La presente obra ..

El estudio de los puestos de trabajo, valoración

de tareas y valoración del personal", del Profesor J. Rodríguez
Ibáñez, constituye, sin duda alguna, un valiosísimo documento de
informaCión y de consulta para cuantos actúan,
dentro de la Empresa, en el área de la Organización del trabajo,
de los Recursos Humanos y de la Valoración del Personal,
ya que pone en sus manos la más completa y lograda síntesis de
cuantos métodos y técnicas se aplican actualmente en el campo
de la Empresa para llevar a cabo "el estudio o análisis de los
puestos de trabaJO", con fines de selección del personal
y de mejora de métodos; para efectuar, de forma adecuada y
racional. la correspondiente «valoraCión de tareas" con fines de
promoción profesional y de reajuste de las retribuciones salariales
dentro de la organización; y, finalmente, para efectuar, de forma
objetiva, Sistemática y periódica, la «valoración del mérito
individual" del personal con fines, aSimismo, de promoción
profesional, de mejora de sus retribuciones e Incentivos y para
determinar sus neceSidades de formación, reciclaje,
especialización y perfeccionamiento.

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A todas aquellas empresas en las que pudi­

mos llevar a cabo nuestros estudios y experiencias
con los que hemos podido confeccionar esta obra,
nuestro más sincero agradecimiento.

EL AUTOR
Dibujo de cubierta: A. Gua/lart

© José Roig !bañez, 19%

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción tata] o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático. ni la transmisión de ninguna
faona o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el penniso
previo y por escrito de los titulares del Copyrighl.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3·A. 28006 Madrid
España

ISBN: 84· 7978· 253 ' 6

Depósito legal: M. 14.558 ·1996

Fo{ocomposición: Femández Ciudad. S.L.

Impresión: Lavel. S.A.
Encuadenación: Rústic3- Hilo, S.L.

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Contenido

Introducción XV

PRIMERA PARTE. El estudio de los puestos de trabajo .

Capítulo 1. El estudio del trabajo a través de la Historia 3

1.1. El estudio de los puestos de trabajo a través de la Historia 3

1.2. Las monografías profesionales y el análisis de tiempos y movi­

mientos (M.T.M.) 4

1.3. Adam Smith y la división del trabajo........ 5

1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo 6

1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas de

montaje y la división de tareas o parcelación del trabajo............ 8

1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo.................................. 10

1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología 10

1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría . 18

1.6.3. La Psicosociología de Empresa 19

1.7. ühno y el «espíritu Toyota» 20

1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo........ 22

Capítulo 2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo ..... 25

2.1. Una cuestión previa: El problema de la terminología .. 25

2.1.1. Principales acepciones según países y autores . 26

2.1.2. Propuesta de definición de ténninos fundamentales . 31

2.2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) .... 34

2.2.1. Fase previa de propuesta. de elaboración y aprobación

del plan 36

2.2.2. Fase de aplicación, seguimiento y control del plan 43

Capítulo 3. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los

puestos de trabajo: Los métodos directos o clásicos 71

3.1. Los métodos y técnicas para el estudio de los puestos de trabajo .. 71

3.1.1. Los métodos directos o clásicos .. 71

IX
x INDICE INDICE XI

Capítulo 4. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los 6.1.1. La técnica de jerarquización única .. 159
puestos de trabajo: Los métodos indirectos . 105 6.1.2. La técnica de comparaciones binarias o por parejas 160
6.1.3. La técnica del quintilado .. 161
4.1. Los métodos Indirectos 105
6.1.4. La técnica dcl "pair-factor-comparison-system» .. 161
4.1.1. Las técnicas de registro y análisis de errores . 105
6.2. El método de clasificación por grados . 163
4.1.2. Los métodos de análisis funcional de los puestos de tra­
bajo considerados como sistemas , . 109 6.2.1. Tipos o clases de escalas . 164
4.2. Los métodos de simulación . 123 6.2.2. Amplitud o número de grados por escala . 166
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo . 125 6.2.3. Cómo elaborar una escala de grados . 168
6.2.4. Aplicación del método o utilización de la escala .. 172
4.3.1. La gestión de los recursos humanos en la empresa
(R.H.E.) . 125 6.3. El método de comparación por factores .. 173
4.3.2. Formulación de la política retributiva de empresa . 129 Selección de trabajos-clave... . .. 175
6.3.1.
4.3.3. Determinación de necesidades de mejora e innovacio­ 6.3.2. Determinación y definición de los factores a utilizar .. 176
nes . 129 6.3.3. Jerarquización de los trabajos-clave por factores . 178
4.4. Bibliografía de la primera parte . 133 6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave .. 180
6.15. Distribución de las tarifas salariales .. 181
6.3.6. Comparación de resultados . 183
SEGUNDA PARTE. La valoración de tareas . 137 6.3.7. Confección dc la escala por factor .. 186
Capítulo 5. Cómo elaborar un plan de valoración de tareas . 139 6.3.8. Aplicación de la escala . 187
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios .. 188
5.1. La valoración de tareas: Necesidad e importancia . 139 6.3.10. Método basado en las cualidades fundamentales .. 190
5.2. Concepto de valoración de tareas . 142
5.3. Elaboración y aplicación de un plan de valoración de tareas .. 144
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan Capítulo 7. Cómo efectuar la valoración de tareas por el método de
de valoración de tareas en la empresa .. 146 puntuación por factor . 193
5.3.2. Una exigencia previa: La adecuada selección. definición 7.1. El método de puntuación por factor .. 193
y descripción de los factores de ponderación . 147
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del mé­
5.4. El Comité de Valoración: estructura y funciones .. 148 todo . 194
5.4.1. Composición del Comité de Valoración . 148 7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoración de tareas por pun­
5.4.2. Cometidos esenciales del Comité de Valoración . 148 tos . . 195
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoración
7.2. Cómo establecer grados dentro de cada una de las clases val 0­
de tareas . 149
rativas . 253
5.5. Métodos y técnicas de valoración de tareas . 149 7.3. Cómo efectuar en la práctica la valoración de tareas .. 255
5.5.1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-anali­ 7.4. Control de errores y de valoraciones .. 257
ticos y no-cuantitativos . 150 7.4.1. Principales errores de valoración .. 257
5.5.2. El grupo de los métodos analíticos o cuantitativos . 151 7.4.2. Control definitivo de las valoraciones .. 261

Capítulo 6. Cómo llevar a cabo la valoración de tareas por medio de:

Los métodos de ordenación, de clasificación o de grados y Capítulo 8. Aplicación de la valoración de tareas a las retribuciones
de comparación por factores .. 157 salariales ,. 263
6.1. El método de ordenación o de jerarquización . 157 8.1. Objetivos asignados a la valoración de tareas .. 263
XII

8.2.
8.2.1.·
8.2.2.
INDICE

Componentes de las retribuciones salariales

El salario/base (Sb)
El valor de las tareas (Vt)
El mérito individual (Mp)
.
..
.
..
264
265
266
268
I Capítulo 11.
IN DICE

Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal

11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoración
11.1.1. Los métodos de escalas porfactor o lineales
.
..
.
XIII

399
399
400
8.2.3. 11.1.2. Los métodos de escalas de grados por factor .. 407
8.2.4. La cantidad de trabajo producido (Ct) .. . 268
11.2. Los sistemas de lista de comprobación . 410
8.3. Criterios de cotización de tareas .. 276
8.4. Cómo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas .. 277 11.2.1. Las listas de comprobación ponderada . 413
11.2.2. La comprobación por preferencia o por elección forzosa 415
8.4.1. Asignación del personal a las tareas valoradas .. 277 11.2.3. El método de incidentes críticos . 415
8.4.2. Análisis de la estructura retributiva interna de la em­
288 11.3. La valoración correlativa o el «appraisah, .. 417
presa .
8.4.3. Análisis de la estructura retributiva externa o del mundo
del trabajo: criterios y técnicas que se han de aplicar ....... 300 Capítulo 12. Cuestiones que plantean las valoraciones del personal .. 423
8.4.4. Reelaboración de la nueva estructura retributiva interna .. 311 12.1. Cuestiones que plantean las valoraciones obtenidas . 423
8.4.5. Puesta en práctica de la nueva estructura retributiva. 328
12.1.1. Errores de valoración . 423
8.5. Bibliografía de la segunda parte . 331 12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones _ .. 428
12.1.3. La homogeneización de los juicios .. 432

Capítulo 13. Aplicaciones de la valoración del mérito personal a las

TERCERA PARTE. La valoración del personal................................. 335 retribuciones salariales 435
Introducción. 339 13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mérito 435
13.2. Valoración del mérito y retribuciones 436
Capítulo 9. La valoración del personal: Concepto, objetivos que se le 13.2.1. Lagratificación 436
asignan y tareas que comprende su aplicación 343 13.2.2. El aumento de sueldos. Modalidades _ 439
9.1. Gestión de los rccursos humanos y valoración del personal . 343
9.2. Razones y objetivos de la valoración del personal .. 346 Capítulo 14. Aplicación de la valoración del personal a la gestión ad·
9.3. Concepto de valoración del personal y aspectos a valorar .. 348 ministrativa de plantillas y a la formulación de planes de
9.4. Objetivos fundamentales de la valoración del personal . 352 formación . 453
9.5. Cómo llevar a cabo un programa de valoración del personal . 353 14.1. Valoración del personal y provisión de plantillas .. 453
9.5.1. Quién o 4uiénes deben valorar al personal .. 354 14.1.1. Previsión de necesidades y valoración de méritos .. 454
9.5.2. Periodicidad con la que se debe efectuar la valoración . 356 14.1.2. Valoración del personal e inventario de recursos . 459
9.5.3. Qué se ha de valorar: cuestiones que plantea la confec­ 14.1.3. La valoración del personal y la contratación de nuevos
ción de cada uno de los modelos de ficha . 357 efectivos . 460

Capítulo 10. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal. 381 14.2. Valoración del personal y previsiones de formación .. 461

381 14.2.1. Las necesidades de alfabetización y dc formación bá­

10.1. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal .
382 sIca _ .. 463
10.2. Los sistemas de jerarquización ..
14.2.2. La formación profesional básica y de primer grado . 463
10.2.1. Los métodos de jerarquización . 383 14.2.3. La formación profesional por necesidades de promo­
10.2.2. Los métodos por comparación .. 388 ción .. 463
10.2.3. El método de distribución forzada .. 395 14.2.4. La formación por reconversión . 464
XIV INDICE

14.2.5.
14.2.6.
14.2.7.
La formación para «puesta al día»
La formación «de aleance»
La profundización
.
.
.
464
464
465
Introducción
14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional 465
14.2.9. El reciclaje . 465
14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y de motiva­
ciones . 466
14.3. Bibliografía de la tercera parte . 466

Es bien cierto que, actualmente, en lo antropológico, social, político, económi­

co y cultural nos movemos en el sentido de la universalización, y que, conse­
cuentemente, vivimos el auge de las nivelaciones -o, al menos, de las aproxi­
maciones- en el orden educativo, cultural, de las ideologías, prerrogativas y
derechos de los sexos frente al poder, al trabajo y a la cultura; de los pueblos,
regiones y continentes del Tercer Mundo frente a las naciones superindustriali­
zadas; de las clases sociales medias e inferiores frente a las oligarquías político­
económicas y demás poderes fácticos; de cada persona en relación con el acce­
so a los derechos fundamentales del hombre, etc., de modo que los distintos
sistemas y procedimientos económicos mundiales de producción tienden a
aproximarse y a converger en virtud de la informatización y automatización
progresivas de las tareas y cometidos; y, asimismo, tienden a universalizarse los
mercados e intercambios en forma de libre circulación de personas, de produc­
ciones y de culturas; e igualmente, tienden a uniformarse los modos de vida, las
costumbres y ocupaciones. Y hasta los distintos credos o creencias, religiones e
iglesias tienden a acercar sus contenidos doctrinales y sus pragmáticas.
Pero no es menos cierto que, en el ámbito de la producción y del trabajo
-como evidente contraste y paradoja frente a dicha aspiración humana de uni­
versalización y de nivelación en lo antropológico, social, cultural y económico­
sea, de una parte, lo individual, lo propio o idiotípieo y característico de cada
persona el factor básico, esencial y diferencial que más se considera y valora a la
hora de atribuir opciones laborales, responsabilidades, derechos, incentivos o
recompensas, «porque el trabajo exigirá siempre, como solución óptima a sus
problemas y para lograr un desempeño eficaz y rentable dcl mismo, dividir, re­
partir y atribuir tareas y ocupaciones de acuerdo con las dotaciones y cualifica­
ciones personales»; mientras que, de otra parte, sea la división del trabajo, su
parcelación en tareas de diversa complejidad funcional, la que imponga la espe­
cialización y cualificación del personal, exigiendo la ponderación o valoración

XV
XVI INTRODUCCION INTRODUCCION XVII

de sus méritos y posibilidades a la hora de su selección, reclutamiento, admisión cosociales y ambientales en que se han de desempeñar o llevar a cabo, con fi­
y asignación a los diferentes puestos de trabajo de la empresa. nes de selección, admisión y adscripción del personal idóneo, así como para
llevar a cabo la planificación o remodelación de plantillas.
Por ello, a nivel existencial y laboral, persistirá la necesidad de un profun­ b) La segunda cuestión tiene por objeto «la valoración de las tareas»
do diálogo entre el individuo y la sociedad, realizado a través de los corres­ (Job-Evaluation) o «determinación del valor relativo de cada uno de los
pondientes servicios psicotécnicos, psicopedagógicos y de recursos humanos, puestos de trabajo de la empresa u organización laboral en relación con los
mediante el cual la sociedad le seguirá planteando a cada sujeto estas trascen­ demás puestos de la misma», con el fin u objetivo de poder establecer el nivel
dentales cuestiones: de importancia de cada uno de ellos y el tipo de retribución salarial, justa y
- ¿Qué camino piensas elegir, frente a las diversas opciones que se te equitativa, que corresponde a cada tarea dentro de la empresa.
ofrecen, a fin de serte útil a ti mismo y a la sociedad en la que vives? e) Y la tercera cuestión básica, que estudiamos en la tercera parte de
esta obra, se refiere al problema de ..la valoración del personah> (Merit-Ra­
- ¿A qué tipo de trabajo piensas dedicar tus esfuerzos en beneficio pro­ ting), que consiste en estimar, enjuiciar y ponderar los méritos contraídos por
pio y en el de la comunidad? cada empleado al frente de su puesto de trabajo, en función del grado de
- ¿Y cuáles son tus capacidades, tu nivel de competencia, tu grado de prestación o de rendimiento alcanzados, y los contraídos en relación con la
formación y tus méritos profesionales para poder optar a un adecuado y ópti­ empresa, con el fin de poder establecer una política objetiva y racional de
mo desempeño de un determinado puesto de trabajo? promoción profesional, a efectos de traslados, ascensos y jubilaciones; con el
Ante estas cuestiones cada sujeto se pregunta: fin de proveerse de métodos y procedimientos válidos y fiables para fijar las
retribuciones salariales; y, finalmente, con el fin de planificar las diversas ne­
- ¿Qué valoración, categoría o grado profesional y retribución se le con­ cesidades de programas de formación, de actualización, de reciclaje y de per­
cede a mi opción? feccionamiento en la empresa.
- ¿Qué exigencias profesionales me formula y qué contraprestaciones se
me ofrecen de acuerdo con mi dedicación y esfuerzo? La secuencialización y contenido de dicha temática se expone a través del
- En suma ¿qué valor se le atribuirá a mis esfuerzos y prestaciones al fren­ diagrama, tomado, en parte, de Riccardi y Peregó (véase pág. XVIII).
te de mis tareas y qué tipo de recompensas puedo esperar de dicha valoración?
Ahora bien, puesto que no todas las actividades, tareas y funciones que se
llevan a cabo en el ámbito del trabajo tienen el mismo valor y significado para
la sociedad, para la empresa y para el propio empleado, frente a los legítimos
planteamientos formulados desde la perspectiva humanística u orientacional
de cada sujeto, también la empresa. desde la lcgítima defensa de sus propios
intereses para la consecución de su meta, y desde los intereses de la propia
sociedad o comunidad de bienes. se le replica del siguiente modo:
- ¿Serás la persona idónea y útil para desempeñar el puesto al que aspi­
ras, teniendo en cuentas sus exigencias y condiciones de realización? ¿Sabrás,
por tanto, hacer competitivo y meritorio tu puesto y tu trabajo? ¿Responde­
rán tus capacidades y prestaciones a la categoría laboral del puesto que ocu­
pas? ¿Sabrás contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa?
Muchos y muy importantes son los temas que derivan dc cste diálogo ..a
tres bandas» entre individuo-empresa-sociedad. Pero, de forma especial, tres
cuestiones fundamentales son las que centran el interés y la atención de la
gestión de los recursos humanos en la empresa:
a) La primera cuestión se refiere al ..análisis de tareas o estudio de los
puestos de trabajo» (Job-Analysis) en la empresa, organización o institución
laboral, a efectos de determinar la naturaleza, estructura y cometidos o fun­
ciones de cada uno de éstos, así como las condiciones psícofisiológicas, psi-
XVIII INTRODUCCION

Proceso de identificación y determinación de los componentes

Análisis del trabajo fundamentales dellrabajo: Operaciones y procesos que comprende,

(Job~Analisis) instrumentos y materiales utilizados, condiciones de realización,

exigencias y tipo de adiestramiento que requiere, etc.

'"<:
-o
'"ti

Análisis de tareas
(Job~Analisis) I y modo de trabajo
efectuado por una persona en el ámbito de un pue sto de trabajo

{qué hace, cómo, por qué, en qué condiciones)

8 Descripción de tareas
(Job-description)
I Resena de cometidos y r~sponsabilidades propias del puesto de

trabajo analizado. (Descripción de su naturaleza, e tructura y

'"::>
c- funcionesJ

'"ro
"­
ro ¡Especificación del trabajol Consi~nacjón de las exigencias ~ requisitos Icapa< dades

W (Job-specification) y cualidades) que el trabajo analizado deamnda p, ra su

adecuado desempeño por el ejecutor

PRIMERA PARTE

Principales

-\ Reclutamiento, selección,

admisión, encuadramiento

y adiestramiento del personal

1 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS

aplicaciones

del análisis
de tareas
Mejora de métodos I DE TRABAJO
L1 Elaboración de programas
de formación I

1 Valoración del t.rabajo I Determinación del valor relativo de cada uno de le s puestos

(Job-Evaluatlon) de trabajo de una empresa según su grado de con plejidad

funcional y niveles de responsabilidad

paloración de tareas
(Job-Ratmg)
I DeterminaCIón del valor relativo de cada tarea de na empresa

en relacíon con todas las demas de dicha organize ción

w
ro

"­ro Aplicaciones I Política de retribuciones

W de la valoración
de tareas.

I y de promoción salarial
I
I Valoración del personal
(Merit-Ratingl
I Valoración del factor humano, de s~s capacidades y mentas

contraídos en relaCión con la organización o EmprE sa

rl Política de promoción
(ascensos y traslados) I
Mejora de retribuciones I
Planificación del adiestramiento'l

formación, reciclaje, actualización

y perfeccionamiento

El estudio del trabajo

a través de la Historia
1.1. El estudio de los puestos de trabajo
a través de la Historia

Si bien las primeras aplicaciones del análisis científico de tareas en la Em­

presa se llevaron a cabo en EE.UU. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la
implantación de dichas técnicas en Europa y, concretamente, en Francia,
en sus factorías Citroen Saint-Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de
la Primera Guerra Mundial, generalizándose el «Scientific Management»
a la mayoría de las empresas tras la finalización de la Segunda Guerra
Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la contienda
bélica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo en la recalifica­
ción del personal licenciado o en paro, en la redefinición de los nuevos
puestos surgidos de las innovaciones tecnológicas y en la mejora de mé­
todos.
Sin embargo, conviene señalar que los primeros estudios -aunque de ca­
rácter monográfico- sobre «el análisis del trabajo y consideración de las exi­
gencias personales requeridas para el adecuado desempeño o ejecución de
los diversos puestos», se producen mucho antes de que aparezca «la era in­
dustrial>, y, por supuesto, mucho antes de que surjan las disciplinas científicas
que tienen como objeto propio de estudio «el trabajo. como actividad huma­
na», tales como la Psicotecnia, la Orientación Profesional, la Ergología, la
Tecnopsicología, la Profesiografía, la Ergonomía y, sobre todo, la Medicina y
Seguridad en el Trabajo, que surgirá cuatro siglos más tarde, concretamente,
en 1946.
Nuestro análisis acerca del origen y evolución del estudio del trabajo a
través de la Historia comprende, según rigurosa secuencia, los siguientes tra­
bajos y autores:

3
4 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.2. Las monografías profesionales y el análisis de tiempos
y de movimientos (M.T.M.)
La primera monografía profesional, publicada en latín, en pleno siglo XVI,
bajo el título «el mal de los mineros y otras enfermedades propias de los tra­
bajadores de las minas», se debe al célebre médico suizo Paracelso.
A través de los siglos XVII y XVIII surgirán nuevas y diversas «monografías
profesionales» elaboradas por médicos, pioneros indiscutibles en el análisis de
las condiciones del trabajo, ya que se aplican al estudio de las diversas enfer­
medades y accidentes que, con mayor frecuencia, se producen en los distintos
tipos de trabajo, formulando toda una serie de medidas preventivas y profilác­
ticas de gran trascendencia para la época en que fueron dictadas, que «insistían
en la necesidad de que se revisara periódicamente el estado de salud física de
los trabajadores y la de sus capacidades mentales, a la vez que formulaban todo
un repertorio de contraindicaciones, restricciones y limitaciones de empleo o
trabajo para los obreros contratados o que se fueran a contratan,.
Al mismo tiempo en que se elaboran y publican dichas monografías pro­
fesionales de tipo médico, desde el campo de la física se producen los prime­
ros ensayos e intentos de aplicación de técnicas específicas de análisis y ra­
cionalización del trabajo, basadas en el análisis de tiempos y de movimientos (el
cronometraje), y en la medición de los esfuerzos y grados de fatiga producidos
por el trabajo físico (la ergología):
El ingeniero francés Belidor, en pleno siglo XVIlI, en una época en que
todavía no se conocia el cronómetro, mide por primera vez los tiempos inver­
tidos en la realización de distintas tareas, para determinar la forma más efi­
caz, eficiente y económica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo
posible y con el menor número de operaciones, con sólo reducir, simplificar
o eliminar, según los casos, aquellas tareas u operaciones que resultasen re­
dundantes, gratuitas o irrelevantes.
Mientras, el geómetra francés, De la Hira, se dedicaba a la medición del
esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la
construcción de fortificaciones, encontrándose con que la cantidad de tareas
y de esfuerzos impuestos a cada obrero sobrepasaban los límites humanos
normales, echándose en falta una redistribución secuencial de tareas entre
todos los operarios para aliviar sus excesos. Tan sólo unos años más tarde,
Coulomb, el célebre físico francés por sus estudios sobre electricidad, retoma
los trabajos de De la Hira, analizando e investigando «los efectos de la fatiga
de los operarios sobre el rendimiento laboral a causa de una mala organiza­
ción del trabajo, que exigía la repetición de las mismas tareas y de los mismos
esfuerzos por parte de cada uno de los obreros» sin caer en la cuenta de que
sería más llevadero, eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o va­
rios obreros parte de operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo tra­
bajador, a través de largos horarios y de amplios espacios.
¡Nos encontramos en vísperas del nacimiento de la «división del trabajo»
como nueva técnica de organización científica de la producción, que impone
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 5
el reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la ac­
tividad de la empresa, a través de una jerarquización y especialización de
puestos!
1.3. Adam Smith y la división del trabajo
Será Adam Smith, célebre filósofo y economista inglés, quien afirme, en
1776, a través de su obra Recherches sur la natllre et les causes de la richesse des
nations, que la nueva y más competitiva fórmula de economía liberal debía
basarse en «la división del trabajo» (expresión acuñada por el propio Smith),
es decir, en la «teoría de la simplificación y división de tareas», que, en princi­
pio, procedía de la necesaria y beneficiosa división de tareas o repartición de
funciones en una sociedad o colectividad solidarias, y que, ahora, se imponía
como nueva forma de organización de la producción industrial y para incre­
mentar el rendimiento humano, ya que «los niveles de rendimiento y de pro­
ducción, el abaratamiento de precios y costos y el aumento de beneficios para
el capital van indisolublemente unidos a la división del trabajo, cada vez más
acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento económicos de un
país, concluye Smith, depende del número de operarios bien cualificados y
de la división del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto».
La «teoría de la simplificación y división de tareas», como nueva forma de
organizar la producción industrial y de aumentar el rendimiento, «prendió rá­
pidamente como una mística entre economistas y empresarios a lo largo del
siglo XIX y XX», según G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor,
en 1909, y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fábricas de automó­
viles de Detroit, en forma de «producción en serie o en cadena», basándose
en la aplicación de estos dos principios fundamentales:
1. En primer lugar, en descomponer el conjunto de tareas y funciones
que comprende todo el proceso productivo de la empresa en una secuencia
de subtareas o actividades mucho más simples, elementales y sencillas, a las
que Gilbreth denominó «therbligs», que exigen una mínima capacidad de
aprendizaje y de esfuerzo individual para su realización.
2. Y, a continuación, redistribuir, para su ejecución, dicha secuencia de
tareas entre los distintos operarios, situados en serie o en línea, de modo que
cada uno de ellos realice, de forma repetitiva, sólo unas pocas de estas opera­
ciones a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban pérdidas de tiempo de
producción por parte de las máquinas y pérdidas de producción o de materia­
les, «al cualificarse los operarios en la realización de cada una de las subtareas».
Más, para implantar definitivamente «la división del trabajo» y la conse­
cuente «producción en serie» en las empresas, hará falta vencer las resisten­
cias de la endotecnia y la holganza profesional sistemática de los obreros de
oficio (skilled workers), herederos de los secretos del gremio, y acabar con el
6 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
control obrero de los tiempos de producción, ya que, según Taylor, «quien
domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace también
dueño de los tiempos de producción»: doblegar al obrero de oficio, liberando
el proceso del trabajo del poder que aquel ejerce sobre éste, constituirá la
mayor contribución histórica de Taylor a la organización científica del traba­
jo, instaurando el «scientific management» por medio del cronómetro y del
análisis de movimientos y tiempos con los que economizar esfuerzos, incre­
mentar el rendimiento y aumentar la producción en masa, que se propone es­
timular por medio del «fair-play» (salario justo) y del «salario diferencial por
pieza elaborada», iniciando el sistema del «welfare capitalism» al garantizar
salarios más elevados, disminuir el número de horas de trabajo y terminar
con la subactividad, el paro y la pobreza».
1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo
A principios del siglo xx, Frédéric Winslow Taylor, considerado como el
creador de la dirección científica de la empresa moderna (del scientific ma­
nagement), a raíz de la publicación, en 1909, de su obra «Principes de la Di­
rection Scientifique des Entreprises», y como promotor de la producción y
del consumo en masa con que favorecer el desarrollo del capital, retoma la
idea de «la división de tareas como método de organización racional del tra­
bajo», introduciendo un conjunto de gestos y de operaciones que debe reali­
zar cada obrero, concebidos y preparados por la dirección de la empresa en
forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los crono-ana­
lizadores, con lo que se consigue disminuir los esfuerzos y la fatiga del opera­
rio debido a la economía de movimientos y de operaciones, al tiempo que el
rendimiento o número de tareas y el salario se multiplican por tres, realizan­
do la misma cantidad de esfuerzo y de trabajo a lo largo del mismo horario,
gracias a las nuevas formas de «explotación obrera con las que se reducían los
costos de fabricacióu».
Para ello, F. W. Taylor comenzó aplicando la división del trabajo y del es­
fuerzo en cadena en su empresa siderúrgica «Bethehem Steel Company», se­
leccionando y disponiendo a los sujetos más robustos para transportar en ca­
dena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga,
incentivándoles mediante aumentos salariales y descansos dosificados y esta­
bleciendo turnos rotatorios de transporte-carga.
Sus certeras observaciones, experiencias y ensayos le llevaron a la detec­
ción y constatación de las siguientes deficiencias en cuanto a la organización
del trabajo:
1. En primer lugar, que la falta de un auténtico sentimiento de equipo
entre los obreros «frenaba voluntariamente sus rendimientos», ya que estaba
mal visto colaborar entre todos para aumentar la productividad más allá de lo
establecido por ellos y de lo pactado por sus asociaciones.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 7
2. En segundo lugar, que no existía un auténtico «clima laboral», «un
sentimiento colectivo de empresa» o «convergencia total del personal con los
intereses de la empresa», basados en una comunicación fluida entre mandos y
obreros y en el reparto de beneficios; antes al contrario, los intereses de unos
y otros se contraponían a través de una feroz lucha de clases.
3. En tercer lugar, que la dirección no se consideraba como gestora de
una empresa común de directivos y obreros, sino que primaba en sus inten­
ciones la consecución de sus objetivos y niveles de producción a costa del es­
fuerzo y sacrificio del operario, «cual perros guardianes que azuzaban a los
descuidados».
4. En cuarto lugar, que la empresa, por lo general, no tenía en cuenta si
las condiciones psicofisiológicas y ambientales del taller y demás espacios en
que se llevaban a cabo los trabajos de la producción eran lo suficientemente
adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.
5. En quinto lugar, que los métodos y procedimientos de trabajo reque­
ridos por el maquinismo y por los nuevos sistemas de producción, se dejaban
a la inspiración y destreza del obrero no cualificado (unskilled), originando
continuos y graves accidentes laborales.
6. y en sexto lugar, comprendió que, si bien la producción en serie ha­
bía contribuido a aumentar la productividad de bienes, sus beneficios no lle­
gaban a todos por igual, a todas las clases; faltaba una moral y voluntad políti­
cas que supieran repartir equitativamente dichos bienes entre todos,
abaratando los precios y mejorando los salarios.
Estas certeras observaciones le condujeron a estas tres decisiones:
1.' Que, para llevar a cabo la organización racional del trabajo, debía
partirse del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y cometi­
dos que implicaban cada uno de ellos, para determinar o deducir las condi­
ciones humanas que debería reunir el obrero en función del puesto al que se
le asignaba, produciéndose una perfecta adaptación o integración de cada
operario con su puesto, lo que, obviamente, redundaría en beneficio de la
producción y también del grado de satisfacción del propio obrero. Y esta
observación es la que le hizo exclamar: «¡Cada obrero en su puesto; y para
cada puesto hay que destinar al más idóneo y capaz!»
2." Por otra parte, había que sustituir a los contramaestres de tipo coer­
citivo y militar, «que actuaban como simples perros guardianes», por contra­
maestres profesionales o mandos capacitados profesionalmente, conocedores
de las tareas que se habían de supervisar que supieran formar y orientar a los
obreros bajo su dirección: dicha profesionalización debía iniciarse desde la
alta dirección, con sentido de gerencia responsable sobre toda la actividad de
la empresa; y debía continuarse a través de los ejecutivos y jefes de departa­
mentos. El propio F. W. Taylor creó, en 1890, la figura de Ingeniero-conseje­
ro en la organización.
3." Y, finalmente, procuró que en toda empresa se crease un ambiente o
clima de solidaridad, de participación y colaboración a través del trabajo en
equipo, que se empezaba identificando con una sección o puesto de trabajo,
8 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cuyos componentes se encargarían de la realización en grupo (pero, en serie
o en rotación) de las tareas correspondientes a una parte del proceso produc­
tivo, aplicándose de forma racional «la división de tareas».
Por su parte, Henry Ford, en su fábrica de automóviles de Detroit y, Re­
1 EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
nault, en Francia, aplican «la producción en serie» mediante la instalación de
los transportadores de cinta o en cadena, inaugurando las líneas de montaje
que facilitan la superespecialización del operario en la realización de opera­
ciones muy concretas y específicas. El principio de actuación colectiva para
Ford consistía en establecer una sección de taller por pieza que se había de
fabricar; las máquinas y herramientas se debían agrupar por operaciones de
montaje y, entre cada máquina, se instaló un transportador al que se fijaba la
pieza principal del automóvil, que se hacía pasar por delante de cada opera­
rio provisto, delante de sí, de una caja con las piezas que tenía que montar y
con los demás instrumentos de actuación, que fijaba a la última pieza coloca­
da por su inmediato antecesor en la cadena, de modo que cada unidad que­
daba completamente montada al final del transportador.
El ejemplo cundió por toda América y Europa, de modo que el propio
Lenin, a través de sus escritos aparecidos en Pravda, en 1918, afirmaba, con
gran sorpresa del mundo capitalista, que era necesario adoptar las técnicas
tayloristas para aumentar la producción, por lo que la división del trabajo, en
forma de rotación de tareas, pasó a formar parte de los primeros planes quin­
quenales de la Unión Soviética, insistiendo en el sentimiento de participación
activa -en el espíritu y estimulación socialistas- para conseguir los objetivos
de cada empresa y, más allá, para contribuir al progreso del Estado bolchevi­
que. Fue el minero Stakhanov quien, en 1935, logró multiplicar por 16 las
cotas de producción fijadas por los organismos oficiales, organizando su
puesto en forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en
la utilización del martillo-piquete, mientras los demás se alternaban en abrir
caminos, desbrozarlos, extraer y evacuar el carbón que producía el martillo,
etc. En diciembre de 1935, cuatro meses después de aplicarse el método
Stakhanov, la mitad de las empresas pesadas alcanzaban rendimientos del
150 0/0, y·tan sólo un 10 % de empresas quedaron por debajo del IZO 0/0.
Poco tiempo después, Agarkov implantó el sistema de «alargamiento del
ciclo de tareas» para cada equipo que se encargaba de un mayor número de
operaciones o tareas en cadena, anticipándose a la «remembración» o reagru­
pamiento actual de los puestos de trabajo en la empresa moderna, a causa de
la automatización y de la alta tecnología actual.
1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas
de montaje y de la división de tareas o parcelación del trabajo
Pero W. F. Taylor fragmentó y diversificó hasta tal extremo las tareas que co­
menzó por distinguir, artificiosa y convencionalmente, entre «tareas de con-
cepción y de controh" reservadas a directivos y especialistas de los gabinetes
técnicos, y las «tareas de ejecución», encomendadas al operario, por lo que a
éste sólo le correspondía realizar las operaciones en la forma que le prescri­
bía el directivo, de modo que «el cerebro del patrón se encontraba debajo de
9
la gorra del obrero», por lo que vació su mente de creatividad y de motiva­
ción personal para realizar con gusto sus tareas.
Con el tiempo, la abusiva y exagerada organización del trabajo «en pues­
tos ultra-simplificados y en migajas», según atinada expresión de R. Mucchie­
lIi, y aplicada, según Simone Weil, por contramaestres tiranos que. a modo de
perros de caza, espoleaban a los obreros para acrecentar el rendimiento, con­
dujo a graves problemas técnicoeconómicos y, sobre todo, humanos, que re­
percutieron en el rendimiento y en la motivación del propio empleado, cons­
tatándose que «si bien la división del trabajo en tareas más simplificadas y
especializadas aumenta la productividad hasta un cierto límite de subdivisión
y de especialización de cometidos, más allá de ciertos límites, donde el ope­
rario no puede utilizar sus propios métodos de trabajo, ni mostrarse creativo,
sintiéndose «como simple prolongación de la máquina que le impone su rit­
mo y modo de trabajo, sin recibir ningún tipo de satisfacción personal por su
trabajo», la motivación laboral del operario y la productividad descienden»,
aseguró Georges Homans en 1950. El operario, convertido en un autómata:
1) sin capacidad de reflexión, ni de decisión sobre lo que tenía que hacer,
puesto que la máquina imponía su ritmo y la cadencia del trabajo; 2) sin res­
ponsabilidad alguna sobre el resultado final y 3) des cualificado intelectual y
profesionalmente a causa de la nula exigencia de especialización y cualifica­
ción requerida para el desempeño de dichas tareas tan simples y rutinarias, se
sintió degradado al nivel de máquina, considerándose como su continuación,
y se sintió, a su vez, alienado y descualificado profesionalmente, provocando
el inmediato malestar entre los operarios.
Y, como a todo ello se le añadió el temor al paro, al aumentar rápidamen­
te la productividad, se desencadenó una fuerte hostilidad contra el «tayloris­
mo», que condujo al desprestigio del propio Taylor, que acabó siendo víctima
de sus propias ideas sobre la producción en serie y del trabajo en cadena,
hasta ser despedido, vejado y apaleado.
En la década de los años sesenta se produce un fenómeno colectivo de
resistencia, sin precedentes desde los años treinta, frente al «trabajo parcela­
do y repetitivo» que acumula plusvalía sin repercusión satisfactoria entre sus
productores, y que se traduce en una fobia incontenible hacia «la fábrica-pri­
sión». Recordemos los conflictos de los astilleros navales de Saint-Nazaire, de
Condé-sur-Noireau, Ferrodo, empresas Girosteel, Polymécanique, Renault­
Le Mans, Redon, Cléon, Sandouville, etc. El «turn-oven" o tasa de alta rota­
ción, el absentismo laboral, los descuidos y defectos de producción, el au­
mento de desperdicios y el descenso del control de calidad no fueron más
que formas de «aversión obrera hacia el sistema de organización capitalista
del trabajo en forma parcelada y repetitiva».
De otra parte, las líneas de montaje, que se habían extendido a todos los
sectores y formas de producción mecánica, textil y electrónica, incluso a la fa­
10 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bricación de piezas elementales. generalizándose ..como piedra angular sobre
la que se debía asentar la producción de flujo continuo y el fraccionamiento
racional del trabajo», mostraron muy pronto sus límites y contradicciones tec­
noeconómicas. Se había podido constatar, según Emery, que, si bien el uso de
la cadena abreviaba tiempos de fabricación y reducía costes laborales al fijar
a cada operario a su puesto (..el obrero que se mueve y desplaza, según Ford,
no produce»), al adaptar su ritmo de trabajo a la cadencia uniforme de la lí­
nea de montaje, muy pronto se pusieron de manifiesto las ..contradicciones
de los tiempos de transferencia o de los tiempos muertos» que separaban dos
intervenciones del obrero a lo largo de la cadena, tiempos que eran, a la vez,
requeridos y perdidos. durante los cuales el producto en curso de producción
o montaje es transferido de un puesto a otro ¡pero sin ser trabajado!
Si, de una parte, la exigencia de parcelación máxima del trabajo, para evitar
especialistas de oficio, imponia la multiplicación de puestos, esta multiplica­
ción aumentaba los ..tiempos de transferencia», por lo que, contradictoriamen­
te. la productividad sólo puede aumentarse parcelando el trabajo y aumentan­
do los tiempos muertos o de transporte. Debía buscarse el equilibrio entre el
número de puestos necesarios para la cadena y el -camino crítico» a seguir en
el flujo continuo de producción, para cuyo fin se tenía que minimizar la mano
de obra, maximizar los tiempos de ocupación de cada operario, optimizar los
puestos y equilibrar los tiempos globales o totales de producción.
La búsqueda de equilibrio en la realización de cada una de las intervencio­
nes condujeron al cálculo de las tablas M.T.M y a los métodos que van en bus­
ca ..del camino crítico» o de duración mínima. siendo los más utilizados en la
industria: el C.P.M. o ..critical path method», el P.E.R.T. o .. program evaluation
and research task» y el L.E.C.S.S. o ..least cost estimating and schedule system».
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo
Simultáneamente con las innovaciones tecnológicas introducidas en la orga­
nización colectiva del trabajo en las empresas, surgen, a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX, tres grupos de disciplinas que adquieren singular im­
portancia en relación con el estudio de los puestos de trabajo. con la selec­
ción del personal y con su adaptación humana al trabajo:
La Psicología Experimental y la Psicofisiología.
La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría.
La Psicosociología del Trabajo.
1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología
La importancia de estas dos disciplinas responde a los valiosos estudios reali­
zados en torno al «organismo humano, concebido como máquina que produ-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 11
ce trabajo, que consume energía y que se fatiga», estudios que dieron origen,
en 1895, a la Ergología, denominación atribuida al científico belga Paul Sa­
lIier; y a los estudios efectuados sobre .. la forma de mejorar las condiciones
de trabajo de los puestos y de adaptar la máquina al operario para mejorar su
rendimiento». El conjunto de ambos estudios reconvertirá la Ergología de P.
Sallier en Psicología del Trabajo y. posteriormente, darán lugar, en 1920, a la
Tecnopsicología, según denominación asignada por el suizo Leon Walther,
cuyos contenidos se corresponden actualmente con los de la ciencia Enginee­
ring Psychology, aparecida en 1947, y se completan, en septiembre del949,
con la creación de la Ergonomía en Oxford.
Todas sus investigaciones contribuyeron a la organización científica ra­ °
cional del trabajo y a la adaptación psicofisiológica del operario a su puesto
de trabajo (o a la máquina); aportando nuevos métodos de estudio de los
procesos de trabajo o de tareas realizadas en el ámbito de los puestos, y nue­
vas técnicas para el estudio de tiempos y movimientos con el fin de simplifi­
car las tareas y economizar, a la vez, esfuerzos y pérdidas de tiempo; y, final­
mente, se iniciaron estudios experimentales de simulación y de ensayo de
puestos con objeto de mejorar su estructura y funcionalidad y poder ser me­
jor desempeñados por el operario.
De una parte, empezaron a proliferar los estudios psicafisiológicos sobre
..el problema de la fatiglb', como: La fatiga, de Coulomb, aparecido en 1750;
como Las leyes de la fatiga, aparecido en 1890, y la fatiga física e intelectual, es­
crita en 1894, pertenecientes ambos trabajos a Mosso; como El estudio del
movimiento, producido por Marey, en 1894, y La psicología del trabajo, escri­
to por Kraepelin, en 1895.
Todas estas investigaciones eran debidas a la falta de organización racio­
nal del trabajo y a la deficiente delimitación funcional de los puestos de tra­
bajo, ya que a los operarios se les sometía a una sobrecarga de esfuerzos y de
fatiga al adjudicarles tareas onerosas y complejas, que exigían amplios despla­
zamientos y movimientos redundantes, iterativos, a través de puestos de tra­
bajo mal delimitados estructuralmente y mal definidos desde el punto de vista
funcional, con la consiguiente pérdida de eficacia, de tiempo, de rendimiento
y de sobrecarga de fatiga.
¿Cómo solucionar el problema? La solución para economizar tiempos,
movimientos redundantes, tareas completas y esfuerzos infrahumanos, hace
tiempo la expusieron y practicaron Taylor y Ford, y consistía simplemente en:
a) descomponer y reducir las tareas y operaciones de cada trabajo en una se­
cuencia de actividades más simples y elementales, pero suficientes para llevar a
cabo el trabajo; b) redistribuyendo dichas actividades elementales entre varios
operarios; c) redelimitando el ámbito de del puesto de trabajo, a fin de eliminar
movimientos y desplazamientos no pertinentes; y d) redisponiendo de forma
más funcional, en el ámbito del trabajo, los materiales, instrumentos, medios de
trabajo y la posición del operario, a fin de mejorar su rendimiento.
Será el matrimonio Gilbreth, quien aplicando, en 1917, el método del
análisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje) al estudio de su propio
oficio de albañil -y, después, a otros trabajos de operarios-, se propuso des­
12 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cubrir e identificar las tareas básicas, esenciales, indispensables y suficientes
con las que podía realizar adecuadamente su trabajo de albañil, con el menor
número de operaciones, con el mínimo de esfuerzo físico y con el mínimo es­
pacio de tiempo, dentro de un reducido ámbito de actuación.
- De una parte, Gilbreth pretendía reducir y simplificar las tareas que
debía realizar durante su trabajo como albañil -sin menoscabo para la efica­
cia y eficiencia de su actividad profesional- con el fin de intentar economizar
esfuerzos y tiempo en la ejecución de cuantas operaciones y movimientos su­
perfluos, redundantes y gratuitas se apreciaran.
- Y, de otra, trató de sistematizar y precisar el número exacto de opera­
ciones elementales y suficientes -a las que denominaron «therbligs»- con las
que se realizaba cualquier trabajo de albañil.
Para ello:
1. Buscaron y ensayaron cuál era la posición más idónea para el opera­
rio durante su trabajo, de forma que no se sintiera interferido por agentes no­
civos o actitudes molestas.
2. Redistribuyeron de forma más asequible y funcional los materiales,
los instrumentos y las máquinas.
3. Redujeron los espacios o ámbitos del puesto de trabajo con el fin de
evitar desplazamientos excesivos, costosos e innecesarios. Y, tras este análi­
sis, «se encontraron con que el puesto de trabajo se podía redefinir y ejecutar
con tan sólo cinco o seis movimientos básicos».
Aplicando, después, dicho método y estudio a otros oficios o trabajos de
tipo manual, identificaron, en todos ellos, dieeióeho actividades u operaciones
simples, micromovimientos o therbligs, constatando que con dicha serie de
therbligs podían analizarse y clasificarse las tareas correspondientes a cual­
quier trabajo profesional de tipo manual. Posterionnente, y, a efectos prácti­
cos para identificar y describir las tareas específicas y propias de cada puesto
de trabajo manual, convinieron en representar cada therblig por medio de un
símbolo gráfico y con un determinado color, «constituyendo una especie de
taquigrafía que pennitía la lectura y escritura o descripción rápidas de cual­
quier operación manual al analizar un puesto de trabajo».
De esta forma, surgieron los diversos «métodos y técnicas de observación
codificada» de los puestos de trabajo, procedimientos de descripción gráfica
de las tareas correspondientes a un puesto, realizada con ayuda de códigos. Y
así, junto al «análisis de los micromovimientos o therbligs», de Gilbreth, sur­
gió «el sistema M.T.M. de Maynard (Method Time Measure), «cl sistema
Q.S.K.» (System Work Factor), el «código A.S.M.E.» (Amrican Society of Me­
chanical Engineers), el «Flow Process Chartn, etc.
Todos estos métodos y técnicas de observación y registro codificado se
reducen, actualmente, a los siguientes tipos de diagramas:
1. Los diagramas de operario, de Gilbreth y Maynard, con los que se
describen gráfica y simbólicamente, las distintas operaciones básicas que
realiza el operario en su puesto de trabajo.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 13
2. Los diagramas de proceso, ideados y desarrollados por A.S.M.E. y
que consisten en representar gráficamente las actividades y operaciones que
se producen a lo largo de todo un proceso de carga-descarga, transporte, ins­
pección, demora y almacenaje.
3 y los diagramas hombre-máquina, que tratan de combinar o de ajustar
las operaciones y tiempos del operario con los de su máquina, a fin de evitar
demoras y «tiempos vacíos o muertos» por ambas partes.
Lo que se pretende evitar por medio todos estos «métodos gráficos y co­
dificados», según Kipling, es:
a) Eliminar toda actividad u operación innecesaria.
b) Combinar y reagrupar distintas partes del trabajo, que sean afines y
compatibles entre sí, para poder ser realizadas por un mismo operario de for­
ma rentable y eficaz.
e) Reordenar las actividades y operaciones a lo largo de cada fase del
trabajo.
d) Y simplificar las tareas y operaciones necesarias para el adecuado
desempeño del puesto.
De otra parte, los estudios psicofisiológicos y fisiológicos realizados so­
bre el «organismo humano, considerado como máquina que produce tra­
bajo», se proponían investigar en qué consiste el trabajo humano, qué pro­
cesos implica, cómo pueden mejorarse sus rendimientos por medio de in­
tervalos racionales de descansos, acompasando las cadencias y ritmos de
actuación de las máquinas a los umbrales de atención, de perceptividad y
de reactividad, con la consiguiente eliminación del stress; y mejorando, a
su vez, las condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y psicosociales del
entorno; e investigando cómo repercuten en las variables-criterio del or­
ganismo (las constantes fisiológicas, procesos mentales, proclividad al
stress y accidentes, etc.), el perfeccionamiento de las máquinas, la dosifica­
ción de tareas y la mejora de condiciones de cada puesto de trabajo (tem­
peratura, presión, iluminación, ruidos, grado de automatización de la má­
quina, etc.).
Los estudios sobre Ergología determinaron, entre 1920 y 1930, la apari­
ción de la Teenopsicología, a través del grupo de trabajo dirigido por el suizo
Leon Walkher, cuyo temas fundamentales de estudio serían:
1. El análisis del trabajo, de sus procesos y modo de realización más efi­
caz, mediante el estudio de tiempos y movimientos, mediante el estudio de
los efectos de los reposos y su duración sobre la fatiga y los efectos del stress
sobre el rendimiento.
2. Averiguar cómo adaptar la máquina, los medios e instrumentos de
trabajo al operario, cómo mejorarlos funcionalmente y cómo redistribuir su
emplazamiento o ubicación para obtener una mayor rentabilidad y evitar al
máximo errores y accidentes.
3. y considerar cómo mejorar las condiciones fisiológicas, psico-fisio­
lógicas, psico-sociales y ambientales del puesto de trabajo, ya fuera mejoran­
14 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO
do la iluminación, las temperaturas, la decoración, los ruidos, los polvos, hu­
medades, tensiones y conflictos, etc.
La organización científica del trabajo se continúa, en nuestros días, con la
creación, en 1915, de los modelos matemáticos aplicados al control de los al­
macenes, y con los primeros estudios sobre control y gestión de calidad, a
partir de 1934. Y, tras la Segunda Guerra Mundial, a partir de 1947-50, me­
diante los diversos métodos de investigación operativa.
Este grupo de trabajos sobre «organización racional de! trabajo» se com­
pletan, de otro lado, con los trabajos de Henri Fayol sobre la «Gestión Cientí­
fica de la Empresa», consagrando el principio de la dirección, como función
superior; y la separación de funciones por sectores de producción, articula­
das a través de departamentos y secciones, surgiendo las distintas modalida­
des de jerarquización funcional o de organigramas.
Pero, a partir del año 1919, gracias a los trabajos de Greenwood, de
Newbold, de Karl Marbe, de Laugier, Bonnardel y Tiffin, entre otros, sur­
gen las investigaciones y trabajos acerca de las causas de los riesgos y acci­
dentes profesionales que se producen en el ámbito de los diversos puestos,
a fin de organizar la seguridad en el trabajo, por lo que el estudio de los
puestos de trabajo y de la personalidad del operario se llevaron a cabo des­
de la perspectiva del estudio de las causas de los fallos, errores y accidentes
más comunes que se producen en el ámbito de cada puesto. Se trataba de
averiguar:
1.° Cuáles eran las situaciones críticas, propias de cada tarea; y en qué
momento o fase de ejecución solían producirse determinados fallos, errores o
incidentes.
2.° Qué tipo de fallos, de errores o de incidentes solían cometerse, nor­
malmente, y con mayor frecuencia, en cada situación crítica
3.° «Precisar por qué causas, atribuibles a la máquina, al operario, al
contexto ambiental, o a todos, a la vez, se producían dichos fallos, errores e
incidentes.
4.° «Enfocado todo esto a corregir y perfeccionar todos los elementos
que integran e! puesto de trabajo, comenzando por remodelar la máquina, re­
distribuir sus mandos y accesorios de manera más funcional; mejorando las
condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y médicas o sanitarias del entor­
no; o perfeccionando y adiestrando mejor al personal.
Dichos estudios e investigaciones tenían su antecedente histórico en Gal­
ton, quien, en 1885, «se dedicó a recopilar todos los casos anecdóticos o de
accidentes más frecuentes y sobresalientes que se producían sistemáticamen­
te en determinados puestos de trabajo». Cincuenta años más tarde, Gordon
trató de registrar o controlar «las situaciones críticas o momentos-clave» en
los que el piloto novel se encontraba, sufriendo fallos, errores y provocando
algún tipo de incidente, al tratar de maniobrar su aparato; al tiempo que trató
de formular una lista de errores, fallos y riesgos más frecuentes en los que se
incide al pilotar un avión.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 15
En 1941, con motivo de la entrada de EE. DU. en la Segunda Gran Gue­
rra, al lado de los aliados, el Alto Mando Americano del Pentágono creó el
«Aviation Psychology Programa» para seleccionar y formar a sus pilotos. Fla­
nagan, encargado de la primera fase de aplicación del programa, retoma la
técnica «del análisis de errores y de riesgos» para llevar a cabo sus primeros
trabajos de selección y de formación acelerada de pilotos, e, incluso, para ela­
borar cartas de navegación aérea y para diseñar nuevos modelos de aparatos.
Estas experiencias le sirvieron para descubrir y formular, pocos años más tar­
de, uno de los mejores métodos de análisis de puestos, que él pasó a denomi­
nar Método de análisis de los incidentes criticos, debidos éstos, tanto a «un ol­
vido mecánico como a <<un conflicto persona],>, como «a deficiencias estructu­
rales de la propia máquina», y cuyos fallos repercutían, de forma negativa y
esencial, sobre el adecuado funcionamiento del puesto.
Entre 1942 y 1947 se intensifica la aplicación de esta técnica a la cons­
trucción de material de guerra o de combate, con el fin de adaptarlo a los
combatientes que lo habían de conducir o utilizar. Pero, a partir de la Segun­
da Guerra Mundial, los métodos psicotécnicos de estudio de puestos de tra­
bajo basados en «la simulación», en el «análisis de tiempos y de movimientos»
(cronometraje), en los métodos «de observación y del cuestionario» y, sobre
todo, en el «estudio de riesgos, fallos e incidentes durante el trabajo», dejaron
de aplicarse al área de lo militar, para la construcción de material de combate
mejor adaptados al personal que lo había de manipular con precisión y efica­
cia, y se dedicaron al estudio de los puestos de trabajo de tipo industrial, ad­
ministrativo y del trabajo liberal, de modo que, a partir de este momento, el
estudio de los puestos de trabajo adquiere una consideración mucho más am­
plia y compleja, puesto que comprende el estudio conjunto e interdependien­
te de la máquina, del operario que la maneje y del entorno físico, médico o
sanitario, fisiológico, psicológico, psicofisiológico, psicosocial y mecánico en
que se desenvuelve el trabajo (aspectos, estos últimos, cuyo estudio y análisis
ya forma parte, actualmente, del profesiograma), lo que determinará, a partir
de esta época, el estudio multidisciplinar de los puestos de trabajo a cargo de
físicos, fisiólogos, médicos, psicólogos, psicosociólogos, ingenieros y demás
especialistas, cuyas materias, objeto de estudio, convergen de algún sobre el
análisis del proceso del trabajo.
Pero el estudio del puesto de trabajo no sólo exige, de una parte, «el estu­
dio multidisciplinar de la máquina», básicamente a cargo de mecánicos e in­
genieros, con el fin de adaptar o mejorar su estructura, mecanismos y funcio­
namiento, para que se adapte óptimamente al operario que la ha de
manipular; sino que, de otra parte, «exige el estudio interdisciplinar del orga­
nismo humano, de sus capacidades mentales, físiológicas, sanitarias, sentidos,
formación y experiencia, etc.», básicamente a cargo de médicos, fisiólogos,
psicólogos e ingenieros, con e! fin de determinar el grado de adaptación del
operario a la máquina. Finalmente, el estudio del puesto de trabajo «exige el
estudio multidisciplinar del entorno físico, fisiológico, sanitario, psicológico y
psicosociab, realizado, básicamente, por físicos, fisiólogos, médicos, psicólo­
gos, psicosociólogos, ingenieros y técnicos que determinarán las mejoras que
16 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
se deben introducir, desde su vertiente disciplinar, en el entorno o contexto
espacial donde el operario lleva a cabo su trabajo (como mejora de ilumina­
ción, de presión, de humedad, de ruidos, de stress, de posición, de conflictivi­
dades, etc.).
Nos hallamos a mitad del siglo xx, a finales de la década de los años cua­
renta, cuando todos estos estudios conducen a la aparición de la Ergonomía,
nueva disciplina autónoma multidisciplinar destinada al estudio del «organis­
mo humano, considerado como operador)}, para determinar cómo adaptar
mejor la máquina a sus capacidades y niveles-críticos de actuación, dando
origen a la Technologie Humaine o Human Engineering, destacando en el ám­
bito de esta nueva ciencia los americanos Ashby, McCormick, Chapanis, Ca­
meron y Corkindale, Klemmer y Lokead. Mientras que en Europa Occiden­
tal sobresalen los estudios de Crossman, Leplat, Wisner, Faverge,
Montmollin, Ombredane, Gagne, Rabideau y Meistern, conjuntamente con
los rusos Leontiev, Lemer, Oshanin, Ponomarenko y Shishov.
En septiembre de 1949 se acuña, oficialmente, el término de Ergonomía
en la Universidad de Oxford, a la vez que se creaba una Sociedad de Investi­
gaciones Ergonómicas, hasta que, en abril de 1959, se fundaba la Asociación
Internacional de Ergonomia. Pero, hasta la aparición de la Ergonomía como
ciencia autónoma, en 1949, se habían producido, según Cameron, Corkinda­
le y Montmollin, tres enfoques fundamentales para el estudio de los puestos
de trabajo:
1.° Hasta principios del siglo xx, coincidiendo con la aparición de la
Psicotecnia y de la Tecnopsicología, el estudio del puesto de trabajo se cen­
traba en la máquina, considerada como cualquier útil, más o menos complejo,
del que se sirve el hombre para llevar a cabo sus tareas. Se trataba, por tanto,
de seleccionar y adiestrar al operario más idóneo por sus capacidades, com­
petencia y cualidades personales, para satisfacer las exigencias de la máquina
y hacerla funcionar lo más óptimamente posible sin riesgos de fallos ni de in­
cidentes.
La máquina era un componente fundamental del trabajo, y el operario
no era más que su continuación o complemento, por lo que, de acuerdo
con su estructura, funcionamiento y cometidos, era la máquina la que for­
mulaba y estipulaba las exigencias o requisitos de tipo psicológico, fisioló­
gico, médico, pedagógico, moral, etc., que debia reunir el organismo huma­
no para hacerla funcionar adecuadamente: Estarnos en la fase tecnológica
del engineering.
2.° Pero, al aumentar la complejidad estructural y funcional de la máqui­
na con la aparición de los ingenios y automatismos más sofisticados (como
las astronaves, los aviones supersónicos, los submarinos atómicos, estaciones
espaciales, robots industriales, etc.), y teniendo en cuenta su elevado coste de
fabricación, de funcionamiento, de mantenimiento, de conservación y de re­
posición, su rentabilidad y óptimo funcionamiento se convirtió en una nece­
sidad imperiosa: «Cuando se piensa que un defecto o error en el pilotaje pue­
de destruir, por si solo, una nave que cuesta millones de dólares, la inquietud
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 17
por encontrar al mejor operador humano se convierte en una prioridad», co­
menta Montmollin.
Inmediatamente alertados por esta admonición, ingenieros, médicos, fi­
siólogos, psicólogos, economistas, empresarios y demás especialistas com­
prometidos en el trabajo tornan conciencia de lo que significa un error o fa­
llo en el manejo de uno de estos complejos y carísimos ingenios, y se
aperciben de la necesidad de adaptar la máquina al organismo humano, a
las posibilidades-límite de sus capacidades y constantes funcionales (índi­
ces fisiológicos, umbrales de stress y de atención, percepción, sensibilidad,
etcétera), modificándola y/o reestructurándola o reordenando su configu­
ración con objeto de hacerla más funcional y operativa por parte del ope­
rario, por lo que, a partir de esta época, proliferan, se incrementan y di­
vulgan los estudios e investigaciones multidisciplinares en torno al com­
portamiento psicofisiológico del organismo humano, como agente de tra­
bajo.
La importancia e interés que alcanzan actualmente estos estudios multi­
disciplinares, tienen su máxima expresión y realidad en los trabajos de la
N.A.S.A. para la construcción de astronaves, de cabinas espaciales, de esta­
ciones interplanetarias, de satélites artificiales, en la producción de aviones
supersónicos, de submarinos atómicos, de coches aerodinámicos o de bóli­
dos de carreras, etc.
3.° Pero, hacia finales de la década de los años 50, con el incremento
de la automatización de gran parte de mecanismos de indole industrial, fa­
bril, laboral, de oficina, de laboratorios, etc., y con la difusión de los inge­
nios electrónicos más complejos, que conducen a la reconversión y rede­
finición continua de los puestos de trabajo, ya sea mediante el «job-enlarge­
ment», ya sea mediante el «reagrupamiento de tareas••, ya sea «por rotación
de tareas», los especialistas centran sus estudios en el conjunto hombre-má­
quina, es decir, en el sistema hombre-máquina (S.H.M.), cuyo objeto de estu­
dio es la adaptación mutua y recíproca del operario a su máquina, y de ésta
a su operario, con objeto de que los funcionalismos y exigencias operativas
de la máquina se acomoden, sin sobrepasarlos, a las capacidades-límite o
variables-criterio del organismo, y viceversa, a fin de que se produzca una
exacta y sincrónica intercomunicación e interacción entre ambos compo­
nentes, por medio de «señales y respuestas» o de «acciones-reacciones»,
que darán Jugar a la adecuada y óptima ejecución de las funciones básicas
propias del puesto.
De esta forma, se incorporan a la Tecnopsicología los «Nuevos Métodos
Indirectos de Análisis Funcional de los Puestos de Trabajo.>, considerados
como «sistemas hombre-máquina y sistemas hombres-máquinas» (5.H.M.),
basándose en la «teoría de los sistemas» de L. von Bertalanffy, según la cual
cada operador humano con su máquina o instrumento constituye un sistema
o «microuniverso», en el seno del cual se producen una serie de intercambios,
interrelaciones e intercomunicaciones para llevar a cabo las correspondientes
funciones básicas de recepción, almacenaje, toma de decisiones y ejecución
de tareas que exige cada puesto.
18 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría
La aparición, a finales del siglo pasado, de la Psicología Diferencial y de la
aplicación de la medida a las diferencias individuales, por medio de la Psico­
metría y de la Estadística, permitió identificar y evaluar las aptitudes y capaci­
dades de los individuos, con que predecir sus niveles de rendimiento frente al
trabajo y su idoneidad o cualificación para llevar a cabo las distintos oficios y
puestos de trabajo, formulándose por Galton el modelo de «adecuación hom­
bre y puestos», base de la «teoría de los rasgos y factores», que, desde prime­
ros de siglo, sirvió de base para formular los diagnósticos en Psicotecnia,
Orientación y Selección Profesional.
La trágica desaparición del suntuoso «Titanio" hundido en pleno Atlánti­
co en 1911, determinó la creación de la Psicotecnia Objetiva a cargo del da­
nés Munsterberg, al serIe encomendadas las investigaciones acerca de las po­
sibles causas del accidente, y descubrir que la práctica totalidad de los
empleados, exceptuados los marineros y mandos, carecían de capacitación
suficiente y de formación específica para el puesto que desempeñaban, espe­
cialmente, los radiotelegrafistas que fracasaron en sus tareas de S.O.S. Los
grandes intereses económicos que estaban en juego por parte de armadores y
compañías aseguradoras, impulsaron el desarrollo de la Psicotecnia o Selec­
ción Profesional de los aspirantes a sus diversos puestos, con el fin de evitar
nuevas pérdidas.
Muy pronto, las prácticas psicotécnicas se introdujeron en la empresa y
hacían efectivo el slogan de F. W. Taylor: «¡Para cada puesto y tarea, el mejor
operario; el más capacitado)"
Pero, a nuestro juicio, las tres grandes aportaciones de la Psicotecnia al
estudio de los puestos de trabajo fueron:
1. En primer lugar, permitir seleccionar de forma objetiva al operario o
empleado en general más adecuado e idóneo para cada puesto, midiendo y eva­
luando aquellas aptitudes, capacidades y demás exigencias que demanda el ade­
1.6.3.
cuado y eficaz desempeño de cada tarea, de modo que, partiendo del estudio
previo de cada puesto, analizando las distintas operaciones, actividades, co­
metidos y condiciones en que se realizan todas las tareas (lo que forma parte
del job-analysis), el psicotécnico deduce las capacidades, aptitudes y demás
condiciones de edad, formación y experiencia que los aspirantes a un deter­
minado trabajo deben reunir para desempeñarlo con éxito (extremo, éste,
que forma parte del job-specification).
2. En segundo lugar, disponer de instrumentos y técnicas objetivas y stan­
dardizadJls de medida de las capacidades y aptitudes exigidas para el desempeño
adecuado e idóneo de cada puesto de trabajo, dado que dichas pruebas psicotéc­
nicas someten al sujeto a la realización de las mismas operaciones, actividades,
tareas y cometidos que implican el desempeño real del puesto. En consecuencia,
al someterse «el aspirante o candidato» a la realización de cada una de estas
pruebas, se encuentra ante la necesidad de tener que realizar con éxito las
mismas tareas y operaciones que se llevan a cabo «in situ», en el propio pues-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 19
to de trabajo, poniendo, con ello, de manifiesto el grado e intensidad de cua­
lificación con que posee dichas aptitudes para desempeñar cada uno de los
puestos.
3. y en tercer lugar, impulsar el desarrollo de los métodos y técnicas de es­
tudio de los puestos de trabajo, como punto de partida para identificar y describir
las tareas, cometidos y funciones propias de cada puesto, a efectos de seleccionar
al aspirante más idóneo, comenzando por la introducción de las diferentes
técnicas de observación, del cronometraje y M.T.M, del cuestionario, de la
entrevista y del profesiograma, siguiendo con la posterior incorporación de la
técnica de registro y análisis de errores, de las técnicas de simulación por me­
dio de modelos o maquetas, hasta la reciente introducción de los métodos de
«análisis funcional de puestos», basándose en la «Teoría General de Sistemas»
(T.G.S.).
A partir de 1920, con la creación por CS. Myers del Instituto Nacional
de Psicología Industrial, en Inglaterra, seguido de la aparición, en París, del
Instituto Nacional de Orientación Profesional, en 1928, el estudio de los
puestos de trabajo y la correspondiente confección de profesiogramas, a tra­
vés de los cuales se expresaban los cometidos, funciones y exigencias propias
de cada puesto (Job-Analysis), con el fin de poder determinar las capacida­
des, cualidades, formación y otros tipos de exigencias requeridas por el aspi­
rante (Job-Specification) a cada puesto de trabajo, constituyó unos de los te­
mas básicos de investigación.
Finalmente, la «Planificación Estratégica de los Recursos Humanos», para
llevar a cabo la correspondiente previsión de plantillas y provisión de pues­
tos, conjuntamente con las técnicas del Marketing Interno, están ganando po­
siciones y muestras de gran credibilidad entre los profesionales al revelarse
ambas técnicas «como medios eficaces para incrementar la productividad y la
calidad total».
La Psicosociología de Empresa
Si los fisiólogos fueron los primeros en incidir sobre la mejora de las condi­
ciones fisiológicas del trabajo, a fin de contribuir al aumento de la productivi­
dad a través de la plena adaptación del operario a su puesto; y si la ergono­
mía amplió y sistematizó dichas mejoras a partir del estudio del organismo
humano y de la identificación de las variables-criterio, tanto del medio, de la
máquina, como del propio operario, que contribuyen a evitar riesgos, acci­
dentes, fatiga, stress, deficiente captación de señales o consignas, etc., y, todo
ello, con objeto de «crear el mayor bienestar psicofisiológico y ambiental del
empleado en su puesto de trabajo», serán los psicosociólogos quienes, a partir
de finales del siglo pasado y primeros del actual siglo xx, con Elton Mayo en
primera posición, iniciarán las investigaciones que contribuirán más tarde al
importante y decisivo conocimiento de las estructuras informales que surgen
en el seno de las organizaciones y empresas, determinando unas formas de
comportamiento frente al trabajo que influyen, no sólo en el rendimiento la­
20 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
boral de cada equipo de trabajo, sino también en las motivaciones de los indi­
viduos que los integran frente a los «grupos y status formales».
De 1927 a 1932, Elton Mayo, con sus estudios llevados a cabo en el taller
de montaje de relés, en la fábrica Hawthorne de la «Western Electric Com­
pany», de Chicago, descubre la importancia que cobra el grupo dentro del
trabajo, y de la motivación humana frente a éste. Pudo constatar la importan­
cia de las dinámicas socio afectivas y laborales que se producen en el seno de
los grupos informales o naturales y la trascendencia del tipo de relaciones hu­
manas y laborales que presiden todo el trabajo en el ámbito de la empresa, lo
que le condujo a la creación del Servicio de Relaciones Humanas dentro de
ésta.
Todos estos estudios se reforzarán, después, con las aportaciones de la
Psicopatologia de Grupo, surgida a finales del siglo XIX, de manos de Freud,
de Ragnar Vogt y Sommer, de J.H. Pratt, Wender y Slavson, y con la creación
de la Sociometría, en 1913, a cargo de Jacob Lévy Moreno, de la que deriva­
rán el sociodrama, el psicograma, el rol-play, el T-Group y, sobre todo,
Group, la dinámica de grupo, gracias a los estudios y trabajos de Kurt Lewin
realizados en 1945.
Los estudios e investigaciones contemporáneos de Agrys, McGregor y
Herzberg sobre las «motivaciones humanas ante el trabajo», conjuntamente
con la aceleración de las innovaciones tecnológicas y las nuevas formas de
competencia industrial, están introduciendo, actualmente, en las empresas
nuevas técnicas para la gestión de los recursos humanos. A saber: a) la gestión
de calidad por medio del marketing interno y de los círculos de calidad; b) la
implantación de nuevas formas de organización triangular y participativa, que
conduce a la descentralización y subsidiariedad de las empresas: e) la intro­
ducción de sistemas de dirección participativa, y d) el establecimiento de
nuevos modelos o sistemas de relaciones laborales y contractuales, que con­
ducen a la flexibilización del mercado de trabajo y a la implantación de
«puestos poJifuncionales o polivalentes», que implican programas de entrena­
miento y de reciclaje, denominados «multiskilling».
1.7. Ohno y el Hespíritu Toyota»
Japón, tras su derrota bélica frente a Jos aliados en 1945, tuvo que replantear­
se su reconstrucción nacional, empezando por recuperar todo su tejido in­
dustrial y reactivar su maltrecha economía. La empresa Toyota, comandada
por Ohno, representó el afán de creatividad y de laboriosidad del pueblo ni­
pón, de modo que sus profundas y drásticas innovaciones fueron las que ins­
piraron el «espíritu Toyota».
A comienzos de 1949 una grave crisis financiera de la empresa textil To­
yota, en plena fase de reconversión, y una huelga interminable obligaban a la
dirección a despedir a unos 1.600 obreros, provocando la dimisión de su pre-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 21
sidente fundador, Kiichiro Toyoda, a la vez que, paradójicamente, con el de­
sencadenamiento de la Guerra de Corea, en 1950, se le encargaban masivos
pedidos de unidades mecanizadas Toyota, viéndose forzada la empresa a
buscar soluciones originales y drásticas, a partir de la nueva forma de organi­
zación industrial que denominó «empresa mínima» o de efectivos mínimos
(de funciones, equipos y personal), con los que debía reducir costos de fabri­
cación, incrementar la producción y conseguir una alta calidad, «sin tener que
recurrir a nuevas contrataciones de personallaborah>.
Para ello, Ohno introdujo las siguientes innovaciones en el sistema tradi­
cional tayloriano-fordiano de organización del trabajo, y en el modelo de es­
tructura fayoliana de empresa:
1. En primer lugar, implanta la »autonomización» y «autoactivación» a
través de la línea o cadena de producción continua mediante la introducción
de mecanismos de control de las máquinas (los dispositivos de tipo Poka Y 0­
ké) Y automatismos alertadores del operario (sistema Andon), a fin de evitar
y prevenir fallos de funcionamiento, errores de producción y defectos de cali­
dad, interrumpiendo el flujo de producción para conseguir «cero defectos».
Respondía esta innovación al modelo de dirección que él denominó «direc­
ción por los ojos».
2. En segundo lugar, reconstruyó la lineación de producción mediante
la reconversión e implantación de «puestos de trabajo polivalentes», sustitu­
yendo los enclaves de «Iay-outs» en forma de jaulas de pájaros, en islotes y en
línea (principio del Sojinka), por «Iay-outs en forma de U», con los que se re­
ducían los tiempos de transferencia, se permitía a los operarios de puestos
contiguos poder «compartir tiempos y funciones» (acto del pase de la estafe­
ta), a modo de relevos, rotaciones y apoyos a lo largo del proceso, y «deses­
pecializan> a los profesionales de oficio y técnicos (skilled workers), a los que
no transformó en operarios parcelarios (unskilled), sino en operarios «plurio­
peradores, multiprofesionales o polivalentes», asestándoles a dichos técnicos
y personal profesionalizado un duro golpe contra su tradicional «poder de
negociación», a semejanza de lo que hizo Taylor en su tiempo.
3. En tercer lugar, «la polivalencia funcionah>, que implicaba, frente a
Taylor, «remembran> o reintegrar de nuevo en un solo gestor las funciones de
concepción del modo de operar en cada caso, de ejecución, reparación, man­
tenimiento y control, obligó a Ohno a intensificar los programas «multiskill»
de formación, tanto en el propio puesto de trabajo (On-the-job-training), me­
diante el sistema de rotación y de alternancia a través de puestos con el 80%
de tareas comunes; y de formación fuera de la planta (On-the-job-training),
pero impartidos por la propia empresa.
4. En cuarto lugar, respondiendo a uno de sus más apremiantes retos y
exigencias, «producir justo a tiempo» (just-in-time), implantó el sistema de
«producción al revés», basado en el modelo de aprovisionamiento del super­
mercado, lo que se concretó a través de la técnica del Kan-Ban, según el cual
las necesidades de producción no las imponen las previsiones y programacio­
nes anticipadas formuladas por la dirección, sino las demandas que, en cada

22 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
momento, formulan los clientes, de modo que «el trabajador del puesto co­
rriente abajo reclama al puesto de trabajo corriente arriba las unidades que le
hacen falta, cuándo y en la medida en que las necesita; y así, sucesivamente,
por lo que el flujo de producción sólo se pone en marcha cuando lo exige el
cliente». Paralelamente a los flujos reales de producción, que van en direc­
ción descendente, de arriba-abajo, se dan los flujos de información o de peti­
ción-demanda de las unidades de producción necesarias por cada uno de los
puestos en el sentido de abajo-arriba, a través de los Kan-Ban (caja de pedi­
dos).
Con el sistema Kan-Ban se descentralizan las tareas de planificación de
la producción, se departamentalizan los centros de toma de decisión, en
virtud del principio de subsidiariedad, y se desplaza la responsabilidad del
control de calidad desde el departamento central de control de calidad a
cada una de las plantas, secciones y puestos, implantándose el modelo de
empresa transfuncional, frente al sistema Fayol, con lo que se consigue uno
de los objetivos fundamentales de la empresa, que es «la producción cero
existencias».
5. En quinto lugar, la exigencia del «just-in-time» y la creación de pues­
tos de trabajo polivalentes demandaban la implantación de una metodología
politécnica o muItifuncional, que se plasmaría en el «cambio rápido de herra­
mientas», cuando cambiaba la clase de pedido y, por tanto, de tipo de pro­
ducción o de fabricación, para hacer frente a la diversidad de modelos de
unidades que se debían fabricar. A tal fin, Ohno concibió unos sistemas de
herramientas modulares y fácilmente transformables con las que hacer frente
a la diversidad de procesos productivos.
6. Y, en ultimo lugar, Ohno adoptó el sistema japonés de contratación
laboral «de por vida», de «sindicalismo de empresa» y de «retribución sala­
ria]", compuesta por: a) el Nenko, parte fija, negociada y modulable, que se
establece en función de la valoración del puesto, del trabajador que lo desem­
peña y de su antigüedad en la empresa; y b) el Shunto, parte variable que, en
forma de complementos (fringe and employee benefits), se nutre de los bene­
ficios empresariales habidos a finales del año fiscal.
1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo
Tres tipos o clases de problemas fundamentales nos plantea actualmente el
estudio del trabajo y su organización:
I. Problemas illlrinsecos o inherentes al propio puesto
1.1. El análisis de la estructura y funcionamiento de los puestos de tra­
bajo por medio de la Tecnopsicologia, Profesiología y Profesiografía.
T
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 23
I 1.2. La adaptación del hombre al trabajo por medio de la Psicotecnia y
Orientación Profesional.
1.3. La adaptación del trabajo (de la máquina) al operario por medio de
la Ergonomía o Engineering Psychology.
1.4. Y la integración y participación del operario en su organización la­
boral o empresa mediante las técnicas de Marketing Interno y la Gestión de
Recursos Humanos.
n. Problemas extrinsecos al puesto de trabajo
2.1. Los referentes a la interacción empresa-sociedad, que dan origen a
los conflictos y tensiones de índole social, económica y sindical.
2.2. Los inherentes a la interacción empresa-estado, que surgen, básica­
mente, a raíz de las controvertidas negociaciones de los convenios colectivos
laborales, provocando tensiones sociopolíticas.
2.3. Y los inherentes a las leyes de oferta-demanda de los mercados la­
borales, de los que se ocupan la política económica y el marketing.
IJI. Y problemas genéricos del trabajo
3.1. Los que se refieren a las necesidades de reestructuración de los di­
versos sectores de la economía y los relacionados con la reconversión, el pa­
ro o desempleo, la recualificación profesional, etc.
3.2. Los que son inherentes a la gestión empresarial comercial o finan­
ciera, participativa y de redistribución de beneficios.
3.3. Y los relativos a la formación profesional del aprendiz para el acce­
so al primer trabajo, que afectan a todo el sistema educativo.
r
i

i
2

Cómo llevar a cabo

el estudio de los puestos
de trabajo
2.1. Una cuestión previa: el problema de la terminología
Si para cualquier disciplina científica y tecnológica constituye, con frecuen­
cia, un grave inconveniente y una gran dificultad el poder adoptar una termi­
nología unívoca, precisa y sin ambigüedades semánticas que nos facilite la
comprensión de sus conceptos básicos, de forma clara, exacta e inequívoca,
dicha dificultad e inconveniente se agrava, en nuestro caso, al tener que tra­
ducir previamente a nuestro léxico -y a las lenguas propias de los países más
avanzados en el desarrollo y aplicación de estas técnicas-, con la máxima
propiedad y precisión de conceptos, los significados de los términos básicos
de origen inglés que determinan el contenido de nuestro estudio, a saber, del
«Análisis y Valoración de Tareas y del Personal».
Dicha terminología básica es la que afecta, fundamentalmente, a la defini­
ción de los vocablos o expresiones siguientes: «Job Analysis», «Job Evalua­
tiom>, «Job Rating», «Efficiency Rating», «Merit-Rating», «Employee Evalua­
tion», «Personnel Appraisah y «Appraisah>
Todavía sufrimos la carencia o, cuando menos, la falta de unanimidad su­
ficiente acerca de una terminología o vocabulario comunes entre los distintos
especialistas, nacionales y extranjeros, -aunque, felizmente, al menos, en la
práctica, se dé una casi total unanimidad en cuanto a la fórmula, métodos y
procedimientos o técnicas que se utilizan para llevar a cabo «el estudio de los
puestos de trabajo», <<la valoración de tareas y del personah>- comprometien­
do la exacta definición y precisa delimitación de sus conceptos.
Este problema subsiste en la actualidad, básicamente a nivel teórico o
conceptual, técnico y jurídico, a pesar de los múltiples intentos llevados a ca­

25
 !
26 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bo para conseguir una aproximación semántica y conceptual entre términos
supuestamente sinónimos, como el realizado en 1956, por la Agencia Euro­
pea de Productividad (la A.E.P.), publicando bajo el título «L'analyse des ta­
ches, instrument de productivité», el resumen de los trabajos auspiciados por
dicha conferencia, conteniendo un glosario en inglés, francés, alemán e italia­
no acerca de los principales términos y conceptos consensuados por los re­
presentantes de los diversos países, sin que, desgraciadamente, se lograran
eliminar los equívocos y confusiones surgidos en tomo a la mencionada ter­
minología.
O el realizado con ocasión de las Jornadas de Estudio para el Análisis y
Valoración de Tareas, organizadas por la S.l.O.R. en Turín, en noviembre de
1963, donde se propuso y discutió por una comisión especial la unificación
de toda esta tenninología, reconociéndose «que dicho intento de unificación
de la terminología básica, relativa al job-analysis y job-evaluation, todavía
presentaba muchas dificultades, no sólo por la lógica diferencia de los voca­
blos empleados en cada lengua para denominar y definir cada uno de dichos
términos, lo que ya de por sí es causa de distintas interpretaciones conceptua­
les, sino por el contenido que se otorgaba a cada vocablo».
2.1.1. Principales acepciones según países y autores
Veamos cómo «la carencia de una terminología básica común afecta a todos
los países que han importado dichas técnicas del mundo inglés, donde estos
términos tienen un significado preciso y unívoco», scgún Fertonani:
Sentidos y acepciones en francés
Empezando por el francés, constatamos cómo el término <dob-Analysis» sue­
le traducirse indistintamente por las siguientes exprcsiones, todas ellas adop­
tadas por el Bureau International du Travail:
Analyse des taches
Analyse du travail
Analyse des fonctions
Analyse des emplois
Etude des postes de travail
Mientras que el término inglés, Job-Evaluation, suele traducirse, corres­
pondientemente, por las denominaciones de:
Evaluation des taches
Evaluation des fonctions
E valuation des emplois
Qualification du travail
Evaluation des postes de travail
Si tomamos como referencia individual los trabajos de R. Mucchielli, ob­
tenemos las siguientes definiciones:
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 27
1. En primer lugar, para este prestigioso autor francés, el término o vo­
cablo inglés JOÉ, al que toma en un sentido amplio, es un vocablo de origen
americano (no inglés), que significa indistintamente empleo, oficio y profesión,
conllevando, en este último caso, una referencia expresa a su consideración o po­
sición socioprofesional dentro de una organización social o empresarial Obvia­
mente, para R. Mucchielli este vocablo «es sinónimo de categoría ocupacio­
nal basándose en una específica formación o titulación», sín tomar en cuenta
la especialización o tipo de tareas que desempeña en el ámbito concreto de
su puesto de trabajo. (Así, por ejemplo, un operador, un anestesista, un bro­
matólogo, un oncólogo o un encargado de medicina general poseen la misma
profesión o titulación básica y consideración socioprofesional, aunque sean
distintas las tareas o actividades médicas desempeñadas. Y, asimismo, un ín­
geniero industrial puede desempeñar tareas de jefe de producción, de jefe de
mantenimiento, de jefe de la sección de 1 + D, de jefe de la sección de proyec­
tos, etc.)
2. Pero cuando Mucchielli define el término de Job-Analysis, aun cuando
le asigna el análisis sistemático de las tareas espeCificas exigidas por un empleo, ofi­
cio u ocupación profesional y de sus condiciones de trabajo», rebasa, obviamente,
el ámbito estricto del «análisis de tareas según la fórmula de Kípling, al incluir
entre sus cometidos la calificación del trabajo, la retribución salarial, las posibili­
dades de promoción o de ascensos, etc.
3. No obstante, en últíma instancia, para Roger Mucchielli el término
Job-Analysis es prácticamente sinónimo de Analyse du travail (análisis del tra­
bajo), Analyse des taches (análisis de tareas) y de Etudes des postes de travail (es­
tudío de los puestos de trabajo), por cuanto que implica, de una parte, el estu­
dio de las condiciones físicas, fisiológicas, psicofisiológicas, psicosociales y
económicas del puesto de trabajo; y, de otra, el análisis del propio trabajo, es
decir, el estudio de las actividades, operaciones, tareas o funciones desempeña­
das por el empleado en el ámbito de dicho puesto. "Cometidos que, de forma
abusiva, dice Mucchielli, diferencían y enfrentan a algunos teóricos, al oponer
el estudio de los puestos al análisis del trabajo o tareas realizadas en el ámbito
de cada uno de aquellos.»
Añadiendo, posteriormente, que entiende el estudio de los puestos como el
estudio del trabajo efectuado por el responsable de un puesto en e/lugar de trabajo,
incluyendo su definición, la determinación de sus condiciones y la descripción de la
tarea o grupo de tareas propias del puesto... Aunque, en sentido amplio, tomando
indistintamente Mucchielli el estudio del continente (el estudio del puesto de
trabajo) por el del contenido o estudio de sus cometidos (el análisis de las ta­
reas y funciones realizadas en el ámbíto del mismo), acaba afirmando que, al
hablar de "Job-analysis», decir estudio del puesto de trabajo es decir análisis del
trabajo o de las tareas o funciones asignadas a un sujeto en un determinado lugar o
ámbito de una estructura socioprofesional (de tipo productivo, comercial, adminis­
trativo, docente, policial, etc), por lo que, para nuestro autor, «puesto de trabajo»
y «tarea» son intercambiables e interdependíentes, ya que todo puesto conlleva
una referencia a las tareas propias y específicas de él; y toda tarea se refiere a
un puesto de trabajo.
 T
!
28 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4. Finalmente, traduce indistintamente el término Job-Evaluation por
evaluation des emplois, evaluation des taches y evaluation des postes de travaiL
Sentidos y acepciones en italiano
No es mucho menor la ambigüedad y equivocidad que de dichos términos Job­
Analysis y Job-Evaluation se produce en italiano, sobre todo a partir de la Confe­
rencia celebrada en Ginebra, en 1956, ya que, mientras autores como R. Riccar­
di y Luigi Peregó optaron por traducir el sentido y cometido del término inglés:
- Job-analysis como concepto equivalente al de análisis del trabajo efectua­
do por un sujeto en el ámbito de un puesto.
- Job-evaluation indistintamente como mloración del trabajo, valoración de
los puestos de trabajo y valoración de tareas.
Otros prestigiosos autores, como Fertonani y Actis, han optado por las de­
nominaciones más simples de Análisis y Valoración de Tareas para referirse,
respectivamente, al Job-analysis y al Job-evaluation. En tanto que otros adopta­
ron las expresiones de Análisis y Valoración de los Puestos de Trabajo.
No obstante, según Fertonani y Actis, a partir de las Jornadas de Estudio
para el Análisis y Valoración de Tareas celebradas en Turín, en noviembre de
1963, «se puso de manifiesto la necesidad de no utilizar los términos de «análi­
sis del trabajo» y «valoración del trabajo», por los equívocos y confusiones que
origina esta terminología, reconociéndose, generalmente, como más adecuados
y conformes con el léxico psicológico, jurídico y técnico las expresiones de
análisis de tareas y mloración de los puestos de trabajo.
A nivel de autores italianos podemos constatar como:
1. Fertonani y Actis distinguen entre análisL~ del trabajo como descrip­
ción general, mediante procedimientos idóneos, de las operaciones de carácter
manual o mental que constituyen un trabajo, prescindiendo de su distribución
entre varios puestos; y análisis de tareas, como equivalente de Job-analysis, defi­
nido como determinación del contenido de las tareas o, lo que es igual, de sus
elementos constitutivos mediante procedimientos idóneos. En tanto que tradu­
cen el término de Job-evaluation por la expresión valoración de tareas, que defi­
nen como la determinación del valor relativo de cada tarea en relación con las
demás existentes en la empresa.
2. Por su parte, R. Riccardi y Luigi Peregó traducen el término de Job­
analysis como sinónimo de análisis del trabajo, pero con sentido equivalente
al de análisis de tareas, por cuanto que constituye el proceso de determina­
ción de los factores componentes esenciales de un trabajo y de las calidades
exigidas al trabajador para cumplir con su deber; o determinación del trabajo
efectuado y que debe ser efectuado por una sola persona, según Riccardi. En
tanto que el término Job-evaluation lo traducen indistintamente por el de cali­
ficación de los puestos de trabajo o valoración de los puestos de trabajo, defi­
niéndolos, de modo idéntico a Fertonani y Actis, como proceso de determi­
nación del valor de un trabajo. dentro de una organización, en relación con
los demás trabajos existentes en ella.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 29
Sentidos y acepciones en español
Resulta fácil constatar cómo dicha ambigüedad terminológica y conceptual se
mantiene también en español, a falta de un consenso básico a nivel de teóri­
cos, especialistas y ejecutivos, a pesar de las múltiples disposiciones legales
establecidas para la clasificación jurídico-laboral de los puestos de trabajo,
pues sigue traduciéndose indistintamente el término inglés de Job-analysis
por las expresiones:
Análisis del trabajo.
Análisis de tareas.
Estudio de los puestos de trabajo.
En tanto que para el término Job-evaluation se dan las expresiones si­
guientes:
Calificación del trabajo.
- Valoración de los puestos de trabajo.
- Valoración de tareas.
No obstante, va en aumento el número de tratadistas que utilizan los tér­
minos de análisis y valoración de tareas como equivalentes de Job-analysis y de
Job-evaluation.
1. Lucas Ortueta, por su parte, mantiene el término análisis de tareas
como proceso de determinación de las operaciones, tareas, deberes respon­
sabilidades y condiciones de trabajo de las ocupaciones, así como de las habi­
lidades y conocimientos que se exigen al operario o empleado. Y define la va­
loración de lareas como método sistemático que se emplea para valorar
comparativamente las dificultades y complejidad que presenta una tarea con
respecto a las de otras actividades de la misma organización.
2. Mientras que Grau Dosaigües insiste en que ambas expresiones pueden
utilizarse indistintamente como definiciones del término estudio de los puestos
de trabajo y análisis de tareas, ya que con las dos denominaciones determinamos
que lo esencial, al aplicar ambos vocablos, es considerar, analizar y tratar de
describir los cometidos, deberes y responsabilidades que cada puesto de trabajo
exige a quien sea que lo ocupe o desempeñe: lo esencial es precisar qué tipo de
tareas y cometidos se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, por lo
que puesto de trabajo y tareas a ejecutar son expresiones que bien pueden
tomarse una por la otra, al margen de la persona que lo desempeñe.
Asimismo, el término calificación de los puestos de trabajo lo toma como
sinónimo del de calificación de tareas y de calificación del trabajo, como expre­
siones derivadas de Job-emluation
3. Por nuestra parte, somos más proclives a utilizar la expresión estudio
de los puestos de trabajo en lugar de análisis de tareas, por cuanto que, «sensu
stricto». el análisis de tareas es un concepto algo más restrictivo del de Job­
analysis, ya que se refiere explícitamente a la determinación de los cometidos,
deberes y responsabilidades propios de un puesto, sin incluir, de forma ex­
presa, el estudio de las condiciones físicas, psicológicas, psicofisiológicas, psi­
30 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cosociales y ambientales del puesto, ni las exigencias o cualificaciones que el
tenedor del mismo debe reunir, en atención al medio en que ha de ejecutar
sus cometidos.
Por las mismas razones, preferimos emplear o utilizar el término valora­
ción de puestos de trabajo en lugar de valoración de tareas, ya que el primer vo­
cablo, a nuestro juicio, se corresponde, con mayor precisión, al quehacer psi­
cológico y técnico-estadístico de la valoración y a las diversas exigencias
jurídico-laborales que hablan concretamente de calificación y de clasificación
de puestos. Además, sostenemos que el vocablo calificación de los puestos de
trabajo define con mayor amplitud y precisión todos los cometidos que, se­
gún veremos, se atribuyen a la "valoración de tareas» o de los "puestos de tra­
bajo», ya que «CALIFICAR» significa: «cuantificar o medir diferencias, cuali­
ficarlas o especificarlas y clasificar basándose en esas diferencias».
Sin duda, la pregunta que inmediatamente asalta al no cualificado en estas
cuestiones es para averiguar «cómo pudo llegarse a esta situación de ambi­
güedad semántica y conceptual, entre países y autores, respecto a procesos
que, desde el punto de vista práctico u operativo, no ofrecen apenas dudas en
cuanto a las actividades a realizan>.
1. Presumiblemente, pudo llegarse a esta ambigüedad semántica y equi­
valencia conceptual entre puesto de trabajo y tarea a partir del momento en
que Adam Smith, en 1776, y años más tarde Taylor (1909) Y Ford (1910),
implantaron la «división del trabajo» o «la producción en serie», partiendo de
la parcelación del proceso productivo o laboral en tareas y de la progresiva
simplificación de las tareas atribuidas a cada sujeto en su puesto de trabajo,
que apenas exigen especialización, hasta llegarse a una ultra-división y ultra­
simplificación de dichas tareas en actividades elementales o simples, que
comportó una abusiva organización del trabajo en forma de puestos ultra­
simplificados y en migajas, según Mucchielli, lo que determinó que el puesto
acabara por ser identificado y asimilado, dentro de la óptica del trabajo en
cadena o en serie, a las operaciones o subtareas elementales y simples que re­
pitió el operario, sin ningún esfuerzo mental o creativo, en el estrecho espa­
cio o ámbito de su puesto, tomándose indistintamente, por esta razón, el con­
cepto de análisis del trabajo y de tareas por el estudio de puestos.
2. Aunque, en parte, la razón de tal ambigüedad semántica de todas
estas denominaciones proviene de la polisemia y de la diversa interpretación
conceptual otorgada a cada uno de los siguientes vocablos fundamentales y
propios de nuestra materia de estudio: trabajo, larea, cometido, rol, función,
ocupación, oficio, empleo y puesto de trabajo.
3. Si bien no es menos amplia, diversa y ambigua la terminología anglo­
sajona que se utiliza para referirse a la valoración del personal o del mérito
contraído por los sujetos al frente de sus tareas, alternándose los vocablos
más antiguos de merit-rating, personnel rating, ef/iciency rating y employee eva­
luation, junto a los más recientes de personnel appraisal y petformance apprai­
sal, ya que los términos evaluation y rating se emplean indistintamente para
referirse a la valoración del trabajo y del personal:
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 31
a) Y así podemos constatar como algunos autores prefieren utilizar los
términos o vocablos de merit-rating rating, personnel-rating y de efficiency-ra­
ting para referirse «al juicio que merece cada sujeto a la dirección de la em­
presa por su nivel de prestación o de rendimiento eficiente y satisfactorio al
frente de su trabajo y por su comportamiento dentro de la organización. Re­
servando las modernas y actuales expresiones personnel appraisal, performan­
ce appraisal, o simplemente, la de appraisal, traducidos todos ellas al español
por el término sinónimo de valoración correlativa, para introducir en dicha
calificación de mérito la valoración de todas las cualidades y características
personales que se consideran esenciales para la promoción del empleado a
puestos o cargos de mayor responsabilidad.
b) En tanto que los vocablos rating y evaluation se aplican a la valora­
ción del grado o nivel de prestación alcanzada por el sujeto al frente de su ac­
tual puesto de trabajo, el término appraisal reviste un concepto mucho más
amplio y global para referirse a la valoración del potencial demostrado por
cada sujeto, teniendo en cuenta el grado de madurez de sus capacidades ge­
nerales y específicas, los conocimientos y experiencia profesionales adquiri­
dos, los esfuerzos y acciones realizados para su mejora, las distinciones y mé­
ritos contraidos, etc.
2.1.2. Propuesta de definición de términos fundamentales
Trataremos de consignar, a continuación, las principales acepciones otorga­
das a cada uno de los vocablos o términos básicos utilizados a través del pre­
sente estudio, tanto las formuladas por el diccionario, como las ofrecidas por
algunos de los autores más acreditados, reseñando en bastardilla aquellas
acepciones que se consideran como más comunes e idóneas:
a) Ocupación
1. Dedicación, más o menos amplia e intensa, a un asunto o cuestión
que atrae nuestro interés y atención.
2. Conjunto de tareas relacionadas entre sí, cuyo desempeño requiere
determinadas capacidades, conocimientos y habilidades afines, según R Ric­
cardi.
3. Empleo, actividad, trabajo, tarea, quehacer, cargo u oficio que se de­
sempeña en un espacio, más o menos dilatado de tiempo.
4. Tareas, del más diverso signo y sentido, en que se invierte nuestra activi­
dad, en un momento dado, por razones de interés, de necesidad o de ocio
(1. Roig).
b) Empleo
l. Destino, ocupación, oficio, cuidado.
2. Actividad profesional en que se ocupa un sujeto.
3. Lugar o destino en que se ejerce una actividad profesional.
32 '"_• •""TI
~. ~.'DIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4. Asignación de una ocupación, oficio, quehacer, cargo o cuidado
(R. Mucchiel/i).
c) Oficio
l. Cargo, empleo o ministerio.
2. Ocupación habitual que se ejerce por capacidad, competencia y pre­
paración.
3. Modalidad de trabajo manual que exige destreza, habilidad o arte y
aprendizaje (R. Mucchielli).
d) Profesión
1. Ejercicio de un oficio, empleo o actividad mental.
2. Actividad que se ejerce por vocación o inclinación, por capacidad y
formación adecuada o específica.
3. Desempeño de cualquier actividad o función de proyección social, nor­
malmente de tipo liberal, que exige formación específica y titulación. (1. Roig).
el Trabajo
l. Esfuerzo, dificultad, penalidad.
2. Ocupación, actividad penosa y sujeta a reglamentación.
3. Proceso productivo que requiere esfuerzo y capacidad.
4. Grupo de actividades u operaciones efectuadas por un sujeto o por
un equipo, que son idénticas en cuanto a sus tareas esenciales y a sus exigen­
cias para su realización (R. Riccardi).
5. Serie de actividades u operaciones manuales (como levantar pesos, en­
roscar tomillos, tuercas o arandelas, picar y excavar, acarrear-cargar-descargar,
manejar una máquina o conducir un vehiculo, etc.), de tipo mental (como estu­
diar, investigar, calcular, decidir, planificar...) y/o de tipo psicofísico (como suc
pervisar, delinear, escribir a máquina...) que se realizan en un determinado lu­
gar y con fines productivos, siguiendo unas instrucciones o normas, y que
exigen un determinado nivel de preparación y de esfuerzo físico, mental o
psicofísico (Fertonani, Actis y Roig).
f) Tarea
l. Afán, penalidad, cuidado o inquietud producida por unas exigencias,
necesidades, intenciones o trabajo contínuo.
2. Cantidad o asignación de trabajo que se debe realizar en un tiempo
limitado (cantidad de terreno a cavar en una jornada, metros de pared a edifi­
car en una hora, cartera de ventas a efectuar en un mes, número de puestos o
de cuentas bancarias a supervisar en una hora... ).
3. Parte o asignación de trabajo, más o menos amplia y extensa, que,
con un determinado esfuerzo físico, mental o psicofísico, se lleva a cabo para
conseguir cada uno de los objetivos específicos que implica la realización
completa de todo el trabajo correspondiente a un puesto (R. Riccardi).
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 33
4. Trabajos o conjunto de actividades que se llevan a cabo en un puesto,
incluyendo las exigencias o requisitos en que se debe realizar y las responsa­
bilidades que implica, prescindiendo del número de personas que lo desem­
peñan y de su colocación en la estructura organizativa (Fertonani y Actis).
5. Modalidad de actividad o de operaciones que se realizan en el ámbi­
to de un puesto de trabajo o dentro de un equipo (J. Roig).
6. Conjunto de actividades y operaciones que se llevan a cabo en el ámbito
de un puesto de trabajo, para conseguir cada uno de los objetivos esenciales y bá­
sicos del puesto, siguiendo determindas instrucciones, recomendaciones y nor­
mas.
g) Cometido
1. Encargo, comisión, incumbencia.
2. Deberes y responsabilidades atribuidas a una persona en función de
su ocupación, empleo, oficio o profesión.
3. Conjunto de actividades físicas y mentales o parte de trabajo desa­
rrolladas por una persona en un puesto (Fertonani y Actis).
4. Modalidad de trabajo o conjunto de tareas especificas que debe realizar
un sujeto, en el ámbito de un puesto, en relación con alguno de los cometidos o
funciones que éste tiene asignados, y siguiendo unas de, ,nninadas instrucciones,
normas y exigencias (R. Riccardi).
h) Función
L Ejercicio de un cargo o empleo.
2. Cada una de las tareas y deberes asignados a un empleo, cargo o pro­
fesión.
3. Conjunto de tareas y cometidos que se han de ejecutar en una unidad
organizativa (Fertonani y Actis).
4. Cada uno de los cometidos a realizar en el ámbito de una unidad organi­
zativa, más o menos amplia, que puede ir desde un despacho u oficina, a un de­
partamento y a toda una empresa (J. Roig).
i) Puesto de trabajo
1. Lugar o emplazamiento del trabajo a ejecutarse.
2. Lugar, espacio o demarcación donde uno o varios operarios llevan a
cabo los cometidos, tareas o funciones propios de un tipo de trabajo.
3. Cada uno de los emplazamientos, dentro de una unidad organizativa,
en que una o varias personas llevan a cabo unos cometidos o funciones
(R. Riccardi).
4. Lugar o emplazamiento, dentro de un dispositivo, estructura general
u organización (un avión, un barco, un dispositivo policial, una patrulla mili­
tar, una cárcel, un centro docente, una empresa, un departamento, un minis­
terio, una institución sociaL), donde se llevan a cabo unas funciones o come­
tidos de acuerdo con unas instrucciones, consignas y objetivos.
 COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 35
34 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

En todo caso, la posición jerárquica del puesto dentro de la estructura u
organización, y el tipo de funciones o tareas a cumplimentar dentro de su ám­
bito, son los que definen el puesto de trabajo y no los individuos que los ocu­
pan (Mucchielli).
4. Cada uno de los subsistemas o subconjunto hombre-máquina (SH.M)
que operan dentro del sistema de producción general y propio de cada organiza­
ción o empresa (Montmollin).
j) Merit rating
1. Valoración del mérito individual.
procede precisar que la aplicación o ejecución de tal estudio comprende dos
fases o etapas perfectamente diferenciadas, tanto por los objetivos específicos
que se le asignan en cada una de dichas etapas, como por los cometidos que,
en cada una de ellas, se han de cumplimentar, según se detalla en el cuadro
adjunto:
REALIZAClON DEL ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO
2,2,]. Fase previa de propuesta y elaboración y aprobación del plan de estudio de
puestos de trabajo:
2.2.1.1. Propuesta razonada del plan de estudio.
Justificar su necesidad.

2. Calificación laboral del sujeto. Consigniar los puestos a los que afecta el proyecto.

3. Valor relativo de la capacidad y del nivel de prestación demostrados Especificar los objetivos que se pretenden conseguir.

por el sujeto al frente de sus tareas. Presupuesto de gastos e inversiones y previsión de benefi­

4. Valor de la prestación laboral e idoneidad de la conducta de un suje­ cios.

to frente a sus tareas y en el ámbito de la empresa. Justificar y demostrar la viabilidad del plan.

5. Juicio de valor acerca del nivel de eficiencia, idoneidad y dedicación 2.2.1.2 Elaboración del plan de estudio de puestos.
de cada empleado en el ámbito de la empresa. Formulación de objetivos que se pretenden conseguir.

6. Determinación del valor relativo de cada trabajador, tanto en función de Selección y contratación del personal especializado y prepa­

sus niveles de prestación o de rendimiento al frente de su puesto actual de trabajo, ración de materiales, instrumentos y demás elementos para

como en función de! grado de cumplimiento de todas y cada una de las obligacio­ llevar a cabo el estudio.

Delimitar el campo de aplicación o de los puestos a los que

nes y responsabilidades propias del puesto, asi como de las establecidas, con ca­
afectará el proyecto.

rácter genera~ en e! ámbito de la empresa.

Temporalizar el plan.

k) Appraisal 2.2.1.3. Aprobación del plan.

I. Valoración de la capacidad y prestación laboral del sujeto al frente 2.2.2 Fase de aplicación, seguimiento y control del plan:
de los diversos cometidos y responsabilidades asignados en el ámbito de la 2.2.2.1. Fase de identificación, de ubicación de puestos y denominación de
empresa. puestos:
2. Valoración sistemática y continuada del mérito individual a través de Identificación y localización de puestos.

las tareas encomendadas. Denominación de puestos.

3. Valoración del mérito profesional contraído dentro de la empresa. Codificación.

4. Valoración global de las capacidades específicas del sujeto, de los co­ Inventariado de puestos.

nocimientos profesionales y experiencia, nivel de formación, progresos reali­ 2.2.2.2. Fase de elección de métodos y técnicas:
zados por el empleado, de sus características y comportamientos personales, Métodos de análisis de tareas:

con objeto de determinar sus posibílidades de promoción o de ascenso. a) Directos.

