Gerencia Del Cambio-Final

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
TEMA: “La Gerencia del Cambio”

CURSO: Administración y Gestión Empresarial
INTEGRANTES: Núñez Carbajal Freddy
Vargas Villena Edson
DOCENTE: Avalos Jacobo Víctor Hugo
Bellavista, Callao 2019

INDICE
I. OBJETIVO............................................................................................................... 4
II. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5
III. MARCO TEORICO ................................................................................................ 7
3.1 Teoría del Cambio ............................................................................................. 7
3.2 Principios del cambio....................................................................................... 7
3.3 Tipos de Cambio................................................................................................ 8
3.3.1 Cambios Planeados ................................................................................... 8
3.3.2 Cambios No Planeados ............................................................................ 8
3.4 ¿Por qué gerenciar el cambio? ..................................................................... 8
3.5 Gerencia del Cambio ........................................................................................ 9
3.6 Algunas Claves para el cambio Organizacional ..................................... 10
3.6.1 Definir la visión ......................................................................................... 10
3.6.2 Movilizar ...................................................................................................... 10
3.6.3 Catalizar ...................................................................................................... 10
3.6.4 Conducir ..................................................................................................... 10
3.6.5 Materializar ................................................................................................. 11
3.6.6 Hacer participar ........................................................................................ 11
3.6.7 Gestionar las emociones........................................................................ 11
3.6.8 Gestionar las relaciones de poder ....................................................... 11
3.6.9 Formar e instruir ....................................................................................... 11
3.6.10 Comunicar intensamente ..................................................................... 12
3.7 ¿Cómo debe ser el cambio gerencial? ...................................................... 12
3.8 Curva del Cambio ............................................................................................ 14
3.9 Las etapas de la curva del cambio ............................................................. 16
2
3.9.1 Negación ..................................................................................................... 16
3.9.2 Resistencia ................................................................................................. 17
3.9.3 Exploración ................................................................................................ 18
3.9.4 Compromiso .............................................................................................. 20
3.10 ¿Cómo usar la Curva de cambio a nuestro favor? .............................. 21
3.10.1 Etapa 1 ...................................................................................................... 23
3.10.2 Etapa 2 ...................................................................................................... 24
3.10.3 Etapa 3 ...................................................................................................... 24
3.10.4 Etapa 4 ...................................................................................................... 25
3.11 Modelo de cambio en 5 etapas (propuesta por Jim Stewart-Gerencia

del Cambio-1992) ................................................................................................... 26
3.11.1 Diagnosticar ............................................................................................ 26
3.11.2 Identificar la resistencia ....................................................................... 27
3.11.3 Asignar la responsabilidad.................................................................. 27
3.11.4 Desarrollar y poner en marcha estrategias ..................................... 28
3.11.5 Supervisar ................................................................................................ 29
IV. CONCLUSIONES ................................................................................................. 30
V. REFERENCIAS .................................................................................................... 31
V. ANEXO ................................................................................................................... 32
3
I. OBJETIVO
Se busca ilustrar los elementos que debe ser tenidos en cuenta por las
organizaciones para afrontar de manera exitosa el cambio, todo con el fin
de que las empresas pueden sostenerse y evolucionar en un entorno
desafiante.
4
II. INTRODUCCIÓN
La gerencia del cambio surge de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo o mejorarlo, teniendo que manejar
integradamente los distintos aspectos técnicos, operativos y humanos, siendo
el aspecto humano el más difícil de tratar, ya que permite la aceptación y
adopción del cambio.
Un cambio organizacional, viene dado por el conjunto de variaciones de orden

estructural que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. El
simple hecho de cambiar no es fácil, debido a que no todas las personas se
encuentran en disposición de realizar esfuerzos por cambios organizacionales,
siendo un punto de reflexión ya que la conducta humana tiende a la resistencia
a los cambios. Es imprescindible en toda organización crear y desarrollar una
actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita brindar un
espacio para la incorporación de nuevas iniciativas, así como desechar las
malas.
Los cambios organizacionales no son situaciones al azar, ni el resultado a una

problemática planteada, siendo siempre el resultado a una toma de decisión
improvisada, todo cambio organizacional debe ser planificado de forma
estratégica, aplicando principios de igualdad, un interés reciproco, participativo
además de un compromiso recompensado, permitirá asegurar una gerencia de
calidad, con alto grado de productividad.
El cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las

