lecciones sociales, políticas y militares.
Estas últimas dejan ver la estrategia y con ello es visible la
conducción que se ejerció del suceso. La autoridad política y
los líderes militares acuden a ella, y sólo la perspectiva histórica
permite concluir sobre los procesos implicados; la victoria o la
derrota son los indicadores del acierto logrado.
Por las características del hecho social y por el uso de la fuerza

para solucionar un problema político, el destacado historiador
estadounidense Trevor Nevitt Dupuy (1916-1995), autor de
La comprensión de la guerra: historia y teoría del combate
(1986), se pregunta en su obra por qué las batallas se ganan o
se pierden y por qué algunos jefes militares han tenido éxito
en circunstancias semejantes donde otros han fracasado. Se
responde: hay un único sitio donde buscar esas fórmulas y
donde obtener respuestas a las cuestiones sobre el manejo
de leyes básicas de comportamiento en el combate y sobre
las razones por las que grandes jefes han sido grandes y han
triunfado: los registros y anales de la experiencia militar; en
otras palabras, la historia militar.1
1 Dupuy, N. Trevor, La comprensión de la guerra: historia y teoría del combate,

Madrid: Ediciones Ejército, 1990, p. 19.
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En ese contexto, en el CREM y MHMPE, los tratadistas,

historiadores, filósofos y destacados comandantes de la
historia militar universal son estudiados a partir de Sun Tzu
y hasta las guerras del siglo XX. Cada uno de ellos permite ir
conformando una fisonomía del razonamiento estratégico, el
escenario donde éste se ejecuta y el rol de los asesores de los
estados mayores en la conducción de las batallas y de la guerra.
Así, se constata un hacer, en las guerras de desgaste, sitio,
conquista, de líneas interiores y exteriores, el envolvimiento
estratégico, la disuasión y los ataques preventivos, entre otras
materias que dejan ver la evolución de la forma de conducir las
batallas y guerras.
En ese ámbito, el propósito de este texto es aportar una

perspectiva más de variables que están interrelacionadas con
cada uno de los periodos, batallas, estrategias y capitanes. Por
eso, los capítulos de este texto no exigen una lectura sucesiva
y pueden ser leídos independientes uno de otro, admitiendo,
que básicamente es una profundización y un punto de vista
para estimular la discusión sobre el razonamiento y liderazgo
estratégico, el escenario de la batalla y la formación del
oficial de Estado Mayor, como protagonista de las variables
enunciadas.
A más de cien años de la creación de la Academia de Guerra,

su organización y recursos han variado, pero lo que ha sido
inmutable y eficaz es su misión especifica: formar a los oficiales
de Estado Mayor del Ejército de Chile que, primordialmente,
deberán cumplir después de su egreso dos funciones: mandar
y asesorar. Mando y asesoría que encuentran su máxima
expresión en la conducción y asesoría estratégica, cuyo nivel
de razonamiento se intenta privilegiar en este texto.
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INTRODUCCIÓN
Los conceptos y definiciones que abordan el término “estrategia

militar” han sido reiteradamente expuestos en reglamentos
militares y textos de todo tipo. Un incremento de los mismos
es perceptible al término de algunos sucesos como guerras y
batallas, los que hoy son parte de la historia militar universal
y constituyen los hitos que conforman la perspectiva histórica
de los cambios que ha experimentado la forma de emplear los
recursos humanos y materiales en la conducción militar.
Así, es posible aseverar que la “Estrategia Militar” ha estado

en continua evolución y sus principios se adaptan a los
adelantos tecnológicos y experiencias de guerra. De igual
modo, las amenazas tradicionales han ido cediendo espacio a
otras formas de amenazas, donde la integridad de los estados
también se afecta; pero donde el actor amenazante es difuso
y por tanto la mutación de la estrategia, en el campo teórico-
militar, se va adecuando sin dejar en el olvido las perspectivas
clásicas surgidas del ingenio de los grandes capitanes que la
historia militar preserva.
Por cierto, uno de ellos, Karl von Clausewitz, célebre por su

tratado De la guerra, en el que efectúa un análisis sobre los
conflictos armados, desde su planteamiento y motivaciones
hasta su ejecución; no solo se refiere a la estrategia, sino
también incluye materias de táctica y filosofía militar. Su obra
influyó de forma decisiva en la evolución de la ciencia militar
occidental y sus teorías tienen plena validez y se enseñan hasta
el día hoy en la mayoría de las academias militares del mundo.
Respecto de la estrategia, Clausewitz indica que es el uso del
encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra, por lo tanto,
debe dar un sentido a toda la acción militar y estar de acuerdo
con el objetivo de la guerra. En otras palabras, la estrategia
traza el plan de la guerra y, para el fin mencionado, añade las
series de actos que conducirán a ese propósito. En la práctica,
hace los planes para las campañas separadas y prepara los
encuentros que serán librados en cada una de ellas.
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Un príncipe o un general que sabe cómo organizar la

guerra exactamente de acuerdo con su objetivo y sus
medios, que no realiza ni demasiado, ni muy poco,
proporciona con eso la prueba más grande de su genio.2
Además de “De la Guerra”, uno de los textos más consultados

por los escritores militares de las últimas décadas, es el
Diccionario Militar de José Almirante y Torroella (1823-
1894),3 donde se incluye un profuso análisis sobre la historia
de la acepción estrategia, y de las treinta y ocho definiciones
que contiene su obra. Almirante reconoce la existencia de
una confusión en el entendimiento del concepto, y por ello,
haciendo alusión a las disímiles explicaciones que incluye en
su diccionario indica: aquí tiene el lector definiciones en que
escoger, largas, cortas, concisas, difusas, antiguas y modernas.4
Por su parte, el ilustre militar español Francisco Villamartín

(1833-1872), para definir la estrategia militar señala lo siguiente:
El plan general de una campaña pertenece a la

Estrategia; el de una batalla pertenece a la Táctica; la
primera es especialmente especulativa, la segunda
práctica; aquella medita y decide, ésta obedece y
ejecuta; la Estrategia traza las líneas que se deben
seguir, y designa los puntos que se han de ocupar,
la Táctica ordena, pone en orden a las tropas y los
materiales de guerra para marchar por esas líneas o
tomar esos puntos; la una es el alma, la inteligencia; la
otra es el cuerpo, la forma visible y palpable; en el arte
bélico como en todos, el artista ha de tener sentimiento
y ejecución; y el sentimiento es aquí la Estrategia, la
ejecución, la Táctica.5
2 Karl von Clausewitz, De la Guerra (Resumen), Barcelona: Editorial Labor S.A.,
1994, p. 172.
3 El Diccionario Militar de José Almirante, de 1869, se reeditó en el año 1989,
con el mismo título, por el Ministerio de Defensa del Reino de España, en 2
volúmenes. Está disponible en la Biblioteca Central del Ejército de Chile.
4 Almirante, José, Diccionario Militar, Volumen I, Madrid: Ministerio de Defensa,
2002, pp. 427-448.
5 Citado por Munilla Gómez, Eduardo, Introducción a la Estrategia Militar Espa-
ñola, Madrid: Servicio de Publicaciones del EME, 1984, pp. 39-40.
10
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Diversos autores han continuado persistiendo en el
esclarecimiento del concepto de estrategia para contribuir a
su razonamiento y a la reflexión sobre sus normas, objetivos y
fines. Una prueba de lo anterior, en el caso del Ejército de Chile,
es observable en los Memoriales del Ejército, los cuales desde
1906 constituyen el principal medio de difusión institucional
de las inquietudes profesionales de sus integrantes. En Anexo
1: “Relación de los principales artículos sobre estrategia
publicados en los memoriales del Ejército”.
El presente texto es un aporte más, que en nada invalida los

publicados anteriormente y que sólo intenta entregar una
perspectiva complementaria en la teorización y reflexión sobre
la importancia de la estrategia militar, cómo se manifiesta y
el rol que les corresponderá a los oficiales que realicen el
Curso Regular de Estado Mayor en la Academia de Guerra;
como también a los civiles y militares, que se forman como
investigadores en esta área del saber, a través del programa
de Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico, que
desde el año 2004 se dicta en el Instituto.
En 1955 se publicó La Guerra. Su Conducción Política y

Estratégica, del coronel Manuel Montt Martínez,6 donde señala
que después de analizar las definiciones de estrategia de Karl
von Clausewitz (1780-1831), del Archiduque Carlos de Austria
(1771-1847) y del Mariscal Auguste Marmont (1774-1852)
entre otros; es propio concluir que el concepto de estrategia
que definiera Clausewitz –es el arte de mover las masas en
el teatro de guerra; ella enlaza los combates para obtener los
fines de la guerra– se mantenía vigente en aquel entonces
con toda su fuerza y vigor. Contrariamente, el general André
Beaufre (1902-1975) en su texto Introducción a la Estrategia,7
indica que en los tiempos actuales la definición de Karl von
Clausewitz es “estrecha” por comprender solo a las fuerzas
militares. Por ello propone la siguiente: la estrategia es el arte
de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la
6 Montt Martínez. Manuel, Guerra. Su Conducción Política y Estratégica, Santia-
go: Ejército de Chile (Biblioteca del Oficial – Volumen XLI), 1970, p. 31.
7 Beaufre, André, Introducción a la Estrategia, Madrid: Ediciones Ejército, 1980.
11
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política. Luego agrega, que la esencia de la estrategia yace en

el juego abstracto de la oposición de dos voluntades.
El arte de la dialéctica de las fuerzas, o aún más

exactamente, el arte de la dialéctica de las voluntades
que emplean la fuerza para resolver su conflicto.8
Diferentes interpretaciones y definiciones sobre estrategia

no son una novedad. Existen tantas enunciaciones como
publicaciones sobre la guerra, conflicto o asuntos militares
se han difundido. Sobre todo, porque lo que partió como
restrictivo para las concepciones sobre la guerra de los
máximos generales se extendió a diferentes áreas y disciplinas,
entre ellas, la dirección estratégica en el nivel de la conducción
política.
En alguna medida Miguel Alonso Baquer confirma lo anterior,

señalando que quien se proponga definir la estructura y el
contenido del conjunto de saberes con el cual se denomina
a la estrategia, se enfrenta a tres actitudes relacionadas: el
escepticismo, la indiferencia y el interés. Respecto de lo cual
afirma que la estrategia, en el contexto de una concepción
práctica, no puede ser definida por la determinación de su
esencia ni por la causa que le da origen, sino que tiene que
ser definida a partir de su objeto (decir de un hacer), de su
forma (en la lógica de la acción), respecto de su materia (el
arte de la distancia), de su estructura (concepción de planes de
operaciones), y de su contenido (conducción de los ejércitos
hacia sus objetivos). Para luego, brevemente y con especial
sencillez, señalar que la estrategia es la forma de pensar frente
a situaciones de conflicto.9
8 Ibíd, p. 49.
9 Baquer, Miguel Alonso, ¿En qué consiste la estrategia?, Madrid: Ministerio de
Defensa, 2000, pp. 13-32.
12
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En Chile, el Ministerio de Defensa Nacional definió en 1997
que estrategia es la ciencia y arte que utiliza el conductor
militar de alto nivel en la concepción y conducción de los
medios puestos a su disposición, para el logro de objetivos que
contribuyen a la victoria en una situación de guerra.10 También
indica, que el nivel estratégico incumbe al más alto nivel de
la conducción militar conjunta y que su función es preparar,
entrenar y emplear las fuerzas armadas para neutralizar
cualquier amenaza, principalmente externa.
En 2010, el Ejército de Chile promulgó su doctrina orientadora

respecto del quehacer institucional en el DD-10001 El Ejército
y la Fuerza Terrestre donde manifiesta, entre otras materias,
una perspectiva Institucional sobre la conducción estratégica,
el liderazgo, el escenario y el campo de batalla; que en definitiva
dejan ver una visión del presente y los desafíos futuros.
El mismo año se publicó el Estatuto Orgánico del Ministerio

de Defensa Nacional de Chile (ley 20.424), donde se asignan
misiones relacionadas con el nivel aludido y que el Estado
Mayor Conjunto debe servir como órgano de asesoría y trabajo
en la conducción estratégica para enfrentar situaciones que
puedan demandar los estados de excepción constitucional y,
en particular, los casos de guerra externa o crisis internacional
que afecte a la seguridad exterior de la República.11
Un año después, el 2011, el Ministerio de Defensa Nacional

difundió la Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas
Armadas, donde se estipula que el nivel estratégico conjunto es
el de planificación y conducción de las fuerzas asignadas a las
operaciones, en situación de crisis internacional o guerra; que
se ejerce a través de la estrategia militar de carácter conjunta
y de responsabilidad del Jefe de Estado Mayor Conjunto.
Asimismo, en este texto, la estrategia es entendida como la
ciencia y arte de concebir y conducir los medios dispuestos por
10 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santiago: Minis-

terio de Defensa, 1997, p. 215.
11 Ministerio de Defensa, Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Arma-
das, Santiago: Ministerio de Defensa, 2011.
13
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las instituciones armadas para la preparación y ejecución de

los planes estratégicos; coordinando actividades, preparación
y conduciendo los órganos de maniobra que se establezcan
en pro del objetivo político de guerra bélico o de crisis.
También señala, que las instituciones de la defensa ejercen
una conducción estratégica sobre aquellas fuerzas y medios
con las que deben planificar y ejecutar misiones específicas,
como el transporte estratégico y el apoyo administrativo y
logístico de las fuerzas que han asignado a las operaciones. De
igual forma la doctrina mencionada otorga un valor especial a
la conducción militar (mando y control), a la organización del
espacio geográfico (físico) y a la batalla (entorno operacional).
Consecuente con lo anterior, este ensayo espera complementar

los textos mencionados o simplemente servir de punto de
partida para futuras investigaciones en estas materias. Para
ello, los autores han centralizado el esfuerzo en cuatro áreas
relacionadas con la conducción estratégica: el pensamiento
estratégico, el liderazgo, el escenario respecto del cual se toman
decisiones en el más alto nivel de la conducción militar y las
particularidades de la formación de los oficiales de estado mayor,
que en definitiva, son los asesores y los líderes en la conducción
estratégica; cuyo hilo conductor es el razonamiento estratégico,
a partir de la comprensión de fenómenos tan complejos y
teóricamente difusos, como lo son la guerra y la estrategia.
Para este cometido, inicialmente, se plantean las interrogantes

¿qué es pensar estratégicamente? y ¿cómo la perspectiva
histórica encuentra explicaciones y ofrece diferentes formas
de proceder o modelos que se remontan a las guerras de los
griegos y romanos?. A continuación, se reflexiona sobre el
liderazgo estratégico, siempre en una perspectiva histórica,
asumiendo que es uno de los desafíos más importantes en
el ámbito de la formación profesional militar y que implica el
desarrollo de las competencias que permitirán desenvolverse
eficientemente en todos los niveles de la conducción. En
ese contexto, se hace hincapié en que la historia militar
proporciona valiosos ejemplos, motivo de estudio para
verificar las cualidades que llevó a grandes personajes de la
14
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historia a transformarse en referentes desde la perspectiva
del liderazgo. Así, las organizaciones responsables de formar
comandantes y líderes –la Academia de Guerra del Ejército de
Chile es una de ellas por excelencia– han tomado gran parte
de las características distintivas de los “grandes capitanes” que
en esta obra se aluden, incorporando sus ideas por distintas
vías y énfasis en los respectivos programas educativos. En este
sentido se infiere que los procesos formativos han avanzado
considerablemente en el ámbito cognitivo y conductual,
constituyendo los ejes centrales en la generación de líderes
estratégicos. Formación que se complementa, en el caso de
los militares, con la experiencia que la propia carrera militar
entrega.
Posteriormente, respecto del espacio geográfico y campo de

batalla, se analiza la evolución del pensamiento estratégico en
relación con el escenario geográfico; asumiendo que es uno
de los elementos que continuamente se revalida como una
variable determinante en la conducción militar e incluso en la
aplicación de máximas o principios de la guerra.
El estudio del escenario, que en un principio se limitó a inferir

sobre las ventajas del terreno en una zona relativamente
reducida, fue derivando en estudios geográficos de un amplio
espectro denominado área de batalla, lo cual permitió definir
con la debida anticipación la organización de las fuerzas y el
tipo de unidades más adecuadas al propósito de la defensa
y estrategia nacional. Además, que por la inmutabilidad
de los aspectos físicos, las influencias del escenario en las
decisiones estratégicas y operacionales son observables desde
tiempo de paz. Por tanto, las previsiones, que se adopten a
la luz de los factores mandantes del escenario, facilitarán la
planificación estratégica y sobre todo, prever los efectos en las
tropas, el impacto en las concepciones de maniobras, en el
escalonamiento y empleo simultáneo, sucesivo y oportuno de
los medios; los cuales en el nivel de la conducción estratégica
pasan a ser determinantes para los resultados de las campañas
y de la guerra. En definitiva, se intenta dejar de manifiesto
que el adecuado análisis del escenario todavía es una de las
15
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variables decisivas en la acertada conducción estratégica,

como también que el líder de ese nivel, debe poseer una
especial habilidad para descartar la intuición y favorecer el
razonamiento respecto del probable escenario que deberá
enfrentar.
Finalmente, se presenta una reseña del proceder y

competencias de los oficiales de estado mayor, estableciendo
un vínculo entre la historia y las funciones comunes de los
asesores, que termina con una síntesis de la formación de los
oficiales de estado mayor del Ejército de Chile, siempre en el
contexto estratégico y sin desconocer sus responsabilidades
en otros niveles de la conducción.
16
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CAPÍTULO I
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
La forma de pensar estratégica se diferencia

de la forma de pensar lógica en que, mientras
la segunda avanza sobre enunciados ciertos, la
primera lo hace sobre enunciados que pueden o
no ser ciertos (Guillem Bou Bauzá, 2004).
Generalidades
El general Bernardino Parada, reflexionando sobre la

preparación intelectual de los oficiales que se capacitan para
ejercer la conducción militar, indicó: sólo piensa aquel que
activa sus facultades y dinamiza la mente en un afán de análisis,
de ordenación de datos, descomponiéndolos, comparándolos
y confrontando causas y efectos, para volver a componer en
una resolución final, convirtiendo así sus ideas en un acto
volitivo. Piensa en suma, no el que descansa en la abstracción,
sino aquel que trabaja en el análisis para llegar a una síntesis.12
En esa línea, desde 1887, el estudio de la historia y de la

estrategia no ha estado ausente del currículo de la Academia de
Guerra. La historiografía del siglo XX da cuenta de numerosos
aportes en el campo de la ciencia militar, en general, y de la
conducción de las campañas y combates, en particular. En ese
andar, y constatada la conveniencia de incrementar el análisis
de la historia de las guerras y batallas, la Academia de Guerra
del Ejército de Chile organizó en 2004 el programa de Magíster
en Historia Militar y Pensamiento Estratégico (MHPME),
diseñado para formar investigadores especializados en historia
militar y pensamiento estratégico con una sólida preparación
teórica y metodológica. Profesionales facultados para producir
investigaciones originales y relevantes.
12 Parada Moreno, Bernardino, Polemología Básica, Memorial del Ejército de

Chile Nº 338, Santiago: Estado Mayor del Ejército, 1967, p. 17.
17
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Incluso, el fin académico es posicionar a este postgrado

como un referente nacional e internacional en el ámbito de
los estudios de historia militar y pensamiento estratégico,
contribuyendo a la formación de civiles y militares e
incorporando dichos estudios a la historiografía desde una
perspectiva multidisciplinaria y científica.13
El objetivo y visión aludidos, han permitido plantear la

siguiente definición –a modo de propuesta– del pensamiento
estratégico:
El pensamiento estratégico se puede definir básicamente

de dos formas. Primero, refiriéndose a éste como una
disciplina dentro del estudio de las ciencias militares,
que busca analizar el desarrollo, evolución y aplicación
de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de
la conducción militar a través de la historia, basándose
en la revisión documental de los más relevantes
tratadistas e historiadores, permitiendo con ello
mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a
la conducción militar. Segundo, desde una perspectiva
aplicada, como la habilidad del conductor militar para
analizar los problemas holísticamente, siendo capaz
de abstraerse de los detalles para concentrarse en los
aspectos esenciales del problema en la búsqueda de
una solución que implique cambios significativos a las
condiciones actuales y con un efecto a largo plazo.14
La definición anterior admite su revisión y, eventualmente,

acercarse a su comprobación o al menos realizar un ejercicio
teórico–exploratorio en procura de una explicación, e incluso
intentar una nueva enunciación; aunque básicamente, es
un planteamiento conciso, en sintonía con el propósito del
13 Plan de Estudios del Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico

(MHMPE) desarrollado por la Academia de Guerra del Ejército de Chile (con
acreditación vigente hasta el 2016).
14 Esta hipótesis, corresponde a la definición de “Pensamiento Estratégico”, cuyo
autor es el coronel Christian Bolívar Romero, y que expuso al Curso Regular de
Estado Mayor en el año 2012, cuando se desempeñaba como Jefe del Depar-
tamento de Estrategia y Geopolítica de la Academia de Guerra.
18
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CAPÍTULO I - PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
MHMPE, que deja la puerta abierta para profundizar sobre sí

misma.
Proponer una definición sobre el pensamiento estratégico,

no es tarea fácil. En primer lugar, porque pareciera que
necesariamente éste no puede circunscribirse a lo militar,
más aún cuando el empleo de las fuerzas –para solucionar un
conflicto en los tiempos actuales– ha pasado a ser sólo parte
de la acción; sino la menos importante. En segundo lugar, los
escenarios para la aplicación de estrategias son difusos o al
menos totalmente diferentes a los desafíos que implicaban las
tradicionales acciones estratégicas entre Estados. En tercer
lugar, la opinión pública ha permeado en extremo las decisiones
políticas, incluso las referidas a la soberanía, intereses
nacionales e identidades; las que hasta hace poco sustentaban
cualquier decisión en este sentido, y debido a las cuales, en
los últimos años se han “virtualizado” los escenarios de futuro,
donde la prospectiva ha demostrado sus deficiencias en estos
fines. Por último, el uso indistinto del vocablo estrategia en
todo tipo de actividad e incluso para categorizar una gestión
o alcance, ha producido que su empleo se limite o invada el
campo de una mera orientación política o para referirse a
escenarios de futuro. Como si la distancia entre el sujeto y el
objeto, o la dimensión del objetivo, fueran suficientes para
clasificarlos de estrategia o estratégico.
En ese contexto, en este primer capítulo se busca correlacionar

las variables de pensamiento, historia y estrategia, que
permitirían confirmar la definición del pensamiento estratégico
propuesta o dejar la puerta abierta para quien la desee
reformular. Siempre bajo la luz de la historia militar, defensa
nacional y fines de las ciencias militares.
Enseñar a pensar estratégicamente
La epistemología es profusa para explicitar qué se puede

entender por “pensamiento” y reconoce las diferencias
entre filósofos y tratadistas que han profundizado sobre la
explicación de la acepción. Algunos la circundan a estados
19
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mentales, otros a actitudes proposicionales o paradigmas

de intencionalidad. Según J. Muñoz y J. Velarde, el debate
presente sobre la naturaleza del pensamiento se ha centrado
en el carácter normativo asociado al concepto de pensamiento
y a la interrelación entre una concepción de la racionalidad y
los pensamientos. Asumiendo que la racionalidad de un sujeto
es una medida de cuánto se aproximan sus pensamientos a
un patrón ideal, que es evaluativo, es decir, la medida de la
racionalidad del sujeto es una medida de lo logrado o fallido de
sus pensamientos en relación al ideal. Además, la estructura
de los pensamientos admiten la necesidad de postular una
forma para su expresión; por tanto, debe obedecer a léxicos.
Por último, los pensamientos exhiben una sistematicidad y sus
conceptos componentes una dependencia contextual, para
que en definitiva tengan sentido.15
Por otra parte, el general español Miguel Alonso Baquer explica

en forma muy sencilla: la estrategia es un modo de pensar o de
elaborar “modelos” para operar en una situación de conflicto,
que tiene en su inventario a personalidades a quienes
convendría denominar clásicos del arte de la guerra o también
creadores del pensamiento estratégico.16 De igual forma, en
palabras de Peter Paret (1986), el pensamiento estratégico
es pragmático y su historia es una historia del razonamiento
aplicado.17 Según Paret, el historiador de estrategia debe:
Analizar el amplio contexto de la estrategia y la

forma en la que las situaciones y las ideas se influyen
mutuamente, mientras que rastrea el largo camino
desde la idea inicial a la doctrina de aplicación, un
proceso que a menudo le hará descubrir nuevas ideas.18
15 Muñoz, Jacobo; Velarde, Julián, Compendio de Epistemología, Madrid: Edito-

rial Trotta, S.A., 2000, pp. 439-446.
16 Baquer, Miguel Alonso, ¿En qué consiste la estrategia?, Madrid: Ministerio de
Defensa, 2000, p. 31.
17 Paret, Peter, Creadores de la Estrategia Moderna. Desde Maquiavelo a la Era
Nuclear, Madrid: Ministerio de Defensa, 1991, p. 15.
18 Ibíd.
20
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Por lo anterior y antes de abordar la palabra estrategia

propiamente tal, cabe indicar, a priori, que el “pensar”
estratégicamente no se enseña; lo que se imparte a modo
de educación, es la historia de la guerra y planteamientos de
grandes tratadistas y capitanes, lo que no presupone pensar
en forma estratégica, sino reflexionar respecto de sucesos
históricos, que la bibliografía especializada cataloga, en algunos
casos, como estrategia o pensamiento estratégico.
La historia militar es la fuente de información para que

el conductor estratégico se inspire en las obras de los
grandes generales o capitanes que se han inmortalizado
por sus decisiones, pero está igualmente obligado a
tener presente las repercusiones que los avances del
progreso material y de las ideas puedan tener en la
conducción de las operaciones, sin lo cual faltaría a su
obra el realismo que siempre es característico de los
actos de guerra.19
Lo que digan o hayan dicho los otros puede ayudar,

pero no pasar de ahí.20
La Estrategia como acepción y evolución histórica
Respecto de la acepción estrategia no existe coincidencia

entre los historiadores o tratadistas militares para referirse a
los orígenes o historia de la estrategia e incluso para definirla,
algunos lo hacen uniendo cronológicamente las hazañas de
los grandes generales, y otros lo efectúan basándose en las
batallas más celebres de la historia militar universal.
19 Rojo, Vicente, Elementos del arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa,

2009, p. 49.
20 Álvarez-Arenas, Eliseo, De Guerra y Filosofía, Madrid: Ministerio de Defensa,
2003, p. 91.
21
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En una de las últimas investigaciones, el general argentino,

Evergisto de Vergara, reafirma y coincide con un sinnúmero
de obras anteriores, al señalar que: en sus inicios, el vocablo
estrategia se aplicó exclusivamente a lo militar. Una prueba
de ello, además de la abundante literatura al respecto, lo
constituye el tratamiento que en el presente se dan entre sí los
generales griegos. De la jerarquía de Mayor General (General
de dos soles o estrellas) hacia arriba, el trato que se dispensan
mutuamente es el de strategós.21
Por tanto, será necesario insistir que, etimológicamente, la

palabra estrategia deriva de estratega. Estratega, a su vez,
deriva de dos palabras griegas: stratos (conjunto de gente,
pueblo, ejército) y egos (yo, el jefe, el líder), por ende, estratega
es aquel líder que conduce a los pueblos o a los ejércitos.
El general Vergara, también corrobora, que la confusión en la

interpretación del término estrategia provino de cuando se
empezó a aplicar también para otros ámbitos de actividades
del hombre o cuando se comenzó a usar el término estrategia
como adjetivo, por ejemplo, se hablaba de actitud estratégica
o plan estratégico. Agrega: muchos asocian el adjetivo
estratégico con la variable tiempo. Si algo es estratégico, es
porque pertenece al largo plazo. Otros asocian el adjetivo
estratégico a las magnitudes: si es voluminoso, es estratégico;
si es pequeño, es táctico. Estas son interpretaciones vulgares.
La explicación más sencilla para diferenciar estas dos palabras
es la de Clausewitz: llamó “táctica” a los enfrentamientos y
“estrategia” al uso del resultado de esos enfrentamientos, para
obtener el fin de la guerra. Como dice en su conocida y muy
citada –pero no muy leída– obra De la Guerra, existe una gran
diferencia entre estos dos términos. Pero el mismo Clausewitz
esboza la íntima relación entre lo militar y lo político, algo que
es natural. La profesión militar es política, no porque tenga que
ver con la política de oficio, sino porque se refiere a conservar
y mantener los intereses.22
21 Vergara, de Evergisto, Estrategia Métodos y rutinas, Buenos Aires: Editorial

Universitaria del Ejército, 2012, p. 15.
22 Ibíd., p. 16.
22
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En la Edad Antigua Época Clásica los griegos prefirieron la

“estrategia de desgaste” del adversario a su aniquilamiento en
una batalla; ya que el griego de aquel entonces demostraba
interés por la supervivencia del derrotado para seguir
arrebatándole bienes. Luego rompen con este esquema Filipo
de Macedonia (382 a.C.–336 a.C.) y su hijo Alejandro Magno
(356 a.C.–323 a.C.), imponiendo las “guerras de conquista” por
amplios espacios.
Jenofonte (430 a.C.-355 a.C.) privilegió la guerra de movimiento,

la explotación de situaciones favorables, el adelantamiento en
la ocupación de puntos altos y el empleo de la caballería al
margen del choque: su legado trascendió su momento histórico
y por eso lo consideramos el padre de los conductores militares
en occidente, al saber sistematizar, concentrar y trasmitir con
claridad un pensamiento militar.23
En el Imperio Romano llamaron a la falange “legión”, pero la

organizaron de manera más flexible y fácil para maniobrar. En
la Roma republicana, como en Cartago, se tenía la impresión de
que la seguridad del Estado estaba en peligro por el solo hecho
de su proximidad con otro Estado. Por lo anterior, al cabo de
un tiempo se definió la posibilidad de destruir al adversario o
de pactar con él. La estrategia romana denominada “fabiana”
se basó en realizar constantes ataques con fuerzas menores y
obligar a la caballería a combatir en terrenos difíciles. Todo ello,
combinado con el dominio del mar y la creación de segundos
frentes. Es decir, la fabiana es la estrategia de desgaste en
modalidad romana.
23 Sillone, Jorge Osvaldo, Jenofonte. Primer pensador táctico y estratégico de Oc-

cidente, Buenos Aires: Editorial Universitaria del Ejército (EUDE), 2011, p. 233.
23
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En la Edad Media predominó la construcción de fortificaciones.

La influencia que produjeron las cruzadas, el enriquecimiento
de los señores feudales y la fiebre de construcciones que se
apoderó de todas las áreas cristianas hicieron que se levantasen
castillos y ciudades, que eran verdaderas fortalezas que hasta
el día de hoy son de admiración militar y arquitectónica.
A la par, los artefactos mecánicos tuvieron un significativo
uso militar. El ingenio prosperó en la medida que se tuvo la
necesidad de destruir aquellos castillos y murallas de gran
espesor y resistencia.
Las guerras feudales consistían en combates localizados y

mayormente no surgieron nuevas doctrinas o modalidades de
empleo de las fuerzas. La conquista de territorios se realizaba
por medio de grandes expediciones. En particular, la guerra
de los Cien Años,24 se inició con técnicas y métodos imitados
de la antigüedad, pero finalizó aplicando procedimientos
modernos. En la táctica, la trascendencia de la caballería fue
disminuyendo, y las fortalezas cada vez fueron haciendo más
vulnerables, sobre todo porque nuevas armas se hicieron más
trascendentes. La infantería que pasaba a ocupar la posición
principal en el combate; la artillería, que con el empleo de
la pólvora se impondría en el ataque a las fortalezas y en la
defensa de las ciudades. La táctica feudal francesa se basaba
en el empleo de combatientes seleccionados y no en una
poderosa masa humana.
La caballería francesa seguía considerando la aparición

de infantes en el campo de batalla como un insulto a
la superioridad de su clase. Para los ingleses se trataba
de batir a los caballeros franceses. Mientras la táctica
francesa se basaba en desmontar al adversario, hacerlo
prisionero y pedir un rescate por él, los ingleses
consideraban más positivo matarlo.25
24 Guerra de los Cien Años, nombre con el que se conoce a la serie de conflictos
que comenzaron en 1337 y finalizaron en 1453, y en el cual se enfrentaron las
dos grandes potencias europeas de la época: Inglaterra y Francia.
25 Martínez Teixedó, Antonio, Enciclopedia del Arte de la Guerra, Barcelona:
Editorial Planeta, 2001, p. 105.
24
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En la Edad Moderna la estrategia de sitio fue la característica

principal. Para ello, se sitiaban las plazas o ciudades más
importantes. Este sistema era eminentemente defensivo y la
batalla campal sólo se daba cuando concurría otro ejército a
la plaza cercada. Algunas ciudades fueron sitiadas por años:
Orleáns 1428-1429, Candía 1667-1669, Gibraltar 1779-1793,
Misolonqui 1825-1826, entre otras.
Las alianzas fueron otra característica de las estrategias de la

Edad Moderna. El caso más significativo fue la alianza franco-
otomana en el siglo XVI para hacer frente a las tropas imperiales.
Ha pasado a la historia como un ejemplo paradigmático del
“sistema de cerco” y “contracerco”. En el fondo, la pretensión
estribaba en la búsqueda del “equilibrio de poder” para evitar
una desventaja insalvable y un desenlace más dramático de
lo deseado.26 Con la estrategia de situar a los ejércitos y la
estrategia de las alianzas o también llamadas “ligas”,27 se fueron
configurando dos niveles en la estrategia, uno más cerca de la
diplomacia e intereses de los Estados y otro más próximo a las
actividades operativas de las tropas.
Hasta la época Revolucionaria y la de Napoleón la estrategia

había consistido en desplazar a las tropas al campo de batalla
para enfrentarse a las fuerzas opuestas. El genio de Napoleón
cambia esta modalidad y realiza desplazamientos para obtener
ventajas con anterioridad a la batalla, de tal forma de que el
adversario se diera cuenta que cualquier esfuerzo sería inútil.
El éxito de Napoleón se atribuye, principalmente, a una actitud
mental muy superior a la del enemigo; para éstos tomaba
decisiones inesperadas.
Napoleón utilizó tres tipos de maniobras estratégicas que

no se excluían entre sí: el avance envolvente o acercamiento
indirecto, su estrategia de la posición central y la penetración
estratégica. Su objetivo militar era la creación de una situación
de batalla favorable, capaz de proporcionar resultados
26 Ibíd, p. 131.
27 Las más famosas son las siete coaliciones que se formaron para enfrentar la
Revolución Francesa entre 1789 y 1815.
25
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positivos.28 En ese contexto, estableció cinco prerrequisitos

a tener en cuenta antes de realizar una campaña: el objetivo
claramente definido, el objetivo debe implicar las destrucción
de las fuerzas del adversario, el ejército debía situarse al flanco
o retaguardia del enemigo, el ejército debe rodear el flanco
más expuesto y aislarlo; y, por último, conservar despejadas y
seguras las líneas de comunicación propias.29
En el siglo XIX y después de las innovaciones napoleónicas,

la forma en que los generales enfrentaban las campañas o
guerras para que las condiciones les fueran favorables fue
gradualmente cambiando. Las diversas voluntades que influían en
los acontecimientos tornaba a la guerra en un evento de mayor
complicación en el que primaban, no solo las fuerzas; sino que
otras variables, que hasta entonces habían quedado postergadas.
El potencial de un país pasa a ser más importante que la mera
fuerza, donde tenía especial cabida la capacidad industrial, la
movilización, la instrucción, la fuerza moral, la flexibilidad y la
maniobrabilidad para realizar operaciones en amplios frentes.
La estrategia fue evolucionando hasta convertirse en un

arte/ciencia que intentaba dar las claves para afrontar
una guerra de forma global.30
La estrategia moderna se inicia con la aceptación de que

para librar grandes batallas no predominarán las fuerzas y las
maniobras, sino la capacidad de movilización nacional. Para
la victoria solo quedaba el recurso de ser capaz de poner en
armas un ejército superior al del enemigo, uno que pudiese
sobrepasar su despliegue y envolverle por los flancos para
atacar su retaguardia: nacía así la teoría del “envolvimiento
estratégico”, que se convertiría en una obsesión para el
pensamiento militar alemán hasta la segunda guerra mundial.31
28 Chandler, David, Las Campañas de Napoleón. Un Emperador en el Campo de

Batalla de Tolón a Waterloo (1796-1815), Madrid: Editorial la Esfera de los
Libros, 2008, p. 213.
29 Ibíd, pp. 212-213.
Editorial Planeta, 2001, p. 255.
31 Ibíd.
26
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En 1874 comienza a difundirse la primera traducción –efectuada

por el coronel J.J. Graham– de la obra de Vom Kriege, que
había publicado Marie von Clausewitz en 1832. Al respecto,
Bernard Brodie emite el siguiente juicio que retrata el aporte
de Clausewitz: su libro no es simplemente el más grande, sino
el único verdaderamente grande sobre la guerra (…..) el genio
de Clausewitz es indiscutible y, asimismo, único en su campo.32
La obra de este tratadista vendría a influir hasta el día de hoy
en la comprensión del fenómeno de la guerra y sobre todo a
perfilar un pensamiento estratégico clausewitziano, que aún
perdura o al menos es motivo de controversia.
En la Primera Guerra Mundial es memorable el “Plan

Schlieffen” para solucionar el problema que significaba una
amenaza desde dos frentes. Se optó por sacrificar el este de la
Prusia Oriental y una retirada al Bajo Vístula, en beneficio de
un poderoso frente ofensivo en la frontera francesa, que en
los hechos recomendaba aprovechar la temporal pasividad de
uno de esos frentes y así acabar lo antes posible con el otro.
Cuando este plan fracasó, ambas fuerzas se establecieron a la
defensiva en una línea desde Suiza hasta el canal de la Mancha.
Para desbloquear esta situación y recuperar la movilidad se
orientaron los esfuerzos en dos direcciones: la “estrategia de
desgaste” y la “batalla profunda”. La estrategia de desgaste
perseguía concentrar un importante fuego de artillería, seguido
por un avance limitado de la infantería; se pretendía de esta
forma, con el mínimo de bajas hacer concurrir a las reservas
para atacarlas con otra acción de fuego de la artillería y un
nuevo avance limitado, con el fin de llegar a agotar las reservas
enemigas. La batalla profunda, por su parte, se basaba en que
el objetivo principal no era destruir las unidades enemigas
de primera línea, sino que sus puntos vitales (unidades
administrativas y logísticas, sistemas de mando y control,
apoyo de fuego) que se encontraban a la retaguardia. Las
experiencias en estas operaciones tuvieron gran influencia en
la posterior formulación de doctrinas alemanas y soviéticas de
posguerra, que daban una gran importancia, específicamente
32 Brodie, Bernard, en Carl von Clausewitz, De la Guerra, Madrid: Ministerio de
Defensa de España, 1999, p. 79.
27
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a la movilidad y a la maniobra.33
En la Segunda Guerra Mundial (IIGM) se encuentra el origen

del actual pensamiento estratégico occidental; sin desconocer
el influjo embrionario de Sun Tzu, Alejandro, Julio César o los
ascendientes de las campañas napoleónicas y tantos otros. Pero
sólo a partir de la IIGM se consolida el poder aéreo –incipiente
en la IGM–, aparecen las armas nucleares –según el general
Fuller sólo comparable con el descubrimiento de la pólvora–34
los ejércitos se mecanizan, adquieren importancia las fuerzas
conjuntas, particularmente las aeronavales y anfibias. De igual
forma, queda establecida la supremacía del poder político
sobre el poder militar, como también la conducción estratégica
de los medios militares se circunscribe al ámbito especializado
castrense. En 1944 los alemanes obtuvieron una capacidad de
ataque sobre las ciudades y las zonas industriales enemigas.
Comenzó la era del misil y la construcción de bombas dirigidas.
La estrategia del poder aéreo (bombardeos estratégicos)
y el ataque a las ciudades y barrios industriales enemigos
obtuvieron resultados insignificantes en relación a los recursos
empleados. A partir del empleo de bombas nucleares en Japón
el pensamiento estratégico comienza nuevamente a cambiar.
O sea, la disuasión nuclear se apodera de la estrategia.
Una de las innovaciones importantes de la IIGM fueron las

modalidades de la guerra relámpago. El lugar donde mejor
se experimentó esta nueva forma de emplear los recursos en
la batalla fue en las llanuras rusas. Las unidades acorazadas
realizaron penetraciones y defensivas móviles abarcando un
amplio espacio, según lo permitiera la movilidad y alcance
de los medios mecanizados. Este empleo de los medios
permanece con algunas variaciones hasta el día de hoy; sus
vulnerabilidades continúan siendo la dependencia logística y las
limitaciones en algunos terrenos. La estrategia anfibia también
tuvo variaciones radicales. El portaaviones y la proyección del

Editorial Planeta, 2001, pp. 319-321.
34 Fuller, J.F.C., La Dirección de la Guerra, Barcelona: Editorial Luis de Caralt,
1965, pp. 280-283.
28
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poder aéreo contribuyeron decisivamente en ello. A esto se

agrega la modernización de los medios de desembarco, con
capacidad para trasladar al personal, como también a sus
carros y al pesado equipo logístico pertinente.
En la Guerra Fría y en el nuevo Orden Mundial, la estrategia se

centralizó en la posibilidad de empleo de los recursos nucleares
y en la guerra revolucionaria como parte de la confrontación
ideológica que caracterizó la bipolaridad EE.UU.-URSS. Los
primeros realizaron el principal aporte estratégico con la batalla
aeroterrestre, que se basaba en la superioridad tecnológica
para llegar con las fuerzas a la retaguardia del adversario; con
ello se lograba el colapso de la unidades de primera línea: la
batalla aeroterrestre preveía, además, una participación más
dinámica de las fuerzas terrestres, las que debían emplear la
iniciativa para lanzar contraataques y completar el colapso de
las fuerzas enemigas. Tanto la teoría como las armas que se
desarrollaron para llevarla a cabo tuvieron oportunidad de
demostrar su eficacia durante la guerra del Golfo (1991).35
En la actualidad estamos presenciando una combinación de

las formas de disuasión, intimidaciones, bloqueos económicos
y ataques selectivos; donde los drones y el terrorismo han
desplazado, en gran parte, el empleo convencional de las armas.
También ha surgido la provocación de crisis internacionales,
que pretende lograr objetivos estratégicos mediante acciones
militares y donde la concepción de la crisis incluye en su
intencionalidad la reversibilidad de la misma.36 En ese contexto,
tiene cabida el planteamiento de M. Sheehan y J. Wyllie (1986):
En el mundo contemporáneo, la fuerza y el poder militar

siguen siendo el centro del concepto de estrategia, pero
se han producido dos importantes cambios. En primer
lugar, el poder militar a menudo se complementa o
es sustituido por otros instrumentos de coerción o
persuasión, como el poder económico. En segundo

Editorial Planeta, 2001, pp. 319-321.
36 Ortega Prado, Rodolfo, Crisis Internacionales, Santiago: ANEPE, 2011, p. 101.
29
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lugar, en el mundo desarrollado de la era nuclear el

propósito de la estrategia suele ser lograr objetivos sin
recurrir a la coacción física real o, si se produce una
guerra, controlarla y limitarla en lo posible. Hay una
clara conciencia de que muy pocos objetivos merecen
los costes de una guerra nuclear. De ahí que se hayan
desarrollado y seguido teorías estratégicas como la
disuasión, el manejo de la crisis, la guerra limitada y el
control de armamento.37
Pese a eso, en la mayor parte del mundo, el empleo de la

fuerza militar para lograr un objetivo por medio de la batalla
está vigente. Una prueba es la situación en Ucrania y Oriente
Próximo pero, por sobre todo, el numeroso armamento
convencional que continúan adquiriendo los países.
Como se puede apreciar en el contexto de lo militar o de la

defensa, en general, las estrategias han tenido diferentes
formas de expresión de acuerdo a la evolución de la tecnología
o armas a disposición de los beligerantes para los fines de
guerra. Además, según el ingenio de los protagonistas, que en
algunos casos –como la estrategia revolucionaria o terrorista–
sin mayores recursos materiales, sino movilizando voluntades,
ha logrado sus propósitos.
En algunos años más una mirada retrospectiva permitirá

precisar, y contextualizar teóricamente, la estrategia seguida en
la actualidad para enfrentar el terrorismo, que está causando
las mayores disfunciones globales y ocasionando daños
irreversibles en las estructuras de los estados más frágiles. Por el
momento la incertidumbre gobierna y el empleo de las fuerzas
parece haber vuelto a un estado primitivo, donde los actores
enfrentados son difusos, los medios utilizados son elementales
y donde las acciones de “venganza”, se están apoderando de la
agenda y denostando la humanización de la guerra.
37 Sheehan, Michael y Wyllie, James H., Glosario de Defensa, Madrid: Ministerio

de Defensa, 1986, p. 134.
30
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El terrorismo por siempre ha influido en la situación interna de

los estados y en las últimas décadas ha afectado las relaciones
entre éstos; incluso se ha convertido en una amenaza común
y transversal a los países. Ahora último, principalmente con la
acción del yihadismo, los estados se están organizando para
enfrentar el desafío que este grupo representa. Pareciera
que recién se admite la situación que vaticinaba Martin
van Creveld: los Estados están empezando a pensar en unir
fuerzas para combatir a los conflictos de baja intensidad,
aun al precio de resignar parte de su querida soberanía.38 Lo
que van Creveld decía en 1991 continuó incubándose y en la
actualidad el terrorismo, amparado en movimientos radicales
del islamismo, está afectando la gobernabilidad en un número
creciente de estados con estructuras políticas débiles. La
solución, reclamada a los países más desarrollados, es incierta
y no se vislumbra una estrategia para esos fines. Nuevamente
deberán pasar algunos años para poder apreciar, a partir del
estudio histórico, la fisonomía de la estrategia aplicada para
derrotar el yihadismo; asumiendo que así será.
Acción o decisión estratégica
Hasta el momento hemos indicado que el pensar

estratégicamente está directamente relacionado con el
ingenio de cada cual y que la historia militar solo permite
conocer razonamientos estratégicos de terceros, difícilmente
replicables. Recordemos a Eliseo Álvarez-Arenas:
Yo, el que estrategiza en soledad, como individuo,

como estratega sobre el que recae la decisión, bien
puedo deber mucho a los otros; pero lo que para
ellos vale como verdadero, lo que me ofrecen como
presuntamente fundado en sus intelecciones, es para
mí sólo una exigencia. Tengo que justificarlo a partir de
mi propia intelección.39
38 Creveld, van Martin, La Transformación de la guerra, Buenos Aires: Editorial

José Luís Uceda, 2007, p. 95.
39 Álvarez-Arenas, Eliseo, De Guerra y Filosofía, Madrid: Ministerio de Defensa,
2003, p. 89.
31
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Por otra parte, hemos constatado a la luz de la historia militar,

que el análisis retrospectivo permite inferir sobre las estrategias
empleadas y evaluar la efectividad de las mismas. Con esto queda
claro que enseñar a pensar estratégicamente es muy difícil, sino
imposible; no obstante los modelos y aciertos estratégicos que se
enseñan van por el camino de la comprensión de su conveniencia
en la búsqueda de solucionar problemas complejos y donde
los largos plazos, la posición de los medios y la apariencia son
esenciales para su cometido exitoso. Incluso, además de los
ejemplos que aporta la perspectiva histórica cabe preguntarse:
¿cuándo estamos ante decisiones o soluciones estratégicas?
Como se ha indicado, en la actualidad se utiliza el vocablo de

“estrategia” en diferentes campos. Incluso en el ambiente
castrense y en el de la defensa y seguridad su uso se confunde
y muchas veces pareciera se trata de emplear la acepción para
entregar simples orientaciones políticas y de mando, las cuales
parecen estar lejos de contener en forma explícita o implícita
una intencionalidad estratégica para el logro de los objetivos.40
Una de las últimas publicaciones donde se profundiza y ayuda

a entender el cuándo se está en presencia de una estrategia y
por qué en la estrategia está de por medio el ingenio más que
el modelo, es el texto de Martin van Creveld, La Transformación
de la Guerra, donde entre otras materias, indica:41 Primero,
que la estrategia comienza donde la generación de fuerzas y
la competencia terminan, se pasa a enfrentar un oponente
inteligente que no acepta pasivamente nuestro proyecto y
que activamente lo obstruye, mientras trata de realizar el
suyo; segundo, el arte de la estrategia consiste en emplear las
fortalezas contra las debilidades; tercero, la primera condición
40 A modo de ejemplo, el proyecto de Estrategia Nacional de Seguridad y Defen-

sa de Chile 2012-2014 (2012, p.8), comprendía conceptos teóricos, definicio-
nes políticas, descripciones geográficas, hipótesis y objetivos de desarrollo
social, entre otras materias. Incluso indicaba: se trata no sólo de una respuesta
conceptual y ejecutiva del Estado sino, más importante aún, de una expresión
política de la sociedad chilena respecto de los desafíos de seguridad previsi-
bles en el contexto nacional e internacional.
41 Creveld, van Martin, La Transformación de la guerra, Buenos Aires: Editorial
José Luís Uceda, 2007, p. 166.
32
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de éxito en la estrategia está representada por la habilidad de

“leer la mente” del oponente mientras se ocultan los propios
pensamientos; cuarto, si quiere evitar que el enemigo concentre
sus fortalezas contra las debilidades propias, se debe ocultar
los pensamientos propios, aunque se trate de leerlos. La red
resultante será una compleja interacción dinámica entre dos
mentes opuestas, una característica que es común a todos los
niveles estratégicos; en quinto lugar, la esencia de la estrategia
consiste en la habilidad de fintear, engañar y burlar. Cada bando
promociona sus intenciones de hacer una cosa, mientras
secretamente se prepara para otra. Se concentra en el lugar
“A”, mientras que pretende que está en el “B”; se las arregla
para que se piense que está planificando atacar en dirección
de “C”, cuando su objetivo real es “D”. Aunque este proceso no
termina aquí. El toque realmente artístico está en hacer que
lo “verdadero” y lo “falso” cambien de lugar, en un momento
dado, adaptando sus roles a los movimientos del oponente y de
esa forma responder a sus planes y explotar sus errores.42
Una de las últimas publicaciones al respecto, la del francés Hervé

Coutau-Bégarie, aporta cinco determinantes del pensamiento
estratégico; las que se relacionan con el planteamiento que ha
dado lugar a este artículo: dice que el pensamiento estratégico
debe responder a una necesidad de conseguir un objetivo ante
una problema complejo; pensar estratégicamente supone
cierta apertura, en razón de que las acciones a implementar
no pueden ser mantenidas íntegramente en secreto, aunque
no todo debería ser divulgado. Por eso mismo, la retrospectiva
no permite conocer todo lo obrado. Si se trata de estrategia,
la acción y la intención deberán protegerse del conocimiento
del oponente; el pensamiento estratégico supone, a la vez,
una experiencia práctica y una reflexión. El estratega resuelve
eventualmente, con el paso del tiempo escribir sobre su
proceder. Hervé Coutau-Bégarie dice: el jefe de guerra se
preocupa primero de hacerla que teorizarla, solo escribe
cuando está condenado a la inacción;43 el pensamiento
42 Ibíd, p. 167.
43 Coutau-Bégarie, Hervé, Tratado de Estrategia, Santiago: Colección Academia
de Guerra del Ejército de Chile, 2011, p. 130.
33
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estratégico supone un espíritu dirigido hacia la abstracción y

por sobre las cuatro determinantes anteriores; el pensamiento
estratégico supone un espíritu gobernado por el principio de
la eficacia: la ciencia estratégica postula el comportamiento
racional del actor completamente dirigido hacia un objetivo
único: el homo strategicus sólo busca la victoria sobre el
enemigo.44
Pese a lo anterior, es legítimo reconocer que difícilmente se

puede constatar la fisonomía de una decisión estratégica en
una representación presente; ya sea porque está conlleva
una apariencia engañosa o sencillamente no se concede
el valor a las implicancias de una resolución de este tipo. A
modo de ejemplo, al más alto nivel de la conducción, aseverar
que la defensa de un país será de carácter disuasivo y su
orientación será fundamentalmente defensiva,45 inicialmente
parece una contradicción; pero tras esa decisión política
hay un razonamiento estratégico que tendrá significativas
repercusiones políticas, económicas y militares. Disuadir
no es intimidar con más fuerzas, implica desarrollar una
estrategia donde el factor militar es sólo una parte de ella. De
igual forma, una “orientación defensiva” corresponde a una
estrategia para desarrollar un potencial que permita enfrentar
un escenario determinado o una amenaza específica. Parece
simple decir ofensiva, defensiva, disuasión o mantener la
integridad territorial, entre otras definiciones al más alto
nivel; aunque de por medio está un profundo proceso de
reflexión, que implícitamente admite consecuencias políticas
y estratégicas, las cuales parten con la responsabilidad en
la configuración de las fuerzas y finalizan con el empleo del
potencial de ser necesario. La estrategia está presente, en lo
que no se lee, no se escucha ni se ve. Por ello, el efectivo y
consecuente liderazgo estratégico –en la más alta expresión
de la conducción y así sucesivamente– es el sustento primario
de cualquier estrategia.
44 Ibíd, p. 131.
45 Ministerio de Defensa Nacional, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santia-
go: MDN, 1997, p. 88.
34
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Lo analizado previamente respecto de la estrategia y del

pensamiento estratégico, conduce necesariamente a la
revisión del concepto de liderazgo estratégico, que se verá en
el capítulo siguiente, por cuanto es en definitiva el líder quien
permite que la estrategia se lleve a la práctica. En este sentido,
según plantean Colville y Murphy en su libro Leadership as
the Enabler of Strategizing and Organizing, para implementar
el cambio y trasladar la estrategia en acción, a través de
cualquier organización, el vehículo apropiado es el liderazgo.46
Indudablemente, el liderazgo adquiere un rol crítico en el éxito
o fracaso de la implementación de una estrategia y demanda
del líder ciertos rasgos característicos o competencias claves
que les permiten aproximarse a tareas complejas de manera
estratégica y sistemática.
Comentarios
Generalmente es la perspectiva histórica la que permite

conocer o concluir sobre tal o cual estrategia desarrollada,
difícilmente se puede conocer una estrategia por aplicar o
en su ejecución. Pareciera demás decir, que si no fuera así,
no sería una estrategia. Otra asunto es la utilización de la
acepción para orientar respecto de una forma de proceder
o dejar en evidencia la actitud que se adoptará ante una
determinada situación. Por ello, se confirma la primera parte
de la propuesta: analizar el desarrollo, evolución y aplicación
de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de la
conducción militar a través de la historia, basándose en
la revisión documental de los más relevantes tratadistas e
historiadores, permitiendo con ello mejorar la comprensión
de los fenómenos asociados a la conducción militar. Además,
las decisiones estratégicas al más alto nivel son concisas en
su forma e incluso podrían eventualmente ser catalogadas
de inexpresivas; pero tras ellas está el liderazgo estratégico,
que valoró diferentes escenarios, sistematizó probabilidades y
adoptó una resolución.
46 Colville, Ian D.; and Murphy, Anthony J. Leadership as the Enabler of Strategi-
zing and Organizing. Long Range Planning, 12, 2006, vol. 39, No. 6, pp. 663-
677.
35
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La formación de quienes (oficiales del Curso Regular de Estado

Mayor de la Academia de Guerra) aspiren a desempeñarse
en puestos de significación estratégica requerirá, entre otros
aspectos, de una especial dedicación al estudio. En particular,
el análisis de la historia militar constituye una herramienta
de gran valor para dicho propósito. Junto con ello, considerar
que la experiencia profesional permitirá a esos comandantes
aquilatar aquellos aspectos de mayor valor y aplicar lo
aprendido en apoyo a la toma de decisiones de repercusiones
estratégicas. De lo contrario, será muy difícil lograr la concreción
de la estrategia y por ende del pensamiento estratégico.
A modo de corolario, una aseveración de Miguel Alonso

Baquer:
La evolución del pensamiento estratégico, en

conjunto, para ser científicamente conocida, requiere
la convergencia de métodos muy distintos entre sí.
La clave del acierto radica en establecer una relación
directa entre dos elementos antagónicos, el actor y la
situación. El actor es, o puede ser, un buen estratega.
Sólo es un hombre a quien se puede llegar a conocer
poco a poco, gracias al estudio de sus reacciones
personales en momentos delicados o difíciles.47
47 Alonso Baquer, Miguel, “La metodología de la investigación sobre la evolución

del pensamiento estratégico” en “Guía de Investigación sobre la Paz, la Segu-
ridad y la Defensa”, Madrid: Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado,
2006, p. 72.
36
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CAPÍTULO II
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Sin teoría no hay estrategia, verdadera

estrategia, y sin estrategia no se estrategiza con
acierto (Eliseo Álvarez-Arenas, 2004).
Generalidades
En el capítulo que antecede se ha indicado que enseñar a

pensar estratégicamente es muy difícil, sin embargo la historia
militar aporta una serie de formas de proceder exitosas, donde
convergen variables físicas y humanas que ejemplarizan su
significado. Para que esto posea sentido, debe mediar un
protagonista, un autor, alguien que tenga muy en cuenta la
innovación o el arte de la conducción militar; un líder, pero no
cualquier líder, sino uno con el ingenio de situarse por encima
de las circunstancias y habilidad en definir escenarios de futuro y
talento para utilizarlo en beneficio de sus propios fines. Por eso,
se requiere de un liderazgo con una competencia intelectual
capaz de analizar los problemas holísticamente, de abstraerse
de los pormenores y concentrarse en los aspectos esenciales del
problema, en la búsqueda de una solución que implique cambios
significativos a las condiciones actuales; con un efecto a largo
plazo y cuyo éxito estará gobernado a partir de una posición
más o menos ventajosa y donde el engaño respecto de las reales
intenciones será parte de las voluntades que se oponen.
En el nivel más alto de la conducción militar se sitúa el líder

estratégico; en quien recae la responsabilidad de concebir,
decidir, preparar y dirigir las fuerzas en tiempo de paz y
fundamentalmente en tiempos de crisis o guerra.
37
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Se exigen, por ello, al Jefe, cualidades sobresalientes de

carácter y otras de orden intelectual y técnico, moral y
psicológico, sin las cuales la suerte de la lucha quedaría
entregada al azar.48
Los líderes se dan en todo orden de asuntos y los propios

de la ciencia militar o de la estrategia en particular. Habrá
muchos comandantes, pero solo la historia permitirá concluir
sobre los que fueron líderes o estrategas. En este contexto, la
preparación del oficial en la Academia de Guerra está dirigida a
formar asesores de estado mayor, fundamentalmente a forjar
a los líderes del Ejército de Chile. La formación que entrega el
Curso Regular de Estado Mayor está orientado a ese fin y más
de cien años de historia avalan que haya cumplido a cabalidad
su cometido; no solo se ha limitado a ese propósito, ya que
muchos de sus egresados han debido asumir funciones en
variadas áreas nacionales, para lo cual la formación como oficial
de Estado Mayor ha sido esencial para los desafíos implicados.
La Academia de Guerra del Ejército de Chile forma

un oficial de amplia cultura general y militar, con un
elevado espíritu crítico y creativo, capaz de ejercer el
mando o la dirección de las unidades y reparticiones
más significativas y asesorar en el nivel operacional y
estratégico a nivel institucional, extra institucional e
internacional.49
La historia militar permite apreciar que existen rasgos de la

personalidad y habilidades que son evidentemente comunes
entre quienes han debido desempeñar roles de gran
importancia, independientemente del contexto en cual se
sitúen. Sin embargo, la discusión respecto del origen de estas
cualidades ha evolucionado significativamente y en forma muy
evidente hacia fines del siglo pasado. Veamos algunos ejemplos:
48 Rojo, Vicente, Elementos del arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa,

2009, p. 60.
49 Departamento de Estudios Estratégicos, “La formación como estratega de un
oficial de estado mayor del Ejército de Chile”, Memorial del Ejército Nº 488,
Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 2012, pp. 109-120.
38
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CAPÍTULO II - LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Thomas Carlyle, enfatizó la idea del rol primordial de los