5. Valoración del potencial profesional de un sujeto deducido de los méritos b) Indirectos.

profesionales contraidos a través de los puestos de trabajo desempeñados y de los Métodos de experimentación.

diversas responsabilidades asignadas, que incluye un juicio de valor acerca del gra­ 2.2.2.3. Fase de aplicación de la fórmula de análisis de tareas.
do en que posee todas las cualidades detectadas, de los progresos realizados. así ¿Qué hace?
como de las expectativas o posibilidades de promoción que ofrece (Andrea Zerilli). - ¿Cómo lo hace?
- ¿Por qué lo hace así?
¿En qué condiciones lo hace?
2.2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) 2.2.2.4. Fase de confección de profesiogramas, de las fichas de descripción y
de las especificaciones.
Entrando ya en el aspecto práctico y operativo de la realización del estudio 2.2.2.5. Fase de control, supen'ÍSión y validación del plan.
de los Puestos de Trabajo (P.T.) de cualquier empresa u organización laboral,
36 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Fase previa de propuesta, de elaboración y de aprobación del plan.
2. y fase posterior de aplicación, de seguimiento y control del mismo.
2.2.1. Fase previa de propuesta, elaboración y aprobación del plan
La cumplimentación de esta fase previa, según se deduce de cada uno de los
apartados consignados en el cuadro anterior, comportará e implicará las si­
guientes etapas:
2.2.1.1. Etapa de presentación y formulación de la propuesta
En primer lugar, la previa presentación y formulación de una propuesta razona­
da, consistente, sólidamente justificada y viable, bien sea efectuada por la Direc­
ción o Gerencia de la empresa, por ambas, o por el propio Consejo de Admi­
nistración, a través de la cual:
1. Se empezará justificando el grado de necesidad y de urgencia que tie­
ne la empresa de llevar a cabo un plan de estudio de todos o de algunos pues­
tos de trabajo, según los casos, mediante la exposición razonada de las causas
y motivos que aconscjan tal decisión, como: una reconversión de la empresa,
robotización o automatización de parte o de todo el proceso de producción,
el descenso de productividad y de calidad en alguno de los puestos, las exi­
gencias de selección, de reajuste y promoción del personal, la necesidad de
llevar a cabo la valoración de tareas a fin de modificar o mejorar el sistema
retributivo interno del personal, etc.
Es bastante común. scñalan Fertonani y Actis. que algunas empresas hayan
introducido el análisis de tareas y, al no obtener los resultados esperados. lo
achacan al propio instrumento y proceso, sin considerar que bien pudo deberse
a la falta de previsión razonada de objetivos, o a que no se daban las condicio­
nes adecuadas y necesarias para ello.
2. A continuación, deberán consignarse los puestos de trabajo a los que
afectaría la aplicación del plan de estudio de puestos y los operarios que, con
toda seguridad, quedarían implicados en la probable remodelación de planti­
llas, reciclaje, promoción o despido, si procede, formulándose las distintas
soluciones que convendrían o que, necesariamente, se habrían de adoptar.
3. Asimismo, deberán consignarse los propósitos u objetivos básicos y
fundamentales que se pretenden conseguir con la aplicación del plan de estu­
dio de los puestos señalados anteriormente, los cuales derivarán, lógicamen­
te, de las necesidades y deficiencias detectadas y expuestas para justificar su
realización, como: llevar a cabo un reajuste de las plantillas por causa de la
reconversión o automatización y robotización de la empresa; llevar a cabo un
programa de reclutamiento de personal mejor cualificado; elaborar progra­
mas de adiestramiento, formación, reciclaje o de perfeccionamiento; rees­
tructurar o reorganizar plantas, unidades o departamentos y secciones; mejo­
rar el sistema retributivo de la empresa; mejorar los métodos y procesos de
producción, etc.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 37
4. Al propio tiempo, toda propuesta irá, necesariamente, acompañada
del correspondiente presupuesto de costes o gastos, tanto por inversiones
como por pérdidas que, previsiblemente, implicará la aplicación del plan: sea
por eliminación de materíales e indemnización de personal despedido o pro­
mocionado; sea por mejora de estructuras, por adquisición de nuevas tecno­
logías o por mejora de salarios; sea por aplicación de programas de forma­
ción del personal, etc. Al tiempo que se deberán especificar los beneficios
que comportará la aplicación de dicho plan, como mejora de la calidad y del
rendimiento, abaratamiento de los procesos de producción, incremento de
ventas, mejora del sistema de retribuciones, etc.
En todo caso, la dirección o gerencia deberán explicar cómo se podrán
financiar dicho presupuestos y cómo prevé saldar los descubiertos, si ha lugar.
5. Otra de las cuestiones básicas a resolver en esta primera etapa es la
selección y contratación del equipo especialista o de profesionales que se en­
cargarían de la elaboración del proyecto y, después, de su aplicación, con las
debidas garantías de idoneidad, cualificación y experiencia, pudiéndose recu­
rrir a una las tres siguientes alternativas:
a) Contratar especialistas totalmente ajenos a la empresa quienes, al
«no estar vinculados, ni comprometidos con la empresa, pueden mostrarse
más objetivos, imparciales y efectivos, a la hora de formular propuestas y
conclusiones.
b) Recurrir a «Asesorías Especializadas en Gestión y Organización de
Empresas», que disponen de personal cualificado y experimentado, que se
encargarían: de realizar el estudio previo de las necesidades que presente la
empresa en los diversos sectores y unidades; de determinar el grado de ur­
gencia y de utilidad, para la empresa, de que se lleve a efecto dicho estudio de
puestos; de elaborar y temporalizar todo el proceso o plan a seguir; y, de no
disponer la empresa de personal cualificado para colaborar, se encargará, asi­
mismo, de la ejecución, seguimiento y control del proceso, formulando las
conclusiones correspondientes.
c) Cabe una solución mixta que consiste en seleccionar personal de la
empresa para ser formado y especializado en alguna de estas asesorías, orga­
nismos y colegios profesionales, centros docentes o instituciones en que se
imparten «masters» y «otras especializaciones de postgrado», siendo esta solu­
ción la menos costosa, según Fertonani, pero es la que ofrece menos garantías
de fiabilidad y validez.
La solución más correcta consiste en que dichos empleados, que han sido
«especializados o cualificados», formen parte del equipo técnico y que, con el
conocimiento directo que tienen de la empresa, contribuyan a mejorar las
conclusiones y a garantizar la aplicación de las modificaciones o decisiones
adoptadas.
En cuanto al número de analistas que harán falta por equipo varía en fun­
ción de la cantidad y variedad de puestos a estudiar, de la complejidad los
mismos, de la amplitud con que se han de analizar y del detalle con que se
han de redactar las especificaciones, del método a aplicar, etc. Normalmente,
38 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
según los expertos, como R. Riccardi, Peregó, Fertonani, Actis y otros, un ana­
lista cualificado, que posea un discreto conocimiento de la empresa, invierte de
cuatro a cinco horas en el análisis y descripción de tareas y en la formulación
de las especificaciones, cuando se trate de puestos simples o sencillos de ope­
rarios no cualificados; pero se invierten de 3 a 5 días en la cumplimentación de
todas esas tareas cuando se trate de puestos superiores y de directivos.
Por último, hay que consignar que el equipo de analistas se insertará, a
efectos de funcionamiento:
- Dentro de la unidad de personal, solución la más recomendable porque
facilita la coor4inación con las demás unidades o departamentos.
- O dentro de la unidad de organización, siempre que ésta se encargue es­
pecialmente del asesoramiento de la dirección en materia de estruclura y fun­
cionamiento de la empresa.
6. Finalmente, la dirección deberá proponer a los directivos de planta,
de departamento y de sección, a los que afectaría la aplicación del plan de es­
tudio de puestos, las fechas que, en principio, se consideran como las más
idóneas. oportunas y adecuadas para ejecutar el proyecto con el menor me­
noscabo y perjuicio para la empresa.
2.2.1.2. Etapa de elaboración y temporalización del plan
En segundo lugar, el equipo técnico o de analistas procederá a la elaboración y
temporalización del proyecto de estudio de los puestos de trabajo, procediendi)
del siguiente modo:
l. Comenzará formulando los objetivos básicos y esenciales que se pre­
tenden alcanzar a través de la aplicación del plan y que, según se indicó ante­
riormente, derivan de las necesidades o deficiencias detectadas en la empre­
sa: de su reciente reestructuración o necesidad de reconversión, de la
necesidad de mejora de los métodos y procesos de producción, etc..
y entre los objetivos fundamentales y prioritarios que, generalmente, sue­
len motivar o justificar la aplicación de un plan de estudio de puestos de tra­
bajo en una empresa, destacan los siguientes:
a) Llevar a cabo un proceso, más o menos amplio, de modificación de
plantillas que comporta selección de nuevo personal, reajuste por puestos,
promoción de algunos y despido de otros.
b) La necesidad de redefinir los puestos de trabajo que acaban de scr
reconvertidos, reestructurados, automatizados o creados.
c) La necesidad de mejorar los métodos y procesos de producción de
determinados puestos para mejorar su rendimiento y calidad, así como para
disminuir los riesgos de ineidentes críticos o de accidentes.
d) Implantar una política racional de promoción del personal a través
de su valoración del mérito y de las tareas que ejecuta.
e) Efectuar la reestructuración del sistema retributivo de la empresa
que pasa, necesariamente, por el análisis de tareas.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 39
f) Reorganizar estructural y funcionalmente determinadas unidades o
plantas de la empresa.
g) y siempre que se quiera transformar una empresa del tipo A a otra
del tipoZ.
2. A continuación, se procederá a identificar y determinar Jos puestos
de trabajo (PT.) que se deberán incluir en el plan de estudio o de análisis, lo
cual dependerá de las necesidades y deficiencias detectadas.
Dicha aplicación puede realizarse, según los casos, de forma:
A) Universal o general, si afecta a todos los puestos de trabajo de la em­
presa, «sea cual fuere la categoría a que pertenezcan los sujeto o empleados
que los desempeñan, con exclusión de los puestos de dirigentes». Esta solu­
ción es poco frecuente, de no haberse producido una reconversión global o
total de la empresa, o si están en vigor diversos tipos de contratos colectivos.
B) Por plantas, departamentos o secciones, debido a que se hayan produ­
cido reestructuraciones, reconversiones, ampliaciones o creaciones de nue­
vos puestos; o porque se hayan introducido en ellos modificaciones o innova­
ciones tecnológicas y metodológicas en el sistema de trabajo, etc.
C) Por categorías de trabajadores y empleados, cuando, por causa de las
innovaciones o reestructuraciones introducidas en sus puestos de trabajo, ha­
yan de ser recalificados, reciclados o especializados; o porque exijan la reor­
denación de sus retribuciones; o porque lo imponga el enrarecimiento del cli­
ma o ambiente laboral, con descensos de los niveles de productividad y de la
gestión de calidad, etc.
D) Para determinados sectores o puestos de trabajo que exigen su recalifi­
cación a efectos jurídico-contractuales y retributivos, ya que son motivo u
origen de constantes reclamaciones, litigios y conflictos laborales.
E) Para los trabajadores o empleados de la empresa que, mediante la co­
rrespondiente justificación, lo soliciten a la dirección o departamento de per­
sonal; o, en el caso, de que tal propuesta sea formulada por sus propios supe­
riores.
F) Por unidades experimentales o de ensayo, cuyos grados de utilidad y
de eficacia o de rendimiento han de ser verificados antes de que sean, defini­
tivamente, integradas dentro de la estructura general de la empresa.
G) Por sectores productivos, sean correspondientes a empresas de ámbi­
lo regional, nacional e, incluso, internacional, porque dicho estudio de pues­
tos viene recomendada por los organismos competentes (O.I.T.), con objeto
de poder unificar los criterios de calificación laboral, jurídica y contractual o
retributiva, mediante la normalización de profesiogramas e inventarios.
H) Y. promovida a nivel nacional o imemacional, para su aplicación a
todo el sector económico, industrial, comercial o de servicios, cuando los or­
ganismos e instituciones competentes, como la c.E.E., aconsejen o dicten
normas para la reconversión, reestructuración, modernización, reajuste o in­
legración de empresas. En este caso, se trata de macroinvestigaciones que re­
quieren un muestreo previo de las empresas en que se va a aplicar tal estudio.
 41
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
40 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

~.
3. Posteriormente, el equipo técnico procederá:
a) A seleccionar los métodos y técnicas más adecuados, idóneos y efi­ Puestos ~
Meses
Enero Febrero Marzo Abril 1-
Mayo Junio

caces para efectuar el estudio de los puestos de trabajo consignados en la ytareas ----.,
propuesta. Tarea A)
b) Y a la preparación de todos los instrumentos, aparatos y materiales Identificación y localiza­ '~
que se precisen en función del método y técnicas previstas para llevar a cabo ción de puestos.
tal estudio, como pueden ser:
Codificación e inventaria­
Cuestionarios e inventarios. do de puestos
- ~
Fichas de observación y registro.
Organigramas y profesiogramas. TareaB)
Elección de método y de I
Gráficos y diseños de puestos.
técnicas
-
~
Hojas de observación codificada.
Impresos para efectuar cronometrajes. Preparación del material e --'~
I
Instrumentos de registro y medida. instrumentos o aparatos
- y aparatos de registro visual: cámaras fotográficas, tomavistas, videos,
ciclógrafos, cronociclógrafos, etc. TareaC)
Aplicación de la fórmula ~
4. A continuación, el equipo técnico deberá elaborar el presupuesto de análisis
económico definitivo que, previsiblemente, importará la ejecución del plan,
especificando los gastos o costes e inversiones, de toda índole, que se origina­ Tarea D)
rán por actuaciones o realización de tareas y cometidos que implica el estu­ Confección del profesio­ ~
1

dio de cada puesto, por materiales, dietas, desplazamientos, etc. I grama --~
5. Y, finalmente, el equipo técnico elaborará el calendario en que se Descripciones
consigne la temporalización del plan, con especificación de las fechas en que - I----~

se ejecutará el estudio de cada planta o departamento y los tiempos que, pre­ Especificaciones
--------+-­
visiblemente, se invertirán en la cumplimentación de cada uno de los cometi­ I
Tarea E)

~
dos y tareas que implica dicho estudio.
Seguimiento y control del
Una vez aprobado el plan, y a efectos dc seguimiento y control, se proceso
deberán ir consignando las tareas ya cumplimentadas, anotando los tiempos
----------~
invertidos en su ejecución, según se ilustra a través de la ficha de la siguiente
Tiempo previsto para su ejecución.
página:
Ficha I
2.2.1.3. Etapa de aprobación del plan
empresa en relación con las mejoras estructurales, funcionales y de producti­
Y, en tercer lugar, se procederá a la aprobación del proyecto o plan presentado vidad que se esperan de la ejecución y cumplimiento del plan.
por el equipo de especialistas, basándose en los siguientes criterios: 3. Cerciorarse de que la estructura y funcionamiento de la Empresa re­
quieren y posibilitan la aplicación del plan de estudio de los puestos, ya que,
1. Constatar que los objetivos propuestos en el plan son congruentes
según Fertonani y Actis, <<introducir el análisis de tareas simplemente para
con las necesidades que presenta la empresa, que son los más adecuados,
imitar a otras empresas, porque la competencia lo ha adoptado, por simple
convenientes, prioritarios y viables. Y. constatar, a la vez, que las mejoras y
ensayo o experimentación o porque se cree que se podrán resolver genérica­
beneficios que se esperan conseguir con la aplicación del proyecto son los
mente determinados problemas, se corre el riesgo de fracaso e incluso de re­
que exige y demanda la empresa.
2. Constatar, asimismo, la viabilidad del plan para la empresa cn cuanto sultados negativos...»
4. Y llegar a un acuerdo consensuado entre la dirección, gerencia y con­
al tiempo de duración, en cuanto a la época en que se aplicará (por conside­
sejo de administración, de una parte, con los sindicatos y con los jefes, man­
rarla la más oportuna comercialmente) y en cuanto al presupuesto presenta­
dos intermedios y operarios de las plantas, departamentos, secciones y pues­
do, ya que los gastos consignados constituyen una sólida inversión para la
42 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
tos de trabajo que se verán afectados por las reformas, innovaciones o cam­
bios que derivarán de la ejecución del proyecto.
Este consenso exige, normalmente, tres tipos de reuniones:
A) Un primer turno de sesiones a celebrar por la dirección y consejo
de administración con los jefes de planta o de departamento afectados,
con el fin de estudiar y analizar todos los pormenores el proyecto, sope­
sando los inconvenientes frente a las mejoras que presenta, considerando
su grado de viabilidad y de conveniencia o de utilidad, y tomando deci­
siones frente a las diversas reacciones, conductas y opiniolles del perso­
nal afectado, mediante la determinación de aquellas medidas que, dentro
de la legalidad, resulten lo más favorables, positivas y viables para todos
ellos.
Será muy conveniente, positivo y decisorio, frente a los posteriores en­
cuentros que se han de celebrar con los operarios afectados, poder llegar a un
acuerdo total o consensuado entre todos los participantes a estas primeras se­
siones, en relación con la efectividad o validez, necesidad, conveniencia,
oportunidad y viabilidad del proyecto.
Conviene que, a la vez, la empresa realice una campaña de información y
de mentalización general, por plantas, departamentos y secciones, por medio
de folletos ilustrativos, de circulares, comunicados, publicaciones documen­
tos redactados por especialistas y por medio de proyecciones que presenten
estructuras y organizaciones de empresas con los modelos de puestos de tra­
bajo y los tipos de procesos que se desean implantar en ella.
B) Un segundo tipo de sesiones a celebrar por plantas, departamentos y
por secciones, si procede, entre sus representantes sindicales, jefes y mandos,
y los operarios, con la presencia, a veces, de algún representante de la geren­
cia, culminando, normalmente, dichas reuniones en asambleas de todo el per­
sonal afectado, para una puesta en común, donde se procede a exponer y de­
batir, como cuestiones fundamentales, las que se consignan a continuación,
con la posterior toma de decisiones:
Justificación de la necesidad y urgencia del plan.
rá la definición y denominación de cada puesto a través de la descripción de su
Adecuación, idoneidad y viabilidad de los objetivos propuestos.
cometido fundamental.
Beneficios y mejoras que se esperan conseguir.
La identificación de puestos se completa mediante la calificación o clasifi­
Puestos de trabajo a los que va a aplicar.
cación profesional de cada uno de ellos, mediante su codificación, que permite
Personal que se verá afectado, de algún modo, por dicho plan.
fijar su ubicación o emplazamiento dentro del organigrama, y mediante el in­
Soluciones jurídico-laborales que se pueden adoptar.
ventariado de dichos puestos por departamento.
y propuestas que la empresa ofrece.
En consecuencia, el objetivo fundamental, propio y específico de esta
C) y un segundo turno de reuniones a celebrar entre la dirección o ge­
rencia, el consejo de administración, los representantes sindicales y los jefes y
mandos de los puestos de trabajo afectados, quienes, a la vista de todos los
razonamientos y opiniones expuestos por los operarios afectados, y, una vez
considerados cada uno de los argumentos, procederán a tomar decisiones y a
elaborar las propuestas definitivas que se comunicarán a la asamblea por me­
dio de sus jefes y mandos.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 43
De no aceptarse total o parcialmente las propuestas de la dirección, una
vez consideradas y analizadas las discrepancias expuestas por parte del equi­
po directivo y consejo de administración, se procede a convocar en asamblea
general al personal afectado y se les transmite las decisiones y propuestas de­
finitivas elaboradas por la empresa, informándoles, además, de la fecha de
iniciación del plan, de acuerdo con el calendario presentado por el equipo de
especialistas.
2.2.2. Fase de aplicación, seguimiento y control del plan
Una vez aprobado el plan y tomada la decisión por parte de la empresa de se­
guir adelante con su aplicación, se procede a la ejecución del mismo, atenién­
dose a las siguientes fases o etapas:
l. Fase de identificación de los puestos de trabajo a estudiar.
2. Fase de elección del método y técnicas con que procede actuar.
3. Fase de estudio de los puestos de trabajo.
4. Fase de confección de profesiogramas, de descripción de tareas y de
redacción de las especificaciones, si se ha de proceder posteriormente a la va­
loración de tareas.
5. Fase de seguimiento, control y de elaboración final del informe.
2.2.2.1. Fase de identificación de los puestos a estudiar
El estudio de los puestos de trabajo, o de «análisis de tareas», según otros au­
tores, se inicia con la ídentificación de cada uno de ellos, proceso que se lleva
a cabo mediante su localización o emplazamiento dentro de la empresa y, más
concretamente, dentro de la planta, departamento o unidad organizativa y
sección correspondientes, lo que permite delimitar y acotar el ámbito y ex­
tensión de su campo de actuación o de gestión, frente a los demás puestos
contiguos, anterior y posterior, y conocer, asimismo, dentro de qué sector y
fase o ciclo del proceso productivo está ubicado cada uno, lo que nos facilita­
primera fase de identificación, es conocer y determinar el emplazamiento o
ubicación de cada puesto de trabajo a estudiar dentro de la unidad organizati­
va correspondiente de la empresa, y el lugar que ocupa cada uno dentro de la
cadena de producción o de gestión, con el fin de delimitar sus campos o áreas
de actuación y el ámbito de sus competencias, dentro del proceso general, a la
vez que conocer la calificación o graduación profesional otorgada a cada
puesto.
44 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Así pues, esta primera fase o etapa comprende los siguientes procesos:
1. De identificación o individualización de cada puesto.
2. De denominación.
3. De codificación.
4. y de inventariado.
2.2.2.1.1. Proceso de identificación o de individualización y localización de puestos
Provistos los analistas del «organigrama general de la empresa», el director o,
en su defecto, el jefe de personal, les explicará y describirá sobre un plano,
maqueta, murales o por medio de proyección, la estructura orgánico-funcio­
nal de la empresa (lineal, lineal-funcional, mixta, etc.) y el emplazamiento de
cada una de sus naves, plantas o pabellones dónde están localizados cada uno
de los departamentos y demás unidades organizativas, consignándoles, a su
vez, los procesos de producción o de gestión que se llevan a cabo en cada
uno de ellos, y cual es la composición y distribución de la plantilla por secto­
res de producción y gestión, y por categorías.
A continuación, se proveerá a los analistas del organigrama relativo al de­
partamento o unidad organizativa, cuyos puestos de trabajo han de estudiar,
con expresión de su denominación, codificación y clasificación del puesto
dentro de la unidad; y, se les facilitará la relación nominal del personal ads­
crito a cada uno de los puestos de trabajo, con expresión de su calificación o
categoría profesional y de sus retribuciones.
y el procedimiento a seguir después será el siguiente:
2. El equipo de analistas comenzará entrevistando, «sobre el propio lu­
gar o escenario de trabajo». al jefe, mandos intermedios y encargados de cada
uno de los niveles jerárquicos del departamento o unidad organizativa, empe­
zando, en sentido descendente. de arriba abajo, por el de mayor rango o sta­
tus (el jefe del departamento o de la unidad), hasta llegar a los de menor cate­
goría encargados o capataces), requiriéndoles para que, a la vista del
organigrama y de los juicios expresados por sus predecesores:
a) «Traten de identificar y delimitar el ámbito espacio-funcional de ca­
da uno de lo puestos sobre los que ejercen su autoridad confirmando o corri­
giendo, según los casos, y de acuerdo con el grado de experiencia, más o me­
nos cercana e inmediata que tienen de los puestos, la idoneidad de los
cometidos generales que se les atribuye en el organigrama y las que le hayan
atribuido los mandos anteriores que les han precedido en sus juicios.
b) Que confirmen o modifiquen, según su conocimiento de los puestos,
la denominación y graduación o clasificación del puesto dentro de la unidad
organizativa o departamento y de la empresa; y el personal adscrito a cada
puesto, su calificación profesional y sus retribuciones.
c) Pidiéndoles, asimismo. que especifiquen sus relaciones funcionales o
de dependencia funcional con los demás puestos contiguos o colaterales (an­
teriores y posteriores, de acuerdo con el proceso de producción o de gestión)
y el conjunto de tareas que entre ellos comparten; y, en sentido jerárquico,
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 45
que especifiquen de quienes dependen», lo que permite a los analistas con­
cretar la codificación de cada uno de los puestos.
Según Fertonani y Actis, «es preferible proceder por cada unidad de or­
ganización y, comenzando por una de ellas, continuar paso a paso, hasta in­
vestigar todos los puestos de que se componga, siempre que no se den cir­
cunstancias particulares que aconsejen otra manera de proceder, lo cual
puede ocurrir cuando se investigue una gama horizontal o vertical de puestos
de trabajo porque resulta más conveniente para llevar a cabo el plan de valo­
ración. Y cuando los puestos pertenecen a un ciclo de trabajo, se puede se­
guir la investigación en el sentido del ciclo».
2. Terminada esta fase, se invierte el proceso y el sentido de .<Ias entre­
vistas de contro]", procediéndose ahora, de abajo hacia arriba (desde los ca­
pataces y encargados de puestos a los mandos intermedios, al jefe de la uni­
dad), a fin de que cada mando de rango inmediatamente superior de su
aprobación definitiva, si procede, a la estructura y funciones generales que
han establecido los mandos que están bajo su jurisdicción, concretando y es­
pecificando, si ha lugar, donde se encuentran, a su juicio, discrepancias o di­
vergencias sustanciales y por qué.
y si se da el caso de que, efectivamente, hayan surgido discrepancias sus­
tanciales entre algunos mandos de nivel, deberá decidir el director o gerente,
con el concurso del jefe de la unidad o departamento, a la vista de los datos
acumulados por los analistas.
Asimismo, en caso de duda acerca de si, dos o más operarios que, según
su jefe, desempeñan los mismos cometidos, constituyen uno o varios puestos,
es aconsejable identificar más de un puesto de trabajo, es decir, uno por per­
sona y constatar que ninguno de los trabajadores han quedado excluidos de
algún puesto, ya que es inconcebible que se adscriban dos operarios para un
mismo puesto para desempeñar las mismas tareas.
No está de menos que, en estos casos, los analistas interroguen a los pro­
pios operarios acerca de cual es la exacta delimitación de su ámbito de su
campo de actuación, la parte de proceso que les está asignada y con que
puestos colaterales o contiguos están interrelacionados.
2.2.2.1.2. Denominación de puestos
Tal denominación debe hacerse de forma operativa, empleando «verbos fun­
cionales explícitamente activos», en tercera persona del presente, que descri­
ban muy sintéticamente el cometido o función que realiza el tenedor del
puesto, evitando, por tanto, el uso de sustantivos que hagan referencia al em­
pleo, oficio o profesión, sobre todo cuando se haya de proseguir con la valo­
ración de puestos:
Se dirá, por ejemplo:
- «Controla el cocido del material y las temperaturas de los hornos», en
lugar de hornero.
46 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 47

- «Conduce camiones de carga/descarga de tierras desde la mina» en lu­ 2.2.2.1.3. Codificación de puestos
gar de «chofer de camión» .
El emplazamiento y denominación de puestos comporta, a su vez, su «codifi­
- "Carga, transporta y desplaza con la grúa los materiales embalados»,
cación» u ordenación jerárquico-secuencial dentro del departamento o uni­
en lugar de gruista.
dad organizativa, de modo que: a) en función de la parte de proceso que lleva
- «Controla las entradas y salidas de personal ajeno a la empresa», en lu­
a cabo cada puesto, dentro de la cadena de producción o de gestión, asignada
gar de vigilante o guardia jurado.
a las distintas secciones del departamento, se determina su ordenación se­
También se deberá eludir el empleo de calificaciones y de categorías con­ cuencial; y b) en función del menor nivel de cualificación exigida para la eje­
tractuales que no delimitan exactamente el ámbito del puesto y sus cometi­ cución de las tareas, se determina su nivel jerárquico dentro de la unidad de­
dos, describiéndolos del modo siguiente: partamental.
Este proceso de codificación se representa en forma de organigrama, y
- «Redacta correspondencia e informaciones de tipo genera!» en lugar
sus diferentes niveles (secciones) y subniveles (subsecciones y puestos de tra­
de secretaria de segunda.
bajo), se expresan utilizando la clasificación decimal, la alfabética o la alfanu­
- «Realiza encargos y recados de tipo general entre y para el personal de
mérica, según se ilustra en la figura de la página anterior.
la planta o de la unidad», en lugar de botones.
He aquí otro modelo donde se especifican los nombres de cada uno de
Actualmente, para denominar los diferentes puestos de trabajo de una em­ los niveles:
presa o unidad, también suelen utilizarse Jos sistemas o modalidades de clasifi­
cación de tareas, atendiendo al nivel y grado de especialización concreta si­
guientes: el anglosajón, el francés, el holandés, el italiano o el propio de la O.I.T.
Ejemplo:
1.0 o A Unidad organizativa
Ocupación básica = mecánico general.

Ocupación básica + especialización = mecánico de prensas.

Ocupación básica + especialización + especialización de puesto = mecá­

nico de prensas de azulejos, de gress, etc.

1.1 o AB Sección

1.1.1 o ABe Subsección

1.1.1.1 o Puesto de trabajo

2.2.2.1.4. Inventariado de puestos de trabajo

Finalmente, se confecciona el «inventario de puestos», que consiste en ela­
borar, por cada unidad organizativa o departamento. cuyos puestos se van
a estudiar, un modelo de formulario en el que se consignen o reseñen, bási­
camente, los siguientes datos, obtenidos a través de las anteriores entrevis­
tas con la dirección o gerencia, y con los jefes y mandos de la unidad o de­
partamento en cuestión, según se ilustra a través del gráfico de la página
siguiente.
48 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

UNIDAD DENOMINACION PERSONAL CATEGORIA CLASIFICACION 2.2.2.2. Fase de elección del método y técnicas de estudio
ORGANIZATIVA DEPUESTOS ADSCRITO CONTRACTUAL DEPUESTOS
A continuación, el equipo de especialistas procederá a la elección del método
3.0. Departa- 3.1. Sección 1 + D Sr. Ayúcar Primera 2.' y técnicas de estudio de puestos, dependiendo dicha selección:
mento de pro- 3.1.1. Diseña Srs. Gil Segunda 3.'
ducción nuevos modelos
1. En primer lugar, del objetivo, propósito o aplicaciones posteriores que
yPérez Segunda
de azulejos el analista se propuso llevar a cabo al formular el plan de estudio de puestos y
que fueron aprobados por la empresa:
3.1.2. Experimen- Srs. Ortega Segunda 2.' - Para redefinir los puestos que han sido reconvertidos o que son de
ta nuevos colo- y Leal Tercera
nueva creación.
res
- Para atender a necesidades de reclutamiento, selección y reajuste de
3.1.3. Ensaya Srs. Argote, Primera 1.' personal.
nuevos métodos Lucas Segunda - Para efectuar, posteriormente, la valoración de tareas con efectos de
de serigrafía y Jiménez Segunda reajuste e retribuciones.
- Para determinar las funciones a compartir por puestos afines.
3.1.4. Ensaya - Para implantar un plan de formación o de cualificación del personal
y experimenta que va a desempeñar puestos reconvertidos o «remembrados».
nuevos proce- - Para reorganizar estructural y funcionalmente los departamentos o
sos de cocción. unidades organizativas de la empresa.
- Para mejorar los métodos y procesos de producción o de gestión, etc.
3.2. Sección Srs. Altava Sexta 5.'
de transporte y y Segarra Sexta 2. En segundo lugar, dependerá del tipo de estructura u organización de la
deprensas. empresa, según presente una configuración clásica o tradicional, con puestos
muy parcelados y funciones muy simplificadas, con ausencia de automatiza-
3.2.1. Trans- Sr. Andrés Séptima 6.' ción en la mayoría de sus máquinas y procesos; frente a empresas totalmente
porta las tierras
desde la mina a
informatizadas, robotizadas y estructuradas en puestos amplios, complejos y
la fábrica con de tareas compartidas con sus colaterales o contiguos.
camión. Y, asimismo, dependerá del tipo de producción a que se dedique la empresa,
ya que varían totalmente la estructura, mecanización y procesos de las indus-
3.2.2. Alimenta Sr. TiernQ Quinta 5.' trias pesadas, frente a las empresas de construcción y montaje de aparatos de
la prensa 1 y 2. precisión o de creación y montaje de nuevos modelos de hadware y software,
etcétera Como varían la estructura y procesos de empresas activadas por
3.2.3. Muele Srs. Ruano, Séptima 6.' energía atómica y térmica, frente a empresas activadas por energías tradicio-
la tierra con las nales, más o menos reconvertibles.
prensas. 3. En tercer lugar, incluso en una empresa o industria que lleva a cabo
3.2.4. Depura
el mismo tipo y clase de producción o de manufacturación, el método y
Rodríguez Séptima
las tierras moli- ySelma Séptima técnicas a elegir para realizar el estudio de sus puestos de trabajo, no sólo
das y las carga dependerán del tipo de proceso o de gestión que se lleven a cabo en cada uno de
en el trasborda- los depanamentos o unidades organizativas, lo que ya, de por sí, exige e im-
dor. plica distintas estructuras, montajes, tipos de mecanización, emplazamien-
tos, ambientes ecológicos y distintos sistemas de producción o de procesos
Ficha 2 de fabricación o de gestión, sino que dependerá del nivelo lugar en que esté
clasificado el puesto dentro del departamento, ya que, incluso dentro de la
misma unidad organizativa o departamento, el tipo y la naturaleza de las ta-
reas y cometidos a ejecutar por cada operario, su grado de complejidad, de
dificultad, de responsabilidad y de exigencias propias y específicas, se van
simplificando y concretizando en tareas, cada vez más elementales, rudi-
:-J~t'~;~~"'=
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
,ji,. ~WB~ ,1.
=
•. ~.-~-~~_W}'PAlntarias,
" ¡\):Ll
puntuales y repetitivas, que apenas si exigen grado alguno de
~Iificación.
4. y en cuarto lugar, la selección del método y técnicas de estudio más
adecuados e idóneos para efectuar con precisión el estudio de cada uno de
los puestos, dependerá del grado del conocimiento, del uso y capacidad o destre­
za interpretativas que el analista posea de cada uno de ellos, ya que la expe­
riencia y la destreza garantizan la efectividad del proceso.
2.2.2.2.1. Clasificación de métodos
Si bien no existe unanimidad entre los distintos autores acerca de los criterios
y modalidades de agrupamiento de los métodos y técnicas que se pueden
aplicar para realizar el estudio de puestos de trabajo, a la hora de formular
una taxonomía lo más universal y común posible, la mayoría de especialistas
adoptan la siguiente clasificación:
Métodos de estudio de puestos, subdivididos en dos grupos:
a) Grupo de los métodos directos o clásicos.
b) Grupo de los métodos indirectos.
Métodos de experimentación e investigación sobre puestos de trabajo, pro­
pios de la Ergonomía.
1) Los métodos de estudio de puestos de trabajo
Pertenecen a este grupo aquellos métodos y técnicas que, de forma específica
y exclusiva, se emplean para realizar el estudio de puestos, es decir, para de­
terminar cuál es la estructura, funcionamiento y condiciones ambientales, psi­
cofisiológicas y psicosociales en que se llevan a cabo las distintas tareas. co­
metidos y funciones de cada puesto en cuestión.
Ahora bien, según que dicho estudio de puestos se realice de forma inme­
diata, a través de una observación directa y detallada de cada una de las ta­
reas y cometidos que en él se realizan, del modo de ejecutarlas, de las máqui­
nas, instrumentos y materiales empleados, de los procedimientos según los
cuales se llevan a cabo los distintos procesos, etc.; o según que se realice di­
cho estudio de puestos de forma mediata e indirecta, a través de simulación
de puestos, de maquetas o de otros ingenios mecánicos, de detección de erro­
res o de registro de incidentes críticos, a través del proceso de fabricación y
del producto elaborado, etc., todos estos métodos se dividen, según dijimos.
en dos subtipos o subgrupos:
A) El grupo de los métodos directos o clásicos. Que comprenden todos
aquellos procedimientos y técnicas con las que captamos. aprehcndemos y
registramos de forma directa, inmediata y, más o menos objetiva, con tan sólo
trasladarnos al puesto de trabajo y ponernos en contacto con él y/o con su
operario, cuanta información se requiere para conocer y comprender cuál cs
la estructura y funcionamiento de cada uno de los puestos a estudiar, o el
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 51
conjunto de actividades, tareas, cometidos o funciones que exige el adecuado
y normal desempeño de cada uno de ellos, los instrumentos y materiales con
que se ejecutan dichas tareas, y en qué condiciones, medio y exigencias se lle­
van acabo.
Se incluyen en este grupo los siguientes métodos:
a) Interrogativos.
b) De observación.
c) Los mixtos o combinados.
d) El cronometraje.
e) El estudio de tiempos y movimientos, y el M.T.M.
B) Grupo de métodos indirectos. Que comprenden aquellos procedi­
mientos y técnicas que nos permiten determinar la estructura y funciona­
miento de un puesto (sus cometidos o funciones, los modos de actuación,
las características del puesto y sus exigencias), de forma mediata, indirecta
y deductiva: a) bien sea a través de los errores, omisiones o incorrecta eje­
cución de tareas esenciales, críticas y relevantes del puesto que se va a estu­
diar; b) bien sea a través del producto ya elaborado, en cuyo caso el análisis
de estructura, acabado, exactitud de reproducción del modelo y su calidad
ponen de manifiesto el que se hayan llevado a cabo todas las operaciones
que exige su elaboración; c) bien sea a través de las reacciones y comporta­
mientos ejecutados a través de modelos o simuladores del puesto a estu­
diar; d) bien sea a través de las funciones mentales del operador humano
exigidas por el análisis del puesto; e) bien sea a través de diagramas de se­
cuencia operativa, etc.
Se incluyen dentro de este segundo grupo de métodos:
a) La técnica de «incidentes críticos», de Flanagan.
b) Los métodos de análisis funcional de los puestos, considerados
como sistemas.
c) y los procedimientos de simulación por medio de modelos.
2) Los métodos de experimentación e innovación
El ergónomo, por su parte, incluye los métodos de experimentación, ya que
su función no consiste única y exclusivamente en «aislar y detallar las diversas
tareas que se llevan a cabo en un puesto de trabajo, consignando los procedi­
mientos de ejecución y las condiciones del puesto», sino que tiende a modifi­
car, mejorar o perfeccionar la estructura y funcionamiento del puesto mani­
pulando las variables-criterio de la máquina y del operador humano, con
objeto de determinar cómo interactúan y cómo se influyen mutuamente cada
una de dichas variables del S.H.M. en relación con la mejora de la eficacia y
seguridad de funcionamiento del puesto.
«Se trata, según McCormick, de verificar o de constatar, por medio de la
experimentación, en qué grado y sentido influye la modificación de cada una
de las variables-criterio del contexto sistema-máquina -como puede ser la re­
52 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
modelación funcional de su estructura, la mejora de posición de mandos, la
mejora de condiciones ambientales del entorno, etc.- sobre el organismo u
operador humano y sus funciones perceptivas o sensoriales, intelectuales,
motrices, constantes neurofisiológicas, etc., para mejorar los niveles de efica­
cia, de economía y de seguridad o fiabilidad de funcionamiento de todo el
S.H.M.»
Se incluyen aquí:
a) Los métodos de experimentación en laboratorio.
conciencia de las condiciones fisicas, fisiológicas y psicosociológicas del me.
b) Los métodos de simulación con modelos.
c) Y los métodos de experimentación ,<in situ» o sobre el terreno.
2.2.2.3. Fase de estudio de puestos o de «análisis de tareas»
Una vez elegidos el método y la técnica que se estimen más adecuados y efi­
caces para el estudio o análisis de los distintos puestos de trabajo, según los
objetivos propuestos y estipulados en el plan por el analista, se procede a la
identificación y consignación pormenorizada del contenido operativo de cada
una de las tareas ejecutadas por el responsable del puesto, en el mismo sentido
cronológico y metodológico en que las ejecuta, consignando. además, las exigen­
cias de realización y condiciones organizativas y ambientales del puesto, con el
fin de determinar cual es su estructura, emplazamiento y el conjunto de tareas
y cometidos o funciones que le corresponden ejecutar dentro del proceso de
producción o de gestión del departamento al que pertenece.
y para llevar a cabo el estudio de puestos de trabajo o el «análisis de ta­
reas», según otros autores, se utiliza la "fórmula de Kipling», resumida en este
anagrama, que comprende el conjunto de variables y de cuestiones a conside­
rar para efectuar dicho estudio:
HA---­ ~ QUE HACE EL OPERARIO
CO----
---. COMO LO HACE
P POR QUE LO HACE
1M - - - - ~ QUE IMPLICA O REQUIERE CADA TAREA
2.2.2.3.1. Qué hace el operario (H.A.)
Esta primera fase, que resulta clave y decisoria para estudio de los puestos de
trabajo o «el análisis de tareas", consiste en la identificación, registro, reseña y
consignación detallada de cada una de las tareas, con sus correspondientes
operaciones, realizadas por el responsable del puesto, anotándolas en el mis­
mo sentido cronológico y metodológico en que las ejecuta.
Se trata de anotar, secuencialmente, todas las actividades físicas (como
cambiar la posición de materiales y productos, trasportarlos, modificar su
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 53
forma y estructura, etc.); todas las actividades u operaciones mentales (como
planificar, calcular, analizar, valorar o juzgar, dirigir u ordenar, supervisar,
etc.); y las psicofisicas (como escribir a máquina, programar, delinear, etc.)
que ejecuta el operario para llevar a cabo todo el ciclo de trabajo que le está
asignado a su puesto, consignando los tipos o clases de medios, de instrumen­
tos y de máquinas con que los ejecuta sus tareas; las normas e instrucciones
que ha de seguir o cumplimentar para llevar a cabo sus cometidos, y tomar
dio en que trabaja.
El proceso a seguir, según Kipling, es el siguiente:
1. Se empieza por identificar, anotar y registrar cada una de las tareas
o cometidos esenciales, propios y específicos del puesto de trabajo a estu­
diar, que componen el ciclo o proceso laboral completo del mismo, rese­
ñándolos y consignándolos en el mismo orden cronológico en que se han de
ejecutar. El mejor procedimiento a seguir para conocer y registrar los come­
tidos esenciales y propios de cada puesto es solicitar del operario y de su
capataz, en la primera entrevista, una descripción rápida del ciclo laboral
completo, pidiéndole que destaque cada uno de los objetivos o fases de que
consta su trabajo.
2. A continuación, dentro de cada una de las fases consignadas por
el operario y capataz, se van identificando, anotando y reseñando por
grupos el conjunto de operaciones o actividades que realiza secuencial­
mente el operario en relación con cada una de las tareas y cometidos an­
teriormente indicados: se trata de especificar el conjunto de actividades u
operaciones que ha de llevar a cabo el obrero, de forma ordenada, cíclica
y secuencial, a través de cada una de las fases o subprocesos de que cons­
ta su quehacer, para cumplimentar los objetivos que se le han asignado
dentro del puesto.
3. y se describen o consignan por escrito, y de forma operativa, cada
una de las actividades registradas por tarea o cometido, utilizando verbos
funcionales activos, en tercera persona, y eliminando términos genéricos o
ambiguos:
Ejemplo:
Tarea A) « .•...•....•....•.••.•.....••.•.•.. » (Fase primera )
Operación 1 « ...•..••....... »
Operación 2 « ••••..••.•••••• "
Operación 3" »
Operación 4 « »
Tarea B)" » (Fase segunda )
Operación 1 « ...•......•..•• »
Operación 2 « ..........•.... »
Operación 3 " "
54 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Ejemplo gráfico: «secretaria de negociado de personal"
Tarea A) Control de personal (Primera fase del trabajo)
1. Retira todas las tarjetas del panel de control-horario de entradas del
personal.
2. Toma nota de los retrasos y ausencias del personal en cada uno de
los turnos.
3. Consigna, por turnos, dichos retrasos y ausencias en la base de datos
del ordenador.
4. y pasa doble copia al Jefe de Personal.
Tarea B) Registro de correspondencia (Segunda fase del trabajo)
1. Selecciona toda la correspondencia X recibida para el departamento,
distribuyéndola en dos grupos: la personal y la oficial.
2. Lee el contenido de la correspondencia oficial y la clasifica según
asuntos y su urgencia.
3. Anota en el libro de entradas los asuntos más importantes y la fecha
de entrada.
4. Despacha con el jefe de personal acerca de dichos asuntos.
5. Recibe del superior el dictado o sentido de la correspondencia que
debe cumplimentar.
6. Escribe, con máquina electrónica o con ordenador, tales cartas o in­
formes, y los pasa al jefe para su visto bueno y firma.
7. Archiva cada una de las copias con indicación de la fecha de salida.
8. Procediendo después a la expedición de los originales.
2.2.2.3.2. Cómo lo hace
Al propio tiempo, se toma nota de cómo ejecuta el responsable del puesto ca­
da una de estas actividades, es decir:
1. Con qué medios o máquinas, con qué instrumentos o herramientas y
con qué materiales.
2. Según qué procedimientos, rutinas y repeticiones.
3. Siguiendo determinadas normas, reglas e instrucciones.
4. Aplicando determinados cálculos, fórmulas y valoraciones
5. y adoptando determinadas decisiones.
Tomemos las operaciones de la tarea B) de correspondencia:
a) Selecciona toda la correspondencia recibida (material) para el depar­
tamento, distribuyéndola en dos grupos: la personal y la oficial (regla o rutina).
b) Lee el contenido de la correspondencia oficial (instrucciones) y la
clasifica según asuntos y urgencias del tema (decisiones).
c) Anota en el libro de entradas (dónde) los asuntos más importantes
(decisión) y fecha de recepción, (instrucción).
d) Despacha (instrucciones) con el jefe de personal acerca de todos
estos asuntos.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 55
e) Recibe del superior el dictado, sentido de la correspondencia que
debe cumplimentar (órdenes e instrucciones a cumplir)
f) Escribe con máquina electrónica Olivetti o con ordenador (Medios o
instrumentos), tales cartas e informes (materiales) y los pasa a la firma del je­
fe de personal para su visto bueno (instrucción), etc.
2.2.2.3.3. Por qué lo hace
Constituye la explicación y justificación de «lo que hace,> el operario y de
«cómo lo hace», de forma que esta exigencia de «saber por qué lo hace» obli­
ga y compromete al responsable del puesto a ser objetivo, a percatarse del
grado de conocimiento y dominio que tiene de su trabajo, a ser más cons­
ciente y responsable de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus ac­
tuaciones.
En todo caso, se debe exigir que nos explique «por qué lo hace de dicha
manera» y «por qué no lo efectúa de otra» o «si debería hacerse de otra».
En este apartado se incluyen las siguientes explicaciones:
1." Por qué realiza cada tarea y operación en concreto, especificando
qué pasaría si no se cumpliesen las instrucciones correspondientes.
2.' Para conseguir qué objetivos o propósitos.
3.' Para cumplimentar qué normas, instrucciones y decisiones.
4.' Qué relaciones existen entre cada tarea y las demás y con todo el
conjunto.
- Ejemplo práctico de explicación:
«El operario, cada cinco minutos (cómo), tomará una pieza del rodillo de
arrastre y comprobará (qué hace) sus medidas exactas (cómo lo hace), con el
pie de rey (cómo o con qué instrumento), para verificar la calidad del material
(por qué lo hace), destruyendo las piezas defectuosas (qué debe hacer y cómo) a
fin de facilitar a los demás operarios la tarea de clasificación (por qué lo hace).»
2.2.2.3.4. Implicaciones y exigencias que requiere el puesto
El estudio del puesto de trabajo, según venimos repitiendo, exige que se rese­
ñen cuantas dificultades, inconvenientes, limitaciones y exigencias, de todo ti­
po, presenta el puesto de trabajo para la adecuada ejecución de sus activida­
des y tareas, al tiempo que exige identificar y consignar los «requisitos físicos,
psicofísicos y mentales o intelectuales de aptitud, conocimientos, capacidad y
experiencia profesional».
Estos requisitos o exigencias, que configurarán las especificaciones del
puesto, suelen agruparse en los dos siguientes grupos de factores:
A) Respecto al puesto de trabajo
l. Condiciones ambientales del mismo: posibilidad de riesgo y peligro
de accidentes; nivel de humedad, de polvos y gases, de presión, de ruidos, de
radiaciones; tipo de iluminación, posición durante el trabajo y grado de in­
movilidad o de reducción de espacios, etc.
56 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 57

Métodos 2. Nivel de instrucción, de conocimiento del trabajo, de experiencia

TÉCNICOS
{
Procedimientos profesional y grado de destreza/habilidad física y /0 mental.
Sistemas
3. Grado de autonomía y de capacidad de autodecisión exigidas para la
ejecución de las tareas propias el puesto.
ASPECTOS Actividades y tareas 4. Nivel de esfuerzo físico y/o mental exigidos para la ejecución de sus
OBJETIVOS [ FUNCIONALES {orden de e¡ecuelon tareas.
DEL PUESTO Temporallzador
5. Nivel de responsabilidad por supervisión y control de máquinas, de

l {
procesos, de materiales, de producción y de calidad.
RIesgos y peligros 6. Requisitos fisiológicos (de salud física), psicológicos (de salud y de
ContraIndicacIones equilibrio mentales), antropométricos, de sentidos, de psicomotricidad y de
PREVENTIVOS Niveles
de exigencia:
las funciones vitales.
horarios, fatiga, 7. Rasgos específicos de personalidad y del carácter e intereses.
responsabilidades, etc. 8. Y, como datos complementarios, la edad, el grado de cualificación
profesional exigible y la retribución máxima/mínima del puesto.
Todos estos requisitos o exigencias están recogidos en el siguiente esque­
Inteligencia ma de Vigleti:
Psicológicos Aptitudes
{ Personalidad
2.2.2.3.5. Otras dos cuestiones a considerar
ASPECTOS
Salud física y mental
SUJETIVOS:
Funciones vitales
Son las siguientes:
EXIGENCIAS.( Fisiológicos
{ Datos antropométricos 1. En primer lugar: por qué puestos se debe comenzar el estudio de puestos
DE PARTE
Capacidad de esfuerzo
DEL SUJETO o el «análisis de tareas».
Conocimientos «Normalmente, según Fertonani, Actis y Riccardi, se deberá comenzar la
Formativos Formación profesional investigación por abajo, esto es, por los puestos más simples y elementales,
{ Experiencia
continuando, gradualmente, hacia los más altos y complejos, como los direc­
tivos. Es preferible proceder por cada unidad organizativa y, comenzando
2. Condiciones psicosociales del medio y del clima laboral: fluidez de con una de ellas, continuar, paso a paso, hasta investigar todos los puestos de
relaciones entre puestos, de intercomunicación, grado de colaboración, de que ésta se compone, siempre que no se den circunstancias que aconsejen
compañerismo. de disciplina, etc. otra forma de proceder, como en el caso de que se examinen categorías de
3. Condiciones organizativas del puesto: tipo y número de relaciones puestos o cuando éstos correspondan al mismo ciclo del proceso de trabajo.
jerárquicas (de qué puestos depende), de tipo compartido (entre puestos afi­ Asimismo, se deberá adjudicar a cada analista el estudio de todos los puestos
nes) y de tipo colateral (entre puestos contiguos). de una misma unidad, en lugar de atribuirle o de encargarle puestos del mis­
4. Exigencia de horarios de trabajo: a turnos, diarios, nocturnos o de mo tipo y complejidad, en cuanto a contenido, como electricistas, mecánicos,
tiempos parcelados; a ritmo de máquina o discrecional; a destajo. por horas o conductores, prensistas, molineros, gruístas, operadores, etc., sin tener en
por jornada normal, etc. cuenta la unidad organizativa a que pertenecen los puestos a considerar: le da
5. Características y exigencias del sistema, métodos y técnícas del traba­ mayor seguridad y prestigio al analista.»
jo propio del puesto: niveles de complejidad, de informatización, de esfuerzo 2. En segundo lugar: cual es el número óptimo de puestos, cuyo estudio se
físico y mental, de ritmo y precisión, de temporalización de sus ciclos, de de­ le puede asignar a cada analista.
tección o percepción de señales, de discriminación. etc.
6. Y, como datos complementarios: la denominación y el código del Según estos mismos autores, el número óptimo y posible de puestos que
puesto, la unidad organizativa a la que pertenece y la graduación del mismo cada analista puede estudiar «varía en función del grado de complejidad fun­
cional de cada puesto, del método que se va a aplicar, de la intensidad, pro­
B) Respecto del operario fundidad o exhaustividad con que se estudie el puesto y de la amplitud con
1. Nivel de inteligencia general y operativa, capacidades específicas y que se van a redactar las descripciones y las especificaciones de cada puesto».
de creatividad. y la propia experiencia demuestra que un analista, con rendimiento cuantita­
58 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
tivo y cualitativo normal, que esté trabajando en todos los niveles y tipos de
puestos, emplea, normalmente, de 3 a 4 horas para analizar los puestos senci­
llos -como los de operarios no cualificados- y bastante más para los puestos
más complejos -como los de operarios cualificados, de técnicos y ejecuti­
vo-, en los que emplearán de 7 a 9 horas; mientras el estudio de un puesto
directivo exige de 3 a 4 días. Por tanto, en cualquier caso, «siempre se deberá
utilizar un equipo de especialistas, no siendo aconsejable responsabilizar a un
solo analista para ejecutar el análisis de todos los puestos».
En la práctica, dos analistas son suficientes para llevar a cabo el estudio
de los puestos de operarios no cualificados, de empleados y los de servicios;
en tanto que se precisarán tres/cuatro analistas para afrontar el estudio de
puestos cualificados, de técnicos o ejecutivos y de directivos.
2.2.2.4. Fase de elaboración de profesiogramas
Al propio tiempo que se lleva a cabo el estudio del puesto de trabajo o «análi­
sis de tareas» (Job-analysis), cualquiera que sea el método y técnica elegidos,
se van anotando o consignando dichos datos, de forma ordenada y sistemati­
zada, en la Ficha de Análisis de Tareaso Profesiograma, donde constarán, ade­
más de los datos registrados por medio de la fórmula de análisis de Kipling,
que hacen referencia a «la descripción objetiva del puesto» (Job-description),
los que aluden a la especificación y detalle de los requisitos y exigencias que
deben reunir quienes lo desempeñan o lo llevan a cabo (Job-specification),
requisitos o «especificaciones» que se consignarán en hoja aparte.
Así pues, la ficha de análisis de tareas o profesiograma constituye la sínte­
sis descriptiva y explicativa del puesto; viene a constituir su radiografia, ya que
ofrece al analista una representación y descripción objetiva, detallada y sistemati­
zada de la estructura y funcionamiento del puesto, junto con los requisitos exigi­
dos al operario o empleado para su adecuado desempe,lo.
Recordemos que las aplicaciones más importantes que se derivan del
profesiograma son, entre otras, las siguientes:
l. La elaboración de «perfiles profesionales» con los que efectuar la
orientación profesional y la selección de personal laboral.
2. La determinación de «las especificaciones y factores» a considerar
llevar a cabo la valoración de tareas.
3. La redacción de programas especiales «de capacitación profesionah,
del personal a contratar o promocionar.
4. y la «introducción de nuevos métodos o mejora de los utilizados»
con el fin de mejorar los procesos de producción o de gestión, e incrementar
el nivel de rendimiento de cada puesto.
2.2.2.4.1. Estructura y elaboración del profesiograma
Si bien, en la práctica, la mayoría de las empresas y especialistas en gestión de
recursos humanos suelen utilizar sus propios modelos de «ficha de análisis de
tareas» o de profesiogramas, en todos ellos resulta fácil constatar como coin-
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 59
ciden en cuanto a su estructura básica y en cuanto a los contenidos funda­
mentales que deben consignar o registrar, para una mejor descripción y re­
presentación objetivas del puesto estudiado.
Expertos analistas como Bizé, Fonteque, Vigleti, Fingermann, Gemelli, Pas­
quasy, Mira y López, Mucchielli, Riccardi, Peregó, Fertonani y Actis, etc., coinci­
den en señalar que, en la elaboración o confección del profesiograma, se deben
incluir, invariablemente, los siguientes dos grupos fundamentales de datos:
1. Los que hacen referencia al estudio objetivo del puesto de trabajo, o
descripción del job-analysis, con los que se consignan, detallan y especifican:
a) desde el punto de vista técnico: los métodos, técnicas, procedimientos, má­
quinas, instrumentos, materiales, instrucciones, normas, etc., con qué actúa el
operario para ejecutar sus tareas; b) desde el punto de vista funcionaé los pro­
cesos, actividades, operaciones, tareas, cometidos o funciones que realiza; el
orden, ritmo y temporalidad con que las lleva a cabo, etc.); y c) desde el punto
de vista organizativo-ambientaé el lugar y condiciones del medio en que se
realizan las tareas; el tipo de horario que regula las jornadas y los reposos; la
incidencia de riesgos, de peligros y de accidentes; y el tipo de relaciones, res­
ponsabilidades, deberes y derechos que rigen en el ámbito del puesto.
En suma, en esta primera parte del profesiograma, que, sin duda, será tan
amplia, exhaustiva y extensa como lo exija la peculiar naturaleza de cada
puesto estudiado, se consignarán todos los datos y observaciones que respon­
dan a cada una de las cuestiones básicas de Kipling:
1. ¿Qué hace el operario, o qué es lo que se hace en este tipo de trabajo?
Tipo de proceso o de gestión.
Tipo y naturaleza de las operaciones, tareas, cometidos y funciones.
Grado de precisión con que se realizan y de nivel de complejidad.
Grado de esfuerzo y de dificultad.
2. ¿Cómo lo hace y por qué lo hace?
Según qué tipo de instrucciones y normas
Presentadas de forma oral. escrita, por displays, etc.
Incluyen decisiones propias.
Con qué tipo de máquina o de ingenios actúa.
Que tipo de instrumentos y mecanismos manipula.
Con qué frecuencia, duración, ritmo, rapidez y cadencia actúa.
3. ¿Dónde lo hace yen qué condiciones?
Condiciones físicas del lugar de trabajo.
Intensidad de ruidos, humedad, polvos, gases, vibraciones, luz, etc.
Magnitud o reducción de espacios y desplazamientos a efectuar.
Lugar de emplazamiento del puesto: en sótanos, bajo tierra, dentro del
agua, al aire libre, expuesto a la intemperie, etc.
Nivel de seguridad, riesgos y peligros diversos.
- Régimen de horarios.
60 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 61

1. IDENTIFlCACION y DENOMINACION DEL PUESTO Riesgos diversos.

- Empresa ........ . ........
Aspectos fisiológicos del trabajo:
Dirección .......... .... CP .............. Tel. '.- ......
• Ritmo y cadencia.
Denominación del puesto............. .... ..... ........... Código ...........
• Posición del trabajador.
Departamento .. ....... .... Sección .................. ....
• Niveles de fatiga.
Puesto inmediatamente anterior .. .. -........ -...................... . .......
• Niveles de esfuerzo.
Puesto inmediatamente posterior ...... ....................... ....... .... .....
• Esfuerzos físicos.
• Resistencia.
11. DESCRIPCION DE TAREAS Y DE ACTIVIDADES
Tareas y actividades P R F C D E Medios V. CONDICIONES PSICOSOCIALES DEL TRABAJO

Tarea A) ................
Relaciones interpersonales de tipo funcional.
Trabajo en equipo.
Operación I .....

Tareas alternativamente compartidas.

Operación 2 .......

- Relaciones con los superiores.

Operación 3 .......

Canales de comunicación.
Operación 4 .......

Relaciones entre equipos.

...•..................... .

Relaciones entre puestos contiguos.

.. _ •.......................

Nivel de consideración social.

Tarea B) ....................
Capacidad de iniciativa.
Operación I ......
Posibilidades de promoción.
Operación 2 ....
Tipo de responsabilidades: 1) Consigo mismo.
Operación 3
2) Con los demás.
Operación 4 ......
3) Con las máquinas y producto.
......... ........
VI. EXIGENCIAS PERSONALES DE ACCESO
. ........

o ••••••

Edad. ..... .... Estado civil Tipo de formación

Tarea C) . .......... ......

Experiencia: Años . Meses .

....... .... ....

Modos de acceso al puesto.

.... ..... . ......

111. METODOS DE TRABAJO

Interpretación de consignas

Interpretación de normas e instrucciones

Forma de presentación: displays, ordenador, por escrito...

Margen de iniciativa...

Procedimiento de control: 1) Quién.

2) Cuándo.

3) Cómo.

4) Qué se controla.

5) Nivel de responsabilidad.

6) Capacidad de sanción.

y
62 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 63

PROFESIOGRAMA Trabajo en equipo.

Empresa .................................................. . .................. Trabajo autónomo con o sin responsabilidad propia.
Puesto de trabajo ...................................... ........................ .... Clima laboral y de cultura organizacional de la empresa, etc.
Código .......................... Fecha de examen ...........................
2. Los que hacen referencia al estudio psico-socíal y profesional del opera­
Actividades P R F e D E Condiciones del trabajo
rio o empleado que desempeña el puesto o descripción del Job-specification,
1. Reg. de significaciones: 1. Medio social: que implican la referencia, especificación y descripción de todos los requisi­
Vista Trabajo equipo tos y cualificaciones personajes que debe reunir quien ejecuta o debe ejecutar
Oído Aislado o sólo las tareas y cometidos propios del puesto, en las condiciones medio-ambien­
Tacto Autónomo
Olfato Supervisado tales consignadas; a saber: capacidad mental y profesional, de esfuerzo men­
2. Interpretación de señales: 2. Medio físico:
taJ y físico, destreza y agilidad, capacidades vitales, instrucción, conocimíento
del trabajo y experiencia, salud física y mental, sentido de responsabilidad y
3. Operaciones: Polvo
Gases de colaboración; además de la edad, estado civil, nivel de estudios, etc.
a) Físicas: En la página siguiente, presentamos un modelo de profesiograma debido
Empujar Grasas
Desplazar Intemperie a R. Mucchielli, y el modelo que nosotros utilizábamos en la Empresa Co­
Levantar Humedad querill-Ougree (Lieja).
Apretar Calor
- Pegar o golpear Vibraciones 2.2.2.4.2. La descripción del puesto y las especificaciones
Limar o rascar Cambios de calor
b) Mentales: Estrechez La confección del profesiograma se completa con la redacción de la «síntesis de
- Medir Altura tareas y funciones del puesto» y con la consignación de «las especificaciones».
Calcular Sótanos
Trasmitir Dentro del agua A) La descripción de funciones y tareas
Ordenar Bajo tierra A fin de que el analista conserve una idea lo más precisa, adecuada y re­
Controlar Ruidos
Oscuridad currente posible, deberá redactar en el anverso del profesiograma, o en hoja
- Razonar
- Evaluar Penumbras aparte, una «síntesis descriptiva del puesto» que acaba de examinar, a través
3. Peligros: de la cual resuma, de forma clara, concreta y muy breve, pero, a la vez, de for­
4. lncidencia de errores:
Máquinas ma muy exacta, sucinta, fiel y exacta, las tareas, cometidos y funciones o ges­
Seguridad tiones fundamentales que el operario lleva a cabo en su puesto cuando ejecu­
Economía Quemaduras
Social Contagios ta su trabajo, debiéndolas consignar en el mismo orden en que las realiza.
Radiaciones Esta descripción, dice Fertonani, «debe estar redactada con brevedad,
Electricidad pero, a la vez, con tal precisión y exactitud, que, cuando una persona que no
Explosiones conozca las tareas propias del puesto, consiga entender completamente y de
Contagios
Ataques forma instantánea, cual es el contenido de dicho puesto».
Robos En todo caso, es muy conveniente que tal descripción sintetizada o resumí­
da de las tareas y cometidos se complete con dibujos, fotografías, filminas, dia­
Exigencias personales:
positivas del puesto, con gráficos, esquemas de operadores o con representa­
5. Nivel de conocimientos. ................ .... .................... -_ .............

6. Experiencias: 1, 2, 3 ................... ............. - ... años o meses

ciones esquemáticas del puesto (matriz de secuencias, de Lindquist), etcétera,

7. Títulos ............. ........ ................. . ..... - .... .............
ya que la percepción visual de todas estas ilustraciones constituyen el mejor y
8. Edad mínima ............................... Máxima .......... . ".- .....
más fiel recuerdo de la estructura, emplazamiento y funcionamiento del puesto.
9. Régimen de horario: día ............. noche.............. partido ...........
Para llevar a cabo tal descripción de cometidos y tareas se deberán adop­
Observaciones: tar las siguientes recomendaciones:
Lee textos. .............. Traduce .................
a) En primer lugar, se redactará, de forma sintetizada, pero precisa y
Recibe informes. ........ Usa códigos .......
clara, el proceso o conjunto de tareas y de funciones fundamentales que lleva
Actúa por ordenador .......
a cabo el operario o empleado.
(Modelo de profesiograma utilizado por la Empresa CoquerilJ-Ougrée, de Lieja, b) A continuación, se consignan secuencialmente, y en el mismo orden
donde hizo sus estudios de postgraduado el autor.) cronológico en que se suceden, cada una de las actividades que el operario va
64 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
realizando para cumplimentar cada una de las tareas fundamentales, arriba
reseñadas, empezando siempre:
• Por el grupo de actividades, propias y específicas de cada tarea del
puesto, que se ejecutan con regularidad y que consumen más tiempo.
• Siguiendo con el grupo de tareas intermitentes más frecuentes.
• y terminar con las tareas ocasionales.
c) Para describir dichas actividades se emplearán verbos funcionales
activos en tercera persona, utilizando siempre términos claros, precisos y uní­
vocos; y, cuando se hable de magnitudes (pesos, distancias, tiempos, etc.) ha­
brá de concretarse siempre la cantidad exacta:
Ejemplo: «Levanta 30 Kg. cada 12 minutos y los transporta 25 m, apilán­
dolos en bloques de 2 m. de altura.» (En lugar de decir que «levanta y acarrea
pesos»)
d) Conjuntamente con la descripción de cada actividad u operación se
consignará la responsabilidad específica que implica realizar, siempre que así
ocurra:
Ejemplo: «Recorre, cada 60 minutos, las 4 plantas de la fábrica para su­
pervisar y controlar los cambios de turno sobre el panel de horarios."
e) Cuando se trate de puestos directivos, de jefes o mandos, deberán
consignarse los cometidos y gestiones de tipo técnico-profesional, propios y
específicos de estas funciones, como: prever objetivos, planificar o progra­
mar, ordenar, coordinar, supervisar y valorar.
Ejemplo de descripción de tareas de un puesto de Secretaria
Secretaria del Negociado de Personal
Departamento de Personal
precisar la importancia de cada uno de los datos a reseñar.
Empresa: Parker, S.A.
La redacción de las especificaciones son siempre necesarias:
Funciones o cometidos fundamentales
Controla las asistencias, permisos y licencias del personal de la Empresa;
se encarga de la correspondencia oficial del Negociado de Personal y del
plan de visitas y de actuaciones (actos oficiales, reuniones, desplazamientos,
etcétera) del Jefe, del que depende directamente.
Tareas y responsabilidades
1. Retira del panel de control de horarios todas las fichas del personal,
cinco minutos después de la hora de entrada, tomando nota, mediante la lista
de personal del ordenador. de las ausencias. retrasos y licencias.
2. Pasa doble copia al Jefe del Negociado.
3. Registra la correspondencia oficial en el Libro de Entradas y la pasa
al Jefe del Negociado.
4. Redacta toda la correspondencia que le ordena su Jefe y la remite,
archivando sus correspondientes copias.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 65
5. Recibe. atiende y anota las llamadas telefónicas, que no puedan ser
inmediatamente despachadas por el Jefe, tomando nota en el Dietario del
nombre de la persona que llamó, del asunto, fecha y hora con el fin de que el
Jefe disponga el momento de atender dichas llamadas.
6. Anota en el Dietario de Visitas las entrevistas concertadas, con ex­
presión del día, hora y asunto; así como los actos a que deba asistir o realizar
su Jefe (reuniones, desplazamientos, viajes, comidas, etc.).
B) Las especificaciones
Las especificaciones constituyen la referencia o expreslOn detallada y
precisa de los requisitos o exigencias físicos. psicofísicos y mentales, de cono­
cimientos, experiencia y aptitudes que deben reunir quienes están al frente de
un puesto de trabajo. En realidad, la redacción de las especificaciones es una
tarea más bien delicada, compleja y comprometida que, según Fertonani y
Actis. «ponen a prueba la capacidad del analista en saber interpretar adecua­
damente los datos derivados de la descripción de tareas, ateniéndose a la es­
tricta objetividad de los datos, sin hacer valoraciones de juicio».
En la práctica, las especificaciones se extraen del job-specification o gru­
po de datos que hacen referencia a las exigencias y requisitos que deben reu­
nir los operarios que desempeñan tales tareas o quienes aspiren a su ocupa­
ci Sn: capacidades físicas, psicofísicas, intelectuales, aptitudes específicas y
capacidad de esfuerzo, funciones vitales, sensibilidad, datos antropométricos,
grado de conocimientos y experiencia, sentido de responsabilidad, etc.
No obstante, se recomienda que el analista recabe la información, las opi­
niones y los asesoramientos pertinentes de los expertos (psicólogos, ergóno­
mos, fisiólogos, médicos, ingenieros, etc.) para que le ayuden a determinar y
1. Cuando se haya de proceder posteriormente a la valoración de ta­
rcas: «Con unas especificaciones bien hechas y con un buen manual, dicen los
mencionados autores, la valoración es casi automática.»
2. Cuando se hayan de confeccionar perfiles profesionales con fines de
selección o de orientación.
3. y cuando se tenga que realizar la valoración de personal.
Las espccificaciones se pueden redactar:
• En forma de factores de especificación universal, que dará lugar a perfiles
profesionales de tipo general y que, por tanto, serán ser aplicables a cualquier
tipo de trabajo o profesión:
a) Los requisitos de aptitud mental y física (memoria, destreza, etc.).
b) Los requisitos sensoriales (vista, oído, tacto, etc.)
c) El nivel intelectual (tipo y nivel mental).
d) El grado de conocimientos y de experiencia (tipo, grado y tiempo).
e) El grado de esfuerzo físico y mental.
f) Las constantes fisiológicas y capacidad vital.
66 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 67

g) El nivel de autonomía operativa (para autocontrolarse, para seguir 2.2.2.5. Fase de seguimiento y control del proceso
instrucciones, para tomar decisiones, etc.).
El estudio de los puestos de trabajo (o análisis de tareas) implicará siempre
h) Grado de responsabilidad (en relación con sus tareas, con los demás, un doble seguimiento y control:
con medios y materiales, con la empresa, etc).
i) Comportamiento ante los demás. - Un seguimiento y control del proceso de «análisis del trabajo o de ta­
j) Capacidad de reacción normal frente a las diversas condiciones am­ reas» mientras se esté efectuando.
bientales, situaciones de riesgo, de peligros, de accidentes, etc. - y un control final de todo el proceso desarrollado cuando se hayan es­
tudiado todos puestos propuestos en el plan y cuando se hayan elaborado los
• En forma de factores específicos de valoración de tareas, que se utili­
correspondientes profesiogramas.
zan, normalmente, como indicadores de evaluación o ponderación en la valo­
ración de tareas:
2.2.2.5.1. Seguimiento y control que se ha de realizar durante el estudio
a) Requisitos profesionales (nivel de instrucción, de experiencia y de de los diferentes puestos de trabajo.
capacidad mental y manual).
Mientras se está llevando a cabo el estudio de puestos o el análisis de traba­
b) Responsabilidad (por supervisión, por responsabilidad operativa,
por relaciones con los demás, por repercusiones económicas y por informa­ jos, el seguimiento y control tendrá como objetivos:
ción reservada.) a) Constatar si se hace una adecuada identificación y emplazamiento de
c) Factor esfuerzo (físico y mental). los puestos a estudiar, que permiten delimitar y deslindar competencias entre
d) y condiciones de trabajo (peligro de accidentes y repercusiones por puestos contiguos y afines, a la vez que facilita el conocimiento de su estruc­
condiciones ambientales). tura, funcionamiento y condiciones de realización de sus tareas. «Se trata de
• y en forma de perfil profesional, que se utilizan para selección de em­ constatar que estamos estudiando un auténtico puesto, con una precisa y
pIcados cualificados: exacta delimitación de los cometidos y responsabilidades que ha de ejecutar
el trabajador.»
MODELO DE PERFIL PROFESIONAL b) Extremar el control mientras se está efectuando el análisis de las ta­
DE UN OBRERO CUALIFICADO reas y cometidos de cada puesto, y el modo de realizarse, con el fin de cons­
tatar que las operaciones identificadas y consignadas son las propias y exclu­
FACTORES GRADOS
1 2 3 4 5
sivas del trabajo estudiado.
Inteligencia general A tal fin, se exigirá un control sistemático, por parte del jefe del equipo de
Agilidad mental e iniciativa
V analistas, acerca de la calidad, precisión y objetividad con que cada uno de
Factor verbal ( ellos efectúa el análisis y descripción de tareas.
c) Acentuar el control, cuando se elaboren los profesiograma, sobre la

~ t>
Factor de razonamiento lógico
adecuada denominación y codificación de los puestos, y sobre la exacta y
Factor numérico
precisa redacción de las descripciones con las que se define la estructura y
Factor espacial funcionamiento del puesto. Y, en caso de seguirse con la valoración de tareas,
Factor memoria
Factor representativo
Sentidos: Vista
e r--.­ t:>
se deberá extremar el rigor de selección y redacción de las especificaciones.
d) Vigilar, mensual y semanalmente, el grado de cumplimiento del plan
elaborado y aprobado, tanto en lo que se refiere a la cumplimentación de los
plazos establecidos para ejecutar los cometidos propios de cada una de las
Oído
Tacto ( cuatro fases, como en lo que se refiere a la cantidad prevista de puestos a es­
tudiar en un tiempo dado.
Destreza y precisión [> e) Y, en todo momento, se deberá prestar especial atención a las reac­
Reactividad V ciones y actitudes adoptadas por el personal de la empresa mientras se efec­
Coordinación bimanual [:> túa el análisis -sea en sentido positivo, sea en sentido negativo o neutro­
Sentido de responsabilidad
-<::::
1---- ---­ tomando nota de cada una de éstas, a fin controlarlas atentamente y para in­
troducir aquellas determinaciones que cada actitud exija, como, por ejemplo,
Capacidad de trabajo en equipo
í"--. celebrar contactos periódicos con los jefes del departamento, de sección y
Capacidad de autonomía operativa r-­ encargados de puestos.
---------
68 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 69

IMPRESO DE PROGRAMACION DE ACTIVIDADES Y DE CONTROL DEL En todo momento, la dirección o gerencia y los jefes de unidad deben
TRABAJO EFECTUADO POR PUESTO estar puntual y convenientemente informados acerca de cómo marcha el de­
sarrollo del plan y del grado de cumplimiento del mismo.
Meses

Plan de actuación
En. Feb. Mar. Ab. May. Jun. Seto Oct. Nov. Dic.
2.2.2.5.2. Control final del proceso y de los resultados
Reuniones
informativas ~~ Esta fase final de control se referirá a los siguientes temas:
A) En relación con los puestos de trabajo se deberá constatar:
Identificación
de puestos 1. Si el estudio de la estructura, funcionamiento y condiciones de reali­
zación de las tareas, propias y específicas de cada uno de los puestos, se ha
Análisis de tareas llevado a cabo con el grado de precisión o exactitud, de integridad, objetivi­
dad y fiabilidad adecuadas; y si las descripciones del puesto y sus especifica­
Confección del
profesiograma ciones se han efectuado con precisión.
Se aconseja que el "control de precisión, objetividad y fiabilidad» de las
Valoración descripciones y especificaciones se realice conjuntamente por el jefe de la
unidad y con los analistas que han realizado el estudio de los puestos.
2. Si el estudio de todos y cada uno de los puestos comprendidos en el
plan se ha efectuado dentro de los plazos establecidos, especificando, en caso
contrario, las causas o circunstancias por las que se han producido demoras.
modificaciones o aplazamientos, dando razonada cumplimentación a la di­
rección.
Este control final se obtendrá fácilmente de los controles semanales y
mensuales plasmados en los impresos reseñados más arriba.
3. y si, en todo momento, a lo largo de la aplicación del plan. se han con­
FICHA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL POR UNIDADES ORGANIZAT1VAS trolado, atenta y satisfactoriamente, cuantas reacciones ambientales y persona­
les se hayan producido, mediante reuniones y contactos periódicos con los je­
Meses
fes y mandos intermedios: "Eventuales reacciones negativas, ante las cuales no
Unidades organizativas
Semana Semana se ha intervenido oportunamente, pueden llegar a impedir el éxito del plan.»

¡-------+
B) En relación con el control de gastos, se deberá constatar:
Unidad A l. Cuáles han sido los costos de la asesoria, teniendo en cuenta que.
normalmente, su periodo de contratación y de actuación no debe sobrepasar
los 9/12 meses.
Unidad B 2. Si han sido superiores a lo previsto los costos de adiestramiento y de
utilización del personal propio de la Empresa.
3. Si el estudio efectuado ha supuesto una inversión, superior a lo pre­
Unidad C visto, en horas. en sueldos, en personal y costos de producción, valorada ésta
~ "en producción programada, pero no realizada».
4. Si se ha sobrepasado el inventario de gastos previstos en material,
f---- medios, instrumentos y locales.
UnidadC
C) Y, en relación con la utilidad y validez de los resultados obtenidos, que­
~
darán planteadas, según Fertonani. las siguientes cuestiones:
1. ¿Se valoran más fácilmente las necesidades de personal?
2. ¿Son más eficaces los sistemas empleados para el reclutamiento y se­
lección de personal?
70 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO

3. ¿Se procede con precisión y equidad en los traslados y promoción

del personal, en base a las exigencias del puesto y, a su vez. de la cualificación
del operario? 3
4. ¿Se lleva a cabo más fácil y rápidamente el adiestramiento del per­
sonal?
5. ¿Se realizan con exactitud y precisión, a partir de cada estudio de
puestos, sus descripciones y especificaciones?
6. ¿Sirven dichas especificaciones para emitir juicios posteriores sobre
la valoración del personal?
7. ¿Disminuye la rotación de personal?
8. ¿Disminuyen las reclamaciones? ¿Disminuyen los peligros, riesgos y
accidentes? ¿Mejora el clima laboral?
9. ¿Aumenta el rendimiento y la mejora de métodos?
10. ¿Existe un asentimiento general, o al menos mayoritario, entre Aplicación de los métodos
todos los operarios afectados por el estudio de puestos, en cuanto a los bene­
ficios derivados de tal análisis? y técnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los métodos directos
o clásicos
3.1. Los métodos y técnicas para el estudio de los puestos
de trabajo
En este apartado se consideran cada uno de los métodos y técnicas más co­
múnmente empleados en el estudio de los puestos de trabajo. Y recordemos
que los clasificábamos en dos grupos:
1) Métodos Directos o Clásicos
2) Mhodoslndffeao~

3.1.1. Los métodos directos o clásicos

Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y técnicas de de estu­
dio o de análisis de los puestos de trabajo que nos permiten obtener un cono­
cimiento "directo e inmediato» de la estructura, funcionamiento e implicacio­
nes o exigencias del puesto, ya sea observando, registrando y anotando "in
situ», en el mismo lugar de trabajo, todas y cada una de las operaciones, acti­
vidades, tareas y cometidos o funciones que ejecuta el operario o empleado
del puesto, bien sea preguntándole al propio operario o interrogándole acer­
ca de cada una de las actividades, operaciones y tareas que va realizando para

71
72 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cumplimentar su trabajo, bien sea combinando la observación y la interroga­
ción.
En todo caso, la aplicación o utilización de los métodos directos exige
personarse en el propio lugar de trabajo, donde está emplazado el puesto, y
tratar de captar, detectar, registrar y consignar con la mayor precisión, exacti­
tud, objetividad o fidelidad e integridad cada una de las actividades y movi­
mientos o actuaciones que ejecuta el operario, a través de cada ciclo de tareas
que realiza a lo largo de su jornada.
- Forman parte de este primer grupo de los «métodos directos»:
3.1.1.1. Los métodos interrogativos
Que consisten, básicamente, en hacer que los propios responsables del pues­
to, adscritos, encargados y capataces o ambos, nos describan el tipo de traba­
jo o de tareas que realizan en el ámbito del puesto, en qué condiciones y se­
gún qué exigencias, responsabilidades e instrucciones o normas, requeridos
por las preguntas y cuestiones que les va planteando el analista, bien sea antes
de comenzar cada una de las actividades y tareas propias del ciclo (<<y ahora
¿qué va usted a hacer?, ¿qué tiene que hacer?, ¿qué y cómo lo va a ejecutar?»),
bien sea a medida que el operario va realizando el trabajo (<<Qué está hacien­
do ahora?, ¿porqué?, ¿para qué?»).
- El método interrogativo se puede aplicar:
3.I.I.I.1. Técnica de la entrevista
En primer lugar. mediante la Técnica de la Entrevista, que consiste en interrogar
o preguntar, en el mismo lugar de trabajo, con o sin ayuda de cuestionario algu­
no, más O menos normalizado, a los propios profesionales o responsables del
puesto, acerca de las actividades, tareas y cometidos o funciones que están reali­
zando en cada momento, para que nos describan, consignen y relaten con la má­
xima objetividad, precisión o exactitud lo qué hacen y deben hacer, en cada mo­
mento, en el ámbito del puesto, cómo lo hacen, según que instrucciones, de dónde
proceden dichas normas e informaciones y bajo qué condiciones o exigencias actúan
La entrevista, que se desarrollará combinando las cuatro cuestiones fun­
damentales de Kipling (<<¿qué hace o va a hacer?, ¿cómo lo hace o lo va a ha­
cer?, ¿por qué y para qué?, ¿le resulta fácil o encuentra dificultades?»), deberá
incluir, además, estas tres importantes cuestiones por el tipo de información
que añaden al conocimiento del trabajo que el operario realiza:
1. ¿Cuáles son los factores que más insatisfacción le producen en su traba­
jo? Esta primera cuestión compromete y obliga al operario, responsable del
puesto, a reflexionar detenidamente sobre las condiciones y exigencias, pro­
pias y específicas del puesto, de sus colaterales y/o de sus mandos bajo las
cuales ha de desempeñar su trabajo y llevar a cabo sus tareas.
2. ¿Cuáles son los riesgos más frecuentes de accidentes, de peligros y de
cualquier aIro tipo de dificultades con que se encuentran? Esta segunda cuestión
le obliga a incidir más en la penosidad de las tareas y en las precauciones que
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 73
ha de tomar frente a cualquier eventualidad posible, información muy valiosa
para proponer mejoras y garantías en favor del operario.
3. ¿ Y cuáles son las deficiencias, de todo tipo, que más echan en falla para
desempeñar adecuadamente sus tareas? Las respuestas a esta tercera cuestión
ponen de manifiesto el grado de conocimiento profesional y de experiencia
que tiene el operario o empleado de sus tareas.
Es muy conveniente e ilustrativo conseguir del responsable del puesto y
de sus mandos inmediatos que confeccionen un simple diseño o gráfico del
puesto, consignando, por medio de flechas y de palabra, las relaciones de de­
pendencia jerárquica del puesto (de quiénes depende directamente, y cómo
se comunica, normalmente, con ellos); y las relaciones colaterales entre pues­
tos contiguos o afines, consignando en qué sentido dependen, operacional­
mente, de cada uno de ellos, y cómo se relacionan normalmente entre si.
_ El uso y aplicación adecuados de la entrevista deberá basarse en las si­
guientes recomendaciones:
1.. Jamás deberemos entrevistar: 1) al profesional que esté en fase de
adiestramiento, o con contrato eventual de aprendizaje, o que forme parte del
cupo de rotación; 2) a quienes sean considerados por sus jefes como menos
eficientes y experimentados en cada uno de los puestos a estudiar, y 3) a todo
profesional que tenga algún tipo de problema laboral o personal con sus com­
pañeros o con algún superior inmediato o con la empresa...
2.' Se deberá evitar que la entrevista: 1) tenga un carácter inquisitivo, y
procurar que se conduzca con amabilidad y naturalidad; 2) que jamás se
adopten actitudes de suficiencia técnica frente al operario; 3) no forzar res­
puestas que no se sepan o que no se deseen ofrecer o que no se considere
esencial por parte del operario, rehuyendo, en tal caso, insistir de forma im­
pertinente; 4) se deberá evitar el empleo de tecnicismos, terminologías o vo­
cabulario no comunes y poco comprensibles por parte del entrevistado; 5)
se debe evitar ofrecer la impresión de que se quiere poner en evidencia al
profesional o convertirse en «soplón del superiof»; 6) se obviarán todas las
preguntas irrelevantes y excesivamente prolijas; y 7) ser prudentes y muy
cautos frente a cuestiones que constituyan materia opinable, crítica o reser­
vada.
3.' Por último, aunque resulte obvio insistir, toda entrevista debe haber
sido previamente elaborada, contrastada y verificada, a fin de evitar o crear
ambigüedades, indecisiones o dudas en el interrogado; o cuestiones irrele­
vantes, gratuitas e impertinentes. A tal fin: 1) se puede utilizar una ficha de
análisis o profesiograma; 2) un inventario de operaciones (check-list); o 3)
una lista de descripciones de tareas y de especificaciones.
_ Si bien la técnica de la entrevista es relativamente fácil de aplicar y. en
manos de expertos, permite obtener mucha información, la fragilidad o posi­
bles deficiencias que, en muchos casos, puede presentar la entrevista radica
en la posibilidad de que se den uno de estos tres tipos de fallos o todos, a la
vez:
74 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.0 Que se produzca el «efecto de halo» en el entrevistado, de modo
que, por querer ofrecernos una impresión favorable del puesto y de que él
tiene una gran experiencia acerca del mismo, «nos diga lo que debería hacer­
se, en lugar de lo que hace realmente....>.
2.° Que la descripción facilitada por el operario o trabajador, acerca del
puesto que desempeña, resulte incompleta, e incluso, incorrecta por deficien­
cia técnica del entrevistador o analista, que no se ha provisto previamente un
cuestionario amplio, flexible, preciso y completo.
3.° O que no sepa describirnos con exactitud todo lo que hace porque
no tiene capacidad de análisis y, mucho menos, de descripción.
3.1.1.1.2. Técnica del Cuestionario
En segundo lugar, el método interrogativo se puede llevar a cabo mediante la
técnica del cuestionario, que consiste en presentar a los operarios o empleados
y, a su vez, a sus encargados o capataces -cuyas respuestas servirán de con­
traste-control- un repertorio de cuestiones, específicamente dirigidas al cono­
cimiento del tipo de procesos psíquicos, de operaciones, actividades, tareas,
cometidos o funciones que intervienen en la ejecución del trabajo propio del
puesto, y completadas con otras cuestiones relativas a la descripción del me­
dio, en que se lleva a cabo toda la actividad laboral del puesto, y de las condi­
ciones fisicas, fisiológicas, psicofísicas y psicosociales del mismo, con la que
obtener un conocimiento suficiente, preciso y fiable acerca de la estructura,
funcionamiento y exigencia o requisitos del trabajo propio de cada puesto.
a) La elaboración del cuestionario exige:
1. Una investigación previa, no necesariamente exhaustiva, acerca de la
estructura y funcionamiento de los puestos a estudiar, información que se ob­
tendrá de las entrevistas sostenidas previamente, durante la "fase de identifi­
cación y emplazamiento de puestos», con los distintos superiores jerárquicos
del operario o empleado (jefe de unidad, de sección, encargados y capata­
ces), apoyándose en el organigrama de la unidad o departamento.
2. Confeccionar, a partir de esta información, un rcpertorio básico y su­
ficiente de cuestiones que planteen preguntas relativas a cada uno de los cua­
tro interrogantes fundamentales de la «fórmula de Kipling», para lograr res­
puestas adecuadas e idóneas acerca del trabajo ejecutado en cada puesto.
3. A continuación, con la colaboración y asesoramiento de técnicos y
mandos de la propia unidad o departamento, tras eliminar las cuestiones irre­
levantes, inespecíficas, ambiguas y no pertinentes, y tras reducirse el número
de preguntas a 50/60 cuestiones, según la complejidad del puesto, se proce­
derá a elaborar el cuestionario definitivo que se presentará a cada uno de los
operarios o responsables de puesto.
4. Para la confección definitiva del cuestionario se tendrán en cuenta
las siguientes normas:
1.0 Formular preguntas directas, precisas. claras y unívocas que no motiven
respuestas múltiples, dil'ersas y hasta contradictorias, sino que se salden con res-
LOS METOOOS DIRECTOS O CLASICOS 75
puestas escuetas. precisas, concretas y objetivamente contrastables por medio
de la observación.
2.° Que el número de cuestiones sea lo suficientemente amplio, a fin de que
puedan incluirse preguntas relarivas a cada uno de los interrogantes de Kipling; y
lo suficientemente completas o flexibles para que le permitan al operario expre­
sarse lo más natural posible y formular cómodamente sus descripciones. Pero.
evitando, en todo caso, los cuestionarios extensos y prolijos.
3.° Se aconseja que se acompañen con ilustraciones, con gráficos o con ex­
plicaciones previas, todas aquel/as cuestiones que resulten algo complejas o abs·
ifacffisensuenunciadQ
4.° Deberán rechazarse las cuestiones que influyan en la respuesta, frenan­
do la autenticidad, espontaneidad o flexibilidad de las mismas. por lo que, en nin­
gún caso, la pregunta debe orientar la respuesta a elegir.
5.° Tal como lo establece la técnica del cuestionario, la dificultad de las cues­
tiones deberá ser progresivamente creciente, empezando siempre por aquel/as pre­
guntas que tan sólo reclamen la consignación de nombres, datos, cantidades, etcéte­
ra, insertando al final las cuestiones que impliquen valoraciones e interpretaciones.
6.° Las instrucciones a seguir para cumplimentar el cuestionario deberán
formar paree del mismo.
b) Por lo que se refiere al modo o procedimiento de presentación y de
cumplimentación del cuestionario, Fertonani, Actis y Mucchielli formulan
estas recomendaciones:
l.' Que la entrega al interesado se haga directamente por parte del ana­
lista, o por medio de los encargados o jefes, e incluso, recogiéndolo personal­
mente de la oficina, tras una breve puesta en común del analista con el grupo
de operarios a los que se va a encuestar.
2.' Que el cuestionario sea contestado, siempre que sea posible, en el
propio lugar de trabajo y sin consultarse entre sí.
3.' Que, una vez cumplimentado, se entreguen de forma anónima; sólo
deberá consignarse el puesto a que se refiere el cuestionario.
4.' Que los datos consignados, la mejor o peor forma de responder por
deficiencias en la letra o en la expresión, u otro tipo de insuficiencia no
deben tener consecuencias valorativas sobre el operario interrogado.
c) Finalmente, para obtener mayores garantías de credibilidad, es con­
veniente que cada cuestionario sea, a la vez, cumplimentado, en copias sepa­
radas, por cada responsable del puesto y su capataz, encargado o jefe de uni­
dad, según los tipos de puesto, ya que «el cuestionario solamente contestado
por el empleado u obrero puede no ser suficientemente objetivo al pretender
añadir operaciones que no hace; en tanto que el contestado por los jefes pue­
de resultar excesivamente gencralista o técnico».
3.1.1.1.3. Técnica Introspección Provocada
En tercer lugar, el método interrogativo se puede aplicar por medio de la téc­
nica de la introspección provocada, que consiste, según Lcplat, en pedirle al
76 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
operario o empleado que, previa reflexión mental retrospectiva, y cuando se
dispone a llevar a cabo cada una de sus tareas, nos vaya describiendo y expli­
cando qué decisiones tiene que ir tomando en cada momento, «justificando el
por qué o para qué», y, en consecuencia, qué operaciones o actividades tiene
que ir realizando o llevando a cabo para cumplimentar correctamente cada
uno de sus cometidos.
En consecuencia, la «introspección provocada» exige del operario:
1. Una evocación mental previa, precisa y ágil, de cada una de las ope­
raciones, tareas y cometidos que procede ejecutar, normalmente, en cada mo­
mento, y de las decisiones que habrá de tomar, en caso de conflicto o de pre­
sentársele algún tipo de problema.
2. Y, seguidamente, bien sea a instancias del analista que insiste, cada
vez que cambia de actividad, en preguntarle: «y ahora ¿qué va a hacer?, ¿por
qué?», bien sea a instancia propia, si asi se le ordena previamente al comenzar
el análisis, que sepa describir con precisión lo que va a tener que hacer y que
sepa explicar «por qué o para qué»
Se trata, por tanto, de que el operario o empleado recuerde o evoque,
previamente, lo que va a tener que hacer, qué actividad u operación tiene que
realizar en cada momento, y que, seguidamente, antes de ejecutar dicha tarea,
describa con claridad lo qué va a hacer y que explique cómo, para qué o por
qué: o que la describa y explique mientras la está ejecutando.
No obstante, según Leplat, más importante que el operario o empleado
sepan, previamente, evocar, describir y explicar correctamente cada una de
las actividades u operaciones que van a tener que ejecutar para efectuar su
trabajo, interesa mucho más que sepan explicar y justificar «qué decisión o
precauciones ha de adoptar para actuar correctamente; qué instrucciones y
normas ha de seguir, normalmente». Y, sobre todo, en caso de que surjan o de
que pudieran surgir problemas, conflictos o imprevistos, «qué decisiones ten­
dría que toman•. El propio Leplat nos ilustra, con el siguiente ejemplo, cómo
deberíamos entrevistar a un controlador aéreo que está en su torre de con­
trol: «Al tratar de conocer las funciones que éste realiza, en lugar de instarle o
pedirle que nos describa cronológicamente las operaciones, tareas y cometi­
dos que ha de realizar para dirigir el aterrizaje de un avión, es mucho mejor
preguntarle: ¿Qué decisiones, problemas y conflictos tiene usted que resolver
para lograr un aterrizaje correcto? ¿Qué operaciones e instrucciones debe se­
guir y por qué? ¿Qué decisiones adopta cuando hay confluencia de peticiones
de aterrizaje? ¿Cómo resuelve las dificultades de aterrizaje en caso de niebla
o de tormenta y qué operaciones realiza?»
Según el mismo procedimiento deberíamos preguntarle a un encargado
de horno: «¿Qué decisiones adopta y qué operaciones realiza para lograr una
adecuada cocción del material? ¿Qué decide y qué hace cuando se alteran las
temperaturas del horno? ¿Qué decisiones y operaciones ha de efectuar cuan­
do un horno se avería estando en plena cocción...?»
A pesar de la importancia que Leplat le otorga a está técnica porque exi­
ge del operario un con, el empleo aislado de dicha entrevista puede pecar de
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 77
incompleta, ya sea en cuanto a las preguntas formuladas, ya sea por falta de
capacidad descriptiva y de sistematización explicativa por parte del responsa­
ble del puesto.
3.1.1.2. Los métodos de observación
Todos estos métodos consisten, esencialmente, en «captar, constatar y regis­
trar directamente, por medio de la vista, o indirectamente. a través de apara­
tos de impresión gráfica (fotografía, vídeo, cine, etc.), lo que el responsable
del puesto está realizando, en cada momento, para ejecutar su trabajo, ano­
tando y reseñando, objetiva y sistemáticamente, cada una de las actividades,
movimientos y tareas que va llevando a cabo, a la vez que va consignando có­
mo las realiza y en qué condiciones las efectúa».
En consecuencia, «la observación» exige personarse en el propio lugar o
puesto de trabajo, e ir captando, constatando y registrando ,<in situ», lo más
objetivamente posible, todo cuanto hace el operario o empleado para llevar a
cabo correctamente su trabajo, tomando nota de cómo lo hace, con qué me­
dios, instrumentos y materiales, a la vez que va consignando las condiciones
físicas, psicológicas y ambientales del puesto.
De acuerdo con Fertonani, Actis y Riccardi, toda observación, para que
resulte válida, objetiva y fiable, ha de ser:
a) Directa, es decir, llevarse a cabo en el propio lugar de trabajo, «in si­
tu», y con el puesto en pleno funcionamiento.
b) Inmediata, es decir, que los datos se vayan registrando y anotando a
medida que el operario actúa y que son observados.
c) De suficiente duración. para que se pueda captar, de forma completa e
íntegra, el conjunto de operaciones, tareas y cometidos que realiza el opera­
rio en cada uno de los ciclos de que se compone su trabajo.
d) Integra, es decir, que no deje de observar ni de consignar ningún dato
prescrito por la fórmula de análisis de tareas.
e) Objetiva, consignándose lo que realmente hace el operario, y no lo
que creemos que hace o lo que, supuestamente, está realizando.
f) Contrastada con las notas que nos hayan facilitado, previamente, los
jefes de sección y los capataces o encargados, y, a su vez, con el propio opera­
rio o empleado, al que se le debe interrogar siempre que no se haya podido
observar, captar o registrar adecuadamente alguna actividad, tarea o gestión.
g) Adoptar una actitud reservada, discreta y suficientemente distante para
no entorpecer la actividad del operario, ni para distraerle de sus cometidos, y,
sobre todo, para que la presencia del analista no le resulte «incómoda, enojo­
sa, inoportuna y perturbadora de su estado emociona),•.
h) y, consecuentemente, aceptada por los empleados u obreros que van a ser
observados, mediante una previa presentación individual por parte de sus jefes
o mediante una toma de contacto general con el grupo de trabajadores a los que
se va a observar, con el fin de evitar resistencias, suspicacias y malentendidos...
- Los errores o defectos en que más frecuentemente se suele incurrir, y
los inconvenientes que suelen presentar estos métodos, son Jos siguientes:
78 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. El «efecto de halo», que consiste en dejarse impresionar o «seducir»
por las referencias que nos hayan dado, previamente, el encargado o jefe de
sección; o por la presencia física y amable del empleado, o por la propia es­
tructura del puesto de trabajo, etc.
2. «Interpretar lo que, supuestamente, hace el operario, o lo que cree
que hace», en lugar de reseñar y consignar lo que realmente hace.
3. No efectuar la observación, registro y consignación objetivos del
puesto al margen de la personalidad del operario, o de la impresión que nos
produzca, y al margen de la categoria y aspecto del puesto: En todo caso, se
ha de prescindir del sujeto que desempeña el trabajo, «si bien hay que reco­
nocer que el operario diestro, experimentado y aplicado, contribuye a que se
pueda registrar con mayor precisión, exactitud, fidelidad, fiabilidad y objeti­
vidad todas las tareas y condiciones del puesto.).
4. No practicar «una observación sistemática», planificada, realizada
con rigor, con consistencia y constancia a fin de conseguir el mayor grado de
objetividad.
5. Entorpecer y obstaculizar el trabajo normal del operario, bien sea in­
terceptándole alguno de sus movimientos, actividades, tareas o gestiones al
pretender estar excesivamente próximos al trabajador «para que no se le pier­
da detalle alguno», bien sea distrayéndole de su trabajo con continuas y reite­
radas preguntas acerca de lo qué está haciendo, de cómo lo hace y por qué,
bien sea por no mantener el analista una actitud discreta, prudente, sin pro­
ducir ruidos con sus aparatos o instrumentos, ni gesticulaciones, ni murmu­
llos, ni cualquier otro tipo de movimientos que puedan «convulsionar física y
anímicamente» el ambiente o entorno del operario.
6. Se trata de un método costoso porque reclama muchas horas de ob­
servación, si se quiere ser objetivo.
7. Se trata de un método fatigoso por la intensidad de atención concen­
trada que exige.
8. y se trata de un «procedimiento perturbador» porque, a pesar de
toda precaución, siempre influye negativamente en la conducta del trabajador
que se siente vigilado, induciéndole a comportarse de forma no natural.
A pesar de todo ello, los métodos de observación representan una gran
ventaja sobre los métodos interrogativos, en cuanto a fiabilidad y validez de
los datos registrados, porque hacen muy inviables el subjetivismo, el efecto de
halo y la interpretación sesgada de la realidad
- Para su correcta aplicación se recomienda:
a) Que se acuda a la observación del puesto en cuestión provisto, de
antemano, del organigrama del departamento y de la Sección, junto con una
breve descripción gráfica y funcional del puesto.
b) Que se se provea, asimismo, de listas de operaciones o de «check­
lis!», con la descripción propia de cada una de ellas, y que correspondan, en
gran parte, a las tareas que se ejecutan en el puesto a observar.
c) Que se vaya provisto de todo el material necesario para registrar y
consignar las correspondientes observaciones y los tiempos de duración de
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 79
las tareas, a la vez que tener perfectamente programado el uso y empleo del
mismo, con el fin de ser eficaces, metódicos y económicos en número de ob­
servaciones a realizar.
d) Procurar, en todo momento, consultar con el encargado o capataz, e,
incluso, con el jefe de unidad, cuantas dudas se presenten en relación con la
estructura y funcionamiento del puesto, contrastando sus notas y opiniones
con las nuestras al finalizar las observaciones.
e) y preguntarle al propio operario, siempre con discreción, prudencia
y amabilidad, cualquier duda que se tenga o que nos surja en relación con las
actividades y tareas que está llevando a cabo.
El método de observación
3.1.1.2.1. Técnicas de autoevaluación
Se puede llevar a cabo: En primer lugar, mediante las denominadas «técnicas
de auto-observación>, o del «aprendizaje persona!>., ya que, en ambos casos, se
requiere que el analista aprenda directamente, «in situ», sobre el puesto de
trabajo, cómo se desempeña y ejecuta, y según qué exigencias, pasando, des­
pués, a describir la estructura y funcionamiento del citado puesto desde su
personal punto de vista, conocimiento y experiencia práctica adquiridos tras
varias sesiones de observación y de aprendizaje. Estas técnicas se correspon­
den con las que S. Paucaud denominó «técnicas de observación-participa­
ción», porque se aprende la estructura y funcionamiento del puesto a la vez
que se participa en la ejecución de sus operaciones, tareas y cometidos.
La auto-observación, el aprendizaje personalizado o la observación-partici­
pación se pueden aplicar:
1. Por medio del aprendizaje personal o individual directo, es decir, con­
virtiéndose circunstancialmente el analista en el responsable ejecutor o em­
pleado del puesto que va a estudiar, dedicándose, «desde dentro», a un auten­
tico aprendizaje, asimilación y automatización de los procesos implicados en
el desempeño del puesto y a una experimentación profesional de cada una de
las variables fundamentales de éste, que le servirán para un mejor análisis y
descripción del trabajo.
Esta técnica tiene una aplicación muy limitada y reducida, resultando,
prácticamente, inviable cuando el número de puestos a observar sea muy am­
plio o extenso, y sean muy complejos sus tareas y cometidos.
2. Por medio del aprendizaje mental o personal indirecto, que, según
Mdme. Paucaud, consiste en observar, intensa y ampliamente, de forma em­
pática y delicada, cómo desempeña el responsable del puesto sus tareas, hasta
familiarizarse e identificarse plenamente con todo el proceso que se debe
realizar, sin necesidad de actuar o de operar directamente como en el caso
anterior: consiste, por ello, en una «interiorización/asimilación de todo el
proceso operativo» y de sus exigencias o implicaciones.
3. Por medio de la observación del aprendiz o futuro tenedor del puesto,
técnica muy interesante y enriquecedora, por cuanto que nos permite apren­
80 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
der, a la vez que el aprendiz, cuál es la secuencia de operaciones que se han
de aprender, cuáles son las esenciales y más complejas, de qué modo deben
realizarse o según qué tipo de normas y señales; qué tipo de dificultades sue­
len presentarse durante la realización del trabajo o cuales son los puntos crÍti­
cos de cada una de ellas; dónde encuentra mayores dificultades el aprendiz
para asimilar plenamente sus cometidos y qué señales le resultan más difíciles
de interpretar; cuáles son las exigencias y características específicas del pues­
to que ha de aprender a superar o contrarrestar el aprendizaje, etc.
4. y por medio del profesional que se transforma en analista, técnica muy
eficaz y económica, por el exacto y completo conocimiento que cada uno de
ellos tiene de su trabajo, lo que facilita la descripción del puesto. El inconve­
niente fundamental reside en el hecho de que, previamente, dichos profesio­
nales deberían aprender a aplicar algunos de los métodos de estudio de pues­
tos (o de análisis de tareas).
3.1.1.2.2. Técnicas de Registro
En segundo lugar, la observación se puede llevar a cabo por medio de las técnicas
de registro, como la fotografía, el cine, el vídeo, la ciclografía y la cronociclografía,
que complementan de forma muy precisa toda la información recogida a través
de la entrevista, ya que nos permiten conservar, de forma estable o duradera y re­
al, una información gráfica objetiva susceptible de ser consultada a discreción,
sin necesidad de tener que volver continuamente al puesto y sin tener que inte­
rrogar de nuevo al operario, y que podemos revisar o «revisionar» cuantas veces
sea preciso para efectuar una descripción exacta, objetiva, válida y fidedigna o
fiable de los procesos esenciales que se llevan a cabo en el puesto analizado, mu­
chos de los cuales se nos pueden escapar a través de la simple observación visual.
Sin embargo, según Mucchielli, «estas técnicas son un tanto falaces o enga­
ñosas porque, contrariamente a lo que creemos, no nos dispensan de una obser­
vación directa previa, ni de un buen observador que oriente al especialista para
tomar posiciones respecto a los ángulos o perspectivas de enfoque, para deter­
minar los procesos básicos que se han de grabar, para disponer previamente la
secuencia que se ha de seguir durante la filmación, etc. Aparte de que se debe
disponer de un laboratorio altamente especializado en personal y materiales.
Sin embargo, su utilidad es obviamente útil, porque no influye en la conduc­
ta del trabajador mientras tomamos la información y, según ya dijimos, nos dota
de un material estable que nos permite una revisión y reconsideración perma­
nente del puesto. con lo que las descripciones pueden ser muy completas.
- Los medios o ingenios mecánicos que suelen utilizarse son:
1. El «memo-film» que consiste en la grabación de las distintas tomas
por medio de la cámara de vídeo o de cíne a baja velocidad (a razón de 100
imágenes por minuto), o visionarlas, después, a cámara lenta. Según Tiffin y
McCormick, las ventajas que ofrecen estos procedimientos audiovisuales es
que nos permiten «descomponer movimientos complejos, que se escapan a la
visión ordinaria en cuanto a su detallada realización, pudiendo observar, con
precisión y detalle, cada uno de los movimiento simples que componen cada
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 81
una de las actividades, operaciones y tareas ejecutadas por el operario», lo
que nos permite registrar descriptivamente, paso a paso, cada operación del
proceso, las posturas del trabajador, los detalles ambientales del puesto,
como ruidos, iluminación, espacios, instrumentos, etc.
2. El ciclógrafo que graba sobre la placa la trayectoria de cada uno de
los movimientos efectuados por el operario, poniendo de manifiesto la re­
dundancia o reiteración rutinaria y gratuita de los mismos, así como la imper­
fección con que se realizan, al observar las brusquedades del trazado, sus
irregularidades, indecisiones, etc. El procedimiento consiste en que el opera­
rio lleva adheridos a sus miembros una serie de bombillas eléctricas ilumina­
das que van marcando o dibujando trazos sobre la placa, según el tipo de mo­
vimientos efectuados, a fin de contrastarlos, posteriormente, con los
movimientos efectivos que debe realizar para ejecutar sus tareas manuales.
- El cronociclógrafo sirve para registrar, además de los diversos tipos de
movimientos efectuados por el operario, el tiempo que invierte en cada uno
de ellos a través de las sucesivas «iluminaciones-extinciones intervaladas» de
las propias bombillas -que se graban en la placa en forma de puntos disconti­
nuos, y más o menos distanciados- cada vez que el operario deja de actuar
más o menos tiempo.
- El estereocronociclógrafo que registra, además de todos los aspectos an­
teriormente consignados, la dirección o sentido de los movimientos efectua­
dos por el operario, mediante un ingenioso sistema de bombillas, cuya inten­
sidad luminosa aumenta con la duración e intensidad del esfuerzo, a la vez
que disminuye a medida que el movimiento se finaliza y pierde intensidad,
dejando impresos en la placa unas flechas (en forma de puntajes) cada vez
más finos, que se van estrechando y acabando en punta a medida que el ope­
rario completa cada uno de sus movimientos.
- Yel ordenador, último ingenio electrónico que acaba de incorporarse
al estudio de las diferentes técnicas y procesos de trabajo, mediante los más
sofisticados y completos programas de diseño gráfico, como el Studio Line
(DesignStudio) de Letraset, el SuperPaint, MacDraw, etc.
3.1.1.2.3. Técnicas de observación codificada
En tercer lugar, el método de observación se puede aplicar por medio de «las
técnicas de observación codificada», o representación simbólica de tareas y de
procesos, iniciada, a principios de siglo, por el matrimonio Gilbreth y por
Maynard, quienes acertaron a comprender que, para valorar y medir con pre­
cisión, fiabilidad y objetividad los «tiempos y movimientos», es decir, la dura­
ción exacta de cada uno de los movimientos fundamentales, básicos y esencia­
les efectuados durante la realización de cualquier tarea manual, era preciso:
1.° De una parte, «tratar de delimitar o deslindar, definir y clasificar los
procesos y movimientos esenciales o fundamentales que configuran las diver­
sas modalidades de trabajos manuales, reales y posibles, de ciclo más bien
corto», descomponiéndolos, después, en sus movimientos o actividades más
elementales, simples y sencillos», susceptibles de ser representados por me­
82 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 83

POSICION DEL OBRERO combinación se podían recomponer o reconstituir las tareas propias de los
trabajos de tipo manual. Al modelo de Gilbreth le siguieron el sistema M. T.M.
(Methode Time Measure) de Maynard, destinado básicamente a la «medición
o cronometrajc de los movimientos manuales», el sistema Q.S.K. (System
Work Factor) y, por último, el sistema A.S.M.E. (American Society of Mecha­
nical Engineers), código normalizado internacionalmente desde 1947.
La aplicación combinada de cada uno de estas técnicas o sistemas de «ob­
servación y descripción codificada}) al análisis de los método de trabajo, con
15°
el fin «de simplificar las diversas tareas manuales, reducirlas a los movimien­
tos que, realmente, sean absolutamente necesarios, y encontrar modos o ma­
neras más económicos de ejecutar el trabajo}), según Riccardi, se ha concreta­
do, actualmente, en las siguientes técnicas de «análisis de tareas}), cuya
finalidad esencial es la mejora de los métodos de trabajo:
1. LOS DIAGRAMAS DE OPERARIO.
2. LOS DIAGRAMAS DE PROCESO.
3. Y LOS DIAGRAMAS DE HOMBRE-MAQUINA. •
De pie Sentado
I. Los diagramas de operario
Se emplean, fundamentalmente, para estudiar o analizar las tareas de tipo
manual, que se ejecutan, normalmente, en posición de sentado, de pie o ado­
sando el cuerpo contra algún tipo apoyo, y que no exigen ningún tipo de des-

SíMBOLO DENOMINACIÓN CONTENIDO DE LA OPERACiÓN

Representa lo que un miembro

Figura 1
O Operación del cuerpo está haciendo: coger,
colocar, dejar una cosa, apretar, etc.

Representa una mano que se dirige

~ Movimiento a un lugar para coger un objeto o

cambiarlo de sitio

Representa cuando un miembro

Asientos de taller
V Sostener mantiene un objeto en una posición
fija.
dio de gráficos, como las matrices, organigramas, grafos, diagramas y códigos,
y, a su vez, de ser fácilmente descritas.
2.° y de otra parte, «medir con exactitud y precisión los tiempos inver­
tidos en la ejecución de cada una de estas actividades u operaciones funda­
D Espera Inactividad temporal

mentales en que se podia descomponer cada tarea manual, mediante la sim­

Representa una adividad de
plificación de tareas}).
Asi surgieron, a principios de siglo, los diversos «sistemas y técnicas de
descripción codificada de tareas}) o de «observación codificada}), siendo el
D Inspección inspección o de control de
cualquier operación

promotor y creador de esta modalidad el matrimonio Gilbreth, autores del

primer código de los «17 elementos de acción o therbligs», mediante cuya Figura 2
84 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 85

Designación plazamiento, por lo que el objeto de estudio es: 1) la observación de las ope-
Definición de la operación Simbolo cotO]
del therblig
raciones y movimientos realizados con manos y brazos, y 2) los tiempos in-
vertidos en su realización (véase figura 1 en la página 82.)
Seleccionar Movimiento para buscar y localizar
objetos: comienza cuando la mano
I S O Negro
Los códigos utilizados, actualmente, en los diagramas de operario son el
toca diversos objetos y finaliza sistema de Maynard (figura 2, véase página 83) y, sobre todo, el de Gilbreth
cuando localiza el objeto buscando. (figura 3, véase página anterior), ya que la mayor parte de trabajos manuales
Agarrar Movimiento de coger el objeto:
comienza cuando se toca el objeto
I n A Rojo
son más variados y diversos en movimientos, actividades y operaciones:
Antes de procederse al estudio o análisis de las tareas por medio del pro-
y acaba cuando lo tiene cogido. cedimiento de «diagrama de operario», el especialista debe proveerse de un
Transporte
de carga
Cambiar un objeto de sitio: comienza
cuando el objeto empieza a moverse
I TC / Verde
G
y termina cuando ya está en su destino
H
Poner en
posición
Consiste en alinear: comienza cuando
se empieza a alinear y se acaba cuando
I P '\ Azul

ya lo está

Montar Consiste en montar piezas o unir dos

o mas objetos
M
R Violeta

Utilizar Consiste en hacer funcionar una U U Púrpura

máquina o utilizar una herramienta

Desmontar Consiste en desunir dos o más objetos

o piezas
D
-+t- Violeta
claro

Inspeccionar Consiste en examinar y comprobar las

características del objeto
I
O Ocre
Quemado
Superficie
Posición Consiste en orientar, disponer o colocar PP [j, Azul máxima
previa el objeto para un futuro uso palido

Dejar carga Consiste en dejar el control de un

objeto o soltarlo
DC
f Rojo
carmín

Transpone
en vacío
Desplazar la mano o un instrumento sin
carga, para realizar otro movimiento
TV ~ Verde
oliva
Figura 4

Descanso
por fatiga
Pausa para reponer energía DF
~ Naranja
r-- Mujer
Talla: 1,59m
Peso: 54 kg.
Hombre
Talla: 1,68m
Peso: 68 kg.
Espera Parada, total o parcial, no debida al El rl Ocre
A 1,400 1,550
inevitable operario amarillo - .

Espera
evitable
Retraso debido al operario I EE L--Q Amarillo
limón
B
e
1,100
0,680
1,350
0,770

Planear Reacción mental antes de decidir PL 2 Marrón

D
E
0,720
0,630
0,800
0,700
Sostener Mantener fijo un objeto o instrumento
sin actividad alguna I SO Q Amarillo
ocre
F
G
1,260
0,730
1,400
0,800
Figura 3 H 0,430 0,500
86 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
T
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 87

Además, el analista se deberá proveer del correspondiente impreso don­

Superficie maxima de trabajo
U y
Superficie normal de trabajo
de registrará los movimientos realizados con cada una de las manos, y, ade­
más, los tiempos invertidos en su ejecución.
El análisis y estudio de tareas, por medio del diagrama de operario, exige
la cumplimiento de los «principios de economía de movimientos», que se ob­
tuvieron tras largos años de experiencia por parte de expertos del Servicio
Nacional de Productividad Industrial.
Por su parte, Maynard y sus colaboradores, debido a la imprecisión con la
que estaban formulados muchos de los micromovimíentos de Gilbreth (los ther­
I
bligs) y, sobre todo, por no prestarse fácilmente este código a un cronometraje
standard o normalizable, establecieron el sistema M.T.M. (Method Time Mea­
<.:J
sure), tras la observación y medición de varios registros cinematográficos y cro­
nometrajes de distintas operaciones industriales, y de este modo, pudieron esta­
blecer o fijar unos tiempos standard para cada gesto profesional elemental.
Estos «movimientos codificados» estaban solamente referidos a miembros supe­
riores, a los ojos, a los de miembros inferiores y al cuerpo.
A continuación, se reproduce la representación del código M.T.M:

Figura 5
ACTIVIDAD DEFINICION SIMBOLO

Alcanzar Desplazar manos y dedos para co- A (Reach)

ger algo

Mover Desplazar un objeto con manos o M (Mou)

dedos

Mujer
Hombre

Talla: 1,59 m
Talla:l,68m
Girar La mano gira, vacía o llena, alrede- T(Turn)

Peso: 54 kg.
Peso: 68 kg.
dar del antebrazo

A 0.200 0,240

Coger Se controla algo con la mano o G (Grasp)

B 0,550 0,600

con los dedos

C 0,640 0,720

D 1,100 1,350
Posicionar Situar adecuadamente un objeto P (Position)
E 1,370 1,550
Soltar Abandonar el control de un objeto RL (Releas)
F 0,200 0,240

Desmontar Desunir o descomponer objetos D (Disengag)

G 0,300 0,335

Aplicar presión Esfuerzo para vencer una resisten- AP (Apply preasure)

H 0,480 0,550
cia pero sin producir movimiento

croquis a través del cual se represente la forma del puesto, la posición que
Girar manivela La mano describe una trayectoria e (Cranking notion)
circular plana con codo inmóvil
adopta el operario en él, las distancias máximas a que ha extender los brazos ------.--.

para actuar, el lugar que ocupan los materiales, los instrumentos y el material,

una vez trabajado (véanse figuras 4 y 5). Figura 6

88 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 89

Actividad Definición Simbolo I Para efectuar un análisis de las operaciones, movimientos y tareas que
realiza el operario en su puesto, junto con el estudio de tiempos que invierte
en ejecutarlas, mediante «los diagramas de proceso», con objeto de determi­
Operación 1. Si es de preparación o de reflexión
previa, tras recibir instrucciones o nar el grado de rendimiento del puesto con el personal asignado y el nivel de
conocimiento que tiene cada uno de la adecuada ejecución de las tareas, se
dispondrá de un modelo de hoja de control, como el de la figura 8, donde se

Transporte
2. Si implica ya una operación o
actividad productiva

1. Si implica transporte de vacío

•
-----t>
irán anotando los datos detectados.

I Diagrama número ......... RESUMEN

.
Actividad Tiempo: Propuesta
2. Si hay desplazamiento de carga -----. ACTIVIDAD:

Clasificar, ordenar y

Operación
O 7

Inspección 1. Controlo examen de verificación c=:::J distribuir boletines por

Transporte 3
los despachos

Demora 1. Cualquier tipo de interrupción D LUGAR:

Despachos del ministerio

Espera
tJ 1

Inspección
D 1
Almacenajel
stokaje
l. Guardar objetos y protegerlos para
no ser retirados sin autorización v DISTANCIA:

1550 metros
Almacenaje

V 2

Actividad 1. Actividades realizadas a la vez por

combinada el mismo operario
[] I Operarios: Composición del grupo
I
~ .~ '"
"O

'"
"O
o.E E
o ¿
SIMBOLOS
DESCRIPCiÓN 0'"
.~ Observaciones
0.",
E", E"E
Figura 7
u .~ 'c
f-" ¡::
Q) O" tlo V

2. Los diagramas de proceso

Scgún R. Riccardi, los «diagramas de proceso» sirven, asimismo, para re­
Boletines almacenados
Clasificación por sectores
Transporte a despachos
1200
1200 0,05 60 "
135
-- 1-- f- 8 de la mañana
8 operarios

(
10/11h.
presentar gráficamente, mediante un sistema de códigos, la secuencia de ope­ Ordenación por mesas 1200 0,20 240
raciones o actividades que el operario lleva a cabo con los materiales y obje­ Confección etiquetas 1200 0,06 72
Pegado etiquetas 1200 0,04 48

tos que manipula, a lo largo de un recorrido o desplazamiento, y fijo en un Reparto por mesas 1200 0,02 24 [>

determinado lugar. Recogida de antiguos 1200 0,03 36

<---..
El modelo de representación gráfica y de código es el propuesto por Bocadillo 30 i>

(~
A.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers), que reduce todas las
operaciones y actividades manuales a cinco tipos de elementos bási­
Carga de boletines

antiguos 1200 0,07 84

.
cos de acción, a las que se atladió la sexta, denominada «actividad combina­
Redacción del párte
Retorno a la central
lZ00 50
lOO . 14/15h.
da», según se ilustra a continuación, a través de la figura 7: Control de boletines lZ00 180 1'---­ r--­
Operación: Se produce algo o se realiza algún cambio en los objetos.
Total............ lZ00 0,47 1.059 7 3 1 1 2 Z,OOh

Transporte. Sc mueve, desplaza o traslada algo.

Inspección: Se examina o verifica cambios en los objetos

Figura 8
Demora: Interferencia que aplaza una operación.

Almacenaje. Se guardan, archivan o protegen objetos.