organizaciones a adoptar transformaciones radicales, resultado de la
implantación de nuevos procesos o soluciones tecnológicas. En el caso
específico de las universidades, en todos sus niveles, se requieren y registran
en la actualidad importantes reformas para su adecuación a las demandas del
entorno local, regional, nacional e internacional, en virtud de los nuevos
modelos gerenciales que se están aplicando para mejorar el funcionamiento y
calidad de los servicios que prestan estas instituciones. Dentro de este
contexto, es importante analizar los distintos tipos de problemáticas que
5
afectan a las distintas universidades, permitiendo descubrir un conjunto de

estrategias gerenciales aplicables para el uso de estrategias de cambio
organizacional, que esto permita comprometerse con un cambio en la
percepción dando una nueva visión de la organización, esto se logra por medio
de dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo
humano, implicando la exploración y reconocimiento de temores en cada uno
de los actores del procesos, involucrando a toda la organización, generando la
creación de conciencia del porqué de cada uno de los cambios, formando
líderes, transformando la percepción, fortaleciendo el trabajo en equipo y
aprendiendo a aprender.
En este estudio exploratorio, se realizaron entrevistas no estructuradas a 10

decanos de diferentes facultades de las universidades regionales (URBE,
UJGH, UNIOJEDA, LUZ y URU), con el propósito de analizar la información
obtenida sobre la situación actual que se registra en estas organizaciones ante
las reformas educativas para su adecuación de las estructuras y el
funcionamiento interno. Estas reformas causan un gran impacto a las
instituciones de educación superior debido a la adecuación de las estructuras,
procesos académicos y administrativos a las normas establecidas por el ente
gubernamental el cual es quien establece la continuidad de la institución.
6
III. MARCO TEORICO

3.1 Teoría del Cambio
Un concepto más elaborado nos ofrece Audirac y otros (1994): “Es cualquier
modificación o movimiento perceptible dentro de un contexto y es llevado a
cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis
relativamente perdurable”.
Esto se puede interpretar como una alteración o transformación de una

situación a otra para lograr un equilibrio en un contexto determinado. Se refiere
a pasar de un estado presente a un estado futuro o deseado que reporta
mayores beneficios. Pues bien, esto que hemos descrito ocurre en las
organizaciones, y puede tener diversas dimensiones e inclusive causas que lo
provocan, pensemos en situaciones que probablemente conocemos:
✓ Cambio de personas en cargos de dirección o gerencia.

✓ Cambios de accionistas.
✓ Cuando una empresa desarrolla un nuevo producto, ocurren una serie de
cambios internos.
✓ Nuevas leyes que impactan en las organizaciones.
✓ Cuando una empresa es comprada por otra.
✓ Mayor competencia en el mercado.
✓ Implantación de nuevo software internamente.
✓ Cambios de procesos, procedimientos, etc.
3.2 Principios del cambio
❖ El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

❖ Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser
experimentados y dominados para poder administrar el cambio
adecuadamente.
❖ Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación,
aprensión, disgusto y resistencia son elementos normales y adoptivos
del proceso de cambio.
7
3.3 Tipos de Cambio
3.3.1 Cambios Planeados
✓ Productos y servicios.
✓ Sistemas administrativos.
✓ Tamaño o estructura organizacional.
✓ Introducción de nuevas tecnologías.
✓ Avances en procesamiento de la información y comunicación.
3.3.2 Cambios No Planeados
✓ Fuerza de trabajo.
✓ Brechas de desempeño.
✓ Regulaciones gubernamentales.
✓ Competencia en mercado global.
3.4 ¿Por qué gerenciar el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin

embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste
beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio
puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,
actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si

todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,
pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores

involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,
motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante
que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser
cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el
equipo.
8
3.5 Gerencia del Cambio
El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención
para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. La
persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la
responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de: agentes del cambio.
Según Harrington la Gerencia del Cambio “Se refiere a la aplicación de la

ciencia del comportamiento a la toma de decisiones, planeación, ejecución y
evaluación de las fases de un proceso de cambio, rodo enfocada a la gerencia
de una desviación innecesaria”. (Harrington, 2000).
Figura 3.1 y 3.2: Factores que obligan

al cambio. Disponible en:
https://sites.google.com/site/lagerencia
enlasorganizaciones/la-gerencia-del-
cambio.
9
3.6 Algunas Claves para el cambio Organizacional
3.6.1 Definir la visión
❖ La visión provoca y justifica el cambio.