“grandes hombres”, hoy descritos comúnmente como líderes,
señalando que la historia del mundo es la biografía de los
grandes hombres. Así construye lo que hoy se conoce como la
teoría de los grandes hombres.50
En este tenor surgen las figuras de Ghandi en la India, el

principal arquitecto conceptual del proceso que logró la
independencia de la India del Imperio Británico; Martin Luther
King Jr. en Estados Unidos, quien definió la meta de romper
las barreras al goce pleno de sus derechos civiles por parte de
los ciudadanos afro-descendientes en ese país y, ciertamente,
Winston Churchill; quien al asumir el cargo de primer ministro
de Gran Bretaña precisó una meta radicalmente distinta a la de
apaciguar a Hitler planteada por Chamberlain, su antecesor. En
palabras que fueron celebradas con extraordinario entusiasmo
por la gran mayoría del pueblo británico, Churchill dijo:
¿Me preguntan cuál es nuestra meta? Puedo responder

con una palabra: la victoria. Victoria a cualquier costo,
victoria no obstante todos los terrores, victoria no
importa cuán largo o difícil sea el camino; porque si no
logramos la victoria, no podremos sobrevivir.51
A pesar de la clarividencia de los personajes históricos

nombrados anteriormente, no es factible asumir que cada
uno de ellos recibiera la formación necesaria para cumplir
exitosamente el rol que la historia les había deparado.
En rigor, fueron las circunstancias las que los llevaron a
decidir estratégicamente y actuar en consecuencia. En este
sentido, la historia está colmada de ejemplos que permiten
refrendar lo señalado. Desde Aníbal, el reconocido general
cartaginés victorioso en la batalla de Cannas en el año 216
a.C. (autoritario, pero carismático), quien supo motivar a las
masas para enfrentar a las tropas romanas, que le superaban
50 Carlyle, Thomas, De los héroes, el culto de los héroes y lo heroico en la histo-
ria, México, DF, Editorial Océano de México, 1999, p. 215.
51 Citado en Olson, Lynn, Troublesome Young Men: The Rebels who Brought
Churchill to Power and Saved England, New York, 2007, Farrar, Straus & Gi-
roux, p. 312.
39
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en número en una relación de cuatro a uno, a base de animar

a sus hombres con su ejemplo y firmeza; hasta el general
Sir David Richards, quien fuera hasta el año 2013 Jefe de
Estado Mayor de la Defensa en Reino Unido y que durante
su gestión se destacara, entre otros aspectos, por la eficiente
implementación del resultado obtenido luego de la “Revisión
Estratégica de Defensa y Seguridad” efectuada el año 2010;
lograr al mismo tiempo la mantención de la disuasión nuclear
como una herramienta fundamental para el posicionamiento
de su país en el entorno global y liderar la participación de
las fuerzas militares británicas en la intervención en Libia
asegurándoles un rol protagónico a pesar de las fuertes
reducciones presupuestarias a las que había sido sometido el
sector defensa en el último tiempo. Entre ambos, encontramos
una lista interminable de personajes destacados, que pueden
ser tomados como ejemplos para el estudio del liderazgo
estratégico.
En el contexto actual, el líder estratégico está obligado a

poseer amplios conocimientos, no solo del ámbito militar, sino
también de otras áreas afines. Además, deberá desarrollar
ciertas habilidades como el pensamiento crítico, que constituye
una herramienta esencial para la toma de decisiones; la
comunicación directa y efectiva, cualidades fundamentales
dados los desafíos que representan la complejidad de los
problemas y la fuerte presencia de otros agentes o factores
relevantes que intervienen en las crisis o conflictos.
Ahora bien, en el estudio de este concepto surge la interrogante

respecto de cómo llegar a ser un líder estratégico. Al respecto,
Clausewitz en sus escritos apunta que las cualidades que deben
adornar a un líder no son producto de una genética privilegiada,
sino que se deben al desarrollo de una forma de pensar a partir
del estudio y la experiencia. El mensaje, según se desprende
de los planteamientos de Clausewitz, es que la educación en
materias estratégicas, complementada con el estudio de la
historia en forma continuada y combinada con la experiencia,
hace posible el desarrollo de las herramientas necesarias para
encontrar la aproximación más cercana a un estratega. Visto
40
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desde otro prisma, las habilidades estratégicas, en contadas

ocasiones se traen al nacer, comúnmente se aprenden. Lo que
permite concluir que ellas son eminentemente alcanzables.
Por otra parte, existe coincidencia respecto de que los líderes

estratégicos responsables de grandes organizaciones, miles de
personas y extensos recursos, no pueden depender solamente
de las habilidades de liderazgo que fueron adquiridas en los
niveles inferiores para asegurar el éxito en el futuro. Se necesita
desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico a través de una
serie de capacidades de liderazgo establecidas con aplicaciones
amplias como el fundamento para proporcionar una dirección
común que transciende todos los niveles de liderazgo.52
Se rescata, entonces, el valor del estudio de la historia militar

para desarrollar el liderazgo; el que proveerá de cientos de
ejemplos, buenos y malos, a tomar en consideración. Como
señala el general de división, Roberto Arancibia, de esta manera
se aprende con mayor profundidad la enorme importancia
del líder en cuanto a su carácter e integridad. Asimismo, la
historia militar ayuda al oficial a observar la guerra, al decir
de Clausewitz como un camaleón, un fenómeno que afecta y
genera su espíritu desde la sociedad que la produce.53
Sobre dicha idea el profesor Duncan Anderson planteó que el

análisis del liderazgo es intrínseco al estudio de la guerra (.…) el
tipo de cultura que un comandante trata de crear dentro de la
organización, y su capacidad de tomar decisiones inteligentes,
aun cuando se encuentre bajo presión extrema.54
En este mismo orden, y tal como se señalara anteriormente

respecto del pensamiento de Clausewitz, es posible afirmar
que la experiencia constituye el segundo aspecto relevante
en el desarrollo del liderazgo estratégico. Lo anteriormente
52 Flowers, Michael, Mejorando el liderazgo estratégico, Military Review, Sep-
tiembre- Octubre 2004. p.17.
53 Arancibia, Clavel Roberto, La importancia del estudio de la historia militar para
los oficiales del Ejército, Military Review, Noviembre-Diciembre 2010, p. 23.
54 Anderson, Duncan, La importancia del estudio de la historia militar, Santiago,
Anuario de la Academia de Guerra, 2004-2005, p. 130.
41
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planteado se confirma al recoger las palabras pronunciadas por

el general de ejército Juan Emilio Cheyre, quien señala que la
historia de los grandes capitanes revela que todos ellos fueron
fruto de una rigurosa educación, disciplina y entrenamiento
constantes; aprendiendo de sus errores, dominando sus
pasiones y actuando con prudencia, visión clara y sentido de
proporción en la batalla.55
En estos dos elementos probablemente radica la fórmula

para lograr una adecuada aproximación al desarrollo de las
habilidades que permitirán desenvolverse adecuadamente en
el ambiente estratégico: conocimiento y experiencia.
Cabe precisar, así se ha dejado ver, que la acepción “estrategia”

es hoy en día una de esas palabras cuya utilización resulta
recurrente; pero que muchas veces se emplea sin saber su
verdadero significado y, en ocasiones con demasiada osadía,
se acude a ella sin conocer su auténtico sentido. Este vocablo,
que innegablemente tiene herencia militar y que según la
teoría clásica era considerada una actividad puramente militar
en tiempos de guerra; en palabras simples, la historia la
identifica como la forma en que los generales empleaban sus
fuerzas para ganar las guerras.56
Esa conceptualización, exclusivamente militar, ha dado

paso a una interpretación más amplia con, al menos, tres
consideraciones: Primera, los estrategas generalmente insisten
en que su arte no solo considera el elemento militar tradicional
del poder, sino también otros instrumentos de poder como la
política y la economía. La mayoría estaría también por aceptar
que la función de la estrategia se cumple en tiempo de paz, así
55 Cheyre, Juan Emilio, Liderazgo estratégico y organización de los recursos hu-

manos, Santiago, Anuario de la Academia de Guerra, 2004-2005, p. 86.
56 El Dr. J. Boone Bartholomees, Jr., Profesor del Departamento de Historia
Militar del U.S. Army War College señala que, siendo estrategia un concepto
tan significativo, se puede apreciar que no existe consenso respecto de su
definición: ciertamente existen en la doctrina militar, algunas definiciones a
las que se les puede calificar como aprobadas, pero que no necesariamente
coinciden con aquellas que se utilizan entre otros profesionales: Disponible en
Bartholomees, J. Boone Jr., U.S. Army War College, Guide to National Security
Issues, Vol I: Theory of War and Strategy, 4th Edition, pp. 13-44.
42
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como también en tiempo de guerra. Segundo, con esta mayor

inclusión, la palabra estrategia estuvo disponible fuera del
contexto militar y ahora se utiliza en una variedad de disciplinas.
Tercero, a medida que se fue produciendo la mutación de
este concepto, se han debido desarrollar otros términos para
describir el arte militar de alto nivel que alguna vez se asoció a
estrategia y que hoy se conoce como arte operacional.57
De igual forma es interesante la perspectiva que le atribuye

componentes de arte y ciencia a la estrategia. El almirante Joseph
Caldwell Wylie, autor de Military strategy: A General Theory of
Power Control, señal, que puede ser discutible que la estrategia
sea considerada como una ciencia en un sentido similar al de
las ciencias físicas; aunque agrega que sí puede y debe ser
considerada como una disciplina intelectual de alto nivel. En
consecuencia, el juicio estratégico puede ser científico en tanto
es ordenado, racional, objetivo, inclusivo, discriminatorio y
perceptivo.58
Un punto interesante a tener en consideración es que la

estrategia, al no ser una ciencia exacta ni una herramienta
definida o habilidad por sí misma, sino más bien, un atributo
abstracto de la compleja cognición humana. Una persona
podría eventualmente, producto del azar y las circunstancias,
ser un estratega consumado; incluso sin saber qué es la
estrategia o cuál es su significado.
Resulta atrayente ver que la evolución que ha presentado este

concepto a través del tiempo, conduce a la definición que
considera a la estrategia como la ciencia y arte del empleo
del poder nacional; que incluye el poder militar, en la paz y en
la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier
adversario en el medio internacional.
57 Strachan, Hew, “The Lost Meaning of Strategy,” Survival, Vol. 47, No. 3, Au-
tumn, 2005, pp. 33-54.
58 Wylie J. C., Admiral, Military Strategy: A General Theory of Power Control,
Westport, CT: Greenwood Press, 1980, p. 10.
43
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Las definiciones de estrategia no hacen más que confirmar la

complejidad asociada a este concepto e incluso refrendar lo
señalado por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en su libro “Safari
a la estrategia” en cuanto a que ésta es una de esas palabras
que, inevitablemente, se definen de una manera aunque se
usan de otra.59
Algo muy similar ocurre con el concepto de “estratega”, el

cual se solía asociar exclusivamente a la figura del conductor
militar al mando de los ejércitos; pero hoy ha adquirido
distintas connotaciones, dependiendo del contexto y ámbito
de actividades sobre el cual se esté refiriendo.
En este orden de ideas es posible encontrar, con cierta dificultad,

variadas definiciones referidas a la noción de estratega y que
abordan este concepto en forma genérica, como puede ser
el caso de lo propuesto por Humberto Gómez en su libro “La
Gestión Empresarial”, quien indica que un estratega es:
La persona o conjunto de personas que al ocupar cargos

de dirección tienen capacidad para intervenir en la toma
de decisiones relacionadas con el direccionamiento
estratégico de la empresa.60
Ahora bien, desde una perspectiva militar se podría coincidir que:
Un estratega militar es un individuo excepcionalmente

calificado por sus aptitudes, experiencia y educación en
la formulación y articulación de la estrategia militar.61
59 Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel Joseph, Safari a la estrategia,

Ediciones Granica de Chile S.A, Santiago, 2003, p. 23.
60 Serna Gómez, Humberto, La gestión empresarial, Editorial Legis, Bogotá, 1992, p. 2.
61 Galvin, John R., What’s the Matter with Being a Strategist?, Parameters, Win-
ter, 2010-11, p. 83.
44
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El estratega no es un cargo o una graduación. Se debe considerar

como estratega a aquel militar, que en virtud de sus cualidades
personales es capaz de lograr grandes éxitos y realizar aportes
substanciales a la consecución de los objetivos superiores. Cada
estratega aporta algo suyo, inherente a su carácter, talento,
conocimientos y experiencia en la organización y conducción
de las batallas, operaciones y combates.
Se ha discutido sobre qué cualidades del estratega son más

importantes. Unos estiman que para el estratega la fuerza de
voluntad tiene más trascendencia, puesto que la guerra le exige
ante todo tener decisión, valor y audacia; aunque la toma de
decisiones adecuadas e inteligentes no es más que el comienzo,
ya que la finalidad de operaciones y batallas se logra debido a
la voluntad indomable y a la tesonería de los mandos militares.
Otros afirman que el estratega necesita, ante todo, poseer
una inteligencia profunda y flexible, que le asegure el análisis
correcto de la situación y la adopción de la decisión más justa.
También la vasta experiencia surge en esta discusión como un

factor relevante al momento de tomar resoluciones. Decisiones
que debiesen tener impacto en el entorno estratégico y cuyas
repercusiones van más allá de lo que se puede percibir en
forma inmediata.
Finalmente, el ambiguo y complejo entorno en el que

se desarrollan los conflictos, pleno de incertidumbres y
vaguedades, hace que cada vez sea más difícil dar respuesta
a las interrogantes estratégicas. En consecuencia, estas
condiciones aumentan exponencialmente los desafíos para
desarrollar un pensamiento estratégico coherente.
Según plantea el general de división Cristián Le Dantec, el

líder superior –refiriéndose al líder que se debe desenvolver
en el nivel estratégico–, no solo debe actuar al interior de su
institución sino interactuar con un número amplio de personas
sobre las cuales puede tener un mínimo o, en algunos casos,
nulo poder de influencia.62
62 Le Dantec, Cristian, “Liderazgo Superior”, Revista Defensa Global Año 5, N° 7, 2012.
45
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Hecho este planteamiento, el cual repara en la complejidad

de la estrategia como elemento esencial de la conducción
militar, la sofisticada tarea del estratega en la dirección de
la fuerza militar y los demandantes desafíos que impone el
entorno, surge la interrogante ¿Cuáles son las habilidades o
características que debe poseer el líder estratégico?
Considerando la interrogante planteada y en un intento de

aproximarse a una respuesta, a continuación se aportarán
algunas características del líder estratégico.
Para cumplir con este propósito se analizarán esencialmente

dos aspectos: el primero, dice relación con la formulación de
un “perfil del estratega”, para lo cual se estudiarán diferentes
perspectivas de carácter histórico en ambientes o escenarios
distintos, destacando al británico, soviético, americano y a
algunos elementos de la realidad nacional; posteriormente, se
estudiará de qué manera este perfil puede ser alcanzado en la
formación profesional que reciben los oficiales del Ejército de
Chile en el Curso Regular de Estado Mayor.
PerspecƟvas o modelos de estrategas
Todos los grandes líderes estratégicos tienen ciertos rasgos

característicos o competencias claves, que les permiten acercarse
a tareas complejas de manera estratégica y sistemática. Es difícil
imaginar una lista exhaustiva de las competencias necesarias
para el liderazgo estratégico, sin embargo, la abundante
bibliografía entrega una profusa propuesta en cuanto a
cualidades, características o perfiles que permiten describir a
un líder estratégico. Un ejemplo a citar es John Adair, quien es
quizás uno de los estudiosos más reconocidos a nivel mundial
en temas de liderazgo, en su libro No Jefes sino líderes, el
camino hacia el éxito, comenta que desde que surgieron los
primeros estudios sobre liderazgo (hace ya más de cincuenta
años) los investigadores han llegado a la conclusión de que será
muy difícil ponerse de acuerdo en cuáles son las cualidades de
46
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un líder.63 Por ello resulta interesante el ejercicio académico de

tratar de identificar –a la luz de algunos ejemplos históricos–
cuál podría ser el perfil del líder; pero no de cualquier líder,
sino que orientado a identificar las cualidades del líder que se
desenvuelve en un contexto estratégico.
Al respecto, y citando nuevamente a Clausewitz, es posible

aproximarse al tema a través de un planteamiento que
considera dos cualidades esenciales que debe poseer el
estratega: la primera es una capacidad cognitiva que, como
manifiesta el propio Clausewitz incluso en las horas más
oscuras, manifieste algunos destellos de su luz interior que lo
guíen hacia la verdad; y la segundo, el coraje, entendido como
valentía y persistencia para seguir esta luz por débil que sea,
hacia el lugar donde quiera lo guíe. Estos son los elementos
que para Clausewitz identifican al genio.64
Por su parte Sun Tzu, otro gran referente en estudios militares

en El arte de la Guerra, expresa que el líder debe caracterizarse
por dos cualidades: serenidad e impenetrabilidad, junto
con desarrollar la capacidad para elaborar planes de gran
profundidad, debiendo entender el contexto y el origen de
estas expresiones por cuanto obedecen a rasgos culturales
propios de la cultura oriental, los que muchas veces son mal
interpretados en occidente.
En el momento crítico, el Jefe de un ejército debería

actuar igual que quien se ha encaramado a una altura y
da una patada a la escalera que ha utilizado para subir.
Lleva a sus hombres dentro del país enemigo antes que
enseñe sus manos. Dispara su catapulta; igual que un
pastor conduce su rebaño de ovejas, debe conducir a
sus hombres. Ninguno debe saber donde se dirige.65
63 Adair, John, No jefes sino líderes, el camino hacia el éxito, Fundación Confeme-
tal: Madrid, 2003, p. 16.
64 U.S. Army War College, Guide to National Security Issues volume I: Theory of
War and Strategy, 5th Edition June, 2012, p. 69.
65 Sun Tzu, El Arte de la Guerra, Taiwan: Great Publication Co., LTD, 1986, p. 97.
47
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Los modelos que a continuación se presentan se infieren de

las actitudes de los “grandes capitanes” que los representan
y para cuya comprensión es conveniente circunscribirse al
periodo histórico respectivo.
- El modelo británico
La cultura estratégica que caracteriza la conducción militar de

Gran Bretaña y que la ha convertido en protagonista de gran
parte de los conflictos –pasados y actuales– ha llevado a que
su historia militar esté colmada de ejemplos de líderes, por
lo que resulta una tarea no exenta de dificultad el tratar de
identificar aquellos rasgos comunes que los han caracterizado
a través del tiempo.
Sin duda, uno de los líderes estratégicos británicos más

reconocidos a nivel mundial es Sir Winston Churchill,
Primer Ministro en Gran Bretaña (1940-1945 y 1951-1955),
considerado uno de los más grandes líderes en tiempos de
guerra.
Su vasta carrera pública tuvo sus orígenes en el Ejército

británico, participando en acciones tanto en la India británica
como en Sudán. Previo al inicio de la Primera Guerra Mundial
ocupó el puesto de Primer Lord del Almirantazgo, siendo
reconocido por su hábito de entrevistarse con personal de
los grados más bajos para conocer de primera fuente sus
inquietudes y necesidades.
Entre las principales cualidades que identifican a Churchill

como un modelo de liderazgo destacan las siguientes:
La comunicación abierta, honesta y directa: no son pocas

las ocasiones en las que demostró su forma de enfrentar
las situaciones complejas actuando y comunicando en
forma explícita y personal, en contraposición a aquellos
que tienden a comunicar mensajes a través de terceros o
implícitamente.
48
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Churchill también demostró una increíble habilidad para

mantenerse concentrado en su trabajo. En efecto, al igual que
muchos líderes que deben asumir grandes responsabilidades,
no estuvo ajeno a los efectos del stress que provoca una
posición de esa naturaleza. Sus más cercanos colaboradores
y amigos se sorprendían al ver lo calmado que podía estar a
pesar de encontrarse en una situación de gran conmoción o
crisis, generando a través de su actitud una gran confianza
entre la gente.66
Por otra parte, una de las competencias más difíciles de

encontrar en un líder es la capacidad de autocrítica, sin
embargo, en Winston Churchill fue posible apreciar esta
característica en forma nítida. Comentando a uno de sus
asesores, manifiesta que cada noche él se auto sometía a una
“corte marcial” para verificar si había realizado algo realmente
efectivo durante el día.67
Otra de sus cualidades destacadas fue su predisposición a

escuchar; no solo los consejos, sino muchas veces las críticas
de sus asesores.
En las biografías de Churchill se relata que en su primer día

como Primer Lord en el Almirantazgo sostuvo una reunión con
los principales asesores para dar a conocer sus reflexiones tras
asumir su nuevo puesto. Finalizada su intervención, señaló a
los asistentes que enviaría a cada uno de ellos una nota con
sus reflexiones para recibir cualquier crítica, corrección y
proposiciones a sus planteamientos.68
De las cualidades descritas se puede inferir la gran calidad

personal de este líder británico reconocido y estudiado
profusamente hasta nuestros días. No en vano ha sido
reconocido como uno de los líderes más admirados en la 16°
66 Marta Wilson, PhD, The Possibility Press Thought Leadership SM Series, 7
Leadership Lessons from the Life of Winston Churchill, p.1. Disponible en
http://www.transformationsystems.com/ Assets/Articles/ ChurchillLeadership.
Ingreso el 12 de marzo 2015.
67 Ibíd, p. 2.
68 Ibíd, p. 3.
49
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Encuesta Anual Global de CEOs, realizada por la consultora

PwCa cerca de 1.400 CEOs de todo el mundo.69
Otro ejemplo es el del teniente general Sir Gerald Templer, a

quien se le atribuye haber empleado por primera vez el hoy
recurrente concepto de winninghearts and minds.70
Sir Gerald Templer, comandante de las divisiones blindadas 56ª

y 6ª durante la Segunda Guerra Mundial, fue nombrado Alto
Comisionado Británico y Director de Operaciones en enero
de 1952 para hacer frente a una situación extremadamente
difícil, la insurgencia iniciada por el partido comunista Malayo
en junio de 1948 contra el gobierno británico produciendo la
denominada “Emergencia Malaya”. El aspecto más significativo
de la dirección de Templer en la emergencia fue que primó
su deseo de “ganar los corazones y las mentes de la gente”.
Él creía, fehacientemente, que las personas debían ser bien
tratadas y escuchadas sus quejas.
Nacido en una familia protestante irlandesa, Templer dejó la

escuela a temprana edad para unirse al ejército británico en
plena Primera Guerra Mundial. Después de la guerra cumplió
una serie de destinaciones en Medio Oriente; incluyendo un
período de lucha contra guerrillas en Palestina durante la cual
fue condecorado en dos ocasiones. Durante la Segunda Guerra
Mundial, su más distinguida actuación se produjo en 1944
en Anzio, donde su división ayudó a frustrar los intentos de la
Wehrmacht para invadir la cabeza de playa angloamericana. En
1955 Templer se convirtió en jefe del ejército ocupando el puesto
de Jefe del Estado Mayor Imperial y tuvo que hacer frente a la
operación de Suez. En 1956 se convirtió en Mariscal de Campo.71
69 16th Annual Global CEO Survey. Disponible en: http://www.pwc.com /gx/en/

ceo-survey/index.jhtml. Ingreso el 20 de marzo 2015.-
70 Ganando corazones y mentes en su traducción al español. Sobre este concep-
to se puede encontrar un completo estudio en “Winninghearts and minds”,
Historical origins of the concept and its implementation in Afhganistan,
artículo publicado por Cahier de la recherche doctrinale, disponible en: http://
es.calameo.com/read/0000097793cb50083f333. Ingreso el 12 de marzo 2015.
71 Moyar, Mark, A Question of command (London, Yale University Press, 2009),
pp. 121-122.
50
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John Cloake, un eminente historiador británico, sindica a

Templer como un líder dinámico, un soldado profesional
dedicado a su labor y acreedor de una reputación de rudeza.
Sin embargo, era un soldado que inspiraba una gran lealtad y
devoción.72
Entre varias características identificables en Templer, a

diferencia de muchos otros líderes militares, llama la atención
que su buen desempeño no dice relación con haber recibido
una consistente formación académica, no obstante haber
cumplido con las exigencias que la propia carrera militar
demanda. Su reconocida capacidad para resolver problemas
y una alta comprensión del entorno social demostrada en los
distintos altos puestos que debió desempeñar, son atribuibles
particularmente a su gran experiencia en funciones de mando
y asesoría. Experiencia que le permitió resolver en forma
acertada problemas de alta complejidad.
Hablar de estrategas británicos y no referirse a Sir Bernard

Montgomery, sería una omisión imperdonable y es
precisamente de la revisión de su doctrina de mando que es
factible identificar, en gran medida, el concepto que caracteriza
o da forma a un perfil de liderazgo estratégico.73
Conocido como uno de los comandantes británicos de más

alto nivel en la Segunda Guerra Mundial, estuvo al mando del
8º Ejército en el norte de África derrotando a los alemanes
en la batalla de El Alamein, en 1942, un punto de inflexión
en la Campaña del desierto occidental durante la Segunda
Guerra Mundial. Esta exitosa campaña dirigida por “Monty”,
tuvo consecuencias estratégicas a las que Churchill en sus
memorias hace referencia al indicar “... ahora esto no es el fin.
No es ni siquiera el principio del fin. Pero es, quizás, el final del
principio”.74
72 Cloake, John, Templer Tiger of Malaya (London, Harrap Limited, 1985).

73 Montgomery, Bernard L., Memorias del Mariscal Montgomery, Buenos Aires:
EmecéEditores, 1959, pp. 80-91.
74 Lord Mayor’s Luncheon, Mansion House following the victory at El Alamein
North Africa, London, 10 november 1942.
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Desde entonces, Montgomery se convirtió casi en una leyenda,

acaparando los comentarios más respetados como se puede
leer en la siguiente frase:
El éxito de Montgomery que lo llevó a convertirse en

un personaje fue excepcional. Los únicos líderes aliados
que tuvieron éxito comparable durante la Segunda
Guerra Mundial fueron Wingate, Patton y, en menor
medida, Freyberg. Otros como Eisenhower, Mac Arthur,
Blamey, Wavell y Slim, por nombrar unos pocos, tenían
personalidades bastante fuertes como para sentirse a
cierta distancia, pero no eran “personajes”.75
Antes del estallido de la Segunda Guerra Mundial, Montgomery

había pasado años perfeccionando el arte del entrenamiento:
inspirar, instruir y guiar a los oficiales más jóvenes hacia el
objetivo de la guerra; la guerra en la que los oficiales según
él, deben ser verdaderos maestros en el conocimiento de las
armas modernas, la cooperación e integración entre todas
las armas, la organización de grandes fuerzas y la maniobra
táctica.
En el difícil negocio de la guerra total del siglo XX, Montgomery

demostró ser uno de los más grandes comandantes británicos,
y dejó un legado de profesionalismo que todavía marca e
inspira al ejército de su país.
Como el general Sir David Fraser escribió en su historia de

la Segunda Guerra Mundial, en 1983, Montgomery había
dominado la conciencia colectiva del ejército Británico.76
75 Laffin, John, Secrets of Leadership (Thrupp, Sutton Publishing Limited, 2004),

p. 235.
76 Oxford University Press 2009, “Oxford dictionary of national biography”,
disponible en: http://www.oxforddnb.com/templates/article.jsp?articleid
=31460&back=& version=2011-01. Ingreso el 12 de marzo 2015.
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Para Montgomery el mando se resumía, como el mismo

lo señala, en un simple concepto: “conducción”. Se podría
entender, entonces, que el líder será el conductor que guíe
las fuerzas en procura de los objetivos que se le asigne. Al
respecto, Harry Truman en sus Memorias, señala que:
Conductor es el hombre que tiene la habilidad de lograr

que otra gente haga lo que no desea, y que le guste.77
La definición que el propio Montgomery plantea respecto de

la conducción es la siguiente:
La capacidad y voluntad para dedicar a hombres y

mujeres a un fin común, y el carácter que inspira
confianza.78
De esta definición se desprende otro concepto planteado

por Montgomery. La experiencia ha demostrado que poseer
simplemente “capacidad” no basta, el conductor debe tener
además la “voluntad” necesaria para aplicarla. En consecuencia,
la conducción se basa en gran medida en el carácter y más
específicamente en la fuerza de voluntad.
Este concepto resulta relevante para el análisis, por cuanto

de él surgen factores que son determinantes en la formación
del estratega y que dicen relación con que el desarrollo de
la voluntad supone esfuerzo, orden, constancia y disciplina.
De ahí que la educación del futuro estratega debe combatir
esa cultura del mínimo esfuerzo, del dejar hacer y empezar a
cultivar la exigencia, el vencimiento, el esfuerzo y la pasión por
hacer las cosas cada vez mejor.
77 Montgomery, Bernard L., Memorias del Mariscal Montgomery, Emecé Edito-

res, Buenos Aires, 1959. p. 80.
78 Ibíd.
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Montgomery plantea una cualidad que es sin duda esencial

para lograr una conducción eficiente: la “decisión”, atributo
que cobra especial valor cuando está acompañado de
oportunidad, intuición y cognición. Al respecto es enfático en
señalar, que en la vida moderna se tiende a eludir las decisiones
y a dilatar las cosas en la esperanza de que todo se arreglará
por sí solo. La única política posible en el conductor militar es
decisión en la acción y calma en la crisis, doctrina que también
es conveniente para el conductor político.79
A los conceptos de capacidad, carácter, fuerza de voluntad

y decisión, Montgomery añade también la importancia que
tiene para quien conduce en el campo militar el saber lo
que quiere. El comandante debe divisar sus objetivos con
claridad y empeñarse por alcanzarlos; aunque junto con
identificar los objetivos a lograr se debe tener la habilidad para
hacer que todos sepan qué desea y cuáles son los principios
fundamentales de su política. Tiene, en consecuencia, que
impartir firme conducción y clara orientación.80
Además de lo señalado, Montgomery plantea otras habilidades

que debe poseer el líder. Señala que los comandantes de todos
los grados deben tener cualidades de conductor, iniciativa,
empuje necesario para que se hagan las cosas, carácter y
capacidad para inspirar confianza en sus subordinados.81
De igual forma, asigna un gran valor a la habilidad que debe

poseer el comandante en jefe para no perderse en detalles, es
decir el desarrollo de una visión sistémica. Como relata el propio
Montgomery, muchas horas pasó sumido en meditaciones,
tratando de resolver el problema principal. En la batalla el
comandante debe pensar cómo vencer al enemigo. Si se enfrasca
en detalles no podrá hacerlo, porque perderá de vista los aspectos
esenciales, que son los que realmente importan; entonces será
absorbido por los problemas marginales que gravitan poco en
la batalla y ya no será ese sólido peñón en el cual se apoyan
79 Ibíd, p. 81.
80 Ibíd.
81 Ibíd, p. 87.
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sus oficiales. Los detalles entran en la jurisdicción de éstos.

Ningún comandante que se pasa la vida cotidiana considerando
pormenores y que no tiene tiempo para el pensamiento y la
reflexión reposados, puede preparar un plan de batalla acertado
ni dirigir con eficiencia operaciones en gran escala.82
Montgomery es autor de Historia del Arte de la Guerra,83 que incluye

–a modo de prefacio– una reseña de las habilidades que debe
poseer un general en su condición de líder estratégico, que para
los fines del presente texto se ha estimado conveniente incluirlo
como Anexo Nº 2 “El generalato. Por el mariscal Montgomery”.
- El enfoque soviético
Después de haber revisado brevemente los antecedentes

sobre este tema en las referencias y casos británicos, resulta
interesante dar una mirada a la perspectiva que plantea, sobre
el liderazgo, la cultura militar soviética. En este sentido, el
estudio del liderazgo, analizado desde la experiencia de un
ambiente disímil al anteriormente presentado, posibilita el
contraste y complementación, considerando particularmente
las condiciones que caracterizaron los regímenes soviéticos
durante gran parte del siglo pasado.
La cultura rusa es descrita por algunos estudiosos como aquella

que refleja una gran distancia al poder y un alto colectivismo.84
Esta combinación sostiene un liderazgo autocrático, por cuanto
en los países con una alta distancia al poder, los subordinados
prefieren ser conducidos por estilos de liderazgo con esas
características. Como Elenkov señala en su libro Can American
management concepts work in Russia, tradicionalmente en
Rusia el liderazgo solo ha sido considerado eficiente cuando se
ha basado en una fuerte dirección y autoridad.85
82 Ibíd.
83 Montgomery, Vizconde de Alamein, Historia del Arte de la Guerra (Traducción
de Juan García-Puente), Madrid: Editorial Aguilar, 1987 (Original de 1968).
84 Hofstede, G. Cultural constraints in management theories. Academy of Mana-
gement Executive 7(1), 1993, pp. 81-95.
85 Elenkov, D. S. Can American management concepts work in Russia, California
Management Review 40(4), 1998, pp. 133-156.
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Por su parte el estudio de la historia militar soviética devela

una extensa lista de nombres ligados también a un significativo
número de hechos de armas. En efecto, la historia de las armas
rusas está vinculada a nombres como Alexandr Nevski, Dmitri
Donskói, Iván el Terrible, Pedro Primero, Aleksander Suvórov y
Mikhail Kutúsov, entre muchos otros.
En los años de la Gran Guerra Patria, como denominan los

soviéticos a la guerra contra la Alemania nazi durante la
Segunda Guerra Mundial, fueron promovidos destacados jefes
militares; cuyos nombres han sido ampliamente reconocidos
Iván Bagramián, Iván Cherniakovski, Vasili Chuikov, Andrei
Eriómenko, Alexander Golovkó, Sergey Gorshkov, Leonid
Góvorov, Andrei Grechko, Iván Isákov, Iván Kónev, Aleksey N.
Krilov, Nicolai Kuznetsov, Rodion Malinovski, Kiril Meretskov,
Kiril Moskalenko, Alexey Nóvikov, Filipp Oktiabrski, Iván Petrov,
Markian Popov, Konstantin Rokossovski, Boris Sháposhnikov,
Vasili Sokolovski, Fiodor Tolbujin, Vladimir Tríbutz, Aleksandr
Vasilevski, Nikolai Vatutin, Konstantin Vershinin, Nikolai
Vóronov, Iván Yumáshev, Matvei Zajárov y Gueorgui Zhúkov.86
Estos nombres, que son solo una muestra entre una larga lista,
tienen como patrón común una cualidad que se repite en todos
los grandes jefes militares del Estado soviético: un vehemente
patriotismo y su fidelidad, sin reservas, a la causa comunista.
En este contexto cumplieron las misiones de defender al país
en numerosas y extensas campañas bélicas; dirigiendo las
acciones de masas enormes de hombres y de los pertrechos
más diversos, mandando ejércitos y fuerzas de todo tipo.87
86 Shtemenko S., El Estado Mayor General durante la Guerra, Moscú: Editorial

Progreso, 1977, pp. 518.
87 Ibíd, p. 519.
56
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Todos ellos requirieron auténticas cualidades de estrategas

para poder cumplir las misiones planteadas. Las defensas de
Moscú, Stalingrado, Leningrado, Odesa, Kíev, Sebastopol y
la fortaleza de Brest, no solo exigieron valor y firmeza, sino
también abnegación de quienes las dirigían.
Según lo planteado por el general ruso Sergei Shtemenko,

quien sirvió como Jefe de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas
Soviéticas entre 1948 y 1952, las cualidades que le son
inherentes a un líder son un talento poco común, gran erudición
general, buen conocimiento de los asuntos militares, voluntad
férrea, decisión y tenacidad en la consecución del fin propuesto.
También la capacidad de asumir riesgos, pero juiciosamente,
desarrollado sentido de la perspicacia, intuición, fantasía
científicamente “argumentada”, habilidad para encontrar lo
principal en la cadena de acontecimientos y orientarse con
rapidez en ellos, especialmente, en el momento de tomar la
decisión. Junto con las características descritas anteriormente,
el estratega requerirá tener buena memoria, gran capacidad de
trabajo y disponer de buenas cualidades morales.88
Algunas reflexiones realizadas por el propio general Shtemenko

respecto de este tema permiten fundamentar lo planteado. En
primer lugar, Shtemenko señala que el intelecto del estratega
se ve sometido en forma permanente a un esfuerzo complejo
y esencial. No obstante, el análisis que debe efectuar en el
contexto de las operaciones militares es un proceso múltiple
y difícil, la decisión del estratega deberá ser obligatoriamente
sencilla, clara y comprensible para todos los ejecutores.89
Algo similar ocurre en cuanto al uso del tiempo. En las

funciones el estratega y jefe militar está obligado a trabajar
siempre a toda prisa y con una tensión extrema.90 Surge
entonces una premisa básica para el estratega: para dirigir bien
a las tropas y tomar una decisión en breve tiempo, hay que hay
que trabajar ininterrumpidamente, perfeccionar su maestría,
88 Ibíd, p. 519.
89 Ibíd, p. 536.
90 Ibíd, p. 541.
57
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acostumbrarse a orientarse momentáneamente y, como suele

decirse, a tener golpe y vista militar.91
Un aspecto interesante a tener en consideración respecto de

los planteamientos del general Shtemenko, dice relación con las
condiciones o ambiente en que se mueve el estratega. En este
sentido, él señalaba que en las condiciones contemporáneas
el estratega tiene que solucionar no solo problemas militares,
sino también arduas cuestiones políticas. Todo esto solo podrá
hacerlo un hombre de talento, que también posea una gran
reserva de conocimientos generales y profesionales.92
Otra característica que identifica Shtemenko en alusión al

estratega, es lo que él denomina una “flexibilidad especial”. Esto
está relacionado con el carácter de la situación en la guerra,
en constante mutación: en caso de necesidad el estratega está
obligado a desistir en interés de la victoria, de la decisión tomada
con anterioridad y del plan de acción elaborado; no puede atarse
de pies y manos por su propio plan, cuando éste ha entrado en
pugna con la situación. Se sobrentiende que esto no significa,
en modo alguno, que en cuanto aparezcan las más mínimas
dificultades, cambios aparentes o de poca importancia en la
situación; el estratega debe cambiar su decisión. Al respecto
Shtemenko concluye que malo es el estratega que no brega con
la mayor tenacidad porque se cumpla la decisión.93
La voluntad férrea y la tesonería en el logro del fin propuesto

son, a juicio del general Shtemenko, obligatorias para el
estratega; sin embargo, se debe tener en consideración que
estas cualidades importantísimas pueden convertirse en su
contraposición si son llevadas hasta el absurdo. Está mal si la
tesonería se transforma en terquedad y la decisión en confianza
desmesurada para consigo mismo. Cuando así ocurre, la falta
de deseo de subsanar el error cometido no se transforma en
índice de valor, sino más bien, en la falta de esta cualidad. 94
91 Ibíd, p. 537.
92 Ibíd, p. 543.
93 Ibíd, p. 544.
94 Ibíd, p. 552.
58
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Finalmente, el general Shtemenko, identifica como una de las

cualidades más preciadas del estratega, a lo que él denomina
el “instinto de previsión”. Relacionándola con la capacidad del
estratega para imaginarse mentalmente el desarrollo de los
futuros acontecimientos. Los grandes estrategas tienen muy
desarrollado el sentido de la previsión lo que constituye el
rasgo principal de su talento militar.
Por la importancia de la perspectiva del general Serguéi

Shtemenko (1907-1976) y fundamentalmente porque en su
texto dedica un capítulo especial a los líderes estratégicos. En
Anexo 3 se incluye el Capítulo XIII de su obra que denomina
“Reflexiones sobre el trabajo del estratega”, y el que
comprende, con mayor número de detalles, todos los aspectos
anteriormente aludidos.
- La experiencia estadounidense
Los líderes militares americanos como el general George

Washington, George C. Marshall, Norman Schwarzkopf y el
general Martin E. Dempsey, se han distinguido por dejar en
evidencia su razonamiento estratégico.
Estos oficiales, junto a muchos otros, han contribuido al

desarrollo de su nación, así como, han entregado un gran
aporte a través de la historia a la seguridad y paz mundial.
Todos, sin excepción, además de demostrar sus habilidades
en el ámbito militar, han debido también dejar ver una amplia
comprensión de los ámbitos político y económico, entre
otros.
En este contexto y dada la extensa lista de ejemplos que nos

entrega la historia militar estadounidense, resulta ineludible
dar una mirada a algunos de los casos más representativos
para desarrollar algunas conclusiones respecto del tema en
estudio.
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Vale la pena iniciar esta revisión, con uno de los líderes más
estudiados en la historia americana, el general Ulysses S.
Grant, comandante en jefe durante la Guerra Civil. John
Keegan escribió sobre Grant en su libro Mask of Command:
se caracterizaba por ser una persona “ligera, personalmente
modesto y académicamente mediocre”, pero pese a ello,
después de graduarse en West Point en 1843; se convirtió en
uno de los generales más famosos de la historia de América.95
Quienes han estudiado la vida de Ulysses Grant, han rescatado

entre sus principales cualidades su flexibilidad y carácter. Pero
quizás la característica más destacable fue su habilidad para
liderar a través del ejemplo. Su éxito, según quienes han escrito
sobre este personaje, proviene en gran medida de la experiencia
obtenida en su participación en la guerra contra México, como
joven oficial; demostrando una gran capacidad para adaptar tal
experiencia a las circunstancias de la guerra civil.96
Surge también la figura del general George Cattlet Marshall,

quien fuera Jefe del Estado Mayor del Ejército durante la Segunda
Guerra Mundial y Secretario de Estado Norteamericano.
Reconocido a nivel mundial al ser galardonado en 1953 con el
Premio Nobel de la Paz, gracias al desarrollo del Plan Marshall.
Plan de ayuda económica elaborado para ir en apoyo de
dieciséis países europeos devastados por la Segunda Guerra
Mundial.
Al general Marshall se le atribuye haber comentado, en

los primeros meses de la segunda Guerra Mundial, que su
formación previa, educación, entrenamiento y experiencia no lo
había preparado adecuadamente para asumir un liderazgo de
alto nivel. Sin embargo, en su calidad de Jefe del Estado Mayor
del Ejército demostró un desempeño altamente exitoso basado,
en gran medida, en su habilidad para persuadir a personas y
organizaciones de gran influencia; tanto al interior como al
exterior del gobierno, empleando sus esfuerzos en función de
95 Keegan, John, Mask of Command: Alexander the Great, Wellington, Ulysses S.

Grant, Hitler, and the nature of leadership Penguin Books, London, 1987, p. 182
96 Ibíd, p. 202.
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su visión de una estrategia de guerra ganadora y la movilización

del ejército para hacer de esta estrategia una realidad.
Según lo planteado por Tom Ricks en su libro The Generals:

American Military Command from World War II to today, el
general Marshall refiriéndose a las características que debían
adornar a un buen líder, pone un especial énfasis en las cualidades
que configuran el carácter por sobre aquellas intelectuales:
sentido común, estudio de la profesión, fortaleza física, alegría,
optimismo, energía, lealtad y determinación.97 Junto con estas
características, el estudio sobre las observaciones hechas por
el general Marshall, permiten inferir que el trabajo en equipo
era una característica fundamental para él, en este aspecto
fue drástico en extremo; la sola muestra de incapacidad para
adaptarse al trabajo de equipo era razón suficiente para que
Marshall removiera de su puesto a un oficial.98
En las postrimerías del siglo XX surgen dos personajes que

dominaron la imagen pública del ejército americano: Collin
Powell y Norman Schwarzkopf. Ambos heredaron una tarea
difícil tras la dramática experiencia que vivieron los americanos
en Vietnam, por ello cobran especial valor aquellos aspectos
que permitieron que Powell y Schwarzkopf fueran y sigan
siendo referentes mundiales desde la perspectiva del liderazgo.
En The Leadership Secrets of Collin Powell, Oren Harari escribió

sobre las características del liderazgo de Powell y su carrera como
oficial militar. Como comandante del V Cuerpo con experiencia
sirviendo en el extranjero en tiempos de paz, dos “tours” en la
guerra de Vietnam, asesor de seguridad nacional, Chairman of
the Joint Chiefs of Staff, el más joven y el primer afroamericano
en ocupar ese puesto.99 Powell es ampliamente conocido por
haber ocupado diversos puestos de responsabilidad, tanto
como militar y también en el gobierno de los Estados Unidos.
97 Ricks, Thomas, The Generals: American Military Command from World War II
to today, The Penguin Press, New York, 2012, p. 69.
98 Ibíd, p. 99.
99 Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (New York: McGraw-Hill,
2002), p. 6.
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Además, es conocido por su filosofía de liderazgo desarrollada y

difundida a través de publicaciones y conferencias en prestigiosas
universidades y academias a través del mundo.
El general Powell recibió educación de alta calidad, en el

ámbito militar y civil, desarrollando cursos de carácter técnico,
estratégico y de liderazgo militar. De alguna manera se
destaca entre sus pares como uno de los pocos individuos que
pueden atravesar las líneas de los partidos políticos y liderar
eficientemente diversas personas y organizaciones. Tal vez su
éxito se deba a su dotada capacidad de oratoria y su enfoque
sencillo y carismático.
Solo para mencionar algunas características que distinguen

a Powell, se puede decir, que siempre promovió el uso de
técnicas simples para identificar los problemas, desarrollando
soluciones efectivas. Powell cree que un líder debe ser un
“desorganizador” y “nunca dejar de dudar y cuestionar”; no
aceptar las cosas por su valor nominal, que “la complacencia
es el enemigo” y que hay que “poner la verdad y la integridad
por sobre todo.”100
De acuerdo a lo expresado por Powell en una conferencia en la

prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford
(EE.UU., 2005) los líderes eficaces se hacen, no nacen. Estos
aprenden del ensayo y error, y de la experiencia. Cuando algo
falla, un verdadero líder aprende de la experiencia y la coloca
detrás de él.101
En 2012, Powell publicó el libro It Worked for Me: In Life and

Leadership,en el cual plasma lo que se ha denominado su
filosofía referida al liderazgo. De este trabajo bien vale la pena
rescatar las famosas 13 reglas de Collin Powell y de las cuales
se puede inferir las calidades que debe poseer todo líder:102
100 Ibíd, p. 92.

101 Stanford Report, 30 noviembre 2005, disponible en: http://news.stanford.edu/
news/2005/ november30/powell-113005.html. Ingreso el 13 de marzo 2015.
102 Powell, Collin, It Worked for Me: In Life and Leadership, Harper Collins Publi-
shers, New York: 2012, pp. 3-31.
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- No es tan malo como parece, mañana será otro día y todo

se verá mejor.
- Moléstese… y que luego se le pase.
- Evite que su ego esté muy cerca de su posición; para que
cuando esta posición termine, su ego no se vaya con ella.
- Sí se puede hacer.
- Tenga cuidado a quién elige.
- No deje que factores adversos se pongan en el camino de
una buena decisión.
- No puede tomar las decisiones de otro, por ende, no debería
dejar que nadie tome tus decisiones.
- Revise las cosas pequeñas.
- Comparta el crédito.
- Mantenga la calma y sea amable.
- Tenga una visión y sea exigente.
- No escuche a sus miedos o a sus opositores.
- El optimismo perpetuo es un multiplicador de la fuerza.
Avanzando en este recorrido, cualquier estudio referido a

liderazgo estratégico americano que se precie de tal, debiese
tener entre los personajes a analizar, las experiencias y
vivencias del general Norman Schwarzkopf.
Aceptado como cadete en la Academia Militar de West Point,

Schwarzkopf no tardó en demostrar su capacidad de liderazgo.
Se convirtió en “Cadet Captain” y Comandante de Compañía, el
rango más alto que se otorga a un cadete militar. Sin embargo,
West Point fue solo el comienzo de una carrera profundamente
marcada por sus dos períodos de servicio en Vietnam, donde
cimentó firmemente su reputación como un oficial de que no
dudaría en poner en riesgo su vida por los soldados bajo su
mando.
Basado en su experiencia en la guerra, Schwarzkopf tuvo la visión

para percibir los efectos negativos que la guerra de Vietnam
había tenido no solo en la opinión pública estadounidense,
sino también al interior del ejército. Además, participó en la
tarea de largo plazo con el propósito de reformar las fuerzas
armadas después de Vietnam. Algunos biógrafos han señalado
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que el estilo de liderazgo de Schwarzkopf se identifica mejor

con su imagen de comandante de batallón en Vietnam en los
años 70. Sin embargo, la mayor parte de sus comandantes
subordinados durante la guerra del Golfo están de acuerdo en
calificar a Schwarzkopf como el mejor ejemplo de soldado y
profesional.103
En el libro autobiográfico It doesn´t take a hero, el general

Schwarzkopf admite haber cometido errores y asumido puestos
por razones políticas. Esas reflexiones internas permiten
obtener antecedentes sobre las complejidades en la toma de
decisiones en los niveles superiores de las fuerzas armadas.
Entre las características que se puede evidenciar están las

cualidades que siempre mostró Schwarzkopf de ser dueño
de sus fracasos y humilde en sus logros. Un planificador
exhaustivo, que lo hacía revisar hasta el más mínimo detalle.
Tal relevancia le asignó a la previsión, que durante el proceso
de planificación para la operación “Tormenta del Desierto”
se hizo rodear por oficiales de excelencia de la Escuela de
Estudios Militares Avanzados (SAMS en sus siglas en inglés),
grupo que fuera denominado por Scharzkopf como los
“Caballeros Jedi”.104
Quizás, una de las grandes lecciones de Schwarzkopf en

relación al liderazgo se puede apreciar en sus comentarios
sobre este tema, que señalan que lo único que lamentaba
era no haber aprendido pronto el valor del liderazgo en el
servicio. Según expresa, reconoce que sus primeros cargos
y puestos los tomó solamente por el título y no por la
oportunidad de servir.
103 Owen Connelly, On war and leadership: The words of combat commanders
from Frederick the great to Norman Schwarzkopf, Princeton University Press,
Princeton, 2002, p. 275.
104 House Committee on Armed Services, Advanced Military Studies Programs
at the Command and Staff Colleges, Hearings on H.A.S.C. No. 102-80, 102d
Cong., 2d sess., 1993, p. 5.
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Entre las frases más famosas del general Schwarzkopf se

encuentra aquella que dice:
El liderazgo es una potente combinación de carácter y

estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos
prescinda de la estrategia.105
Otro destacado militar y líder, Stanley McChrystal, general

del ejército de los Estados Unidos, recordado por muchos
por su estrepitosa salida del puesto de Comandante ISAF
(International Security Assistance Force) y comandante de
las fuerzas estadounidenses en Afganistán, tras divulgarse
el contenido de un artículo de la revista Rolling Stone, en el
que McChrystal criticaba duramente a diversos altos cargos
de la administración del presidente Obama por su gestión
y dirección de la guerra en Afganistán, es uno de los líderes
militares americanos de mayor prestigio y de reconocido
liderazgo.
McChrystal, quien luego de cumplir su entrenamiento en

Fuerzas Especiales en 1979, llegó a ser comandante de un
destacamento en el 7º Grupo de Fuerzas Especiales; donde,
a su vez, se ganó los sobrenombres de “Stan el hombre” y “El
Papa”, por su ético y altamente disciplinado estilo de vida.
Desarrolló una carrera militar llena de desafíos que incluyen
las operaciones Desert Shield y Desert Storm en 1991 y
posteriormente el mando de diferentes unidades, siempre
relacionadas con las fuerzas especiales.
Junto a su reconocido liderazgo, McChrystal demostró un

rendimiento de excelencia en el ámbito académico; llegando
a ser miembro de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy en
la Universidad de Harvard en 1996, y posteriormente como
miembro militar del Council on Foreign Relations en 1999.
105 Charlton, James The Military Quotation Book, by, Thomas Dunne Books, New
York, 2002, p. 83.
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Concluida su carrera militar, McChrystal se dedicó a asesorar

compañías privadas y organizaciones educacionales en asuntos
relacionados con liderazgo. Entre sus múltiples trabajos en este
terreno se pueden recoger algunas reflexiones sobre este tema:
En primer lugar, se debe señalar que McChrystal le asigna gran

valor a la credibilidad. Esta credibilidad debe estar basada
esencialmente en el conocimiento y el ejemplo personal. En
segundo término, las relaciones interpersonales, basadas en
la confianza y experiencias compartidas. Y finalmente, en la
reflexión respecto de los propios valores y carácter.106
Sobre este último punto, McChrystal señala, que al ocupar un

puesto de liderazgo, siempre se verá enfrentado a decisiones
éticamente difíciles. Ante esa situación, si el líder no tiene
claridad en sus valores es muy probable que tome la decisión
equivocada. También añade que existen al menos un par de
alternativas para prepararse y enfrentar ese desafío. Una de ellas
es a través de la lectura o el estudio del ejemplo de otros líderes,
la otra a través del contacto directo con personas sobre las que
se tenga la certeza que serán un aporte en estos tópicos.107
No se puede finalizar esta breve revisión sin considerar al

controvertido general David Petraeus. Autor de “El ejército
estadounidense y las lecciones de Vietnam: un estudio
de la influencia militar y el uso de la fuerza en la era post-
Vietnam”, un título impresionante para una tesis doctoral que
buscó examinar si la guerra de Vietnam había provocado en
la actual generación de líderes militares de alto rango que
fueran excesivamente prudentes en cuanto al uso de la fuerza.
Este notable trabajo, junto con más de 25 libros y artículos
publicados, son parte de la formación y desarrollo académico
de uno de los oficiales generales más atípico y con talento en
el Ejército de EE.UU.
106 General Stanley McChrystal: Leadership Lessons From Afghanistan entrevis-

ta para la revista Forbes, Enero 2013, disponible en: http://www.forbes.com/
sites/danschawbel /2013/01/10/general-stanley-mcchrystal-leadership- les-
sons-from-afghanistan/. Ingreso el 13 de marzo 2015.
107 Ibíd.
66
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Como comandante del Centro de Armas Combinadas (CAC),

Petraeus fue responsable de la supervisión de la Escuela de
Comando y Estado Mayor y otras diecisiete escuelas, centros
y programas de formación. Así como de la elaboración de los
manuales doctrinales del Ejército, la formación de los oficiales,
supervisión del centro para la recopilación y difusión de las
lecciones aprendidas. Durante su etapa en el CAC, Petraeus,
junto al teniente general James N. Mattis, supervisaron
conjuntamente la publicación del Manual de Campaña 3-24,
“Contrainsurgencia”; texto que fuera escrito por un grupo
extraordinariamente diverso de oficiales militares, académicos,
defensores de derechos humanos y periodistas que habían
sido reunidos por Petraeus y Mattis.
En octubre del 2008 Petraeus asume el mando del Comando

Central de Estados Unidos (USCENTCOM), con sede en Tampa-
Florida, siendo responsable de las operaciones de Estados
Unidos en 20 países que se extienden desde Egipto hasta
Pakistán (operaciones Libertad Iraquí y Libertad Duradera).
No es difícil encontrar en la bibliografía sobre Petraeus, ejemplos

de su capacidad para resolver los problemas más complejos.
Probablemente el más relevante es, sin duda, su actuación
como comandante en Irak. Fue una misión muy exitosa ante una
situación enormemente compleja, donde tuvo que hacer uso
de todos sus conocimientos y capacidades para solucionar los
problemas que permitieran mejorar las condiciones existentes.
67
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Como uno de sus subordinados declara:
Su éxito se basaba en el hecho de que siempre

comandó desde el frente, analizando rigurosamente
los problemas, comunicando claramente sus
intenciones, construyendo alianzas con los iraquíes y
empleado un enfoque integral para resolver uno de
los problemas más complejos y difíciles de cualquier
comandante ha tenido que enfrentar en la guerra.108
Su visión acerca de la necesidad de que los líderes militares

deben tener un conjunto adecuado de habilidades para
resolver problemas complejos es evidente. Al respecto
señaló:
Estas experiencias [escuelas de postgrado] son

fundamentales para el desarrollo de un pensamiento
adaptable, flexible y creativo, tan importantes para
las operaciones en lugares como Irak y Afganistán.
En muchos casos, la escuela de posgrado también
proporciona habilidades concretas, el conocimiento y
la experiencia con las que se puede dar respuestas a
esas preguntas.109
La formación académica del general Petraeus es ciertamente

inusual entre los militares. Se graduó entre los primeros puestos
de su clase en West Point en 1974. Posteriormente, integró la
Escuela de Rangers donde se entregan tres premios separados
para distinguir a cada clase. Petraeus recibió los tres.
En 1983 ganó el Premio George Marshall para el graduado de

honor del Curso de Mando y Estado Mayor del Ejército EE.UU.
Posteriormente, y siguiendo el consejo de un oficial de alto
rango, pasó a obtener una maestría en asuntos públicos y
108 Haith, Michael E., “Gen. Petraeus: No sugar-coated optimism”. http://views.
washingtonpost.com/leadership/panelists/2010/02/gen-petraeus -leaders-
hip-style.html. Ingreso el 13 de abril 2015.
109 Petraeus, David H., “Beyond the Cloister”, The American interest on line,
http://www.the-american-interest.com/2007/07/01/beyond-the-cloister/.
Ingreso el 13 de marzo 2015.
68
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doctorado en relaciones internacionales por la Universidad de

Princeton.110
Petraeus no solo demuestra sus habilidades intelectuales,

sino también los que han trabajado con él han reconocido su
capacidad de juicio social. No hay duda acerca de su capacidad
para entender a la gente y los sistemas sociales.
Eso, en teoría, es un factor clave en la contrainsurgencia.

Como comentó Linda Robinson, Petraeus en Irak fue
capaz de definir claramente el problema y dar forma a un
enfoque que emplea no solo a los militares, sino que todos
los instrumentos disponibles para influir. Ella también hace
explícito que Petraeus utiliza una variedad de técnicas para
comunicarse con sus subordinados, sus homólogos civiles, y
sus socios iraquíes para asegurar que se entendiera lo que
estaba tratando de lograr.111
En su visita a Chile, en octubre 2015, el general Petraeus hace

mención a “The surge”, un concepto sin traducción al español,
ya que no solo describe el refuerzo adicional de tropas (Irak),
sino también el cambio de estrategia, que en algunos casos
significará hacer justo lo opuesto a lo que se venía realizando.
Como cambiar de rumbo en una tormenta en el caso de un
liderazgo adaptativo. Para ello sugiere lo siguiente: 1) aplicar
el “The surge”, 2) trasmitir la nueva estrategia, 3) verificación
en terreno, y 4) refinar las ideas en ejecución, para introducir
nuevas ideas o para deshacerse de algunas.112
110 Giulio Brigante Colonna, Profile of General David Petraeus, Commander of the
US Central Command, December 2008, http://www.argoriente. it/arc/varie/
ots-profile-petraeus-EN.pdf. Ingreso el 17 de abril 2015.
111 Robinson, Linda, “Tell me how this ends: General Petraeus and the search for
a way out of Iraq”, Public Affairs, New York, 2008, p. 348.
112 El Mercurio, “Las lecciones de liderazgo del general Petraeus para revertir si-
tuaciones de crisis”, Santiago, 4 de octubre 2015, p. B-4
69
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- Experiencia en el Ejército de Chile
El Ejército de Chile ha estado permanentemente preocupado

de formar a sus comandantes como líderes, para lo cual
está sistematizando y optimizando las actividades afines. El
proyecto MILE (Modelo Integral de Liderazgo del Ejército) y
la creación del Centro de Liderazgo Institucional son un claro
ejemplo de ello.
La doctrina del Ejército de Chile define tres niveles de liderazgo

en función de los problemas y situaciones que en las distintas
etapas de su carrera militar debe enfrentar el comandante:
subalterno, intermedio y superior.
En el nivel superior de liderazgo las destrezas requeridas

son el pragmatismo para comprender el mundo actual y el
entorno nacional en el que se desenvuelve el Ejército; el
conocimiento de la realidad social, política y económica del
país; la orientación y el control de la planificación operacional
institucional.113
Un interesante planteamiento sobre las cualidades que

debe poseer el líder estratégico se puede encontrar en
el artículo publicado en un Memorial del Ejército de 1941
bajo el título “El General en Jefe”. En él se identifican las
cualidades en los ámbitos físico, moral e intelectual que
considera esenciales para quien ostente el más alto puesto
del Ejército. En el ámbito físico destaca la “gravedad y
compostura” que debe mostrar el general. En cuanto al
ámbito moral, se indica que el ejemplo personal constituye
un pilar fundamental para ejercer el liderazgo, junto a
ello, la templanza, la honradez, la empatía, la justicia, el
valor y finalmente la firmeza del carácter. Respecto de las
cualidades intelectuales, reconoce que el líder debe poseer
el talento necesario para juzgar y saber aplicar en cada caso
particular los principios más convenientes: el buen juicio y
criterio recto, sentido común, poseer conocimientos
113 Ejército de Chile, MDM 90002, Manual Liderazgo, Santiago: División de Doc-
trina del Ejército de Chile, 2012, p. 3-3.
70
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generales de distintas áreas y un perfecto dominio de la

historia y la política interna, externa y mundial.114
Las cualidades que deben poseer los líderes militares van

transformándose según el nivel de la conducción militar que se
trate. En los niveles más bajos, serán esenciales todos aquellos
aspectos observables del ejemplo personal. Gradualmente, y
sin dejar de lado el patrón individual, será propio que los líderes
demuestren conocimientos sobre materias relacionadas con
las ciencias militares y sean inclusivos respecto de otras ciencias
o disciplinas, que le dan un todo coherente a los fenómenos
relacionados con la lógica y dinámica de la guerra.115 La
capacidad de diálogo y de lograr consensos dentro y fuera
de la organización, la aptitud para negociar, la adaptación al
entorno en el que se desempeña, la capacidad para compartir
información en vez de controlarla, la actitud innovadora y el
pensamiento crítico.116
Según plantea el general de brigada John Griffiths, las

particulares características que debe poseer la personalidad
de un Oficial de Estado Mayor, para su desempeño como líder,
son aquellas que están relacionadas con su empatía, cultura
militar, valores militares y pensamiento crítico.117
Por su parte, el coronel Rodolfo Ortega señala al respecto,

que en los grados superiores entre las cualidades principales
que deben poseer los líderes militares, adquieren especial
trascendencia su talento para seleccionar lo esencial de la
enorme cantidad de otros factores menores que influyen en
cada problema. Una vez que lo haya captado, jamás debe
114 Dirección del Estado Mayor General del Ejército, “El General en Jefe”, Memo-
rial del Ejército de Chile, Santiago: Departamento Comunicacional, enero- fe-
brero 1941, pp. 9-23.
115 Rodríguez Fernández, Eduardo (Editor), Liderazgo Militar en el Bicentenario,
Santiago: Academia de Guerra, 2011, p. 8.
116 Le Dantec, Cristian, Liderazgo Superior, Defensa Global Año 5, N° 7, 2012, p. 67.
117 Griffiths Spielman, John, en Liderazgo Militar en el Bicentenario, Santiago:
Academia de Guerra, 2011, p. 8.
71
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perderlo de vista y nunca permitir que una multitud de detalles

sumerja lo que es primordial para el éxito.118
El coronel Ortega, además agrega, que la capacidad para

adoptar decisiones correctas debe unirse al carácter necesario
para obrar de acuerdo con tales decisiones. El conocimiento
de los asuntos militares y el talento para la resolución de
problemas imprevistos, junto a la tranquilidad para resolver
con prontitud en situaciones apremiantes, son algunas de las
cualidades necesarias para el líder y comandante.119
Sobre este mismo tema, el coronel Bernardo Castro Salas, en

su trabajo “Las competencias del liderazgo militar: un desafío
personal para los futuros oficiales de estado mayor”, describe
las cualidades que debiese poseer el líder militar, señalando
que en sus roles de comandante y asesor debe ser capaz de
desarrollar un liderazgo competente; para lo cual requiere ni
más ni menos que tener experiencia, debe saber y dominar
su profesión, debe poseer destrezas sicomotoras adecuadas a
la función y debe estar profundamente comprometido con lo
que hace, logrando inspirar a otros.120
En el mismo trabajo, el coronel Castro profundiza estos

conceptos indicando que el líder debe poseer carácter basado
en un profundo conocimiento de sí mismo, principio básico
para empezar el desarrollo de un liderazgo eficaz y competente,
el que permite determinar sus fortalezas como también sus
debilidades; veracidad que es sinónimo de honradez, la que
siendo una virtud, es también una competencia que debe estar
presente en cada actuación del diario vivir y finalmente justicia,
no solo desde la perspectiva de darle a cada cual lo suyo y lo que
merece, sino darlo en la forma y en el tiempo que debe ser.121
118 Ortega Prado, Rodolfo, “Perspectiva Histórica del Dogmatismo y Pragmatis-

mo en las Virtudes y Liderazgo Militar”, en Liderazgo Militar en el Bicentena-
rio, Santiago: Academia de Guerra, 2011, pp. 113-114.
119 Ibíd.
120 Castro Salas, Bernardo, “Las competencias del liderazgo militar: un desafío
personal para los futuros oficiales de estado mayor”, en Liderazgo Militar en
el Bicentenario, Santiago: 2011, pp. 124-125.
121 Ibíd, pp. 126-127.
72
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Otra característica que aparece como relevante en quienes

desempeñan funciones de alta responsabilidad se refiere a su
formación académica; aspecto que es coincidente con lo que
ocurre en los países mencionados previamente.
Al respecto, Gerardo Vidal, ha señalado que una parte

importante de los altos mandos de las fuerzas armadas están
integrados por oficiales superiores posgraduados, una realidad
que paulatinamente se ha ido instalando, dice en algunos
casos, como requisito de ascenso a los grados superiores.122
El perfil del líder estratégico
Después de haber efectuado una reseña de los modelos y

características de los líderes estratégicos, se puede inferir
que existen cualidades que los diferencian o que permiten
aproximarse a un perfil de los mismos.
En este sentido se puede destacar algunas de las características

nombradas previamente, las que han sido separadas en
ámbitos para su mejor comprensión:
122 Mariana Osorio y Carlos Tromben, Generales con MBA, disponible en: http://
mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/generales-con-mba. Ingre-
so el 20 de marzo 2015.
73
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COGNITIVO CONDUCTUAL VALÓRICO

Conocimientos de la Comunicación abierta,
Lealtad
profesión militar honesta y directa
Conocimientos de áreas de Concentración y dedicación Ética
saber a la profesión militar al trabajo
Capacidad para retener
Voluntad Valentía
información ( memoria)
Razonamiento o
Carácter Disciplina
pensamiento crítico
Capacidad de autocrítica Decisión
Capacidad para resolver
Iniciativa
problemas complejos
Flexibilidad
Tabla: Elaboración propia
Otras características que pueden ser evidenciadas, a partir de

esta recopilación, son aquellas que se denominan rasgos de la
personalidad: alegría, optimismo, energía, sencillez, humildad,
empatía y perspicacia; las que son propias del ser humano, y
que según Allport, ofrecen una explicación clara y sencilla de
las consistencias conductuales de las personas, permitiendo
comparar fácilmente a una persona con otra Es decir, son
características de la personalidad y comportamientos que se
manifiestan en diferentes situaciones.123
Además de los rasgos anteriormente señalados, se han

identificado dos elementos que son altamente relevantes para
dar forma al perfil del estratega:
- Intuición: entendida como la capacidad que permite llegar

a una conclusión o verdad, sin la necesidad de realizar
un razonamiento analítico que involucre procesos de
larga duración, combinado con patrones basados en el
conocimiento, el juicio, la experiencia, la educación, la
inteligencia emocional, la audacia, la agudeza y el carácter.124
123 Labaké Julio Cesar, Introducción a la Psicología, Buenos Aires: Bonum, 2001, p. 70.
124 Riquelme, Sebastián, El uso de la intuición en la toma de decisiones tácticas de
un comandante de unidad de maniobra, Tesis para optar al grado académico
de magister en ciencias militares, Santiago: Academia de Guerra, 2012, p. 23.
74
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Esta intuición no puede ser entendida como una capacidad

para adoptar decisiones sin mediar un razonamiento, sino
como el punto de partida, ya que el razonamiento siempre
estará presente y en su uso privilegiado:
Debemos disciplinar racionalmente la intuición y

permitir que ésta movilice a la razón. No se trata de optar
por la razón o por la intuición, sino de combinarlas.125
Decir que el genio está desvinculado del método es

infantil. Si él ve con más rapidez que otros lo que conviene
hacer, si recorre los escalones del pensamiento lógico
en menor tiempo que el intelecto normal, no significa
que no siga un método. Método característico, propio,
fulminante; pero siempre método.126
- Experiencia: los líderes aprenden a partir de la experiencia.