El estudio de tareas y de tiempos relativos al puesto de «clasificación y re­
Actividad combinada: Varias actividades realizadas, a la vez, por el
parto de boletines por despachos», cuyos resultados se detallan en la hoja su­
mismo operario. perior (figura 8), pone de manifiesto las siguientes conclusiones:
 ~

90 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 91

Tareas del puesto Tiempo/unidad Operarios

FASES HOMBRE TIEMPOS MAQUINA
- '

Clasificación por sectores 0,05 m 8 l.' Prepara la máquina 25' Espera

Ordenación por mesas 0,20m 8
2.' Espera/vigila 60' Trabaja
Confección de etiquetas 0,06 m 8
Pegado de etiquetas 0,04 m 8 3.' Realimenta la máquina 15' Espera
Reparto por mesas 0,02 m 8 4.' Espera 60' Trabaja
Recogida de boletines viejos 0.03 m 8 5.' Realimenta 15' Espera
Carga de boletines viejos 0,07 m 8
6.' Espcra/vigila 60' Trabaja
Total de tiempos del ciclo por unidad 0,47 m 8
7.' Desmonta 50' Espera/parada
Tiempo total de trabajo realizado por los 8 operarios: 1.200 boletines x 0,47 m/ci-
clo = 564 m. = 9 h. 24 m. Cantidad de producción ......................... ..... ...... ....................
Tiempos invertidos por la máquina ............... ...... ....... .... ..............
Mientras que 8 operarios están ocupados 9 horas y 24 minutos en la Tiempos invertidos por cada operario ..................... . .....................
realización de las tareas propias del puesto, hay 8 operarios «de simple pre-
sencia» en el puesto. durante la ejecución del ciclo de tareas, que sólo se de- Tiempos improductivos del operario ....................................................
dican 2 horas al transporte, por lo que tenemos: Tiempos improductivos de la máquina ................................ . ...... ........
8 operarios durante 2 horas = 16 operarios/hora
Figura 9
Este desfase obligó a la empresa a reorganizar el horario del personal re-
partidor y de clasificación inicial.
Pudiéndose, asimismo, adoptar diversos modelos de «diagramas hombre/
3. Y los diagramas de hombre/máquina máquina», consignándose, en todo caso: 1) en la primera columna, las diver-
sas operaciones elementales (diagramas de proceso) que lleva a cabo el ope-
Los diagramas «hombre-máquina» sirven, a la vez que para estudiar las rario sobre su máquina; 2) en la quinta columna, se consignan las actividades
operaciones que implica el trabajo de cada puesto, para analizar y valorar el propias de la máquina (diagrama mecánico); y 3) en la columna central, se
grado de ajuste o de sincronización recíproca entre los movimientos del anotan los tiempos invertidos por los dos componentes del S.H.M.:
hombre y de la máquina a fin de «que no se produzcan mermas o flujos de
pérdidas, tanto de tiempos, como de rendimientos, por causa de la máquina,
1
que no funciona con su óptimo ritmo de efectividad, tanto por falta de perso- I Fase Hombre Operación Movimiento Tiempo Maquina
nal (produciéndose muchos espacios de inactividad funcional de la máquina
o estados de espera improductiva, o por exceso de operarios (que provocan la Prepara P 15'
atascos y alteraciones en el ritmo de todo el proceso funcional productivo). máquina O D
Para que el trabajo combinado del hombre con su máquina sea rentable y
adecuado es nccesario que ambos -hombre y máquina- trabajen simultánea-
mente sin tiempos muertos, lo que exige que la máquina trabaje mientras el
operario está ocupado cn su control y mantenimiento. «No se debe olvidar,
2a

3a
Alimenta

Espera!
control
• O
Te
I
20'

75'
V

•
dice Riccardi, que la hora de máquina, a veces, resulta más cara que el pro-
ducto fabricado, por Jo que si ésta permanece parada, el producto se encare-
ce mucho más.»
Dado que en todo «diagrama hombre/máquina» se producen tres tipos de
situaciones fundamentales: a) de preparación, b) de trabajo y c) de espera/
4a

5a
Realimenta

Demora/
espera
• D
R

ED
15'

lO'
V
O
parada, el estudio de puestos se pucde representar a través del siguiente es-
quema: Figura 10
 -~

92 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METOOOS DIRECTOS O CLASICOS 93

~A L
- Presentamos un caso de aplicación del «diagrama hombre-máquina» DESCANSA MAQUINA TRABAJA
para el estudio de una máquina seleccionadora de azulejos, según tamaño,
peso y forma, que estaba alimentada por el tren de hornos de cocido: el mate­ A " 15"

rial penetra en la seleccionadora por la tolva de entrada y su trabajo de selec­ B "' 15" 15"

ción lo realiza a través de cuatro túneles de salida, dónde se sitúan dos opera­
B " 15"
rios por túnel, que están provistos, cada uno de ellos, de su grúa móvil con la
que cargan sus respectivos lotes y los van depositando sobre el camión de A " 5" "' 10" 15"

distribución.
El sistema de trabajo, por túnel de salida, es el siguiente:
A " 15"

B " 7" " 8" 15"

1. Mientras el operario A está ocupado 15 minutos en recoger y cargar

sobre la grúa móvil el lote de azulejos seleccionados, el operario B está B " 15"

parado y esperando su turno 15 minutos. El operario A se va a depositar su A " 5" " 10" 15"

lote sobre el camión, en lo que invierte 5 minutos, y vuelve para esperar 10

minutos para volver a recoger un nuevo lote. En tanto que B tarda 7 minutos A " 15"

en descargar y solo espera 8 minutos para recomenzar. B " 7" " 8" 15"

2. La máquina trabaja por ciclos de 120 minutos, con una parada téc­
B " 15"

nica de 30 minutos. Y, durante los 120 minutos distribuye, por cada uno de
los cuatro canales, lotes completos de material que tarda 15 minutos en se­ A " 5" " 10" 15"

leccionarlos y evacuarlos, por lo que se producen ciclos de 15 minutos, "

A 15"

tiempo que ocupa a cada uno de los operarios, de forma alternativa, en la

recogida y carga. B " 7" "' 8" 15"

B " 15"

---- ~Iva ~
CANALES DE DISTRIBUCiÓN
A " 5" " 10"

Figura 12
15"
I

CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4

4. Calculados los tiempos totales de trabajo y descanso de cada uno de
los operarios A y B, por cada uno de los ciclos, se obtuvieron los datos que
--------
resumimos en el cuadro siguiente, según los cuales el operario B trabaja un
73,33 % y el A, un 66,66 %:

ACTIVIDAD OPERARIO A OPERARIOB MAQUIN;::

Tiempo de trabajo 60' 60' 120'

'-.. "' "-- "-­ ./ Tiempo de parada 40' 39' O'

2 Operarios 2 Operarios 2 Operarios 2 Operarios

Tiempo de descarga 20' 28' O'

Figura II Tiempo total de trabajo por ciclo 80' SS' 120'

Porcentaje de tiempo de actuación 66,66% 73,33% 100%

3. La distribución de tiempos de trabajo-descanso de cada uno de los I
operarios, durante los 120 minutos de actuación de la máquina, es la que se
muestra a través del siguiente cuadro: Figura 13
94 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3.1.1.2.4. Técnicas de Sondeo
Por último, el método de observación se puede llevar a cabo a través de la
Técnica del Sondeo o de las Observaciones-muestra (<<Methode d'echantillonna­
ge du travaih>, ,<Snap reading method», «Work sampling» o Ratio-delay»),
ideada y creada por Tipett en 1934, y que se fundamenta en las técnicas de la
encuesta y del muestreo estadístico.
Esta técnica consiste, esencialmente, en registrar o anotar las actividades
u operaciones que el responsable del puesto va efectuando a través de perio­
dos o ciclos aleatorios de tiempo de observación, tanto en lo que se refiere al
momento de efectuar cada observación, como al tiempo de duración de cada
uno de los ciclos, de modo que, tras varias secuencias aleatorias de observa­
ciones instantáneas, elegidas y efectuadas al azar, se obtiene «una muestra re­
presentativa de operaciones o de actividades» que, según la amplitud y fre­
cuencia de ciclos efectuados, podemos estimarlas, con un alto índice de
probabilidad, como representativas de todos los tipos de tareas que realmen­
te implica el desempeño del puesto estudiado.
- y sus ventajas son las siguientes:
1. Permite definir con exactitud y fiabilidad «las distintas categorías o
modalidades de actividad» que se efectúan en el puesto de trabajo que se está
estudiando.
2. Una vez definidas las modalidades de tareas, «permite calcular el vo­
lumen o porcentaje de tiempos invertidos en cada tarea en relación con la du­
ración de la jornada».
3. Finalmente, permite calcular «el grado de anormalidad funcional del
puesto», al comparar lo que realmente se hace con lo que se prevé hacer por
definición de la estructura del puesto.
- De otra parte, esta técnica resulta más efectiva que la «observación
continua»:
1.0 Porque evita «perturbar o distraen> al personal con observaciones
prolongadas.
2. 0 Porque evita errores o defectos de observación de tareas, que
son esenciales y fundamentales para el desempeño completo y adecuado del
trabajo, al efectuarse las sucesivas observaciones en aquellos momentos en
que el operario está realizando un mismo tipo de actividades o de tareas, lo
que induce a error «al concluirse que el ciclo de tareas correspondientes al
puesto X son, única y exclusivamente, las registradas durante los tiempos de
observación», quedando fuera de control el resto de actividades.
3.° Porque le permite a un mismo analista estudiar varios puestos a la vez.
4.° Porque permite estudiar puestos de trabajo que impliquen una gran
diversidad de tareas. como los administrativos, los de ventas o los poliva­
lentes.
5. 0 Porque facilita el control de ti cm pos siempre que se han de medir o
calcular los «periodos de tiempo mucrto o de demora/espcra». tanto de la
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 95
máquina, como del operador, con fines de evaluación de pérdidas de rendi­
miento. Y, asimismo, cuando se hayan de determinar y valorar los tiempos
muertos que afectan a un operario a causa de tener que actuar tras recibir las
órdenes correspondientes.
- Pero resulta inadecuado su empleo:
a) Con tareas repetitivas, como las manipulativas.
b) Y siempre que se trate de analizar las actitudes, los gestos y los com­
portamientos efectuados por el operario.
- La aplicación de esta técnica del sondeo o del muestreo se basa en los si­
guientes axiomas o principios:
1.0 El grado de precisión o de exactitud de las observaciones efectuadas de­
penderá del número que de ellas se efectúen: «cuanto mayor sea el número de
observaciones instantáneas registradas y anotadas, mayor será la garantía de
que las operaciones registradas son efectivamente representativas del trabajo
efectuado en ese puesto».
2.° Los periodos o ciclos de observación se llevarán a cabo en «intervalos
de tiempo aleatoriamente distintos, a fin de no coincidir en la observación de
las mismas actividades o tareas que se ejecutan en momento o períodos fijos
y constantes. Y, por contra, para no dejar de registrar actividades, tareas y co­
metidos que el operario ejecuta en momentos variables.
3. 0 El grado de precisión y fiabilidad de las observaciones instantáneas que
se efectúen dependerá de la calidad, exactitud y rigor con que se lleve a cabo cada
una de las observaciones, por lo que se recomienda que, en la práctica, se efec­
túen, previamente, un centenar de observaciones aleatorias antes de proceder
formalmente.
- De acuerdo con los principios que acabamos de consignar, se nos
plantearán las siguientes cuestiones:
1. En primer lugar, ¿cuál tendrá que ser el número mínimo y suficiente
de observaciones a realizar para tener la garantía, con un «margen de error
y = 5 %» (o índice de precisión P, según MucchieIli), de que las actividades y
tareas registradas son auténticamente representativas del trabajo que se efec­
túa o ejecuta en el puesto que estudiamos?
Supongamos que la actividad detectada aparece 75 veces sobre 100 ob­
servaciones, es decir, un 75 %. La fórmula que se aplicará es la siguiente:
4 (1 - p) 4 (1 - 0,75) 1
N =-.- , = 533,33
Y'. P 0,05-.0,75 0,0025.0,75
Así, pues, bastarán 534 observaciones para concluir que dicha tarea o ac­
tividad, con un 5 % de error, forma parte, con toda seguridad, del ciclo de ta­
reas que se llevan a cabo en dicho puesto de trabajo.
 ~
96 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. En segundo lugar, ¿cómo determinaremos los tiempos aleatorios de
observación? La solución consiste en aplicar las técnicas estadísticas del
muestreo: Supongamos que hemos de estudiar un puesto de trabajo cuyo «in­
tervalo unitario mínimo entre cada ciclo» dura 20 minutos. Como en una ho­
ra se producirán 3 ciclos, a lo largo de una jornada de trabajo de 8 horas se
practicarán 24 ciclos (3 x 8=24), por lo que se numerarán 24 papeletas del I
al 24, y se elegirán al azar, por insaculación, tantas papeletas como número
de observaciones aleatorias pretendamos realizar a lo largo de la jornada.
Si decidimos realizar seis observaciones diarias, y las papeletas que se
han extraído al azar han sido las numeradas con el 12, 5, 20, 2, 18 Y 9, para
determinar «los momentos o intervalos de observación», procederemos del
siguiente modo, una vez ordenadas las papeletas extraídas según su valor ab­
soluto (2, 5, 9,12,18 Y 20):
La primera observación comenzará a las 8 + (1 x 20') = 8 h. 20'
La segunda observación comenzará a las 8 + (4 x 20') = 9 h. 20'
La tercera observación comenzará a las 8 + (8 x 20') = 10 h. 40'
La cuarta observación comenzará a las 8 + (11 x 20') = 11 h. 40'
La quinta observación comenzará a las 8 + (17 x 20') = 13 h. 40'
Y la sexta observación comenzará a las 8 + (19 x 20') = 14 h. 20'
Al día siguiente, se volverán a insacular nuevas papeletas. Y así, sucesiva­
mente, hasta finalizar la semana o quincena, según la naturaleza y la compleji­
dad del puesto.
3. En tercer lugar, ¿cómo calcularemos el «margen de error y» con el
que podremos afirmar que el porcentaje de observaciones detectadas de una
determinada actividad es fiable?
Supongamos que una categoría de actividades aparece 75 veces sobre
100 observaciones, y que deseamos conocer el grado de precisión con que
hemos registrado nuestras observaciones.
La fórmula a aplicar será la siguiente:
Y=2 (GJ
VNf¡
Donde:
para conseguir una mayor garantía de fiabilidad y validez del estudio del
p = Porcentaje o volumen de la tarea observada (75/100)
puesto.
N = Número de observaciones (100)
Y = Grado de precisión o «margen de error» de las observaciones que he­
suelen ser las siguientes:
mos practicado.
Aplicando la fórmula anterior, se obtiene el siguiente valor para Y:
1-75/100 ¡o:¡s ­ tiempo, cuando se investigan puestos de jefe o cuando no se da una suficiente
Y= 2 100 x 75/100 = 2V 75 = 2,) 0,0033 = 11,5%
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 97
Así, pues, nuestro margen de confianza es un 11,50 %, valor suficiente
cuando se trata de actuaciones prácticas.
Además, según este valor Y, el volumen de tiempo invertido en la obser­
vación de dicha actividad equivale a 11,5/40 horas semanales = 28,75 horas,
que equivalen a 5,75 horas diarias de observación.
4. En cuarto lugar, ¿cómo fijar o establecer el tiempo total que se
deberá dedicar a la observación de actividades para conocer cuánto dura ca­
da ciclo, es decir, para captar la repetición de cada ciclo de una misma cate­
goría de actividades? Obviamente, no existe una regla fija, ya que cada uno de
los ciclos puede durar desde unos minutos a unas horas, un día, semanas y
hasta meses, por lo que se le debe preguntar al responsable del puesto dicho
dato, e invertir, posteriormente, el cuádruplo del tiempo dado para constatar
qué categoría de tareas comprende.
Así, por ejemplo, sí el ciclo alcanza una semana de duración, habrá que
dedicar un tiempo mínimo de un mes de observación; pero, si dicho ciclo al­
canza el día, se dedicarán 32 horas de observación (4 x 8 horas diarias = 32
observaciones). Y si el tiempo de duración de cada ciclo supera los 3/4 me­
ses, conviene practicar observaciones de un mes de duración, como si se tra­
tara de 3/4 puestos diferentes.
5. En quinto lugar, ¿cómo fijar o determinar el «intervalo unitario mí­
nimo» entre cada observación? Dependerá, a la vez, según Mucchielli, del
tiempo total que pensamos dedicar al estudio del puesto, del número lotal
de observaciones que pensamos o necesitamos practicar (según el índice de
precisión o de probabilidad) y del número de puestos que deseemos estu­
diar simultáneamente: En cualquier caso, el tiempo del intervalo unitario
mínimo vendrá determinado por el tiempo que deje transcurrir el propio
analista entre el final de un ciclo y el comienzo de otro, es decir, entre ciclos
sucesivos.
3.1.1.3. Los métodos combinados
Dado que cada uno de los métodos anteriormente explicados presentan sus
ventajas e inconvenientes, y no son excluyentes entre sí, el analista, para
«reducir al máximo las desventajas» que reporta algunas veces el empleo de
un único método, suele, generalmente, combinar el empleo de todos ellos
Las combinaciones más frecuentes, según Fertonani, Actis y Riccardi
1. El uso del cuestionario que debe contestar el encargado y/o los responsa­
bles del puesto, combinado con la posterior entrevista practicada con cada uno
de ellos. Esta combinación de métodos resulta adecuada cuando se estudian
puestos de tipo administrativo o burocrático, cuando se dispone de poco
homogeneidad en las descripciones.
98 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. El uso del cuestionario que debe contestar el jefe y/o los responsables de
puesto, combinados con la observación posterior, constituye una técnica muy
adecuada para estudiar o analizar puestos de operarios. Aunque, siempre
suele completarse esta combinación de cuestionario y de observación con al­
gún tipo de entrevista.
3. El uso combinado del cuestionario, de la observación y de la entrevista,
resulta ser, normalmente, el más completo y utilizado: En este caso, la aplica­
ción del cuestionario precede a la observación y a la entrevista que se reali­
zan, posteriormente, de forma simultánea.
4. El empleo o aplicación simultáneos de la entrevista con la observación,
aunque más costoso por el tiempo que se invierte en su aplicación, ofrecen
mayores garantías de seguridad y de validez.
3.1.1.4. El cronometraje y el M.T.M.
Este método se fundamenta, esencialmente, en la ya explicada técnica de la
«medida de tiempos y de movimientos», técnica sólo utilizable cuando predo­
minan las operaciones, actividades y movimientos corporales sobre las opera­
ciones mentales de percepción, discriminación, reconocimiento, cognición y
decisión; es decir, siempre que los gestos externos (de manos, pies, cuerpo,
ojos, etc.) configuren la tarea que se ha de analizar o examinar. El cronometraje
consiste en «medir, mediante el cronómetro, el tiempo que invierte el operario
en la ejecución de cada actividad, con el fin de controlar si dichos tiempos se
adaptan a los exigidos para la realización de estas actividades», todo lo cual es­
tá orientado hacia la exigencia de simplificar el trabajo o número de movimien­
tos a efectuar por el operario, y para reducir los costos de tiempos invertidos.
En el logro de esta economía de tiempos y de movimientos interviene:
1) una reordenación o redistribución, más racional, de los materiales que ma­
neja el operario; 2) una mejor disponibilidad de uso de los instrumentos y
medios que utiliza, de las máquinas que maneja o con las cuales actúa; 3) la
reducción de los espacios, áreas o zonas en que realiza sus tareas; 4) modifi­
cando la posición del cuerpo y, a la vez, facilitando el movimiento de brazos
y piernas durante la ejecución de las tareas, etc.
La mayor dificultad que presenta la técnica del cronometraje radica:
1) en la «identificación y definición de los movimientos o gestos externos bá­
sicos que se van a cronometran); 2) en «la determinación de los limites tem­
porales» de cada uno de estos movimientos o gestos, y 3) sobre todo, radica
en la «estimación de la rapidez del sujeto cronometrado», todo lo cual exige
un gran entrenamiento y destreza en el empleo de este método y en la aplica­
ción de técnicas estadísticas de desviación o de variabilidad.
Taylor, para obviar algunas de estas dificultades, implanta, en 1910, el
«cronometraje analítico», descomponiendo, previamente, las distintas con­
ductas de cada operario en actividades o movimientos más elementales o
simples (en elementos cronométricos), que eran después medidos en cuanto
al tiempo de duración y de rapidez. Hasta que, también a principios de siglo,
Gilbreth (con sus therbligs) y Maynard (con su M.T.M.) -según comentamos
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 99
más arriba- establecen unas listas concretas de movimientos o de elementos
simples de acción (o de microelementos cronométricos) codificados a través
de símbolos gráficos (letras, dibujos y símbolos), a fin de que el analista pue­
da identificar cada uno de estos gestos a través del análisis de tareas y poder
atribuirles un tiempo exacto de ejecución.
El M. T.M. de Maynard, procediendo en sentido inverso a Taylor, «esta­
blece, a partir de un gran número de observaciones y cronometrajes, unas ta­
blas que permiten atribuir tiempos tipificados o normalizados a una lista de
gestos elementales, gracias a los cuales resulta teóricamente más viable re­
construir y medir cualquier actividad manual o corporal ejecutada por el ope­
rario; es decir, que permiten atribuir a todo gesto profesional unos tiempos
standards.., según Montmollin y Mucchielli. «No obstante, en este caso, prosi­
gue Montmollin, la dificultad radica en la identificación de los movimientos
elementales de las tablas, temporalmente tipificados, para cada tarea concreta
que estamos analizando.»
- Fundamentalmente, la técnica del cronometraje sirve:
1. Para elaborar horarios sincronizados entre el operario y su máquina
con el fin de que no se produzcan «tiempos vacíos, muertos, improductivos»
por deficiencia de personal, ni sobrecarga de tareas de la propia máquina a
causa de un exceso de plantilla.
2. Para fijar racionalmente las plantillas de cada puesto según el ritmo
de trabajo del S.H.M, es decir, según el ritmo de producción permitido por el
S.H.M.
3. Para racionalizar los tiempos y movimientos básicos y esenciales de
cada una de las tareas y cometidos que se ejecutan en el puesto que se está
analizando, evitando que el operario realice actividades irrelevantes, redun­
dantes o gratuitas.
4. Para racionalizar el sistema de producción y de costes de todo un
sector, departamento o puesto de trabajo.
- Por último, la descomposición y simplificación previa de las tareas que
se van a cronometrar se puede llevar a cabo:
1.0 En función del tipo de tarea que se haya de realizar, como: a) trans­
portar (materiales, máquinas, instrumentos, excedentes de producción, etc.);
b) supervisar o medir, valorar, seleccionar, comprobar, revisar, etc.); c) alma­
cenar (materiales, documentos, datos, etc.); d) ejecutar (soltar, prender, des­
montar, descargar, posicionar, unir, desunir, girar, cargar, amontonar, pintar,
esmaltar, cocer, cavar, etc.); e) detectar y discriminar (señales, indicadores, dis­
plays, gráficos...).
2.° Considerando los medios e instrumentos que se van a manejar,
como: a) medir con el pie de rey; b) desenroscar con llaves; c) interpretar con­
signas por medio de displays; d) cargar/descargar vagonetas o camiones; e)
soldar con sopletes; f) taladrar o agujerear; g) transcribir por medio de fax o
de enlaces de ordenador; h) delinear por medio de útiles diversos; i) encajar
piezas por medio de automatismos diversos; etc.
 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 101
100

3.° En base a las diversas funciones organizativas de cada tarea: a) Inter­

pretar las órdenes e instrucciones previas de trabajo; b) prepararse el material,
I
los medios, los instrumentos; c) ejecutar cada una de las tareas; d) controlar o o s r o ~r \(\'\.' ¿-¿-::7·\ .!¡9 i·'; ;'
supervisar sus tareas; etc. ~'~QUllrfd" P'~ '\~\\.~ \ ':';, I.;)ñ ~&t,.. t:'" /3
4." Teniendo en cuenta el tipo de tareas mentales que comprende ca­
da cometido (por ejemplo, para un encargado de horno de cerámica): a) 2 ..,....Zít ·.,~--T~d
L •• 1<.1 L_·_'
--r---,
.-'.

controlar las temperaturas del horno, leyendo y anotando datos de los dis­
plays; b) controlar la presión de gases, por el mismo sistema; c) supervisar la tu.O ............. -11 .i

calidad y velocidad del cocido midiendo sus dimensiones, grado de fragili­

dad, posibles curvaturas del material y comprobando la velocidad de los , I 1I E"}MI-IMJ "-..' Uf 8 ------4 ,: ~
rodillos de los diferentes hornos; d) regular lemperaturas de los hornos cam­
1"",1 I
1_.. 1-"'- ------,
J J .. ..A-U.
biando mecheros, regulando su intensidad. vigilando el suministro de gas a 1'1
1"; I
todos ellos; etc.
i1ÁI'o1SI·.r;w--... .,.t~,;1
- La realización de un cronometraje comprende tres amplias etapas:
1.' La preparación del cronometraje, tan pronto como es solicitado por el 10
M l""i"-4 -7 - ...
Ir
jefe de unidad o de taller o de puesto, y que implica:
a) Una reunión previa con los jefes y operarios afectados para recabar >1
m-~~--
~,¿,=-.
~
información acerca de los aspectos a cronometrar, como, por ejemplo: con

__­
ocasión del lanzamiento de un nuevo producto, por haberse introducido mo­
dificaciones en la producción (en el material, en los instrumentos, en la forma
" "'¿·~J#6"'8 .
B~4
de las piezas a producir, en el método, etc.), porque se necesita fijar la nueva
plantilla de la planta, modificar sus horarios y asignarles a cada operario la
cantidad necesaria de tareas que deberá ejecutar, etc.
b) Seguirá una toma de contacto con los puestos de trabajo, a través de
sus jefes inmediatos, para determinar la elección del operario que ha de ser "
objeto de cronometraje y para fijar la fecha y hora de realización.
~-

>O
I -·r-· ... '1
c) A continuación, el especialista se personará, junto con el jefe, encar­

~
I
gado o contramaestre, en los puestos previamente seleccionado para exami­ . , : 4,;. ~AI"'zU.
nar las condiciones de ejecución de sus tareas, y, sobre todo, lo que afecta al
" 1; . , ' j
~"~--------LJ.n
tipo de material (naturaleza, forma, dureza, etc.), a los equipos de trabajo I