❖ Guía y sirve de referencia durante toda la puesta en marcha.
❖ Aborda todos los aspectos que rigen el cambio: origen, cambios, líneas
de acción, etc.
3.6.2 Movilizar
❖ Esta fase inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo la

empresa móvil una vez que la visión ha sido definida.
❖ Crear una dinámica de cambio.
❖ Permite alcanzar los objetivos; sensibilizar al personal respecto a la
necesidad de cambio (ahora), validar los retos identificados durante la
definición de la visión.
3.6.3 Catalizar
❖ El cambio exige constantemente:

❖ Vencer resistencias.
❖ Luchar contra la inercia.
❖ Suscitar adhesión.
❖ Asegurar lo justo de las de las transformaciones.
❖ Utilizar las competencias.
❖ Utilizar los conocimientos de todo el personal: identificarlos, canalizarlos
y estructurarlos.
3.6.4 Conducir
❖ La conducción permite asegurar que el cambio tome el camino deseado,

anticipar las disfunciones y las desviaciones; orientar eficazmente los
esfuerzos.
10
3.6.5 Materializar
❖ Realizar el cambio, es decir, dar el paso efectivo de la situación actual a

la deseada; es la materialización de la visión.
❖ Permite a cada uno comprender como puede participar concretamente
en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del
cambio realizado.
3.6.6 Hacer participar
❖ La participación de todo el personal es indispensable para la

materialización del cambio.
3.6.7 Gestionar las emociones
❖ El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales

provocadas por: el miedo, atracción a la novedad, adhesión a formas de
actuar existentes, esperanza de un trabajo mas enriquecedor y miedo al
fracaso.
❖ Es importante brindar una respuesta emocional al sentimiento
ambivalente entre la resistencia del cambio y los bloqueos mentales de
los individuos y la necesidad de su participación activa para asegurar el
éxito del cambio.
3.6.8 Gestionar las relaciones de poder
❖ El cambio provoca frecuentemente una modificación de la distribución

del poder en la empresa, lo que puede conducir a cierto numero de
individuos a resistirse o a querer desviar el cambio.
❖ Poder y cambio son generalmente antagonistas.
3.6.9 Formar e instruir
El cambio requiere la adquisición e integración de:
❖ Competencias nuevas.
❖ Nuevos comportamientos.
❖ Nuevas formas de pensar.
11
❖ Este aspecto debe ser abordado:
Determinando y evaluando las necesidades de formación y de instrucción.
❖ Desarrollando programas de capacitación.

❖ Promoviendo el autoaprendizaje.
3.6.10 Comunicar intensamente
Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser intensa en toda

la organización.
La comunicación permite:
❖ Informar sobre el desarrollo del proceso.

❖ Asegurarlo y motivarlo.
❖ Generar fusión de ideas que lo enriquezcan y aceleren.
3.7 ¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario,

el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y
flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad
del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero
también por todo el personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases:
en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la
organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y,
de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama

organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas
involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos
sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de
trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta

que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y
12
formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben
ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que
impone la sociedad actual.
La gerencia del cambio surge de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo o mejorarlo, teniendo que manejar
integradamente los distintos aspectos técnicos, operativos y humanos, siendo
el aspecto humano el más difícil de tratar, ya que permite la aceptación y
adopción del cambio. Un cambio organizacional, viene dado por el conjunto de
variaciones de orden estructural que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional. El simple hecho de cambiar no es fácil, debido a que no todas
las personas se encuentran en disposición de realizar esfuerzos por cambios
organizacionales, siendo un punto de reflexión ya que la conducta humana
tiende a la resistencia a los cambios. Es imprescindible en toda organización
crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura,
que permita brindar un espacio para la incorporación de nuevas iniciativas, así
como desechar las malas. Los cambios organizacionales no son situaciones al
azar, ni el resultado a una problemática planteada, siendo siempre el resultado
a una toma de decisión improvisada, todo cambio organizacional debe ser
planificado de forma estratégica, aplicando principios de igualdad, un interés
reciproco, participativo además de un compromiso recompensado, permitirá
asegurar una gerencia de calidad, con alto grado de productividad. El cambio
considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a
adoptar transformaciones radicales, resultado de la implantación de nuevos
procesos o soluciones tecnológicas. En el caso específico de las universidades,
en todos sus niveles, se requieren y registran en la actualidad importantes
reformas para su adecuación a las demandas del entorno local, regional,
nacional e internacional, en virtud de los nuevos modelos gerenciales que se
están aplicando para mejorar el funcionamiento y calidad de los servicios que
prestan estas instituciones. Dentro de este contexto, es importante analizar los
distintos tipos de problemáticas que afectan a las distintas universidades,
permitiendo descubrir un conjunto de estrategias gerenciales aplicables para el
uso de estrategias de cambio organizacional, que esto permita comprometerse
con un cambio en la percepción dando una nueva visión de la organización,
13
esto se logra por medio de dinámicas que promueven la sensibilización al