La educación formal sin duda que es relevante en este
proceso, pero no es sustituto para el aprendizaje basado en la
experiencia. Para desarrollar el liderazgo es necesario que se
apliquen las lecciones aprendidas a partir de una experiencia
dada en los desafíos del futuro. De esta forma se puede
modificar la conducta obteniendo resultados distintos.127
Los estudios recientes respecto del liderazgo agregan algunos

elementos que se debe tener en consideración para dar una
visión integral al perfil de estratega.
En este contexto, la visión que debe poseer el líder se considera

como esencial, por cuanto ella permite que el líder estratégico
se centre en el futuro; no solo en visualizarlo, sino que en
identificar cómo construir ese futuro. La visión permite que
los líderes se desenvuelvan en forma proactiva en el entorno
estratégico en lugar de una actitud reactiva.
125 Bunge, Mario, Intuición y Razón, Buenos Aires: Debolsillo, 2005, p. 234.
126 Campo Sepúlveda, Julio, Filosofía del Mando. Psicología Individual. Aspectos
aplicados de la caracterología, Santiago: Biblioteca del Oficial. Estado Mayor
del Ejército, Volumen X, 1940, p. 62.
127 Crucibles of Leadership Development, disponible en http://sloanreview.mit.
edu/article/crucibles-of-leadership-development/. Ingreso el 14 de abril 2015.
75
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Además de la visión, los líderes estratégicos deberían

convertirse en líderes transformacionales con el fin de inspirar
a la gente hacia objetivos comunes y valores compartidos.
Este liderazgo considera cuatro componentes o atributos
claves: la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada.
Mediante estas estrategias, el líder transformacional
impulsa resultados y cambios de manera directa o indirecta,
influyendo en los trabajadores y formando una nueva cultura
organizacional.128
Otro aspecto dice, que el líder en este nivel, debe prever

el cambio y liderarlo; incluso fomentar una mentalidad
de cambio. En este ámbito debe analizar críticamente su
propio pensamiento para tomar decisiones de forma lógica;
fomentar una actitud de creatividad en sus operaciones y
en las organizaciones; buscar nuevas ideas y entender cómo
enmarcar las decisiones y organizar el caos; construir equipos
eficaces y obtener consenso en las grandes organizaciones.
Por último y no menos importante, el líder estratégico debe

asumir el rol de maestro y mentor. Los grandes líderes son
grandes maestros. Tienen un punto de vista enseñable que se
debe invertir en el desarrollo de otros líderes. En este rol, el
líder debe tener la capacidad de enseñar a través del ejemplo
personal, comunicar sus experiencias y transmitir valores.
La formación del estratega
Definidas las características generales y el perfil de un líder,

en el ámbito más alto de la conducción militar, cabe referirse
brevemente a la formación de ellos.
128 Bass, Bernard M., Avolio, Bruce J., Improving Organizational Effectiveness
Through Transformational Leadership, SAGE Publications, London, 1994, pp.
3-5.
76
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Los líderes estratégicos del mañana son actualmente líderes

militares que se desenvuelven esencialmente en el nivel
táctico, quienes debiesen estar desarrollando las herramientas
que les permitan en un futuro no muy lejano, operar en un
ambiente distinto.
Los líderes estratégicos del futuro, por su parte, deberán confiar

plenamente en sus capacidades basadas en su experiencia y
credenciales académicas con el propósito de ganar la confianza
de sus subordinados.
El liderazgo estratégico, según la doctrina del ejército americano,

es el proceso utilizado por un líder para afectar el logro de una
visión deseada y claramente entendida, mediante la influencia
en la cultura de la organización, la asignación de recursos, la
dirección a través de políticas y directivas, la construcción de
consenso en un entorno global volátil, incierto, complejo y
ambiguo que se caracteriza por las oportunidades y amenazas.129
Dada esta definición, el tratar de identificar las cualidades

o competencias con que se debiese caracterizar a un líder
estratégico, constituye solo una parte del problema, por
cuanto no basta solo con identificarlas; tan relevante como
el proceso anterior, son las acciones que se ejecuten en
procura del desarrollo de estas cualidades oportunamente
en el trascurso de la carrera del oficial, de modo que una vez
requeridas puedan ser utilizadas eficientemente.
Siguiendo la línea planteada por la doctrina americana, se

puede ver que el líder además de ser polivalente, tiene que
balancear las demandas del “diplomático y soldado”. La
adquisición de estas capacidades resulta fundamental para
tener éxito en todo el espectro de los conflictos y constituye
un reto para la conducción militar.130
129 Burris, Larry, Strategic Leadership: A Recommendation for Identifying and
Developing the United States Army’s Future Strategic Leaders, US Army
War College, disponible en: http://usacac.army.mil/cac2/cgsc/repository/
dcl_First_ Place_Essay_2006_2007.pdf. Ingreso el 10 de abril 2015.
130 Field Manual 6-22 Army Leadership (Washington D.C., Headquarters Depart-
ment of the Army, October 2006), p. 8-6.
77
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En este orden de ideas, existe consenso en el ámbito académico

respecto a que el liderazgo como tal; no solo se aprende
desde la teoría sino que se desarrolla a partir de una serie de
elementos, entre los que se destacan en términos generales,
el conocimiento o perfeccionamiento de competencias y
contenidos en función de las tareas a cumplir y por otra parte,
la experiencia. Ambos aspectos acompañados de un sustancial
desarrollo del carácter.
Un interesante punto, en torno al desarrollo de las cualidades

que debe poseer el estratega, plantea el propio Clausewitz;
quien apunta que estas cualidades no son producto de una
genética privilegiada, sino que se debe al desarrollo de una
mentalidad a partir del estudio y la experiencia.
El mensaje, según se desprende de los planteamientos

de Clausewitz, es que la educación del oficial en materias
estratégicas, complementada con el estudio de la historia en
forma continuada y combinada con la experiencia adquirida, ya
sea a través de ejercicios o en situaciones reales; harán posible
el desarrollo de las herramientas necesarias para encontrar la
aproximación más cercana a un estratega. Desde otro prisma,
las habilidades estratégicas, en contadas ocasiones se traen al
nacer. Será común ver que estas se aprenden, lo que permite
concluir que ellas son eminentemente alcanzables.
Por otra parte, existe coincidencia respecto de que los líderes

estratégicos responsables de grandes organizaciones, miles
de personas y extensos recursos, no pueden depender de las
habilidades de liderazgo que fueron adquiridas en los niveles
inferiores para asegurar el éxito en el futuro. Se necesita
desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico, a través
de una serie de capacidades de liderazgo establecidas con
aplicaciones amplias; como el fundamento para proporcionar
una dirección común que transciende todos los niveles de
liderazgo.131
131 Flowers, Michael, Mejorando el Liderazgo estratégico, MilitaryReview, Sep-

tiembre- Octubre 2004. p. 17.
78
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Entendiendo que los lideres superiores han ejercido por

décadas el liderazgo militar antes de alcanzar las posiciones de
mando del nivel estratégico; quienes ejercen este tipo de mando
deben sumar a las características propias de la conducción
militar, otras habilidades que les permiten desempeñarse
en un mundo globalizado. Dentro de lo cual, junto con tener
una visión estratégica para enfrentar situaciones complejas,
deben ser capaces de pensar en forma innovadora y crítica,
prediciendo y negociando, a fin de lograr consensos.
De acuerdo a lo estudiado, es posible afirmar que la educación,

tanto militar como civil, es pilar fundamental en el desarrollo
del líder. Sin embargo, la educación por sí sola no es suficiente.
La experiencia puede proporcionar el contexto en el que la
educación se puede ubicar, con el fin de maximizar el potencial
de desarrollo del liderazgo.
En el caso de las instituciones de las fuerzas armadas, este

rol de formación recae en los distintos institutos formadores
de oficiales; siendo las escuelas matrices las encargadas de
entregar las competencias básicas iniciales para permitir
el desempeño de los oficiales en la primera etapa de sus
respectivas carreras. Por su parte, las academias de guerra e
institutos superiores son los que entregan los conocimientos y
habilidades requeridas para el desempeño de los oficiales en
el alto mando. Sin embargo, y tal como lo señala el general de
división Le Dantec, estos no son suficientes.132
132 Le Dantec, Cristian, Liderazgo Superior, Defensa Global Año 5, N° 7, 2012, p. 66.
79
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Al revisar los programas y mallas curriculares de las escuelas,

academias e institutos superiores, queda en evidencia las
diferentes percepciones que existe sobre el liderazgo y en
particular del liderazgo estratégico.
En las escuelas matrices, si bien es cierto existe una especial

preocupación sobre los temas relacionados con el liderazgo,
estos tienen un marcado énfasis en la formación de competencias
orientadas al desarrollo personal y fortalecimiento de valores
que permitan sustentar las bases morales para el futuro
desempeño como oficial. Por otra parte la formación académica
es esencialmente de carácter técnico, permitiendo a los alumnos
el conocimiento básico para cumplir con las funciones propias
de sus respectivos grados y puestos a desempeñar.
En el caso de las academias de guerra, que constituyen

la instancia de formación profesional más relevante en el
desarrollo de una carrera profesional militar con vista a la
conducción superior de las instituciones armadas, estas
abordan con mayor profundidad el desarrollo de competencias
que han sido descritas en este trabajo como esenciales para
obtener el perfil del estratega.
En la última instancia de formación profesional, en el ámbito

de la defensa, donde participa un reducido número de oficiales
superiores y generales, el énfasis está dado por el estudio de
contenidos en el área de la seguridad y defensa; los cuales
permiten incrementar el conocimiento previo de los oficiales
en esta disciplina del conocimiento, sin embargo, no contempla
aspectos relacionados con el desarrollo de las competencias
relacionadas con el.
Ahora bien, volviendo a la afirmación del general Le Dantec y

considerando que el éxito en la guerra moderna requiere de
una aguda capacidad para dirigir las organizaciones militares
en la difícil tarea de hacer frente a problemas complejos, es
pertinente tener en consideración algunos antecedentes que
en este sentido nos entrega la experiencia de otros países:
80
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En primer término, según lo expresado por el general Robert H.

Scales, uno de los factores de éxito en la educación profesional
militar, en cuanto a la formación de líderes estratégicos, es lo
que denomina el “modelo Petraeus”. Este modelo contempla
la asistencia de oficiales a escuelas (universidades) civiles de
primer nivel para estudiar historia o ciencias sociales, seguido
por una designación para el desarrollo de tareas docentes en
alguna academia militar.133
En este sentido es posible mencionar algunos nombres, los

cuales resultan familiares dado que todos ellos llegaron a ser
oficiales generales de tres o cuatro estrellas: Chiarelli, Stavridis,
Dempsey, Ward, y Dubik. Todos estos líderes (junto con otros
intelectuales, como el almirante Mike Mullen, el general de
Marina Jim Mattis, y el general del Ejército Stanley McChrystal),
comparten una obsesión de toda la vida por la lectura y el
estudio de la historia y del arte de la guerra. Quienes también,
en algún momento de sus carreras, ignoraron la advertencia de
otros mandos de pasar demasiado tiempo en la academia.134
En segundo lugar, hacer hincapié en lo planteado por el US Army

War College, que desde hace algún tiempo ha manifestado
que el pensamiento estratégico es una competencia básica
requerida para el nivel estratégico.135
El pensamiento estratégico es la capacidad de hacer una

síntesis creativa y holística de los factores clave, que afectan
a la organización y su entorno, con el fin de obtener una
ventaja competitiva y sustentable a largo plazo.136 Por ello,
133 Scales, Robert H., Too busy to learn, disponible en: http://www.usni.org/ma-
gazines /proceedings/2010-02/too-busy-learn. Ingreso el 07 de abril 2015.
134 Ibíd.
135 CAPT Douglas E. Waters, “A Framework and Approach for Understanding
Strategic Thinking and Developing Strategic Thinkers in Strategic Thinking,”
Strategic Thinking Selected Readings Core Curriculum (Carlisle, PA: Depart-
ment of Command, Leadership, and Management, United States Army War
College, July 2011), p.13. Eifler, Brian S., Colonel, Developing Strategic Thin-
king Leaders in the U.S. Army by United States Army, United States Army War
College Class of 2012. En Robert H. Scales, “Too Busy to learn,” p. 2.
136 Allen, Charles and Gerras, Stephen, “Developing Creative and Critical
Thinkers,” in Military Review, (November-December 2009), p. 77.
81
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en el Capítulo I de este libro se ha abordado el “Pensamiento

Estratégico”, se ha definido y reflexionado sobre el mismo.
Aprender a pensar de forma estratégica no se desarrolla

durante la noche, sino que tarda años. Se necesita la
educación, la inmersión en diferentes entornos, la experiencia
y la práctica; con el fin de llegar a ser un pensador estratégico
verdaderamente eficaz a nivel superior.
De esta manera se puede establecer una relación directa

entre lo planteado anteriormente, respecto del aporte que
constituye en la formación de los estrategas y la posibilidad
de realizar estudios en un entorno distinto al exclusivamente
militar. Muchos líderes de alto nivel han resaltado la
importancia de obtener experiencias más allá de las que se
obtienen en el ejército, señalando al respecto que la educación
de postgrado en ambientes civiles o designaciones para cubrir
puestos extra institucionales permite desarrollar habilidades
de pensamiento estratégico. Estas experiencias exponen a los
líderes a diferentes organizaciones, personas y puntos de vista
que ayudan a ese propósito.
En un estudio realizado sobre 37 altos oficiales generales

en los Estados Unidos, bajo la condición de anonimato, se
preguntó qué factores ayudaron a convertirse en un pensador
estratégico. Ellos respondieron que las experiencias más
beneficiosas fueron la experiencia internacional, la educación
civil de postgrado y las oportunidades de desempeño fuera del
ambiente militar.137
Desafortunadamente la experiencia indica que el desarrollo

del entendimiento estratégico no llega a ser una alta prioridad
hasta muy tarde en la carrera profesional de un oficial. Existen
pocas oportunidades en que ejercicios prácticos abarcan
temas estratégicos para los oficiales, incluso de grado superior.
Afortunadamente la Academia de Guerra del Ejército de Chile
está desarrollando un programa especial de posgrado, el
Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico, el que
137 Mcpherson, Renny, “The Next Petraeus”, Boston Globe, September 26, 2010.
82
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ha permitido ir conformando una masa crítica de más de un

centenar de egresados. Este programa, entre el 2015 y 2016,
se desarrolla en su VI versión.
De igual forma, es propio admitir que a quienes deben

desempeñar roles en la planificación y conducción estratégica,
les resulta muy difícil abstraerse de la tendencia a involucrarse
directamente en los niveles inferiores de la conducción.
Existe mucha evidencia anecdótica y sistemática que sugiere

que algunos líderes estratégicos se involucran en la gerencia
micro, una situación que implica una dependencia excesiva
del método directo de liderazgo. La gerencia micro sofoca la
creatividad y puede crear un ambiente que recompensa la
actitud de solicitar permiso para todo, relegando tales máximas
como “ser atrevido” y “tomar riesgos calculados” a una mera
retórica.138
Para formular un sistema que permita el desarrollo de

pensadores estratégicos se requiere un cambio cultural. El
desarrollo de agentes de pensamiento estratégico no se
resuelve con un discurso sobre cómo pensar, sino que es más
bien en cómo se desarrolla la carrera de un oficial y cómo
han razonado los grandes líderes que hemos catalogados de
estratégicos.
La formación del oficial en la Academia de Guerra y su

aproximación al ámbito de la estrategia
En el último tiempo la Academia de Guerra del Ejército de Chile

ha dado importantes pasos en este sentido, consolidando un
programa curricular que busca generar las competencias en
los oficiales de estado mayor que les permitan desenvolverse
en el ambiente estratégico.
138 Ibíd, p. 20.
83
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Este programa de estudios, desde la perspectiva del

conocimiento, destaca por lo siguiente:139
- El análisis del escenario que permite que los alumnos

conozcan los principales aspectos teóricos sobre los
estudios geográficos, por cuanto dan el marco principal a
cualquier decisión militar relativa al empleo de fuerzas en
el campo de batalla; ya sea en los EMs, CGs, UACs, URs y la
tropa en general.
- El pensamiento estratégico que tiene el propósito de

interiorizar a los oficiales de los principales sucesos,
tratadistas, batallas y comandantes, que conforman la
evolución del pensamiento estratégico desde a. de C. hasta
principios del siglo XX.
- El estudio de la polemología que persigue guiar al alumno

en una reflexión epistemológica respecto de la naturaleza
de la guerra y el conflicto.
- El análisis de los conflictos contemporáneos, que desde una

perspectiva de la estrategia y geoestrategia contemporánea,
la seguridad y la defensa, permite dimensionar las
dinámicas y desafíos globales que enfrentará un conductor
operacional y asesor estratégico.
- La geoestrategia que se orienta a la identificación de

los factores geográficos que deben ser analizados en la
respectiva valorización geoestratégica de un Estado y de un
Teatro de Operaciones.
139 Departamento de Estrategia y Geopolítica,“La formación como estratega de

un oficial de estado mayor del Ejército de Chile”, Memorial del Ejército Nº
488, Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 2012, p. 109.
84
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- El análisis de la evolución que ha tenido el concepto de

estrategia y la forma en que ha variado el empleo de las
fuerzas. Además, de la descripción y la interrelación de los
diferentes conflictos bélicos, para lograr concluir sobre las
repercusiones e impacto en las ciencias militares.
- En lo que respecta a la seguridad y defensa, se busca

conceptualizar los aspectos relativos a su génesis; a las
hipótesis de conflicto y de cooperación; al estudio de las
diferentes amenazas y tipos de conflictos que afecten a la
seguridad y defensa del país, manteniendo en perspectiva
las dinámicas y desafíos que enfrentará un conductor y/o
asesor en los niveles estratégico y operacional.
- El estudio de los conflictos contemporáneos que se orienta al

análisis de los hechos acaecidos en los escenarios regionales
y mundiales, con una clara orientación al análisis de los
conflictos bélicos de tipo asimétricos e híbridos, buscando
paralelamente lograr una comprensión de las nuevas
tendencias de empleo de una fuerza militar en el ámbito de
un conflicto internacional o de las operaciones de paz.
- El estudio de la gestión y administración de recursos y

proyectos de defensa, que tiene por objetivo entregarles las
herramientas en la gestión y administración de los recursos
humanos y materiales puestos a su disposición.
- El estudio de la conducción estratégica que persigue la

comprensión por parte de los alumnos de los elementos,
tareas y entorno de acción del nivel estratégico de la
conducción representado en el Estado Mayor Conjunto
y particularmente, en la figura del JEMCO o conductor
estratégico de las Fuerzas Armadas.
- El estudio de la geopolítica que tiene como objetivo explicar

la concepción de esta disciplina de la ciencia política desde
fines del siglo XIX hasta mediados del siglo XX, junto a las
diferentes teorías que se han formulado y escuelas que han
generado su aplicación.
85
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- El estudio de las ciencias sociales que tiene como objetivo

entregar a los alumnos las herramientas teóricas de
temas, tales como: derecho, ciencias políticas, relaciones
internacionales y comunicaciones.
- La enseñanza de la administración de recursos que

tiene como finalidad el estudio de temas como el capital
humano y logístico, además de la profundización en
materias relacionadas con la economía de defensa.
Temas transversales e indispensables que en el bagaje
cultural de un oficial de estado mayor, le permitirán
contar con los conocimientos necesarios para una mejor
comprensión de la lógica de la empresa y sus elementos,
como asimismo, con los conceptos fundamentales de
micro y macro economía. Ello, a fin de relacionar el
quehacer político-económico nacional con la realidad de
la Institución en dicho ámbito.
- El estudio de las políticas públicas, entendidas como las

acciones impulsadas por un gobierno en representación
del Estado, destinadas a mitigar problemas públicos que
afecten a toda o parte de la sociedad, que tiene por
objeto complementar el conocimiento de los alumnos en
relación a los procesos de toma de decisiones de nivel
político y a la relación de los poderes del Estado en la
permanente búsqueda de la cristalización del concepto
de bien común. Lo anterior, bajo la constante fiscalización
y control de diversos organismos al amparo de la ley de
transparencia.
En el ámbito de las competencias conductuales, la Academia

de Guerra desarrolla el Proyecto de Fortalecimiento de
Competencias Conductuales (PFCC), que consiste en la
implementación de un esquema de trabajo en el que se
combinan las estrategias de coaching y mentoring, mediante
un plan individual de desarrollo de competencias destinado
a disminuir las brechas existentes entre el nivel de ingreso
y el nivel esperado de cada una de las competencias del
perfil del oficial de estado mayor que se trata de alcanzar
86
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al momento del egreso. Es decir, el PFCC mide inicialmente

a la persona en cada una de las competencias, elabora un
programa individual de trabajo, desarrolla estrategias para
su mejoramiento y luego, lo acompaña durante su estadía
en el Instituto; lo moldea en forma individual, lo entrevista
y capacita, lo sigue en sus tareas y lo aconseja. Con ello se
logra acortar la distancia que se detecta en un inicio hasta el
momento de egreso.
No obstante lo indicado anteriormente, respecto del desarrollo

de competencias en el ámbito cognitivo y conductual, hay
ciertos elementos que quedan entregados a la capacidad
de autodesarrollo y auto preparación de los oficiales. Uno
de estos elementos es el fortalecimiento de la formación
valórica. Al respecto, se puede considerar lo planteado por el
capitán de corbeta Alejandro Torres en su trabajo Liderazgo
militar en el siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad,140
quien plantea que la influencia que debe lograr el líder militar
sobre sus subordinados debe ser en pos de objetivos que
integren sus valores, creencias, principios y necesidades; que
los motiven en lo más hondo y sobre los cuales el líder pueda
generar y lograr un compromiso profundo.
Según Torres, el liderazgo militar requiere de una comunidad de

valores donde fundar el espíritu de cohesión y compromiso de
la unidad militar. Al mismo tiempo usar la herencia histórica de
las instituciones militares, sus tradiciones y ejemplos, como un
pilar fundamental del modelo de liderazgo y de su base valórica;
sin descansar sólo en su estudio histórico o bajo el ejemplo de
los grandes líderes, sino que bajo un análisis profundo de las
razones de cómo llegaron a serlo y cómo esa conducta tiene
aplicaciones ante el escenario cambiante actual.
Comentarios
Después de haber analizado desde una perspectiva histórica

el pensamiento y comportamiento de destacados personajes
140 Torres, Alejandro, Capitán de Corbeta, Liderazgo militar en el siglo XXI, desa-
fío ante una nueva sociedad. Academia de Guerra Naval, 2012.
87
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de la historia militar, como también inferir sobre el perfil y

formación del estratega, es posible resaltar lo siguiente:
Todos los grandes líderes estratégicos tienen ciertos rasgos

característicos o competencias clave que les permiten
aproximarse a tareas complejas de manera estratégica y
sistemática.
A través de la historia se ha podido apreciar que existen rasgos

de la personalidad y habilidades que son evidentemente
comunes entre quienes han debido desempeñar roles de gran
importancia, independientemente del contexto en cual se
sitúen. Sin embargo, es una tarea altamente compleja el llegar
a establecer un listado único y exhaustivo de las competencias
necesarias para el liderazgo estratégico.
Al mismo tiempo se debe hacer una distinción respecto del tipo

de competencias que el líder requiere y la fuente a través de
la cual se obtiene tal habilidad. En este sentido, la clasificación
propuesta, que considera un ámbito cognitivo, conductual y
valórico, permite aproximarse a estas competencias de una
manera más simple.
En dicho sentido, resulta necesario resaltar algunas habilidades

que parecen esenciales. En el ámbito cognitivo, se debe destacar
que el líder estratégico debe poseer amplios conocimientos no
solo en lo militar sino también de otras áreas afines. Al mismo
tiempo resaltar la importancia del pensamiento crítico como
herramienta esencial para la toma de decisiones.
En el ámbito conductual, la comunicación directa y efectiva

resalta como fundamental dados los desafíos que representa
el mundo actual, la complejidad de los problemas y la
fuerte presencia de otros agentes o factores relevantes que
intervienen en las crisis o conflictos.
88
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Finalmente, en el ámbito valórico, los aspectos señalados en el

estudio: lealtad, ética y moral son elementos que representan
en gran medida la esencia del profesional militar y que en
ningún caso pueden estar ausentes en la caracterización del
líder estratégico.
Junto a tales características es preciso mencionar otros

elementos que configuran este perfil del estratega y que
escapan de la clasificación realizada previamente. Los rasgos
de la personalidad, factor individual y sobre los cuales se
tiene escasa injerencia durante el proceso formativo del líder
estratégico, permiten que se establezca una diferencia entre
la percepción de superiores y subordinados, respecto de las
cualidades del líder. En este sentido, la energía, optimismo,
empatía y sencillez entre otros, dan forma a esta personalidad
característica del líder.
Por otra parte, la visión entendida como la habilidad para

desprenderse de los detalles y concentrarse en el futuro,
resulta fundamental para quienes pretendan desempeñarse en
este nivel. Se debe considerar, además, que el líder estratégico
debe cumplir el rol de maestro y mentor. La transferencia del
conocimiento, de las conductas y de los valores se logran en
forma directa e indirecta, y en este proceso, un actor principal
es el propio líder; quien a través del ejemplo personal y la
enseñanza continua, logrará concretar nuevas habilidades y
competencias en sus propios subordinados.
Las competencias mencionadas constituirán la base de una

educación para los candidatos a líderes estratégicos. Esta
educación permitirá a los líderes estratégicos desenvolverse
en un ambiente en el cual, a diferencia de antaño, prevalece
la razón por sobre cualquier otra consideración; relegando a
un plano de menor relevancia todo aquello que tenga relación
con lo pasional. Exigiendo en consecuencia por parte de la
organización y de quienes la integran, un claro entendimiento
de esta particularidad.
89
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En cuanto a sus competencias conductuales, poseer la habilidad

de comunicar en forma efectiva empleando un discurso que
busque persuadir a sus subordinados, con una acendrada
voluntad y decisión en pos de los objetivos propuestos,
demostrando en forma permanente iniciativa y por sobre todo
un desarrollado carácter.
En términos valóricos, junto con demostrar a través del ejemplo

personal poseer una sólida moral, apoyada en una ética militar
a toda prueba; el líder debe dejar en evidencia en su actuar la
lealtad hacia la organización. Junto a ello, dedicar sus esfuerzos
en promover estos valores hacia sus subordinados.
En el planeamiento estratégico, el líder deja de manifiesto su

habilidad como conductor militar en este nivel, al demostrar
capacidad para analizar los problemas holísticamente, al
abstraerse de los detalles para concentrarse en los aspectos
esenciales del problema en la búsqueda de una solución que
implique cambios significativos a las condiciones actuales y
con un efecto a largo plazo.
90
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CAPÍTULO III
ESCENARIO ESTRATÉGICO
Donde unos no ven más que montes, ríos,

bosques o desfiladeros, otros descubren las
combinaciones que estas partes tienen entre si
(Evaristo san Miguel, 1826).
Generalidades
En el capítulo I se ha manifestado que la historia de la guerra

y los planteamientos de grandes tratadistas y capitanes son
modelos que nos permiten reflexionar sobre formas de
proceder estratégicas, que en muchos casos solo la perspectiva
histórica ha permitido dilucidar e incluso clasificar. Una de las
variables más importantes en estas acciones es el escenario,
el espacio geográfico o la zona de batalla, que en definitiva
permite decidir el emplazamiento de las fuerzas y dar, en una
o varias zonas, la batalla; pero no por una mera representación
física para posesionar las fuerzas, sino como las exigencias que
impone el escenario para el empleo de determinadas medios
para tal o cual maniobra. En el ámbito de la estrategia esta
disyuntiva es mucho mayor, porque implica recrear numerosos
combates sucesivos o simultáneos, los que en suma permitirán
alcanzar el éxito. Aunque el problema no se restringe a ese
propósito exclusivamente; sino que se agrega a esa dificultad
las voluntades que se oponen para disminuir o aprovechar
las ventajas del espacio, en un horizonte de mediano y largo
plazo; donde los recursos serán escasos y no se limitarán a las
fuerzas militares, además incluirá otros ámbitos intervinientes
en la conducción.
En el capítulo II, en sintonía con el anterior, se ha efectuado

una aproximación al perfil del estratega; señalando que la
visión que debe poseer el líder se considera como esencial,
por cuanto ella permite que el líder estratégico se centre en
el futuro, no solo en visualizarlo sino que en identificar cómo
construirlo. La visión permite que los líderes se desenvuelvan
91
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en forma proactiva en el entorno estratégico en lugar de una

actitud reactiva. En ese contexto de la conducción militar, el
análisis del escenario es esencial y determinante para concluir
sobre las posibilidades del adversario, los eventuales cursos de
acción, los efectos en las armas y sobre todo, las consecuencias
en las tropas propias y adversarias.
Ahora bien, en el presente capítulo el objeto de estudio será

el escenario estratégico a partir de una mirada geográfica
del mismo, para dejar en evidencia cómo éste influye en la
conducción militar y en la estrategia en particular.
El arte de la guerra y la formación de los estrategas han

estado históricamente ligados a la geografía general y
militar. Diversos estudiosos de las ciencias militares así
lo corroboran, por ejemplo, los extensos comentarios de
José Almirante y Torroella (1823-1894) dan cuenta de ello,
aunque éste circunscribe la geografía a la geodesia y ambos
a la topografía.141
Almirante y Torroella indica que la invención y utilización de

la pólvora, y con ello la variación en el alcance las armas de
fuego, influyeron decisivamente en los estudios del terreno,
específicamente en la protección que éste podía aportar y
los eventuales inconvenientes para trasladar los recursos
en épocas donde se privilegió la movilidad. Fue el punto de
partida para que los mandos le asignaran mayor importancia
al estudio de la geografía:
Se quiso conocer el país extraño para invadirlo, el

propio para defenderlo. Los generales necesitaron
en su tienda tener a la vista imágenes que les
reprodujesen los terrenos conocidos, o que les hiciesen
formar anticipada idea de los desconocidos. Hombres
especiales que llevaban a los campos una educación
científica hasta entonces reñida con las armas, aplicaron
a los reconocimientos y al levantamiento de planos,
141 Almirante, José, Diccionario Militar (1869), Madrid: Ministerio de Defensa de
España, 2002, p. 1026.
92
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CAPÍTULO III - ESCENARIO ESTRATÉGICO
puramente militares, los útiles estudios matemáticos,

y desde el siglo XV hasta nuestros días, nuevas
generaciones de hombres de guerra, ya exclusivamente
educados para ello en los ejércitos, son los que vienen
trasmitiendo mejorando de día en día los medios de
estudio detallado y representación fidedigna de la
superficie terrestre.142
Inicialmente cuando los combates se limitaban a un espacio

geográfico concertado, las informaciones sobre el terreno
servían al nivel de la conducción táctica; donde lo importante
era la vegetación, los ríos, las quebradas, las pendientes y otros
factores que incidían directamente en los desplazamientos y
dispositivos de los fuerzas. Paulatinamente, en la medida que
las acciones militares se extendieron a espacios más amplios
e incluso abarcaron uno o varios países, los intereses de los
grandes capitanes se orientaron a los medios de subsistencia
para las tropas y ganado, las grandes fortificaciones, el clima,
las costumbres de los pueblos y las vías de comunicaciones. Es
así como la estrategia fue incorporando desde sus primeros
lineamientos las consideraciones sobre el área o las zonas
donde se iban a realizar las operaciones militares.
Karl von Clausewitz (1780-1831),143 considerado el padre de

la estrategia moderna y quien la contextualiza esencialmente
como al arte de la guerra, concluye en diversas partes de su
obra De la guerra, sobre la especial disposición y atributos
permanentes que debe poseer el intelecto de los generales
para relacionar la guerra y el área geográfica donde se
desarrolle, zona que Clausewitz cataloga como un asociado
del estratega:
El mando militar debe compartir su trabajo con un socio,

el espacio, que jamás puede reconocer por completo y
142 Ibíd, p. 1027.

143 Clausewitz recibió el influjo de Federico II el Grande (1712-1786), de las cam-
pañas napoleónicas (1802-1815), y según el español Miguel Alonso Baquer,
del francés Hipólito Guibert (1743-1790) y de Dietrich Heinrich Freiherr von
Bülow (1757-1807).
93
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que, debido al movimiento y el cambio constante a los

que está sujeto, nunca llega a conocer bien.144
Los beneficios que reporta el exhaustivo análisis del espacio

geográfico para la planificación de las operaciones militares
y la conclusión sobre las ventajas y desventajas del mismo –
independiente de su magnitud– está fuera de discusión. Así
como para los negocios la perspectiva de la oferta y demanda
permite concluir y pronosticar el comportamiento del
mercado, en los asuntos de la guerra, los factores geofísicos,
particularmente la geomorfología y la fitogeografía; aportan
las bases inmutables para concluir sobre la mayor o menor
trascendencia del escenario en las decisiones pertinentes a la
defensa nacional en general y a la batalla, en particular.
Por ello, los sucesivos libros de la Defensa Nacional de Chile

(LDN) hacen hincapié en esto. En el LDN de 1997, se indica:
Chile presenta una singular condición geográfica

que influye directamente en el plano de la Defensa
Nacional. Efectivamente, la existencia de climas severos
en nuestras regiones extremas impone, por ejemplo,
limitaciones de aclimatación a las unidades desplegadas
en una de esas zonas para ser rápidamente desplazadas
a la otra.
De igual manera, la larga configuración de nuestro

país, con una distancia de 4.000 kilómetros entre las
regiones extremas de su territorio continental, así como
las dificultades de comunicación terrestre con la región
austral, determinan la necesidad de mantener fuerzas
permanentes. En fin, la falta de profundidad de nuestro
territorio en el sentido este-oeste, que hace fácilmente
alcanzables los puntos neurálgicos de nuestro país,
obliga a la adquisición de costosa tecnología para
garantizar grados razonables de protección. En definitiva,
comprender la peculiar configuración geográfica de
144 Karl von Clausewitz, De la Guerra, Libro I “Sobre la naturaleza de la guerra”,
Capítulo III “Sobre el genio militar”, Madrid: Ministerio de Defensa, 1999, p. 220.
94
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Chile es un aspecto decisivo para entender la Defensa

Nacional, sus desafíos y necesidades.145
Más adelante se manifiesta que el escenario chileno es uno de

los aspectos más significativos para la conducción estratégica
de las fuerzas militares y que sus condicionantes:
Deben tenerse en cuenta al momento de definir la

estructura de las fuerzas armadas, su organización,
despliegue, equipamiento e instrucción, de modo
que puedan resguardar eficazmente la soberanía e
integridad territorial.146
Luego, en el LDN 2002, se indica que la defensa nacional debe

estar en directa relación con el territorio de Chile; no solo
porque su integridad es uno de las fines de la defensa, sino
porque sus accidentes geográficos condicionan las soluciones
de la defensa a los problemas que proyecta su protección,
otorgándole características geoestratégicas únicas y difíciles
de solucionar. Concretamente dice:
La geografía condiciona, favorable o desfavorablemente,

cualquier concepción de empleo de las fuerzas.147
Ocho años más tarde, en el LDN 2010, se ratifica lo indicado

en los libros aludidos y se reitera que el escenario geográfico
es una de los aspectos más significativos para la conducción
estratégica de las fuerzas. Además, se asevera: la importancia
de las zonas estratégicas exigen que la fuerza terrestre obedezca
a una estructura funcional en óptimo nivel operacional,
proyectable, flexible y potente.148
145 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santiago, 1997,

p. 108.
146 Ibíd, p. 123.
147 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile. Santiago:
Ministerio de Defensa, 2002, p. 73.
148 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile. Santiago:
95
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Como se observa, en Chile, desde el primer libro de defensa,

el Ministerio de Defensa Nacional ha sido reiterativo en
precisar la importancia de la forma, extensión y otras variables
geográficas en la formulación de las políticas de la cartera; lo
que básicamente explicita en el LDN 1997 y luego persevera en
los LDN 2002 y 2010.
Las facilidades para conocer el escenario propio o adversario

han variado considerablemente. La transmisión satelital,
aviones no tripulados y la calidad de las imágenes, permiten
reconstruir el escenario a miles de kilómetros de distancia
del área de interés. En antaño era de mucha dificultad
conocer de la zona de batalla, los ríos, pendientes u otros
factores geográficos, que incluso en los mapas no estaban
representados. Con el correr del tiempo no es así, sería
ilusorio no conocer las particularidades del terreno e incluso
no deducir las zonas más aptas para buscar la decisión.
Aunque lo único que la tecnología no puede realizar, es una
correcta valorización del área de batalla. Es decir, concluir
respecto de los aspectos favorables y desfavorables para las
estratagemas.
La historia militar es pródiga en ejemplos de victorias o fracasos

donde medió el conocimiento del terreno.
Una de las últimas publicaciones que analiza en profundidad

esta particularidad es el texto de John Keegan, Inteligencia
Militar, donde el autor se refiere a cómo el conocimiento del
área geográfica –habida consideración de la evolución de la
tecnología y con ello las mayores o menores capacidades para
conocer la geografía– de la batalla se transforma en un aliado
del estratega.
Keegan coloca como ejemplo histórico a Jonathan “Stonewall”

Jackson (1824-1863)149 en el valle de Shenandoah, Keegan
dice que Jackson tenía una habilidad especial y conocimiento
149 El 2 de mayo de 1863, durante la batalla de Chancellorsville, salió a una

misión nocturna de reconocimiento y fue tiroteado por sus propios hombres,
quienes debido a la oscuridad no le reconocieron.
96
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superior sobre la geografía del valle y de mejores informes

sobre el terreno:
Los mejores generales siempre han valorado la

importancia del conocimiento detallado de la
topografía casi por encima de cualquier otro tipo de
información.150
Entonces, a modo de hipótesis, podemos aseverar que

en la medida que el área de las operaciones militares fue
ampliándose y los objetivos de las guerras fueron incorporando
variables mutables o inmateriales; los comandantes y estados
mayores necesitaron gradualmente incorporar al conocimiento
y proceso de adopción de decisiones aquellos factores que no
estuvieran representados físicamente en el escenario, el que
a la postre ha derivado en sectorizar los estudios geográfico
militares según los niveles de la conducción militar.
Importancia del estudio del escenario
En todos los conflictos armados sucedidos en la historia de

la humanidad, intervienen inevitablemente tres factores: los
hombres, las armas y el escenario. Pero, solo este último es
prácticamente inmutable:
La lenta disgregación de las rocas, el continuo trabajo

erosivo en las orillas de los ríos, los depósitos marinos
o fluviales, no transforman sino muy lentamente el
aspecto del terreno. Los hechos de ocupación humana
se desarrollan pero no afectan la estructura íntima del
suelo. Los agentes meteorológicos en nuestros días
son los mismos que en el tiempo de Alejandro. En
medio de la brevedad de las cosas humanas, frente a la
decadencia u olvido en que han caído ciertas armas, el
terreno y el tiempo son eternos. Mientras el armamento
se transforma en más mortífero y el hombre en más
sabio y se ve más impulsado hacia la lucha por la vida, la
150 Keegan, John, Inteligencia Militar. Conocer al enemigo, de Napoleón a Al
Qaeda, Madrid: Editorial Turner, 2012, pp. 85-122.
97
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naturaleza permanece siempre como impasible teatro,

que no puede remover el pie de sus actores.151
Por la incidencia del espacio en los resultados de las batallas,

el área geográfica donde se realizará está considerada como
uno de los elementos de la conducción militar. Por ello, el
texto matriz de la doctrina del Ejército de Chile menciona,
que constituye uno de los factores reguladores de la maniobra
terrestre; ya que permite establecer límites jurisdiccionales
a los comandantes de unidades en el cumplimiento de sus
respectivas misiones, con el propósito de sincronizar los
desplazamientos, la ejecución de fuegos y la destrucción
de fuerzas adversarias. Además, es el espacio geográfico el
que incide directamente en la maniobra, la estructuración y
empleo de las fuerzas. A la vez, determina las capacidades que
deben poseer los medios, el despliegue de las instalaciones y
el equipamiento:
El adecuado análisis del escenario otorga a los

comandantes la herramienta apropiada para el buen
uso del espacio geográfico asignado. La obtención
de conclusiones del estudio del escenario, donde se
ejecutan las acciones y se materializan los combates
para el logro de los objetivos, lleva a determinar las
características y magnitud de las unidades, lo que
permite, posteriormente, asignar los espacios físicos en
forma diferenciada a cada una de ellas.152
Hasta los tiempos actuales, cuando algunos todavía dudan

de la importancia del Estado como actor internacional y de
la trascendencia del espacio donde éste ejerce soberanía, es
notorio el efecto que genera en las políticas de defensa de los
Estados la integridad del territorio nacional y las implicancias
que se derivan.
151 Villate, Roberto, Las Condiciones Geográficas de la Guerra, Buenos Aires:

Círculo Militar, s/año.
152 División de Doctrina, El Ejército y la Fuerza Terrestre, Santiago: División de
Doctrina del Ejército de Chile (DD-10001), 2010, p. 173.
98
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PerspecƟva histórica de la geograİa militar
Diversos tratadistas se han referido a la importancia de los

factores físicos permanentes en la conducción militar o al
arte de la guerra a partir del conocimiento del escenario
donde toda batalla se materializa. Por citar algunos, Sun
Tzu (544-496 a. C.), aporta su perspectiva de los beneficios
y perjuicios de los terrenos, que clasifica como accesibles,
intrincados, contemporizador, pasajes estrechos, alturas y
distancia. Además, indica que conociendo el escenario se
podrá adoptar un dispositivo conveniente para dar la batalla
y que la formación natural de un país es el mejor aliado de
un soldado, para llegar a aseverar, haciendo una relación con
los estudios del escenario en el nivel estratégico, lo siguiente:
El lugar donde intentemos luchar debe permanecer

desconocido, de esta forma, el enemigo tendrá que
preparar sus fuerzas contra un posible ataque en
diferentes puntos; y estando sus fuerzas distribuidas
en diversas direcciones, la cantidad contra la que
tendremos que enfrentarnos en un punto dado, será
relativamente poca.153
El ateniense Sócrates (470-399 a.C.), en sus concepciones

sobre el arte de la guerra, indica la conveniencia de que
las instituciones militares estén adaptadas al carácter del
pueblo y a la “naturaleza” del país, dando a entender la
trascendencia de las características de las fuerzas militares
según la probable zona geográfica de empleo.
El griego Jenofonte (430-323 a.C.), en el Anábasis (Expedición

de los Diez Mil),154 incluye profundas reflexiones sobre la
topografía del terreno y su influencia en los movimientos de
las tropas e incluso se refiere al choque entre las poblaciones
o comunidades sin civilizar.
153 Sun Tzu, El Arte de la Guerra, Taiwán: Editorial Great Publication Co., LTD,
1986, p. 43.
154 Narra la expedición militar de Ciro el Joven contra su hermano el rey de Persia
Artajerjes II, y el posterior intento de retorno a la patria de los mercenarios
griegos que estaban a su servicio, tras la derrota y muerte del mismo Ciro.
99
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Alejandro Magno (356-323 a.C.), estudió los itinerarios

del Anábasis, dio gran importancia a la movilidad y a las
facilidades para proyectar fuerzas en cada área geográfica
donde operaba.
Julio César (101-44 a.C.), en su obra La guerra de las Galias,155

entra en detalles acerca de la vida de los pueblos, formas de
actuar, tipos de armas y diferentes consideraciones sobre la
mejor opción de sacar provecho el terreno.
El historiador y geógrafo griego Estrabón (64 a.C. - 24

d.C.) indicó que la geografía era la ciencia de los príncipes y de
los generales. Junto con lo cual reflexiona sobre las relaciones
de causa y efecto entre el medio geográfico y el hombre.
Flavio Mauricio Tiberio (539-602), conocido por ser el autor

del tratado militar Strategikon (escrito en doce libros), basado
en su experiencia militar y considerado como la única obra de
importancia sobre armas combinadas anterior a la Segunda
Guerra Mundial, distingue la: necesidad de obtención de
datos sobre la naturaleza, las costumbres, los recursos del
enemigo (factores hoy día de un estudio geográfico-militar),
además de sus procedimientos de combate. De todas formas,
como ya hemos ido comprobando, no es el único de los
tratadistas o ejecutivos militares que habla de estudiar el país
o países enemigos o previsiblemente enemigos —el futuro
teatro de operaciones— y los terrenos concretos favorables
para el combate, los desfavorables.156
En oriente, el mongol Gengis Kan (1155-1227), consideró

de gran importancia la obtención de datos sobre los países
próximos o lejanos a su imperio a objeto de conocer sus
características geográficas, situación política y aspectos
militares. Según Fernando Pinto Cebrián, aparecen factores
similares a los componentes de un estudio geográfico-militar
155 Describe las batallas e intrigas que tuvieron lugar en los nueve años que pasó lu-
chando contra ejércitos locales que se oponían a la dominación romana en la Galia.
156 Cebrián Pinto, F., La Geografía y la Guerra, Madrid: Colección ADALID, 1986,
p. 40.
100
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actual, los cuales seguirán siendo conceptos básicos en la

información que necesitaron los sucesores de Gengis Kan.157
En la guerra de los Cien Años,158 sobresale el militar francés,

Jean V de Bueil (1406-1477), en cuya obra Le Jouvencel
concluye sobre las ventajas del terreno en el nivel de la
conducción táctica; como asimismo, lo inconveniente de
asumir la iniciativa cuando el enemigo ha elegido una posición
defensiva apoyada en un accidente geográfico que le otorga
alguna ventaja.
Nicolás Maquiavelo (1469-1527) indicaba que el príncipe debía

observar la naturaleza de los lugares y constatar cómo surgen
los montes, cómo desembocan los valles, el curso de los ríos
y la forma de las llanuras, con este conocimiento el príncipe:
Aprende a conocer el propio país y puede entender

mejor su defensa (…..) el que carece de esta pericia
no posee el primero de los talentos necesarios a un
capitán, porque ella enseña a encontrar al enemigo,
a tomar alojamiento, a conducir ejércitos, a dirigir
batallas, a talar un territorio con acierto.159
En el siglo XVIII, Vaultier sustenta sus reflexiones sobre la guerra

en las experiencias de guerra del Mariscal de Luxembourg
(François Henri de Montmorency, duque de Piney, llamado
Mariscal de Luxemburgo 1628-1695, famoso por ser el
compañero y sucesor del gran Condé)160 y en el capítulo V de
su obra indica, que:
157 Ibíd, p. 41.

158 Guerra duró 116 años (1337-1453) entre los reinos de Francia e Inglaterra.
De característica feudal cuyo propósito era definir quién controlaría las
posesiones de los monarcas ingleses en territorios franceses desde 1154.
Finiquitó con la retirada inglesa de tierras francesas.
159 Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, Barcelona: Ediciones Folio, S.A., 2006, p. 70.
160 Luis de Borbón, Príncipe de Condé (1621-1686), fue un general francés y
representante más famoso de la Condé rama de la Casa de Borbón. Antes
de la muerte de su padre en 1646, se le llamó el duque de Enghien. Por su
destreza militar era conocido por ser le-Grand Condé.
101
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Un general, que junta un perfecto conocimiento del país

con el valor, secreto, y actividad, domina los mayores
obstáculos; y superados, sabe sacar siempre mayores
ventajas de las que el enemigo podía esperar de él.161
Luego en el Capítulo XV del tratado aludido, que denominó

“De las ventajas que trae el conocimiento del país”, dice:
Aunque un general sea inferior en tropas, puede, por el

conocimiento del país, disputar el terreno, sostenerse
en campos ventajosos, hacer subsistir su ejército, y no
obstante la superioridad del enemigo, ganar tiempo,
y rechazarle; toma tan bien sus medidas, y partido, al
principio de la campaña, que no puede el contrario
hacer ningún movimiento, que no se esté en estado de
oponérsele.162
Karl von Clausewitz (1780-1831) establece una estrecha relación

entre el “genio militar”, el terreno y la guerra. Indica, que es
un factor permanente, pues no es posible concebir un ejército
regular que opere fuera de un espacio definido. Su importancia
es decisiva en el más alto grado, pues afecta a las operaciones
de todas las fuerzas y en ocasiones las modifica por completo:
Su influencia se percibe en los más pequeños

accidentes del terreno, pero puede también abarcar
áreas enormes. Por estos motivos, la relación entre la
guerra y el terreno determina el carácter peculiar de
la acción militar (…..) el mando militar debe compartir
su trabajo con un socio, el espacio, que jamás puede
reconocer por completo y que, debido al movimiento y
el cambio constantes a los que está sujeto, nunca llega
a conocer bien. Sin duda, la situación del enemigo no
suele ser mejor; pero un obstáculo, aun compartido, no
deja de ser un obstáculo, y quien tenga el talento y la
experiencia necesarios para superarlo contará con una
161 Vaultier, Observaciones sobre el arte de hacer la guerra (1773), Valladolid:

Editorial Maxtor, 2011, p. 31.
162 Ibíd, p. 100.
102
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ventaja considerable. Además, la dificultad es similar

para ambos bandos solo en un sentido general; el
defensor casi siempre conoce la zona mucho más que
el atacante.163
Luego, agrega que el mando debe poseer un conocimiento

total de una provincia o de un país, debe formarse una imagen
mental efectiva de la red de carreteras, los ríos y las cadenas
montañosas y, al mismo tiempo, no perder la percepción del
entorno inmediato.164 En numerosas partes de su obra De
la Guerra, Clausewitz dejar ver la relevancia que le asigna al
conocimiento del terreno. Por ello, dedica el Capítulo 17, del
Libro V, a profundizar sobre el terreno, que sirve de prefacio
para las aseveraciones que posteriormente realiza sobre la
defensa en el Libro VI y el ataque en el Libro VII.
El general Henri Antoine de Jomini (1779-1869), ha sido uno

de los estrategas que en mayor medida se ha referido al valor
del escenario en los teatros de guerra y reiterativamente se
refiere a ello en sus escritos, señalando que la descripción
topográfica es vital para definir los puntos decisivos en un país:
hay puntos y líneas estratégicos de diversa naturaleza. Unos
reciben este nombre por el mero hecho de su situación que
les da toda su importancia en el teatro de operaciones. Son
puntos estratégicos geográficos permanentes.165
Jomini otorga una importancia similar a la estadística y la

geografía, esta última la define como la descripción topográfica
y estratégica del teatro de guerra; incluye todos los obstáculos
que el arte y la naturaleza pueden ofrecer a las operaciones y la
revisión de los puntos decisivos (áreas geográficas de carácter
estratégico) permanentes de una frontera o incluso de todo un
país.166 Concretamente indica:
163 Karl von Clausewitz, Libro I, Capítulo III, De la Guerra, Madrid: Ministerio de
Defensa, 1999, p. 220.
164 Ibíd, p. 221.
165 Jomini, Henri Antoine de, Compendio del Arte de la Guerra, Madrid:
166 Ibíd, p. 74.
103
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Cualquier punto del teatro de guerra que tenga una

importancia militar, por su situación en el centro de
las comunicaciones o por unas construcciones o unas
obras de fortificación cualquiera que influyan directa
o indirectamente sobre el teatro estratégico, será de
hecho un punto estratégico territorial o geográfico.167
Como se ha expuesto, diversos autores han contribuido a

impulsar el conocimiento de la geografía militar o a reflexionar
respecto del aporte que significa para la conducción militar el
estudio del espacio geográfico donde se realizarán las batallas.
Precursores en Chile
Si se tuviese que seleccionar autores, en una línea tiempo

con incidencia nacional, se debe considerar las observaciones
de los españoles y cuyo mejor representante es el militar e
historiador Evaristo Fernández de San Miguel y Valledor (1785-
1862); quien en su texto Elementos del Arte de la Guerra, se
refiere en extenso a los reconocimientos militares y otras
materias propias del espacio geográfico de la batalla, llegando
a señalar algunos detalles tales como:
Los oficiales encargados de los reconocimientos estén

dotados de sagacidad, de tino, de espíritu observador,
y de esta ojeada militar que abrazando muchos objetos
de una vez, sabe darles la aplicación debida a las
necesidades y designios de un ejército. Donde unos
no ven más que montes, ríos, bosques o desfiladeros,
descubren otros las combinaciones que estas partes
tienen entre sí para sacar de ellas el partido conveniente,
y como conocen de antemano el frente y espacio en
todos sentidos de un batallón, de un escuadrón, y de
una brigada, etc.168
167 Ibíd, p. 115.

168 Evaristo Fernández de San Miguel, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid:
Ministerio de Defensa de España, 1992, p. 302.
104
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Evaristo San Miguel, con gran habilidad para interrelacionar los

distintos tipos de armas y operaciones con las ondulaciones y
aspectos físicos del terreno, aporta innumerables reflexiones
que hasta el día de hoy tienen plena validez en los análisis
geográficos:
Es preciso que el terreno que va a ser teatro de una acción

ofrezca al ejército todos los medios de desplegarse
con comodidad relativa a sus diversas armas, que
sus flancos no puedan ser enfilados fácilmente por el
enemigo, y que tenga puntos de retirada tan seguros,
que la pueda verificar a tiempo, sin que le intercepte en
sus movimientos retrógrados.169
En el siglo XIX, el español y tratadista en asuntos militares,

Francisco Villamartín y Ruiz (1833-1872), escribió Nociones
del Arte Milita;170 allí incluye acabados comentarios acerca
de las características de los accidentes geográficos en las
diferentes acciones tácticas y fundamentalmente en el ataque
y en la defensa.171 Advierte, además, que un estudio constante
de la geografía, la estadística y la historia, que son las “tres
antorchas de la guerra”; desarrolla en la imaginación ideas
nuevas, ensanchando el horizonte de las adquiridas. Además,
es profuso en sus reflexiones sobre las relaciones entre las
posiciones geográficas y la conducción de la guerra:
Una posición para ser buena debe reunir muchas y muy

variadas condiciones políticas y militares, y satisfacer
en salubridad y riqueza las necesidades del ejército,
según por el tiempo que se ha de permanecer en ella
y el fin táctico, estratégico o político de la ocupación. Si
cómodamente pueden las tropas alimentarse y subsistir
en aquel campo, si la posición presenta obstáculos
naturales o artificiales a la marcha del enemigo, si ofrece
buenas salidas ofensivas y seguros caminos de retirada,
169 Ibíd, p. 344.

170 Villamartín y Ruiz, Francisco, Nociones del Arte Militar, Madrid: Ministerio de
Defensa, 1989.
171 Su obra se difunde en 1862.
105
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si apoya sus flancos de modo que no sea posible

envolverla, si tiene interiores comunicaciones y espacio
libre para que los cuerpos circulen sin extenderse
demasiado ni amontonarse, si desde ella se descubren
a tiro todas las avenidas, aun las más pequeñas, si posee
dominaciones a la campaña, si su terreno favorece el
juego de todas las armas, ya solas o en combinación, si
los puntos estratégicos del país quedan cubiertos por
ella, y si, por último, sirve con preferencia según el caso,
para la ofensiva o la defensiva, para dar, recibir o evitar la
batalla, o para descanso en las operaciones si conviene
permanecer allí algún tiempo, la posición es buena.172
Posteriormente, en el siglo XX, con gran trascendencia para

los países de habla hispana, se publicó en 1946 la obra del
general Vicente Rojo Lluch (1894-1966), Elementos del Arte
de la Guerra. Obra que fuera reeditada por el Ministerio de
Defensa Español en 1988.173 El aporte del general Rojo es
trascendente para los fines de este estudio por tres motivos:
primero, por el glosario de términos relacionados con la
división de los teatros de guerras, incluyendo la definición del
mismo; segundo, por la clasificación que hace de los medios de
acción en la conducción militar, donde a la geografía (terreno,
fortificaciones, obstáculos, encubrimiento, etc.) la considera
en un segundo grupo denominado “materiales” y tercero,
por las reflexiones relativas a la importancia del terreno y la
relación específica que hace entre éste y la estrategia.
El glosario de V. Rojo, lo replicarían algunos autores. Esto es

observable, en el caso nacional, en el texto del ex Comandante
en Jefe del Ejército –en aquel entonces con el grado de teniente
coronel– Carlos Prats González, en su obra La Conducción
Estratégica de una Campaña (en un Teatro de Operaciones) y
de la Guerra.174 De igual forma se confirma en el Reglamento
172 Ibíd, p. 473.
173 Rojo Lluch, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de
Defensa de España, 1988.
174 Prats González, Carlos, La Conducción Estratégica de una Campaña (en un
Teatro de Operaciones) y de la Guerra, Santiago: Memorial del Ejército Nº
306-7, 1962.
106
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de Conducción Estratégica Terrestre del Ejército, que estuvo

vigente hasta hace pocos años atrás.175 Además, es observable
en algunos términos incluidos en la Doctrina para la Acción
Conjunta de las Fuerzas Armadas del 2011.176
Las definiciones de V. Rojo relacionadas con el espacio

geográfico son las siguientes:177
- Teatro de la guerra: región geográfica afectada por las

hostilidades, ya sea por los fines que persiga la campaña
o por las actividades que realicen las fuerzas terrestres,
navales y aéreas. Teniendo en cuenta el carácter total de la
guerra moderna y el extraordinario alcance de los medios de
acción ofensivos los países de extensión pequeña o media
y de desarrollo geográfico concentrado, se convierten en su
totalidad en teatro de guerra al iniciarse las hostilidades. En
una misma campaña puede haber varios teatros de guerra
autónomos, según sean las características geográficas del
territorio de los beligerantes.
- Teatro de operaciones: es la porción del teatro de la guerra

donde desenvuelven sus operaciones las fuerzas de mar,
tierra o aire. En principio comprende la región afectada por la
maniobra de las fuerzas, desde la base hasta el objetivo final;
puede subdividirse en varios teatros, denominados principal
y secundarios, dentro del mismo territorio o teatro de guerra.
- Base de operaciones: es la porción del territorio propio

donde se acumulan los recursos de todo orden para asegurar
el mantenimiento de las fuerzas y la continuidad de las
operaciones, haciendo llegar a las tropas con oportunidad
los medios necesarios para combatir y subsistir. En la
guerra moderna, por razón de la dispersión a que obliga la
acción de las fuerzas aéreas y a causa de la multiplicidad de
175 División de Doctrina, Reglamento de Conducción Estratégica Terrestre R.OP.