(máquinas, instrumentos, herramientas, equipos de montaje, etc., al método "---~~--- -l..-i--- 1-~Or- ._­
de trabajo, disposición o colocación del operario en su puesto, altura del tra­
~ .d~__'- . _'¿~j" ... ~ __
bajo, amplitud de desplazamiento de brazos y piernas, etc; y, finalmente, las ?1- .
condiciones ambientales del puesto (iluminación, temperatura, ventilación,
polvos, ruidos, etc.). ~ .~ 4;;;; i JJj';r.;;;;¡~
d) Finalmente, hay que disponer todo el material necesario para llevar
a cabo el cronometraje: cronómetros, un tacómetro, la hoja de observación y ?!._(oCIf't_+
.,
nlu: _.a.sl"'" "-- d~,_
la plancheta de cronometraje, las agujas y pulsadores.
. -+Á...a';~O,dd~ ·i5-~".r
D. ~
2." La observación y anotación de los tiempos. es decir, la aplicación del
cronometraje a las tareas seleccionadas, que comprende:
a) La identificación previa de las tareas, propias de cada puesto, que se
van a medir. Figura 14
102 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 103

~~~4
o
-_..
DAS 'Qlo
4'
~ ~~,\\ f~llJIIi¡/'
I ~~IE~
,OM:: "::;:'0'." %
b) La observación, registro y anotación de tiempos, con anotación de

los diferentes movimientos, velocidad de los gestos, esfuerzos que realiza, po­

siciones del operario, mano con la que actúa, errores y anomalías que come­

te, instrumentos con que manipula, influencias del ambiente, etc.

b) Calcular las medias, modas y, sobre todo, las desviaciones típicas de
cada una de las series de tiempos invertidos por cada uno de los sujetos con
el fin de obtener la secuencia de tiempos óptimos.

~"191 I~~«"dt' Según Delfosse, el sistema 100-125 es el que se toma como medida de re­
ferencia, ya que la velocidad media, para una actividad fisiológica normal, es
¡UFI

. !4zlul Ir+-"Q~
~. ~~'i?"~ ~
100, llegando a 125 cuando el operario está sobreestimulado, en tanto que se
alcanzan los intervalos 115-135 cuando se ejecutan tareas individuales.
Existen otros sistema, como el de Bedaux, que admite el intervalo 60-80,
• tI-i-.-4_", IN I--I-J....... ...t.t.._~
frente sistemas que oscilan entre 85-95, 110-125, etc.
3.' El recuento de tiempos cronometrados constituye la última etapa del
cronometraje que consiste en:
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"
:g;&;~ Bffi a) Anotar los tiempos netos invertidos por el operario, con cada una de
sus mano, por separado, en la hoja correspondiente
b) Distribución de lo tiempos en función de su valor y cálculo del tiem­
po normal por actividad.
c) Evaluación o estimación definitiva de los tiempos necesarios para la
,. ejecución de las tareas.
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Figura 15
 4

Aplicación de los métodos

y técnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los métodos indirectos
4.1. Los métodos indirectos
Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y técnicas que nos
permiten deducir, de forma indirecta, el tipo de tareas y exigencias o impli­
caciones de los distintos puestos de trabajo que se van a estudiar a través de
observaciones de incidentes, de fallos, dc crrores, de reacciones con simula­
dores, etc.
Nos limitaremos a explicar los tres grupos de métodos más importantes:
l. Las técnicas de registro y análisis de errores.
2. Los métodos de análisis funcional de los puestos como sistemas.
3. y los métodos de simulación.

4.1.1. Las técnicas de registro y análisis de errores

Esencialmente, estas técnicas, en lugar de registrar, anotar y describir, directa
e inmediatamente, las actividades y tareas que ejecuta el operario responsable
del puesto, lo que hacen es:
a) Registrar y sistematizar las conductas omitidas, las actividades mal
realizadas (los errores y fallos cometidos), las deficiencias o anomalias come­
tidas (tareas incompletas o inadecuadas), etc.. que producen disfunciona­
miento del conjunto de cometidos del puesto.

105
106 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
b) Deducir, a través de dichos errores, fallos, anomalías y omisiones,
cuáles son las actividades u operaciones esenciales y fundamentales que
determinan el exacto y adecuado funcionamiento de cada puesto de tra­
bajo.
c) y analizar o indagar cuáles son las posibles causas de tales anoma­
lías, con el fin de introducir, de una parte, mejoras en el propio S.H.M. o má­
quina (redistribuyendo los mandos, simplificándolos, cambiando las posicio­
nes del operador, introduciendo displays, etc.); o para introducir, de otra
parte, programas de formación o de reciclaje del personal.
- Según Faverge, el error cometido, al ejecutarse las tareas, cobra un do­
ble valor para el analista de puestos:
1. Un valor positivo, porque, al observar y comprobar «lo qué no se ha
hecho o, en otro caso, lo qué se ha hecho maj,. (qué actividades no se han eje­
cutado, o se han realizado malo, cuando menos, defectuosamente), se nos
pone de manifiesto cuales son las actividades y tareas esenciales del puesto
de trabajo que estamos estudiando o analizando.
2. y un valor negativo, debido a «lo qué se ha hecho en lugar de lo qué
debió hacerse» (porque se ha realizado una operación gratuita, irrelevante e
ineficaz, en lugar de otra operación o actividad fundamental y necesaria para
llevar a cabo el proceso adecuado), poniéndose de manifiesto todas las con­
ductas inútiles, gratuitas. redundantes, estereotipadas o parásitas que se han
de eliminar, sobre todo a la hora el adiestramiento y formación.
En todo caso. las experiencias de Faverge, Denise Durey, Meister, Rabi­
deau y Flanagan en torno al análisis de los errores, incidentes, fallos, omisio­
nes y anomalias de ejecución cometidas durante el desempeño de un trabajo,
«aportan una información muy interesante al analista, porque ponen de mani­
fiesto qué es lo que, esencialmente, debe hacerse para que un puesto funcione
adecuadamente, conforme a su definición».
- En consecuencia, el valor positivo y negativo de los errores que se van
detectando, mientras el operario va ejecutando sus tareas, sirven para identi­
ficar y constatar:
1. Cuáles son las actividades o tareas esenciales de un puesto y que de­
terminan, por tanto, su adecuado funcionamiento.
2. y cuáles son, según experiencias de Meister y Rabidcau, las causas
más frecuentes de error, consignando, como más importantes:
1. Las señales no percibidas por subcarga informativa
2. Discriminaciones incorrectas de señales.
3. Deficiente o errónea interpretación de códigos.
4. La sobrecarga o sobresaturación de información simultánea o de en­
tradas de canales.
5. Las instrucciones poco precisas y claras.
6. Las decisiones precipitadas, con falta de interpretación suficiente.
7. Errores y retrasos o demoras en las reacciones/respuestas.
LOS METODOS INDIRECTOS 107
8. Errores o fallos cometidos en la elección de mandos por similitud,
proximidad o emparejamiento de mecanismos.
9. Falta de comprensión de la relación entre acción y respuesta; etc.
En este sentido, resultan interesantes los experimentos efectuados por
Denise Durey con perforadoras; Meister y Rabideau, con S.H.M; Kidd, Fitts
y Jones, junto con los de Ponomarenko y Shishov, sobre pilotaje de avión;
Faverge, Leplat y Guiguet sobre errores de manipulación y lectura de instru­
mentos de medida; Klemmer y Lockead con perforadora de I.B.M.; Buck con
señales de tráfico y pilotaje de aviones, etc.
- Recordemos que todas estas técnicas tienen su primer antecedente en
las experiencias de Galton quien, en 1885, ya trató de recopilar todos los
casos anecdóticos que se cometían en el trabajo. Y sesenta años después,
Gordon retoma la idea de Galton para «registrar las situaciones críticas típi­
cas en que se encontraba un piloto» y comprobar cómo reaccionaba o resol­
vía dichas situaciones de emergencia un profesional al que se le presentaban
dichas incidencias como situaciones-problema... Hasta que en 1941, Flana­
gan, a quien se le había encargado la selección y formación acelerada de pilo­
tos para la Armada del Aire de EE.UU. (dentro del Aviation Psychology Pro­
gram), retoma esta técnica del «análisis de errores», creando el método del
incidente critico.
Pero ¿qué entiende F1anagan por incidente critico?
1.0 El error cometido en cualquier actividad u operación profesional, que
forma parte del conjunto de tareas de un puesto, y que sea fácilmente aislable
para ser observada en si misma y tipificado el error cometido al ejecutarla.
2. 0 Que la situación-problema creada, o el error cometido, permita estudiar
o deducir con precisión cuál o cuáles son sus causas y efectos, sus origenes y con­
secuencias.
3. 0 Que el error no se deba a situaciones confusas por imprecisión de nor­
mas o instrucciones, por confusión de mecanismos, por deficiente estructuración
o definición de la actividad que se debe resolver..
4. 0 Que los incidentes o errores deben referirse a situaciones profesionales
extremas de comportamiento, dónde importa, tanto la eficacia de la operación
que se ha de realizar (por las graves consecuencias que se derivan del error), como
la ineficacia, gratuidad, inutilidad o estereotipias adoptadas.
5.° y, en todo caso, «Incidente critico» es sinónimo de «caso significativo y
trascendente» dentro del conjunto de tareas que se han de realizar y que pone de
manifiesto el disfuncionamiento de un puesto, aunque, con excesiva frecuencia, se
achaque dicho disfuncionamiento a errores del propio operador, en lugar de atri­
buirlo a la estructura del puesto.
En todo caso, por medio del método del «incidente crítico», dice Muc­
chielli, lo que se estudia es el grado de disfuncionamiento del puesto, contro­
lando sus momentos críticos, sus situaciones difíciles, delicadas y peligrosas,
determinando cuáles son los factores esenciales o básicos de disfunciona­
miento o degradación de éste.
108 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
De acuerdo con estos criterios, FIanagan codificó «las principales opera­
ciones críticas o clave» que se producen en el pilotaje de un avión con el fin
de ser controladas y subsanadas.
La aplicación del método comprende cuatro fases o etapas:
a) La primera fase consistirá en definir con precisión y claridad, las tareas y
cometidos esenciales y básicos de la actividad profesional que se han de estudiar,
«ya que los incidentes criticos se producen cuando el operador, por omisión,
por defecto o por error, no ejecuta correctamente la operación que, en cada
momento, se debe realizan>.
b) La segunda fase consistirá en especificar la secuencia de operaciones o
aClividades que se deben realizar en relación con cada uno de los cometidos o ta­
reas básicas, que componen la operación de vuelo, por lo que, en cada momento,
la dirección y control del vuelo exige cumplir unas determinadas tareas y normas,
«evitando ejecutar actividades no congruentes o irrelevantes con los cometidos es­
tablecidos».
e) La tercera fase consistirá en observar, sistemáticamente, en un novel, la
secuencia de operaciones que va a tener que realizar, a fin de detectar los inciden­
tes o errores que va produciendo, completando dicha recogida de información
con la que nos faciliten los propios pilotos al denunciarnos dónde suelen encon­
trar mayores dificultades, dudas, problemas y conflictos, explicándonos el por
qué, de modo que el número de incidentes registrados dependerá de la com­
plejidad y grado de confusión a que se prestan todas estas tareas, en el mo­
mento de su ejecución, bien sea por la similitud de mandos o por su proximi­
dad, bien sea por su distancia al operador, bien sea por su tamaño y diseño,
bien sea por su complejo manejo, etc.
En todo caso, cuando se trata de realizar correctamente una sola tarea,
bastará detectar de 50 a 100 errores, sobre 200 ejecuciones. En tanto que, si
el puesto o tarea es muy complejo, harán falta entre 1.000 y 2.000 registros
de errores sobre 4.000 actuaciones...
Se completa dicha fase, entrevistando al operario y preguntándole:
l. Qué es lo que encuentra más difícil en su quehacer.
2. Qué es lo que encuentra más delicado y comprometido.
3. Qué es lo que considera de más graves consecuencias.
4. Qué es lo que resulta más peligroso.
5. Qué es lo que resulta más arriesgado.
6. Qué es lo que al aprendiz le resulta más difícil de aprender.
7. Qué es lo que tiene más importancia dentro de cada tarea.
8. Cuáles suelen ser los errores más comunes en que se suele incurrir.
c) La cuarta fase consistirá en analizar los resultados obtenidos con noveles
y experimentados para clasificar sus correspondientes errores, omisiones y defi­
ciencias en categorias de «incidentes cníicos», reagrupándolos por analogias de
función o de estructura, pudiendo tomarse los siguientes criterios de referencia:
l. Establecer «categorías de incidentes criticos» en relación al tipo de
funciones mentales básicas, necesarias y fundamentales, como: a) detección
LOS METODOS INDIRECTOS 109
ágil Y precisa de señales; discriminación inmediata y exacta de información;
almacenamiento rápido de instrucciones y normas, con evocación automáti­
ca; interpretación adecuada de normas e instrucciones para resolver situacio­
nes; agilidad para codificar y descodificar cualquier sistema; capacidad de de­
cisión y de solución de emergencias; etc.
2. Establecer «categorias de incidentes críticos» en función de los erro­
res u omisiones que se cometen con las distintas clases de mecanismos a ma­
nejar: displays, manívelas, volantes, timbres, pulsadores, etc.
3. Establecer «categorías de incidentes críticos» en función del tipo o
clase de tareas básicas y esenciales que comprende el ciclo completo de un
puesto: tareas de planificación, de ejecución, de control, de feedback, de car­
ga/descarga, de archivo, de almacenaje, de esmaltado, de prensión, de coc­
ción, etc.
4. Establecer «categorías de incidentes críticos» según las normas e ins­
trucciones a cumplimentar para ejecutar correctamente las tareas propias del
puesto: Verbales u orales, escritas, codificadas o simbólicas, manuales, de cál­
culo, etc,
Entre las múltiples aplicaciones de este método, se pueden citar:
Para redefinir o reestructurar los puestos de trabajo.
Para coordinar las sucesivas fases de un proceso o trabajo.
Para remodelar el instrumental o utillaje y maquinaria.
Para redactar, de nuevo, las consignas, instrucciones y normas.
Para conocer los puntos críticos de cada tarea.
Para determinar la formación que se ha de facilitar al operario.
Para identificar las situaciones de stress o de conflicto.
Para mejorar los métodos y procedimientos de trabajo.
Para reordenar la secuencia de tareas a ejecutar a lo largo de todo un
proceso de trabajo, etc.
4.1.2. Los métodos de análisis funcional de los puestos de trabajo
considerados como sistemas
Estos métodos tienen su origen y fundamento en la Psicología Socia! y, es­
pecialmente, en la Teoría General de Sistemas (T.G.S.), al considerar, es­
tructural y dinámicamente, los diversos tipos de grupos humanos como
«subsistemas o unidades orgánicas menores» -hablando en términos bio­
lógicos- que integran y constituyen los «macrosistemas sociales de las or­
ganizaciones, agrupaciones, colectivos e instituciones Socio-político-reli­
giosas y profesionales», de modo que, dentro de todos ellos, se producen
dos clases de funciones y relaciones: 1) intrasistémicas o intragrupales, den­
tro de cada grupo, subgrupo o subsistema y, asimismo, dentro de cada siste­
ma; y 2) extrasistémicas o intergrupales, entre los distintos grupos que con­
forman una organización y entre cada una de las organizaciones e
instituciones.
110 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 111

Por extensión y analogía, la TG.S. «considera, asimismo, la empresa como
una estructura sistémica», es decir, como un sistema constituido, a su vez, por
subsistemas -que forman las distintas y diversas unidades organizativas, de­
partamentos, secciones, organismos staft, etc.-, hasta llegar a los puestos de
trabajo, que son considerados como "microsistemas o microuniversos», a mo­
do de células orgánicas -hablando en términos biológicos- constituidos por
el SH.M., es decir, de una parte, por el hombre (H), responsable humano del
trabajo, y, de otra, por la máquina (M), responsable mecánica del trabajo, entre
los cuales -como en todo ser vivo- se producen y llevan a cabo una serie de
interrelaciones, de intercambios de funciones y de intercomunicaciones de se­
ñales-respuestas (E-R), de acciones-reacciones, de imputs-ouputs, de cuya
perfecta y correcta sincronización dinámica depende la estabilidad del S.H.M.
(del puesto) y el correcto funcionamiento de dicha unidad funcional.
En todo caso, una unidad organizativa o departamento de una empresa
constituirá «una cadena de subsistemas hombres-máquinas (S.H.M)>>, cuyas
tareas y funciones propias configuran e integran todo el proceso productivo o
de gestión asignados a dicha unidad.
A continuación, presentamos una línea fordiana de puestos. en forma de
«Lay-Out, estructurados en forma de subsistemas hombre-máquinas (Figura 16).
Y, mediante la ilustración que aparece en la página siguiente, representa­
mos la misma unidad departamental en la que los diferentes puestos de traba­
jo o subsistemas hombres-máquinas están estructurados en forma de "U o de
puestos-compartidos», según Ohno (Figura 17).
Cocido Selección
Entrada

INPUT

~L-,-----~Distribución
por lotes

Tolva
y
LIJADO Y ESMALTADO selección
Empaquetado

[8]]
@ COCIDO

Etiquetado
Prensas

[E] SELECCiÓN
Y EMPAQUETADO
@
Embarque Traslado

SALIDA ~~ Figura 17

OUTPU~ Los componentes o elementos fundamentales que integran cada S.H.M. o

EMBARQUE
puesto de trabajo, concebido como «microsistema», según la T.G.S, y que han
de ser considerados a la hora de llevar a cabo el estudio o análisis de las ta­
Figura 16 reas, son de dos tipos:

112 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Los estructurales, que se refieren a los materiales con que se lleva a
cabo la producción; las máquinas, instrumentos, utensilios e ingenios mecáni­
cos que ejecutan el proceso; los métodos, técnicas, procedimientos, normas e
instrucciones con que se actúa; los procesos de producción o de gestión que
son propios del sistema; los diferentes canales de enlace entre el operador
humano (H) y mecánico (M): cables, pistas de desplazamiento, conductos,
displays y paneles de señales; y la infraestructura de espacios. servicios, ilumi­
naciones, etc.
2. Los funcionales, que constituyen las diferentes actividades y operacio­
nes mentales que han de realizar los operarios responsables del puesto, y que
fundamentalmente, son:
a) Funciones de recepción de información y detección de señales.
solución de problemas.
b) Funciones de almacenaje.
4. y la ejecución de las correspondientes operaciones que se han de lle­
c) Funciones de procesamiento de la información.
var a cabo como consecuencia de las tomas de decisión adoptadas por el
d) Toma de decisiones.
operario, y que pueden consistir en:
e) Y funciones de acción, que pueden ser de dos clases: 1) de reacción­
a) Operaciones de tipo físico/manipulativo y/o psicofísico con las que
respuesta o de actuación sobre los mecanismos correspondientes, y 2) de co­
municación.
- Considerando, estructural y procesual mente, un "sistema hombre-má­
quina (S.H.M»., se nos aparece configurado por los siguientes elementos y
funciones u operaciones:
A) En primer lugar, todos los elementos materiales y simbólicos que,
en forma de "información recibida», constituyen el flujo de entrada al sistema
S-H-M, y que provienen, bien sea del puesto anterior, bien sea de otros ante­
riores. Este "flujo de entrada al sistema, denominado INPUT», lo componen:
1. Los materiales o subproductos entrantes/procedentes del puesto in­
mediatamente anterior, dentro del proceso de alineación.
2. Las diversas señales o estimulaciones sensitivas recibidas, o no, a tra­
vés de displays acústicos, ópticos, etc.
3. y las consignas, normas e instrucciones facilitadas al operador huma­
no para realizar su trabajo.
B) En segundo lugar, los elementos que, en forma de "información emi­
tida o OUTPUT», producida por el S-H-M, constituyen el flujo de salida ha­
cia el siguiente o siguientes puestos de trabajo, integrantes de la misma cade­
na de producción o de gestión, propios y específicos de su unidad
organizativa.
Este flujo de salidad o OUTPUT lo componen:
1. Todos los subproductos elaborados, bien sea por este puesto, bien
sea, conjuntamente, con los puestos anteriores, y, debidamente controlados
en cuanto a su calidad.
2. Las diversas señales o estimulaciones (más o menos codificadas),
normas, consignas. instrucciones, etc., emitidas hacia el puesto o puestos si­
guientes, que implican nuevas órdenes a cumplir.
LOS METODOS INDIRECTOS 113
C) En tercer lugar, las diversas operaciones y funciones que ha de eje­
cutar el operario dentro de su subsistema o puesto, para cumplimentar las ta­
reas que le están asignadas;
1. La función de recepción de las diversos tipos de señales captadas a
través de displays o por otro medio.
2. La función de almacenamiento o de aprendizaje y fijación, para su
adecuada utilización, ya sea en la memoria a corto plazo (M.C.P.), ya sea en
la memoria a largo plazo (M.L.P.).
3. La función de procesamiento de la información disponible en ambas
memorias, que consisten, normalmente, en operaciones de discriminación o
discernimiento, de interpretación-decodificación, de tomas de decisión y de
se activan los diversos mecanismos de la máquina.
b) y operaciones de tipo mental que exigen el funcionamiento y con­
trol de la máquina (Figura 18 en página siguiente).
4.1.2.1. Estudio de los SHM a partir de la teoria de comunicación
"Para cada responsable o encargado de un puesto de trabajo, dice Muc­
chielli, se producen señales (E) que provienen de la máquina, de los instru­
mentos, de las instrucciones o del material que se manipula, que le provo­
can o motivan modos adecuados de acción y de reacción profesionales (R);
entre estos dos elementos corresponsables (el responsable humano y el res­
ponsable mecánico), debe producirse un perfecto entendimiento para que
tenga lugar el funcionamiento óptimo de dicha unidad funcional S.H.M o
puesto de trabajo»; Por tanto, ocupar o desempeñar un puesto de trabajo exige
familiarizarse e identificarse con su máquina, con su lenguaje específico, para
saber responder adecuadamente a sus señales-respuestas, mediante la perfecta
detección y discriminación de las señales emitidas por la máquina (de sus sig­
nos), mediante su adecuada interpretación o decodificación (de las señales) y
mediante el adecuado procesamiento, correcta toma de decisiones y ejecución
precisa de las operaciones propias del puesto. "Nos bastará observar, como
ejemplo, que no es el mismo lenguaje el que se produce entre el operador
de la grúa, con la que ejecuta minuciosamente sus funciones de giros, eleva­
do, cavado, carga, transporte y descarga, que el que tiene lugar entre la grúa
y el mecánico encargado de su mantenimiento y reparación», afirma Muc­
chielli.
Ahora bien, teniendo en cuenta que en el seno de todo S.H.M. -concebi­
do según el modelo de la teoría de la comunicación- se llevan a cabo 4 tipos
de funciones fundamentales, tanto por parte del operario (H), responsable
114 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 115

humano del trabajo, como por parte de su máquina (M), responsable mecáni-
ca del trabajo. Estas funciones son las siguientes:
1.' De detección o de percepción de señales (R).
2." De almacenamiento de información en la M.C.P. y M.L.P.
3.' De elaboración o procesamiento de dicha información -o de codifica-
ción y decodificación o interpretación- y de toma de decisiones, adoptadas en
función del código de señales, de instrucciones y normas almacenadas en la M.L.P.
4.' De actuación-reacción (E), en forma de «señales-respuesta-o-activado-
ras,,: tanto de tipo físico, como las de activación de mecanismos, ejecución de
tareas manuales, etc., como las de tipo psicofísico; como las de tipo mental, de
transmisiones de normas, etc.
Recepción
de
información
7 ¡

Procesamiento de la
información y toma
de decisiones

Funciones de control y mantenimiento

Funciones de programación y de
orientación de procesos
Hombre

Información de otros I
I
Producción
subsistemas I ut--
Materiales y energía np Output Información a
Instrucciones propias otros subsistemas
Output

Figura 18 figura 19
116 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
LOS METODOS INDIRECTOS 117

Este proceso de intercomunicación (E-R), de tipo dialéctico, que se estable-

ce entre el hombre (H) y su máquina (M), en el seno de su puesto de trabajo, lo B) La máquina
representa Mucchielli del siguiente modo (Figura 20). 1. Percibe o detecta (E), las acciones-estimulaciones que emite o que
- De acuerdo con el gráfico: produce el operario en forma de órdenes (R).
2. Almacena dicha información en su memoria mecánica.
A) El operario
3. Elabora o procesa mecánicamente la información que el hombre le
1. Percibe o detecta (E), bien sea directamente, bien sea a través de los dis- formula, y toma una decisión de forma automática.
plays, las señales u órdenes que emite la máquina (R). 4. y responde en forma de procesos, emisión de señales, etc.
C) El operario percibe o detecta las señales que le emite la máquina, in-
dicándole que ha comprendido, o no, el mensaje, disponiéndose a ejecutar
El hombre La maquina
almacena
las tareas que le han sido transmitidas por el hombre... Y se continúa el ciclo
decide
de tareas, hasta su finalización.
- Según lo expuesto, esta «sincronización dialéctica", de tipo acción-re-
acción, cntre el operario (H) y su máquina (M), y al revés, que resulta del per-
fecto entendimiento entre ambos componentes del subsistema, es lo que ga-
rantiza el adecuado funcionamiento de cada subsistema S.H.M., o puesto de
trabajo, y el óptimo desarrollo del proceso productivo o de gestión, propios
del sistema.
y el «modelo operativo" con el que la «Teoría dc la Comunicación" re-
presenta este proceso sincrónico-dialéctico entre el hombre (H) y su máquina
(M), especificando la estructura y funciones que lo componen, es el que apa-
rece en la figura siguiente:

(P)
CANALES
El hombre transmite La máquina recibe
sus órdenes o Displays la información o
MENSAJE a través de Paneles luminosos mensaje codíficado
Estimuladores
Codifica la nueva orden Mecanismos La percibe o detecta
Toma una decisión Pistas y cables La decodifica o interpreta
Transmite

Figura 20
".~ ••••"~. "~,,'oo

Actúa o responde
La decodificación
'"""$"'
Procesa y codifica
o interpreta nuevas señales
Displays
2. A continuación, almacena dicha información en la M.C.P. Detecta las señales o estimulaciones
o información Paneles luminosos
3. Después, la iflterpreta o decodifica, la procesa y formula una toma de (nuevas demardas)
l--- Estimuladores
decisión, aplicando las normas, instrucciones y códigos que ha almacenado, El operario recibe
Mecanismos
la maquina transmite
I

previamente, en la M.L.P. la nueva ínformación

Pistas y cables
sus señales o MENSAJE
4. Inmediatamente, de acuerdo con esta toma de decisión, actúa o res- CANALES
a través de
ponde (R), ejecutando, para ello, los diversos tipos de acciones físicas, psico-
físícas o mentales que proceden.
Figura 21

118 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En consecuencia, este modelo operativo (extraído de Shannon), propio
de la "Teoría de la Comunicación», igualmente válido y aplicable, según Jo-
nes y Taylor, al estudio de los "subsistemas manuales, semiautomáticos y au-
tomáticos», nos pone de manifiesto los tres elementos o componentes básicos
de todo S.H.M. que se han de considerar para llevar a cabo el estudio de cual-
quier puesto de trabajo:
1.0 La estructura y emplazamiento del sistema 1.0, con sus operadores
humano (H) y mecánicos (M).
2.° Las funciones, procesos y acciones que ambos realizan o ejecutan
para que se lleven a cabo las tareas y cometidos propios del puesto.
3.° y las tareas y cometidos que se ejecutan para llevar a cabo el proce-
so productivo o de gestión, propio de la unidad o del puesto.
A) En relación con la estructura, localización y emplazamiento del puesto,
el analista deberá estudiar:
1. Las condiciones medioambientales del puesto.
2. Qué tipo de S.H.M. constituye el puesto a estudiar o analizar: ma-
nual, mecánico o semiautomático, o automático.
3. Sus componentes mecánicos: clase de máquina, de instrumentos y
herramientas que se manejan.
4. Los canales de enlace, comunicación y transmisión de: la energía, mate-
riales, productos elaborados, señales, mensajes y órdenes (pistas, tuberías,
pipas, cintas automáticas o deslizantes, cables, displays, paneles luminosos, etc.
5. Los operadores humanos con los que se actúa o colabora.
B) En relación con las funciones del operador humano, deberá saber de-
terminar:
1.0 Qué tipo y clase de señales o de información ha de saber detectar,
discriminar e interpretar o decodificar para hacer funcionar adecuadamente
su máquina:
- Señales o información normalizadas, regulares, tipificadas.
- Señales no normalizadas, informales y no automatizadas que sólo llega
a captar el operario en función del conocimiento del puesto y de la experien-
cia adquiridos.
- Señales atípicas, anormales, críticas, alertadoras e indicadoras de si-
tuaciones de emergencia (averías), límite o de alarma (peligros).
- Señales de sobrecarga, de agotamiento, etc.
2.° A través de qué instrumentos o canales de información las percibe:
Directamente, a través de los sentidos.
- A través de paneles luminosos o displays.
- A través de estimuladores mecánicos (mecanismos diversos).
3.° Cómo la recibe:
Codificada: tipo de código.
- No codificada.
LOS METODOS INDIRECTOS 119
4.° Cómo procesa o decodifica y decide:
_ Mediante códigos aprendidos (almacenados en la M.L.P.), escritos o
registrados automáticamente por los displays).
- Mediante instrucciones, normas y consignas escritas.
5.° y qué tipo de operaciones ha de realizar (cómo responde) para que
la máquina actúe y para que se lleven a cabo las tareas propias del proceso:
_ Operaciones físicas o psicofísicas: de activación de mecanismos, de
medición o valoración, de control de materiales o mecanismos, etc.
_ y operaciones mentales de elaboración y transmisión de órdenes.
4.1.2.2. El Método de Gagné
Por su parte, Robert Gagné, a través de su modelo concebido según "la teoría
del procesamiento de la informacióo», distingue tres tipos o clases de funcio-
nes, propias y características del operador humano, con las que éste actúa
para llevar a cabo las distintas clases de tareas o de trabajo, propias y específi-
cas de cada puesto. (Figura 22, en página siguiente).
y estas funciones que, según Gagné, se ordenan de forma jerárquica, des-
de la más simple, sencilla y elemental, a la más compleja, de acuerdo con los
niveles de complejidad y de dificultad de las tareas que se han de realizar al
frente del S.H.M., son las siguientes:
l. En primer lugar, la función de detección o identificación, sin duda algu-
na, la operación más elemental, simple y sencilla de las que realiza un opera-
rio y cuyo objetivo básico consiste, única y exclusivamente, en constatar o
comprobar la presencia o ausencia de una señal: ,,0 aparece o no aparece; o se
percibe o no se percibe lo que se ha de percibir».
Consecuentemente, este tipo de función sólo se lleva a cabo en los pues-
tos de trabajo donde se ejecutan tareas tan simples y elementales, como de-
tectar la presencia o ausencia de una señal, sin que, en muchas de las ocasio-
nes, se exija del operario que actúe, ni que tome una decisión complicada.
Este es el caso del ferroviario que registra las señales de los semáforos de en-
trada y salida de vía; de los controladores de salidas de coches del garaje,
cuya función es controlar el fichaje de salida/entrada por parte de los usua-
rios; de los encargados de hornos, cuyo cometido es observar los displays que
señalan aumentos de temperatura en los hornos, o los paneles que emiten se-
ñales de emergencia; de los porteros o conserjes de centros públicos, de es-
pectáculos, de oficinas, de centros con entrada reservada, etc., cuya misión es
comprobar que los que deseen o necesiten acceder al interior exhiban el do-
cumento correspondiente. En todos estos casos, constatamos que sólo se exi-
ge del operario un buen funcionamiento del sistema sensorial y un nivel nor-
..
mal de atención (no selectiva). {
Actualmente, en la práctica totalidad de S.H.M., no suele disponerse de
un operador humano para ejecutar solamente esta función de detección de ~
señales, sino que es la propia máquina la que se encarga de realizarla de for-
ma automática.
120 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
LOS METODOS INDIRECTOS 121

I Almacenamiento de
información í instrucciones 2. En segundo lugar, sigue la función de discriminación, operación más
compleja, complicada y dificil que la anterior porque ya exige del operario
una capacidad de clasificación, de diferenciación, de elección, de decidir en-
tre alternativas, de actuar según disyuntivas, etc.
El adecuado desempeño de este tipo de función ya requiere una buena
capacidad sensorial y mental "para saber reaccionar, actuar u operar según
Hombre disyuntivas; para saber elegir entre alternativas, diferenciar y seleccionar in-
formación, señales o consignas según criterios; para saber clasificar según
normas o criterios preestablecidos, o de acuerdo con información previa-
mente aprendida y almacenada en la memoria diferida (M.L.P.): "Si aparece
tal señalo información, deberás hacer esto o actuar asi; pero si surge tal señal
o información, entonces, deberás actuar de esta otra manera.»
El caso más sencillo y vulgar de tarea que se realiza según la función de
discriminación es "elegir entre lo bueno y lo malo; lo útil y lo inútil (como
ocurre en tareas de clasificación de materiales); en discriminar entre izquier-
da y derecha (en tareas de acción-reacción); entre el verde, como activador
de acción, y el rojo, como señal de stop; siguiendo tareas más complejas,
como actuar de acuerdo con un panel de señales luminosas o con un código,
más o menos convencional.
3. y, en último lugar, sigue la función de interpretación/decodificación y
toma de decisiones, las operaciones más complejas y de superior exigencia
mental de entre las que realiza o ejecuta el operario frente a su máquina,
porque exigen el procesamiento o decodificación e interpretación previas
de la información detectada y discriminada o seleccionada, de acuerdo
con las normas, instrucciones, reglas, procedimientos y estrategias, más o
ron~ o~o menos codificados, y almacenadas en la M.L.P., a fin de poder tomar deci-
siones, más o menos complejas, y poder proceder a la solución de proble-
Displays Controles mas.
Este tipo de funciones superiores se exigirán, por ejemplo, en los encar-
gados de hornos, quienes, ante la salida de materiales deficientes, han de sa-
ber interpretar, según el tipo de defecto detectado, si se deben a desfases o al-
teraciones de temperaturas, de la presión, de la velocidad de desplazamiento
del material dentro del horno, etc.; se exigirán, asimismo, en el operador de la
torre de control aéreo quien deberá saber reaccionar ante la aparición de di-
versos puntos luminosos dentro de la pantalla del radar; o las tomas de deci-
sión que tendrá que saber adoptar el encargado de la sección de reactores
atómicos ante las diversas señales de emergencia.
De acuerdo con sus progresivos niveles de complejidad, al ordenarse

Información específica I Producción

estas tres funciones de forma jerárquica, desde la más simple a la más com-
pleja, permiten analizar, clasificar y tipificar los puestos de trabajo a estudiar,
del sistema
Instrucciones
Input -(Mecanismos Output
I Decisio.nes~
comunicaCiones
según el grado de complejidad de sus tareas o cometidos que ha de ejecutar el
operario al frente de su máquina. "No se trata, dice Gagné, de analizar el por
qué o cómo de la sensación, percepción, discriminación o del pensamiento a
elaborar, sino que se trata tan solo de diferenciar entre si aquellas actividades
humanas que requieren una interpretación distinta de las que proporciona el
Figura 22
sistema.»
122 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 123

FUNCiÓN DE DETECCiÓN 4.1.2.3. El modelo de Birmingham y Taylor

M.U]
Estos dos autores propusieron en 1954 un modelo de operador humano,
cuyo grado de aplicación o de generalización es mucho menor, pero tiene su
importancia «porque sirve para representar todas aquellas tareas, denomina-
das tracking, en que la respuesta motora del operador debe adaptarse a una
Entrada ~ Filtración Salida señal que sufre continuamente modificaciones y, cuyo resultado final, se ex-
presa por medio de una operación matemática.» Un ejemplo de este tipo de
I operaciones humanas es la de estimar la velocidad de un móvil, que implica
Derivación una función de diferenciación; o medir la aceleración que implica la diferen-
ciación doble; si se ha de estimar la posición futura de un móvil en función de
su velocidad de entrada, hace falta una operación de integración, etc.

Instrucciónes 4.2. Los métodos de simulación

FUNCiÓN DE DISCRIMINACiÓN El estudio de los puestos de trabajo mediante la simulación se lleva a cabo a
M.L.P.

~
través de «simuladores o puestos artificiales», que son modelos físicos o ma-
quetas que reproducen lo más exactamente posible y en su totalidad el puesto
real, tanto desde el punto de vista estructural o de su configuración material,
incluyendo todos sus dispositivos, mecanismos e instrumentos; como desde

I
Entrada I Filtración

Filtración
'-----"

Derivación
I
el punto de vista funcional o dinámico, incluyendo todas aquellas variables fí-
sicas, fisiológicas y ambientales que inciden sobre el funcionamiento del sis-
tema. Así, por ejemplo, en el caso de la simulación de un coche o camión, se
acompañará de una pantalla sobre la que vayan desfilando peatones, árboles,
otros coches, cruces, paisajes, señales de tráfico, ambulancias, etc.

-~

Citemos, como prototipos de simuladores, «el modelo de control del trá-

fico aéreo», ideado por Kidd, y que incluía imágenes de radar que representa-
Instrucciónes ban situaciones de densidad de tráfico y, además, situaciones conflictivas con
aviones sobrevolando con tiempos de demora, agotamiento de carburan-
te, etc. O «el modelo de Hawthom» representando un sistema de misiles ba-
FUNCiÓN DE INTERPRETACiÓN/DECISiÓN lísticos a través del cual el sujeto era sometido a una secuencia verosímil de
[ M.L.P. sucesos reales y de estrés...
Modelos Reglas Fundamentalmente la simulación se emplea:
l. Como método de experimentación

I
Entrada I Filtración

Filtración
Que sirve para verificar ingenios o máquinas en fase de proyecto o de
ensayo, cuyo grado de eficacia y de seguridad es preciso constatar antes de
proceder a su producción industrial y comercialización en serie, evitando, de
este modo, inversiones antieconómicas, costos elevados. riesgos humanos,

-~

.1O!
perjuicios ecológicos graves, pruebas arriesgadas con ingenios reales, etc. ;-
- O para constatar en qué grado, sentido y de qué forma influye la modi- ..
:!i
,
ficación de cada una de las variables de S.H.M. ya existentes (como la remo-
Instrucciónes \~;
dejación de algunos de los instrumentos de la máquina, la redistribución de
sus mandos, la simplificación de funciones, la mejora de las condiciones am-
Figura 23 bientales o físico-químicas del entorno, la modificación de la posición del
124 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
operador durante el trabajo, el cambio del tipo de material que se va a em-
plear, etc.), de una parte, «sobre el organismo del operador humano», es de-
cir, sobre sus constantes fisiológicas, sobre sus funciones mentales, sensoria-
les y motrices, sobre el porcentaje de riesgos o de accidentes, etc.; y, de otra,
«sobre el propio sistema», sobre su índice de eficacia o de rendimiento, sobre
sus índices de seguridad, sobre los costos de consumo y de producción, sobre
los niveles de calidad, etc. Tomándose estos dos grupos de variables, según
McCormick, como variables-criterio porque dan fe del adecuado funciona-
miento de todo el S.H.M.
En tal caso, se propone como objetivo de experimentación la mejora o
perfeccionamiento del modelo o puesto.
La experimentación siempre tiene carácter interdisciplinar porque exige
la intervención de diversos especialistas, como ergónomos, médicos, físicos,
fisiólogos, psicólogos, pedagogos, ingenieros, etc.
2. Como método de formación
Efectivamente, una vez construido un modelo de puesto o simulador, éste
constituye el medio más apropiado para el adiestramiento y formación del as-
pirante al desempeño de dicho puesto de trabajo, evitándose toda clase de
riesgos, de incidentes y de averías, que comprometen tanto a la propia máqui-
na, como al operador.
3. Y como método de estudio de puestos de trabajo
Especialmente, cuando se trata de puestos muy específicos, singulares y
complejos, como es el caso citado del simulador de Kidd y de Haythorn;
cuando se trate de puestos que requieren un detenido estudio complementa-
rio que entorpece el trabajo normal del operario; o cuando se trate de pues-
tos muy novedosos.
Montmollin asigna cinco objetivos fundamentales a la simulación:
l." La simulación de investigación para puestos aún no existentes, en fase
de concepción y de creación: cuando el sistema aún no existe como proyecto.
2.° La simulación como estudio preliminar de un sistema y que constituye
la fase de ensayo o de prueba experimental, normalmente en laboratorio, in-
mediatamente anterior a su producción o realización, ya que resultaría peli-
groso y costoso realizar su comprobación en la realidad.
3.° La simulación como comprobación del funcionamiento del SH.M., es
decir, como comprobación del prototipo ya producido, bajo determinadas
condiciones excepcionales de control.
4.° La simulación como formación para entrenamiento y adiestramiento
del operador, a fin de evitar deterioros, pérdidas de tiempo esperando poder
ensayar sobre la propia realidad, etc.
5.° y la simulación para estudio de puestos de trabajo a fin de evitar en-
torpecimientos en la propia Empresa y para facilitar un estudio más funcío-
nal e inmediato.
LOS METODOS INDIRECTOS 125
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo
La organización científica del trabajo en la empresa tiene como uno de los
primeros cometidos prioritarios, básicos y esenciales, el estudio de cada uno
de los distintos puestos de trabajo (P.T.) que la integran, ya que de dicho es-
tudio o «análisis de tareas», según se pone de manifiesto a través del siguiente
diagrama, se derivan tres de los requisitos fundamentales para llevar a cabo la
organización y dirección científicas de la empresa.
1. En primer lugar, planificar de forma idónea la política de personal o
de gestión de los recursos humanos de la empresa (RH.E.) a través de su se-
lección, encuadramiento, formación y promoción.
2. En segundo lugar, fonnular de forma equitativa o justa la política retri-
butiva de la empresa a través de la previa valoración de tareas y del personal.
3. Y, en tercer lugar, poder determinar las necesidades de mejora es-
tructural, funcional y ergonómica de los propios puestos de trabajo; o, en su
caso, decidir las necesidades de innovaciones tecnológicas que procede in-
troducir en el proceso productivo (Figura 24 en la página siguiente.)
4.3.1. La gestión de los recursos humanos en la empresa (R.H.E.)
Siendo el factor humano el principal y más importante activo de toda empre-
sa, la planificación o gestión racional de dichos recursos humanos, por medio
del reclutamiento y selección racionales del mismo, de su formación, actuali-
zación y perfeccionamiento profesionales y valoración de su rendimiento, ca-
lidad y meritaje personal, a efectos de traslados, de ascensos y de promoción,
constituye el primer objetivo básico y prioritario del departamento de perso-
nal para conseguir un funcionamiento racional de la empresa y conseguir la
plena identificación del personal con sus objetivos.
Este primer objetivo se llevará a cabo, según los más prestigiosos autores
y especialistas en «gestión y valoración del personaJ,>, como: H. Albach, RL.
Ackoff, L.H. Peachy, H. Schmidt, J.M. Walker, M. Weber, E.W. Wetter, R
Riccardi y L. Perigó, Fertonani y Actis, B.H. White; y, de modo especial, M.
Domsch y H. Kossbiel, mediante la cumplimentación de las siguientes siete
tareas fundamentales:
I COMETIDOS DE LA PLANIFICACION DE LOS REClJRSOS HlJMANOS
. EN LA EMPRESA
Planificación de plantillas
Planificación del reclutamiento del personal
Confección de perfiles básicos de personalidad
p;lanificación de las necesidades de formación dcl personal
Asignación de recursos humanos a los puestos de trabajo de la Empresa
Valoración de méritos del personal
126 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METOOOS INDIRECTOS 127

I Estudio de puestos
de trabajo
I 4.3.1.1. Planificación de plantillas
En primer lugar, llevando a cabo una previsión y planificación racionales de
necesidades de personal, a efectos de provisión de empleos o de asignación
de recursos humanos dentro de la Organización; es decir, para llevar a efecto
j -según expresión de M. Domsch y Kossbiel- una planificación racional de
Fijación de plantillas I plantillas o de existencia y dotación de recursos personales por puestos de trabajo
dentro de cada organización, a fin de conseguir los niveles de producción y de ca-
lidad programados por la empresa.
I Confección de los
Job-specification
I Con lo que este estudio previo de los puestos de trabajo permitirá al «ser-
vicio de planificación de recursos humanos de cada empresa» (S.R.H.E.) de-
terminar y establecer, para cada tiempo X, «las necesidades brutas de perso-
II Procesos de:
reclutamiento
I nal, como consecuencia de la evolución de la plantilla ya existente y de las
nuevas exigencias de los P.T., por los cambios que se introduzcan en los pro-
y de selección gramas de producción, de innovación tecnológica o en las formas de organi-
zación, etc.». Permitirá determinar con cuánto personal contamos, en qué de-
IAdmisión. a~ogida
y aSlgnaclQn a ,¡-
I I
partamentos, con qué nivel de cualificación profesional para cada puesto y
ejecutando qué clase de trabajos; a la vez que permitirá prever y determinar
puestos de trabajo cuánto personal hará falta por puestos y departamentos, con qué grado de
cualificación y para cubrir qué tipo de puestos, tanto antiguos como nuevos o
reconvertidos, para realizar qué tipo de tareas, etc.
Elaboración de 1JÉ~S~,¡>GÍ?flQQtHiJ;'9NI
programas de 4.3.1.2. Planificación del reclutamiento de personal
formación
en la empresa
, Control de
productividad
I En segundo lugar, llevando a cabo una adecuada planificación del recluta-
miento del personal necesario, por puestos de trabajo y por departamentos.
y de calidad Según M. Domsch, E. Gaugler y H. Wachter, «adoptando, para ello, los méto-
dos, estrategias y procedimientos idóneos de reclutamiento de personal-tan-
¡ 1
to procedente del mercado interior o de la propia empresa, como del exte-
rior-, de selección y de encuadramiento, para cubrir las necesidades
,1
Valoración
del personal
Mejora de métodos
de tecnología y
reorganización de
- existentes de personal, en cada uno de los puestos de trabajo...».

puestos de trabajo 4.3.1.3. Confección de perfiles profesionales de personalidad

Política de En tercer lugar, elaborando o diseñando, a partir del estudio de cada puesto

IIEvaluación d~ I
traslados y de de trabajo y de la determinación profesiográfica de cada uno de ellos, los co-
ascensos o de programas de rrespondientes perfiles básicos de personalidad (el job-specification indivi-
promoción formación
dual), de cada operario o aspirante a su desempeño. Todo ello con fines de
I selección o, en su caso, de reencuadramiento, de ascenso o de promoción
profesional. Servirá, por tanto, para determinar o idenúficar cuales son las capa-
retributiva I
~I " d J Politica cidades o aptitudes, las cualidades personales, el nivel de formación y de cualifica-
a oraclon e tareas en la empresa ción profesIonal, el tipo de experiencia laboral, la edad, salud mental y física, etc.,

LI CONTROL DE
y DE CALIDAD
P~ODUCCIÓN I exigidos en fllnción del puesto que se va a desempeñar.

4.3.1.4. Planificación de necesidades de formación del personal

En cuarto lugar, determinando las diversas necesidades de programas de
Figura 24 «formación, de reciclaje y de perfeccionamiento del personal de la empresa»,
128 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
comenzando por las necesidades de adiestramiento del personal recién admitido,
con fines de integración y de encuadramiento de! mismo en sus respectivos pues-
tos de trabajo; siguiendo las necesidades de actualización, de reciclaje, de recuali-
ficación, especialización y perfeccionamiento en caso de promoción o por haberse
introducido innovaciones tecnológicas y de métodos; o por haberse producido
una reconversión, total o parcial de los puestos de trabajo de la empresa.
Dicha previsión, planificación y programación de las necesidades de for-
mación y de perfeccionamiento del personal la formula M. Domsch con la si-
guiente cita: Implica prever y decidir cuándo, qué y cuántos empleados, de qué ti-
po de cualificación profesional y qué trabajan en tales departamentos, podrán ser
formados con qué medios, para poder ser promovidos a puestos de mayor com-
plejidad y responsabilidad
4.3.1.5. Asignación de recursos humanos a los puestos de trabajo
En quinto lugar, asignando racionalmente a los distintos puestos de trabajo
(PT) de la empresa Jos diversos recursos humanos de que ésta dispone, según
el nivel de idoneidad y capacidad de rendimiento individual; y en función de
las necesidades o previsiones de producción total de cada empresa y de los
niveles de calidad preestablecidos por ella, calculando, estadísticamente, se-
gún el modelo clásico de Gutenberg, y para cada operario (1), el valor (ei¡)
que determine y que exprese la capacidad de rendimiento del operario (1) en
el puesto de trabajo (¡) (PT¡). De modo que, si suponemos que disponemos de
(n) trabajadores en Ufl departamento (X), y que éste comprende (m) puescos de
trabajo (mPT), los mPT se habrán de cubrir, lógicamente, con los (n) operarios,
por lo que n ~ mPT, es decir, que e! número de operarios será igual al número de
puestos, por lo que habrá que calcularse el valor (eij) que expresará la capacidad
de rendimiento del operario (i) en e! puesto (j), con objeto de que los (m) puestos
cubiertos con las (n) personas, alcancen el rendimiento total previsto y calculado
para dicho departamento...
«Dado que el progresivo aumento de la competitividad comercial o de
mercados presiona sobre la empresa para conseguir un aumento de la cali-
dad, con la consiguiente reducción de los costos de adquisición, Jo que,
ineludiblemente, se ha de lograr a costa de aumentar la productividad, dice
Riccardi, es necesaria una constante incentivación y valoración del perso-
nal.»
4.3.1.6. Valoración del mérito individual
Y, en sexto lugar, procediendo a la valoración de los méritos contraídos por
cada empleado, en relación con la empresa, al frente de su puesto de trabajo,
de acuerdo con sus niveles de rendimiento o de productividad y de calidad
conseguidos. Se trata, en consecuencia, de efectuar, por vía objetiva y racional,
una evaluación continua o permanente, sistemática y por escrito, del meritaje
contra¡(Jo por cada empleado y que se expresará a través del correspondiente jui-
cio o informe personal Y, todo ello, con fines de traslados, de ascensos. de pro-
moción o de mejoras retributivas, etc.
LOS METODOS INDIRECTOS 129
Asimismo, de dicha valoración del personal se derivará la valoración de los
programas de formación profesional programados y aplicados al personal de la
empresa, con fines de adiestramiento. cualificación, especialización, actualización
o reciclaje y de perfeccionamiento, ya que la constatación de los nuevos índices de
eficiencia y de mejora alcanzados por cada empleado en e! desempeño de su ta-
rea, tras haber sido reciclado o especializado, constituye el procedimiento evalua-
tivo más objetivo y efectivo.
4.3.2. Formulación de la política retributiva de empresa
El segundo objetivo generala cometido fundamental que asume la «organiza-
ción y dirección científica» de toda empresa deriva, inmediata y necesaria-
mente, del estudio de los puestos de trabajo que la integran, y consiste en lle-
var a cabo la valoración de tareas o «lob-evaluatiom), a los efectos de poder
formular o establecer una política retributiva racional y equitativa entre el
personal de la empresa.
Dicha valoración o calificación de tareas consiste en «priorizar u ordenar
y clasificar los diferentes puestos de trabajo de la empresa, según su grado de
complejidad, dificultad e importancia dentro del proceso productivo, me-
d' ante la comparación objetiva de cada uno de aquellos en relación con todos
los demás puestos (de un mismo departamento o de toda la empresa), bien
sea a través de una previa valoración global y sintética, bien sea a través de
una valoración analítica o individualizada de cada uno de los factores que
configuran las tareas del puesto».
Y, si bien dicha valoración de tareas tiene una aplicación inmediata e im-
portante en los procesos de reencuadramiento del personal, una vez que se
ha procedido, previamente, a su valoración individual, su aplicación más im-
portante y valiosa es la que se lleva a cabo en relación con la formulación o esta-
blecimiento de un sistema racional de retribuciones internas, en función de "la
conexión que se establece, de forma estadística, entre las puntuaciones atribuidas
a cada puesto o, en su caso, a cada uno de sus factores básicos, y su correspon-
diente valor retributivo».
Este es pues, el objetivo fundamental asignado a la valoración de tareas:
«Establecer una adecuada política retributiva, justa y equitativa dentro de la
empresa, en función del grado de complejidad, dificultad e importancia del
puesto desempeñado; y fijar, asimismo, una adecuada política económica de
incentivación salarial, como motivación laboral o de productividad y de pro-
moción profesional».
4.3.3. Determinación de necesidades de mejora e innovaciones
Y, por último, el tercer cometido que se deriva del estudio previo de los
puestos de trabajo de la Empresa, a efectos de su organización y dirección
científicas, consiste en determinar, en cada caso -y según causas, por regla
130 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
general, más o menos directamente relacionadas con el rendimiento o pro-
ductividad de la empresa- las necesidades o exigencias siguientes:
1. Mejora de los puestos de trabajo.
2. Reconversión integral o parcial de puestos.
3. Reorganización estructural y funcional de los puestos.
DETERMINACION DE NECESIDADES DE MEJORA E INNOVACIONES
Necesidades y exigencias de mejora de puestos de trabajo:
Por disfuncionaJidad del S.H.M.
Por disfuncionalidad del puesto de trabajo a causa de las condiciones de trabajo.
Por disfuncionalidad de la máquina e instrumentos.
Por disfuncionalidad del operario.
Por causa del proceso mal realizado.
Por redundancia de operaciones.
Exigencias de reconversión de puestos de trabajo:
De reconversión parcial.
De reconversión total.
Exigencias de reorganización de los puestos de trabajo:
Por modificación del proceso productivo.
Por modernización de la empresa.
4.3.3.1. Necesidades y exigencias de mejora de los puestos
En primer lugar, las necesidades o exigencias de mejora de los puestos de tra-
bajo se ponen de manifiesto, de forma invariable. a través de un déficit de
productividad, sea por deficiencia o insuficiencia productiva; sea por anoma-
lías en la elaboración, por disfunción del control de calidad con las consi-
guientes pérdidas o desperdicios en la producción, etc.
y las causas de dicho déficit productivo, que se ponen de manifiesto a
través del estudio de los puestos de trabajo, suelen ser:
l. Por disfuncionalidad del S.HM., debido a la falta de ajlL~te o de adapta-
ción de! operario a su máquina. El análisis funcional de los puestos de trabajo
pone de manifiesto todas estas deficiencias de ajuste «al constatar si el opera-
rio sabe responder adecuadamente a las señales-respuesta de la máquina, me-
diante la realización de las correspondientes operaciones y funciones que su
adecuado funcionamiento exige».
LOS METODOS INDIRECTOS 131
2. Por disfuncionalidad del puesto, a causa de las condiciones en que cada
operario ha de llevar a cabo sus tareas: deficiente iluminación, sobresaturación
de señales, exceso de ruidos, ritmo inadecuado de trabajo, exceso de hume-
dad, falta de ventilación, sobretensión y stress impuestos por el ritmo de tra-
bajo de la máquina y por la sobreexigencia de productividad, de calidad o de
responsabilidad, adopción de posiciones de trabajo viciadas, incómodas, per-
niciosas, elc.
El estudio de los puestos de trabajo pone de manifiesto, en cada caso,
cuáles son las condiciones de trabajo que se han de subsanar, mejorar o per-
feccionar. Tarea ésta que corresponde a los ergónomos.
3. Por disfuncionalidad de la propia máquina o de los instrumentos. por-
que han quedado obsoletos, por resultar inadecuados para el proceso laboral
asignado, por su costoso mantenimiento, por las averías que sufre y, conse-
cuentemente, por las pérdidas económicas de producción que ocasiona su
empleo. Todo lo cual exige analizar bien el proceso productivo, sus tiempos y
operaciones y las cotas óptimas de rendimiento que hay que alcanzar con el
fin de introducir los recursos tecnológicos adecuados.
4. Por disfuncionalidad de la máquina o ingenio mecánico, a causa de las
dificultades de utilización y de manejo por el operario, a la vez que por influir ne-
gativamente sobre las variables-criterio de óptimo funcionamiento del organismo
humano. El estudio experimental o ergonómico de los puestos de trabajo (so-
bre todo cuando se trata de nuevos puestos e ingenios de trabajo), sea por vía
de simulación, de probatura directa sobre el propio terreno o por ensayos de
laboratorio, sirve para mejorar las condiciones de desempeño de cada uno de
ellos y su grado o índice de productividad, al repercutir positivamente todas
las mejoras introducidas en la estructura y funcionamiento de cada puesto es-
tudiado (como la remodelación parcial o total de la máquina, la redistribu-
ción de mandos e instrumentos, la mejora de posición del operario, los cam-
bios producidos en la iluminación, temperatura, presión, cadencia o ritmos
de las máquinas, eliminación de ruidos, etc., de una parte, sobre las variables-
criterio del organismo humano (sobre sus constantes fisiológicas, sobre sus
procesos mentales, sobre el stress, tensión y fatiga, sobre las probabilidades
de riesgos y de accidentes...); y, por consiguiente, sobre las variables-criterio
del S.H.M. (sobre sus índices de seguridad, de eficacia, rendimiento o pro-
ductividad, sobre los costos de producción y de consumo, etc.)
5. A causa del proceso de trabajo mal realizado, o ejecutado en condiciones
inadecuadas, o por utilizar métodos no pertinentes al sistema de producción. "El
estudio de los métodos de trabajo y el adiestramiento de los operarios en los
procedimientos adecuados reducen el contenido del trabajo imputable a ma-
los métodos.» Reducen los descensos en niveles de productividad, los por-
centajes de pérdidas de tiempo por mala utilización de los recursos, econo-
mizan esfuerzos y optimizan rendimientos.
6. y, en último lugar, por redundancia o repetitividad de tareas, activida-
des, operaciones y movimientos improductivos, con frecuencia estereotipados por
el mal aprendizaje inicia4 con lo que se encarece la producción vía horario de tra-
bajo. ría esfuerzos inútiles o sobreañadidos: el estudio de tiempos y de movi-

132 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
mientas (el cronometraje) contribuirá a la simplificación de tiempos y de ta-
reas o de operaciones que se realizan con sólo reordenar el proceso de traba-
jo, redistribuyendo los materiales e instrumentos, mejorando la posición del
operario y eliminado las actividades redundantes y estereotipadas...
Kipling solía afirmar: «Dispongo de seis honrados servidores que me en-
señan lo que he de hacer y, en su caso, lo que no debo hacer, considerando:
QUE es lo que hace o . 0 • • 0 0 • • 0 0 • • • • • 00 •••••••••••
ES NECESARIO lo que se hace "'0 ••• 0 ••••••
POR QUE ES NECESARIO .
QUIEN las hace . A FIN DE COMBINAR esfuerzos.
DONDE Y CUANDO se realizan.
COMO se ejecutan . A FIN DE SIMPLIFICAR las ope-
4.3.3.2. Exigencias de reconversión de puestos'
En segundo lugar, el estudio de los puestos de trabajo o «análisis de tareas»
pone de manifiesto, ante la dirección, las necesidades o exigencias de recon-
versión, según los casos, de algunos o de todos los puestos de trabajo de la
empresa, exigencias que, normalmente, se delatan a través de los índices de
productividad y del control de calidad conseguidos por el puesto en cuestión,
en relación con los demás puestos de la cadena productiva (bien sea de la
sección, del departamento o, incluso, de toda la empresa).
A) La necesidad de reconversión parcial de puestos
La reconversión individualizada o parcial de puestos de trabajo se impo-
ne siempre que:
1. Se produce la modernización del proceso productivo, referido a un deter-
minado número de puestos, introduciéndose innovaciones metodológicas en el
mencionado proceso, todo lo cual impone una reordenación y reorganización
del proceso, pudiendo afectar tanto a los mecanismos o máquinas como a los
recursos instrumentales, al área o lugar de trabajo, a las reglas y normativas
laborales y al tipo de operario que lo deberá ocupar.
2. Se producen innovaciones tecnológicas en forma de ingenios mecánicos
mejor equipados, más automatizados e informatizados, con mayor capacidad de
autonomatización y de autoproductividad. Todo lo cual puede, incluso, acon-
A FIN DE ELIMINAR las tareas
que no resulten necesarias.
A FIN DE ORDENAR de nuevo
la sucesión de operaciones para
mejorar los resultados.
raciones.
4.4.
LOS METOOOS INDIRECTOS 133
sejar la «remembración, ensamblaje o reunión de mayor número de tareas
asignadas a un mismo operario», con la consiguiente reducción de plantillas.
3. y siempre que se produzca una nueva ordenación de operaciones, en al-
gunos puestos o dentro del mismo, sea por alterarse, por invertirse o, simple-
mente, por modificarse la secuencia productiva.
B) La reconversión total o integral de la empresa
Por contra, la reconversión integral o total de los puestos de trabajo, den-
tro de la empresa, se produce:
1. Por desaparición de la anterior empresa y su transformación en un nue-
vo modelo de organización productiva, totalmente distinta de la original, como
es el caso prototipo y ejemplar de la «empresa Toyoda», dedicada hasta 1950,
a la producción textil, y que, a partir de los años cincuenta, se reconvierte en
empresa automovilística de la mano de su director Toyoda y del ingeniero
Ohno, llegando a ser en la actualidad una de las empresas modelo más renta-
bles.
2. Por desmantelamiento de la empresa con fines de remodelación total,
llevándose a cabo el montaje de un nuevo sistema o proceso de producción,
con inclusión de las tecnologías más avanzadas, sea en el mismo lugar o em-
plazamiento original, sea en áreas de mejor capacidad comercial.
4.3.3.3. Exigencias de reorganización de puestos
Y, en tercer lugar, el estudio de los puestos de trabajo o «análisis de tareas»
pone de manifiesto ante la dirección la necesidad de reorganizar, estructural
y funcionalmente, según los casos, todos o algunos puestos de trabajo.
1. Bien sea por modificación sustancialmente global del sistema producti-
vo, como ocurrió en el «caso Toyota», que supuso la creación de un nuevo
concepto de organización del trabajo industrial, opuesto al fordysmo y taylo-
rismo, y que implica: ,<la desespecialización del operario y su consecuente po-
lifuncionalidad», «la polivalencia de los puestos de trabajo» y la «descentrali-
zación de las tareas básicas que componen el proceso productivo».
2. Bien sea por «actualización o modernización» de la empresa u organiza-
ción, mediante la introducción de tecnologías-punta, que comportan «el cam-
bio de tareas», el «establecimiento de un nuevo sistema de trabajo», la «recon-
versión de tareas desmembradas», «el ensanchamiento del área de influencia
y de acción del operario», «la simplificación de la cadena productiva», etc.
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 5

Cómo elaborar un plan

de valoración de tareas
S.l. La valoración de tareas: necesidad e importancia
La valoración de tareas como técnica específica para resolver problemas tan
trascendentales de la empresa como el de la retribución salarial del trabaja-
dor y el de su promoción profesional, de acuerdo con criterios racionales y
equitativos, ha ido tomando cuerpo y sentido a partir de la Segunda Gran
Guerra Mundial, aunque el primer intento de valoración ya se llevara a cabo,
por Griffenhagen, en 1909, en las oficinas y servicios municipales de Chica-
go, aplicándola él mismo, poco después, a gran escala en la Sociedad Edison
de esa misma ciudad.
Fue en 1922 cuando el Instituto Carnegie (Estados Unidos) llevó a cabo el
primer ensayo del método de clasificación por grados, formulando esos grados ba-
sándose en los criterios de «responsabilidad, experiencia y habilidad». Poco des-
pués, en 1925, Merril R. Lott desarrollaba el primer método de valoración de ta-
reas basado en el sistema de puntuación (point system); y un año después, en
1926, Eugene J. Benge ideaba el método de valoración basado en el sistema de
puntuación por comparación de factores (factor comparison system), «de modo
que con estos dos métodos, dice Actis Grosso, comenzó a difundirse el término
de Job-evaluation», y ya, desde 1957, año en que la c.E.c.A. difunde dichas téc-
nicas por Europa, se dispuso de unas técnicas objetivas y eficaces de valoración
que se están aplicando actualmente, con todo rigor -sea sectorialmente, sea a ni-
vel de empresas- en la práctica totalidad de las naciones industrializadas.
Hacia el año 1960 se introducen en España estas técnicas en algunas
grandes empresas. Y, «con el desarrollo de la contratación colectiva, en 1962
y en 1963, la valoración de tareas se extendió, básicamente, a nivel de empre-
sa, a los sectores químico y siderometalúrgico, aunque todavía no se ha gene-
ralizado y difundido actualmente su empleo, de forma efectiva, a nivel de sec-
tores industriales completos.

139
140 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Desde hace años, pues, se viene considerando la valoración de tareas,
tanto por parte del trabajador como por parte de la propia Empresa. como la
técnica más objetiva y eficaz para llevar a cabo un equitativo sistema retribu-
tivo o de compensación económica para los empleados de cualquier empresa
u organización, según sea el grado de complejidad funcional de las tareas que
desarrolle, y para establecer un sistema más adecuado y racional de promo-
ción profesional basado, fundamentalmente. en el meritaje y valor potencial
demostrado por cada sujeto al frente de sus tareas.
De una parte, el trabajador de cualquier empresa y nivel profesional ha
ido adquiriendo, cada vez más, un mayor nivel cultural y un mayor grado
de conciencia acerca de la importancia de su aportación física o intelectual
al proceso productivo y a la consolidación de su empresa. Y esta toma de
conciencia se traduce, cívicamente, en reivindicaciones salariales y de siste-
mas más racionales de promoción profesional, para lograr su plena realiza-
ción personal y social, que pugnan por plasmarse a través de de las contra-
taciones laborales y a través de la formulación de convenios colectivos
pactados sobre el valor de las tareas desempeñadas, de acuerdo con el nivel
de complejidad funcional de estas, a fin de que se garantice la equidad re-
tributiva, de modo que a igualdad de tareas, se dé una igualdad de retribución
salarial; y a diferencia de tareas, se establezca la correspondiente diferencia pro-
porcional de retribución.
La empresa, por su parte, presionada por la demanda de un mayor nivel
de cualificación del factor humano ante las continuas innovaciones tecnológi-
cas, y consciente de la necesidad de reconducir el proceso productivo hacia
un sistema más participativo, socializado y corresponsable; a la vez que, cada
vez más comprometida por los pactos sociales, con los sindicatos y con los
distintos agentes económicos a la hora de formular los convenios colectivos,
ha tratado de ir resolviendo el problema de la equidad retributiva, bien sea
aumentando el número de categorías, que permitan una mayor correspondencia
entre el contenido de cada tarea y su nivel retributivo; bien sea introduciendo pri-
mas especiales, incentivos e indemnizaciones de diversa naturaleza, hasta con-
vencerse de que todas estas soluciones se han ido revelando, a través del
tiempo, como excesivamente empíricas, poco prácticas y satisfactorias como
procedimiento de ordenación salarial y como generadoras de mucha confu-
sión interpretativa y de conflictividad laboral a la hora de negociar su implan-
tación, exigiendo, por ello, un instrumento operativo más objetivo y racional
que sirva de base univoca, clara y precisa para formular contratos, para con-
certar convenios y, consecuentemente, para determinar los aumentos sala-
riales.
Actualmente, la valoración de tareas se impone en toda empresa produc-
tiva y de servicios por las siguientes razones:
A) En relación con la política salarial
J." Porque sirve para establecer una política retributiva equitativa dentro
de las empresas, «haciendo más justas y proporcionales las retribuciones sala-
riales, basándose en el valor relativo de cada tarea en relación con todas las
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 141
demás existentes en la empresa, según su grado de complejidad funcional y
de exigencias», evitándose, de esta forma, la aparición de posibles fricciones,
quejas internas, agravios comparativos, alteraciones del clima laboral y moti-
vaciones para crear situaciones de conflictividad laboral.
2." Porque sirve para conocer la existencia de desajustes retributivos dentro
de la empresa, «a fin de corregirlos y de ordenar las correspondientes escalas
de salarios de acuerdo con la valoración de cada uno de los puestos de traba-
jo dentro de la empresa, determinando cuánto más debe ser pagado un traba-
jo de mayor dificultad y responsabilidad que otro».
3.° Porque, además, permite establecer sistemas racionales de incentivos y
de gratificaciones, apoyándonos en el valor e importancia de cada tarea, tanto
en sentido horizontal (entre puestos de una misma sección o categoría perte-
necientes a distintos departamentos o unidades organizativas), como en senti-
do vertical o jerárquico (entre puestos de mayor complejidad funcional, exi-
gencia y nivel de responsabilidad).
4.° y, finalmente, para incentivar el reciclaje personal con vistas a mejorar
el rendimiento individual al frente de su puesto de trabajo.
B) En relación con la política de promoción profesional
1.0 Porque permite a las empresas poder disponer de una calificación y
clasificación racionales de todos y cada uno de sus puestos de trabajo, realiza-
das siguiendo la técnica de valoración de tareas, que servirán de referencia
escalar y objetiva a la dirección para llevar a cabo la promoción profesio-
nal interna del personal de la empresa y para determinar los criterios en
los que se fundamentará su aplicación. Criterios que, por supuesto, deriva-
rán del meritaje adquirido mediante la progresiva cualificación y capacita-
ción personales y mediante la mejora individual de sus niveles de rendi-
miento.
2.° Porque ofrece al trabajador o empleado una información objetiva, pre-
cisa y completa acerca del valor e importancia de cada puesto, de su nivel de cali-
ficación o de valoración dentro de la organización y del nivel de cualificación per-
sonal exigida para acceder a cada uno de ellos, con vistas a orientar y estimular
sus aspiraciones de promoción profesional o de acceder a puestos de mayor
responsabilidad y cualificación: «Mediante esta información, dice Ortueta, al
empleado le será muy fácil demostrar, en todo momento, si reúne las condi-
ciones exigidas por el puesto al que aspira; o por qué no es considerado apto
para una determinada vacante».
3.° Porque estimula el perfeccionamiento individua~ con el fin de poderse
promocionar profesionalmente dentro de la empresa.
4.° y, finalmente, porque la valoración de tareas permite a la Empresa
poder determinar en qué puestos de trabajo le interesa intensificar la mecani-
zación o la automatización para economizar mano de obra, sea porque se tra-
ta de tareas meramente repetitivas, más fácilmente automatizables, sea por-
que se trata de puestos de gran complejidad funcional donde la máquina
sustituya al hombre con superior garantía de eficiencia, seguridad y ca-
lidad.
142 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
5.2. Concepto de valoración de tareas
La valoración de tareas o del trabajo (Job-evaluation) constituye la fase ter-
minal que completa el largo proceso del análisis y especificación de tareas,
pudiéndose definir, según Fertonani y Actis Groso, como el proceso operativo
que nos permite determinar y atribuir, tras la fase de análisis y especificación de
cometidos, mediante la aplicación de los oportunos procedimientos e instrumen-
tos metodológicos, el valor relativo (expresado en términos no monetarios o de
puntuación) de cada tarea o puesto de trabajo en relación con todas las demás
existentes en la empresa, con el objetivo o compromiso final de fijar o establecer
una adecuada escala salarial dentro de una determinada estructura retributiva.
En idénticos términos se expresa Riccardo Riccardi al afirmar que la va-
loración del trabajo consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas que nos
permiten determinar la importancia de cada tarea o puesto de trabajo en relación
con todos las demás de la empresa, quedando reflejada dicha valoración, según el
sistema y método que se aplique, bien sea en una simple ordenación o jerarquiza-
ción de los distintos puestos (en caso de empleo de métodos globales, no-cuantita-
tivos), bien sea en una puntuación concreta para cada puesto (si se emplean mé-
todos analiticos o cuantitativos).
Así pues, como teoría y praxis, la valoración de tareas consiste en determi-
nar el valor relativo e importancia de cada una de las tareas o puestos de traba-
jo de una determinada empresa u organizaeión respecto a todos los demás
puestos existentes en ellas, mediante la aplicación de métodos empíricos y sis-
temáticos (ya que no se pueden todavía calific~ de científicos) y basándose en
el presupuesto o suposición de que en todas las tareas y funciones de una orga-
nización, empresarial o de servicios existen características, exigencias o facto-
res comunes a todas ellas, pero que se presentan en grado o intensidad varia-
ble, en cada una de esas tareas o puestos de trabajo, lo que pelmite establecer
niveles de valoración o de díferenciación gradual entre los distintos puestos de
trabajo o funciones de toda empresa, bien sea ateniéndose a un solo factor rele-
vante o más bien, ateniéndonos a un grupo significativo y relevante de factores,
tales como: requisitos profesionales grado de instrucción, de experiencia y ca-
pacidad mental y/o manual; nivel de responsabilidad, de esfuerzo físico y/o
mental; y condiciones de realización de cada trabajo según el peligro de acci-
dentes y condiciones ambientales o del entorno laboral.
Como consecuencia de lo expuesto, la valoración de tareas:
1.0 No se debe considerar como una ciencia matemática que sirve para es-
tablecer valores absolutos y monetarios para cada tarea, sino que, únicamente,
nos proporciona métodos y criterios, lo suficientemente fiables y válidos,
para ordenar, graduar o jerarquizar los distintos puestos de la empresa. con el
fin de establecer escalas más objetivas y equitativas de retribución salarial. Es
decir, que no se debe entender como una técnica que tiene por finalidad pri-
mordial atribuir valores monetarios a cada trabajo, antes bien como técnica
que sirve para fijar criterios ordenadores de puestos que servirán de guía y de
referencia objetiva para fijar, después, las escalas retributivas.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 143
2.° Ni se debe entender como técnica que sirve para medir o valorar los ni-
"eles de rendimiento que debe conseguir cada responsable al frente de sus rareas,
ni la capacidad o idoneidad del propio empleado responsable de cada puesto
de trabajo, ya que la valoración de tareas no presupone tener en cuenta di-
chas consideraciones, sino fijar criterios que sirvan de referencia para valorar
el meritaje de cada empleado de cara a sus aspiraciones o necesidades de
promoción profesional.
3.° Por tanto, '<110 debe constituir un secreto o un arma en manos de la Di-
rección, dice Riccardi, a la espera de su oportunidad para aplicarla, sino que
debe ser objeto de información general y de continuo debate entre todos los
empleados y operarios, porque afecta a todo el personal de la empresa, como
punto de partida para la formulación de convenios colectivos con los que es-
tablecer las retribuciones salariales; a la vez que constituye un medio eficaz
para mejorar las relaciones entre el personal, a todos los niveles, para motivar
la confianza en la dirección y para implicar al trabajador o empleado en los
objetivos de la empresa.
4.° Ni se debe entender la valoración de tareas "como un cometido estático
que se aplica en un momento dado como ilusión de un dia», dice Riccardi, sino
que se trata de una tarea esencialmente vinculada a la dinámica de la empre-
sa, en constante revisión y reestructuración, «como indicador de la vitalidad y
espíritu renovador de la empresa.. y, según Ortueta, «como expresión de su
capacidad para adoptar un sistema que vaya introduciendo nuevas especifica-
ciones tan pronto como aparezcan nuevos puestos o tareas..:
l. Basándonos en las continuas reconversiones de los puestos de traba-
jo y de los cambios de objetivos que afectan permanentemente a la empresa.
2. Basándose en la continua mejora de métodos qne demanda el siste-
ma productivo.
3. Basándose en el ajuste continuo de las políticas salariales dentro del
sistema económico actual, altamente fluctuante.
4. Y, para conocer, en todo momento, «orgánica y humanamente la Em-
presa, poniendo de manifiesto las condiciones ambientales y funcionales en
que se trabaja, los métodos defectuosos de producción, desvelando así los de-
fectos de organizacíón de la Empresa".
En todo caso, la valoración de tareas:
1. Responderá a la necesidad de que el empleado o trabajador, como
factor fundamental de productividad, se sienta plenamente identificado, inte-
grado y gratificado con su tarea, puesto que «el nivel profesional y salarial"
otorgado a su puesto de trabajo satisface sus aspiraciones de promoción pro-
fesional y sus exigencias retributivas.
2. Teniéndose presente que su ámbito de aplicación se extiende a cual-
quier tipo de empresa, pudiéndose aplicar a cualquier tipo de trabajo o sector
laboral, sea de índole técnica, productiva, comercial, financiera, administrati-
va, de servicios, etc.
3. Y que dicha valoración no constituye un quehacer específicamente
propio y exclusivo de un equipo asesor o técnico, sino de un «Comité de Va-
144 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
loración» en el que deberán estar representados los distintos sectores impli-
cados en el proceso productivo de la empresa.
5.3. Elaboración y aplicación de un plan de valoración de tareas
Obviamente, toda propuesta de aplicación de los métodos y técnicas de valo-
ración en una empresa requiere una adecuada planificación previa del proce-
so que hay que seguir, formulándose de tal forma que sea posible valorar con
relativa seguridad cualquier puesto de trabajo y clasificarlo dentro del ámbito
de la empresa, y concretar el valor de cada puesto en relación con los restan-
tes de la organización, según una determinada estructura salarial o retributiva.
Y, si bien variará la estructuración de todo plan de valoración de tareas:
1) en función de los objetivos que se intenten derivar de su aplicación (esta-
blecer nuevos sistemas de bonificación e incentivos, reorganización del siste-
ma retributivo, reconversión y automatización de puestos de trabajo, estima-
ción del meritaje del personal, etc.); y 2) en función del método y de las
técnicas de valoración elegidos, su elaboración comprenderá, normalmente,
las siguientes fases:
CUADRO 1
ELABORACION y APLlCACION DE UN PLAN
DE VALORACION DE TAREAS
1. Etapa previa de estudio de necesidades y de la viabilidad de aplicación del plan.
2. Etapa de elaboración del plan:
2.1. Formulación de objetivos.
2.2. Determinación de la zona de aplicación.
2.3. Elección del personal que ha de constituir la Comisión de Valoración
y de Especialistas.
2.4. Funciones de la Comisión de Valoración.
3. Etapa de información al personal.
4. Etapa de aplicación, seguimiento y supervisión.
5. Fase de aplicación de las valoraciones a la reestructuración de salarios.
1.° Etapa previa de estudio y consideración acerca de la necesidad y viabili-
dad de aplicación de un plan de valoración, en que:
1.1. Se llevará a cabo un estudio/análisis de las necesidades que presen-
ta la empresa en los distintos sectores laborales.
1.2. Se realizará un debate en torno a la necesidad, conveniencia y via-
bilidad o posibilidad de elaborar un plan de valoración de tareas.
1.3. Se determinará o precisará el ámbito de aplicación del plan; es de-
cir, a qué sectores debería afectar la aplicación de dicho plan.
1.4. Se calcularán los costos aproximados de aplicación del plan, y del
aumento que supondrá en las nóminas de los puestos afectados.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 145
1.5. Y se procederá, a continuación, a la aprobación de dicho proyecto
por parte de la dirección.
2.° Etapa de elaboración del plan que implicará:
2.1. La formulación y propuesta de los diversos objetivos que se han de
conseguir:
¿Para establecer un nuevo sistema retributivo?
¿Para establecer un nuevo sistema de incentivos?
¿Para reorganizar y ajustar las tarifas a las disposiciones legales?
¿Para introducir procesos de informatización y de automación?
¿Para dotar al la empresa de una base objetiva para promocionar al
personal?
- ¿Para establecer el meritaje del personal a promocionar?
2.2. La determinación de la zona de aplicación del plan: 1) A qué gru-
pos laborales va a afectar; 2) de qué departamentos, y 3) de qué niveles y ca-
tegorías.
2.3. La elección del personal adecuado que, a través de la Comisión de
Valoración, va a intervenir en el proceso de valoración, en calidad de elabora-
dores del programa, de asesores, de ejecutores o de supervisores del mismo.
2.4. La constitución de la Comisión de Valoración, cuyas funciones son:
1. Elegir el método y técnicas con las que efectuar la valoración.
2. Determinar los factores y grados de ponderación que se utilizarán
para llevar a cabo la valoración de tareas.
3. Establecer el modo de efectuar cada miembro la valoración y control
del proceso.
4. Confeccionar el manual (sólo en caso de que se vaya a utilizar el méto-
do de puntuación por factores) y redactar los modelos de las hojas de aná-
lisis.
5. y temporalizar todo el proceso de valoración y de control.
3.° Etapa de información al personal:
3.1. De forma amplia, precisa y clara en cuanto a los objetivos que se
pretenden alcanzar.
3.2. De las consecuencias que se derivan de la aplicación del plan.
3.3. y de los puestos a los que va a afectar dicha valoración.
4.° Fase de aplicación, de seguimiento y supervisión o control del proceso,
que supondrá:
4.1. Efectuar la previa identificación, codificación, inventariado, análi-
sis y descripción de los puestos de trabajo, en caso de que la empresa no
cuente con tal protocolo.
4.2. Formular las correspondientes especificaciones por puesto.
4.3. Proceder al proceso de valoración de tareas según el proyecto o
plan establecido.
146 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 147

4.4. Llevar a cabo, simultáneamente, el seguimiento, supervisión y con- 2. Las dificultades que presenta en sí la valoración de tareas por su
trol del proceso. complejidad y problemas que descubre.
4.S. Controlar las valoraciones obtenidas. 3. La falta de pericia o de competencia para su aplicación. Ya la consti-
4.6. Elaborar las conclusiones obtenidas. tución de la Comisión de Valoración presenta complejos problemas.
4.7. Y proceder a la clasificación de los puestos de trabajo valorados. 4. Con gran frecuencia, los resultados poco convincentes a los que se
S.O Y etapa de aplicación de las valoraciones a la reesTructuración de sala- llega.
rios, lo que supondrá: S. Los excesivos costos que requiere su elaboración y aplicación.
6. El que no todos los puestos de trabajo sean fáciles de calificar.
S.l. El estudio de la situación retributiva interna.
7. El mantenimiento del orden y secuencia en la producción ya que se
S.2. El estudio de la situación retributiva externa.
produce una interpolación de tareas, ajenas y distintas a las del horario nor-
S.3. La elaboración de la nueva estructura retributiva.
mal, con las consiguientes pérdidas de tiempo y de rendimiento.
s.4. y la implantación de la nueva estructura retributiva.
S. El que no se disponga, por parte de la empresa, de una adecuada y
Presentamos un modelo simplificado de temporalización de cada una de precisa clasificación de los puestos de trabajo que se han de valorar.
las fases establecidas, dentro de un plan de valoración: 9. Las muchas y frecuentes reclamaciones a que da lugar, tanto por par-
te de los propios trabajadores como de los sindicatos.
TABLA 1 10. Y, de forma especial, las dificultades relativas a la reforma de la es-
tructura interna de salarios.
~. MESES Octubre
SEMANAS . 1 2 3
PROCESO~ OlAS 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23

1. Planificación
5.3.2. Una exigencia previa: la adecuada selección, definición y descripción
de los factores de ponderación
2. Información
al personal --- Obviamente, el éxito de todo plan de valoración de tareas depende, en pri-
3. Análisis de los puestos mer lugar, de la adecuada selección de los factores de ponderación, como
4. Redacción del manual elementos determinantes de la naturaleza de las tareas que se van a valorar; y,
en segundo lugar, de su exacta descripción y enunciación, a fin de que pue-
5. Selección y pondera- dan ser fácilmente identificados por los componentes del Comité de Valora-
ción de factores ción.
6. Valoración de puestos -- En consecuencia, deberán ser enunciados:
7. Análisis de los resulta- 1.° De una forma suficientemente exhaustiva y discriminadora, de tal mo-
dos -
do «que todos los factores que se hayan elegido representen, cualitativa y
8. Estructuración de sala- cuantitativamente, los requisitos esenciales comunes a todas las tareas que se
rios están evaluando, con el fin de establecer una gradación o jerarquización entre
todos ellos, en función del grado de intensidad con que se presentan dichos
factores en cada uno de los puestos valorados», dice Fertonani.
2.° De forma suficientemente objetiva a fin de que se puedan observar,
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan de valoración
cotejar, contrastar y evaluar las diversas tareas según el grado de presencia de
de tareas en la empresa cada uno de estos factores en cada una de ellas.
Las dificultades que, normalmente, suelen presentarse cuando se propone 3.° De forma clara y precisa, en cuanto se refiere a su descripción y a la
aplicar un plan de valoración en la empresa, aunque pueden ser muy distintas formulación de las especificaciones; es decir, que no estén formulados de for-
y diversas. son las siguientes: maambigua.
4.° De forma suficientemente sencilla, con el fin de conseguir una fácil
1. La incomprensión y resistencia, por parte. no sólo de los empleados, identificación, interpretación, ponderación y valoración de cada uno de di-
sino de los propios directivos, lo que conduce a una falta de colaboración. chos factores.
 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
148
5.4. El Comité de Valoración: estructura y funciones
Constituye el órgano responsable de efectuar la valoración de tareas o de los
puestos de trabajo de la Empresa en cuestión.
5.4.1. Composición del Comité de Valoración
Este comité estará compuesto:
1. Por un director o presidente, que deberá recaer en la persona más re-
presentativa dentro de la organización o sector donde están enclavados los
puestos que se han de valorar.
2. Por unos asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplica-
ción del plan de valoración, eligiendo los métodos y técnicas más adecuados,
prescribiendo el modo de aplicarlas y colaborando en la formulación de las
correspondientes conclusiones derivadas del proceso.
3. Por los miembros del comité, que serán de dos tipos:
a) Los miembros permanentes, que participarán a lo largo de todo el
proceso de valoración, con el fin de garantizar la uniformidad y continuidad
de los criterios que hay que aplicar en el estudio y valoración de puestos. Por
lo que, serán designados como «miembros permanentes» del comité cada uno
de los jefes de las unidades donde estén encuadradas las tareas que se van a
valorar, como perfectos conocedores de la estructura y funcionalidad de cada
puesto de trabajo, además del jefe de personal y de organización.
b) Y los miembros accidentales, que, únicamente, intervendrán mientras
se estudien puestos dependientes directamente de ellos, con lo se consigue
ampliar el sector de personas comprometidas en dicha tarea.
Serán designados «miembros accidentales» los jefes de sección, de equi-
po, de brigada, los capataces y los encargados.
Tanto los miembros permanentes, como los accidentales, asumirán los
mismos derechos mientras tanto formen parte del comité.
_ y el secretario, encargado de redactar y archivar las diversas actas de
cada sesión y de facilitar cuantos impresos se utilicen durante la aplicación de
dichas técnicas de valoración.
5.4.2. Cometidos esenciales del Comité de Valoración
1. Elaborar el plan de valoración de tareas, determinando los puestos a
los que debe aplicarse y su temporalización.
2. Programar el estudio de los puestos que se han de valorar.
3. Preparar, recoger y facilitar la información pertinente a todo el per-
sonal antes de iniciarse el proceso, durante su realización y al final, cuando se
hayan elaborado las conclusiones.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 149
4. Coordinar las posibles discrepancias de criterio que se produzcan
entre sus componentes acerca del procedimiento, de las tareas que se realizan
en cada puesto y de la ordenación y puntuación que se debe otorgar por
puesto.
5. Aprobar las descripciones de los puestos que se van a valorar.
6. Llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos.
7. Atender, considerar y resolver las distintas reclamaciones que se pre-
senten por parte del personal, una vez finalizado el proceso de valoración,
manteniéndose imparciales y objetivos a lo largo del proceso.
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoración de tareas
- Durante la valoración de las tareas les corresponderá a los mandos
medios:
1.0 En relación con el personal subordinado:
a) Informarles acerca de lo que se pretende con esta valoración de
puestos.
b) Orientarles y ayudarles en la formulación de reclamaciones y en la
cumplimentación de la información que les sea solicitada.
c) Actuar de enlace entre los analistas y sus operarios, a fin de reducir
al máximo las tensiones y prejuicios que pudieran surgir.
d) Controlar las descripciones y especificaciones que se elaboren de ca-
da puesto que esté bajo su dependencia, a fin de que se puedan establecer los
factores adecuados de ponderación o de valoración.
e) E informarles acerca de la marcha de los trabajos de valoración, es-
pecialmente acerca de los que corresponden a su unidad o puesto.
2. Yen relación con elpropio comité:
a) Informar del contenido exacto correspondiente a cada puesto, a fin
de que las descripciones y especificaciones sean lo más precisas y exactas.
b) Y representar a su personal frente al comité, haciéndole llegar sus
propuestas, sus puntos de vista y sus discrepancias en lo que concierne a sus
tareas y derechos.
5.5. Métodos y técnicas de valoración de tareas
Los principales métodos que se aplican actualmente en la valoración de ta-
reas o de los puestos de trabajo, se agrupan en estos dos sistemas, según cons-
tan en el cuadro que aparece en la página siguiente.
1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-analíticos y no-cuanti-
tativos, que, valorarse sus resultados, dan lugar al establecimiento de una sim-
ple ordenación de puestos.
150 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. Y el grupo de los métodos analíticos y cuantitativos, que dan como re-
sultado de su aplicación una valoración de los puestos por puntos (véase cua-
dro 2).
5.5.1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-analíticos
y no-cuantitativos
Constituyen procedimientos de valoración que se limitan a ordenar o clasifi-
car los distintos puestos de trabajo de la empresa en función de su grado de
complejidad, importancia y dificultad, pero sin «cuantificar diferencias numé-
ricas» entre cada uno de ellos, de modo que las series de trabajos, ordenados
jerárquicamente, constituyen «escalas ordinales, pero no de intervalos».
CUADRO 2
METODOS y TECNlCAS DE UNA VALORACION DE TAREAS
l. Métodos globales-sintéticos, no analíticos y no-cuantitativos.
1.1. Método de ordenación o de jerarquización:
1.1.1. Técnica de jerarquización única.
1.1.2. Técnica de comparación binaria.
1.1.3. Técnica del quintilado.
1.1.4. Técnica del «factor comparison system».
1.2. Método de clasificación por grados:
1.2.1. Tipos y clases de escalas.
1.2.2. Amplitud de los grados.
1.2.3. Elaboración de la escala de grados.
2. Métodos analíticos y cuantitativos:
2.1. Método de comparación por factores.
2.2. Método de puntuación por factor.
Se llaman, asimismo, «métodos globales o no-analíticos», porque no exigen
una valoración independiente, o por separado, de cada uno de los factores o ca-
racterísticas esenciales de cada tarea, sino que la determinación del valor relati-
vo de cada puesto, a fin de poderlo ordenar o jerarquizar dentro de la serie de
todos los trabajos de la empresa, se lleva a cabo mediante un juicio sintético o
considerando globalmente todas sus características y grado de importancia.
No obstante, en la práctica, para formular este juicio sintético o global, se
recurre a la consideración de unos factores o características básicas y comu-
nes a todos los puestos que hay que ordenar, tales como: los requisitos profe-
sionales de instrucción, experiencia y capacidad; los grados de dificultad, de
esfuerzo y de complejidad de cada tarea; el grado de responsabilidad que im-
plica y las condiciones ambientales del puestos.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 151
Finalmente, se denominan "métodos cualitativos o no-cuantitativos» por-
que no se otorgan valores o puntuaciones a cada puesto, sino que, según diji-
mos más arriba, se limitan a ordenar toda la serie de puestos de la empresa,
según la importancia del juicio valorativo global ásignado a cada puesto, pero
sin expresar cuantitativamente las diferencias existentes entre cada uno de
ellos.
Este sistema de valoración global o grupo de los métodos globales com-
prende, básicamente:
A) El método de ordenación o de jerarquización (<<Ranking system» o
"Méthode du c1assement hierarchique»), que consiste en clasificar y ordenar
cada uno de los puestos de trabajo de la empresa según su grado de compleji-
dad, dificultad e importancia, procediendo desde los de más baja cualifica-
ción a los de mayor o viceversa, tras compararlos entre sí de acuerdo con el
juicio sintético o global elaborado de cada uno, es el método más sencillo de
aplicar, pero, también, el más impreciso.
B) Yel método de clasificación o de grados o de encasi/lamiento (<<Job
classification system» o "Méthode de c1assification par catégories»), que con-
siste en comparar cada uno de los puestos que se valoran con los distintos
grados de una escala ya preparada, dando por resultado la ordenación y clasi-
ficación de puestos por categorías, según el grado de la escala que se les ha
adjudicado.
Lo esencial y fundamental del método de clasificación consiste en la utili-
zación de «un esquema externo de referencia», es decir, de una escala deter-
minada de grados o de categorías (variable en número según el tipo de tareas
o de trabajo), con las que se compara cada uno de los puestos valorados, dan-
do por resultado el encasillamiento de cada puesto en uno de los grados o ca-
tegorías de la escala.
Normalmente, se utilizan los siguientes factores «como criterios de defini-
ción y descripción de cada uno de los grados o categorías de la escala»:
a) El tipo y complejidad del trabajo.
b) El tipo y grado de formación exigidos para ejecutarlos.
c) La experiencia necesaria para desempeñar dichas tareas.
d) La supervisión ejercida o recibida.
e) El tipo y grado de responsabilidad exigida.
f) y el nivel de esfuerzo físico y mental.
5.5.2. El grupo de los métodos analíticos o cuantitativos
Por su parte, constituyen sistemas de valoración que atribuyen puntuaciones
a cada uno de los puestos de trabajo mediante la valoración previa de cada
una de sus características y requisitos esenciales -los factores- que compo-
nen cada tarea. «Conducen a la atribución de valores a los puestos de trabajo
y a su consecuente ordenación a través de la valoración relativa de cada uno
de los factores o características esenciales y comunes que los constituyen.»
152 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 153

Se llaman, por ello, «métodos analíticos» porque exigen la previa descom- CUADRO 3
posición del trabajo en especificaciones (a través del análisis de tareas) y su
configuración en factores, a fin de poder determinar con qué grado de inten- METODOS COMO ACTUA RESULTADO
sidad se da cada uno de ellos (intensidad que se traduce en puntos) y poder
otorgarle a cada puesto una valoración total. Ordenación Se comparan los trabajos unos Los trabajos se ordenan según
y su denominación de «métodos cuantitativos» deriva del hecho de que con otros. la mayor o menor importancia
atribuyen a cada puesto de trabajo una puntuación total basándose en la concedida.
suma de puntos otorgados por cada uno de los factores ponderados, según el
grado de intensidad conque se presentan en cada uno de los puestos. Clasificación Cada uno de los trabajos se Los trabajos resultan ordena-
Este sistema de valoración o grupo de métodos analítico comprende, bá- compara con los distintos grao dos según el grado que se les
sicamente: dos de una escala ya preparada. haya adjudicado.

1. El método de puntuación por factor (<<Point system» o «Systeme par

points») que consiste en valorar los puestos de trabajo puntuando los distin- Puntuación El trabajo se examina ponde- Cada factor, y según la impor-
tos factores del puesto según la importancia o intensidad que tengan dentro por factor rando las distintas partes del tancia en él de cada trabajo,
de la «escala de grados y puntos» de cada factor, previamente elaborada en mismo -factores- según la tiene asignado un valor. La
forma de «manual de valoración», de modo que la suma de los valores de ca- importancia, más o menos suma de los valores de cada
da uno de los factores indica el valor total de cada puesto de trabajo, y deter- grande, que tenga dentro de la uno de los factores indica el
escala de cada factor. valor de cada trabajo. Los tra-
mina el orden obtenido según la puntuación total alcanzada.
2. Yel método de comparación por factores (<<Factor comparison system» bajos se ordenan según los va-
lores obtenidos.
o «Key job system» o «Systeme de comparaison par facteurs») que consiste en
valorar o clasificar los puestos de trabajo de la Empresa comparándolos, fac- Comparación Cada trabajo se compara con El valor de cada trabajo se ob-
tor por factor, con cada uno de los factores de un cierto número de «trabajos por factores los restantes trabajos que figu- tiene sumando Jos valores par-
o tareas-clave», cuantificados o graduados, según su naturaleza e importancia ran valorados dentro de cada ciales adjudicados dentro de la
dentro de cada trabajo-clave en cuestión, de modo que el valor final de cada factor. escala de cada factor.
puesto de trabajo se obtendrá sumando las puntuaciones parciales que se han
adjudicado a cada factor dentro de la escala de cada factor correspondiente a
los trabajos-clave.
Hay que tener muy presente que, en lugar de formular o adjudicar puntos duación y puntuación, habrán de estar expresados de forma objetiva, clara,
por factor, se indican los porcentajes retributivos atribuidos a cada factor so- concreta y precisa, a fin de poderlos evaluar en cada uno de los trabajos o ta-
bre el total de la retribución global de la tarea-clave. reas de la empresa sometidos a valoración.
Y, según la definición formulada del método, hay que tener presente que 2. Y, en segundo lugar, siempre se deberá partir del análisis o estudio
cada trabajo-clave puede ocupar diferentes posiciones en la escala de gradua- del contenido de cada puesto de trabajo, más o menos profundo, según el sis-
ción para cada uno de los factores en los que ha sido descompuesto, según la tema o método de valoración que se vaya a emplear, de cuyo estudio se deri-
intensidad o grado de importancia con que se dé cada uno de estos factores van descripciones y especificaciones de cada puesto, de modo que en los
en cada tarea-clave. «métodos globales o no-analíticos», se exigirá un conocimiento menos inten-
- Presentamos, a continuación. un cuadro comparativo de los métodos so de la estructura, funcionamiento y exigencias de las tareas que en los «mé-
de valoración descritos. tomado de R. Riccardi: todos analítico-cuantitativos» en los que el puesto de trabajo habrá de obser-
varse desde tantos puntos de vista como factores o criterios se vayan a
utilizar.
l. Los principios comunes a todos los sistemas y métodos de valoración son
los siguientes: 11. Las ventajas e inconvenientes que presenta cada uno de los sistemas y
1. En primer lugar, establecer y definir de antemano los criterios bási- métodos de valoración son las siguientes
cos en los que se fundamentará la clasificación de los diversos puestos de una 1. Por su parte, los métodos globales, no-cuantitativos y no-analíticos
empresa, de modo que, tanto los criterios o indicadores de ordenación de ta- (el de ordenación o jerarquización y el de clasificación o graduación) presen-
reas, como los factores en los que se descompongan los trabajos, para su gra- tan las siguientes ventajas.
154 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
a) Sencillez de concepción y de creación.
b) Fácil aplicación.
c) Poco coste en su desarrollo.
d) Sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante los
métodos cuantitativos y analíticos.
e) En el caso particular del método de graduación, los puestos de traba-
jo se pueden cotejar fácilmente con cada uno de los grados de la escala pre-
parada, según J. L. Otis y R. Leukart. Es decir, que se da una gran flexibilidad
y facilidad de adaptación de cada puesto de trabajo a uno u otro grado de la
escala, según sus características peculiares, añade R. Riccardi.
f) y son, especialmente, recomendables cuando se trate de empresas de
pequeñas dimensiones: entre 30 y 50 puestos, o menos, en el caso del méto-
do de ordenación; y entre 150 y 200 puestos, en caso de aplicarse el método
de graduación.
- Y, a su vez, presentan los siguientes inconvenientes.
a) Que influyen en sus resultados factores psicológicos o subjetivos, por
lo que adolecen de objetividad, ya que se suele caer en la tentación de valorar
los puestos de trabajo por la cualificación de las personas que los desempe-
ñan o por la importancia y nivel socioeconómico-profesional tradicionalmen-
te otorgados a cada puesto. E influyen factores económicos, porque se tiende
a relacionar automáticamente el valor de cada puesto con los sueldos o sala-
rios de sus titulares.
b) Resulta problemático poder disponer de valoradores que conozcan
todos los puestos de la empresa con la misma precisión, detalle y objetividad,
por lo que, fácilmente, se producen distorsiones en la clasificación u ordena-
ción. Pueden surgir, con gran facilidad, dificultades entre los miembros del
Comité de Valoración para informar acerca del contenido de cada puesto y
contribuir a una valoración global.
c) La escala que resulta de la ordenación de los diversos puestos de la
organización no expresa Hdistancias o intervalos cuantitativos» entre cada uno
de ellos, según señalábamos más arriba, ni Hel valor absoluto» de cada puesto,
es decir, ni Hel valor de cada uno de los niveles».
d) Por su parte, el método de graduación o de clasificación presenta la
dificultad de confeccionar y describir adecuadamente la escala de grados; y la
dificultad de encuadrar después los distintos puestos dentro de la escala de
grados o de niveles: HA veces, dice Riccardí, resulta difícil situar un puesto en
un nivelo en otro por poseer características renejadas en dos grados conse-
cutivos».
2. Mientras que los métodos analíticos y cuantitativos (el de puntuación
por factores y el de comparación de factores) presentan las siguientes ventajas:
a) Ofrecen puntuaciones o valoraciones concretas para cada uno de los
puestos.
b) Por lo que las diferencias de valor entre los distintos puestos de tra-
bajo son fáciles de establecer, expresar y concretar numéricamente.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 155
c) Además, presentan el atractivo de que son fáciles de explicar al per-
sonal y de ser comprendidos por él (especialmente, el método de puntua-
ción).
d) Ambos métodos son especialmente válidos y adecuados para efec-
tuar valoraciones en grandes organizaciones o empresas, por lo que su aplica-
ción está, específicamente, indicada para empresas u organizaciones con más
de 200 trabajadores.
e) Por su parte, el método de comparación por factores, según Fertona-
ni, ofrece una doble ventaja: 1) de una parte, establece una estrecha y directa
relación entre los valores asignados a cada uno de los puestos y sus retribu-
ciones, por lo que ya no se precisa realizar ningún tipo de operación poste-
rior para convertir las puntuaciones obtenidas en valores retributivos o mo-
netarios; y 2) de otra parte, ofrecen la gran ventaja de que las tareas-clave se
seleccionan de entre aquellas tareas de la empresa u organización cuya remu-
neración se considera justa y equitativa por todo el personal afectado. Ade-
más, según Riccardi, presenta la ventaja de que las escalas obtenidas pueden
aplícarse a grupos laborales similares en tarifas y tareas.
- y presentan los siguientes inconvenientes:
a) Que su aplicación es muy costosa en tiempo.
b) Implica grandes inversiones o costes económicos: supone mucho
gasto.
c) Por lo que respecta al sistema de puntuación, la ponderación de sus
factores y asignación de grados es muy subjetiva y carece de lógica.
d) En tanto que, en lo que respecta al de comparación por factores, no
siempre se consigue encontrar en una Empresa trabajos-clave que represen-
ten los diversos niveles jerárquicos y las diferentes categorías contractuales a
las que corresponda una retribución considerada justa, dice Fertonani. Y, de
otra parte, la no fácil aceptación de una tarifa o salario para cada trabajo, por
parte de la dirección y del personal, dificulta su desarrollo y aplicación, aña-
de Riccardi.
 6

Cómo llevar a cabo

la valoración de tareas
por medio de: los métodos
de ordenación,
de clasificación o de grados y
de comparación por factores
6.1. El método de ordenación o de jerarquización
Recordemos que este «método de ordenación o de jerarquización (ranking
system)>> consiste en ordenar y clasificar cada uno de los puestos de trabajo,
que son objeto de valoración, según su grado de dificultad, complejidad e im-
portancia, procediendo desde los puestos de más baja cualificación a los de
mayor, o viceversa, tras compararlos entre sí y valorarlos mediante un juicio
síntético o global elaborado siguiendo una previa consideración conjunta:
a) Del grado de dificultad y de esfuerzo de la tarea.
b) Del grado de responsabilidad exigida.
c) Del grado de supervisión ejercida o recibida.
d) Del nivel de exigencia de formación y de experiencia.
e) Del nivel de importancia del puesto.
f) y de las condiciones en que se realiza el trabajo.
Para facilitar las operaciones de comparación, con el fin de llevar a cabo
la correspondiente ordenación o jerarquización de puestos, se facilitará a ca-
da uno de los miembros del Comité de Valoración un juego de cartulinas en

157
158 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 159

las que se consigne, además del título de cada puesto, el departamento a que
pertenece, una breve descripción del puesto y la intensidad de cada uno de
los anteriores factores (indicados más arriba) que cada trabajo exige. Con
todo ello, ha de formular su juicio ponderativo global del puesto en que se
basará para llevar a cabo su propia ordenación de todos los puestos estudia­
dos (realizada de mayor a menor cualificación, o viceversa), en una lista úni­
ca, que, posteriormente, se confrontará o comparará con la practicada por ca­
da uno de los restantes miembros del Comité, de modo que cada miembro
del Comité procederá a ordenar las cartulinas, desde las correspondientes a
las tareas más importantes a las de menor complejidad; o viceversa. Y esta or­
denación deberá confrontarse, posteriormente, con cada una de las realizadas
por todos y cada uno de los miembros del comité, a fin de llegar a una única y
definitiva jerarquización de puestos.
Ahora bien, en la práctica, se nos pueden presentar dos situaciones distintas:
1. Que el número de puestos de trabajo que haya que ordenar sea infe­
rior a 30.
n. Que el nÚmero de puestos sea superior a 30 (entre 30 y 50).
1. En el primer caso, cuando el número de puestos de trabajo a ordenar sea
n(n - 1) _ 20(20 - 1) = 380 = 190 comparaciones
2---- 2 2
Las técnicas de ordenación que se pueden utilizar en este primer caso son
las siguientes:
6.1.1. La técnica de jerarquización única
Según lo indicado anteriormente, cada miembro procederá a formular su
propia ordenación de cada uno de los puestos que sc han de valorar.
y la ordenación o jerarquización, única y definitiva (el ranking) de todos
los puestos de trabajo estudiados, resultará de la promediación de los distintos
valores ordinales otorgados, por cada miembro, a cada uno de los puestos, sir­
viéndose de un cuadro de doble entrada, según se ilustra a continuación:
TABLA 2
~.

inferior a 30. procederemos según se reseñó anteriormente: Puestos SrA. Sr.B Sr.C Sr.D Sr. E Total Promedio Rango
l." Cada miembro del comité formulará su propia ordenación, según la 1 1 2 1 3 2 9 1.8 ],0
técnica de Oris o del quintilado:
11 2 4 3 5 4 18 3,6 4°
1. Comenzará por agrupar en dos montones los "trabajos mejores» y
111 3 1 5 1 1 11 2,2 2.°
"los peores»
2. A continuación, subdivide el primer montón de tarjetas entre "los IV 4 3 2 2 5 16 3,2 3.°
mejores de los mejores» y <dos peores de los mejores»; haciendo 19 propio V 5 6 6 4 3 24 4,8 5.°
con el segundo montón, distinguiendo entre "Jos mejores de los peores» y los
VI 6 5 4 6 8 29 5,8 6.°
«pcores de los peores».
3. Finalmente, se separan de "los peores de los peores de los mejores» y VII 7 8 9 10 6 40 8 8.°
de «los mejores de los mejores de los peores» el conjunto de tarjetas que des­ 7 37 7,4 7.°
VIII 8 7 7 8
criban "puestos intermedios».
4. Tan sólo falta atribuir el orden correspondiente a cada subgrupo, for­ IX 9 10 11 7 11 48 9,6 9.°
I
mando cinco grupos de puestos de trabajo. X 10 11 8 9 12 50 10 10."
XI 11 12 12 11 10 56 11,2 12°
2.° A continuación, se confrontarán y armonizarán las valoraciones o
jerarquizaciones efectuadas por cada miembro con cada una de las realizadas XII 12 9 10 12 9 52 10,4 11."
~
por los restantes miembros.
3." y resultará una ordenación o jerarquización única de todos los
puestos valorados.
Se justifica que sólo pueda utilizarse este procedimiento en el caso de que Para calcular el coeficiente de concordancia W, o «grado de acuerdo .. en­
sea reducido el número de puestos que se hayan de ordenar (menos de 20), tre los distintos miembros del comité, se deberá aplicar la fórmula de «corre­
porque el número de comparaciones que se han de efectuar resulta muy eleva­ lación por rangos W de Kendalh>, que se consigna a continuación:
do, y el procedimiento, poco operativo y complejo, no está exento de errores. 2
Por ejemplo. en el caso de 20 puestos. el número de comparaciones será W=-- 121. D
igual a: m' . (N)(N2 - 1)
 COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 161
160 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Oonde: Y para obtener la ordenación única y definitiva de todos los puestos valo­
rados separadamente por cada miembro del Comité, se aplicará la primera
- O = la diferencia entre la media del total (en nuestro ejemplo, el total «técnica de ordenación o de jerarquización única".
del rango es 390 y la media 32,S), y cada una de las puntuaciones del rango a
la media (por ejemplo, para el primer puesto, será 32,S - 9 = 23,S; para el se­
gundo, 32,S - 18 = 14,S, etc.). 6.1.3. La técnica del quintilado
0 2 = la suma de los cuadrados de todas las diferencias. Consiste en confeccionar una especie de «escala de valoración por quintiles»,
- m = número de miembros del jurado (en nuestro caso, son S). usando, para ello, algunos puestos como términos de referencia:
- N = número de puestos valorados (en nuestro ejemplo, son 12). Se seleccionan y escogen de entre el total de puestos que hay que orde­
Por tanto: nar, el que los miembros del comité estimen de mayor valor o cualificación;
(12)(3137) 37644 y, asimismo, el de menor valoración, obteniéndose dos puntuaciones-quinti­
W= --=088 les extremas, Ql y QS. Seguidamente, se identifica y se inserta en el centro de
(2S)(12)(143) 42900 ' la escala aquel puesto que, «a grosso modo», parece estar equidistante de los
dos anteriores (Q3). A continuación, se identifica el puesto que debe ocupar
En nuestro ejemplo, el coeficiente obtenido, igual a 0,88, ofrece un ópti­
el centro de las dos mitades (el segundo, Q2, y el cuarto quintil, Q4), obte­
mo coeficiente de concordancia o de acuerdo entre los cinco jueces.
niéndose así una escala de valoración de cinco grados, a partir de la cual se
encasillan, en cada uno de los quíntiles, los restantes puestos de trabajo, «au­
6.1.2. La técnica de comparaciones binarias o por parejas mentando así el número de grados de la escala y el relativo poder de diferen­
ciación», según Fertonani.
Esta técnica de comparación por parejas (pareid comparison method) consis­ Esta escala por quintiles podría ser susceptible Jc: transformarse en otra
te en comparar cada trabajo o puesto con todos los demás, uno tras otro, de de deciles, operando de la misma forma.
modo que, para cada confrontación, el val orador deberá determinar cuál de
los dos puestos es superior, consignándolo con el signo «más" (+), o con una
X; en tanto que, si es considerado inferior, se consignará con el signo «me­ 6.1.4. La técnica «pair factor comparison system»
nos" (-). El número de veces que un puesto es preferido a los demás determi­ Adoptada por una empresa americana, se aplica cuando surgen dudas acerca
na el rango que ocupará entre todos ellos. de la prioridad que se ha de otorgar a dos puestos que, a primera vista, apare­
Para ello, cada valorador dispondrá de un cuadro de doble entrada, de cen como muy similares o idénticos en importancia y cualificación.
modo que en la primera columna de la izquierda y en la abscisa superior se En tal caso, se toman como referencia común de valoración siete facto­
consignarán los distintos puestos de trabajo que se han de comparar; en tanto res, a cada uno de los cuales se le adjudicará una determinada puntuación, a
que, en la penúltima columna, se indicará el total de preferencias atribuidas a repartir entre los dos puestos en litigio, de forma que entre todas esas puntua­
cada puesto. Y, en la última columna, se consignará el ranking de todos los ciones sumen 100 puntos, procediéndose del siguiente modo:
puestos ya ordenados, de menor número de preferencias a mayor.
TABLA 4
TABLA 3
FACTORES Trabajo A Trabajo B Total
Puestos I 11 111 IV V VI Preferencias Rango
- - - - Instrucción y experiencia .............. 12 8 20
I + 1 5.°
Responsabilidad con los demás ...... 11 I
9 20
II + + + t- + 5 l° 10 20
Responsabilidad operativa ........... 10 I

III + - - + + Capacidad creativa .............. 7 3 10

3 3.°
... 6 4 10
Capacidad programadora ......
IV + - + + + 4 2.° 10
Iniciativa y decisión .................... 7 3
5 5 10
V - - - - - O 6.° Informes ....................................
58 42 100
VI + - - - + 2 4°
 COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 163
162 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Yl
CUADRO 5
Aquí, en este ejemplo, las puntuaciones parciales otorgan prioridad al
puesto A sobre el B.
Orden Dept"Adm.X Dept" Como Dept" Pro~ f--­Dept" Pers. Q
n. En el segundo caso, cuando el número de puestos de trabajo que se han PuestoAz Puesto Aq
de valorar sea superior a 30, se procederá como sigue: I PuestoAx Puesto Ay

1.0 Previamente, se procederá a ordenar por separado todos los puestos 2 Puesto Bx Puesto By Puesto Bz Puesto Bq
de cada departamento o unidad organizativa, utilizando cualquiera de las téc­ PuestoCz Puesto Cq
3 Puesto Cx Puesto Cy
nicas anteriormente descritas. Puesto Dz
2.° A continuación, se dispone de una tabla de doble entrada, de modo
que en la primera columna de la izquierda u ordenada se consignen las dife­ 4 Puesto Dx Puesto Dy

rentes unidades organizativas o departamentos; en tanto que, sobre la abscisa, Puesto Ex

se irá consignando cada uno de los puestos correspondientes a cada unidad o

5 Puesto Ey Puesto Ez Puesto Dq
departamento, debidamente ordenados, según se ilustra a continuación:

CUADRO 4 6.2. El método de clasificación por grados

El método de clasificación por grados Uob c1assification system), cuyo primer
UNIDAD PUESTOS DE TRABAJO ORDENADOS POR UNIDAD ensayo se llevó a cabo por el Instituto Carnegie (EE.UU.) en 1922, consiste
en asignar a cada puesto de trabajo de la empresa en cuestión uno de los gra­
Departamento Jefe Jefes dos correspondientes a la «escala de grados», previamente establecida, que
Cajero Contable Mecanógrafa
Administrativo DepartO Negociado sirve como «esquema o unidad externas de referencia valorativa», tratándose,
por tanto, de encasillar cada uno de los puestos de trabajo de la empresa den­
Departamento Jefe Jefes Vendedores Estenógrafas Oficina tro de uno de los grados de la escala, dando por resultado final la formación
Comercial Dept O
Venta
de tantas clases o categorías de puestos como grados tiene la escala, de donde
Departamento Jefe Jefes Encargados Especialistas le viene el nombre de «método de clasificación por categorías».
Peones Este método es el que normalmente suele utilizar la Administración para
de Producción Dept O
Sección de puestos de puesto
establecer «las categorías laborales sindicales» dentro de las empresas, al ob­
Departamento Jefe Jefes jeto de concertar los contratos o convenios colectivos, empleando un número
Oficiales Auxiliares
de Personal DeptO Negociado reducido de grados o de categorías.
Las cuatro cuestiones fundamentales que, a modo de fases o pasos que se
deben seguír, plantea la utilización y aplicación del método de clasificación
por categorías son las siguientes:
3.° A continuación, se comparan las ordenaciones o jerarquizaciones
CUADRO 6
de puestos de la primera unidad organizativa con la de cualquiera de los res­
tantes departamentos, estableciendo la ordenación o jerarquización conjunta PASOS QUE SE HAN DE SEGUIR EN LA APLICACION
de puestos de ambos departamentos. DEL METODO DE CLASIFICACJON
4." Se seguirá comparando tal ordenación con la de otra unidad, a fin
de configurar una ordenación única. y se continuará así hasta conseguir una 1. Determinar los tipos O clases de escala que se van a emplear para los puestos
relación única de puestos. en fase de estudio en una empresa.
Dado lo complicado y complcjo de este último procedimiento, se puede 2. Determinar la amplitud o número de grados por escala.
introducir la siguiente variante: una vez ordenados todos los puestos corres­ 3. Especificar y explicar las técnicas que se aplicarán para definir los grados de
pondientes a cada departamento, se busca qué puestos se consideran de igual la escala.
importancia y valor, constituyendo el primer nivel de puestos; luego, se sigue 4. Explicar cómo se debe proceder para clasificar los puestos de trabajo de la
buscando los que deberán ser segundos, terceros, etc., hasta completar todos empresa por medio de la escala adoptada.
los puestos, según se ilustra a continuación:
164 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6.2.1. Tipos o clases de escalas
La primera y más grave dificultad que presenta la utilización de este método
radica en la confección de la escala de grados. Más concretamente, en el
enunciado y redacción de cada uno de los grados que han de componer la co­
rrespondiente escala, puesto que, para cada uno de estos grados, han de estar
definidos, delimitados y enunciados, con tal precisión, exactitud, claridad y
sin equívocos las tareas, los cometidos, requisitos, exigencias y características
propias que lo configuran, que ha de resultar fácil a todo evaluador encasillar,
adecuada y correctamente, sin posibilidad de error, cada uno de los puestos
de trabajo de la empresa en el correspondiente grado de la escala, con sólo
cotejar su estructura, funciones, tareas y requisitos o exigencias con los pro­
pios que configuran cada grado de la escala.
y la gravedad y trascendencia de esta primera dificultad -redactar con
toda precisión y exactitud los diferentes grados de la escala- radica en los
dos inconvenientes, totalmente contrapuestos entre sí, que se nos plantean a
la hora de tener que confeccionar una escala de grados, y, por tanto, al tener
que decidirnos por una u otra modalidad de escala:
1. El primer inconveniente surge si nos decidimos por redactar cada gra­
do de la escala de forma amplia y genérica, a fin de que se pueda aplicar al ma­
yor número y categoría de puestos de trabajo de la empresa; es decir, que sirva
para valorar todos los puestos de la empresa, cualquiera que sea su idiosincra­
sia, categoría y especialidad, porque, en tal caso, no se puede precisar con
toda exactitud y propiedad, dentro de qué grado se debe encasillar cada pues­
to, debido a la vaguedad con que están redactados los grados de la escala.
Por tanto, si el evaluador toma la decisión de adoptar una escala de gra­
dos formulada de manera amplia, genérica y vaga, le scrá muy difícil determi­
nar con precísión y propiedad qué número y tipo de puestos de trabajo están
incluidos en cada grado, ya que, dada la falta de precisión en la delimitación y
definición de los requisitos y características que definen cada grado, siempre
existirá la posibilidad de que se incluya un mayor o menor número y diferen­
te grupo de puestos, según quien evalúe, cayéndose en un relativismo muy
peligroso, ya que: «según quien aplique la escala, se incluirán en un mismo
grupo más o menos puestos, unos u otros puestos y tareas...
La dificultad se agrava, en este caso, porque es muy difícil encontrar eva­
luadores de puestos que estén perfectamente familiarizados con todas las ta­
reas, actividades, requisitos y exigencias propias de cada puesto de trabajo.
Sin embargo, esta decisión presenta la ventaja de poder clasificar de una vez
todos los puestos de trabajo de la empresa en una ordenación única.
2. El segundo inconveniente surge, por contra, cuando nos decidimos a
redactar cada grado de la escala con gran delimitación, especificación y con­
creción de requisitos, exigencias y cometidos por cuanto que resulta muy difí­
cil encajar, con toda exactitud y propiedad, cada puesto de trabajo en su gra­
do correspondiente: muchos puestos, al no encajar adecuadamente en alguna
de las clases o grados formulados, quedarán excluidos de toda posibilidad de
valoración.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 165
Por tanto, si el evaluador o la comisión deciden adoptar esta modalidad
de escala, se restringirá su funcionalidad, al no poderse aplicar a todos los
pnestos de trabajo de la empresa. Aunque, por contra, los puestos que enca­
jen adecuadamente en alguno de los grados de la escala alcanzarán una valo­
ración más precisa y objetiva.
De ahí que la primera cuestión que se nos plantea, a la hora de aplicar
el método de clasificación por grados, consiste en determinar si es más
conveniente y operativo confeccionar una única escala de grados para cla­
sificar los diferentes puestos de trabajo de una empresa, o si, por el contra­
rio, es preferible confeccionar varios tipos de escalas de grados, ya sea por
sectores laborales, por departamentos o unidades organizativas, por fami­
lias de tareas, etc.
La primera decisión, según señalábamos más arriba, presentará la desven­
taja de formular una escala de grados muy vaga y genérica, al efecto de poder
encasillar, con exactitud y precisión, cada uno de los puestos, siendo, además,
muy difícil cncontrar calificadores familiarizados con todos los tipos de ta­
reas. Aunque, según ya se dijo, presente la ventaja de poder clasificar de una
vez todas las tareas en una ordenación única.
La segunda decisión, por contra, facilita el adecuado y exacto encasilla­
miento de cada puesto de trabajo en su correspondiente escala de grados (al
disponer de escalas distintas y propias por categoría de puestos, por departa­
mentos, sectores de producción, etc.); pero no nos conduce directamente a la
confección de una jerarquización única de puestos, por lo que deberemos
operar análogamente oa la comparación interdepartamental de puestos», utili­
zado en el método anterior.
La experiencia aconseja, según opinión de los especialistas, que, dada la
complejidad y heterogeneidad de estructuras, funciones, tareas y exigencias
que presentan los diversos puestos de trabajo de una empresa, según el sector
productivo o laboral, departamento o unidad organizativa y categoría a los
que pertenecen, que se establezcan, previamente, cuatro grandes agrupacio­
nes o tipos básicos de escalas:
1.0 Trabajos de producción o de fabricación. que comprenderán desde
los puestos de peón a los de encargado o contramaestre.
2." Trabajos adminisrrativos () de oficina, que comprenderán desde
los puestos de botones y de ordenanza a los de jefe de sección o nego­
ciado.
3.° Trabajos comerciales o de venia, que comprenderá desde los
puestos de viajante o comisionista a los de jefe de sección comercial.
4.° y traba;os de dirección y supervisión, que comprenderán a todos
los jefes o directores y subdirectores de departamento.
Si bien no faltan cspecialistas, como Jay L. Otis y Richard H. Leukart,
que aconsejan subdividir, a su vez, cada uno de los anteriores tipos de esca­
las en subgrupos más concretos, a fin de lograr una graduación más precisa
y exacta.
 166 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Por ejemplo:
A) Para tareas de producción
1. Tareas mecánicas.
2. Tareas manuales.
3. Tareas tecnológicas o cualificadas.
4. Tareas de supervisión y de control
B) Para tareas administrativas, recordemos la subescala elaborada por
E.H. Little para clasificar las diversas tareas de oficina de la United States
Rubber Company:
1. Tareas propias de botones u ordenanza.
2. Tareas que comportan operaciones sencillas, ejecutadas de forma ruti­
naria, bajo una estrecha supervisión. (Se establecen tres grados para este nivel.)
3. Tareas que requieren una capacidad especial, con empleo de máqui­
nas y aplicación de reglas. (Comprende tres grados.)
4. Tareas que exigen un conocimiento completo y profundo de proble­
mas específicos. (Comprende dos grados.)
5. Tareas que requieren el conocimiento de normas y de reglas, a la vez
que exigen una amplia experiencia en el sector administrativo. (Comprende
cuatro grados.)
6. Y tareas de alta cualificación técnica, con funciones de mando.
(Comprende dos grados.)
C) Por su parte, Fertonani y Actis aconsejan elaborar tantas escalas
como familias de tareas se den en la empresa:
l. Secretarias (desde la simple archivadora a la secretaria de dirección).
2. Contables (desde el auxiliar al jcfe de contabilidad).
3. Técnicos de fabricación (desde el cronometrador al jefe de métodos
y tiempos).
4. Diseñadores (desde el simple copista al proyectista).
5. Controladores (desde el ayudante al jefe de sala de pruebas).
6. Administrativos (desde el auxiliar al jefe de negociado).
7. Sector comercial y de ventas (desde el simple comisionista al jefe del
sector de ventas).
6.2.2. Amplitud o número de grados por escala
La segunda cuestión que nos plantea el método de clasificación por grados
radica en establecer el número suficiente, conveniente y adecuado de grados
por tipo de escala, de modo que "los límites entre dos clases o grados conse­
cutivos estén plenamente diferenciados con gran precisión y sentido discrimi­
nativo, sin solución de continuidad.., al objeto de poder encasillar fácilmente
todos los puestos de trabajo de la empresa dentro de su correspondiente gra­
do de la escala.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 167
Si bien existen programas que prevén hasta 20 grados o clases, y más, la
tendencia actual es reducir este número entre 8 y 15 niveles. No obstante, la
determinación de la amplitud de cada escala dependerá de la naturaleza o di­
versidad de las tareas que hay que clasificar. En tanto que para una escala de
directivos bastarán 3/5 niveles, para escalas de administrativos o de oficina y
producción pueden ser suficientes de 8 a 10.
En todo caso, la ventaja de utilizar escalas reducidas radica en que los lí­
mites entre las clases o grados se especifican con gran precisión y claridad; en
tanto que establecer escalas muy amplias hace difícil y confusa la distinción o
delimitación entre grados y, por tanto, complica la clasificación de los distin­
tos puestos de trabajo.
Hemos tomado de Lucas Ortueta, como modelo, la siguiente escala de
valoración de puestos de administración o de oficina, basada en lOgrados:
Grado 1. 0
Comprende funciones auxiliares en todas aquellas tareas que no precisan co­
nocimientos especiales, salvo los de cultura básica elemental, que suelen ma­
nejar máquinas elementales y que están sometidos a una total supervisión.
Grado 2. 0
Comprende funciones auxiliares que precisan cultura general y de manejo de
máquinas de oficina, con responsabilidad de nivel inferior en sus relaciones
con terceros; asimismo, exigen conocimientos aritméticos para saber operar,
necesitando, además, cierta práctica para garantizar el trabajo, aunque están
supervisados, con control total, sin posibilidad de iniciativa alguna, excepto
en pequeños detalles rutinarios o secundarios.
GradoJ.o
Comprende funciones ejecutivas de nivel inferior, con aplicación de normas
estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la actividad de
otros, siendo responsables de documentos, de las relaciones con terceros y de
la exactitud en las operaciones encomendadas.
Grado 4.°
Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, que precisan conocimientos
técnicos, de cualquier tipo, pero en grado elemental, con aplicación de nor­
mas estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la activi­
dad de otros, y siendo responsables de materias reservadas, documentos,
errores en los cálculos o en sus relaciones con terceros.
Grado 5. 0
Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, cuya actividad, limitada por
normas generales e iniciativa referida al proceso, es supervisada, pudiendo
tener mando sobre otros, siendo responsables de materias reservadas, dinero,
relaciones internas o, indirectamente, de maquinarias, donde los errores de
alguna trascendencia pueden ser fácilmente detectados.
168 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Grado 6.°
Comprende funciones de gestión, precisando conocimientos de alto nivel, sin
ser especialista, supervisados directamente, y con supervisión ejercida sobre
otros empleados, aplicando normas vinculantes, con iniciativa limitada al
proceso o forma de proceder, respondiendo, de sus errores a terceros o a la
propia empresa, con limitada trascendencia.
Grado 7. 0
Comprende funciones altamente especializadas, precisando para ello, cono­
cimientos o estudios superiores, estando supervisadas genéricamente, anali­
zando y encauzando la actividad de la empresa en cualquiera de sus diversos
sectores o varios de ellos.
Grado 8.°
Comprende funciones de dirección con supervisión general en la actividad
burocrática, y con facultades de proponer soluciones a la dirección, actuando
dentro de un sector en asuntos de variada complejidad o en varios sectores
cuyas tareas son de naturaleza o complejidad similar.
Grado 9.°
Comprende funciones burocráticas de dirección, con supervisión general y
con facultad de proponer soluciones a la dirección, controlando la actividad
de un sector de trabajo en el ámbito general de la empresa.
Grado 10. 0
Comprende funciones de dirección con mando de varias unidades, y cuya ac­
tividad afecta, sea por el control ejecutado o por las normas emanadas, a va­
rios sectores generales de la empresa.
6.2.3. Cómo elaborar una escala de grados
Una vez que se hayan decidido los tipos de escala que vamos a utilizar para la
clasificación de puestos de trabajo de una empresa, sea por departamentos la­
borales o procesuales (a saber: producción, administración, actividades co­
merciales, técnicas y de dirección), sea por «familias de tareas», etc., para ela­
borar cada una de las escalas de grados, podemos elegir una de las tres
técnicas que se describen a continuación.
6.2.3.1. La primera técnica comprende las siguientes fases
l. En primer lugar, se seleccionan los trabajos más conocidos del de­
partamento en cuestión (producción, administrativo, técnico, comercial o di­
rectivo) que abarquen todo el rango o niveles de puestos de trabajo, desde los
de categoría más inferior a los de categoría superior; y, seguidamente, se
agrupan en niveles o clases de contenido similar, basándose en las descrip­
ciones obtenidas a partir del análisis de tareas o estudio de puestos.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 169
2. Partiendo, a continuación, de las descripciones de cada uno de los
puestos agrupados en clases o niveles, se extraen las características o factores
de especificación básicos y comunes a los distintos puestos de trabajo selec­
cionados; es decir, aquellas especificaciones que estén presentes en todos los
puestos de la escala, si bien en distinto grado de intensidad y de complejidad,
expresándolas en términos análogos para no dificultar la comparación entre
cada una de las clases.
Como criterio fundamental, dice Ortueta, ha de tenerse en cuenta que la
asignación de los trabajos a las clases se ha de hacer en función de la seme­
janza que exista entre ellos, siendo, por ello, muy importante que los factores
empleados en las descripciones de los grados o clases sean comunes a la
práctica totalidad de las clases.
En principio, según afirma Lapierre, se pueden seleccionar los si­
guientes factores de especificación, considerados como características co­
múnmente presentes en casi todos los trabajos:
1. Tipo y grado de complejidad del trabajo.
2. Tipo y grado de preparación necesaria para realizar cada tarea.
3. Grado de experiencia exigida para llevar a cabo cada trabajo.
4. Tipo y nivel de supervisión ejercida y/ recibida.
5. Grado de responsabilidad.
6. y nivel de esfuerzo físico y/o mental.
En el caso de trabajos manuales o de operarios. bastará conjugar las
siguientes especificaciones:
1. Grado de calificación personal.
2. Nivel de esfuerzo físico y mental.
3. Nivel de responsabilidad.
4. y condiciones en que se realiza el trabajo.
Cuando se trate de puestos de trabajo correspondientes al sector téc­
nico, comercial y administrativo, se tomarán:
1. El grado de complejidad y dificultad de cada tarea.
2. El nivel de responsabilidad.
3. El grado de control efectuado o al que se está sujeto.
4. y el nivel de formación y experiencia en tales cometidos.
3. Una vez extraídas dichas especificaciones generales y comunes a
todos y cada uno de los puestos o tareas, y partiendo de las descripciones de
cada uno de los grupos que integran cada grado de la escala, se procede a de­
terminar los grados de intensidad y de complejidad para cada uno de los fac­
tores de especificación seleccionados, tomando en consideración su nivel de
presencia o de relevancia dentro de cada grupo de puestos.
4. Finalmente, se redacta la escala de grados mediante la descripción de
cada grado, expresándolos en términos análogos para facilitar la comparación
de cada uno de los puestos de trabajo.
170 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6.2.3.2. La segunda técnica comprende las siguientes fases
1. Se seleccionan los trabajos más conocidos, desde el de mayor rango
o categoría al de menor, y de sus descripciones se extraen los factores de es­
pecificación comunes y esenciales que están presentes en todos ellos.
2. A continuación, se establecen y definen grados de intensidad y de
complejidad para cada grupo de factores de especificación, formulándose
tantos grados como número de clases comprenda la escala. Es decir, que se
determina el grado de intensidad con el que se presenta cada factor elegido
en cada uno de los grados de la escala, con el fin de definir cada uno de estos
grados de la escala.
3. Y, a continuación, se agrupan o reúnen los puestos de trabajo, pre­
viamente seleccionados, dentro de la clase correspondiente, en función del
nivel de intensidad y de complejidad que presenten todos sus factores de
especificación. Y a partir de las descripciones y especificaciones de cada
gmpo de trabajos incluidos en una misma clase o grado, se describen los