cambio y el desarrollo humano, implicando la exploración y reconocimiento de
temores en cada uno de los actores del procesos, involucrando a toda la
organización, generando la creación de conciencia del porqué de cada uno de
los cambios, formando líderes, transformando la percepción, fortaleciendo el
trabajo en equipo y aprendiendo a aprender. En este estudio exploratorio, se
realizaron entrevistas no estructuradas a 10 decanos de diferentes facultades
de las universidades regionales (URBE, UJGH, UNIOJEDA, LUZ y URU ), con
el propósito de analizar la información obtenida sobre la situación actual que se
registra en estas organizaciones ante las reformas educativas para su
adecuación de las estructuras y el funcionamiento interno. Estas reformas
causan un gran impacto a las instituciones de educación superior debido a la
adecuación de las estructuras, procesos académicos y administrativos a las
normas establecidas por el ente gubernamental el cual es quien establece la
continuidad de la institución.
3.8 Curva del Cambio
El modelo de “La curva del Cambio” tiene su origen en el trabajo de Elizabeth

Kübler-Ross (1971), a través de seis etapas: negación, enojo, depresión,
miedo, negociación y aceptación.
Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo de la

Dra. Kübler Ross al proceso de cambio organizacional, a través de cuatro
etapas: negación, resistencia, exploración y compromiso, y crearon el modelo
de “La curva de cambio”.
El modelo de la Curva de Cambio nos ayuda a gestionar el cambio en nuestra

organización y en nuestra vida personal. Nos presenta las cuatro etapas por las
que las personas, en su mayoría, pasan al producirse un cambio en su vida,
especialmente cuando es percibido como negativo.
14
Figura 3.3: Curva del cambio. Disponible en: https://es.slideshare.net/gaph/gerencia-del-

cambio-organizacional
Figura 3.4: Etapas de la curva del cambio. Disponible en:

https://es.slideshare.net/gaph/gerencia-del-cambio-organizacional
15
3.9 Las etapas de la curva del cambio
3.9.1 Negación
Esta etapa inicia cuando las personas se enteran, a través de vías informales
(rumores) o formales (comunicados), que hay un cambio en la empresa. En
respuesta a ello toman una actitud defensiva ante el cambio; ya que no se dan
por enterados y lo perciben como algo totalmente ajeno a ellos. Por otra
parte, el sentimiento de temor está oculto y es sustituido por una aparente
serenidad y racionalidad. Así como también, se enmascara la confusión interna
y se pospone la solución a los problemas actuales. En esta etapa, se
debe comunicar con claridad la situación real y los beneficios que traería el
cambio; con la finalidad de ganar nuevos adeptos que puedan ser promotores
de la iniciativa de cambio.
El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando por un

comportamiento de serenidad y racionalidad, pensando que el ignorarlo
eventualmente desaparecerá; por el contrario el posponerlo solo agravara la
situación.
3.9.1.1 Comportamientos en la Negación
❖ Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

❖ Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
❖ Actuar como si nada estuviera pasando.
❖ Realizar solamente el trabajo rutinario.
❖ Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su área de trabajo.
❖ Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
❖ Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.
❖ Cuestionar métodos y datos relacionados con el proceso de cambio.
3.9.1.2 Consecuencias de la Negación
❖ Posponer lo inevitable.
❖ Pérdida de oportunidades.
❖ Planeación deficiente.
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❖ Socavar los cambios requeridos.
3.9.2 Resistencia
Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto el

disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro.
Es la etapa más crítica del proceso de transformación; ya que al salir de su
zona de confort las personas perciben al cambio como una amenaza. Esta
actitud de resistencia, puede mostrarse de forma activa (quejas y protestas) o
pasiva (indiferencia, rechazo y apatía). Ante la pérdida aparente del estatus
quo, los resistentes buscan frenar el cambio con argumentos que se oponen a
lo nuevo y razones que giran en torno a excusas. Para facilitar la transición de
esta fase, se hay que practicar la escucha empática y dar respuesta a las
inquietudes de forma oportuna.
3.9.2.1 Comportamientos de Resistencia
❖ ¿Por qué yo?