(R) 800, Ejército de Chile, ed. 1986.
176 Ministerio de Defensa de Chile, Doctrina para la Acción Conjunta de las
Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011.
177 Rojo Lluch, Op. Cit., pp. 40-42.
107
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recursos de todo orden necesarios a las tropas, la base de

operaciones puede ser, en los países de extensión pequeña o
media, todo el territorio nacional. Esto da a los ferrocarriles,
zonas fabriles, productoras, u otras regiones de importancia
económica, un valor estratégico considerable, mientras que
el de las capitales se reduce como objetivo. El desarrollo de
las operaciones ofensivas o defensivas puede obligar, en el
transcurso de las mismas, a cambiar de base utilizando otras
nuevas; o bien, a utilizar bases de operaciones avanzadas o
secundarias relacionadas con la principal.
- Zona de concentración: corresponde a la porción de

territorio situado a vanguardia de la base de operaciones,
donde se reúnen las tropas y los medios del ejército en
campaña y de la cual se parte para ocupar su lugar en el
despliegue estratégico. En un plan de campaña ofensivo
pueden hallarse superpuestas la zona de concentración
y la base de operaciones. En general comienza la zona de
concentración en la red de estaciones terminales de los
transportes de concentración y se extiende hasta la base de
partida en el despliegue estratégico.
- Base de partida: se entiende por tal en la maniobra

estratégica, a la porción de territorio donde se apoya el
despliegue estratégico de las fuerzas; pudiendo ser, en
algunos casos, la propia zona de cobertura.
- Zona de cobertura: es la porción de territorio nacional

donde se despliegan las fuerzas de cobertura para crear
la seguridad durante las operaciones estratégicas previas
(movilización, concentración y despliegue estratégico) o
durante la “alarma de guerra”.
108
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- Línea de operaciones: es la que liga la zona de concentración

con el objetivo principal. No está formada por un solo camino
(ferroviario o carretero), sino por un haz de comunicaciones
y cuando las fuerzas que operan son numerosas, en la red
general de comunicaciones se definen tantas líneas de
operaciones (a base siempre de un camino principal) como
grupos de fuerzas montan la maniobra estratégica (en
general, una línea de operaciones por Ejército).
- Línea de comunicaciones: es la que liga la base de

operaciones con las fuerzas. Desde la zona de concentración
puede confundirse con la línea de operaciones. En todo
caso, como esta última no se integra por un solo camino,
sino por un haz de éstos y, como antes se dijo, para la
línea de operaciones puede subdividirse en tantas líneas
de comunicaciones como ejércitos. Su característica es
servir a los transportes que aseguran los abastecimientos y
evacuaciones de las fuerzas.
- Líneas de invasión: están definidas por los accidentes

naturales que por su traza geográfica, viabilidad, riqueza,
etc., marcan fáciles rutas de acceso al territorio adversario.
En general coinciden con las líneas de operaciones
principales.
- Ejes de operaciones: son direcciones definidas por

accidentes geográficos que, con independencia relativa de
las líneas de operaciones, marcan la ruta general a seguir en
la maniobra profunda de una gran unidad. Pueden coincidir
o no con las líneas de invasión.
- Eje o dirección de maniobra: es el que se fija a toda gran

unidad encuadrada en una maniobra de conjunto; no
puede concebirse una maniobra sin la definición de esas
direcciones y su objeto esencial estriba en que cada gran
unidad mantenga en tal dirección el centro de gravedad de
sus fuerzas mientras la maniobra se desarrolle.
109
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- Frente estratégico: es el que corresponde a un Ejército o

gran unidad superior o a la totalidad de las fuerzas, una vez
que ha ocupado su lugar en el despliegue estratégico y en
el momento de iniciar su maniobra. En general se mide en
sentido normal al eje de operaciones.
- Objetivo estratégico: son las posiciones, accidentes

geográficos, nudos de comunicaciones, zonas vitales, plazas,
etc., o la parte del dispositivo de las fuerzas adversarias,
cuya ocupación o destrucción favorecen el desarrollo
de la maniobra estratégica. Desde el objetivo final de la
campaña hasta los elementales o iniciales que abren paso
a la maniobra de conjunto, haciendo posible la invasión
del país adversario. Existe una gran variedad de objetivos
estratégicos, de importancia diversa, que determina la
marcha de las operaciones.
- Zona de valor estratégico: es la que por sus propiedades

y su valor intrínseco favorece o perjudica la maniobra
estratégica al ser ocupada o al perderse por efecto de la
presión enemiga.
Respecto al significado que tiene el terreno en las operaciones

militares, Vicente Rojo señala que éste, pese a ser clasificado
como un medio pasivo, constituye el “medio de acción” en que
se apoyan todos los demás. Su influencia en la maniobra y en
la batalla es constante; aquélla tiene siempre que adecuarse
a las exigencias del terreno; en la batalla ese influjo es
categórico y preciso favoreciendo los resultados si el terreno
es bien empleado. Igualmente, en todas las situaciones el
terreno puede resultar un factor de economía de medios y de
fuerzas, como también una causa de desgaste. El crecimiento
de los ejércitos y la variedad de los medios actuales han
aumentado la importancia del terreno: los obstáculos, tales
como ríos, quebradas, etc., para algunos de los nuevos
medios pueden resultar insuperables, aunque no lo sean para
el hombre o, inversamente, verse anulados de una manera
sencilla. Los caminos, en relación con la maniobra, pueden
facilitarla, encubrirla o entorpecerla; el llano y la montaña,
110
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no obstante sus características eternas en el orden geográfico

y topográfico, han visto variar sus posibilidades tácticas por
razón del enorme crecimiento del fuego y por las mayores
posibilidades de los medios nuevos (aviación) y de las fuerzas
para moverse y observar. En fin, los elementos del terreno que
definen su aptitud para el encubrimiento, resultan necesarios
y eficaces, lo primero para sustraerse a la observación aérea y
lo segundo por poderse plegar a ellos en mejores condiciones
los dispositivos de combate caracterizados por su dispersión:
Hasta fechas muy recientes se ha creído que existía un

terreno ideal para batirse y era de sumo interés hallarlo
para luchar en las mejores condiciones; pero la realidad
no es ésa, sino que hay que batirse en cualquier terreno,
y el secreto de la buena conducción, en relación con el
uso del terreno, estriba en explotar los medios de que
se dispone en relación con el terreno en que haya que
batirse, sea cual fuere.178
En directa relación con la conducción estratégica, el general

V. Rojo, concluye que, según la misión impuesta, habrá de
resolverse lo siguiente:
- Selección de los ejes de movimiento o maniobra y, si es

posible, de los probables campos de batalla sucesivos.
- Selección de la forma de acción más conveniente (directa o
indirecta).
- Selección de los objetivos estratégicos y su correlación
geográfica en el cuadro de la maniobra y de la batalla.
- Elección de transversales sucesivas para apoyar las distintas
etapas de una maniobra.
- Adaptación que proceda hacer del sistema de fuerzas
al terreno, teniendo en cuenta los fines propios y las
posibilidades del adversario.
- Explotación de los obstáculos.
- Cálculo de los medios que se pueden mover y abastecer en
la zona de maniobra, el ritmo y la manera de asegurar su
movimiento.
178 Rojo Lluch, Vicente, Op, Cit., p. 242.
111
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- Condiciones exigidas por el terreno a la maniobra en

cuanto a la rapidez, método, articulación, encubrimiento y
seguridad.
- Explotación de los caminos longitudinales y transversales,
de los nudos de comunicaciones y definición de los puntos
sensibles en la red.
- Definición, para los grupos de fuerzas subordinados, de los
ejes de movimiento y las zonas de acción.
V. Rojo finaliza sus aseveraciones sobre el terreno, indicando:
También en todos los casos puede decirse que el

terreno se explota según sus compartimientos y
según sus accidentes. Por compartimiento debemos
entender una zona de terreno que abarca un conjunto
de accidentes que, por su relación y dependencia
recíproca, facilitan la realización de una maniobra
ofensiva o defensiva. En general se articulan en torno
a un accidente principal, o a un camino o haz de
ellos, estrechamente vinculado a la idea de maniobra
ofensiva o defensiva y relacionándolo, ya sea con la
acción del adversario, o con la propia.179
Como se ve, las propuestas del general V. Rojo establecen un

vínculo directo entre la táctica y la estrategia, que sitúa a la
estrategia en el marco superior de la conducción militar.
Se estima que la perspectiva, histórica anteriormente aludida,

es una expresión abreviada del influjo geográfico militar; que
se trasladó gradualmente a Latinoamérica en general y a los
impulsores de la geografía militar de Chile, en particular.
Impulsores del conocimiento geográfico militar en Chile
En Chile, los autores militares también han sido reiterativos

en explicitar la conveniencia del estudio del escenario para
las operaciones militares. Un hito lo constituyó Jorge Boonen
Rivera (1858-1921), ex Comandante en Jefe del Ejército de
179 Ibíd, p. 246.
112
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Chile, autor de numerosos estudios de geografía que hasta

el día hoy tienen valor en los estudios militares, quien señaló
que:
El estudio de la geografía del propio país, es una de las

más imprescindibles obligaciones de todo jefe u oficial.
Sin él, en los momentos en que se juegan los más caros
intereses nacionales, háyanse expuestos, los que toman
sobre sus hombros la pesada y gloriosa misión de velar
sobre la defensa del territorio, a cometer errores que,
por falta de un conocimiento cabal del terreno, pueden
ser de las más funestas consecuencias.180
En otras de sus partes señala que durante largos años ha

sido normal indicar que los Andes constituye un baluarte
infranqueable; olvidándose que ese obstáculo, a pesar de las
múltiples dificultades que presenta, nunca fue suficiente para
detener las operaciones de los grandes generales como Bolívar,
San Martín, Bulnes y Lynch, y donde el Ejército de Chile ha
conquistado algunos de sus más brillantes y gloriosos laureles.
Por ello Jorge Boonen asevera: el estudio de la geografía, sobre
todo mirado bajo el punto de vista militar, para dar todos sus
frutos debe combinarse con el de la historia.181
Cabe agregar, que el general Boonen y su principal obra Ensayo

sobre la Geografía Militar de Chile, influyó en prácticamente
todas las generaciones de oficiales de estado mayor hasta
mediados del siglo pasado. Bajo su influencia académica en
el área de la Geografía –por sus publicaciones– estudiaron
Pedro Charpin Vidal, Indalicio Téllez, Guillermo Barrios Tirado,
Ramón Cañas Montalva, Bernardino Parada Moreno, y Augusto
Pinochet Ugarte, entre otros.182
Uno de los aportes más importantes, en el ámbito del análisis

crítico e histórico de la geografía militar, es el del ex Director de
180 Boonen Rivera, Jorge, Ensayo sobre la Geografía Militar de Chile, Santiago:
Imprenta Cervantes, 1905, p. IX.
181 Ibíd, p. XIII.
182 La obra de Boonen Rivera, Ensayo sobre la Geografía Militar de Chile, fue
reeditada por la editorial Nabu Press en 2011.
113
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la Academia de Guerra del Ejército de Chile, coronel Wilhelm

Ekdahl Anglin (1853-1924); quien hace un pormenorizado
análisis de la Guerra del Pacífico (1879-1883), aunque se detiene,
fundamentalmente, en sus críticas al incluir comentarios sobre
las decisiones relacionadas con el escenario. Basó su estudio
aduciendo que, en la guerra mencionada, se hizo sentir e influyó
de sobremanera las características geográficas de los teatros
de operaciones. Por ejemplo, efectúa un análisis de la ventaja
que significó el desembarco en Pisagua y las alternativas de
esta caleta en comparación con otras zonas de desembarco
próximas a Iquique. Incluye su propia perspectiva del lugar
que según él debió haberse elegido para estos fines, como lo
es Caleta Buena. Después de una completa descripción de la
misma, señala:
La elección de Pisagua era muy aceptable, en cuanto ofrecía

mayores ventajas estratégicas que las caletas del sur de
Iquique; pero que lo más acertado hubiera sido efectuar el
desembarco en Caleta Buena, desde este lugar el Ejército
chileno podía caer sobre las espaldas de Iquique y del Ejército
de Buendía en una y media jornada.183
Numerosas publicaciones institucionales y en particular en el

Memorial del Ejército de Chile demuestran la preocupación
institucional por difundir temas relativos a la Geografía Militar.
Desde principios del siglo XX figuran, en la publicación aludida,

temas relacionados. En un orden cronológico y a modo
de ejemplo, en 1915 el capitán M. Urrutia difundió por ese
medio, un estudio sobre las consideraciones que se deben
tomar en cuenta para el empleo de la artillería, el que tituló
“Influencia del terreno”.184 En este trabajo el capitán Urrutia
analiza la relación entre la consistencia del terreno, los diversos
accidentes geográficos y las características del material de
artillería:
183 Ekdahl Anglin, Wilhelm, Historia Militar de la Guerra del Pacífico, Santiago:
Soc. Imp. I Lit. Universo, 1917, p. 492.
184 Urrutia, M., “Influencia del Terreno”, Memorial del Ejército de Chile.
Santiago: Estado Mayor General, 1er Semestre de 1915, p. 320.
114
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Terrenos accidentados y boscosos exigen que la artillería

disponga de piezas de tiro curvo y de cañones de lomo
para poder batir tropas colocadas inmediatamente
detrás de alturas y también para poder acompañar
a la infantería por senderos, quebradas y a través
de terrenos donde no pueda marchar la artillería
montada.185
En 1935, en Argentina, se difundió un texto que rápidamente

se propagó a la región y que se denomina Las condiciones
geográficas de la guerra, escrito por el capitán Roberto Villate.
Esta publicación trata de la geografía militar en el frente francés
de la Gran Guerra (1914-1918), que para estos efectos interesa
resaltar, porque la obra se detiene en extenso a reflexionar
sobre las influencias de los aspectos físicos del terreno (alturas,
depresiones, quebradas, valles, etc.) en las acciones militares.
Además, se refiere a los ríos, bosques, clima, determinismos
geográficos y otras materias, que en su momento fue un gran
aporte a la docencia de la geografía militar.
Por eso mismo, el libro aludido finaliza con recomendaciones

para el proceso de enseñanza de la geografía militar señalando,
entre otros aspectos, que los hechos geográficos no son todo
en la guerra. Aunque todos ellos sí tienen una influencia, que el
oficial de estado mayor debe determinar, en razón que no hay
geografía militar en sí misma sino hay conclusiones estratégicas
y tácticas que se refieren a todas las partes de la geografía
humana y física. La geografía militar, si desea existir o si quiere
ser ventajosa, no debe perderse en vagas disertaciones; debe
centralizar su esfuerzo en aquellos sucesos que parecieran
poco importantes, pero para las operaciones militares son
trascendentes:
La estrategia está ligada al terreno cualquiera que sea el

perfeccionamiento alcanzado por las armas. El comando
debe tener en cuenta eso porque siempre será así, a él
corresponde aprovechar todas las ventajas que puede
procurarle una región. Que sepa hasta abandonar el
185 Ibíd, p. 327.
115
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terreno, que no permanezca siempre dominado por la

idea de que replegarse es una prueba de pusilanimidad;
que elija el campo de batalla que le ofrezca las mejores
ventajas y que le asegurará la victoria.186
Más adelante, en 1936, el mayor Romeo Barrientos Rosas –

profesor de geografía militar de la Academia de Guerra entre
1938 y 1944– publicó el artículo “La Organización de nuestro
Ejército y la Geografía Militar Nacional”.187 En este texto indica
que la Geografía Militar valoriza los grandes aspectos del
medio físico que servirán de escenario a los ejércitos para que
estos obtengan el triunfo:
La Geografía Militar está al servicio de la estrategia;

muestra al conductor militar el significado positivo y el
negativo inherentes a ese espectador mudo, eterno e
inmutable que es el terreno.188
Además, el mayor Romeo Barrientos indicó que la Geografía

Militar no pretende ser una limitante de las concepciones
operacionales o tácticas, por el contrario, señala que todo
obstáculo es franqueable o infranqueable, y que la voluntad
inteligente es la que decide. Haciendo una analogía con
el nivel de la conducción estratégica, manifiesta que las
finalidad principal de la geografía militar implica: primero, el
conocimiento del estado social, político y económico, es decir,
del medio humano correspondiente al propio país y a aquellos
que interesen en caso de guerra; segundo, el conocimiento de
la influencia estratégica que ejercen los accidentes geográficos,
o sea el conocimiento del medio físico correspondiente al
propio país y a los vecinos; tercero, contribuir al desarrollo del
sentido operativo; cuarto, cierto conocimiento de los teatros
de operaciones considerados como tales desde tiempo de
paz; cinco, la formación de un criterio esencialmente nacional
186 Villate, Roberto, Las condiciones geográficas de la guerra, Buenos Aires:
Círculo Militar, 1935, pp. 391-396.
187 Barrientos Rosas, Romeo, “La Organización de nuestro Ejército y la Geografía
Militar Nacional”, en Memorial del Ejército de Chile Nº 158, Santiago:
Departamento Comunicacional del Ejército, 1938, p. 739.
188 Ibíd.
116
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para el estudio y resolución de todas las cuestiones militares;

y sexto, proporcionar las bases geográficas que necesitan
otros ramos de la ciencia militar, en especial: la Organización,
Estrategia, el Servicio de Estado Mayor y la Historia Militar.189
En 1940, el mayor Romeo Barrientos R., autor del artículo

intitulado “Una obra modelo de Geografía Militar”, se refiere
a los factores geográficos incluidos en un estudio geográfico
general de España, realizado por el teniente coronel José Díaz
Villegas y prologado por el general Francisco Franco, donde se
esquematiza los diferentes factores que deben ser estudiados
en la geografía militar de un Estado o de un teatro de
operaciones. El mayor Barrientos concluye, a la luz del estudio
español, que las concepciones ligadas con la alta estrategia
surgen y se imponen, racionales y espontáneas, cuando son
precedidas por una valorización objetiva y realista. Además,
señala que los programas de geografía militar que se estudian
en la Academia de Guerra no cuentan con un texto, que sobre
la base del concepto moderno, proporcione el conocimiento
geográfico-militar relativo a Chile y a las naciones que más nos
interesan para el caso de guerra. Puntualmente específica:
Ninguna otra ciencia general, quizás salvo la historia,

es tan necesaria al militar como la geografía. Hace dos
mil años que Estrabón advertía ya como era ésta la
ciencia de los príncipes y de los jefes militares (…..) los
elementos que en un estudio estratégicos debe tenerse
en cuenta son los mismos que preocupan la atención
de un geógrafo moderno; el medio físico, los recursos y
los habitantes. La aplicación de los estudios geográficos
a la dirección de la guerra es el objeto de la geografía
militar.190
189 Barrientos R., Romeo, “La organización de nuestro Ejército y la Geografía

Militar Nacional”, en Memorial del Ejército de Chile Nº 158, Santiago:
Departamento Comunicacional del Ejército, 1938, p. 739.
190 Barrientos R., Romeo, “Una obra modelo de geografía militar”, Memorial del
Ejército de Chile Nº 169, 1940, pp. 617-623.
117
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Un año después, en 1941, el propio teniente coronel del Ejército

Español, José Díaz Villegas, publicó en el Memorial del Ejército
de Chile Nº 176, un artículo intitulado: “¿Qué es la geografía
militar?”, donde estipula que los factores geográficos, físicos,
biológicos, económicos y humanos tienen una significativa
influencia en la guerra. Junto con esto, menciona los alcances
de la geografía militar, aduciendo que alcanza desde la
fisiografía a la antropografía y que, en general, comprende las
formas de contacto entre los pueblos en la paz y en la guerra.
Concluyendo que la geografía es la política internacional en
la paz y la estrategia en la guerra. Es más, imitando a José
Almirante, dice:
Geopolítica es todo lo que no es estrategia y estrategia

todo lo que no es geopolítica. El límite de separación
podría ser la guerra.191
Cuatro años más tarde (1944), Romeo Barrientos R., publicó,

“La ciencia geográfica al servicio de la guerra”, donde con
respecto de la fisiografía concluye: que no hay estrategia sin
base geográfica; que la argumentación muda del medio físico
ofrece una generosa colaboración a la defensa nacional; que
existe una determinismo geográfico que no trazan los estados
mayores sino la mano de la naturaleza; que la preparación de
las fuerzas debe concretarse con criterio territorial, y que solo
con geografía será cierto que en la ecuación de la victoria el
terreno es uno de los términos conocidos.192
En 1946, nuevamente José Díaz de Villegas y Bustamante,

en su obra intitulada La geografía y la Guerra, indica que el
progreso general de la ciencia geográfica ha provocado el
avance de los estudios de Geografía Militar, ya que la influencia
del medio físico ha estado presente en todas las guerras.
Por ejemplo, dice que el territorio influye por su naturaleza,
posición, superficie, clima, régimen de las aguas, vegetación, y
191 Díaz Villegas, José, ¿Qué es la geografía militar?, Memorial del Ejército de
Chile Nº 176, 1941, pp. 771-780.
192 Barrientos R., Romeo, “La ciencia geográfica al servicio de la guerra”,
Memorial del Ejército de Chile Nº 192-193, 1944, pp293-304.
118
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por la fauna que comprende. La población influye por la raza,

organización política, religión y demografía. La economía, lo
hace por las disponibilidades de materias primas, grado de
autarquía, cuantía de la producción y del consumo. De igual
forma, las comunicaciones tienen mucha importancia, puesto
que implican sistemas de transportes, carreteras, líneas
férreas y capacidades de los puentes. Sin embargo, de todas
las variables que inciden en el combate el único que puede
estudiarse con la debida anticipación es el terreno:
Es menester, por lo tanto, crear una conciencia

geográfica, adueñarse del medio, antes de confiarse a
él aventuradamente. Un general extranjero, Lemoine, lo
ha dicho: el terreno es el primer dato de todo problema
de combate. Lo mismo ocurre en el campo estratégico.
Groener afirmó que el parentesco existente entre
la estrategia y la geografía es muy estrecho, o como
comentara Duffour: la maniobra estratégica depende
hoy más que nunca de los factores geográficos (…..) el
terreno influye en la táctica que se emplee, por tanto,
el estudio del terreno es de importancia para el mando
militar, porque implica: sentido de la acción, amor a la
patria, sentido de la observación, sentido de la memoria,
sentido del juicio y raciocinio, y el sentido del espacio.193
En el mismo año, 1946, se reeditó el libro, El factor geográfico

en la política sudamericana, de Carlos Badía Malagrida, cuya
importancia para los efectos de este estudio se centraliza en el
Capítulo X “Las líneas estratégicas”. El autor manifiesta que una
característica geográfica de los países andinos es la existencia de
dos líneas de unión que se prolongan paralelamente al margen de
los Andes: una interior por entre los valles angostos y discontinuos,
y otra exterior, el mar. La primera es la línea de “resistencia” y
la otra, la de “ataque”. La de resistencia cuenta con elementos
naturales de defensa, que presta estabilidad económica a la
población y que sirve de asiento a las grandes masas urbanas.
La de ataque, fácil a la circulación, articulada en la zona costera
193 Díaz de Villegas y Bustamante, José, La Geografía y la Guerra, Madrid:
Imprenta del Servicio Geográfico del Ejército, 1946, pp. 10-12.
119
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por una serie de escotaduras y accidentes geográficos; la que en

un momento dado puede concentrar gran cantidad de efectivos
navales frente a cualquier punto de la costa, en posibilidad de
invadir el territorio en sentido oeste este:
Toda la historia militar de los países del Pacífico circula

a lo largo de estas dos líneas, que influyen siempre en
el mismo sentido y que reproducen los hechos con una
exactitud sorprendente. Siempre la línea continental es
el baluarte defensivo de los poderes establecidos en
el país; siempre la línea marítima es el acceso de los
atacantes, que unas voces son los soldados de Pizarro,
otras los patriotas de San Martin y otras los marinos de
Méndez-Núñez o la flota chilena do 1879. Pero siempre
aparecen las dos líneas, separando a los combatientes y
dando a la campaña una evolución semejante.194
Esta aseveración geográfica adquiere valor en la medida que

la valorización estratégica se realice de un Estado. Tal vez, el
estudio de C. Badía sea uno de los más completos de mediados
del siglo pasado; más aún cuando el escritor se sustenta, en
otros autores, como Anotele Alexandre Marga, artífice del
libro Geographie Militaire (1881).
En 1948, el capitán Mario Moya Morante a raíz del proceso

de consolidación de la paz pos la 2º GM que se vivía en el
mundo, se refiere en extenso a cómo las características
geográficas de un Estado influyen en los asuntos militares de
un país. Su perspectiva la presenta en el artículo “Factores de
carácter geográfico que determinan la preparación militar de
una país”,195 donde señala que mientras el mundo no logre
una forma visible de armonía, un equilibrio en sus relaciones
a base de una paz duradera y definitiva, los Estados estarán
preocupados de mantener una preparación militar para
afrontar un conflicto armado; ya que los países tienden a
194 Badía Malagrida, Carlos, El factor geográfico en la política sudamericana,
Editorial Reus, 1946, pp. 197-200.
195 Moya Morante, Mario, “Factores de carácter geográfico que determinan
la preparación militar de una país”, Memorial del Ejército de Chile Nº 227,
1948, pp. 35-56.
120
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perfeccionar el instrumento militar y muchos lo hacen, no

con un espíritu ofensivo, sino más bien inspirados en ideas
pacifistas o simplemente ante la eventualidad de asumir un rol
de neutrales en caso de un conflicto. Aclara eso sí, que el ideal
pacifista o intención de mantenerse al margen de la guerra,
obliga a los Estados a no descuidar su preparación militar;
pues se ha evidenciado, que el ser pacifistas o desear ser
neutral, no se obtiene con simples declaraciones de buenas
intenciones. Por derivación, los que desean optar por esta
actitud, deben de igual forma de disponer de una eficiente y
previsora preparación militar, capaz de respaldar y asegurar el
mantenimiento de los intereses nacionales. Concretamente
Mario Montoya especifica:
Tal preparación militar de los países, está sujeta o

más bien es determinada por numerosos factores de
carácter geográficos. La geografía, ciencia que estudia,
describe y explica los fenómenos naturales y humanos,
verificados en las diversas latitudes de la tierra, tiene
estrecha relación en la preparación y organización
militar de los países. Esta relación nace de la influencia
que ejercen determinados factores, cuyo estudio es de
incumbencia de la geografía.196
Con esta última aseveración, el capitán Moya se está refiriendo

a lo que en la actualidad se circunscribe a la geoestrategia. Por
ello, el autor en extenso explicita los factores que inciden en la
perspectiva estratégica que debe tener un país para definir su
organización militar y, puntualmente, se refiere a la situación
geográfica (países mediterráneos, marítimos y mixtos), al grado
de contacto geográfico, a la extensión y naturaleza de los límites
(naturales, artificiales, marítimos), a la extensión y forma del
país, a la población (cantidad, calidad, distribución), a las vías
de comunicaciones y a la capacidad económica nacional. Con
el apelativo de “extraños”, se refiere a las características de
los países vecinos (ideas expansionistas, ideologías sociales,
espíritu belicista), a la población (orientación de la educación,
crecimiento, necesidades orgánicas), al potencial de guerra
196 Ibíd, p. 35.
121
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y capacidad económica de los países limítrofes. Como se

observa, hace más de cincuenta años que las consideraciones
geográficas y específicamente, algunos factores mutables
e inmutables empezaron a ser considerados en definiciones
relacionadas con la defensa nacional y con los asuntos militares
en particular.
En 1953 se produce un segundo hito –el primero fueron las

publicaciones de Jorge Boonen Rivera– en las publicaciones
sobre geografía militar en el Ejército de Chile. Ahora es del ex
Comandante en Jefe del Ejército y que en aquel entonces era
el capitán Augusto Pinochet Ugarte, quien publica una Síntesis
Geográfica de Chile, Argentina, Bolivia y Perú, que por sus
contenidos fuera felicitado por el Ministro de Defensa Nacional
por Boletín Oficial Nº 29 de 20 de julio de 1953. Además, en la
segunda edición, quedó constancia de los elogios propinados
a la obra de A. Pinochet de parte de los españoles José Díaz
Villegas y Alfredo Sánchez Bella, entre otros.197
En 1954, el Círculo Militar Argentino difundió el texto de D.

Hermenegildo Tocagni, Influencia del Terreno y del Clima en
las Operaciones Militares. Una obra de mucha trascendencia
por las consideraciones militares sobre determinadas zonas de
Argentina, tales como los Andes, la organización de las fuerzas
según las características del escenario, las formas de conducir
el combate en precordilleras y cordilleras, la vegetación y las
sierras pampeanas. Además, de diversas reflexiones militares
sobre la influencia de la lluvia, la noche y la niebla, la luz lunar,
el viento y el polvo, los terrenos arenosos y las zonas boscosas.
Este libro es de suma importancia en los influjos sobre el
conocimiento de la geografía militar, ya que con el máximo
de detalles y con ejemplos históricos pertinentes (Alam Halfa,
1942 y Mareth, 1943), deja en evidencia innumerables puntos
de vista de cómo el terreno y el tiempo atmosférico influyen
decisivamente en la conducción táctica de las operaciones
militares.
197 Pinochet Ugarte, Augusto, Síntesis Geográfica de Chile, Argentina, Bolivia

y Perú (2º Edición corregida y aumentada), Santiago: Instituto Geográfico
Militar, 1963.
122
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En 1960, el ahora, teniente coronel, Augusto Pinochet Ugarte,

publica el artículo “Introducción al Estudio de la Geografía
Militar”, donde asevera, que se trata de una disciplina que
requiere conocer y profundizar todo comandante u oficial
asesor del mando por cuanto es la única que le permite una
acertada apreciación del escenario geográfico al deducir la
posible influencia que él tendría en un caso bélico. Después
de comentar las definiciones de geografía militar de diversos
autores, entre ellos los generales José Hijar Ariño y José Díaz
Villegas, anteriormente aludidos, la define de la siguiente forma:
Es una rama de la Geografía General, especializada en

el análisis geográfico militar de una zona, de un país o
de un hecho geográfico (de ubicación en el espacio,
físico, humano o económico) para deducir de él, con
la debida antelación, cuáles serían las ventajas o los
inconvenientes que presentan para una actividad bélica,
ya sea para aprovecharlos, eludirlos o paliarlos.198
Además, afirma que los modernos textos de estrategia dedican

especial importancia al escenario geográfico, en sus aspectos
físicos, humanos y económicos:
La conducción estratégica impone una concepción

realista, basada en los conocimientos y posibilidades
militares de los factores geográficos. Antecedentes
que los proporciona la Geografía Militar desde la paz.
La guerra actual exige una cuidadosa y esmerada
preparación. Siendo obligación de cada conductor el
estar permanentemente actualizado y en conocimiento
de todas las posibilidades de aquellas zonas donde
se pueda desarrollar un conflicto. La improvisación
o el desconocimiento de estas materias destinan al
fracaso.199
198 Pinochet Ugarte, Augusto, “Introducción al Estudios de la Geografía Militar”,

Memorial del Ejército de Chile Nº297, Santiago, 1960, pp. 57-72.
199 Ibíd, p. 58.
123
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Cuando se trata de establecer las relaciones entre la geografía

militar y la estrategia, que es el motivo central de este estudio.
El general A. Pinochet se extiende y afirma que la estrategia
es el arte y la ciencia del desarrollo y empleo de las fuerzas
políticas, económicas, psicológicas y armadas de una nación,
durante la paz y la guerra para prestar el máximo de apoyo a
los cursos de acción nacionales, en orden a incrementar las
posibilidades y consecuencias favorables de la victoria y de
reducir los efectos de una derrota. De ello se infiere, dice el
general Pinochet, que la estrategia concibe y dirige la guerra
en el plano más alto; coordina la totalidad de las fuerzas y
recursos nacionales tanto en la preparación como ejecución
del conflicto. Para lo anterior se requiere de una planificación
a base de una apreciación político-estratégica y estratégica. En
ellas, aparece como uno de los elementos de la apreciación,
la Geografía Militar, entregando al conductor las conclusiones
a que ha llegado con el estudio de los factores geográficos
desde el punto de vista bélico. Mientras más profundos sean
los conocimientos geográficos que tenga el estratega, mayores
serán las posibilidades para que los factores geográficos
secunden su idea. Los accidentes geográficos no son
imperativos para prescindir de la realización de una empresa
estratégica ni podrían serlo, ellos simplemente denotan
facilidades o dificultades para operar. Olvidar esto, argumenta
A. Pinochet, sería engendrar un concepto hipertrofiado de las
cuestiones geográficas o crear un determinismo unilateral con
la naturaleza misma de la guerra. El terreno no manda, facilita
o dificulta. El conductor habituado a una sana interpretación
de los accidentes físicos sabrá en el momento deseado: vencer
el accidente geográfico, cuando la maniobra lo impone; eludir
el accidente geográfico, cuando el tiempo y el espacio lo
permiten; utilizar el accidente geográfico, con fines relativos a
la economía de las fuerzas. Termina aseverando:
Existe una profunda mancomunión entre la Estrategia y

la Geografía Militar, su influencia se hace sentir tanto en
la planificación como en la conducción de la guerra.200
200 Ibíd, p. 66.
124
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Estas afirmaciones, que hace A. Pinochet en 1960, vendrían

posteriormente a confirmarse en 1967, cuando publica
Geografía Militar. Interpretación Militar de los factores
geográficos (IGM, 1967).
En 1962, el general José Hijar Ariño, publica Geografía Militar

de Europa, que es de singular importancia para Chile, en razón
de que incluye una definición de geografía militar y una reseña
de las bases de un estudio geográfico militar. J. Hijar indica que
la geografía militar:
Es el estudio de la influencia de los factores geográficos

en la guerra, para su aplicación en ella. Pero agrega,
que hay que tener en cuenta que una especialización
no producirá un resultado satisfactorio más que cuando
esté cimentada en un plano cultural amplio y sólido. La
que se aísle por completo en una zona reducida del
campo científico será deficiente, resultando perjudicial
para la propia especialización, el olvido de la unidad
que forman todas las ramas del saber y la mutua ayuda
que éstas deben prestarse. Por eso, la Geografía Militar,
como rama especial la Geografía general, se nutre de los
principios de ésta y participa de su misma complejidad,
aunque sus conclusiones van encaminadas a una
finalidad trascendental de la vida humana: la guerra.201
En relación al estudio geográfico militar, manifiesta que éste

debe basarse en el estudio físico del territorio, el estudio
humano en retrospectiva, una apreciación de los elementos
físicos (montañas, ríos, etc.) y del conjunto del paisaje, y en
analizar el escenario a la luz de ejemplos históricos, pero sin
adoptar una actitud determinista. Además, en concordancia
con el estudio físico, declara que la división de los teatros
de guerra o de operaciones no debe circunscribirse a los
accidentes geográficos de valor inmutable sin tener en cuenta
la influencia del hombre.
201 Hijar Ariño, José, Geografía Militar de Europa, Madrid: Imprenta E. de E.M.,
1962, p. 7.
125
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Finalmente en 1996, el destacado profesor Julio Von Chrismar

Escuti;202 observando que en algunas áreas geográficas se
han realizado reiterativamente diversas batallas a través de la
historia, publicó un artículo que denominó: “Los Campos de
Batalla más Hollados de la Historia Universal”,203 basado en
un cierto determinismo histórico geográfico, muy explicable
por diversas causas, especialmente por la enorme influencia
de las condiciones y características geográficas sobre los
acontecimientos militares. La explicación al por qué se
repiten las batallas sobre los mismos escenarios, el profesor
von Chrismar lo argumenta geográficamente como se indica:
primero, el determinismo geográfico, producido por las
características fisiográficas de los diversos teatros de guerra, es
debido al encauzamiento de las operaciones militares, por los
grandes obstáculos y las direcciones naturales de aproximación
o de movimiento; segundo, la atracción de las áreas o terrenos
críticos de valor estratégico, que normalmente constituyen
objetivos geográficamente ubicados donde los obstáculos
naturales se cruzan con las direcciones de movimiento,
son encrucijadas que suelen estar conformadas por: pasos,
portezuelos, desfiladeros, cuestas, vados, angosturas de los
valles, estrechos marítimos, cabos, etc.; tercero, la atracción
de los terrenos amplios llanos y despejados, tales como
valles y llanuras, en los cuales las fuerzas militares pueden
desplegarse y maniobrar con mayor libertad de movimiento,
y en los cuales por lo menos uno de los dos adversarios
puede aprovechar mejor su superioridad numérica o material;
y cuarto, la atracción de ciertos objetivos estratégicos de
carácter geográfico, tales como grandes centros económicos,
puertos, nudos de comunicaciones o bases navales y aéreas.
En relación con el análisis geográfico militar del campo

de batalla, el coronel Julio von Chrismar manifiesta que la
202 El coronel Julio von Chrismar Escuti (q.e.p.d.) se desempeñó por muchos
años como profesor de la Academia de Guerra del Ejército y de la Academia
Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Es uno de los más destacados y
profuso autor militar de publicaciones de Geografía Militar y Geopolítica.
203 Chrismar Escuti, Julio, “Los campos de batalla más hollados de la historia
universal” en AA.VV., Memorial del Ejército de Chile Nº 450, Santiago,
Ejército de Chile, 1996, p. 19.
126
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ocurrencia de numerosas batallas sobre las mismas áreas

geográficas, demuestra el efecto determinante de los
factores geográficos sobre las operaciones militares. Las áreas
geográficas valiosas se ubican en los nudos viales, ciudades,
pasos obligados entre obstáculos (tales como desfiladeros),
vados o puentes sobre ríos importantes, puertos y otros sitios
de valor estratégico. Finalmente, von Chrismar concluye:
Las batallas homónimas no son producto de la casualidad

o del azar, sino de la causalidad y del determinismo
geográfico histórico, muchas veces ayudado por el
libre albedrío y voluntad de los comandantes y de sus
tropas que, con toda intención, buscan reeditar nuevas
versiones de dramas militares anteriores para cambiar
su suerte o, por lo menos, imitar sus resultados.204
Como se observa, los autores son coincidentes en otorgar

importancia al estudio del escenario y al conocimiento
de la geografía militar en particular. Eso sí, no queda clara
la convergencia de pareceres respecto a los niveles de la
conducción militar ni tampoco de los factores geográficos
implicados. De igual forma, las publicaciones tienden a
mantenerse en un plano abstracto y no sustentan algunos
planteamientos relacionados con los principios de la guerra
o con las actitudes defensivas u ofensivas. Se agrega a ello,
la utilidad de dejar en evidencia las características de los
escenarios donde se están empleando fuerzas militares o que
directamente están en una situación de guerra y de conflicto.
204 Ibíd, p. 28.
127
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Circunstancias donde la geograİa militar deja ver su

relevancia en las decisiones estratégicas
Los ejemplos históricos donde las características geográficas

de las zonas de las operaciones han sido determinantes para
las victorias o derrotas son abundantes en la bibliografía.
Pareciera, incluso, que algunas malas decisiones o
incompetencia en la conducción se justifican fácilmente
culpando a la “agreste” o “inhóspita” geografía. Para algunos
la geografía ha sido determinista y para otros, ha facilitado las
acciones sorpresivas; aunque para todos ha sido un elemento
muchas veces decisivo.
La gran ofensiva alemana en la Batalla de las Ardenas (16 de

diciembre de 1944–25 de enero de 1945), a través de los
densos bosques y montañas de la región de las Ardenas de
Bélgica, Francia y Luxemburgo en el frente occidental; destaca
porque la sorpresa se logró por la falta de visibilidad. Luego,
el terreno que favoreció a los defensores retrasaron las
previsiones alemanas. Posteriormente, los refuerzos aliados,
incluyendo al Tercer Ejército del General Patton y las mejores
condiciones meteorológicas –que permitieron ataques aéreos
sobre las fuerzas alemanas y sus líneas de abastecimiento–,
sellaron el fracaso de la ofensiva.
La operación Overlord de desembarco e invasión de Francia,

realizada en junio de 1944 por las fuerzas aliadas, tuvo su
mayor dificultad en las condiciones del tiempo meteorológico.
Se requería de una particular condición de calma en el canal
de la costa de Normandía para ordenar su iniciación o ataque,
dificultad que fue hábilmente superada por su Comandante
Supremo, el General Eisenhower. Los estudios del plan de
ataque proyectado por el Estado Mayor Combinado de los
Ejércitos Aliados, apoyándose en los estudios meteorológicos,
habían señalado la época más favorable para realizar esta
operación. Y en cuanto a la fijación de fecha para decidir el
128
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ataque, ello quedaba entregado al pronóstico del tiempo o

más bien dicho, al empleo táctico de la meteorología.205
En la batalla de Moscú (octubre 1941–enero 1942), Alemania y

la Unión Soviética combatieron enérgicamente por el dominio
de Moscú. El propósito Alemán era que la capital soviética se
rindiera para tener el completo dominio del país. La llegada del
invierno y la fuerte defensa rusa decidieron las operaciones.
Las inclementes condiciones atmosféricas hicieron que el
ambicioso proyecto alemán fracasara. Los soldados alemanes
fueron desistiendo gradualmente y a principios de 1942, el
frente en Moscú se había paralizado.
La guerra de Vietnam (1964-1975) contribuyó con numerosas

experiencias a los estadounidenses y vietnamitas. Los
EEUU debieron privilegiar el uso de helicópteros por las
características montañosas y selváticas de las zonas de
operaciones. Por lo mismo, favoreció el empleo de artillería
helitransportada y unidades de infantería y blindados livianas;
facilitando la movilidad en terrenos pantanosos, selváticos y
con gran humedad. Los vietnamitas se dieron cuenta de que
las características del terreno y vegetación eran su principal
aliado, por ende, tendieron a rehusar el combate en campo
abierto; luchar lo más cerca posible de su enemigo para evitar
el fuego de su artillería; la movilidad al extremo de hacer fuego
sin esperar los resultados para concretar el cambio de posición
y a utilizar túneles como medio de encubrimiento, protección
y movimiento. Fueron en suma, elementos importantes para
explicar los motivos de su victoria.
La guerra del Golfo (1990-1991) aportó numerosas

experiencias desde el punto de vista de la geografía. No solo
por las implicancias de las distancia a cubrir desde las bases
de operaciones al frente de combate y las particularidades
geomorfológicas y fitogeográficas del área –además de las
diferencias religiosas, económicas y culturales–; sino también
205 Bravari Lazo, Víctor, “Vigilia Meteorológica del general Eisenhower en su

histórica decisión de Overlord en la Segunda Guerra Mundial”, Memorial del
Ejército de Chile Nº 281, 1957, p. 153.
129
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por la utilización de inventos tecnológicos con implicaciones

geográficas, como lo fueron los misiles Patriot (construidos
en EEUU) y los Scud (desarrollados por la URSS en la Guerra
Fría), los que permitieron lograr efectos a grandes distancias y
también como anti misiles. Se agrega a ello, que EEUU utilizó
el Sistema de Posicionamiento Global (GPS), el que permitía
tener localizadas vía satélite a todas sus unidades en la zona de
batalla con una precisión milimétrica:
Tecnología que cambiaría para siempre el modo

de entender, planificar y controlar las operaciones
terrestres, que hizo posible coordinar todas las
unidades para que ninguna se perdiera en un terreno
tan complicado como el desierto.206
En un plano regional, los escenarios donde se han ejecutado

operaciones militares en Latinoamérica permiten apreciar
dos aspectos: primero, las facilidades o impedimentos que
la geografía del área impone a las decisiones, y, segundo, la
factibilidad de inferir respecto de la evolución que ha tenido la
batalla donde, finalmente, se concretan las operaciones.
A diferencia de otras partes del mundo en Latinoamérica,

durante el siglo XX, el único conflicto bélico de trascendencia
por el esfuerzo bélico y pérdidas de vidas humanas; fue la guerra
entre Paraguay y Bolivia (1932-1935) por el control del Chaco
Boreal. Bolivia movilizó 250.000 soldados y Paraguay 120.000;
las bajas superaron los 100 mil efectivos y las características
inhóspitas del teatro de operaciones fue uno de los motivos
principales de la gran cantidad bajas. Así se refiere al teatro
de operaciones el coronel boliviano, Edmundo Paz Soldán Pol:
El Chaco presentaba una zona bien caracterizada,

consistente en una vasta planicie cubierta en gran
parte por bosques bajos e impenetrables, con plantas
espinosas que en ciertas regiones cubren el suelo; y
arenales desprovistos de agua. Las zonas próximas
206 García Hernán, David y Catalá Martínez, Ignacio, Historia de la guerra,
Madrid: Editorial Síntesis, 2012, p. 296.
130
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a Bahía Negra y Fuerte Olimpo son anegadizas.

En las riberas de los ríos Paraguay y Pilcomayo se
producen inundaciones en la época de lluvias y las
aguas desbordan cubriendo grandes extensiones de
terreno el interior del Chaco, formando cañadas que
se conservan hasta la estación más seca del año. En
tiempo seco, que dura casi todo el año, se carece en
absoluto de agua. Esto obliga a la organización especial
de su suministro, que resulta más complicado cuando
más numerosas son las fuerzas. Se debe utilizar todos
los sistemas para la perforación de pozos y también se
debe disponer de una adecuada provisión de carros
aguateros, turriles y caramañolas individuales. Las
aguas deben ser purificadas, especialmente en las
cañadas donde el líquido elemento se estanca por
largos períodos del año. El mal funcionamiento de este
servicio puede restringir u ocasionar la paralización
total de las operaciones. La zona no cuenta con
medios de vida y los abastecimientos adquieren una
importancia vital porque cualquier falla en el servicio,
puede originar la desnutrición y avitaminosis en los
combatientes. La instalación de depósitos de alimentos,
material, municiones, etc., tanto fijos como móviles,
debe asegurar el reabastecimiento mediante columnas
de camiones.207
Con esa descripción del coronel Soldán pareciera está demás

escudriñar entre los problemas que se le presentaron al
ejército boliviano. Con un Ejército superior al paraguayo, pero
con tropas habituadas al clima de altura combatiendo en
zonas bajas y en un área donde la falta de agua y humedad se
constituían en el mayor desafío para el sostenimiento de las
operaciones, la desventaja de Bolivia estuvo completamente
regida por el escenario. Más aún, si se agrega la disímil distancia
de las fuerzas de sus centros vitales o de abastecimiento,
que durante la guerra fue favoreciendo y perjudicando
indistintamente a uno u otro contendor; pero, principalmente
en la mayoría del tiempo de duración del conflicto, afectó a
207 Soldán Pol, Edmundo Paz, Guerra del Chaco, Bolivia: Editorial Milenio, 2011, p. 39.
131
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Bolivia. Cabe agregar, las críticas que se le hacen al general

alemán Hans Kundt (Comandante en Jefe del Ejército en
campaña de Bolivia entre el 6 de diciembre de 1932 y el 12 de
diciembre de 1933), respecto su desconocimiento de la zona
de las operaciones:
La historia lo acusa de haber fracasado en el mando

del ejército y no haber conseguido una sola victoria ni
objetivo para las armas bolivianas, debido a no haber
valorado correctamente las posibilidades propias y del
enemigo ni las condiciones geográficas del teatro de
operaciones.208
La guerra de las Malvinas (1982) constituyó un desafío

estratégico y geográfico para argentinos y británicos. La mayoría
de las decisiones operativas implicaban consideraciones
geográficas para ambos países y la experiencia resultó un
conjunto de lecciones aprendidas, que no se pueden obviar. El
informe oficial del Ejército argentino sobre la guerra da cuenta
de ello; es un documento lleno de enseñanzas no solo para el
ejército de ese país, sino para todos los con responsabilidad
en la conducción de las defensas nacionales o en el mando de
unidades de cualquier magnitud; más aún cuando se trata de
un escenario cercano a la realidad nacional.
La separación entre la Isla Soledad y la Gran Malvina

por el estrecho de San Carlos, accidente geográfico
de una gran importancia estratégica, configuró una
situación de aislamiento de las fuerzas desplegadas
en esta última, lo que impuso una dependencia del
transporte marítimo o aéreo para proporcionar los
correspondientes apoyos. Al destruirse los medios
disponibles, el aislamiento llegó a ser total.209
La geografía para los británicos también constituyó un desafío

gravitante. Además de la distancia y travesía que implicó
208 Ibíd, p. 187.

209 Ejército Argentino, Informe Oficial del Ejército Argentino Conflicto Malvinas,
Tomo I, Buenos Aires, 1983, p. 11.
132
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el transporte estratégico de las fuerzas, el hostil escenario

también era un reto. El general Julian Thompson lo representa
muy bien al señalar:210 pero tanto antes como durante la
campaña, pocos oficiales de los que no estuvieron en el Sur y
se vieron efectivamente envueltos en las operaciones en tierra
parecían tener mucha idea de las limitaciones impuestas por
el terreno y el clima durante las operaciones. El clima, señala
Thompson, no era tan rudo como en Corea o Italia en invierno,
pero resultaba más que desagradable. La combinación de
tiempo húmedo temperaturas vecinas al punto de congelación
puede ocasionar heridas tanto o más considerables que un
clima más frío pero más seco. Cuando un soldado se mojaba
se quedaba mojado, a menos que eventualmente pudiera
secar sus ropas. Pero colgar la ropa para que se seque no es
una práctica recomendable cuando se ocupan posiciones
avanzadas y resulta muy difícil durante la marcha. Lo mejor
que podía conseguirse, en general, era alcanzar un grado de
humedad aceptable, pero no que la ropa se secara del todo.
Los pies de la mayor parte de los hombres nunca se secaban y
muchos padecían “pie de trinchera”. Si bien los peores casos
se evacuaban, eran muchos más los que debían marchar a
combatir mientras soportaban una sensación que alguien ha
descrito como “tener los pies metidos en un torno y sumergidos
en agua hirviendo”:
Según las pautas noruegas o alpinas, las montañas de

las Malvinas difícilmente podrían merecer el nombre
de tales. Sin embargo, para las tropas de infantería,
cargadas con todo el equipo, en nada parecidas a grupos
de montañistas o minituristas, las marchas forzadas
por terreno pedregoso, las cumbres escabrosas y
las turberas siempre presentes las convertían en un
terreno formidable para desplazarse y luchar en él.211
Luego agrega, vivir día y noche en las montañas en refugios

improvisados levantados con piedras o bloques de turba, allí
210 Thompson, Julian, No Picnic, 3º Comando Brigada in the South Atlantic:

1982, Buenos Aires, Editorial Atlantida S.A., 1987, p. 30.
211 Ibíd.
133
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donde la más pequeña de las hendeduras se llenaba de agua

en cuestión de minutos, era algo que distaba mucho de ser
agradable. Para el que se haya guiado por mapas de escala
reducida tiene que haber sido muy difícil hacerse una idea de
lo que podía ser una campaña de infantería en las Malvinas:
las prolongadas pausas para allegar más abastecimientos, el
avance a paso de caracol, el frío y el agotamiento físico.212
Al referirse a la situación en Monte Kent y Challenger, el general

Thompson indica que el tiempo era tan malo, que los hombres
estaban siempre mojados por la lluvia o la nieve arrastradas
por los vientos; la temperatura siempre estaba por debajo del
punto de congelación durante la noche y no se disponía de
más cobertura que la brindada por los “bivvies” hechos con
mantos de carpa. Por lo menos durante dos noches, en Monte
Kent, la temperatura estuvo en los doce grados centígrados
bajo cero:
Bastaba cambiar de altura un centenar de metros o

poco más en la ladera del monte para que se produjera
una diferencia de varios grados en la temperatura y se
redujera la fuerza del viento.213
Sin duda, las lecciones aprendidas en el Ejército argentino y

británico producto de la guerra de Las Malvinas dejan una gran
lección al Ejército de Chile, que debe llevar a contrastar las
experiencias relativas a las vicisitudes geográficas del conflicto,
con los manuales y estudios geográficos y topográficos
vigentes.
PerspecƟva actual del espacio de batalla
A la luz de los aportes históricos de la geografía militar,

inicialmente se circunscribía al área donde se iba a decidir
la batalla, se fue generando a la par con la evolución de los
ejércitos y nuevas formas de hacer la guerra, una perspectiva
más inclusiva de la misma; donde los límites privilegiados
212 Ibíd.
213 Ibíd, p. 181.
134
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continuaban siendo los factores geográficos inmutables, pero

gradualmente se fueron incorporando los mutables, sobre
todo los relacionados con la cultura, población y economía.
En la actualidad, esto se ha diversificado de sobremanera
y las características de los escenarios no compete solo a los
estamentos militares, por el contrario, las grandes extensiones
y particularmente la geografía de los Estados ha interesado
a los encargados de dirigir y resolver sobre las políticas y
organización para la defensa de los Estados.
En el contexto, de 1977, el francés Yves Lacoste, indicaba que:
La geografía ha sido ante todo un saber político y

militar, y todavía lo es. Hay que recordar que antes de la
aparición de la geografía escolar y universitaria (que no
data más que de fines del siglo XIX), la geografía existía
y que estaba destinada no a jóvenes alumnos ni a sus
futuros profesores, sino a los jefes de la guerra y a los
dirigentes del Estado. La geografía ha sido, ante todo,
un saber estrechamente ligado a una práctica política
y militar, un conjunto de conocimientos heteróclitos,
pero indispensables para la elaboración de las
estrategias y de las tácticas. La geografía, en tanto que
descripción metódica de los espacios, tanto en lo que
se refiere a sus aspectos físicos como a sus aspectos
humanos, debe volver a situarse necesariamente, en
tanto que práctica y en tanto que poder, en el marco
de las funciones que ejerce el aparato de Estado para
el control y la organización de los hombres que pueblan
su territorio y para la guerra.214
Trece años después, Yves Lacoste persevera en la materia y

establece una estrecha relación entre el saber de la geografía
y la conducción de la guerra:
214 Yves Lacoste, Geografías, Ideologías, Estrategias Espaciales, Madrid: Dedalo

Ediciones, 1977, p. 27.
135
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La geografía sirve, en primer lugar, para hacer la guerra

no supone que sólo sirva para dirigir unas operaciones
militares; sirve también para organizar los territorios
no sólo en previsión de las batallas que habrá que
librar contra tal o cual adversario, sino también para
controlar mejor a los hombres sobre los cuales ejerce
su autoridad el aparato del Estado. La geografía es,
en primer lugar, un saber estratégico estrechamente
unido a un conjunto de prácticas políticas y militares,
y son dichas prácticas las que exigen la recopilación
articulada de unas informaciones extremadamente
variadas y a primera vista heterogéneas, cuya razón de
ser y cuya importancia no es posible entender si nos
limitamos a la legitimidad de la división del Saber para
el Saber.215
Por ello, en la actualidad en Chile, el Ministerio de Defensa

Nacional ha especificado que el espacio de batalla es un
concepto abstracto moderno que no constituye un espacio
físico concreto, no es sinónimo de zona o área de operaciones
e incluye el espacio terrestre, aéreo, marítimo, espacial; incluso
a las fuerzas amigas y enemigas, las instalaciones, el clima, el
terreno, el espectro electromagnético, el ciberespacio y el
ambiente de la información, dentro de sus áreas operacionales
y de interés. Por ende, el espacio de batalla es conceptual y
como tal no es asignado por los mandos, sino los comandantes
operacionales y tácticos determinan su propio espacio de
batalla basados en su concepto de operación:
Le sirve al comandante de una fuerza conjunta para

construir una visión sobre las dimensiones donde debe
ejercer dominio sobre el enemigo; visión que debe,
finalmente, arribar a un plan de operaciones. Para ello
se requiere la aplicación de la experiencia, el juicio
profesional y un acabado conocimiento de la situación,
de forma tal que le permita poder visualizar y modificar
su espacio de batalla, en la medida que las operaciones
215 Yves Lacoste, La Geografía: un arma para la guerra, Barcelona: Editorial
Anagrama, 1990, p. 7.
136
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en desarrollo transiten hacia las operaciones futuras y,

además, tiene asociadas un área de influencia y un área
de interés.216
En el contexto reseñado, el ejército de tierra de España

precisó, que el espacio de batalla: es el conjunto de todas las
dimensiones donde, actuando con capacidades militares, el
Jefe expande su pensamiento para desarrollar su idea sobre
la manera de dominar al enemigo y proteger las fuerzas
propias.217
Además, que es una construcción, una forma de pensar sobre

el combate, una visualización que los mandos de cada nivel
realizan de sus operaciones como un todo.
Por ende y para efectos del presente, no se deducirán las

características del campo de batalla moderno, sino a concluir,
que los estudios geográfico militares o estudios geográfico
estratégicos de una determinada extensión, implican aquellos
factores, que en el área del saber de la geografía, podrían
constituir una ventaja o desventaja para la defensa nacional; si
se trata del estudio de un Estado o para las acciones militares,
si su propósito se circunscribe al teatro de operaciones.
Tampoco se puede dejar de mencionar la definición que ha
efectuado el Ejército sobre el campo de batalla:
Campo de batalla es un concepto más bien de carácter

prospectivo, que supone una abstracción de la realidad
puramente física. Considera la construcción de un
escenario virtual, donde se visualiza el desarrollo,
resultado y consecuencias de la ejecución de las
operaciones militares como un todo. Incluye un espacio
geográfico y otras variables asociadas, así como fuerzas
que se oponen, sus capacidades y los efectos que
estas pueden producir implica el uso de dimensiones

Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011, p. 23.
217 Ejército de Tierra, Conceptos para el combate, Madrid: Ministerio de
Defensa de España, 2003, p. 3-4.
137
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conocidas y medibles, tales como la altura o espacio

aéreo, el ancho, la profundidad y el tiempo.218
Los análisis geográficos y el aporte concreto de la geograİa a

la planificación estratégica militar
En el Ejército de Chile se ha definido que los estudios geográficos

y topográficos militares dan el marco principal a cualquier
estudio o análisis militar, relativo al empleo de fuerzas en el
campo de batalla; ya sea en los estados mayores, cuarteles
generales, unidades de armas combinadas, altas reparticiones
y tropa en general.219 Estos permitirían una visión general
del escenario de utilidad para la planificación en los niveles
estratégico, operacional y táctico.
De las características de estos estudios se puede inferir

que el Estudio Topográfico se realiza para efectuar un
análisis de los factores del terreno y atmosféricos con
respecto a la transitabilidad, observación, apoyos de fuego,
telecomunicaciones, ingenieros y arma aérea; que en definitiva,
permiten efectuar un análisis específico de las actividades
básicas de las tropas. Por su parte, el Estudio Geográfico
Militar tendría la finalidad de hacer una valorización militar del
escenario y particularmente constituirse en una instancia de
análisis, que integra los factores espaciales, físicos, humanos,
económicos y militares, para concluir sobre las influencia
de cada uno de ellos por separado y en su conjunto en la
conducción de las operaciones militares.
Como se mencionó al inicio de este estudio, el principal

tratadista y filósofo de la guerra, Karl von Clausewitz, deja ver
en su obra De la Guerra la importancia del escenario para el
estratega; indicando que la geografía es un verdadero “socio”
para quien ejerce la conducción militar. En relación, podemos
confirmar la aseveración de la doctrina conjunta nacional,
218 División de Doctrina, El Ejército y la Fuerza Terrestre, Santiago: Comando de

Educación y Doctrina, 2010, p. 113.
219 División de Doctrina del Ejército de Chile, Manual de Estudios Geográficos y
Topográficos (MDI-90003), Santiago: División de Doctrina, 2010, p. 9.
138
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que dice que en el nivel estratégico se determina el marco

geográfico y temporal en el que se desarrolla la campaña. De
igual forma, la doctrina nacional se refiere a la organización
del espacio geográfico y de batalla,220 como también a las
particularidades de la división territorial, áreas de influencia
y de interés.
En ese contexto, a continuación se hará referencia a las

consideraciones o factores geográficos que repercuten en la
conducción estratégica; porque para planificar y desarrollar
una concepción estratégica, es necesario considerar los
elementos que constituyen los fundamentos básicos y
esenciales para la conducción, entre los cuales el escenario
pasa a ser fundamental:221
- Condicionantes de la forma y extensión del territorio para

probables concepciones estratégicas.
- Trascendencia de las eventuales operaciones a realizarse en

cada teatro de operaciones para cada región administrativa
y para la integridad nacional como un todo.
- Limitantes o facilidades de la infraestructura (red vial,

puertos, aeropuertos y obras de arte vitales)222 para el
sostenimiento de las operaciones y vida de la población civil.
- Relevancia de la división territorial para la coordinación

político-administrativa, protección de áreas vitales y
eventuales efectos de las actividades bélicas en la población.
- Cuencas hidrográficas, vegetación, clima y accidentes

morfográficos relevantes para la organización de las fuerzas
o la tipología y magnitud de las unidades.

Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011, p.23.
221 Ibíd, p. 22.
222 Debe entenderse por obras de arte: puentes, túneles, represas y centrales
hidroeléctricas. Trascendentes para las comunicaciones terrestres o para la
vida nacional.
139
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- Áreas económicas vitales y limitantes de los centros

poblacionales.
- Zonas o áreas claves para el sostenimiento, proyección de

fuerzas o concreción de operaciones vitales.
- Aptitud predominante del escenario geográfico para la

ejecución de maniobras defensivas u ofensivas, basado
en los antecedentes analizados en los factores relaciones
espaciales y geofísico.
- Posibilidades que otorga el escenario para un probable

aislamiento terrestre, aéreo y marítimo.
- Zonas del escenario que permitirían economizar fuerzas y

áreas que permitirían concretar una sorpresa estratégica.
- Visualización de situaciones geográficas que debe ser

superados con acciones desarrolladas desde tiempo de paz
(construcción de caminos, aperturas de pasos, construcción
de puertos o aeropuertos, capacidad de los puentes).
Comentarios
En la conducción de las operaciones militares el escenario

geográfico se analiza para concluir respecto de sus ventajas y
desventajas, dependiendo del nivel de la conducción de que
se trate. En el nivel táctico, interesan los aspectos de detalle
y estrechamente coincidentes con la información que se
requiere para planificar una o varias acciones que permiten la
consecución de los objetivos impuestos en el nivel operacional.
La maniobra operacional implicará un análisis más amplio
del escenario y tendrá implicancias para la ejecución de dos
o más acciones tácticas. En el estratégico, principalmente el
análisis se hará respecto de las conveniencias o dificultades
que presente en el escenario para todas las fuerzas armadas y
sobre todo para la concepción estratégica del total del esfuerzo
de la guerra. Por ende, en la conducción militar el escenario
geográfico impone esfuerzos diferentes a la maniobra y solo
140
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eventualmente condicionarla. Por ello, el valor que se le

debe asignar al escenario es diferente según el nivel de la
conducción, pero recíproco respecto de sus fines.
Los precursores e impulsores de la geografía militar dan

cuenta de la correlación aludida. Indistintamente y en la
medida que las “formas tácticas y estratégicas” de proceder
en las operaciones militares fueron influidas por la tecnología
y evolución de los objetivos de las guerras, el estudio de los
factores geográficos fue mutando y el espacio interesando
de distinta forma. En un principio, era importante conocer
las características del terreno y el clima en una zona de
batalla relativamente reducida. Luego, con el aumento de las
fuerzas de los ejércitos, también interesaron los recursos de
subsistencia que se pudieran obtener de un área geográfica.
Posteriormente, además de lo anterior, pasó a ser importante
conquistar áreas geográficas que otorgaran seguridad a otras
y, finalmente, interesaron la cultura y los recursos naturales.
Así, fueron sucesivamente generándose distintos niveles
de análisis en los estudios geográficos con los fines de las
operaciones militares o de la defensa nacional.
Las lecciones aprendidas por Argentina y Reino Unido en

la guerra de las Malvinas constituyen el principal referente
cercano de la conveniente asociación entre la concepción de
la maniobra, las características de las fuerzas y organización
de las mismas. Mayor trascendencia admite esta aseveración,
cuando las experiencias que ha tenido el Ejército en la zona
austral de Chile son similares a la de guerra de los dos países
mencionados.
Los principios de la guerra definidos por la Doctrina para la

Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas de Chile (2011),
implican que la valorización del escenario geográfico asuma que
éstos representan un elemento de la conducción transversal
a todos los niveles y, por ende, algunas características del
escenario y la representación física de los mismos admitirán un
valor relativo; según el nivel de la conducción de que se trate.
A modo de ejemplo el principio el “objetivo”, representado
141
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por un accidente geográfico o por la destrucción de las fuerzas

adversarias, tendrá una mayor preponderancia en la conducción
táctica y operacional que en la estrategia. Por el contrario, la
máxima “economía de las fuerzas”, estará más relacionada
con una organización superior del espacio de batalla, que la
zona jurisdiccional de una acción táctica. Eso sí, esto no quiere
decir, que los principios no sean considerados en todos los
niveles de la conducción, sino que admiten diferentes grados
de implicancia según los fines de la concepción general de la
maniobra y el espacio geográfico directamente relacionado.
La influencia del general español Vicente Rojo Lluch (1894-

1966) expresada en su texto Elementos del Arte de la Guerra,
que data de 1947, se concretó en diversas publicaciones del
Ejército de Chile. Esto está claramente confirmado en el artículo
La Conducción Estratégica de una Campaña (en un Teatro de
Operaciones) y de la Guerra (1962) del general Carlos Prat
González y en los contenidos de los textos del general Augusto
Pinochet Ugarte, aunque ambos generales no lo incluyen en la
bibliografía que mencionan.
De igual forma, la contribución de Mario Moya Morante

(1948) –que se refiere en extenso a las relaciones entre las
características geográficas de un Estado y sus efectos en la
defensa nacional– se podría identificar, como uno de los
impulsos académicos más importantes o temprano, para lo
que hoy se entiende como geoestrategia.
En la actualidad, la tecnología hace un gran aporte al

conocimiento del escenario donde se realizarán las
operaciones militares. Los aviones no tripulados, la cartografía
digital, los satélites, los sensores, las representaciones en 3D,
y en general, diferentes sistemas de información geográficos,
permiten orientar de mejor forma las unidades de exploración
y planificar con menos incertidumbre. Pese a ello, la nueva
perspectiva del espacio de batalla, su tridimensionalidad,
la electrónica y la cibernética entre otros, complejizan las
definiciones por igual al nivel estratégico, operacional o táctico.
142
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CAPÍTULO IV
EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR
Difícil es establecer un límite o línea de

separación entre el trabajo del Jefe y el de su
Estado Mayor, porque en la obra de ambos debe
existir una verdadera continuidad de voluntad y
de pensamiento (Vicente Rojo, 1947).
Generalidades
El razonamiento y pensar estratégicamente, el perfil y

características del líder estratégico, así como la influencia de
la geografía en las decisiones estratégicas llevan al ambiente
donde la correlación de estas variables mejor se representan:
el Comando (Estado Mayor) y sus protagonistas o los que
justifican su denominación, los oficiales de Estado Mayor. En
este sentido, la perspectiva clásica es que el comandante es el
que ordena y los oficiales de estado mayor están subordinados
a él, los cuales deben estar capacitados para cumplir y planificar
sus ideas: que dignos de confianza puedan desarrollar –en el
sentido de sus disposiciones– la conducción y mantenimiento
de la fuerza armada. El Estado Mayor debe estar organizado
convenientemente y comprender las mejores cabezas de
la guerra terrestre, del aire y naval, de la propaganda, de la
técnica de guerra, de la economía, de la política, y conocedores
de la vida del pueblo.223
Diversos tratadistas militares se refieren a la importancia

de los estados mayores y permiten inferir respecto de las
cualidades o del perfil de los oficiales de estado mayor. Uno de
los artículos más reveladores sobre las misiones tradicionales
de los estados mayores y que hasta el día de hoy tiene valor
para comprender la función del estado mayor, fue publicado
por el coronel Martin Naranjo en el Memorial del Ejército de
Chile Nº 218 de 1947, con el título “Sobre el mando. Lo que
223 Erich von Ludendorff, “El conductor de la guerra”, VV.AA. en Memorial del
Ejército de Chile Nº 155, 1938, p. 204.
143
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orgánicamente debe ser el Estado Mayor”.224 (Se adjunta en

Anexo 4).
Henri Antoine de Jomini (1779-1869), cuando examina las

condiciones para la perfección y resguardos de los ejércitos,
aduce toda la responsabilidad de sus éxitos a un adecuado
Estado Mayor General:
Debe prepararse en tiempo de paz para todas las

eventualidades de guerra posibles (.....). Un excelente
cuerpo de Estado Mayor que conserve las buenas
tradiciones será sin duda siempre una feliz y útil
institución. Pero habrá que vigilar que falsas doctrinas
no se introduzcan en ella y la conviertan en un elemento
fatal.225
El general Vicente Rojo, alude directamente a las cualidades

que deben poseer los oficiales de estado mayor, resaltando
la conveniente modestia, abnegación, serenidad, prudencia,
tacto, discreción y espíritu reflexivo:
Tampoco deben faltarle cualidades de arrojo personal,

vigor físico y audacia (…..) compatible con el noble
orgullo de saber que se llenan funciones de la más alta
trascendencia en la vida y en la obra del ejército.226
La importancia que éstos tienen en desarrollo de las batallas

y conducción de la guerra hasta el día de hoy es significativo,
ya que todavía algunos Estados centralizan en los estados
mayores todas las decisiones en situaciones de crisis o guerra.
También, las erradas decisiones y la retribución exigida por
los vencedores ha finalizado con estados mayores disueltos y
estigmatizados en sus fines.
224 Naranjo, Martin, “Sobre el mando. Lo que orgánicamente debe ser el Estado
Mayor”, Memorial del Ejército de Chile Nº 219, Santiago, EMGE, 1947, p. 21,
225 Henri Antoine de Jomini, Compendio del Arte de la Guerra, Madrid:
226 Rojo, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de
Defensa, 2009, p. 67.
144
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CAPÍTULO IV - EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR
En el texto Apuntes de Historia Militar,227 se incluye una

interesante y breve perspectiva de la división histórica del
Estado Mayor Alemán –nótese que resume experiencias de
antes de la 2º Guerra Mundial–, señalando textualmente lo
siguiente:
- El Cuartel General de un ejército es de una importancia

que no siempre se reconoce en toda su extensión. Hay
comandantes en jefe que no necesitan de consejos, que
meditan y resuelven por sí solos. Los que le rodean no
tienen sino que dar cumplimiento a sus órdenes, pero éstos
son estrellas de primera magnitud, de las que en cada siglo
apenas si aparece una.
- En la mayoría de los casos el conductor de ejército no

querrá privarse de consejos. Estos pueden ser el resultado
de las deliberaciones de un número más o menos grande
de hombres, cuya instrucción y experiencia les habilite
especialmente para una apreciación acertada. Sin embargo,
no debe prevalecer más que una sola opinión. La jerarquía
militar debe ayudar a que exista la subordinación, hasta la del
pensamiento. Al comandante en jefe sólo debe someterse
esta única opinión a su propio examen y ser expuesta por
el único autorizado para ello. Este debe ser elegido por el
comandante en jefe de acuerdo a la confianza que le tenga
y no según escalafón.
- Aunque la proposición no fuese la mejor, siempre y cuando

se proceda con lógica y constancia en la misma dirección,
se podrá llegar a un desarrollo provechoso. Al comandante
en jefe le queda el mérito infinitamente más trascendental
que el de su consejero, el de asumir la responsabilidad de la
ejecución.
- Pero si se rodea al comandante en jefe de un gran número

de hombres, independiente uno del otro; cuanto mayor
sea su número, más caracterizados o más inteligentes,
227 Perón, Juan, Apuntes de Historia Militar, Buenos Aires: Escuela Superior de
Guerra, 1932.
145
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será tanto peor: si escucha tan pronto el consejo de uno

como de otro, si ejecuta una medida apropiada hasta un
cierto punto y emprende después la ejecución de otra más
apropiada aún en una dirección distinta; si reconoce luego
las objeciones bien motivadas de un tercero y acepta, por
último, las proposiciones de un cuarto para remediarlo
todo. Se puede apostar cien contra uno que con todas esas
medidas, quizás bien motivadas, perderá su campaña.
- Existe en todo cuartel general un cierto número de personas

que saben hacer resaltar con mucha perspicacia todas las
dificultades de cada empresa propuesta. Al primer tropiezo
que ocurra, ellos probarán convincentemente que todo lo
habían previsto. Siempre tienen razón, pues como ellos mismos
difícilmente proponen algo positivo y mucho menos lo ejecutan,
el resultado nunca puede contradecirles. Estos hombres de la
negación son la perdición de los comandantes de ejército.
- Pero el más desdichado de los comandantes en jefe es el

que se halla sometido a una fiscalización constante, aquel
que debe dar cuenta todos los días y a toda hora de sus
proyectos, planes e intenciones; ya sea con un delegado de
la autoridad superior en su cuartel general o, por lo menos,
con un hilo telegráfico a sus espaldas hace que desaparezca
toda iniciativa propia, toda resolución rápida, toda empresa
arrojada; sin las cuales la guerra es imposible.228
En la actualidad, los estados mayores en las instituciones

castrenses personifican la instancia donde converge el
conocimiento teórico sobre la conducción militar y la habilidad
para concluir sobre complejas situaciones que involucran
recursos materiales y humanos; no existe una organización
de tal parangón. Una decisión equivocada durante tiempos de
guerra puede conducir a la derrota y ocasionar la pérdida de
lo más valioso de las instituciones, la vida de sus hombres o
mujeres y producir involuntariamente daño, en cualquiera de
sus formas, a la población civil.
228 Ibíd, pp. 201-203.
146
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El general Vicente Rojo, autor de Elementos del Arte de la

Guerra,229 ejerció gran influencia en la organización de los estados
mayores en Europa y fundamentalmente en el mundo hispano,
el cual tampoco se aparta de los preceptos e influjos de otros
ejércitos y menos del prusiano, que modeló Europa a partir del
siglo XIX y el de Chile a principios del siglo XX. Por su importancia,
se incluye en Anexo 5 “El Estado Mayor según Vicente Rojo”.
En el Ejército de Chile, el RDM-20002, resume acertadamente

las funciones del Estado Mayor (EM): principal órgano asesor
del mando, cuya misión es proporcionar al comandante
los elementos de juicio y antecedentes necesarios para
fundamentar sus decisiones, realizando para ello actividades
de planificación, conducción, apoyo para el combate y de
mando y control.230 En el mismo texto se especifica que los
oficiales de estado mayor, son aquellos cuya principal tarea
contempla: proporcionar al comandante los elementos
de juicio y antecedentes necesarios para fundamentar sus
decisiones, realizando para ello actividades de planificación,
preparación, monitoreo en la ejecución y evaluación de las
operaciones en el corto, mediano y largo plazo.231
PerspecƟva histórica
Desde la Edad Media comenzaron a emplearse asesores para

guiar a la huestes en aquel entonces en combate, las que
particularmente en el siglo XVI, empiezan a adquirir la forma
que hoy tienen. En el siglo XVII aparece el Estado Mayor en
Suecia y se propaga a Prusia; en el siglo XVIII, el gran Federico
II El Grande (1712-1786), crea en 1768, una escuela en la
que los oficiales concurrían a especializarse para proceder
correctamente en el levantamiento de planos, planificar sitios
o fortificaciones u otros aspectos de las guerras de esos años.
229 Rojo, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de

Defensa, 2009.
230 División de Doctrina, Reglamento de Cuartel General de Unidad de Armas
Combinadas y Puestos de Mando, Santiago: División de Doctrina del Ejército
de Chile, 2012, p. 65.
231 Ibíd, p. 33.
147
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El estado mayor prusiano dependió, en tiempo de paz, del

segundo departamento del Ministerio de la Guerra hasta
el 25 de enero de 1821. A partir de esa fecha tuvo un jefe
especialmente designado para desempeñarse como tal y
pasó a ser un organismo dependiente directamente del rey.
Después de 1870 pasó a acatar órdenes del gabinete militar
del emperador: en virtud de la organización que se le dio el 25
de enero de 1821, puede decirse que esta fecha señala, para
el Estado mayor prusiano, el comienzo de la era que había de
terminar sólo noventa y ocho años después, por efecto de las
imposiciones del Tratado de Versalles.232
En Francia, el Cuerpo de Estado Mayor fue creado en 1783 por

el Mariscal Phlippe Henri, Marqués de Segur (1724-1801). La
revolución no respetó esta creación de la monarquía y suprimió
en 1790 la naciente organización para sustituirlo por el Servicio
de Estado Mayor. En 1871 fue creado el Estado Mayor General
del Ministerio de la Guerra y en 1875 se crea la Escuela
Superior de Guerra que remplazaría a los integrantes del
estado mayor aludido. En 1911, al asumir como Comandante
en Jefe el General Joseph Joffre (1852-1931), el estado mayor
pasó a depender del general en jefe.
Diversos militares de Europa están relacionados con la

organización y funcionamiento de los estados mayores, como
los franceses Louis Alexandre Berthier, Príncipe de Neuchatel
(1753 1815) y Laurent Gouvión Saint-Cyr (1764-1830); los
prusianos Gerhard Johann David von Scharnhorst (1755-1813),
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800-1891) y Paul
von Bronsart Schellendorf (1832-1891), el prusiano profesor
de la Academia de Guerra del Ejército de Chile y coronel
asimilado en 1901 Kellermeister von der Lund (1865-1915); y
muchos otros, que de una forma u otra fueron incorporando
innovaciones y diferentes métodos de trabajo.233
232 Faldella, Emilio. El Ejercicio del Mando y los Estados Mayores en Prusia, en
Alemania y en Francia. Bogotá: Ministerio de Guerra, Biblioteca del Oficial,
1939, p. 7.
233 En Chile el Estado Mayor General del Ejército fue creado el 15 de septiembre
de 1820.
148
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En general, el método empleado por los franceses seguía una

clara orientación napoleónica y se sustentó en la originalidad
y concordancia de esfuerzos: secreto, sorpresa y rapidez en la
planificación de las operaciones, aunque a la vez, restringía la
iniciativa en los subordinados.
El método prusiano se validó en el cambio de ideas, que se

denominó “Conferencia del Estado Mayor”, en el cual los
distintos puntos de vistas de los especialistas del estado mayor le
permitían al comandante adoptar la decisión más conveniente.234
Inicialmente en Europa estos grupos de asesoría estaban

generalmente organizados, según las armas de apoyo al
combate. Luego estaban conformados por una representación
de todas las armas y especialidades que componían los
ejércitos. Posteriormente, lo hicieron según los probables
países a enfrentar, y así sucesivamente, hasta llegar a la
situación actual donde cambia su organización de un país a
otro, dependiendo de una serie de variables y protocolos que
caracterizan sus ordenaciones.
En el mismo contexto fueron variando los procesos de

asesoramiento y de adopción de decisiones. Cada método
fue cambiando según los avances tecnológicos y los
descubrimientos respectivos. Por ejemplo, con la llegada de
la máquina a vapor, el telégrafo y los fusiles de repetición, las
decisiones requirieron de mayor celeridad ante la disminución
de los tiempos en los desplazamientos y de los efectos
mortíferos de las armas de fuego. No hubo lugar a procesos
burocráticos, a lentos reconocimientos ni a trasmisión tardía
de las resoluciones; los sucesos en el campo de batalla
exigieron cada vez más de urgencia y eficacia. Por consiguiente,
añejas prácticas resolutivas quedaron en desuso y, a partir de
entonces, se inicia una carrera desenfrenada para conformar
234 Algunos historiadores indican que la aplicación de este método por el

ejército alemán en 1870, fue debido a que las tropas estaban mandadas por
“príncipes”, que poseían escaso conocimiento de los asuntos de la guerra,
por lo cual la relación que mantenían con el estado mayor era de gran
conveniencia para sus fines.
149
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modelos de análisis concordantes con la compleja forma de

conducir la guerra.
Los estados mayores en la actualidad
En la actualidad los estados mayores constituyen el principal

órgano para la conducción militar. Un comandante por muchas
capacidades que posea sería temerario si no escuchara o no
se apoyara en su estado mayor; ya que la conducción militar
actual hace imposible que un líder administre tanta información
como la que resulta de la interacción de las fuerzas y de los
efectos de las armas o voluntades.
Esta particularidad no se restringe a las épocas de guerras,

sino que en tiempo de paz los estados mayores de igual forma
son el motor de la gestión para la planificación, instrucción,
entrenamiento, desarrollo y apoyo de los ejércitos.
En las guerras antiguas y en los ejércitos pequeños

no se necesitaba el Estado mayor, porque el general
todo lo veía por sí mismo y directamente daba sus
órdenes; pero ante el desarrollo que ha tomado el arte
militar, ante esa vastísima urdiembre de los ejércitos
de nuestro tiempo y ese caudal de ciencia con que
se ha enriquecido el saber humano, es imposible que
el talento de un hombre sólo pueda abarcar todos
los detalles; al pensamiento colosal que preside una
guerra es preciso dar sentidos más poderosos que los
de un hombre; es preciso que toda una corporación sea
la vista, el oído, la palabra que necesita esa inteligencia
para materializarse.235
235 Villamartín, op. cit.
150
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Pese a todo el apoyo que significa y puede brindarle el Estado

Mayor al comandante, la responsabilidad de este es ineludible
e indelegable, y parte de las habilidades relacionadas con el
arte de la ciencia militar que debe poseer, consiste en sacar
provecho de los integrantes del Estado Mayor para depurar y
seleccionar las decisiones más trascendentes, y así centralizar
el esfuerzo donde su ingenio debe ser evidente.
La movilidad y la inconstancia de la situación exigen

del jefe una apreciación inmediata de la situación. La
Intuición es una de las manifestaciones más importantes
de la rapidez de la facultad de pensar, de la capacidad
de reaccionar inmediatamente ante el cambio de
la situación. La intuición significa “visión”, es decir,
penetración en el fondo de los acontecimientos y tomar
decisiones sin comprender el proceso del razonamiento
sobre el cual se basa la conclusión. Esta es una decisión
tomada de improviso. La intuición no es una capacidad
propia para una cierta categoría de gente. En cierta
medida todo el mundo la posee. Para el comandante
militar, es particularmente indispensable.236
En este texto no se reflexionará sobre lo que Galkine denomina

“intuición”. Para efectos de este trabajo se admitirá que la
intuición se relaciona con cierta habilidad de razonamiento que
poseen ciertas personas para tomar decisiones y respecto de
las cuales, eventualmente, no habría un método de por medio.
Muy contrario a los fines de un Estado Mayor (EM) donde la
intuición debe ser dejada de lado, la toma de decisiones en un
EM es esencialmente razonada y consecuente con la aplicación
de un método para tal efecto.
236 Galkine, M., “La aptitud del jefe para pensar (Traducción de Sergio Rojas
Brugues)”. Memorial del Ejército de Chile Nº 346. Santiago, 1968, p. 44.
151
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La ciencia y arte en la planificación del Estado Mayor
Muchos analistas de las ciencias militares indican que la

planificación en la conducción militar es una ciencia y un arte.
Esta aseveración, que expresamente separa la ciencia del arte,
se refiere a que muchos aspectos de las operaciones militares,
tales como la velocidad de los movimientos, los abastecimientos
logísticos, el apoyo administrativo y los efectos de las armas;
son cuantificables. Por ello, estas variables junto a las normas
fundamentales de empleo, principios de la guerra y otras teorías
afines, forman parte de la ciencia de la planificación. Pero, en
directa relación otros aspectos como la combinación de las
fuerzas empleadas, la selección de los objetivos, la elección
de modalidades tácticas y organizaciones de las fuerzas; son
parte del arte de la planificación. El conocimiento de la ciencia
de la planificación se logra a través del entrenamiento y del
estudio. Los planificadores eficaces deben entender y dominar
la ciencia y el arte de la planificación.237
En directa relación con la táctica militar, el área de la ciencia de

la planificación incluye todos aquellos aspectos que tienen que
ver con las capacidades de las diferentes unidades; según su
conformación, entrenamiento y medios disponibles, las técnicas
propias de cada arma y servicio o cualquier procedimiento
cuantificable, como por ejemplo, calcular el tiempo que requiere
una unidad para subir una colina o los efectos que tendrá en las
tropas el clima o fuego de las armas de apoyo.
Por ello, dentro del área de la ciencia militar está la posibilidad

de cuantificar las capacidades físicas de las fuerzas propias y
del adversario, e incluso medir y expresar con números las
diferentes proporciones de las fuerzas que se enfrentan. De
esta forma, muchos aspectos de la conducción militar pueden
ser debidamente calculados, llevados a estándares y protocolos
como cualquier otra ciencia; pero siempre la falibilidad estará
presente, debido a la habilidad que mediará para interpretar la
información cuantitativa.
237 División de Doctrina, RDO-20001, op. cit, p. 13.
152
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En el EM, donde están los planificadores por excelencia

de cualquier Institución militar, debe existir un completo
dominio de las metodologías y diferentes modelos que
sistémicamente permiten llegar a decisiones. Eso implica
contar con especialistas en el proceso de planificación militar,
como también con expertos en las operaciones militares; que
es un conocimiento similar, pero no es lo mismo. Por una parte
se necesita conocer sobre el método militar y por otra, sobre
muchas materias complementarias, tales como: estadística,
logística, jurídica, administración y finanzas, entre otras.
Sin embargo, las operaciones militares y el trabajo de

planificación en un EM no se limita a cuantificar un suceso,
sino también a dimensionar sus aspectos cualitativos: las
operaciones militares son una actividad intensamente humana,
la planificación no puede ser reducida a una fórmula. Este
hecho obliga a una comprensión del arte de la planificación.238
De ahí que, una operación militar debe realizarse con

eficiencia, con el mínimo costo de vidas y recursos, para que su
consecuencia sea el resultado esperado y estipulado al inicio
del análisis o del proceso de planificación. Por lo anterior, el
arte de la planificación demanda que se distingan las dinámicas
relaciones existentes entre las fuerzas propias y las enemigas
en un escenario; que a través de la historia es cada vez más
complejo. Si en el pasado las innovaciones en los procesos y
contenidos del método de planificación las impuso el motor a
vapor, hoy es la guerra electrónica, el alcance de las armas y la
cibernética en general.
Muchos aspectos del proceso de planificación están

relacionados con el arte de la conducción militar. Es decir,
con aquellos que han demostrado poseer el “oleo sagrado”
o la “inspiración divina” de las resoluciones geniales.239 En las
operaciones militares la habilidad de los asesores del Estado
238 Ídem, p. 14.

239 Martínez A., Héctor. “La enseñanza del Servicio de Estado Mayor en la
Academia de Guerra, Escuelas y Armas”. Memorial del Ejército de Chile Nº
183, Santiago, 1942, p. 2003.
153
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Mayor se observa claramente en la definición o proposición de

la organización de los recursos para enfrentar una tarea, en la
determinación de las ventajas y desventajas del escenario y el
clima; o en la proposición de cursos de acción y posibilidades,
que están gobernadas por precisas recreaciones de lo que
podría suceder en un momento determinado.
Por su parte, la sagacidad, percepción y habilidad del

comandante se manifiesta nítidamente en la selección de los
objetivos, determinación de la operación decisiva, definición
del centro de gravedad, precisión del estado final deseado y
resolución del empleo oportuno de algunos recursos:
El arte de la solución de problemas implica el análisis

subjetivo de las variables que, en muchos casos,
no pueden ser medidas fácilmente. El liderazgo y
la moral, por ejemplo, son difíciles de medir, pero
pueden desempeñar un papel crítico en el desarrollo
de soluciones para resolver un problema. Quienes
se dedican a la solución de problemas y a la toma de
decisiones hacen estimaciones subjetivas de dichas
variables, basadas en hechos y conjeturas y en sus
probables efectos en el resultado.240
El método de trabajo en el Estado Mayor
Los estados mayores poseen procedimientos de trabajos

distintos, su modalidad dependerá de los desafíos y
oportunidades, magnitud de las unidades, especialización del
personal y relaciones de mando dentro de la organización.
Algunos de los métodos que se emplean son para solucionar
problemas inmediatos sobre la acción en cuestión, y otros para
adoptar previsiones en operaciones futuras, algunas que a lo
mejor nunca se realizarán y cuyos costos obligan a preverlas
con anticipación.
240 División de Doctrina, RDO-20001, op. cit, p. 15.
154
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Por lo general, en los estados mayores una parte de los

recursos está empeñado en la solución de los problemas
coyunturales y, la otra parte, está analizando y concluyendo
sobre lo que vendrá. Si no se produce esta asociación de
instantes, probablemente las decisiones que se adopten sobre
el incidente del momento no sean las más acertadas. Por ello,
en los Estados Mayores además de llevar la agenda del día a
día, una parte importante de los medios está investigando y
analizando el próximo evento.
En el EM el trabajo en equipo es esencial y para ello sus

integrantes deben poseer una especial aptitud. Además, debe
predominar la plena certeza de que se labora para apoyar el
proceso continuo y complejo de adopción de decisiones del
“comandante o del líder”.
Además, es propio en el método de Estado Mayor, su

escalamiento desde lo general a lo particular, entre lo
estratégico y lo táctico. No es extraño que el pensamiento de
Estado Mayor haya sido a menudo citado por especialistas de
la investigación científica a causa de la distinción entre la visión
global (estrategia) y la apreciación del terreno (táctica), que
tal cual como en Ciencia Básica diseña un procedimiento por
el cual se contrasta una hipótesis y se resuelve en la solución
de un problema. Así visto, el Oficial de Estado Mayor recopila
antecedentes (pruebas empíricas) que le permiten formular
una teoría que es parte de una serie de generalizaciones
sobre el conflicto, que constituyen el núcleo de las Ciencias
Militares, permitiéndole describir, explicar y predecir, toda
vez que busca conocer las fuerzas y recursos del adversario,
explicar su estrategia y anticipar los movimientos del enemigo
y propios.241
Los resultados de los diferentes procesos, aplicados a través

de la historia, han permitido la construcción de una serie
de modelos para investigar sucesos y resolver problemas
241 Pontillo Juan, Mauricio y Garay Vera, Cristian, “Pensamiento de Estado Mayor
en Chile; una visión retrospectiva, Memorial del Ejército de Chile Nº 464,
2000, p. 121.
155
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militares, con derivación a un “Sistema de Planificación del

Estado Mayor”, la que ha pasado a constituir el método por
excelencia en cualquier organización de este tipo.
Se insertan en este proceso de planificación las “apreciaciones

del estado mayor”, que constituyen el medio por el cual
concurre el Estado Mayor al proceso de planificación militar.
Una apreciación del estado mayor es una evaluación

de la situación y un análisis de esos COAs (probables
soluciones) que el comandante considera mejores
para cumplir la misión. Incluye una evaluación sobre
cómo influyen los factores del área funcional de un
departamento del estado mayor en cada COA, considera
conclusiones y recomienda un COA al comandante.242
En estas apreciaciones se recolecta, analiza y presenta la

información a los comandantes para ayudarlos a adquirir un
conocimiento cabal de la situación y tomar decisiones. Las
apreciaciones consideran los aspectos cuantificables como
los intangibles de las operaciones militares. Traducen los
efectivos de las fuerzas propias y enemigas, sus sistemas de
armas, entrenamiento, moral y liderazgo en capacidades para
entrar en combate. Por lo tanto, una apreciación requiere de
un amplio conocimiento de los efectos del clima y del terreno,
tanto en las propias tropas, como en el oponente. Además,
es necesario de la habilidad para visualizar las situaciones que
podrían afectar al cumplimiento de la misión.
Las apreciaciones de estado mayor se realizan en forma

paralela al proceso de planificación general que realiza el
Estado Mayor y permiten concluir sobre la mejor manera
de utilizar los recursos disponibles. El Estado Mayor realiza
apreciaciones de todas las áreas de su competencia, según el
nivel de la conducción que se trate. Para que este proceso se
realice en forma rápida y se adopten decisiones adecuadas,
influirán las aptitudes y el entrenamiento del Estado Mayor,
242 División de Doctrina, Reglamento de Planificación RDO-20001, op. cit., p.
145.
156
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como también la dinámica y la participación inclusiva que le

imprima el Jefe del Estado Mayor.
El Proceso de Planificación del Estado Mayor es el método

que sigue este organismo para la adopción de las decisiones
y donde las apreciaciones son las técnicas y modelos que se
emplean para participar en el proceso, aportar con soluciones
y coadyuvar a la solución de la problemática que implica una
solución táctica o estratégica.
En el trabajo del Estado Mayor está explícita la ciencia militar,

su objeto de estudio y su método de trabajo. Para resolver
problemas militares se emplean procesos y metodologías
que se han ido adaptando a las distintas formas de conducir
la guerra. En el Estado Mayor el proceso de planificación en
forma integral, incluyendo la decisión del comandante, está la
expresión de la ciencia y el arte de las ciencias militares en
general y de la conducción militar en particular.
La formación del oficial Estado Mayor en la Academia de

Guerra para su desempeño como asesor y comandante
Ingreso a la Academia de Guerra
Desde la misma fundación de la Academia de Guerra (1886)

las exigencias de ingreso y exámenes correspondientes han
mutado. Se han ido adecuando a la preparación profesional
promedio de los oficiales, a las necesidades institucionales
(cantidades) como también a las características de los
desafíos en el ejercicio del mando y su formación como
asesores. Aunque la reseña del perfil académico de ingreso,
como también la diferenciación entre la formación como
comandantes y asesores ha sido históricamente difusa.
Recién en los últimos años con los programas de habilidades

conductuales se ha ido tipificando algún grado de diferenciación
entre un perfil para comandar y otro para asesorar en el
egreso, pero no en el ingreso. Para ingresar a la Academia de
Guerra, tradicionalmente se ha seleccionado a los oficiales
157
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por capacidades para retener información (historia, geografía,

doctrina) y aplicar algunos conceptos técnicos de las armas,
tácticos referidas a su empleo, logísticos y administrativos.
Perfil académico de egreso
Después de tres años de estudio el oficial egresado de la

Academia debe poseer las competencias profesionales para
desempeñarse como comandante de una unidad en el nivel
táctico y operacional, en operaciones de guerra y distintas a
la guerra. En el ámbito de la asesoría (trabajo en un comando
o estado mayor) debe egresar preparado para asesorar al
comandante en los niveles táctico y operacional. Además,
prestar asesoría en organizaciones institucionales, en las altas
reparticiones, conjuntas, combinadas y entidades civiles,
extrainstitucionales e internacionales en los niveles táctico,
operacional y estratégico.
Nótese la diferenciación, en el ejercicio del mando no se

incluye el nivel estratégico y en el de asesoría sí. No vale la
pena detenerse en esto, se trata de un alineamiento entre la
doctrina y los fines del Instituto. En los hechos, el oficial de EM
que egresa de la Academia de Guerra, lo hace capacitado para
prestar asesoría y ejercer el mando en todos los niveles. Lo
que sucede es cultural, doctrinario y práctico: cultural, porque
un oficial que egresa del grado de mayor o teniente coronel
“no estaría” preparado para ejercer el mando al más alto nivel,
lo que no necesariamente es así, pero la cultura organizacional
no lo concibe de otra forma; doctrinario, porque incluso por
“ley” se define una relación entre el nivel de la conducción
y la razón jerárquica; y práctico, sin duda la más importante
y con mayor sentido es que un oficial, independiente de su
formación de EM en la Academia de Guerra, requiere de una
experiencia profesional previa para ejercer el mando en los
niveles más altos de la conducción militar.
158
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Para lo anterior, el proceso de formación de EM, tiene la finalidad,

de que el comandante o asesor, tenga las competencias para
seis funciones: planificar y conducir operaciones militares en
un nivel táctico y operacional; gestionar proyectos de defensa;
gestionar los recursos humanos, financieros y materiales que
se asignen; asesorar en las funciones primarias del mando y
en aquellas relacionadas con la capacidad operacional de la
fuerza en áreas estratégicas; asesorar al comandante en el
proceso de planificación militar del nivel táctico y operacional
y, finalmente, asesorar en organizaciones institucionales, en
las altas reparticiones, extrainstitucionales e internacionales
de nivel superior, conjunto y combinado.
Comentarios
Formar un oficial de Estado Mayor que reúna las características

indicadas por los generales Serguéi Shtemenko y Vicente Rojo,
como también por el coronel Martín Naranjo es una difícil misión.
Los estados mayores exigen de personas con capacidades
especiales para integrar un organismo donde se toman
decisiones razonadas y complejas, por tanto las habilidades que
deben poseer los que trabajan en ellos, están directamente
relacionadas con las propias de los comandantes o líderes. Lo
que no quiere decir, que no pueda existir un excelente asesor de
estado mayor, que sea un inadecuado comandante y viceversa.
Pero, en general y en particular la formación que entrega y
realiza la Academia de Guerra a los oficiales que ingresan al
Curso Regular de Estado Mayor (tres años) apunta a formar un
buen asesor y un buen comandante, la tarea incluye y se pone
más ardua, cuando de un líder estratégico se trata.
Más de un siglo de historia de la Academia de Guerra del

Ejército de Chile avala la función que cumple, la que no sólo
se ha restringido al ámbito nacional, sino ha tenido una
trascendencia internacional. Numerosos oficiales, incluyendo a
los que en la actualidad se desempeñan como asesores de EM
o ejercen el mando de la Institución, sobresalen y poseen las
competencias necesarias gracias a la formación que recibieron
en la Academia de Guerra.
159
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En 1950, en el Memorial del Ejército de Chile Nº 254, se publicó

un artículo sobre el “Oficial de Estado Mayor”, que representa
a modo de síntesis los contenidos de este capítulo. Su autor es
el mariscal del aire, Sir Thomas W. Elhmhirst (1895-1982).
Elhmhirst, primero se refiere al Estado Mayor como una

organización y dice que ésta consiste en el esfuerzo aunado
de oficiales competentes, cuyo único propósito es servir a las
tropas combatientes ¿cómo se logra el esfuerzo aunado?:
Considero como primer requisito la lealtad hacia el jefe;

sin ella no funcionará debidamente el estado mayor
ni habrá confianza dentro del cuartel general o en las
unidades subalternas.243
Luego describe aptitudes del oficial EM y dice que no pone

demasiada importancia en la inteligencia, es preferible un
oficial competente, trabajador, leal y adaptable. Agrega, el
que se considera demasiado importante y desprecia a sus
colegas o subalternos demuestra que no está preparado para
desempeñar un puesto de tal clase y, por lo tanto, perjudicará
a su unidad:
Un buen oficial de EM encontrará, comprenderá

y utilizará los procedimientos correctos. Siempre
se carece de algo, tal vez tropas, aviones, tanques,
reparaciones, camiones, vituallas, aguardiente o
transporte aéreo. Todo se consigue rápidamente
conociendo el procedimiento correcto.244
243 Elhmhirst, Thomas, “El Oficial de Estado Mayor”, Memorial del Ejército de
Chile Nº 254, Santiago: Estado Mayor General del Ejército, 1953, pp. 105-108
244 Ibíd, p. 107.
160
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CONCLUSIONES
Este texto se inicia con una definición de pensamiento

estratégico señalando, en primer lugar, que es una disciplina
dentro del estudio de las ciencias militares que busca analizar
el desarrollo, evolución y aplicación de preceptos teóricos y
doctrinarios del arte y ciencia de la conducción militar. Para
esto, se basa en la revisión documental de los más relevantes
tratadistas e historiadores, con el propósito de mejorar la
comprensión de los fenómenos asociados a la conducción
militar. Es decir, el análisis de los sucesos históricos permite
inferir la estrategia militar y así presentar a la reflexión una
forma de proceder, que en determinados casos fue exitosa y
en otros un fracaso. De ambos surge la opción de disociarse de
las circunstancias e interpretar decisiones y procesos.
Segundo, se admite que el pensamiento estratégico desde

una perspectiva aplicada, es la habilidad del conductor militar
para analizar los problemas holísticamente, para abstraerse
de los detalles y concentrarse en los aspectos esenciales
del problema en la búsqueda de una solución que implique
cambios significativos a las condiciones actuales y con un
efecto a largo plazo. Básicamente, implica la habilidad de
integrar en una síntesis un problema y a partir de ella definir
un procedimiento consecuente.
Se podría agregar a la definición anterior, no como una tercera

parte, sino transversalmente; que cualquier estrategia y
particularmente la militar, implica sorpresa, y por tanto, debe
incluir “decepción”. Esta última expresada en acciones para
engañar deliberadamente al oponente e inducirlo a tomar
decisiones erradas respecto de nuestras reales intenciones,
para que cuando advierta las reales intenciones propias, ya sea
demasiado tarde.
Claramente es posible aseverar, en relación con el Capítulo I,

que la estrategia militar se diferencia del uso común que le
han dado en otras ciencias o disciplina a la estrategia; porque
básicamente en el ambiente militar debe incluir decepción.
161
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Así, cuando el análisis se centre en lo histórico, debe hacerlo

en el esfuerzo para identificar cómo se mantuvo el secreto y
cómo se gestó la sorpresa. En la otra perspectiva, la aplicada,
la forma de proceder estratégica debe contener, generalmente
en forma implícita, las acciones u omisiones para engañar
respecto de los reales fines de la misma.
De esta forma, se podría integrar una nueva variable a la

definición propuesta, para que quede de esta forma:
El pensamiento estratégico se puede definir básicamente

de dos formas. Primero, refiriéndose a éste como una
disciplina dentro del estudio de las ciencias militares,
que busca analizar el desarrollo, evolución y aplicación
de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de
la conducción militar a través de la historia, basándose
en la revisión documental de los más relevantes
tratadistas e historiadores, permitiendo con ello
mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a
la conducción militar. Segundo, desde una perspectiva
aplicada, como la habilidad del conductor militar para
analizar los problemas holísticamente, siendo capaz
de abstraerse de los detalles para concentrarse en
los aspectos esenciales del problema en la búsqueda
de una solución que implique cambios significativos a
las condiciones actuales y con un efecto a largo plazo.
En ambos casos, el indicativo principal que permite
catalogar que estamos en presencia de una perspectiva
estratégica, será la intención no revelada de la misma
y que en definitiva será fundamental para el logro del
objetivo estratégico.
El Capítulo II aporta una reseña del perfil del líder estratégico,

a través del cual se visualiza, que uno de los desafíos más
importantes en el ámbito de la formación profesional militar
está dado por el desarrollo de las competencias útiles
para desenvolverse eficientemente en todos los niveles de
la conducción militar. En este contexto la historia militar
proporciona valiosos ejemplos, los que se convierten en
162
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CONCLUSIONES
objeto de estudio para verificar las cualidades que condujeron

a diferentes generales a transformarse en referentes desde
la perspectiva del liderazgo. Las organizaciones responsables
de formar comandantes y líderes han tomado gran parte
de las características distintivas de los personajes aludidos,
incorporando su desarrollo por distintas vías y con distintos
énfasis en los respectivos programas educativos. En este sentido,
los procesos formativos han avanzado considerablemente en
el ámbito cognitivo, conductual y valórico; constituyendo en
consecuencia, los ejes centrales en la generación de líderes
estratégicos, formación que se complementa con la experiencia
que la propia carrera militar entrega.
En directa relación, el pensamiento crítico constituye una

herramienta esencial para el buen desempeño del líder
estratégico. Por cuanto representa la capacidad de sintetizar
creativa y holísticamente los factores claves y así obtener
ventajas a largo plazo y capacidad de evaluar de manera lógica
la calidad del pensamiento propio y el de los demás, en pro de
un mayor entendimiento y juicios más certeros.
En definitiva, el líder estratégico se debe caracterizar por ser

un militar con una alta preparación profesional, que debe
estar basada principalmente en conocimientos de carácter
específico y general del quehacer militar y otros asociados.
Una desarrollada habilidad para aplicar pensamiento crítico
en la búsqueda de soluciones a problemas complejos, con una
alta capacidad de autocrítica.
En el Capítulo III se correlaciona la estrategia y su escenario

militar clásico, sosteniendo que en la evolución del
pensamiento estratégico el escenario geográfico es uno de
los elementos que continuamente se revalida como una
variable determinante en la conducción militar e incluso en
la aplicación de máximas o principios de la guerra. El estudio
del escenario, que en un principio se limitó a inferir sobre las
ventajas del terreno en una zona relativamente reducida, ha
derivado en estudios de las características geográficas de un
amplio espectro denominado “área de batalla”. Con esto es
163
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posible definir, con la debida anticipación, la organización de

las fuerzas y el tipo de unidades más adecuadas al propósito
de la defensa nacional y operaciones militares. Además, por
la inmutabilidad de los aspectos físicos, las influencias del
escenario en las operaciones son observables desde tiempo de
paz, por tanto las previsiones –que se adopten a la luz de los
factores mandantes del escenario– facilitarán la planificación
operacional y estratégica. Sobre todo, prever los efectos en las
tropas, el impacto en las concepciones de maniobras, en el
escalonamiento y el empleo simultáneo, sucesivo y oportuno
de los medios, que en el nivel de la conducción estratégica
en general y en el operacional en particular, pasan a ser
determinantes para los resultados de las campañas y de la
guerra.
Finalmente –en el Capítulo IV– se aporta una perspectiva

histórica y apreciaciones sobre las características del oficial
de estado mayor y de la propia organización a la que éste se
debe: el Estado Mayor. Todo, en el entendido de que el líder
estratégico militar debe contar con un medio de apoyo para
la adopción de decisiones; más aún, cuando en los escenarios
actuales la administración de variada información requiere
de variados especialistas y de un método de análisis de la
misma, que depure la cantidad de antecedentes, seleccione
los específicos y más trascendentales para resolución del
líder. Para que, en suma, el proceso admita la convergencia
e integración del razonamiento y del arte de la conducción
militar.
164
LIBRO_01.indd 164 04-12-15 15:10

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// . //
176
LIBRO_01.indd 176 04-12-15 15:10

ANEXO 1
RELACIÓN DE LOS PRINCIPALES ARTÍCULOS SOBRE

ESTRATEGIA PUBLICADOS EN LOS MEMORIALES DEL
EJÉRCITO ENTRE 1934-2014
AÑO AUTOR(S) NOMBRE DEL ARTÍCULO

La dirección de la Guerra en los imperios
1934 Falkenhayn
centrales.
1934 Carmona Jorge Una Doctrina de Guerra.
Reflexiones sobre la obra “Tratado sobre
1934 Guillard Leon
la Guerra”.
1935 P.H.B.G. Conducción polí ca y conducción Militar.
1935 Dellapiane Carlos Doctrina de Guerra.
1935 Pugens Schlieffen y Moltke el joven.
1935 Brownel Julio Un segundo plan Schlieffen.
1935 Polloni Alberto La nueva doctrina de la guerra alemana.
Estrategia naval y operaciones
1936 Vásquez Luis A.
combinadas.
1936 Cannon El aprendiz de de estratega.
1936 Cordonier El método en el estudio de la estrategia.
La situación estratégica de
1937 Moravec
Checoslovaquia.
El empleo tác co y estratégico de las
1937 Polloni Alberto
destrucciones a gran escala.
1937 La estrategia y su estudio.
1938 Biwater H La Guerra naval del mañana.
1938 Dufour El elemento terreno en la estrategia.
1938 Prasca La Guerra decisiva.
1938 Napoleón Máximas militares.
1938 Nilssel Estrategia y tác ca en España.
1938 Bernard A. Teorema de la defensa nacional.
1939 Barrientos R. Teatros de operaciones.
1940 S.R.R. La estrategia de aniquilamiento.
1940 Barrientos Pablo Operaciones independientes secundarias.
1940 Herrera Óscar Sobre el concepto de doctrina.
177
LIBRO_01.indd 177 04-12-15 15:10


La doctrina de guerra del General Douhet
1940 Ames Alfredo en relación con los acontecimientos
guerreros de los úl mos empos.
1940 Salinas Ramón Dos generales. Dos doctrinas.
Carmona Yánez
1940 Problemas de la Defensa Nacional.
Jorge
La coordinación de las fuerzas terrestres
1940 Eynac Laurent
y aéreas.
1940 Ludwig Los grandes capitanes franceses.
Relación cronológica de las operaciones
1941 F.G.P.
militares en los Balcanes.
1941 Soldán G. Cambios del arte militar.
1941 Medel J.A. La gran estrategia de la guerra en Europa.
1941 Guerrero J. Las doctrinas de guerra.
1941 Defensa Nacional en el Perú.
1942 Tanco Raúl Movilización militar.
1942 Cardona Las enseñanzas del general Ludendorf.
1942 Guerrero J. Las doctrinas de guerra.
Papel de los enlaces en la sincronización
1943 Araya Roberto de las acciones de los elementos
terrestres y aéreos en la guerra moderna.
Algunos fundamentos de las operaciones
1944 Traducción
militares alemanas.
1945 Espinoza Alfredo Operaciones anfibias y puestos ar ficiales.
1945 Toneman Ocasiones perdidas.
Empleo de las reservas opera vas en el
1945 Loshchagin N.
Ejército alemán.
1945 Medina Humberto La alta estrategia geopolí ca.
1945 LiddellHart B.H. Olvidaron la enseñanza de Clausewitz.
1945 LiddellHart B.H. Un coloso militar.
1945 Allen R.H. La estrategia triunfante.
1945 Smyth J.G. El eclipse militar de Alemania.
1946 Gamboa Horacio La dirección suprema de la Guerra.
1946 Ruiz Mar n Ángel Enseñanza de la úl ma guerra.
1946 Feliú de la R. José Los principios de la guerra.
178
LIBRO_01.indd 178 04-12-15 15:10

ANEXO 1

Importancia de la unidad de doctrina
1946 Araneda Juan
dentro de los componentes de la F.A.
Cooperación militar interamericana para
1946 Feliú de la R. José
la defensa del con nente.
Mecanización y movilidad en la guerra de
1946 Wilson, H.J.
movimiento.
1946 Schwarz Alexis von Ideas modernas sobre el arte de la guerra.
1946 Castex R. La razón de las estrategias.
1946 Castro Ramón Operaciones anfibias.
1946 Echeverría Carlos Cobertura.
1946 Proust Roberto Esbozo de una estrategia mundial.
1947 Rodríguez E. Estrategia de guerra.
Polí ca, economía y estrategia en la
1947 Reussner André
guerra del Pacífico.
Rowan Robinson
1947 La estrategia de la guerra.
H.
Cossé Brissac
1947 De la guerra de motores al arma secreta.
Charles
1947 Marshall George Informe del general Marshall.
La posición estratégica de Chile en la
1947 Salinas Ramón
defensa del con nente.
1947 Díaz de Villegas Panorama estratégico.
1947 La victoria de Colmar.
Desembarcos navales y operaciones
1947 Sánchez Carlos
combinadas.
La estrategia de la sorpresa, llave de la
1947 Salinas Ramón
victoria.
1948 Hijar, José La ciencia y la estrategia.
Introducción al estudio de las operaciones
1948 Lanvage
navales.
Los principios de la guerra en la gestación,
1948 Guzmán Oscar preparación y ejecución de la invasión de
Europa en 1944.
1948 Eisenhower D El plan Overlord.
1948 Reyno Manuel Operaciones anfibias.
1948 Carrasco, Eduardo Reflexiones de la úl ma guerra.
179
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Recuerdos de la campaña de Francia
1948 Sievers Harald
(1940).
1948 -.- Estrategia en Berlín.
El Ins tuto de Altos Estudios de Defensa
1949 Marcy Georges
Nacional de Francia.
La segunda guerra mundial. La polí ca y
1949
estrategia.
1949 Mikshe F.O. Estrategia de una guerra futura.
1949 Soto Roger Provisiones sobre la guerra atómica.
La preparación de la guerra. Ideas
1949 Ruiz Fornelles José
generales sobre la doctrina.
Historia tác ca y estratégica de la II
1949 Fuller J.C.
Guerra Mundial.
Capitulación de las fuerzas
1950 Morton Luis
norteamericanas en las islas Fillipinas.
La influencia de las técnicas modernas de
1950 Aquila
guerra en la estrategia.
1950 Wehiv J. H. Logís ca y Movilización.
1950 Laso Renato El Instrumento decisivo.
Plan Estratégico para la defensa de los
1950 Sagredo René
Estados Unidos.
1950 Martel Ignacio Guerra anfibia y coordinación.
1950 Gerad B.E.M. Reflexiones sobre la II Guerra Mundial.
1950 Dessy Lazaro El arte y la técnica en la guerra moderna.
1950 Chassin L.M. Esbozo de una estrategia mundial.
1950 Liuzi Jorge Panorama de la guerra moderna.
Consideraciones sobre el panorama
1950 Campos Julio
polí co-estratégico mundial.
Principios generales que rigen la
1950 Hurtado Oscar preparación y ejecución de una operación
combinada.
La guerra moderna y el principio de la
1950 Geranolot
economía de las fuerzas.
Algunas recomendaciones de Rommel
1951 Sivers Haral para la conducción de la guerra en el
desierto.
180
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ANEXO 1

Pensamiento sobre la estrategia de
1951 Dickens Gerald
nuestro empo.
Valenzuela Reyes Valer polí co y estratégico de la península
1951
Luis de Corea y gestación del actual conflicto.
Mar nez de
1951 Acciones Bélicas
Campos Carlos
Envolvimientos anfibios, operaciones
1951 Bjork D.
anfibias de playa a playa.
Estudio geográfico de la zona de
1951 Reynal
operaciones.
Algunas enseñanzas de la operación
1951 Sivers H.
Bismark-Hood.
Opazo Leiva
1952 La estrategia, ciencia popular y tabú.
Renato
Opazo Leiva La estrategia, ciencia general e
1952
Renato indispensable.
Opazo Leiva
1952 Principios de la estrategia.
Renato
Lopez Muñiz
1952 La seguridad, los libros enen la razón.
Gregorio
Leiva Opazo ¿Ciencia de la guerra, historia militar o
1952
Renato estrategia?
1952 Forch Pe t Juan Armas o agrupaciones de combate.
La con enda por el dominio de los
1952 Miksche F.O.
estrechos.
Importancia estratégico-administra va y
Prat González logís ca de la división territorial del teatro
1953
Carlos de guerra y su relación con los códigos de
la república.
El desarrollo de la potencia de combate,
1953 Middleworth H.V.
un fundamento de la ofensiva.
La par cipación de España en la nueva
1953 Villegas Mendoza J.
estrategia de occidente.
Corea y la situación polí ca estratégica de
1953 Ro ger Enrique
oriente y occidente.
La estrategia de Alemania y sus errores en
1953 Mellado Prieto
la II guerra Mundial.
181
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Las causas de la derrota alemana en la
1953 Kasimiers Giabisz
campaña Ruso-germana.1941-1945.
Gorigoi a
1953 Operaciones anfibias.
Francisco
Blumentri Las operaciones al amparo de la oscuridad
1953
Gunther y la niebla.
1953 El envolvimiento sovié co en Estalingrado.
1953 Andrade Jorge Bloqueo de Berlín.
1954 Torres Sergio El desembarco en Anzio.
De Pearl Harbor a Tokio, síntesis de
1954 Armas Francisco operaciones de los norteamericanos en el
pacífico.
1954 Sivers Harald La campaña de África del Norte
Preguntas sin respuestas de la nueva
1954 Willis Walter
estrategia.
López Larraín
1954 Nuestra seguridad Nacional.
Guillermo
1954 Gana Guillermo Operaciones Aeroterrestres.
Schmidt Prado Interpretación geoestratégica de la
1955
Hugo frontera andina.
Lira Rembges La estrategia de las zonas de apoyo de la
1955
Gabriel maniobra.
Gorigoi a
1955 Los procedimientos estratégicos.
Francisco
1955 Cabrera René Gestación del Obje vo polí co.
La Concepción Sovié ca de la defensa
1955 Torres Sergio
nacional.
Traslado de la carga en operaciones
1955 Torres Sergio
anfibias.
1956 Toro Agus n La Apreciación estratégica
1956 Baeza Héctor Actual situación polí ca-militar de Japón.
1957 Baeza Héctor Geopolí ca Graficada.
1957 Arce Horacio La fuerza armada y la seguridad nacional.
1957 Toro Carlos La invasión a Rusia (1941-1942).
El mar en la estrategia de los grandes
1958 Toledo Hernán
espacios.
182
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ANEXO 1

1958 Llorente Raúl El terreno en la guerra atómica.
1958 Arra a Osvaldo El Líbano en el levante.
1959 Toro Agus n La maniobra estratégica.
1959 Rodríguez Agus n Dulles, estadista y estratega.
1960 Lira Gabriel Polí ca, estrategia y técnica.
1960 López Guillermo La información estratégica.
1960 Laso Renato Conceptos estratégicos básicos.
Rodríguez Anguita Estudio de la misión en la apreciación de
1961
Jorge situación opera va.
Prat González
1961 Conducción estratégica de una campaña.
Carlos
Marambio
1962 Ocaso de la organización Ternaria.
Marchant Tulio
Rodríguez Anguita
1962 La apreciación de situación Opera va.
Jorge
La decepción en las operaciones de guerra
1962 Lema re Dole
terrestre en un medio hos l.
1963 Varela Vásquez Luis La Decepción.
Nuevas ideas sobre estrategia de Estados
1964 Alsop Stewart
Unidos de Norteamérica.
Mendoza Aylwin Estudio y reflexiones en torno a la
1964
Gonzalo estrategia.
1964 Hijar Ariño José El pensamiento militar chino actual.
Estudio y reflexiones en torno a la
1964 Delmas Claude
estrategia.
1966 Contreras Manuel Estrategia en la guerra de Vietnam.
El úl mo juego de guerra del conde von
1966 Liss Ulrich
Schlieffen.
Parada Moreno
1967 Polemología básica.
Bernardino
González Salinas
1969 Los principios de la conducción militar.
Edmundo
1969 Krebs Roberto Beaufre y la Estrategia total.
Zabala Carbó
1969 El frente interno en la Estrategia General.
Rafael
1969 Bride James Mc. Concepto de la guerra.
183
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Fernández García
1969 Caracterís cas de la guerra futura.
Julian
1969 Tracy Willan Envolvimiento polí co-militar.
Vejares González Las batallas clásicas de Napoleón, su genio
1970
Hernán como conductor.
Mon Mar nez La guerra, su conducción polí ca y
1970
Manuel estratégica.
La limitación bélica y sus condiciones
1970 Rubio Leandro
polí cas.
1970 Or z Rafael Fundamentos de la Estrategia.
La evolución de la doctrina militar
1970 Or z Rafael
norteamericana, después de 1945.
1971 Or z Rafael Zonas neutralizadas.
1971 BerntBahamonde Juegos de guerra y otros de simulación.
1972 Hijar José Evolución de la Estrategia.
1972 Torrecilla Antonio La defensa opera va del territorio.
1972 Vermont Rene Vietnam frente a la superpotencia.
Darrigrandi La campaña relámpago, guerra Indo-
1972
Fernando pakistana.
González Salinas
1972 La campaña admirable.
Edmundo
Darrigrandi
1973 La campaña relámpago. II parte
Fernando
1973 -.- Un Ejército profesional.
Estudio sobre la defensa territorial de
1973 Díaz F.J.
Chile.
1973 Arón Raymond Clausewitz y la guerra popular.
González Salinas
1974 Napoleón y el Arte de la Conducción.
Edmundo
Toledo Cas llo
1974 El poder nuclear Francés
René
Zorgibe Charles
1974 Estratega civil.
Kissinger
1974 Dorner E.M.W. Concepto de seguridad nacional.
Polí ca, estrategia y sus relaciones
1974 Beaufre Andrés
recíprocas.
184
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ANEXO 1

1974 Villegas Ossiris Estrategia para un futuro.
1974 Giddins Ralph Poder, Estrategia y Voluntad.
1975 Pérez René Estrategia de la guerra limitada.
La acción polí ca militar y la seguridad del
1975 Torres Sergio
estado.
Reflexiones sobre estrategia en nuestros
1975 Toro Raúl
diaz.
Papel de la fuerza aérea en el IV conflicto
1975 Cinquin L.
Árabe-israelí.
Frendenberg
1978 Conversando con el General Clausewitz.
Gustav
Concha Pantoja
1978 Nuevas dimensiones de la Estrategia.
Jaime
1978 Or z Lorenzo Luis Hablemos de Psicopolí ca.
Silva Garland
1978 Psicotrónica: ciencia y estrategia.
Alejandro
1981 Donner Walter Puntos de vista.
Conflicto Anglo-Argen no a la luz de los
1982 Olea Fernando
principios de la guerra.
Polí ca exterior, estrategia polí ca y
1982 Cheyre Juan Emilio
estrategia militar.
Metodología para enfrentar la guerra
1983 Muñoz Jorge
contemporánea.
Aguilera Acevedo La energía nuclear y su influencia en la
1983
Víctor Eugenio estrategia.
Cheyre Espinosa Las teorías estratégicas de la aproximación
1984
Juan Emilio indirecta y de la estrategia indirecta.
Cheyre Espinosa Influencia en la estrategia contemporánea
1984
Juan Emilio del concepto de fronteras seguras.
1985 González Edmundo Operaciones Anfibias.
Estado Mayor
Estrategia nuclear, ¿ Fin de la era de
1986 General del
Clausewitz?.
Ejército.
1986 Olivares Luis Principios de disuasión.
Ofensiva ¿Principio de la conducción
1986 González Edmundo
militar?
185
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La primera escuadra nacional, su
1986 Ghisolfo Francisco importancia en la independencia de
América
La organización de la fuerza: Un
Academia de
1986 permanente desa o para el conductor
Guerra del Ejército.
militar.
Academia de El conflicto hoy y sus repercusiones en la
1986
Guerra del Ejército. estrategia contemporánea.
Las variantes y las alterna vas, una forma
Cheyre Espinosa
1987 de flexibilizar y asegurar el empleo de la
Juan Emilio
fuerza en el nivel estratégico.
Visión teórico prác ca del militar en las
1987 Salgado Juan
relaciones nacionales.
Aldunate Herman,
1987 Clausewitz, el gran desconocido.
Eduardo
1988 Orellana Herbert Estrategia sovié ca.
1989 Boehmwald Oscar Subversión: Guerra sin fronteras
El par do comunista y el sistema
1989 Canessa Julio
ins tucional democrá co chileno.
Aldunate Herman
1989 Una pesadilla estratégica.
Eduardo
Aldunate Herman Clausewitz hoy día ¿por qué tanto
1991
Eduardo interés?.
El nuevo orden mundial, el conflicto, la
1992 Salgado Juan cooperación y la problemá ca estratégica
de Chile.
1992 Maestro Ángel cooperación y la problemá ca estratégica
de Chile.
1992 Varas Augusto cooperación y la problemá ca estratégica
de Chile.
Harvey Parada Aportes para el planeamiento estratégico
1996
Hugo de una campaña.
Algunas reflexiones sobre el conocimiento
1997 Cordero Antonio y la tecnología en el ámbito de la
estrategia.
186
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ANEXO 1

Departamento de
China-Hong-Kong, Un país bajo dos
1997 Historia Militar y
sistemas.
Estrategia.
Harvey Parada
1998 Ejército y ambiente estratégico actual.
Hugo
La estrategia y las nuevas doctrinas de
1998 Rivera Gabriel
empleo de las fuerzas.
La disuasión como impera vo de las
Fuerzas Armadas, par cipación de Chile
1998 Ríos Patricio
en ac vidades que contribuyan a la
seguridad internacional.
América La na y las alianzas estratégicas,
Vera Adolfo
1999 Una aproximación económica a sus
dilemas.
1999 Orueta Pedro Geoestratégica, Conceptos y aplicaciones.
De la Cerda El accionar psicológico, factor
1999 Eugenio, Pesse preponderante en una estrategia de
Bosco disuasión.
Fundamentos del servicio militar, su
2000 Ewing Alfredo relación con la seguridad y la defensa, la
perspec va del Ejército.
González Alberto, La estrategia, una herramienta vigente
2003 Farías Luis, en la solución de conflictos armados, La
Gu érrez Ernesto. Guerra en Irak.
La estrategia nacional y militar que
Madrid Murúa planificó Argen na, en el marco de
2003
Rubén una estrategia total, para enfrentar el
Conflicto con Chile en el año 1978.
Messen Cañas
Factor mul plicador de la potencia de
2003 Mario, Araya San s
combate.
Hernán.
Desarrollo histórico de la conducción
2004 Soto Silva Julio conjunta de las fuerzas armadas en
Estados Unidos de América.
Departamento de El combate al terrorismo internacional
2004 Historia Militar y nuevos desa os desde el punto de vista
Estrategia de la estrategia.
Ramírez Sepúlveda
2006 La estrategia en el ámbito de la ges ón.
Patricio
187
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Ins tuto de Inves gaciones y Control del
2011 Ejército, Cien años asegurando la calidad
1911-2011.
Introducción al pensamiento estratégico
2012 Glo a Reyes A.
terrestre contemporáneo.
Relaciones entre el conflicto en Oriente
Próximo y las decisiones concernientes
2012 Glo a Reyes A.
a la seguridad internacional y alianzas
estratégicas
La u lidad de la fuerza: el arte de la
Rubén segura
2012 guerra en el mundo moderno: Grl Sir
Flores
Rupert Smith
Departamento
de Estudios La formación como estratega de un oficial
2013
Estratégicos de Estado Mayor del Ejército de Chile
ACAGUE
José Clavería Liderazgo, estrategia y cultura militar en el
2013
Guzmán terremoto y tsunami de Chile en 2010.
Fisonomía del pensamiento de los
Ortega Prado
2013 oficiales de estado mayor del Ejército de
Rodolfo
Chile.
Bolívar Romero, Interrelación de la diplomacia y las
2014 Chris an y Ortega estrategias nacionales de seguridad y
Prado, Rodolfo defensa.
188
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ANEXO 2
EL GENERALATO. POR EL MARISCAL MONTGOMERY

Fuente: Montgomery, Vizconde de Alamein, Historia del Arte de la Guerra (Traducción de Juan
García-Puente), Madrid: Editorial Aguilar, 1987 (Original de 1968), pp. 19-27.
(TEXTUAL)
Se pone en boca de Talleyrand la siguiente frase: “La guerra

es asunto demasiado grave para dejarlo en manos de los
militares.” Esta cita se la hizo Briand a Lloyd George durante la
guerra de 1914-1918, y, desde luego, es muy cierta. Igualmente
podría decirse que la guerra es asunto demasiado grave para
dejarlo en manos de los políticos. La verdad es que en la guerra
moderna la más estrecha cooperación entre ambos es vital, y
allí donde falte siempre será dudoso el deseado resultado de
la guerra. Pero sobre esto volveremos a insistir más adelante.
Permítaseme antes exponer mis puntos de vista sobre las
responsabilidades de los “militares” de Talleyrand.
Interpreto yo la palabra “general” en su más amplio sentido,

para incluir a todos aquellos de alta graduación en cualquier
servicio armado. En el Concise Oxford Dictionary, se define
la palabra generalship de este modo: “Empleo de general;
estrategia, habilidad militar; manejo hábil, tacto, diplomacia.”
Mi propia definición sería que el generalato es la ciencia y el
arte del mando. Es ciencia en cuanto que ha de estudiarse
teóricamente por los oficiales, y arte porque la teoría ha de
llevarse luego a la práctica. Sobre todo, implica un íntimo
conocimiento de la naturaleza humana.
Mao Tse-tung, que no es un jefe desdeñable, ha escrito

(Selected Military Writings):
Todas las leyes y teorías militares que participen de la

naturaleza de principios constituyen la experiencia de
pasadas guerras acumulada por las gentes en tiempos
pretéritos y en los nuestros propios. Debemos estudiar
seriamente tales lecciones, pagadas con sangre, y que
189
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son herencia de pasadas guerras. Este es un aspecto.

Pero hay otro. Hemos de someter estas conclusiones a
la prueba de nuestra propia experiencia, asimilando lo
que sea útil, rechazando lo que sea inútil y añadiendo
lo que sea específicamente nuestro. Esto último es muy
importante, porque de otro modo no podremos dirigir
una guerra Leer es aprender, pero aplicarlo es también
aprender y, en definitiva, la clase más importante de
aprendizaje.
Mao Tse-tung tiene razón. Recuerdo que, durante la guerra de

1914-1918, sugerí a un oficial la conveniencia de que asistiese
a uno de los cursillos para oficiales de estado mayor que tenían
lugar en Francia. Ridiculizó mi sugerencia, diciendo que lo que
realmente contaba en la guerra era la experiencia práctica en
las trincheras. Le hablé entonces del comentario que hacía
Federico el Grande respecto a los oficiales que solamente
confiaban en su experiencia práctica y desdeñaban el estudio, a
saber: que él tenía en su ejército dos mulos que habían pasado
por cuarenta campañas, pero que seguían siendo mulos.
Estudio y práctica son necesarios: primero, estudiar la ciencia

de la guerra, y segundo, aprender a aplicar prácticamente el
estudio en el campo de batalla. Lo primero siempre es posible
y no hay excusa para descuidarlo; la oportunidad para lo
segundo puede no presentarse con frecuencia, aunque a mí se
me ofreciera en no pequeña medida.
Un vasto acervo de experiencia yace sepultado en la historia de

las guerras pretéritas, y los jefes militares no podrían pasarse
sin los historiadores militares que lo ponen al descubierto
para ellos. (Tampoco podrían pasarse ellos sin nosotros; si no
hubiese generales o almirantes que criticasen, muchos de ellos
se quedarían sin trabajo.) Su valor estriba en establecer hechos
y en sacar enseñanzas de ellos (más bien que en embarcarse en
discusiones respecto a lo que debería haberse hecho). Desde
luego, los hechos que se expongan deben ser verdaderos y
hallarse por encima de toda disputa; el comentario es libre y
representa la expresión de una opinión individual.
190
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ANEXO 2
Puede resultar interesante y no inadecuado para este libro el

que ofrezca algunos detalles de mis propios hábitos de estudio,
empezando como joven oficial, inexperto e ignorante, de
servicio con mi regimiento en la India, en 1909, y continuando
hasta llegar al alto mando. Mi objetivo era y ha sido siempre
estudiar el pasado inteligentemente, con el fin de buscar una
guía para el presente y el futuro.
Mis lecturas y estudios de la historia militar han sido extensos,

pero se han limitado fundamentalmente a obras escritas por
historiadores británicos en el curso de mi propia existencia.
Hice varios intentos para leer los escritos de Clausewitz,
un prusiano, y de Jomini, un suizo. Ambos eran conocidos
tratadistas militares, pero no logré entenderlos y me dediqué
a los historiadores de mi propia nación e idioma. El primer
libro cuya lectura emprendí entonces fue The Science of War,
por G. F. R. Henderson; trata de una serie de sus conferencias
publicadas después de su muerte; supe por tales conferencias
que valía la pena estudiarse la guerra entre los estados, de
modo que leí Stonewall Jackson and the American Civil War,
también de Henderson, libro que me interesó enormemente.
Decidí entonces que más aprendería si me dedicaba a

historiadores más recientes, y particularmente si estudiaba
las vidas de grandes capitanes del pasado para saber cómo
pensaban y actuaban, y cómo empleaban los medios
militares de que disponían. El conocimiento de las detalladas
disposiciones de un ejército en cualquier tiempo no era lo que
me importaba; deseaba conocer el problema esencial con que
se enfrentaba el general en un momento determinado de la
batalla, cuáles eran los factores que influían en su decisión,
cuál era su decisión y por qué. Deseaba descubrir lo que había
en la mente del gran hombre cuando adoptaba una decisión
trascendental. Seguramente, este era el modo de estudiar a
todo general.
De los historiadores militares de mi propia nación, idioma y

época, sir Basil Liddell Hart me pareció con mucho el mejor. En
mi opinión, es el historiador militar non pareil, de fácil lectura,
191
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claridad absoluta y un experto en el análisis y el comentario.