diferentes grados de la escala, especificando la función o tareas y cometi­
dos básicos que implica su desempeño y el nivel de intensidad con el que
se presenta cada uno de los factores de especificación en cada grado de la
escala.
6.2.3.3. Y la tercera técnica comprende las siguientes fases:
1. Se seleccionan los puestos de trabajo más conocidos, de mayor a me­
nor rango, y se agrupan conforme a las mismas tareas con las que se ejecutan
y a los factores comunes que los especifican.
2. Se elige una frase que describa las actividades o tareas de cada grupo
de puestos, especificando con qué grado de intensidad se llevan a cabo en re­
lación con cada uno de los factores ya reseñados, para elaborar la escala de
grados.
3. Para confeccionar la escala, se empezará definiendo, en primer lugar,
los dos grados extremos de la escala elegida. Por ejemplo, ell.o y el 7.°; segui­
remos con los inmediatos, el 2. 0 y el 6. 0 ; continuando con el 3.° y 5.°; y, final­
mente, se redactará el 4.°.
Es conveniente ilustrar cada grado de la escala con algún ejemplo de tra­
bajos típicos de cada grado.
Exponemos, como modelo, la siguiente escala de grados preparada para
valorar las tareas de taller y tomada de Ortueta:
Grado 1.°
Los trabajos que se incluyen en este primer grado son muy sencillos. Ninguno
de ellos exige más de un año de experiencia, y la mayoría se aprenden fácil­
mente en una semana. En este grado se incluyen los trabajos más sencillos.
como los de peón y encargados de limpieza. También se agrupan en este gra­
do las tareas que tienen relación COII el empaquetado. Probablemente, la par­
te más penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de tener que estar
todo el tiempo de pie.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 171
Grado 2.°
En este grado se incluye el mayor número de operarios y de tareas. Aquí se
reúnen las tareas de los que se ocupan de mantener en funcionamiento las
máquinas semiautomáticas, que realizan inspecciones y entregas de material.
También corresponde a las tareas de los que ayudan a otros, o que están ocu­
pados del mantenimiento los que se encuentran en periodo de aprendizaje de
trabajos mecanizados. También agrupa a los que trabajan en equipos muy
sencillos. Normalmente, se considera que la experiencia necesaria para traba­
jar en las tareas de este grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabi­
lidades son muy pequeñas, aunque se pide siempre un gran esfuerzo.
Grado 3.°
Casi todos los trabajos están incluidos entre el 2 o grado y en éste. Aquí se
agrupan los que trabajan con máquinas que exigen cierto nivel de habilidad.
También se incluyen en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad
y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que ayudan a los pre­
paradores de máquinas, o a los que se encuentran en período de aprendizaje
de máquinas complicadas; así como a los que están en algunos trabajos de
mantenimiento y en tareas que no piden mucha habilidad. Engloba, por tan­
to, todos los trabajos de habilidad media.
Grado 4.°
En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a punto y manipula­
ción de las máquinas de taller. También incluye aquellos trabajos de manteni­
miento y una gran variedad de trabajos diversos que exigen gran habilidad.
Pocos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un año, y la mayoría ne­
cesita de uno a tres años de experiencia. En estas ocupaciones lo normal es
exigir responsabilidad.
Grado 5.°
Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad; para su
aprendizaje se necesita, por lo menos, cinco años. La mayoría implica mucha
responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan.
Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relación con los que co­
laboran en dichos trabajos. Se incluyen, también, la puesta a punto de máqui­
nas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller.
Estas últimas ocupaciones llevan en sí el mando sobre actividades de poca
importancia.
Grado 6.°
Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad se incluyen en este
grado. La mayoría de los pocos trabajos a que se refieren son ocupaciones de
taller. En todos ellos se exige gran experiencia y responsabilidad. En este gra­
do se incluyen las tareas más difíciles del departamento de mantenimiento,
así como de algunas máquinas y la construcción de útiles o moldes. La expe­
172 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
riencia se adquiere tras cinco u ocho años. Y una de las características típicas
de estos trabajos es la habílidad para trabajar independientemente con poca o
ninguna supervisión.
Grado 7.°
En este grado se agrupan tareas semejantes a las del grupo 6.°, excepto en la
condición de que exigen mayor precisión. Solamente hay tres tareas en este
grado: la de trazador, la de matricero de categoría B y las tareas de ajuste más
difíciles del taller. Son necesarios de ocho a diez años de experiencia.
Grado 8.°
Las tareas incluidas en este grado son las más difíciles y las que precisan ma­
yor experiencia de todo el taller. Los que las realizan son considerados
capaces para realizar sus tareas con muy poca supervisión. Solamente los tra­
bajos más difíciles de matricería o de máquinas de tallar engranajes están in­
cluidos en este grado; a éstos últimos sólo pertenecen aquellos que se consi­
deran capacitados para ser ellos mismos los que se preparan el trabajo.
Cuando gran parte de la maquinaria del taller es especial o muy usada, se su­
pone que quienes trabajan en ellas son capaces de diseñar los dispositivos
para su empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez años de experiencia, y
son las más difíciles del taller.
6.2.4. Aplicación del método o utilización de la escala
Una vez confeccionadas las correspondientes escalas de grados, se procede al
encasillamiento o clasificación de los diferentes puestos de la empresa dentro
de cada uno de los grados de la escala elaborada, a fin de proceder a su valo­
ración.
Para ello. se puede aplicar uno de estos dos procedimientos:
6.2.4.1. Fertonani y Actis aconsejan empezar la clasificación o encasilla­
miento de todos los puestos de trabajo que se van a valorar, por las tareas de
valor más alto y más bajo, que ocuparán, respectivamente, el primero y el últi­
mo grado de la escala.
A continuación, se seleccionan y encasillan las tareas más próximas a las
dos anteriores, ocupando, respectivamente, el segundo y penúltimo grado de
la escala.
y se proseguirá del mismo modo hasta clasificar todos los puestos de tra­
bajo en sus correspondientes grados de la escala.
6.2.4.2. Según R. H. Gray, se procederá de la siguiente forma:
1. Se lee atentamente la descripción de una tarea.
2. Se lee atentamente la descripción de otra tarea y, a continuación, se
decide si esta segunda tarea debe incluirse o encasillarse en la misma clase
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 173
que la anterior, o si debe ubicarse en una clase más alta o más baja.
3. Se lee, seguidamente, la descripción de una tercera tarea, y se deter­
mina en qué relación se encuentra respecto a las otras dos tareas anterior­
mente clasificadas.
4. y se repite esta operación hasta haber conseguido clasificar todos los
puestos de trabajo en su grado correspondiente.
6.3. El método de comparación por factores
También denominado «factor comparison system» o «key job system» (siste­
ma de las tareas-clave), pertenece al grupo de los «métodos analítico-cuanti­
tativos», y fue creado por Eugene J. Benge, en 1926, con la intención de solu­
cionar los problemas de valoración que presentaba el método de puntos
ideado por Lott, perfeccionado por sus colaboradores Hay Burk y Turner en
1948. Es el método que menos difusión ha tenido, a pesar de su pronta apa­
rición.
Según opinaba Benge, el método de valoración por puntos presentaba los
siguientes inconvenientes, que él trató de subsanar:
1.0 Supone, de antemano, que todas las tareas y cometidos de todos los
puestos de trabajo están comprendidos «sin exclusión alguna» dentro de los
factores de especificación establecidos. Dichos factores, por tanto, son sufi­
cientes para valorar cualquier puesto de la Empresa.
2.° De otra parte, la asignación de puntos a cada factor, por cada grado
de la escala, se hace de forma arbitraria, sobre todo en los puestos más altos o
límite.
3.° Los límites superiores de los puntos que se asignan a los factores pa­
recidos se establecen de forma arbitraria.
4.° El propio concepto de «punto» es algo totalmente indefinido.
5.° Con frecuencia, algunos factores están malo deficientemente defini­
dos, por lo que son difíciles de identificar, de valorar o tasar.
6.° La valoración final del puesto se lleva a cabo, más bien, teniendo en
cuenta el análisis del puesto en sí, más que comparándolo con los demás
puestos que se evalúan. Se determina, por tanto, el valor absoluto de cada
puesto en sí, basándose en la complejidad de sus tareas, y no en su valor rela­
tivo, en comparación con los demás puestos de trabajo de la empresa, del de­
partamento, categoría, etc., que se están tasando.
Por todo ello, Eugene J. Benge concibió su método partiendo, de una
parte, del sistema o método de puntuación por factor, al utilizar la previa des­
composición analítica en factores de cada trabajo valorado; y, de otra parte,
partiendo del sistema de graduación al comparar una tarea con otra.
Básicamente, pues, este método consiste en clasificar los diversos puestos de
trabajo que se van a valorar en una empresa, departamento o sección, comparan­
do cada uno de ellos con un cierto número de «trabajos-clave» de la empresa,
pero teniendo en cuenta que estos trabajo-clave no han sido valorados «global­
174 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 175

mente», sino «analíticamente» según el grado de importancia de cada uno de El procedimiento a seguir, para la adecuada aplicación del método de
los factores de especificación en que han sido, previamente, descompuestos comparación por factores, es el siguiente:
tales trabajos-clave. Y con la diferencia esencial, en relación con el point system,
de que la puntuación atribuida a cada factor no se formula con puntos, sino por CUADRO 7
medio de porcentajes retributivos calculados sobre el total de la retribución global
asignada a cada trabajo-clave. FASES QUE COMPRENDE EL METODO DE COMPARACION
Por tanto, las dos características, propias y específicas de este método, y POR FACTORES
que lo diferencian de los anteriores, son las siguientes: l. Selección de tareas-clave.
\. En primer lugar, la valoración de cada pucsto no se realiza basándo­ 2. Determinación y definición de factores.
se en la estimación o cualificación global de sus tareas y cometidos, como su­ 3. Jerarquización de tareas-clave por factor.
cede en los métodos anteriormente considerados, sino que se lleva a cabo de
forma analítica, comparando la importancia y relevancia de cada uno de sus 4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave.
factores con cada uno de los factores correspondientes en los que se han des­ 5. Distribución de tarifas salariales.
compuesto las tareas-clave, que suelen ser los 4/5 factores normalmente utili­
6. Comparación de resultados.
zados en el point system.
2. Y, en segundo lugar, en vez de atribuírsele una puntuación absoluta 7. Confección de la escala por factores.
por factor, para cada tarea-clave, totalizando, a continuación, los puntos que 8. Aplicación de la escala.
hay que otorgar a cada puesto de trabajo, se establecen y atribuyen porcenta­
jes retributivos por factor, calculados, cada uno de ellos, en relación con la
retribución total o global asignada a cada tarea-clave.
6.3.1. Selección de trabajos-clave
Según Eugene J. Benge, la aplicación de su método se fundamenta en los Esta primera fase es la más delicada de todo el proceso, ya que las tareas-cla­
siguientes criterios: ve elegidas sirven para construir la escala básica de valoración de todos los
1. En primer lugar, en que, dentro de toda empresa, cabe distinguir restantes puestos de trabajo de la empresa, por lo que los errores que se pue­
unos trabajos-tipo o trabajos-clave, estables en cuanto a su estructura y fun­ dan cometer en la selección de estas tareas afectarán a la validez y fiabilidad
ciones, perfectamente definidos y delimitados en cuanto a sus cometidos y de la escala de valoración general.
exigencias o condiciones de desempeño; y que son considerados como autén­ Los criterios que se han de seguir para la selección de los trabajos-clave
ticamente representativos de todo el rango de trabajos de la empresa que se son los siguientes:
van a tener que valorar, y como trabajos equitativamente remunerados. \." Los trabajos-clave han de ser estables, es decir, que no deben cambiar
2. En segundo lugar, en que, a su vez, cada uno de dichos «trabajos-cla­ de funciones, ni de actividades, ni de exigencias, ni de condiciones de desem­
ve» puede ser descompuesto en unos factores básicos, esenciales y comunes a peño a lo largo del tiempo y mientras permanezca inalterable la estructura de
todos ellos. su sistema productivo.
3. En tercer lugar, en que cada uno de dichos factores tiene una diferen­ 2.° Los trabajos-clave han de tener claramente definidos y descritos sus
te importancia y valoración dentro de cada trabajo-clave. contenidos o componentes, de modo que no sean susceptibles de dudas, ni de in­
4. En cuarto lugar, en que, repartiendo proporcionalmente la «tarifa­ terpretaciones distintas (tanto por parte de los mandos, como por la del personal
salario» asignada a cada trabajo-clave entre cada uno de los factores que lo y por los miembros del Comité) en relación con las funciones o actividades,
configuran, según su grado de importancia y ponderación, obtendremos una deberes, responsabilidades, requisitos y exigencias atribuidos a cada puesto-clave,
escala monetaria por factor para cada uno de estos trabajos-clave. lo que daría lugar a valoraciones divergentes.
5. Y, en quinto lugar, en que los valores resultantes de dicha repartición 3. o Las tareas-clave han de ser consideradas como importantes dentro de la
proporcional de tarifa salaríal por factor, según su grado de importancia den­ empresa, tanto por el número y cualificación profesional de las personas que
tro de cada tarea-clave, ordenados adecuadamente dentro de cada uno de los las ejecutan, como por la función o cometido que llevan a cabo dentro del
factores básicos en los que se han descompuesto las tareas-clave, nos ofrece­ proceso productivo.
rán una escala monetaria para cada uno de dichos factores, en la que aparece­ 4.° Las tarifas-salario, atribuidas a cada una de las tareas-clave, desde las
rán debidamente ordenados todos los trabajos-clave, según su importancia menos pagadas hasta las mejor pagadas, han de ser consideradas justas y equi­
monetaria en cada uno de los factores. tativas por todos los mandos y personal interesado, de modo que no deben
176 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
ser en modo alguno, objeto de controversia. En caso contrario, hay que elimi­
nar la tarea-clave que sea objeto de discrepancia.
«En IOdo caso, si dichas tarifas no se pudieran admitir como absolutas por todo
el personal interesado, es necesario que, al menos, se acepten las tarifas como valo­
res relativos», dice Riccardo Ricardi, por lo que, según se ilustra a través del si­
guiente ejemplo, en el caso de que no se acepten las tarifas otorgadas a los pues­
tos A, B, C, D, con carácter absoluto, sí lo serán cuando éstas se establezcan en
forma de valores relativos o proporcionales entre cada uno de dichos puestos:
TABLA 5
Puestos Valor absoluto Valor relativo
A 600 pIs. 1 análisis y de síntesis, facilidad de expresión verbal, habilidad para redactar in­
B 900 pIs. 1,5
e 1.200 pIS. 2 estudio (instrucción general básica) e información general variada.
D 1.650 pIS. 2,75
5.° Las tarifas-salario o retribuciones por trabajo o tarea-clave han de ser
comparables con las de otras empresas de la región, de igual naturaleza y rango,
que pertenezcan al mismo sector industrial o de servicios.
6.° Los trabajos-clave seleccionados han de ser representativos de todos los
niveles o rangos y categorías de puestos de la empresa, por lo que deben esco­
gerse de entre el rango total de trabajos de la empresa, de forma que com­
prendan y representen los diferentes niveles jerárquicos, las diversas catego­
rías de empleados y los diversos trabajos más comunes dentro de la Empresa,
con el fin de que la escala elaborada a partir de dichos trabajos-clave sirva, de
modo válido y fiable, para valorar todos los puestos de trabajo de la empresa.
7.° Asimismo, por la razón arriba expuesta, las tareas-clave deberán se­
leccionarse de entre las diversas unidades organizativas de la empresa; es decir,
que deberán extraerse de los distintos departamentos y unidades que configu­
ren su estructura, escogiendo, en todo caso, las tareas o trabajos mejor cono­
cidos por todos y que cumplan todos los requisitos arriba consignados.
8.° y, finalmente, Benge recomienda que el número de puestos-clave que se
debe seleccionar oscile entre los 10/15 para una empresa pequeña o mediana, y
los 20/25 para organizaciones mayores, siendo 20 la cantidad óptima, si bien de­
pende, en cada caso, de la dimensión de cada empresa.
6.3.2. Determinación y definición de los factores a utilizar
Como criterio fundamental, la aplicabilidad del método exige que los facto­
res que se seleccionen para todas las tareas-clave de la empresa, han de re-
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 177
presentar justa, exclusiva y exactamente los requisitos esenciales, básicos y
comunes a todas las tareas o puestos de trabajo que se valoren para poderlos
comparar entre sí.
Y, en cuanto al número adecuado de factores en que se deben descompo­
ner las tareas-clave, Benge recomienda que no debe ser superior a 5/7, ya
que, «si el equitativo reparto de la tarifa de cada trabajo-clave entre sus co­
rrespondientes factores constituye la base del sistema, a mayor número de
factores, más difícil y menos precisa o discriminante será la distribución de
las tarifas-salario»
El propio Benge estableció y definió los cinco factores siguientes:
1. Exigencias mentales
a) Características mentales, como inteligencia, memoria, capacidad de
formes, imaginación, etc.
b) Conocimientos generales adquiridos a través de cursos regulares de
c) Y conocimientos especializados, adquiridos a través de cursos espe­
cializados.
2. Habilidad o preparación profesional requerida
a) Facilidad de coordinación muscular adquirida por experiencia en
el manejo de las máquinas no automáticas, en movimientos de repetición;
habilidad en montajes y desmontajes, en ensamblajes, destreza manual,
etc.
b) Conocimiento específico del trabajo necesario para actividades de
coordinación muscular, adquirido mediante la ejecución del trabajo.
3. Exigencias físicas
a) Esfuerzo físico, como el que demanda el trabajo sentado, de pie, er­
guido, andando, trepando, levantar pesos, empujar, tirar, etc., teniendo en
cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad.
b) Condiciones físicas de edad, altura, peso, fuerza, sexo, agudeza vi­
sual y de oído.
4. Responsabilidad
a) Por materias primas, materiales en proceso, herramientas o utensi­
lios, equipos, instalaciones, propiedades, etc.
b) Por dinero o bienes negociables (en efectivo o en títulos).
c) Por beneficios o pérdidas, por economía y mejora de métodos.
d) Por contactos con el público y fuera de la empresa.
e) Por registros, archivos o ficheros de tipo administrativo.
f) Por la supervisión ejercida: en primer lugar, por la complejidad del
control ejercido y, en segundo lugar, por el número de subordinados.
g) Por el grado de supervisión y de control recibido.
178 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 179

5. Condiciones de trabajo
a) Influencias ambientales, como de la atmósfera, de ventilación, de ilu­
minación, ruidos, compañ'eros de trabajo, etc.
b) Peligros o riesgos de accidentes derivados tanto del trabajo como del
ambiente e instalaciones.
c) Horario de trabajo.
En todo caso. los factores elegidos han de estar definidos y explicitados
de tal forma que puedan ser perfectamente entendidos sus significados y con­
tenidos por todos los miembros del comité, sin que den lugar a ningún tipo
de ambigüedad, equívoco o duda.
aproximar criterios. En caso de no alcanzarse, finalmente, una acuerdo com­
pleto entre todos los miembros del comité en la ordenación de todos los
puestos-clave, se promedian los resultados obtenidos, por los distintos califi­
cadores, en cada uno de los factores, procediendo de la misma forma que se
hace en la técnica de ordenación o jerarquización de puestos anteriormente
expuesta.
A continuación, presentamos un ejemplo de promedio de puestos-clave
según el factor «exigencias mentales»:
TABLA 6

6.3.3. Jerarquización de los trabajos-clave por factores FACTOR EXIGENCIAS MENTALES

- ­

Una vez que han sido seleccionados los trabajos-clave de la Empresa y que TRABAJOS
Calificadores
han sido definidos cada uno de los factores comunes en que han sido des­ CLAVE Orden
Media
compuestos dichos trabajos-clave, se procede a jerarquizarlos, pero no me­ Puesto
A B C D E
diante ..una estimación o valoración global de cada tarea» (según se lleva a
cabo en el método de ordenación), sino ordenándolos factor por factor, se­ Jefe de Personal 1 1 2 1 1 1,2 l.u
gún el grado de importancia de cada uno de ellos dentro de cada trabajo­
clave, de modo que un mismo puesto de trabajo podrá ocupar distintas po­ Médico 2 2 1 2 3 2,0 2.u
siciones de orden, de nivel jerárquico o de graduación por cada uno de los
factores. Secretaria Dirección 4 3 3 4 2 3.2 3.°
Para llevar a cabo la jerarquización de los puestos-clave por factor, se
provee a los miembros del comité de una hoja en la que figuran, de un lado, Cajero 3 4 4 3 4 3,6 4.°
las descripciones de los trabajos-clave que se deben ordenar y, por otro, de
Encargado Registro 5 6 S S 6 5,4 5.°
los cinco factores que hay que considerar, a fin de que cada miembro pro­
ceda a ordenar cada puesto-clave en cada uno de los factores, según el gra­
Mecanógrafa 6 S 6 6 5 5,6 6.°
do de importancia o de exigencia de cada uno de los factores en dicha ta­
rea-clave.
Ordenanza 7 8 7 7 8 7,4 7.°
En la práctica, esta jerarquización de puestos-clave se llevará a cabo con­
siderando, primero, el lugar que se le debe otorgar a cada uno de ellos en el 7 8 7 7,6 8.°
Peón 8 8
primer factor de exigencias mentales; a continuación, qué posición debe ocu­
par cada uno de aquellos en el segundo factor de habilidad; y así sucesiva­
mente, hasta completar la ordenación relativa de todos los puestos-clave por
cada uno de los factores restantes. De esta forma se evita la tendencia a califi­
car con el mismo valor los distintos factores, inducidos por la cualificación
otorgada a uno de ellos. De una u otra forma, se debe llegar a una ordenación o jerarquización úni­
A continuación, en una reunión conjunta de todos los miembros del co­ ca, lo que presupone un conocimiento específico y adecuado de las exigen­
mité se contrastarán y analizarán las jerarquizaciones obtenidas por cada uno, cias propias de cada tarea-clave por parte de todos los miembros del Comité
a fin de determinar el grado de acuerdo o de desacuerdo relativo que exista de Valoración en el que están incluidos representantes de todas las unidades
entre ellos. Y, una vez consideradas y razonadas estas divergencias, de no lle­ organizativas de la empresa.
garse a un ranking incontrovertido y aceptado por todos, se procede a repetir El ordenamiento o jerarquización finales de los puestos-clave a que se
la jerarquización de puestos-clave por cada uno de los miembros, hasta tres llegaría, por total unanimidad o mediante un promedio de graduaciones indi­
veces, con dos semanas de intervalo entre cada una de ellas, con el fin de viduales, sería, en nuestro caso, el que figura en la tabla de la página 180.
180 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 181

TABLA 1
TRABAJOS-CLAVE Pts./hora
Trabajos Exigencias Habilidad Exigencias Respon- Condiciones
clave mentales físicas sabilidad de trabajo Jefe de Personal........ ......... .. ... ............. .. .................... 750

1--- Médico ................................................................... 700

Jefe de Personal 1 2 3 1 4
f-­
Secretaria Dirección ........................................ ........ 600

Médico 2 1 2 2 3 Cajero ....................................................... ....... 550

Secretaria Dirección 3 3 4 3 5 Encargado del archivo ......................... ............ ...... 500

--
Mecanógrafa ................................. ...................... 450

Cajero 4 6 7 4 2
Ordenanza .................................. ..................... 370

Encargado Archivo 5 5 8 5 6 Peón .................................... .... ..... - .............. 360

1--­
Mecanógrafa 6 4 5 1 7

Ordenanza 7 8 6 6
e----
Peón
----+-­
8 7 1 8 :j
6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave
Se establecerá, a continuación, «el valor retributivo de cada trabajo o tarea­
clave», expresando este valor por medio de una cantidad global, a la que
deberá llegarse por unanimidad entre todos los miembros, de modo que a ca­
da trabajo-clave, le corresponda un único valor monetario, denominado tari­
fa-salarial/hora.
Este valor monetario único, o «tarifa-salarial/hora», se obtendrá a par­
tir de la media de retribuciones normales por puesto-clave, por lo que se eli­
minarán de las retribuciones todos aquellos emolumentos que se otor­
gan al titular por sus propios méritos o situación profesional, como por con­
cepto de antigüedad, por primas de asistencia, por incentivos, por hi­
jos, etc., habida cuenta de que la valoración tiene por objeto identificar el va­
lor retributivo de cada puesto-clave sin tener en cuenta la calidad o capaci­
dad profesional de sus titulares, así como su antigüedad en el puesto o en la
empresa. Por contra, se podrán añadir a dichas retribuciones, por puesto-cla­
ve, todas aquellas primas o indemnizaciones concedidas al titular de la tarea
por los riesgos, peligros, dificultad del trabajo, condiciones de trabajo en ge­
neral, nivel de responsabilidad, etc., por ser inherentes a cada tarea.
Sin embargo, una vez valorados todos los puestos-clave y establecida la
nueva escala de retribuciones salariales, todas estas características ya no tie­
nen razón de ser.
Al terminar las operaciones de asignación de valores retributivos a cada
trabajo-clave, se obtiene una clasificación definitiva de las mismas, ordenadas
según sus correspondientes retribuciones por hora:
6.3.5. Distribución de las tarifas salariales
Esta fase, considerada por Benge como fundamental, crítica y decisiva, consiste
en repartir, a juicio de los miembros del Comité de Valoración, cada tarifa­
salarial por hora asignada a cada tarea-clave, entre sus cinco factores, en fun­
ción del peso o importancia que cada factor tiene dentro de cada tarea-clave en
comparación con la importancia relativa de cada uno de los factores restantes.
A tal fin, cada miembro del comité recibe una hoja en la que figuran, en
su margen izquierdo, cada uno de los trabajos-clave seleccionados y ya debi­
damente ordenados, seguidos de sus correspondientes tarifas o cuotas sala­
riales/hora; y, de otra parte, en el margen derecho, se consignan los cinco fac­
tores seleccionados, entre los que se procederá a repartir la cuota salarial
global, según su grado de importancia dentro de cada tarea-clave y según su
orden de graduación o posición relativa en comparación con los demás facto­
res restantes, según se ilustra en la tabla anterior.
El procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo una justa o equita­
tiva distribución de las cuotas salariales globales correspondientes a cada ta­
rea-clave entre sus cinco factores seleccionados, puede consistir:
1. En que cada miembro del comité proceda, de forma individual, y se­
gún su propio criterio, a asignar o distribuir cada una de las cuotas globales co­
rrespondientes a cada tarea-clave entre los cinco factores seleccionados. Con­
viene que cada miembro formule varias modalidades distributivas de cuotas
por factor y tarea-clave. Y, reunido todo el comité, se tratará de Jlegar a un con­
senso de distribución única incontrovertible y aceptada por todos, cotejando
todas las distribuciones efectuadas por los miembros, de modo que el valor ab­
soluto de cada cuota asignada por factor debe coincidir con el rango o posición
atribuidos a dicho factor dentro de la ordenación de los puestos-clave.
2. De no Jlegarse a un acuerdo unánime, se procede a promediar, factor
por factor, correspondiente a cada una de las tareas-clave, todas las distribu­
ciones individuales presentadas por cada uno de los miembros del comité.
 COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 183
182 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

6.3.6. Comparación de resultados

En cualquier caso, debe llegarse a la confección de una tabla única de
distribución de cuotas salariales por factor, en la que coincidan la canti­
dad de cuota alícuota asignada por factor en cada tarea-clave, con el
puesto o posición relativa que ocupa cada factor, lo que significa que, des­
de un punto de vista teórico, las cuotas de retribución asignadas por fac­
tor a cada uno de los trabajos-clave (columnas A) y su graduación o nú­
mero de posición (columnas B) dentro de cada tarea-clave, deben
coincidir, por lo que, «si una tarea es superior a otra en la graduación de
un determinado factor, se deberá atribuir una parte de cuota salarial ma­
yor para dicho facton,.
Ofrecemos, a continuación, nuestra tabla de atribución de tasas o de cuo­
tas salariales por factor y trabajos-clave, en la que:
a) Las tarifas salariales/hora, otorgadas por factor, figuran en las co­
lumnasA.
b) Y las graduaciones de cada factor por trabajo-clave figuran en las co­
lumnasB.
Una vez obtenidos, de forma independiente, los dos cuadros o tablas anterio­
res: 1) el de jerarquización de puestos-clave, teniendo en cuenta el orden otor­
gado a cada uno de sus cinco factores seleccionados, según su grado de im­
portancia dentro de cada tarea-clave en cuestión; y 2) la tabla de distribución
de cuotas salariales por factor, en cada tarea-clave, se procede a confeccionar
una tabla única para constatar si coinciden las cantidades de cuota asignadas
por factor en cada tarea-clave con el puesto que ocupa dicho factor dentro de
la jerarquización de puestos-clave. Es decir, que la posición que se asignará a
cada cuota salarial por factor, dentro de cada tarea-clave, deberá coincidir
con la posición que su correspondiente factor ocupe dentro de la tabla de je­
rarquización, según se ilustra a continuación, donde:
l. La columna A representa el orden de jerarquización de tarifas.
2. y la columna B, representa el orden de jerarquización de factores
por tarea-clave.
TABLA 9

Tareas Exigencias Exigencias Responsa~ Condiciones

Habilidad
clave mentales físicas bilidad de trabajo
TABLA 8
A B A B A B A B A B
Trabajos Tarifas Exigencias Habilidad Exigencias Responsa- Condiciones
clave pts./hora mentales físicas bilidad de trabajo Jefe de Personal 1 1 2 2 3 3 1 1 4 4

A B A B A B A B A B Médico 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3
Jefe de Secretaria
Personal 750 180 1 150 2 140 3 180 1 100 4 3 3 3 3 4 4 3 3 S 5
de Dirección

Médico 700 145 2 155 1 145 2 145 2 1I0 3 Cajero 4 4 6 6 7 7 4 4 2 2

Secretaria Encargado
de 600 130 3 130 3 120 4 130 3 90 5 del Archivo S 5 S S 8 8 S 5 6 6
Dirección
Mecanógrafa 6 6 4 4 S 5 7 7 7 7
Cajero 550 120 4 90 6 80 7 120 4 140 2
Ordenanza 7 7 8 8 6 6 6 6 8 8
Encargado
del 500 1I5 5 115 5 70 8 115 5 85 6 Peón 8 8 7 7 I 1 8 8 1 1
Archivo

Mecanó­
grafa 450 80 6 120 4 90 5 90 7 70 7
En nuestro caso, todos los miembros del Comité de Valoración han llega­
Ordenanza 370 75 7 40 8 85 6 110 6 60 8 do, por unanimidad, para cada uno de los factores correspondientes a cada
tarea-clave, a la plena coincidencia entre las graduaciones ordinales por cuo­
Peón 360 10 8 45 7 150 1 10 8 145 1 ta salarial (columna A) y las posiciones ordinales de factor.
184 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 185

Pero, en caso de producirse desajustes entre las posiciones ordinales de

TABLA 11
las cuotas salariales por factor (columnas A) y las graduaciones ordinales de
cada uno de éstos (columnas B), tales discordancias se consignarán por me­ Exigencias Habilidad Exigencias Respon­ Condiciones
Tarifas de trabajo
dio de asteriscos (*), y se deberá proceder, por parte de los miembros del co­ mentales físicas sabilidad
mité, a una nueva redistribución de las tarifas salariales globales por puesto­ 10 Peón Peón
clave, tan solo para aquellos factores en los que se hayan producido 15
diferencias o desajustes, hasta conseguir la plena armonía de rankings entre 20
ambas notaciones o columnas. 25
El ejemplo que aparece en la página siguiente constituye un caso de dis­ 30
cordancias. 35
40 Ordenanza
45 Peón
50
TABLA 10 55
60 Ordenanza
Tareas Exigencias Exigencias Responsa- Condiciones
Habilidad 65
clave mentales físicas bilidad de trabajo 70 Encargado Mecanógrafa
de archivo
A B A B A B A B A B 75 Ordenanza
80 Mecanógrafa Cajero
Jefe de Personal 1 1 *2 *3 3 3 1 1 *4 *5 85 Ordenanza Encargado
de archivo
Médico 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3 90 Cajero Mecanógra. Mecanógrafa Seco Direc.
Secretaria
95
de Dirección 3 3 *3 *2 4 4 3 3 *5 *4 100 Jefe
de Personal
Cajero 4 4 6 6 *7 *5 4 105
4 2 2
110 Ordenanza Médico
Encargado 115 Encargado Encargado Encargado Encargado
del Archivo 5 5 5 5 8 8 5 5 6 6 de archivo de archivo de archivo de archivo
120 Cajero Mecanógrafo Seco Dirección Cajero
Mecanógrafa *6 *7 4 4 *5 *7 7 7 7 7 125
130 Seco Direc. Seco Direc. Sec.Dir.
Ordenanza *7 *6 8 8 6 6 6 6 8 8 135
140 Jefe Cajero
Peón 8 8 7 7 1 1 8 8 1 1 de Personal
145 Médico Médico Médico Peón
150 Jefe Peón
de Personal
155 Médico
Ahora bien. puede, también, darse el caso de que tales desajustes o dis­ 160
crepancias, entre las asignaciones de graduación otorgadas a algunas cuotas 165
salariales por factor, y la posición ordinal de su correspondiente factor, obli­ 170
175
gue al comité a reordenar, incluso, las tareas-clave afectadas, al tener que re­
180 Jefe Jefe
considerar de nuevo las graduaciones asignadas a cada uno de sus factores, a de Personal de Personal
fin de conseguir la plena congruencia entre las cuotas salariales (columnas A) 185
y el rango de sus correspondientes factores (columna B). 190
En todo caso, siempre que se produzcan discrepancias o divergencias, el 195
fallo puede deberse al hecho: 200
186 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. De haber seleccionado algún trabajo-clave poco representativo, por
lo que se deberá prescindir de él, sustituyéndolo o no, por otra tarea-clave
más idónea, y siempre que se disponga de suficientes trabajos o puestos-clave
para construir la escala definitiva, a fin de completar la escala (compensándo­
se la pérdida de aquellos puestos que se han tenido que rechazar).
2. Por distribución inadecuada de las tarifas salariales globales entre los
diferentes factores seleccionados por tarea, por lo que se deberá proceder a
una nueva redistribución.
3. 0, tal vez, por no haber partido el comité de especificaciones muy
precisas, exactas y claras de cada trabajo-clave, por lo que, a la hora de com­
parar, por ejemplo, las exigencias físicas del encargado de archivo con las de
la mecanógrafa o del cajero o del ordenanza, nos encontramos, inevitable­
mente, con dudas e imprecisiones que nos conducen a tales discrepancias
(Tabla 11, en página anterior).
6.3.7. Confección de la escala por factor
Una vez confeccionada la tabla definitiva de distribución de cuotas salariales
por factor, y haberse comprobado que la posición ordinal de cada tarifa co­
rresponde exactamente con la posición ordinal o graduación de su corres­
pondiente factor, se procede a construir la escala de valoración, que servirá
para valorar los restantes puestos de trabajo de la empresa, ubicando, por ca­
da tarea-clave, cada uno de sus cinco factores en el puesto ordinal que le co­
rresponde por tarifa salarial asignada en cada una de las cinco escalas.
Para ello, se establece una escala común a todos los factores, cuyos grados
o intervalos expresarán tarifas salariales/hora ordenadas, según los casos, del 1
al 100, de 5 en 5, de 10 en 10, etc., a fin de «poder ubicar» todos los puestos­
clave y, posteriormente, todos los demás puestos de la empresa dentro de dicha
escala, por lo que el grado o número de orden que se debe asignar a cada factor
por tarea-clave se deduce del valor absoluto de su cuota tarifa/hora.
Así, por ejemplo, para el factor «exigencias mentales», se asignará:
1. Al peón, el puesto o grado 10, por habérsele atribuido una cuota sa­
larial de 10 ptas./hora.
2. Al ordenanza, el puesto o grado 75, por haberle correspondido una
cuota de 75 ptas./hora.
3. A la mecanógrafa, el puesto o grado 80, por haberle correspondido
una cuota de 80 ptas./hora.
Y, así sucesivamente, resultando, para nuestro ejemplo, la siguiente orde­
nación de puestos-clave por factor que aparece en la página siguiente.
De esta forma, se dispone de cinco escalas de medida -una para cada
uno de los cinco factores- que quedará definitivamente completada con los
trabajos-clave, con las demás tareas normales y con las tareas o trabajos su­
plementarios, una vez que éstos hayan sido ubicados adecuadamente en sus
correspondientes posiciones por factor.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 187
6.3.8. Aplicación de la escala
Una vez obtenida la escala general de medida, se procede a clasificar todos
los restantes puestos de trabajo de la empresa, tomando siempre como refe­
rencia los trabajos o tareas-clave y el grado de importancia relativa de cada
factor del trabajo que hay que valorar en comparación con el correspondien­
te factor de las tareas-clave, a fin de determinar en qué lugar o posición de
graduación, de cada una de las cinco escalas parciales, debe colocarse cada
trabajo de la empresa.
Para ello:
l. Partiremos de la descripción de cada puesto de trabajo que se va a
valorar, y procederemos a analizar el contenido de cada una de sus especifi­
caciones por factor.
2. Dicho análisis nos permitirá determinar el grado de intensidad e im­
portancia con que cada factor está presente en el trabajo en proceso de valo­
ración, en relación con la importancia e intensidad que tiene su correspon­
diente factor en cada tarea-clave con la que se compara, a fin de determinar
en qué lugar de la escala se debe ubicar el trabajo valorado, por factor.
3. Las sucesivas comparaciones que se efectúen entre la importancia e
intensidad de cada factor, correspondiente al trabajo que se valora, con la im­
portancia e intensidad propias del correspondiente factor de cada tarea-cla­
ve, nos permitirá determinar qué posición (qué puesto intermedio) debe ocu­
par el trabajo valorado dentro de la correspondiente escala por factores, y
asignarle, con ello, una tarifa salarial/hora/por factor.
4. Por lo que, una vez establecida la posición que debe ocupar el traba­
jo valorado, factor por factor, dentro de cada una de las cinco escalas, y ha­
biéndosele asignado, de esta forma, la tarifa salarial/hora por factor, se deter­
mina su valor global en términos retributivos, sumando los valores parciales
otorgados a cada uno de sus factores. Este valor total o global expresará la
posición definitiva del puesto dentro del conjunto de puestos de la empresa,
y constituirá, además, la base salarial del puesto.
Por último, se observarán las siguientes recomendaciones:
La Cuando, a consecuencia de modificaciones salariales generales (se­
gún ocurre en la renovación de contratos de los operarios), varíen las retribu­
ciones correspondientes a los trabajos-clave, se deberán aumentar proporcio­
nalmente las tasas retributivas por factor.
2.' Y, cuando, por cambios sufridos en la organización o estructura de
la empresa, se altere el contenido (estructura y funciones) de las tareas-clave,
tal cambio no afecta a la validez del proceso «porque la fuerza del método,
según Otis J. L. YLeukart R. H (3), reside en el hecho de que una tarea puede
ser comparada con todas las demás de la empresa, y no sólo con las tareas­
clave».
3. a Al tener que ser confeccionada la escala a medida -tailor made- de
la empresa, es absolutamente inviable su aplicación a otras empresas, por lo
que no son susceptibles de comparación ínterempresarial.
 ~¡

188 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 189

4.' Se debe tener presente que, si bien, con este método se obtienen di­
rectamente, las retribuciones salariales de cada trabajo valorado, este hecho
-el utilizar tarifas en lugar de puntos- puede afectar a la objetividad del jui­
cio de los valoradores.
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios
Hasta aquí hemos expuesto el «método de comparación por factores» según
fue desarrollado por Bunge y sus colaboradores Hay Burk y Turner. Sin em­
bargo, actualmente, se abrevia el procedimiento de valoración prescindiendo
partir de la puntuación mínima o inferior, lo que constituye una importante
característica ya que sus extremos finales o superiores no están limitados,
permitiendo jerarquizar u ordenar gran número de tareas-clave (en caso de
tratarse de una gran empresa) y de puestos de trabajo que estén valorados por
encima de las tareas-clave. '
Así, por ejemplo, la valoración de trabajos con respecto al factor «exigen­
cias mentales» oscilará entre los 10 y 235 puntos; en tanto que con respecto
al factor «responsabilidad» oscilará entre los 10 Y417 puntos (Tabla 12).
TABLA 12

del paso de «asignación de cuotas salariales por factof» (etapa de distribución

de tarifas por factor) y del paso de «comparación de resultados», por medio MARGENES O RANGOS POR FACTOR
(Progresión 1.30)
del cual constatamos si coinciden las ordenaciones de las tarifas salariales
con la posición relativa de cada uno de sus respectivos factores. (Fase de Exigencias Exigencias Responsa- Condiciones
Habilidad
comparación de resultados.) mentales físicas bilidad de trabajo
Para los promotores y partidarios de este proceso abreviado, la principal
razón que justifica el empleo y aplicación de este procedimiento radica en el 10 25 10 25 10

temor de que los que utilicen dicho método, según se indica más arriba, se 15 31 12 31 12

dejen influenciar, en mayor o menor grado, por los precios y tarifas que se es­ 20 37 14 37 14

tán pagando en el mercado del trabajo, al tener que decidir qué cuotas sala­ 25 44 17 44 17

riales se deben asignar a cada tarea-clave en función de la importancia de ca­ 31 52 20 52 20

da uno de sus factores. Por lo que, para prevenir y evitar que los miembros 37 59 25 59 25

del comité se dejen llevar por la tendencia a mantener las tarifas salariales 44 67 31 67 31

oficiales establecidas, en lugar de llevar a cabo la distribución de tarifas por 52 75 37 75 37

factor, según la importancia relativa de cada uno de éstos por cada tarea-cla­ 59 85 44 85 44

ve, se propone el siguiente proceso o método abreviado: 67 95 52 95 52

75 106 59 106 59

l. Selección de trabajos-clave o «de las tareas que se tienen como más

85 118 67 118

representativas dentro de la empresa».

95 131 75 131

2. Determinación y definición/descripción de factores.

106 144 144

3. Jerarquización de las tareas-clave con respecto a cada factor.

118 158 158

4. Construcción de la tabla de puntos por factor o establecimiento de

las escalas de rangos (de márgenes) para cada uno de los factores. 131 172 172

5. y confección de la «escala por factof» o encasillamiento de cada ta­ 144 187 187

rea-clave, dentro de cada rango por factor, según el grado de importancia re­ 158 202 202

lativa de cada uno de estos por tarea-clave. 172 217

187 235

Así pues, la variante esencial de este procedimiento, en relación con el 202 243

empleado por Benge, radica en la «construcción de la tabla por puntos» (4.' 217 262

fase); es decir, en la confección de las «escalas de rangos o de márgenes por 235 283

factof», que se lleva a cabo estableciendo, para cada factor, un rango propio, 308

cuyo recorrido (diferencia entre la puntuación mínima y máxima) es más o 335

menos amplio según la importancia relativa de cada factor en el tipo de tareas 360

que hay que valorar (de tipo administrativo, técnico, comercial, directivo, et­ 387

cétera). Y, de otra parte, la amplitud de cada intervalo (las diferencias entre

417

puntuaciones consecutivas) aumenta en progresión geométrica indefinida a --

190 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 191

6.3.10. Método basado en las cualidades fundamentales
Otra modalidad del método de «comparación por factores» es el desarrollado
por Ralph W. ElIis (The Basic Abilities System of Job Evaluation), que está
basado en la valoración de «las· cualidades básicas o fundamentales y en los
conocimientos o tipo de formación propios» (Basic abilities) que requiere ca­
da trabajo, por lo que, al analizar cada tarea que se tienen que valorar,
deberán ser especificados y descritos con gran precisión todas las cualidades
y conocimientos básicos exigidos, respectivamente, por cada una de dichas
tareas, a fin de que se pueda determinar dentro de que grupo o tipo de traba­
jo se debe encasillar cada una de ellas y que grado de valoración se les debe
otorgar.
Los grupos o tipos de tareas que hay que considerar son los que se consig­
nan a continuación, otorgándoseles dos grados por grupo. Aunque el número
de grados establecidos dependerá del tamaño de la empresa, oscilando entre 8
grados (para pequeñas empresas) y 14 grados (para grandes empresas):
TABLA 13
PEQUEÑA EMPRESA GRAN EMPRESA
Clases o grupos Clases o grupos
Grado Grado
de tareas de tareas
No cualificadas ¡o No cualificadas l."
2" 2.'1
Tercer grupo: tareas cualificadas, cuyas cualidades básicas y conocimientos
o formación específicas se adquieren. normalmente, en un periodo no infe­
rior al año, otorgándose a dicho grupo otros dos grados (5. 0 y 6.°).
Cuarto grupo: tareas de especialistas, cuyas cualidades, aptitudes, forma­
ción y conocimientos exigen, para su adquisición. un tiempo no inferior a los
tres o cuatro años, mediante estudios de grado medio. Ocuparán el grado 7.°,
en la pequeña empresa, y el 7.° Y8.° grados, en la gran empresa.
Yel quinto grupo: tareas de ejecutivos, que exigen una formación de tipo
superior o universitaria, otorgándoseles una graduación que va del 8.° al 14.°
grado en la gran empresa.
Todo ello se ilustra en la tabla 13, en página anterior.
El Comité de Valoración deberá determinar los grados o niveles salaria­
les que se adoptarán en el manual, especificando y detallando, por escrito y
de forma descriptiva, las distintas cualidades y tipos de conocimientos que
definen cada grado dentro de cada grupo o clase de tarea. de modo que, tanto
si tal descripción de grados es realizada por los analistas, como si es elabora­
da por los miembros del comité, el vocabulario que se debe emplear y las de­
finiciones que deben formularse de cada cualidad y tipo de conocimiento exi­
gidos por grado y clase, deberán hacer perfectamente identificables cada uno
de los grados por grupo o clase.

Semicualificadas 3" Semicualificadas 3."

4" 4."
Cualificadas S" Cualificadas S."
6" 6."
Especialistas 7" Especialistas 8."
8"
Ejecutivos 8" Ejecutivos 9."
ID" 2"
11°
12°
13."
--

Primer grupo: tareas no cualificadas, que requieren unas cualidades básicas

y formación mínimas. que se adquieren en pocos días y a las que se les asig­
nan dos grados (1.0 y 2.").
Segundo grupo: /areas semicualificadas, que demandan o exigen unas cuali­
dades básicas y conocimientos especificos que se adquieren en un periodo de
tres a seis meses, se les otorgan. asimismo. dos grados (3. 0 y 4.").
~
I

Cómo efectuar la valoración

de tareas por el método
de puntuación por factor
7.1. El rnt'todo de puntuación por factor
Este método, creado por Mr. Lotl en 1925, es considerado por los especialis­
tas corno el más completo y exacto de todos los sistemas de valoración de ta­
reas, «porque es el que otorga el mayor índice de objetividad y de homoge­
neidad a los juicios emitidos por los miembros del comité que intervienen en
la valoración y clasificación de las tareas, al obtenerse esta valoración y pos­
terior clasificación de los puestos de trabajo, a partir de la suma de puntua­
ciones otorgadas a cada uno de los factores básicos en los que se descompo­
ne cada tarea, según el grado de incidencia, de intervención o de importancia
de cada uno de estos factores en cada tarea o trabajo».
Por lo que, si bien, en un principio, el método de puntuación por factor
se asemeja al método de graduación o de clasificación por grados, porque am­
bos valoran las tareas basándose en un esquema o escala externos de referen­
cia (la escala de grados, en el caso del método de graduación, y las tablas de
clasificación, en el caso del método de puntuación), existe, entre ellos, una
diferencia esencial: Mientras el método de graduación parte de la considera­
ción global y unitaria de la tarea que se va a valorar, ponderando, mediante un
juicio sintético y único, los diversos requisitos o factores que intervienen en ca­
da tarea (el nivel de capacidad, de esfuerzo, de responsabilidad, de habilidad,
ete.), el mélOdo de puntuación por factor de Mr. Lott parte de la consideración
y ponderación analíticas de cada uno de los factores, en que se ha descompues­
to cada trabajo, de modo que la valoración y ordenación o "posicióm> final de
los diversos puestos de trabajo, en el ámbito de cada empresa, al objeto de fijar
una escala racional de salarios, se lleva a cabo sumando los puntos asignados a
cada uno de los factores seleccionados, por grupo profesional, en función de su

193
194 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
grado de importancia, de incidencia o de presencia relativas dentro de cada
tarea.
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del método
Los criterios o postulados conceptuales y los principios normativos de los
que parte el método de puntuación por factor, para efectuar la valoración y cla­
sificación de los puestos de trabajo, son los siguientes:
1. En primer lugar, todas las tareas o puestos de trabajo de una em­
presa, cualquiera que sea su nivel jerárquico y el sector profesional o uni­
dad organizativa a la que pertenezcan dentro de ella, presentan, dentro de
su heterogeneidad estructural, funcional y conyuntural o situacional, unos
determinados requisitos, exigencias o características básicas para su de­
sempeño, a los que se denomina factores de valoración, cuyo número y na­
turaleza variará en función del sector profesional al que pertenezca cada
tarea.
Corolario 1.0: Toda tarea o trabajo pueden ser descompuestos en factores,
cuyo número y naturaleza variará en función del tipo de tarea o del sector profe­
sional al que pertenezcan dentro de la empresa: estos factores en los que se des­
compone cada tarea deben representar verdaderamente los requisitos o exigencias
comunes a todas las tareas pertenecientes al mismo sector profesionaL
2. En segundo lugar, lo que diferencia entre sí a las diversas tareas o
puestos de trabajo pertenecientes a un mismo grupo, sector profesional o uni­
dad organizativa de la empresa, determinando su heterogeneidad y permi­
tiendo su distinta valoración, es la intensidad relativa con la que interviene
cada uno de estos factores básicos de valoración en cada tarea, expresándose
este nivel de intensidad, de incidencia o de importancia, para cada factor, por
medio de una escala de grados, variable en número, amplitud o gama de ex­
tensión según el tipo de tarea que hay que valorar (manual o de taller, admi­
nistrativa, comercial, técnica o directiva).
Corolario 2.°: A cada factor de valoración se le asigna una escala o serie de
grados, más o menos amplia y extensa, según el tipo de tarea o de trabajo que se
vaya valorar, con la que se mide y determina el nivel de intensidad, de exigencia y
de importancia con que interviene cada factor dentro de cada trabajo: los grados
de cada escala, por factor, deberán ser escogidos de tal forma tal que cubran
todos los niveles posibles de exigencia, por factor, desde el trabajo más fácil al
más complejo.
Gráficamente, se podría representar sobre la ordenada el factor X, que se
va a valorar; y, sobre la abscisa Y, el número de grados que se contemplan
7.1.2.
para dicho factor, en la página siguiente:
3. En tercer lugar, para valorar los diversos puestos de trabajo de la em­
presa, se asignará, por factor, a cada uno de los grados de su escala, según la
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 195
FACTOR X
(O TIPO DE
CARACTERíSTICAl
1." 2." 3." 4." 5."
SERIE DE GRADOS ADJUDICADOS
Gráfico]
naturaleza de la tarea que hay que evaluar, una determinada puntuación, que
expresará en forma cuantitativa y numérica, el nivel de estimación, de consi­
deración o de valoración del factor en cuestión en cada tarea.
Corolario 3.°: Para obtener, por factor, una escala de valoración absoluta­
mente objetiva y eficaz, hay que otorgar a cada uno de sus grados una puntuación
que cuantifique y que pondere adecuadamente, según una escala de intervalos,
todos los posibles niveles diferenciales de estimación, de valoración o de conside­
ración por grado, de cada factor, en cada tarea, desde la más simple a la más
compleja, permitiéndonos jerarquizar de forma satisfactoria y objetiva todos los
trabajos de la empresa.
4. y en cuarto lugar, la suma total de puntos adjudicados a cada trabajo
o tarea, por cada uno de los factores y grados considerados, dará como resul­
tado la valoración final de cada puesto, a partir de la cual se podrá determi­
nar o fijar su "posición o categoría profesional», es decir, clasificarlos u orde­
narlos dentro del ámbito de la empresa en función de la escala de niveles o
de clases establecidas, y atribuirles su valor retributivo, en relación con los
demás puestos de la empresa, mediante la conversión de las clases o niveles
de trabajo (expresadas en puntos) en escala de salarios (expresada en valores
monetarios).
Corolario 4.°: Las puntuaciones totales otorgadas a cada uno de los puestos
de trabajo han de expresar, de forma adecuada y satisfactoria, la jerarquía de va­
lores relativos de todas las tareas (el valor relativo de cada trabajo) dentro de la
empresa, a fin de establecer su ordenación o clasificación con fines retributivos.
Plan a seguir al aplicar la valoración de tareas por puntos
El plan que se debe seguir para llevar a cabo la valoración de tareas por
puntos comprende las siguientes fases y cometidos por etapa (cuadro 8, en
página siguiente).
196 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
CUADRO 8
FASES QUE COMPRENDE LA VALORACIÓN DE TAREAS
POR EL MÉTODO DE VALORACiÓN POR PUNTOS
l. Determinación de los sectores empresariales que hay que valora.
2. Construcción de las escalas de clasificación o de los manuales de valoración
por sectores y categorías.
2.1. Elección o determinación de factores.
2.2. Fijación del alcance de cada factor: definición de factores.
2.3. Desarrollo de las escalas de grados en los diversos factores. O clección
de grados por factor.
3. Valoración en puntos de los factores y grados.
3.1. Elección de puestos-muestra.
3.2. Procedimiento empirico de ponderación.
3.3. Procedimiento estadistica-correlativo.
4. Determinación de las clases vaJorativas o clasificación de los puestos de tra­
bajo según la puntuación total obtenida.
5. Control de errores y de valoraciones.
6. Valoración de los trabajos de la empresa mediante el Manual de Valoración
elaborado.
7.1.2.1. Delimitación de los sectores empresariales que se han de valorar
Previamente a la confección y aplicación de un plan de valoración de ta­
reas, corresponde a la dirección adoptar tres tipos de decisiones:
1. En primer lugar, procede determinar qué tipols, categorials o sec­
torles laboralles se van a valorar, cuestión ésta que será objeto de una deci­
sión político-empresarial.
La respuesta, en principio, debería ser que, dado que la valoración de tareas
constituye un inscrumento de racionalización de las recribuciones, dicha mlora­
ción debería excenderse a codos los seccores y categorías laborales, afirman Ferto­
nani y Aceis Grosso; pero, dado, de ocra parte, que conviene proceder gradual­
mente para no alterar bruscamente el siscema organizativo, debería empezarse
por las careas cuya retribución es más compleja, y que no tiene una estruceuración
suficiente y adecuadamente establecida.
Por lo que, si bien dicha valoración debería excenderse a todas las categorías
de personal, es por la categoría de obreros y empleados por donde convendrá co­
menzar, pues es ahídonde se revela como úcil y necesaria.
2. En segundo lugar, una vez determinado a qué categoría o sector la­
boral se va a aplicar el plan de valoración, procederá decidir si dicha valo­
ración se va a extender o aplicar a todos los componentes de la categoríal
sector o sólo a una parte, cuestión que será objeto de una decisión
organizativa.
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 197
En principio, coda aplicación parcial, en el ámbito de una categoría o sector,
suele ser negaciva, porque implica discriminaciones, no sólo retributivas, sino,
también, de cipo psicológico, entre personas de la misma cualificación y plano or­
ganizativo.
3. Y, en tercer lugar, en el caso de haberse decidido por aplicar el plan
de valoración a todos los puestos y sectores de la empresa, procederá deter­
minar si se va a utilizar un «manual único o unificado» o tantos como sectores
y categorias laborales existen en la empresa, cuestión que será objeto de una
decisión técnica.
La norma general que suele seguirse es que, en principio, debe confeccionar­
se, un manual de valoración distinto para cada sector y categoría de puestos, ya
que: a) las caracteríscicas de los diversos trabajos que los componen son esencial­
mente diferentes y heterogéneas; b) que, contractual y jurídicamente, no se pue­
den encasillar en un mismo sistema laboral a discintos sectores o categorías de
empleo, hecho que se produciría si usáramos un sólo manual para reducir en un
solo escalafón a codo el personal procedente de cualquier categoría, y c) para evi­
tar el peligro de escablecer una única estructura rígida de tipo retributivo para ta­
reas muy distintas en cuanto a cualificación y exigencias; si bien, con un manual
único se tendría la ventaja de reducir el sistema tradicional de categorías labora­
les en clases retributivas.
y, finalmente, deberán excluirse siempre los puescos de direccivos, que se va­
lorarán con un manual propio.
Así pues, de acuerdo con las consideraciones expresadas, se procederá,
en primer lugar, a determinar y delimitar a qué sectores ylo calegorías labo­
rales de la empresa se va a aplicar el plan de valoración de tareas, a fin de ela­
borar, para cada uno de ellos, su propio y específico Manual de Valoración,
teniendo en cuenta que, necesariamente, las características, exigencias, requi­
sitos o factores básicos y comunes que configuran y describen cada sector o
categoría de trabajos son, esencial y numéricamente, distintos.
- Normalmente, los sectores laborales en Jos que se suelen estructurar
las empresas del sector secundario o industrial son los siguientes:
a) Las tareas o trabajos de taller.
b) Las tareas o trabajos adminislracivos.
c) Las tareas o trabajos comerciales.
d) Las tareas o trabajos técnicos.
e) Las tareas o trabajos propios de los mandos intermedios.
f) y las tareas o funciones propias de la dirección, correspondientes a la
gerencia, a las plantas, unidades departamentales y diferentes sectores o tipos
de trabajo, ya que «las características o requisitos exigidos» serán los mismos
en todos ellos.
- Otro de los enfoques aplicados es el siguiente:
a) El seceor de los obreros, que comprende desde los peones, mozos de
taller y de almacén, a los operarios semicualificados, cualificados y técnicos u
oficiales de mantenimiento, etc.
198 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METaDO DE PUNTUACION
b) El sector de los empleados, que comprende desde los puestos de con­
serje, de ordenanza y de auxiliar administrativo o de ventas, a los de oficial,
jefe de negociado, etc.
c) El sector de ejecutivos, que comprende los técnicos de los diversos ni­
veles y especialidades, como ingenieros, abogados, economistas, etc.
d) Yel sector de directivos, como gerentes, jefes de planta, de unidad de­
partamental, de secciones, de sucursales, etc.
7.1.2.2. Construcción del Manual de Valoración
Una vez tomada, por la dirección, la decisión política de determinar qué tareas
se van a valorar, en función de las necesidades y exigencias de la empresa; y la
decisión organizativa de especificar si se van a valorar o no todos los puestos de
trabajo de cada sector laboral o tan sólo unos pocos, basándose en la existencia
de posibles discriminaciones retributivas entre todos o algunos puestos de tra­
bajo del sector, procede tomar una decisión técnica en relación con:
a) Adoptar, de una parte, un sólo y único manual de valoración para
evaluar cualquier puesto de cualquier sector o categoría laboral; o adoptar di­
versos manuales o «escalas de clasificación» por cada uno de los sectores la­
borales o de cualificación contractual (de operarios, administrativos, ejecuti­
vos y directivos).
b) Y, de otra parte, optar por el empleo y aplicación de un manual ori­
ginal, propio, elaborado «tailor made» para cada empresa en particular; o
aplicar un manual adoptado de otras empresas similares.
1. Respecto a la primera opción técnica, según Fertonani y Riccardi, las
razones y ventajas que presenta un plan unificado de valoración, son las si­
guientes:
a) La posibilidad de disponer de un esquema único de referencia para
clasificar, sin solución de continuidad, todas las tareas en un solo grupo o sector
laboral, desde el tipo de trabajo más bajo y simple al más complejo y elevado.
b) Y, de otra parte, la posibilidad de superar el sistema tradicional de
las categorías contractuales, origen permanente de divergencias y de friccio­
nes, reduciéndolas a «clases retributivas».
Mientras que las desventajas y razones desfavorables son:
a) El riesgo que se corre de elegir factores que, si bien se adaptarán a un
determinado tipo de tareas, resultarán insuficientes o inadecuados para valo­
rar los restantes y diversos puestos de trabajo de la empresa, dada la hetero­
geneidad estructural y funcional de las tareas y categorías contractuales.
b) El peligro que existe de encasillar en una estructura retributiva muy
rígida, en contra de la realidad económico-social, tareas de diversa exigencia
y responsabilidad.
c) Y lo difícil que resultaría compaginar el sistema contractual y jurídi­
co existente con la graduación única de todas las tareas, al adoptar un plan
unificado de valoración.
199
Por tanto, concluye Fertonani, el empleo y validez de todo manual de valo­
ración debe estar limitado por la gama de tareas, generalmente expresadas me­
diante la cualificación contractual (obreros, empleados, ejecutivos y dirigentes),
existentes en la empresa...
2. De otra parte, las razones que, según Fertonani y Actis Grosso, caben
esgrimir en favor y en contra del empleo de un manual original frente a un
manual adoptado de otra empresa, son las siguientes:
a) Emplear un manual «tailor made» original, elaborado expresamente
para una determinada empresa, ofrece mayores garantías para la validez de
las valoraciones formuladas, porque se tienen en cuenta las descripciones
propias de cada tarea, adaptándose mejor a la situación retributiva de la em­
presa. Si bien, de otra parte, exige la intervención de expertos, a causa de la
gran complejidad de la elaboración de escalas de clasificación.
b) Utilizar un manual adoptado resulta muy ventajoso y económico
siempre que haya sido experimentado suficientemente en otras empresas;
pero implica muchas posibilidades de error si se adopta «sic et simpliciten"
sin realizar ningún tipo de adaptación previa...
Ahora bien, la construcción o elaboración de las diferentes «Escalas de
Clasificación» o del «Manual de Valoración» por sectores de trabajos y/o por
categorías, comprende las siguientes fases o etapas:
1. Elección o determinación y especificación de factores.
2. Definición clara, unívoca y precisa de cada factor.
3. Y asignación de grados por factor.
7.1.2.2.1. Determinación o selección de factores
La elección o determinación y especificación de los factores de valoración en
los que se descompondrá cada una de las tareas que se van a evaluar, de mo­
do que cada uno de dichos factores represente, de forma precisa, exacta, uní­
voca y discriminante, cada uno de los requisitos o características básicos,
esenciales y comunes a todos los puestos de trabajo del sector o categoría que
se va a valorar, dependerá, en todo momento, de la naturaleza de las tareas
que se hayan de clasificar y evaluar, por lo que, lógicamente, tanto el tipo de
factores como el número de éstos que se hayan considerar, variará con el sec­
tor o categoría laborales que se valoren.
Así pues, mientras que en talleres, por ejemplo, predominarán Jos conoci­
mientos profesionales, junto con el mayor o menor grado de esfuerzo físico y
de habilidad manual; en tareas administrativas y burocráticas predominarán
la formación e instrucción especificas, el nivel de esfuerzo mental y el grado
de responsabilidad sobre personas, documentos, informes y otros datos de
mayor o menor importancia.
En todo caso, la elección, especificación y determinación del tipo o clase
y número de factores que hay que tener en cuenta, en principio, para llevar a
cabo la valoración de los diferentes puestos de trabajo, se realizará de acuer­
do con los siguientes criterios y normativas:
200 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
l. En primer lugar, procetkrá determinar qué requisitos, exigencias y ca­
racteristicas tkberán reunir los factores que se vayan a elegir para ser incluidos
en un plan tk valoración:
1.1. Se exige que cada uno de los factores elegidos, al construir el ma­
nual de valoración, esté, invariablemente, presente en la práctica totalidad de
las tareas que se van a evaluar; han de ser comunes a la práctica totalidad de
trabajos que se pretenden valorar, por lo que, según Ortueta, «todo factor ele­
gido deberá tener un carácter universal al encontrarse presente, aunque en
grado variable, en todas las tareas a valoran>.
Por tanto, el primer criterio que debe tenerse en cuenta para llevar efectuar
una adecuada, idónea, precisa, exacta y discriminante elección de factores de va­
loración de tareas será el de identificación de aquellos factores comunes a la ma­
yoría de las tareas que se van a evaluar.
1.2. Es necesario, además, que cada uno de los factores elegidos con­
tribuya, «per se», a determinar el valor relativo de las diversas tareas según
su importancia y grado de intensidad con que está presente en cada tarea a
evaluar, por lo que «no debe intervenir, en todas las tareas, en la misma
proporción o con la misma intensidad e importancia, sino que deberá
estar presente, en distinta medida, en cada una de las tareas que se vayan a
valoran>.
Por ello, el segundo criterio a tener en cuenta es el de la importancia relativa
del factor y de la diferenciación, según el cual cada factor, al estar presente en
grado variable, en cada una de las tareas, contribuirá a determinar el valor relati­
vo de las diversas tareas, estableciendo diferencias entre ellas..
1.3. Se exigirá, asimismo, que, según Fertonani y Actis Grosso, «cada
factor sea susceptible de poderse dividir en varios grados que expresen los ni­
veles de intensidad e importancia con que cada factor puede estar presente
en cada tarea a evaluan>, permitiendo su ponderación desde un valor mínimo
a otro máximo.
Por tanto, el tercer criterio a tomar en cuenta es el de la gradualidad, según el
cua~ el nivel de importancia y de incidencia de cada factor dentro de cada tarea
debe poderse medir por medio de una escala de grados. Y la delimitación entre un
grado y otro, a efectos de cuantificación de la importancia de cada jizctor. deberá
poderse determinar de forma precisa, clara y objetiva.
1.4. Se deberá exigir, asimismo, que el significado y aspectos que com­
prende cada factor no se solapen con el de otros factores; «que no se super­
ponga su contenido con el de otros; que esté configurado por elementos ex­
clusivamente propios». Es decir, que los aspectos que él mide no lo sean por
otros factores considerados en el plan.
Esta exigencia responde al criterio de independencia según el cual «todo
factor debe valorar aspectos que no consideren los demás; que no estén compul­
sados por algún otro factor».
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 201
1.5. Y, por último, es necesario que todo factor que se incluya en un
plan de valoración esté definido con claridad, precísión, objetividad y exacti­
tud, sin posibilidad de polisemia, ni de equívoco en la interpretación de su
significado; que no se preste a ambigüedad al tratar de definirlo y aplicarlo.
Se trata de que todo factor deberá responder al criterio de definición, según el
cual debe ser formulado con precisión, con claridad y suficiente extensión con­
ceptual para que sea, a su vez, susceptible de cuantificarse o de ser dividido en
grados.
2. En segundo lugar, procederá determinar cual debe ser el número ade­
cuado y suficiente de factores que se deben incluir en un plan de valoración:
2.1. Ya que, de una parte, un número elevado o excesivo de factores con­
duce inevitablemente a su solapamiento, a la superposición de factores (overla­
ping), impidiendo y desvirtuando toda valoración de tareas porque, «en la
práctica, según Fertonani y Actis Grosso, se corre el riesgo de sobrevalorar
aquellas tareas que contengan aspectos considerados en más de un factoL ..»,
con lo que resultará alterada o adulterada la clasificación retributiva que se de­
rive de tal valoración, «al no obtenerse el valor real de las diversas tareas».
2.2. En tanto que, de otra parte, la consideración de un reducido núme­
ro de factores, con el propósito de no caer en la excesiva atomización, conlle­
va el peligro de que los factores elegidos no sean suficientemente discrimi­
nantes de cada uno de los requisitos y características presentes en cada tarea;
que no sean representativos de los contenidos de las tareas que se van a eva­
luar y que, por ello, nos conduzcan a errores en la elección de grados, pecan­
do por defecto o por insuficiencia de aspectos considerados (a través del re­
ducido número de factores elegidos), con lo que un eventual error en la
elección de un factor (caso, no infrecuente) o «tomarlo como suficientemente
preciso y discriminante», no siéndolo, la clasificación salarial podría dar lugar
a una desviación muy significativa en la puntuación y, por tanto, en la adjudi­
cación de su correspondiente clase retributiva.
Según un análisis factorial llevado a cabo en Estados Unidos, bajo la di­
rección de C. H. Lawshe, utilizando un manual con 11 factores, puso de ma­
nifiesto que en algunas empresas bastaron dos factores para establecer dife­
rencias objetivas de valor relativo, mientras que en otra ocasión les bastaron
cuatro grupos esenciales de factores:
La capacidad y nivel de conocimiento práctico del trabajo.
El nivel y tipo de responsabilidad.
El nivel y tipo de esfuerzo.
y las condiciones de desempeño del puesto de trabajo.
Factores que, en la práctica y según tareas, se dividen, a su vez, en subfac­
tores, a fin de precisar la valoración.
Si bien, en principio, el número de factores que se debe adoptar en un Ma­
nual de Valoración depende del tipo y categoría de trabajos que se vayan a eva­
luar. en la práctica se suelen utilizar entre 8 y 12/16 factores. Según Fertonani
 -1
202 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
y Actis Grosso, «el número de factores disminuye, generalmente, cuanto más
diversas o distintas sean las tareas a valorar, llegándose, por consenso, a ad­
mitirse como fijos, unos determinados factores básicos multivalentes o gene­
ralizables cuando el plan de valoración abarca varios sectores y categorias».
. 3. Y, en tercer lugar, en cuanto al tipo defactores básicos y comunes que,
invarÜlblemente, se incluyen en todo Manual de Valoración, la mayoría de espe­
cialistas se deciden por los siguientes:
3.1. En primer lugar, los tres factores fundamentales incluidos en el
Grupo de Requisitos Profesionales:
• El factor instrucción, que especifica el nivel de preparación teórica, bá­
sica o general y profesional exigidos, en cada caso, según tareas, para cumplir
los diversos cometidos propios de cada una de ellas.
Este factor se valora, generalmente, basándose en las titulaciones y estu­
dios exigidos para el correcto y adecuado desempeño de las tareas y funcio­
nes propias de! puesto.
• El factor experiencia profesiona~ que especifica y determina los niveles
de conocimiento aplicativo, de formación práctica, de conocimiento práctico
del trabajo que se ha de realizar (de las herramientas, materiales, máquinas,
técnicas y procesos de producción o funciones y cometidos del puesto) y del
tiempo de desempeño eficaz de dichas tareas o similares.
El nivel de experiencia exigida depende, generalmente, del grado de cua­
lificación, de complejidad funcional y de relevancia económica y social del
puesto.
• y el factor capacidad, que especifi~a, de una parte, el nivel de aptitud
mental o intelectual referida al grado de capacidad de iniciativa, de juicio in­
dependiente o propio, de análisis y de síntesis, de ingenio o de creatividad y
de viveza mental; y, de otra, el grado de aptitud manual o manipulativa, referi­
da al grado de destreza, de precisión, de coordinación y de combinación, exi­
gidos por cada tarea.
Ahora bien, mientras que los empleados y directivos habrán de ser, bási­
camente, valorados por su cualificación mental o tipo de inteligencia (espe­
cialmente, su poder creativo, en los altos dirigentes) y por su nivel intelectual,
a causa: 1.0) de las diferentes funciones que han de desempeñar, según el de­
partamento, unidad o staff a los que pertenezcan, y 2.°) según el grado de
complejidad y responsabilidad de la función o gestión que han de llevar a ca­
bo; en los operarios se valorará, fundamental y especialmente, su nivel de ca­
pacidad o de aptitud manipulativa u operativa.
3.2. En segundo lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Res­
ponsabilidad, que determinan el grado de atención. de precaución, de cuida­
do, de fiabilidad o de confianza y de exigencia personal demandados por las
diversas tareas según su nivel de complejidad, de relevancia, de dificultad y ti­
po de consecuencias o de riesgos que, de su inadecuada cumplimentación, se
deriven, tanto para las personas, como para las máquinas y enseres que se
han de manejar, etc.
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 203
Concretamente, la responsabilidad se refiere, según R. Riccardi, "al grado
de vigilancia recibida o ejercitada, a los límites dentro de los que el trabaja­
dor está autorizado a actuar según su propia iniciativa (libertad de decisiones
y de acción), a la entidad o gravedad de los daños derivados de los errores
cometidos y por e! beneficio que se puede reportar a la propia empresa».
En principio, se valoran:
1. El grado de responsabilidad, de supervisión y conducción exigidas
en relación con la actuación personal y profesional de las personas: cuanto
mayor sea el volumen de subordinados de cada empleado, cuanto mayor sea
su nivel de cualificación profesional (operarios, empleados, ejecutivos o man­
dos) y cuanto más complejas sean las funciones o tareas que tienen que reali­
zar los subordinados, tanto más será el nivel de responsabilidad exigida.
2. El grado de responsabilidad exigida, tanto en relación con la adecuada
utilización y mantenimiento de máquinas e instrumentos de mayor o menor
complejidad tecnológica, por su alto coste; como en relación con la posibilidad
y gravedad de daños físicos que se pueden causar sobre terceras personas.
3. Y el grado de responsabilidad exigida en relación con la calidad del
producto elaborado, tasada en términos de pérdidas y de costes.
- Ahora bien, según la clase y categoría de tareas a valorar:
3.2.1. En el caso de empleadas, se especificará:
• El grado de responsabilidad por supervisión que se debe ejercer sobre las
tareas ejecutadas, por un mayor o menor número de personas, de tal modo
que, cuanto más amplio sea el total de sujetos que se tienen que supervisar­
orientar y guiar en su trabajo y cuanto más compleja sea la tarea realizada por
éstos, mayor será el grado de responsabilidad exigida.
• El grado de responsabilidad operativa referida a la trascendencia de los
errores económicos y materiales que se derivan del desarrollo de cada tarea;
a la importancia de las decisiones tomadas sobre la eficacia y calidad del tra­
bajo y al grado de libertad de acción en el desempeño de las tareas.
• El grado de responsabilidad por el tipo, frecuencia, intensidad y nivel de
compromiso de las relaciones que se mantienen con los demás, y que se resalta
aún más en función de su grado de cualificación personal y profesional, lo
que se valora en función del tacto, diplomacia, cortesía, prudencia, nivel de
sensibilidad y de contacto humano, saber motivar y apoyar o ayudar, saber
coordinar esfuerzos e intenciones con su presencia, etc.
• Yel grado de responsabilidad por informaciones reservadas, referida al co­
rrecto empleo de datos, de informaciones, de noticias y de escritos de la empre­
sa, y que será tanto más relevante y trascendente cuanto más perjuicios, daños o
pérdidas de todo orden se puedan derivar de su divulgación, directa o indirecta.
3.2.2. En el caso de operarios, se especificará:
• El grado de responsabilidad exigido por el adecuado empleo o utilización,
conservación y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales de traba­
jo; por la calidad de los resultados y de la propia producción.
204 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
• y el grado de responsabilidad en relación con la seguridad de los demás,
entendida como nivel de precaución y de prevención que se debe adoptar
para evitar daños, más o menos importantes, sobre los demás (sobre su inte-
gridad física), a consecuencia de la inadecuada ejecución de los distintos co-
metidos; por la peligrosidad de los propios trabajos que se han de realizar se-
gún los tipos de instrumentos, instalaciones, máquinas y materiales
empleados; así como por el rigor con que se deben observar las normas de
trabajo para evitar daños y riesgos de accidentes..
3.2.3. Yen el caso de directivos, se especificará:
• La importancia de sus decisiones y supervisión adecuada sobre la calidad
del proceso y perfecta ejecución del conjunto de tareas que le están asigna-
das, valorado todo ello de acuerdo con el tipo y gravedad de pérdidas, de
costes, de beneficios, etc.
• El nivel jerárquico del que dirige, valorándose tanto más dicha responsa-
bilidad cuanto más amplio sea su área de influencia y de mando sobre toda la
empresa, sobre un departamento, sobre un sector, etc. Dicha responsabilidad
directiva aumenta con el volumen de empleados o de subordinados.
• Yel tipo de proceso o de producción propio de la empresa, ya que el nivel
de compromiso y, por tanto, de responsabilidad económica, humana, social,
política, profesional, etc., será tanto mayor cuanto más complejo, científica y
tecnológicamente, sea el sector económico al que se dedica.
3.3. En tercer lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Esfuer-
zo, con el que se expresan y valoran los diferentes tipos y niveles de exigencia,
de aplicación o intensidad de actividad, tanto física como mental, requeridas
para la realización de las distintas tareas.
3.3.1. En el caso de empleados, se valorará:
• El grado de esfuerzo f!'sico que se realiza, que viene determinado y especi-
ficado por el cansancio y fatiga producidos por las tareas, por el nivel de in-
comodidad con que se realizan y por los riesgos que implica para sus senti-
dos, salud corporal y fisiología.
• y el grado de esfuerzo mental, determinado y especificado por el nivel
de atención y de concentración prolongadas, por la profundidad de reflexión
exigida, por la demanda de memorización y por la agudeza de sentidos.
3.3.2. En el caso de obreros, se valorará:
• El nivel de esfuerzo físico, determinado por el desgaste de energía física
o muscular valorada teniendo en cuenta el peso transportado, levantado,
arrastrado, empujado, etc., así como por la duración y frecuencia de dichos
esfuerzos y por el consecuente nivel de fatiga producida en la realización de
las tareas.
• Yel nivel de esfuerzo mental y sensorial, determinados por el nivelo in-
tensidad, duración o continuidad y frecuencia de la atención, por el grado de
monotonía de las tareas ejecutadas y por el grado de aplicación de los senti-
dos (en especial, el de la vista).
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 205
3.4. Y, en cuarto lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Con-
diciones de Trabajo, donde se contemplan y valoran los elementos de molestia
y de repulsión (job-deterrens), por ambiente desagradable, por incomodidad,
por peligrosidad, por insalubridad, etc.
Se toman en cuenta:
• El factor «peligro por accidentes» al cual está expuesto el titular del pues-
to de trabajo «mientras realiza sus tareas, y aun cuando cumpla rigurosamente
las normas y medidas de seguridad establecidas», cuyo grado de valoración se
determinará basándose en la gravedad que puede revestir el accidente y en la
probabilidad de que éste se produzca. (No se deben considerar aquí los acci-
dentes provocados sobre terceras personas, ni sobre materiales, máquinas y
materiales.)
• y el factor «condiciones ambientales» en que se ejecuta y desenvuelve
cada trabajo, referidas a la presencia de elementos desagradables, nocivos,
molestos, estresantes, disuasivos (como mala iluminación, ruidos, polvos, va-
pores, humedad, frío/calor, etc.). Su grado de valoración se hará basándose
en la duración e intensidad con que se presentan tales elementos nocivos, se-
gún el nivel de riesgo para la salud física y mental y teniendo en cuenta la pér-
dida de eficacia o de rendimiento personales.
7.1.2.2.2. Definición y descripción de factores
Una vez que se han seleccionado o elegido los factores considerados como
adecuados e idóneos para valorar todas y cada una de las tareas que com-
prenden los trabajos del sector empresarial en cuestión, se debe proceder a
definir correctamente cada uno de los factores, a fin de que todos los compo-
nentes de la comisión entiendan lo mismo respecto a su naturaleza y conteni-
do, y les permita determinar y precisar cuáles son los elementos constitutivos
propios de cada factor (sus rasgos y componentes básicos, sus características,
particularidades y aspectos fundamentales que se deben considerar, etc.): en
suma, habrá que concretar y especificar qué aspectos esenciales y propios de
toda tarea permiten valorar cada factor. Y, a su vez, que la adecuada y com-
pleta descripción de cada factor les permita cuantificar, después en forma de
grados, la extensión o nivel de intensidad e importancia con que éste puede
intervenir o estar presente en las diversas tareas que se van a valorar.
El objetivo básico y esencial que nos debemos proponer consiste en tra-
tar de obtener, definir y describir factores universales, aplicables al mayor nú-
mero de tareas, y cuyos grados de intensidad o de presencia en cada una de
las tareas valoradas sea perfectamente determinable y medible.
Para que la definición y descripción de los diversos factores elegidos sea
lo más adecuada, exacta, precisa y comprensible posible, para todos los cOm-
ponentes de la Comisión de Valoración, es aconsejable que las redacciones
de cada factor sean consensuadas por especialistas, técnicos, responsables de
puestos y mandos directos que acrediten tener un exacto conocimiento de los
puestos de trabajo que se van a valorar.
206 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 207

7.1.2.2.3. Desarrollo de la escala de grados por factor 3. Mediante cuadros en los que se especifican varias medidas (Tabla 14).
Una vez definidos cada uno de los factores elegidos por su grado de repre­
sentatividad y de universalidad o de aplicabilidad al mayor número de tareas;
TABLA 14
y una vez descritos, especificados y concretados los aspectos que tratan de
valorar cada factor, se debe proceder a "formular y establecer la correspon­ Categoría Fatiga Tiempo Peso/esfuerzo Posición
diente escala de grados por facton>, de modo que puedan ser adecuadamente
valorados, por medio de cada escala por factor, desde los trabajos más sim­ Primera Ligera Menor del 20 % Menor de 1/2 kg Sentado
ples a los más complejos, según el nivel de importancia y de presencia nece­
Segunda Poca De 21 al 40% 1/2 a 1 kg Sentado gran parte del tiempo
saria de cada factor en cada tarea.
Obviamente, el número de grados en que se descompondrá cada escala Tercera Normal Del41 al 60 % 1 a2 kg De pie la mayoría del tiempo
por factor variará en función de la naturaleza de éste, según su mayor o
menor margen de mensurabilidad, por lo que, cada escala por factor com­ Cuarta Mucha Del61 al80 % 2 a4 kg De pie siempre
prenderá un número distinto de grados, pudiendo variar entre 3/4 grados
para algunos factores como los de «esfuerzo y condiciones de trabajo», mien­ Quinta Tarea Más del 80 % Másde4 kg De pie en posición incómoda
tras que este margen puede ser más amplio para factores como «instrucción,
experiencia, capacidad mental y física», oscilando entre 5 y 8 factores. En ge­
neral, según R. Riccardi, se adoptan entre 3 y 8 grados por factor.
4. Cuantificando los limites de cada factor:
a) Se aconseja que cada escala, en la medida de lo posible, constituya
«una escala de intervalos o de razón» y no una «escala ordina¡" (que expresa Categoría 4. a de responsabilidad para mandos medios: «Número de su­
los grados en términos de «poco, mucho, menor, superior, excelente, grande, bordinados: de 30 a 60. Categoría laboral máxima en personal de taller (ofi­
mediano», etc.), salvo para factores muy cualitativos, como en el caso de la cial de primera o jefe de equipo); en personal de oficina (de oficial 1.0, deli­
destreza manual, responsabilidad, condiciones ambientales de trabajo, etc., neante de l.a, técnico de organización de 1.', analista de 1.')>>.
en cuyo caso es inevítable su empleo. 5. Mediante cuadros con puntuaciones de intervalos:
b) Y que sirva para diferenciar cuantitativa y cualitativamente, en fun­
ción del grado atribuido, las distintas valoraciones atribuidas a cada puesto Grado 3.° para «necesidades fisicas» en tareas de producción (véase cuadro 9).
de trabajo; que permita delimitar con precisión y objetividad el grado de im­
portancia, de presencia y de intervención necesarios de cada factor en cada
una de las tareas que hay que evaluar, manteniendo en todas las tablas cierta
CUADRO 9
homogeneidad de redacción.
- En cualquier caso, cabe redactar de diversas formas las escalas de Permanecer de pie o andar sobre suelos apropiados más del SO %
graduación por factor, con objeto de que, en todo caso, «nos sea posible di­ del tíempo.]
ferenciar grupos de tareas entre si, clasificarlas y ordenarlas según su valo­ Permanecer de pie o andar sobre cualquier tipo de terreno del 50 al
ración». 90 % del tiempo.
27 a 45
Cabe redactarlas: Se requiere transporte intermitente de cargas sobre cualquier terreno. puntos
1. Mediante ejemplos caraetensticos: Permanecer de pie o andar sobre cualquier terreno más del 50 %

del tiempo, incluyendo el tener que subir y bajar

Categoría 2.' para tareas mercantiles: "Actividades rutinarias que requie­

ren bastante atención, pero poco esfuerzo mental, como recortar, medir, cla­
sificar, ordenar, surtir».
2. Describiendo ejemplos de tareas-clave: 6. Y especificando y cuantificando los diversos rasgos del factor:
Categoría 3. a de operarios: «Nivel de responsabilidad por pérdidas de Categoría 3.' de «esfuerzo físico» para tareas de operarios. "De 1 a 2 kg
material, como en el caso de centrador, de montador de pruebas y de talone­ de esfuerzo, del 41 al 60 % del tiempo, en posición de sentado la mayor parte
ras, de desviador de cantos, de prensado». del tiempo y que produce un nivel de fatiga media.»
208 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En todo caso, cada uno de los grados de la correspondiente escala por factor
deberá ser descrita o expresada gráficamente de forma precisa, clara, completa, ex­
haustiva y discriminante para que facilite al valorador la tarea de atribución de gra­
dos por factor y puesto de trabajo con exactitud, precisión y con el minimo de error.
- Considerando factor por factor, cabe formular una escala de grados
propia por cada uno de los factores universales anteriormente referidos:
1. Para el factor instrucción se suelen emplear de 4 a 5 grados para las
tareas de operarios, por referirse a conocimientos elementales; de 5 a 10 para
empleados, con cierto nivel de estudios; y más de lOgrados para directivos y
ejecutivos muy cualificados, según las diferentes titulaciones obtenidas.
2. El factor experiencia se expresa en meses o años, estableciendo unos
periodos mínimos y máximos, según tipo y categoría de tareas, para precisar el
tiempo necesario para adquirir una práctica suficiente de las tareas que implica
el desempeño correcto de cada puesto de trabajo. Y matizándose dicho aspec­
to con el nivel de adiestramiento o de tiempo que nonnalmente necesita una
persona que esté en posesión de la formación profesional adecuada, para ad­
quirir los conocimientos teórico-prácticos indispensables para que se le asigne
una tarea concreta. Este factor suele formularse por medio de 5/8 grados.
3. El factor capacidad mental se valora en función del nivel de razona­
miento, de ingenio y de creatividad, de iniciativa y de autodecisión, de agili­
dad mental y de versatilidad para resolver las más diversas y complejas pro­
blemáticas de la tarea a ejecutar. Se suelen formular entre un mínimo de 6 a
un máximo de 8 grados.
En el caso de capacidad manual se toman en cuenta la destreza, la dificul­
tad de la operación, el grado de precisión exigida y la necesidad de consultar
diseños o técnicas más o menos sofisticados. Suelen formularse alrededor de
entre 4/5 grados.
4. El factor responsabilidad directa se valora en función del número y
cualificación profesional de los subordinados, a la vez que basándose en el
género de tareas supervisadas y dirigidas, adoptándose 7/8 grados.
En el factor responsabilidad no-directa se toman en cuenta la naturaleza y
gravedad de los daños y perjuicios producidos en relación con los materiales,
instrumentos y máquinas; y, en el caso de empleados, por las consecuencias
derivadas de la divulgación de documentos, según su grado de importancia
para la competitividad de la empresa; en relación con uno mismo y en rela­
ción con los demás. Y los límites de cada grado se fijan por la continuidad e
intensidad de la supervisión recibida/ejercida, por la probabilidad de daños
o de pérdidas, por la cuantificación de dichos daños y accidentes (en dinero
perdido o invertido para paliar la curación) y por la existencia de normas es­
peciales de observancia/control. Suelen formularse entre 5/7 grados según
puestos.
y en el factor responsabilidad por relación y contacto con los demás se
toman en cuenta el grado de cooperación, de participación y de compromiso
exigidos, el número y calidad de personas con las que se actúa y la intensidad
o periodicidad de dichos contactos. Suelen formularse entre 5/6 grados.
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 209
5. En el factor esfuerzo físico se toman en cuenta la fatiga y nivel de
agotamiento fisiológico, la energía desplegada (en pesos máximos y míni­
mos), la duración y frecuencia de tales esfuerzos en términos de porcenta­
jes de tiempo/hora o día. Y, finalmente, se añade una referencia a la posi­
ción, más o menos dificultosa, en que se opera. Suelen formularse entre
4/5 grados.
Y en el esfuerzo mental se toman en cuenta la intensidad y duración de la
concentración, la atención prolongada por tareas monótonas o de prolonga­
da duración y que exigen una mayor o menor precisión y exactitud de realiza­
ción. A ello se añade la capacidad de atencíón dispersa del sujeto para reali­
zar con éxito diversas actividades u operaciones a la vez, surgidas con mayor
o menor grado de imprevisibílidad -como llamadas telefónicas, dictar, tomar
notas, calcular, etc.-. En este factor se incluye, asimismo, la agudeza sensorial
exigida por las distintas tareas, en especial la vista y oído.
Este factor suele valorarse, generalmente, mediante 5 grados.
6. El factor condiciones de trabajo se valora, según se indicó más arriba,
desde una doble perspectiva:
1. En primer lugar, desde la probabilidad de peligros o de riesgos de ac­
cidentes y de enfermedades para uno mismo, derivados de la ejecución de sus
tareas. A la vez que se considera la gravedad de dichos peligros y riesgos, caleu­
lados en dinero y días de cotización por bajas, adoptándose de 4 a 6 grados.
2. Y, en segundo lugar, desde la consideración de las condiciones am­
bientales, valorándose: 1) la intensidad de elementos desagradables o nocivos
(por frío, humedad, vibraciones, ruidos, humos, calor, deficiente iluminación,
etcétera); 2) la duración de exposición a tales elementos; 3) el riesgo de con­
traer enfermedades profesionales; y 4) las incomodidades del trabajo al aire
libre y a la intemperie o en oficinas, lugares estrechos y cerrados, etc.
Básicamente, este factor se valora en función del nivel de desagrado de
las condiciones de trabajo (nivel mínimo, medio y máximo) y de su grado de
nocividad (mínimo, medio y máximo). Y el número de grados que se estable­
cen para dicho subfactor es de 4/7.
- Presentamos, en primer lugar, el modelo de escala de grados por fac­
tor empleada en varias empresas metalúrgicas españolas, tanto para operaríos
como para administrativos:
A) Para tareas manuales
l. Factor instrucción
Pretende valorar el nivel educativo específico que exigen el desempeño
adecuado de dichas tareas por parte de un trabajador de capacidad media:
Grado 1. Leer y escribir.
Grado n. Escuela primaria.
Grado IIl. Aprendizaje de conocimientos que se precisan para adquirir
una especialidad.
 ~

210 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 211

GradaN. Aprendizaje completo de un oficio. Grado VI. Trabajo muy penoso, tanto por el peso (que varía entre 40 y
GradoV. Bachillerato laboral. 100 kg), como por la posición.
Grado VI. Maestro industrial o estudios en Universidad Laboral.
5. Factor esfuerzo mental
2. Factor experiencia profesional
Valora el nivel de esfuerzo mental realizado por personas de capacidad
Pretende valorar el tiempo que requiere una persona de tipo medio con media:
la instrucción anteriormente señalada, para desempeñar su trabajo satisfacto­
Grado 1. Tarea rutinaria que no requiere esfuerzo mental.

riamente.
Grado 11. Tarea simple que exige muy poca capacidad mental.

Grado 1. Hasta tres meses. Grado III. Tarea repetitiva que exige cierto grado de concentración

Grado n. De tres a seis meses: para realizarla con precisión.

Grado III. De seis meses a dos años. Grado IV. Tarea no repetitiva, pero que requiere análisis y síntesis (de­
Grado IV. De dos a cuatro años. sarrollo de proyectos o de programas).
GradoV. De cuatro a seis años. Grado V. Tarea no repetitiva y compleja que exige comprensión.
Grado VI. Más de seis años. Grado VI. Tarea que exige creatividad o investigación y solución de
problemas.
3. Factor iniciativa
6. Factor atención visual
Pretende valorar la naturaleza y grado de independencia en la toma de
decisiones, así como el tipo de tareas que se exigen del trabajador: Valora la intensidad y frecuencia de atención visual:

Grado l. Tareas de dificultad elemental, para las que el trabajador reci­ Grado l. Atención visual mínima por tarea automática.

be sencillas instrucciones que debe cumplimentar con exactitud. Grado 11. Atención visual normal, pero no concentrada.

Grado 11. Tareas repetitivas que exigen un cumplimiento preciso de ins­ Grado 111. Atención visual cercana, pero no concentrada (supervisión).

trucciones, aunque con cierto grado de autonomía. Grado IV. Atención visual cercana y concentrada. (medir)

Grado 1II. Igual que en el anterior, pero con mayor frecuencia de toma Grado V. Atención visual cercana, concentrada y constante.

de decisiones individuales en casos puntuales. Grado VI. Atención visual muy cercana, muy concentrada y constante.

Grado. IV. Tareas que exigen tomas de decisiones frecuentes basadas en

normas generales. 7. Factor responsabilidad por equipos y maquinarias
Grado V. Tareas difíciles y complejas que exigen decisiones basadas en Tiene en cuenta la intensidad o gravedad y frecuencia de averías, daños y
normas generales. pérdidas en pesetas:
Grado VI. Tareas que requieren decisiones individuales, creatividad e
ingenio. Grado l. Pérdidas inferiores a 5.000 ptas.

Grado 11. Pérdidas de 5.000 a 10.000 ptas.

4. Factor esfuerzo físico Grado III. Pérdidas y daños de 10.000 a 50.000 ptas.

Grado IV. Pérdidas entre 50.000 y 100.000 ptas.

Se valora el esfuerzo en términos de intensidad y frecuencia del peso ma­ Grado V. Pérdidas entre 10.000 y 300.000 ptas.

nejado, asi como la posición de trabajo (sentado, de pie, inclinado, andan­ Grado VI. Pérdidas superiores a 30.000 ptas.

do, etc.):
8. Factor responsabilidadpor materiales y productos
Grado 1. Poco esfuerzo físico.
Grado n. Se opera con pesos ligeros (de O a 2 kg) y, normalmente, en Valora en pesetas las pérdidas y daños por materias primas, por produc­
posición cómoda. tos semielaborados y terminados:
Grado III. Se repiten las actividades físicas con objetos ligeros o semi­ Grado 1. Pérdidas y daños inferiores a 1.000 ptas.

pesados (de 2 a 20 kg) Yla posición es semicómoda. Grado 11. Pérdidas entre 1.000 y 5.000 ptas.

Grado IV. Reiterada actividad física con objetos semipesados (de IDa Grado III. Pérdidas entre 5.000 y 15.000 ptas.

30 kg), existiendo tareas de levantamiento, arrastre o empuje. Grado IV. Pérdidas entre 15.000 y 30.000 ptas.

Grado V. Trabajo moderadamente penoso con esfuerzos de 30 kg en el Grado V. Pérdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.

50 % de los casos. Grado VI. Pérdidas superiores a 50.000 ptas.

 ----¡-

212 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 213

9. Factor responsabilidad por el trabajo de los demás 12. Factor riesgos inevitables
Se trata de valorar los niveles progresivos de responsabilidad que se van Se trata de medir la gravedad de los riesgos inevitables y propios del trabajo:
asumiendo, partiendo desde puestos autónomos, donde cada uno responde
de su propio trabajo, hacia puestos que asumcn niveles cada vez más amplios Grado 1. No hay riesgo alguno.
de dirección, orientación, asesoramiento y guía del trabajo de un mayor o Grado n. Riesgos de incapacidad limitada a tres/cuatro días.
Grado 1II. Riesgos de incapacidad prolongada hasta un mes.
menor número de sujetos:
Grado IV. Riesgos de incapacidad prolongada de hasta un año.
Grado l. Sólo responsable de su propio trabajo. Grado V. Riesgos de incapacidad prolongada y grave.
Grado 11. Responsable del trabajo de una persona durante un 50 % de Grado VI. Riesgos de incapacidad total o de muerte.
su tiempo.
Grado III. Responsable del trabajo de dos/tres personas durante el B) Para tareas administrativas
50 % de sus tiempos. 1. Factor exigencias de instrucción
Grado IV. Responsable directo del trabajo de hasta ocho personas,
como jefes de sección, de equipo, etc. Valora el nivel de instrucción específica requerida por la tarea:
Grado V. Responsable del trabajo de hasta 25 personas (encargado). Grado 1. Leer y escribir.
Grado VI. Responsable del trabajo de más de 25 sujetos (jefes y maes- Grado n. Escuela básica o primaria.
tros de taller). Grado III. Se precisa formación profesional de Primer Grado o perita-
10. Factor responsabilidad por la seguridad de otros jes y equivalentes.
Grado IV. Bachillerato laboral, universitario o maestro industrial.
Valora la actuación responsable del jefe o encargado según la mayor o
Grado V. Peritajes industriales, ayudantes de ingeniero, profesorado
menor probabilidad de accidente, de riesgo o de perjuicios contra la salud e
mercantil, títulos de Escuela Universitaria.
integridad de los que están bajo su dirección o tutela laboral:
Grado VI. Licenciados y titulados en Escuelas Técnicas Superiores.
Grado 1. Cuando el riesgo es prácticamente nulo, porque no se usan he-
rramientas y porque se trabaja aisladamente. 2. Factor exigencia profesional
Grado n. Cuando el riesgo de accidente es muy improbable y de carác- Se valora el tiempo que requiere un sujeto de tipo medio, con la forma-
ter leve. ción adecuada para el puesto, para adquirir los conocimientos prácticos del
Grado In. Cuando se exige la obscrvancia de unas pocas normas para trabajo en cuestión:
evitar riesgos no graves.
Grado IV. Cuando el riesgo puede producir incapacidades temporales. Grado 1. Hasta tres meses.
Grado V. Cuando pueden producirse incapacidades permanentes. Grado n. De tres a seis meses.
Grado VI. Cuando corre peligro la vida y la salud total. Grado III. De seis meses a dos años.
Grado IV. De dos a cuatro años.
ll. Factor condiciones de trabajo GradoV. De cuatro a seis años.
Se valora el Grado de penosidad del trabajo en función de factores noci- Grado VI. Más de seis años.
vos, como iluminación deficiente o deslumbramientos. humos, polvo, ruidos, 3. Factor iniciativa
vibraciones, frío o calor excesivos, etc.
Se valora la capacidad de decisión personal en las tareas propias del puesto:
Grado 1. Condiciones excelentes.
Grado n. Cuando se trabaja con algunas incomodidades de carácter Grado 1. El trabajo que se va a realizar exige recibir instrucciones de
leve y' fácilmente soportables. otro y su cumplimiento estricto.
Grado III. Cuando la presencia de alguno de dichos factores molestos Grado n. Se trabaja según normas recibidas, pero con cierto tipo de de-
es notoria y no fácilmente evitable. cisión personal.
Grado IV. Cuando se produce la pr.esencia molesta de varios de estos Grado nI. Se exigen frecuentes decisiones personales.
factores con intermitencia perniciosa. Grado IV. Se exigen continuas decisiones personales para aplicar nor-
Grado V. Cuando se está expuesto a factores nocivos y muy molestos mas muy genéricas.
por el tipo de tarea. Grado V. Tareas muy complejas que exigen ingenio, creatividad y pen-
Grado VI. Condiciones muy penosas y molestas. samiento lógico propio.
 I
214 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 215

li
Grado VI. Tareas que requieren la constante solución de problemas y 8. Factor idiomas
de tomas de decisión personal, para lo cual hace falta capacidad mental y sa-
Grado l. Sólo se exigen algunas nociones de idioma extranjero.
ber resolver por reflexión personal y experiencia. Grado 1I. Se exige traducción aproximada y hablar algo.
4. Factor esfuerzo mental Grado IlI. Se exige traducción exacta y habla normal.
Grado IV. Se exige traducir bien dos idiomas y habla normal.
Se valora el Grado de capacidad mental, de atención, de análisis y de síntesis: Grado V. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien un idioma y sufi-
Grado 1. Tarea totalmente rutinaria que no exige ninguna atención. cientemente, otro.
Grado 1I. Tarea repetitiva que exige muy poca atención. Grado VI. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien dos idiomas.
Grado IIl. Tarea repetitiva que exige algún nivel de atención.
Grado IV. Tarea no repetitiva que exige interpretación: análisis y síntesis. 7.1.2.3. Ponderación en puntos de los factores y grados
Grado V. Tarea no repetitiva que exige esfuerzo mental de reflexión y
El paso siguiente consistirá en asignar puntos a cada uno de los grados por
de interpretación.
Grado VI. Tareas de creación, de investigación y de elucubración. factor, teniendo en cuenta que no todos los factores inciden con la misma fre-
cuencia, intensidad e importancia sobre cada una de las tareas; es decir, no
5. Factor responsabilidad por decisiones «todos los factores contribuyen con igual peso en la determinación del valor
relativo de una tarea», por lo que procede ponderar o determinar cuál o cuá-
Dicha responsabilidad se valora en términos de pérdidas económicas:
les de dichos factores son más importantes, cuál o cuáles deben considerarse
Grado 1. Pérdidas inferiores a 25.000 ptas. como prioritarios y más relevantes al objeto de valorarlos más alto y otorgar-
Grado 1I. Pérdidas entre 25.000 y 50.000 ptas. les, por ello, un mayor coeficiente de salario.
Grado III. Pérdidas entre 50.000 y 100.000 ptas. Tres cuestiones prácticas, según Fertonani y Actis Grosso, se nos presen-
Grado IV. Pérdidas entre 10.000 y 300.000 ptas. tan en relación con la ponderación de factores:
Grado V. Pérdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.
a) En primer lugar, determinar con exactitud y corrección qué se debe
Grado VI. Pérdidas superiores a 50.000 ptas.
entender por «valor o ponderación adecuados».
6. Factor responsabilidad por mando b) En segundo lugar, determinar cómo puede ser establecido, de forma
objetiva, el peso de cada factor (su valor ponderativo).
Grado 1. No se tiene mando alguno. c) Y, en tercer lugar, cómo se deberá repartir este peso entre cada uno
Grado JI. Mando sobre 2/8 personas. de los grados del factor; es decir, qué tipo de progresión de puntuación se
Grado IIl. Mando sobre 8/25 personas. debe adoptar para otorgar a cada grado del factor su correspondiente valor
Grado IV. Mando sobre 25/50 personas. ponderativo.
Grado V. Mando sobre 100 personas.
Grado VI. Mando sobre más de 100 personas. A la primera cuestión responden P. M. Edwards, Merle D. Schmid y Ro-
bert W. Gilmour afirmando que «se considerará como valor relativo y ade-
7. Factor responsabilidad por el trabajo de otros cuado para evaluar una tarea aquel que permite mantener el sistema retributi-
Se valora la responsabilidad total por mando y orientación o guía del tra- vo ya existente en la empresa como esquema de referencia válido para
bajo de los demás. efectuar la corrección de anomalías retributivas; aquella ponderación que no
altere sustancialmente la actual retribución de cada tarea. Por lo que toda
Grado 1. Sólo responsable de sí y de su propio trabajo. ponderación deberá. a la vez, partir y basarse en la consideración del sistema
Grado 1I. Responsabilidad de una persona durante el 50 % de su actual retributivo de la empresa, a fin de no «anormalizar» los resultados.»
tiempo. Las otras dos cuestiones son objeto de los siguientes apartados:
Grado IIl. Responsabilidad sobre dos a cinco personas durante el 50 %
de sus tiempos. 7.1.2.3.1. Elección de trabajos-tipo o de puestos-muestra.
Grado IV. Responsabilidad sobre 5 a 10 personas y durante más del
50 % de sus tiempos. Para determinar el peso relativo de cada factor, según nos plantea la segunda
Grado V. Responsabilidad durante todo el tiempo de trabajo sobre más cuestión formulada anteriormente, se debe partir de la elección de un grupo
de 10 a 25 personas. de «trabajos-tipo o de puestos-muestra» de entre el conjunto o totalidad de
Grado VI. Responsabilidad plena sobre más de 25 personas. puestos de trabajo que hay que valorar en cada empresa, siendo así denomi-
 ~

216 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 217

nados porque dichos «puestos-tipo o muestra» se consideran como los más 4. 0 Los puestos-tipo seleccionados, para ser representativos, han de
representativos del conjunto de puestos de trabajo que se van a valorar; y permitir que entren en juego todos los grados establecidos por factores en el
porque, además, son, por su grado de representatividad e importancia dentro manual.
de proceso laboral, perfectamente conocidos de todos los componentes de la 5.
0
Hay que incluir en la muestra todos los puestos que cuenten con un
Comisión de Valoración, y sus retribuciones salariales son estimadas por gran número de empleados u operarios.
todos los empleados y directivos como justas y adecuadas. 6. 0
Pero no se deben tener en cuenta aquellos puestos que tienen una
La elección de «puestos-tipo o muestra» plantea dos cuestiones: condición de «únicos y excepcionales o provisionales». Ni los puestos atípi-
l.' Determinar cuántos puestos-tipo se deben tomar o elegir cos, ni los que tengan atribuidos salarios excepcionalmente altos o muy bajos.
Hay que evitar tanto una elección reducida, como excesiva. A efectos mera-
7.1.2.3.2. Procedimientos empiricos de ponderación
mente indicativos y orientadores, conviene tener en cuenta la tabla de M. D.
Schmit (Tabla 15). Dos son los procedimientos normalmente utilizados para ponderar los facto-
Como regla complementaria, se puede adoptar el criterio de elegir un res de los «puestos-muestra»:
10 % de puestos cuando se han de valorar de 500 a 1.000 puestos. Y tomar A) El procedimiento de Schmid
de 200 a 250 puestos cuando se evalúan más de 1.500 puestos.
- Comprende cuatro fases:
TABLA 15 Primera fase
NUMERO DE PUESTOS NUMERO DE PUESTOS El Comité de Valoración procede a otorgar, a cada uno de los puestos de
QUE HAY QUE VALORAR QUE HAY QUE ELEGIR la muestra, de 1 a 10 puntos por cada uno de los factores elegidos (<<requisi-
- -
tos profesionales», «responsabilidad», «esfuerzos y condiciones de trabajo»),
Hasta 25 puestos Todos según el grado de importancia que concedan a cada uno de éstos en la ejecu-
ción y valoración del trabajo.
De 25 a 50 puestos De 5 a 7 puestos
Y, si no surge el consenso para otorgar una misma puntuación por factor,
De 50 a 100 puestos De 7 a 10 puestos se promediarán las puntuaciones facilitadas por cada miembro de la comi-
sión, a fin de obtener un valor básico por factor, según se ilustra a continua-
De 100 a 250 puestos De lOa 20 puestos ción, para el factor «responsabilidad»:

De 250 a 250 puestos De 20 a 30 puestos TABLA 16

De 500 a 1.000 puestos De 30 a 40 puestos TABLA DE CLASIFICAClON DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD
Más de 1.000 puestos De 40 a 50 puestos
Pueslos de la muestra Clasificaciones individuales Valor promedio
Puesto A 3 2 5 3 2 4 2 3
2.' Decidir qué puestos procede elegir
PuestoB 5 4 6 5 3 6 7 5,14
Según los más prestigiosos especialistas:
PuestoC 6 6 5 7 4 8 8 6,29
1.0 La elección de puestos-muestra jamás deberá realizarse por el pro-
cedimiento del azar, sino por medio de «muestras estratificadas». PuesloD 8 7 4 8 7 9 6 7,00
2. 0 Los puestos de la muestra deben comprender todos los puestos que
se han de valorar. Puesto E 2 1 2 4 2 3 4 2,57
3." Dieha muestra debe representar, proporcionalmente, por estratos, PuestoF 8 8 9 7 9 8 9 8,29
todos los niveles de puestos, de modo que si los empleados constituyen el
25 % de puestos, la muestra deberá comprender tal porcentaje de ellos. Y si PuesloG 1 2 1 1 1 2 3 1,57
los operarios constituyen el 55 %, en esta proporción de participación entra- Puesto H 3 5 6 5 5 5 4 4,71
rán en la muestra. Y si hay un 10 % de oficiales de l.', un 15 % de 2.' y un
50 % de 3.', en esa misma proporción deberán figurar en la muestra. Puesto 1 9 9 lO 9 9 lO 10 9,43
 .. ~

218 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 219

Supongamos que, verificada la valoración de cada uno de los puestos-

Puntuaciones de la clasificación x puntuación máxima del grupo de factores
muestra por cada uno de los tres factores básicos, se obtiene la siguiente tabla
10
de clasificaciones medias finales:
Así pues, para el puesto A se obtendrán las siguientes puntuaciones par-
TABLA 17 ciales por cada uno de los tres factores básicos:
TABLA DE CLASIFICAClON DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD «Requisitos profesionales» = 4i~6 x 225 = 102,6

Puestos-muestra Requisitos
profesionales
Responsabilidad Esfuerzo
y condiciones de trabajo
«Responsabilidad» = 1~ x 175 = 52,5
Puesto A 4,56 3,00 5,78 «Esfuerzo y condiciones de trabajo» = \7 8 x 100 = 57,8
0
Puesto B 3,75 5,14 6,23 Calculando por cada uno de los puestos-muestra elegidos los valores co-
rrespondientes a cada uno de los tres factores básicos, y redondeando dichos
Puesto e 7,29 6,29 7,58
valores, se obtiene la siguiente tabla:
Puesto D 5,21 7,00 8,63
TABLA 18
Puesto E 1,22 2,57 3,33
Puestos de Requisitos Responsa- Esfuerzo y Puntuación
Puesto F 8,54 8,29 9,12 la muestra profesionales bilidad condiciones de trabajo total

Puesto G 1,45 1,57 3,45 Puesto A 103 52 58 213

Puesto H 9,25 4,71 7,79 Puesto B 84 90 62 236

Puesto I 9,00 9,43 9,55 PuestoC 164 110 76 350

Puesto D 117 122 86 325
Segunda fase
Puesto E 27 45 33 105
Se consensúa, previamente, el total máximo de puntos que se desea otor-
gar a cada puesto-muestra, y los porcentajes relativos que se deseen atribuir- PuestoF 192 145 91 428
les por cada uno de los tres factores básicos.
Supongamos que se acuerda conceder 500 puntos como máximo por pues- Puesto G 33 27 34 94
to-muestra, y, para cada uno de sus factores, los siguientes porcentajes: un
45 % al factor «requisitos profesionales», un 35 % al factor «responsabilidad» y Puesto H 208 82 78 368
un 20 % al factor «esfuerzo y condiciones de trabajo», con lo que se atribuirán:
Puesto I 202 165 95 462
A (¡requisitos profesionales~) . 45% de 500 = 225 puntos
A «responsabilidad» 35% de 500 = 175 puntos Tercera fase
A «esfuerzo y condiciones de trabajo» . . 20% de 500 = 100 puntos A fin de comprobar si la ponderación que hemos adoptado es adecuada y
Totales ..... 100% 500 puntos
correcta para fundamentar sobre ella las retribuciones salariales, se aplica el
método gráfico plotting, representando sobre el eje de ordenadas de un siste-
ma de ejes cartesianos las retribuciones reales de cada uno de los puestos-
Y, seguidamente, para calcular los valores parciales en puntos que se han muestra; y sobre el eje de abscisas, las puntuaciones totales obtenidas. Se
de otorgar a cada uno de los tres factores básicos, por cada uno de los pues- construye la «recta de los mínimos cuadrados» y se constata si se produce una
tos-muestra, se aplicará la siguiente fórmula: desviación significativa entre ambos valores.
 ~

220 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

COMO EFECTUAR LA VALORAClaN DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 221

El cálculo de la desviación cuadrática media nos indicará cuál es exacta- 90

mente el valor estadístico del desajuste o discordancia entre las puntuaciones o o
o ponderaciones otorgadas a cada puesto y su actual valor retributivo. De no . 80
I
resultar satisfactorio el grado de ajuste obtenido entre dichas puntuaciones y "c:
o
.¡¡
sus retribuciones salariales actuales, se procede a redistribuir, de nuevo, los
valores porcentuales entre cada uno de los ya reseñados factores básicos, re- "
.Q
.¡:
70
/0 DO

pitiendo la operación de 3 a 25/30 veces, hasta alcanzar un grado de ajuste ; O

O
a:
estadísticamente significativo. 60
Suponiendo que los valores asignados por ponderación de factores a ca-
O
da uno de los puestos-muestra y que sus correspondientes tasas actuales sala- SO
riales sean las indicadas en la siguiente tabla:
O
TABLA 19 40
O 100 200 300 400 SOO
TABLA DE CLASIFICACION DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD Puntuación total

Puestos·muestra
Retribuciones salariales Puntuaciones totales Gráfico 2
mensuales por puesto-muestra
distribuyendo, para ello, entre cada uno de dichos subfactores, la puntuación
A 65.000 pts. 213 global máxima otorgada a su correspondiente grupo factorial.
Así pues, para el grupo Requisitos Profesionales, las puntuaciones globales
B 66.500 pts. 236
máximas por puesto-muestra se habrán de redistribuir entre los subfactores
C 70.200 pts. 350 instrucción, experiencia, capacidad mental y capacidad manual.
Para ello, la Comisión de Valoración deberá proceder a otorgar las pun-
D 68.750 pts. 325 tuaciones parciales por subfactor. De no poderse llegar al consenso, se
deberán promediar las puntuaciones formuladas por cada uno de los miem-
E 52.925 pts. 105 bros, en la forma ya consignada más arriba.
Supongamos que las puntuaciones otorgadas por la comJsJOn, una vez
F 86.350 pts. 428
promediadas o consensuadas, según los casos, son las siguientes:
G 42.100 pts. 94
TABLA 20
H 71.550 pts. 368 Puestos Requisitos Capacidad
Instrucción Experiencia Capacidad
muestra profesionales mental manual
1 87.450 pts. 462
A 103 38 25 30 10
Trazando, seguidamente, con estos valores de la tabla precedente la co- B 84 30 20 25 9
rrespondiente recta que mejor se ajuste a la nube de puntos, se obtiene el
«plotting)) que aparece en el gráfico 2 de la página siguiente. e 164 60 40 48 16
y este «gráfico plotting)) nos pone de manifiesto que hemos acertado en la D 117 45 25 35 12
asignación de puntos por factor para cada uno de los puestos-muestra, por lo
que no procede ningún tipo de corrección, y podemos pasar a la siguiente fa- E 27 lO 6 8 3
se que consiste en distribuir entre los diversos grados de cada factor la pun- F 192 70 45 55 22
tuaciones máximas escogidas.
G 33 12 8 9 4
Cuarta fase
H 208 75 50 60 23
Previamente, deberemos asignar puntuaciones parciales a cada uno de los
subfactores contenidos en cada uno de Jos tres grupos de factores básicos, I 202 75 45 60 22
 T
222 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 223

A continuación, la Comisión de Valoración establecerá el número de gra- TABLA 23

dos en que debe distribuirse cada subfactor. Supongamos, una vez más, que
se ha adoptado el siguiente número de grados por cada uno de los subfacto- SUBFACTOR "CAPACIDAD MENTAL..
res integrados en el grupo «requisitos profesionales..:
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados
Seis grados para «instrucción... muestra redondeada por grado
Cinco grados para «Experiencia...
Seis grados para «capacidad menta!>•. 1 E/G 0110 10 puntos
y tres grados para «capacidad manua!>•.
2 B 11/25 20 puntos
La tabla de ponderaciones finales, para cada uno de los subfactores rese-
ñados del grupo requisitos profesionales, sería la siguiente: 3 A/D 26/35 30 puntos

4 C/F 36/45 40 puntos

TABLA 21
5 F 46/55 50 puntos
SUBFACTOR "INSTRUCCION..
6 Hit 56/65 60 puntos
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados redondeada por grado
muestra
- -
TABLA 24
1 E/G 10/12 10 puntos
SUBFACTOR "CAPACIDAD MANUAL..
2 B 13 / 30 30 puntos
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados
3 A/D 31/45 40 puntos muestra redondeada por grado
4 - 46/55 50 puntos 1 A/B/C/D 0/15 10 puntos
5 C 56/65 60 puntos 2 C/F/H/I 16125 20 puntos

6 F/H/I 66/75 70 puntos 3 - 16/35 30 puntos

Este mismo procedimiento se aplicará, seguidamente, al resto de subfactores

TABLA 22 de cada uno de los tres grupos de factores básicos. Y, una vez obtenidas todas las
ponderaciones finales correspondientes a cada uno de los subfactores, por cada
SUBFACTOR "EXPERIENCIA" grupo de factores básicos, se habrá construido el Manual de Valoración idóneo
para la evaluación de los puestos de trabajo previstos en el proyecto.
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados redondeada por grado
muestra B) El procedimiento de Otis y Leukart
1 E/G 0110 10 puntos - Comprende las siguientes fases:

20 puntos Primera fase

2 AfB/D 11/25
Cada miembro tendrá conocimiento de las definiciones precisas y exactas
3 - 26/35 30 puntos de cada uno de los grupos de factores básicos que han sido elegidos para el
Manual de Valoración, a fin de que se familiarice con el concepto y niveles de
4 C/F/I 36145 40 puntos
intensidad o de exigencia con los que se puede presentar, cada uno de ellos. en
5 H 46/55 50 puntos las respectivas tareas que van a valorarse, hasta lograr el pleno consenso o una-
nimidad de criterios respecto al alcance e importancia de tales factores.
224

Segunda fase
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Seguidamente, cada uno de los miembros de la comisión procederá a or-

denar cada uno de los grupos de factores básicos, «según su importancia y al-
1
I
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION

Ahora bien, estos valores-promedio son los que otorgarán al grado 1.°,
por lo que el Comité de Valoración debe determinar cual debe ser la puntua-
ción correspondiente al grado superior.
225

cance», a la hora de determinar los salarios correspondientes a cada uno de

los puestos de trabajo que se han de valorar.
I euar/afase

De no llegarse al consenso o unanimidad respecto a dicha ordenación o I Supongamos que el Comité de Valoración estima como adecuada la pun-
tuación máxima de 1.000 puntos para el grado superior. Aplicamos la si-
jerarquización final de los factores básicos, se promedian los valores otorga- guiente fórmula a cada uno de los valores medio:
dos por cada miembro, de la forma que aparece en la página siguiente.
I 100 Puntuación media del factor
TABLA 25 1.000 X
MIEMBROS DEL COMITE DE VALORACION y obtendremos las puntuaciones correspondientes a los grados 1.0 y su-
perior de los cuatro factores básicos que constan en la siguiente tabla:
Factores I 2 3 4 5 Promedio Lugar
TABLA 27
Exigencias profesionales 1 2 1 I 4 1,80 2." FACTOR GRADO l." GRADO SUPERIOR
Responsabilidad 2 1 2 2 1 1,60 1.0 1 37 370
2 28 280
Esfuerzos 4 4 3 4 3 3,60 4."
3 21 210
Condiciones de trabajo 3 3 4 3 2 3,00 3.° 4 14 140
Totales 100 1.000 I
Tercera fase
Una vez que han sido ordenados o jerarquizados los cuatro factores bási- Quin/afase
cos, se pide, a cada uno de los miembros de la comisión, que otorguen a cada Una vez calculados los valores minimos y máximos correspondientes a
uno de dichos factores un valor porcentual, teniendo en cuenta el orden en cada factor, habrá que asignarles valores a los demás grados intermedios,
que se les ha situado anteriormente, y de modo que la suma total sea 100. para lo cual, se le suma a su propia puntuación el cociente o «incremento»
Se promedian dichos valores, según se ilustra en el siguiente gráfico: que se obtiene aplicando la siguiente fórmula:
puntos grado superior - puntos grado 10
TABLA 26 Incremento = - - - - - - - - - - - - - -
número de grados - 1
VALORACIONES PORCENTUALES
Así pues, para el factor responsabilidad el incremento a añadir será el si-
DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL COMITE
guiente:
Factores 1 2 3 4 5 Promedio 370 - 37
Responsabilidad
Incremento para «Responsabilidad» = --4-- = 83,25
40 35 45 35 30 37

Exigencias profesionales 30 30 25 30 27 28 A) Grados del factor «Responsabilidad»:

Condiciones de trabajo 20 20 20 20 25 21 Grado 1.0 37 puntos
Grado 2.° 37 + 83 = 120 puntos
Esfuerzos 10 15 10 15 18 14 Grado 3.° 120 + 83 = 203 puntos
Sumas lOO 100 100 100 100
Grado 4.° 203 + 83 = 286 puntos
100
Grado 5.° 286 + 83 = 369 puntos
226 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 227

280 - 28 muestra según estimación global -y no analítica, factor por factor- del grado
Incremento para «exigencias profesionales» = - - - - = 63 de complejidad, dificultad, importancia y relevancia de cada puesto de trabajo
4
dentro del proceso laboral de la empresa, con lo que se obtiene «un ranking in-
B) Grados del factor «Exigencias Profesionales»: tervalar de puestos-muestra» por cada uno de los integrantes de la comisión.
Grado 1.0 28 puntos Para elaborar dicho "ranking intervalan> se podrá adoptar uno de los dos
Grado 2.° 28 + 63 = 91 puntos criterios siguientes:
Grado 3.° 91 + 63 = 154 puntos 1. Estableciéndose, previamente, una escala graduada de salarios y or-
Grado 4.° 154 + 63 = 217 puntos denando, después, los puestos en relación a dicha escala. Este criterio parece
Grado 5.° 217 + 63 = 280 puntos ser el más objetivo, directo y utilizado.
210 - 21 2. O adoptando la comisión una escala graduada de 1, para el puesto infe-
Incremento para «condiciones de trabajo» = --4-- = 50 rior, y de 100, para el superior; o comenzando por 100 Y finalizando con 200,
con 300, con 500, etc., siempre según la diversidad estructural y funcional de
C) Factor "Condiciones de trabajo»: los puestos-muestra que exigirán estimar cuantitativamente dichas diferencias.
El presidente de la comisión tratará de aunar criterios, a fin de llegar a
Grado 1.0 21 puntos
una clasificación única. Pero, de no conseguirse dicha unanimidad, se prome-
Grado 2.° 21 + 50 = 61 puntos
diarán las ordenaciones parciales otorgadas por cada uno de los miembros,
Grado 3.° 61 + 50 = 111 puntos
eliminando las puntuaciones extremas o anormales, si se diesen, con el fin de
Grado 4.° 111 + 50 = 161 puntos
no estorsionar tales promedios, según se ilustra a través de la siguiente tabla:
Grado 5.° 161 + 50 = 210 puntos
140 - 14 TABLA 28
Incremento para el «factor esfuerzos» = - - - = 32
4 PUESTOS·MUESTRA MIEMBROS DE LA COMISION PROMEDIO RANKING
D) Factor "Esfuerzos»: A 1 1 2 1 2 1,40 1.0
Grado 1.°................ 14 puntos B 2 3 3 2 1 2,20 2. 0
Grado 2.° 14 + 32 = 46 puntos
Grado 3.° 46 + 32 = 78 puntos
e 3 4 5 3 3 3,60 4.°
Grado 4.° 78 + 32 = 110 puntos D 4 2 1 5 4 3,20 3.°
Grado 5.° 110 + 32 = 142 puntos E 5 6 4 6 5 5,20 5.°
F 6 8 7 4 6 6,20 6.°
7.1.2.3.3. Procedimiento estadístico-correlativo
G 7 7 6 8 8 7,20 7.°
La Comisión de Valoración, procediendo de la misma forma que en el méto- 5 8 9 7,40 2.°
H 8 7
do Schmid, comienza por elegir un número suficiente de «puestos-muestra»,
aplicando los mismos criterios establecidos entonces. Al propio tiempo, se I 9 10 10 11 9 9,80 9.°
facilita a cada uno de los miembros la máxima y más amplia información des- J 10 12 9 15 10 11,20 11.°
criptiva respecto a las características y exigencias de cada uno de los puestos-
muestra, de modo que, si no dispusiesen de suficientes datos para conocer K 1I 9 11 10 11 10,40 10.°
exhaustivamente dichos puestos-muestra, los analistas que hubieren verifica- L 12 11 14 12 13 12.40 12.°
do el estudio de los puestos de trabajo deberían facilitarles toda clase de ex- LL 13 14 12 13 12 12,80 13.°
plicaciones y detalles respecto a éstos.
M 14 13 13 14 15 13,80 14.°
Primera fase
N 15 - - - - - -
Ya en posesión de toda la información precisa, e impregnados, todos los Ñ - - - - - - -
miembros de la comisión de un perfecto conocimiento de cada puesto-mues-
tra, cada uno de ellos procede, por separado, a ordenar los distintos puestos- o - - - - - - -
228 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 229

Segunda fase El procedimiento a seguir se ilustra con el siguiente ejemplo:

Al mismo tiempo que la Comisión de Valoración lleva a cabo la evalua- TABLA 29
ción global de los puestos-muestra, el equipo de analistas efectúa la valora- TABLA DE D1STRIBUClON PORCENTUAL DE PUNTOS
ción analítica, factor por factor, de cada uno de estos puestos-muestra, atribu- POR FACTORES YSUBFACTORES
yéndole, a cada uno de sus factores, el grado que estimen les corresponde
según el nivel de importancia o de intensidad de presencia de cada factor en FACTORES y SUBFACTORES PORCENTAJES PUNTOS
la realización de sus tareas.
1. Requisitos profesionales............ ....... .... 50% 500
La valoración analítica de puestos se deberá realizar conjuntamente o por
* Instrucción ....... 20% x la = 200
consenso, ya que el cálculo del promedio de los juicios individuales haría
o •••••••••••• ••••••• ••••••••••••

* Experiencia ...................................... 10% x 10 = lOO

muy prolijo y complicado el proceso. Por tanto, la discusión en equipo de ca- * Capacidad mental ............................. 15% x 10 = 150
da una de las discrepancias de criterio resulta altamente efectiva, porque con- * Destreza manual ................................ 5%x 10 = 50
tribuye a precisar o aquilatar mejor las valoraciones o estimaciones de cada
una de las características del puesto. 2. Responsabilidad ................................ 35% 350
Es necesario, además, que el equipo de analistas actúe totalmente al mar- * Por decisiones .......................... .... 10% x 10 = 100
gen de la Comisión de Valoración, a fin de que sus estimaciones no estén in- * Por relación con los demás ............ S% x 10 = SO
fluidas por las valoraciones de los profesionales y directivos. * Por dirección/orientación ..................... 12% x 10 = 120
y el proceso que debe seguir el equipo de analistas para efectuar "la valo- * Por seguridad y riesgos ........................ 5%x 10 = 50
ración analítica de todos los puestos-muestra» por factor consiste en determi- Esfuerzo .......................................... 10% 100
3.
nar por vía de hipótesis de trabajo:
* Mental .......... ..................... S%x lO = SO
1.0 Cuál deberá ser el peso de cada factor y subfactor en el conjunto de * Físico ..... •••••••••••••••••••••••• o •••••••••• 2% x lO = 20
puestos, según el nivel de importancia o de presencia que estimen tenga cada
uno de ellos en la realización de las tareas. 4. Condiciones de trabajo .......................... 5% 50
2.° y cuál deberá ser la progresión o tipo de sucesión de cada uno * Por ambiente ....................... ......... 3% x 10 = 30
de los grados, en el ámbito de cada factor, previendo una "distancia» * Por peligro de riesgos ................. 2% x 10 = 20
constante según progresión aritmética, o variable, según una progresión Totales ........................ ....... 100% 1.000
geométrica.
Para solucionar cada una de las dos cuestiones propuestas, se deberá
operar del siguiente modo: Mediante estas distribuciones de porcentajes y de puntos se habrán obte-
nido las valoraciones máximas por factor y subfactor. Para determinar las
1.1. Para determinar el peso o grado de incidencia de cada factor y subfac- puntuaciones mínimas se toma el 10 % de las puntuaciones máximas.
tor en la realización de cada una de las tareas o puestos de trabajo, se atribuyen
valores porcentuales a cada uno de éstos, teniendo muy en cuenta cuál es su Así, por ejemplo:
nivel de presencia en el conjunto de puestos, a partir de la consideración de a) Para el factor requisitos profesionales, la puntuación máxima es de
las «características o especificaciones» de cada puesto, por lo que se deberá
500 puntos y la míníma será de 50 puntos «500 x 10)/ 100).
tomarse en consideración el sector productivo o tipo de funciones de la em- b) Para el subfactor instrucción, la puntuación mínima será de 20 pun-
presa a los que pertenecen los puestos, ya que, mientras que en tareas de pro-
tos (200 x 10)/100).
ducción cerámica «las condiciones de trabajo y de esfuerzo» son notables c) Para el subfactor experiencia, la puntuación mínima será de 10 pun-
para los operarios u obreros, lo son menos para los administrativos de la em-
tos «lOOxlO)/lOO), etc.
presa, para los que son más determinantes "los requisitos profesionales» y ,<la
responsabilidad directiva». 2.1. Para determinar la progresión por grados se aplicarán, según el tipo
Al propio tiempo, se determina el máximo de puntos que procede, o que de diferencia intervalar preestablecida, una de estas dos fórmulas:
se debe atribuir al conjunto de todos los factores y subfactores, siendo muy A) Cuando se propone una progresión aritmética
frecuente adoptar una franja que va de 500 a 1.000 ó 2.000 puntos.
Pn - PI
Incremento q = - -
n- I
230 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 231

Donde: q = Incremento constante por grado. Grado 3.° .. 77,42

n = Número de grados del factor. Grado 4.° .. 112,74
Po = Puntuación máxima o del grado más alto. Grado 5.° .. 153,358
P, = Puntuación mínima o del primer grado. Grado 6.° . 200,07
Si asignamos seis grados al subfactor instrucciót~ tendremos:
Dos cuestiones se nos presentan en relación con esta fase:
200 - 20
Incremento q = - --= 36 l.a En primer lugar, ¿qué tipo de progresión conviene más?
6-1 2.' Yen segundo lugar, ¿qué tipo de razón es más adecuada?
Por tanto: Los expertos y especialistas aconsejan el empleo de progresiones aritmé-
ticas para valorar puestos de operarios y con una razón próxima a 1,05/1,08.
Grado 1.° 20 puntos En tanto que, para puestos de empleados, son preferibles las progresiones
Grado 2.° 20 + 36 = 56 puntos geométricas y con una razón próxima al, 1/ 1,6.
Grado 3.°.......................................................... 56 + 36 = 92 puntos
Grado 4.°.......................................................... 92 + 36 = 128 puntos Tercera fase
Grado 5.° 128 + 36 = 164 puntos Una vez que se hayan calculado todas las puntuaciones de todos los gra-
Grado 6.°........................ 164 + 36 = 200 puntos dos de cada factor y subfactor, el equipo de analistas procederá a la asigna-
B) Si se propone un incremento «q» según progresión geométrica, las fór- ción o adjudicación de puntuaciones totales a cada uno de los puestos de la
mulas que se han de aplicar serán las siguientes: muestra.
Para ello, se atribuirá a cada puesto, y para cada factor y subfactor, el gra-
Pn - P11 do que se estime le corresponde en función de la intensidad de presencia o
P = +Pl de importancia de cada factor en dicho puesto. Se adjudica a cada puesto las
2 1 + Q + Q2 + Q3 + oo. QO.2
correspondientes puntuaciones parciales por grado y factor, obteniéndose, fi-
P 3 = Q(P 2 - P,)+P2 nalmente, la suma total de puntos por puesto.
p.=Q(P 3 -P 2)+P 3 Un procedimiento muy adecuado de control del proceso consistirá en
ubicar cada uno de los puestos-muestra en el grado que le corresponda, fac-
Po - I = Q (P0-2 - P o- 3) + P o - 2 tor por factor (o subfactor por subfactor), según se ilustra a través de la tabla
30 de la página siguiente.
Aplicando dichas fórmulas al subfactor Instrucción, distribuido en seis
grados, y estableciéndose el valor 1,15 como razón de progresión para cada Cuarta fase
intervalo de grado, se obtendrán las siguientes puntuaciones por cada uno de
sus grados: La última fase del proceso consistirá en confrontar, de una parte, las pun-
tuaciones globales o totales por puestos-muestra adjudicadas por la Comisión
200 - 20 de Valoración, o las retribuciones salariales que dicha comisión haya atribui-
P = + 20 = 46 706 do a estos puestos basándose en las puntuaciones globales, y, de otra parte,
2 1+1,15+1,3225+1,52+1,75 '
las puntuaciones totales obtenidas por los especialistas, vía estimación analí-
P 3 = 1,15(46,706 - 20) + 46,706 = 77,42. tica, a fin de determinar si se da entre ambas puntuaciones una correlación
P 3 = 1,15(46,706 - 20) + 46,706 = 77,42. significativamente positiva y, por ello, aceptable. Este índice de correlación
deberá oscilar entre 0,85 y 0,95.
p. = 1,15(77,42 - 46,706) + 77.42 = 112,74. Para ello, se dispone un sistema de ejes cartesianos, consignando sobre
Ps = 1,15(112,74 - 77,42) + 112.74 = 153,358. la ordenada (Y) las puntuaciones globales o retribuciones salariales otorga-
das por la Comisión de Valoración a cada uno de los puestos. Y sobre la
P" = 1.15(153.358 -112,74)+ 153,358 = 200,07. abscisa (X), las puntuaciones totales por puesto adjudicadas por los especia-
Por tanto: listas. De esta forma, cada uno de los puestos de la muestra quedará identifi-
cado por un valor (y) y su correlativo (x), pudiendo ser representado gráfica-
Grado 1° . 20 mente este par de valores, dentro del sistema de ejes cartesianos, por medio
Grado 2° .. 46,706 de un punto.
232 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 233

TABLA 30 De modo que:

GRADOS De una parte, la representación gráfica del conjunto de todos los puntos o
-- pares de valores (Yi Xi), correspondientes a cada uno de los puestos de la
Factores y Total muestra, dará lugar a la consiguiente "nube de puntos», mediante la cual po-
subfactores 1 2 3 4 5 6 7 puestos dremos trazar su correspondiente "plotting», el cual, a su vez, nos permitirá
muestra establecer si la curva que mejor se ajusta a la nube de puntos es una recta o
1. Requisitos pro-
una parábola. Y, además, si se da o no una correspondencia significativa en-
tre ambas puntuaciones, con lo que quedará verificado y contrastado el ma-

IX
fesionales
* Instrucción "/D/M C/F/Z B/N G/H/l K/L/E 0/.1 24
nual de valoración construido por los especialistas:
PIS T/V R U X Y

* Experiencia D/A
G/L
B/C
HjZjT
E/M/S
VtXtJ
F/I/O
N/U
P/R
K/Y
t><IX 24

'b
66

o
* Cap. mental A/D/M
E/K
C/T/Z
L
B/N/F
P
G/H/I
U
R/O/l
X
Y/S/V
X 24 )(

::i
.o
.¡:
=j
63 o
o
DO
aO

XXX IX ~ '"
• Cap. manual K/O/P R/S/M/ G/X 24 D
o 62
T/V/Z B/C/D E/H/l

"r1:"
l/F/Y L/N A ~
::>
<L

lXiX rft'
2. Responsabilidad 60
'* Por relación con F/H/M K/P/S A/R B/N/O C/U/z 24
los demás D/l/V E/G L/X/Y 1 59 6
0,4 O, 0,8 1,0 1,2 1,4
* Por decisiones l/P/Z C/F A/N/O B/X D/l/K L/R/U E/G 24
3
H/S M T - V/Y - -
Punto via analit x 10

Gráfico 3
* Por seguridad F/L/R
Z/D/H
T
A/U
l/O/M
B/N/P
G/K/S
V
C/X/Y
E/l
[X[XIX 24

La simple observación del anterior plotting nos permite constatar la vali-

dez e idoneidad del manual de valoración elaborado por el equipo de espe-
* Por dirección!
orientación
M/R/X
l/O
A/S
1
P/T/Y
L
B/G
-
H/U/Z
N
C/D/K
V
E/F

t>< cialistas una vez que se corrijan las retribuciones adjudicadas al puesto que

rxIX
aparece aislado fuera de la recta. Además, el coeficiente de correlación
3. Esfuerzo: M/R/O A/I/l S/T/Y B/K/P C/D/F 24 (0,981) Y de determinación (0,843) confirman dicha fiabilidad.
*' Mental V/X E/G/Z H/N L U De otra parte, mediante la solución de la "ecuación de la recta», dada la
puntuación obtenida vía analítica, se podrá calcular, para cada puesto, cuál

IX[X[XIX
* Manual C/D/F B/K/L A/L/V 24 debe ser su retribución adecuada. O viceversa. Y, asimismo, podremos inter-
U/E/M P/N/S V/X/Z polar otros puestos dentro de la muestra.
l/H T/R G/O Recordemos que la fórmula de la ecuación de la recta es la siguiente:

X[XX
4. Condiciones de C/D/F U/E/K M/N/S B/V/X 24 ~y = aN + b~x
trabajo: l/H/l A/O/P G/R L/T/Y ~xy = ~X + b~x2
"' Por ambiente - Z -

XXXX
* Por peligro de C/D/U F/G/K 1/0/P 24
7.1.2.4. Modelos de Manual de Valoración
riesgos H/I/Z A/X M/N/Y
B/R E/L S/T/V
Presentamos, a continuación, como referencia, algunos modelos de Manuales
de Valoración utilizados por empresas de diversa naturaleza:
234 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

A) Manuales de Valoración utilizados por una empresa internacional

de automóviles para la evaluación de empleados y de obreros:
1 COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION

GRADO
1 -
TABLA3!
DESCRIPCION DE CONOCIMIENTOS
EBG o primaria y Bachiller Elemental
PUNTOS
235

MANUAL DE VALORACION DE EMPLEADOS