❖ ¿Qué va a pasar conmigo?
❖ Enojo contra la situación.
❖ Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
❖ Quejarse permanentemente.
❖ Pensar que es imposible.
❖ Sentirse abrumado y deprimido.
❖ Rehusar seguir el camino.
❖ Volverse apático y pasivo.
❖ Sentirse imposibilitado.
❖ “Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”
❖ ¡No es justo!
3.9.2.2 Comportamientos Indirectos de Resistencia
❖ Ya lo tratamos y no funcionó.
❖ Estamos muy ocupados.
❖ Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
❖ Necesitamos más información.
17
❖ Estamos esperando una iniciativa.

❖ Por supuesto que sí lo haremos.
3.9.2.3 Comportamientos de Grupo - Resistencia
❖ No iniciar un proyecto.
❖ Esperar directrices.
❖ No tomar iniciativas.
❖ Argumentar nuevas ideas.
❖ Crítica destructiva.
❖ Caricaturizar a la organización.
❖ Hablar de fracasos del pasado.
❖ Cuestionar las habilidades de la dirección.
❖ Manifestar baja moral en el trabajo.
❖ Deseos de no hacer nada.
3.9.2.4 Consecuencias de la Resistencia
• Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos negativos sobre

trastornos e incomodidades.
• Da tiempo para recuperar el balance psicológico y la sensación de
control.
• Crea visibilidad.
• Cuestiona el sistema.
• Desaceleración del proceso de cambio.
• Influencia los resultados.
• Evita exponerse ante la nueva situación.
• Evita ser auditados.
• Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo orden de las cosas.
3.9.3 Exploración
En esta fase las personas pasan de ver al cambio como una amenaza y
empiezan a percibirlo como una oportunidad. Deciden hacer lo mejor posible,
aprender nuevas habilidades, sentirse estimulados por el descubrimiento y
abrumados por todo lo que tienen que aprender.
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La Exploración es una transición entre sentir el cambio como una nueva

amenaza y verlo como una oportunidad. En esta etapa se libera mucha energía
que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la
contemplación personal al análisis del entorno.
3.9.3.1 Comportamientos de Exploración
❖ Perfil energético.
❖ Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
❖ Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.
❖ Deseos de resolver problemas.
❖ Crear una visión del futuro probable.
❖ Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
❖ Generar ideas en abundancia.
❖ Promover el trabajo colaborativo.
❖ Tener dificultad para enfocarse.
❖ “Déjenme ver qué puedo hacer acerca de esto…”
❖ “Tengo algunas ideas sobre el asunto…”
❖ “Quizá exista una forma de hacer esto correctamente…”
❖ “Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo…”
❖ Las personas están realmente preparadas para aprender y planificar
seriamente para el futuro.
❖ Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que
ellos pueden contribuir.
❖ Las personas están convencidas de que es posible el cambio.
❖ Se libera mucha energía.
3.9.3.2 Reflexión Exploración
❖ ¿Qué necesita aprender? ¿Qué nuevas habilidades y comportamientos

deberá adquirir?
❖ ¿Qué clase de asistencia necesita de sus compañeros?
❖ ¿Cuál es su visión más optimista del resultado del cambio?
❖ ¿Qué tiene que dejar de hacer para incursionar en la nueva situación?
19
3.9.4 Compromiso
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y

adoptar nuevas actitudes, después de haber pasado por un proceso de
aprendizaje en base a experimentación y, habiendo logrado una capacidad
para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.
Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se dominio, alivio,

logro y crecimiento a través del cambio, no se desea volver al pasado y se
aceptan las nuevas formas como el “status quo”.
En esta etapa es importante celebrar los logros, agradecer al equipo que

participó activamente en hacer realidad esta iniciativa de cambio y enfocarse
en la mejora continua.
3.9.4.1 Comportamientos del Compromiso
❖ Sensación de confianza y control.

❖ Se siente confortable ante el cambio.
❖ Se adquieren rápidamente nuevas habilidades técnicas.
❖ Conciencia del proceso de cambio.
❖ Involucramiento para alcanzar las metas.
❖ Trabajo eficaz y eficiente.
❖ Se siente parte de los resultados.
❖ Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.
❖ Sensación de dominio y disminución del estrés.
❖ Cultura de alto desempeño.
❖ Alcanzar los resultados organizacionales.
❖ Enfoque en la mejora continua.
3.9.4.2 Estrategias para crear compromiso
❖ Planear y comunicar la nueva cultura interorganizacional.