Durante más de cuarenta años, le he conocido personalmente
y he leído sus obras; siempre me ha atraído su pensamiento
militar y ejerció una influencia concreta en mi propia conducta
de guerra mientras ascendía en graduación militar. Algunos
historiadores son muy sabios después de ocurridos los hechos,
pero no hay más que leer los volúmenes de las Memorias de
Liddell Hart para comprender que fue un hombre sabio a
priori, un profeta honrado finalmente en su propio país. En lo
que Liddell Hart descuella muy por encima de todos los demás
tratadistas militares es en que no solamente es un historiador,
capaz de analizar y comentar, sino en que también es un teórico,
y con sus vastos conocimientos ha producido una filosofía o
doctrina de guerra, como hicieran Clausewitz y Jomini. Pero,
mientras estos estuvieron a menudo equivocados, Liddell Hart
ha demostrado tener generalmente razón.
Otros historiadores cuyas obras me han enseñado mucho en el

pasado son Sir Arthur Bryant, el difunto J. F. C. Fuller, Cyrü Falls
y A. J. P. Taylor. El libro de este último, The Origins of the Second
World War, es el mejor que he leído sobre el problema germano,
una obra clásica. Está surgiendo ahora una nueva y más joven
generación de historiadores militares, hombres que nunca han
presenciado una guerra. De ellos, considero figura descollante
a Correlli Barnett; su libro The Sword-Bearers, estudios de
ciertos comandantes en la guerra de 1914-1918, se halla en un
alto nivel, mostrando grandes dotes de análisis y comentario.
Otro a quien recomendaría es Alan Clark: su libro Barbarossa,
la historia del conflicto germano-ruso de 1941-1945, es de
primerísimo orden. Ambos autores tienen ante sí un excelente
futuro, y cualquier cosa que escriban es digna de leerse.
Por la misma naturaleza de las cosas, la pericia en la profesión

de las armas ha de aprenderse fundamentalmente en teoría,
estudiando la ciencia de la guerra, ya que la oportunidad de la
práctica del arte no se le presenta con frecuencia al general.
Por esta razón, los grandes capitanes han sido siempre
estudiosos serios de historia militar. Bismarck escribió que los
hombres prudentes aprovechan la experiencia de los demás.
192
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ANEXO 2
Y T. E. Lawrence dijo justamente que nosotros, los hombres

del siglo XX, tenemos dos mil años de experiencia a nuestras
espaldas, y si aún hemos de combatir, no tenemos excusa para
no hacerlo bien. Mis lecturas en el curso de los años me han
convencido de que nadie en este siglo XX puede convertirse en
un gran comandante, en un supremo practicante del arte de
la guerra, a menos que primero haya estudiado y reflexionado
sobre su ciencia.
A la luz de mi propia experiencia en el alto mando durante

la guerra, he llegado a determinadas conclusiones respecto al
generalato.
Una de las primeras responsabilidades de un comandante en jefe

consiste en crear lo que he denominado “atmósfera” en cuanto
estado mental en el que habrán de vivir, trabajar y combatir
su estado mayor, sus comandantes subordinados y sus tropas.
Sus ejércitos deben saber lo que quiere, conocer los elementos
esenciales de su línea de conducta y recibir una orientación
firme y una clara dirección. Inspiración y dirección deben venir
de arriba y penetrar en toda la fuerza. Si así ocurre, todos los
interesados irán adelante sobre las líneas trazadas, la fuerza
adquirirá equilibrio y cohesión, y los resultados serán evidentes
en la batalla. Nelson ejemplificó idealmente este principio.
Además de la “atmósfera”, existen dos exigencias básicas

relativas al generalato. La primera consiste en crear la
máquina de combate y forjar el arma a su gusto. Ello implica
un profundo conocimiento de la dirección de la guerra y del
pertinente adiestramiento. La segunda consiste en crear
una organización en el cuartel general que permita manejar
adecuadamente aquella arma. La máquina de combate debe
ponerse en movimiento en el momento oportuno y de tal modo
que pueda desarrollar rápidamente su máxima potencia. Las
tropas han de lanzarse a la batalla de forma que prometa las
mejores perspectivas de éxito, y las tropas han de saber esto.
La “dirección escénica” de la batalla debe ser de primera clase.
193
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La esencia de los métodos tácticos en batalla reside en los

siguientes factores: Sorpresa, Concentración de esfuerzo,
Cooperación de todas las armas, Control, Simplicidad, Rapidez
de acción e Iniciativa.
El comandante ha de pensar con suma claridad, ha de ser

capaz de elegir lo esencial de la masa de factores menores
que influyen en cada problema. Una vez que haya captado
lo esencial del problema con que se enfrenta, jamás deberá
perderlo de vista, y nunca permitirá que una masa de detalles
sumerja lo que es esencial para el éxito. Los problemas militares
son simples en su esencia, pero la capacidad para simplificar y
para elegir entre la masa de detalles aquellas cosas y solamente
aquellas cosas que sean importantes, no siempre resulta fácil.
El general debe poseer esta capacidad del detalle esencial,
sin pérdida de visión. Lo más probable es que fracase si no
posee un cerebro frío y claro en todo momento y una mente
disciplinada; esto implica el ser abstemio, particularmente en
cosas tales como el beber y el fumar. El plan de operaciones
debe elaborarlo el general; no debe imponérselo su estado
mayor o las circunstancias, y jamás el enemigo.
La mayoría de los adversarios están a sus anchas si se les

permite dictar la batalla, pero ya no son tan buenos cuando
una maniobra los desequilibra y se ven obligados a reaccionar
ante los movimientos y golpes de uno mismo. La sorpresa es
factor esencial. La sorpresa estratégica puede ser a menudo
difícil, si no imposible, de obtener; pero siempre es posible
la sorpresa táctica y ha de concedérsele lugar esencial en los
planes. Hay que obligar al enemigo a bailar constantemente
al son que se le toque. Esto significa que el comandante ha
de prever su batalla. Debe decidir en su fuero interno, y antes
que comience la batalla, cómo desea que se desarrollen las
operaciones; y debe luego encauzar el esfuerzo militar de que
dispone para imprimir a la batalla la dirección que desea.
A medida que la batalla se desarrolle, el enemigo procurará

hacerle perder a uno el equilibrio mediante contragolpes. Nunca
hay que permitírselo. En toda la extensión del área de batalla,
194
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ANEXO 2
la fuerza total debe estar tan bien equilibrada y sopesada, y tan

excelente debe ser el dispositivo general adoptado, que nunca
se vea uno sometido a los dictados de los golpes enemigos. La
pericia en el agrupamiento de las fuerzas antes de la batalla,
y en su reagrupamiento para hacer frente al desarrollo de las
situaciones tácticas, es uno de los sellos distintivos del buen
general. Entiendo por agrupamiento la preocupación de que
cada cuerpo en la planificación y conducción de la batalla
táctica esté convenientemente organizado para su misión. Dije
en el primer capítulo que la cualidad esencial en un general es
la capacidad para comprender la mentalidad de su oponente,
con objeto de poder prever las reacciones enemigas a sus
propios movimientos y adoptar una rápida acción que impida
la interferencia del enemigo en sus propios planes.
Naturalmente, todos los generales son diferentes; cada uno

desarrollará sus propios métodos y técnicas de acuerdo con
sus estudios, experiencias y formación. Mi propia doctrina
militar se basaba en el desequilibrio del enemigo mediante la
maniobra, conservando al mismo tiempo el propio equilibrio,
según he venido indicando. Un título conciso para esta táctica
sería el de “maniobra de desequilibrio”. Siempre me propuse
hacer que el enemigo comprometiese sus reservas en un
amplio frente, con objeto de abrir brechas en sus defensas.
Habiéndole obligado a hacer esto, comprometía entonces mis
propias reservas en un duro ataque en un estrecho frente. Una
vez que había comprometido mis reservas, siempre procuraba
crear otras nuevas.
La iniciativa, una vez lograda, no debe perderse nunca; solo de

este modo tendrá que bailar el enemigo al son que se le toque.
Si se pierde la iniciativa ante un enemigo diestro, pronto se
verá uno obligado a reaccionar a sus golpes; y una vez que
esto suceda, bien puede perderse la batalla. En operaciones
en gran escala, es muy fácil perder la iniciativa. Es necesario
mantener un firme dominio sobre la batalla para impedir que
esto suceda, junto con la predisposición a reajustar planes
para hacer frente al desarrollo de la situación táctica. En toda
campaña, el comandante debe tener pensadas dos batallas
195
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de antemano: la que está proyectando librar y la siguiente.

Entonces puede utilizar el éxito en la primera como trampolín
para la segunda.
Aunque los problemas operacionales tiendan a ser principal

preocupación de un general, nunca debe olvidar que la materia
prima de su oficio son los hombres, y que el del generalato es,
básicamente, un problema humano. El soldado puede sentir
una intensa soledad en determinados momentos de la batalla.
Durante las primeras etapas de la guerra de 1914-1918, siendo
yo un joven jefe de pelotón en una patrulla nocturna en tierra de
nadie, me vi varias veces separado de mis hombres. Me hallaba
solo en la vecindad del enemigo, y tenía miedo. Fue mi primera
experiencia de guerra. Me habitué a ello, naturalmente. Pero
en aquellos días comprendí la importancia de que el soldado
sepa que detrás de él hay mandos, en sus diversos grados, que
se preocupan por él. El general que vele por sus hombres y
cuide de sus vidas y gane batallas con la menor pérdida posible
de vidas humanas, gozará de su confianza. Todos los soldados
seguirán a un general así.
Por consiguiente, un general debe ponerse en estrecho

contacto con sus tropas. Mi propia técnica en la guerra de 1939-
1945 consistía en hablar con los hombres siempre que me era
posible. A veces hablaba a gran número de ellos encaramado
en un jeep, a veces hablaba con unos pocos en la cuneta de
una carretera o en un emplazamiento artillero. También me
dirigía a ellos de manera menos directa por medio de mensajes
escritos en importantes fases de la campaña o antes de una
batalla. Estas charlas y estos mensajes alimentaban la voluntad
de ganar y contribuían a soldar toda la fuerza en un equipo de
combate que estaba seguro de la victoria.
En la guerra de 1914-1918, nunca me pareció que sir Douglas Haig

se acercase a los soldados. Inspeccionaba las tropas en absoluto
silencio. Se cuenta la anécdota de que un miembro de su estado
mayor sugirió que causaría buena impresión si ocasionalmente
se detenía para hablar con uno o dos hombres. Sir Douglas Haig
aceptó el consejo y preguntó a uno de los hombres: “¿Dónde
196
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ANEXO 2
empezó usted esta guerra?” El asombrado soldado replicó: “Yo

no empecé esta guerra, señor; creo que fue el Kaiser.” Tengo
entendido que Haig abandonó todo intento después de este
encuentro. Sin embargo, es sobre todo la palabra hablada la que
cuenta cuando de dirigir hombres se trata.
Una de las principales responsabilidades de un general consiste

en organizar la instrucción, no solo para la campaña que va
a iniciarse, sino también para cualquier batalla particular en
el curso de la campaña. El combatiente debe tener confianza
en sus armas y en su capacidad para utilizarlas con eficacia en
toda índole de situaciones, terreno y clima. Tal confianza solo
puede lograrse mediante un intenso entrenamiento, que, si se
realiza con éxito, elevará la moral.
Nunca un general debe mostrarse parco en la alabanza cuando

es merecida. A la gente le gusta el elogio cuando se lo ha
ganado. En relación con esto, sir Winston Churchill me habló
una vez de la contestación que dio el duque de Wellington, en
sus últimos años, cuando un amigo le preguntó: “Si volvieseis
a vivir otra vez, ¿hay algo que podríais hacer mejor?” Y el
anciano duque replicó: “Sí, dispensaría más elogios.”
Estudiando las acciones y los métodos de algunos de los

grandes capitanes del pasado, podemos saber cómo se manejó
en sus tiempos el aspecto práctico dé la guerra. Semejante
estudio ilustrará la evolución del arte de la guerra, pero
también la uniformidad de sus concepciones básicas. Mostrará
al estudioso que los mismos principios de guerra empleados
en el pasado aparecen una y otra vez a lo largo de la historia,
aunque en circunstancias diferentes. Pese a que las armas se
han hecho más poderosas y los problemas del campo de batalla
se han vuelto más intrincados y complejos, el arte de la guerra
es hoy fundamentalmente el mismo que fuera en tiempos de
la antigua Grecia, o cuando Roma y Cartago trabaron batalla.
A medida que transcurrieron los siglos, los comandantes en

sus diversos grados se vieron obligados a entendérselas con el
problema de la administración, a menudo llamado logística. En
197
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mi propio caso, aprendí muy pronto por dura experiencia que la

situación administrativa en la retaguardia debía estar en relación
con lo que deseaba realizar en la batalla en la zona de vanguardia.
Otra lección que aprendí fue la necesidad de robustez, es decir,

la capacidad necesaria para resistir los choques de la guerra, que
se producirán con la misma inexorabilidad con que el día sigue a
la noche. Tal vez defina mejor esta cualidad la palabra tenacidad.
Me he referido a mi sensación de soledad como joven

comandante de un pelotón. También hay soledad en
el alto mando. Un comandante en jefe tiene inmensas
responsabilidades que no puede pasar a su estado mayor
o a sus subordinados; suyas son las decisiones, y suya la
responsabilidad por el éxito o, el fracaso, y por las vidas de sus
hombres. Este aspecto del generalato se aplica particularmente
en la adversidad, pero es de permanente importancia y supone
una severa prueba para todo jefe. Wellington se vio frente a
este problema, también Napoleón..., y en menor medida yo
mismo, en Normandía, en el verano de 1944. Cuando las cosas
no marchan exactamente como fueron planeadas, todos los
ojos se vuelven al comandante en jefe en busca de confianza,
de fortaleza o incluso con el interrogante de “¿qué hacemos
ahora?”. En tales condiciones de adversidad, cuando las cosas
puede que no marchen muy bien, un comandante, además de
mandar a sus ejércitos, tiene que aprender a mandarse a sí
mismo, lo cual no siempre es demasiado fácil, según bien sé.
En la guerra civil norteamericana, Lee conservó la devoción

de su ejército a pesar de haber perdido. Wavell escribió de
Lee: “Posiblemente fue demasiado caballero para el áspero
negocio de la guerra”
Volvamos ahora el tema que he mencionado en los párrafos

iniciales de este capítulo. Siempre he sostenido que el
“caudillaje”, o función de dirección en el más elevado sentido,
es de suprema importancia en la guerra, tanto en la esfera
política como en la militar.
198
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ANEXO 2
Mientras los dirigentes políticos no hallen un modo sensato

para resolver las disputas internacionales, la guerra seguirá
con nosotros. Cuando una nación decide recurrir a la fuerza
armada para lograr sus fines políticos, o es atacada, todos
deben entender que la responsabilidad de la alta dirección de
la guerra está en manos de los políticos. Pero será difícil a los
jefes militares, en verdad imposible, proporcionar el éxito a un
gobierno que vacile, carezca de valor y clarividencia, y no tenga
un claro concepto de lo que es importante y de lo que no lo es
en las campañas que han de seguir. Es vital que los objetivos
políticos y la estrategia se definan claramente en un lenguaje
sencillo que no pueda ser mal interpretado. Habiéndose elegido
acertadamente a los comandantes en jefe, deben dárseles las
directrices en tales términos. El problema pasa entonces a los
generales, que han de ser respaldados al máximo. Es preciso
subrayar estas cuestiones con frecuencia y con mucha claridad.
En una guerra grande, los recursos pueden ser relativamente

iguales entre las naciones implicadas, y en tal caso la victoria
será del bando mejor entrenado, mejor dirigido y con más
moral. Por muy hábil que sea un general, llega un momento
en toda batalla frente a un determinado enemigo en que la
victoria está en el alero; la fuerza escapa entonces de manos
del general y va finalmente a las de los soldados; la victoria
dependerá de su valor, su adiestramiento, su disciplina, su
negativa a admitir la derrota, su firmeza y tenacidad en el
combate. Durante la larga marcha desde El Alamein hasta Berlín
en la guerra de 1939-1945, fijé en mi caravana la siguiente cita,
extraída de Enrique V, de Shakespeare:
¡Oh Dios de las batallas! ¡Reviste de acero los corazones de mis

soldados!
A medida que se desarrolle nuestro estudio de la guerra,

espero que el lector reconozca la veracidad de lo que he escrito.
Muchas de las batallas que examinaremos fueron ganadas, al
final, por los soldados o los marinos. Al planear la batalla, el
general se enfrenta con la niebla de la guerra; pero, con tal que
tenga un plan sólido, los soldados disiparán esa niebla.
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Es mi creencia que los buenos generales se hacen, más bien

que nacen; ningún oficial llegará al más elevado rango sin un
prolongado estudio. La dirección de la guerra supone una
vida de estudio, y si el estudio ha sido descuidado, ningún
general puede esperar el éxito. En cierta ocasión le dije a un
ayudante de campo mío, que era ambicioso, pero inclinado a
la pereza: “Recuerde que, sin mucho trabajar, los que triunfan
son muy pocos en toda profesión.” Desde luego, ciertas dotes
naturales son esenciales, a saber: capacidad para adoptar
decisiones rápidas, sólido juicio, audacia en el momento
oportuno, tenacidad. Ya veremos cómo el adiestramiento
y la experiencia de tropas veteranas han llevado a algunas
victorias sorprendentes contra el número y las circunstancias.
Veremos cómo el buen general es aquel que ha demostrado
sus cualidades, tanto en la adversidad como en el éxito. Y,
finalmente, nuestro estudio mostrará que, dado todo esto,
no hay factor más importante que conduzca al éxito militar
que la energía, la fuerza impulsora y la fuerza de voluntad del
comandante, y aquel que posea estas cualidades en el más alto
grado ha cimentado su derecho a contarse entre los grandes
capitanes. Y, en definitiva, el crisol de la guerra dirá de qué
metal está hecho un general.
Terminaré estos pocos pensamientos sobre el generalato con

una nota que estará clara a medida que se lean los capítulos
históricos. El difunto mariscal Wavell me dijo una vez que,
cuando los espartanos se hallaban en el cénit de su fama militar,
enviaron una diputación al oráculo de Delfos para preguntar
con cierta arrogancia: “¿Puede dañar algo a Esparta?” La
respuesta fue rápida: “Sí, el lujo.”
He visitado Delfos y he pasado algunas horas en el escenario

de esta entrevista un tanto turbadora. Pero ¡cuán acertada
fue esa respuesta! A través de nuestro estudio, se verá que
la historia nacional no es una novela con un final feliz, sino
una lucha que prosigue de siglo en siglo: cada avance ha de
ser conquistado, cada posición ganada ha de ser conservada.
En la guerra, el enemigo está claro. En la paz, una nación se
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ANEXO 2
enfrenta con un adversario más insidioso, la debilidad interior,

la cual, por sí sola, ocasiona la ruina de grandes naciones. Si
es necesario un ejemplo en los tiempos modernos, ahí está
Francia, una gran nación desde todos los puntos de vista.
Pero en los años precedentes a la guerra de 1939-1945, la
debilidad interior atacó su alma, y el desplome se produjo en
1940. El general De Gaulle se la devolvió en 1958, y Francia
se ha levantado de sus cenizas como el ave Fénix, bajo un
gran dirigente.
Entre todas las naciones cuyos soldados sirvieron bajo mi

mando en el curso de la guerra, y entre todas aquellas que
llegué a conocer bien durante mis diez años de servicio en
la organización de la defensa occidental, conozco mejor,
naturalmente, a mi propia raza, a los británicos. Siempre
hemos sido un pueblo tenaz e independiente, y, durante
muchos años, no hemos conocido la derrota final. Llevamos
la libertad en la sangre, y ella nos ha dado una fuerza tenaz
y única. La revolución industrial turbó este espíritu, pero la
desesperada lucha por la existencia en los suburbios de Gran
Bretaña endureció al mismo tiempo que dañó físicamente al
pueblo. La opresión económica no ha quebrantado el espíritu
de los británicos. Este ha producido al escocés de Glasgow,
al muchacho de Lancashire, al hombre de los Midlands, al
cockney de Londres. Con tales hombres todo es posible, y
una vez puestos en movimiento en la batalla, son imbatibles,
siempre que cuenten con buenos generales, equipo adecuado,
fuentes de energía bélica y dirigentes en quienes confíen. Mas
el peligro interior siempre estará presente y debe mantenérsele
dominado. Por encima de todo, el oráculo tenía razón: si un
lujo exagerado se apodera de los hombres de una nación y se
descuidan las cualidades marciales, esa nación probablemente
se hundirá.
La moral es el factor más importante sobre el cual se levanta

el potencial guerrero. Francis Bacon, hombre muy prudente,
escribió lo que sigue:
201
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Ciudades amuralladas, armerías y arsenales, caballos

de buena casta, carros de guerra, elefantes, pertrechos
de guerra, artillería y demás, todo ello es como cordero
con piel de león, a menos que la casta y la disposición
de la gente sean firmes y belicosas.
El estudio de la historia de las guerras demuestra la absoluta

veracidad de este aserto. La principal responsabilidad en
cuanto a lograr esa buena moral corresponde a los dirigentes
políticos, pero los generales tienen su papel para representar.
La moral elevada está aliada con la idoneidad física; el soldado

no puede ser mentalmente apto para la batalla, a menos que
lo sea físicamente, y lo mismo se aplica a marinos y aviadores.
En su prefacio a Land and Sea Tales, Kipling escribió:
Nations nave passed away and left no traces, And history

gives the naked cause ofit One single, simple reason in
all cases; They fell because their peoples were notflt.’
Los generales deben ocuparse de que sus tropas estén

imbuidas de ese optimismo contagioso y de esa vehemencia
ofensiva que proviene del bienestar físico. Dado esto, y con
la seguridad de defender una causa grande y justa, seguirá
luego la voluntad de perseverar en la batalla frente a todas las
dificultades, hasta terminar venciendo.
¡Cuánta nación perdida sin huella de sus pasos! La

Historia da una y sola razón de sus ocasos: la muy
cruda y sencilla de que, en todos los casos, los pueblos
respectivos fueron febles y lasos.
202
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ANEXO 3
REFLEXIONES SOBRE EL TRABAJO DEL ESTRATEGA

Fuente: Serguéi Matvéievich Shtemenko, El Estado Mayor General durante la Guerra, Moscú:
Editorial Progreso (Zúbovski blvar, 21) 1977, pp. 516-567.
(TEXTUAL)
Después de haber salido el primer libro de mis memorias el

círculo de mis amistades se ha ampliado mucho. Han pasado
a integrarlo personas de diferentes edades, profesiones e
inclinaciones: desde el científico hasta el pionero. Todos ellos
han mostrado un gran interés para con los problemas militares.
Es más, los científicos me han pedido que hable con más detalle
sobre el laboratorio creativo de los jefes militares. Los pioneros
quieren saber “dónde nos enseñan a ser estrategas”...
Cumpliendo la petición de los lectores y empezando este

capítulo, no del todo como memorias, en primer lugar,
experimenté un sentimiento de envidia respecto a los autores
de obras literarias. Ellos pueden exponer sus criterios y mostrar
la actitud para con la realidad con ayuda de imágenes, lo que
les posibilita imprimir a los hechos, precisamente, los matices
que se adaptan, particularmente, al pensamiento del literato.
Tienen derecho, por ejemplo, a poner en boca del jefe militar
las frases y en su cerebro las ideas que consideran necesarias,
que corresponden al acontecimiento que describen, aunque,
pudiera ser, que el jefe militar no haya pronunciado nunca
tales palabras y nunca le hayan venido a la mente tales
pensamientos. El que escribe memorias, en cambio, no
puede manejar la historia con tanta libertad, está obligado a
circunscribirse al marco de los acontecimientos reales y está
ligado a los actos verdaderos, a las palabras y hechos auténticos
de las personalidades históricas.
Sin embargo, al memoriador también le queda el derecho a

la reflexión. Y yo quisiera en este capítulo, que me perdone
el lector porque me aparto por segunda vez de los sucesos
históricos, utilizarlo para hacer algunas disquisiciones sobre el
trabajo, talento, voluntad y otras cualidades de los estrategas.
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Comprendo toda la complejidad de mi situación y no hubiera

emprendido este difícil problema de no haber conocido
personalmente a la mayoría de los grandes estrategas y jefes
militares soviéticos, con muchos de los cuales tuve que trabajar
y, me atrevo a pensar, a disfrutar de su confianza. Con algunos
de ellos me liga una amistad de servicio. Al mismo tiempo,
en los años de la guerra tuve la posibilidad dichosa de poder
observar el trabajo y la conducta de los más altos dirigentes
militares, incluido J. Stalin, Jefe Supremo de las Fuerzas
Armadas Soviéticas. Además, el servicio en el Estado Mayor
General me hacía tropezar a cada minuto con la situación de la
guerra, donde con mayor plenitud se ponían de manifiesto las
cualidades de los jefes militares.
El autor no pretende ni por lo más remoto a la obligatoriedad

y plenitud de sus juicios y recuerda las palabras de Stendhal
de que es igualmente difícil satisfacer a los lectores cuando
se escribe sobre objetos que, o son poco interesantes, o que
representan un gran interés.
Así pues, ¿qué es un estratega?
La Enciclopedia Militar Rusa de los tiempos de la primera guerra

mundial da esta definición: “El jefe militar, que está a la cabeza de
un nutrido destacamento de tropas, destinado para operaciones
independientes y extensas. Aunque este concepto carece de un
contenido determinado y es imposible establecer el límite exacto,
trasponiendo el cual el jefe militar adquiere o pierde el título de
estratega, no obstante, la existencia de acciones estratégicas en
la actividad del jefe militar es condición obligatoria para que se
concedan a ésta el carácter de estrategia...”
La Gran Enciclopedia Soviética dice así: “Estratega, es la

personalidad castrense, el jefe militar que dirige las fuerzas
aunadas del Estado o importantes agrupaciones operativo-
estratégicas de tropas, que domina el arte de preparar y llevar
a cabo operaciones estratégicas y que utiliza creativamente la
experiencia de los combates para el desarrollo del arte militar.
La significación del estratega se determina por su capacidad
204
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ANEXO 3
para encontrar y aplicar en determinada situación histórica

tales procedimientos de conducción de la guerra y de las
acciones militares que llevan a la victoria”.
De estas definiciones se desprende que el estratega no es

un cargo o una graduación. Llega a estratega el jefe militar
las cualidades personales del cual permiten a las tropas por
él dirigidas realizar hazañas, lograr grandes éxitos y hacer un
aporte substancial a la victoria general. Cada uno de estos
estrategas aporta algo suyo, inherente a su carácter, talento,
conocimientos y experiencia a la organización y conducción de
las batallas, operaciones y combates.
En los años de la Gran Guerra Patria fue promovida toda

una pléyade de magníficos dirigentes militares. “Se conocen
ampliamente los nombres de tan destacados jefes militares
como los camaradas I. Bagramián, I. Cherniajovski, V. Chuikov,
A. Eriómenko, A. Golovkó, S. Gorshkov, L. Góvorov, A. Grechko,
I. Isákov, I. Kónev, N. Krilov, N. Kuznetsov, R. Malinovski, K.
Meretskov, K. Moskalenko, A. Nóvikov, F. Oktiabrski, I. Petrov,
M. Popov, K. Rokossovski, B. Sháposhnikov, V. Sokolovski, F.
Tolbujin, V. Tríbutz, A. Vasilevski, N. Vatutin, K. Vershinin, N.
Vóronov, I. Yumáshev, M. Zajárov, G. Zhúkov y otros muchos”.
Comenzando desde los tiempos antiguos y hasta nuestros

días, el papel del caudillo militar es enorme. He aquí algunos
hombres que pasaron a la historia de siglos pretéritos y que
ellos mismos fueron, en cierto sentido, sus creadores: Julio
César, Amílcar Barca (Aníbal), Alejandro Magno, Garibaldi y
Napoleón I. La gloria de las armas rusas está vinculada a los
nombres de Alexandr Nevski, Dmitri Donskói, Iván el Terrible,
Pedro Primero, A. Suvórov y M. Kutúsov. En los años de la
guerra civil se destacaron M. Frunze, S. Budionny, K. Voroshflov,
V. Bliújer, A. Egórov, S. Kámenev, M. Tujachevski y otros jefes
militares soviéticos. Cambiaban las épocas, el régimen social,
la economía, el armamento de los ejércitos y, tras ello, la
táctica y el arte operativo, pero continuaba la necesidad en
caudillos, dirigentes, estrategas. Fue cambiando, como es
natural, también el contenido de sus funciones.
205
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¿Qué cualidades, pues, necesita poseer el estratega? A este

respecto en épocas distintas se daba también diferente
respuesta. Sin embargo, siempre se remarcó que le eran
inherentes un talento poco común, gran erudición general y
buen conocimiento de los asuntos militares, voluntad férrea,
decisión y tenacidad en la consecución del fin propuesto.
Se citaban también la capacidad de ir a un riesgo juicioso,
desarrollado sentido de la perspicacia, intuición, fantasía
científicamente argumentada, habilidad para encontrar lo
principal en la cadena de acontecimientos y orientarse con
rapidez en ellos, especialmente, en el momento de tomar
la decisión. Es natural que el estratega precise tener buena
memoria, gran capacidad de trabajo, y disponer de buenas
cualidades morales. Colosal importancia tiene el prestigio del
estratega entre las masas y saber llevar a éstas tras de sí. Me
parece que el saber escuchar a otros y su accesibilidad son
también cualidades del estratega.
Las aptitudes estratégicas de los jefes militares soviéticos se

manifestaron ya en los primeros años de la revolución socialista.
El Gran Octubre abrió a su talento un anchuroso camino e
imprimió a sus manifestaciones una finalidad concreta en
interés de la entronización del socialismo en nuestro país.
La cualidad principal de los grandes jefes militares del Estado

soviético es su ardiente patriotismo y su fidelidad sin reservas a
la causa del Partido Comunista. Esta es la base y la fuerza motriz
de su labor creativa en los campos de batalla, en que siempre y
por doquier son, ante todo, patriotas y comunistas. Cumplieron
con honor las misiones de defender al país en numerosas
pruebas bélicas, dirigiendo las acciones de masas enormes de
hombres y de los pertrechos más diversos, mandando ejércitos,
frentes y las Fuerzas Armadas, en su totalidad.
Por todos es sabido que la táctica, el arte operativo el carácter

del combate, de la batalla y de la guerra en su conjunto, en una
u otra etapa de la evolución de la sociedad humana, dependen
del estado de la economía de dicha sociedad, de las armas y de
los pertrechos de guerra, con los que está dotado el ejército,
206
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ANEXO 3
así como también del material-hombre, que integra el ejército.

Aquí viene a colación recordar una vez más la definición
inmortal de Engels, que hemos citado en el primer capítulo.
Se conoce bien la revolución que ocasionó en el arte militar

la invención de la pólvora y del arma de fuego. La aparición
de un arma, que permitía hacer un fuego eficaz de puntería,
condujo al surgimiento de la táctica de columnas y del orden
desplegado. El reequipamiento de los ejércitos con fusiles, con
cañones y ametralladoras de acero y tiro rápido obligó a desistir
de los órdenes de combate densos de las tropas y a pasar a
las acciones en guerrillas. El armamento contemporáneo
promovió nuevas formas de formación desconcentrada de las
tropas en el campo de combate. Al mismo tiempo el desarrollo
de los ferrocarriles, del transporte automovilístico y de la
aviación, así como la introducción del telégrafo, del teléfono
y de la comunicación por radio como medios de dirección
abrieron el camino para el amplio talento estratégico creador
en el dominio de las nuevas formas del empleo de las fuerzas
armadas en la guerra.
En los tiempos de Suvórov, Kutúzov y Napoleón la suerte de la

campaña y, con frecuencia, también el desenlace de la guerra,
se decidían en una batalla. Estas se libraban en un campo
observado en toda su extensión, que se elegía especialmente
para esto, y transcurrían en un tiempo limitado, que se contaba
por horas y, en ocasiones, por varios días. El estratega, teniendo
ante sus ojos sus fuerzas y las tropas del enemigo, tomaba la
decisión a tenor de las circunstancias. En aquellas condiciones
pudo surgir y ser aplicable la famosa frase de César: “Vine,
vi, vencí”. El jefe supremo militar influía directamente en la
marcha de la batalla y de lo exitoso que se hiciera esto, así
se enjuiciaba su maestría. En las condiciones contemporáneas
las fuerzas armadas, que constan de muchos millones de
hombres, equipadas con complicadísimos medios técnicos de
lucha, realizan operaciones y sistemas de operaciones de gran
envergadura y larga duración, que se forman de combates y
batallas simultáneos o consecutivos en tierra, mar y aire. Se
ha complicado extraordinariamente el trabajo de los servicios
207
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logísticos. Actualmente recae sobre el gran jefe militar un

trabajo inmenso y poco menos que imposible para sus fuerzas.
Los esfuerzos han sobrepasado las posibilidades de una sola
persona. No puede, como antes, ver el campo de batalla y
no puede, sin ayuda del EM, analizar los acontecimientos,
basándose, principalmente, en los que él mismo veía, realizar
cálculos exhaustivos, planificar las acciones combativas y
coordinar la dirección de las tropas. Su intelecto debe conjugar
las realizaciones de la ciencia con los datos de la práctica.
Fijándose en el torrente de la vida social el ojo atento observa

la gran importancia que tienen hoy las decisiones de las
organizaciones dirigentes. Las decisiones, naturalmente,
no anulan a las leyes objetivas del desarrollo, pero su papel
consiste en que utilizan estas leyes para organizar la evolución
conveniente de los acontecimientos. En el terreno militar, que
constituye una parte específica de la vida social, el significado
de la decisión del gran jefe militar es verdaderamente colosal,
por cuanto sirve de base para el empleo práctico de las
tropas. Podemos decir con un gran porcentaje de verdad que
la actividad de la dirección estratégica y de los estrategas es
como si se apreciara la cantidad y principalmente la calidad de
las decisiones por ellos tomadas.
La decisión del gran jefe militar es el arduo resultado de la

actividad del cerebro y de la voluntad de los estrategas, el fruto de
sus reflexiones, búsquedas y conjeturas basadas en profundos
conocimientos científicos, previsión, gran experiencia e
intuición, en los cálculos exactos de las fuerzas y medios.
Es dialécticamente contradictoria por cuanto el estratega,
pensando la decisión y tomando ésta como base para la acción
de las tropas, él mismo está ligado a las condiciones objetivas
de ¡a situación militar. Además, la actividad de cada estratega
por separado está condicionada por las indicaciones recibidas
de la dirección superior estratégica, que es quien determina
dónde, cuándo y cómo emplear las fuerzas armadas, quien
plantea las misiones a los frentes, flotas y a otros órganos de
la guerra. Esto, no obstante, no menoscaba en modo alguno el
papel del estratega contemporáneo, dejándole amplio campo
208
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ANEXO 3
para revelar su iniciativa y espíritu creador propios, por razón

de que él, a su vez, realiza un trabajo análogo en las tropas a él
confiadas, plantea misiones a los ejércitos y a otros organismos
subordinados, participa en la elaboración y ejecución de los
planes estratégicos. ¿Es que dirigir la marcha de la batalla no
es una manifestación creativa del estratega, ya sea jefe de
Ejército o de un Frente?
Como el inicio de todos los comienzos de las operaciones

militares es la decisión de la dirección superior estratégica, me
permitiré detenerme brevemente en esta circunstancia.
Como ya se ha dicho, la decisión de la dirección superior

estratégica abarca la guerra en toda su magnitud, sus
campañas, operaciones de grupos de frentes, flotas y fuerzas
del aire y otros medios estratégicos de lucha que se encuentran
subordinados al Gran Cuartel General. Sirve de punto de partida
para la decisión la finalidad político-militar de las acciones.
En la Gran Guerra Patria el CC del Partido Comunista

determinaba lo principal en la situación militar-política de una
etapa dada de la contienda, mientras que el Jefe Supremo
daba las órdenes, donde el objetivo político-militar de la
campaña se formulaba como directiva del Partido. En la orden
N° 70 del 1 de mayo de 1944, a la que ya hicimos mención, se
hablaba, por ejemplo, de la campaña fuera de las fronteras del
País Soviético. Remarcando que el Ejército Rojo había llegado
a nuestras fronteras estatales con Rumania y Checoslovaquia,
el Jefe Supremo indicaba a continuación: “Pero nuestras
misiones no pueden quedar reducidas a expulsar a las tropas
enemigas del territorio de nuestra Patria. Las tropas alemanas
nos recuerdan ahora a la fiera herida, que se ve obligada a
arrastrarse hacia las fronteras de su guarida, Alemania, para
curar sus heridas. Pero esa fiera, que se retira a su cubil, no
deja de ser una fiera peligrosa. Para eximir a nuestro país y a los
países aliados nuestros del peligro de la esclavización hay que
acosarla y rematarla en su propia guarida. Al mismo tiempo
que perseguimos al enemigo debemos liberar del cautiverio
alemán a nuestros hermanos polacos, checoslovacos y otros
209
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pueblos aliados nuestros de Europa Occidental, que se

encuentran bajo la bota de la Alemania hitleriana”. Así fue
formulada la tarea inmediata de las tropas en la gran misión
libertadora de las Fuerzas Armadas Soviéticas.
Sobre la base del objetivo político-militar el Gran Cuartel General

trazó la solución de problemas puramente militares: determinó
la dirección del golpe principal y el lugar donde debían aplicar
sus esfuerzos principales los ejércitos y las flotas; la idea de
maniobra de las campañas y de las operaciones estratégicas;
fuerzas y medios, misiones y el plan de acciones de los que
participaban en la campaña (operación) de las tropas, el orden
de dirección. Seguía estrictamente los preceptos leninistas
como, por ejemplo, que sólo con la defensiva no se ganan las
guerras, el empleo en masa de las fuerzas y medios, señalaba
el golpe principal allí donde proporcionaba antes y con más
rapidez el resultado máximo. Elaborando la decisión, el Gran
Cuartel General enfocaba con espíritu creador la situación
que se daba. A las puertas de Stalingrado este enfoque
se manifestó en el cerco de la agrupación estratégica del
enemigo, la creación y cooperación de los frentes externo e
interno y en otros muchos rasgos distintivos de esta batalla,
la más grandiosa en la historia de las guerras. En las cercanías
de Kursk, defendiéndonos, no lo hacíamos igual que en todo el
frente. Especial fue la idea de pasar a una defensa premeditada,
su estructuración, el orden del paso de nuestras tropas a la
contraofensiva y la conducción de ésta. En 1944 el Gran Cuartel
General obligó al enemigo a dispersar sus fuerzas, copando y
aniquilando importantes agrupaciones de tropas alemanas
fascistas en los distintos sectores del frente. En 1945 el Mando
Supremo distrajo a las fuerzas del adversario del centro de la
dirección estratégica occidental, donde se había fijado nuestro
golpe principal, hacia los flancos.
La viabilidad de los planes e ideas de maniobra de la dirección

superior estratégica soviética estaba directamente ligada con el
aseguramiento de ellos en todos los aspectos. Aquí la cuestión
residía en una política acertada, en las reservas materiales
y humanas del país, en el trabajo de la economía nacional y
210
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ANEXO 3
del aparato estatal, de los mandos de todos los grados, que

organizaban prácticamente la actividad de las tropas.
En lo que al estratega se refiere, el objetivo y la misión

recibidos de los superiores, sobrepasan los límites de su poder,
sin embargo la elección de las vías, procedimientos y medios
para conseguirlos, como ya comprende el lector, dependen
por completo de él. Esto corresponde a sus prerrogativas y
posibilidades y el tiene derecho a exigir por voluntad propia a
las tropas esfuerzos en las magnitudes que la situación dada
precise para el logro del fin y el cumplimiento de las misiones.
En la decisión del estratega encuentran reflejo orgánico el talento

y la voluntad de éste, los cuales imprimen un sello característico
a todo el proceso de dirección de las acciones de las tropas. Aún
con la existencia de principios únicos de conducción de tropas,
rigurosamente subordinados a las leyes de la ciencia y del arte
militares, no existen decisiones idénticas de estrategas. Esto se
explica por la diversidad y la singularidad de la situación de cada
combate y operación, así como porque cada estratega tiene su
estilo propio y particularidades personales de dirigir las fuerzas
y medios a él subordinados. Es difícil determinar la divisoria
que distinguió los estilos estratégicos de G. Zhúkov e I. Kónev,
de K. Rokossovski y de otros estrategas. Pero esta raya existió
realmente y apenas podemos dudarlo.
No me propongo cansar al lector con el análisis del contenido de

la decisión del estratega. Me limitaré a decir brevemente que
en ella deben figurar todos los datos necesarios para que los
jefes militares subordinados puedan comprender exactamente
los fines y las misiones de las tropas, de las fuerzas y medios
que las aseguran, los procedimientos y el orden a seguir para
las acciones. La idea de la maniobra ocupa el lugar central en la
decisión —idea fundamental de la operación—, la cual sirve de
elemento orientador para el trabajo de organización, político y
de partido de los jefes superiores e inferiores.
La actividad del estratega transcurre en una situación de guerra,

fenómeno complicado, mutable y en extremo contradictorio. La
211
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situación no es sólo el enemigo, nuestras tropas, el terreno, la

hora del día, las condiciones climáticas y otros datos operativo-
tácticos y naturales, con los que deben operar los jefes
militares de cualesquiera rangos. Para el estratega, además,
en la situación entra todo un complejo de factores políticos,
económicos, sociales y de otra especie que deben ser utilizados
en interés de la victoria sobre el enemigo. Predeterminando
la actividad del jefe militar, la situación militar sirve al mismo
tiempo de objeto catalizador de las fuerzas y medios que se
encuentran en sus manos. Por eso el estratega gasta muchas
fuerzas para asegurar el desarrollo de la situación en su favor,
mediante el empleo magistral de las tropas.
Pudiera parecer que los elementos de la situación son análogos

para el EM y para el estratega, pero el enfoque de ellos, el análisis,
la designación y la finalidad de su empleo en el sistema de
organización y realización de la operación serán distintos. Como
ya se ha dicho, el EM obtiene y prepara los datos para tomar la
decisión, mientras que el estratega, familiarizándose con los
materiales del EM, los sintetiza y, sobre esta base, toma la decisión.
La primerísima tarea de un jefe militar es conocer al enemigo,

conocimiento que presupone, naturalmente, disponer de datos
sobre la cantidad y calidad de sus tropas, su estado moral,
armamento y abastecimiento. Sin embargo, a diferencia del
EM, lo principal para el estratega debe residir en tener una
idea diáfana de las posibilidades del enemigo y —lo que es más
importante de todo— imaginarse perfectamente sus propósitos.
De cómo se obtienen los datos de información y de cómo trabaja

el EM analizándolos ya se ha expuesto con bastante detalle y no
vamos a volver a ello. Lamentablemente, muchos datos sobre
el enemigo logrados con gran trabajo bien envejecen, y por lo
mismo no son fidedignos en todo, o bien contradicen unos a
otros. A esto contribuyen los esfuerzos de los bandos, quienes
hacen todo lo que pueden para desinformar al contrario.
Debido a estas circunstancias el estratega, recibiendo una
extensa información del EM, al mismo tiempo casi siempre
experimenta falta de datos sobre el elemento principal de
212
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ANEXO 3
la situación militar: sobre el enemigo. Precisa vivir y trabajar

sin abandonar un minuto la suposición, extrayendo la verdad
por partículas, comparando, recomprobando, desechando los
datos falsos.
Especialmente le es difícil penetrar en los pensamientos del

enemigo y prever qué y cómo lo hará éste en días próximos
o más lejanos. El enemigo no pone sobre la mesa sus
consideraciones, sino que las guarda como en caja fuerte. Es
extraordinariamente raro cuando se tienen en la mano los
planes del enemigo. Más a menudo se adivinan mediante la
confrontación de hechos de su actividad práctica.
Es imposible vencer si no se conocen los lados fuertes y

débiles del enemigo, protegerse de los primeros y utilizar los
segundos en provecho propio. También hay que conocer las
posibilidades del enemigo a contraoponerse, a medida que se
desarrolla la operación en profundidad, pues de lo contrario se
puede recibir un golpe donde menos se espera.
Es de gran importancia conocer a su debido tiempo las nuevas

armas del adversario, para que no nos sorprenda. Es sabido que
el empleo inesperado en masa de una nueva arma, como regla,
fue de gran efecto para el bando que lo utilizó. Recordemos
que la acción de nuestro armamento reactivo (las llamadas
“katiushas”) hicieron mucho daño a los alemanes, siendo
aprovechados sus resultados exitosamente por nosotros. Los
fascistas, a su vez, obligaron a reflexionar al mando soviético
cuando sacaron al campo de batalla los carros pesados “tigres”
y los cañones autopropulsados “ferdinand”.
Debo decir que si en nuestra información hubo a veces serias

equivocaciones, el Servicio de Información alemán fascista
durante la Gran Guerra Patria cometió a menudo errores crasos.
Le pasó desapercibida la concentración de tropas del núcleo
de reservas estratégicas del Mando Supremo soviético en las
cercanías de Moscú, no previendo el Gran Cuartel General de
Hitler nuestra contraofensiva. La información del enemigo no
supo a tiempo advertir a su dirección de la amenaza que se
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cernía sobre los débiles flancos de las tropas alemanas junto a

Stalingrado, por lo que el grueso de las fuerzas del 6° Ejército
alemán quedó encerrado en una bolsa. La densidad de nuestra
defensa y hasta el Frente de Reserva en vísperas de la batalla de
Kursk no fueron suficientemente descifrados por la exploración
del enemigo, lo que condicionó la falta de originalidad en las
acciones posteriores del mando alemán fascista. En la fase
final de la guerra los errores del Servicio de Inteligencia alemán
fascista adquirieron un carácter sistemático.
No son menos importantes las conclusiones que el estratega

saca de sus propias tropas. Por lo común, el estratega conoce
bien sus características: en los plazos establecidos se le
presentan partes sobre el número, armamento y estado moral
de las tropas. Sin embargo, los índices cuantitativos no bastan
aún para formar la decisión del estratega. Sólo sirven de base
para las conclusiones, como resultado de las cuales se debe
esclarecer quién y en qué momento puede cumplir la misión
en la operación prevista y, en relación con esto, cómo mejor
emplear sus fuerzas y medios: qué de ellos tener en el primer
escalón y en los sucesivos, en reserva y dónde, determinar
en qué son más débiles sus tropas y en qué son más fuertes
que las tropas del enemigo, dónde y qué debe mejorarse,
a quién enviar complementos humanos y a quién agregar
armamentos. El estratega tiene en cuenta las aptitudes de
los jefes, sus cualidades personales de las que en mucho
dependen el transcurso y el desenlace del combate, de la
batalla. Las conclusiones acerca de las tropas propias ayudan
mucho a formar la decisión del estratega.
El siguiente elemento de la situación, que se comete a un

profundo análisis, son las acciones de los vecinos, que se deben
tener en consideración con especial minuciosidad, pues de lo
contrario se puede lograr éxito, mas no en plena medida, o
puede surgir el peligro de caer en una celada. En primer lugar
hay que saber dónde están los vecinos, si sus tropas mantienen
contacto con las nuestras o entre ellas media un intervalo. Será
bueno si están delante. Pero, ¿y si quedaron retrasadas? Esto
significa que se deben tomar medidas urgentes para asegurar
214
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ANEXO 3
los flancos propios. Además se precisa conocer qué misiones

tienen los vecinos y cómo se proponen llevarlas a cabo. Todo
esto le corresponde hacerlo al EM. La función del estratega es
determinar con qué puede ayudar el vecino a sus tropas y con
qué puede él, estratega, auxiliar al vecino a solucionar la tarea
común de la derrota del enemigo.
Hay que estar constantemente al corriente de cómo marchan

las cosas a los vecinos, de lo contrario se puede dejar escapar
el éxito o hacer fracasar la operación. Por eso el Jefe Supremo
seguía con tanta atención que los jefes de los frentes estuvieran
siempre al corriente de las acciones de los frentes contiguos y
no dejaran escapar la posibilidad de influir decisivamente por
su parte en el éxito de la lucha general.
En 1942 me correspondió tener una participación directa

respecto a las operaciones en la dirección caucásica y observar
en persona cómo el Jefe Supremo, en interés de la derrota
del enemigo en el flanco meridional del frente soviético-
germano, informaba sistemáticamente al Jefe del Frente
Transcaucásico, general de Ejército I. Tiulénev y al Comandante
en jefe del Grupo norteño de tropas de este Frente, general I.
Máslennikov, de nuestros éxitos a las puertas de Stalingrado y
del estado del enemigo, exigiendo de ellos la tensión máxima
de esfuerzos. Pero cuando el 11 de diciembre de 1942 se
observó que el enemigo había trasladado parte de sus fuerzas
al Norte, debilitándose en el Cáucaso del Norte, J. Stalin cursó
al Frente Transcaucásico este telegrama: “La retirada por
iniciativa propia del enemigo a la margen septentrional del
Térek no puede considerarse casual—escribía—. Se ha creado,
por lo tanto, una situación favorable para la ofensiva de todas
sus tropas. Su misión consiste en no dejar perder el momento
y actuar con más audacia...”
La victoria a las puertas de Stalingrado se reflejó positivamente

también en las cercanías de ‘Vorónezh, donde el 13 de enero
de 1943 se desplegaron las muy exitosas operaciones de
Ostrogozhsk-Rossoshansk y, el 24 de enero, la de Vorónezh-
Kastórnaya del Frente de Vorónezh.
215
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En total, del 19 de noviembre de 1942 al 24 de enero de

1943 fueron incorporados a operaciones activas muchos
frentes contiguos soviéticos: Sudoeste, del Don, Stalingrado,
Transcaucasico, de Vorónezh y de Briansk, mientras que en el
flanco opuesto emprendieron la ofensiva los frentes del Vóljov
y de Leningrado.
El terreno tiene importancia muy grande para los propósitos

del estratega. Siendo en todas partes diferente, se aprovechaba
de manera distinta. Al mismo tiempo, la existencia de un
paso natural favorable para grandes masas de tropas del tipo
de las “puertas de Smolensk” o de las “puertas de Focsani”
predeterminó, hasta cierto punto, la orientación similar de los
golpes estratégicos.
Terrenos tan típicos como Polesie o los Cárpatos, escindían a las

agrupaciones de tropas, exigían para su enlace y cooperación
especiales medidas operativas.
Incluso un profano en la cuestión militar puede imaginarse que

en las montañas, bosques, puntos poblados, especialmente
los grandes, y en terreno abierto hay que combatir de manera
distinta y, en algunos casos, se exigen tropas especialmente
adiestradas, por ejemplo, de montaña. Por eso la primera
preocupación del jefe militar o del mando es saber si el
terreno favorece o impide el cumplimiento de la misión, qué
representan estos obstáculos y cómo se pueden superar.
Estudiando el terreno, el estratega determina las medidas que

entorpecen las acciones del enemigo (inundaciones, talas,
escarpas y otros obstáculos) y qué alivian las acciones propias.
Durante el análisis del terreno se estudian minuciosamente las
vías de comunicaciones para saber cuántas son, su trazado, su
estado y cómo pueden utilizarse.
Todos los datos sobre el terreno los reúne el EM, pero el

estratega debe, si podemos expresamos así, poseer el sentido
del terreno y el don de ver tras la infinidad de símbolos
topográficos en la carta la naturaleza viva, y no un papel muerto.
216
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ANEXO 3
Esto quiere decir que cuando estudia la carta debe imaginarse

de forma real las montañas, bosques, dos y pantanos. No todos
consiguen esto, pero sí son muchos los que poseen este don.
A estos hombres les es fácil estudiar el terreno por la carta,
encontrando en el acto sus aspectos positivos y negativos.
Recordaré al lector acerca de la utilización estratégica

característica del terreno en las operaciones anteriormente
citadas de las tropas soviéticas en la Ucrania al Oeste del
Dniéper la primavera de 1944. Por aquellas fechas había allí
unos barrizales intransitables, los caminos eran literalmente
unas gachas. El mando alemán suponía que las condiciones
impedían realizar una ofensiva y que las tropas soviéticas
aguardarían a que se secase el terreno, calculando ganar
el tiempo necesario para terminar de organizar su defensa.
Pero los jefes de los frentes soviéticos, N. Vatutin e I. Kónev,
y el representante del Gran Cuartel General, G. Zhúkov,
pensaban de manera distinta. Estudiaron sobre el terreno
las posibilidades de nuestra técnica bélica y del transporte y
propusieron desencadenar la ofensiva para cazar al enemigo
con sus cálculos infundados. El EMG y el Gran Cuartel
General estuvieron completamente de acuerdo con ellos.
Como el lector sabe, las operaciones fueron llevadas a cabo
con gran éxito.
El papel que desempeña el terreno en la idea de maniobra

del estratega se puede advertir fácilmente en las operaciones
con el ejemplo de los Cárpatos. Según idea de N. Vatutin y
de G. Zhúkov las tropas del 1er Frente de Ucrania asestaron
un golpe en las estribaciones de los Cárpatos. Alcanzando
esta línea escindieron el frente del enemigo, privándole de
maniobrar por las vías más cortas. La agrupación meridional
del adversario se vio obligada a tener que utilizar para la
maniobra las carreteras alejadas que pasaban a través de
Rumania y Hungría, complicándose seriamente la cooperación
de las tuerzas fascistas.
El factor tiempo tiene en la guerra una importancia de primer

orden. En ninguna parte se valora tanto el tiempo como en las
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trincheras y en los puestos de mando. El tiempo se justiprecia

aquí con una gran amplitud filosófica, aunque ligado a
cuestiones tan cotidianas, digamos, prosaicas, de acumulación
de fuerzas y medios, del perfeccionamiento de la preparación
combativa de las tropas y de su disposición para el combate.
El soldado calcula el tiempo que necesitará para salvar en el
momento del ataque la zona delante de su trinchera, batida
por todos los fuegos del enemigo, y capia el instante oportuno
para hacerse con el objetivo. Los jefes manipulan en cartas y
con los cálculos. El léxico de la conversación no es muy amplio:
“nos da tiempo”, “nos falta tiempo”, “se adelanta”... En el Gran
Cuartel General y en el EMG se aprecian, se comprende, otros
muchos momentos con los que, por lo común, el que manda
un Frente no tiene una relación directa. Pero la elección del
momento para pasar a la ofensiva es función directa del jefe de
las tropas de un Frente. Y el momento de asestar el contragolpe
sobre el enemigo en ofensiva, el plazo de introducir al combate
las reservas y los segundos escalones, todos son problemas
que incumben a la actividad directa de los jefes superiores de
tropas y de los mandos, de quienes dependen la marcha y el
desenlace del combate, de la batalla y de la operación.
La voluntad del estratega pasa por una gran prueba cuando

asume la responsabilidad de informar al Gran Cuartel General
del Mando Supremo que la fecha fijada anteriormente por
este órgano supremo de dirección estratégica para realizar una
medida capaz de cambiar la marcha de la guerra, es irreal. Así,
preparando la contraofensiva a las puedas de Stalingrado, el
Jefe Supremo envió a los frentes a sus representantes. El Jefe
del EMG, A. Vasilevski, fue al Frente de Stalingrado. La fecha
de la operación se había establecido, aproximadamente, para
el 20 de octubre de 1942.
El momento era complicado: el enemigo atravesaba la crisis en

su ofensiva y su defensa aún no estaba lo bastante organizada
y equipada. Para ello, el mando alemán fascista necesitaba
cierto tiempo. Precisamente aquellas circunstancias eran las
más apropiadas para descargar un poderoso golpe sobre el
adversario. Sin embargo, nuestras agrupaciones de frentes no
218
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ANEXO 3
habían podido aún concentrar las tropas y medios materiales

necesarios para la contraofensiva. A. Vasilevski debía comunicar
a Moscú que la operación no estaba preparada y, al mismo
tiempo, continuando los preparativos para ella, no desperdiciar
el momento que brindaba al mando soviético la posibilidad de
adelantarse al enemigo y quebrantarle antes de que él mismo se
hiciera capaz de oponerse exitosamente a nosotros.
Se pasó el comienzo de la contraofensiva al 10 de noviembre.