- Operador terminal de entrada de datos.
l. Factores seleccionados: - Perforista-grabadora.
- Mecanógrafa. lO
TABLA 31 2 - EGB o primaria, Bachiller Elemental con conoci-
mientos adicionales o equivalentes al 1.° y 2.° curso de
FACTORES DE CLASIFlCAClON
FP.I 15
Factor Porcentaje Puntuación máxima 3 - FP.l (Oficialia, que abarca una especialidad) o equi-
valente.
Instrucción ......... ...... 15% 75 puntos - BUP, COU, con o sin cursillos adicionales de 1-2 años.
Idiomas ...................... 3% 15 puntos - Secretariado, operador de ordenadores 25
Experiencia.......... ......... 15% 125 puntos 4 - FP.l (Oficialía en una especialidad) o equivalente, con
Complejidad................... 25% 25 puntos cursos adicionales en técnicas claramente diferencia-
Contactos exteriores ......... 5% 25 puntos das de las abarcadas por FP.I, necesaria para el puesto. 30
Contactos internos ........... 2% lO puntos 5 - FP.2 (Maestría que abarque varias especialidades) o
Tipo de supervisión .......... 10% 50 puntos equivalente.
Alcance de supervisión ..... 5% 25 puntos - Programador.
Responsabilidad ............. - Secretaria Alta Dirección 40
20% 100 puntos
6 - Título Medio o Diplomado (preferido) Traductor.
Totales ........................ 100% 500 puntos - Traductor.
- FP.2 con cursillos adicionales en técnicas claramente
diferenciadas de las abarcadas por la FP.2, necesaria
para el puesto.
2. Descripción de factores, grados y asignación de puntos: - Analista de sistemas. 50

2.1. Factor «instrucción» 7 - Titulado Medio o Diplomado (requerido)

- ATS, Ingeniero o Técnico, Diplomado en Ciencias
La valoración de este factor se basa en la consideración de los estudios Empresariales (requerido).
mínimos requeridos o preferidos para desempeñar el puesto, sin tomar en - Titulado Superior (preferido) 55
cuenta los estudios que posee el empleado que ocupa en la actualidad dicho 8 - Titulado Superior o Licenciado (requerido)
puesto. Por «estudios» se entenderán los conocimientos adquiridos en: - Ingeniero Superior, Licenciado en Ciencas Empresa-
riales, Licenciado en Medicina (requerido).
1. Cursos normales, propios del sistema educativo oficial del país,
- Titulado Medio con alta especialización en una o va-
como primarios, bachillerato, formación profesional y universitarios o equi- rias ramas. 60
valentes.
2. y cursos complementarios que cubren conocimientos no incluidos 9 - Titulado Superior (requerido) con formación comple-
en el currículum oficial y que se imparten en centros no convencionales o en mentaria ylo cultura amplia dentro de campos diver-
la propia empresa (véase tabla 32, en página siguiente). sos alejados de una especialidad concreta.
- Licenciado en Medicina de Empresa con alguna espe-
2.2. Factor «conocimiento de idiomas» cialidad. 65

Este factor valora el conocimiento de uno o más idiomas extranjeros re- 10 - Titulado Superior más formación teórica muy alta,
queridos para desempeñar el puesto adecuadamente (véase tabla 33, en pági- orientada normalmente a varios campos de activida-
na 236). des (multidisciplinaria) (Requerido)
236 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA 33
GRADOS DESCRIPCION DE CONOCIMIENTOS
I idioma > de I idioma
O - No se requiere conocimiento de ningún
idioma.
1 - Comprensión de información estándar y
de instrucciones relacionadas con el
puesto y un dominio pasivo del idioma
2 - Conversaciones en su campo de trabajo
para asuntos estándar como seguimiento,
aclaración, pedidos, etc.
3 - Comprensión y dominio activo del idio-
ma en conversaciones, correspondencia y
reuniones en su campo de trabajo
4 - Comprensión de temas técnicos de la
más alta dificultad dentro de su campo
específico, así como conversación, co-
rrespondencia y reunioncs.
5 - Dominio amplio del idioma de modo
que permita llevar a cabo negociaciones.
Siendo necesario que se sepa interpretar
los más diversos matices, sentidos y do-
ble sentidos de lo expresado.
2.3. Factor «experiencia requerida»
Este factor valora la experiencia mínima necesaria para el adecuado de-
sempeño del puesto con un rendimiento normal. Y la experiencia requerida,
dependiente del puesto, se adquiere a través:
1. Del ejercicio del propio puesto.
2. O del ejercicio de uno o más puestos relacionados con dicho puesto.
La experiencia mínima está relacionada con los estudios mínimos sumi-
nistrados por el factor 1:
TABLA 34
GRADOS DESCRIPCION
I - Hasta tres meses
2 - De cuatro a doce meses
3 - Más de uno y hasta dos años
4 - Más de dos y hasta tres años
5 - Más de tres y hasta cinco años
1 - Más de cinco y hasta siete años
7 - Más de siete años
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 237
2.4. Factor «complejidad de la tarea»
PUNTOS Este factor valora la complejidad de las tareas que se van a ejecutar,
tomando en consideración el grado de originalidad e iniciativa requeridos, el ni-
vel de estandarización, juicio y planificación, necesarios para tomar decisiones.
O O Y, para valorar este factor, deberá también tomarse en cuenta el nivel de
supervisión y de dependencia del ocupante del puesto.
Para ello, se tomarán en cuenta:
1 2 1. El grado de autonomía/dependencia.
2. Y el tipo de trabajo desempeñado.
2 4 Mediante una tabla de doble entrada, se formulan:
1. La situación jerárquica, sobre la ordenada.
2. Y sobre la abscisa, el nivel de autonomía/dependencia.
4 6
Así pues, la valoracíón parcial y conjunta o total de este factor se llevará a
cabo mediante las tablas 35 y 36).
TABLA 35
6 S
SITUACION
NIVELES DE DEPENDENCIA/AUTONOMIA
JERARQUICA
A Depende directamente del Director de División (Staff-
S 10 Head), excluyendo las posiciones de secretarías y c1erk.
Depende directamente del Director de Departamento,
pero es una posición de supervisión sobre supervisores.
B Depende directamente del Director de Departamento, ex-
cluyendo las posiciones de secretarías y c1erk.
Depende de un Manager que reporta al Director de De-
partamento y en una posición de supervisión.
C Cualquier otra situación de dependencia no contemplada
en los anteriores supuestos o situaciones.
2.5. Factor «contactos»
Dicho factor valora los contactos habidos con otras personas de fuera o de
PUNTOS dentro de la empresa, pero tomando en consideración los siguientes aspectos:
15 1. Importancia y dificultad de las materias tratadas.
25 2. Número y frecuencia de contactos.
35 3. Posibles efectos de tales contactos en las diversas operaciones de la
45 empresa
4. Habilidades personales que debe poseer el empleado.
55
Pero esta valoración no debe considerar las relaciones y contactos habi-
65 dos entre el empleado y su supervisor directo, o entre el empleado y sus com-
75 pañeros de sección.
 TABLA 36 N
CP
'"
Autonomía
Situación jerárquica C. Situación jerárquica C. Situación jerárquica C. Si. jerárquica S(C. Sit-jerárquica A(B. Sit.jerárquica A.
Tipo de trabajo
Autonomía Verlftcaclón constante Decisiones de poca Decisiones Simples su- SupervIsion indIrecta La supervIsIón se I1m]- Criteno propIo exigi-
de su trabajo por importancia y resolu- Jetas a la aprobación Cierta autoridad y res- la a fijar resullados de- do para decidIr y re·
otros No toma deci- ción de problemas de la superVISIón. Gra· ponsabIlidad por 1m seados, dejando así solver:
siones. sencillos basados en do moderado de auto· resultados. PlanifICa· amplio margen de au- - Problemas nuevos
precedentes. nomia en la forma de· clon juicio e Imagma- tonomía y Iihertad de y complejos que exi-
realizar el trabajo y de ción creatIva son neo acción. Criteno exigi- gen considerable jui-
elegir método y/o se· cesarios para la toma do para tomar decisio- cio para planificar y
cuencia de las tareas de deCIsiones -se re· nes: hacer frente a elemen· m
Tipo r
de alizan sin ayuda- del - Importantes. tos complejos. m
en
trabajo supervisor. - Sm previa autoriza- - Interpretar resulta- e-<
ción. dos referentes a polio- o
cas generales de la <5
Empresa. o
m
r
Rutina ab.mluta con O
en
instrucciones detalla· 15 20 "TI
das e
m
en
Trabajo rutmano. -<
O
Aplica métodos fi· en
lados por la Empresa O
m
o por el supervisar -<
JJ
(sin incluir instruc- 25 l>
OJ
ciones detalladas).
l:
Operaciones simples O
bien conocidas y
sólo alguna innova-
ción.

TABLA 36 (Continuación)
Estandarizado. Proce·
dimientos establecidos
por la Cía o supen'i.~or o
O
no cubren todas las fa· s::
ses del trabajo, inclu- O
m
yendo tareas no delini· -n
m
das. ~
Innovaciones poco freo e
l>
cuentes. JJ

Trabajo definido. Ta- ';

reas variadas y relati· );
75 r
"amente complejas. O
Solamente estandari- JJ

zadas o f;
<5
en términos amplios. z
O
Tareas variadas ycomo m
plejas. Sólo instruccio- -<
l>
nes generales que cu· JJ
100 115 en
bren una parte del &;
trabajo. Conocimien·
tos técnico/profesio- 25
JJ
nales. m
r
Trabajo delinido en s::
m
términos generales. El -<
O
trabajo requiere cono· O
cimientos tecno/profe· O
115 125 O
sionales altos. Tareas en
variadas y muy como );
plejas de considerable r
O
importancia para la JJ
l>
Empresa. Q
O
z

N
<O
'"
240 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA 37
A. CONTACTOS EXTERNOS
Grado Descripción de cada grado
O - No precisa relacionarse con personas ajenas a la
Empresa.
f-----
I - Precisa relacionarse con personas de fuera, pero
sobre asuntos simples (recepción y/o emisión y/o
aclaración de avisos, citas, envíos, recepción, se-
guimiento de documentos, etc.).
2 - Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos que, aunque pueden generalmente adap-
tarse a procedimientos estándar, requieren cierta
habilidad en su manejo (seguimiento) de pedidos,
seguimiento de actividades de tráfico, etc.)
3 - Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos que normalmente no se adaptan a proce-
dimientos estándar por lo que requieren mayor
habilidad y buen conocimiento de las políticas de
la Empresa.
4 - Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos. importantes que requieren considerable
habilidad y buen conocimiento de las políticas de
la Empresa.
El empleado, en ocasiones, debe negociar.
5 - Precisa relacionarse con personas de fuera y nor-
malmente en este tipo de contactos, además de un
conocimiento muy profundo de los temas trata-
dos, es muy importante el tacto psicológico del
empleado para conseguir resultados positivos en
su gestión.
- La frecuencia con que debe participar en negocia-
ciones o intervenir en controversias, es mayor que
en el grado anterior y el apoyo que normalmente
recibe de la supervisión es menor.
6 - Contactos que precisan manejo de asuntos de má-
xima importancia acerca de acuerdos, ajustes y
resolución de asuntos controvertidos y complejos.
- El empleado, en sus contactos, actúa la mayoría
de las veces sin el apoyo de los superiores y/o tra-
ta directamente con personas de los más altos ni-
veles de gestión.
- La frecuencia con que participa en negociaciones
y/o reuniones donde se tratan temas importantes
es mayor que en el grado anterior.
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METOOO DE PUNTUACION 241
TABLA 38
B. CONTACTOS INTERNOS
Puntos Grado Descripción de cada grado Puntos
O - No existen o son muy esporádicos sobre asuntos
O
- - sencillos. O
1 - Contactos esporádicos acerca de asuntos senci-
llos generalmente consistentes en recepción y en-
5 trega de información sin grandes detallcs.
- No se precisan requisitos especiales; estos contac-
lOs difícilmente pueden tener consecuencias ne-
gativas. 2
2 - Contactos diarios habituales con otros departa-
7 mentos acerca de asuntos que llevan consigo una
mínima desviación de las rutinas estandarizadas. 4
3 - Contactos que implican algunos pequeños reajus-
tes en los acuerdos de trabajo, limitados por las
regulaciones y procedimientos prescritos, con el
10 fin de mantener un flujo de trabajo adecuado en-
tre los departamentos. 6
4 - Contactos que implican ajustes regulares y siste-
máticos en los acuerdos de trabajo y que requie-
ren un seguimiento para mantener un flujo de tra-
15 bajo adecuado entre los departamentos. 8
5 - Contactos requeridos habitualmente en puestos
de supervisión, para asegurarse de las necesida-
des y del mantenimiento de un servicio adecuado
a otros departamentos, o que requieren ajustes
sustanciales periódícos de las rutinas o acuerdos
de trabajo para facilitar el servicio. 9
6 - Contactos que implican la toma de decisiones so-
bre asuntos importantes, llevando a cabo reajustes
en las relaciones operativas entre diferentes áreas.
20 - La dificultad de los contactos viene dada, tanto
por la índole de los temas tratados, que general-
mente suelen referirse a actividades muy diferen-
ciadas, como por el protagonismo del empleado
que debe actuar como representado y/o coordi-
nador principal. lO
Distinguiremos:
25 L Entre contactos externos, referidos a los que se tienen o realizan con
personas que no pertenecen a la Empresa.
242 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 243

TABLA 39
A. TIPO DE SUPERVISION EJERCIDA
Grado Descripción de cada grado
O - No ejerce supervisión.
I - Puestos que requieren orienlación y entrenamien-
to temporales y la verificación de algunas tareas
sencillas y repetitivas. Durante la mayor parle del
tiempo el empleado realiza las mismas tareas que
los subordinados.
2 - Puestos que requieren supervisión inmediata de
empleados que realizan tareas variadas y sencillas
(complejidad muy baja).
- La supervisión ocupa gran parle del tiempo del
empleado.
2. Y contactos internos, referidos a los que se tienen o realizan con per-
sonas y pertenecientes a otras secciones de la empresa.
2.6. Factor «supen'isión»
Aquí se valoran dos tipos de supervisión:
Puntos
A) Tipo de supervisión ejercida
Este factor valora las responsabilidades ejercidas por la supervisión, con-
O
siderando el grado de complejidad de las tareas supervisadas, el nivel de
orientación y de formación de los subordinados y la planificación de los ser-
vicios propios de la sección.
B) Alcance de la supervisión ejercida
lO
Este factor valora el alcance de la supervisión ejercida considerando el
número de subordinados que dependen directa o indirectamente del em-
pleado:
TABLA 40
20 B. ALCANCE DE LA SUPERVISION EJERCIDA

3 - Puestos que requieren supervisión directa sobre Grado Descripción de cada grado Puntos
empleados que realizan actividades de baja com-
plejidad. 30
O - No supervisa personas. O

4 - Puestos que requieren supervisión directa sobre 1 - Supervisión de hasta cinco empleados. 3
empleados que realizan tareas de complejidad
media. 35
2 - Supervisión de 6 a 10 empleados. 5

5 - Puestos que requieren supervisión sobre emplea- 3 - Supervisión de 1I a 20 empleados. 8

dos que realizan tareas de complejidad alta. 40

4 - Supervisión de 21 a 30 empleados. 10
6 - Puestos que cubren la supervisión de actividades
de complejidad muy alta (supervisión general y
coordinación de trabajos de varias seccíones y de- 5 - Supervisión de 31 a 50 empleados. 15
partamentos y/o cuyos subordinados realizan tra-

L bajos de muy alta complejidad). 50 6

7
- Supervisión de 51 a SO empleados.

- Supervisión de más de SO empleados.

20

25
244 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 245

TABLA 41
2.7. Factor «responsabilidad por errores»
RESPONSABILIDAD POR ERRORES
Este factor valora la responsabilidad del empleado por los errores que
Grado Descripción de cada grado Puntos pueda cometer y los daños o pérdidas que puedan derivarse para la empresa
(ver tablas 37 y 38).
1 - Los errores son detectados con gran facilidad; Para valorar este factor se tendrán en cuenta:
una verificación sencilla revela la corrección de 1. La posibilidad de cometer errores que está implícita en el trabajo.
los resultados. 2. y las consecuencias de tales errores.
- Puestos que generalmente no requieren· el uso de
equipos y materiales o el manejo de dinero. 20
MODELO DE HOJA DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE EMPLEADOS:
2 - El trabajo es verificado, pero persiste alguna posi- Empresa .
bilidad de cometer errores y puede causar peque-
ñas pérdidas tales como: pequeñas pérdidas de Departamento . Sección .
tiempo de materiales y de productos. 35 Puesto de trabajo . Fecha .

3 - Puestos que llevan consigo la posibilidad de co-

TABLA 42
meter errores que tienen consecuencias mode-
radas o de cometer errores de alguna importan-
cia que resultan en pérdidas económicas, tales FACTOR PUNTOS DESCRIPCION DE EXIGENCIAS
como: daños a equipos, materiales o pérdida de
producto, pérdida de tiempo, gastos adiciona- 1. Antecedentes
les, etc. 60 educativos

4 - Puestos que llevan consigo la posibilidad de come- 2. Idiomas

ter errores que tienen consecuencias de considera-
ble importancia que resultan en pérdidas económi- 3. Experiencia
cas, tales como: daños a equipos, materiales o
pérdidas de tiempo, gastos adicionales, etc. 4. Complejidad
- El trabajo es verificado por otro puesto y, debido
del trabajo
a esta verificación, las pérdidas pueden recupe-
rarse parcialmente. 75
5. Contactos:
Externos
5 - Puestos que llevan consigo la posibilidad continua- Internos
da de cometer errores que causan pérdidas econó-
micas considerables, tales como: daños importantes
a equipos, a materiales o pérdidas de productos, 6. Supervisión:
grandes pérdidas de tiempo que no pueden recupe- Tipo
rarse fácilmente, ya que es difícil detectar los erro- Alcance
res a tiempo para reducir pérdidas. 85
7. Responsabilidad
6 - Puestos que llevan consigo gran responsabilidad
sobre materiales y dinero. Estos puestos llevan 8. Condiciones
implieita la posibilidad de causar graves pérdidas ambientales
financieras. Hay posibilidad de verificar y los
errores sólo pueden detectarse una vez que el tra- Total de puntos Nivel .......... Intervalo de puntos
bajo se ha terminado. 100
De ......... a ..........
246 COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 247
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

TABLA 44
MANUAL DE VALORACiÓN DE OPERARIOS
FACTOR: CONOCIMIENTOS TEORICOS
TABLA 43
Grado Descripción de cada grado Puntos
l. FACTORES SELECCIONADOS Bajo - Saber controlar visualmente e identificar defectos
en carrocería.
Factores Porcentaje Puntos - Saber lijar y debastar zonas de carrocerías.
- Realizar aprovisionamiento de materiales.
I. Conocimientos teóricos 10% 10 - Saber seleccionar y colocar piezas autoadhesivas
en carrocerías.
2. Expcriencia 10% 10 - Saber limpiar zonas en carrocerías manual y/o
con disolvente.
- Saber efectuar operaciones de montaje y/o pre-
3. Capacidad de interpretación 14% 14 montaje.
- Saber poner en marcha máquinas e instalaciones
4. Apreciación sensorial 8% 8 mediante batanera.
- Saber alimentar y/o evacuar materiales.
- Saber mover materiales mediante carretilla y/o
S. Habilidad manual 9% 9 tractor.
- Saber comprobar visualmente los materiales ma-
6. Esfuerzo 6% 6 nipulados. 0/2
Medio bajo - Saber regular intensidad en máquinas de soldadu-
7. Posturas 7% 7 ra y cuadros ya definidos.
- Saber recuperar manualmente piezas defectuosas
de máquinas e instalaciones.
8. Responsabilidades por instalación 8% 8 - Saber cambiar rollos de alambre de soldar, ali-
mentados, boquillas, etc.
9. Responsabilidades por materiales 8% 8 - Saber sustituir mordazas, mangueras, electrodos,
difusores, etc. 3/4
10. Responsabilidades por estética 4% 4 Medio - Saber reparar y recuperar material defectuoso,
mediante soldadura ca"~ Flux, etc.
- Saber soldar con sistema MIG y otras técnicas
1I. Responsabilidades por scguridad 8% 8 manualmente.
- Saber soldar con sistema FLUX y otras técnicas
12. Responsabilidades por recuperación 8% 8 similares.
- Saber reparar elementos y piezas ensambladas en
operaciones de montaje.
Totales ................... 100% lOO - Conocer opciones normales y especiales y su ubi-
cación en almacenes.
• Por indicaciones ambientales se asignan entre 1 y 3 puntos. - Saber limpiar pistolas. mangueras y otros útiles
manteniéndolos en buen estado. S/8
Alto - Saber actuar sobre cuadros de pistolas electro-
estáticas y resolver pequeñas averías.
2. Descripción de factores, grados y asignación de puntos - Saber utilizar instrumentos standard de medida:
micrómetros, calibre, pie de rey, etc.
2.1. Factor «conocimientos teóricos» - Saber interpretar la relación entre troquel, matriz,
Se valoran los conocimientos teóricos necesarios para realizar las ta- alimentador, rampa, etc.
- Saber diagnosticar y reparar defectos detectados
reas y actividades propias de un oficio, adquiridos tanto por formación ex-
por el departamento de inspección (autocontrol).
terna (Formación Profesional y de Especialidad), como interna (Cursos - Conocer e identificar esquemas eléctricos del ve-
específicos dentro y fuera de la empresa), y por experiencias anteriores. hiculo y su funcionamiento. 9/10
(véase tabla 44).
248

2.2.
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Factor «Experiencia»
Dada la variedad de modelos de tabla que se pueden confeccionar para
valorar este factor remitimos al lector a las obras, repetidamente citadas, de
R. Riccardi (páginas 105 a 122, donde se expone el manual de valoración de
I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION

7.1.2.5. Determinación de las clases valorativas.

Una vez que ha sido elaborado el Manual de Valoración, se procede a la de-
249

terminación de las «clases valorativas", es decir, al establecimiento de .<niveles

de puestos" en función de la suma total de puntos conseguidos por cada uno
la empresa M.P.S.A.), de Peregó (cuyo modelo se detalla en las páginas 86 a de los puestos-muestra, al objeto de poder, después, asignarles intervalos sa-
99), de Fertonani y Actis, Mucchielli, etc. lariales o retributivos (escalas de salarios). Se trata, en suma, de clasificar los
distintos puestos de trabajo, dentro de una escala valorativa, basándose en la
totalidad de puntos obtenidos.
Dado que los puntos asignados a cada uno de los factores «siempre
TABLA 45
tienen un carácter indicativo, pero no taxativo», con el establecimiento
de «clases valorativas" o agrupamiento de los puntos en niveles», se com-
HOJA DE VALORACION DE PUESTOS VARIOS pensan los posibles errores cometidos en la valoración individual de cada
tarea
Empresa .
Otra ventaja que presenta la determinación de «clases valorativas" está en
Departamento/Sector . Posición.. que nos permite encuadrar las distintas categorías contractuales dentro de ca-
Sección .. Categoría da uno de los niveles por puntos y por categorías retributivas, haciendo muy
rápida y fácil su lectura e interpretación por parte del personaL
Puesto de trabajo .. Puntos.............. Nivel.. Si bien dicha formulación de «clases valorativas» puede realizarse antes
Ciudad . I::'~~"'~
de llevar a cabo la valoración de tareas, la experiencia aconseja que se esta-
blezcan a posteriori, una vez terminada dicha valoración a fin de no influir en
Factor Grado Puntos Descripción de exigencias los juicios de la comisión y de los analistas.
Instrucción La fonnulación de clases valorativas nos plantea dos cuestiones pre-
vias:
Experiencia
l. Decidir cuál deberá ser el número de niveles o de clases.
Iniciativa 2. y decidir si la amplitud de cada intervalo debe ser fijo, constante o
variable.
Responsabilidad:
• por material A) Respecto al número de niveles o de clases, si bien no existen normas
• por producto precisas y definitivas, Fertonani y Actis Grosso aconsejan: a) que dicho nú-
• por equipo mero sea mayor para empleados que para operarios; b) que dicho número sea
• por instrumentos mayor cuando el manual incluya tareas de diversa naturaleza o índole; y
• por personal c) que, si el manual contiene muchos grados, el número de clases ha de ser
mayor.
Esfuerzo fisico Por su parte, Riccardi y Peregó son partidarios de utilizar tantas clases
como número de puntos contenga cada intervalo de cada clase.
Esfuerzo mental
B) Respecto al empleo de «intervalos de amplitud constante o varia-
Complejidad de tarea ble", suele aconsejarse, en primera instancia, que se utilicen intervalos fijos
para tareas de operarios, porque son reducidas sus categorías contractua-
Condiciones de trabajo: les, y sus tareas, por factor y grados, no se diferencian significativamente
• Ambientales entre sí en cuanto a los niveles de capacidades, formación y demás exigen-
• Peligros y riesgos cias. Por contra, la amplitud de progresión geométrica es preferible para
clasificar trabajos múltiples, diversos y de muy distinta índole o naturaleza.
Total de puntos.. .. .. En especial, cuando se han de clasificar puestos relativos a directivos, eje-
cutivos y supervisores, y, en general, para tareas de alta cualificación, con
250 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

responsabilidad por tareas y/o sobre un determinado número de personas;

una variación constante no cualifica suficientemente las diferencias entre
las sucesivas categorías en función de su grado de responsabilidad por
orientación/supervisión y número de subordinados.
I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION

Resultando las clases valorativas que aparecen en la tabla 46.

TABLA 46
251

En todo caso, deberá utilizarse una amplitud variable si se adoptó una INTERVALOS CLASE VALORATIVA
progresión geométrica para determinar los valores de cada grado de la es-
cala correspondiente a cada factor. Pero, además, no debe perderse de vista Hasta 160 puntos 1.' clase
que, cuando se emplea una progresión constante o fija, si se comete un
eventual error al valorar un puesto, asignándole un grado en lugar de otro, De 161 a 220 puntos 2.' clase
la inclusión de dicha tarea en una clase valorativa, distinta de la que real-
mente le corresponde, repercute, significativamente, sobre su posterior re- De 221 a 280 puntos 3.' clase
tribución salarial.
y para determinar los distintos intervalos de las clases valorativas, sea De 281 a 340 puntos 4.' clase
mediante progresión constante, sea mediante progresión geométrica, una vez
De 341 a 400 puntos 5.' clase
que se ha decido el número de clases, se calculará el recorrido total de pun-
tuaciones que se obtendrá restando la suma de los puntos de los grados supe- De 401 a 460 puntos 6.' clase
riores de cada factor, es decir, la puntuación máxima asignable por puesto-
muestra (o la puntuación máxima conseguida por el puesto mejor valorado, De 461 a 520 puntos 7.' clase
aunque algo aumentada dicha cantidad a fin de obtener un mayor margen de
seguridad para el intervalo superior, de modo que no quede sin incluir nin- De 521 a 580 puntos 8.' clase
gún trabajo dentro de la escala), de la suma total de puntos de los primeros
grados de cada factor (PI - Pn): De 581 a 640 puntos 9.' clase

1. En caso de adoptar un intervalo de progresión aritmética, se aplica la De 641 a 700 puntos 10.' clase
fórmula que hemos desarrollado más arriba:
De 701 a 760 puntos 11.' clase

P n -PI De 761 a 820 puntos 12.' clase

Pi
n- ] De 821 a 880 puntos 13.' clase

De 881 a 940 puntos 14.' clase

Donde: Pi = Incremento fijo para el cálculo de cada intervalo de clase
De 941 a 1000 puntos 15.' clase

Pn = Puntuación máxima por puesto

PI = Puntuación inferior por puesto
2. Pero, en el caso de adoptar una escala de clases valoralivas, cuyos in-
Aplicando esta fórmula a nuestro Manual de Valoración, donde la pun- tervalos aumenten según progresión variable o geométrica, con una razón
tuación máxima asignable por puesto es de 1.000 puntos y la inferior es de 1,1, se aplicarán las siguientes fórmulas:
100 puntos (el] O % de \.000), en tanto que hemos previsto una escala de ]5
clases valorativas, se obtiene el siguiente incremento constante: pn>¡-p¡
P = +P
2 1 + Q + 02 + O' + ... on' ¡

1000 - 100 900 P 3 =Q(P 2 -p¡)+P 2

Incremento i = = - = 60 P 4 = Q(P3 - P,)+P3
]6-] 15 Pn = Q(Pn- t - Pn- 2) + P n- 1
 i
252 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 253

Teniendo en cuenta que: A continuación, reproducimos la escala de clases valorativas que la Em-
presa Internacional de Automóviles estableció para empleados, hasta el nivel
PI ~ 100
de gerentes:
Pn - I ~ 1000
n ~ 8 clases valorativas TABLA 48
Q ~ 1,1
Se obtendrán los siguientes incrementos variables y límites para cada una
de las 8 clases valorativas:
PUNTOS

Hasta 100 p.
CLASE
VALORATIVA

1.' clase
CATEGORIA

Auxiliar administrativo
l
1000 - 100 De tOI a 120 p. 2.' clase Oficial administrativo, almacenero, etc.
P2 ~ 1 + 1,1 + (l, 1)2 + (1.1») + (1,1,)' + (l ,1,)5 + (1,1,)6 + (1,1 Y + 100 ~

De 121 a 145 p. 3.' clase Vigilante, celador, etc.

~ 87,44 + lOO ~ 187,44
De 146a 175 p. 4.' clase Oficial administrativo 1.', delineante, etc.
P3 ~ 1,1 x 87,44 x 187,44 ~ 283,624
De 176 a 210 p. 5.' clase Ayudante ingeniero, Peritos, maestros taller, etc.
P4 ~ 1,1 x 96,187 + 283,624 ~ 389,4297
Ps ~ 1,1 x 105,8057 + 389,4297 ~ 505,81597 De 211 a 255 p. 6.' clase Ingenieros, Ldos., encargados, etc.
P6 ~ 1,1 x 116,38627 + 505,81597 ~ 633,840867
P7 ~ 1,1 x 128,024897 + 633,840867 ~ 774,6682537 De 256 a 310 p. 7.' clase Ingenieros senior, Ldos. senior, etc.
Ps ~ 1,1 x 140,8273867 + 774,6682537 ~ 929,57837907
De 311 a 370 p. 8.' clase Supervisores y encargados generales, directivos
y técnicos superiores.
Por tanto, las ocho clases valorativas quedarían así establecidas:

7.2. Cómo establecer grados dentro de cada una

TABLA 47 de las clases valorativas
PUNTUACION CLASE VALORATIVA Dado que cada «clase valorativa» comienza con un nivel mínimo y se acaba
con un máximo, resultará sumamente fácil intercalar grados dentro de cada
De 100 a 187 puntos 1.' clase una de las clases valorativas, permitiéndonos, después, ajustar o adecuar me-
jor los nuevos salarios del personal dentro de cada una de éstas.
De 188 a 284 puntos 2.' clase Si partimos, por ejemplo, de la tabla 43 dónde se reseñan los valores, má-
--
ximo y mínimo, correspondientes a cada uno de los intervalos que forman o
De 285 a 389 puntos 3.' clase que componen las 15 clases valorativas calculadas, podemos observar que las
puntuaciones extremas, máxima y mínima, de los intervalos propios de las
De 390 a 506 puntos 4.' clase clases 3.', 4.' Y5.' son los que se detallan a continuación:
TABLA 49
De 507 a 634 puntos 5.' clase
CLASE VALORATIVA PUNTUACION MAXIMA PUNTUACION MINIMA
De 635 a 77 5 puntos 6.' clase
3.' 280 221
De 776 a 930 puntos 7.' clase
-- 4.' 340 281
De 931 al 000 puntos 8.' clase 5.' 400 341
I - -
254 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
-T COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 255

Si tomamos los mínimos consecutivos entre las clases valorativas 30', 4." Y 7.3. Cómo efectuar en la práctica la valoración de tareas
S.", obtendremos los «tres grados intermedios» por intervalo de clase, con
sólo aplicar, de nuevo, la fórmula siguiente: Aquí se deben considerar las tres cuestiones siguientes:
Pn-PI 281-221 60 1." Cómo fundamentar el juicio valorativo.
P=--= =-=30 2." Metodología que hay que seguir.
'3-1 2 2
3." y criterios operativos.
a) De modo que, para la clase valorativa 3.":
A) Respecto a la primera cuestión, caben dos posturas aconsejables:
El valor del grado I será 221.
- El valor del grado 2 será 2S1. 1. Que la valoración de cada tarea se verifique de forma conjunta y si-
- El valor del grado 3 será 281. multánea por todos los componentes de la comisión, discutiendo entre sí
todos los detalles para llegar al consenso y unanimidad de criterio.
b) Para la clase valorativa 4.": 2. O que cada miembro de la Comisión de Valoración, por separado y
El valor del grado] será 281. de forma independiente, formule sus propias calificaciones, pasándose, lue-
El valor del grado 2 será 311. go, a su discusión conjunta, bien sea para consensuar las valoraciones, bien
El valor del grado 3 será 341. sea para promediarlas.

c) y para la S." clase valorativa: B) Respecto a los pasos que se deben seguir y técnicas que se deben
aplicar, se recomienda:
El valor del grado 1 será 341.
El valor del grado 2 será 371. 1. Que el secretario comience facilitando a cada uno de los miembros
Y el valor del grado 3 será 40 l de la comisión la relación de puestos de trabajo que se van a valorar, pero
agrupados por familias, o por unidades organizativas o departamentos, y or-
Si, a continuación, representamos esta graduación interna de manera grá-
denados según su secuencia propia o natural dentro del proceso productivo o
fica, obtenemos la siguiente expresión de los valores correspondientes a los laboral, y según retribución salarial.
puestos incluidos en cada uno de los grados de las clases 3.", 4." Y S.": 2. Junto a dicha relación, se les deberá facilitar, por medio de fichas, las
descripciones completas y exhaustivas de las características propias de cada
401 trabajo, ofreciéndoles cuantas aclaraciones requieran, bien sea en grupo, bien
401 Máximo
sea individualmente.
371 3. A continuación, antes de proceder a la asignación de valoraciones, se
371 Medio constituyen cinco subgrupos de tareas:
341 341
- Del subgrupo considerado de valor más alto surgen:
341 Máximo Mínimo
• Un subgrupo de mejores y otro subgrupo de peores.
311
311 Medio - Del subgrupo considerado de valor más bajo surgen:
281 281 • Un subgrupo de mejores y otro de peores.
281 Máximo Mínimo
- Y, finalmente, queda el subgrupo de intermedios.
251
251 4. Una vez constituidos dichos subgrupos (lo que puede realizarse
Medio
siempre que se disponga de agrupamientos homogéneos, es decir, siempre
221
-----
que los puestos estén previamente agrupados por familias o unidades organi-
221 Mínimo zativas), se procede a formular las valoraciones individuales:
a) Bien sea de forma horizonta~ asignando valoraciones factor por fac-
l' 2' 3' 4' 5' tor, para cada una de las tareas del subgrupo.
b) Bien sea de forma vertica~ asignando valoraciones para un mismo
Gráfico 4 factor, pero correspondiente a cada tarea. Método muy conveniente porque
256 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
se puede precisar con mayor objetividad el nivel de presencia y de importan-
cia de cada factor en cada una de las tareas.
5. Se recogen las fichas con sus correspondientes valoraciones y se tras-
ladan a un gran tablero o pizarra, a fin de proceder a su discusión conjunta
para corregir, si procede, las divergencias más significativas. En todo caso, se
T
I
deberá llegar a un consenso o unanimidad tras investigarse la posible existen-
cia de errores.
6. Y, una vez que han sido adjudicadas las puntuaciones totales por
puesto de trabajo, y establecidas las clases valorativas, se debe constatar si tal
clasificación de tareas se corresponde con la idea previa y global que se tiene
del contexto de trabajos valorados, comprobando si, por error, algún trabajo
ha sido sobrevalorado o, por lo contrario, infracalificado.
Recordemos, por último, que deberán ser objeto de calificación especial
o individualizada, al margen del Manual de Valoración: 1) los «puestos atípi-
cos»; 2) los «puestos únicos»; 3) los «puestos del staff»; 4) los «puestos perso-
nales de confianza»; 5) los «trainees» o sujetos en período de prueba; y 6) los
"puestos estándares».
C) Y respecto a los «criterios o normas operativas», con las que el Co-
mité de Valoración llevará mejor a cabo la adjudicación de grados y de pun-
tos por factores, al valorar los distintos puestos de trabajo de la empresa, se
proponen los siguientes criterios de valoración:
1.0 El principio de la escasez, según el cual una tarea o trabajo se conside-
rará tanto más importante cuanto más exija que sus titulares tengan una for-
mación amplia, específica y muy cualificada, a la vez que unas capacidades o
aptitudes más difíciles de encontrar o muy singulares y meritorias.
Este criterio deberá aplicarse a cada uno de los subfactores que compo-
nen el Grupo de requisitos profesionales.
2.° El principio de la importancia, según el cual una tarea o trabajo se
considerará tanto más importante cuanto más relevante sea su función o acti-
vidad dentro del proceso productivo de la empresa.
En este caso, el grupo de factores considerados corresponde a los dife-
rentes Tipos de responsabilidad
3.° El principio de actividad, según el cual una tarea o trabajo se conside-
rará tanto más importante cuanto más esfuerzo se precise por parte de quien
desempeñe dicha tarea.
Por tanto, se otorgará más puntuación cuanto mayor sea el grado de es-
fuerzo mental y/o manual que exija la tarea.
4.° y el principio del datlo, en virtud del cual debe atribuirse una ma-
yor puntuación a aquellas tareas o trabajos que impliquen mayor riesgo, pe-
ligro, incomodidad, daños y algún tipo de perjuicio para quien los desem-
peñe.
En este caso, debemos hacer hincapié en la adecuada valoración de las
condiciones del trabajo.
7.4.
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION
Control de errores y de valoraciones
Aunque esta fase o etapa no forma parte, en sentido estricto, del proceso de
valoración, resulta altamente recomendable el control de posibles o eventua-
257
les errores y de las propias valoraciones obtenidas, como garantía de una
asignación correcta de clases valorativas a cada trabajo y de niveles retributi-
vos.
En realidad, dicho control ya se habrá tenido que prever, por parte de la
empresa, antes de iniciarse el proceso de valoración, responsabilizando del
mismo a personas cualificadas y perfectos conocedores de las tareas que se
van a valorar.
De ahí que los especialistas y estudiosos del tema recomienden que se
constituya, al efecto, de una parte, la Comisión de Valoración -cuya compo-
sición y funciones ya se consignaron más arriba- y, de otra parte, el equipo
de analistas que efectuaron, previamente, el análisis de los puestos de trabajo
que se va a proceder a valorar.
Una cuestión muy importante que debe tenerse en cuenta por parte de
todos los componentes de ambos equipos es el perfecto conocimiento de los
eventuales o posibles errores en los que pueden incurrir a lo largo del proce-
so de valoración, razón por la cual deberán ser muy rigurosos al llevar a cabo
dicho proceso según la metodologías establecidas y aplicando los procedi-
mientos que después pasaremos a exponer.
7.4.1. Principales errores de valoración
Los posibles errores en que se puede incurrir son los siguientes:
1. En primer lugar, el efecto de halo, que consiste en la tendencia a caer
en el subjetivismo, en el impresionismo personal o emisión de juicios aprio-
rísticos a la hora de describir y valorar tareas, a causa del impacto favorable o
desfavorable de un solo detalle o rasgo considerado, llevando a cabo una va-
loración unilateral, parcial e incorrecta, al no tomarse en consideración todos
los aspectos y características determinantes del puesto de trabajo. En tal si-
tuación, «contaminamos» las valoraciones formuladas con nuestros prejuicios
personales o con la impresión previa, positiva o negativa, que tenemos del
puesto.
Como muy atinadamente afirman Fertonani y Actis Grosso, «ocurre que,
unas veces, se decide, apriorísticamente, a qué clase aproximada de valora-
ción debe pertenecer la tarea, convirtiéndose la elección de grados en una
simple coartada; mientras que en otros casos, se atribuyen grados elevados o
bajos en todos o algunos factores desde el momento en que se consideraron
como predominantes, con razón o sin ella».
Este tipo de error se localiza correlacionando gráficamente aquellas ca-
racterísticas o rasgos que se sospecha cobran mayor influencia subjetiva en
las valoraciones del evaluador: la aparición de una diagonal a partir del punto
258 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Ii
cero delata la presencia de tal error. El mejor modo de evitarlo consiste en
entrenar muy bien al personal, a fin de que se esfuercen por valorar separada­
I orientación del mismo, etc., se adopta una tendencia compensatoria, sobreva­
mente cada rasgo o característica esencial del puesto.
2. En segundo lugar, puede producirse el error sistemático, a causa de la
tendencia a emítir sistemáticamente puntuaciones altas o bajas, sobrevaloran­
do o infravalorando alguna característíca del trabajo. Lo que se traduce en ser
excesivamente exigente o muy benevolente a la hora de atribuir grados a algu­
nos factores. Ya en la mísma descripción de grados se muestra esta inclina­
ción a infravalorar o supervalorar sistemáticamente determinadas caracterís­
ticas o rasgos del trabajo.
Este tipo de error, no siempre grave si se aplican sus correctores estadísti­
cos, es muy distinto del que consiste en sobrevalorar siempre un dcterminado
factor, cualquiera que sea la naturaleza de la tarea. _ pende a sobrevalorar las tareas afines a su profesión en perjuicio del nivel
Para obviar este error sistemático se calcula la media (X) de todas las
puntuaciones asignadas por los calificadores o miembros de la comisión y
analistas a la característica o factor bajo sospecha, donde R representa cada
una de las puntuaciones individuales para dicha característica, y N el número
de miembros calificadores. Y se aplica la siguiente fórmula:
E.S. = };(R - X)
N se les otorga en relación con las demás de dentro de un departamento. No es
Una vez obtenido este «coeficiente de error sistemático (E.S.»>, se proce­
derá a sumar o restar dicho valor de cada una de las calificaciones o puntua­
ciones individuales, como proceso corrector de dichas medidas.
3. En tercer lugar, pucde producirse el error de tendencia central cuan­
do los calificadores optan por ofrecer puntuaciones promedio, situadas en el
centro de la escala de grados, rehuyendo los extremos. Normalmente, este
tipo de error se produce por un insuficiente conocimiento del puesto de tra­
bajo, por lo que no se pueden precisar sus juicios estimativos.
Para evitar el error de tendencia central se deben definir con gran preci­
sión, claridad y objetividad cada uno de los grados de los factores selecciona­
dos. procurando, asimismo. que el número de grados sea siempre par, «a fin
de evitar un grado central de referencia».
Cuanto menor sea la desviación típica de las puntuaciones emitidas por
los calificadores en relación con el grado estimado de un determinado factor,
para valorar su nivel de incidencia en dicha tarea, mayor será el error de ten­
dencia central.
Dentro de este tipo de error se incluye el error de tendencia teórica, que se
produce cuando, en lugar de valorarse el contenido real de un determinado
trabajo, se le valora por el nivel de estimación que, en teoria, se cree que
debería tener.
Otras veces, a causa de la pretendida afinidad conceptual o semántica de
determinados factores, como entre la instrucción o educación, con los cono­
cimientos teóricos sobre el trabajo y con la experiencia; el esfuerzo mental y
la iniciativa; la responsabilidad por relación con personas y por dirección u
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 259
lorándose, en tal caso, uno de dichos factores y, como compensación, se sub­
valora el otro afín.
4. En cuarto lugar, se produce el error efectivo, proyectivo o de ecuación
personal cuando los calificadores, ya sea por deformación profesional, ya sea
por proceder de otros sectores industriales o laborales, cuyas tareas conocen
muy bien y de las que guardan una destacada consideración, tienden a sobre­
valorar siempre un determinado tipo o grupo de tareas, otorgándoles un ex­
cesivo valor estimativo, lo que ocurre, sobre todo, cuando se trata de evaluar
tareas tecnológicas. Este puede ser el caso de ingenieros que deban calificar
las tareas comerciales o de ventas, las de tipo administrativo, de asistencia so­
cial, de relaciones públicas, educativas o formativas, etc., en cuyo caso se pro­
efectivo de importancia que pueden tener las demás en el proceso producti­
vo. En todo caso, han idealizado un tanto dichas tareas, impidiéndoles ajus­
tarse objetivamente a la realidad.
5. En quinto lugar, suelen producirse, muy a menudo, diferencias signi­
ficativas entre las calificaciones formuladas al valorar puestos de otros depar­
tamentos, normalmente influenciados por las condiciones en que se realizan
tales trabajos, por la tecnología aplicada o por el nivel de consideración que
infrecuente que las calificaciones asignadas a los puestos de trabajo de un de­
partamento X difieran significativamente de las que se formulan para los
puestos del departamento Z, sobrevalorándolas o infraestimándolas por con­
siderarlas más o menos científicas, tecnológicas y/o relevantes para la pro­
ductividad.
En este error pueden caer fácilmente los miembros de la comisión que
pertenecen a un departamento y que no tienen un adecuado conocimiento de
los puestos pertenecientes al resto de departamentos. En tal caso, constatare­
mos cómo dichas diferencias interdepartamentales se ponen de manifiesto a
través del trazado de las curvas correspondientes a los distintos rangos de
puntuaciones, según se ilustra a continuación.
Por lo que, para obviar o corregir dicho error se deben transformar las
puntuaciones directas (PD), emitidas por cada calificador, en puntuaciones
normalizadas, como percentiles o tipificadas (Z., T., C.E.E.B., A.G.C.T., stani­
nos, etcétera), basadas en la «desviación standard o típica».
Ilustramos cuanto acabamos de señalar por medio de las tres curvas de
puntuaciones atribuidas por la Comisión de Valoración a los puestos de tra­
bajo correspondientes a los departamentos de producción, de personal y ad­
ministrativo, a través de las cuales se ponen de manifiesto las diversas asime­
trías o decantación de puntuaciones, bien sea por encima de la media, bien
sea por debajo de ella.
6. Y, en sexto lugar, pueden surgir los errores de prejuicio, que suelen
producirse al verse influenciado el calificador por predisposiciones afectivas
o emocionales respecto a las diversas tareas (como valorar más alto las tareas
tecnológicas de producción que las administrativas); o por influencia, positi­
260 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 261

,,~

7.4.2. Control definitivo de las valoraciones

Una vez confeccionado el Manual de Valoración, hay que proceder a la veri­
ficación o comprobación de su validez y fiabilidad, llevando a cabo una serie
de controles para asegurarnos de que hemos asignado correctamente los gra­
dos a cada factor, así como sus puntuaciones, para cada tarea, y que se han
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 confeccionado de fonna adecuada las clases valorativas.
Departamento de producción Se sugiere, para ello:
1. Efectuar una correlación estadística entre la ordenación de tareas va­
loradas por el método de puntos por factor, con la obtenida por el método de
graduación o jerarquización.
2. Mediante la «técnica de comparación de parejas» se contrastan, fac­
tor por factor, las diversas tareas valoradas, procediéndose, después, a la or­
denación o graduación de todas ellas, factor por factor.
3. Comparando de forma vertical, ya sea analíticamente, factor por fac­
I I I I I tor, ya sea globalmente, por clase, las tareas encuadradas en un mismo sector
O 1 2 3 4 5 6 8 9 10
de la empresa o pertenecientes a una misma familia.
Departamento de personal
4. O comparar de forma vertical y analítica, factor por factor, aquellas
tareas que han sido incluidas en una misma clase vaJorativa.
5. Y, finalmente, puede efectuarse dicha verificación o contraste de va­

I~

loraciones llevando a cabo una segunda y tercera calificación «ab imis», tras
un discreto periodo de tiempo, antes de su definitiva aplicación.

O~+
5 6 8 9 10
Departamento administrativo

~
-37
1//
-2z -lz
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O
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2z
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3z

va o negativa, del propio desempeñante del puesto sobre el ánimo del califi­
cador (tendencia a valorar más alto a todos aquellos de los que se tiene buen
concepto, a quienes se quiere gratificar y de los que no se quiere uno des­
prender); o por influencia de la retribución salarial de cada una de las tareas
(en cuyo caso, la retribución predetermina la clase y categoría del trabajo, y
no al revés).
Normalmente, los errores de prejuicio suelen producirse de forma in­
consciente e involuntaria. Si bien, en el fondo, se pone de manifiesto una falta
de objetividad, de seguridad y de confianza en las técnicas de valoración e,
incluso, de desconocimiento de las mismas.
 8

Aplicación de la valoración
de tareas a las retribuciones
salariales
8.1. Objetivos asignados a la valoración de tareas
«No puede existir una sana y equitativa política retributiva, dice R. Riccardi,
si antes no se ha fijado el valor del puesto de trabajo y si no se ha establecido
una adecuada escala de retribuciones para los distintos valores obtenidos
para los diferentes puestos de la empresa». Por tanto, uno de los objetivos
más importantes asignado a la «valoración de tareas», es, sin duda alguna, es­
tablecer criterios objetivos, válidos y fiables para elaborar las políticas retri­
butivas de cada organización laboral o empresa.
Así, pues, una vez que se ha calculado y establecido el valor relativo de
cada tarea o puesto de trabajo, y que se han agrupado dichos puestos o tareas
en «clases valorativas» (clases de tareas o de puestos de trabajo), se procede a
«poner precio a cada una de esas clases», a fijar el nuevo sístema de retribu­
ciones salariales, con objeto de reencuadrar, después, al personal de la em­
presa en dicha estructura retributiva, «a cuyo efecto se convertirán las clases
valorativas establecidas en valores monetarios o tarifas salariales», determi­
nando, así, la nueva escala o estructura de salarios de la empresa en cuestión,
que regirá tanto para fijar la retribución del trabajo a jornal, como del trabajo
a la prima o con incentivo...
En todo caso, la valoración de tareas sirve para revisar, controlar y reajus­
tar las retribuciones salariales o escalas de salarios a las clases valorativas re­
sultantes de la valoración de tareas, con el fin de formular a) una política sala­
rial equitativa, en tanto que sea estimada justa desde las expectativas y
necesidades del empleado, a la vez que desde el punto de vista de las inversiones
realizadas por parte del capital, en relación con la rentabilidad alcanzada; y b) efi­
caz, en tanto que las retribuciones otorgadas o asignadas por trabajo realizado

263
264 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
supongan un incentivo positivo para motivar un alto nivel de productividad por
parte del personal
Posteriormente, este reajuste de retribuciones salariales ha de dar paso al
reencuadramiento del personal, para poder «compensar, adecuada y equitati­
vamente», la prestación que cada uno hace en la producción de bienes de
consumo (a través de la fabricación) y de mejoras o conquistas para el bienes­
tar social (a través de la investigación, del estudio, de la educación, de la sani­
dad y demás servicios sociales), teniendo en cuenta que el trabajo implica
competencia y esfuerzo, por lo que debe ser remunerado basándonos en el
nivel de performance, de competencia y de esfuerzo exigidos por cada tarea o
puesto. Pero jamás como simple mercancía de trueque.
8.2. Componentes de las retribuciones salariales
Sin duda alguna, el trabajo constituye una prestación que hacemos -como
deber o mandato social y como derecho personal- a cambio de una compen­
sación, no sólo de índole económica, que se traduce en un salario equitativo o
justo (desde el punto de vista de nuestras expectativas y necesidades), y efi­
caz, para motivarnos laboralmente, sino también de índole moral y social o de
reconocimiento ético y comunitario por parte de la sociedad, de la que for­
mamos parte, por la contribución que prestamos, de una parte, a la creación
de riqueza con que mantener dignos niveles de vida para todos sus miembros,
y, de otra parte, por la aportación de nuestras capacidades, experiencias, sa­
beres y poder creativo al progreso técnico y humano. Y, finalmente, constitu­
ye una compensación de índole personal porque, a través del trabajo, «nos re­
alizamos como personas, ejercitando, cultivando y desarrollando nuestras
aptitudes, posibilidades e iniciativas».
En consecuencia, toda política salarial de una empresa u organización la­
boral deberá configurarse, básicamente, teniendo en cuenta los siguientes fac­
tores fundamentales: 1) las expectativas y necesidades humanas, que se for­
mulen objetivamente; 2) la desigual contribución o aplicación que cada uno
haga de sus aptitudes frente a los diferentes puestos de trabajo, en forma de
rendimiento, productividad o de prestación; 3) las exigencias, de toda índole,
que demanda cada una de las tareas o puestos de trabajo de una empresa
para su eficaz desempeño (exigencias que configuran «el valor de cada tarea o
puesto»); y 4) la desigualdad, cuantitativa y cualitativa, de las aptitudes perso­
nales frente al trabajo, que decide ,da valoración personal» de cada sujeto.
Así pues, la retribución o compensación económica, global o total, que le
corresponderá percibir a un empleado u operario vendrá establecida por las
siguientes cuatro variables que, a su vez, servirán para determinar y formular
las diferencias de salarios, según se ilustra a través del siguiente esquema con
el que R. Riccardi representa los cuatro estadios o niveles que configuran las
retribuciones íntegras de los trabajadores:
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 265
Gráfico S
Toda teoría económica de empresa acepta como axiomas:
1. «La exigencia de asignarle a todo trabajador una cantidad mínima por
el simple hecho de pertenecer a la empresa y desempeñar, mejor o peor, una de
sus tareas»: esta parte de retribución constituye el salario-base o mínimo (Sb).
2. La realidad «de que hay puestos de trabajo más sencillos, frente a
otros más complejos y difíciles», para los que unos son capaces y, otros, no lo
son: este diferente nivel de complejidad laboral se recompensa con la cuota
correspondiente al valor de la tarea (Vt).
3. La indiscutible necesidad de «recompensar más y mejor al que más y
mejor trabaja, aunque sea en la misma tarea»: y esta retribución, por cantidad
de trabajo efectuado en un tiempo dado (O), se concreta a través de los diver­
sos tipos de incentivos.
4. Y, finalmente, se reconoce como justa la idea «de que deben ser, de
algún modo, bonificadas las aptitudes o potencialidades personales y el uso
que de ellas hace cada trabajadop>, mediante la cuota correspondiente a la va­
loración del personal o del mérito (Mp )'
En consecuencia, la retribución salarial, total o global, de un operario o
empleado vendrá determinada por la suma de estas cuatro variables:
S, = Sb + VI + M p + C I
8.2.1. El salario-base (Sb)
Constituye la cuota o cantidad mínima de retribución a la que tiene derecho
todo operario o empleado por el simple hecho de «estar en activo» y desem­
peñar, más o menos eficazmente, una tarea o función dentro del sector públi­
co o privado, con el fin de que pueda satisfacer sus necesidades básicas y ex­
pectativas, con un cierto grado de dignidad y decoro: es la parte de salario a
la que David Ricardo, a través de su «ley de bronce del salario» denominaba,
en el siglo XIX, «precio natural del trabajo», pues «el trabajo, como todas las
266 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cosas que se compran y se venden, y cuya cantidad puede ser aumentada o
disminuida mediante contrato, posee su precio natural, que es aquel precio
necesario para que los trabajadores, unos con otros, puedan subsistir digna­
mente y perpetuar su raza sin que se produzcan aumentos o disminuciones a
voluntad del terrateniente; y tiene, además, su precio de mercado, en una so­
ciedad que progresa, que puede encontrarse a niveles superiores del salario
naturaL»
No cabe duda de que los tiempos de Ricardo se superaron y, en las previ­
siones de los estados y sociedades industriales progresistas, está la decisión
de añadir a este «precio mínimo o básico» una cantidad adicional que, «sin
romper el equilibrio entre lo producido y lo abonado, según John K. Gal­
braith, permita a cada empleado, además de satisfacer sus necesidades exis­
tenciales indispensables, fundamentales, resolver las que -en un Estado de
Bienestar-son necesidades sociales y de civilización».
Corresponde al Estado, de acuerdo con la teoría económica sustentada
por su ideología política, establecer ese precio mínimo legal o salario-base
(Sb) con el que compensar, en primera instancia, al empleado apto por el tra­
bajo prestado y para atender a sus necesidades existenciales básicas, aunque,
justo es reconocerlo, la estimación objetiva o «cuantificación» de dichas nece­
sidades básicas constituye una cuestión muy espinosa y difícil de resolver, en
términos absolutos, «haciendo abstracción de las muchas indeterminaciones
del problema».
Algunos especialistas suelen también denominar a este salario-base o mí­
nimo «salario por tiempo de presencia», porque constituye la retribución eco­
nómica que percibe todo trabajador apto en función del tiempo que está ocu­
pado a lo largo de la jornada oficial, independientemente del trabajo
efectuado y de la productividad alcanzada. Es, por ello, la cantidad mínima
legal percibida por pertenecer a una empresa y desempeñar «normalmente»
un trabajo a lo largo de la jornada.
Esta primera cuota de retribución salarial, «de escaso incentivo, pero que
también requiere escasa o nula inspección», se calcula en pesetas/hora, por
horas de presencia, del siguiente modo:
Si «s» es el salario horario, por hora, y «1>, el tiempo de presencia en la em­
presa o de duración de la jornada, la retribución-base «R» del «salario por
tiempo ocupado» vendrá dada por la siguiente fórmula:
R = st
8.2.2. El valor de las tareas (Vt)
Ya anotamos más arriba la frase de Riccardi, Fertonani y Actis, según los
cuales <<no puede formularse una sana y justa politica retributiva laboral, si
antes no se ha fijado el valor relativo de cada puesto de trabajo en relación
con los demás puestos de la mima empresa, y si, por tanto, no se ha estableci-
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 267
do previamente una escala objetiva de retribuciones para los distintos valores
adjudicados a los diferentes puestos de la organización». Si aceptamos, por
tanto, que, como consecuencia de la determinación del valor relativo de las
tareas, existen puestos de trabajo de diferente nivel de complejidad, dificultad
y exigencia aptitudinal; «que hay puestos dentro de la empresa, más simples y
sencillos, que tienen menos importancia que otros», por lo que, mientras unos
operarios se considerarán idóneos para desempeñar eficaz y eficientemente
sus tareas, otros no merecerán tal reconocimiento profesional», la empresa
viene obligada a ordenar todos los puestos de trabajo de la organización, se­
gún su grado de importancia dentro del proceso productivo o de gestión que
le es propio, por medio de una escala o jerarquización de tareas, en forma de
«clases valorativas de los puestos de trabajo», otorgándoles a cada una de di­
chas clases sus correspondientes «valores monetarios», lo que le permitirá re­
tribuir, equitativamente, a cada sujeto con la adición a su salario-base aquella
parte alícuota salarial que derive del valor relativo de su tarea, en función de
sus grados de capacidad, formación y experiencia para desempeñar tareas de
distinto nivel de exigencia y responsabilidad.
Nos encontramos, por tanto, con una segunda variable independiente y
componente fundamental de la retribución salarial global del trabajador: es la
«parte alícuota de aumento salaria'" que le corresponde percibir al operario
según el grado de complejidad y de responsabilidad de las tareas que ejecuta,
en la medida en que dicho operario posee y cumple, adecuada y satisfactoria­
mente, las exigencias del puesto.
Dado que el desarrollo de esta importante cuestión referida a «la valora­
ción de tareas y su aplicación a las retribuciones salariales», constituye toda la
temática que venimos desarrollando en esta segunda parte de nuestra obra,
sólo consignaremos o haremos mención aquí de un procedimiento sencillo,
rápido y operativo, para llevar a cabo, por causas de emergencia o necesidad
de tomar decisiones provisionales, la conversión de las «clases valorativas de
tareas» en tarifas salariales; procedimiento que se lleva a cabo calculando pre­
viamente «el valor i de cada escalón de la jerarquía de puestos», que se con­
vertirá en unidades monetarias, mediante la siguiente fórmula:
Salario-base o mínimo legal (Sb) del puesto
i =
Valor del puesto dentro de la escala
(1)
Supongamos que el salario-base (Sb) o mínimo legal de un puesto X es de
5.500 ptas/día y que el valor mínimo que le corresponde en la tabla de «cla­
ses valorativas» es de 221 puntos; para hallar el valor del escalón i se aplicará
la fórmula anterior:
. 5500 = 24,89 ptas.
1= 221
268 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.2.3. El mérito individual (Mp)
La tercera dimensión o componente de la retribución salarial global del ope­
rario corresponde «al mérito individual» o valor que se le asigna por su capa­
cidad, conocimientos profesionales, experiencia y nivel de prestación o de
rendimiento, de productividad, al frente de sus tareas, a la vez que por su
comportamiento dentro de la organización.
Ya, «en la última mitad del siglo pasado, según Galbraith, comenzaron a
surgir dudas acerca de la capacidad de la ley del bronce para abarcar todo el
problema que comprende la retribución salarial del obrero. Y se comenzó a
considerar que la educación, las aptitudes especiales que éstos exhibían y su
competencia profesional exigían a los empresarios y terratenientes unos cos­
tes de producción que tenían que ser adecuadamente satisfechos. La destreza
y la habilidad o competencia profesional del obrero incrementaba el valor del
producto elaborado, de modo que la retribución final que tenía que percibir
el operario tenía que relacionarse con el valor que añadía al producto final
del empresario: Puesto que el individuo podía aumentar el producto marginal
mediante su habilidad, diligencia y destreza, también debía poder elevar el
salario a que tenía derecho».
Así es como, históricamente, «la teoría de la productividad marginal» in­
trodujo una nueva dimensión o variable en las retribuciones salariales del
operario, argumento que sería, inmediatamente, revalidado y refrendado por
los dos axiomas centrales de la psicología de las diferencias individuales:
«Puesto que existen desigualdades de aptitudes entre los humanos, y puesto
que se hace un uso desigual de las aptitudes frente a los diferentes puestos de
trabajo, cada uno tiene que percibir lo que le corresponde por lo que sabe ha­
cer, por lo que es capaz de hacer, pero, especialmente, por lo que realmente
hace, es decir, por su grado de rendimiento, de eficiencia, de productividad y
de aprovechabilidad por parte de la empresa.»
La estimación o medida del valor personal con el que se calcula y deter­
mina la correspondiente cuota salarial por «el valor profesional del sujeto,
como operario de una empresa», o su «nivel de aprovechabilidad por la em­
presa», así como la exposición de sus principales técnicas, serán objeto de es­
tudio en la tercera parte de esta obra.
Nos limitaremos a señalar, por ahora, que los principales sistemas de esti­
mación del «merit-rating» son: 1) los sistemas de comparación, 2) las escalas
de valoración y 3) las listas de comprobación.
8.2.4. La cantidad de trabajo producido (Ct)
Constituye el cuarto componente salarial que hay que tener en cuenta, a la
hora de fijar las retribuciones económicas del trabajador, sin olvidar que,
parte de esta cuota salarial, está directamente relacionada con sus niveles
APUCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 269
de productividad, con su grado de colaboración dentro de la empresa y con
las condiciones económicas o de rentabilidad de la misma, e incluso, del
país.
Aceptada la premisa de que «al que más y mejor trabaja, al que más rinde
o produce, con el mayor ahorro de tiempos y de pérdidas, en comunión con
los intereses de la empresa, se le debe pagar más y mejoT», tendremos que
«objetivar y cuantificar esas diferentes magnitudes de trabajo y de ahorros
producidos» mediante sistemas, técnicas y fórmulas adecuadas de incentiva­
ción económica, algunos de los cuales pasamos a exponer:
8.2.4.1. Incentivo de destajo
El destajo se refiere a toda obra que se ajusta por un tanto alzado, a diferen­
cia de la que se realiza a jornal, comprometiéndose el destajista a realizar,
normalmente, toda la obra contratada en un tiempo dado (o tiempo concedi­
do) y por una determinada cantidad global que se deduce del precio estipula­
do por unidad de obra realizada. «En opinión de los especialistas y operarios,
es la retribución económica de mayor incentivo que percibe el trabajador por
tarea realizada, por tanto alzado, en el tiempo más breve, y que sólo exige su­
pervisión o seguimiento del curso de realización de las tareas para vigilar el
cumplimiento de las especificaciones de tiempo de ejecución, de manteni­
miento y de calidad.»
Suelen distinguirse dos modalidades fundamentales de destajo:
1. El tkstajo por producción, que se expresa directamente por la canti­
dad de obra producida, cuantificándose su retribución íntegra o total median­
te el establecimiento del precio por unidad de obra realizada, de modo que, si
a la unidad de obra producida (n) -con independencia del tiempo inverti­
do- se le asigna un precio fijo (p), la retribución total «R». por obra acabada,
vendrá determinada por la siguiente fórmula:
R=n.p (11)
2. El destajo por tiempo, por su parte, es el que otorga preferencia al
«tiempo concertado o concedido», entre ambas partes, para realizar una obra,
de modo que esta modalidad de incentivación de «destajo por tiempo», retri­
buye al destajista por realizar el trabajo contratado en un tiempo «T», conce­
dido previamente por entenderse normal. al margen de que, acabada la obra,
el tiempo real invertido «t» por el operario haya resultado mayor o menor
que «T>;.
Si, por tanto, «T» es el «tiempo concedido» para realizar una obra (el
cual suele, normalmente, calcularse mediante cronometraje), y si «s» es el
precio o salario/hora que se abona al operario, al margen de que el tiempo
realmente invertido «t» haya sido mayor o menor que «T», la fórmula que
expresa la cantidad a percibir por el obrero, por el destajo por tiempo, será
la siguiente:
R= s.T (IlI)
 APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES
270 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Fórmula que se puede transformar en la siguiente:
R = st + s (T - t) (IV)
Según la cual, la retribución «R.. puede descomponerse en dos partes: el
salario por el tiempo realmente ocupado (s.t), más el salario/hora por el tiem-
po ahorrado respecto del tiempo normal «T.. o «tiempo concedido.. s (T - t).
Esta fórmula del incentivo «destajo por tiempo.., también denominado
«salario a la prima.., se concreta mediante la relación entre el «tiempo conce-
dido T .. y el realmente empleado «1», obteniéndose un coeficiente de rendi-
miento «K.. que se multiplica, a continuación, por el salario-base de la clase
correspondiente al trabajo en cuestión para determinar la retribución horaria
efectiva:
Trabajo en unidades de tiempo
K =--'---------=---
Horas de presencia
Tiempo asignado «T.. x n.O de piezas producidas
Horas efectivas de trabajo «1»
Supongamos que un operario encuadrado en la quinta categoría laboral,
percibe como salario-hora la cantidad de 550 pesetas, y que se le han asigna-
do tres mínutos (T=3) por pieza producida, lo que supone veinte piezas/hora
(20) y ciento sesenta (160) piezas de producción total en las ocho horas de
jornada entera. Y que el número real o efectivo de piezas producidas, a lo lar-
go de la jornada de ocho horas, ha sido de 210 piezas, lo que equivale a
3x21O piezas=630 minutos (trabajo expresado en unidades de tiempo). Aho-
ra bien, como el tiempo efectivo de trabajo es de 8x60=480 minutos (tiempo
de presencia), el coeficiente «K.. será igual a:
630 minutos
K= . =1,3125
480 mmutos
y como el salario/hora de su categoría laboral asciende a 550 pesetas, se
multiplica dicha cantidad por el coeficiente K= 1,3125, Yse obtienen 721,875
ptas/hora que, multiplicadas por las ocho horas de jornada laboral, ascienden
a 721,875 x 8 horas=5.775 pesetas diarias.
Ahora bien, para calcular en (II) el precio «p.. que debe pagarse por uni-
dad de obra producida, se iguala dicha fórmula con la correspondiente a la
prima por destajo por tiempo (1Il):
n.p=s.T (IV)
De donde se obtiene:
T de esos puntos se multiplica por k pesetas, percibiendo la cantidad resultante
p=s- (V)
n «como incentivo o prima por puntos trabajados",
271
8.2.4.2. Las .primas por productividad..
Las «primas por productividad.. , o los denominados «trabajos a prima" cons-
tituyen otra modalidad de incentivos, que se calculan mediante un procedi-
miento mixto entre la fórmula de «salario-tiempo" (UI) y «salario-destajo..,
pero aumentando aquel valor en un coeficiente que depende de la produc-
ción obtenida directamente, o en función del tiempo ahorrado. Como siste-
mas más clásicos y frecuentes de retribuciones por «trabajos a prima.. se em-
plean los siguientes:
1. PrilTUlS por ahorro de tiempo, cuyo cálculo se obtiene a partir de la
fórmula (IV), según la cual el incentivo o retribución «R.. por «destajo por
tiempo.. puede expresarse por el salario/hora por tiempo realmente ocupado
«st.., más el salario/hora por tiempo ahorrado s(T-t), respecto del tiempo
asignado «T..:
R = st + s (T - t) (IV)
Para calcular los valores de las «primas por ahorro de tiempo" se le abona
al operario el salario/hora por tiempo ocupado realmente (s.t), más el valor
obtenido mediante el producto del salario/hora por tiempo ahorrado s(T-t)
multiplicado por el coeficiente x/lOO, que se le añade en concepto de pro-
ductividad obtenida, resultando así expresada la nueva fórmula:
x
R = st + - s (T - t) (VI)
100
Si, en esta expresión, se hace x=50, se obtiene la fórmula de Towne; si
x=33,33, surge la fórmula de Hasly. En tanto que Rowan sustituye dicho coe-
ficiente x/lOO por la inversa de la eficacia t/T:
t
R = st + - s (T - t) (VII)
T
De modo que, cuando T aumenta, mientras que t disminuye, el valor del
quebrado (T - t)/t tiende a la unidad, por lo que la retribución queda fijada
por R = 2st, lo que supone una prima del cien por cien del salario por tiempo
o salario/hora.
2. Las primas por puntos trabajados, se obtienen calculando o valoran-
do la cantidad de obra producida o de trabajo efectuado en unidades conven-
cionales, denominadas «puntos.., atribuyéndole, previamente, a cada tarea un
determinado número de puntos, siempre que dicha tarea se realice en un
tiempo normal o asignado. El operario, en tanto que se limite a cubrir la pro-
ducción básica estipulada o mínimo exigida, cobra por tiempo o por salarial
hora; y cuando hace «m» puntos más de los concertados o exigidos, cada uno
272 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 273

Esta retribución se calcula mediante la siguiente fórmula: 1.0 Que por un rendimiento global del 133 %, el beneficio o ganancia
de la empresa sería de 1,33 x n - 0,75st, por lo que le convendrá el estableci-
R=st+mk (VIII)
miento de dicha prima siempre que 0,33 Xn >0,75sl.
3. La prima por producción equivale a la retribución que se otorga por 2.° Por tanto, asignando a la productividad total el valor (100+X),
ahorro de tiempo «t» sobre el concedido «T», cantidad que se aconseja que no la prima Y que corresponderá por proporcionalidad vendrá determinada
sea jamás inferior al 20 % de st, si se quiere mantener motivado el personal por:
en favor de un buen nivel de productividad. y
Para aumentar los niveles de productividad, mediante la incentivación 0,75
por producción, Gantt adopta, en la fórmula (VII), dos valores diferentes 0,33 (X-I00):lOO (XIII)
para x, en función de los diferenciales lje productividad, obteniéndose las lla-
madas «fórmulas diferenciales de Gantt», que se calculan mediante la siguien- Resultando, por transformación de la fórmula (VII), la expresión (XII),
te expresión: arriba consignada.

2
XI x } 8.2.4.3. Incentivos especiales
R = s. t + { ( - - - ) . s (T - t)
100 100 (IX) Estos sistemas o modelos de retribución no se asignan en razón de la canti-
dad de trabajo efectuado o de la obra producida, sino por la calidad del tra-
Fórmula que, a su vez, se transforma en estas dos expresiones: bajo y del producto y por haber sido realizado sin pérdidas de tiempo, sin
errores, sin averías, sin deterioros, sin accidentes, etc.
R, =x'.n
R 2 = x2 . n (X) 1. El incentivo de calidm1 constituye, actualmente, uno de los objetivos
prioritarios de toda empresa; y para garantizar la calidad del producto, dice
Mientras que Taylor, por su parte, adopta distintos precios "p» por uni- Riccardi, lo más sencillo, siendo muy eficaz, consiste en:
dad de trabajo efectuado «n», es decir, salarios diferenciales por unidad de
a) Estimar el índice de 'calidad normal' mediante el siguiente cociente»:
obra, obteniéndose las siguientes expresiones:
Unidades de obra defectuosas «normalmente»
R, =n.p, (XI) A =- - - - - - - - - - - - - -
Unidades de obra realizadas
R 2 = n. P2
b) A continuación, se establece o formula la «prima por calidad» en
4. Las primas no proporcionales se calculan o valoran por medio de la función del cociente anterior y del que se obtiene de la siguiente expresión:
siguiente fórmula:
Unidades de obra defectuosas «producidas»
B =- - - - - - - - - - - . : - - - -
0,75(x-lOO) Unidades de obra realizadas
R = st + st (XII)
33 c) De modo que la prima Y por calidad será una función creciente de
A/B, que será igual a Ocuando A/B= l.
Expresión que se obtiene razonando del siguiente modo:
2. El incentivo por reducción de desperdicios se obtiene mediante la si-
a) Un operario, rindiendo normalmente, sin sobreexigencias, a lo lar- guiente fórmula:
go de su jornada laboral produce «n» unidades de trabajo o de obra, por las
que la empresa obtiene un beneficio de X pesetas por unidad, es decir: Bt = K
Y=--X
Xn. p-p
b) Si se admite que el operario puede aumentar su rendimiento en un
33 % más sin llegar al agotamiento, y se presupone, asimismo, que se precisa Donde: p = la producción normal que se ha de obtener con la cantidad
alrededor de un 75 % de su salariolhora para mantenerle motivado óptima- m de materiales.
mente, en caso de que la empresa desee o necesite incrementar la producción K =la prima fijada por óptima producción.
y, por ello, sus beneficios, deberá mejorar, también, el salario del operario, te- X = consumo de material.
niendo en cuenta: P = producción realmente alcanzada.
274 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 275

3. El incentivo por reducción de accidentes, se calcula mediante los dos cir, que a + b + C + d = 100, la fórmula que se deberá aplicar después será la
índices siguientes: siguiente:
Número de accidentes
L f = lndice de frecuencia , - - - - - - - - - - x 1.000.000 A BCD
Número de horas trabajadas X= (a-+b-+c -+ d - )
Aa Bo Co Do
N.o de jom. trabajadas + N.o jorn. perdidas por accte. En tanto que la motivación de directivos y ejecutivos de alto nivel se cal-
L = lndice de gravedad =
g Número de horas trabajadas cula mediante la siguiente expresión:
El número de jornadas perdidas por accidente se calcula a partir de una C- 5
.
IndlceMOI. =f -5 s
tabla en la que se especifican el tipo y naturaleza de lesión y las jornadas que
le corresponden. Así, por ejemplo, la muerte o incapacidad permanente del
empleado equivalen a 6.000 jornadas. 8.2.4.5 La participación del personal en los beneficios
Otras muchas variables se han de tomar en cuenta para valorar, de forma
precisa, este incentivo. Constituye, sin duda alguna, uno de los mayores logros y conquistas sociales
4. El incentivo por asistencia y puntualidad se calcula mediante el ajuste de nuestro tiempo y uno de los sistemas de incentivación laboral más desta-
entre la puntualidad, el absentismo injustificado y los retrasos. cables dentro de la retribución económica, como consecuencia del principio
5. El incentivo por antigüedad se retribuye por medio de trienios y de de justicia distributiva, por el que se aúnan la motivación por productividad
quinquenios, que suelen fijarse en torno al 5 ó 7 % del sueldo-base. con la vinculación a la propia empresa, estimada como propia.
6. El incentivo por conservación de equipos se calcula mediante el índice
siguiente: 8.2.4.6. Otros tipos de remuneraciones
Horas normales de avería Son de carácter variable, sobresaliendo los que se establecen:
lndice por conservación de equipos = . .
Horas efectivas de avena l. Con carácter más o menos general y estable para todas las tareas.
a) Las pagas especiales o extraordinarias.
8.2.4.4. Incentivos para mandos y supervisores b) Las bonificaciones por aumento del coste de vida.
Cuya retribución suele fijarse en función de las siguientes variables: c) Los pluses familiares.
d) Las pagas por vacaciones.
Horas de presencia de sus subordinados e) Los premios de iniciativas.
A = Actividad = - - - - - - ' - - - - - - - - - - - - f) Las bonificaciones por formación y mejora profesional.
Horas normales de producción
g) Las primas colectivas por especial rendimiento y calidad.
Cantidad de producción h) Los seguros de vida y por accidente laboral.
B = Rendimiento = i) Las primas por veteranía (que suelen otorgarse a partir de los veinti-
Horas empleadas cinco años en la empresa), etc.

N.o de unidades de obra rechazadas 2. Y, con carácter circunstancia~ sea por la índole de tarea efectuada, sea
C = Calidad = por situaciones personales específicas:
N.o de unidades de obra realizadas
a) Horas extraordinarias.
N.o de horas de presencia de sus subordinados b) Por toxicidad e insalubridad.
D = Asistencia = - - - - - - - - ' - - - - - - - - - - - - c) Por peligrosidad.
N.o de horas correspondientes a la plantilla d) Por horario nocturno.
e) Por fiestas no recuperables.
Una vez calculados los cocientes (Aa, Bo' C o' Do), resultantes de cada una f) Por dietas y desplazamientos.
de las anteriores variables, y prefijando la importancia relativa de cada uno g) Por embarazo y lactancia.
de estos coeficientes en una cantidad «a por 100; b por 100; c por 100 y d h) Por enfermedad laboral.
por lOO», de modo que la suma de dichos porcentajes sea igual a 100, es de- i) Por responsabilidades transitorias.
 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
276
j) Por gastos de material precisados para documentación, formación y
perfeccionamiento profesional.
k) Por cursos de formación efectuados.
1) Por remuneraciones atípicas y gabelas de carácter más o menos pater-
nalista, como son los «flecos» o «fringe». (A los que corresponden las famosas
sábanas concedidas al personal político-administrativo estatal y comunitario.)
m) Por uniformes o ropaje específico de la tarea, etc.
8.3. Criterios de cotización de tareas
En todo caso, los criterios fundamentales que deben regir para fijar una polí-
tica salarial de empresa, justa y eficaz, serán los siguientes:
1. Tratar de pagar al personal de acuerdo con el grado de dificultad, de
complejidad, de importancia y de relevancia del trabajo efectuado.
2. Incentivar siempre la estabilidad o permanencia en la empresa, la
motivación de logro, la actitud frente a la tarea, el nivel de rendimiento o de
eficacia y la calidad del trabajo.
3. Atraer y retener a los especialistas, técnicos, personal cualificado y
colaboradores que más interesen a la propia empresa por mcdio de salarios,
primas y bonificac"iones equitativas.
4. Evitar al máximo el sistema de bonificación por «flecos».
5. No excederse en las cuotas salariales por encima del rendimiento y
por encima de los índices de productivídad.
6. Justificar siempre las diferencias salariales entre categorías y perso-
nas adscritas al mismo o semejante puesto de trabajo.
7. Planificación racional de presupuestos.
8. Tener bien definida y explicada la política de contratos.
9. Simplificar y racionalizar al máximo las negociaciones al formular
contratos colectivos.
10. Tener bien definidas las estructuras, escalafones y ordenación de
salarios, teniendo en cuenta:
a) La clase de empresa o técnicas de maneja y tipo de producción.
b) La magnitud o tamaño de la Empresa.
c) La composición de su plantilla, consignando, por ello, la proporción
de directivos, técnicos, asesores, personal cualificado y operarios.
d) La tendencia expansiva o estacionaria de la Empresa.
e) El índice de beneficios.
f) La clase de organización empresarial.
g) y el emplazamiento de la empresa.
11. Revisar, de forma periódica y fija, la estructura salarial de la empre-
sa, llevando a cabo el correspondiente reencuadramiento del personal en las
nuevas estructuras de salarios, a efectos de mantener el adecuado nivel de
productividad y de competitividad.
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 277
8.4. Cómo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas
Una vez efectuada la valoración de tareas, y establecidas las «clases valorati-
vas», se aplicarán las valoraciones obtenidas a la formulación de las nuevas
retribuciones salariales de la empresa, siguiendo los pasos o etapas que se se-
ñalan en el cuadro siguiente.
CUADRO 10
] .1. Aplicación de las valoraciones a las retribuciones.
1.1.1. Asignación del personal a las clases valorativas.
1.1.2. Análisis de la estructura retributiva interna de la empresa.
1.1.3. Análisis de la estructura retributiva externa o del mercado
del trabajo.
1.1.3.1. Criterios que se han de tener en cuenta.
l
1.1.3.2. Técnicas que se deben aplicar.
1.1.3.3. Tratamiento de los resultados.
1.1.4. Elaboración de la nueva escritura retributiva.
1.1.4.1. Alternativas.
1.1.4.2. Modelos de estructura salarial.
8.4.1. Asignación del personal a las tareas valoradas
El primer cometido que se debe llevar a cabo consistirá en asignar cada una
de las tareas valoradas y agrupadas por clases valorativas a todo el personal
laboral integrado en la empresa, o a una muestra representativa que puede,
incluso, estar integrada por «hombres-clave para tareas-tipo», cuando sean
muy numerosas las plantillas de personal con contrato en vigor.
Esta asignación previa de cada empleado a la tarea que le es propia, que
realmente ejecuta, y que, por tanto, le corresponde, nos servirá:
En primer lugar, para constatar si cada uno de los empleados de la em-
presa está perfectamente ubicado o incardinado profesionalmente en su ta-
rea; es decir, si, en su momento, se practicó una racional selección, admisión
y adscripción del personal a cada puesto de trabajo.
En segundo lugar, para comprobar y controlar si existe algún empleado
mal ubicado y, consecuentemente, mal remunerado por el trabajo que realiza,
sea por defecto o por exceso.
En tercer lugar, para controlar si existe algún empleado no asignable a las ta-
reas valoradas; es decir, si, por lo que habitualmente realiza, no se le puede asig-
nar, con toda exactitud, a una de las tareas valoradas y, por consiguiente, será di-
fícil, posteriormente, reencuadrarle y asignarle el salario que le corresponda.
Y, en cuarto lugar, para constatar cómo se distribuye el personal de la
empresa, según su nivel de cualificación y de retribución salarial a lo largo de
278 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 279

las distintas clases valorativas resultantes, lo que sirve para poner de mani-
fiesto el grado de ajuste entre cualificación profesional del personal, tareas
que hay que ejecutar y retribución que se deden percibir.

8.4.1.1. La primera técnica o procedimiento O

'C
Se puede aplicar para llevar a cabo la asignación de cada empleado a una de '"
-¡;¡
las tareas valoradas, consistirá en que: <lO

1. Por parte del jefe del departamento de personal y, conjuntamente

con los jefes de cada unidad organizativa o resto de departamentos y/o de los
jefes de planta (cuando la magnitud, dimensión y especial naturaleza de cada
empresa lo requiera), se confeccionará la lista de todo el personal con contra-
"O
to en vigor o asalariado de la empresa, consignando, tras sus datos persona-
les, su categoría laboral, antigüedad, puntos, sueldo, puesto de trabajo, sec- '"
"O
O)
'::>
ción y departamento o planta. <t: .~

2. A continuación, se le facilita al equipo constituido por el jefe de uni-

dad organizativa, departamento o planta, junto con el jefe de sección y encar-
el
~
O
"
<t:
gados de áreas, un conjunto de fichas en cada una de las cuales figure la des- ....¡

~
O
cripción clara, precisa y completa de las tareas correspondientes a cada uno ',",
de los puestos de trabajo de dicha unidad o planta, a cuyo efecto se habrá g <t:
¡.¡,¡
confeccionado una ficha por puesto o tarea, en la que figurarán los siguientes orJJ O) o::

" I -.
datos: ¡::.::
"O
<t: '"o -'!,
~ f-<

A) En el anverso '~"
< d
O)
::>
~
<t:
....¡
¡.¡,¡
~
::>
.=
u
¡¡
'o el
1. Unidad organizativa o departamento o planta. 'C
u Z
2. Descripción exhaustiva de las tareas propias del puesto (que serán ::>
"O
-O
las mismas que se utilizaron por la Comisión de Valoración y el Equipo Téc- 8 ti
~
~
nico Asesor para llevar a cabo la valoración de tareas o de trabajos de la em- O)
"O
;;;: eo
presa). U
3. Un apartado para que el equipo, una vez considerado el tipo de tarea
fl
c: ¡g .D
!l
y haber identificado al empleado que la realiza, pueda reseñar sus: '"
¡¡; el
'o"
'C
o
bll
• Datos personales del/ de los empleado/s que lo desempeña/n en la '"
.~
O)

actualidad, con expresión de su categoría laboral, antigüedad, puntos y

salario.
~
'2 "
U

• Con la denominación del puesto de trabajo al que corresponden di- '"

i:!'
O
chas tareas y la sección, departamento o planta. "O
'"2
"O
B) En el reverso figurarán los datos correspondientes a su valoración: :J '"O)
1. Fecha de valoración. sc: -¡;¡
c:
2. Factores de valoración. O)

E
§
O)
3. Grado asignado por factor a dicha tarea. '"
1::
c: o.
'0
4. Puntuación asignada por grado. '"
o. 'C
u
i3
"
O)
5. Puntuación total obtenida. el
O)
<lO el
6. Clase valorativa en que está incardinada dicha tarea.
280 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 281

3. Seguidamente, cada uno de los equipos constituidos por unidad,

departamento o planta procederá a constatar y confirmar, empleado por
"
'0
'y -
".
",.-
empleado, si realmente es quien realiza dicha tarea, especificada en la fi-
,,-
_ o
"" ~f cha, consignando sus datos personales y laborales en la propia ficha. De
,,- u.2
." este modo, quedará cumplimentada ,<la asignación del personal a sus ta-
"
Q., reas».
Se debe instar a cada componente de equipo a que realice un esfuerzo
por incardinar o ubicar objetivamente -y no en función de la cualificación
profesional y méritos del empleado, sino de lo que realiza- a cada sujeto
en so:lsa!JJod dentro de una de las tareas que se le describen. El punto de referencia o de
'"
".~o partida, para asignar a cada sujeto a una de las tareas, ha de ser la propia ta-
._
o .o
"
.~ f rea.
,,-
-c-
o '"
4. Y, en ficha aparte, deberá consignarse el personal que desempeñe
U-C «puestos atípicos», «de confianza», como «asesores» o propios de «staft" y de
aIUa!qm" JOd
«trainees» o de sujetos en prácticas.
5. Por último, se comprobará si no queda ningún empleado por asig-
"
'0
.¡¡ nar a alguna de las tareas facilitadas, practicando una simple cruz delante
:"; I""U"W de su nombre. Y, recíprocamente, se constatará si aparece alguna tarea
..
-¡¡
o
::
a'"
-cuyo puesto existe realmente y está cubierto por su operario- a la que no
se le haya podido hacer corresponder ningún empleado, pasando a investi-
'"
-c
e'" '"
¡".¡ gar, si así ocurriese, a qué se debe, con el fin de subsanar errores o deficien-
o
¡Q
B l"luaw e cias.
~
..."
<J
En el caso de que aparezca algún empleado, cuyas tareas por él realiza-
"
.o das, no coincidan totalmente con ninguna de las tareas valoradas, se puede
~ Sal1:uosJad S<lUOpel;}J JOd <J
~ proceder: 1) a redactar la específica descripción de dicha tarea, y valorarla
I:l::
;, por separado con ayuda del manual y o 2) a descomponerla en dos o más ni-
en-c BAJaSaJ JOd
"=-=
o-c " veles (junior, senior, etc.), a cada uno de los cuales se le otorgará, como pun-
'" .-
",.o sauo!spap JOd tuación, una parte alícuota de la correspondiente clase valorativa donde co-
~ rresponda ubicarla.
opu"m JOd 6. Con las fichas adecuadamente cumplimentadas, se confeccionarán
cuatro tablas de doble entrada: en la primera, se consignarán «la curva, histo-
s"mo!PI grama y diagrama de sectores que muestren la relación del número de em-
pleados por clase valorativa» (cada empleado aparecerá identificado con una
'" '"'" I""u,,m p"pp"d,,:)
.ª~
.~ o
::J0;¡ l"luam p"pp"d,,:)
cruz y sus datos personales); en la segunda, se consignarán la «curva e histo-
grama de frecuencias acumuladas de empleados por clase valorativa"; en la
~
~~ .
Q.
epu;}!Jadx3
tercera, la «curva de porcentajes absolutos de empleados por clase valorati-
va"; y, en la cuarta, «la curva de porcentajes relativos de empleados por clase
U9P;l nJlsul valorativa».
A continuación presentamos el modelo de hoja para trazar cada una de
estas curvas e histogramas. A tal fin. se consignará sobre la abscisa (X), la es-
o Q.l .§
cala de puntos para cada una de las clases valorativas; y sobre la ordenada
-c ._ (Y), el número de empleados por clase valorativa, bien sea en forma de fre-
Z ~ ~
.o ..
"
'0' o cuencias absolutas (F), bien sea en forma de frecuencias acumuladas (Fa),
..."'-".
<J
:t bien sea en forma de porcentajes absolutos (P), bien sea en forma de porcen-
tajes relativos (Pa):
282 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 283

y
45 TABLA 50

(1 ) (2) (3) (4) (5)

40 Tabla de puntos Frecuendas Frecuencias Porcentajes Porcentajes
Clases valorativas absolutas relativas absolutos relativos
35
0- 160 5 5 1,75 1,75
--

30 161- 220 7 12 2,46 4,21

221- 280 15 27 5,26 9,47
25
281- 340 20 47 7,02 16,49
20 341- 400 20 67 7,02 23,5]
401- 460 22 89 7,72 3],23
15
46]- 520 25 114 8,77 40,00
10
52]- 580 30 ]44 10,53 50,53

5 58]- 640 33 177 ] ],58 62,10

641- 700 28 205 9,82 71,93

160 220 280 340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 40 1000 X 701- 760 26 231 9,12 81,05
76]- 820 21 252 7,37 88,42
Ficha 2 821- 880 17 269 5,96 94,38
881- 940 11 280 3,86 98,25
941-1.000 5 285 1,75 100,00
De esta forma obtendremos una expresión cuantitativa y gráfica del cómo
se distribuyen los empleados por cada una de las clases valorativas, lo que
nos pennitirá constatar -según se adelantaba más arriba- en qué tipo y clase Obtendremos las siguientes curvas e histogramas de distribución de em-
de tareas se concentra el mayor número de empleados: pleados:

L Si el mayor número de empleados se concentra en las tareas inferiores,

40
de nula o muy escasa cualificación, se pone de manifiesto la existencia de un
bajo nivel de automatización de procesos en la empresa y, consecuentemente, o
la exigencia de un alto contingente de tareas manuales, que conllevan una 3J o
amplia plantilla de operarios. o o
o
2. Si se concentra en las tareas de grado medio, que tan sólo exigen una se- O
micualificación, revela la semiautomatización de algunos procesos dentro de
la empresa.
Nº de empleados
20 r o
O o O
O

3. y si se concentran en las tareas superiores, con alto grado de tecnifi- 10 O

cación de sus tareas, se pone de manifiesto la exigencia de una mayor contra- o
O o
tación de técnicos medios y superiores. 01 I ! I I I ) I

0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 1,1

- Supongamos que la distribución de la plantilla de empleados de una
Empresa es la que figura en la siguiente tabla. 3
Clas. valorat. x 10
284 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 285

A. Curva 1 que nos muestra el número absoluto de empleados 2por A. Histograma número 1, que muestra la distribución absoluta de per-
clase valorativa. sonal por clase valorativa.

12

10

_ 160 8
I I 220
_ 280 Pore. Absoluto 6

h.
_ 340
. . 400
~ 460
~ 520
lllIIIIl 580 'i;¡

640 160 220280 340400 460520 580640 700 760 8208809401000

_~ 700 760 Clases Val.
~ 820
LJ 880 I,I¡I Pore. Absoluto
LJ 940
_ 1000

A. Histograma número 2, que nos muestra la distribución del personal,

en términos de porcentajes absolutos, por clase valorativa.

A. Diagrama de sectores número 1, correspondiente a la distribución

del personal por clases valorativas.

300
o o o
o
o
200 o
40 o
Frecuencia relativa d
35
d
100 o'
30 o
25 o
0·0
Nº Empleados 20 o
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 1,1
15
10 Clases Val.
5
O 11 jJ 1.f01.r::1.1f,(
160 220 280 340400 460 520 580640 700 760 820880 940 1000
Clases Val.

~ NQ Empleados
286 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 287

B. Curva 2 que nos muestra la distribución relativa (o frecuencia acu- C. Histograma número 4, que nos muestra la distribución del personal
mulada) del personal de la empresa a través de la escala o clasificación valo- por clases valorativas en términos de porcentaje relativo.
rativa de tareas.

12
d/[t"
10 , 'o
300
'"'o
o
;,-}':
,t¿~
8 d' o
200 D··O
J
Porcentaje [J
Frecuencia relativa [J

100 b
\\.
0""0
O'==-~
160 220280 340400460520 580640700760 8208809401000
"
oI ! !
Clases Val.
1 3 5 6 8 9 10 11

IIFr. Relativa Clas. Valorat x 10

3

B. Histograma número 3 que nos muestra la distribución relativa (o de C. Curva 3, que nos muestra los porcentajes absolutos de empleados
las frecuencias acumuladas) correspondiente al personal de la empresa, a tra- por clase valorativa.
vés de la escala de clases valorativas, poniendo de manifiesto la escasa pre-
sencia de personal no cualificado.

120

100 OtO lJ
120 o
100 80 o'
o
80 Porcentaje
60 [J
Porcentaje <~ relativo
relativo
60 :;;,1 I J?{ o'
40 ,;'D -1 ~;~
:i 40 o'
i.-.'. o'
o
20O 1
c=-=z,CJ· oJ IP IJ W'UHF 1.tlJ, U 1.1<1.1"'111 20
,0 ! J-----.J
160 220280 340400460520 580640700760 8208809401000
O
.[J
o L---'.! ---:--0 .
Clases Val. 1 3 5 6 8 9 10 11
3
[ill Pore. Relativo Clas. Valorat x 10
288 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 289

D. Curva 4, que muestra los porcentajes acumulados de empleados por
clase valorativa.
La conclusión más sobresaliente que podemos extraer, a la vista de lo que
nos ponen de manifiesto tales gráficas, es que se trata de una empresa en la
que predomina el personal semicualificado y, de forma especial, el cualifica-
do de grado medio y medio-superior, con una reducida plantilla de simples
operarios o de mano de obra (tal vez por tratarse de una empresa altamente
automatizada), y con una escasa dotación de técnicos superiores.
8.4.1.2. Un segundo procedimiento o técnica que se puede seguir
Deberán seguirse los siguientes pasos:
1. En primer lugar, se procederá a elaborar por unidad organizativa o
departamento o por planta y sección, además de una lista de todos los em-
pleados de la empresa con los datos arriba consignados, la lista de los «hom-
bres-clave» asignados a «tareas-tipo», que sirvieron para confeccionar la orde-
nación de tareas valoradas por el sistema de «comparación de factores».
dio de sus correspondientes intervalos o escala de puntos; y 2) sobre la orde-
nada (Y), las retribuciones salariales básicas y fijas percibidas en este momen-
to por los empleados adscritos a cada tarea.
De esta forma, cada empleado de la empresa quedará identificado -y se-
rá localizable- mediante un punto, al Jada del cual aparecerán sus datos per-
sonales (completos o sus iniciales). según se ilustra a través de la ficha 3.
- Por lo que se refiere a la consignación de las retribuciones salariales,
se tendrá en cuenta:
1. Que dichas retribuciones se podrán expresar por semanas, meses o
anualidades.
45
40

35
:SD
.
TF:
:
6GS T:S
ES
•
.
WH

Se consideran «hombres-clave» aquellos: a) que están perfectamente ads- : TS

• :. ITS
critos y adaptados a su ocupación, considerada, además, como básica y per- 30 : JR
fectamente definida por su tarea; b) que tienen prestigio ante sus compañeros :LU • • •
25

.
: PL :MG

.
y superiores, tanto por la tarea que realizan, como por su dedicación, rendi- • 'PR: PJF
miento y responsabilidad; y c) que, por su conocimiento, experiencia y cuali- :FD : • : • iPH
20 : • •
ficación frente a sus tareas, son difíciles de sustituir.
2. A continuación, y a partir de las hojas de descripción de tareas valo- 15 IG:
UG
•
0rs :vw::
:JM
.: RS
•
radas, cada equipo de departamento, de unidad organizativa o de planta, tra-
tará de asimilarlas a una de las «tareas-clave o tipo», consignando, aparte, las
que no sean susceptibles de asimilación por su carácter atípico, etc.
3. Una vez revisadas y corregidas dichas asimilaciones, si procediese
5
..
10 ~ JL :GM
:
• :ML•
:PG RH:
SN
•
•
LY:
.:
: IYS
• GR
•
.:

por causa de algún error, se les otorgará la puntuación parcial por factor y la
puntuación total, con objeto de determinar en qué clase valorativa serán in-
cardinadas, tanto las «tareas-clave», como el resto de tareas.
4. A continuación, se asigna cada empleado a cada una de las «tareas-ti-
po o clave» a la que ha sido asimilado su puesto de trabajo, conjuntamente
con cada uno de los «hombres-clave».
5. Y, posteriormente, se procederá como arriba, elaborando las tablas,
curvas e histogramas reseñados.
8.4.2. Análisis de la estructura retributiva interna de la empresa
Una vez que todo el personal de la Empresa haya sido asignado a cada una
de las tareas valoradas, se procederá a analizar y determinar el grado de ajuste o
de correlación de las retribuciones salariales por puesto de trabajo, basándose en
la clase valorativa en la que quedó incardinado cada uno de ellos.
Y, para determinar el grado de ajuste o el índice de correlación «salario-
puesto de trabajo o tipo de tarea», se utilizará un sistema de ejes cartesianos,
consignando: 1) sobre la abscisa (X), las clases valorativas, expresadas por me-
• .:
160 220 280 340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 940 1000
Escalas de puntos para las 15 clases valorativas
Ficha 3
2. Que en dicha retribución salarial tan sólo deberán consignarse las
cantidades que se perciban «como fijas», en función del tipo y clase de tarea
(y sin tener en cuenta el valor añadido por meritaje personal). Por tanto, se
incluirán el salario-base, la cuota correspondiente al valor de la tarea y los di-
versos incentivos propios de la tarea realizada (antigüedad, carestía de vida,
primas de producción y de calidad, peligrosidad, responsabilidad, etc.). Y se
excluirán las pagas extraordinarias, los pluses familiares, las dietas y gastos de
viaje, el valor por mérito personal, etc.
3. Que no se deberán incluir los salarios de los aprendices, ni de los
menores de veintiún años que perciban el salario-base, ni del puesto único, ni
de los consultores, ni de los altos directivos y ejecutivos.
4. Que, en caso de haber varios adscritos a un mismo puesto, a una mis-
ma tarea, por exigencias de rotación, de suplencia, etc., se tomará como retri-
290 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 291

bución salarial la cantidad-promedio que salga de la suma total de las canti- TABLA 51
dades percibidas por los adscritos, excluyéndose antes los salarios correspon-
ORDEN DE TAREAS TAREAS TARIFA/HORA
dientes a empleados de alto nivel, que han sido rebajados a puestos inferiores
por causas diversas, pero a quienes se les deben respetar sus derechos de an- 1 A 1.250 pIS.
tigüedad u otros; y los correspondientes a aquellos empleados que, estando
2 B 1.220 pts.
adscritos a puestos superiores, lo están por encontrarse en fase de adiestra-
miento o de formación. 3 e 1.205 pts.
De acuerdo con Fertonani y Actis Grosso, a fin de «eliminar cualquier tipo
4 D 1.285 pIS.
de decisión mal tomada, debido a consideraciones subjetivas, no siempre incon-
trovertibles, se sugiere calcular la media aritmética sobre la base de los datos 5 E 1.260 pts. X.
que caen dentro de los dos cuartiles centrales de la distribución de las retribu-
ciones». O tomando la media de las puntuaciones que quedan entre -2z y +2z. 6 F 1.150 pIS.

• La obtención de las correspondencias «salarios-clases valorativas», o 7 G 1.1135 pIs.

del «grado de ajuste de los salarios al valor relativo de cada tarea», se podrán 8 H 1.110 pts.
obtener mediante los siguientes procedimientos o técnicas:
9 1 875 pIS. X.
8.4.2.1. Comparación del orden de tareas con las tarifas-salarios 10 J 960 pIs. X.
Una de las formas más simples y directas de constatar el grado de ajuste o de 11 K 1.095 pts. X.
correlación-correspondencia entre las retribuciones salariales que se aplican
12 L 1.055 pIS. X.
actualmente en una empresa y el valor relativo de cada tarea (según las pun-
tuaciones otorgadas), consiste en: 13 LL 970 pIs.
l. Ordenar, de una parte, las tareas según la puntuación otorgada. 14 M 920 pIs.
2. Y, de otra parte, consignar, frente a cada tarea, su correspondiente ta-
15 N 890 pIs.
rifa-salarial.
16 O 905 pIS. X.
De forma inmediata y directa podremos constatar qué tareas son las que,
por puntuación, perciben retribuciones por encima o por debajo del presunto 17 P 865 pIs.
ordenamiento normal de salarios, según se ilustra en página siguiente.
18 Q 850 pIs.
Inmediatamente, constatamos que las tareas que ocupan los lugares 5, 9, 19 R 835 pIs.
10,11,12 Y 16 perciben salarios no ajustados a la valoración obtenida, por lo
20 S 815 pts.
que deberemos proceder a considerar y analizar las posibles causas que de-
terminen dichos desfases. ... ... ...

8.4.2.2. Trazado de las rectas entre puntos extremos
Una vez distribuidas las distintas tarifas salariales correspondientes a cada
uno de los empleados de la empresa -que aparecen consignadas sobre el eje
Y de la ordenada, por anualidades, mensualidades, horas/semanales u horas/
día- por cada una de las clases valorativas, cuyas puntuaciones figurarán so-
bre el eje X de la abscisa, se unen mediante una recta:
1. Los dos puntos extremos correspondientes al mayor salario (Yn=b) y
al menor (Yi=a).
2. O los dos puntos extremos correspondientes a la mayor puntuación
de clase valorativa (Xn=d) y a la menor (Xi=c).
... ... .. .
... ... ...
3. O los dos puntos extremos correspondientes a los dos pares de valo-
res extremos: (Yn,xn), que representan mayor salario y puntuación; y
(Yi.Yi), que indican menor salario y puntuación.
En ambos casos, la recta trazada entre dichos puntos extremos pondrá de
manifiesto -aunque de forma indeterminada e imprecisa- el nivel de ajuste
que existe actualmente entre los salarios y el valor de las tareas, según el gra-
do de paralelismo resultante entre dichas rectas y la diagonal que representa-
292 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
rá, de forma gráfica, «el nivel de ajuste ideal o teórico entre salarios y clase
valorativa», como se ilustra en el gráfico siguiente.
Salario mensual
expresado en miles
y D
Xn=d
X
160 220 280 340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 940 1000
Gráfico 6
A) La primera anotación fundamental e importante que procede deri-
var de la detenida observación de dicha gráfica es que, en esta empresa, se
produce un notorio desajuste salarial en relación con la clase de tarea desem-
peñada por cada empleado -máxime, si recordamos que, en esta empresa,
predomina el personal semicualificado, cualificado y un tanto el técnico su-
perior-, situándose la mayor parte de las retribuciones correspondientes a
dicho personal no cualificado, semicualificado y cualificado por debajo de la
diagonal que delimita «la franja ideal o teórica de salarios por clase de tarea»
ejecutada, por lo que la mayoría de empleados -tanto semicualificados,
como cualificados y algunos técnicos- tienden a percibir salarios por debajo
de su grado de cualificación y del valor relativo de sus tareas, en tanto que pa-
rece eStar mejor incentivada la antigüedad del personal de mano de obra o
semicualificado que el cualificado.
B) Por otra parte, se produce una dispersión o desviación estadística
amplia -que se extiende por ambos límites estadísticos extremos- en los sa-
larios percibidos por el personal que pertenece a la misma categoría laboral y
que, por tanto, ejecuta las mismas tareas. Parece como si se hubiera produci-
do una promoción profesional acelerada, no acompañada de su correspon-
diente mejora salarial o, que, por el contrario, se acumula personal con mu-
cha antigüedad... Por contra, el personal correspondiente al de mano de obra,
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 293
percibe salarios más ajustados a la diagonal, pero también con bastantes dife-
rencias entre sí, lo que puede explicarse consignando que dichas cantidades
se deben a primas de antigüedad, por riesgos, accidentes, peligrosidad, etc.
C) Si, a continuación, unimos mediante sendas rectas, de una parte, el
punto correspondiente al salario más alto de la clase valorativa superior (d),
con el punto correspondiente al salario más alto de la clase valorativa inferior
(c); y, de otra parte, el salario más bajo de la clase valorativa inferior (a), con
el salario más bajo de la clase valorativa superior (b), se obtiene «una franja o
banda salarial>, que comprende los salarios considerados, actualmente, «como
normales» para cada una de las clases valorativas, quedando fuera de dicha
franja los salarios percibidos por exceso o por defecto; a la vez que se pone
de manifiesto donde se produce mayor densidad o concentración de salarios
por clase valorativa, si en las tareas de menor cualificación o en las más altas.
D) Finalmente, observemos que fuera de las líneas quebradas se situa-
rán los «salarios extremos», sea por defecto, sea por exceso, cuyos percepto-
res podrán ser fácil e inmediatamente identificados.
- Todo cuanto acabamos de exponer queda ilustrado mediante el SI-
guiente gráfico.
Salario mensual
expresado en miles
y
(di
350
290
215
180 Ibl
145
100
340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 940 1000
x
Gráfico 7
Por tanto, a través de lo que acabamos de exponer, podemos corroborar
los siguientes hechos: 1) que esta concentración o igualación de salarios se da
más para las tareas de escasa, poca o mediana cualificación; en tanto que se
294 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RI:.1RIBUCIONES SALARIALES 295

dispersan significativamente dichas cuotas salariales para las tareas de mayor
complejidad, relevancia y cualificación; 2) que abundan los salarios atípicos,
menos por exceso que por defecto, para todas las categorías salariales que
exigen un reajuste retributivo inmediato para mantener motivado al personal;
y 3.") que, en gcncral, sc da un desajustc salarial a la baja, más acentuado en
la banda correspondiente a las bajas categorías y clases valorativas, donde se
da una mayor homogeneidad salarial o retributiva.
Y de nuevo podemos constatar el marcado desajuste salarial que se da en
esta empresa, más por defecto que por exceso, afectando más a las categorías
bajas que a las altas de los técnicos y personal directivo, poniéndose al descu-
bierto una gran cantidad de «salarios atípicos», que revelan, en principio, falta
de ética económica o de equidad retributiva que conviene subsanar inmedia-
tamente.

8.4.2.3. Trazado empírico de la línea quebrada
Dicho procedimiento consiste en:
1.0 Levantar perpendicularmente sobre el eje de la abscisa (X) una serie
de segmentos, coincidentes, cada uno de ellos, con el límite supcrior de cada
una de las clases valorativas, con lo que quedarán trazadas una serie de fran-
jas o de bandas perpendiculares que enmarcarán los distintos tipos o niveles
de salarios que se perciben por cada una de las tareas en función de su valor
relativo, es decir, de la clase valorativa a la que han sido asignadas.
2.° En calcular, dcspués, la media aritmética de las retribuciones que
quedan incluidas dentro de cada una de las franjas.
3.° Y, finalmente, se unen dichos puntos-promedio a través de rectas que
configurarán una línea quebrada, a cuyos lados quedarán consignados los sala-
rios extremos, ya sea por exceso o por defecto, después de trazar paralelas a ca-
da uno de los segmentos de la línea quebrada, según se ilustra a continuación:
Salario mensual
expresado en miles
y
350
~
:+
290
215
8.4.2.4. Procedimiento estadístico de los cuadrados mínimos
Constituye el procedimiento más exacto u objetivo para determinar el grado
de ajuste de las retribuciones salariales a cada una de las clases valorativas, y
que, corno es bien sabido, consiste en determinar el valor de la recta: y=a+bx,
calculada mediante la fórmula de «los mínimos cuadrados», y obtener, así la
recta que mejor se ajuste a «la nube de puntos» que representa cada uno de
los salarios correspondientes a los empleados de la empresa.
A tal efecto, deberán reseñarse todas y cada una de las tareas de la em-
presa (procurando consignarlas tantas veces como adscritos tengan), con sus
respectivos salarios y puntuación asignada -de acuerdo con la escala de cla-
ses valorativas-, de modo que sobre (X) se expresarán las puntuaciones pro-
pias de cada tarea y sobre (Y) los salarios o retribuciones mensuales percibi-
dos por cada uno de los empleados adscritos a cada tarea y exprcsados en
miles; sobre (X.Y) se consignarán los productos de aquellos dos valores; y so·
bre (X2), los cuadrados de los valores salariales.
Tomando los valores salariales y por puntos, correspondientes a las 140
tareas, cuyos datos figuran en la tabla del apéndice y que son los utilizados en
las gráficas anteriores, se obtienen los siguientes datos estadísticos con los
que se debe operar:
~x = 73.000; LY ~ 19.765; LXY ~ 12.132.000; Lx 2 = 46.371.800

180 Apliquemos la correspondiente fórmula para encontrar los valores de los

coeficientes «a» y «b» de la ecuación de la recta: Y = a + b x X
145

100
LY = N.a + b.Lx
85
LX.y = a2:x + b.Lx 1

Y obtenemos los valores que se detallan en la tabla 50:

160 220 280 340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 940
Para la constante aditiva «a» = 26,6.
Gráfico 8 Y para la constante multiplicativa «b» = 0.22
296 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 297

400 ~-----------.-------- ----.-- • . ------ --------

Tabla retribuciones 140 Dependent Variable; Retribuciones Y

b~1t
Standard t
Variable Coeficiente Prol
Error Statistic
1----- 300 ~ -- -- - - --- --- - - - - - - - - - - - - - -- - - - --~
Constant 26,6 8,2 3,3 o,e101
Puntuación X 0,2 0,0 15,5 0,0000
1

Sumade Grados Media

Fuente F-Ratio Prob> Salarios Y 200 f-·--------·-----------mt,:.;~
cuadrados libertad de cuadrados
Model 401340,9 1 401340.9 240,5 0,000
Error 230289,6 138 1668,8
Total 631630,5 139 100

Coeficiente de determinación 0,6

Coeficiente de correlación 0,8
Error típico de estimación 40,9 0\ I I I I I
Estadística Durbin-Watson 1,8 O 200 400 600 800 1000 1200
Puntuaciones X

8.4.2.5. Datos y conclusiones que se deducen y obtienen del análisis o Salarios Y

de la estructura retributiva interna de la empresa
Una vez analizada y considerada la estructura retributiva interna de la empre- Gráfico 9
sa en cuestión mediante las técnicas y procedimientos arriba consignados,
descritos y aplicados; y, a la vista de los resultados obtenidos, especialmente,
a través de los cálculos estadísticos, procede concluir;
Que, según se anticipó más arriba, en dicha empresa se da un profundo
desajuste salarial, es decir, una marcada descompensación retributiva entre
los empleados en función de las tareas desempeñadas, situándose la mayoría 400
de salarios por debajo de la diagonal o franja «que delimita la zona ideal o
teórica de distribuciones salariales» en relación con la tarea desempeñada
(comprobar en gráficas anteriores). 300
Este profundo desajuste salarial o de descompensación retributiva se
concreta y constata, a su vez;
1.0 En una falta total de «homocedasticidad», es decir, de una falta de Retribuciones y 200 ....-. ~_/:~ ::
........ " .....
homogeneidad de la varianza correspondiente a la distribución de tarifas sa-
lariales a lo largo de las sucesivas clases valorativas; a través de un «coeficien-
te de variación salarial» (CV) igual al 47,7 %, cuya cantidad delata que la
. . .... • • l1li
• .. •. ~... • t ••
.'.~
•• .. • •

media de los salarios percibidos (Y = 141,2) no es, en modo alguno, repre-

sentativa del colectivo total de salarios percibidos por los empleados de di-
100
... :1 •• ... . ..
..~~.;).-.: ... : :: •

cha empresa; y a través del alto valor que se obtiene para la desviación típica
o~ ~~---,----------,
(ay = 67,4) de las retribuciones salariales.
0.0 0.2 0,4 0.6 0.8 1,0 1.2
Dispersión y falta de «homocedasticidad» en los valores salariales, que se
constata al observar la distribución de valores retributivos a lo largo de las sucesi- Puntuaciones X x 103
vas clases valorativas en las curvas 3 y 4, así como a través de la siguiente curva,
que expresa los datos del eje de coordenadas, que aparece en la página siguiente. Gráfico 10
298 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2.° Asimismo, se puede constatar tal dispersión, amplia y desigual, a lo
largo de la recta relativa a las cantidades retributivas o salariales -sobre todo
en la parte alta de la tabla correspondiente a las clases valorativas superio-
res- contemplando la «nube de puntos», a través de la cual se pone de mani-
fiesto la falta de homocedasticidad, la intensa y desigual desviación o varian-
za de dichas puntuaciones salariales a ambos lados de la recta que pasa por la
nube de puntos, cuyo grado de bondad o de fiabilidad de ajuste de dicha rec-
ta a la nube de puntos (R 2 = 0,80' = 0,64), formada por las distribución de sa-
larios, se revela, desde el punto de vista estadistico, como poco fiable o váli-
da. (Hecho que ya se ha puesto de manifiesto a través de las curvas 3 y 4.)
3. Asimismo, se confirma esta falta de «homocedasticidad» o de homoge-
neidad de la varianza de la distribución de valores salariales a lo largo de las
puntuaciones correspondientes a las clases valorativas -prueba evidente de que
existe cierta arbitrariedad dentro de la empresa en la fijación de la estructura re-
tributiva por clases valorativas- calculando el «error típico de estimación de y»
(oe, = 40,9), excesivamente amplio en relación con su correspondiente «índice
de correlación (r = 0,80)>> entre ambas variables, (salarios y puntuaciones por
clases valorativas), y averiguando cuales deberían ser los salarios que debe per-
cibir cada empleado, según la clase valorativa a la que ha sido asignado, partien-
do de la ecuación de la recta Y = a + b . X, pues sabemos que:
• Con un 68 % de probabilidades, cualquier salario de la empresa
debería estar en Y' ± 40,9.
• Con un 95 % de probabilidades, debería estar como máximo, entre Y'
± 1,96 x 40,9.
• Y con un 99 % de probabilidades, cualquier salario debería encontrar-
se entre Y' ± 2,58 x 40,9.
Y, si tenemos en cuenta que:
A) Para X = 160 puntos (parte inferior de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
160=61,8
B) Para X = 580 puntos (parte media de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
580 = 154,2.
C) Para X = 940 puntos (parte superior de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
940 = 233,4.
O) Y para X = 1000 puntos (último valor de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
1.000 = 246,6
Tratando de fijar los salarios máximos y mínimos, que se podrían percibir
por clase valorativa o de tareas, calculándolos mediante el «error típico de es-
timación de Y = (oe,) = 40,9, obtenemos las siguientes cantidades:
A. Para X = 160 puntos
1) Con un 68 % de probabilidad o de posibilidad, los salarios de esta
clase valorativa inferior podrían oscilar entre 61,8 ± 40,9 = 102.700 pesetas/
mes y 20.900 ptas./mes.
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 299
2) Con un 95 % de probabilidad o de posibilidad, podrían oscilar dichos
salarios entre 61,8 ± 1,96 x 40,9 = 141.964 ptas./mes y 18,364 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de posibilidades tales salarios podrían oscilar entre
61,8 ± 2,58 x 40,9 = 167.321 ptas./mes y 43.722 ptas./mes.
B) Para X = 580 puntos
1) Con un 68 % de posibilidades, los salarios correspondientes a esta
clase valorativa media podrían oscilar entre 154,2 ± 40,9 = 195.100 ptas./mes
y 113.300 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios pueden oscilar entre
154,2 ± 1,96 x 40,9 = 234.364 ptas./mes y 74.036 ptas'¡mes.
3) Y, con un 99 % de probabilidad, dichos salarios pueden extenderse
entre 154,2 ± 2,58 x 40,9 = 259.722 ptas./mes y 48.678 ptas./mes.
C) Para X = 940
1) Con un 68 % de probabilidad, los salarios correspondientes a la clase
valorativa penúltima superior podrían oscilar entre 233,4 ± 40,9 = 274.300
ptas./mes y 192.500 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios podrían oscilar entre
233.4 ± 1,96 x 40,9 = 313.564 ptas./mes y 153.236 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de probabílidad, dichos salarios deberían oscilar entre
233,4 ± 2,58 x 40,9 = 338.922 ptas./mes y 127.878 ptas./mes.
O) Y para X = 1.000
1) Con un 68 % de probabilidad, los salarios correspondientes a la clase
valorativa superior y última deberían oscilar entre 246,6 ± 40,9 = 287.500
ptas./mes y 205.700 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios deberían oscilar entre
246,6 ± 1,96 x 40,9 = 326.764 ptas./mes y 166.436 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de probabilidad, dichos salarios deberían oscilar entre
246,6 ± 2,58 x 40,9 = 352.522 ptas./mes y 141.078 ptas./mes.
Todos estos cálculos estadísticos vienen a corroborar las anotaciones arri-
ba consignadas -a través de la observación de las gráficas 3 y 4- en el sentido
de que se da en esta empresa un evidente desajuste retributivo, a la baja, más
acentuado en las categorías inferiores que en las medias y superiores:
a) Ya que, si bien ningún operario llega a percibir el salario máximo su-
perior posible (167.322 ptas./mes), ni siquiera el 68 % de éstos llega a percibir
su salario-tope (102.700 ptas./mes), también es verdad que ninguno de ellos
está cerca de percibir un salario inferior a las 60.000 ptas./mes, cantidad que
dista del límite inferior (43.727 ptas./mes.)
b) Ya que se ajustan mejor los salarios o retribuciones máximos y míni-
mos correspondientes a las categorías y clases valorativas promedio, aunque si-
guen adoleciendo de un adecuado nivel retributivo por bajo.
300 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
c) Y, puesto que, si bien en las categorías superiores es donde se percibe
un mejor ajuste y banda salarial, que se acerca al tope máximo superior
(338.922 ptas./mes y 352.522 ptas./mes), no obstante, se sigue produciendo un
desfase -a la baja- para los salarios inferiores, que se sitúan por debajo del lí-
mite máximo inferior tolerable (127.878 ptas./mes y 141.078 ptas./mes).
8.4.3. Análisis de la estructura retributiva externa o del mundo del trabajo:
criterios y técnicas que se han de aplicar
Una vez analizada y considerada la estructura retributiva interna de la empre-
sa, y antes de proceder a su reforma o a la instauración de una nueva ordena-
ción salarial -si tal exigencia se deriva de dicho estudio- habrá que conside-
rar, previamente, en qué medida dicha estructura retributiva interna se
asemeja o diverge de la política salarial externa impuesta por la ley del mer-
cado del trabajo por tareas, categorías laborales y titulaciones, comparando
los salarios abonados por la empresa con los de otras empresas afines, a fin
de que su política salarial no se desvíe significativamente de la tendencia re-
tributiva general del mercado laboral, y permita a la empresa atraer o mante-
ner, según los casos, a un personal adecuadamente cualificado y motivado.
Este análísis obligará a toda empresa a una inmediata investigación y a
una detenida consideración de las siguientes realidades económicas:
l.' Cuáles son los jornales y sueldos que, por titulaciones y categorías
laborales afines, se abonan en las diferentes empresas de la región, de la zona
o del país, en especial, en relación con las denominadas «tareas, trabajos o
puestos-clave».
2.' Cuál suele ser la duración normal de la jornada de trabajo, en espe-
cial en el caso de «empleos a sueldo» y de «contrato tempora!>" en que suele
concertarse una tarifa inferior a la que se paga regularmente por dichas pres-
taciones hasta que el empleado está debidamente adiestrado e integrado con
su tarea.
3.' Qué .sistema de incentivos y de bonificaciones tienen establecidos
las empresas-punta y más solventes para motivar el rendimiento laboral, la
calidad productiva y la estabilidad del personal.
4.' Cómo funciona el sistema de reparto de beneficios directos y de los
«fringe» o ingresos marginales.
5.' Cuál es la tendencia retributiva actual -ascendente o descendente-
tanto por titulaciones, como por especializaciones, por categorías laborales y
puestos de trabajo análogos o semejantes en las empresas del ramo y afines.
6.' Cuál es la política económica que se sigue actualmente respecto a
contrataciones, promoción del personal, jubilaciones y excedencias.
7.' Cuál suele ser la acumulación óptima de puestos o de empleados en
cada una de las categorías laborales, es decir, «cuál suele ser la frecuencia de
puestos de trabajo por categoría laboral», al objeto de determinar si procede
o no establecer amplias o reducidas escalas salariales dentro de cada una de
ellas.
APlICACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 301
8.' Y, entre qué márgenes suelen oscilar, normalmente, los porcentajes
de aumento salarial que, discrecionalmente, y por categorías laborales y tipo
de empresas, se ofrecen por encima de lo establecido legalmente en los con-
venios colectivos.
La investigación sistemática de todas estas cuestiones, mediante las cuales
se podrá conocer con precisión la situación real del mercado del trabajo, ser·
virán a la empresa para asegurarse de que la nueva estructura retributiva in-
terna que se debe implantar está en línea con la tendencia retributiva del mer-
cado laboral.
Tres son los procedimientos básicos a través de los cuales suele llevarse a
cabo, normalmente, dicha investigación y recogida de datos:
1. Las entrevistas de selección de personal, especialmente las que se
practican con personal experimentado procedente de otras empresas y que
conocen la situación del mercado laboral o del trabajo, información que po-
nen de manifiesto a través de sus pretensiones económicas.
2. Los entrevistas practicadas al personal que se dispone a abandonar la
empresa por decisión propia para incorporarse a otros puestos afines o supe-
riores, puesto que éstos, para tomar dicha decisión, se han tenido que pro-
veer, normalmente, de información suficiente relativa al mercado del trabajo.
3. y las encuestas de salarios que se verifican en cooperación con las
empresas, más o menos afines al sector productivo y del entorno, pero, sobre
todo con las de diferente dimensión y nivelo volumen de negocios, intercam-
biando información y asesoramientos.
Este último procedimiento suele preferirse a los otros dos por cuanto que
se prestan a falseamiento, adulteración e interpretación subjetiva de los datos
en función de las causas, motivos, exigencias y circunstancias personales del
cambio, reduciéndose, con frecuencia, la información a datos incompletos,
episódicos e interesados.
8.4.3.1. Criterios o prerrequisitos a tener en cuenta.
La puesta en práctica de cualquier investigación de la estructura retributiva
externa, propia del mercado laboral del entornu económico de cada empresa,
especialmente cuando se aplica la técnica de «la encuesta de salarios» -a la
que especialmente nos vamos siempre a referír- exige determinar y formular
con precisión los criterios o prerrequisitos en la que se fundamentará la vali-
dez y fiabilidad operativa de tal estudio.
8.4.3.1.1. El primer grupo de criterios
Se referirá a la determinación de las empresas que se han de incluir en la in-
vestigación y que harán referencia, de una parte, a la determinación de la zona,
en que ha de llevarse a cabo la investigación; y, de otra parte, al tipo y número de
empresas que se incluirán en la muestra de la encuesta.
302 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 303

1. Respecto a la zona en que ha de llevarse a cabo la encuesta e inter-

resulte representativa, se suele recomendar, a modo de orientación, una cifra
cambio de información, los criterios no coinciden plenamente, máxime en
que oscile en torno a las 10/15 empresas.
una conyuntura económica actual de amplio intervencionismo y dirigismo su-
pranacional. No obstante, todos los especialistas coinciden en afirmar que,
8.4.3.1.2. El segundo grupo de criterios
"en principio, siempre deben incluirse todas las empresas ubicadas en la zona
que delimita el mercado de mano de obra por la que compiten todas ellas.» Se refiere a la determinación del número y tipo de tareas que se deben selec-
Ahora bien, la extensión de esta zona geográfica dependerá, en primer lu- cionar para incluirlas en la encuesta de investigación de salarios, especial-
gar, del nivel y tipo de titulación mayormente exigido por cada empresa, ya mente cuando ésta afecte a todos los puestos de trabajo de una empresa de
que la singularidad y escasez de especialistas en un campo determinado de mediana o gran dimensión.
producción permitirá una mayor y más amplia movilidad profesional del per- Como criterio operativo fundamental se estipula que las tareas o trabajos
sonal dentro de cada país, atraído por las mejores ofertas de trabajo en el a comparar, a través de la investigación retributiva o salarial, han de coinci-
caso de empleados experimentados (tal ocurre en el caso de técnicos superio- dir, prácticamente, con las de la muestra que se ha confeccionado para elabo-
res, de altos ejecutivos y de gerentes); en segundo lugar, dependerá del grado rar el Manual de Valoración. Aunque, también, suele ser norma muy extendi-
de concentración de las empresas dentro de una determinada zona, región y da seleccionar "los trabajos-clave o tipo», siempre que el análisis de tareas se
país, por cuanto que las diferencias de salario podrán ser menores, a la hora haya llevado a cabo según esta consideración de partida.
de ofertar trabajo, y, recíprocamente, de optar por un cambio de empresa, da- Además, como criterios generales que se deben tener en cuenta para ele-
do que los cambios de residencia no son significativos; y, por último, depen- gir las tareas que se van a comparar, a través de la encuesta salarial, se citan
derá de la dimensión y volumen comercial de cada empresa, ya que la estabi- los siguientes:
lidad en el empleo tiende a ser mayor en las grandes empresas que en las
1.0 Las tareas seleccionadas, para su comparación con las comunes y
pequeñas y medianas, donde la longevidad y supervivencia económica de
homólogas de las empresas seleccionadas que configuran la muestra, han de
éstas es más que problemática y cuestionable.
representar a todas y a cada una de las categorías laborales existentes por cla-
2. Por lo que respecta al tipo y número de empresas a las que debe ex-
ses valorativas dentro de la empresa que promueve la investigación.
tenderse la investigación, algunos especialistas sostienen que se deben selec-
2.° Necesariamente, dichas tareas han de ser relativamente comunes en
cionar aquellas empresas de la zona o región "que compitan por la misma cla-
cuanto a su estructura, funciones y consideración profesional en todas las em-
se o categoría de trabajadores y que suelen emplear o contratar, de forma
presas que participan en la investigación, a fin de que los datos obtenidos
periódica, un número suficientemente importante de empleados para los mis-
sean homologables, válidos y compatibilizables. Por tanto, deben excluirse
mos puestos de trabajo para los que vamos a llevar a cabo la reestructuración
los puestos atípicos o muy especializados y singulares.
interna de salarios», lo que obliga, necesariamente, a tomar en cuenta, en pri-
3.° Por esta razón, las tareas seleccionadas deben ser cotejables, en su
mera instancia, las empresas pertenecientes al mismo sector productivo.
totalidad, con sus tareas correspondientes de las empresas que cooperan en
Por contra, otros especialistas sostienen que supone un tópico carente de
la encuesta, sin prestarse a comparaciones parciales e imprecisas. Por tanto,
validez afirmar que todas las empresas seleccionadas o incluidas en la investi-
debe tratarse de tareas perfectamente definidas, descritas y asimilables con
gación de salarios deben pertenecer al mismo sector industrial o productivo,
las homólogas de las empresas de la muestra.
ya que, excluidas las tareas de alta y singular cualificación -y, por tanto, atípi-
4.° Asimismo, debe tratarse de puestos de trabajo estables en cuanto a
cas- las de carácter técnico, de fabricación, administrativo, comercial y di-
su contenido, y para los que existe una oferta/demanda normal de empleo en
rectivo no es necesario, no es "conditio sine qua non» el que tengan que per-
el momento en que se lleva a cabo la investigación.
tenecer al mismo sector productivo.», ya que, todas ellas, son totalmente
5.° Y, finalmente, en cuanto al número de tareas a elegir para efectuar la
homologables y comparables en toda clase de empresas, salvo en el caso de
correspondiente comparación salarial, no se da tampoco una unanimidad to-
que se trate de organizaciones muy singulares de alto nivel tecnológico y de
tal entre los especialistas, sosteniéndose que dicha cantidad depende, en todo
investigación. "Sin embargo, un factor a tener muy en cuenta, según dichos
caso, de la dimensión de la empresa promotora. No obstante, a título indicati-
autores, es la dimensión de la empresa, especialmente para tareas de emplea-
vo, se propone tomar dos/tres trabajos por clase valorativa o categoría. Por lo
dos del más alto nivel de cualificación y para las de directivos, por la ampli-
que, partiendo de un término medio de 10/15 clases valorativas establecidas
tud de cometidos y de responsabilidades distintas que se les añaden o que
al formalizar la valoración de tareas, el número total de puestos que se habrán
han de asumir.»
de cotejar oscilará en torno a los 30/45.
3. Finalmente, en cuanto al número idóneo u óptimo de empresas que
se deben incluir en la investigación, si bien las opiniones son diversas respec-
to a la cantidad de empresas que deben integrar dicha muestra para que ésta
304

8.4.3.1.3.
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Ultima recomendación
.T-
I
' ' CAe,O" OC CA "WAAC~" OC """'" , CA' """"oe,o",, """''''''
viene utilizar un impreso similar al que proponemos a continuación, consig-
nándose los apartados reseñados:
'"'

Se refiere a la naturaleza de los datos que se han de incluir en «la encuesta de

investigación».
1. Empresa .
Tomando como referencia los apartados que se mencionan más arriba,
en el punto 4.3.3, los datos fundamentales que se deben investigar y registrar 2. Descripción de la tarea o puesto .
con gran precisión y objetividad son los siguientes:
1.' Número de personas contratadas en la empresa a tiempo completo y
estable, distribuidas o separadas por sexos, para cada uno de los puestos. 3. Datos a consignar:
2.' Retribución máxima, mínima y media percibida realmente por tarea
o puesto de trabajo considerado. En modo alguno nos debemos limitar sola- Retribución bruta anual Retribución bruta anual
N." de Edad sin incentivos con incentivos
mente a registrar los salarios medios, «porque encubren desviaciones debidas orden (Años) Sexo
a la edad o antigüedad, sexo y duración de la jornada. Máxima IMínima I Media IMáxima IMínima I Media
3.' Edad y antigüedad de los empleados que desempeñan dichas tareas.
4.' Categoría contractual de cada uno de ellos.
5: Especificar los tipos de incentivo que perciben y por qué conceptos.
6: Consignar la duración de la jornada normal de trabajo.
7: Especificar cómo se establece la progresión de salarios, en general y Antigüedad Categoría Otras retribuciones
en la empresa contractual Jornada por diversos conceptos
por categorías, según antigüedad, mérito, etc.
S: Consignar los beneficios sociales que se otorgan aparte de los orde-
nados por ley, como ayudas familiares por conceptos diversos, por traslado
hasta el lugar de trabajo, por indemnización de vivienda, etc.
9.' Consignar si existen turnos de trabajo o de tipo rotatorio, anotando
las diferencias de tarifa salarial entre turnos. 4. Tarifas salariales/hora:
10. Y, finalmente, añadir los datos referidos a la duración de las vaca- 4.1. Sin incentivos: Mínima . Máxima . Medía .
ciones y de los tiempos de descanso. 4.2. Con incentivos: Mínima . Máxima . Media .
- Otro tipo de información que resulta de mucha utilidad es la referida al 5. Condiciones de trabajo .
registro y consignación de las condiciones de trabajo para una misma tarea, de
una empresa a otra, dado que éstas pueden variar sensiblemente en función del
lugar de emplazamiento, de la amplitud de espacios, de la modernidad de sus
instalaciones, etc, requiriéndose distintas tarifas de incentivación. Ficha 4
Y, para recoger y registrar dicha información, tarea por tarea o puesto
por puesto, y correspondientes a cada una de las empresas encuestadas, con-
8.4.3.2. Técnicas para efectuar la investigación
Ahora bien, para llevar a efecto «la encuesta de investigación» con la que re-
cabar el intercambio de información entre las empresas seleccionadas, Ferto-
nani y Actis Grosso proponen las siguientes técnicas:

8.4.3.2.1. Primer procedimiento

Un primer procedimiento que se suele aplicar para conseguir que los datos
registrados e intercambiados entre las distintas empresas y organizaciones
que intervienen en la investigación retributiva sean, objetiva e inequívoca-
mente, comparables o cotejables, homologables y compatilizables, consiste en
tomarlos, respectivamente, de las tareas que en todas las empresas encuesta-
das se identifiquen por la misma denominación (Job titles).
306 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 307

Obviamente, este primer aprocedimiento resulta inadecuado e inacepta- Mediante el siguiente modelo de impreso se pueden registrar los datos
ble por prestarse a equívocos y errores sustanciales de asimilación entre ta- correspondientes a los jefes de control de ventas que desempeñan este mismo
reas que difieren, en mayor o menor cuantía, en cuanto a su contenido, ya puesto en las distintas empresas que hayan sido encuestadas:
que no se tiene en cuenta que lo importante y fundamental, para que los
datos sean plenamente homologables, es que las tareas o trabajos compara-
dos sean idénticos y comunes en cuanto a su naturaleza, funciones o cometi-
dos, responsabilidades y condiciones de realización, por lo que tareas que
Número
de orden Sexo Edad
Antigüedad
enel puesto
Retribución
bruta anual
Categoría
contractual ,.~¿~
trabajo
pueden tener en todas las empresas la misma denominación o titulación, pue-
den variar sustancialmente de unas empresas a otras, en cuanto a su estructu- 1
ra funcional y nivel de exigencia, especialmente cuando se trata de puestos
cualificados, de ejecutivos y directivos, en los que los tipos y niveles de res- 2
ponsabilidad son muy diversos.
3
8.4.3.2.2. Segundo procedimiento 4
Un segundo procedimiento, obviamente más perfecto que el anterior, consis- --

te en tomar los datos, en cada caso, no sólo de aquellos trabajos que lleven la 5
misma denominación, sino que, esencialmente, presenten la misma descrip-
ción de contenido en todas las empresas, por lo que dicha toma y registro de
datos se lleva a cabo a partir de la descripción de las tareas propias de cada
puesto.
Para ello, se preparan breves descripciones de tareas, que incluyen:
1. Una reseña esquemática de los principales cometidos o funciones y
6

responsabilidades del puesto.
2. Un breve currículo relativo a los requisitos profesionales exigidos en
cuanto a titulación o formación y experiencia.
3. Y, para los directivos, se consignan, además, la posición jerárquica,
junto con el número y nivel de sus subordinados.
Ejemplo: Jefe de control de facturas de compra
1. Síntesis de cometidos y responsabilidades
A las órdenes del jefe de departamento, controla todas las facturas de
compra para comprobar, basándose en las copias de contratos, de albaranes,
de notas de pedido, etc., su exactitud aritmética y fiscal. Extiende los docu-
mentos necesarios para la rectificación de errores encontrados. Y efectúa la
imputación de facturas a las cuentas correspondientes.
2. Requisitos profesionales
Normalmente, se exige el titulo de diplomado comercial y 2/3 años de
experiencia.
3. Posición jerárquica
Su único superior es el jefe de departamento o de planta, al que le corres-
ponde la primera categoría, y tiene 10 subordinados.
-
Ficha 5
t
8.4.3.2.3. Tercer procedimiento
El tercer procedimiento que pasamos a exponer es mucho más perfecto que
los dos anteriores y consiste en encargar a un único equipo de analistas que
valore, en todas las empresas incluidas en la investigación, las tareas que se
han seleccionado o incluido en la muestra, utilizando el mismo manual de va-
loración elaborado para la empresa promotora, con lo que se evitan errores
de identificación de tareas, primero, y de interpretación de cometidos, des-
pués, al ser distintos los sujetos que toman los datos para cada una de las em-
presas.
8.4.3.3. Elaboración y consideración final de resultados
Una vez que hayamos recogido los datos básicos de la encuesta, por cualquie-
ra de los procedimientos reseñados anteriormente, se procede a la elabora-
ción o procesamiento final de los resultados, con el fin de poder llevar a cabo
la comparación de la estructura retributiva interna de la empresa de referen-
cia con la externa o del mercado de trabajo, que ha sido obtenida mediante el
intercambio de información con las empresas encuestadas.
Siguiendo a D. W. Belcher, el tratamiento y análisis final de todos los
datos recogidos para su adecuada y fiable interpretación, se puede llevar a ca-
bo desde una perspectiva analítica y sintética:
308

8.4.3.3.1.
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Estudio analítico
1
\
I
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES

8.4.3.3.2. Estudio sintético O global

309

Para efectuar el estudio analítico de la información se dispone, para cada clase o De otra parte, para llevar a cabo el estudio sintético o global de dichos resulta-
tipo de puesto de trabajo comprendido en la muestra, de una ficha/resumen en dos, podemos aplicar uno de los tres procedimientos siguientes:
la que se consignarán los siguientes datos que se hayan obtenido de cada empre-
sa a través de la encuesta, y correspondientes al puesto de trabajo en cuestión: 1.0 Partiendo de los rangos de datos correspondientes a la mismas tareas
1. Edad media de los empleados en el puesto. incluidas en la muestra, y que figuran en la hoja-resumen anterior, se calcularán
2. Antigüedad media de éstos. sus correspondientes medias, desviaciones típicas y coeficientes de variación de