❖ Crear o reafirmar la visión estratégica.
❖ Fijar objetivos.
❖ Establecer acuerdos sobre prácticas gerenciales.
❖ Realizar análisis competitivo.
20
❖ Planificar estratégicamente.
❖ Realizar análisis de grupos interesados.
❖ Establecer incentivos de permanencia.
❖ Expandir las comunicaciones y relaciones externas.
❖ Realizar cuestionarios y encuestas de retroalimentación.
3.10 ¿Cómo usar la Curva de cambio a nuestro favor?
El trayecto que recorre la Curva del cambio, desde el statu quo hasta lograr
nuestros objetivos, puede llevar días, semanas, meses e incluso años. No
sabemos cuánto tiempo tomará, si la dejamos que siga sola su proceso, y
debemos asegurarnos de no quedarnos varados en alguna de las etapas, ir de
la primera a la última lo antes posible y salir fortalecidos.
Figura 3.5: Curva de Transición. Disponible en:

Podemos tomar el control:
❖ De hoy, como el pasado que ha caducado

❖ Hacia el futuro, como un nuevo comienzo deseado
21
Ya conocemos la mayor parte de las reacciones, los sentimientos que podemos

aguardar en las cuatro fases y la forma que tiene la curva, ahora hay que
actuar sobre ella.
El objetivo es lograr que el tiempo de duración será el mínimo posible y el

impacto negativo se reduzca considerablemente.
Si logramos que la curva sea menos profunda, más plana y más corta,
obtenemos menos tiempo y menos impacto.
❖ Ayuda a los involucrados a pasar más fácil y rápido las etapas.

❖ Acelera el cambio.
❖ Aumenta la probabilidad de éxito.
Figura 3.6: Gestión de la curva del cambio. Disponible en:

¿Cómo reforzar la seguridad y el ánimo?
¿Cómo evitar una curva más pronunciada o que se alargue en el tiempo?
22
¿Cómo aplanarla y acortarla?
Ahora que la comprendemos, podremos actuar sobre ella y sobre el cambio

organizacional en nuestra Transformación digital.
¿Cómo actuar?, depende de la etapa en la cual nos encontremos.
Gary Austin, North Star Facilitators, recomienda centrarse en:
❖ Fase 1 la dinámica interpersonal

❖ Fase 2 herramientas personales, ya que muchas veces es una fase
oculta cargada de sentimientos
❖ Fase 3 el pensamiento estratégico de cómo los involucrados se
adaptarán y trabajarán en el futuro
❖ Fase 4 la visión de la Transformación digital y del cambio
organizacional
Tanto en la fase 1 como en la 2 sabemos que la confianza y la capacidad de

obtener resultados disminuye, hay que reforzarla.
Estas aumentan en las etapas 3 y 4, hay que dar apoyo para recuperarlas.
3.10.1 Etapa 1
Se requiere tiempo de adaptación. Brindar ayuda e información acerca de lo

que está sucediendo es la clave en este paso. Es una fase importante para la
comunicación, se establecerán cimientos y debemos estar cerca de lo que
sucede, pero asegurarnos de no abrumar, apurar o acosar a las personas
involucradas. Dar espacio.
La información debe estar disponible en distintos formatos, proveerse en

cantidad y lugar adecuado. Sin embargo, como las personas podemos
absorber una cantidad limitada de datos a la vez, pero no todas son iguales ni
la cantidad de información que pueden manejar, elementos complementarios
para ampliar los contenidos es una buena medida.
Para implementar:
❖ Brindar información, siempre

❖ Ofrecer soporte y contenidos complementarios
23
❖ Responder a preguntas
❖ Armar grupos de conversación
❖ Iniciar proyectos fáciles
❖ Solucionar algunos problemas en grupo
❖ Practicar la escucha activa
❖ Entrenar un gestor de cambio para monitorear el proceso
❖ Crear un logo especial para el proyecto de Transformación digital.
3.10.2 Etapa 2
Esta es la fase de mayor peligro, de mucha carga emocional, si se comunica

equivocadamente o la relación que se establece es mala, la organización
puede caer en una crisis. Se necesita que estemos preparados para atender a
los reclamos, preocupaciones, objeciones y críticas. La comunicación debe
ser clara y transparente.
Para implementar:
❖ Fomentar el buen humor y la cooperación

❖ Crear oportunidades para hablar de los sentimientos que provoca el
cambio y cómo manejarlos
❖ Apoyar y entrenar
❖ Proveer información adicional concreta y concisa
❖ Dar ánimo y proponer proyectos de mediana complejidad
3.10.3 Etapa 3
Conforma el punto de inflexión, comienza a transitar la fase de cambio

propiamente dicha. Hay mucho aprendizaje y adaptación.
Para implementar:
❖ Apoyo en las actividades

