Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

TEORIA DE
GRUPOS
 Índice
Introducción ....................................................................................................................................................................... 4

Objetivo .............................................................................................................................................................................. 4

Grupos Formales ............................................................................................................................................................... 2

Grupos Informales ............................................................................................................................................................. 4

Factores Determinantes De Los Grupos Informales .......................................................................................................... 8

Características De Los Grupos Informales. ....................................................................................................................... 9

Ventajas de los grupos informales ................................................................................................................................... 10

EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................................................................................. 11

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO ................................................................................................. 12

1. Estructura ............................................................................................................................................................ 12

2. Los Objetivos ...................................................................................................................................................... 13

Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos .................................................................................... 13

3. La cohesión. ........................................................................................................................................................ 13

Factores que influyen en la cohesión de un grupo.................................................................................................... 14

El Acuerdo sobre las metas. ..................................................................................................................................... 15

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS ............................................................................................................................ 16

 Tamaño Del Grupo........................................................................................................................................................... 16

Cohesión. ......................................................................................................................................................................... 18

Funciones. ....................................................................................................................................................................... 19

Normas ................................................................................................................................................................................ 22

Etapas de desarrollo de un grupo ........................................................................................................................................ 28

Cuestionamiento........................................................................................................................................................... 28

Aceptación.................................................................................................................................................................... 29

Realización Y Desempeño ........................................................................................................................................... 29

Grado De Madurez Y Pertenencia ................................................................................................................................... 30

Grado de madurez........................................................................................................................................................ 30

Factores Que Determinan El Nivel De Madurez De Un Equipo ................................................................................ 30

Grado de pertenencia. .................................................................................................................................................. 31

Técnicas de evaluación por observación ............................................................................................................................. 32

Guía para la observación ............................................................................................................................................. 33

CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................................................... 34
TEORIA DE GRUPOS

INTRODUCCIÓN
El siguiente documento informales y de trabajo ya que estos nos permiten saber organización, mediante organización,
mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades en los grupos formales, de igual
manera los grupos formales pueden ser permanentes o temporales, el cual los grupos de trabajo permanente, o grupos de
mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se
crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. El siguiente tema se basa acerca de los
equipos de trabajo, sin embargo nos dice que el hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa,
ya que los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones. El tema siguiente
habla del Grado de madurez el cual se basa en Kerzner ya que propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos,
cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base
coherente de los niveles de madurez. Otro tema de gran importancia es el grado de pertenencia él nos cual nos menciona
que es la integración en un conjunto o grupo para generar sentido de pertenencia a un grupo. Por último tenemos las
técnicas de evaluación, es cualquier instrumento, situación, recurso o procedimiento para obtener información adecuada a
los objetivos y finalidades que se persiguen.

OBJETIVO
Los alumnos comprenderán y analizaran los diferentes grupos que existen (grupos formales, informales y de trabajo)
ya que esto lo llevamos a cabo día con día ya sea en lo personal tanto como en la vida laboral.
Grupos Formales
Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen
actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se
dirigen a alcanzarlas

Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a
conseguir sus metas.

El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el

cual incluye al gerente y a sus subordinados.

2
La estructura formal de las
organizaciones consta de una serie de
grupos de mando que se entremezclan.

Los gerentes pertenecen a los grupos de

mando constituidos por ellos y sus
subordinados, y simultáneamente
pertenecen a grupos de mando compuestos
de sus colegas y de ejecutivos de nivel
superior.
Según Schermerhorn, es un grupo formal está oficialmente
designado para servir a un propósito organizacional
especifico. La organización crea un grupo de este tipo para
que desempeñe una tarea específica, que normalmente
implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales.

Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura

vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones
o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar
una función específica continua.

3
En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema
o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.

Por otra parte Gibson y otros (Gibson,

Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las
necesidades y los procesos organizativos de
las empresas tienden a la formación de dos
tipos de grupos formales: los de mando y los
de tarea. Los primeros están formados por
los subordinados que reportan a un
determinado supervisor. La relación de
autoridad entre un jefe de departamento y
los supervisores o entre la enfermera jefe y
sus subordinados son ejemplo de este grupo
jerárquico. Mientras que los segundos son
aquellos en que los empleados trabajan
juntos para completar una tarea o un
proyecto.
o
t
r
a
p
Grupos Informales a
r
t
Son alianzas que no están estructuradas e de manera formal ni
G
determinadas por la organización. Estos son formaciones
i naturales en
b
un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de
s
contacto social. o
n
y
o
t
Los grupos informales cada vez que se reúnenr e interactúa de manera periódica. Tales grupos desarrollan dentro
o
estructura organizativa. s
(
G
i
b
s
o
n 4
,
I
De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una
designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o
intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico.

Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales.

Los grupos informales les ayudan a menudo a las personas a realizar su
trabajo.

A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de

agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en
formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.

Por otra parte Gibson, afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar
como respuesta a necesidades sociales.
Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad.
En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir
algún objetivo común.

5
Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la
organización.

Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo

en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes
étnicos.
Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y
comunicaciones fuera de su ambiente laboral.
Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la
medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

6
Naturaleza De Los Grupos Informales

Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las
organizaciones sociales, la organización formal comprende los mecanismos de control que han sido
establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución
eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura
formal, consignando la diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación
inherentes. La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele
hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas.

7
Factores Determinantes De Los Grupos Informales
Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que
abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como características de la propia organización.

Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:

1. Proximidad de
entre la spersonas
implica tanto la
cercanía física como
la coincidencia

5. Fracaso del
sistema total en 2. Necesiadades e
satisfacer las intéreses personales
necesidades comunes entre sus
personales y sociales integrantes
de sus mienbros.

3. Experiencia común
4. Consenso entre los en el trabajo y en las
integrantes relaciones
establecidas

8
Características De Los Grupos Informales.

Las principales características de los grupos informales pueden

agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como
su estructura interna y la relación que establecen con la propia
organización.

9
Ventajas de los grupos informales

1. Perpetúan los
valores sociales y
culturales
comunes.

Los grupos
4. Ayudan a informales 2. Proporcionan
resolver satisfacción
cumplen social, status y
problemas. (Gas
télum, 2007) cuatro funciones seguridad.

básicas:

3. Ayudan a sus
miembros a
comunicarse.

10
EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez
más al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con
más rapidez.

Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo

multidisciplinares para desarrollar los procesos que evoluciona a un
ritmo rápido y productivo, los cuales utilizan una tecnología son cada día
más complejos.

El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha

influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y
participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más
empleada.

El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes para no
participar en los equipos y para no tomar iniciativas.

Tres son las características generales del equipo de trabajo:

Sus componentes se
Tiene un fin Cada miembro
relacionan unos con
y un objetivo se percibe como
otros para logra
común. parte del grupo
objetivos

11
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reducción de costes, e
interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa.

En los años 30–40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por
individuos aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que entre
ellos se establecían.

Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Los grupos de trabajo tienen características parecidas a las de las organizaciones formales. Nos centramos en tres de
ellas:

1. Estructura
La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va
surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los
demás esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un conjunto específico de papeles
o conductas. El líder que consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte
de un grupo eficaz y eficiente.

12
 2. Los Objetivos
Los grupos generalmente tienen dos objetivos:

 Los establecidos por la gerencia

 Los objetivos del grupo

Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos

2. La conexión entre los 3. La obtención de 4. La capacidad para

1. La participación de las
incentivos y la consecución retroalimentación una vez participar en el
actividades del grupo.
de los objetivos obtenidas las metas establecimiento de
objetivos

3. La cohesión.

Atracción de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para
que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo.

13
Factores que influyen en la cohesión de un grupo

Tamaño del grupo. Existe una relación inversa entre tamaño y cohesión.

El tamaño incide en el esfuerzo que cada integrante realizará.

La formación de la pereza social (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarán la carga del trabajo.) no es
tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen fomentar dicha práctica.

Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus

necesidades. Si el grupo satisface parte importante de las
necesidades del individuo, a éste le resultará atractivo permanecer
en él creándose mayores lazos de atracción, y por tanto, mayor
cohesión.

14
El Acuerdo sobre las metas.
Este acuerdo proporciona las bases para la cohesión.

El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armonía e insatisfacción, etc.

Cuando la cohesión del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados.

Logro de las metas. La consecución de las metas fijadas influye en los

integrantes del grupo. La cohesión y el éxito están interrelacionados: El éxito
al alcanzar las metas promueve la cohesión, y los grupos cohesionados
suelen alcanzar las metas.

El estatus del grupo. Al diseñar la estructura los grupos ocupan un lugar en

la misma, lo que dará lugar a una diferenciación jerárquica entre los grupos.

El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a:

Su rendimiento general.
La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo.
La realización de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).
Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los demás empleados.

Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesión.

En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a
permanecer juntos cuando son presionados por los
superiores.

15
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
Tamaño Del Grupo
A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la participación verbal
de cada uno de los miembros.

Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamaño, hay que tomar
en cuenta un mayor número de puntos de vista diferentes.

En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el

potencial de desempeño, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como
por ejemplo detectar un error en algún programa, en las que el desempeño
depende del mejor de los miembros, también aumenta debido a la mayor
probabilidad de tener buenos integrantes.

Como observó Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas

es posible que los grupos grandes tengan
un mejor desempeño, pero a
un costo mayor respecto a
la eficiencia de cada uno de sus
miembros, y el desempeño en actividades
conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.

16
El tamaño del grupo es muy importante para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeño. El tamaño óptimo de
un grupo va en relación con alguna tarea específica

Categoría dimensión 2-7 miembros 8-12 miembros 13-16 miembros

Liderazgo
Liderazgo
Bajo Moderado Alto
1.-Exigencias sobre el líder
2. Diferencias entre líderes y Bajo Bajo a Moderado Moderado a Alto
miembros
Bajo Bajo a Moderado Moderado a Alto
3. Dirección por parte del líder
Miembros
4.Tolerancia de la dirección del Bajo a elevado Moderado elevado Alto
líder
5. Dominio de la interacción Bajo Moderado elevado Alto
6. Inhibición a los participantes Bajo Moderado Alto
por parte de los miembros
comunes
Proceso del grupo
7.Formalización de reglas Bajo Bajo a moderado Moderado a alto
8. Tiempo necesario para tomar Bajo a moderado Moderado Moderado a alto
desiciones
9. Tendencia de que se formen Bajo Moderado elevado Alto
subgrupos dentro del grupo

17
Cohesión.
La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos.
La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco,
amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el tamaño y la
intensidad de la iniciación (Johns 1992).
Las consecuencias de la cohesión incluyen una mayor participación en los asuntos de
grupo, más integración y muchas veces mayor éxito.

Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos básicos de trabajo en una planta
automotriz, en la que la cohesión es una de las variables principales que los
distingue:
Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no evidente.
Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a quejas.
Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas
puestos con estatus más alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesión (Greenberg y Baron 1992). La cohesión es una
importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciación de grupo
prolongado, difícil o severo, la identificación de una amenaza externa para el grupo y
demasiado tiempo junto pueden tener efectos positivos. Sin embargo, paradójicamente, una
historia de éxito puede traducirse en una mayor cohesión, pero tener efectos negativos debido
a la complacencia del grupo.

18
Funciones.
Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que
se esperan de un empleado que ocupa determinado puesto en la
organización.

Estos comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones

laborales y extracurriculares.

Muchas veces, las expectativas de las funciones se comunican

mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos.

La forma en que se comunican las funciones puede provocar conflictos operativos

y ambigüedad.

Las funciones también son específicas de la cultura.

Leung (1992) sostiene que en el sureste de Asia las funciones son menos
definidas.
Todo parece indicar que las cosas se definen por medio de la comunicación
verbal, más que por medio de lineamientos comunes explícitos, que suelen
resultar especialmente difíciles para los occidentales.

19
 Las funciones tienen algunas características diferentes. La identidad la
constituyen las actitudes y los comportamientos constantes en determinada
función. La percepción de la función es la forma en que la ven tanto quien la
desempeña como los integrantes del grupo. Las expectativas de la función son
la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa situación.

La ambigüedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y métodos de trabajo. El conflicto de funciones
se presenta cuando existen diferencias en las expectativas de las funciones que pueden ser contradictorias. Bales (1950)
es uno de los autores que realizaron los primeros y más importantes trabajos: el observó que la forma en que
normalmente se comportaban los grupos describía las funciones comunes que adoptan los miembros.

A grandes rasgos, la interacción de todos los grupos podía clasificarse en dos tipos: socioemocional y orientada a las
actividades. En muchos grupos existe un líder y un suplente, uno de los cuales se concentra en las actividades y el otro
en la moral. Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres funciones para la resolución de
problemas que puede subdividirse aún más: Función orientada a las tareas.

20
La función orientada a las tareas de los miembros facilita y coordina las tareas de toma de decisiones:

Los indicadores ofrecen

nuevas ideas y formas
modificadas de considerar los
problemas u objetos del grupo,
además de sugerir soluciones
a sus dificultades, incluidos
nuevos procedimientos u
Los evaluadores califican organización del mismo. Los recopiladores de
las operaciones del grupo; información tratan de
pueden evaluar o poner aclarar las sugerencias y
en tela de juicio la recabar hechos
viabilidad, lógica, autorizados y pertinentes.
Información o sugerencias
de otros miembros.