3. Categoría contractual predominante. Pearson. De esta forma, se obtendrá una información bastante precisa y valiosa
4. Retribución mínima, máxima y media. para llevar a cabo una interpretación global o conjunta acerca del tipo retributi-
vo externo en vigor en el entorno de la empresa, ya que nos permitirá conocer
Para evitar obtener cantidades salariales mínimas, máximas y medias que cuál es el salario -mínimo, máximo y medio- por promedio de edad, de cate-
resulten anormales, se deberán eliminar los valores extremos, sean por defec- goría contractual y de antigüedad, y el grado de desviación de dichos salarios/
to, por exceso o por atípicos, y, luego, se promediarán basándose en los dos tarea respecto de los que están en vigor en la empresa.
cuartiles centrales de los datos facilitados.
A) Una regla práctica para obtener dichos cuartiles centrales consiste - Ejemplo: Sean los siguientes datos/promedio, tomados de 10 empre-
en que, previamente, cada empresa lleve a cabo estos cálculos, procediendo sas, para el puesto de Agente de Ventas:
del siguiente modo:
TABLA 52
1. Para 4 valores por puesto, no se prescinde de ningún dato y se obtie-
ne la media de todos ellos. Promedio Retribución bruta anual Promedio
Categoría
2. Para 7 valores por puesto, se eliminan el primer dato (el inferior) y el anual con
contractual Mínima Máxima Media
último (superior), calculándose, a continuación, la media de los salarios míni- antigüedad incentivos
mos, máximos y medios. 10 3' 450 500 465 550
3. Hasta 11 valores por puesto, se prescínde del primer dato y de los
dos últimos, procediéndose como arriba. 12 2' 430 495 450 535
4. Hasta 15 valores por puesto, se descartan el primer dato y los tres úl- 11 3.' 425 480 465 490
timos, procediéndose como arriba. 12 2.' 410 460 435 490
5. Hasta 20 valores por puesto, se prescinde de los dos primeros y de
10 4.' 400 455 445 475
los cuatro últimos, prosiguiendo los cálculos reseñados.
12 2.' 400 450 435 470
B) Y, a fin de poder llevar a cabo el análisis comparativo de salarios
por puesto, para conocer e interpretar su valor retributivo externo o nivel de 10 4.' 390 435 405 445
cotización normal en el mercado del trabajo, se puede utilizar una ficha-resu- 11 4.' 380 425 400 450
men como la que se propone a continuación, en que se consignarán por or- 14 3.' 375 415 395 430
den de mayor a menor los datos especificados más arriba: ----- -~ --
12 1.' 370 420 385 450
Retribución bruta anual
Antigüedad Categoría sin incentivos Promedio x= 11,4 2,80 403 453,5 428 481,5
Empresa N.' de media contractua/ anual con a = 1,26 1,03 25,95 30,60 29,60 41,20
empleados (En años) predominante Mínima Máxima Media
media media incentivos CV= 11,1% 36,85% 6,44% 6,70% 6,90% 8.5%
A 12 15 La 350 380 375 450
B 10 14 3.' 345 370 365 390 Dado que todas las medias son estadísticamente significativas -salvo la
e 16 16 2.' 340 365 355 375 correspondiente a la «categoría contractuah>- puesto que sus C. de V. están
o 13 15 4.' 330 345 340 360 muy por debajo del límite del 30 %, bastará con comparar el promedio de la
... ..' ... ... ... ... retribución bruta anual sin incentivos (mínima, máxima y media) y el prome-
." ... ..' ... ... dio salarial con incentivos que se otorga al agente de ventas en la empresa de
... ... ... ... ... referencia para conocer el grado de desviación estadística de sus salarios res-
pecto a los promedios extraídos de las empresas encuestadas, que determinan
Ficha 6 cuál es la cotización salarial actual del agente de ventas en el mercado exterior.

310 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2.° Un segundo procedimiento que se puede aplicar consiste en repre-
sentar. por cada empresa encuestada y para cada uno de los puestos de traba-
jo incluidos en la muestra, la recta que marque la tendencia retributiva entre
la antigüedad media o la categoría contractual y las retribuciones anuales sin
y con incentivo. Y, después, comparar ambas rectas, mediante su superposi-
ción, a fin de conocer en qué cuantía se desvía cada una de ellas de la tenden-
cia retributiva media.
3.° Finalmente, si la recogida de datos ha sido practicada por el mismo
equipo de analistas y para todas las empresas basándose en la valoración de
tareas realizadas de acuerdo con el mismo Manual de Valoración, se aplica el
método de los mínimos cuadrados, aplicando la ecuación de segundo grado
(Y = a + bx + c2), en caso de querer ajustar una parábola; o de la recta (Y = a
+ bx), en caso de que se pretenda «identificar las rectas que representan la
tendencia retributiva de cada empresa".
Una vez halladas dichas rectas, se representan sobre el mismo eje de
coordenadas, según se ilustra a continuación, de modo que nos será muy fácil
comparar las diversas tendencias retributivas correspondientes a cada una de
las empresas encuestadas, con la estructura promedio del mercado, que mar-
cará la pauta que se ha de considerar para reelaborar la estructura retributiva
interna de la empresa promotora de la investigación:
b
Promedio
a 1.
d
Retribuciones
Puntuaciones
Gráfico 11
De la lectura de tales gráficas se desprende:
1. Que la empresa "a" tiende a retribuir por debajo de la media, con
mayor desviación para las clases valorativas altas.
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 311
2. Que la empresa «b" aplica una política de incentivos por clase valora-
tiva, ya que los salarios ascienden sensiblemente con la complejidad y valor
de las tareas, por encima de la media del mercado: en tanto que las tareas de
baja puntuación son retribuidas con salarios bastante por debajo de la media,
a medida que aumenta dicho valor por puesto, las retribuciones suben signifi-
cativamente por encima de la media.
3. Que la empresa "c" sitúa todos sus salarios por encima de la tenden-
cia retributiva media del mercado, siendo más marcada esta diferencia para
los puestos de baja valoración que para las tareas de alta consideración.
4. Y que la empresa "d" adopta una estructura salarial totalmente inver·
sa y regresiva, ya que parte de retribuciones altas, por encima de la media,
para las tareas de baja valoración, descendiendo sensiblemente a medida que
las tareas son más complejas y que exigen mayor cualificación.
8.4.4. Reelaboración de la nueva estructura retributiva interna
Una vez estudiada y determinada cuál es la estructura retributiva externa o del
mercado de trabajo, el equipo directivo ya puede proceder a fijar su nueva po-
lítica salarial, si bien, previamente, deberá optar por una de las tres siguientes
soluciones a la hora de determinar en qué sentido se va a modificar la actual
estructura retributiva de la empresa a partir de la valoración de tareas:
8.4.4. I. Posibles alternativas de solución
En primer lugar, el equipo directivo puede adoptar una decisión radical
y optar por llevar a cabo una reestructuración integral o general de todo el
sistema retributivo de la empresa, removiendo los salarios básicos o mínimos
contractuales, incentivos y demás gratificaciones de todo el personal e instau-
rar uno totalmente nuevo.
Cuando se adopta esta decisión, el nuevo sistema retributivo se basa en
los resultados de la valoración de tareas (de la job evaluation). por lo que se
establece un tipo, grado o nivel retributivo por clase valorativa.
2. Como segunda opción, la dirección puede decidirse por adoptar una
solución integradora, de modo que, según Fertonani y Actis Grosso, "en lugar
de sustituir todo el sistema retributivo existente por uno nuevo y llevar a cabo
el correspondiente reencuadramiento del personal, se tienda a que el nuevo
sistema salarial que se va a implantar, y el viejo, en vigor en la empresa, con-
vivan y se complementen mutuamente".
En tal caso, los resultados o puntuaciones de la valoración de tareas sir-
ven para establecer un "plus por tarea", que se añade al salario que cada em-
pleado percibe según sea su categoría, o su encuadramiento, sumándosele di-
cho plus: a) al salario básico que le corresponde por convenio o, b) al mérito
personal derivado de su valoración personal.
Consecuentemente, la retribución total de cada empleado surge de la
suma de dos cantidades: la correspondiente a su salario básico o mínimo por
312 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
categoría contractual, que debe percibir según convenio, basándose en el sis-
tema tradicional; y la que le corresponde por «plus de tarea», según la clase
valorativa en la que se incluya su puesto de trabajo, cuyos márgenes o límites
máximo o superior y mínimo o inferior de puntuación sirven a la empresa
para fijar discrecionalmente este plus o incentivo con el fin de estimular el
rendimiento y el mérito individual.
Esta modalidad es la preferida por los empleados «a tiempo completo o a
jornal» y por los «trabajadores a destajo».
3. El equipo directivo puede, asimismo, optar por una tercera alternativa.
denominada solución de contro~ según la cual los resultados o puntuaciones de-
rivadas de la valoración de tareas no se utilizan, ni para implantar un sistema sa-
larial totalmente nuevo, ni para añadirle al actual otro «modelo integrador o
complementario», ni para modificar el oficial existente, sino que se utilizan, tan
sólo, para «racionalizar o equilibran> los posibles desequilibrios o descompensa-
ciones salariales que se den en relación con el tipo de tarea o puesto de trabajo
desempeñado por cada trabajador, como es el caso en el que dos o más emplea-
dos, que ejecutan la misma tarea o muy similar, perciban salarios diferentes.
Para ello, se respetan siempre los mínimos contractuales; y el plus o parte de
incentivo que se ha de añadir será la propia empresa quien lo aplique discrecio-
nalmente basándose, para ello, en el nivel de complejidad, de exigencia y respon-
sabilidad de cada tarea dentro de cada clase valorativa en la que queda incluida.
8.4.4.2. Modelos de estructura retributiva
Una vez tomada una de las tres decisiones anteriormente señaladas, se nos
presenta un segundo grupo de opciones respecto al tipo o modelo de estruc-
tura retributiva que se puede implantar en la empresa, y para hacer efectivas
las alternativas referidas en el punto anterior:
8.4.4.2.1. Un tipo retributivo para cada tarea
Consiste este modelo en atribuir un valor salarial diferencial a cada tipo de
tarea o de puesto de trabajo según la puntuación que se le otorgue, valorán-
dola mediante el Manual de Valoración.
La mayoría de especialistas rechazan este procedimiento porque se pres-
ta a frecuentes y profundos agravios comparativos según el técnico que lleve
a cabo tal valoración, ya que basta cualquier desviación o variación -de un
técnico a otro- en los valores atribuidos a uno de los grados por factor para
una determinada tarea, para que resulten descompensadas e injustas las retri-
buciones asignadas.
Además, se nos presenta otro inconveniente respecto a la determinación
del número y amplitud de niveles o de grados salariales que se deben estable-
cer, al objeto de que cada tarea -o grupo de tareas con idéntica puntuación-
perciban el salario que les corresponde según la puntuación otorgada, ya que,
en principio, se deberían establecer tantos grados o niveles salariales como
número de tareas -o grupos- diferentemente puntuadas Y, ¿con qué ampli-
tud se deberá formular cada uno de dichos grados?
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 313
- Caben dos procedimientos para obviar dichos inconvenientes:
1.0 De una parte, se establecen, a lo largo de cada intervalo de clase va-
lorativa -entre el límite inferior y máximo de cada intervalo de c1ase- tantos
subniveles o subgrados, cada uno con la mísma amplitud de intervalo, como
grupos de tareas hayan obtenido diferente puntuación para dicha clase.
Y, de otra parte, se distribuye linealmente el íntervalo retributivo o sala-
rial, fijado en ptas/hora dentro de Y, entre cada uno de los subniveles o sub-
grados resultantes, al objeto de fijar la cuantía de la retribución salarial por
tarea dentro de su clase valorativa.
Supongamos, por ejemplo, que, dentro de la clase valorativa determinada
por los márgenes 280-340, se obtienen, mediante valoración individualizada
de tareas, cinco grupos diferentes de puntuaciones, con lo que se establecerán
cinco subniveles o subgrupos para dicha clase. Y, de otra parte, que le corres-
ponde a dicho intervalo de clase valorativa la retribución de 1.200 ptas/hora,
por lo que, dividiendo entre (5) cinco 1.200-950 (intervalo entre la tarifa sa-
larial/hora anterior y la correspondíente a la clase valorativa) se obtiene un
cociente de incremento lineal igual a 50, que, sumado sucesivamente a cada
uno de los otros cinco grupos de tareas, se obtienen las tarifas salariales/hora
de cada subnivel para el intervalo de clase 220-340, según se especifica e
ilustra a continuación:
,-----
Subnheles Puntuaciones Salario/hora
1---
1 280·292 1.000
2 293-304 1.050
3 305-316 1.100
--
4 317-328 1.150
5 329-340 1.200
2.° O se puede decidir que la amplitud del intervalo de cada subnivel o
subgrado por clase valorativa y, consecuentemente, el margen de retribución
salarial/hora, correspondiente a cada uno de dichos subniveles, no sean uni-
formes, sino que ambos sean proporcionales a la frecuencia distributiva abso-
luta (f) de puestos diferentemente valorados dentro de la misma clase, es de-
cir, al número de tareas idénticamente valoradas dentro de una misma clase
valorativa. En tal caso. las retribuciones salariales por hora, y los márgenes de
puntuaciones de Jos subintervalos por subniveles, se obtendrán distribuyendo
las correspondientes diferencias por la frecuencia absoluta (f) de grupos de
tareas idénticamente valoradas.
314 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 315

pts/hora dida por 20, da un incremento lineal equivalente a 12,5 sobre Y, de modo que,
realizando los correspondientes cálculos, se obtiene la siguiente tabla de datos.

TABLA 53

Frecuencia Intervalos Intervalos

Subnivel
delareas de cada subnivel salariales

1.0 2 280 + (3 x 2) a 286 950 +(12,5 x 2)a 975

2.° 5 286 + (3 x 5) a 301 975 + (12,5 x 5) a 1037,5

3.° 6 301 +(3 x 6)a319 1037,5 +(12,5 x 6)a 1112,5

4.° 4 319+(3 x 4)a331 1112,5 + (12,5 x 4) a 1162,5

1300 5.° 3 331 + (3 x 3)a 340 1162,5 + (12,5 x 3) a 1200
'"o J::'"o~
~

~
~
~o.
1200 o. o
o
ID
o
~
Y la representación gráfica de cada uno de los subniveles para cada uno
de los cinco subgrupos de tareas, valoradas dentro de la clase 280-340, con
sus correspondienteso retribuciones salariales por hora consignadas sobre la
950 ordenada, será la que aparece a continuación.
a; a;
a; a;
a; Oc> Oc> Oc>
800 Oc>
02:
c:
.o .o .o .o o'" o'"
.o ;;: ;;: ;;: "'" pts/hora ro
o ~
J::

'"" ~ ¡:., :;. ~ ro .r::

<;¡ o. ~
o
.r:: o. ID
o
o
I 1.200 o
ro
<;¡
o.
ID
Ñ
Ñ
:e
~

I
220 280 340 400 .r:: ID
<;¡ r':
Intervalo de clases valorativas o. '"
~
ID
1"-
Gráfico 12
'" a;
950 I
a;
..
.~
a;
Oc>
<l>
Oc>
.o
.2:
c:
.o
Supongamos, por ejemplo, que, dentro del intervalo 280-340 de X, co- >
'c
c:
.D
.o
;;: "'"o '"o"
"'"o e
."o
.D
rrespondiente a las clases valorativas, se configuren cinco subgrupos de tareas ;;: <l>
~

con las frecuencias absolutas (1) que se consignan a continuación: a) primer "O ~ '"
~ c: <l> u"
subnivel, 2 tareas con la misma puntuación; b) segundo subnivel, 5 tareas con E "
Q)
f--

la misma puntuación; c) tcrccr subnivel, 6 tareas con la misma puntuación; d) ~ <l>

VI

cuarto subnivel, 4 tareas idénticamente puntuadas, y e) quinto subnivel, con 3

tareas. Y supongamos, además, que a dicho intervalo de clase le corresponda
280 Los cinco subniveles para dicho intervalo de clase 340
sobre Y el margen salarial/hora 950-1.200.
Dividiendo el intervalo de clase valorativa 340-280 por 20, que es la suma Intervalo de clase valorativa
de las frecuencias absolutas del número de tareas, obtenemos el incremento li-
neal 3 sobre X. En tanto que la diferencia del intervalo salarial 1.200-950, divi- Gráfico 13
316 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 317

pts/hora
8.4.4.2.2. Un tipo retributivo por clase valorativa y
Consiste en establecer o formular un módulo retributivo por cada una de las
clases valorativas surgidas de la valoración de puestos de trabajo, de modo
que los empleados o trabajadores que, basándose en la identidad o similitud
de tareas desempeñadas, fueron asignados a una misma clase valorativa, per-
cibirán la misma retribución, «sin tener en cuenta su categoria laboral y nivel
de cualificación, salvo la antigüedad en el puesto», que se retribuye en forma u
"o
Límite superior retribuido por clase

~.
de «pluses por antigüedad», quedando, asimismo, fuera de dicha retribución
<J
básica los «incentivos por mérito personal y de productividad» que la empre- .c
o
U
sa aplica de forma discrecional para motivar al personal y para recompensar ro

~~ = I....... ~---
su actitud positiva ante el trabajo, su nivel de esfuerzo por contribuir a la con- ~
secución de los objetivos de la empresa y su afán de mejora y de promoción ,
t7

profesional.
Este modelo retributivo recibe, también, la denominación de «estructura
salarial sin márgenes» o del «salario-promedio» porque todos los trabajadores
incluidos en la misma clase valorativa, cualquiera que sea la tarea desempe-
ñada, perciben el mismo salario. el que corresponde a «la línea media del in- l i t X
g¡
tervalo de clase», sin establecerse subniveles retributivos entre el límite máxi- ~ ro
mo y mínimo de puntuación que delimita cada una de las clases valorativas. u u
ro ro
de forma que a cada escalón o nivel salarial sólo se le asigna un único grado u
<:
e
ro
y, por tanto, el mismo salario. "
O> "
U

La elaboración de una escala retributiva salarial sin márgenes, basada "

(J)

en tipos o módulos únicos de retribución por cada clase valorativa, no

ofrece dificultades, ya que, una vez que se ha determinado la tendencia re-
tributiva (tanto en forma de recta, como de curva, según los casos), que de-
signará la diferencia salarial del intervalo retributivo por cada clase (sien-
do dicho escalón salarial por clase tanto más amplio cuanto más
pronunciada sea la tendencia adoptada); y una vez determinados el núme-
ro y amplitud de los intervalos de clase, bastará trazar perpendiculares
desde la tendencia a la abscisa sobre el punto medio de cada clase; y desde
el punto de intersección de dicha recta con la tendencia se trazan perpen-
diculares a la ordenada, con lo que se identificarán los módulos retributi-
vos por clase, según se ilustra a continuación, de modo que la escalera tra-
zada con rayas finas representará el salario-promedio o canon salarial
único por clase; en tanto que la escalera trazada con rayas gruesas repre-
sentará la retribución única correspondiente al salario tomado sobre el lí-
mite superior de cada clase.
y a ambos lados de la tendencia retributiva se consignan los límites de sa-
larios máximos y mínimos por cada una de las clases -configurando dos pa-
ralelas-, de modo que estos últimos se pueden aplicar a aprendices y emplea-
dos en periodo de prueba, en tanto que las tarifas superiores se pueden
reservar para empleados con mayor experiencia y mérito.
Retribuciones para clases de amplitud constante
Gráfico 14
Ahora bien, en el caso de que se desease retribuir de forma progresiva-
mente más amplia las tareas correspondientes a clases superiores, según su
nivel de complejidad funcional y grado de responsabilidad, se establecen ti-
pos o módulos retributivos únicos de amplitud creciente a medida que se am-
plían los intervalos de cada una de las clases, procediéndose, para la asigna-
ción de dichos tipos retributivos, de la misma forma que arriba.
Los límites superior e inferior nos indicarán, como arriba, las retribucio-
nes máximas y mínimas que se pueden adoptar por cada una de las clases (en
página siguiente, gráfico 15).
Si se decide que los módulos retributivos o grados salariales por clase au-
menten o progresen según una tendencia retributiva en forma de curva. una
vez determinados los límites mínimo y máximo de la banda salarial para la
clase inferior y superior, respectivamente, se calculan los diferentes grados o
niveles retributivos para cada una de las clases valorativas mediante la ecua-
ción de la parábola de 2.° orden del tipo:
y ~ a + bx + cl
318 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 319

Tarifa/hora
En la práctica, para evitar que perciban salarios iguales puestos de trabajo
y Límite superior ubicados en los extremos de cada clase valorativa y que, obviamente, presen-
tan algún grado de diferencia estructural y funcional en relación con los pues-
tos situados en mitad de cada clase, se establecen muchos niveles o grados sa-
825
lariales, reduciendo, para ello, la amplitud de cada intervalo de clase
valorativa, según se ilustra en el gráfico 17.

650
y

500 650

600
375 o
"O
¡"
550 1.:)

300 I ~71/

500

11 clase 2 1 clase 3.1" clase 41 clase 51 clase 450

Clases de amplitud creciente 400

Gráfico 15 350

Como, según se explicó anteriormente, la evaluación de la tendencia retri- 300 1"",01"""" I I I , X

butiva promedio por tarea del mercado del trabajo se puede calcular mediante Clase 1 Clase 3 Clase 5 Clase 7 Clase 9
la ecuación de segundo grado, expresada gráficamente por medio de una pará- Clase 2 Clase 4 Clase 6 Clase 8
bola, se podrá, aquí, comparar el grado de correspondencia entre los módulos
retributivos por clase establecidos ahora en la empresa, con los módulos-pro- Gráfico 17
medio del mercado de trabajo, según se ilustra en el siguiente gráfico.

y
1.200
8.4.4.2.3. Un intervalo retributivo por cada clase valorativa
1.100 Los dos modelos anteriores de estructura retributiva presentan como princi-
1.00
pales inconvenientes el hecho de que «puestos de diferente puntuación perci-
ban el mismo salario», y el hecho de que, recíprocamente, «todos los puestos
900
que tengan la misma puntuación reciban el mismo salario, al margen de la an-
800 tigüedad, del mérito individual y rendimiento personal del que lo desempe-
700 Tendencia retributiva ñe», porque dicha estructura sólo tiene en cuenta, como único criterio para
de la empresa
600 repartir las tarifas salariales, el valor-tarea de cada puesto (la puntuación da-
da a cada tarea o del intervalo de clase, según se trate del primer modelo o
500
del segundo).
400 '-------+- I X Para obviar tales inconvenientes, este modelo retributivo establece diver-
160 280 340 400 460 520 580 640 700 760 820 880 940 1.000 sos niveles salariales para cada una de las clases valorativas, entre los límites
Puntuaciones para cada clase valorativa
inferior y superior que delimitan cada escala o intervalo salarial, a fin de que
Gráfico 16 se puedan recompensar o retribuir, diferentemente, a aquellos empleados
 -¡

1
320 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 321

que desempeñen tareas similares o incluidas por puntuación en la misma cIa­
se valorativa, pero que presentan distinto grado de cualificación, de categoría
laboral, de antigüedad, de rendimiento y de mérito personal.
Para construir este tipo de escalas -llamadas también «escalas con már­
genes»-, y fijar los distintos niveles o grados retributivos por cada clase, se
tiene en cuenta:
1. De una parte, la amplitud del intervalo de clase valorativa (trazada
sobre X), que determina el nivel salarial por valor-trabajo desempeñado, es
decir, basándose en la puntuación otorgada en la valoración de tareas, de mo­
do que aquellos empleados que no posean ningún tipo de incentivo, aunque
sus tareas sean diferentes, percibirían el mismo y único tipo de salario por en­
contrarse ubicados en el mismo intervalo de clase valorativa.
2. Y, de otra parte, se toman en cuenta los subintervalos que se estable­
cen dentro de cada escalón o margen salarial (trazados sobre y), a fin de re­
compensar las diferencias individuales por mérito, por antigüedad, por rendi­
miento, etc., de modo que al salario base percibido por estar incluido en la
misma clase valorativa se le añadirá, en cada caso, el margen retributivo que
corresponda por incentivos y pluses, según ilustra el gráfico 18:
Tarifas/hora
.:!! Paralela
.§
Secuencia
"
De este modo, todo salario o retribución dependerá, de una parte, de la
valoración de la tarea desempeñada o del valor-trabajo; y, de otra, del propio
individuo que desempeñe el puesto: «el primer intervalo, sobre X, valora el
trabajo en sí, en tanto que el segundo intervalo, sobre Y, valora al que actúa
en dicho puesto».
Normalmente, la tarifa media fija y determina el valor de la tarea según
sea su grado o nivel de dificultad y de complejidad, independientemente de la
persona que la desempeñe. Y los márgenes sirven para determinar los ingre­
sos por mérito, antigüedad e incentivos diversos.
Así, se consigue que puestos de trabajo con distinta puntuación (pero
ubicados dentro del mismo intervalo de clase valorativa), o empleados que
desempeñan tareas diferentes (pero incluidas en el mismo intervalo), perci­
ban el mismo salario; o que perciban distinto salario en virtud del margen sa­
larial que se le otorga sobre Y por incentivos personales.
Los pasos que se deben seguir para construir escalas de inten:alo retributi­
vo por clase o escalas con márgenes son los siguientes:
1. En primer lugar, se determinará sobre X el número y amplitud de los
intervalos de clase que establecen los grados por valor-trabajo o por tarea en
sí, siendo aconsejable adoptar la escala de clases valorativas elaborada me­
Ciante la valoración de tareas.
2. En segundo lugar, se fija sobre Y el número y amplitud de cada grado
o tarifa salarial/hora, estableciéndose, a continuación, los márgenes superior,
medio -que coincidirá con la tendencia retributiva, y que corresponderá con el
valor/trabajo o de cada tarea- e inferior de cada subgrado por tarifa salarial
por hora o mes (tarifa máxima, media e inferior), para incluir las remuneracio­
nes en concepto de mérito, antigüedad y demás tipos de pluses o de incentivos.

c.
'"
o
-¡¡;
Márgen f - I - - - - - - - - - - ­
superior
3. En terccr lugar, se determinará la tendencia retributiva, ya sea en for­
ma de recta, ya sea en forma de curva, que marcará la progresión de los sala­
>
rios, y que, según se dijo, determinará la secuencia del límite intermedio de
o
"
.~
Tarifa I
media
Tendencia
retributiva
',"
É··:'~'--~i
cada grado por tarifa.
Esta tendencia se fijará predeterminando la cuota salarial máxima por ta­
'"e'"
'1

Q)
rea correspondiente a la clase valorativa superior, y la cuota salarial mínima
Cl
por tarea correspondiente a la clase valorativa inferior, indicándose, después,
'ro
;;; si la progresión de la tendencia será la de una recta o la de una curva, calcu­
Margen 1-1- - - - - - - - j lando sus puntos intermedios, por clases valorativas mediante alguno de los
inferior
procedimientos que se exponen más abajo.
4. Y, en cuarto lugar, se determinará la secuencia que adoptarán los már­
genes de cada tarifa por grado para cada intervalo de clase, y que pueden ser:
Sujeto A
a) Paralela a la línea de tendencia retributiva, estableciéndose así una es­
tructura salaríal de «tarífa constante» a lo largo de cada una de las clases valo­
o Tarifa valor-trabajo
rativas, con lo que se produce una superposición (overlapping) de tarifas
D Tarifa por mérito
para puestos y méritos distintos. Y ocurre que los salarios máximo y mínimo
Intervalos por valor-trabajo de los puestos inferiores son proporcionalmente más elevados que los que
corresponden a tareas mejor valoradas y de mayor complejidad, dificultad y
Gráfico 18 responsabilidad.
322 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
b) Más o menos inclinada en relación con la tendencia, estableciéndose
una estructura retributiva, donde la progresión de cada tarifa por grado, y a lo
largo de cada clase, es de "porcentaje constante», oscilando, normalmente, en
tomo a ± un 10 %. De esta forma, se corrige un tanto el inconveniente que
se da con el sistema anterior, porque los márgenes máximo y mínimo ya no
son paralelos a la tendencia central correspondiente a la tarifa media o base
por tarea.
c) De «porcentaje creciente» cuando dicho incremento porcentual por
cada grado/tarifa, y a lo largo de cada grado-trabajo, es progresivamente cre­
ciente, empezándose, normalmente, con un 5 % para las clases inferiores, y
terminando con un 15 % para las superiores.
d) O, finalmente, de "incremento variable», cuando el límite superior de
las tarifas/por grado y el inferior aumentan en cantidades distintas a lo largo
de los grados-trabajo o de cada una de las clases valorativas.
En principio, la elección de uno u otro tipo de secuencia dependerá de la
política retributiva adoptada por cada empresa en relación con la forma de
querer remunerar las tareas (según su grado de complejidad y de exigencia) y
con la intención de incentivar, más o menos significativamente, al personal
para estimular su esfuerzo, rendimiento, calidad, estabilidad en el empleo,
afán de promoción, etc.
Pero, en la práctica, y a efectos metodológicos, los problemas que se pre­
sentan serán de muy diversa índole y complejidad según que se adopte: a) una
secuencia propia de una tendencia retributiva más o menos inclinada, y b) según el
número de clases valorativas o de grados-trabajo que se establezcan, ya que:
1. Si se adopta como tendencia retributiva una línea -curva o recta­
poco inclinada, con un gran número de clases valorativas o de grados por tra­
bajo, nos vemos abocados:
a) A establecer intervalos o márgenes retributivos (por tarifas) poco
amplios y diferenciados, muy restringidos, con lo que la remuneración por
mérito personal entre sujetos apenas será perceptible en relación con la retri­
bución que les corresponda por tarea.
b) O a establecer muchas superposiciones (overlapping) de tarifas, por
cada margen o intervalo, para personas que desempeñan tareas de muy diver­
sa categoría, con lo que sucede que empleados de categorías inferiores perci­
ben retribuciones superiores a los de categoría superior.
2. En tanto que si se adopta como tendencia retributiva una línea muy
inclinada, la superposición de márgenes de tarifas, entre clases valorativas in­
mediatas, es poco menos que imposible, a la vez que se puede establecer un
mayor número de grados por tarea o de clases valorativas.
Si bien no se pueden formular propuestas válidas para toda situación, se
recomienda tener en cuenta los siguientes principios:
a) Adoptar como tendencia retributiva una línea -curva o recta- poco
inclinada apenas da opción a formular un sistema de incentivos, resultando
poco eficaz y dinámico.
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 323
b) En todo caso, los márgenes o intervalos retributivos conviene que
sean lo suficientemente amplios para que permitan aplicar una política de au­
mentos racionales basados en el mérito personaL
c) Pero, a su vez, convendrá que dichos márgenes no sean tan amplios
que determinen que cada empleado tenga que ser retribuido con el mismo in­
centivo durante mucho tiempo, lo que redundaría en perjuicio de su mejora.
d) Conviene, asimismo, que exista cierto grado de superposición entre
intervalos inmediatos, pero sin que sea excesivo.
e) Tampoco debe ser excesivo el número de clases valorativas a fin de
evitar una jerarquización artificiosa de las tareas; ni, por contra, debe ser re­
ducido este número con el fin de permitir que se puedan establecer diferen­
cias por incentivos entre empleados de una misma clase y para evitar caer en
los encasillamientos oficiales de categorías contractuales.
f) y adoptar siempre un criterio lógico/matemático para elaborar la es­
tructura retributiva.
- Como procedimientos más prácticos y recomendables para elaborar
escalas con márgenes o intervalos retributivos por clase valorativa, se citan los si­
guientes:
A) Método de Hayo del «mid-point»
Enunciado, elaborado y desarrollado por Edward N. Hay, -y que co­
rresponde al tipo de «escala con margen de porcentaje constante- se deno­
mina, asimismo, método del «mid-point», porque el cálculo del primer in­
tervalo máximo y mínimo se formula a partir del punto medio del intervalo,
y se basa en el siguiente principio general: Todos los valores de una escala
retributiva deberían estar geométricamente relacionados el uno con el otro
según un criterio porcentuaL Y este principio general se puede articular del
siguiente modo:
1.0 El punto medio (mid-point) de cada intervalo deberia ser mayor
que el del intervalo anterior, según un porcentaje constante.
2.° Asimismo, cada mínimo de intervalo debería, aproximadamente,
ser, en un porcentaje constante, superior al mínimo del intervalo anterior. Y
el mismo principio se debe aplicar a los máximos.
3.° La amplitud entre el mínimo y el máximo de cada intervalo debería
ser igual a un porcentaje constante del mínimo.
Supongamos que se fija, para la primera clase valorativa, un margen retri­
butivo básico o promedio de 65.000 pesetas mensuales. Para calcular los lí­
mites del intervalo o margen retributivo superior e inferior, se multiplica di­
cho valor por la raíz cuadrada de uno más el del porcentaje constante de
amplitud que se quiera otorgar a todo intervalo para obtener el valor dellími­
te superior; y se divide, para obtener el valor del límite inferior o mínimo.
Si se decide que el porcentaje constante de incremento o de amplitud
intervalar sea igual a un tercio del límite inferior, se hacen los siguientes
cálculos:
324 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Límite superior = 65.000 x ,jl,3333 = 75.055 ptas.
Límite promedio = 65.000 ptas.
Límite inferior = 65.000/ ,jl,3333 = 56.293 ptas.
A continuación, para obtener los valores mínimo, medio y máximo de los
márgenes retributivos para el intervalo de la segunda clase valorativa, se mul­
tiplica: el mínimo del intervalo anterior, correspondiente a la primera clase,
por uno más el porcentaje de incremento constante, para calcular el valor del
intervalo mínimo; el valor promedio anterior por uno más el porcentaje de
incremento constante, para obtener el nuevo valor promedio; y, finalmentc.
se multiplica el valor del límite máximo anterior por uno más el porcentaje de
incremento constante, para obtener el valor del intervalo máximo o superior,
de modo que, si dicho porcentaje es el 12 %, obtendremos los siguientes va­
lores «escalares o intcrvalares» para la segunda clase:
Límite inferior o mínimo = 56.293 x 1,12 = 63.048 ptas.
Límite promedio = 65.000 x 1,12 = 72.800 ptas.
Valor del mínimo = 31.800 x 1,06 = 33.708 ptas.
Límite superior o máximo = 75.055 x 1,12 = 84.062 ptas.
Valor del máximo = 33.708 x 1,09 = 36.742 ptas.
y se continuará de la misma forma y aplicando el mismo porcentaje para
calcular los márgenes o intervalos retributivos correspondientes a cada una
de las clases siguientes.
B) El método de los minimos.
Denominado, también, «método de los valores paramétricos», los valores
de los límites retributivos, máximo, medio y mínimo, en lugar de calcularsc a
partir del punto medio o «mid-point», se obtienen a partir del mínimo de ca­
da margen o intervalo retributivo, y aplicando un porcentaje que puede ser
fijo, creciente o variable», procediéndose del siguiente modo:
a) Se iguala a 100, o a un múltiplo de 100, el valor retributivo dcllímite
mínimo para la primera clase valorativa. Y los límites mínimos siguientes, co­
rrespondientes a cada uno de los sucesivos intervalos de clases, se calculan
multiplicando el valor del límite mínimo anterior por uno más un porcentaje
de incremento fijo, creciente o variable.
b) Los márgenes o límites máximos correspondientes a cada uno de los
intervalos de clase se obtienen multiplicando los mínimos propios de la clase
valorativa por uno más el porcentaje escogido, que puede ser fijo, variable o
creciente para cada intervalo. Este porcentaje progresivo o creciente suele os­
cilar en torno al 30 % sobre el valor del límite inferior para el primer interva­
lo, hasta llegar a un 50 % para el último intervalo de clase.
c) En tanto que los límites promedio se obtienen a partir de la media
aritmética de los dos límites máximo y mínimo propios de la clase para la que
se calcula tal promedio.
Supongamos que el primer mínimo retributivo, correspondiente a la pri­
mera clase, se hace igual a 30.000 pesetas mensuales, y que se adopta un in­
cremento porcentual fijo por clase del 6 %, para dichos intervalos mínimos; y
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 325
un incremento porcentual fijo del 9 % para los límites máximos. El cálculo de
los correspondientes valores máximo, medio y mínimo de cada clase se reali­
zará del siguiente modo:
Para la primera clase:
Valor del mínimo = 30.000 ptas.
Valor del máximo = 30.000 x 1,09 = 32.700 ptas.
Valor del promedio = (30.000 + 32.700)/2 = 31.350 ptas.
Para la segunda clase:
Valor del mínimo = 30.000 x 1,06 = 31.800 ptas.
Valor del máximo = 31.800 x 1,09 = 34.662 ptas.
Valor del promedio = (31.800 + 34.662)/2 = 33.231 ptas.
- Para la tercera clase:
Valor del promedio = (33.708 + 36.742)/2 = 35.225 ptas.
- Y, así, sucesivamente.
Los especialístas prefieren calcular los correspondientes valores máximos
y mínímos multiplicando por un porcentaje fijo o variable, por el efecto psi­
cológico que ejerce sobre el empleado, en lugar de obtener tales valores me­
diante el incremento de una cantidad fija o variable por clase. Incluso, se pre­
fiere aplicar un porcentaje progresivo y distinto para los límites inferior (que
va del 10 % al30 %) y máximo (que suele ir del15 al 50 %).
C) El método gráfico.
Según este método, los límites de los intervalos o márgenes máximo y mí­
nimo se obtienen a partir de la tendencia, trazando respectivamente, por en­
cima y por debajo de ella, las líneas correspondientes a dichos márgenes,
adoptando una distancia respecto a aquella de un porcentaje determinado
que oscila entre el 20 y el 25 %.
Así pues, se comienza trazando la línea -recta o curva- que determina
la tendencia retributiva a lo largo de cada clase. Y para ello, se señalan, pre­
viamente, los puntos extremos de la línea, que representarán la cuota o tari­
fa salarial máxima y mínima correspondiente a la clase valorativa superior e
inferior recordando que dichos puntos o cuotas extremas quedarán deter­
minados, respectivamente, por la intersección de la línea horizontal que
marca sobre Y la tarifa media por clase (inferior y superior), y por la verti­
cal sobre X, que marca el punto medio del intervalo de las clases inferior y
máxima.
Una vez determinada y establecida la tendencia, se trazan, por encima y
por debajo de ella, dos líneas -rectas o curvas, según la forma de dicha tenden­
cia- siguiendo, sucesivamente, una distancia porcentual preestablecida, y que
326 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
APlICACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 327

puede ser fija o creciente a lo largo de cada clase. Dicha distancia se puede
trazadas sobre el punto medio de cada clase, e, incluso, sobre el punto que
calcular desde los extremos de cada clase o desde sus puntos medios, de mo­
marca la puntuación máxima de cada clase:
do que, para un valor X de la tendencia, los límites o márgenes superior e in­
ferior se obtendrán multiplicando dicho valor por uno más el porcentaje esta­
blecido. 75.000
A continuación, se trazarán sendas verticales sobre la abscisa X por los
70.000
puntos de división entre una y otra clase, que, al cortar las dos líneas corres­
pondientes a los márgenes o límites superior e inferior, delimitarán los lados 65.000 Márgen o límite superior de retribuciones por c1ase.........­
verticales de un rectángulo, por lo que bastará trazar desde ellos las paralelas calculado sobre el punto medio del intervalo.......... I

a la abscisa para obtener un rectángulo por clase, de modo que el valor retri­ 60.000
butivo máximo, medio y mínimo por clase vendrá determinado sobre el lado
55.000
primero o anterior de cada rectángulo, que coincide con la perpendicular tra­
zada sobre la división del límite inferior de cada clase (y marcada en negro), 50.000 10de retribtJciones pot clase
según se ilustra en el gráfico 19, que representa una escala retributiva de tari­ nto medioloet intervalo
fas máximas, medias y mínimas, obtenidas mediante un aumento proporcio­ 45.000
nal fijo y para clases de amplitud constante.
40.000
Márgen o límite infe~ior de retri~uciones pdr clase
35.000 calculado tabre el pJnto medio Uel interval

75.000 1ª clase 2ª clase 3~ clase 4ª clase 5~ clase 6ª clase 7 1 clase

70.000 I Márgen o límite superior de retribuciones por clase Gráfico 20

calculado sobre el valor inferior del intervalo
65.000 A continuación, se representa una «escala retributiva con márgenes» para
clases de amplitud creciente:
60.000

55.000 75.000

50.000 70.000
10 de retrí uciones p
:::::: vv·v vv vv. V v •• lor inferio del interv I 65.000 Márgen o límite superior de retribuciones por clase
calculado sobre el valor inferior del intervalo
60.000

35.000 Márgen limite inf rior de retr buciones r clase 55.000

lor inferio del ¡nterv lo
50.000 ones por clase
I intervalo
V' clase 2ª clase 3ª clase 4ª clase 5! clase 6ª clase Jª clase 45.000 I~ , / I

Gráfica 19 40.000

35.000 ~ ===1 M=::' Iímitel

Ahora bien, según la política retributiva de la empresa, se podrán fijar

dichas tarifas salariales máximas, medias y mínimas trazando las paralelas 1ª clase 2' clase 3ª clase 4~ clase 51' clase 61' clase ]ª clase
desde el punto de intersección de ambos márgenes con las perpendiculares
Gráfico 21
328 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4.5. Puesta en práctica de la nueva estructura retributiva
Una vez finalizada la elaboración de la nueva estructura retributiva de la em­
presa, sigue el último y definitivo proceso de su implantación a través de los
diversos departamentos, plantas, secciones, etc., para los que ha sido prepara­
da. Tarea que compete a la dirección y que deberá llevarse a cabo de forma
racional y equilibrada tomando siempre en consideración las distintas situa­
ciones, casuísticas y problemáticas existentes.
8.4.5.1. Actuación ante situaciones específicas y atípicas
Obviamente, la elaboración de una estructura retributiva responde a la nece­
sidad y exigencia de pagar cuanto antes al personal de forma equitativa y ade­
cuada, de acuerdo con las tareas que desempeñan, con el fin de reparar desa­
justes salariales y remediar situaciones conflictivas internas, para no
desalentar motivaciones y para no malograr expectativas.
Por ello, debemos recordar que, a la hora de la aplicación de la nueva es­
tructura salarial, nos encontraremos -según ya se puso de manifiesto al llevar a
cabo la valoración de tareas- con retribuciones singulares, un tanto anormales y
atípicas que identificaremos como "puntos rojos», significando con ello que su
modificación o actualización requiere un tratamiento propio y específico:
l. Situaciones de empleados que quedan por debajo del mínimo
Inevitablemente, se producirán, en mayor o menor cantidad, situaciones
de este tipo, ante las cuales se adoptará, como norma básica, "la actualiza­
ción, lo más rápidamente posible, de todas estas remuneraciones o salarios»,
aunque teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Cuando sean pocos los casos de empleados que queden por debajo
de los márgenes mínimos correspondientes a su clase o categoría y mérito, o
cuando las diferencias entre las tarifas en vigor y las nuevas sean mínimas,
"no se deberán retrasar bajo ningún pretexto dichas rectificaciones», puesto
que tal corrección no implica graves inconvenientes y desequilibrios de tipo
económico, ni operaciones de largo alcance.
b) Pero, en el caso de que sean muchos los empleados infra-retribuidos,
"procede ajustar el sueldo de cada empleado 1) cuando llegue la fecha nor­
mal de ascenso; 2) cuando se cumpla algún tramo de antigüedad, o 3) cuando
llegue la fecha de revisión o de renovación de contrato.
c) Y, cuando sean muy significativas las diferencias entre las tarifas en
vigor y las actuales, la actualización de retribuciones se deberá llevar a cabo
de forma progresiva, y consignándola mediante convenio, de modo que la
primera diferencia se deberá cumplimentar en el momento de aplicarse la
nueva estructura y las siguientes, por anualidades, procurándose siempre que
el período de desajuste sea lo más breve posible, y que no le perjudique eco­
nómicamente a efectos de jubilación ni de beneficios sociales.
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 329
2. Situaciones de empleados que quedan por encima del mínimo
No es nada infrecuente y anormal encontrarse en la empresa con algún
empleado sobre-retribuido por encima de las nuevas tarifas que van a regir
para las tareas que desempeñan. En tal caso, dichos sujetos "deben quedar
como puntos rojos, respetándose sus emolumentos», ya que una devaluación
salarial conlleva más alteraciones, malestar y tensiones dentro del grupo en
que actúan tales sujetos, que desajustes momentáneos de tipo económico.
Las medidas que se pueden tomar son las siguientes:
1. Promovcrlos, mediante una fase previa de formación o de reciclaje
profesional, a puestos de trabajo de mayor exigencia y responsabilidad, acor­
des con el sueldo percibido.
2. Trasladarles, de forma más o menos inmediata, a tareas o puestos
propios de sus remuneraciones.
3. O suspender los aumentos en concepto de pluses o de incentivos por
encima de los máximos de su clase.
3. Situaciones de empleados situados dentro de los márgenes
Aunque esta situación debe ser la normal y común, no se podrá evitar
que se produzcan actitudes de resentimiento y de insatisfacción entre los que
hace tiempo están incluidos en dicha clase y que poseen cierto grado de ex­
periencia, en relación con los nuevos incorporados, "al verse igualados a nue­
vos ascendidos o a recién admitidos o contratados de la calle.» Por ello, la
mejor y única solución es que se hayan establecido, a través de la nueva es­
tructura retributiva, márgenes progresivos y amplios para que la antigüedad y
la experiencia marquen las diferencias entre ambos grupos.
En todo caso, se deberá estudiar y analizar individualmente, situación por
situación, considerando las razones y circunstancias con mucha equidad, y
tomando decisiones en casos muy evidentes y atípicos o anormales.
4. Situaciones de descensos de clase
Tampoco se puede juzgar esta contingencia como hecho raro o atípico,
ya que el descenso de categoría profesional se impone: 1) de forma voluntaria,
unas veces, por prolongada apatía personal, en otras, por bajo rendimiento
continuado o por falta de reciclaje para el puesto que se desempeña, en otras,
por falta de colaboración o por demérito contrastado a través de repetidas
valoraciones personales; y de forma involuntaria, por incapacidad a causa de
accidentes o de enfermedad, por decrepitud y por edad.
Aquí rige la norma "de que no se debe pagar más de lo que vale lo que
se hace», so pena de provocar serios precedentes. Pero el problema surge
cuando hay que determinar: 1) en qué momento se debe producir dicho
descenso de categoría y, consiguientemente, de sueldo; 2) en qué cantidad
debe aplicarse dicha reducción salarial, y 3) sobre qué parte del salario to­
tal, a fin de que no se produzcan agravios comparativos ni situaciones inhu­
manas e injustas.
 -¡
330 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Aunque, también en este caso, debe estudiarse situación por situación, lo
razonable, en principio, es que el descendido de categoría deje de percibir los
I a) En la primera consideración, la amplitud de la cuota que ha de perci-
incentivos correspondientes a la clase que va a ocupar, retribuyéndole según
tarifas situadas más bien entre la media y el mínimo.
5. Sujetos en fase de aprendizaje o de prueba
En tales casos, hay que estar siempre a lo que dispone la legislación labo-
ral. De lo contrario, se les debe aplicar las tarifas mínimas propias de la clase
para la que se le contrata o a través de la que va a formarse, salvo que la em-
presa tenga previstas, por necesidad, situaciones de aprendizaje o de prueba;
y, también según las condiciones posteriores que se vayan a adoptar para su
contratación definitiva.
6. Sujetos procedentes de otras empresas
La admisión, incorporación y contratación directa del personal especiali-
zado, experimentado y ya formado en alguna de las secciones o procesos
constituye uno de los hechos más frecuentes en la empresa. Pero incorporar
este capital humano tiene su precio y unas formas de remuneración:
a) En el caso de que el nuevo contratado no presente una cualificación
y experiencia muy contrastada, se recomienda que se le empiece aplicando la
tarifa mínima de la clase a la que se le incorpora, ascendiéndole con la rapi-
dez con que su grado de eficacia lo demande, hasta llegarse al margen normal
que disfrutan los ya adaptados y con experiencia en el puesto.
b) Pero en el caso de sujetos con una especialización singular que pre-
cise la empresa, los términos de la contratación son el resultado de un pacto
o convenio entre empresa y aspirante, aunque siempre se parte de un margen
cercano al límite.
8.4.5.2. Forma de remunerar determinados incentivos
Acabamos de ver cómo una «estructura salarial con márgenes» tiende a consi-
derar globalmente todos los conceptos retributivos que componen el salario
total de un empleado, aunque, por razones de naturaleza legal, jurídica o con-
8.5.
table, el salario base del sujeto suele mantenerse diferenciado de algunos ti-
pos de incrementos o pluses a la hora de aplicarse la nueva estructura retribu-
tiva, mereciendo especial consideración:
1. Las indemnizaciones por carestía de vida, que han adquirido en la ac-
tual conyuntura laboral una gran estimación a causa del rápido incremento
del coste de la vida, y que se recomienda que se mantengan vinculadas a la
categoría contractual del empleado y no a su clase, salvo que ésta incluya di-
cha percepción.
2. Los incrementos por antigüedad, que suelen considerarse por unos
como "incrementos extra-intervalo», y, por otros, como "incremento intra-in-
tervalo». En todo caso, manda la política económica de la empresa. Si bien:
APllCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 331
bir el empleado viene determinada por el mérito contraído por cada sujeto
durante el trienio, quinquenio, sexenio, etc. (según se establezca). Depende,
por tanto, de la valoración que alcance el sujeto en cuanto a esfuerzo, rendi-
miento, calidad productiva y actitud ante la empresa.
b) En la segunda consideración, que suele ser la más frecuente, sobre
todo en la Administración, el sujeto percibe una cantidad fija y única según
su categoría laboral, e, independientemente, del mérito contraído durante ese
periodo de tiempo.
c) Una consideración intermedia se traduce en abonar la mitad del in-
cremento como mérito, y la otra mitad como antigüedad propiamente dicha.
No son raros los casos en los que se abona dicha antigüedad en forma de
incrementos progresivos, que se inician con una cantidad mínima y que se va
incrementando según un porcentaje fijo o variable sobre el salario-base.
3. Las diferencias por edad, para menores de veintiún años, suelen resol-
verse aplicando márgenes mínimos.
4. y los incrementos por productividad, teniendo en cuenta «que suelen
implantarse más como incentivo para estimular la participación conjunta de
todo un departamento, planta o sección para mejorar el rendimiento y la cali-
dad, que para primar el esfuerzo y rendimiento individual (aunque esto tam-
bién es así»>, supone el abono de cantidades que son propuestas por la em-
presa, al margen de la clase o categoría laboral de cada uno, y que suele
distribuirse, por departamentos, plantas o secciones, proporcionalmente al
número de trabajadores, y siempre como cantidad adicional al intervalo retri-
butivo.
No obstante, suele ser una práctica normal decidir que tales incrementos
se apliquen también para estimular el esfuerzo, productividad y calidad de un
departamento concreto. Y, también, para primar la productividad de un equi-
po o de unos puestos de trabajo.
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332 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
APlICACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 333

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Introducción

"...Nuestro personal constituye el activo más

importante de nuestra ernpresa; por eso lo mima-
mos, lo cuidamos, lo consideramos y valoramos
sus cualidades, su competencia, profesionalidad y
sus iniciativas, procurando atender sus necesida-
des y problemas personales...
j y siempre nos devuelven ciento por uno... !»

JOSE SORIANO
Empresa Porcelanosa (Castellón)

Desde que Elton Mayo llevara a cabo, en la planta Hawthorne de la General

Electric Company, sus renombradas investigaciones en el ámbito de las rela-
ciones humanas dentro de la empresa y del comportamiento de los grupos infor-
males en el trabajo, el factor humano se ha ido considerando, cada vez más,
como el principal y más importante activo de toda organización laboral, por
encima del resto del equipamiento industrial, de modo que la gestión estraté-
gica de los recursos humanos constituye, actualmente, una de las tareas prio-
ritarias y esenciales de los departamentos de personal, desplazando del con-
cepto clásico (tradicional) de "dirección de persona],. toda la carga
administrativa y burocrática que antaño se le asignaba, para ocuparse, funda-
mentalmente, «de la previsión y provisión de personal suficiente e idóneo,
dotado de la cualificación profesional adecuada y del meritaje contraído fren-
te al trabajo, para desempeñar, en su momento, cada uno de Jos puestos de la
empresa, con el fin de rentabilizar al máximo todos los recursos y optimizar
los procesos productivos»,
", Somos conscientes, añade nuestro interlocutor, de que los costos eco-
nómicos y sociales que conlleva una deficiente o inadecuada gestión de per-
sonal, al no tenerse en cuenta la lealtad a la empresa, la competencia y pro-
fesionalidad acumulada por cada empleado frente a toda clase de presiones
demagógicas constituyen, junto con el problema del paro, uno de los más
grandes escollos que se oponen a la recuperación de nuestra competitividad
-vía productividad y calidad- y a la reforma del mercado laboral...
Por su parte, el profesor Bueno, coincidiendo con otros destacados trata-
distas, señalaba, a través de su interesante estudio sobre "estilos de dirección

339
 -,-
340 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
de la gran empresa española frente a la crisis y al cambio socioeconómico»,
que dicha situación de cambio y de crisis ponía de manifiesto que la pérdida
de competitividad de nuestras empresas frente a sus homólogas europeas,
americanas y asiáticas se debía, básicamente, a las siguientes deficiencias es-
tructurales y funcionales:
1. A los obsoletos procedimientos y procesos de gestión, básicamente
burocráticos, convencionales y conservadores.
2. A su falta de innovación tecnológica y de visión estratégica, apelan-
do siempre a soluciones parciales, «de parcheo» o de emergencia y a corto
plazo.
3. A la ineficacia de sus estructuras organizativas, de tipo piramidal y je-
rárquico, que conllevan frecuentes tensiones laborales y que son causa de dis-
funcionalidad en la gestión global de la empresa.
4. A la carencia de una auténtica gestión de recursos humanos que se
traduce: a) en una falta de personal cualificado, en todos los niveles, a causa
de la actual crisis, del paro e inestabilidad en el empleo, de la reducción de
plantillas y desaparición del aprendizaje o adiestramiento dentro de las em-
presas; b) en una inadecuación profesional del empleado para el puesto que
desempeña, sobre todo a nivel de ejecutivos, gerentes y directivos, y c) por
ello, en una alta tasa de rotación del personal técnico o cualificado.
S. y a la desigual y muchas veces injusta política salarial practicada por
muchas empresas -con el argumento de la alta tasa de rotación como factor
justificativo- que se traduce en «remuneraciones que no guardan relación
con el valor añadido o productividad del puesto» y, en consecuencia, con la
valoración de sus tareas y con el mérito contraído por el empleado (profesio-
nalidad, lealtad, estabilidad, eficacia, esfuerzo, etc.).
Todo lo cual exige una profunda y drástica reforma:
1. En el área de la planificación estratégica de la empresa y de la organi-
zación del trabajo.
2. Yen el área de la dirección y gestión de los recursos humanos.
A) En primer lugar, se imponen reformas en el área de la planificación
estratégica de la empresa y de la organización del trabajo, puesto que:
- De una parte, «el fracaso de la gestión para planificar el futuro, según
Edwards Deming, ha traido como consecuencia un despilfarro de mano de
obra, de materiales y de tiempo-máquina, incrementando los precios de fabri-
cación y el precio que debe pagar el consumidon,. De ahí, que la falta de pro-
puesta de planes a corto, a medio y a largo plazo provoque un desconoci-
miento cualitativo y cuantitativo de las plantillas necesarias en el futuro y en
relación con las características de los puestos de trabajo, una improvisación
permanente de las inversiones que se han de realizar para mejorar la produc-
ción y su calidad, con la consiguiente falta de garantía de los dividendos futu-
ros, y una falta de innovación para afrontar los niveles de competitividad que
están exigiendo los nuevos mercados.
INTRODUCCION 341
- De otra parte, porque, como consecuencia de la implantación e imple-
mentación de las nuevas tecnologías, comandadas por el ordenador, la pro-
gresiva sustitución del trabajo manual (del proletariado) por el trabajo inte-
lectual (cognitariado) «transformará las empresas en organizaciones
inteligentes, multifuncionales y adhocráticas», asumiendo una estructura ple-
namente participativa o federal a causa de la descentralización de funciones y
de la subsidiariedad impuesta, y con una profesionalización de la dirección
basada en la capacidad técnica, humana y conceptual.
«A finales de siglo, augura Michel Albert, predominarán dos tipos de eco-
nomía: la del 'oro negro' y la de 'la materia gris'. Para los países que no tene-
mos petróleo, la necesidad de movilizar la inteligencia del personal de la em-
presa se impondrá como un imperativo nacional.»
- Y, finalmente, porque la empresa del futuro está obligada a incidir en
la calidad de sus productos y de sus servicios mediante procesos de gestión
que combinen las innovaciones tecnológicas con el desarrollo de programas
sectoriales de investigación, a tenor de las posibilidades de cada organiza-
ción.
B) Y, en segundo lugar, la reforma en la dirección y gestión de los re-
cursos humanos debe comenzar:
- De una parte, por la desburocratización de la dirección de personal,
sustituyendo aquélla por la moderna dirección «como gestión de recursos hu-
manos que atiende al desarrollo y potenciación del factor humano mediante
su reciclaje, perfeccionamiento y promoción basada en el mérito contraído
frente al trabajo", invirtiendo más en su provisión que en el resto de equipa-
miento industrial; e implantando, definitivamente, en las empresas el marke-
ting interno a fin de motivar al personal e de incentivar la productividad y la
calidad.
- Introduciendo, de otra parte, técnicas eficaces de reclutamiento que
partan de la premisa de «que el profesional no debe ser considerado como
elemento reemplazable e intercambiable»; y adoptando nuevos modelos de
relaciones laborales basadas en la intercomunicación, en la participación a
través de los grupos de trabajo, en la descentralización de algunas tomas de
decisión y en la implantación de nuevas fórmulas contractuales.
- Implantando, asimismo, los nuevos modelos de organización a base de
'estructuras triangulares' y 'federales' que implican asunción de responsabili-
dades en todos los niveles, participación de toda la empresa en la gestión del
proceso productivo, apoyo y asesoramiento a todas las unidades periféricas
en su propio lugar de trabajo y aprovechando todas las iniciativas, cualquiera
que sea su promotor.
- Y, finalmente, introduciendo de forma inmediata en las empresas la
valoración del personaf.
l. Como procedimiento objetivo y normal de promoción profesional y
de ascenso dentro de la empresa, que servirá, a su vez, para la creación de un
auténtico mercado laboral interno basado en la igualdad de oportunidad y en
el meritaje individual.
 ---,-
342 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. Como procedimiento esencial para formular una equitativa política

retributiva del personal, complementándose con la valoración de tareas.
3. y para elaborar programas de formación continua, ya sea en el pro-
pio lugar de trabajo ( on-the-job-training), ya sea fuera de la planta ( off-the-job-
9
training), con los que hacer frente a las exigencias de rotación y a la polivalen-
cia o multifuncionalidad de los "puestos de trabajo compartidos.»
A pesar de su importancia y necesidad, "no ha sido costumbre efectuar
valoraciones del personal» en las empresas y dependencias laborales para de-
terminar su potencial, competencia profesional, nivel de rendimiento o de
productividad y demás méritos contraídos al frente de sus tareas, por lo que,
con harta frecuencia, se han desaprovechado o desestimado empleados con
capacidad, formación y experiencia para ser promovidos entre los distintos
puestos de la empresa, con gran ahorro de inversiones y costos en procesos
de reclutamiento, selección, adiestramiento y formación, así como en situa-
La valoración del personal:
ciones de despido, traslado y jubilación anticipada.
En su lugar, se ha venido practicando una gestión de personal basada en
sistemas subjetivos, convencionales y burocratizados, con escasa o nula rela-
Concepto, objetivos
ción con las exigencias y requisitos demandados por cada uno de los puestos
y funciones de la empresa, con la consiguiente descompensación de planti- que se le asignan y tareas
llas, a la vez que con la desmotivación y frustración del personal. En estas
condiciones, los niveles de rentabilidad del factor humano son más que du-
dosos para lograr la optimización de toda la estructura organizativa
que comprende su aplicación
Nuestro propósito, al escribir esta obra, va encaminado a generalizar el
conocimiento de los métodos y técnicas empleados actualmente para llevar a 9.1. Gestión de los recursos humanos y valoración del personal
cabo la valoración del personal o del «merit rating» y su modo de aplicación
(capítulos 1 a 3); considerando las principales cuestiones que plantean las va- Definida y concebida, actualmente, la gestión o planificación de los recursos
loraciones individuales obtenidas (capítulo 4); Y explicando cómo efectuar humanos en la empresa bajo un doble objetivo: 1) de un parte, como "el con-
las principales aplicaciones de estas valoraciones, tanto a las retribuciones sa- junto de métodos y técnicas para llevar a cabo la previsión y provisión del nú-
lariales (capítulo 5), como a la reestructuración o modificación de plantillas mero suficiente de personal idóneo, con la cualificación necesaria, para ocu-
por reconversiones de puestos, por ascensos o promoción, por demérito, por par y desempeñar satisfactoriamente, en el momento oportuno, cada uno de
despido o jubilación (capítulo 6); y, de otra parte, a la previsión de necesida- los puestos de la empresa; y 2) de otra parte, como el conjunto de técnicas,
des de formación del personal (capítulo 6). estrategias y procedimientos para llevar a cabo el marketing interno con el fin
primordial de incremcntar laboralmente al personal y, consecuentemente, in-

343
 !
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
344
crementar la productividad y calidad», se le atribuyen y asignan, por ello, los
siguientes cometidos fundamentales:
TABLA I
COMETIDOS DE LA GESTIÓN YPLANIFICACIÓN
DE LOS RECllRSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS
Planificación de plantillas.
Planificación del reclutamiento del personal.
Confección y elaboración de los perfiles básicos de personalidad.
Planificación de las necesidades de formación del personal y formulación de
los correspondientes programas de enseñanza/aprendizaje.
Asignación de recursos humanos a los diversos puestos de trabajo de la empresa.
Ejecución del márkcting interno.
Valoración del mérito pcrsonal.
1. En primer lugar. llevar a cabo una previsión y programación de las
necesidades de personal en la empresa, a efectos de provisión de empleos o
de asignación de recursos humanos dentro de la organización; es decir, efec-
tuar -según M. Domsch y Kossbiel- una «planificación racional de plantillas o
de existencia y dotación suficientes de recursos personales por puestos de trabajo,
dentro de cada organización, con e! fin de conseguir los niveles de producción y
de calidad programados por la empresa».
El estudio previo de los puestos de trabajo permitirá al departamento de
planificación de los recursos humanos de cada empresa determinar y
establecer, para cada tiempo X. "las necesidades brutas de personal, como con-
secuencia de la evolución de la plantilla ya existente y de las nuevas exigencias
de los P.T., por causa de los cambios que se introduzcan en los programas de
producción, innovación tecnológica, formas de organización, etcétera»
"Nos permitirá saber con cuánto personal contamos, dice H. Kossbiel, en
qué departamentos, con qué nivel de cualificación profesional para cada
puesto y ejecutando qué clase de trabajos; a la vez que permitirá prever y de-
terminar cuánto personal hará falta por puestos y departamentos, con qué
grado de cualificación y para qué tipo de trabajos o tareas.»
2. En segundo lugar, y una vez conocidas las necesidades de personal y
con qué cualificación por puesto y departamento, le corresponde llevar a cabo,
según M. Domsch. una adecuada planificación del reclutamiento del personal
necesario, partiendo de una investigación y prospección tanto del mercado ex-
terior, como interior. adoptando, para ello, los métodos, estrategias y procedimien-
tos idóneos de reclutamiento de personal -tanto procedente del mercado interior O
de la propia empresa. como del exterior-, de selección v de encuadramiento, para
cubrir las necesidades existentes de personal en cada uno de los puestos de trabajo.
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 345
3. En tercer lugar, le corresponde elaborar, a partir del estudio previo
de cada puesto de trabajo y de la determinación profesiográfica de cada
uno de ellos, los correspondientes perfiles básicos de personalidad (el job-
specification individual) de cada operario o aspirante a su desempe-
ño.Todo ello con fines de selección o, en su caso, de reencuadramiento, de
ascenso o de promoción profesional. Deberá, por tanto, determinar o identi-
ficar cuáles son las capacidades o aptitudes, las cualidades personales, el nivel
de formación básica y de cualificación profesional, el tipo de experiencia labo-
ral, la edad, salud mental y física y demás requisitos exigidos en función del
puesto a desempeñar.
4. En cuarto lugar, le corresponde constatar y especificar las diver-
sas necesidades de formación del personal de la empresa, con el fin de plani-
ficar las correspondientes modalidades de enseñanza/aprendizaje, comen-
zando por las necesidades de adiestramiento del personal recién admitido,
con el fin de encuadrarlo en sus respectivos puestos de trabajo; siguiendo,
después, con las necesidades de reciclaje o recalificación, de especialización
y/o de perfeccionamiento, en caso de promoción personal, por haberse in-
troducido innovaciones tecnológicas y estructurales en la empresa, o por ha-
berse producido una reconversión, total o parcial, de la misma.
Dicha previsión, planificación y programación de las necesidades de for-
mación y de perfeccionamiento del personal la formula M. Domsch con la si-
guiente cita: Implica prever y decidir cuándo, qué y cuántos empleados, de qué ti-
po de cualificación profesional y que trabajan en tales departamentos podrán ser
formados con qué medios, para poder ser promovidos a qué puestos de mayor
complejidad y responsabilidad
5. En quinto lugar, le corresponde llevar a cabo la asignación del perso-
nal de que dispone la empresa a los distintos puestos de trabajo, basándose
en sus perfiles individuales y méritos contraídos dentro de la empresa, y
siempre teniendo en cuenta las necesidades o previsiones de producción to-
tal de cada empresa, así como de los niveles de calidad preestablecidos por
ella.
A tal fin, E. Gutenberg propone la siguiente fórmula para calcular, por ca-
da operario (i), e! valor (e,) que exprese estadísticamente la capacidad de rendi-
miento de dicho operario en el puesto de trabajo (PTj): « .. Si suponemos que dis-
ponemos de (n) trabajadores en un departamento (X), y que éste comprende (m)
puestos de trabajo (mPT), los mPT se habrán de cubrir, lógicamente, con los (n)
operarios, por lo que n = mPT. y, como e! número de operarios será igual al nú-
mero de puestos, habrá de calcularse el valor (e,), que expresará la capacidad de
rendimiento de! operario (i) en el puesto (j), con objeto de que los (m) puestos cu-
biertos con las (n) personas alcancen e! rendimiento total previsto y calculado
para dicho departamento...»
«... Dado que el progresivo aumento de la competitividad comercial o de
mercados presiona sobre la empresa para conseguir un aumento de la cali-
dad, con la consiguiente reducción de los costos de adquisición, señala Ric-
cardi, dicha calidad se ha de lograr, obviamente, a costa de aumentar la pro-
ductividad.»
 1
346 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6. En sexto lugar, la gestión estratégica de recursos humanos incluye,
como una de las tareas esenciales, el marketing interno que consiste en apli-
car un conjunto de técnicas, procedimientos y estrategias encaminadas a in-
crementar la motivación laboral del personal y, como consecuencia, la pro-
ductividad.
Para ello, a cada empleado o trabajador de la empresa se le considera
como «cliente-interno», al que se le «ha de vender la idea de empresa», con sus
fines y objetivos, asumiéndola «como proyecto propio o personal», y como exi-
gencia de corresponsabilidad con el resto de compañeros y con la sociedad
misma.
7. Y, en séptimo lugar, deberá proceder a la valoración de los méritos
contraídos por cada empicado en relación con la empresa, al frente de su
puesto de trabajo, según sus niveles de rendimiento o de productividad: Le
corresponderá efectuar, por vía objetiva y racional, una evaluación continua o
permanente, sistemática y por escrito, del meritaje contraído por cada empleado
al frente de sus tareas y en relación con la empresa y con los demás integrantes de
la misma.
9.2. Razones y objetivos de la valoración del personal
Así pues, en el ámbito de la gestión de los recursos humanos en la empresa, la
valoración periódica y sístemática del personal por medio de métodos y téc-
nicas contrastados que evalúen objetivamente los méritos contraídos por ca-
da operario, trabajador, funcionario o empleado, dentro y fuera de la empre-
sa, se incluye como una de las tareas fundamentales y prioritarias, entre otras,
por las siguientes razones:
1. En primer lugar, porque toda empresa, institución o centro laboral
necesita obtener y acumular, de forma continua y objetiva, información ade-
cuada y suficiente acerca del rendimiento, dedicación y comportamiento de
sus empleados al frente de sus respectivos puestos, en el desempeño de sus
respectivas tareas y cometidos a fin de poder sentar bases objetivas y justas
para llevar a cabo una adecuada política administrativa de traslados, recon-
versiones, ascensos, promociones y despidos.
2. En segundo lugar, para que se pueda formular, a partir de dicha valo-
ración de méritos, una equitativa y racional política retributiva de incentiva-
ciones y de recompensas.
3. En tercer lugar, para que, a tenor de las necesidades que se deriven
de tal valoración, se puedan planificar y desarrollar los pertinentes programas
de formación y mejora profesional, a la vez que programas de intervención
psico-pedagógico-social para desarrollar, potenciar, mejorar y perfeccionar
capacidades, competencias y actitudes del personal ante el trabajo.
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 347
4. Y, en cuarto lugar, porque, desde el punto de vista del propio admi-
nistrado o empleado, esta valoración:
a) Responde a la necesidad y derecho que todo sujeto contratado tiene
a ser juzgado y evaluado de forma objetiva y de acuerdo con procedimientos
fiables y criterios definidos, «por lo que vale y por )0 que hace».
b) Responde, asimismo, a la necesidad y derecho que tiene a conocer
los juicios, estimaciones y calificaciones que los demás formulen sobre sus
méritos profesionales o laborales.
c) Y para uso, discrecional y subjetivamente, de dichas calificaciones
por parte de los propios operarios para justificar mejorar, ascensos o bonifi-
caciones; y, en su caso, para que puedan alegar las justificaciones que proce-
dan contra las decisiones adoptadas.
Consecuentemente, la valoración del mérito personal por parte de la em-
presa tiene su inmediata, lógica y adecuada aplicación:
1. En el ámbito administrativo-retributivo, porque establece criterios
objetivos y justos para llevar a cabo las tareas de adscripción, de ascensos,
promoción, traslados o despidos y de retribución e incentivación salariales.
2. Y, en el ámbito conductual-Iaboral, porque permite detectar las nece-
sidades de aplicar programas de mejora profesional, de actitudes y de com-
portamientos en el seno de la organización, con el fin de elevar los niveles de
prestación personal y de cualificación profesional.
En realidad, hay que tener presente que la valoración del personal, por
las repercusiones e implicaciones directas que tiene sobre el logro de los
objetivos básicos de la empresa, como son la productividad y la calidad total,
se debe considerar como parte consustancial e inseparable del propio proce-
so de organización general del trabajo dentro de toda institución o centro la-
boral; estando, asimismo, directamente vinculada con la selección, adiestra-
miento y formación, con el análisis del trabajo y la valoración de tareas, con
la promoción profesional y mejora de retribuciones, con la motivación labo-
ral y con la mejora del clima de trabajo.
Por lo que atañe a la implantación sistemática de la valoración del perso-
nal en las empresas, en el ámbito de las instituciones y de grandes organizacio-
nes, como el Ejército y la Administración Pública americanos, es tarea relati-
vamente reciente, y sus técnicas se han ido desarrollando y perfeccionando a
partir de la Primera Guerra Mundial (1915), en paralelo con el cultivo de las
técnicas de análisis de los puestos de trabajo de la valoración de tareas, si bien,
«los hombres han advertido, desde tiempos remotos, la necesidad de recabar
opiniones y juicios estimativos respecto al grado de eficacia y de fidelidad de
sus colaboradores para aplicar castigos, recompensas y distinciones». Ya los
emperadores de la dinastía china Wei instituyeron el cargo de «Val orador Im-
perial» para determinar el rendimiento y comportamiento de los miembros de
la corte. En plena Edad Media era norma recompensar a los vasallos y súbdi-
tos en razón de los méritos contraídos con el señor o con el rey. Y con el adve-
nimiento del maquinismo industrial, los Friedman, Taylor y Ford acuñaron el
principio «del mejor hombre para cada puesto».
 l
348 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Así pues, en realidad, la exigencia de valorar la capacidad demostrada
por el personal al frente de sus puestos de trabajo surge en 1915 en el ámbito
del ejército americano (que adoptó el sistema Scott) y de la burocracia
estatal, extendiéndose de forma progresiva la práctica del "merit rating» a las
diferentes empresas privadas a partir de 1918, de modo que, según un infor-
me iniciado por John Paton y Reynold Smith, en 1918 un 5 % de empresas
privadas habían introducido esta práctica, elevándose al 32 % en 1928, al
44 % en 1938, al 62 % en 1948 y al89 % en 1980.
Por lo que a España se refiere, las encuestas realizadas en 1966 por el
Servicio Nacional de Productividad Industrial y por la Asociación para el
Progreso de la Dirección pusieron de manifiesto que el 50 % de las empresas
consultadas practicaban, de forma regular y sistemática, la valoración de su
personal, observándose un uso creciente de dicha técnica. En la actualidad,
las diversas legislaciones laborales de los países industriales recogen como
prescripción o. cuando menos, como recomendación, la práctica del "Merit
Rating» a efectos administrativos y econÓmicos de nuevas adscripciones, de
ascensos, promociones, despidos, sanciones y recompensas.
En todo caso, las principales ventajas y beneficios de la valoración del
personal son:
1. Desde el punto de vista de la propia empresa
- Que permite incrementar sus niveles de productividad y de calidad in-
centivando al personal de acuerdo con sus méritos.
_ Que permite reducir costos y gastos al situar a cada empleado en el
puesto en que más y mejor rinde.
_ Que permite motivar profesionalmente al personal de acuerdo con
los incentivos y grados de promoción establecidos. de acuerdo con criterios
objetivos.
- y que le permite llevar a cabo una mejor y más racional utilización del
personal en función de sus méritos.
2. y desde el punto de vista del empleado:
- Porque posibilita su ubicación en el puesto de trabajo que más le satis-
face y para el que se juzga más idóneo.
_ Porque le permite aspirar y promocionar dentro de la cmpresa de
acuerdo con unos criterios objetivos y en base a sus propios méritos.
- y porque le permite mejorar sus expectativas de promoción y de me-
jora de sus retribuciones.
9.3. Concepto de valoración del personal y aspectos a valorar
Ahora bien ¿en qué consiste la valoración del personal o del mérito profesio-
nal? ¿Cuál es la extensión de dicho concepto y, por tanto, cuáles son los as-
pectos a evaluar?
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 349
En sentido amplio y operativo o aplicativo, la valoración del personal, o
el «Merit Rating», constituye un proceso contínuo y sistemático de recogida y
tratamiento estimativo de información acerca del rendimiento o prestación
laboral y comportamiento del empleado, trabajador, funcionario o asalariado
al frente de su puesto, cargo o función, llevado a cabo por la propia empresa,
organización, centro o institución contratante, a efectos administrativos de
adscripción, de renovación de contratos, de traslados, ascensos, promoción
ylo despido; a efectos económicos de fijación de retribuciones y asignación
de incentivos; y a efectos de mejora profesional (tanto de preparación como
de rendimiento).
Por consiguiente, el proceso de valoración del personal consistirá en «ir
fijando. periódicamente y por escrito», el juicio profesional que, a lo largo de
unos determinados períodos o espacios de tiempo, se ha venido formando la
organización, empresa o institución, acerca de la prestación efectiva de traba-
jo y de la capacidad demostrada por el empleado al frente de su puesto de
trabajo, así como del comportamiento laboral observado en el ámbito de la
empresa y grado de cumplimiento de las obligaciones inherentes al puesto,
cargo o función desempeñados. Se trata, en suma, «de calibrar o tasar el valor
relativo o grado de utilidad de cada sujeto, como trabajador o empleado de la
empresa que lo contrata y que lo enjuicia», prescindiendo, por tanto, de toda
otra valoración absoluta del individuo en sí mismo, es decir, de sus capacida-
des personales, de sus competencias, grado y tipo de formación, cualidades y
peculiaridades que le son propias.
Así pues, cabe definir la valoración del personal «como una evaluación
sistemática y periódica de la eficiencia o grado de prestación efectiva de un
individuo dentro de su organización o empresa, y realizada, generalmente,
por su superior directo o por alguien cuya posición le permita observar y
apreciar sus prestaciones». O, en expresión de Zerilli, como «una apreciación
sistemática del valor de cada individuo, determinada por medio de la medida
de sus aptitudes, características personales, niveles de prestación y de su
comportamiento dentro de la organización de la que forma parte, y expresa-
do este valor, periódicamente, conforme a un preciso procedimiento llevado
a cabo por una o mas personas encargadas al efecto, en tal sentido y que co-
nozcan a fondo al individuo y su trabajo.»
Ahora bien, definido el «Merit Rating» como determinación, tasación o
apreciación del «valop> demostrado por el empleado, trabajador o asalariado
en relación con la institución u organización que lo tiene contratado; o como
estimación del «valor y grado de utilidad» del sujeto al frente de sus tareas, re-
sulta obligado y necesario explicitar, de forma unívoca, clara y precisa:
1.0 Qué significado se le debe atribuir al concepto de «valon•. En qué
consiste el «valor o mérito personal». Cuáles son los «componentes básicos y
determinantes» de dicho mérito.
2. 0 Qué «aspectos personales y de otro orden» se habrán de enjuiciar
para establecer el valor o mérito personal de cada empleado ¿A través de qué
parámetros o factores se ponderará, de forma objetiva. válida y fiable su valor
o mérito personal como trabajador?
 ,-
,
350 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A) En relación con la primera cuestión, cabe preguntarse con Andrea
ZeríJIi:
- ¿Se trata, única y exclusivamente, del valor o grado de utilidad que ha
demostrado el empleado, trabajador o funcionario, al frente de su puesto de
trabajo, durante el período en que su prestación laboral ha sido sometida a
observación, enjuiciamiento y tasación o estimación?
- ¿Se trata del valor potencial que posee y que, en cierto grado, se le ha
detectado?
- ¿O se trata de ambas cosas, a la vez?
Entendido el valor o mérito personal en el primer sentido, consiste éste
en el juicio establecido por la organización: 1) acerca de la capacidad demos-
trada por el sujeto al frente de su puesto de trabajo, cargo o función, según el
nivel de prestación efectiva y satisfactoria exhibida durante el periodo de su-
pervisión y evaluación, calibrando lo que realmente ha hecho (aspecto cuan-
titativo u objetivo de la valoración) y de cómo lo ha hecho (aspecto cualitati-
vo o subjetivo de la valoración), y 2) acerca de su conducta laboral o actitud
ante el trabajo, y acerca de su comportamiento en el ámbito de la empresa.
Ahora bien, como muy bien argumenta Andrea Zerilli, "la capacidad de-
mostrada por el empleado al realizar de manera efectiva y satisfactoria sus pro-
pias tareas y obligaciones en ningún modo implica que el sujeto esté en condi-
ciones de efectuar de forma igualmente satisfactoria un trabajo de nivel superior
y más complejo. Sería, por ello, arriesgado promover a una persona a un cargo
superior, o asignarle tareas de mayor responsabilidad, basándose única y exclu-
sivamente, en su prestación o rendimiento y en su comportamiento anteriores».
Evidentemente, lo que en primer término importa a toda empresa o depen-
dencia laboral, a efectos de valoración de su personal, es obtener un conoci-
miento, lo más preciso y exacto posible, del valor o grado de utilidad de cada
empleado en relación con las necesidades, objetivos, estructura y funciones pro-
pios de la organización; poseer una exacta y puntual información acerca del gra-
do de prestación efectiva y satisfactoria de cada asalariado al frente del puesto,
cargo o funciones a los que está adscrito; y del grado de adhesión a la organiza-
ción. Por lo que, en sentido estricto, no es el valor absoluto del individuo en sí
lo que interesa conocer (lo relatívo a sus capacidades, competencias generales y
específicas, sus posibilidades. grado de formación adquirida y sus cualidades
personales), sino su valor relativo o grado de utilidad en el ámbito de la organi-
zación a la que pertenece, para cumplimentar, de manera efectiva y satisfactoria,
las tareas y responsabilidades que se le han asignado. "Poco importa el genio si
no produce, pues, a la postre, su grado de utilidad es poco menos que nula.»
Pero resulta igualmente obvio que, en la valoración del pcrsonal, debe
asimismo tomarse en cuenta y calibrar, a efectos de ascensos, promoción y
mejora de rendimientos, además de la prestación efectiva y satisfactoria al-
canzada por el sujeto y la idoneidad de su comportamiento laboral dentro de
la empresa, el potencial del individuo (sus capacidades, competencias y posi-
bilidades) ante la conyuntura o eventual conveniencia o necesidad de su pro-
moción dentro de la organización.
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 351
Y, en la valoración del potencial laboral del sujeto, según Zerilli, entra el
juicio o estimación de los siguientes aspectos y requisitos:
1. El grado en que posee las capacidades, competencias y formación re-
queridas por el puesto o puestos a los que conviene, quiere o puede asignar.
2. Sus características personales, capacidad de iniciativa y grado de res-
ponsabilidad para asumir funciones de otra índole y nivel.
3. Las acciones emprendidas por el operario o empleado para mejorar
sus capacidades, competencias y grado de preparación profesionales, así
como sus ambiciones, intereses y expectativas.
4. La trayectoria profesional recorrida hasta el momento actual de su va-
loración, "con especificación de los puestos desempeñados y del nivel de valo-
ración, de las calificaciones obtenidas y méritos contraídos al frente de cada uno
de ellos, consignando el período de permanencia en dichos puestos o cargos.»
5. Y consignando el juicio "sobre los progresos registrados por el em-
pleado respecto de la última valoración anterior.»
En consecuencia, la determinación del valor o mérito personal de cada
sujeto frente a sus tareas o puesto de trabajo quedará especificada por los si-
guientes aspectos:
El grado y tipo de potencial del sujeto + grado de prestación efectiva y satis-
factoria al frente de su puesto de trabajo, función o cargo + la idoneidad de
su comportamiento y sentido de responsabilidad frente a sus tareas,
B) Basándonos en las consideraciones anteriores, la valoración del mé-
rito individual (del mérit rating) o determinación del valor personal de cada
sujeto, en calidad de empleado, trabajador o asalariado de empresa, deberá
centrarse, en sentido propio y estricto:
1. En la determinación o cuantificación de su grado de idoneidad o de
capacidad efectiva para llevar a cabo sus tareas y otras posibles.
2. En la tasación de su grado de utilidad para el trabajo asignado, me-
diante la ponderación o medida de su nivcl de prestación o de rendimiento
efectivo y satisfactorio desarrollados dentro del puesto.
3. Y en el enjuiciamiento de su conducta laboral y personal dentro de la
empresa, a la vez que en la consideración del grado de cumplimiento de sus
obligaciones y responsabilidades al frente de sus tareas.
En consecuencia, los tres parámetros o grupos de factores básicos que se ha-
brán de incluir en todo programa de «valoración del persona!» serán:
1. La determinación y evaluación de las capacidades y competencias pro-
fesionales demostradas por el empleado o asalariado al frente de sus tareas, de lo
que se derivará la determinación de su grado de idoneidad para el puesto que de-
sempeña, comprendiendo dicho análisis y juicio estimativos la consideración de
su capacidad de análisis, de interpretación, de solución de problemas, de creati-
vidad, de iniciativa, de organización, de planificación del trabajo, su nivel de mo-
tivación, de experiencia. de sentido práctico, de idoneidad física y mental, etc.
352 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. La determinación y medición de sus niveles de prestación o de rendi-

miento efectivo y satisfactorio al frente de sus puestos: cantidad o volumen de
trabajo efectuado y nivel de calidad del mismo.
T
!
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS

3. Y, en tercer lugar, prever las necesidades de formación del personal,

planificando los correspondientes programas de adiestramiento, reciclaje, es-
pecialización y perfeccionamiento (gráfico 1).
353

3. y la consideración ponderativa del grado de cumplimiento de sus

deberes y responsabilidades asignadas, y "forma en que el sujeto los asume y Valoración del Valoración del personal en relación
personal con los méritos contraídos
cumple,,: nivel de asiduidad, de puntualidad, de orden, de cuidado y esmero en
IMerit-Ratingl con la empresa y al frente
la realización de sus tareas, sentido de cooperación y de participación, carácter de sus tareas
integrador, disciplinado y responsable, grado de identificación con los objetivos
de la empresa, etc.
Queda por consignar que, para especificar y expresar, de forma precisa y
Adecuación y modificación
concreta, cada uno de los factores o características que se han de incluir en la fi- de plantillas
cha de valoración del personal, en función del puesto o puestos desempeñados,
con el fin de efectuar y obtener una correcta valoración del mérito individual, se

~
precisará: Política retributiva
o salarial
- De una parte, llevar a cabo el análisis previo del puesto o puestos en los que --------------_/
se incardina cada empleado, objeto de valoración, para conocer la estructura y
Planificación de las necesidades
funciones de cada puesto, y, con ello, las especificaciones, exigencias o requisitos
de formación del personal
que se demandan para su exacto desempeño, como: capacidades generales, apti-
tudes específicas, nivel y tipo de formación profesional, cualidades personales y
diversos datos sobre situación personal. Gráfico 1
- Y, de otra parte, se exigirá tener un exacto conocimiento de la valoración de
cada trabajo, de la clase o categoría en la que ha sido incluido en función de las ca-
racterísticas o factores de valoración establecidos a tal fin, como son: grado de ins- Cómo llevar a cabo un programa de valoración del personal
trucción, nivel y tipo de experiencia, capacidad mental y manual, nivel de esfuer-
9.5.
zo, condiciones de realización del trabajo y nivel y tipo de responsabilidad. La aplicación de un programa de valoración de personal en la empresa nos
plantea las cuestiones y tareas básicas que se especifican y detallan en la tabla
9.4. Objetivos fundamentales de la valoración del personal siguiente:

Tal como se representan a través del gráfico, los objetivos y aplicaciones fun- TABLA 2
damentales que toda empresa puede conseguir, a través de la valoración del
personal o evaluación del mérito profesional, son: Quién debe valorar: constitución de equipos y sistemas de valoración.
1. En primer lugar, llevar a cabo una política racional y objetiva de provi- Periodicidad con que se ha de efectuar la valoración del personal.
sión, adecuación y/o modificación de plantillas, con la consiguiente moviliza- Qué se ha de valorar: configuración de la ficha de valoración.
ción interna dcl personal mediante remoción, traslados, ascensos, promociones,
a) Identificación y determinación de parámetros y factores de valoración.
ceses, despidos y jubilaciones, evitándose situaciones injustas de ostracismo, de b) Número de factores y criterios de elección.
paternalismos, de agravios comparativos, etc., en relación con el trabajador o c) Asignación del número de grados por factor y definición de cada grado.
empleado, a la vez que un despilfarro de mano de obra, el desaprovechamiento d) Orden de presentación de los grados en la ficha de valoración.
de capacidades, una incorrecta redistribución de la carga individual de trabajo y e) Cómo ponderar los factores y sus grados.
graves descompensacioncs entre los puestos, cargos y funciones. Cómo efectuar la valoración: sistemas y métodos.
2. En segundo lugar, formular y aplicar una política retributiva justa o
equitativa, en correspondencia con los méritos y competencias de cada uno, a Tipos de errores que se deben valorar.
la vez que con la valoración de tareas, tomando en cuenta, además, criterios Determinación del grado de fiabilidad y validez de los juicios.
tan esenciales como la antigüedad en la empresa, el grado de experiencia, las Cómo homogeneizar los juicios.
primas por rendimiento, por complejidad de tareas, por responsabilidad di- Controlo revisión de las valoraciones_
rectiva, etc.
 -----......,.--
354 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
9.5.1. Quién o quiénes deben valorar al personal
Viene siendo una norma generalizada y habitual en las organizaciones, em-
presas y centros administrativos que sus empleados sean enjuiciados y eva-
luados, en cuanto a los méritos contraídos al frente de sus puestos y en el de-
sempeño de sus tareas, por sus propios superiores, por el simple hecho y
razón de que ><la responsabilidad de administrar al personal incluye el deber
de orientarlo, de controlarlo, de supervisarlo y de valorar tanto su trabajo
como los esfuerzos realizados».
En todo caso, el requisito básico y fundamental que se ha de tener en
cuenta para determinar quién debe encargarse de la valoración de los em-
pleados de una organización o empresa es que el responsable, que haya de
llevar a cabo dicha tarea, conozca a fondo a las personas que ha de evaluar,
que efectúe un seguimiento sistemático de sus tareas y trabajos efectuados a
fin de poder enjuiciar el grado de prestación o de rendimiento alcanzados, y
que, a su vez, conozca muy bien la estructura, funciones y exigencias de cada
uno de los puestos de trabajo desempeñados por el evaluado, a fin de poder
formular con mayor objetividad y precisión sus juicios de valor. Y tales res-
ponsables no pueden ser otros que los propios, efectivos, inmediatos y direc-
tos superiores del empleado, a los que corresponde dirigirle, asesorarle, con-
trolarle y supervisar su trabajo.
La segunda cuestión que se plantea es la determinación «del número e
identidad de las personas que han de efectuar dicha valoración», es decir, de
cuántos y quiénes se han de encargar de llevar a cabo la valoración del personal.
a) ¿Puede y debe ser encomendada esta tarea única y exclusivamente a
los superiores inmediatos y directos del empleado?
b) 0, por el contrario, ¿debe ser llevada a cabo por un equipo o «comi-
té de evaluación»?
c) En este último caso ¿quiénes deberán integrar dicho comité?
En principio, se proponen las siguientes modalidades:
1.' La valoración unipersonal, llevada a cabo única y exclusivamente por
el jefe inmediato y directo del sujeto, por ser él quien mejor conoce a sus su-
bordinados. Pero, también, se corre más peligro de cometer sesgos y de caer
en prejuicios.
2.' La valoración pluripersonal, realizada por los jefes de un mismo ni-
vel jerárquico, como pueden ser los encargados de todos los puestos de una
sección; o todos los jefes de sección correspondientes a un mismo departa-
mento. Sus ventajas son evidentes, porque se gana en objetividad al dispo-
nerse de varios juicios que se han debido contrastar previamente antes de
convertirse en una valoración global definitiva. Pero se echa de menos un
control superior para garantizar la validez del método y la fiabilidad de las
puntuaciones.
3.' La valoración múltiple, que se realiza a dos niveles: en primer lugar,
es el jefe inmediato o el grupo de jefes directos quienes formulan sus juicios;
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 355
y, en segunda instancia, un comité superior de jefes o de técnicos especialis-
tas revisa las puntuaciones.
4.' La valoración horizontal, en la que los juicios de valor y las opiniones
son formulados por los mismos compañeros de trabajo, que son los que me-
jor le conocen a través del contacto diario y del quehacer en común.
5.' y la valoración inversa del superior por el inferior, que se lleva a cabo,
normalmente, cuando se quiere auscultar la opinión de los subordinados res-
pecto al estilo directivo de sus superiores.
Descartada por mayoría absoluta la valoración individual, realizada única-
mente por el superior inmediato del empleado, por razones obvias de seguri-
dad o fiabilidad, precisión y exactitud de las evaluaciones formuladas, se adop-
ta normalmente la fórmula de la valoración en equipo o colegial, efectuada por
un equipo o comité de valoración, que puede actuar, indistintamente, según el
procedimiento de valoración de grupo o de valoración múltiple:
1. En la valoración de grupo cada uno de los miembros aporta sus juicios
y consideraciones, efectuados independientemente o por separado a partir de
sus propias observaciones, anotaciones y recogida de información, de modo
que la valoración definitiva de cada sujeto o empleado surge de la contrasta-
ción de todas las estimaciones formuladas mediante una puesta en común o
«presencia simultánea» de todos los evaluadores, para llegar a la armoniza-
ción de criterios y al consenso. La falta de fiabilidad o errores de estimación,
en este caso, pueden dimanar de la propensión del superior o del especialista
a imponer su autoridad y puntos de vista.
2. En la valoración múltiple cada integrante del comité se limita a facili-
tar al jefe del equipo su propia calificación, a fin de que el superior, en cola-
boración con el técnico o especialista, configure el juicio definitivo, sin discu-
sión previa de todo el grupo, en cuyo caso se corre el riesgo de que, de no
haberse establecido y comprometido antes, de forma clara, precisa y unívoca,
los criterios de valoración y sus indicadores, dicha evaluación final se desvir-
túe por falta de discusión, de contrastación, de armonización y de consenso,
prevaleciendo el juicio del superior o del técnico.
Normalmente, estos comités o equipos de valoración del personal los in-
tegran: el superior jerárquico (jefe del departamento), que se encarga de ga-
rantizar y revisar los procedimientos y el propio proceso de evaluación; el su-
perior inmediato (encargado), que aporta el conocimiento de las tareas y de
la conducta laboral de sus empleados; el especialista (técnicos del staff o del
servicio de personal), que se encarga de homogeneizar o de norma-
lizar las valoraciones; y, a veces, los propios compañeros de trabajo (de su
demarcación opuesto), quienes se limitan a aportar puntos de vista, opinio-
nes y juicios acerca del compañero que se está evaluando. Si bien, «es poco
recomendable, dice Bazinet, que los compañeros opinen sobre las posibilida-
des de promoción de un empleado, de no darse una gran dosis de madurez,
de cohesión y de colaboración entre todos ellos, debe reconocerse que son
los compañeros de trabajo los que están en mejor disposición para juzgar có-
mo es y cómo se comporta realmente la persona evaluada».
356 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
I I
Por último, cabe señalar que corresponde al departamento de personal
constituir los diversos comités de valoración en el ámbito de cada uno de los
departamentos, supervisados y controlados todos ellos por su jefe o superior
jerárquico, quien deberá garantizar la objetividad del procedimiento y revisar
las valoraciones formuladas.
9.5.2. Periodicidad con la que se debe efectuar la valoración
Definida la valoración del personal como un proceso de evaluación continua
y periódica de la prestación efectiva alcanzada por el sujeto en su organiza-
ción, se derivan dos presupuestos fundamentales:
1. Que dicho proceso de evaluación implica, por parte de los superio-
res responsables del proceso, una observación continua y sistemática de la
conducta laboral de los individuos a través del desempeño de sus tareas, y la
consignación por escrito de cuanta infonnación vayan consiguiendo.
2. y que la formulación concreta y explícita de tales evaluaciones se
debe llevar a cabo en determinados periodos, mediante actuaciones formales
y de acuerdo con procedimientos normalizados. Por lo que se debe acordar,
al elaborar el programa de valoración del personal, «la periodicidad con que
estos actos formales de formulación de juicios debe efectuarse...».
Obviamente, dicha periodicidad, frecuencia o intervalos de tiempo entre
las distintas evaluaciones de unos mismos sujetos, dependerá tanto de las ne-
cesidades de la propia empresa u organización como de los sujetos a valorar,
como del tiempo que puedan dedicarle los responsables del proceso. Pero,
en todo caso, no debe olvidarse que, según investigaciones practicadas, la efi-
cacia de cada evaluación disminuye en función de la cantidad de información
negativa e insuficiente con que se efectúa; y que la proporción de informa-
ción negativa e insuficiente aumenta con la reducción del número de evalua-
ciones.
Si bien la toma de decisión o iniciativa de acometer las evaluaciones co-
rresponde a la propia organización en función de su estructura. de su plantilla
y de sus necesidades, la práctica y los expertos aconsejan que la valoración
del personal debe efectuarse, al menos, cada dos años, aunque lo más conve-
niente y óptimo sea realizarla cada año. Un intervalo inferior de seis meses
(cada semestre) resulta, de una parte, inviable y oneroso para quienes deben
efectuarla por la sobrecarga de trabajo que implica y por el tiempo que han
de invertir en su realización; y, de otra parte, resulta un tiempo insuficiente
para poder formular juicios significativos y fiables respecto de la última eva-
luación practicada, ya que los cambios producidos en las conductas y presta-
ciones de los evaluandos son mínimos y, cuanto menos, insignificantes.
Estas valoraciones se practicarán, excepcional o eventualmente:
A) En el caso de recién admitidos, recién contratados, con contrato
temporal o provisional que, necesariamente, han de ser evaluados antes del
vencimiento del periodo de prueba o antes de que finalicen sus contratos. In-
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 357
c1uso, puede presentarse la conveniencia de una segunda evaluación tras su
contratación definitiva o de su adscripción a un puesto fijo.
B) Cuando se trate de empleados que llevan poco tiempo en la empresa
o en su puesto actual, y haya que atribuirles unos cometidos definitivos y las
correspondientes retribuciones.
C) En el caso de empleados destinados con carácter provisional a sus
puestos actuales, estando pendientes de adscripción definitiva.
D) En el caso de empleados trasladados, ascendidos o promovidos a
otros puestos, tareas o cargos.
E) y cuando surjan necesidades de reajuste del personal a causa de ju-
bilaciones, despidos, ceses, reconversiones de puestos, creación de nuevos
trabajos o por exigencias de promoción.
Ahora bien, una vez fijada la frecuencia con que se deben efectuar las va-
loraciones del personal, la organización o empresa deberá pronunciarse acer-
ca del momento más conveniente y adecuado para llevarlas a cabo. En princi-
pio, no parece razonable, ni aconsejable fijar una misma fecha, con carácter
general, para todos los empleados, ni siquiera para la plantilla de un mismo
departamento o sección, ya que varían sus fechas de contratación, de admi-
sión, de adscripción, de cambio, de permanencia en sus actuales puestos, e
incluso de haber sufrido algún percance o fracaso que exija la inmediata valo-
ración del afectado. Siempre habrá que conjugar la normalidad con la even-
tualidad y excepcionalidad de las fechas, por lo que se aconseja establecer
«plazos variables» para cada uno de los empleados, de acuerdo con un crite-
rio o referencia básica, que es tomar la fecha:
1. En que se cumple el aniversario de su adscripción a su actual puesto.
2. En que se cumple el año de su contratación temporal, provisional o
definitiva, o de prescripción de dicha modalidad de contrato que obliga a su
revisión.
3. En que se cumple el año o bienio de haber iniciado su actual cometi-
do o cargo; de haberse removido de función o promovido de empleo.
4. En el momento en que el empleado alcanza sus objetivos o supera el
periodo de prueba al que fue sometido.
S. Y, en todo caso, cuando se cumple el aniversario o bienio -según la
norma adoptada por la organización- de su última valoración; o los plazos
reglamentados y establecidos por la empresa.
9.5.3. Qué se ha de valorar: cuestiones que plantea la confección
de cada uno de los modelos de ficha
Teniendo en cuenta que la valoración del personal debe referirse a la capaci-
dad profesional y nivel de prestación o de eficiencia demostrados por el tra-
bajador dentro de la organización laboral, es evidente que, en primer lugar,
los factores y parámetros de valoración individual, que han de servir de base
358 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
para la formulación de los juicios estimativos, variarán y diferirán con las exi-
1
I
gencias y características del puesto que cada empleado desempeñe. Y que, en
segundo lugar, el modelo de ficha variará en función del método adoptado
por los equipos de valoración, a causa de la distribución y disposición de los
aspectos que se quieren valorar.
Sin embargo, en la práctica hay que tener presente que no resulta via-
ble, ni aconsejable, multiplicar y diversificar generosamente los modelos de
ficha de valoración, a fin de no complicar el proceso (adoptando diversos
métodos por tipo de puestos de trabajo), y, sobre todo, para lograr la máxi-
ma uniformidad de criterios de valoración, la similitud de factores por
puestos y la homogeneización de los diversos juicios formulados por los
equipos, a efectos de interpretación final de tales estimaciones de forma
unívoca, objetiva y exacta. Por tanto, procede arbitrar un modelo de ficha
para un grupo suficientemente amplio de personas, pero significativamente
diverso, de acuerdo con la gestión o tareas que llevan a cabo dentro de la
organización.
Así pues, siempre que lo exija la dimensión de la empresa, convendrá op-
tar por un modelo diferente de ficha para cada uno de sus departamentos (de
personal, administrativo, de producción, de ventas y de servicios) y otra para
directivos; o para cada uno de los servicios de la organización (de asesora-
miento, gestión y control. de planificación, administrativo y de personal). Y,
en caso contrario, convendrá adoptar un modelo de ficha para operarios, otra
para empleados y administrativos, otra para personal de ventas, otra para es-
pecialistas y técnicos de staff y Qtra para directivos.
Una vez decididos los modelos o tipos y clases de ficha de valoración que
va a adoptar la organización, se nos plantean los siguientes problemas en re-
lación con su confección y formulación material:
1. Identificar y determinar los parámetros y factores de juicio que se
han de incluir en cada uno de los modelos de ficha y la forma de expresión o
de definición.
2. Determinar el número de factores que conviene adoptar y los crite-
rios en los que nos fundamentaremos para la elección de cada uno de estos
factores, según las distintas clases de fichas que se van a elaborar.
3. Asignar y determinar el número de grados por factor, y definirlos de
forma adecuada.
4. Disponer convenientemente los grados dentro de la ficha a fin de que
no se produzcan sesgos de estimación.
5. Y establecer el procedimiento adecuado de ponderación de cada
uno de los factores elegidos y de sus grados.
9.5.3.1. Determinación de los parámetros y factores de valoración
Si bien la identificación o determinación y elección de los parámetros y facto-
res de juicio que procede incluir en la hoja de valoración dependerá, en cada
caso: 1) de los objetivos que pretenda conseguir la organización con dichas
evaluaciones; 2) de los métodos y técnicas empleados para su formulación, y
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS
3) de las características de las tareas desempeñadas por los sujetos que se
359
quieren evaluar, en todo caso y sin excepción, el principal y primer referente
que se debe considerar para confeccionar, de forma objetiva e idónea, una
primera lista de «factores de valoración del personal» será el conocimiento
exacto del contenido de cada puesto de trabajo (de su estructura y funcio-
nes), de las exigencias que presenta para su adecuado desempeño (cualidades
físicas, psíquicas y psicofíscas) y de las condiciones en las que se ejecuta, ya
que de dicho conocimiento o estudio de tareas derivaremos, en primera ins-
tancia. los «requisitos personales, básicos o potenciales» que ha de presentar
la persona que aspire a su idóneo desempeño.
Y, según se consideró más arriba, estos requisitos básicos son:
a) Unas determinadas capacidades o aptitudes profesionales.
b) Un determinado nivel y tipo de competencia profesional.
c) Determinadas condiciones físicas, psíquicas y psicofísica~:
d) Y unas determinadas cualidades personales o de actitud ante el trabajo y
de comportamiento en relación con los compañeros y demás componentes de la
organización
Ahora bien, como la valoración del personal consiste en cuantificar y
cualificar: 1) la valoración del potencial demostrado por el sujeto ante su tra-
bajo (la capacidad y competencia puestas de manifiesto por el sujeto al frente
de su trabajo); 2) el grado de eficiencia o de prestación efectiva con que ha
efectuado sus tareas, y 3) la bondad de su comportamiento laboral y personal
dentro de la organización, los cuatro parámetros o dimensiones fundamenta-
les que deberán incluirse, en todo caso, en la ficha de valoración de personal
serán los siguientes:
1. La capacidad profesional demostrada por el trabajador para ejecutar su
trabajo y otras posibles tareas, que se traduce en el grado de aplicación de sus ap-
titudes para el trabajo asignado,
2. El nivel de competencia profesional para ese y otros puestos (conoci-
miento y experiencia de todos ellos).
3. El nivel de prestación o de rendimiento alcanzados.
4. y la actitud adoptada ante el trabajo y dentro de la organización
A su vez, cada uno de estos parámetros de juicio se descompondrán en
un determinado número de factores, rasgos o «indicadores de valoracióu»
que nos permitirán evaluar de forma global, explícita y concreta cada uno de
dichos parámetros.
Para ello, cada factor empleado:
a) Deberá ser común a todos los trabajos que se van a valorar dentro de
cada tipo o clase de tarea; es decir, que ha de estar necesariamente presente
entre los requisitos o cualidades exigidos para la adecuada ejecución del tra-
bajo por parte del sujeto que se quiere evaluar.
b) Deberá ser expresado o descrito en forma de capacidad operativa o
de conducta explícita, para que todo evaluador pueda, en la práctica, obser-
360 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
vario directamente en cualquier sujeto durante la ejecución de sus tareas y a
través de su comportamiento dentro de la empresa.
c) Deberá expresar, de fom1a clara y precisa, las distintas y diferentes
capacidades con las que se identifica y define, de forma completa, adecuada y
1 LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS
suficiente, cada uno de los parámetros de juicio. Es decir, que ha de permitir
diferenciar con nitidez y objetividad los diversos tipos de capacidad, de com-
portamiento y de actitud exigidos ante el trabajo.
Para ello, todos los factores deberán definirse en términos claros, sin am-
bigüedades y sin utilizar vocablos excesivamente eruditos o de uso poco co-
mún, "tratando de precisar o aclarar al máximo el significado de cada defini-
ción» mediante el uso de ejemplos.
d) La capacidad o conducta expresada o definida por cada factor
deberá ser explícitamente mensurable mediante criterios precisos de valora-
ción, y en términos de mayor o menor intensidad, según el grado de presen-
cia del factor en la persona que se está evaluando.
e) y la medida obtenida deberá permitirnos discriminar, con la mayor
objetividad y precisión posible, entre sujetos mediocres, normales y superio-
res, en relación con el factor evaluado.
En general, los principales factores correspondientes a cada uno de los
parámetros de juicio enunciados son los siguientes:
1. Dimensión de la capacidad profesional, demostrada a través de la:
a) Capacidad de comprensión e interpretación de datos, de normas, de
principios y de técnicas.
b) Capacidad de asimilación de instrucciones.
c) Capacidad de análisis y de estudio de los problemas.
d) Capacidad de razonamicnto y de discusión.
e) Capacidad de innovación y de creatividad.
f) Capacidad crítica de autosupervisión y de valoración de sus tareas.
g) Grado de habilidad y destreza para la ejecución de sus tareas.
2. Dimensión de la competencia profesional, demostrada a través del:
a) Grado y tipo de formación profesional.
b) Nivel de conocimiento de las tareas.
c) Grado de experiencia demostrada.
d) Nivel de iniciativa y decisión.
e) Nivel de esfuerzo físico y mental.
3. Dimensión del nivel de prestación, demostrada a través de la:
a) Cantidad de trabajo efectuado.
b) Calidad del mismo.
c) Rapidez y ritmo de actividad.
jo y a su comportamiento dentro de la empresa, demostrada a través del:
a) Grado de adaptación al trabajo y de integración dentro de la empre-
361
4. Dimensión relativa a la actitud observada por cada sujeto ante su traba-
sa u organización.
b) Grado de participación y de colaboración activas.
c) Grado de responsabilidad ante las tareas, ante los compañeros y en
relación con los demás componentes de la empresa.
d) Grado de asiduidad y de puntualidad.
e) Grado de disciplina y de obediencia.
f) Sentido del orden, del cuidado y del aseo.
g) Capacidad de liderazgo.
h) Grado de intercomunicación y de interrelación dentro de la empresa.
9.5.3.2. Número de factores que se deben adoptar y criterios
que se deben observar para llevar a cabo su elección
Obviamente, el número y clase o tipo de factores que se deben incluir en ca-
da hoja de valoración dependerá del tipo de tarea o de trabajo desempeñados
por el sujeto que se va a evaluar, según se trate de operarios, de empleados,
de personal de servicio, de personal de ventas o de directivos; y, en cierto
modo, de los objetivos que se proponga conseguir la empresa con la valora-
ción de su personal.
Sin embargo, conviene precisar:
A) Que, por lo que se refiere al número idóneo de factores que convie-
ne incluir en la ficha de valoración, no existe unanimidad de criterios, ni se
dan reglas definitivas, por lo que se da el caso de organizaciones que utilizan
tan sólo cuatro o cinco factores:
1. Capacidades y habilidades.
2. Conocimiento de las tareas.
3. Cantidad y calidad del trabajo.
4. Adaptabilidad al trabajo actual y a otros distintos.
5. y actitud o comportamiento ante el trabajo (asiduidad, puntualidad,
disciplina y responsabilidad).
Otras empresas adoptan hasta 25 factores. Sin embargo, la mayoría de
ellas emplean entre ocho/diez y doce/quince factores, ya que éste parece ser
el número suficiente y adecuado "para no correr el riesgo de utilizar, en caso
de exceso o de defecto, factores irrelevantes o insuficientes para discriminar
potencialidades y prestaciones o eficiencias».
Castañeda, Peregó y Riccardi, entre otros autores, son partidarios de uti-
lizar alrededor de 9/15 factores, ya que, por encima de dicho número, las
cualificaciones se superponen o repiten, no siendo discriminativas; en tanto
que, por debajo de 9, "se corre el riesgo de no valorar alguna característica
importante para el trabajo».
 ---,--
362 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 363

- Estos factores pueden ser:
1. La capacidad necesaria para ejecutar el trabajo.
2. La capacidad de asimilar nuevas técnicas y métodos de trabajo.
3. La cantidad de trabajo efectuado.
4. La calidad del mismo.
5. La capacidad de iniciativa y decisión.
6. La disciplina.
7. La asiduidad, puntualidad y orden.
8. El nivel de participación y de colaboración.
9. El conocimiento del trabajo.
10. La capacidad de organización y de autosupervisión.
11. La versatilidad o capacidad de adaptación a diversas tareas.
12. La actitud y comportamiento dentro de la empresa.
13. Aptitud directiva o de mando.
Por su parte, Zerilli afirma que existen experiencias que demuestran que
con tan sólo 4/5 factores se puede evaluar con plena exactitud todos los as-
pectos básicos y esenciales que se deben considerar en la valoración del per-
sonal. Pero, concluye afirmando que el número de factores "aumentará con el
nivel jerárquico de las personas y con el grado de complejidad de la tarea
efectuadas».
B) Por lo que se refiere a los "criterios para elegir adecuadamente» los
factores de valoración personal correspondientes a cada clase o tipo de traba-
jo efectuado, se tendrán en cuenta los ya enunciados anteriormente para su
descripción:
1. Se elegirán, en cada caso, aquellos factores de valoración que sean
comunes a los trabajos efectuados, y que, a su vez, sean más relevantes para la
valoración del sujeto en cuanto al puesto de trabajo que ejecuta.
2. Se elegirán, en todo caso, aquellos factores que sean directamente
observables a través de la ejecución de los trabajos y del comportamiento in-
dividual dentro de la empresa.
3. Se elegirán, en todo caso, aquellos factores que sean esencialmente
diferenciadores de capacidades y de comportamientos relevantes para su
adecuada valoración. "Que permitan diferenciar los diversos tipos de actitud
y de comportamiento ante el trabajo.»
4. y se elegirán, asimismo, aquellos factores que permitan discrimi-
nar entre sujetos mediocres, normales y superiores en cuanto al rasgo eva-
luado.
9.5.3.3. Asignación dé grados por factor y definición de cada uno
Una vez elegidos los factores que se van a consignar en la ficha de valoración,
procede asignar a cada factor un determinado número de grados, con los que
cuantificaremos el nivel de intensidad con que cada factor está presente en la
conducta y forma de ejecutar cada sujeto sus tareas, de modo que cada grado
ofrecerá al evaluador una gama, más o menos amplia, de posibilidades de jui-
cio, evitando estimaciones subjetivas y desviaciones sensibles entre cada uno
de los responsables de la valoración.
Y, para llevar a cabo una adecuada definición de cada uno de los grados
asignados por factor, serán válidas las siguientes reglas:
1." Cada uno de los grados deberá definirse con claridad, propiedad y
precisión, evitando palabras ambiguas o equívocas, así como los términos ex-
cesivamente técnicos, con el fin de "que den lugar a mínimas variaciones de
interpretación y midan claramente un solo y único aspecto de la capacidad
demostrada o de las prestación alcanzada».
2.' Las definiciones habrán de formularse en forma de capacidades o de
comportamientos concretos, explícitos y observables en la práctica a través
de la ejecución de las tareas y de los comportamientos dentro de la empresa.
- Ejemplo de definiciones para el factor espíritu de colaboraciórr.
Grado 1.0 "Está siempre dispuesto a colaborar ya facilitar todo tipo de
ayuda cuando lo estima conveniente sin que se le pida."
Grado 2.° "Presenta buena disposición para colaborar y ayudar siempre
que se le requiere.»
Grado 3.° "Tan sólo colabora cuando se le ordena.»
Grado 4.° "Presta muy poca disposición para colaborar y rehuye ayudar
siempre que puede.»
Grado 5.° "Se niega a todo tipo de colaboración y de ayuda.»
3. Se definirá cada grado de tal modo que permita cuantificar, con sufi-
ciente precisión, los sucesivos y distintos niveles de intensidad con que se
puede valorar cada factor, a fin de poder discriminar entre sujetos malos, re-
gulares, normales, notables y óptimos en cada uno de éstos. Por tanto, no es
recomendable el empleo de los adjetivos y adverbios "óptimo», "normal»,
«nunca)), «a veces)), (regulan), (siempre), (~medianamente)),«regularmente», et~
cétera, para expresar los distintos grados.
4. Las definiciones de los diferentes grados de cada factor no deberán
disponerse siempre en el mismo orden, creciente, decreciente o mixto, sino
que deberán alternarse, de modo que el evaluador se vea obligado a leer las
definiciones de todos los grados "para encontrar la que mejor se ajusta a la
persona que se evalúa.»
- Ejemplo para el factor capacidad de organización:
Grado 4.° "SU capacidad de organización es normal y no precisa ningún
tipo de orientación ni de controL,
Grado 1.0 "No es capaz de organizar por sí mismo sus tareas, por lo que
requiere una continua ayuda, orientación y supervisión.»
Grado 3.° "Posee suficiente capacidad de organización del trabajo, pero
requiere cierta supervisión.»
Grado 2.° "No denota suficiente capacidad para organizarse las tareas,
por lo que requiere que se le oriente al comenzar el trabajo.»
 !
364 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Grado 5.° «Es muy buena su capacidad de organización, por lo que sus
errores son prácticamente nulos y son muy elevados sus índices de calidad.»
5. y cada una de las definiciones se consignarán a través de una escala
gráfica, de modo que tan sólo se requiera poner una cruz sobre el grado que
exprese el juicio formulado.
TABLA 3
X ciente, para otros se ordenarán en sentido decreciente, y para otros sin nin-
Está siempre Acepta cola- Rehúye toda Se opone a toda No rehúye
dispuesto a borar, pero no exigencia de exigencia de co- la colabora-
colaborar. lo promueve. colaboración. laboración. ción.
Por lo que se refiere al número de grados que se deben consignar por fac-
tor, puede variar entre un mínimo de tres y un máximo de 10, si bien lo acon-
sejable es que se limite a cinco. Un número escaso de grados resulta irrele-
vante, porque no discrimina suficientemente entre diferentes niveles de
conducta, de forma clara e inequívoca; en tanto que un número elevado de
grados dificulta la precisión del juicio.
En cualquier caso, es aconsejable utilizar un número impar de grados
(cinco o siete), porque se «dispone de un valor central, equidistante de los ex-
tremos, correspondiente al juicio medio», que permite al evaluador distribuir
sus puntuaciones de acuerdo con la curva normal.
Zerilli establece las siguientes dos reglas para determinar el número de
grados que conviene emplear:
1." «El número de grados no tiene que ser superior al necesario para
que todas las personas en proceso de valoración sean diferenciadas con toda
claridad y precisión», por lo que este número de grados de juicio puede variar
de factor a factor.
2." «Los grados de juicio se elegirán de tal forma y manera que cual-
quier persona, en teoría, pueda alcanzarlos, por lo que resulta inútil prever
grados de juicio tan elevados, o tan bajos, que no los pueda conseguir, razo-
nablemente, ninguna persona. Una ficha de valoración no puede contener
grados de juicio destinados a quedar en blanco.»
9.5.3.4. Orden de presentación de los grados dentro de la ficha
Según ya se indicó más arriba, la disposición de los diferentes grados no debe
ser fija, ni la misma, en sentido de peor a mejor, o viceversa, para cada uno de
los factores a valorar, sino que debe alterarse constantemente a para que «el
evaluador se vea obligado a leer todas las definiciones para formular sus jui-
cios», ya que:
LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 365
a) Si un jefe «tiene un criterio preestablecido sobre un empleado, puede
que, al leer desordenadamente los grados, se sienta obligado a reflexionar y
cambiar de criterio».
b) Y de otra parte, «se evita la tendencia de algunos jefes a valorar a todos
sus empleados con unos mismos juicios, o con escasa variación, sin molestarse
en comprobar si su actitud responde o no a las características del sujeto».
Por tanto, se aconseja adoptar una de estas dos modalidades:
1." Disponer los grados de forma alternativa o variada para cada uno de
los factores, de modo que para unos factores se dispondrán en sentido cre-
gúnorden.
2." O disponer los grados sin ningún orden, de forma que el evaluador
se vea obligado a leer y buscar, cada vez, el grado que mejor le corresponda a
cada sujeto.
9.5.3.5. Ponderación de los factores y grados
Ponderar un factor significa otorgarle una mayor o menor relevancia en rela-
ción con los demás factores elegidos para efectuar la valoración del perso-
nal, según la mayor o menor importancia que tiene dicho factor para formu-
lar la valoración global o total de un sujeto, según el puesto de trabajo o la
tarea desempeñada, ya que cada factor no contribuye en igual medida o con
el mismo peso a la hora de determinar el valor relativo «o nivel de eficiencia
de cada sujeto dentro de la organización», según sea su trabajo. Así, por
ejemplo, el factor «responsabilidad» no tendrá la misma incidencia sobre la
valoración global de un operario o de un peón que sobre la de un supervisor
o directivo; en tanto que la «capacidad de iniciativa» deberá ser diferente-
mente ponderada según se trate de un vendedor, de un peón, de un adminis-
trativo o de un directivo. Y, por contra, el «nivel de esfuerzo físico» será más
necesario en el operario y en el peón que en los administrativos, ventas y
personal de servicio.
Ponderar, por tanto, un factor es determinar el peso o valor relativo que
se le debe asignar respecto de los demás factores de valoración, dentro de ca-
da modalidad de tareas o categoría de trabajadores, en función de su mayor o
menor relevancia, importancia, significado y grado de intervención para
cuantificar y cualificar el grado de efectividad alcanzada por cada trabajador
al ejecutar sus tareas dentro de la organización. Por definición, este «peso o
valor relativo» se calculará y expresará en términos de porcentaje o de pro-
porcionalidad.
De otra parte, ponderar los grados asignados a un factor consistirá en dis-
tribuir proporcionalmente, entre cada uno de sus grados, la puntuación total
que se ha otorgado al factor en cuestión. La adecuada ponderación de grados
por factor permitirá expresar el valor total y relativo de cada trabajador den-
tro de su grupo o categoría laboral -traducible en puntos de promoción o ti-
pos de retribución salarial-, ya que su «valoración global final», otorgada en
 1
366 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO. OBJETIVOS Y TAREAS 367

función del nivel de efectividad alcanzada dentro de la empresa, surge de la
suma de las puntuaciones alcanzadas en cada uno de los factores.
De ahí que se recomiende a los miembros de la comisión encargada
de ponderar los factores y grados, que tengan en cuenta el peso relativo
que cada factor tiene, según puestos o categorías laborales, para fijar el
valor relativo de las tareas y, por consiguiente, el valor retributivo de las
mismas.
to, para obtener el nivel de productividad global programado o previsto den-
tro de la empresa.
De esta forma se obtendrán los parámetros de juicio correspondientes a
la «capacidad profesional para el trabajo», al «nivel de competencia profesio-
nal demostrada al frente de las tareas», a las «conductas y actitudes que se han
de observar dentro de la empresa» y al «grado de prestación que se ha de al-
canzaf>~.

Dos cuestiones se nos plantean en cuanto a la ponderación de factores y A partir de cada uno de estos parámetros de juicio, se deducirán, por
de sus grados: consenso, entre todos sus miembros, cuántos y qué factores conviene elegir,
según la importancia de cada uno de ellos para poder cualificar con precisión
A) En primer lugar, cabe preguntarse ¿cómo ponderar adecuadamente
y exactitud el valor personal de cada trabajador.
cada factor? ¿Cómo dcterminar, con suficiente objetividad, «el peso» de cada Seguidamente, la comisión de expertos procederá a ponderar o estimar la
uno de ellos? importancia relativa, por puesto de trabajo o categoría laboral, de cada uno
B) En segundo lugar, ¿cómo distribuir de forma objetiva el peso de ca- de los factores elegidos, adjudicándole de 1 a 10 puntos, de acuerdo con «el
da factor entre sus diversos grados y qué progresión conviene adoptar para peso» que se estime que tiene, cada uno de ellos, en cada uno de los puestos o
los grados? categorías laborales que se van a valorar. En caso de que las estimaciones por
factor de cada miembro sean muy dispares, se pide a cada uno de ellos que
puntúe de 1 a 10 cada uno de dichos factores de valoración, obteniéndose el
9.5.3.5.1. Ponderación de factores: métodos valor ponderal definitivo por factor/puesto a través del «valor promedio» de
Para llevar a cabo la ponderación de factores hay que recurrir, una vez más, a las puntuaciones individuales.
los resultados del análisis y valoración de tareas, a fin de determinar «qué pe- Se procederá, para cada uno de los factores de valoración personal, según
so o valor en puntos» cobra cada factor, en cada uno de los puestos, cuyos ti- se indica en la «tabla de clasificación parciah> para el factor capacidad de ini-
tulares van a ser valorados en función de su grado de efectividad al frente de ciativa y decisión (Tabla 4).
ellos dentro de la empresa, ya que, siendo el objetivo del análisis de tareas
diagnosticar las «cualidades y condiciones personales» que debe reunir la
persona que pretenda desempeñar un puesto, y señalar «en qué intensidad o TABLA 4
grado las debe poseen.; en tanto que la valoración del personal tiene por ob-
jetivo determinar, en función de la cantidad y calidad del trabajo efectuado,
«en qué grado se han utilizado dichas cualidades o en qué grado se han apli- "CAPACIDAD DE INICIATIVA YDECISION"
cado dichas potencialidades a la ejecución de las tareas» propias del puesto
considerado, en modo alguno se podrá juzgar el grado de eficiencia de un tra- Puestos a valorar Clasificaciones individuales Promedio
bajador al frente de dicho puesto si no se sabe, de antemano, el nivel de exi-
gencia establecido para cada factor, es decir, las cualidades y características Operarios 2 2 3 2 3 2,4
personales que demanda.
En consecuencia, una comisión de 7/9 especialistas conocedores de los
diferentes puestos de trabajo, cuyos titulares van a ser valorados (grupo de Administrativos 4 5 3 3 5 4,0
operarios, de empleados, de personal de venta, de servicios, directivos, etc.);
o, mejor, una comisión de 3/5 expertos por grupo de tareas o por categoría Personal de venta 5 6 6 5 7 5.8
laboral -por haberlas desempeñado o por estar desempeñándolas, se encar-
gará de determinar qué parámetros y factores de valoración hay que elegir en Personal de servicio 4 3 3 2 5 3,4
función de las características del puesto (de su estructura y funciones, que de-
mandan determinadas capacidades), de las exigencias que presenta (en cuan-
to a experiencia, conocimientos, destrezas, cualidades personales, actitudes y Directivos 9 9 10 10 10 9,5
comportamientos, etc.) y de las condiciones de realización de las tareas (con-
diciones físicas, psíquicas y psicofísicas); a la vez que establecerán los índices Oficiales 7 8 7 8 6 7,2
de rendimiento y de calidad que se pueden y deben conseguir, en cada pues-
368 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 369

De esta forma, se obtendrá la tabla única de «clasificación final de todos 7. Asiduidad, puntualidad y orden . 9%
los factores de valoración personah por puesto o categoría laboral, según se S. Aptitud directiva .. 12%
ilustra en la tabla siguiente.
9. Participación y colaboración . 10%
10. Versatilidad . S%
TABLA 5
Total. . 100%
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Capacidad de conocimiento
Conocimiento del trabajo
.. 12% de 1000 = 120 puntos
. 12% de 1000 = 120 puntos
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Cantidad de trabajo realizado . S% de 1000 = 80 puntos
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Calidad del trabajo efectuado
Capacidad de iniciativa y decisión
.. 12% de 1000 = 120 puntos
. S% de 1000 = SO puntos
Óperarios 5,2 5,2 5 5,2 2,4 7,4 7,6 1,3 5,2 2.5 Disciplina . 9% de 1000 = 90 puntos
Administrativos 6,8 7,8 6 8,3 4,0 6,3 8,4 4.2 5,9 6,2 Asiduidad, puntualidad y orden .. 9% de 1000 = 90 puntos
Aptitud directiva . 12% de 1000 = 120 puntos
Personal
7,2 8.5 9 8,7 5,8 6,5 8,5 4,8 6.8 5,5 Participación y colaboración.... . .. 10% de I 000 = 100 puntos
de venta
Versatilidad . S% de 1000 = SO puntos
Personal
5,3 5,1 4 5,3 3,4 8,2 8,9 2.5 4,1 2,6
de servicio Totales 100% 1000 puntos
Directivos 9,2 9,5 8 9,7 9.5 9.5 9,8 10 10 10 Seguidamente, se asignará a cada uno de los anteriores puestos o categ,o-
Oficiales 7,8 9,5 7,5
rías laborales a valorar las puntuaciones absolutas y máximas que les corres-
7.8 7 7,5 7,2 8.5 8,7 8,7
ponde por factor, operando del siguiente modo:
Puntuación de la clasificación
------------ x puntuación máxima del factor
A continuación, se pide a la comisión de expertos que, en forma de hipó- 10
tesis de trabajo, otorgue a cada uno de los factores anteriores, de acuerdo con
el nivel de importancia o de «peso» que creen que tiene cada uno de ellos en Por ejemplo, las puntuaciones absolutas y máximas de cada uno de los
todo tipo o clase de trabajo, un determinado porcentaje de valoración. Y que, factores de valoración, correspondientes a la categoría laboral de Operarios,
basándose en dichos porcentajes, distribuya 1000 puntos entre todos ellos. serán las siguientes:

- Supongamos que la comisión haya realizado la siguiente distribución

de porcentajes por factor de valoración:
Capacidad para ejecutar el trabajo: 1i x 120 = 62,40

1. Capacidad para ejecutar el trabajo.. 12% Conocimiento del trabajo: ~g x 120 = 62,40
2. Conocimiento del trabajo 12%
3. Cantidad de trabajo efectuado............................. S%
Cantidad de trabajo efectuado: Po x 80 = 40
4. Calidad de trabajo realizado 12% Calidad del trabajo realizado: 1i x 120 = 62,40
5. Capacidad de iniciativa y decisión...................................... S%
6. Disciplina........................................................................ 9% Capacidad de iniciativa y decisión: t& x 80 = 19,20
370 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LA VALORACION DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 371

Disciplina: ~ x 90 = 66,60 Ordenando, a continuaclOn, las puntuaciones máximas concedidas, por

factor, a cada una de las categorías laborales que venimos utilizando, se obtiene
Asidudidad, puntualidad y orden: i 8x 90 = 68,40 "una escala de seis grados" por factor y categoría laboral, según se ilustra a tra-
vés de la tabla siguiente, y que nos permite determinar el grado de importancia
Aptitud directiva: 1i x 120 = 15,60 que tiene cada factor, en cada una de las categorías a valorar.

Participación y colaboración: ii x 100 = 52,00 TABLA 7

Versatilidad: 1* x 80 = 20,00
.
Una vez que hayan sido calculadas, mediante el citado procedimiento,
S
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10
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las puntuaciones máximas correspondientes a cada uno de los factores de O¡¡' ';'
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valoración, para cada una de las categorías laborales consideradas en nues- .c
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tro caso, y tras redondear dichas puntuaciones, se obtendrá la siguiente ta-
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'" 'r;'" <.l'c.O
bla de valores, a partir de la cual se ponderarán después los grados por fac-
.
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TABLA 6 f
Grados por factor y categoría

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I I Operarios l° 2° 2° }O I 1°

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I Admínistrativos 3° I 3° 3° I 4° 3° 1° 2° 2° 3° 4°
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'¡¡j
~
'" Personal
de servicio 2° l° }° 2° 2° 4° 3° l° l° 2°

Operarios 62 62 40 40 19 67 68 60 52 20 Directivos 6° 6° 5° 6° 6° 6° 5° 6° 6° 6°

Oficiales 5° 3° 4° 3° 5° 5° 4° 5° 5° 5°
Administrativos 82 94 48 100 32 57 76 50 59 50

Personal
de venta 86 102 72 104 46 58 76 58 68 44

Personal
de servicio 64 61

114 I 64
32 64 27

76 I 86
74 80 30 41 21
I
I I 9.5.3.5.2. Ponderación de grados por factor de valoración:
criterios de progresión
Después de ponderar, por categoría laboral, cada uno de los factores de val 0-
ración, se procederá a ponderar sus grados, tras haber determinado:
Directivos 110 116 88 120 100 80 I r
1.0 El número de grados que se ha asignar a cada factor.
Oficiales 94 94 56 I 90 58 76 I 85 90 87 70 I 2.° La puntuación que corresponde distribuir entre los grados de cada
factor.
372 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

3.° Y el criterio de progresión que se va a seguir para distribuir la pun-

tuación del factor.
1
!
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES

Así pues, si adoptamos una escala de cinco grados para ponderar los gra-
dos correspondientes al factor «capacidad para ejecutar el trabajo», la puntua-
373

ción o intervalo entre cada uno de ellos se calculará como sigue:

A) Por lo que respecta al número de grados por factor, ya se indicó más
arriba que conviene adoptar una escala de valores impares, bien sea de cinco 64 - 6 58
Capacidad para ejecutar el trabajo: q = - - = - = 14,5
grados, bien sea de siete. 5-1 4
B) Por lo que se refiere a la segunda cuestión, sabemos que los valores
ponderales asignados por factor a cada una de las categorías laborales son pun- Por lo que la puntuación del primer grado será 6; la del segundo, 20,5; la
tuaciones máximas. Para determinar las puntuaciones mínimas de cada uno de del tercero, 35; la del cuarto, 49,5 y la del quinto, 64.
los factores se fija, convencionalmente, en ellO % de la puntuación máxima. En caso de que adoptáramos la misma escala de cinco grados para los
restantes factores, obtendríamos la siguiente tabla 9.
- Así, por ejemplo, las puntuaciones mínimas y máximas para el factor
«Capacidad para ejecutar el trabajo», serían las siguientes por cada una de las TABLA 9
categorías:
PERSONAL DE SERVICIO
TABLA 8 Factores grado 1° grado 2° grado 3° grado 4° grado 5°
Puntuación mínima Id. máxima Capacidad para ejecutar
el trabajo 6 20 35 49 64
Operarios 6 puntos 62 puntos
Conocimiento del trabajo 6 20 33 47 61
Administrativos 8 puntos 82 puntos
Cantidad de trabajo realizado 3 10 17 25 32
Personal de venta 9 puntos 86 puntos
Calidad del mismo 6 20 35 49 64
Personal de servieio 6 puntos 64 puntos
Capacidad de iniciativa
Ydecisión 3 9 15 21 27
Dírectivos 11 puntos 110 puntos
Disciplina 7 24 40 57 74
Oficiales 9 puntos 94 puntos
Asiduidad, puntualidad y orden 8 26 44 62 80
Aptitud de mando o capacidad
directiva 3 10 16 23 30
C) y por lo que respecta al «criterio de progresión por grados», se pue-
de adoptar, bien sea una «progresión aritmética», en la que el intervalo o dife- Participación y colaboración 4 13 22 32 41
rencia entre un grado y otro es constante; o una «progresión geométrica» de
razón Q a definir, en la que dicho intervalo, entre grado y grado, es variable; Versatilidad 2 7 11 16 21
o adoptar aleatoriamente ambos criterios de progresión fija, para unos gra-