❖ No exigir el 100% de rendimiento
❖ No ejercer demasiada presión, dejar que la etapa transcurra, pero sin
perderla de vista
❖ Armar grupos de conversación sobre los cambios, objetivos,
tendencias
24
❖ Intercambiar ideas sobre: ¿Cuál es la visión personal de cada

individuo involucrado en el proceso?
❖ Ofrecer planes de formación y capacitación
❖ Implementar sistemas de trabajo transitorio
3.10.4 Etapa 4
Se evidencian las mejoras con las nuevas formas de trabajar, se aceptan, y

cada día se hace más productivo. El equipo comienza a ser eficiente, eficaz y
se levanta el ánimo al ver los resultados de su trabajo.
Para implementar:
❖ Reflexionar sobre lo que ha cambiado

❖ Conversar sobre casos de otras empresas que han realizado la
Transformación digital en forma exitosa
❖ Implicar, alentar
❖ Recompensar
❖ Cierre de la etapa por un ejecutivo a cargo o dueño
❖ Ofrecer planes de capacitación y actualización
❖ Celebrar
Muchas veces estos aspectos del cambio, que hemos mencionado, pasan
desapercibidos porque estamos muy ocupados en otros temas referidos a
la Transformación digital, pero no olvidemos que las personas hacen al
cambio en una empresa y que el cambio se produce por su propia
transformación.
Tener en cuenta el Cambio organizacional y a las personas involucradas: cómo

se produce, qué sienten, cómo reaccionan, cómo pueden mejorar, cómo
trabajan; va a permitirnos anticiparnos y solucionar inconvenientes en el
momento adecuado.
Dirijamos nuestra propia Transformación digital y no perdamos de vista las

áreas comprometidas.
25
3.11 Modelo de cambio en 5 etapas (propuesta por Jim Stewart-Gerencia

del Cambio-1992)
Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la

conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple
en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos
importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart que
consta de las cinco etapas siguientes:
Diagnosticar
Identificar la resistencia.
Asignar la responsabilidad.
Desarrollar y poner en marcha estrategias.
Supervisar
Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se
presenta en la imagen superior.
Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios

en las organizaciones se resumen a continuación.
Figura 3.7: Modelo de cambio. Disponible en: https://degerencia.com/articulo/un-

modelo-para-manejar-el-cambio-en-las-organizaciones/
26
3.11.1 Diagnosticar
Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la
determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus
experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en
las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no
se produce, o los resultados no son los esperados.
El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de

los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades
básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan
identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de
niveles superiores de desempeño y resultados.
3.11.2 Identificar la resistencia
Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un

pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que
surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación
del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio,
cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más
importante, por qué es probable que se resistan.
También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si

quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema
o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del
“descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,
también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.
3.11.3 Asignar la responsabilidad
El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que

significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de
liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado
compromiso y motivación en la gente.
27
Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas,

es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la
organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las
estructuras y de los cargos.
3.11.4 Desarrollar y poner en marcha estrategias
El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la

organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se
requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.
En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de

personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En
cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño
número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi
inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al
cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.
Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este
autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el
cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más
convencimiento.
Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo,

asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre
los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o
grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no
cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño
grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de
implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.
La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una
información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio.
Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar
los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores
es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede
despertar el interés y la motivación de la gente.
28
Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera

como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el
suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de
cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las
nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.
3.11.5 Supervisar
Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la

fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y
aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la
necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la
forma más convincente posible.
La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio
planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La
supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque
esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y
estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en
acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez
y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la
elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta:
¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.
29
IV. CONCLUSIONES
1. El cambio es un hecho inevitable en la evolución de organizaciones,

estar consciente de él, les permite adaptarse más rápidamente a los
desafíos y retos entorno.
2. Se requiere de un nuevo pensamiento organizacional acorde con el
proceso de cambio, que crea en el hombre que le ayude a creer en si
mismo para que la efectividad, la salud de las organizaciones sea el
resultado de trabajo continuo y conjunto.
3. Las estrategias que implementan las empresas con respuesta al cambio,
deben ser el resultado de construcción colectiva; lo que contribuirá a que
alcance el éxito de manera más efectiva.
4. Con la participación de los miembros de la organiza se facilita la
formación equipos, la sensibilización hay el cambio y la identificación y
comunión de todos niveles que marcan las pautas de los diversos
procesos.
30
V.REFERENCIAS
✓ La Gerencia en las Organizaciones, Disponible en:

https://sites.google.com/site/lagerenciaenlasorganizaciones/la-gerencia-
del-cambio
✓ Degerencia.com,disponible en: https://degerencia.com/articulo/un-
modelo-para-manejar-el-cambio-en-las-organizaciones/
✓ Human solutions, disponible en:
http://mbshumansolutions.com/blog/cambio-organizacional/
✓ Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales,
Universidad Privada Dr. Rafael, “LA GERENCIA DEL CAMBIO COMO
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA”
✓ Paez Gustavo, 2003, Gerencia del cambio organizacional, disponible en:
✓ Fernadez Juan Carlos,2009, Gestion del Cambio,disponible en:
https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/gestion-del-cambio-1703003
✓ dogui04,2015, 1 el proceso del cambio 4, disponible en:

https://es.slideshare.net/dogui04/1-el-proceso-del-cambio-
4?next_slideshow=1
31
V. ANEXO
32
33
34

Gerencia Del Cambio-Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

TEMA: “La Gerencia del Cambio”

Bellavista, Callao 2019

II. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

III. MARCO TEORICO ................................................................................................ 7

3.1 Teoría del Cambio ............................................................................................. 7

3.2 Principios del cambio....................................................................................... 7

3.3 Tipos de Cambio................................................................................................ 8

3.3.1 Cambios Planeados ................................................................................... 8

3.3.2 Cambios No Planeados ............................................................................ 8

3.4 ¿Por qué gerenciar el cambio? ..................................................................... 8

3.5 Gerencia del Cambio ........................................................................................ 9

3.6 Algunas Claves para el cambio Organizacional ..................................... 10

3.6.1 Definir la visión ......................................................................................... 10

3.6.2 Movilizar ...................................................................................................... 10

3.6.3 Catalizar ...................................................................................................... 10

3.6.4 Conducir ..................................................................................................... 10

3.6.5 Materializar ................................................................................................. 11

3.6.6 Hacer participar ........................................................................................ 11

3.6.7 Gestionar las emociones........................................................................ 11

3.6.8 Gestionar las relaciones de poder ....................................................... 11

3.6.9 Formar e instruir ....................................................................................... 11

3.6.10 Comunicar intensamente ..................................................................... 12

3.7 ¿Cómo debe ser el cambio gerencial? ...................................................... 12

3.8 Curva del Cambio ............................................................................................ 14

3.9 Las etapas de la curva del cambio ............................................................. 16

3.9.1 Negación ..................................................................................................... 16

3.9.2 Resistencia ................................................................................................. 17

3.9.3 Exploración ................................................................................................ 18

3.9.4 Compromiso .............................................................................................. 20

3.10 ¿Cómo usar la Curva de cambio a nuestro favor? .............................. 21

3.10.1 Etapa 1 ...................................................................................................... 23

3.10.2 Etapa 2 ...................................................................................................... 24

3.10.3 Etapa 3 ...................................................................................................... 24

3.10.4 Etapa 4 ...................................................................................................... 25

3.11 Modelo de cambio en 5 etapas (propuesta por Jim Stewart-Gerencia

3.11.1 Diagnosticar ............................................................................................ 26

3.11.2 Identificar la resistencia ....................................................................... 27

3.11.3 Asignar la responsabilidad.................................................................. 27

3.11.4 Desarrollar y poner en marcha estrategias ..................................... 28

3.11.5 Supervisar ................................................................................................ 29

IV. CONCLUSIONES ................................................................................................. 30

La gerencia del cambio surge de la necesidad de romper con el equilibrio

Un cambio organizacional, viene dado por el conjunto de variaciones de orden

Los cambios organizacionales no son situaciones al azar, ni el resultado a una

El cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las

afectan a las distintas universidades, permitiendo descubrir un conjunto de

En este estudio exploratorio, se realizaron entrevistas no estructuradas a 10

III. MARCO TEORICO

Esto se puede interpretar como una alteración o transformación de una

✓ Cambio de personas en cargos de dirección o gerencia.

3.2 Principios del cambio

❖ El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

3.3 Tipos de Cambio

3.3.1 Cambios Planeados

3.3.2 Cambios No Planeados

3.4 ¿Por qué gerenciar el cambio?

Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin

El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si

Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores

3.5 Gerencia del Cambio

Según Harrington la Gerencia del Cambio “Se refiere a la aplicación de la