Los coordinadores Las transmisiones de

aclaran las relaciones información ofrecen datos
entre las ideas y las o generalizaciones que
sugerencias, las son autorizadas o que
amalgaman y coordinan evalúan las experiencias
las actividades de los relacionadas con los
miembros. problemas de grupo.

Los evaluadores califican las operaciones del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la viabilidad, lógica,
información o sugerencias de otros miembros.

21
Normas
Son reglas implícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada
uno de los miembros del grupo.

Determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas

(establecen los comportamientos que no se deben presentar).

Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido

a que la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas
de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes.

Los acontecimientos críticos, así mismo, conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma en que se
manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se evitan las soluciones poco favorables.
Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible.

Las normas tienen tres características fundamentales según Porter el al (1975):

1. Básicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con
sentimientos o pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos
claros acerca de las normas en cuento a comportamientos que son
importantes para el grupo.
2. solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son
importantes para el grupo.
3. especifican una gama de comportamientos aceptables, más que uno solo.

22
Muchas veces, los integrantes de un grupo no son conscientes de su apego a las normas. Dicho de otra forma, distinguen
más diferencias entre ellos que los extraños.

Algunas normas son benéficas desde el punto de vista de la organización

cuando ayudan a mantener la calidad de la producción.
Sin embargo, a otras las considera contraproducentes; por ejemplo, las
normas que favorecen las prácticas restrictivas.

Según Chell (1987) y resumidas por McKenna (1994: 300-301):

A la mayoría de los miembros del grupo
por lo general les parecen aceptables las normas.

Las normas cubren solamente los aspectos

importantes de la vida del grupo.

El comportamiento del grupo, más que los pensamientos y

sentimientos de sus miembros, es el centro de atención.
Los miembros del grupo las aceptan en diversos grados.

23
Se observa una variación respecto al grado de tolerancia que los
miembros aceptarán cuando no se cumpla con las normas.

Facilitan el proceso de manejo del grupo.

Se desarrollan y cambian con lentitud.

El apego a las normas puede ser una función del
estatus de una persona en el grupo; es decir, esto se
hace evidente cuando algunos miembros, por lo
general de estatus alto, se les permite apartarse de las
normas.

Por lo general hay una serie de premios y castigos asociados con el apego o el incumplimiento de algunas normas.

24
 Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro
propósitos fundamentales:

Las normas ayudan al

grupo a evitar
situaciones
Simplifican y hacen
Expresan los valores vergonzosas cuando
mas predecible el
centrales del grupo y por ejemplo, los
comportamiento
al hacerlo pueden miembros quiza
esperado de los Ayudan al grupo a
inspirar a los dejen de hablar de
miembros del grupo, sobrevivir
miembros y determinados
de tal forma que se
proyectar a otros la asuntos que pueden
pueden predecir su
naturaleza del grupo lastimar los
comportamiento
sentimientos de
algun miembro en
especial

25
 Los grupos no establecen normas para cada situación imaginable, sino que las
determinan y hacen cumplir respecto a los comportamientos considerados
especialmente importantes. Es más probable que se hagan cumplir cuando:

a. Ayudan a la supervivencia del grupo y lo benefician.

b. Simplificar o hacer predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo.

c. Ayudar al grupo a evitar problemas personales vergonzosos.

d. Expresar los valores u objetivos centrales del grupo y aclarar los distintivos de su identidad.

26
Estatus

La jerarquía o posición social relativa concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus puede
dividirse en formal, que quizá incluye el nombre del puesto, uniforme, beneficios específicos; e informal,
mediante el cual a algunos grupos se les asigna una posición, digamos empleados de mayor antigüedad o
personal con habilidades o necesidades especiales.

El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificación al

recordar al grupo sus valores. Pero el estatus no es físico ni tangible.

El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra hasta el objeto preferido de
comunicación.

Causas y consecuencias del estatus.

27
Etapas de desarrollo de un grupo
Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo:
incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño.

Incertidumbre En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo,

optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos
espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y cuál
será nuestro plan de acción.

Cuestionamiento

El cuestionamiento se refleja por la

resistencia a llevar a cabo la tarea
asignada y en los marcados cambios
de actitudes del equipo. Algunos de
los comportamientos esperados son
la creación de conflictos, el tratar de
competir y el intentar establecer
metas irreales.

28
Aceptación

La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar

críticas constructivas y la aceptación de que YO soy miembro de este
equipo.