Mas el nuevo plazo resultó ser también irreal en las condiciones
de la situación que se daba: para la fecha fijada no llegaban
las reservas que se acercaban del interior del país y la tardía
congelación del Volga impedía trasladar a la margen derecha
las fuerzas que ya se encontraban allí.
Pero el tiempo pasaba...Hubo que calcular todo de nuevo e

informar otra vez.
La situación era en extremo tensa, pero los cálculos habían

mostrado que el tiempo jugaba todavía a favor nuestro,
por lo que el momento del paso del Frente de Stalingrado a
la contraofensiva fue por segunda vez demorado, en esta
ocasión, para el 20 de noviembre de 1942. El Jefe Supremo,
conociendo magníficamente a A. Vasilevski, creyó plenamente
en su informe de la situación y accedió a retrasar en un mes la
fecha anteriormente fijada.
Ya hablé de la ofensiva primaveral de las Fuerzas Armadas

Soviéticas en la Ucrania al Oeste del Dniéper en 1944, pero
me permito volver a hablar de ella desde el punto de vista del
cálculo del papel del tiempo y de la lucha del estratega por
ganar este tiempo, en el ejemplo del trabajo de I. Kónev. El
Gran Cuartel General del Mando Supremo soviético remarcó
particularmente a la sazón que el momento prescribía pasar a
la ofensiva lo antes posible “al objeto de impedir al enemigo
organizar la defensa en el río Bug Meridional”. Así fue expuesto
en la directiva a los frentes. Los jefes de éstos tuvieron en
cuenta esta exigencia, pero I. Kónev —Jefe del 2° Frente de
Ucrania— había sabido prepararse ya y lanzó sus tropas a la
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ofensiva no el 6 de marzo, como se había fijado por el Gran

Cuartel General, sino el 5 de marzo para quitar al enemigo un
día más para organizar la defensa. Como sabemos, la ofensiva
fue sumamente exitosa, el enemigo fue derrotado y arrojado
detrás de la frontera de nuestro país con Rumania.
Para determinar el tiempo necesario para la preparación y el

comienzo de la ofensiva se precisa hacer cálculos minuciosísimos
en todas las cuestiones relacionadas con la operación prevista. Aquí
adquieren un gran significado las condiciones políticas, económicas
y militares. A tenor de su influencia, los plazos de preparación de
las operaciones oscilaban desde uno y medio a dos meses y medio
(Bielorrusia, Lvov—Sandomierz, Prusia Oriental, Vístula—Qder)
hasta una o dos semanas (Pomerania Oriental, Praga).
El EMG y los jefes de los frentes, elegían con suma pericia

la fecha de realizar las operaciones tanto por los plazos de
preparación como por la estación del año, lo que permitía
lograr la sorpresa con todas las consecuencias que de esto
se derivan para el adversario. Por ejemplo, la operación de
Korsuñ-Shevchénkovski (24 de enero—17 de febrero de 1944)
se preparó en poco tiempo y se ejecutó en invierno, que parecía
la época menos apropiada. Los generales alemanes fascistas,
tan apegados a los Reglamentos, no esperaban la ofensiva y
sufrieron una cruenta derrota. Diez divisiones y una brigada
enemigas fueron cercadas y liquidadas. Las pérdidas globales
del enemigo ascendieron a más de 73.000 soldados y oficiales.
Después de ésta, y también luego de una pequeña preparación,
en el apogeo del deshielo primaveral, se emprendieron
operaciones en la Ucrania al Oeste del Dniéper (Proskúrovo-
Chernovítskaya y Uman-Botoshánskaya) que culminaron con
importantes resultados operativo-estratégicos.
El tiempo es quien dicta durante todo el período de preparativos

de la operación. Si el Gran Cuartel General plantea la misión al
Frente con una antelación de 15-30 y más días antes del comienzo
de la operación, cuanto más inferiores son las instancias, tanto
más tarde se les da la misión, por ejemplo, al regimiento unos días
antes del comienzo y a la compañía la víspera de la ofensiva. Esto
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ANEXO 3
tiene también su sentido. Por una parte, las unidades medianas

y pequeñas pueden prepararse para el combate en uno o dos
días; la División y el Ejército necesitan, correspondientemente,
más, y el Frente, un plazo aún mayor. De otra parte con esto
se asegura también la ocultación de los preparativos de la
operación, pues cuantas menos personas conozcan lo que se
trama y cuanto menos tiempo quede hasta el comienzo de las
acciones tanto mejor será para éstas.
El Ejército Soviético estaba adiestrado a combatir en cualesquiera

condiciones de la situación, en todas las estaciones del año,
de día y de noche. Y no obstante, la influencia de los distintos
factores del tiempo siempre se tuvo muy en consideración por
cuanto, por ejemplo, los ataques nocturnos son especialmente
ventajosos si las tropas están bien adiestradas, la dislocación
del adversario se conoce al dedillo y el terreno favorece al
ataque de noche.
Así pues, el tiempo en la guerra, en sentido directo y relativo,

es uno de los factores decisivos para el logro de la victoria. Esto
lo sabían perfectamente también los estrategas del pasado.
“Un minuto —decía A. Suvórov— decide el desenlace de la
batalla, una hora, el éxito de la campaña y, un día, la suerte del
imperio”. O bien este aforismo de Napoleón: “Marchen, corran
y no se olviden de que el mundo fue creado en seis días”.
Después de clarificar la misión y de apreciar minuciosamente

la situación el estratega toma la decisión, a base de la
cual comienza una etapa de mucha importancia en los
preparativos de la operación: organización de la cooperación
entre los frentes y los grupos de frentes, entre los Ejércitos
de Tierra, Aire y Mar, si la operación se lleva a cabo en
las direcciones del litoral marítimo. Después, dentro de
los propios ejércitos se elabora la cooperación entre las
Armas: infantería, artillería, carros, tropas de ingenieros y
especiales, transmisiones y otras. Se organiza la cooperación
de las Fuerzas Aéreas: los cazas con los rasantes y los
bombarderos, y lo mismo se hace en la Marina. Finalmente
se establece la cooperación con los vecinos.
221
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De cómo se haya organizado la cooperación depende en

mucho el desarrollo de la campaña, la operación y la batalla.
Las operaciones coordinadas de las tropas, dislocadas en
distintas direcciones estratégicas, siempre fueron un medio de
importancia y plenamente efectivo para influir en la marcha
de la lucha armada. Ya en los primeros días de la Gran Guerra
Patria el Gran Cuartel General advirtió el afán del enemigo
por lograr éxitos decisivos en la dirección Oeste, que llevaba
hacia Moscú en el centro del frente sovieto-germano. Era
importante impedir que el enemigo reuniera todas las fuerzas
posibles en esta dirección, a la sazón principalísima, distraer
parte de ellas a otros sectores del frente, cosa que se consiguió.
La heroica resistencia de los defensores de Leningrado, Kíev,
Odesa, Sebastopol y otros sectores de lucha permitió estirar y
debilitar así los esfuerzos del enemigo en la Dirección Oeste.
Posteriormente, métodos semejantes se emplearon en todos
los frentes de la guerra, con particular amplitud en los años
1944-1945, lo que ya es bien conocido.
Con ayuda de la cooperación adecuada de los frentes el Gran

Cuartel General influía en el desarrollo de la lucha en las
condiciones más diversas de la situación, incluida también una
cualquiera dirección estratégica, lo que permitía asegurar la
sorpresa, colocaba al enemigo en difícil situación operativa
y le obligaba a dispersar sus fuerzas. Un ejemplo clásico de
este aserto sirven las operaciones de las tropas soviéticas en la
Dirección Oeste el verano de 1944. A la sazón, la ofensiva de tres
frentes de Bielorrusia atrajo sobre ella considerables efectivos
del enemigo sacados de la zona del 1er Frente de Ucrania,
de l. Kónev. Las tropas de esta agrupación pasaron también
a la ofensiva, infligieron una dura derrota al adversario en la
dirección de Lvov y se apoderaron en la margen izquierda del
Vístula de la cabeza de puente de Sandomierz, de importancia
estratégica.
Viene a colación decir que la operación de Lvov—Sandomierz

fue un ejemplo de acertada cooperación de dos agrupaciones
de choque dentro del Frente, creadas por el plan de I. Kónev.
Mientras se hacían los preparativos para la operación, el Gran
222
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ANEXO 3
Cuartel General dudaba mucho sobre la conveniencia de dos

golpes en la zona de un mismo Frente, uno, para derrotar a la
agrupación enemiga de Lvov y, el segundo, para liquidar a la
agrupación de Rava-Russka. Al parecer, el solo poderoso golpe
sobre Lvov podía reportar el éxito máximo. Sin embargo, el Jefe
del Frente supo demostrar la justedad de sus propósitos: dos
golpes (y se contaba con fuerzas para ello) impedirían al enemigo
maniobrar con sus tropas, especialmente con las divisiones de
carros y motorizadas y dispersarían las fuerzas de su aviación. El
plan de J. Kónev fue aprobado por el Gran Cuartel General.
Podría aportar infinidad de ejemplos, pero creo que esto ya

basta para comprender en su justa medida y apreciar como
corresponde la influencia del pensamiento del estratega en la
organización de la cooperación de las tropas para llevar a cabo
la idea preconcebida de la operación.
Mientras se prepara ésta, al mismo tiempo que se estructura

la cooperación, se realizan las reagrupaciones necesarias de
fuerzas y medios, llegan los refuerzos, que se distribuyen
entre las unidades pequeñas y comienza la preparación de las
tropas. Se realizan ejercicios teóricos y de tiro. Se acumulan
en los lugares necesarios municiones y otros materiales.
Se perfecciona el plan de acciones y se preparan y se llevan
a efecto medidas para desinformar al enemigo. El EM vela
rigurosamente para que no sean descubiertos por el enemigo
nuestros verdaderos propósitos y brega para que la ofensiva
sea una sorpresa para él. Pero el Comandante General de
las tropas está aún mucho más ocupado. En el proceso del
trabajo preparatorio de la operación, diverso y arduo, él
enseña personalmente a los mandos cómo deberán actuar
en los próximos combates, da instrucciones, realiza ejercicios
y controla cómo se cumplen las decisiones tomadas. El
estratega aspira a estar en todas partes y a ver todo con sus
propios ojos, dónde ayudar con un consejo y dónde hacer uso
de su autoridad. Esta importantísima fase preparatoria de la
operación no se le puede encomendar a nadie por cuanto,
como indicó en su tiempo V.I. Lenin, “cualquier batalla lleva
implícita la posibilidad abstracta de la derrota, y no existe
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ningún otro medio de disminuir esta posibilidad que la

preparación organizada de la operación”.
Por fin, todo está listo, aunque este concepto es relativo y jamás
ninguna ofensiva comenzó cuando, como suele decirse, están
abrochados todos los botones en el capote del último soldado.
Todo tiene un límite permisible. La tensión alcanza su apogeo.
Ahora, hablando metafóricamente, hay que soltar a su debido
tiempo la flecha del arco tensado al extremo, pues, de lo contrario,
puede producirse un decaimiento de la tensión alcanzada.
Esto lo presentían y lo comprendían con mucha sutilidad

nuestros estrategas. Varios de ellos, como ya ha visto el lector,
emprendieron en algunos casos la operación con el consenso
del Gran Cuartel General incluso un poco antes de los plazos
a ellos fijados. Llega el esperado día “D”. La víspera, como es
natural, nadie pega ojo. Raramente se encuentra un hombre
con nervios de hierro que pueda descabezar un sueñecito de
dos o tres horas. El Jefe del Frente, los jefes de los ejércitos,
los de los cuerpos, de las divisiones y regimientos se dirigen
a sus observatorios. Cada uno elige su puesto de observación
de forma que pueda ver el campo de combate. El jefe del
regimiento, consigue esto casi siempre. El jefe de la división,
a veces. Los jefes de cuerpo y de Ejército logran ver, como
regla, sólo el campo principal de batalla, donde pelean sus
divisiones. El Jefe del Frente, por lo común, se encuentra en
el dispositivo del Ejército que actúa en la dirección del golpe
principal. Desde su observatorio no observa tanto como pulsa
el desarrollo de la batalla.
De pronto retiembla el terreno, se distinguen los fogonazos de

los disparos y de las explosiones, luego, presiona los tímpanos
una oleada de ruidos: ha comenzado la preparación artillera.
De la retaguardia llega un rumor sordo, creciente: la aviación
se dirige a bombardear y asaltar al enemigo en su retaguardia
próxima y lejana.
Aquí y allá se levantan humaredas y se oyen explosiones en el

dispositivo de nuestras tropas. Es el enemigo, que repuesto
224
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ANEXO 3
de la primera impresión, hace fuego contra las posiciones de

nuestra artillería y la concentración de tropas. En el instante,
sobre las baterías enemigas invisibles a simple vista, localizadas
por el sonido, se descarga el fuego huracanado de nuestra
artillería, designada como contrabatería. Durante cierto
tiempo obliga a callar al enemigo. Ahora se oyen a vanguardia
cañonazos aislados, el tableteo de las ametralladoras y las
explosiones características de los morterazos de 120 mm... Se
aproxima la hora “Ch”, momento para el ataque de la infantería
y de los carros que le apoyan.
Cerca del observatorio y más lejos, a derecha e izquierda, se

encienden en el firmamento y se deshacen en un chisporroteo
multicolor las bengalas: es la señal para el ataque de la
infantería y el traslado del fuego de la artillería a la profundidad
enemiga. En las cercanías se oye el chirrido de las orugas, son
los carros de combate que avanzan hacia el borde anterior
del enemigo. Al cabo de unos minutos aparecen tras ellos
las figuras de los combatientes, que saltan de las trincheras y
siguen pegados a los tanques. El fuego de la artillería parece
haberse hecho algo más sordo y espaciado. Arrecia el tableteo
de las ametralladoras y metralletas. A través de él nos llega el
“hurra!”, el ataque ha comenzado...
El Comandante en jefe de las tropas con sus auxiliares

inmediatos observa sin cesar el curso de la batalla, recibe por
los medios de comunicaciones los breves partes de los jefes de
los ejércitos. Llega la noticia de que en la dirección principal
la infantería ha irrumpido en la primera trinchera y progresa
exitosamente, mientras que al lado, la infantería echó cuerpo a
tierra, batida por el fuego de los nidos enemigos no inutilizados
durante la preparación artillera. De uno de los flancos
piden que la aviación apoye a la ofensiva. El Jefe del Frente
adopta medidas. Se recibe un parte del jefe del Ejército de la
izquierda: estima que ha llegado el momento de introducir el
segundo escalón del Ejército... El Jefe del Frente comprueba
las consideraciones del mando del Ejército sobre la carta: ¿no
será pronto para introducir fuerzas frescas? El Jefe del Ejército
que avanza en el centro del dispositivo, sin saberse por qué,
225
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se retarda con la explotación del éxito y retiene a su segundo

escalón. El Jefe del Frente resuelve desplazarse a este Ejército
y decidir allí, sobre el terreno, si ha llegado o no la hora de
meter en combate el segundo escalón...
Y así todas las 24 horas de la jornada. Y llega un nuevo día. Y se

desconocen cuántos serán los días y las noches, mientras tiene
lugar la batalla, en los que los jefes del Frente y de los ejércitos
empuñarán el timón de la dirección de sus tropas, influyendo
en la marcha de la batalla con la palabra y con sus actos,
ayudando a uno con sus fuerzas y medios, situando a otro “en
el camino de la verdad”, presentándose a ver a un tercero.
Comen y descabezan el sueño sobre la marcha, en el coche,
durante los desplazamientos. Sólo Dios sabe cómo aguantan
estos hombres. ¡Y aguantan! Y todo esto en una zona batida
por el fuego eficaz del adversario, arriesgando constantemente
la vida. Sobre esto, sin embargo, nadie piensa: es la costumbre,
dicen. Posiblemente se trata de la capacidad del hombre para
no perder en el minuto de peligro la serenidad y trabajar,
decidir, mostrar iniciativa. Un hombre físicamente débil y
apocado no sólo no puede ser un estratega, sino tampoco un
buen jefe. La guerra promovió muchos talentos, pero también
disipé la aureola de ciertos “estrategas” de tiempo de paz. Y
no sólo a estrategas, sino también a jefes de menos categoría
que no pudieron mandar bien durante la guerra, aunque se
esforzaran por hacerlo. Resulta que no a todo el mundo le es
dado esto.
Examinemos ahora con más detalle en qué condiciones

tienen que trabajar el estratega y su EM durante la guerra,
en qué situación transcurre su actividad mental, dónde y
cómo debe él manifestar su actividad creativa. No hace falta
poseer conocimientos especiales para comprender que las
condiciones de este se parecen a la situación en la que actúan
otros representantes de trabajo mental.
En primer lugar, hay que señalar que el intelecto del estratega

realiza un trabajo inverosímilmente complicado y grande. El
análisis de los materiales operativos es un proceso múltiple
226
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ANEXO 3
y difícil, mientras que la decisión del estratega deberá ser

obligatoriamente sencilla, clara y comprensible para todos
los ejecutores. El estratega está obligado a reflejar una
compleja multivariedad de problemas, que se resuelven
simultáneamente en una enorme extensión, en la sencilla
fórmula de su decisión. No conozco ni una sola decisión,
directiva u orden de jefes militares superiores o inferiores
que contuvieran cualesquiera puntos del llamado carácter de
encomienda, donde se le propusiera a uno estudiar e informar,
como se hace con frecuencia en otras organizaciones. El
estratega adopta su decisión y a ninguna otra persona puede
conferirle que estudie o encargarle algo. Tampoco puede dar
una respuesta indeterminada a cualquier otra pregunta, sino
que debe decir de forma concisa qué se debe hacer en tal o
cual situación. En el transcurso de los combates sólo pueden
existir la orden y su cumplimiento, otros métodos de trabajo
son inservibles. En esto reside también la complejidad y la
particularidad de la situación y del trabajo del estratega.
En segundo lugar, el estratega dispone siempre de un tiempo

rigurosamente limitado. Para el análisis de los materiales, las
conclusiones de ellos y la toma de decisión se le dan unas
horas, mientras que durante la batalla y el combate sólo se
le destinan unos minutos. En este lapso es imprescindible
analizar un conglomerado de los materiales más diversos y, a
menudo, contradictorios. Entre ellos, datos sobre el enemigo
confusos, circunstancias apuradas para las tropas propias, a las
que debe encontrar salida, arduos problemas de suministro y
aseguramiento, por cuanto en la guerra siempre falta algo. Los
materiales son muchos y el tiempo es poco, arréglatelas como
quieras. Oí decir a un oficial de EM bromista que en este caso
lo mejor era guardar todos los documentos en la caja fuerte,
por lo menos un día, durante el cual cambiaría la situación y
ya no se necesitarían. Pero esto no es más que una broma. El
estratega está obligado a orientarse instantáneamente en la
situación, a pensar en poco tiempo y conocer a fondo todas las
cuestiones de conducción de la batalla y del combate, a dirigir
las acciones de las tropas, a no atarse a los Reglamentos y a los
escritos voluminosos.
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Durante la batalla, como regla, desde los aviones de

reconocimiento llegan incesantemente datos sobre el
enemigo. Los más importantes de ellos se los comunican
obligatoriamente al Jefe del Frente. Por ejemplo: desde el
sector “X” avanza hacia el Nordeste una columna de tanques
e infantería de una longitud de casi 50 km. A las 7.00 la cabeza
de la columna se encontraba en tal lugar y la cola en tal punto.
El Comandante en jefe de las tropas debe determinar sin
demora qué clase de columna es ésta y casi en el acto calcular
cuánto tiempo se necesitará para que entre en contacto con
nuestras tropas. Al mismo tiempo, en su cerebro maduran las
disposiciones necesarias para la aviación, artillería y para el
jefe inter arma, que se dan a renglón seguido.
El estratega no puede preguntar cuánto tiempo necesita la

aviación para levantar vuelo y llegar hasta la columna, pues
lo sabe. No preguntará al artillero si sus piezas alcanzarán
hasta dicha columna, y si la baten, en qué línea, pues tiene la
obligación de saberlo. Finalmente, no preguntará al jefe inter-
arma lo que debe hacer éste: si pasar a la defensa contra esta
columna o destrozarla en un combate de encuentro. El propio
estratega lo piensa y decide todo, lo que más conviene en este
caso, y da las disposiciones pertinentes.
El estratega tiene que decidir tales problemas a lo largo de toda

la batalla. Viene a colación repetir de nuevo que para dirigir
bien a las tropas y saber en breve espacio de tiempo tomar una
decisión hay que trabajar ininterrumpidamente, perfeccionar
su maestría, acostumbrarse a orientarse momentáneamente
y, como suele decirse, a tener golpe y vista militar.
El siguiente rasgo que distingue las condiciones en las que

transcurre la actividad del estratega reside en que éste,
resolviendo las cuestiones de realización de las operaciones
asume una responsabilidad enorme, con nada comparada:
responde por la vida de centenares de miles de personas y por
la suerte del sector del frente o de la región de operaciones,
que debe mantener u ocupar, por el desenlace del combate,
228
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ANEXO 3
de la batalla y basta de la guerra. Cualquier error del jefe militar

puede acarrear consecuencias en extremo dramáticas.
Por último, no puedo por menos de decir que el trabajo

del estratega, incluso el más complicado —el análisis de la
situación y la toma de decisión— se realiza en condiciones
en que peligra su vida. I. Kónev, por ejemplo, en el momento
crítico de mayor responsabilidad de la ruptura de la defensa del
enemigo en la dirección de Lvov, en julio de 1944, permaneció
mucho tiempo en el Puesto de Mando avanzado del 600
Ejército del general P. Kúrochkin, en el llamado corredor de
anchura de unos 6 km. El PC era batido por el fuego adversario,
era grande el peligro de que el enemigo lo atacara, pero el
Jefe del Frente, precisamente allí podía determinar con mayor
plenitud las condiciones de las acciones de los ejércitos de
carros 3° de la Guardia y 4º, de los cuerpos blindados 4° de
la Guardia y 31° que se introducían en aquellos momentos
en la brecha. En situación análoga no cualquier hombre está
en condiciones de pensar normalmente y, menos aún, de
actuar con espíritu creativo. A otro, le dominará el miedo y
sólo pensará en cómo evitar el peligro para su persona. El
resultado de su actividad será insignificante. Hay hombres que
en condiciones semejantes pierden la serenidad. Pero no de
ellos hablamos. Por el carácter de su profesión la mayoría de
los mandos militares son hombres valerosos, que desprecian el
peligro, que exteriormente parece no preocuparles. La guerra
selecciona a estos hombres, el talento de los cuales se agudiza
en los minutos de peligro, la fuerza de discernimiento se hace
más profunda y la lógica de las ideas más persuasiva.
La cosa no reside en si el hombre siente o no miedo en el

combate. A esto sólo se puede dar una respuesta: que siente
miedo. Pero todo reside en qué será lo que predominará
en el trabajo del hombre cuando su vida se encuentra
constantemente amenazada: la emoción negativa de
apocamiento por el miedo o la emoción positiva de la excitación
combativa. El estado de excitación que suscita el combate es
un acompañante imprescindible del verdadero jefe militar, no
sólo inherente a los estrategas, sino también a los mandos de
229
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todos los rangos. Recordemos cómo el eximio escritor ruso.

L. Tolstói describe al capitán Tushin durante el combate de
Shengrabensk y qué magníficamente se muestra esto en la
película de I. Bondarchuk La guerra y la paz ¡Y cuántos fueron
los atrevidos abnegados en los años de la gran contienda! Su
sentimiento de amor por la Patria, que tenía profundas raíces,
y el deber militar les permitían despreciar el peligro y realizar
maravillas de heroísmo.
Quiero narrar al lector cómo trabajaron en los momentos de

peligro dos conocidos estrategas soviéticos: K. Voroshílçv y O.
Zhúkov. Tuve ocasión de estar junto a ellos en los combates.
Como es sabido, Kliment Efrémovich Voroshulov ya durante
la guerra civil se destacó por su arrojo, audacia y valor. Estas
cualidades las conservó y se revelaron de nuevo en el período de
la Gran Guerra Patria. Tuve ocasión de acompañarle en la cabeza
de puente de Kerch el invierno de 1944, cuando se preparaba
la operación para liberar Crimea. La zona que ocupábamos
no era grande y se batía en toda su extensión por la artillería
enemiga y una parte considerable de ella se encontraba bajo
el fuego eficaz de los morteros y las ametralladoras. Vivíamos
en chabolas, mejor dicho, pernoctábamos en ellas, pues por el
día nos encontrábamos entre las tropas y en el PC del Jefe del
Ejército del Litoral, enclavado cerca de nosotros. Voroshílov
se encontraba siempre muy animado. Le atraían literalmente
las tropas, que ocupaban la defensa en contacto directo con
el enemigo. Las salidas del mariscal a la primera línea de las
tropas eran con frecuencia sumamente arriesgadas. El mismo
y los generales y oficiales que le acompañaban llegaban
en los “willis”, por ejemplo, lo más cerca posible del borde
anterior de las tropas que se defendían, que, por lo común,
nadie hacía. Cinco o diez minutos después el enemigo hacía
una fuerte incursión de fuego de morteros y de artillería
sobre el sitio. Los coches, corrientemente, ya habían tenido
tiempo de alejarse y todo terminaba más o menos bien, sin
consecuencias. A continuación, K. Voroshilov y todos cuantos
le acompañaban marchaban por las zanjas de comunicación,
que no en todas partes tenían la profundidad para permitir
andar a pie derecho por ellas. Había que agacharse, cosa
230
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ANEXO 3
que Voroshílov, claro está, no hacía. En algunas partes todo

marchaba bien, pero en otros sitios el enemigo rompía fuego
sobre nosotros. Cuando esto sucedía Klinient Efrémovich
bromeaba y se comportaba como si el peligro le produjera
especial satisfacción. Me interesaba el aspecto sicológico de
tal actitud del mariscal y pude convencerme de que aquello no
era una actitud externa, llamada a despertar efecto o a ser una
lección para otros. Tengo la convicción de que a Voroshílov le
embargaba un estado de excitación de combate: escuchaba
los partes de los mandos, observaba el terreno, conversaba
con oficiales y soldados, daba indicaciones.
Excepto tal estado de ánimo no había nada que pudiera

explicar las travesías de Kliment Efztmovich Voroshílov en una
motora por el estrecho de Kerch bajo el fuego de la artillería
del enemigo, cuando habría sido mucho menos peligroso
pasar esta distancia en vuelo rasante en sólo cinco minutos en
un avión “Po-2.” Un día, después de la visita acostumbrada a la
primera línea, cuando regresábamos encontramos en el lugar
que había ocupado la chabola de K. Voroshílov solamente
un hoyo lleno de tierra removida y troncos. Durante nuestra
ausencia un proyectil había acertado en ella. Pero el mariscal
no pensó en trasladarse a otro lugar más seguro, a pesar de
que después de haber expulsado a los hitlerianos en nuestro
dispositivo quedaban casamatas de cemento, el mariscal
ordenó construir allí mismo otra chabola nueva, cosa que fue
hecha.
Más de una vez intentamos que Voroshílov desistiera de

ciertas empresas extraordinariamente arriesgadas. Pero él se
indignaba. “¿Por quién me toman ustedes?” —decía sulfurado,
amenazando que haría todo sin nosotros y aconsejaba a los
que tuvieron miedo retirarse a Varenikóvskaa, donde estaban
los Servicios Logísticos del Frente y el vagón del representante
del Gran Cuartel General. Así era K. Voroshílov, con el que no
podíamos lograr nada en este sentido.
Varias veces pude observar también el trabajo de O. Zhúkov.

En cierta ocasión regresábamos de la zona de Novorossiisk y
231
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de paso nos llegamos al 3er Cuerpo de tiradores de montaña

que mandaba el general A. Luchinski. Faltaba a nuestro coche
unos 2-3 km para llegar al punto de destino cuando fuimos
sorprendidos por los bombarderos alemanes. Se hubiera
podido esperar a que pasara el peligro, utilizando las zanjas
abiertas junto a la carretera. Sin embargo, Zhúkov siguió en el
asiento delantero del “willis” sin proferir palabra. El chófer le
echaba miradas de esperanza, pero él solo despegó una vez los
labios y, como de ordinario, le dijo en tono de enfado: “Sigue,
sigue”. Y continuamos adelante.
Durante la ofensiva sobre Krímskaya O. Zhúlcov y los oficiales que

le acompañaban se encontraban en el observatorio del general
A. Grechko, jefe del 56° Ejército. Se hacía nuestra preparación
artillera. El enemigo respondía y en las proximidades nuestras,
aquí y allá, explotaban con su característico estampido las
granadas rompedoras. Los cascos de metralla pasaban no
muy alto sobre las cabezas de los que estaban en la trinchera.
Gueorgui Jconstantínovich Zhúkov estaba sentado impasible
en un taburete, junto al Jefe del Ejército, observando por el
anteojo de antena el campo de combate- Hacía preguntas a A.
Grechko, escuchaba tranquilo los partes y en su rostro no se
reflejaban ningunas emociones. El mariscal sólo se animó un
tanto cuando trajeron un termo con té.
Estuve también con él en el 2° Frente de Bielorrusia, cuando

se preparaba la operación “Bagratión”. Llegó a nosotros del PC
de K. Rokossovski, el vecino de la izquierda, para controlar los
preparativos de la operación en los ejércitos de la dirección
principal. Primero, el mariscal escuchó las decisiones de los
jefes de los ejércitos, las verificó por las cartas y luego se
dirigió a los PO de las grandes unidades del primer escalón.
En la división, que había recibido la misión de mayor
responsabilidad, llegó hasta el observatorio de regimiento.
Cuando faltaban unos ciento cincuenta metros para llegar al
PO del regimiento todos nos apeamos. O. Zhúkov nos exigió
pleno enmascaramiento y empujó a todos a la zanja de
comunicación. El mismo iba por fuera, examinando el terreno
para convencerse, personalmente, de la justa elección por
nosotros de la dirección del golpe principal, cerciorarse de
232
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ANEXO 3
la conveniencia de la decisión y de otros muchos problemas

de la operación en ciernes. En este PO, como en todos los
demás, enclavados a la distancia del fuego eficaz del enemigo,
el mariscal trabajó: escuchó los informes de los jefes, dio
indicaciones y no exteriorizó ningunas emociones, excepto
las ligadas al trabajo. En uno de los tramos peligrosos el jefe
de la División quiso prevenir al mariscal, diciendo que sería
mejor detenerse para no ser batidos por el fuego. El mariscal le
espetó inmutable en respuesta: “No necesito de sus consejos”.
Y siguió adelante.
Así, en medio del peligro, trabajaban K. Voroshiov y O. Zhúkov,

quizás, igualmente intrépidos y valientes. Uno se excitaba, el
segundo, seguía tranquilo y mantenía su severidad ordinaria,
con una actitud de indiferencia, puede decirse, para el riesgo
de su vida. Puedo atreverme a declarar que en los momentos
de peligro no sólo podían tomar decisiones plenamente
argumentadas, sino que, hasta diría, las mejores.
Los científicos y otros trabajadores del intelecto, como

regla, ellos mismos se crean las condiciones de su trabajo y,
naturalmente, lo hacen de forma que facilitan, ayudan y alivian
su trabajo. El estratega no puede crearse tales condiciones,
a él se las dicta la situación dada, está obligado a tener que
adaptarse a ella. Es más, el enemigo quiere por todos los
medios aplastar al estratega moral y físicamente. Aparte de que
aunque el elemento tiempo es importante para el científico,
con más frecuencia no tiene para él una importancia decisiva.
Puede adaptar su trabajo a la velocidad de pensamiento,
del que realmente dispone, que la naturaleza ha dotado al
hombre. En las funciones del estratega y del jefe militar este
umbral natural del pensamiento es particularmente sensible.
Aquí el tiempo actúa como la espada de Damocles y le obliga
a trabajar siempre a toda prisa y con una tensión extrema de
fuerzas. Anteriormente intenté mostrar qué significación tiene
el tiempo para el estratega. Lo dejó pasar, perdió el combate y
hasta la operación.
El científico puede siempre promover diferente género de

hipótesis y verificarlas durante un largo experimento, y
233
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desechar lo que no se confirma. El estratega tampoco actúa

nunca sin diverso género de suposiciones. La conjetura y la
hipótesis están siempre presentes en su trabajo, cierto, que
en grado distinto. Pero el estratega no puede comprobar sus
suposiciones con ayuda del experimento. Sus suposiciones se
verifican con la práctica de la guerra y del combate, lo que lleva
implícito la vida de los hombres y el gasto de enormes medios
materiales. La equivocación aquí trae consigo graves y a veces
irreparables consecuencias.
Al trabajo del estratega le acompaña siempre diverso género

de sorpresas. Unas las prevén y, como suelen decir los
militares, las “planifica” de antemano y se dispone a recibirlas
bajo cuerda, aunque desconoce exactamente lo que le espera
y de la mayoría deberá zafarse en el momento de su aparición.
No se trata solamente de todo género de imprevistos,
relacionados con el empleo insólito en la guerra de toda suerte
de armas, las estaciones del año, preparación en secreto y
asestamiento de un golpe por el enemigo donde menos le
esperan y otras cosas por el estilo. Incluso cuando todo parece
estar listo para la operación, comienza, si puede decirse así, la
lucha contra las fuerzas de la naturaleza: en otoño y primavera
empiezan inesperadamente lluvias torrenciales, se embarran
los caminos, en invierno azota la ventisca. Cada hora que
pasa arrecian más las heladas. ¿Qué hacer en este caso? Si no
se cuenta con la naturaleza puede malograrse el éxito, pero
demorar la operación tampoco se puede ya. El estratega debe
reaccionar ante todo esto y aquí sí que debe manifestarse su
fuerza de voluntad, decisión y, naturalmente, el sano juicio.
El estratega tropieza con fenómenos aún más complicados.

Durante la liberación de Polonia, por ejemplo, hubo expresiones
de la actividad de los órganos del Gobierno emigrante polaco,
ya conocido por el lector, o de los epígonos de la dictadura de
I. Antonescu, en el territorio de Rumania.
¿Acaso no fueron una grandísima sorpresa para los estrategas

hitlerianos las posibilidades del Estado soviético? He aquí lo
que escribió, por ejemplo, Manstein: “Nosotros, naturalmente,
234
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ANEXO 3
no esperábamos de la parte soviética tan grandes aptitudes

organizadoras, como las manifestadas en la guerra, así como
en el despliegue de su industria militar. Tropezamos con una
verdadera hidra, a la que en el lugar de una cabeza cortada le
nacían dos nuevas”.
La diferencia entre el trabajo del estratega y del intelectual civil

reside también en que a la voluntad y al talento del estratega se
le contrapone la voluntad y el talento del enemigo, no menores
en fuerza. Mientras que el científico se enfrenta solamente
con la fuerza de la naturaleza, no dotada de raciocinio, el jefe
militar tiene ante sí un adversario tan desarrollado como él.
El trabajo del estratega se transforma en la emulación de dos
voluntades, las fuerzas del intelecto y la maestría. En este caso,
probablemente, será oportuno comparar a dos estrategas
enfrentados con el juego de los ajedrecistas fuertes, aunque
las consecuencias de la victoria o las derrotas sean aquí
inconmensurablemente distintas.
Todo el mundo conoce cuán complejo es el trabajo de los

científicos, estadistas, trabajadores del arte. Esto no admite
discusión. Pero siempre —y en las condiciones actuales en
particular— extraordinariamente complicado es también el
trabajo del estratega, como lo demostró en plena medida
la segunda guerra mundial, echando sobre las espaldas
de los estrategas un trabajo excesivo y de extraordinaria
responsabilidad.
En las condiciones contemporáneas el estratega tiene que

solucionar no sólo problemas militares, sino también arduas
cuestiones políticas. Todo esto sólo podrá hacerlo un hombre
de talento, sino que también posea una gran reserva de
conocimientos generales y profesionales. M. Prunze hablaba
así de esto: “Siendo la sintetización suprema del arte militar, la
estrategia no sólo debe considerar los elementos estrictamente
militares, como los efectivos de los ejércitos, etc., sino que
debe también tener en cuenta los momentos de carácter
político. Sólo el que domine todos estos conocimientos podrá
pretender al papel de dirigente del Ejército Rojo en condiciones
235
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de los futuros choques bélicos”. El propio M. Frunze fue un

ejemplo de dirigente de este tipo.
Durante toda la guerra J. Stalin fue el Presidente del Comité

Estatal de Defensa y Jefe Supremo de las Fuerzas Armadas de
la URSS. En estos puestos se revelaron sus elevadas dotes de
personalidad militar. El mariscal de la Unión Soviética G. Zhúkov le
caracteriza en su libro Memorias y reflexiones como a un hombre
que dominaba las cuestiones de la organización de operaciones
de frentes y operaciones de grupos de frentes, que las dirigía
con pleno conocimiento del asunto, mostrando competencia
asimismo en los grandes problemas estratégicos. Señala el talento
natural de Stalin, su rica intuición y el saber encontrar lo principal
en la situación estratégica. “No cabe duda que fue un digno Jefe
Supremo” —concluye O. Zhúkov la característica de J. Stalin.
El pueblo soviético colocó a nuestro país al nivel de las primeras

potencias mundiales. El Partido de los comunistas fue y sigue
siendo el que dirigió todas sus grandes realizaciones. Sin
embargo, por cuanto ya hace mucho que se ha establecido que
la personalidad destacada desempeña un papel de importancia
en la historia, nosotros tenemos derecho a decir que Stalin como
estratega hizo también una aportación inapreciable a la causa
de la victoria del pueblo soviético en la Gran Guerra Patria.
El estratega no sólo debe tener un talento destacado. No

es menos importante que su talento posea una flexibilidad
especial, o como dicen los militares, soltura. Esto está
relacionado con el carácter de la situación en la guerra, en
constante mutación, significando que en caso de necesidad
el estratega está obligado a desistir en interés de la victoria
(y sin violentarse especialmente) de la decisión tomada con
anterioridad y del plan de acciones elaborado. No puede atarse
de pies y manos por su propio plan, cuando éste ha entrado en
pugna con la situación.
Se sobrentiende que esto no significa en modo alguno que

en cuanto aparezcan las más mínimas dificultades, cambios
aparentes o de poca importancia en la situación el estratega
236
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ANEXO 3
debe cambiar su decisión. Malo es el estratega que no brega

con la mayor tenacidad por que se cumpla la decisión.
Finalmente, la flexibilidad de talento significa también que el

estratega no puede estar trabado por cualquier estereotipo,
ser presa de los cuchés. Inclusive los enunciados justos de los
Reglamentos, las instrucciones y los preceptos deben utilizarse
debida y razonablemente, a tenor de la situación. Lenín dijo a
este respecto: “Los métodos de lucha contra el enemigo hay
que saber cambiarlos cuando cambian las circunstancias”. La
rutina característica de los criterios de los estrategas hitlerianos
encontraron su reflejo en las operaciones fundamentales de las
tropas alemanas fascistas después del viraje radical operado
en la marcha de la Gran Guerra Patria. Habiendo perdido
la iniciativa, los altos jefes de la Wehrmacht no supieron
adaptarse a las nuevas condiciones de la guerra, reestructurar
su trabajo y aprender a superar las dificultades.
En otros tiempos el estratega valiente y arrojado conducía

personalmente a sus tropas al campo de combate. De su
ejemplo de acciones dependía a menudo el desenlace de la
lucha. No era casual que el estratega montase caballo blanco
o eligiera para sí una altura que se divisara bien desde todos
los puntos. Hace cincuenta años, durante la guerra civil, la
valentía personal y la decisión del jefe militar también jugaban
un papel decisivo. Basta remitirse al ejemplo de los héroes de
esta guerra Budionny, Kotovski, Parjómenko, Chapáiev y otros,
que más de una vez llevaron las tropas al combate.
En el período de la segunda guerra mundial y en nuestro

tiempo el estratega ya no puede conducir en persona las tropas
al combate. Sólo unos pocos combatientes, que se encuentran
cerca, podrían ver cómo marchaba el caudillo con ellos al
ataque y a nadie, excepto a ellos, daría con esta acción un
ejemplo a secundar: la batalla actual tiene otra envergadura y
otro carácter. En la actualidad, el jefe militar puede encabezar
personalmente el ataque de una compañía o un batallón, a lo
sumo. En este eslabón el ejemplo de valor personal del jefe
sigue en plena vigencia.
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Pero esto no significa en manera alguna que en nuestros días

los estrategas no necesiten tener cualidades volitivas, que
éstas ya han caducado. El valor, la audacia y la decisión siguen
siendo necesarios, pero se manifiestan en otra forma. Estas
cualidades se precisan en cualquiera situación y, en primer
lugar, cuando ésta se complica y las tropas sufren reveses. En
estos momentos el estratega no debe perder la serenidad, la
presencia de ánimo y, menos aún, dejarse llevar del pánico.
Su obligación es encontrar salida de la difícil situación,
especialmente, si las posibilidades de las tropas son limitadas.
En 1941 nuestras tropas sufrieron reveses durante bastante

tiempo. El enemigo quería llegar a todo trance a Moscú y
alcanzó sus accesos próximos. La situación era muy difícil y, en
algunos momentos, hasta crítica. Pero los estrategas y los jefes
soviéticos no perdieron en aquellas circunstancias la confianza
en la victoria, encontraron salida de la difícil situación.
Apoyándose en los patriotas de espíritu fuerte, valientes y
arrojados, siguieron luchando impávidos contra el enemigo y,
en fin de cuentas, le infligieron la primera gran derrota sufrida
en la segunda guerra mundial. La victoria al pie de las murallas
de la capital soviética la aseguraron los combatientes con su
tenacidad férrea y voluntad indestructible de triunfo. A solas
el pueblo soviético, bajo la dirección del Partido Comunista,
no sólo pudo aguantar en aquellas circunstancias difíciles,
sino que haciendo cambiar la marcha de la historia, logró una
victoria sin igual.
La experiencia de Zhúkov, Kónev, Rokossovski, Góvorov,

Eriómenko, Meretskov, Malinovski, Grechko, Chuikov y
otros estrategas se fue forjando desde los primeros duros
meses de la contienda, cuando unos encabezaban frentes
(Zhúkov, Kónev, Eriómenko), otros, mandaban ejércitos y
cuerpos y permanecían en los sectores más duros del frente
sovieto-germano. Todos ellos necesitaron poseer auténticas
cualidades de estratega para poder cumplir las misiones
planteadas. La defensa de Moscú, Stalingrado, Leningrado,
Odesa, Kíev, Sebastopol y la fortaleza de Brcst, no sólo exigió
valor y firmeza de los soldados rasos y de los oficiales, sino
238
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ANEXO 3
también abnegación plena, en primer lugar, de las personas

que dirigían esta defensa, tales como O. Zhúkov, A. Eriómenko,
L. Góvorov, A. Zhdánov, V. Chuikov, I. Petrov, N. Krylov, M. Popov
y otros. Es natural que estas cualidades no sólo se precisen en
las ocasiones difíciles. También son necesarias cuando se tiene
éxito. En condiciones favorables el estratega debe mostrar
también el máximo de tenacidad y energía inagotable en la
consecución del objetivo.
Me ha quedado muy grabada en la mente la operación

de las tropas del Frente Central (antiguo del Don) en las
proximidades de Oriol y Briansk en febrero-marzo de 1943.
Acababa yo, a la sazón, de hacerme cargo de la jefatura de
la Dirección de Operaciones del Estado Mayor General. El
enorme peso de la responsabilidad asumida y mis primeros
pasos con aquella carga me son especialmente memorables.
El plan de la operación ya estaba elaborado y aprobado por
el Gran Cuartel General. Ahora comenzaba a llevarse a cabo.
El propio K. Rokossovski calificó de “bonita” a esta operación
por su idea de maniobra, que preveía la salida de nuestras
tropas a la retaguardia profunda de la agrupación enemiga de
Oriol. Según opinaban los autores del proyecto, que ya hacía
mucho que trabajaban y con fruto en el EMG, las acciones
por la retaguardia del enemigo deberían cortarle los últimos
caminos de repliegue hacia el Oeste y, en fin de cuentas,
ser una parte integrante de la derrota general de las tropas
alemanas fascistas a las puertas de Oriol.
La operación comenzó felizmente y, no obstante, en su

conjunto, quedó inconclusa. Esto se debió a que las tropas
designadas para explotar y afianzar el éxito no pudieron llegar
al frente en masa compacta. Extendidas a lo largo del único
ferrocarril desde Stalingrado a Oriol, llegaron por partes, sin
asegurar el incremento momentáneo e inesperado de nuestras
fuerzas, necesarias para que la situación diera un cambio.
El enemigo se aprovechó de estas dificultades nuestras, supo

liquidar el peligro de su retaguardia y él mismo pasó a acciones
enérgicas. Se creó una situación difícil. Las propias tropas del
239
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Frente Central se encontraron en peligro de ser cercadas y

exterminadas. Pues bien, aquí fue donde se revelaron la voluntad
indomable de K. Rokossovski, su gran actividad organizadora y
su habilidad para encararse al peligro, sin perder la serenidad.
Maniobrando con las fuerzas, aprovechando la circunstancia
de que el invierno acababa, supo cesar organizadamente la
ofensiva, de por sí agotada, eludir los golpes del enemigo y
sacar a las tropas a las líneas que posteriormente formaron el
frente septentrional del Arco de Kursk.
Un gran papel desempeñó el valor del Jefe del Frente Sudoeste,

general N. Vatutin, y de su adjunto el general M. Popov,
cuando los frentes Sudoeste y Sur realizaron la operación
conjunta “Salto” para derrotar al enemigo en el Donbás.
En las tropas que formaban el grupo del general M. Popov
(varios cuerpos de carros y de infantería) surgió una situación
apurada en su ofensiva desde la línea de Barvenkovo, Izium
sobre Krasnoarmeiskoe. Según la idea del mando del Frente
Sudoeste, la toma del último punto privaría al enemigo del
único ferrocarril que podía emplear para retirar las tropas
alemanas fascistas del Donbás hacia el Oeste. Se suponía, por
consiguiente, cercar y aniquilar al adversario en el Donbás.
La cosa, sin embargo, no transcurrió como se querría. El enemigo

se resistía tenazmente. No se retiraba y, defendiéndose en
las líneas preparadas, se reagrupaba para pasar después a la
contraofensiva. A nuestras tropas, en cambio, no se las pudo
suministrar a su debido tiempo con municiones, combustible
y reservas. Las pequeñas unidades de infantería, que
marchaban hacia el frente, se retrasaban en el camino, pues
carecían del transporte necesario. Esto obligó a los tanques a
combatir sin protección de la infantería, mientras que la falta
de proyectiles y combustible obligó a muchos de ellos a parar
su avance. Especialmente le fue difícil al cuerpo blindado del
ducho y arrojado P. Poluboyárov, que se oponía a pie firme a
fuerzas superiores de tropas alemanas fascistas, que habían
emprendido una contraofensiva resuelta en la dirección de
Járkov. En aquella ocasión el enemigo no logró aniquilar a
las tropas del grupo del general M. Popov. En condiciones
240
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ANEXO 3
sumamente difíciles Markián Mijáilovich Popov empleó toda

la plenitud de su autoridad como adjunto del Jefe del Frente
y fue ejemplo de valor personal, tesonería y habilidad para
organizar la réplica al enemigo. En el sector de Uarvenkovo fue
creada una defensa rígida contra la que se estrellaron todos
los intentos del mando alemán fascista de abrirse paso hacia
Járkov a través del Donetz Séverski. ¿Acaso no precisó tener
fuerza de voluntad y decisión K. Rokossovski cuando tuvo que
decidir: realizar o no una preparación artillera sobre las tropas
del enemigo, que se disponían a la ofensiva sobre el Arco de
Kursk?! Resolvió hacerlo, causando al adversario con el fuego
un considerable daño, restando potencia a su golpe, con la que
contaba el mando alemán. La contrapreparación fue una de
las causas de que el enemigo pudiera penetrar en el Frente
Central sólo 12 km en la profundidad de la defensa soviética.
El estratega siempre necesita de gran voluntad y tesonería,

tanto para impedir que el enemigo se haga con la iniciativa
como para superar las diversas dificultades que surjan.
No puedo por menos de decir unas cuantas palabras de Vasili

lvánovich Chuikov, cuya voluntad y firmeza también pueden
servir de ejemplo. La biografía combativa del mariscal Chuikov,
dos veces Héroe de la Unión Soviética, se conoce bien.
Fui primer adjunto y Jefe del Estado Mayor de Vasili Ivánovich.

La primera vez sucedió esto cuando él desempeñaba el cargo
de Comandante General de las tropas soviéticas en Alemania
y, la segunda, cuando mandaba las fuerzas terrestres del
Ejército Soviético. No voy a referirme a su valentía y temeridad
personales. Pero sí quiero señalar, como un rasgo más de este
hombre extraordinario, la energía hirviente e inagotable que
le permitían ocuparse simultáneamente de varios asuntos;
podía trabajar día y noche, en tanto no estuviera acabado lo
que traía entre manos.
V. Chuikov se las ingeniaba, por ejemplo, para dirigir al

mismo tiempo el asalto de Poznan y mandar a las tropas que
ensanchaban la base de partida en el Oder, cuando Poznan
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dista del Oder ni más ni menos que 160 km, llegando a tiempo
cuando era necesario a uno y otro sitio. El segundo rasgo,
con toda seguridad importante de su carácter es la rectitud
de principios en cada empresa, en la solución de todas las
cuestiones. Cumpliendo la orden recibida hace aquello que
le aconseja la conciencia, como él mismo considera necesario
y correcto, y defiende su posición. Tuve ocasión varias veces
de hablar con Chuikov con motivo de cualquier problema,
por él promovido: “El EMO no apoyará este punto de vista
nuestro” — decía yo. “Pues que no lo apoyen —escuchaba
como respuesta— en cambio podrán conocer que nosotros lo
sustentamos y que lo defenderemos”. Siempre me asombraba
en él cierto, si es que puede llamársele así, talento sui generis
en el conocimiento de los problemas, en la penetración en el
fondo de su esencia, previendo su evolución.
Unos días después de haberme posesionado de mi cargo, Vasili

lvánovich Chuikov estudiaba con los aviadores las cuestiones de
los Servicios Logísticos de la aviación. Me dejó de una pieza ver
cómo calaba hasta la misma raíz del problema, cómo encontraba
los lados débiles y ponía en un brete a los especialistas con sus
preguntas. Los hacía sudar, dándoles tiempo para pensarlo y
prepararse. “Dónde y cómo llegó a conocer tales sutilidades
—pensaba yo— cuando antes, por todo lo que yo sabía, no se
había ocupado de asuntos de aviación?” Un poco después se
analizaban problemas referentes a los carros de combate y se
repetía la historia de los aviadores. Como antiguo carrista yo no
conocía mal en detalle esta especialidad y por ello podía apreciar
toda la profundidad de los conocimientos prácticos de Vasili
lvánovich.
En los ejercicios, Vasili lvánovich era un maestro creando

situaciones complicadas e inesperados procedimientos de
adiestramiento. Por ejemplo, escuchando, supongamos, a
cualquier jefe, a la mitad de su informe le detenía y le decía:
“Un casco de metralla que ha pasado cerca acaba de herirle de
gravedad. Nosotros hemos quedado ilesos de milagro. Toma
el mando vuestro adjunto”. Este último, se entiende, a veces
no se encontraba allí, al lado, desconocía de qué se trataba,
242
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ANEXO 3
y mientras tanto el jefe había sido enviado al autobús o a la

tienda de campaña y no podía transmitir nada a su adjunto.
Comenzaba la “iniciación del ignorante”... La vez siguiente,
puedo asegurar, que tal adjunto en los ejercicios estaría al
corriente de todo no peor que el jefe.
Cuando Chuikov dirigía las maniobras era del conocimiento

general que los puentes a través de los obstáculos acuáticos
serían “destruidos” y que no permitiría pasar por ellos. Un
puesto de mando bien preparado caería obligatoriamente
bajo el “bombardeo” de la aviación y todos cuantos en él se
encontraban tendrían que trasladarse al PC de reserva que,
como en ocasiones ocurre en las maniobras, se equipa más bien
como demostración que para trabajar en él. Pero el mariscal
insistía en que se trabajara en él sin convencionalismos.
Puedo decir sin rodeos que con él era difícil trabajar. Tenía a todos
constantemente en jaque. Sin embargo, yo me enorgullezco
de que trabajé con él dos veces (la segunda vez, por deseo
suyo), merecí su reconocimiento y encontré en Vasili Ivánovich
Chuikov no sólo un jefe militar de talento, sino también un
camarada mayor del que siempre puede aprenderse algo y en
el cual siempre puede uno encontrar apoyo.
Hablando de la voluntad férrea y de la tesonería en el logro

del fin propuesto, obligatorias para el estratega, debo decir
que estas cualidades importantísimas pueden convertirse en
su contraposición si son llevadas hasta el absurdo. Está mal
si la tesonería se transforma en terquedad, y la decisión en
confianza desmesurada para consigo mismo. Cuando así
ocurre, la falta de deseo de subsanar el error cometido no se
transforma en índice de valor, sino, más bien, en la falta de
esta cualidad.
Las acciones militares representan siempre una ecuación

con muchas incógnitas, que debe resolver el jefe militar.
Comenzando la operación, el estratega sólo puede suponer
cómo podrá desarrollarse y, por consiguiente, siempre irá al
encuentro de un cierto riesgo.
243
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Se puede y es necesario tomar todas las medidas para

disminuir el grado del riesgo. Pero el estratega que desea
excluir plenamente esta contingencia es poco probable que
pueda tener éxito. Tal deseo y la actitud con él vinculada
encierran en sí un peligroso embrión de perplejidad, confusión
y, como consecuencia, de la pérdida de iniciativa. El estratega
está obligado a comprender y compulsar el grado del riesgo.
Es indudable que éste deba estar justificado, argumentado,
estructurado sobre la previsión del desarrollo de los
acontecimientos, el conocimiento detallado de la situación y
de cálculos exactos. Para decirlo con otras palabras: el riesgo
del estratega debe ser razonable.
A este respecto, recuerdo como uno de los ejemplos de riesgo

razonable la maniobra del flanco del Frente de Briansk realizada
por las tropas soviéticas.
Como es sabido, el Frente golpeó exitosamente a la agrupación

enemiga de Oriol durante nuestra contraofensiva el verano de
1943 y progresó mucho tiempo sin detenerse. A comienzos
de septiembre tropezó con una poderosa posición defensiva
de las tropas alemanas fascistas, levantada por el lindero
oriental de la extensa zona de bosques de Briansk. El frente
carecía de fuerzas suficientes, por las muchas bajas ya tenidas,
para denotar al enemigo. Buscando las formas de resolver la
misión, el general M. Popov, Jefe del Frente, el 5 de septiembre
de 1943 leyó en el parte de información del Frente Oeste, su
vecino por la derecha, que éste había tomado fácilmente una
pequeña cota en el enlace con el Frente de Briansk, atacada
repetida e infructuosamente con anterioridad por nuestras
tropas. Los soldados enemigos prisioneros pertenecían a
unidades auxiliares. Se comenzó a estudiar por qué había
sucedido aquello. Resultó que las unidades hitlerianas, que
antes defendían la cota, se habían reagrupado a otros sectores
de la defensa, siendo sustituidas allí por pequeñas unidades de
los servicios de retaguardia.
Al general M. Popov le surgió la idea de asestar el golpe a través

de la zona del vecino, en el sector de la Gota tomada, romper
244
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ANEXO 3
allí la defensa debilitada y lanzar en la brecha al Cuerpo de

caballería del general V. Kriúkov. La incursión impetuosa de
una masa de caballería, enfilada a la retaguardia de las fuerzas
principales del enemigo que se defendían ante el Frente de
Briansk debería, pensaba el Jefe del Frente, desorganizar la
defensa de las tropas alemanas fascistas.
El Gran Cuartel General no accedió en aquella ocasión

en el acto a que se realizara la operación por el riesgo que
representaba. Se precisaría, entre otras cosas, reagrupar a lo
largo del frente una masa considerable de fuerzas y operar a
través de la zona del vecino. Estas reagrupaciones, realizadas
en la proximidad más inmediata del enemigo (y en aquel caso
así era, precisamente) son muy peligrosas. Por otra parte, sólo
podía esperarse éxito de la operación en el caso de que sus
acciones fueran inesperadas para el adversario. Para asegurar
esto último no se podía trasladar en aquel lugar la artillería
del Frente de Briansk a otros emplazamientos y sólo se podía
contar con los ataques de la aviación y de las “katiushas”. El
Jefe del Frente decidió utilizar la artillería del vecino, el 100
Ejército del Frente Oeste, pero ésta era poca y municiones
había aún menos. Hubo por esta razón que llevar a brazo los
proyectiles para las piezas del vecino por las propias tropas
que se reagrupaban para asestar el golpe ideado al flanco.
Ni que decir tiene que todos los movimientos sólo se podían
hacer de noche, con un enmascaramiento rigurosísimo y la
reagrupación de las fuerzas hacerla en 40 horas, cubriendo
una distancia de 80 a 100 km. No ofrecía dudas que aún en las
condiciones más óptimas a la caballería le aguardaban en la
retaguardia del enemigo combates de extraordinaria dureza.
Varias veces el Jefe Supremo hizo en aquellos días al EMG

la siguiente pregunta: ¿qué posibilidad de éxito tiene esta
operación? La contestación siempre era la misma, pues todos
estábamos persuadidos del éxito de la idea de maniobra del
Jefe del Frente de Briansk. A petición de M. Popov, el día 5 de
septiembre de 1943 A. Antónov informó a J. Stalin una vez más
acerca del golpe al flanco del Frente de Briansk, apoyando la
idea de la operación. El Jefe Supremo, sin embargo, telefoneó
245
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él mismo al Jefe del Frente, preguntándole si garantizaba

personalmente el éxito. El general M. Popov dio esta garantía.
La conversación terminó fijando el comienzo de la ofensiva
para la mañana del 7 de septiembre.
Los preparativos para la operación se realizaban bajo el más

riguroso control por parte del mando, para que se observaran
las medidas de su ocultación. El golpe al flanco fue realizado con
una gran maestría. Amenazado de ser derrotado por la espalda,
el enemigo abandonó los bosques de Briansk y se retiró a toda
prisa a las márgenes occidentales de los ríos Sozh y Dniéper.
En la guerra no se puede actuar al azar, partir de una opinión

preconcebida y decidirse alocado a una empresa cualquiera.
Este no será un riesgo razonable, sino una aventura, que costará
centenares, y puede ser, miles de vidas humanas. Fueron
“maestros” de tales “empresas” Hitler y sus jefes militares.
Comencemos aunque, no más sea, por su aventura principal,
la guerra contra la Unión Soviética, plasmada en el cacareado
plan “Barbarroja”. En este plan se decía, ni más ni menos, así:
“Las Fuerzas Armadas alemanas deben estar dispuestas a
derrotar a la Rusia Soviética en el transcurso de una campaña
breve, ya antes de que sea terminada la guerra contra
Inglaterra... El objetivo final de la operación es la creación de
una barrera de contención contra la Rusia Asiática por la línea
general del Volga-Arjánguelsk. Así pues, en caso de necesidad
la última región industrial, que les quedará a los rusos en los
Urales, podrá ser paralizada con ayuda de la aviación”. ¿Qué
abunda más en este documento, aventurerismo, obtusidad
o presuntuosidad prusiana? ¡De todo hay hasta rebosar!
Durante la guerra los hitlerianos emprendieron buen número
de aventuras que acabaron en el fracaso.
El riesgo, no basado en los cálculos y en la previsión, por

desgracia, se daba también entre nuestros jefes militares.
Hubo también ejemplos en los que no se quiso arriesgar y que
tampoco reportaron éxito. En este sentido, es característica la
ofensiva del Frente Sudoeste desde el sector del saliente de
Barvenkovo, cerca de Járkov, en mayo de 1942, emprendida
246
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ANEXO 3
por iniciativa del Consejo Militar de la Dirección Sudoeste.

De ella se ha escrito mucho y a mí sólo me queda llamar la
atención del lector a una de las causas del contratiempo de
nuestras tropas, por lo común, no mencionada. Esta causa, en
un caso, reside en el riesgo injustificado del mando y, en otro,
de no querer arriesgar cuando la situación lo justificaba.
Por los libros escritos se sabe que la ofensiva en las cercanías

de Járkov se realizó careciéndose de supremacía general de
fuerzas sobre el enemigo. Sólo actuó con energía el Frente
Sudoeste, cuya superioridad en hombres sobre el enemigo no
era más que vez y media. Las grandes unidades se componían
en su mayor parte de combatientes no fogueados y faltos
de suficiente cohesión. El propio Frente Sur estaba agotado
por los combates anteriores y era muy inferior al enemigo en
hombres y en material, estaba a la defensiva y aseguraba la
operación desde el Sur.
El Gran Cuartel General llamó dos veces la atención del

mando de la Dirección Sudoeste sobre el riesgo extremo de
la operación, por cuanto no podía en aquellos momentos
asegurarle con reservas preparadas y en cantidad suficiente.
Sin embargo, el mariscal S. Timoshenko y el miembro del
Consejo Militar N. Jruschov insistieron en que se realizara la
operación, garantizando su éxito.
El Frente Sudoeste empezó la operación el 12 de mayo de

1942. Se adelantó al enemigo, que a su vez estaba terminando
los preparativos para una ofensiva resuelta cuyo objetivo era
cortar el saliente de Barvenkovo, donde estaban dislocadas
las fuerzas principales de las tropas soviéticas. En tres días de
combates el Frente Sudoeste progresó en algunas direcciones
de 25 a 50 km, creando una situación favorable para introducir
a la batalla las tropas móviles en la zona del 6° Ejército y explotar
el éxito sobre Járkov. Pero en aquel momento, el mando no
se atrevió a ello y empezó a esperar condiciones aún más
favorables. Esto dio al enemigo la posibilidad de terminar la
preparación de un golpe demoledor sobre el frente meridional
de nuestra defensa en una situación relativamente tranquila.
247
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En los días que siguieron, el enemigo supo contener nuestros

ataques contra los vértices de las cuñas atacantes y luego, el 1
de mayo, romper inesperadamente la defensa del Frente Sur y
lanzarse impetuosamente a retaguardia de las tropas soviéticas
en ofensiva con las poderosas fuerzas del grupo acorazado
de Kleist. El mando de la Dirección Sudoeste siguió actuando
como si no hubiera ocurrido nada. Prosiguió los intentos de
desarrollar la ofensiva, incluso cuando ya estaba claro que la
situación que se daba exigía detener a las tropas, reagrupar las
fuerzas y lanzarse contra el enemigo.
En aquella ocasión, A. Vasilevski, en representación del EMG,

propuso dos veces al Gran Cuartel General cesar la ofensiva de
las tropas soviéticas, pero ambas veces el mando de la Dirección
Sudoeste contestó que garantizaba el éxito, continuando el
riesgo injustificado e innecesario y, en fin de cuentas, como
ya se sabe, se encontró ante una situación crítica. Todo esto
prueba una vez más que el riesgo juicioso es una cualidad
inalienable del estratega, riesgo sólidamente asentado en las
condiciones de una situación concreta.
Una de las cualidades más preciadas del estratega es el

instinto de previsión o, como lo denominan a menudo, la
intuición. La previsión o la intuición, es la capacidad del
estratega para imaginarse mentalmente el desarrollo de los
futuros acontecimientos. Esto no significa, naturalmente,
que el estratega se imagina el transcurso y el desenlace de la
batalla que se avecina hasta sus detalles más ínfimos. Esto no
se necesita, precisamente. Está obligado a captar su sentido
fundamental, el hilo principal, por el que desembocará. En
posesión de este hilo, el estratega se hace una idea de la
tendencia de la evolución de los acontecimientos y, partiendo
de ello, podrá determinar su resultado final. Decimos que
dirigir significa prever. Los grandes estrategas tienen muy
desarrollado el sentido de la previsión lo que constituye el
rasgo principal de su talento militar.
¿Qué permite, pues, al estratega conjeturar el desarrollo de

los acontecimientos? En primer lugar, el conocimiento de las
248
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ANEXO 3
leyes de la guerra y el saber estructurar los cálculos sobre la

base del análisis de la situación. En segundo lugar, el conocer
bien al enemigo y la capacidad de pensar por él en una u otra
situación, tomar la decisión como si lo hiciera en lugar del
enemigo. Y, por último, el conocimiento de las fuerzas y medios
propios, de las posibilidades de las tropas y de las aptitudes de
sus mandos.
La naturaleza dota a los distintos individuos con diferentes

aptitudes, por ejemplo, aptitudes para el dibujo, la música,
el canto, etc. Si estas cualidades no se desarrollan pueden
quedar adormecidas. Lo mismo ocurre con la previsión:
aunque hablamos del don de previsión esto no quiere decir, en
modo alguno, que sólo se tiene de nacimiento. La prudencia
natural del hombre militar se puede, en uno u otro grado,
desarrollar y convertirla en capacidad para analizar y prever
en toda su profundidad el desarrollo de los acontecimientos.
Esto se consigue mediante el buen conocimiento de la
profesión militar, su autoperfeccionamiento y entrenamientos
sistemáticos.
Siempre fue difícil conjeturar. En las condiciones actuales,

cuando las operaciones se desarrollarán con rapidez y en
enormes extensiones, empleando tipos novísimos de armas y
técnica de combate, esto será particularmente difícil. Dificultan
la previsión, la incesante inclaridad de los datos sobre el
enemigo, especialmente sobre los planes de sus operaciones,
diversos imprevistos —compañeros permanentes de la
guerra— y lo inesperado de las acciones del enemigo.
Se sobrentiende que la posibilidad de prever y el transcurso

real de los acontecimientos no son la misma cosa. Entre
ellos media una gran distancia. No basta con prever
teóricamente lo que puede suceder, sino transformar la
previsión en realidad, en victoria sobre el enemigo. Esto
significa que sobre la base de su previsión el estratega debe
organizar las acciones de las fuerzas y medios de forma que
logre el cumplimiento de sus decisiones, adoptando diverso
género de medidas concretas.
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Puede darse por ejemplo, una situación en la que se logre

prever los acontecimientos pero no se pueda orientarlos por
el cauce deseado: para ello faltan fuerzas y medios. A veces,
otros acontecimientos de mayor importancia estorban realizar
lo que se quisiera.
Así, la dirección estratégica soviética determinó justamente

que la guerra sería larga y exigiría para el logro de su objetivo
final realizar varias campañas consecutivas, y dentro de ellas, un
sistema de operaciones sucesivas y simultáneas de envergadura
y carácter diferentes. Se determinó correctamente, en lo
fundamental, también la probable evolución de la situación
militar después del comienzo de la guerra. Se justificaron, en
parte, los pronósticos sobre el golpe principal del enemigo
en la Dirección Oeste, realizando extensas operaciones en las
direcciones Noroeste y Sudoeste.
Al comienzo de la Gran Guerra Patria hubo momentos en

que la dirección estratégica, previendo acertadamente la
perspectiva del desarrollo de los acontecimientos, no disponía
de medios suficientes para destruirlos propósitos del enemigo
tan rápidamente como esto se hubiera querido. El propósito del
mando hitleriano de avanzar sobre Minsk y después en dirección
a la capital de nuestra Patria fue adivinado, literalmente, desde
los primeros días de las hostilidades. Sin embargo, frustrar la
ofensiva del enemigo y, menos aún, asegurar un viraje en la
situación no estábamos todavía en condiciones de realizarlo. La
causa no residía solamente en la cantidad de tropas, sino también
en su cualidad, en el armamento, en los hábitos organizadores
del personal de mando para conducir acciones maniobreras y
en otras muchas cosas. Sólo conseguimos parar al enemigo y
dar el viraje en la marcha de la guerra a las puertas de Moscú en
diciembre de 1941, cuando el aseguramiento de las decisiones
de la dirección estratégica se hacía con mucha más plenitud.
También el verano de 1942 se consiguió descubrir con bastante

rapidez la idea del enemigo para apoderarse del Cáucaso. Pero
de nuevo en esta ocasión el mando soviético no pudo asegurar
las acciones decisivas para derrotar, en un plazo breve, a la
250
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ANEXO 3
agrupación enemiga en ofensiva. Recuerdo que en aquellos

días surgió el peligro de que el Frente Sur fuese cercado en la
región de Rosrov, como resultado de su desbordamiento desde
el Este por el 1er Ejército de carros alemán. El 6° Ejército alemán
se abrió paso hacia Stalingrado. A la sazón, las reservas del
Gran Cuartel General se estaban aún formando en las regiones
centrales del país y no estaban listas para el combate. No se
podía tampoco lanzar adelante a las tropas desde el Cáucaso
del Norte, por cuanto estaban integradas, preferentemente,
por la caballería e infantería y carecían de suficiente número
de tanques, medios contracarros y aviación; podían ser una
presa fácil para el enemigo en las estepas. Hubo necesidad de
retirarse de las cercanías de Rostov y dar respuesta al enemigo
en el Térek, lo que fue asegurado completamente.
Otro fue el panorama en las proximidades de Kursk. En este

sector la dirección estratégica soviética había previsto todo
y los fines de la lucha se lograron por completo. Esto no
significaba que todo fuese como la seda. Como es sabido,
en el Frente de Vorónezh el enemigo consiguió de todas las
maneras meter una cuña profunda en nuestra defensa. El Gran
Cuartel General se vio obligado a llevar a la batalla una parte
de sus reservas estratégicas (el 5° Ejército de la Guardia del
general A. Zhádov y el 5° Ejército de carros de la Guardia del
general P. Rótmistrov).
En febrero de 1945 las tropas salieron al río Oder y aunque

las separaba de Berlín unos 70 km, sin embargo, estuvimos
allí parados hasta abril porque las retaguardias estaban
retrasadas y todos los medios de aseguramiento habían sido
transferidos al 2° Frente de Bielorrusia y al ala derecha del
1er Frente de Bielorrusia. El enemigo las atacaba con fiereza
desde Pomerania, y mientras no fuera derrotado no había ni
que pensar en la ofensiva sobre Berlín.
A los jefes militares que poseen el don de previsión, les es más

fácil pensar y tomar rápidamente una decisión. Ocurre con
frecuencia que uno u otro jefe tiene grandes dificultades al
tomar la decisión, baraja diferentes variantes y no sabe cuál de
251
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ellas elegir. Otro, en una situación igual, se decide en el acto

por una variante y desecha las otras. Esto sucede porque el
último, como suele decirse, ve más lejos.
Terminando mi pensamiento sobre la previsión y su

importancia quiero decir que es indudable que en la guerra es
imposible prever todo. Napoleón dijo acertadamente a este
respecto: “El que quisiera en la guerra prever todo, se le puede
aconsejar que no guerree nunca”. Como ya se ha dicho, al
trabajo del estratega le acompañan siempre casualidades, que
no se pueden prever de antemano. Por eso se ve obligado a
tomar medidas cuando estos acontecimientos ya tienen lugar
o acaban de iniciarse. Esto explica dónde reside el quid de todo
género de errores.
Un ejemplo lamentable de gran error fue la opinión del Mando

Supremo soviético, y personalmente de J. Stalin, respecto al
plazo de agresión de Hitler a la Unión Soviética. De que esta
agresión tendría lugar, lo sabían y preparaban concretamente al
país para rechazarla, tomaban todas las medidas posibles para
elevar la capacidad defensiva del país. De esto se ha escrito y
hablado hasta la saciedad, incluido en mi primer libro El Estado
Mayor General durante fa guerra. Sin embargo, no esperaban
que las hostilidades comenzasen en junio. Estimaban posible el
desencadenamiento de la agresión por la Alemania hitleriana
mucho después de estas fechas. Trataban de alejar el plazo de
la ofensiva del enemigo, tomando para ello las medidas más
diversas (Tratado con Alemania de no Agresión, aspiración de
evitar las provocaciones, intento de concluir una alianza militar
con Inglaterra y Francia). Sin embargo, no se lograron estos
propósitos y la agresión se realizó.
Una de las cualidades de más valía del jefe militar es la de saber

encontrar el elemento principal de la situación, el que marca la
pauta al desarrollo de los acontecimientos de la guerra.
Una vez determinado el elemento principal el estratega ya

está en condiciones de crear el modelo de la operación, a
base del cual se llevará a cabo todo el trabajo preparatorio
252
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ANEXO 3
y se orientarán las acciones bélicas. Donde se tropieza con

un pequeño número de elementos integrantes de un cierto
proceso, la tarea de determinar el elemento principal,
probablemente, ya no es tan difícil. Pero el jefe militar, como
ya hemos dicho, tiene que entendérselas con infinidad de
factores, acontecimientos, documentos, con un cúmulo
enorme de datos de diverso género.
V. 1. Lenin enseñaba: “Hay que saber encontrar en cada

momento especial el eslabón especial de la cadena, al que
hay que aferrarse con todas las fuerzas, para retener toda la
cadena y preparar sólidamente el paso al siguiente eslabón...”
Todo el arte de la dirección y de la política —remarcaba Vladímir

Ilich— reside en tener en cuenta y conocer oportunamente
dónde concentrar las fuerzas principales y la atención propias.
Guiándose por los legados leninistas, los estrategas soviéticos
en el curso de la pasada guerra acertaron con el eslabón
principal de la situación, particularmente desde la época
de Stalingrado. En las batallas en el Volga se determinó la
particular trascendencia del 6° Ejército alemán, como base de
la agrupación enemiga a las puertas de Stalingrado. Los jefes
de los frentes encontraron su eslabón principal: los sectores
poco seguros de la defensa rumana, que se debían destruir
para cercar y aniquilar después a las tropas de Paulius.
En la etapa defensiva de la batalla cerca de Kursk lo principal

consistía en inutilizar los tanques del enemigo, en privar a éste
de su fuerza de choque. N- Vatutin y K. Rokossovski, se aferraron
a esta idea fundamental, crearon una infranqueable defensa
contracarros, precisamente, en el lugar donde podrían atacar
los tanques del enemigo. El fin fue logrado con los esfuerzos
generales de las tropas, incluidas las reservas.
En la batalla por Bielorrusia lo principal residía en destruir los

núcleos de apoyo de la defensa del enemigo en los sectores de
Vitebsk, Orsha, Moguiliov y Bobruisk, lo que permitió derrotar
al grueso de las fuerzas del Grupo de Ejércitos “Centro”.
I. Cherniajovski, G. Zajárov, K. Rokossovski e I. Bagramián
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organizaron, magistralmente, las operaciones de las tropas,

cumpliendo las misiones que les habían sido planteadas.
Podrían citarse infinidad de ejemplos semejantes. Si para el
estratega tiene importancia determinar lo principal, lo que
condiciona el logro de la victoria en la batalla, para el Jefe
Supremo es aún más importante encontrar lo que asegura la
victoria en la campaña.
La primavera de 1942 acababa de concluir nuestra triunfante

ofensiva invernal, comenzada en diciembre de 1941, a
las puertas de Moscú. El País Soviético y el mundo entero
pudieron convencerse con sus propios ojos que los generales
hitlerianos, que se habían arrogado en las fáciles victorias en
el Oeste los laureles de “estrategas invencibles”, podían sufrir
derrotas contundentes. El enemigo fue alejado de la capital
a 120-350 km. La victoria moscovita dio nuevas fuerzas a
nuestro pueblo que luchaba y trabajaba abnegadamente en
la retaguardia. Fueron abortados los demenciales planes de la
“guerra relámpago”.
Sin embargo, en la primavera de 1942 se agotaron las fuerzas

de las tropas soviéticas que llevaban la ofensiva. El frente se
estabilizó. Le llegó la hora al Mando Supremo soviético de fijar
sus objetivos para el futuro y decidir cómo debería de actuar en la
próxima campaña de verano, a la que se concedía un papel muy
importante en la marcha de toda la guerra. ¿Defenderse o atacar?
Debo decir que los aliados habían prometido al Gobierno

soviético que abrirían el segundo frente en 1942. Esto daba
grandes esperanzas y afianzaba la idea de la ofensiva. Sin
embargo, cuanto más tiempo pasaba tanto más se veía claro
que por el momento no habría ningún segundo frente. Por
consiguiente, el País Soviético tenía otra vez que pensar en
batirse él solo contra la Alemania fascista. Tal situación cambiaba
las cosas. Se hizo claro el papel decisivo de nuestras reservas,
que habían sido gastadas en las operaciones de invierno. Había
que preparar nuevas grandes unidades y ejércitos inter-arma,
acorazados y de aviación. Para ello se emprendieron enormes
esfuerzos de tipo organizativo. La industria, trasladada a
254
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ANEXO 3
nuevas regiones, al Este del país, y las empresas construidas

de nueva planta, empezaban a dar producción militar en masa.
Sin embargo, para terminar las nuevas formaciones y

acumular reservas se precisaba mucho tiempo. Calculando
todo esto, Borís Mijáilovich Sháposhnikov, a la sazón jefe del
EMG, propuso como tipo fundamental de acciones de las
Fuerzas Armadas Soviéticas para el verano de 1942 aceptar
la defensa estratégica. J. Stalin suponía también que, por el
momento, carecíamos de fuerzas y medios para la ofensiva
estratégica. Aspiraba a terminar la formación de reservas y
mantenía la firme opinión de que sólo deberían ser empleadas
cuando estuvieran plenamente dispuestas. Un criterio
aproximadamente igual sustentaba O. Zhúkov.
Sus discrepancias a la sazón consistían en que J. Stalin y G.

Zhúkov presuponían en el plan de defensa estratégica llevar
a cabo varias operaciones ofensivas parciales: el primero,
estimaba que se debía atacar en Crimea, en las proximidades
de Járkov, en las direcciones de Lgov—Kursk y de Smolensk,
en Leningrado y en Demiansk; el segundo, que se debía atacar
en las proximidades de Viaznia y Rzhev. B. Sháposhnikov
proponía limitarse a la defensa. En fin de cuentas la defensa
estratégica fue aceptada como tipo principal de acciones de
las Fuerzas Armadas Soviéticas para el verano de 1942, pero
el Gran Cuartel General ordenó también realizar operaciones
ofensivas parciales, compartiendo el criterio del Jefe Supremo.
La historia mostró que el fundamento de la decisión del Gran

Cuartel General para la defensa estratégica fue justo y que
posibilitó conducir la lucha armada hacia el cambio radical en
la marcha de la guerra. Las numerosas excepciones de esta
regla, cometidas a la sazón, complicaron substancialmente
la solución de la tarea: embotaron la vigilancia respecto a las
acciones del enemigo, movieron y ataron injustificadamente
las fuerzas de varios frentes y fueron culpa de muchos
contratiempos nuestros el verano de 1942.
El verano de 1943, el principio del eslabón principal en la cadena

de acontecimientos fue observado por el Gran Cuartel General
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del Jefe Supremo con extraordinaria consecuencia, a pesar de

toda la variedad de métodos para realizarlo. En aquella época
a las Fuerzas Armadas Soviéticas le interesaba más que nada
mantener en sus manos la iniciativa en los frentes y culminar el
viraje radical en la marcha de la contienda. De aquí que el tipo
fundamental de acciones del Ejército Soviético sólo pudiera ser
la ofensiva. Habiendo analizado la situación hasta en sus detalles
más ínfimos, la dirección estratégica soviética vio, sin embargo,
que los objetivos que se había planteado los podría lograr más
pronto conjugando la defensa premeditada (en las cercanías de
Kursk, por ejemplo, cuando superábamos al enemigo en fuerzas
y medios) con el subsiguiente paso a la contraofensiva en el
sector decisivo del frente sovieto-alemán. La breve defensa
cumplió brillantemente su misión como medio para asegurar
la mayor supremacía de fuerzas sobre el enemigo, especial
pujanza y decisión a nuestras acciones ofensivas posteriores.
El lector puede convencerse que no es tan fácil encontrar

el eslabón, principal, la clave de la victoria. Del estratega se
exigen gran experiencia, conocimientos diversos, saber prever
cómo actuará el artero adversario y, naturalmente, buscar
incesantemente con espíritu creativo.
La situación de la guerra pasada se distinguía por los bruscos

y profundos cambios que se producían en un breve espacio
de tiempo, exigiendo del estratega una gran tensión moral y
física. Para poder cumplir el enorme trabajo que recaía sobre
el estratega durante la guerra, había que tener, además,
buena memoria y una elevada capacidad de trabajo. Había
que renunciar a todo: a la casa, a la familia, a las distracciones,
dormir y trabajar en el lugar de trabajo, entregarse por
completo a él, fundirse y adherirse a él por entero.
Así, era como sucedía en la práctica. Excepto algunas horas para

el sueño, todo el tiempo restante del jefe militar se utilizaba en
el trabajo. Sin embargo, la capacidad de poder dormir nada
más que 5 ó 6 horas diarias no es todavía un índice de elevada
capacidad de trabajo. Esto lo puede hacer cualquiera. Pero,
trabajar fructíferamente las restantes 18-19 horas (lo recalco)
256
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ANEXO 3
no es cosa que, ni mucho menos, pueden hacer todos. Además,

no hacerlo durante días y semanas, sino en el transcurso de
años, sin días feriados, sin vacaciones ni relevo. ¿En qué rama
de la economía nacional puede encontrarse cosa semejante,
incluso durante la guerra? Solamente entre los militares. Tal es
la naturaleza del servicio militar que acostumbra a cualquier
jefe a trabajar con gran eficacia y que obliga al estratega a
lograr su expresión máxima.
En la milicia, más que en cualquier otra profesión, tiene

importancia la autoridad del dirigente. Al jefe militar, que gracias
a sus cualidades personales, experiencia, conocimientos y
relaciones mutuas correctas con los subordinados, ha ganado
prestigio le es mucho más fácil dirigir las tropas. La confianza en
sus conocimientos, la decisión y la habilidad para encontrar la
mejor salida de la situación creada es un colosal estímulo para
los subordinados, el cual asegura al estratega el cumplimiento
incondicional de sus órdenes y que permite conducir a las
masas por el camino trazado.
“...En la historia de las guerras —escribió M. Kalinin, destacada

personalidad del Partido y del Estado soviético— no existen
estrategas, que se ganaron fama mundial, si no hubieran sido
idolatrados por sus tropas. Esto quiere decir que los estrategas
de fama mundial no sólo fueron maestros de la estrategia
y la táctica. No, ellos sabían llegar también al corazón de sus
soldados, de su ejército. Eran los artífices de la elevada moral de
las tropas, sabían infundir al soldado una confianza firme para
con su persona. Así fueron por ejemplo, Suvórov, Kutúzov y toda
una pléyade de otros estrategas de mayor o menor importancia”.
Continuando este pensamiento agregaremos que los estrategas
soviéticos en la guerra civil y en la Gran Guerra Patria disfrutaron
siempre del cariño de las masas, de un gran respeto del pueblo.
J. Stalin fue el que poseía la autoridad más enorme. Lo que
debe atribuirse, en primer lugar, al reconocimiento de los
méritos del Partido Comunista, a cuyo frente se encontraba él.
El prestigio de Stalin y el respeto hacia él por el pueblo fueron

creados por el Partido y, naturalmente, refrendados por las
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cualidades personales de este hombre. De que la autoridad en los

últimos años de la vida de Stalin adquiriera las formas anormales
del culto a la personalidad tuvo la culpa, se sobrentiende, el
propio Stalin. Aunque intentaba protestar contra la glorificación
de su persona, esos intentos eran insuficientes y no muy
persuasivos. Por ejemplo, en la respuesta de J. Stalin a la carta
del destacado historiador militar soviético E. Razin, figuraba esta
observación: “Dañan el oído los ditirambos en honor de Stalin,
es simplemente molesto leer”.
No carece de interés este otro episodio del que fue testigo

presencial el autor.
Un día que con A. Antónov habíamos llegado al Kremlin para

informar, encontramos en el recibimiento de Stalin al coronel
general P. Drachov, Intendente Principal del Ejército Rojo.
Vestía un pomposo uniforme militar de corte desconocido
para nosotros. La guerrera estaba cosida por un modelo de la
época de Kutúzov, con un cuello alto y tieso. Los pantalones,
sin embargo, parecían modernos, pero se destacaban por sus
franjas doradas a los lados de las perneras. Cuando asombrados
por aquel ropaje tan de opereta, nos detuvimos y clavamos
nuestras miradas en aquel extraño uniforme, Drachov nos dijo
en voz baja: “Es el nuevo uniforme para el Generalísimo...”
En el despacho de Stalin se encontraban los miembros del

Buró Político. Informaba el Jefe del Servicio Logístico el general
de ejército A. Jruliov. Cuando acabó su informe pidió permiso
para mostrar a los presentes el nuevo uniforme militar.
J. Stalin que se encontraba de magnífico humor dijo: “De

acuerdo, así lo verá también el Estado Mayor General”.
Llamaron al recibimiento y entró P. Drachov.
J. Stalin le lanzó una mirada fugaz y se puso sombrío. Por lo
visto, adivinaba de qué uniforme se trataba.
— ¿A quién se dispone usted vestir así? —preguntó a A.
Jruhoy, con una leve inclinación de cabeza hacia donde estaba
el Intendente Principal.
— Este es el uniforme que proponemos para el Generalísimo
— contestó A. Jruliov.
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ANEXO 3
— ¿Para quién? —repitió la pregunta Stalin.

— Para Usted, camarada Stalin...
El Jefe Supremo ordenó a Drachov que saliera y él mismo,

sin deparar en los que allí estaban, soltó una larga e iracunda
tirada. Protestaba contra el especial encumbramiento de su
personalidad, decía que aquello era una memez que no podía
esperar en modo alguno del Jefe del Servicio Logístico.
Terminó aquella empresa sin que se creara el uniforme de

Generalísimo. J. Stalin hasta el fin de sus días vistió el uniforme
de mariscal, como todos los demás mariscales.
En otra ocasión, ya después de la guerra, en una sesión del

Consejo Supremo de Guerra, del cual era presidente J. Stalin, y
yo tuve que hacer las veces de secretario, todos los presentes
escuchamos un discurso de Stalin acerca del problema de
la modestia de los dirigentes y de la inadmisibilidad de la
presunción y de la manía de grandeza: en aquella sesión se
examinaba la carta recibida en la cual se censuraba la conducta
de un militar destacado.
Así pues, J. Stalin, aunque repetidamente tanto por escrito como

de palabra se manifestaba contra la presunción, el aislamiento
de los dirigentes de las masas y la inmodestia, no obstante,
él mismo no ponía coto resueltamente al encumbramiento
desmesurado de su personalidad.
Dando fin a la caracterización del trabajo del estratega, quisiera

expresar mi opinión acerca del problema siguiente.
A veces se discute sobre ¿qué cualidades del estratega son

más importantes: el talento o la fuerza de voluntad? Unos,
estiman que para el estratega la fuerza de voluntad tiene
más importancia, puesto que la guerra le exige ante todo y
principalmente tener decisión, valor y audacia. Y que tomar
una decisión buena e inteligente no es más que el comienzo,
que la finalidad de operaciones y batallas se logró debido a
la voluntad indomable y a la tesonería de los jefes militares.
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Bueno, la afirmación no carece de fundamento. La historia,

realmente, conoce infinidad de ejemplos cuando la victoria se
consiguió, precisamente, por la voluntad férrea de los caudillos
militares. ¡Mas no debe olvidarse que esta fuerza de voluntad
estaba enfilada al cumplimiento de la decisión ya tomada!..
Otros afirman que el estratega necesita, ante todo, poseer

una inteligencia profunda y flexible, que le asegure el análisis
correcto de la situación y la adopción de la decisión más justa.
Los ejecutores volitivos, suponen los partidarios de tal punto
de vista, sabrán llevar las decisiones y el plan de acciones
inteligentes hasta su culminación lógica. También este criterio
tiene su fundamentación aunque, como ve el lector, no puede
ser aceptado por completo: el estratega no es una personalidad
de despacho, que se forja ideas y planes inteligentes, pero que
está privado de su realización práctica.
En la práctica, el estratega es siempre, al mismo tiempo, el

creador de los planes militares y el dirigente de su ejecución
práctica. Tiene subordinados a infinidad de jefes militares
del rango más diverso, cada uno de los cuales, sobre la base
de la idea del superior, toma su propia decisión y adopta su
propio plan de acciones. Y para esto, para que el plan general
sea por todos cumplido, el jefe superior militar, el estratega,
necesita poseer no menor, sino mayor, fuerza de voluntad y
talento que sus subordinados. Resumiendo, que el estratega
debe tener igualmente desarrollados la inteligencia y la fuerza
de voluntad, aunque en la vida, en personas concretas, alguna
de las cualidades prevalezca con frecuencia sobre la otra. El
verdadero estratega posee todas las cualidades de las que
hemos hablado. La Gran Guerra Patria mostró cuán rico en
talentos es el régimen socialista, incluidos los militares, qué
hábilmente supo el Comité Central del Partido Comunista
encontrar y cuidar estos talentos.
// . //
260
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ANEXO 4
SOBRE EL MANDO
LO QUE ORGÁNICAMENTE DEBE SER EL ESTADO MAYOR
Fuente: Naranjo, Martín, “Sobre el mando. Lo que orgánicamente debe ser el Estado Mayor”,
en VV.AA. Memorial del Ejército de Chile Nº 218, 1947, pp. 21-33
Por el coronel Martín Naranjo

(Ejército español)
(TEXTUAL)
Su necesidad. El concepto del Mando y las funciones a

desempeñar por los Escalones Superiores abarca un complejo
enorme, cuya enumeración es:
— Concebir y decidir.
— Prever, organizar, asegurar y vigilar.
— Dirigir y hacer sentir a todos los que Black denomina “ impulso
imperativo” y nosotros hemos llamado “influjo moral”.
— Y, por fin, notificar a los inmediatos subordinados todas sus
resoluciones.
Para que un hombre pudiera llenar por sí solo todas estas

funciones, tendría que sobrepasar al genio, ya que habría de
reunir dos condiciones antinaturales.
Primera, ser omnisciente y estar omnipresente en grandes

espacios; es decir, saberlo todo y verlo todo por encontrarse
simultáneamente en todos los sitios ocupados por sus tropas.
Segunda, que al mismo tiempo pudiera realizar todas las

necesidades materiales, descendiendo a las cuestiones de
detalle qué exige la ejecución de los planes que, además de
hacerle perder la visión de conjunto, le absorberían el tiempo
y la tranquilidad indispensables para le reflexión y dirección de
las operaciones.
Por ello, en todos los tiempos, antiguos y modernos, se ha

reconocido la necesidad de colocar auxiliares y agentes cerca
del mando para ayudarle en el ejercicio de esas funciones.
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Según fue la necesidad, permanente o circunstancial, así

se creó el órgano: los polemarcas y taxiarcas de los griegos,
los praefectus, legionum de los romanos, nuestros famosos
Adelantados y Adalides, los Mariscales y Maestres de Campo, los
Cuartelmaestres, Mayores Generales y Ayudantes Generales,
no eran, ni más ni menos, que altos Oficiales encargados del
detalle relativo a la puesta en batalla, subsistencias, distribución
del botín, etc., de todo el Ejército.
A principios del siglo XIX, con el aumento de los efectivos de

los Ejércitos, esta necesidad se hizo mucho mayor; viéronse
obligados los Mandos a subdividir sus atribuciones, confiando
parte de ellas y los principales detalles a Oficiales capaces de
llenarlos bien, y a cuyo conjunto se dio el nombre de Estado
Mayor. Estos Oficiales, en un principio, eran elegidos en los
Cuerpos de Tropa por los Generales de los Ejércitos, que los
empleaban simplemente como auxiliares o secretarios; y
como, para esto no necesitaba preparación especial, ni sus
atribuciones estaban regladas, eran disueltos al desaparecer
la necesidad que los había creado.
Pero los triunfos de Napoleón hicieron pensar y ver a los

Generales en Jefe de los distintos Ejércitos que contra él
luchaban en esas funciones complementarias atribuidas al
Estado Mayor, y que cada vez eran mayores, tendría una
mayor eficacia si los Oficiales elegidos las desempeñaran de
una manera permanente y para ellas fueran previamente
preparados; y Prusia, en 1807; España en 1810, y Francia
en 1818, organizaron permanentemente este servicio, pero
partiendo de distinta orientación y criterio, diferencia que, en
el fondo, aunque no en la forma, aún subsiste.
En Prusia, asombrados sus Generales por el genio de Napoleón,

que los había vencido, dándose cuenta de que la naturaleza
sólo muy de tarde en tarde produce esos seres excepcionales,
necesitados además de circunstancias exteriores especiales —
Azar, Casualidad, Fortuna— para revelarse, quisieron suplir el
talento director, tanto como fuera posible, por la organización
metódica y progresiva durante la paz; y, así pensaron que
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ANEXO 4
un hombre, de una inteligencia media y cultivada, pero de

gran carácter, rodeado y complementado por consejeros y
colaboradores competentes y fieles, formados para esta misión
directora, podría en sus actuaciones acercarse lo más posible al
genio bendecido de Dios. De aquí la creación inmediata de su
Escuela General de Guerra para la-preparación de dicho personal.
En España, el General Castaños, primero (1807), y el General

Biake, después de (1810), concibieron también la necesidad
de organizar permanentemente esta función de ayuda a los
Generales de los Ejércitos, pero partiendo de la idea de que
las derrotas que nos causaba el Emperador francés eran
debidas, principalmente, a la falta de dirección conjunta y de
preparación, se fijaron, en primer término, en la necesidad de
un “Estado Mayor General de Oficiales”, que teniendo bajo su
dependencia otros particulares en los Ejércitos en campaña
que le enviarían sus informes y trabajos, facilitase al Gobierno
Supremo y a los respectivos Generales en Jefe las noticias,
documentos y demás operaciones indispensables para el
orden, sistema y mejor éxito de las empresas, así como cuando
se juzgara oportuno para la dirección de la guerra. Y esta idea,
nacida en España, aunque nunca realizada de una manera total
por nuestra falta de constancia, es la que, recogida once años
más tarde por Prusia (1821), dio origen a la organización de su
Gran Estado Mayor para el estudio, preparación y dirección de
las guerras probables futuras.
Y en Francia, ya restaurada la Monarquía, el Mariscal Gouvion de

Saint-Cyr dio como base para la organización del Estado Mayor,
la elección de cada promoción de Oficiales de los que por sus
aptitudes, instrucción e inteligencia podían llegar a aspirar
más tarde a funciones elevadas, previamente completada
su educación, extendiendo sin cesar sus conocimientos y
formando así como una cantera de Jefes militares de talento
indiscutido, entre los cuales se elegirían los Altos Mandos. El
Gobierno francés, sin duda, ya contaminado por las ideas
liberales de supremacía del poder civil como, reacción
natural a la dominación napoleónica, en lugar de aceptar esa
propuesta, se contentó con elegir buenos Oficiales entre los
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números unos de las Escuelas, dándoles el servicio atribuido

basta entonces a los Ayudantes Mayores —llevar órdenes y
redactar la correspondencia de los Generales—, confiándoles
los empleos de Ingenieros Geógrafos, dándoles los empleos de
Ingenieros Geógrafos, dándoles un brillante uniforme y alguna
consideración oficial —ser considerados como los más antiguos
de las comisiones de servicio donde concurriesen con otros del
mismo empleo de las Armas—, pero nada más. Pero si en Francia
no fueron aceptadas estas sugerencias de Gouvion de Saint-
Cyr, su idea fue recogida también por Prusia, que, uniéndolo
a los criterios anteriores, le sirvió para hacer de su Estado
Mayor, hasta el momento presente y sin otra interrupción que
la impuesta por el Tratado de Versalles, el continuador de la
tradición y sistema progresivos de que tanto se enorgullece el
Ejército alemán y tanta admiración causa a los extraños.
Vemos, pues, que la organización de los Estados Mayores ha

respondido a una doble necesidad:
De un lado, el estudio y preparación de las guerras probables

(organización, movilización, concentración, planes de guerra,
etc.) así como asegurar su dirección para ello, la organización
de un Estado Mayor Central o Gran Estado Mayor.
Y de otro, que la naturaleza humana, y, por tanto, la limitada

capacidad de los Jefes, impone descargarles de parte de sus
funciones, así como proporcionarles un órgano para extender
y prolongar su acción, de tal modo que, dedicado su tiempo
a la reflexión y al impulso moral de sus tropas, le permita, sin
embargo, saber todo y ver todo cuanto ocurra en su campo
de acción; para ello, la organización de unos Estados Mayores
periféricos, extendidos hoy a todas las Grandes Unidades, de
los cuales nos vamos a ocupar solamente.
Métodos de Mando
De la misma manera que el criterio inicial orgánico de los

Estados Mayores fue distinto de los distintos países, diferente
también fue el método de Mando que originaron, pudiéndose
264
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ANEXO 4
decir a este respecto que quedaron reducidos a dos tipos; el

prusiano y el francés; pues ambos han sido seguidos, más o
menos fielmente por los países sobre los que, respectivamente,
ejercieron mayor influencia; veámoslos;
— Respecto a las atribuciones de Jefes y auxiliares.
a) Método francés. Estuvo fundado en la obsesión atrayente

del método de mando napoleónico, centralizado, que
indudablemente tenía sus ventajas, pero también sus
inconvenientes.
Como ventajas: originalidad y fuerza de las concepciones, vigor

y concordancia de esfuerzos, secreto, sorpresa y rapidez de las
operaciones, todas ellas elementos de victoria.
Como inconvenientes: suprimía toda iniciativa y toda

actividad de pensamiento en los subordinados; sacrificaba,
por consiguiente, el porvenir, y no era aplicable más que por
un hombre de genio y durante un período corto de tiempo,
porque requería una tensión exagerada de todas las fuerzas
naturales.
Y esta obsesión se tradujo en no utilizar a los Estados Mayores

nada mas que como meros auxiliares, portadores de órdenes,
redactores de las mismas poco menos que al dictado,
cartógrafos, encargados de la vigilancia de la ejecución de los
servicios, de centralizar los informes y partes de las tropas.
Pero tanto, la concepción como la decisión tomada eran
resultantes de una sola cabeza y de una sola voluntad: la del
mando, que con su golpe de vista, planeaba, cogía las ocasiones
y precipitaba los movimientos.
Al ser vencidos por los alemanes en 1870, en su desgracia

estudiaron las causas de su derrota; volvieron la vista a aquellas
sugerencias de Saint-Cyren 1818. Estudiaron los principios en
que se basaba el Estado Mayor prusiano, comprendieron la
necesidad de la división del trabajo, del desenvolvimiento de
las iniciativas, de una gran difusión de la vida del espíritu en
265
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el Ejército y juzgaron indispensable modificar en este sentido

lo que el método napoleónico pudiera tener dé tiránico
y absoluto. Pero al mismo tiempo, y teniendo presente la
máxima de Maquiavelo relativa al Mando único, estimaron
que nada puede reemplazar al trabajo personal del Jefe,
porque este trabajo de pensamiento es la salvaguardia de la
autoridad y del prestigio del Alto Mando, de la fuerza de sus
concepciones, multiplicadora de la impulsión de los demás,
dando a la ejecución firmeza y rapidez.
Por ello, si bien la parte de funciones delegadas en los

Estados Mayores ha crecido notablemente, en todo momento
han tratado de establecer una línea de separación de
sus atribuciones, y de aquí las numerosas prescripciones
establecidas en los reglamentos: a un lado, el Mando, la
concepción, la decisión y dirección; la personalidad y la
responsabilidad; al otro, la antítesis, el Estado Mayor encargado
de las demás funciones, total o parcialmente; órgano auxiliar,
aunque primordial, impersonalidad e irresponsabilidad, y,
por ello, la indicación expresa de que solamente formulará su
juicio cuando sea invitado por el Mando. Esto, naturalmente,
en teoría, pues en la práctica no sucede así, ya que el Jefe de
Estado Mayor se utiliza como colaborador y no como auxiliar.
Y así es como, para dar una idea de esta separación, se ha

recurrido al símil anatómico, a mí entender poco preciso, de que
el Mando representa el cerebro del Ejército, y el Estado Mayor, el
sistema nervioso que transmite las ideas o los reflejos de aquél.
b) Método prusiano. Fue el método de Mando que pudiéramos

llamar de cambio de ideas, donde la decisión del Jefe, o es la
resultante de lo que pudiera llamarse “Conferencia del Estado
Mayor” reunido con su Jefe (Moltke, en 1870) o bien no es más
que la adopción por parte del Mando de la concepción hecha
por su Estado Mayor (Mandos alemanes en 1870 y japoneses
en 1904).
Así, el Coronel Gertseh, observador de la guerra ruso-japonesa

escribe: “el General Kuroki me hace la impresión de poseer en
266
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ANEXO 4
alto grado la inteligencia de confiarse plenamente en su Jefe de

Estado Mayor, dejándole una gran iniciativa, sabiendo tomar
la responsabilidad de todo lo que éste hace”; Y el General
Hamilton añade; “con su nombre, su popularidad, su calma
maravillosa descarga a este Estado Mayor, más moderno y
más nervioso, de un fardo que podría sin esto, en una cierta
medida, paralizar sus concepciones”. Es decir, de un lado,
el prestigio, el carácter, una sola voluntad, y orientación, la
responsabilidad, del otro, el método, la organización, la ciencia
militar y el pensamiento mantenidos al día.
Por ello, si de este método tuviéramos que hacer un símil

anatómico, nosotros diríamos que la parte interna del cerebro
o substancia blanca y el sistema nervioso constituyen el
Estado Mayor, y que el Mando estaría representado por la
parte externa del cerebro, corteza gris que envuelve y, por
tanto, protege aquella otra, donde residen las voliciones,
así como por la parte más noble del encéfalo, el cerebelo
en el que radican el equilibrio, la orientación y dirección del
movimiento, donde basta la más ligera lesión para que éste
quede totalmente desordenado y desorientado; extremo éste
comprobado por la demostración experimental, pues si a un
ave le damos un ligero pinchazo en él, puede volar y vivir, pero
vuela como si le faltasen la vista y el tacto, pues tropieza contra
todo los obstáculos, sin que de ello se dé cuenta.
Se dice y se escribe que la aplicación de este Método por el

Ejército alemán en 1870, fue debida a que los Cuerpos estaban
mandados por príncipes de la sangre, que, sin dotes de mando,
tenían forzosamente que echarse en brazos de sus Jefes de
Estado Mayor, involucrando así ambos conceptos. Esto no es
cierto, pues ya hemos dicho que el criterio que presidió la
organización del Estado Mayor, en Prusia fue el de colaboración
y no el de auxilio, criterio aplicado desde su iniciación hasta
nuestros días. Basta hora convencerse estudiar la campaña de
1815; sólo diremos de ella que en la tarde de Ligny, puesto
fuera de combate el Mando (Blücher) es Gneisenau (su Jefe de
Estado Mayor) quien lo reemplaza y adopta la decisión capital
de retirar el Ejército prusiano hacia Wawre, para establecer
267
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enlace con los ingleses, y no hacia el Mosa, como aquel iniciara

y, sin embargo, al día siguiente, 17 de Junio, al reaparecer
Blücher, éste no quiere decidir nada sin tener el asentimiento
de su Jefe de Estado Mayor, costándole no poco esfuerzo el
que prestara su adhesión a la cooperación con Wellington.
Vemos, pues, que, en este Método de Mando, la decisión

viene a ser como una solución media; racional, metódica
resultante de las voluntades de una colectividad, aunque
adoptada e impuesta por una sola voluntad: la del Mando,
que en cierto modo es así compartido. Ello se traduce en que
en los Reglamentos no se dedican a deslindar las atribuciones
peculiares del Mando y del Estado Mayor, pues en el primer
concepto quedan englobados implícitamente ambos. De aquí
que el Estado Mayor no sea auxiliar, sino colaborador —que
presta su ayuda en obras de ingenio—, que es responsable
dé su actuación y que no es impersonal sino anónimo en su
conjunto. Y a tal extremo se llegó en este criterio, que en la
guerra de 1914 al 18 el Estado Mayor alemán gozaba de tal
iniciativa que no se contentaba con preparar las decisiones
del Jefe, sino que llegaba a provocarlas asumiendo su
responsabilidad, pudiendo incluso, para salvarla, formular por
escrito su opinión contraria a la decisión del Mando.
Posteriormente a la guerra del 14 fue suprimida esta participación

en la responsabilidad de la decisión del Jefe, y, por tanto, el
voto contrario; pero sin embargo, sigue imperando el criterio
de colaboración, así como el de personalidad; lo indica: que
el Reglamento de Grandes Unidades sólo menciona la palabra
Estado Mayor, al referirse a los cambios de puesto de Mando,
para expresar que es de gran importancia la composición del
Estado Mayor de una Gran unidad, así “como el buen reparto
de las misiones entre los diversos colaboradores”, y, por último,
que cuando el jefe abandona temporalmente el puesto de
Mando, queda representado por el Jefe de Estado Mayor. Y el
General Ludendorff escribe: “Schlieffen tenía el juicio que en
tiempos de guerra, aun un joven Oficial de Estado Mayor podía
ser llevado a tomar decisiones que exigiesen una vista grande.
Según mi experiencia, tenía razón”.
268
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ANEXO 4
Entre ambos métodos, extremos de Mando, como es natural,

caben variaciones, en las que influirán, el temperamento del
Jefe y, sobre todo, la confianza y la compenetración que existan
entre el Mando y su Estado Mayor.
Respecto a la notificación de órdenes. Las órdenes de

operaciones son siempre secretas y dirigidas solamente a los
Mandos que las deban conocer; así los Jefes de los servicios
pueden no recibir más que un extracto de ellas.
El empleo de instrucciones personales y secretas en las

Grandes Unidades tiene la ventaja de suprimir en las órdenes
todo lo referente a las intenciones del Mando, así como las
misiones de las Unidades subordinadas, éstas pueden ser
comunicadas verbalmente en reuniones convocadas por él
Mando, si así lo juzga conveniente, para tener más garantías de
que queden secretas. En la División, sobre todo, en que el uso
de la instrucción secreta es excepcional, este procedimiento
de reunión previa, antes de envío de órdenes secretas, se usa
con frecuencia y tiene la ventaja, además, de que el Jefe puede
consultar a sus subordinados el estado de sus tropas antes
de tomar la decisión, a fin de asegurarse de que sus órdenes
serán ejecutables.
Esta práctica es considerada solamente, por unos y otros

reglamentos, desde el punto de vista de la conservación del
secreto, pero no puede ser generalizada, porque un jefe no
debe caer nunca bajo la dependencia de sus subordinados, y
la decisión y las órdenes son asuntos peculiares suyos y de su
Estado Mayor.
Algunos pretenden que en estas condiciones el Jefe manda

demasiado con su Estado Mayor y poco con sus subordinados,
que, por tener mayor contacto con las tropas, suponen mejor
colocados para juzgar de la oportunidad de los proyectos del
Mando, pero al decir esto se olvidan de:
1º Que un jefe activo está siempre al corriente de las

posibilidades de sus subordinados —de los cuales puede
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informarse, además, cuando lo juzgue necesario— y si algunos

detalles escapasen de su observación personal, su Estado
Mayor debe poder dárselos.
2º Que tomando la costumbre de consultar a los subordinados

antes de tomar las decisiones, el Jefe perdería bien pronto su
autoridad, pues un Método de Mando semejante no puede ser
más excepcional; los consejos de guerra en circunstancias graves.
3º Que los subordinados, generalmente, están mal situados

para juzgar del conjunto de una operación y, naturalmente, han
de sentirse impulsados a defender los intereses de sus tropas, a
veces con el olvido involuntario del interés general. En cambio,
el Jefe del Estado Mayor, en posesión de todos los elementos
de la decisión está siempre en mejores condiciones de formular
un juicio más justo y desinteresado, así como de efectuar la
interpretación de la decisión, completándola en sus detalles.
Por ello, estoy completamente seguro, todos hemos leído

con asombro, hace poco, ciertas declaraciones de un mando
beligerante en las que textualmente decía: “que desde que
se había hecho cargo del Mando de un Ejército nunca había
dado órdenes escritas a sus Generales, porque el mando debe
ser personal y verbal, pues de otro modo no se lograría el
triunfo, porque se encuentra ligado al factor hombre”, y, por
si fuera poco en otro párrafo expresaba “haber atravesado dos
momentos de una inquietud, haciendo lo posible por ocultar el
hecho” —cosa muy natural en el Mando—, pero añadía: “y me
interesaría saber si mi Estado Mayor supo nunca cuáles fueron
esos momentos de ansiedad”; y ante esas declaraciones solo
cabe preguntar: ¿Cuál sería la misión encomendada a ese
Estado Mayor, que no tenía que comunicar órdenes y que,
además, tampoco se daba cuenta de los momentos críticos?
Misión del Estado Mayor y sus relaciones con el Mando
Examinando el Reglamento de Grandes Unidades, se ve que,

cualquiera que sea la importancia del Mando de que forma
parte el Estado Mayor, tiene asignadas las siguientes funciones:
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ANEXO 4
1º Proporcionar al Mando los elementos necesarios para

fundamentar su concepción y decisión, basados principalmente
en las posibilidades de las tropas y en las informaciones sobre
el enemigo, manifestando su juicio solamente en caso de ser
requerido.
2º Transformar estas decisiones en órdenes, haciéndolas

ejecutables asegurando su transmisión y vigilando su
ejecución, aun sin estar capacitados para asegurarla cuyas
órdenes autoriza el Jefe de Estado Mayor con su firma, por
delegación del Mando.
3º Poner y mantener las tropas en las condiciones exigidas

por su empleo táctico y estratégico, estableciendo los enlaces
necesarios, y
4º Subvenir a las necesidades de las tropas, proporcionándoles

el mayor bienestar compatible con la situación, estableciendo
la coordinación de los servicios; “bien entendido que no es que
los servicios estén bajo sus órdenes, sino que, sencillamente,
le corresponde crear un medio adecuado y favorable en el.
Mando, para que de él emanen las órdenes conducentes a
dicha coordinación”.
De esta enumeración resulta:
— Que el Estado Mayor no es órgano autónomo de Mando, o

sea que no manda por sí, sino por delegación del Mando, al que
ayuda, constituyendo un medio con el que ejerce, extiende y
prolonga su acción.
— Que tampoco es un órgano de ejecución, porque ningún

elemento le está directamente subordinado —a excepción de
las transmisiones que dependen del Jefe del Estado Mayor—,
pero es también un auxiliar de las tropas y servicios a los que
pone y mantiene en estado de ejecutar las órdenes del Jefe.
— Que, por tanto, el Estado Mayor es un órgano impersonal

e irresponsable, por cuanto las órdenes emanan del Jefe.
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Solo el Jefe de Estado Mayor tiene una personalidad definida

y una responsabilidad particular en lo que concierne a sus
deberes especiales, proyectos de órdenes e interpretación
de la decisión del Mando, tomar todas las medidas de detalle
para facilitar su ejecución; la organización de los servicios de
información y enlace, la comunicación de órdenes y asegurar
los suministros y las evacuaciones.
— Que, por tanto, pueda decirse, terminantemente, que un

Estado Mayor ni puede ni debe actuar más que con arreglo a
las decisiones del Mando; si estas decisiones no existen, por no
haberlas tomado el mando sin causa que lo impida —ausencia,
incomunicación etc.— no cabe actuación posible al Estado
Mayor, pues hacer otra cosa sería suplantar al mando sin
ninguna justificación, salvo casos extremos y en circunstancias
excepcionales, en los imprevistos, si el mando no está presente
o la resolución es urgente, el Estado Mayor deberá resolver
por sí, ciñéndose a las intenciones conocidas del Mando.
— Y que así, la línea de separación de las atribuciones queda

terminantemente clara para el Mando un papel de creación,
decisión y de dirección siendo suya la responsabilidad que
de ellas se deriva; al Estado Mayor un papel de previsión, de
preparación y organización limitada, a reparar la decisión y a
asegurar su ejecución por medio de instrucciones y órdenes.
Hasta aquí la teoría; pero en los Estados Mayores el estado

dinámico difiere profundamente de lo estático, y por ello en
la práctica no se puede impedir que ejerzan una mayor acción
sobre el Mando en propio interés de éste y en el interés
general. Buena prueba de ello es el que el mismo reglamento
manifiesta que; “la facultad de decisión es la que más define al
Jefe, ya que las restantes funciones las comparte y delega, en
cierto modo, en sus auxiliares inmediatos”. Por eso, las cuatro
funciones principales consideradas—correspondientes a las
cuatro secciones fundamentales de un Estado Mayor— debe
considerarse solamente como un mínimo a exigir.
En la primera, al presentar los elementos de la decisión

al Mando, es natural, es humano, más aún, es deber de
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ANEXO 4
conciencia por parte del jefe de Estado Mayor, hacerle conocer

su opinión sobre la situación a tratar y sobre la apreciación de
las posibilidades de acción del enemigo; así, en el menor de
los casos, tendrá una influencia enorme sobre la concepción
y decisión del Mando, puesto que según se presenta una
cuestión, según sean las propuestas y las sugerencias que se
hagan sobre ella, más ó menos directamente será guiado su
espíritu a la solución que estime mejor para bien del servicio.
Solución que no solamente tiene el deber de presentar y de
defender, sino que debe insistir en ella con firmeza, aunque,
naturalmente, sin violencia, aún con el riesgo de desagradar
a su Superior; pero si tiene el deber de presentar y de hacer
valer la solución que cree mejor antes de la decisión, es
preciso que sepa igualmente, si su solución no es aceptada,
hacer tabla rasa de sus ideas personales, poniendo toda
su actividad, inteligencia y entusiasmo al servicio del
pensamiento del Jefe.
El conde de Laguarrigue cuenta a este respecto un incidente

entre Napoleón y su secretario Daru en la preparación de
una concentración de tropas hacia Munich. Un día no aprobó
Napoleón algunos pasajes de su trabajo y lo dijo a Daru; este
volvió a empezar sus argumentos tratando de convencer por
tres veces. Napoleón, a su vez, quiso demostrarle que debían
ser modificados, y cada vez Daru respondía: “Yo persisto en mi
manera de ver”. El Corso no aguanto más, y con ojos duros,
frente arrugada y actitud violenta dio algunos pasos hacia su
secretario; entonces este, poniéndose en la posición de firmes,
fijó su mirada en la de Napoleón y con gran firmeza exclamó:
“Yo persisto en mi opinión, pero vos sois el Jefe; dad órdenes y
yo obedeceré”. Esta firmeza, unida a tanta lealtad y disciplina
hizo una gran impresión sobre Napoleón.
Y precisamente esta firmeza de carácter y esta lealtad al Mando,

con absoluto olvido de si mismo, son las cualidades esenciales
de los Oficiales de Estado Mayor, y por ello el Mando debe
estar siempre convencido, sin ninguna reserva mental, de que
todos los actos de aquellos son inspirados en la devoción al
Jefe y en la sumisión al interés general.
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Pudiera creerse que esta frecuente inclinación del espíritu ante

juicios y concepciones que son suyos podría conducir a los
Oficiales de Estado Mayor a la deformación profesional, que
supone un carácter indeciso o irresoluto. Y, sin embargo, es
todo lo contrario, porque el esfuerzo cumplido para adaptarse
integralmente al servicio del punto de vista del Mando y del
bien común fortifica el carácter, ya que no puede ser obtenido
sin una voluntad que renuncia a las satisfacciones del amor
propio, sin una inteligencia que sepa inclinarse ante el interés
general y sin una abnegación que no sólo honra al hombre, sino
que lo engrandece, y es sencillamente esto lo que constituye
toda la servidumbre, pero también goza toda la grandeza de la
función de Estado Mayor.
Por ello cuando se dice que el Estado Mayor es impersonal,

se refiere al conjunto, al órgano que no manda por sí, pero no
al Oficial de Estado Mayor aislado, pues hacer abstracciones
de nuestra persona es desarrollar nuestra personalidad;
personalidad que los Altos Mandos futuros deben cultivar,
porque a su alrededor y en los momentos críticos necesitarán
no sólo subordinados, sino capacitados, consejeros, “rocas
firmes en medio de la tempestad”, corazones, hombres, en
la más alta acepción de la palabra, para sentirse más fuertes
y más seguros, a cambio de los cuales los oficiales de Estado
Mayor pagarán con la abnegación de sus servicios no siendo
nunca motivo de discordia, con la devoción a la persona,
condiciones indispensables de una colaboración fecunda.
En cuanto a la segunda función —traducir en órdenes las

decisiones del Jefe—, requieren en el Oficial de Estado Mayor
un cuidado de la precisión en la forma, exagerada hasta él
escrúpulo, pues es absolutamente preciso que, de cualquier
manera que se quiera leer una orden, no pueda haber más que
una sola manera de comprender, lo cual sólo se adquiere al
precio de un trabajo continuado y pertinaz. Pero, además es
preciso también que el Oficial de Estado Mayor esté hecho a
adivinar la idea del Jefe, a precisarla, a traducirla como conviene,
porque reproducir las expresiones utilizadas por dicho Jefe,
cuando nos comunica su pensamiento, no es la mejor manera
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ANEXO 4
de traducir lo que piensa, porque entregado a sus reflexiones,

ni puede ni tiene tiempo para pensar en darles forma.
Pero para que un Jefe de Estado Mayor pueda captar así las
ideas de su Jefe, y para que este tenga seguridad de que aquél
le dará forma exacta, es necesario que una colaboración, más
o menos larga, haya establecido entre ambos una confianza
mutua, una compenetración íntima que llegue a formar de
ambas personas un todo indivisible, pues cuando esto pasa —la
Historia lo demuestra-— es cuando el mando esta más rodeado
de garantías y es más fecundo el resultado de su acción.
Por esta razón, constituye una preocupación constante esos

Mandos y Estados Mayores improvisados al principio de una
campaña, a menos que los Generales y sus futuros subordinados
hayan tenido ocasión de hacer un conocimiento recíproco en
trabajos hechos en común y con frecuencia repetidos; porque
un Estado Mayor susceptible de pensar al unísono del Alto
Mando es una Institución que sólo puede ser creada en tiempo
de paz y bajo una dirección metódica y prolongada.
Tanto la segunda como la tercera de las misiones señaladas

precisan que el Mando haga un amplio uso del envío de
Oficiales de Estado Mayor, delegados o de enlace, cerca de
los Comandantes de tropas subordinadas o vecinas, y cerca
de los Jefes de servicios; el Reglamento manifiesta que dichos
Oficiales “deben vigilar la ejecución aun sin estar calificados
para asegurarla”, “que no deben inmiscuirse en el mando de las
tropas o en el modo de funcionar el servicio”, reduce su misión
“a comunicar las órdenes, a dar las explicaciones necesarias
para su buena interpretación, a recoger los informes que se les
den, a observar y dar cuenta al Jefe”.
Poco hace falta esforzarse para comprender que el Reglamento,

con estas prescripciones, trata de evitar que se produzcan
incidentes, bien por susceptibilidades de los Jefes subordinados
al Mando que envía el Oficial, o bien por olvido o falta de
delicadeza de éste en el desempeño de su misión. Pero, a mi
entender, por esta preocupación queda un poco abandonado
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y en el aire el logro del propósito que con dicha delegación

o enlace se trata de conseguir. Yo creo sinceramente que un
agente de enlace es una emanación viviente de la Autoridad
de la cual es emisario, y que, por tanto, tiene cualidades para
mezclarse en lo que, según la teoría, no la tiene.
Esas susceptibilidades de los Mandos sólo pueden producirse

por dos causas; o por falta de capacidad y respeto por parte
del Oficial de Estado Mayor destacado, o porque el Mando
cerca del cual se envía en vez de considerarlo como un
representante del General que sólo puede y debe hablar en
su nombre, y que lógicamente debe advertir cuando vea hacer
algo en contra de las intenciones de aquel a quien representa,
ve en él simplemente el empleo o las divisas que ostenta en su
uniforme, como consecuencia de un mal conocimiento de esta
función y ninguna de las dos causas debe producirse, si ambos
tienen como única mira el interés general a que deben servir.
Por ello, con Thiebault, diremos; “que aunque estos Oficiales

destacados no tienen ninguna autoridad por ellos mismos,
deberán someter al Mando, cerca del cual están en misión, las,
reflexiones que juzguen útiles, y sin duda deberán hacerlo con
moderación y discreción, con la deferencia respetuosa que las
diferencias de grado y edad imponen, pero con la franqueza
y el valor que la salvaguardia del interés general manda”. Y el
último reglamento alemán (1936) dice textualmente: “Intentan
enterarse de las intenciones y órdenes del Jefe sin molestar, y
antes de remitir sus partes, se convencen de si su modo de
ver la situación concuerda con el punto de vista del Jefe cerca
del cual están destacados; llaman la atención de éste sobre
eventuales discrepancias de su propia opinión, y dan parte de
su impresión particular”.
Yo bien sé que a nuestra idiosincrasia y espíritu ordenancista

estos conceptos suenan fuerte, porque estamos habituados al
predominio del empleo o de la antigüedad, y no a la primacía de
la función y, sin embargo, ¿no obedecemos a un centinela que,
en cumplimiento de su consigna nos prohíbe seguir tal o cual
dirección? Yo dejo a vuestro juicio las reflexiones sobre estas
276
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ANEXO 4
cuestiones en extremo delicadas y quizás la más importante de

las funciones de un Estado Mayor.
Y en cuanto a la cuarta misión el propio Reglamento dice que

el Jefe de Estado Mayor está encargado por delegación del
Mando, de orientar y organizar los servicios, lógicamente, todo
coordinador de servicios —cuya acción no es superpuesta
como la de las Armadas, sino yuxtapuesta dentro de la gran
unidad— debería tener el carácter de Jefe nato de los mismos;
y en esta opinión me acompaña nada menos que Clausewitz,
que sobre el Estado Mayor escribe: “tiene la obligación de
conservar incesantemente a las tropas en disposición de
combatir y de aumentar en todos los conceptos el bienestar
del soldado. Por consiguiente, el Jefe de Estado Mayor debe
ser la verdadera cabeza de todos los Servicios que constituyen
el Cuartel General y agrupar todos los esfuerzos”. ¿A qué
puede ser debida entonces la prevención del Reglamento de
que debe entenderse bien que no están a sus órdenes”? Pues,
es debida al mismo temor de producir susceptibilidades en
los Jefes de los Servicios como consecuencia de un vicio de
organización, ya que el Mando debería accionar estos servicios
por medio de su Jefe de Estado Mayor como mueve a las Armas
por medio de sus Comandantes, sin que por ello se considere
que comparten el Mando.
Y este vicio de organización consiste en que un Jefe de Estado

Mayor debe, por su grado, estar en condiciones de hacerse
escuchar de todos aquellos a los cuales habla en nombre de su
General, idea ésta que ya era de Napoleón con respecto a aquellos
Estados Mayores embrionarios de su época, representados por
los Estados Mayores Generales. Hoy no se comparte esta idea, o
no se aplica, con perjuicio, a mi modo de ver, de los intereses del
servicio, ya que obliga al General a entenderse directamente con
los Jefes de los Servicios y a que éstos destaquen a las cuartas
secciones a sus ayudantes, principalmente en las divisiones
donde ese vicio orgánico se hace más patente.
En resumen: que tanto las misiones del Estado Mayor como las
relaciones de éste con el Mando, dependen principalmente,
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de la compenetración que entre ambos exista. Dos sencillas

reglas pueden compendiar la relación perfecta de un General
y su Estado Mayor:
Primera. El General dará instrucciones claras y precisas,

otorgará su plena confianza y no tratará de ejecutar el trabajo
que corresponde a su Estado Mayor pueda interponerse entre
él y sus tropas, entre las cuales se encontrará con frecuencia
para intensificar y exaltar su influjo moral.
Principios orgánicos de la función del Estado Mayor
En todos los Ejércitos la organización de todos los Estados

Mayores reposa sobre un principio uniforme:
Crear un conjunto de Oficiales seleccionados, aptos para ejercer en

su día Altos Mandos; pero encargados, sobre todo, de la preparación
de las guerras futuras y de la dirección de las operaciones a cuyas
funciones deben aportar el mayor número de conocimientos
posibles, de cuyo conjunto se destacan los necesarios, según los
casos, a las Grandes Unidades, para que, cerca de sus Mandos y en
situación subordinada, colaboren en sus funciones.
Los medios adoptados para la aplicación de este principio son

bien parecidos en todos los Ejércitos extranjeros:
1º Concurso inicial y estudios y observaciones continuados,

para garantizar las capacidades; y
2º Un trabajo ininterrumpido, pero con avances en los

escalafones concedidos al trabajo y al mérito, mirando
solamente el interés general; porque, ilógicamente, al pedirse
más al Oficial de Estado Mayor, el único medio de asegurar su
rendimiento y su reclutamiento entre los mejores es asegurarle
también, si se conserva digno y apto, el, éxito en su carrera. Por
ello, ejercicios frecuentes sobre el plano y de cuadros, viajes
de Estado Mayor, planes de operaciones, maniobras, etc., pero
en trabajo común con los Mandos, a cuya inmediación han de
estar en la guerra, será su mejor entrenamiento.
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ANEXO 4
Para esos avances, también se valen de un procedimiento

único; dar salida del Estado Mayor a las tropas, bien de manera
forzosa y periódica, bien a discreción del Jefe del Servicio de
Estado Mayor y de manera accidental o definitiva; pero teniendo
siempre presente, por otro lado, que no es que interese para
su formación la práctica de la pequeña subordinación de los
Cuerpos, sino que los que a estos van llevando como misión
la de dar a conocer las ideas y conceptos de los Estados
Mayores Centrales sobre los problemas militares, creando y
extendiendo así las unidades de doctrina.
El porvenir de nuestro Ejército, próximo o lejano, será el

que todos hagamos, pues es a nosotros a quienes incumbe
preparar, entretener y hacer progresar constantemente, con
el estudio y la reflexión, de las ideas militares más justas,
más fuertes o indispensables al ambiente en que han de
vivir y formarse los que a su debido tiempo llegarán a los
Altos Mandos. Si la Fortuna no nos favorece, si la gloria de
obtener triunfos para nuestra Patria no fuese para nosotros, el
haber preparado el medio para que otros se desarrollen y los
obtengan, levantándolos sobre nuestras espaldas, en la parte
en que la obra común nos atribuye nuestra propia conciencia,
encontraremos la justa recompensa a nuestros sacrificios y
desvelos. Todo por y para la Patria amada.
(Tomado de la revista “Ejército”, de España).
M. del E. 3.
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ANEXO 5
EL ESTADO MAYOR (EM) por VICENTE ROJO

Fuente: Vicente Rojo, Elementos del Arte de la Guerra,
Madrid: Ministerio de Defensa, 2009, pp. 65-68.
(TEXTUAL)
Es sabido que el ejercicio del mando ha evolucionado a

tenor de las transformaciones habidas en los caracteres de la
guerra, y que la campaña de 1870 marcó una notable etapa
de transición. Hasta ella puede considerarse que el mando
se ejercía de una manera personal, directa; desde ella se ha
hecho más indirecto y por colaboración, por efecto de la mayor
complejidad técnica de los medios de lucha, por la aparición de
las guerras de carácter eminentemente nacional y de masas, y
por la ejecución de las operaciones en grandes frentes.
De aquí el desarrollo adquirido por el Estado Mayor como

órgano auxiliar del Mando y su creciente actividad a partir de la
campaña antes citada, interviniendo intensamente en todas las
funciones inherente a la Conducción durante la paz y la guerra.
Conocidas son las propiedades y funciones generales de este

organismo; pero interesa recordar estrictamente aquéllas
y precisar algunas ideas que conviene tener presente al
considerar su actuación en el cuadro del Comando Superior
(C.S.) y de las Grandes Unidades (G.U.)
En orden a las funciones del E. M. es sabido que éste:
Prepara los elementos que puedan ser necesarios al Mando

para formular su Decisión, presentándole informaciones
concretas respecto al adversario y a las fuerzas propias
y en relación con las operaciones, efectivos, materiales,
transmisiones, terreno, etcétera.
Desarrolla la decisión del Mando, mediante planes de acción,

directivas, órdenes e instrucciones, que completa con cuantas
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medidas y previsiones tiendan a garantizar la eficacia de

aquella decisión.
Vigila y asegura el cumplimiento de las órdenes, ya sea

mediante otras órdenes o trabajos complementarios, o bien
por el enlace, el contacto, la información, etcétera.
En orden a las propiedades que caracterizan la función del E.

M., interesa precisar:
Que la eficacia del trabajo del E. M. se funda en la colaboración

inteligente con el Mando a quien sirve, realizada con estricta
lealtad.
Que la labor es impersonal y sin otra responsabilidad, en orden

a la conducción, que la inherente al asesoramiento técnico.
Que no debe escapar nada al estudio del Estado Mayor, obligado

siempre a asesorar al Mando sobre cualquier aspecto de la
actividad militar y en cualquier momento. Para que esto sea
posible es imperioso saber, poseyendo una capacitación técnica
completa, sin fallas ni lagunas que puedan privar al Jefe, en algún
momento de aquella actividad, del asesoramiento que precise.
Que el E. M. forma una malla completa que abarca el

conjunto de la Institución militar, asegurando a ésta la vida de
relación, accionando sus diversos mecanismos, pulsando sus
necesidades y posibilidades y llevando hasta ellos la voluntad y
el pensamiento del Jefe.
Que su actuación intelectual y volitiva se halla en todos

los casos y circunstancias al servicio de la función del Jefe,
compenetrándose en ella, pero sin llegar a confundirse con la
acción de mando ni a desnaturalizaría. La actividad del E. M. da
continuidad a la acción rectora del Jefe, pero evitándose toda
desfiguración de los rasgos que éste le imprima.
Que el Estado Mayor no tiene doctrina propia; la suya es la de todas

las Armas; y aunque integrado, como está, por una selecta reunión
282
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ANEXO 5
de jefes y oficiales dotados de acusada personalidad técnica, su

trabajo exige muchas veces renunciar a esa personalidad; debe
ser impersonal y en ocasiones anónimo, desempeñándose con
ecuanimidad en la interpretación de las situaciones y con precisión
y claridad en las manifestaciones orales.
En su capacitación, como en sus actividades, se caracteriza

también el E. M. por la multiplicidad de conocimientos, pero sin
que esto excluya la especialización, por cuanto mediante ésta
se explotan las dotes personales y obtiene mayor rendimiento
en el trabajo.
En el orden humano, si en todas las acciones que resultan de la

colaboración se requiere, como base, el entendimiento entre
quienes la realizan, en el Estado Mayor de una G. U., donde todas
las actividades tienen aquel carácter, y, más concretamente,
en el binomio formado por un Jefe (Comandante Supremo o
de Gran Unidad) y su Jefe de Estado Mayor, ese entendimiento
ha de ser íntimo y completo. Pueden sintetizarse estas ideas
diciendo todo E. M. de G. U. es un órgano rigurosamente
unitario, y que cada Jefe requiere su jefe de E. M.
El E. M. no es un órgano puramente especulativo, sino actor,

vivamente animado de un doble espíritu: el necesario para
realizar su propia actividad, y el que le lleva a impulsar y
armonizar las múltiples actividades de la institución armada.
La iniciativa en el trabajo y la previsión en cuanto se relacione

con la evolución de las situaciones y las necesidades de las
tropas, deben ser normas permanentes de su actividad.
Por lo expuesto se exigen del personal de E. M. en el orden

humano, dotes que acusen modestia y abnegación, serenidad
y prudencia, tacto, discreción y espíritu reflexivo; tampoco
deben faltarle cualidades de arrojo personal, vigor físico y
audacia, de las cuales algunas veces habrán de dar ejemplo
los oficiales de Estado Mayor. Todo ello es compatible con el
noble orgullo de saber que se llenan funciones de la más alta
trascendencia en la vida y en la obra del Ejército.
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Difícil es establecer un límite o línea de separación entre el

trabajo del Jefe y el de su Estado Mayor, porque en la obra de
ambos debe existir una verdadera continuidad de voluntad y
de pensamiento; y si bien en la labor burocrática el deslinde
de actividades puede hacerse claramente, por ser el E. M. el
primero y más inmediato ejecutante de la voluntad del jefe,
en la total función rectora del mecanismo o sistema de fuerzas
que forma el Ejército ya es más difícil hacer ese deslinde, por
cuanto allí donde se manifiesta la presencia activa, del E. M. se
halla implícitamente el Mando, que se vale de aquel organismo
para transmitir y dar impulso a su pensamiento y a su voluntad.
Este modo de proceder, necesario e ineludible en la actividad

de los ejércitos de masas, exige, como base primera de la
Conducción, una perfecta y permanente armonía entre el Jefe
y todos sus auxiliares del E. M., ampliándose así el completo
entendimiento de que antes se ha hablado y abarcando a
todos los aspectos de la actividad.
Esa armonía y entendimiento es igualmente indispensable

entre el Jefe y los Comandantes de las G. U. subordinadas,
desempeñando en este sentido el E. M. un papel sobresaliente
para asegurarlos. Ahora bien: como la Conducción arranca del
Comando Superior y se desenvuelve a través de la colaboración
Comando-Jefes subordinados-EE.MM. respectivos, es decir,
a través de múltiples personas y entidades, para que aquella
conducción resulte posible y eficaz, se requiere una base
común que asegure el entendimiento permanente o, cuando
menos, le fije un cauce; base que no es otra, en cada pueblo o
Ejército, que su Doctrina de guerra.
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Ortega Prado R Bolivar Romero C., Estrategia Militar, Ed. Acague, 2016

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ESTR

RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO - LIDERAZGO

CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO

Academia de Guerra - 2016

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Academia de Guerra - 2016

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- BOLÍVAR R., Chris an; ORTEGA P., Rodolfo, Estrategia Militar,

Prohibida su venta o cualquier ac vidad comercial derivada.

San ago, Chile, 2016.-

Impresión: Editora e Imprenta Maval Ltda. San ago, Chile.

Diseño: Josefa Quezada Díaz

Corrección idiomá ca: Guisela Rojas Zeballos

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