Aquí todo es positivo, contamos con la opinión de todos los miembros y

nos dejamos llevar por las reglas básicas.

Realización Y Desempeño
Aquí existe gran satisfacción por el progreso del trabajo y el
alto nivel de confianza de los miembros.

El liderato aflora y el equipo es cada vez más unido

(González, 2008).

29
Grado De Madurez Y Pertenencia

Grado de madurez
La madurez está definida por el nivel de motivación del equipo en el alcance de metas, por el deseo y su habilidad para
adquirir responsabilidades, manteniendo un permanente comportamiento activo.

Factores Que Determinan El Nivel De Madurez De Un Equipo

Realización: es la identificación, el establecimiento y
el cumplimiento de metas por parte de los miembros
del equipo.

Responsabilidad: es el compromiso de sentir como

propio lo que sucede en la institución y la respuesta a
ese compromiso por parte del equipo.

30
Grado de pertenencia.
Integración en un conjunto o grupo. Para generar sentido de pertenencia a un grupo:

Cerciorémonos de que todos conozcan y entiendan realmente cual es el equipo o empresa al que pertenecen: su
historia, misión, visión y propósitos.

Abramos espacios de participación y retroalimentación donde

todos sean tenidos en cuenta de una u otra manera •Creemos
situaciones reales en donde los colaboradores sientan que la
empresa se la juega por ellos; así será más fácil que ellos se
“pongan nuestra camiseta”.
Existen razones individuales y colectivas para que cada equipo
y sus miembros se sientan o no motivados a dar lo mejor;
evaluemos que tanto conocemos esas razones y por tanto,
como estamos promoviendo su auto-motivación.
Fortalezcamos los procesos y mecanismos de comunicación
humana permanentemente.

31
Técnicas de evaluación por observación
Las técnicas de observación tienen como finalidad captar, describir y registrar sistemáticamente las manifestaciones del
comportamiento del alumno. Se aplican para evaluar habilidades y destrezas, así como ciertos comportamientos de
orden actitudinal ante el conocimiento, el trabajo, los compañeros, la sociedad, etc.

Observar significa "considerar con atención" algo

que necesitamos analizar. Cuando se aplica para
evaluar, la observación responde a la necesidad de
emitir un juicio posterior. Es uno de los recursos
más ricos con que cuenta el profesor,
principalmente en cuanto se refiere al área afectiva.

El profesor debe observar a partir de los contenidos y los objetivos de la

evaluación, es decir, del qué y para qué evaluar. Además necesita criterios e
indicadores que den objetividad a su trabajo. La evaluación por observación
se enfoca en la cantidad y calidad de elementos seleccionados por el alumno
para realizar la actividad por evaluar, en el proceso que desarrolla para
realizarla y además, en los resultados que obtiene.

El ámbito de la evaluación por observación puede ser el aula, el laboratorio, el taller y en general cualquier espacio o
contexto real o virtual donde se desenvuelva en forma natural el evaluado.

32
Guía para la observación
Seleccionar los aspectos importantes por observar. Definir
operacionalmente la conducta que se quiere observar y los datos
objetivos que se desean obtener.
Determinar los momentos de registro formal. Elegir el contexto
natural o análogo (simulado quizá) de la observación. Delimitar el
tiempo de observación (Schedule)
Evitar generalizaciones e interpretaciones apresuradas. Ser
imparcial.
No emitir juicios subjetivos.
Elaborar categorías de observación (para medir la conducta hay que
dividir ese flujo continuo en unidades discretas o categorías). Definir
las categorías en forma precisa.
Seleccionar el procedimiento de observación.
Controlar las fuentes de error, tales como la influencia del profesor sobre el comportamiento de los alumnos
observados, los sesgos del observador en relación con sus expectativas de la observación, sus errores en la
observación, el análisis o la interpretación de lo observado. Controlar también la fiabilidad de las observaciones
Utilizar los resultados de la observación para evaluar al alumno y para evaluar formativamente la enseñanza.

33
CONCLUSIÓN
Después de haber analizado los temas anteriores nos damos cuenta que es de gran importancia, ya que los tres tipos de
grupos de alguna u otra manera los llevamos a cabo día tras día, como bien lo menciona Schermerhorn, un grupo está
oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico ya que la organización crea un grupo de este
tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.
Así como también los grupos de trabajo, en una organización deben de estar bien estructurado y llevarlo a cabo ya que es
de suma importancia en la organización porque sin ello las empresas no tendrán éxito sin el trabajo en equipo.

34