dos, y de progresión geométrica, para otros.
1.0 En caso de adoptar «una progresión aritmética entre grados», se 2.° Pero, de adoptar una «progresión geométrica» y una razón Q=12,
opera del siguiente modo para determinar la diferencia entre ellos: con una escala de cinco grados, se operaría del siguiente modo:
Po -PI P n - PI
q=-- Po = +P
n-1 - I + Q + Q' + QJ ¡

Donde n = Número de grados para el factor. P 3 =Q(P,-p¡)+p,

P n = Puntuación del grado más elevado. P,=Q(P J -P')+P 3
P, = Puntuación del primer grado. P s = Q(p. - P 3 )+p.
374 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Así pues, los cinco grados correspondientes al factor «Capacidad para

ejecutar el trabajo», de la categoría laboral DIRECTIVOS, se calcularán del si-
guiente modo:
1
II
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES

FICHA DE VALORACION DE PERSONAL

Empresa .....................................
Categoría laboral. DIRECTIVOS
Fecha de valoración.................. ...
375

Nombre..................................... Número.....................................
110 - 11 99 Apellidos .......................................................................................
P ~ + 11 ~ - - + 11 ~ 29 44 ,-----
2 1 + 1,2 + 1,2 2 + 1,2 3 5,368 ' Grados
Factores
l.. 2,· 3.· 4,· 5.·
P3 ~ 1,2 (29,44 - 11) + 29,44 ~ 51,568
Capacidad Deficiente Necesita Necesita Sabe ejecutar Optima
P4 ~ 1,2 (51,568 - 29,44) + 51,568 ~ 78,1216 para ejecutar capacidad supervisión cierta ayuda su tarea capacidad
P s ~ 1,2 (78,1216 - 51,568) + 78,1216 ~ 109,98592 el trabajo 11 36 60 85 110
Conocimiento A menudo Aceptable Es Conoce bien Optimo
del trabajo necesita conocimiento autosuficiente sus tareas conocimiento
Redondeando dichas puntuaciones, resultarán los siguientes valores (Ta- ayuda
bla 10). 11 37 62 88 114
Cantidad de Volumen Escaso y lento Suficiente Notable Rápido y
TABLA 10 trabajo deficiente pero lento rendimiento muy eficaz
efectuado 6 20 35 49 64
Factor GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO Calidad del Muchos Errores Control Control Muy eficaz y
l.. 2.· 3,· 4,· 5.· trabajo errores frecuentes normal diligente y preciso
efectuado rápido
12 38 64 90 116
Capacidad para ejecutar
11 29 52 78 110 Capacidad de Ninguna Escasa Irregular Opina y se Sugiere con
el trabajo
iniciativa y arriesga frecuencia y
decisión originalidad
8 25 42 59 76
Disciplina Actitud hostil Contradictorio Cumple el Disciplinado Optima
9.5.3.6. Modelos de ficha de valoración del personal y pasota reglamento y correcto
8 27 46 66 85
Presentamos, a continuación, unos modelos de ficha de valoración de perso-
nal: las dos primeras, elaboradas en forma de escalas descriptivo-numéricas, Asiduidad, Ausencias Ausencias y Ausencias y Puntual y Optimos
basadas en el sistema de ponderación consignado anteriormente; otro mode- puntualidad y injustificadas retrasos retrasos justifica
orden injustificados justificados ausencias
lo, basado en una escala de cinco grados, ponderados de 1 a 5; otra, basada
9 29 48 68 88
en la consignación de cinco grados, cada uno de los cuales, a su vez, com-
prende tres subgrados para conseguir una valoración más precisa; otra, de ti- Capacidad Muy escasa y Para lo Para lo Con energía Optimay
po descriptivo y con tres grados de cualificación; y dos modelos de ficha para directiva solo con rutinario y con normal y con para grupos con grupos
solo
gerentes y directivos.
Participación Muy escasa Sin entusiasmo La acepta y Siempre Gran
y colaboración y la rehúye no la rehúye dispuesto disposición y
eficaz
10 32 55 77 80
Versatilidad Escasa y Reacio a los Se adapta Amplia y sin Amplia y
dificil. Lenta ante la rémoras rápida. Muy
I cambi:: necesidad eficaz
5 44 62 80

FICHA l
376 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

FICHA DE VALORACION DE PERSONAL

Elnprcsa ...... __ .............................
Categoría laboral. ADMINISTRATIVOS
Nombre ......................................
Fecha de valoración ...................

N6mcr~ .................................
Apellidos ..................................... - .......... , ....................................
1
,
APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES

FICHA DE VALORACION DE PERSONAL

Empresa .....................................
Nombre.......................................
Fecha de valoración .....................
Factores
Categoría laboral: EMPLEADOS
Apellidos ...................................
Va/orador. ...............................
377

1 2 3 4
Grados 5
Factores Capacidad Escasa Requiere Regular
l." 2." 3." 4." S." Actúa normal Preparación
para realizar capacidad ayuda óptima
Capacidad Deficiente Necesita Necesita Sabe ejecutar Optima el trabajO
para ejecutar capacidad supervisión cierta ayuda su larea capacidad c:::::.:::J [:=J [:=J c=::J c=::J
el trabajo 8 26 45 63 82
Cantidad de Muy Escaso Suficiente Superior a la Oprimo
Conocimiento A menudo Aceptable Es Conoce bien Optimo trabajo deficiente y volumen media rendimiento
del trabajo necesita conocimiento autosuficiente sus tareas conocimiento escaso
ayuda
9 30 51 73 94 [:=J [:=J c=::J c=::J c=::J
-
Cantidad de Volumen Escaso y lento Suficiente Notable Rápido y Calidad del Muchos Errores Normal Diligente y muy preciso
trabajo deficiente pero lento rendimiento muy eficaz trabajo errOres frecuentes control
efectuado 5 16 26 37 48
[::=J [::=J c=J c=::J
Calidad del Muchos Errores Control Control Muy eficaz y c:::::::J
trabajo errores frecuentes normal diligente y preciso
Asiduidad y Ausencias Ausencias y Justifica sus Puntual y
efectuado rápido Optima
puntualidad continuas retrasos ausencias y pocas
10 32 55 77 110 puntualidad
retrasos ausencias y SI n retrasos
Capacidad de Ninguna Escasa Irregular Opina y se Sugiere con
iniciativa y arriesga frecuencia y c:::::::J c:::::::J c:::::::J c:::::::J c:::::::J
decisión originalidad
3 10 17 25 32 ConocimienlO Muy escaso Deficiente Tendría que Buen Optimo
del trabajo mejorar
Disciplina Actitud hostil Contradictorio Cumple el Disciplinado Optima conocimiento conocimiento
y pasota reglamento y correcto c:::::::J [::=J c:::::::J [:=J c=::J
6 19 31 44 57
Comprensión No las capta y No capta bien Comprensión Rápida Raros
Asiduidad, Ausencias AllSencia~ y Ausencias y Puntual y Optimos
de comele IOdo igual normal comprensión errores.
puntualidad y injustificadas retrasos retrasos justifica
instrucciones errores Optima
orden injustificados justificados ausencias
8 25 42 59 76 caplación
Capacidad Muy escasa y Para lo Para lo Con energía Optimay [::=J c=J [::=J [:=J [::=J
directiva solo con rutinario y con normal y con para grupos con grupos
Capacidad de La rechaza Colabora sin Nola rehúye Buena
solo Colaboración
colaboración convicción y la acepta disposición
Participación total y muy
Muy escasa Sin entusiasmo La acepta y Siempre Gran
activa
y colaboración y la rehúye no la rchúyc dispuesto disposición y
eficaz c:::::::J [==:J c:::::::J c:::::::J [::=J
6 19 32 46 59
-' Iniciativa y Ninguna Escasa Sólo para lo Se arriesga y
Versalllidad Escasa y Reacio a los Se adapta Ampliay sin Amplia y Sugiere con
capacidad de normal opina
dificil. Lenta cambios ante la rémoras rápida. Muy mucha
decisión
nec~sidad eficaz frecuencia
5 16 27 39 50 [==:J [::=J [==:J c:::::::J CJ
FICHA 2 FICHA 3
378 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
-1
I APLlCACION DE LA VALORACION DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 379

FICHA DE VALORACION DE PERSONAL FICHA DE LA VALORAOON DE PERSONAL

Empresa ........................................................................................... Empresa.... ........... - .......... - .. , .................... Unidad ..................
Categoría laboral: OPERARIOS Categoría laboral ..................... ................. Fecha .......................
Fecha de valoración .............................................................................. Nombre .................................... Apellidos... . .......... ...................
Nombre ..................................... Apellidos .................................. Factores Grados
............................................... Edad ............... Sexo ................ Conocimiento Se puede confiar Reúne condiciones Presenta muchas
del trabajo plenamente en su y formación lagunas y dudas
Conocimiento del trabajo capacidad y suficiente para acerca de sus
conocimiento para realizar cometidos y
realizar cualquier normalmente tareas necesita
trabajo en el ámbito de su ámbito constantemente
Escaso Regular Aceptable Normal Optimo de sus tareas. laboral. ayuda o
asesoramiento.
I I I I ¡
I \ \ \ \ Capacidad para
ejecutar el trabajo
En todo caso, su
rendimiento es
Presenta un
rendimiento normal
Rendimiento escaso
ya menudo
Capacidad para ejecutar sus tareas altamente positivo y y con escasos deficiente, con
muy cuidado. inconvenientes, con mediocridad y con
aceptable calidad. frecuentes errores,

:~" ¡M";""';'"
I descuidos u
Con fallos Normal, pero Adecuada
omisiones. - -
lento
Versatilidad y Capacidad de rápida Se adapta sin Es incapaz de
rapidez de y eficaz adaptación demasiadas adaptarse a otro
1 I I I I I I adaptación para cualquier tarea dificultades y sin tipo de tareas que
de su ámbito o clase presentar problemas no sea la normal y
Asiduidad, puntualidad y disciplina laboral. ante el cambio. rutinaria.
Capacidad de Comprende y Las asimila con Hayquerep~
asimilación de asimila con toda normalidad y sin con frecuencia y
Muchas faltas I Frecuentes Faltas y
ausencias
Escasas faltas y
raras ausencias.
Muy puntual
y muy
normas e
instrucciones
rapidez, sabiendo
aplicarlas
presentar errores de
bulto al aplicarlas.
corregirle a la hora
de su aplicación.
y ausencias sin faltas y inmediatamente con
justificar. ausencias. escasas. Se Respetuoso disciplinado
facilidad y sin error.
Indocilidad Poco dócil somete Capacidad de Se integra con suma Se integra Con Se muestra hostil,
colaboración y de facilidad siendo muy normalidad y con escasas
I I I I I I I I I I trabajo en equipo. positiva su colabora con posibilidades de
colaboración y su eficacia, sin rendimiento en
Colaboración e integración en el grupo nivel de presentar grupo. Rehúye la
participación, problemas, ni crear colaboración y la
mostrándose dificultades. participación.
Siempre siempre muy
Enoja a los Colabora por Buena creativo e innovador.
La rehúye y no
compañeros y conveniencia. disposición y dispuesto y la
se íntegra Comportamiento y Su comportamiento Conducta normal, Frecuentes actitudes
crea conflictos Se adapta actitud positiva promueve
actitud ante el es siempre ejemplar sin que sea negativas o de
trabajo, ante los y sin muestra alguna necesarío jamás oposición. Cierta
\ I I I I I I I I I demás y dentro de la de indisciplina. llamarle la atención. dosis de rebeldía. Es
empresa. Disciplinado. propicio a alterar el
Capacidad de adaptación y versatilidad orden y a crear
malestar.
Posibilidad de Podría ser Con pocas Ninguna posibilidad
Le cuesta Lento y reacIO \ Se adapta bIen, Se adapta sin Se adapta mejoraryde inmediatamente exigencias y con un de ser
adaptarse y es pero en puestos problemas rápida y promocionar. promocionado a período no promocionado a
fácilmente tareas de mayor excesivamente largo puestos de superior
muy rigido
I I \ no ~OmPI~JOS responsabilidad y
complejidad.
de formación y de
adiestramiento
responsabilidad y
complejidad.
I I I I I I podría ser
promocionad o.
F'lCHA 4 FICHA 5
 1
i

380 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

FICHA DE LA VALORACION DE PERSONAL

,:;,
Puesto directivo
Nombre y apellidos......... .
.
.
Planta o sección .. 10
Antigüedad en la empresa...... Fecha de valoración
1. Nivel de formación general y profesional:

l
~itUladO Titulado Titu-c¡C-a-:d-O-------,;::T::-it-uCla--d;-O---,-:T:ciC-tu-:l-a-:-dO---j
medio y medio y profesional y profesional y especializado
regular nivel aceptable nivel con buen nivel con con experiencia
de experiencia de experiencia de experiencia experiencia contrastada y
contrastada muy eficaz
2. Conocimiento de los puestos de trabajo:
~o satisfactoria
e insuficiente para
dicha sección o
Es incompleto su
conocimiento de
los puestos y de su
Buen conocimiento
de los puestos y
aceptable el de su
Conocimiento
idóneo de todos
los trabajos y de su
Sistemas, métodos y técnicas
planta funcionamiento funcionamiento funcionamiento
3. Capacidad de iniciativa, decisión y gestión: de valoración del personal
Escasa capacidad y Aceptable J B u e n a c';-pacidad y Optima capacidad
poco eficiente capacidad y su nivel de eficacia y excelente nivel
eficacia _ _ de logro 10.1. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal
Los sistemas y métodos de valoración del personal, cuyo empleo se inicia apro-
ximadamenle con la Primera Guerra Mundial, han ido aumentando desde enton-
ces y sus técnicas se han ido perfeccionado en los últimos años, paralelamente a
los métodos de valoración de lareas, sobrepasando a éstas, actualmente, en cuan-
Acepta Acepta la Gusta de la I Optimamente I to al grado de experimentación y de verificación, hasta el punto de que la diversi-
sugerencias, oferta de colaboración y participativo y dad de sistemas y de métodos existentes, junto con la multiplicidad de combina-
[ pero toma él colaboración y del trabajo en siempre ciones que de éstos se hacen, hacen difícil una clasificación única y definitiva.
solo las de grupo trabaja en
decisiones participación I equipo No obstante, la mayoría de expertos y especialistas -a los que nos adheri.
mos- tienden a agrupar los distintos métodos y técnicas existentes en tres ti-
6. Nivel de responsabilidad:
pos o categorías de sistemas, si bien algunos, como Andrea Zerilli, separan
6.1. Frente al personal:
los «métodos de comparación hombre a hombre» de los «métodos de jerar-
I Deficiente ~ Relajada I Aceptable I Buena I Excelente quización», obteniendo así cuatro grupos de sistemas.
6.2. Frente al trabajo: Los tres grupos de sistemas del «merit rating» -a los que añadiremos la
[Deficiente I Irregular I Aceptable , Buena I Optima J técnica del «appraisal» o de «valoración correlativa»- son los siguientes:
6.2. Frente al producto: 1.0 Los sistemas de jerarquización u ordenación, que comprenden los si-
----- ---

Deficiente y Irregular I Aceptable Buen control Optimo guientes métodos y técnicas:

control y con control y con control y muy con fallos control y sin
muchos fallos frecuentes pocos fallos insignificantes fallo alguno 1.1. Los métodos de jerarquízación, propiamente dichos:
r~6.3. I fallos
Para asumir y delegar funciones:
Simple o global.
Múltiple.
Se lImIta a
obedecer.
Rehúye tanto
asumir nuevas
Idelega
Acepta funciones y
con
Muy predispuesto
a colaborar y le
Por grupos libres.
rehusando otras tareas, como normalidad gusta delegar y alternada.
funCIOnes y sm delegar, si no se le
1.2. Los métodos de comparación:
I delegar jamás impone
Individualizada o personal.
FICHA 6 Por parejas o comparaciones binarias.

381
382 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
- Por pequeños grupos.
- y de comparación por factores opuestos.
1.3. y los métodos de distribución forzada u obligada.
2.° Los sistemas de grados o de «escalas de valoracióm>, sin duda alguna,
los más utilizados actualmente por las empresas y organizaciones, compren-
den los siguientes métodos:
2.1. De escalas lineales o de «escalas por facton>.
2.2. y de escalas de grados múltiples o «de grados por factor».
3.° y los sistemas de listas de comprobación, que corresponden a la meto-
dología más avanzada en valoración del personal, y que comprenden los si-
guientes métodos:
10.2.1.
3.1. La lista de comprobación ponderada.
3.2. La comprobación por preferencia.
3.3. Yel método de incidentes criticas.
4.° La técnica del «appraisab> o de «valoración correlativa».
10.2. Los sistemas de jerarquización
Consisten en ordenar por categorías laborales, puestos de trabajo o por
unidades orgánicas a cada uno de sus empleados que hay que evaluar, en
sentido de mayor a menor puntuación final establecida por los evaluado-
res, de acuerdo con el mayor o menor valor personal (mcrit rating) que, a
su juicio, les merecen. Se trata, simplemente, de ordenar, a través de una
lista única, todos los sujetos evaluados, en sentido de mayor a menor consi-
deración laboral, según el juicio valorativo que le haya merecido cada uno
al valorador.
Dicha cualificación final la expresarán los evaluadores, bien sea a través
de un juicio sintético o global (mediante una puntuación única), bien sea a
través de un juicio analítico o puntuación múltiple, formulados por cada uno
de los factores con los que los cuales se ha realizado la estimación del valor
personal de cada sujeto.
Cuando se apliquen métodos de comparación, dicha jerarquización u or-
denación de sujetos «por mérito personal» exigirá cotejar, previamente, sus
puntuaciones o valoraciones finales, bien sea de forma individualizada o per-
sonal. «hombre por hombre» (man to man), bien sea por parejas o por peque-
ñosgrupos.
Y. para que dichas comparaciones sean posibles, objetivas y fiables
deberán llevarse a cabo basándose en determinados factores de valoración,
debidamente seleccionados. definidos y ponderados para cada una de las ca-
tegorías, puestos de trabajo o unidades orgánicas, ya que la homogeneidad de
las tareas es obviamente imprescindible para que dichas comparaciones sean
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL
383
significativas. Los factores que. normalmente, suelen adoptarse por los equi-
pos de evaluación son los ya considerados anteriormente:
l. La capacidad demostrada para ejecutar las tareas.
2. El conocimiento que se tiene de ellas.
3. La cantidad y calidad del trabajo efectuado.
4. La conducta y actitud observadas ante el trabajo, en relación con los
compañeros y dentro de la empresa.
5. Las cualidades personales de puntualidad, orden, aseo, colaboración,
obediencia, disciplina y responsabilidad.
6. y las perspectivas de mejora.
Los métodos de jerarquización
Son los más fáciles de aplicar, por cuanto que tan sólo exigen ordenar, por
parte del valorador, los distintos individuos a evaluar, en sentido de mayor a
menor puntuación final alcanzada. de acuerdo con el juicio que le ha mereci-
do cada uno de ellos.
y se pueden aplicar mediante las siguientes técnicas:
10.2.1.1. La técnica de jerarquización simple o global
Cada uno de los miembros de la comisión evaluadora ordena de mejor a
peor el conjunto de personas que se han de evaluar, de acuerdo con el juicio
global que le ha merecido cada uno de éstos, de modo que dicha valoración
individual se expresará por medio de una puntuación única y global que sin-
tetizará el méríto personal (merit rating) que, a juicio del valorador, ha con-
traído cada empleado al frente de su puesto. Se les exige, por tanto, confec-
cionar una lista con todos los trabajadores evaluados, en la que éstos
aparezcan ordenados en sentido decreciente, de mejor a peor, según las pun-
tuaciones que hayan otorgado a cada uno de ellos.
Obviamente, cada evaluador, para formularse el juicio global que le merece
cada sujeto, partirá, previamente. de forma más o menos explícita, de la valoración
analítica que le merezca cada uno de ellos en cada uno de los factores de valora-
ción anteriormente consignados o en otros. Y la suma de todas esas puntuaciones
parciales dará lugar a la ..valoración global, conjunta o sintética» del empleado.
Y, básicamente, para llevar a cabo dicha ordenación, el valorador puede
adoptar uno de estos procedimientos:
a) El de contraste: se selecciona, en primer lugar, al mejor de todos, que
se sitúa en cabeza de la lista, y, seguidamente, al peor, colocándolo en el últi-
mo lugar; se selecciona, después, al mejor de los que restan y se sitúa en el se-
gundo lugar de la lista, en tanto que al peor de los que restan se le coloca en
el penúltimo lugar. Y, asi sucesivamente.
b) El de agrupamiento: previamente, se forman dos grupos, el primero.
con los mejores; y el segundo, con los peores. Y, a continuación, se opera
como en el proceso anterior.
384 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 1
I
SISTEMAS. METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 385

Cuando no exista unanimidad de criterio entre todos los miembros de la trabajo efectuado, etc.) y se le ordena o clasifica, por cada factor, de acuerdo
comisión evaluadora, siendo significativas las diferencias entre cada una de con la mejor o peor puntuación obtenida en relación con los demás. De esta
sus listas, se deberá promediar cada una de las puntuaciones ordinales de la fonna, se expresa el «valor absoluto por factor>' de cada sujeto, a la vez que su
siguiente forma (Tabla 11). «valor relativo por factor» respecto a todos los demás.

TABLA 11 10.2.1.3. La técnica de jerarquización alternada

Constituye una variante de las dos técnicas anteriores, ya que combina la je-
Relación Puntuaciones otorgadas por cada Orden rarquización simple o global con la jerarquización múltiple por factores, y se
Promedio
de empleados miembro de la Comisión Evaluadora final opera del siguiente modo:
Sr. Giménez Lucas I 2 3 2 I 1,8 2.°

Sr. Arias Tomás 2 I 2 I 2 1,6 1.0 TABLA 12

Sr. De Luis Pérez 3 4 I 3 4 3,0 3.° Jerarquización múltiple

Sr. Alonso Grau 4 3 5 4 3 3,8 4.° Capacidad para Cantidad y Capacidad de
Conocimiento Cualidades
ejecutar las del trabajo calidad del personales iniciativa y
Sr. Roig Candel 5 6 4 6 5 5,2 5.° tareas trabajo realizado decisión

Sr. Ibáñez Gil 6 7 7 5 6 6,2 6.0 , Sr. López 1. Sr. López 1. Sr. López 1. Sr. Luis L Sr. Gual
Sr. Pitarch Gómez 7 5 6 7 7 6,4 7. 0
2. Sr. Gual 2. Sr. López 2. Sr.GÓmez 2. Sr. Mestre 2. Sr. Gómez

Sr. Urbán Azuar 8 9 9 10 9 9,0 9.° 3. Sr.GÓmez 3. Sr. Luis 3. Sr. Gual 3. Sr. Roig 3. Sr. Roig

Sr. Linde Alvarez 9 8 8 8 8 8,2 8.° 4. Sr. Luis 4. Sr. Gual 4. Sr. Roig 4. Sr. López 4. Sr. Luis

Sr. Castro López I 10 lI 11 12 10,8 11.° 5. Sr. Gálvez 5. Sr. Roig 5. Sr. Gálvez 5. Sr. Gual 5. Sr. Benítez

II II 10 9 10 10,4 10.° 6. Sr. Roig 6. Sr. Gálvez 6. Sr. Luis 6. Sr. Suárez 6. Sr. Gálvez

I"V<l,,'= .................................. ............. .......... 7. Sr. Mestre

8. Sr. Suárez
7. Sr. Suárez

8. Sr. Mestre
7. Sr. Suárez

8. Sr. Mestre
7. Sr. Benítez

8. Sr.GÓmez
7. Sr. Suárez

8. Sr. Mestre

9. Sr. Benitez 9. Sr. Benítez 9. Sr. Benítez 9. Sr. Gálvez 9. Sr.Gual

................. • •••••••••• o ••••• . .................. ............ ...........

10.2.1.2. La técnica de jerarquización múltiple
.................. . ................ ................... o .............

Dada la simplicidad del procedimiento anterior, el juicio global que se for-

mula resulta insuficiente, porque no se pone de manifiesto cuáles son los as- .................. ..............•• ................... ............ . ..........
pectos positivos y negativos del sujeto evaluado, en qué aspectos destaca y
merece ser promocionado o incentivado y cuáles ha de mejorar. ........... . ..........•..... ................... ................. .........
Para obviar y superar dicha insuficiencia valorativa se recurre a una «or-
denación analítica o jerarquización múltiple de los individuos» por cada uno
de los factores de valoración. Para ello, a cada empleado se le otorga una
puntuación específica por cada uno de los factores seleccionados (capacidad Cada valorador formula, por categoría laboral, puestos similares de traba-
para ejecutar sus tareas, conocimiento de las mismas, cantidad y calidad del jo o unidad orgánica: 1) un juicio global, sintético y único acerca de cada una
386 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

de las personas; 2) o un juicio parcial, múltiple y distinto para cada persona

por cada uno de los factores o criterios seleccionados. En el primer caso, se
formulará una jerarquización global o única; en tanto que, en el segundo caso,
se obtendrá una jerarquización múltiple.
1
,
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL

FACTORES

Capacidad
OPTIMO

1. Sr. López
NOTABLE
TABLA 13

1. Sr.Luis
BUENO

1. Sr. Lucas
REGULAR

1. Sr. Gua!
MALO
387

l. Sr. Gálvez
1. Si se elige la primera opción, el valorador empieza por elegir el sujeto para realizar 2. Sr. Juárez 2. Sr. Pedro 2. Sr. Blanco 2. Sr. Lucas 2. Sr. Llanos
que haya conseguido la mejor puntuación o juicio global con respecto a las las tareas 3. Sr. Delgado 3. Sr. Tomás 3. Sr. Ruano 3. Sr. Va!lés
demás personas, e inscribe su nombre en el primer puesto de la lista. Y, a
continuación, elige al que haya conseguido la peor puntuación del grupo, y lo Conocimiento 1. Sr. Delgado 1. Sr.Reig 1. Sr. Ruano 1. Sr. Lucas 1. Sr. Tomás
inscribe en el último puesto de dicha lista. del trabajo 2. Sr. López 2. Sr. Juárez 2. Sr. Vallés 2. Sr. Gual 2. Sr. Llanos
Seguidamente, elegirá el sujeto que, de entre los restantes de la lista gene- 3. Sr.Gali 3. Sr. Pedro 3. Sr. Calvo 3. Sr.!.uis
4. Sr. Blanco
ral, haya obtenido la segunda mejor puntuación global, y lo inscribirá a conti-
nuación del que se consignó en primer lugar. Y, por contra, se elige al que ha- Cantidad de
ya obtenido la segunda peor calificación, inscribiéndolo en el penúltimo lugar trabajo
de la lista. Se elige, a continuación, el mejor cualificado de entre los trabaja- efectuado
dores, situándolo en el tercer lugar de la lista tras los dos anteriores; en tanto
que el peor dotado de los que restan se sitúa en el antepenúltimo lugar. Y se Calidad del
prosigue de la misma forma, alternando la elección del sujeto mejor cualifica- trabajo
do con el menos dotado, hasta agotar toda la lista general, obteniéndose una
Iniciativa
lista de jerarquización simple.
2. Si se elige la segunda opción de jerarquización múltiple, se repite el Cualidades
proceso anterior por cada uno de los factores o criterios de valoración: la al- personales
ternancia de elección se inicia en relación con el primer factor o criterio, y se
prosigue con cada uno de los factores restantes, obteniéndose una lista de va-
loración de los empleados por cada uno de los factores.
Esta segunda opción puede perfeccionarse operando según la técnica de
«jerarquización por grupos libres», que desarrollamos seguidamente. 10.2.1.5. Conversión de la ordenación en valores numéricos
Con la jerarquización u ordenación de Jos trabajadores según la intensidad
10.2.1.4. La técnica de jerarquización por grupos libres
del juicio valorativo formulado o «según el mérito» que se les ha atribuido,
Constituye una variante de la técnica de jerarquización múltiple y consiste en conseguimos saber qué lugar ocupa cada uno de ellos dentro de su categoría Ja-
agrupar, por cada factor de valoración, a las personas que consigan la misma boral, de su unidad orgánica o sector: si está considerado como de los prime-
puntuación y encasillarlos, según la calidad del juicio, en una de las clases o ros, de los medianos o de los últimos; sabremos delante o detrás de qué em-
categorías establecidas por factor (en la clase de los óptimos, de los notables, pleado está situado por méritos personales o prestación laboral. Pero no
de los normales, de los regulares o de los malos), de modo que, en vez de cla- sabemos en qué grado es mejor o peor que todos los demás compañeros, ya
sificar a los individuos solamente de acuerdo con su mérito individual, desde que no conocemos su posición relativa dentro del grupo de sujetos evaluados.
el mejor al peor, se distribuyen por cada una de las clases en las que se ha gra- Para obviar este primer inconveniente, procede calcular el percentil co-
duado cada factor. rrespondiente a cada uno, mediante la aplicación de la siguiente fórmula:
El valor de cada juicio individual puede ser mejorado ordenando, a su m x 100
vez, por factor, los individuos encasillados en la misma clase, en función de la p;--
puntuación alcanzada por cada uno de ellos en cada factor, de modo que, , n+1
después de haberlos agrupado o repartido por factor, se les ordena de mejor En consecuencia, si deseamos calcular el percentil correspondiente al su-
a peor según el mérito alcanzado en relación con el factor considerado. jeto que ocupa el octavo lugar de una lista de 15 empleados, obtendremos el
Esta técnica resulta útil y aconsejable cuando se ha de valorar un gran nú- siguiente valor ordinal:
mero de personas. Y conviene establecer de tres a cinco clases por factor:
8 x 100 800
Optimo, normal y regular; u excelente, notable, normal, regular y malo... (Ta- P ; --- ; - ; 50 percentil
bla 13). , 15+1 16
388 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 389

Otra solución consiste en reconvertir las posiciones de cada individuo en Lo que multiplicado por el número de factores utilizados -al menos, 5-
porcentajes, obteniéndose, así, una seríe de juicios numéricos mediante la si- resultarán: 190x5=950 comparaciones.
guiente fórmula: En la práctica, dichas comparaciones binarias o por parejas se puede
100 (P - 0,5) efectuar del siguiente modo:
% A) Utilizando una ficha como la que sigue: se empieza comparando el
N
primer sujeto del grupo con cada uno de los demás componentes del mismo.
En consecuencia, el sujeto considerado anteriormente, que ocupa el lugar indicando, en cada caso, cuál es el preferido o mejor valorado; se sigue compa-
octavo de la lista o el percentil 50, alcanzará la siguiente puntuacíón: rando el segundo miembro con cada uno de los restantes, consignando las res-
100 (8 - 0,5) 750 pectivas preferencias; y se sigue del mismo modo hasta comparar el último suje-
%= =- = 50 puntos to. Finalmente, se suman las preferencias obtenidas por cada uno y se ordenan
15 15
según el número de veces que cada sujeto haya sido preferido, con lo que se ob-
tiene la jerarquización final de todos los componentes del grupo evaluado.
10.2.2. Los métodos por comparación
TABLA 14
Esencialmente, estos métodos consisten en una comparación hombre a hom-
bre (man to man), en relación con unos determinados criterios o factores de Individuos Número de preferencias
valoracíón, ya que, para determínar si un sujeto es mejor o peor que otro Preferido
comparados I 11 III IV V VI VII VIII
compañero de su mismo grupo o categoría laboral, se precisa formular dicho
I con 11 II
juicio valorativo a través de unos referentes, que no son otros que los factores
I con III III
de valoración ya citados más arriba: capacidad para desempeñar el trabajo, I con IV IV
conocimiento de las tareas, capacidad de iniciativa, grado de prestación o de - I I I 1 I I I
I con V V
rendimiento y calidad de las tareas, cualidades personales ante el trabajo y, I con VI VI
en su caso, capacidad directiva. I con VII VII
Para aplicar los métodos de comparación «hombre por hombre» (man to I con VIII VIII
man) disponemos de las siguientes técnicas: II con III III
II con IV IV
10.2.2.1. La técnica de comparación binaria o por parejas II con V V - - I I I I J I
I con VI VI
Consiste en comparar cada sujeto que se ha de valorar con cada uno de los de- I con VII VII
más componentes del mismo grupo o categoría laboral, anotándose, en cada
caso, cual es mejor o peor, de modo que, al final, la suma del número de veces III con IV III
III con V V
en que un sujeto ha sido mejor juzgado o valorado permitirá situarlo dentro del
grupo. Y, tras finalizar la comparación de todos los demás, se obtendrá una or-
III con VI VI - - I - I I J I
III con VII VII
denación final y única de todos los integrantes de la categoría o grupo. III con VIII VII
Esta técnica resulta aconsejable cuando se han de valorar grupos no supe-
IV con V V
riores a las 12/15 personas, ya que, de lo contrario, resulta excesivo el núme-
IV con VI VI
ro de comparaciones por parejas que se han de efectuar, según se pone de IV con VII VII - - - - J I 1 I
manifiesto a través de la siguiente fórmula: II con VIII VIII
N (N - 1) VconVI V
Número de parejas = - - - V con VII VII - - - - J - J J
2 V con VIII VIII
Por lo que. si un encargado ha de valorar 20 sujetos, las parejas que habrá VI con VII VII - - - - - - I J
de formar y, por ello, el número de comparaciones a efectuar, por cada uno VI con VIII VIII
de los factores será: VII con VIII VII - - - - - - 1 -
Tolal preferencias .. O 1 3 2 S 4 7 6
(20 x 19)/2 = 190
390 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Se utilizarán tantas fichas como factores o criterios de valoración se ha-

1
,
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 391

alfabético, los nombres de los trabajadores que se están evaluando, consig-

nando una o más parejas de números, cada uno de los cuales corresponde al
yan elegido para efectuar las comparaciones de juicios, de modo que se ob-
tendrán tantas listas como número de factores hayamos empleado. individuo que ocupa tal lugar dentro de la lista ordenada alfabéticamente.
Ahora bien, el número que figura por encima se refiere a la persona cuyo
B) El modelo de cuadro utilizado anteriormente puede sustituirse nombre se ha consignado alIado; mientras que los números puestos por de-
por el siguiente «cuadro de doble entrada», en cuya ordenada y abscisa se
bajo, como denominador, se refieren a los individuos que le preceden alfabé-
han consignado cada uno de los componentes del grupo que se va a eva- ticamente.
luar. Se compara el primer individuo con cada uno de los restantes, indi- Para hacer una valoración de cada sujeto en el factor elegido se le compa-
cando, por medio de una cruz, en qué caso ha sido preferido; de lo contra-
ra con cada uno de los que le preceden alfabéticamente. indicado por el nú-
rio, se traza un simple guión. Se sigue operando de la misma forma con mero del denominador. Si, de cada comparación, resulta mejor valorado el
cada uno de los individuos restantes, hasta consumar todos los componen-
sujeto que figura arriba, se rodea con un círculo el número superior; en caso
tes. En la primera casilla lateral, se anotan las preferencias obtenidas por contrario, se traza dicho círculo en torno al denominador o número inferior.
cada individuo y, en la segunda casilla, se expresa la puntuación que refleja y se opera de la misma forma hasta el final.
el orden resultante.
Para obtener la valoración final de cada sujeto basta sumar las veces que
Así pues, las comparaciones entre los 8 sujetos del ejemplo anterior, con su número de identificación alfabética haya sido rodeado por un círculo, ya
sus correspondientes preferencias, quedarían expresadas del siguiente modo que pone de manifiesto las preferencias conseguidas. Y, de acuerdo con estas
para un determinado factor de valoración. sumas parciales, se ordenan los individuos.
La figura de página siguiente (Tabla 16) ilustra el procedimiento que
se debe seguir para consignar las comparaciones del ejemplo utilizado
TABLA 15 arriba.
Ahora bien, los procedimientos aplicados hasta ahora tan sólo nos ofre-
cen una ordenación de sujetos por mérito o juicio valorativo obtenido en ca-
1 - - - - - - - O 8
da uno de los factores de valoración; pero, de nuevo, nos encontramos con
que no se nos indica con qué intensidad o grado es mejor el anterior que el
2 X - - - - - - 1 7
posterior y los que le siguen, al no consignarse ningún tipo de puntuación por
sujeto. Tal deficiencia puede subsanarse fácilmente del siguiente modo:
3 X X X - - - - 3 5
1.0 Se distribuyen 1.000 puntos entre los 8 individuos del grupo evalua-
do, en razón inversa al puesto que se les ha adjudicado por mérito, obtenién-
4 X X - - - - - 2 6 dose las siguientes puntuaciones proporcionales:

5 X X X X X - - 5 3
1.0 . 368 puntos
2.° . 185 puntos
6 X X X X - - - 4 4 3.° . 122 puntos
4.° . 92 puntos
7 X X X X X X X 7 1 5.° . 75 puntos
6.° . 61 puntos
8 X X X X X X - 6 2 52 puntos
8.° . 45 puntos
1 2 3 4 5 6 7 8 Total. 1000 puntos

2.° A continuación, multiplicamos la puntuación adjudicada a cada tra-

C) A continuación, presentamos un tercer modelo de ficha o de cuadro bajador según el lugar que ocupa, por el coeficiente o valor ponderado asig-
para llevar a cabo las comparaciones hombre a hombre por cada uno de los nado a cada factor según la categoría laboral o unidad orgánica a la que per-
factores de valoración. En la parte izquierda de la ficha, se anotan, por orden tenecen dichos trabajadores, con lo que se obtendrá un valor absoluto por
392 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

TABLA 16

CAPACIDAD PARA EJECUTAR LAS TAREAS

1
i
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL

guiente (Tabla 17).

10.2.2.2. La técnica de comparación por pequeños grupos

393

factor y total de cada empleado, según se ilustra en la ficha de la página si­

NOMBRES RELACiÓN ALFABÉTICA N' DE ELEC. ORDEN Cuando el número de personas que se han de evaluar sea superior a 15/20,
se pueden adoptar dos soluciones:
1. Alvarez O 8°
1." La primera consiste en subdividir el total de personas en subgrupos
2. Benitez 1 7' de 10, Yordenar, después, sus componentes por medio de una de las técnicas
anteriormente expuestas de «comparación por parejas», reduciéndose a 45 el
3. Blasco 3 5'
número de comparaciones: 10 (10-1)/2=45,
0 4. Calvo 2 6° Una vez ordenados los componentes de cada subgrupo, para obtener una
sola y única lista, se colocarán, por orden alfabético, en primer y segundo lu­
5. Parear 5 3° gar, los dos trabajadores que hayan conseguido la máxima puntuación; en ter­
@@ cero y cuarto lugar, los que hayan obtenido la segunda máxima puntuación, Y
6. Quesada 4 4'
así, hasta el final.
2 7 l' 2.. La segunda solución consiste en subdividir el IOtal de individuos en
7. Reig
subgrupos de cinco y ordenar, a continuación, los componentes de cada sub­
8. Salva 6 6°
grupo aplicando la técnica de «jerarquización simple», bien sea por contraste,
00 bien sea por grupos.
Después, se procede a la «comparación por parejas» entre los trabajadores
@ que ocupen el mismo puesto en cada uno de los subgrupos. Por ejemplo: se
compara el primer sujeto del subgrupo A con el primero del subgrupo R, con el
primero del C, etc. Después, se compara el segundo del subgrupo A con el se­
®®®® gundo del subgrupo R, con el segundo del C, etc. Y así, sucesivamente, hasta
haber comparado entre sí los que ocupen el quinto lugar de ambos subgrupos.
2 3 4 Y, para obtener la lista única, se procede como más arriba.
3.' Aún cabe una tercera solución para el caso en que los grupos sean
muy superiores a 100: por el método del azar se emparejan todos los trabaja­
®®®® dores que tengan que ser evaluados y, seguidamente, también por el método
del azar, se extraen 10 parejas-muestra, cuyos componentes pasamos a orde­
2 3 4 ® nar por comparaciones binarias o por parejas.
Se siguen extrayendo por azar parejas de 20 personas, hasta agotarlas
todas y obtener un número X de comparaciones por parejas. Y para obtener
(j)(j)(j)(j)(j)(j) la lista única, se procede como más arriba.
-

2 3 4 5 6 10.2.2.3. La técnica de comparación por factores opuestos

Según esta técnica, en lugar de formular comparaciones «man to mano>, hom­
®®®®®® 8 bre a hombre, tomando como punto de referencia el mérito o juicio que cada
uno le merece al evaluador, en cada uno de los factores de valoración se pro­
cede previamente a juzgar por separado a cada sujeto en relación con una se­
2 3 4 5 6 (j) rie de factores opuestos, o más bien, de características opuestas que hacen re­
ferencia al comportamiento laboral.
A tal fin, se formula una serie de parejas de «cualidades y habilidades
opuestas», y se le pide al valorador que vaya comparando cada sujeto con di­
 1 i
394 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 395

o o o
~ ~ o ~ ~ cha lista de características y que le vaya adjudicando, alternativamente, uno
~~
~

de esos valores: el factor positivo se puntuará con 5 y el negativo, con l. Si

'"
~ '"
:<.' '"
;:::: '"
~ '" tiene alguna duda, puntuará con 3.
Bastará sumar, al final, las puntuaciones obtenidas por cada trabajador
'Q ~ para confeccionar la ordenación de todos ellos.
-i En la tabla 18 hay una muestra de lista de parejas por factores opuestos,
:Q ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
¿ ~ :<.' :;; ~
o o o TABLA 18
8
~
o o
~ o

iJ ~

~
~

'" VALORACIONES
::;' ~ '"
:<.' '"
:;; '" '"
&; '" '" 5 3
~ o
..¿"'g ~ ~
o
~

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Capaz ."".""" .. " .. " ,,. " " " . Incapaz
~a --g ~ ~ ;;> ~ ~ ~ ;;> ~
~~
Torpe
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Desordenado
~ ~
A. ",t;.,ro.
~
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Indolente
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:;; :;; :;; :;; :;; :;; :;;
Participativo , " , ' .. Individualista
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Desobediente
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Creativo " .. ,"""" '"'''''''''''''''''''''' "" " " .. " . Rutinario
::: ~ ~ ~

Puntual ""." .. " " . No puntual

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U
~ ~ ~ ~ ~ ~ Perezoso
~ ::;' :<.' :;; ~ Decidido ,', , "~'o •••••••••••••••••• ' ••• , ••••••••••• , •••••••••••••• Indeciso
o o o o o
=
~ Irreflexivo
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~ ~ ~

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Cuidadoso " ".,., . Descuidado

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Brusco
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Rápida comprensión. '" ""." "" " . Torpe y lento
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gran muestra de sujetos, tienden a distribuirse según la curva normal o gaus­
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1

396 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS, MElaDOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 397

siana»; de modo que, la mayoría de sujetos, que constituyen el 68 %, se con­
centra en torno a los valores de la media, por lo que se consideran como nor­
males; el 26 % se sitúa cerca de los valores extremos, constituyendo los suje­
tos notables (los de la parte alta de la curva) y deficientes (los que ocupan la
parte baja); en tanto que tan sólo un 5 % se sitúa en los extremos de la curva,
conformando el 2,5 % superior el subgrupo de los muy deficientes, y el 2,5 %
inferior el subgrupo de los excelentes.
Aplicando los criterios estadísticos de la curva normal a la valoración del
mérito personal de un grupo de sujetos, debería resultar que sus puntuacio­
nes tendrían que distribuirse, aproximadamente, de acuerdo con dichos por­
centajes, obteniéndose un 2,5 % de muy buenos; un 13 % de buenos; un 68 %
de normales; un 13 % de regulares y un 2,5 % de malos.
FICHA 7
FICHA DE VALORACION GLOBAL
Empresa ................................... F~hL ........................................
2. O mediante la formulación de un juicio analítico del trabajador por
Unidad orgánica/Categoría laboral ........................................................
Redondeando estos valores, a efectos prácticos, se divide el recorrido de
la curva en cinco partes, de modo que: ellO % corresponda a los individuos
muy buenos (categoría A); el 20 % a los buenos (categoría B); el 40 % a los
normales (categoría C); el 20 % a los regulares (categoría D) y ellO % a los
malos (categoría E). Y, a continuación, se invita al valorador a que distribuya
todos los individuos de acuerdo con estos porcentajes, de modo que, si se tie­
nen que valorar 50 trabajadores, la distribución resultante debería ser, poco
más o menos, la siguiente: 5-10-20-10-5; en tanto que si dicho número fuera
de 15, la distribución resultaría en torno a 1-3-7-3-1.
Ahora bien, el método de distribución forzada puede efectuarse:
1. Sin una referencia analítica a factores de valoración, es decir, me­
diante un juicio global o sintético del mérito individual estimado, basándose
fundamentalmente en la prestación laboral del sujeto al frente de su puesto
de trabajo, lo que nos conducirá a una «distribución forzada» de todos los tra­
bajadores por valoración global o sintética de su mérito individual, según se
ilustra a través de la ficha 7, en página anterior.

cada uno de los factores tomados como «referente valorativo», en cuyo caso,
el evaluador deberá realizar, por cada uno de los factores utilizados, su co­
]0% 20% 40% 20% 10% rrespondiente «distribución forzada» de los individuos en las cinco clases ya
A B C D E consignadas, basándose en los porcentajes establecidos o en los siguientes: el
2 % para la categoría inferior A; el 18 % para la siguiente categoría B; el 60 %
Sr. Albesa Sr. Jiménez Sr. Delval Sr. Bielsa Sr.Oreste para la categoría C de normales; el 18 % para la categoría D de notables, y el
Sr. Peris Sr. Pedro Sr. Pérez Sr. Lamas Sr. Rosel 2 % para la categoría E de excepcionales o sobresalientes, según se ilustra a
Sr. Martínez Sr. Varo Sr. Gonzalo Sr. Prieto Sr. Moltó
través del modelo de la ficha 8, en página siguiente.
En este segundo caso, al valorador se le propone que:
Sr. Luis Sr. Faus Sr. Delmás Sr. Priego Sr. Suárez
Sr. Peralte Sr. Landa Sr. Campos Sr. Tobías Sr. Aznar 1. Cuando, a su juicio, el trabajador parece inadecuado o deficiente en
Sr.Pla Sr. Alvarez Sr. González relación con el factor considerado (capacidad para realizar su trabajo, cono­
cimiento de sus tareas, sentido de disciplina, calidad de trabajo, etc.), se le si­
Sr. Duarte Sr. Gual Sr. Ibáñez
túe dentro del 100 del 2 % inferior.
Sr. Elvira Sr. Julve Sr. Soler 2. Cuando, a su juicio, el trabajador parece tan sólo adecuado respecto
Sr. Gómez Sr. Diarte Sr. Serrano al factor considerado, pero no alcanza del todo el estándar normal, se le sitúe
Sr. Vallés Sr. Luna Sr. Alemany dentro del 20 o del 18 % inferior-superior.
Sr. Murillo 3. Cuando, a su juicio, el trabajador alcance en dicho factor el standard
Sr. Vega exigido, se le sitúa dentro del 40 o 60 % normal.
Sr. Olmo 4. Cuando, a su juicio, rebasa o supera el valor estándar normal, se le
encasillará dentro del 20 o 18 % notable.
Sr. Vázquez
5. Y, cuando, a su juicio, ofrece un valor excepcional o excelente, se le
Sr. Guía situará dentro del lOó del 2 % superior.
Sr. Luque
Sr. Pardo
Sr. Estrella
Sr. Esteban
Sr. Elvás
 1

398 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO

FICHA 8

FICHA DE VALORAClON MULTIPLE

11
Empresa ...................................... Fecha........................................
Unidad orgánica/Categoría laboral ........................................................

Faclores
o criterios
lo~n
A IB
40%
e
20%
D
10%
E
-----­ \--------+----­ -­
Capacidad para Sr. López Sr. Ruiz Sr. Alba Sr. Voro Sr. Grande
realizar Sr. Perís Sr. Martin Sr. Salas
las tareas
Sr. Reig Sr. Luis
Sr. Valls
Sr. Gasch
Sistemas, métodos y técnicas
I
Conocimiento Sr. López Sr.AJba
Sr. Faus

Sr. Reig Sr. Faus Sr. Grande

de valoración del personal
y experiencia Sr. Peris Sr. Ruiz Sr. Salas
del trabajo 11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoración
Sr. Martin Sr. Luis Sr. Gasch
Sr. Voro Los sistemas de «escalas de valoración» o «de juicio» (Rating Scales) com­
Sr. Valls prenden los métodos de valoración del mérito individual más utilizados ac­
tualmente en las empresas. Su aplicación se basa, sencillamente, en confron­
Cantidad tar la conducta laboral del empleado que se quiere evaluar con cada uno de
de tarea los factores, cualidades o comportamientos con los que se determina el tipo y
efectuada
grado de prestación laboral, de valor o de mérito individual del empleado al
Calidad frente de su trabajo y dentro de la empresa, adjudicándole una determinada
del trabajo puntuación por factor o cualidad, según la intensidad con que cada factor o
cualidad está presente en el sujeto, o con la que el sujeto posee dicho factor o
Disciplina cualidad, formulándose el correspondiente juicio valorativo del sujeto -que
y orden expresa la valoración global de su mérito- a partir de la suma de todas las
puntuaciones parciales obtenidas.
Puntualidad
y aseo Para ello:

Versatilidad 1.° Se seleccionan, previamente, los factores de valoración con los que
-­ determinar y evaluar el grado de prestación laboral del sujeto al frente de sus
Participación y tareas (repetidamente nos hemos referido a los más importantes), o se con­
colaboración
~ fecciona una lista de cualidades, características y comportamientos persona­
les con los que determinar y evaluar el tipo y grado de prestación laboral del
sujeto dentro de la empresa.
2.° Seguidamente, para cada factor de valoración o para cada cualidad y
comportamiento definitorios de la prestación laboral, se establecen una serie
de grados o de niveles -bien sea a través de escalas lineales gráficas o conti­
nuas de tipo descriptivo y/o numérico, bien sea a través de escalas de grados
múltiples- para expresar cuantitativamente la intensidad con la que cada fac­
tor o característica está presente en la conducta laboral del sujeto o, dicho de
otro modo, para cuantificar en qué grado posee el sujeto cada uno de di­

399
 T­
400 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 401

chos factores de valoración o características definitorias de la prestación la­ numerales relativos en forma de porcentajes (20%, 40%, 60%, 80%, 100%) o
boral. en forma de quintiles (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5).
3.° Finalmente, se trata de constatar, de enjuiciar o de estimar en qué Según los términos empleados para cuantificar y cualificar cada uno de
medida o con qué intensidad el sujeto a evaluar posee cada uno de los facto­ los grados de la escala lineal, se obtiene la siguiente gama de escalas gráficas
res de valoración o cada una de las características definitorias de la presta­ de juicio:
ción laboral, adjudicándole una puntuación por factor o cualidad, de acuerdo a) Escalas gráficas o continuas (por simple trazo).
con la escala adoptada.
b) Escalas descriptivas simples (mediante el uso de adjetivos o de ad­
Bastará sumar las puntuaciones parciales que han sido adjudicadas al su­ vcrbios)
jeto por factor o cualidad y grado para obtener la calificación final, que ex­ c) Escalas descriptivas complejas (por medio de frases).
presará la valoración global de su mérito individual. Puntuación final que po­ d) Escalas alfabéticas (delimitadas por las letras del alfabeto).
drá expresarse mediante numerales cardinales (o valores absolutos) o por e) Escalas numéricas (por medio de guarismos cardinales).
medio de numerales relativos (como porcentajes, percentiles, etc.). f) Escalas porcentuales o de quintiles.
Básicamente, se establecen dos grupos o tipos de métodos de oescalas de
valoración» o «de juicio»:
FICHA 9
A) Los denominados "métodos de escalas por factor» o de oescalas linea­
les o gráficas».
B) Los denominados «métodos de grados por factor» o de «escala de gra­
~ MODELO". FICHA PARA UNA '<CMA GRÁFICA SIMPLE
dos múltiples».
Empresa ................... ................... Fecha..........................................

Nombre y apellidos ................................................................................

11.1.1. Los métodos de escalas por factor o lineales Categoría laboral ..................................................................................

Unidad orgánica ...................................................................................

Las escalas por factor reciben también la denominación de oescalas lineales,

gráficas y continuas», porque disponen, frente a cada factor de valoración o
característica que hay que evaluar, de una recta subdividida en un número 1. Capacidad para realizar las tareas. I ! ¡X ! I
aleatorio, y siempre impar, de partes alícuotas (normalmente, en cinco o siete
partes) por cada uno de los grados de intensidad con los que se quiere cuanti­
ficar y medir la presencia de cada factor o característica en el sujeto a evaluar,
2. Conocimiento y experiencia del I XI I
trabajo que efectúa.
situando, respectivamente, en los extremos inferior y superior de cada recta
los valores mínimos y máximos de la escala (1-3; 1-5; 1-7).
Normalmente, estas escalas gráficas o continuas suelen completarse des­ 3. Cantidad de trabajo efectuado. I ! X I I
cribiendo, por debajo de cada tramo o parte alícuota de la recta, el tipo y ni­
vel de factor, de característica personal o de comportamiento laboral que co­ 4. Calidad de las tareas realizadas. I I XI I
rresponde a cada uno de dichos grados, para optimizar o precisar el juicio
valorativo por parte del evaluador y evitar al máximo los errores de juicio es­
timativo. O, simplemente, se especifica el grado con el que el sujeto puede 5. Disciplina y orden. I ! ! IX I I
poseer cada factor, cualidad o conducta laboral, mediante adjetivos o adver­
bios como ((mediocre}i, «lento», Hescaso», ((POCO», HmuchoH, Hindiferente»
«oormah>, ~<satisfactorio», «óptimo}), «bueno}), «elevado», «irregulan>, «difícih>,
6. Puntualidad, asiduidad y metódico. I I I ! X I
«activo)), «jamás», etc.
Y, además, cada uno de los tramos o partes alícuotas de la recta con los 7. Versatilidad. I IX I I
que se expresa la escala gráfica suelen delimitarse mediante las primeras le­
tras del alfabeto (a modo de subsegmentos), o consignándose, encima de ca­
8. Sentido de participación y de cola- I ! IX I I
da trazo o subsegmento, el valor numérico correspondiente al grado que re­ boración.
presenta, expresado mediante numerales cardinales (1,2,3,4,5) o mediante
 --,-­
402 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS. METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 403

FICHA 10 FICHA 11
MODELO DE FICHA DE ESCALA DESCRIPTIVA Y ALFABÉTICA
MODELO DE FICHA PARA UNA ESCALA DESCRIPTIVA SIMPLE
Empresa ...................................... Fecha de valoración ........................

Empresa ...................................... Fecha..•.......................................

Categoría laboral/Unidad orgánica .. ..........................................................

Nombre y apellidos ................ ................................................................

Nombre .................................... ···
Número .......................................

Apellidos ............................................................................................

Categoría laboral ..................... .............................................................

Unidad orgánica ....... ............................................................................

Factores Descripciones
1. Capacidad Necesita Sabe 6ptima
Muy Necesita

para realizar cierta ejecutar

capacidad
l. Capacidad escasa supervisión
las tareas ayuda su tarea
para realizar Escasa Regular Normal Notable 6ptima
las tareas. I I I I a bI c I I d I e
2. Conocimiento A menudo Aceptable Conoce 6ptimo
Es auto- bien conoci­
dcltrabajo necesita conoci­
suficiente sus tareas miento
2. Conocimiento y experiencia ayuda miento
y experiencia
del trabajo Escasos IMediocres I Buenos Altos IExcelentes a I b I c I d I e
que efectúa. I 3. Cantidad Notable
Volumen Escaso Suficiente Rápido Y
de trabajo rendi­ muy eficaz
deficiente y lento pero lento
efectuado miento
3. Cantidad
de trabajo Muy poca I Mediana IAceptable I Buena 6ptima a I b I c I d I e
efectuado. I 4. Calidad Control
Muchos Errores Control Muy eficaz
de las tareas diligente y preciso
errores frecuentes normal
realizadas Yrápido
4. Calidad
I I e I d I e
de las tareas Poca Regular IAceptable I Buena Mucha a b
realizadas. I I 5. Capacidad La aplica

de iniciativa Escasa- Sólo para

normal- Brillante e
y decisión Nula mente la actividades mente a ingeniosa.
exhibe normales todas Enérgica
5. Disciplina
yorden.
Mala IDeficiente I Mediana I Válida I Elevada sus tareas

a I b I c I d I e
6. Puntualidad, 6. Disciplina Actitud Contradic- Cumple el Discipli­
asiduidad Escasas I Medianas I Buenas Altas I 6ptimas hostil tono reglamento nado y 6ptima
y metódico. I I y pasota correcto

a I b c I I d I e
7. Versatilidad. Escasa Regular Normal Amplia Mucha 7. Puntualidad Ausencias
I I I I asiduidad y Ausencias Ausencias y retrasos
raros y
Puntual 6ptima en
ysin todos los
ordenado y retrasos
injusti­
maljusti- siempre ausencias sentidos
8. Sentido ficadas
ficados prejusti- notables y casos
de participación
y de
Negativo I Dificil I Tolerante I Positivo IConstante ficadas
colaboración. 8. Otros
a I b I c I d I e
 1

404 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 405

FICHA 12
FICHA 13
MODELO DE FICHA DE ESCALA NUMÉRICA
Empresa ...................................... Fecha de valoración ........................ MODELO DE FICHA PARA UNA ESCALA PORCENTUAL

Categoría laboral/Unidad orgánica .........................•..................................

Nombre ....................................... Nombre y apellidos ................................................................................

Número .......................................

Apellidos ............................................................................................
Unidad Orgánica............................ Empresa ......................................

Valorador..................................... Fecha..........................................

Factores Descripciones
20% 40% 60% SO% 100%
1. Capacidad Muy Necesita Sabe 1. ¿Conoce las
Necesita Óptima
para realizar escasa supervisión cierta ejecutar capacidad tareas a efectuar? I I I I I
las tareas ayuda su tarea
I I 2 I 3 I 4 I 5 2. ¿Posee capacidad
20% 40% 60% SO% 100%

2. Conocimiento A menudo Aceptable Conoce Óptimo de decisión? I I I I I

Es auto-
del trabajo necesita conoci- bien conoci­
y experiencia suficiente 20% 40% 60% SO% 100%
ayuda miento sus tareas miento 3. ¿Posee sentido de
I I I I la colaboración? L I I I I
I 2 3 4 5
3. Cantidad Volumen Notable 4. ¿Tiene capacidad 40% 60%
Escaso Suficiente Rápido Y 20% SO% 100%
de trabajo deficiente rendi- muy eficaz adecuada para
y lento pero lento
efectuado miento realizar sus tareas? I I I I I
I I 2 I 3 I 4 I 5 5. ¿Es aceptable
4. Calidad Control su rendimiento 20% 40% 60% 80% 100%
Muchos Errores Control Muy eficaz al frente
de las tareas diligente
realizadas
errores frecuentes normal
y rápido
y preciso del puesto? I I I I I
I I 2 I 3 I 4 I 5
Hay que tener presente que, en todos los casos, las valoraciones realiza­
5. Capacidad La aplica
de iniciativa Escasa- Sólo para normal- Brillante e
das por medio de las escalas lineales o continuas son, simplemente, «estimati­
y decisión Nula mente la actividades mente a ingeniosa.
vas o aproximadas», ya que los adjetivos, adverbios o frases que figuran deba­

exhibe normales todas Enérgica jo de cada subsegmento tan sólo tienen un valor orientativo y especificativo

sus tarcas para el valorador a la hora de guiar su juicio pero, en ningún caso, determi­

nan una ponderación cuantitativa o exacta del grado en cuestión, sin que sea

I I 2 I 3 I 4 I 5 aleatoria y convencional. Para que dichas valoraciones o juicios estimativos

6. Disciplina Contradic- Cumple el Discipli- tengan también una expresión cuantitativa o numérica exacta se ha de adap­
Actitud
tono reglamento nadoy Óptima tar o superponer a la escala lineal una escala graduada de 1 a 10 cm, de O a 5
hostil
y pasota correcto centímetros, de 1 a 7 cm, etc., según se ilustra a través de la siguiente gráfica:

I I 2 3 I 4 5 I I TABLA 19
7. Puntualidad Ausencias
asiduidad y DISCIPLINA Y ORDEN
Ausencias Ausencias y retrasos Puntual Óptima en

ordenado injusti- y retrasos raros y y sin lodos los

maljusti- siempre ausencias sentidos Malos Regulares Aceptables Buenos Óptimos

ficadas I I
ficados prejusti- notables y casos

ficadas

1 '1 21 31 41 si 61 7
1 si 91 1011
I I 2 I 3 I 4 I 5
1
 ---..,--­

SISTEMAS, MElODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 407

406 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

FICHA 15
Si, además, se le otorga a cada factor o cualidad un valor ponderativo, de
acuerdo con su importancia dentro de la tarea efectuada, se puede obtener la
calificación final del mérito expresada por medio de valores absolutos con Empresa Fecha ..
sólo multiplicar el «valor ponderal.. de cada factor o cualidad por los puntos Nombre y apellidos .
otorgados al sujeto en dicho factor o cualidad y sumar, después, todas las Categoría laboraL .
puntuaciones parciales. Unidad orgánica ..
Si, por ejemplo, se le otorga el valor ponderal 15 al factor disciplina y sentido
del orden, y el empleado que estamos evaluando obtiene en dicho factor la pun­
tuación 55, el valor parcial resultante para este factor será: 15x55=825 puntos.
Una de las aplicaciones que ofrecen las «escalas graduadas lineales.. es 1. Capacidad para realizar las tareas

que permiten trazar el perfil laboral de cada sujeto y poderlo comparar con
los de sus compañeros de unidad, de categoría o de empleo. 2. Conocimiento y experiencia

del trabajo que efectúa

3. Cantidad de trabajo efectuado

4. Calidad de las tareas realizadas

FICHA 14
5. Disciplina y orden
Empresa ...........................................................Fecha .......................................

Nombre y apellidos ..•......•............•...••.•••...........................................•.••.............

Categoría laboral.. .............................. ........ -.•.•.•..•••.....•....................................

6. Puntualidad, asiduidad y metódico
Unidad orgánica ..... _, ........................ " ................................................. ...........

7. Versatilidad
1. Capacidad para Escasa Regular Normal Notable Óptima
realizar las tareas
8. Sentido de participación y de colaboración
2. Conocimiento Escasos Mediocres BuJos Altos Excelentes
y experiencia I I

~".
...Acep~ena
del trabajo
que efectúa
11.1.2. Los métodos de escalas de grados por factor
3. Cantidad Muy poca Mediana Óptima
de trabajo efectuado Si bien es verdad que las escalas lineales o continuas permiten al valorador es­
pecificar y discriminar al máximo el juicio de valor o de mérito que le mere­
4. Calidad de las tareas Poca Regular Mucha
realizadas
cen dos o más sujetos en un mismo factor o cualidad al poder, libremente, di­

Medi~vada
ferenciar dichos juicios colocando la señal correspondiente a cada sujeto en el
5. Disciplina y orden Mala Deficiente lugar de la recta que juzgue más oportuno, pudiendo llegar hasta discrimina­
ciones gráficas muy sutiles, también es cierto que se prestan fácilmente a error,
6. Puntualidad, asiduidad Escasas Medianas Buenas Altas ÓPt~as al «intentar diferenciar o valorar a dos o más sujetos en una determinada cuali­
y metódico dad o factor cuando, en realidad, son substancialmente equivalentes».
Para obviar tales riesgos de error se propone el uso de las «escalas de gra­
7. Versatilidad Escasa Regular Normal Am¿ucha dos por facton. o «escalas de grados múltiples», también denominadas «esca­
I I
8. Sentido Negativo I Difícil
I
Tolerante I po~tivo Constante
las de grados preconstruidos», porque el valorador se ve obligado a elegir y
marcar, por cada factor o cualidad, uno de los grados indicados en la ficha y
de participación
y de colaboración que mejor exprese su juicio estimativo.
 ----,--­

408 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 409

El proceso y criterios que se deben seguir para elaborar los distintos mo­
3.° Y, posteriormente, se determina si la amplitud del intervalo de clase
delos de escalas de grados por factor o de grados múltiples se expuso, con de­
debe ser fija o variable. Respecto a esta cuestión, se propone que, para los
talle, en los puntos 3.2.3.1. a 3.2.3.5.2, a la vez que se presentan distintas for­
operarios, se adopte un incremento fijo por clase, mientras que se propone
mas de fichas de valoración por el sistema de grados.
que sea variable para los empleados.
Resta por señalar que la ponderación de factores y de sus grados por ca­
De una parte, el incremento fijo, basado en la progresión aritmética, se
da una de las categorías laborales o empleos que se han de valorar evita que
calcula mediante la siguiente fórmula:
dos o más sujetos, valorados distintamente e, incluso, de forma extremada­
mente diferente en uno o varios factores, alcancen la misma puntuación final,
P n - PI
como se demuestra en el ejemplo de la página siguiente, perdiendo su capaci­ q=-­ (1)
dad de poder establecer, para cada sujeto, su valor relativo. n-1
Por ello, el valor relativo de cada sujeto se obtendrá multiplicándose, su­
cesivamente, el peso ponderal adjudicado a cada factor por categoría por la Donde:
puntuación que se le otorga en dicho factor sumándose, a continuación, q = Valor del incremento fijo.
todos esos puntos y señalando la «categoría o clase valorativa» en que queda P n = Puntuación máxima de la categoría laboral en cuestión.
encasillado según la puntuación total conseguida. PI = Puntuación mínima
n = Número de clases valorativas.
Si, por ejemplo, queremos obtener las cinco «clases valorativas» que co­
TABLA 20 rresponden a la modalidad de OPERARIOS, partiendo de nuestros anteriores
datos, tomaremos, respectivamente, su puntuación máxima que, en nuestro
Factores de valoración Álvarez Guaseh L1áeer caso, es igual a 27.060 puntos, y su puntuación mínima, que resulta ser igual a
2.700 puntos. Y, aplicando la fórmula anterior (1), obtenemos el siguiente in­
1. Capacidad para realizar el trabajo 15 20 10
cremento fijo:
2. Experiencia en el puesto 20 15 25
27.060 - 2.700 24.360
3. Cantidad de trabajo realizado 25 17 18 q - - - - - =- - = 6.090
4 4
4. Calidad del trabajo efectuado 14 18 16
Obteniéndose las siguientes cinco clases valorativas:
5. Disciplina y aplicación 8 lO 12

6. Asiduidad, puntualidad y asistencia 12 14 131 TABLA 21

Puntuaciones..... ............. 94 94 94

CLASES O CATEGORIAS VALORATlVAS DE LOS OPERARIOS

Deficientes-Insatisfactorios ...................... .......... 1.000 a 2.700 puntos

Recordemos, al efecto, que las "clases o categorías valorativas» de sujetos

por modalidad laboral se obtienen del siguiente modo: Mediano-Regulares ................. .................... 2.701 a 8.790 puntos

1.0Se calculan, previamente, la cantidad máxima de puntos que se pue­

de obtener por categoría laboral o modalidades de empleo, otorgándose a su Normales-Válidos .......................... ................... 8.791 a 14.880 puntos

correspondiente trabajador la máxima puntuación por factor y grado y la que

será la cantidad mínima. según el menor valor otorgado por factor y grado. Notables-Buenos ................................................ 14.881 a 20.970 puntos

2.° A continuación, se decide cuál deseamos que sea el número de cia­

ses. Los especialistas apuestan por asignar un mayor número de clases a los
operarios que a los empleados. Óptimos-Excelentes ........................................ 20.971 a 27.060 puntos

 -----,­

410 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 411

Si, de otra parte, queremos obtener las cinco ..clases valorativas.. que co­ De ahi que la tarea del valorador, al aplicar listas de comprobación, sea
rresponderán a la modalidad laboral de los ADMINISTRA TIVOS mediante muy simple, ya que debe limitarse a expresar su juicio u opinión acerca de la
incrementos variables o progresivos se aplicará la siguiente fórmula, propia conducta laboral del sujeto que se debe cualificar, consignando un sí o un
de la ..progresión geométrica.. (2): NO, o una simple X, frente a la respuesta que, a su juicio, mejor define e
identifica dicha conducta o comportamiento dentro de la empresa.
Po -PI (2) Por la sencillez de su empleo, y por el poco tiempo que exigen para ser
q = +P aplicadas, constituyen uno de los métodos más recomendables y neutrales
21+Q+Q2+Q3 1
porque, además, controlan mejor que muchos otros las posibles divergencias
q3=Q(P2 -p¡)+P 2 de juicios entre los distintos evaluadores al ..establecer criterios unívocos y
q4 = Q(P 3 - P 2) + P 3 precisos.. para definir una buena o mala conducta laboral. Sin embargo, no
han encontrado hasta la fecha todo el apoyo que merecen por parte de las
qs=Q(P 4 -P 3 )+P 4 empresas.
Respecto a las cuestiones que deben proponerse:
Y, siendo la puntuación máxima igual a 46.390 puntos y la minima igual a
4.640 puntos, resultarán las siguientes ..clases valorativas..: 1.0 Se exige que no estén formuladas de forma genérica e inespecifica,
sino que se refieran a cada una de las conductas o aspectos que describan
la prestación laboral, como el conocimiento del trabajo, disciplina, aplica­
TABLA 22 ción, capacidad para realizar sus tareas, iniciativa, responsabilidad, asidui­
dad, puntualidad, interés por la calidad del trabajo efectuado, etc., y que,
además, especifiquen el grado en que estén presentes dichas conductas en
CLASES O CATEGORIAS VALORATIVAS DE LOS ADMINISTRATIVOS el sujeto.
2.° Se exige que todas las conductas que hay que identificar sean repre­
Deficientes-Insatisfactorios ..................................... 2.500 a 4.640 puntos sentativas de las conductas laborales propias de cada tarea .en concreto, con­
signándose tanto los aspectos positivos como los regulares, aceptables y ópti­
mos.
Mediano-Regulares .............................................. 4.64 I a 12.418 puntos 3.° Y, por último, se exige que las frases o expresiones utilizadas para
cualificar la conducta laboral de un empleado no tengan el mismo valor y
significado, sino que se les atribuya distinta ponderación o peso en función
Normales-Válidos ....................................... .. .. 12.419 a 21.750 puntos de la importancia y relevancia que tengan para definir una idónea prestación
laboral.

Notables-Buenos .................................................. 21.751 a 32.950 puntos

- Las fases o etapas que se deben seguir para confeccionar una lista de
comprobación son las siguientes:

Optimos-Excelentes. .. ..................................... 32.951 a 46.390 puntos

1. En primer lugar, individualizar o especificar cada uno de los tipos o
11.2. Los sistemas de listas de comprobación
Las "listas de controlo de comprobación» consisten en un repertorio de cues­
tiones o de preguntas a través de las cuales se pretende describir y determinar
cómo es la conducta laboral del empleado dentro de su empresa, cómo se
comporta frente a sus tareas y responsabilidades propias del puesto yI o cargo
que desempeña.
modalidades de trabajo de la empresa cuyo grado de prestación laboral se va
a evaluar.
2. En segundo lugar, seleccionar un repertorio de preguntas que exijan
averiguar y juzgar si las conductas laborales observadas por el empleado son,
en cada caso, adecuadas o no.
3. En tercer lugar, se procederá a seleccionar las preguntas más relevan­
tes, precisas y adecuadas para cualificar los distintos tipos y grados de presta­
ción, rechazándose todas aquellas en las que no exista consenso por parte del
jurado o comisión.
4. En cuarto lugar, se someten las preguntas seleccionadas a un jurado
de expertos que deberán determinar el grado de fiabilidad y de validez de ca­
da una de ellas.

412 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
FICHA 16
MODELO DE LISTA DE CONTROL POR PUNTUACIÓN
Empresa ......................................
Nombre y apellidos ................................................................................
CUESTIONES
¿Es activo y enérgico?
¿Conoce bien su trabajo?
¿Trabaja con eficiencia?
¿Es disciplinado?
¿Realiza sus tareas con calidad y gusto?
¿Sabe colaborar?
¿Examina los hechos antes de actuar?
¿Sabe respetar el mando y asumir las normas?
¿Sabe organizarse sus tareas?
¿Es puntual y asiduo?
¿Sabe tomar decisiones válidas y con acierto?
¿Cumple fielmente las normas de trabajo?
¿Es versátil y flexible?
¿Es responsable y juicioso ante el trabajo?
¿Sabe reducir gastos?
¿Colabora y participa activamente?
----r-
SISTEMAS. MElODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 413
5. En quinto lugar, se atribuye a cada cuestión el valor ponderativo que
le corresponde por su importancia y relevancia a la hora de determinar el
grado estimativo de la conducta investigada.
Unidad o modalidad laboral .............. 6. En sexto lugar, se redactan, de forma definitiva, dichas cuestiones.
7. En séptimo lugar, se ordenan de forma aleatoria, mediante una distri­
1 2 3 4 5 bución al azar.
DDDDD Normalmente, se pretende que el valorador no tenga que pronunciarse de
forma drástica entre un sí o un NO, sin poder matizar el juicio. Para que se
puedan introducir matices o grados valorativos:
DDDDD 1.0 Se adjudican a cada respuesta de tres a cinco alternativas que osci­
len, por ejemplo, entre las siguientes calificaciones: «inadecuada», «limitada»,
DDDDD «aceptable», «notable», «excepcional», etc., dando lugar a las listas de control
modificadas.
DDDDD 2.° O se formulan grupos homogéneos de preguntas por cada uno de
los factores de valoración ya conocidos: capacidad para realizar el trabajo,
grado de conocimiento del mismo, disciplina, grado de aplicación, asiduidad,
DDDDD calidad de las tareas, etc., dando lugar a las listas de control modificadas por
Jactares.
3.° O se le adjudica a cada cuestión una puntuación que vaya del valor
DDDDD cero al cinco, dando lugar a las listas de control por puntuación (Ficha 16, en
página anterior).
DDDDD 4.° O se prevén respuestas en forma de contestaciones múltiples, dando
paso a las listas de control por contestaciones descriptivas múltiples.
DDDDD Pasamos a describir las dos modalidades fundamentales de listas de com­
probación que se pueden utilizar:
DDDDD
11.2.1. Las listas de comprobación ponderada
DDDDD
Consisten en confeccionar o preparar un repertorio de preguntas o de cues­
tiones cuyas respuestas tienen un distinto grado de incidencia en la valora­
DDDDD ción de la conducta o prestación laboral del sujeto, a causa de su relativa im­
portancia o relevancia a la hora de enjuiciarla. Por ello, se exige que le
DDDDD atribuya a cada cuestión distinto valor ponderativo a fin de que intervenga, de
forma proporcional, en la puntuación total (Ficha 17, en página siguiente).
Normalmente, los índices ponderativos no figuran en la ficha para que no
DDDL~D influyan en el criterio estimativo del valorador.
Se requiere:
DDDDD a) Que las frases describan de forma idónea y precisa cada conducta es­
pecífica que se quiere valorar, según el puesto desempeñado.
DDDDD b) Y que los valores ponderales atribuidos a cada conducta hayan sido
adjudicados de forma racional y cuidada, en función de la importancia que
cobra dicho comportamiento en la determinación de la prestación laboral, y
DDDDD mediante consenso o acuerdo entre los componentes de la comisión.

414 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
MODELO DE LISTA DE CONTROL PONDERADA
Empresa ......................................
Nombre y apellidos ..............................................................
CUESTIONES
PONDERATIVO
¿Es activo y enérgico?
¿Trabaja con eficiencia?
¿Conoce bien su trabajo?
¿Es disciplinado?
¿Realiza sus tareas
con calidad y gusto?
¿Sabe autosupervisarse?
¿Examina los hechos antes
de actuar?
¿Sabe respetar el mando y
asumir las normas?
¿Sabe organizarse sus tareas?
¿Es puntual y asiduo?
¿Sabe tomar decisiones
válidas y con acierto?
¿Cumple fielmente
las normas de trabajo?
¿Es versátil y flexible?
¿Es responsable y juicioso
ante el trabajo?
¿Sabe reducir gastos?
¿Colabora y participa
activamente?
FICHA 17
Unidad o modalidad laboral ..............
VALOR GRADOS
1 2
3 DDDDD
5 DDDDD
5 DDDDD
4 DDDDD
5 DDDDD
3 DDDDD
2 DDDDD
3 DDDDD
5 DDDDD
2 DDDDD
3 DDDDD
5 DDDDD
5 DDDDD
3 DDDDD
4 DDDDD
4 DDDDD
----r
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 415
11.2.2. La comprobación por preferencia o por elección forzosa
Este método, que hace tiempo fue adoptado por las fuerzas armadas de
o • • • • o o o • • • •________
EE.UU., no ha sido objeto de suficientes aplicaciones en la industria para su
adecuada validación, por lo que los resultados obtenidos hasta ahora carecen
3 4 S
de significación estadística.
Esencialmente, este método consiste en confeccionar un repertorio de
cuestiones, cada una de las cuales corresponde a un factor de valoración del
sujeto al frente de sus tareas -como capacidad para realizar el trabajo, cono­
cimiento de las tareas a ejecutar, disciplina, puntualidad, sentido del orden y
de la colaboración, calidad del trabajo, etc.- y demás componentes básicos
que sirven para evaluar la conducta laboral del empleado dentro de la empre­
sa (cualidades y características personales, actitudes, destrezas, habilidades y
otros rasgos). Y para cada una de estas cuestiones básicas se proponen, a su
vez, varias alternativas de constestaciones -entre cuatro y cinco- que contri­
buyen a precisar y cuantificar en qué medida posee el sujeto cada uno de di­
chos componentes.
El valorador deberá elegir y consignar, por medio de una señal, aque­
lla o aquellas respuestas que, a su juicio, mejor cualifiquen al sujeto en
dicho rasgo: de ahí la denominación de «comprobación por elección
forzosa».
Y, una vez consignadas todas las respuestas elegidas para cada una de las
cuestiones básicas, corresponde a la dirección del personal de la Empresa in­
terpretar los resultados y expresar, por medio de ellos, el juicio definitivo que
merece el sujeto (Ficha 18, en página siguiente).
11.2.3. El método de incidentes críticos
Este método, que tiene su antecedente en las experiencias de Galton y de
Gordon, fue retomado por Flanagan en 1941, para seleccionar a los pilotos
americanos y oficiales de la armada de EE.UU., aplicándolo después al análi­
sis de las tareas y, actualmente, a la valoración del personal.
Flanagan entiende por «incidente crítico»:
a) Toda conducta erróneamente ejecutada o mal realizada que resulta
crucial y determinante para la totalidad o parte de las tareas que hay que re­
alizar.
b) Aquellos comportamientos básicos, esenciales y representativos de
las prestaciones que se debían realizar al frente del trabajo y que se han omi­
tido.
c) Y todas aquellas conductas y actuaciones cuya trascendencia y reper­
cusiones para el trabajo que se efectúa se ponen de manifiesto cuando el suje­
to ha de operar en situaciones extremas o comprometidas.
 ~

416 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

SISTEMAS. METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 417

FICHA 18
MODELO DE LISTA DE CONTROL PONDERADA - Ejemplo de descripción de los «incidentes críticos» en relación con el
factor «precisión en las tareas»:
Empresa ...................................... Unidad o modalidad laboral ..............

Nombre y apellidos ................................................................................

l. ¿Cuál es su actitud laboral dentro de la empresa?

l. Aplicó su experiencia y conocimientos a las ta­
D Es aplicado D Es creativo
D Colabora Incidentes favorables

reas nuevas y compleja.

2. No omitió ningún detalle.

D Es disciplinado D Espuntual 3. Estudió previamente las normas.

2. ¿Conoce bien su trabajo? l. No aplicó técnicas de control.

D Es rutinario
D Domina el oficio
Incidentes desfavorables 2. No usó todo el equipo disponible.
D Es habilidoso
D Es versátil
I 3. Optó por técnicas tradicionales.
D Escasa capacidad

Cuadro 1

3. ¿Rinde adecuadamente?
Todas esas conductas, calificadas como «incidentes críticos», son las que
DEsactivo D Seafana
D Eslento
han de ser objeto de observación por parte de los valoradores a través de va­
rias sesiones. Y el juicio estimativo no se expresa por medio de puntos, en
D Es desigual D Es perezoso táminos cuantitativos, sino de forma descriptiva.

4. ¿Posee cualificación y calidad su trabajo? 11.3. La valoración correlativa o el «appraisal»

D Muy alta D Controla bien

D Supervisa mal
5. ¿Es responsable y consecuente?
D No es coherente
D Es autocrítico
6. ¿Cuál es su grado de conocimiento del trabajo?
D Muy escaso
D Adecuado
7. ¿Cuál cs su actitud personal ante los demás y ante el superior?
D Respetuosa
D Deferente
D Cuida el diseño La valoración y enjuiciamiento del mérito personal contraído por cada em­
D Se distrae pleado al frente de sus tareas y en el ámbito de su empresa viene expresándo­
se, indistintamente, mediante los términos ingleses de «merit rating», «person­
nel rating», «efficiency rating», «employee evaluation», «personnel appraisah> y
«performance appraisah>. Sin embargo, actualmente, los especialistas vienen
distinguiendo entre el «merit rating» y «el appraisah> para referirse a dos mo­
D No es responsable
D Se desentiende dalidades completamente distintas y diferentes de valoración individual.
D Es coherente En tanto que «el merit rating» sirve para enjuiciar la forma en que cada
empleado realiza su trabajo actual y el grado de eficiencia y de calidad con
que lo efectúa, el «personnel appraisah> o simplemente. «el appraisal» hace un
amplio hincapié en las capacidades, habilidades, destrezas y demás cualida­
des que dejan entrever, a través de su actual empleo, un determinado poten­
D Estáaldía
D Descuidado cial profesional del empleado, con vistas a su promoción a puestos de mayor
responsabilidad y complejidad laboral.
D Quiere mejorar
Decíamos más arriba que la capacidad profesional demostrada por un
empleado realizando de forma satisfactoria su trabajo actual no implica, en
modo alguno, que también esté en condiciones de desempeñar con el mismo
nivel de prestación, otras tareas de mayor responsabilidad y complejidad. No
D Crítica
D Displicente se puede promover a un empleado basándose, única y exclusivamente, en di­
cha prestación al frente de un determinado trabajo, sino que hay que obser­
D Agresiva y hostil
var, de forma continuada, el potencial que va demostrando a través de su acti­
vidad diaria y que va enriqueciendo su currículo profesional.
 ------r-
418 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En consecuencia, «el appraisah, trasciende la simple valoración de la capaci­
dad y del conocimiento profesionales demostrados por el sujeto al realizar sus
actuales tareas y del grado de prestación o de rendimiento alcanzados, para
adentrarse, de forma prospectiva, en la determinación y valoración de todo su
potencial, que implica un juicio ponderativo, de tipo global y progresivo, de las
capacidades, habilidades, destrezas, cualidades, formación y méritos aprecia­
dos, a través de varias revisiones y del grado en que demuestra poseer dicho po­
tencial, con el fin de determinar sus posibilidades de promoción profesional. Se
trata, por tanto, de investigar qué cualidades, capacidades y características espe­
cíficas posee el sujeto, discernir en qué grado las posee, prever con qué perspec­
tivas o nivel de mejora, y averiguar las acciones emprendidas o que se deben
emprender para mejorar progresivamente su condición profesional, lo que lle­
gará a ser una realidad a través de la aplicación de los correspondientes progra­
mas de formación, de perfeccionamiento, especialización, reciclaje, etc.
El «appraisah, se interpretará y expresará, por tanto, en términos «de gra­
dos y tipos de competencia para...»que se formulará:
1. Mediante un diagnóstico valorativo de las capacidades, destrezas,
cualidades y formación que posee el sujeto, junto con el juicio estimativo del
grado en que posee todo ese potencial requerido para puestos superiores.
2. Mediante el correspondiente juicio valorativo sobre las acciones em­
prendidas, que piensa emprender y que está dispuesto a realizar para mejorar
todo su potencial y poder acceder a determinados puestos.
3. y mediante un currículo detallado de su trayectoria profesional hasta
el momento de la valoración actual, con especificación de los puestos y/o
cargos desempeñados y de los tiempos de permanencia al frente de cada uno
de ellos, del grado de prestación alcanzada durante cada uno de dichos perio­
dos y consignándose, finalmente, los méritos, recompensas, primas y califica­
ciones contraídos en cada uno de ellos.
La formulación objetiva del «grado de competencia del sujeto para...» im­
plica una valoración o enjuiciamiento global o total del sujeto:
1. Comparando y valorando las prestaciones que va alcanzado al frente
de su actual trabajo y la competencia que va adquiriendo.
2. Comparando y valorando sus prestaciones y capacidades al frente de
otros puestos conocidos y desempeñados por él.
3. Comparando y valorando todo ello con un determinado estándar de
actuación ideal o prototípica para el puesto.
4. Y, comparándole con unos determinados estándares de actuación la­
boral -de ahí la traducción del término «appraisal» por el de «valoración co­
rrelativa"- que bien pueden expresarse y evaluarse por medio de un cuestio­
nario-tipo con el que se describe, en cada caso, el modelo o prototipo de
personalidad que debe poseer o presentar en función del puesto al que puede
promocionar; o por medio del perfil profesiográfico del puesto para el que se
cree promocionable.
Según Riccardi y Peregó, los tres objetivos básicos que se propone «el ap­
praisah, son:
SISTEMAS, METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 419
1.0 Descubrir cuáles son los aspectos positivos, débiles o medianos y
negativos de cada empleado, ponderando el grado en que se manifiesta cada
uno de ellos y las posibilidades de promoción que dejan entrever.
2. 0 Establecer un baremo estándar para clasificar al personal, tanto en
lo que se refiere al rendimiento y prestación alcanzados a través de sus tareas,
como a sus capacidades, cualidades, formación y expectativas.
3. 0 Y disponer de una valoración actualizada, que se debe discutir con el
propio sujeto, acerca de sus rendimientos, capacidades, cualidades y posibili­
dades de promoción, tras ponerle de manifiesto los aspectos que debe mejorar
y el programa de desarrollo individual que le colocará en situación de ascenso.
- La valoración correlativa o «appraisah, comprende, siguiendo a estos
autores, estas cuatro fases:
1. La de valoración propiamente dicha. que consiste en:
A) Enjuiciar o valorar la capacidad y conocimientos profesionales
puestos de manifiesto por el sujeto al frente de las tareas desempeñadas y los
niveles o grados de prestación alcanzados en cada una de aquéllas.
B) y enjuiciar el valor potencial que va demostrando el sujeto, a través
de las sucesivas evaluaciones, en los términos arriba expresados.
A dicha valoración, efectuada por la pertinente comisión o superiores,
suele agregarse la «valoración recíproca u horizontal», realizada por los pro­
pios compañeros de trabajo o por personas del mismo nivel. Y, en caso de
tratarse de jefes, se incluye la «valoración vertical», efectuada por sus subordi­
nados (garantizando siempre el anonimato de los enjuiciadores).
2. La de revisión de las valoraciones, por parte de superiores, a los que
han efectuado dicha evaluación, al objeto de precisar la consistencia y fiabili­
dad de dichas valoraciones.
3. La de asistencia guiada, que se lleva a cabo entre la comisión y el pro­
pio evaluado, mediante la discusión conjunta de sus valoraciones, a fin de de­
terminar qué aspectos positivos se deben mejorar, qué aspectos negativos se
han de eliminar, qué posibilidades tiene de promocionar y qué medidas se
habrían de adoptar para todo ello.
El efecto pedagógico de dicha asistencia guiada dependerá del grado de
maleabilidad, de predisposición al cambio y de afán de superación del sujeto.
4. y la fase de aplicación controlada, que implica la garantía de que se
cumpla el programa establecido y consensuado en la fase anterior.
Algunos especialistas recomiendan que no sea el propio superior quien
redacte la ficha, sino que sea un entrevistador avezado quien le interrogue,
solicitándole pruebas y hechos que confirmen sus afirmaciones, obligándole a
una observación más objetiva, rigurosa y periódica.
Es conveniente que la entrevista se inicie con preguntas semejantes a éstas:
¿Qué tal el empleado X? ¿Por qué va bien? ¿Por qué piensa que va mal? ¿Qué
cree que le ocurre? ¿Que le encuentra de positivo? ¿Le considera un bueno o
mal empleado? ¿Por qué? ¿Qué expectativas y posibilidades le ofrece? ¿Le
considera mejorable? ¿En qué aspectos? ¿Cree que rinde de acuerdo con sus
capacidades? ¿Es satisfactorio su nivel de prestación actual?, etc.
 --~

SISTEMAS. METODOS y TECNICAS DE VALORACION DEL PERSONAL 421

420 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

FICHA 20
FICHA 19
HOJA DE VALORACION CORRELATIVA DEL PERSONAL DIRECTIVO
Empresa ...................... . ... Localidad ...................................

HOJA DE VALORACIÓN CORRELATIVA

Nombre y apellidos ............. .......... ..........................................

Antigüedad en la empresa ..... Edad .......... Estado Civil ...........

Nombre y apellidos.. Edad . Titulaciones .................... ....................................................

............•...•.••. _ ....... ........ .... . ........

. .............••..••.

Categoría laboral............. Antigüedad . ...............

Valoradores ...... ........... .... ........... ....... ..........

Titulaciones . Fecha de valoración. . ......

• ••••••••••• o •••••••••••••••••••••••••••••••••••

Valorador . Fecha .
1. Factores especificos de valoración directiva:
a) Profundidad crcativa y de estrategia frente a las necesidades de cambio
1. Factores de valoración: y de mejora ..................... .................................................
b) Grado de perspectiva y de previsión a corto, a medio y a largo plazo
a) Capacidad demostrada al frente del trabajo . para imponer cambios e innovaciones ............................................
b) Conocimientos y grado de experiencia.. . . d) Nivel de agilidad mental, de capacidad analítica y de juicio global .........
e) Capacidad de concentración y de perseverancia frente a los problemas ..
c) Calidad de las tareas realizadas... . .
f) Capacidad de iniciativa, de toma de decisiones y dc gestión eficaz .........
d) Conducta y actitud ante el trabajo y dentro de la empresa . g) Capacidad de conducción de grupos y de reuniones.........................
h) Capacidad de adaptación y de flexibilidad ......................................

2. Características personales: 2. Características personales (de trato personal, asequibilidad, sociabilidad, dis­
ponibilidad, versatilidad, equilibrio y control emocional, capacidad de diálo­
(Carácter, temperamento, sentimientos, impulsos, mentalidad, actividad, so­ go, de tolerancia y grado dc objetividad................................................ )
ciabilidad, disponibilidad, versatilidad, sentido de colaboración, grado de
objetividad, equilibrio emocional...) 3. Valoración de su competencia y experiencia frente al trabajo:
a) Valoración de sus aportaciones a mejoras y cambios .........................
b) Grado de conocimiento de los diferentes puestos de trabajo ...............
3. Valoración de rendimientos: c) Valoración de su rendimiento:
a) En su puesto actual: (regular, normal, bueno, excelente) 1. En pucstos anteriores... ......... .............. ....................

2. En el puesto actual ........ . ................•............ ...............

b) En puestos anteriores.
d) Grado de eficacia de sus controles y propuestas de mejora...............

c) Juicio valorativo global.

4. Responsabilidad:
a) Ante el personal.. ........... ......... .................. ....... ........

4. Méritos, recompensas, ascensos y primas: Ante el cliente y el mercado ......... ............

..................

e)
(Clase, motivos, fecha de obtención y lugar). 5. Méritos, recompensas, ascensos y distinciones (clase, lugar y fecha

de concesión, motivos, etc.).

5. Cursos y estudios realizados: (clase, lugar, fecha): 6. Estudios realizados en relación con su trabajo, investigaciones, experiencias
y trabajos efectuados:
6. Juicio acerca de sus posibilidades de promoción: a) En puestos anteriores ... ..........................•.••.............•.

b) En el puesto actual .. ....... ..... ..... .................... .........

7. Aspectos a mejorar: 7. Juicio valorativo de su capacidad directiva y de posibilidades de mejora .......

a) Aspectos a destacar.... ......... .............................

b) Aspectos a mejorar o cambiar. .. ............ ......

..............

8. Actuaciones a cmprender: ......... .........................................

c) Otras observaciones ...

 .~
424 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
reas a valorar, sobre la empresa y su estructura o sobre el propio evaluando, por
insuficiencia de datos y de observaciones o revisiones, por un deficiente cono­
cimiento de las técnicas que se deben aplicar, por falta de consistencia interna
lo que se traduce en indulgencia, generosidad o extremismo valorador, etc.
En todo caso, hay que contar siempre con la extrema dificultad que tiene el
hombre normal para descentrarse y despersonalizarse a la hora de observar,
juzgar y valorar cualquier realidad y más aún, si esa realidad es el hombre... ¡Y
es que la realidad no se percibe tal cual es, sino que es tal como se percibe!
2." En segundo lugar, en el propio sistema y métodos utilizados, por falta
de consistencia interna y de efectividad suficiente para practicar determina­
dos juicios, por falta de verificación y de validez, que se traduce en un uso in­
discriminado de los mismos, sin prever la idoneidad de su empleo para el
caso concreto en que se aplica, por facilitar el subjetivismo del valorador o la
imprecisión de la medida (como ocurre en las escalas gráficas).
3." Y, en tercer lugar, pueden situarse las causas de error en el propio sujeto
que se ha de evaluar por su inconsistencia personal o de carácter, por su impre­
sionismo ante toda situación de heterovaloración, por su susceptibilidad, ducti­
lidad y maleabilidad, por su grado de influencia ante las variaciones ambientales
y ante un valorador de personalidad fuerte, por sus prejuicios ante el sistema o
ante la empresa, «por falta de fe en el procedimiento», por adulteramiento fácil
de los resultados al estar familiarizado con el proceso, por la propia compleji­
dad de las conductas que se han de observar y enjuiciar, etc.
12.1.1.2. Los tipos más frecuentes de error son los siguientes:
A) El efecto de halo en que incurre el valorador cuando se deja llevar incons­
cientemente por prejuicios u opiniones previas, por observaciones que le han
impresionado o deslumbrado positiva o negativamente, por el grado de presen­
cia y porte del sujeto, etc. En este caso, como ya explicó E. L. Thorndike, en
1920, el valorador, «impresionado e influenciado» por una primera o anterior
observación de una determinada cualidad o caracteristica personal, por una
determinada actuación o por unos comportamientos, tiende a valorar siempre
positiva o negativamente, al sujeto en el resto de sus variables o situaciones.
Otra forma de halo, muy frecuente. es el halo sucesivo, que se comete
cuando se examinan y se han de valorar varios sujetos de forma inmediata. La
impresión personal que deja el primero influye, por un efecto de agravio
comparativo inconsciente, en el juicio que emite el valorador con relación al
siguiente sujeto. de modo que se tiende a juzgarle muy bien -o muy mal­
siempre que el sujeto anterior le hubiera causado, respectivamente, una mala
o una buena impresión.
Se pueden incluir también en este apartado los errores del valorador pro­
ducidos por prejuicios ideológicos, de creencias, regionales y étnicos o de­
jándose influir por informaciones distorsionadas, por opiniones muy subjeti­
vas y por sugerencias interesadas. Y, por último, los errores lógicos que sur­
gen cuando se establecen, previamente, criterios de correlación entre caracte­
rísticas personales por estimarlas covariantes o interdependientes, de modo
CUESTIONES QUE PLANTEAN LAS VALORACIONES DEL PERSONAL 425
que una valoración alta en una dimensión implica necesariamente una esti­
mación equivalente en la correlativa.
Y, por último, caben en este apartado los llamados «errores de memoria»,
que se producen cuando el valorador tiende, inconscientemente, a enjuiciar
cada una de las características de un sujeto con la misma nota, influenciado
por el buen o mal recuerdo que le produjo en la primera ocasión. Proyecta
sobre los juicios posteriores las opiniones, juicios y criterios que se formó la
primera vez, por lo que, si en aquel momento fue objetivo, no lo es ahora al
dejarse llevar por el recuerdo.
Los errores por efecto de halo son muy dificiles de evitar o soslayar y asi­
mismo, de corregir. por esa dificultad que tiene el hombre de «despersonali­
zarse y de mantenerse mentalmente neutral y discriminante" a lo largo de las
sucesivas realidades percibidas, tratando de juzgar cada una de ellas por se­
parado, de forma independiente.
Existen trucos o artificios para reducir las posibilidades de halo: a) alterar
la secuencia creciente o decreciente de los grados con los que se mide cada
factor; b) alternar los juicios expresados por medios de guarismos y, en otros
factores, por medio de descripciones; c) obligando al valorador a calificar,
primero, un factor en todos los sujetos antes de seguir con el segundo. con el
tercero y siguientes; d) variando la situación, dentro de la ficha de valoración,
de las distintas casillas en las que se han de anotar los juicios. apareciendo,
por ejemplo, las destinadas a juicios positivos en la derecha, en el centro o en
un extremo, haciendo lo propio con los demás criterios de valoración; e)
obligando al valorador a describir eada una de las características observadas
ya cuantificar el grado en que aparece cada una.
Pero, en todo caso, la mejor prevención reside en un adiestramiento y en­
trenamiento muy intensos del valorador en la aplicación de los distintos méto­
40s y técnicas de valoración, familiariarizándose con todo el proceso a la vez
que informándose de los diversos tipos de errores en los que puede incurrir y
las causas por las que pueden producirse, a fin de prevenirlos y soslayarlos.
B) La tendencia a concentrar los juicios en torno a la media deriva de la
proclividad a no alejarse de los valores medios al juzgar características, cuali
dades, actitudes y comportamientos personales, por comodidad mental para
no arriesgarse con juicios extremos que exigen criterios definidos, para evitar
compromisos con el evaluado o con la propia empresa, para no comprome­
terse excesivamente en los juicios, o por un escaso conocimiento de la reali­
dad que hay que juzgar.
Otra fomia de distorsión de juicios, de la misma naturaleza que el anterior,
aunque de sentido opuesto, se produce cuando el valorador opta, convencional­
mente, por calificaciones elevadas, por efecto de generosidad o de indulgencia,
para favorecer la promoción del sujeto o la buena impresión u opta por puntua­
ciones con tendencia a la baja, por sanción o rechazo o efecto de severidad
En todos estos casos se produce la distorsión de los juicios y la inconsisten­
cia de los mismos, tanto más intensa cuanto más se apartan dichos valores de la
curva normal. Y sólo cabe aplicar los métodos de distribución forzada y la ho­
mogeneización o normalización de los juicios, según se expondrá más adelante.
426 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO CUESTIONES QUE PLANTEAN LAS VALORACIONES DEL PERSONAL 427

C) Semejante a los tipos de error que se acaban de estudiar en el apar­ En consecuencia, el valorador A no incurre en error sistemático; el B es
tado anterior, aunque producidos por distinta causa, surge el error sistemáTico, el que comete el más alto nivel de error sistemático por exceso, ya que tiende
que consiste en la tendencia a supervalorar o infravalorar determinadas cuali­ a supervalorar; en tanto que el valorador C tiende a infravalorar con un índi­
dades o aspectos de la realidad, expresando sistemáticamente juicios extre­ ce significativo.
mos de carácter positivo o negativo, en función del estándar prefijado.
D) El error total se produce siempre que los valoradores no son coherentes
No es raro este tipo de error tanto entre el profesorado como entre val 0­
y consistentes en cuanto a sus juicios, de modo que, unas veces, se deciden por
radores, si bien, el origen del error sistemático se debe a la inexactitud, falta
puntuaciones altas, y, en otras, se decantan por valores bajos. En estos casos, po­
de validez y de idoneidad del criterio o estándar de valoración, pero no a una
demos afirmar que, el valorador, o bien carece de criterios fijos y precisos para
tendenciosidad consciente o inconsciente por parte del perito. Lo que ocurre,
atribuir puntuaciones, o bien carece de un patrón-objetivo de medida, por lo que
según Zerilli, es que se tiene una concepción errónea, deformada o inexacta
emplea y aplica distintos estándares de medida para una misma característica, o
del rasgo o característica a enjuiciar, sea por exceso o por defecto, distorsio­
bien, adolece de ambas cosas a la vez. En todo caso, resulta que el evaluador es
nándose las conclusiones.
incoherente, variable en sus criterios e inconsistente o muy poco fiable por no
El error puede ser descubierto, controlado y corregido calculando, para
ser constante al valorar de igual modo una misma característica o factor.
cada valorador, en qué medida se apartan sus juicios de la media, bien sea
por exceso, bien sea por defecto, mediante la siguiente fórmula: El error total se puede calcular por medio de la «desviación media de
cálculo de error total», según se ilustra en la tabla 24.
L (V -X)
Error sistemático Sea el ejemplo siguiente:
N
S[V-X]
Sea el ejemplo de tres valoradores que han enjuiciado a nueve sujetos. Las Desviación media = --N-­
puntuaciones A, B, C representan dichos valores. Después aparecen las medias
de las puntuaciones correspondientes a cada empleado. Luego se anotan sus
Error sistemático de A = 019 = O
desviacíones individuales a su media. Y, mediante la fórmula que anotamos más
Error sistemático de B = 1019 = 1,11
arriba, se calculan los errores sistemáticos por valorador (Tabla 23).
Error sistemático de C = -819 = -0,89
TABLA 23
TABLA 24
VALORADORES MEDIA DESVIACIONES
PERSONAS Y VALORACIONES (A+B+C) MEDIA
VALORADORES DESVIACIONES
VALORADAS PERSONAS
A B C 3 A B C Y VALORACIONES (A+B+C)
VALORADAS
I 5 8 5 6 -1 2 -1 A B C 3 A B C
I 5 8 5 6 I 2 1
1I 7 9 5 7 O 2 2
11 7 9 5 7 O 2 2
1Il 4 5 3 4 O 1 I III 4 5 3 4 O 1 I

IV 7 -1 IV 7 8 6 7 O 1 I
7 8 6 O I
V 9 7 8 8 1 I O
V 9 7 8 8 I -1 O
VI 2 4 3 3 I I O
VI 2 4 3 3 -1 1 O VII 8 9 7 8 O 1 I
VIII 10 lO 7 9 I 1 3
VII 8 9 7 8 O 1 -1
IX 3 5 4 3 O 2 1
VIII lO lO 7 9 1 1 -3
Error tOlal de A = 4/9 = 0,44

IX 3 5 4 3 O 2 I Errortotal de B = 12/9 = 1,33

ErrortotaldeC= 10/9= 1,11

 ------.

42B EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CUESTIONES QUE PLANTEAN LAS VALORACIONES DEL PERSONAL 429

En este caso, el valorador B es el que aparece como más incoherente, se­
guido del C y, en mucha menor intensidad, el A.
12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones
Tanto los sistemas e instrumentos de medida o valoración, como las propias
valoraciones, han de ser estadísticamente fiables y válidos.
mento, en sesiones seguidas, calculando después el coeficiente de correla­
ción.
En todos estos casos, si dicho coeficiente de correlación es igualo supe­
rior a 0.80, la fiabilidad del método o instrumento es plena.
Vamos con algunos ejemplos:
A) El jefe de sección y el encargado de la misma ordenan a sus diez em­
pleados del siguiente modo, aplicando el «sistema de jerarquización simple»:

12.1.2.1. La fiabilidad estadística y su cálculo TABLA 25

Se dice que un método e instrumento de valoración es fiable siempre que las
puntuaciones obtenidas de valorar a un mismo individuo o a un mismo grupo FIABILIDAD DE VALORACIONES
de personas, a través de sucesivas evaluaciones efectuadas por el mismo valo­
radar en breves intervalos de tiempo, o por otros, respetando las mismas con­ Sujetos Jefe de Sección Encargado Diferencias D D'
diciones ambientales, se mantienen, aproximadamente, idénticas, semejantes A 1 3 2 4
o equivalentes.
No se puede, por tanto, otorgar fiabilidad, credibilidad o confianza a B 2 1 1 1
todos aquellos sistemas e instrumentos de medida que no ofrecen resultados e 3 2 1 1
equivalentes o aproximadamente iguales, cada vez que se aplican a un mismo
sujeto o al mismo grupo de individuos, «siempre que estos sujetos no hayan D 4 4 o o
tenido tiempo de madurar o de cambian>. E 5 7 2 4
Estadísticamente, el grado de fiabilidad de un método o instrumento de
medida se expresa mediante el coeficiente de correlación calculado entre los F 6 5 1 1
diferentes rangos de puntuaciones que se obtienen de sucesivas medidas o G 7 6 1 1
evaluaciones aplicadas, según venimos repitiendo, a un mismo sujeto o a un
mismo grupo de personas, con discretos intervalos de tiempo. H 8 8 o o
Para ello: I 9 9 9 4
a) Se pide al valorador que evalúe al grupo de sujetos, objeto de cálculo J 10 JO () O
de sus meritajes, y que repita la evaluación con el mismo método e instru­
mento dejando pasar cierto espacio de tiempo, no excesivamente amplio, LO' ~ 12
para no sufrir ningún tipo de influencia modificadora, calculando el coefi­
ciente de correlación que se da entre ambos rangos de puntuaciones (<<coefi­ 2
6.12 72
ciente de estabilidad»). 2D' = 1 _ 6.2.0
N(N'-l) = 1 10 (100 - 1) = 990 = 1 - 0,07 = 0,93
b) O se pide a un val orador, o a dos valoradores, que practiquen sus
evaluaciones con el mismo grupo de individuos y aplicando una pareja equi­
valente de métodos e instrumentos con un escaso o ningún intervalo de tiem­ Se constata que tanto el sistema como las puntuaciones obtenidas son fia­
po entre ambas aplicaciones, calculando seguidamente, el coeficiente de co­ bles, no habiéndose producido ningún tipo de error.
rrelación entre ambos rangos (<<coeficiente de equivalencia»). B) Supongamos que los cinco miembros de la Comisión de Valoración
c) O se pide a un evaluador, o a dos valoradores, que evalúen al mismo han ordenado a los diez operarios del modo que aparece en la página si­
grupo de personas con un método e instrumento equivalente dejando trans­ guiente (Tabla 26).
currir un intervalo de tiempo de bastante duración, calculando, después, el C) Supongamos, por último, que, tras dos aplicaciones sucesivas de la
coeficiente de correlación entre ambos rangos de datos (<<coeficiente de esta­ misma escala de grados múltiples, las puntuaciones que ha adjudicado el jefe
bilidad y equivalencia»). de sección a su empleado A, por cada uno de los factores de valoración, son
d) También se le puede pedir a dos o más valoradores que lleven a las que aparecen en la página siguiente obteniéndose los índices de fiabilidad
cabo sus mediciones con el mismo grupo de sujetos y con el mismo instru- de valoración que constan en la tabla 27.
 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO CUESTIONES QUE PLANTEAN LAS VALORACIONES DEL PERSONAL 431
430

TABLA 26 exactitud todos los factores o características determinantes del nivel de pres­
RANGOS OTORGADOS POR CADA SUMA
D D'
tación laboral de un sujeto.
OPERARIOS DE RANGOS
UNO DE LOS CINCO MIEMBROS La validez estadística se calcula correlacionando las valoraciones otorgadas
A 1 1 2 2 1 7 20,5 420,25 por el/los miembros de la Comisión Evaluadora con las notas que ha otorgado
un evaluador externo mediante una prueba propia a la que se denomina "prue­
B 2 3 I 3 2 II 16,5 272,25
ba de criterio». Dicho evaluador externo puede ser el jefe de sección o el encar­
C 3 2 2 I 4 13 14,5 210,25 gado general, que han ido tomando puntuaciones acerca de la conducta laboral
D 4 5 4 4 3 20 7,5 56,25 de cada uno de los sujetos, formulando, al final, unas determinadas puntuacio­
nes por factor, que serán objeto de correlación con las valoraciones obtenidas
E 5 4 6 5 6 26 1,5 2,25
por el valorador o valoradores mediante el método que se ha de validar.
F 6 6 5 7 5 29 1,5 2,25 Asimismo, se pueden correlacionar dichas valoraciones otorgadas por la Co­
G 7 8 7 6 7 35 7,5 56,25 misión de Evaluación con las puntuaciones obtenidos a través de un test, o con
los valores de la curva normal; o también, con las calificaciones otorgadas por un
H 8 7 8 9 9 41 13,5 182,25
grupo de personas que están en contacto habitual con dicho sujeto o sujetos.
1 9 10 10 8 8 45 17,5 306,25 La fórmula que se puede aplicar para calcular la validez de un método e
J lO 9 9 10 lO 48 20,5 420,25 instrumento de valoración es la que ya empleamos más arriba.
~> 275 ~ = 1928,50 Supongamos que el valorador ha otorgado a un sujeto las notas X que se
consignan en el cuadro anterior, aplicando el método de grados múltiples y
InD 2 12.1928,50 23142 que el encargado general, por observación sistemática de su conducta a lo lar­
w= --=0935 go del año, le ha otorgado las que figuran en Y:
m'(N)(N2 - 1) 25.10.99 24750 '
TABLA 27 TABLA 28
FIABILIDAD DE VALORACIONES
VALlDAClON DEL METODO DE GRADOS MULTIPLES
Cuadrados
Primera Segunda y producto Notas del Cuadrados
Factores de valoración aplicación Y Valoración
aplicación X Encargado yproducto
X' Y' X.Y Factores de valoración del juez
General
7 X y
Capacidad de realización del trabajo 8 64 49 56 X' Y' X.Y
Conocimiento y experiencia del mismo 7 7 49 49 49
Capacidad de realización del trabajo 8 7 64 49 56
Cantidad de prestación 7 6 49 36 42
Conocimiento y experiencia del mismo 7 7 49 49 49
Calidad de las tareas efectuadas 5 7 25 49 35
Disciplina y obediencia 8 7 64 49 56 Cantidad de prestación 7 6 49 36 42

Puntualidad y asiduidad 8 10 64 lOO 80 Calidad de las tareas efectuadas 5 7 25 49 35

Iniciativa y colaboración 7 9 49 81 63
Disciplina y obediencia 8 7 64 49 56
~X = 50 ~Y = 53 ~X2 = 364 ~Y' = 413 ~X.Y = 381
Puntualidad y asiduidad 8 tO 64 100 80
N.~XY -(~X)(~Y) 1160 1160
r= = ---=094 Iniciativa y colaboración 7 9 49 81 63
JN~X'-(~X)'N.~y2_(~y)' v'1505940 1227,17 ' ¿X~50 ¿y ~ 53 ¿X'~364 ¿Y'=413 ¿X.Y=381

12.1.2.2. La validez estadística y su cálculo N.LXY-(~X)(~Y) 1160 1160

Se dice que un método e instrumento de valoración son válidos cuando mi­ r= =---=094
J~X2_(~X)2N.~y2_(~y)2 .JI505940 1227,17 '
den exactamente lo que dicen medir cuando sirven para valorar con toda
 -------r

432 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO CUESTIONES QUE PLANTEAN LAS VALORACIONES DEL PERSONAL 433

12.1.3. La homogeneización de los juicios FACTORES CALIFICACiÓN DE SUJETOS

Obviamente, las puntuaciones otorgadas por los distintos miembros que

componen la Comisión de Valoración, al enjuiciar y cualificar cada uno de
Capacidad de realización
del trabaio
1",

'""t>"
los factores, cualidades o características que determinan el grado de presta­
ción laboral de cada empleado, no presentan una uniformidad total ni mucho
menos son homogéneas o equivalentes por múltiples y diversas causas que
Conocimiento y grado
de experiencia 1\
pasamos a señalar:
A) En primer lugar, esta uniformidad podrá deberse a la diversidad
Cantidad de prestación

Calidad de las tareas

')
de criterios aplicados por cada uno de los evaluadores al enjuiciar un mis­
mo aspecto o componente de la conducta laboral, de modo que, mientras
que unos tienden a puntuar alto, otros lo hacen a la baja y otros se deciden
Disciplina y puntualidad
vY
por los promedios. Incluso, el mismo valorador puede aumentar o dismi­
nuir el rigor de sus juicios para cada uno de los factores o características
Actitud de colaboración
<
que va a medir.
B) En segundo lugar, puede influir la edad de los sujetos evaluados, ya
que, según Riccardo Riccardi, Luigi Peregó y Andre Zerilli, se tiende a valo­
Responsabilidad y seriedad

rar mejor, a igualdad de méritos y para un mismo factor, a los sujetos jóvenes
comprendidos entre los veinticinco y treinta y cinco años que a los más jóve­
nes (por ejemplo, de veinte años), o que a personas de más edad, sobre todo
cuando se aproximan a la edad de jubilación. En general, se valora mejor a
los sujetos comprendidos entre los treinta y cuarenta y cinco años, si bien in­
fluye, también, el tipo de trabajo que realizan.
C) En tercer lugar, influye la antigüedad del sujeto en el puesto, de mo­
do que, por lo general, se tiende a valorar peor, o no tan bien, a los que llevan
más años en el mismo trabajo que a los que llevan menos tiempo o que aca­
ban de promocionarse.
D) En cuarto lugar, influye el tipo de trabajo, de modo que se tiende a
valorar mejor un mismo factor en quien desempeña un trabajo importante, de
tipo no manual, como un trabajo administrativo, un puesto de venta o un car­
go directivo, que en quien ejecuta tareas manipulativas. No se comprende que
la valoración, por ejemplo, de la capacidad para realizar un trabajo es tan im­
portante -y por ello digna de igual consideración- en un intelectual que en
un obrero o en un empleado.
E) Y, en quinto lugar, puede influir el deseo inconsciente de no querer
destacar ningún factor, concediéndoles la misma cotización.
Todos estos tipos de errores se ilustran mediante el gráfico 2 de la página
siguiente, a través del cual podemos deducir:
1.° Que alguno de los valorad ores, o los tres, no han sabido aplicar las
técnicas correspondientes, o que no han sabido concluir correctamente.
2. 0 O que ninguno de ellos supo valorar cada uno de los faclores que
debían utilizar, sea por una inadecuada ponderación de cada uno de ellos,
sea por no haber considerado los básicos y fundamentales.
3. 0 O que ninguno de ellos ha podido sustraerse a alguno de los tipos de
errores que hemos descritos arriba:
Dedicación plena
i:l~ ~B
Gráfico 2
En todos estos casos, se requiere homogeneizar los diversos juicios que
cada uno de los jueces han formulado para cada uno de los empleados. Tres
procedimientos básicos se pueden aplicar:
1.0 El contraste y cotejo de juicios formulados entre los componentes de la
Comisión de Valoración, discutiendo entre sí las razones y criterios por los
que cada valorador ha calificado diversamente un mismo factor. En tal caso.
el jefe del departamento o de la unidad orgánica o de la sección a la que per­
tenecen los evaluados invita a los jueces a que comparen sus respectivas pun­
tuaciones, a fin de salvar discrepancias no esenciales y de eliminar los posi­
bles errores de interpretación.
De no conseguirse la convergencia de criterios, habrá que repetir las
valoraciones y someter los juicios resultantes a una nueva comparación y
contraste.
2.° La homogeneización de las valoraciones por el método de la media,
operando del siguiente modo:
a) Cada valorador calcula la puntuación total que ha adjudicado a cada
uno de los empleados sumando las puntuaciones parciales por factor y, a
continuación, calcula la media de dichas puntuaciones globales.
Supongamos que el juez A concede 50 puntos al primer empleado, 75
puntos al segundo, 65 puntos al tercero, 70 puntos al cuarto y 85 puntos al
quinto. La media de dichas puntuaciones es: (50 + 75 + 65 + 70 + 85)/5 = 69.
Supongamos que la media obtenida por el juez B sea igual a 60, que la
media obtenida por el juez C sea igual a 72 y la del juez D igual a 55.
434 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

b) Se suman las cuatro medias y se calcula la media de dichas medias:

(69 + 60 + 72 + 55)/4 = 64.
c) Se compara la media común (media de las medias) con cada una de
13
las medias conseguidas por cada juez, a fin de constatar en qué medida se
desvía cada una de éstas de la media común.
Constatamos que la media del juez A se desvía 5 puntos por encima de la
medía general, por lo que deberá rebajar 5 puntos a sus calificaciones, la me­
dia del juez B se desvía 4 puntos por debajo, por lo que deberá subir esos 4
puntos, el juez C se desvía por arriba con 8 puntos, que deberá restar de sus
calificaciones y el juez D deberá añadir 9 puntos.
3. 0 Y, asimismo, se pueden homogeneizar las puntuaciones directas
convirtiéndolas en puntuaciones típicas o normalizadas, mediante la siguiente
fórmula:
Aplicaciones
Xi-X
z=--­
o
de la valoración del mérito
De modo que, al reducir todas las puntuaciones directas, otorgadas por
cualquier valorador, en puntuaciones típicas o normalizadas, se podrán compa­
personal a las retribuciones
rar directamente y deducir sus equivalencias, ya que las puntuaciones Z se en­
cargarán de uniformar o de normalizar las calificaciones personales, según se
ilustra a través del siguiente gráfico de curvas, que representan las valoraciones
salariales
otorgadas por dos jueces en relación con los factores de un mismo sujeto o las
valoraciones totales concedidas a un mismo grupo de sujetos (Gráfico 3): 13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mérito
De acuerdo con los objetivos asignados más arriba a la valoración del perso­
nal, las principales aplicaciones que de ésta se pueden llevar a cabo dentro de
la empresa y, por tanto, las más importantes decisiones que ésta permite
adoptar son las siguientes:
A) En primer lugar, determinar los ascensos y promoción del personal
dentro de la empresa a puestos (y cargos) de mayor complejidad, dificultad y
responsabilidad, ya que la valoración del mérito constituye el método más
objetivo, preciso y fiable de selección continua del personal «en activo .., o por
«follow-up... Con el Hmerit rating.. se posee una amplia base de datos y de in­
formación que hace, presumiblemente. más justas y fiables las decisiones de
ascensos y de promoción profesional.
B) En segundo lugar, decidir los traslados del personal de un puesto a
otro o de una sección a otra, en busca de un mejor rendimiento e integración,
en función de la capacidad, conocimiento, experiencia y nivel de prestación
-3 -2 -1 o +1 +2 +3
de cada sujeto al frente de su puesto actual.
Gráfico 3 C) En tercer lugar. decidir los despidos, ya sea por bajo rendimiento y
deficiente calidad de sus tareas, ya sea por necesidades de reducción de plan­
Resulta fácil constatar que los 40 puntos mínimos otorgados al sujeto A tillas. En ambos casos, la valoración del «merit rating.. suministra datos y ra­
tienen el mismo valor estándar que los 100 concedidos al sujeto B, que los 90 zones irrefutables y convincentes.
puntos del sujeto A equivalen a los 130 del sujeto B y que los 140 puntos má­ D) En cuarto lugar, el Hmerit rating... o valoración del personal, sirve
ximos del sujeto A equivalen a los 160 máximos de B. para fijar y planificar la política educativa, al poner al descubierto las distintas

43"
436 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
demandas y necesidades de formación profesional que exige el personal, sea
de reciclaje, de instrucción básica, de especialización, etc.
E) En quinto lugar, es evidente que debe existir una estrecha relación
entre los niveles de prestación, de rendimiento y de cualificación laboral con
las retribuciones salariales. En ningún otro caso se convence mejor al em­
pleado, respecto de sus emolumentos, que cuando éstos son consecuencia de
un plan de valoración periódico, objetivo y controlado por personal cualifica­
do. De la misma forma que existe una estrecha vinculación entre «el valor de
cada tarea efectuada» y "la cuota salarial» que le corresponde, asimismo, se da
esta íntima vinculación entre «el nivel de prestación o de rendimiento y de
cualificación profesional» demostrado por cada sujeto y «la retribución sala­
rial» que se recibe.
Todas estas aplicaciones se pueden resumir en dos grandes grupos de de­
cisiones:
1. Decisiones de mejora personal y retributiva, que harán referencia, de
una parte, a la implantación de programas de formación profesional y de in­
tervención psicosocial y pedagógica para mejorar capacidades, actitudes, per­
sonalidad y relaciones intra-Iaborales y, de otra parte, para establecer una
adecuada y equitativa política retributiva por mérito.
2. y decisiones de tipo administrativo-juridico, que harán referencia a as­
censos, promociones, traslados, despidos y jubilaciones anticipadas.
y puesto que, en la medida de Jo posible, la retribución salarial por "valo­
ración de tareas» debe acompañarse de la "valoración del mérito», vamos a
exponer, a través del presente capítulo, las formas y procedimientos para lle­
var a cabo dicha gestión:
13.2. Valoración del mérito y retribuciones
Las decisiones que permite adoptar la valoración del mérito personal, en re­
lación con las retribuciones salariales son básicamente de dos tipos: a) conce­
sión de gratificaciones y b) aumentos de sueldo. Ambas decisiones son total­
mente distintas y no son excluyentes entre sí porque las bases o criterios
sobre los que la dirección de personal formula dichas propuestas son com­
pletamente diferentes.
13.2.1. La gratificación
La gratificación consiste en la concesión de una determinada cantidad de di­
nero que se da, por una sola vez y en un momento determinado (a fin de año,
por Navidad, por cierre de ejercicio positivo, por vacaciones, por algún acon­
tecimiento personal, etc.), por la prestación y rendimiento alcanzados dentro
de un periodo de tiempo más o menos amplio y aleatorio.
APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 437
Las gratificaciones pueden ser de tres tipos: libres, fijas y graduales.
A) La gratificación libre consiste en la concesión, por una sola vez, de
una cantidad aleatoria de dinero, y que otorgan libremente los superiores del
empleado, teniendo en cuenta la especial naturaleza del trabajo que efectúa,
la calidad con que lo realiza, su retribución actual, su antigüedad en el puesto
y las primas que haya podido percibir en anteriores ocasiones. Esta cantidad
se fija de acuerdo con la disponibilidad global de la empresa.
B) La gratificación fija consiste en la concesión de una cantidad "fija» de
dinero, prevista de antemano por la empresa, a quienes hayan alcanzado una
determinada valoración básica, mínima o suficiente, tanto global como por
cada factor de juicio. Consecuentemente, se trata de una cantidad "fija» de di­
nero que se concede por cada «punto de mérito» alcanzado.
Supongamos:
1.0 Que la puntuación mínima exigida sea de 60 puntos.
2.° Que la cantidad asignada por punto sea de 850 ptas.
3.° y que un sujeto haya obtenido 78 puntos de valoración global.
4.° El cálculo de la gratificación fija será:
(78 - 60) x 850 = 15.300 ptas.
C) La gratificación gradual consiste en un aumento de dinero, fijo o va­
riable, que se concede, desde un nivel minimo de puntos, por cada uno de los
grados de una escala de mérito, que se elabora siguiendo unos intervalos de
puntos. La escala de grados puede formularse basándose en la valoración glo­
bal del mérito o por factores de juicio.
En el primer caso, a cada «clase valorativa global» le corresponderá una
«categoría de gratificación», que importará un determinado incremento, fijo o
variable, de modo que el sujeto deberá alcanzar la valoración mínima corres­
pondiente a cada intervalo de puntos o grado de la escala para percibir la gra­
tificación propia de dicha categoría de gratificación.
TABLA 29
CATEGORIAS
CLASES VALORATIVAS IMPORTE
DE GRATIFICACION
Menos de 60 puntos - ­
De 61 a 70 puntos D 2.500 ptas)mes
De 71 a 80 puntos e 5.000 ptas./mes
De 81 a 90 puntos B 7.500 ptas./mes
Más de 90 puntos A 10.000 ptas./mes
Así pues, el sujeto que no consiga una valoración global superior a los 60
puntos no percibirá ningún tipo de gratificación y deberá rebasar los mínimos
438 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 439

correspondientes a cada una de las clases valorativas para percibir la gratifi­ 1.3.2.2. El aumento de sueldo. Modalidades
cación asignada. El empleado que consiga 61 puntos será incluido en la cate­
goría D y percibirá 2.500 ptas/mes. El aumento de sueldo consiste en la concesión de una determinada cantidad,
En el segundo caso, se fijan las «categorias de gratificación» para cada uno absoluta o porcentual, que se añade al salario que está percibiendo el sujeto
de los factores de valoración o de juicio. Y para merecer la gratificación corres­ en ese momento, pasando a constituir, ambas cantidades -la de su actual
pondiente a cada una de esas categorías, no sólo se deberá alcanzar la puntua­ sueldo y el incremento- su nuevo salario. Se otorga, básicamente, sobre la
ción global o total mínima propia de su clase valorativa, sino que deberá conse­ base de la valoración del mérito personal, sobre la antigüedad y sobre el «job­
guir la puntuación mínima establecida por factor para dicha clase. evaluation», empezándose a devengar, normalmente, a partir del comienzo de
año, al cumplirse el aniversario de su contratación o del pase a la categoría
actual, al final de un ejercicio económico de la empresa, etc.
TABLA 30 - Dicho aumento de sueldo puede ser fijado:
1. De forma libre, por medio de una cantidad absoluta o porcentual, y en
PUNTUACIONES MINIIVlAS POR FACTOR: fechas decididas a voluntad por el superior.
FACTORES CATEGORIAS 2. De acuerdo con la valoración del mérito personal.
DE VALORACION
3. De acuerdo con la valoración del mérito individual y la antigüedad
D C B A
4. y teniendo en cuenta la valoración por mérito personal y el job-evaluation.
Capacidad de ejecución 9 12 15 20
13.2.2.1. Modalidad de aumento libre
Conocimiento y experiencia 12 14 17 21 El aumento de sueldo de modalidad libre se produce cuando tanto el incremen­
Cantidad de prestación 12 14 16 18
to salarial como el momento de su concesión y la causa por la que se otorga son
decididos voluntariamente por los superiores jerárquicos del empleado, sin
Calidad de las tareas 14 16 18 22 atender a ningún tipo de fórmula previa o predeterminada, sino, simplemente,
según el mérito que subjetivamente se le quiere reconocer, pero teniendo la pre­
Disciplina y puntualidad 8 10 13 17 caución de que dicho aumento no implique un desequilibrio retributivo en rela­
ción con las tarifas aplicadas para cada categoría laboral o clase valorativa.
Interés por el trabajo 6 9 12 14 En todo caso, los incrementos de sueldo dependen de una compleja serie
Total por categoría 55 65 75 85 de condiciones y circunstancias, de entre las que destacamos:
a) La situación financiera de la Empresa.

b) La previsión de inversiones, costos y ganancias.

c) Las retribuciones por categoría laboral o clase valorativa.

Así pues, para que un sujeto tenga derecho a percibir la gratificación co­ d) Las retribuciones percibidas por aquellos sujetos que llevan a cabo

rrespondiente a la categoría D, no sólo tendrá que alcanzar los 55 puntos de
valoración global, sino que deberá conseguir, asimismo, los mínimos que se
consignan para cada uno de los factores de valoración propios de dicha cate­
goría D (9, 12, 12, 14, 8, 6).
La gratificación gradual se puede calcular y especificar también por me­
dio de porcentajes sobre el sueldo base del siguiente modo:
Sueldo base mensual: 65.000 ptas.
y el job-evaluation
Puntuación mínima para percibir la gratificación básica: 50 puntos.
tareas análogas dentro y fuera de la empresa.
e) Las cantidades anuales destinadas por la empresa para incentivos,
primas, gratificaciones y aumentos de sueldo.
f) La importancia del trabajo realizado.
g) Los desfases de poder adquisitivo y el factor inflación, etc.
13.2.2.2. Aumentos relacionados con el mérito, la antigüedad

Porcentaje por punto: 0,75%.

- Consideremos cada una de estas modalidades por separado:
Puntos conseguidos: 75.

Puntos a valorar: 25.

13.2.2.2.1. Aumento que relacionan el mérito
Gratificación a percibir: 0,75% de 65.000 ptas. x 25 = 487,5 x 25
El aumento de sueldo relacionado con la valoración del mérito personal exige
12.187,50 ptas. que el sujeto alcance una puntuación mínima, bien sea por factores, bien sea de
 ----, -

440 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 441

forma global, para poder percibir dicho incremento salarial, estableciéndose El aumento de su sueldo se contabilizará del siguiente modo:
tales aumentos por medio de cantidades absolutas, o por medio de porcentajes,
a propuesta del jefe directo y discrecionalmente admitida por la dirección.
* Puntos a valorar o «de mérito»: 13.
- Consideraremos cuatro modalidades básicas:
* Cantidad incrementada: 500 x 13 = 6.500 ptas.
1.' Formular el aumento a modo de «prima/hora». • Sueldo mensual resultante: 85.000 + 6.500 = 91.500 ptas.
2.' Otorgando a cada punto de valoración global una cantidad de dine­
ro fija o gradualmente creciente.
3.' Estableciendo escalas de grado, de acuerdo con unos intervalos de
puntuación, para cada clase valorativa o categoría laboral (de operarios, ad­ 2. Y, supongamos, aplicando incrementos graduales:
ministrativos, directivos, etc.) y haciendo corresponder a cada intervalo o es­
Que el sueldo mensual del empleado sea de 85.000 ptas.
cala una cierta cantidad fija o gradual o porcentual.
4.' y tomando las puntuaciones o valoraciones obtenidas por factor. Que la puntuación mínima que se exige para percibir un incremento
salarial sea de 65 puntos.
A) En el primer caso, supongamos: - Que el valor gradual del punto sea:
- Que el salario/hora de la clase valorativa a la que pertenece el sujeto
sea de 600 ptas./hora.
- Que la prima salarial -siendo K o el «coeficiente de rendimiento» • De 3.000 ptas. para el que alcance la calificación de suficiente.
igual a 1,25- es de 150 ptas. (600 x 1,25 = 750). • De 4.000 ptas. para el que alcance la calificación de mediano.
- Que se ha previsto un incremento salarial de 35 ptas./hora por punto • De 5.000 ptas. para el que alcance la calificación de bueno.
de mérito personal.
• De 6.000 ptas. para el que alcance la valoración de notable.
- Que la puntuación mínima exigida para percibir dicho incremento sea
de 65 puntos. • Y de 7.000 ptas. para el que alcance el juicio de óptimo.
- y que el sujeto ha obtenido 75 puntos de valoración global.
El sueldo resultante será el siguiente:
Que el sujeto haya obtenido la calificación de óptimo.

Y que los coeficientes ponderativos por calificación sean:

* Salario base por clase valorativa o categoría laboral . 600 ptas./hora

* Prima por rendimiento . 125 ptas'¡hora
* Incremento por mérito (10 x 35) . 350 ptas./hora • De 1 para «suficiente».
* Total a percibir por hora .. 1.075 ptas./hora • De 2 para «mediano».
* Total salario diurno (1.075 x 8 horas) . 8.600 ptas./día • De 3 para «bueno».
• De 4 para «notable».
B) En el segundo caso: • Y de 5 para «óptimo».

1. Aplicando incrementos fijos, supongamos:

Que el sueldo mensual del sujeto sea de 85.000 pts. El aumento de sueldo se contabilizará del siguiente modo:
Que la puntuación mínima y máxima exigida para el aumento sea de
65-105 puntos.
- Que la cantidad destinada al incremento salarial para la categoría la­
* Coeficiente ponderativo: 5.
boral del sujeto sea de 20.000 ptas.
- Por lo que el valor del punto (105 - 65 = 40) será de: 20.000/40 = * Valor monetario de la puntuación: 5 x 7.000 = 35.000 ptas.
500 pesetas. * Sueldo mensual resultante: 85.000 + 35.000 = 120.000 ptas.
- y que dicho sujeto haya conseguido 78 puntos.
 1

442 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 443

C) Para el tercer caso, vamos a diferenciar cuatro supuestos para fijar el 3. Tercer supuesto: de incremento porcentual fijo por intervalo de pun­
incremento salarial, basándonos en la relación entre grupo o intervalo de tos:
puntos y valor monetario:
Sueldo base hipotético: 85.000 ptas. mensuales.

l. Primer supuesto: de incremento fijo por grupo o intervalo de puntos.

Puntuación mínima exigida para percibir incrementos: 65 puntos.

Sueldo base hipotético: 85.000 ptas.

Incremento porcentual fijo del 0,65 % por punto sobre el sueldo base:

Puntuación mínima exigida para aumento: 65 puntos.

De 65 a 75 puntos: 85.000 x 0,65 % = 552 ptas.

Incremento fijo por intervalo: 500 ptas.

De 76 a 85 puntos: 2 x 552 = 1.104 ptas.

Grupos o intervalos de puntos para la categoría laboral del sujeto:

De 86 a 95 puntos: 3 x 552 = 1.656 ptas.

1. De 65 a 75 puntos: 500 ptas. Más de 96 puntos: 4 x 552 = 2.208 ptas.

2. De 76 a 85 puntos: 1.000 ptas.

Puntos obtenidos por el sujeto: 78.
3. De 86 a 95 puntos: 1.500 ptas.
4. Más de 96 puntos: 2.000 ptas. Cálculo del nuevo salario:
Puntos obtenidos por el sujeto: 78.
Cálculo del nuevo salario: * Puntos de mérito: 13.
* Incremento porcentual fijo por intervalo: 1.104 ptas.
* Puntos de mérito: 13. * Total incremento: 1.104 x 13 = 14.352 ptas.
* Incremento por grupo o intervalo: 1.000 ptas.jpunto. * Sueldo resultante: 85.000 + 14.352 = 99.352 ptas.
* Total de incremento: 13 x 1.000 = 13.000 ptas.
* Sueldo mensual resultante: 85.000 + 13.000 = 98.000 ptas.
4. Cuarto supuesto: de incremento porcentual gradual por intervalo de
puntos:
2. Segundo supuesto: de incremento gradual por intervalo de puntos.
Sueldo base: 85.000 pesetas mensuales.

Sueldo base hipotético: 85.000 ptas. mensuales.

Puntuación mínima exigida para percibir incremento: 65 puntos.

Puntuación mínima exigida para aumento: 65 puntos.

Incrementos graduales de porcentajes por grupo:

Incremento gradual por intervalo (0,25 sobre el total anterior):

De 65 a 75 puntos: 0,55 %

1. De 65 a 75 puntos: 1.000 ptas. De 76 a 85 puntos: 0,70 %

2. De 76 a 85 puntos: 1.000 x 0,25 = 250 + 1.000 = 1.250 ptas. De 86 a 95 puntos: 0,85 %

3. De 86 a 95 puntos: 1.250 x 0,25 = 313 + 1.250 = 1.563 ptas. Más de 96 puntos: 1,00 %

4. De 87 a 95 puntos: 1.563 x 0,25 = 391 + 1.563 = 1.954 ptas.

5. Más de 95 puntos: 1.954 x 0,25 = 489 + 1.954 = 2.443 ptas. Puntos obtenidos por el sujeto: 78.

Cálculo de su nuevo sueldo:

Puntos obtenido por el sujeto: 86.

Cálculo del nuevo salario:
* Puntos de mérito: 13.
* Incremento porcentual por grupo: 0,70 %.
* Puntos de mérito: 21.
* Incremento gradual por grupo: 1.563 ptas.jpunto. * Cantidad de incremento: 85.000 x 0,70 % = 595 ptas.
* Total de incremento: 1.563 x 21 = 32.823 ptas. * Valor monetario: 13 x 595 = 7.735 ptas.
* Sueldo resultante: 85.000 + 32.823 = 117.823 ptas. * Sueldo resultante: 85.000 + 7.735 = 92.735 ptas.
 T

444 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 445

D) Una cuarta forma de incrementar el salario, relacionando el mérito y que un sujeto con catorce años de antigüedad en su categoría laboral
total obtenido por la suma de las valoraciones parciales correspondientes a cada haya conseguido las valoraciones siguientes, por cada uno de los factores de
uno de los factores de juicio, con las retribuciones básicas, consiste en: mérito que se especifican:
1. Fijar la cantidad mínima para merecer el aumento que, en nuestro Capacidad para realizar las tareas Notable: 40 puntos
caso, es de 65 puntos, lo que representa el35 % del máximo posible. Conocimiento y experiencia Notable: 28 puntos
2. Fijar la cantidad máxima posible que se puede conseguir, que se ob­ Nivel de prestación Bueno: 12 puntos
tiene sumando los máximos valores otorgados a cada factor, y que, en nuestro Calidad del trabajo efectuado.... Bueno: 20 puntos
caso, asciende a 185 puntos. Puntualidad, orden, aseo y disciplina Notable: 20 puntos
3. Establecer «el incremento máximo obtenible» que, a igualdad de mé­ Iniciativa y capacidad de decisión Óptimo: 25 puntos
rito, variará según la antigüedad en el puesto o en la categoría laboral.
4. y sumar las puntuaciones obtenidas por el sujeto en cada uno de Jos fac­ Por lo que la valoración máxima alcanzada por dicho empleado será de
tores para calcular el porcentaje alcanzado sobre la puntuación máxima posible: 145 puntos, que representan el 78 % del aumento máximo posible.
El nuevo salario del sujeto se calculará del siguiente modo:
TABLA 31
* Salario actual según su categoría laboral: 85.500 ptas.
GRADOS y VALORES PONDERADOS * Años de servicio en la categoría: 14.
I FACTORES DE VALORACION Regular Apto
--,-;-­
Bueno Notable Óptimo * Incremento que le corresponde por antigüedad: 8.500 ptas.
1 2 3 4 S * Puntuación máxima alcanzada: 145 puntos, que equivalen al 78% de la
--
cantidad máxima posible que se puede conseguir.
I Capacidad para realizar las tareas lO 20 30 40 50
* Incremento que le corresponde: 78% de 8.500 ptas. = 6.630 ptas.
Conocimiento y experiencia del 21 28 * Sueldo resultante: 85.500 + 6.630 = 92.130 ptas.
9 15 35
trabajo que realiza

Cantidad de trabajo efectuado o 12

5 8 16 20 13.2.2.2.2. Aumento que relacionan el mérito y la anigüedad
nivel de prestación

Calidad del trabajo realizado 10 15 20 25 30 Otra modalidad de aumento salarial se puede establecer en razón del mento
personal y de la antigüedad del sujeto en la categoría o en la empresa, en cuyo
Puntualidad, aseo, orden caso se habrá de garantizar que ni los incrementos retributivos por antigüedad
5 10 15 20 25
Ydisciplina sean «absorbidos» por los aumentos por mérito, ni que, a su vez, los aumentos
~-
por mérito sean «absorbidos» por los de antigüedad. En todo caso, advierte Ze­
Iniciativa y capacidad de decisió~ 12 16 20 25 rilli, los aumentos por mérito no se deben sobreponer o fusionar con los de an­
tigüedad, sino que deben constituir un aumento aparte y distinto.
Puntuación mínima a conseguir ... ................................. _............ 65

Puntuación máxima posible ........ ............................................. 185

En realidad, esta modalidad de incremento no goza de mucho apoyo por
parte de empresas y de especialistas, por cuanto que la antigüedad, por sí sola,
a igualdad de mérito individual entre dos empleados, en ningún modo justifica
diferentes aumentos "por la simple razón de haber permanecido uno más años
Supongamos. en primer lugar, que los aumentos máximos posibles por que el otro en el puesto de trabajo, en la categoría o en la empresa... ». Lo cual,
años de antigüedad son los que, a continuación, se consignan: de otra parte, resulta injusto, porque se premian dos veces los servicios a la em­
presa, añade Zerilli. Además, para recompensar la antigüedad de servicios es­
De Oa 3 años 5.000 ptas. tán los aumentos periódicos en forma de trienios, de quinquenios, etc.
De 4 a 7 años..... 6.000 ptas. De cualquier forma, en caso de querer incentivar ambas variables, la
De 8 a 12 años 7.000 ptas. cuestión clave y previa que hay que dilucidar es si el incremento por mérito
De 13 a 15 años................... .. 8.500 ptas. debe modificarse en función de la antigüedad del sujeto en la categoría o en
Más de 15 años 10.000 ptas. la empresa, o si debe calcularse al margen de dicha antigüedad. Dado que la
 !

446 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 447

mayoría de empresas y de especíalistas se deciden por la primera alternatíva, TABLA 32

las fórmulas normalmente adoptadas son las síguientes:
INTERVALOS POR PUNTOS

1. Que la antigüedad modifique el valor del punto por mérito personal

Antigüedad

en términos de valores porcentuales a partir de la primera unidad monetaría 65.75 76-85 86-95 >de95
calculada sobre el sueldo base o establecida por la dírección.
Ejemplo: 0-2 años 500 650 800 950
Sueldo base del sujeto: 85.000 ptas. mensuales.

3-5 años 650 845 1.040 1.235

Puntuación mínima exigida para percibir incrementos: 65 puntos.

Valor de la primera unidad monetaria: 500 ptas.

6-JOaños 600 780 960 J.l40
Incrementos porcentuales por antigüedad (0,30 %):

De O a 2 años 1 punto = 500 ptas. > de JO años 700 9JO J.J20 1.330
De 3 a 5 años. 1 punto =81,30% sobre la unidad monetaria: 650 ptas.
De 6 a 10 años.. 1 punto = 1,60% sobre la unidad monetaria: 800 ptas.
Más de 10años. I punto = 1,90% sobre la unidad monetaria: 950 ptas.
Puntos obtenidos: 80.
13.2.2.2.3. Aumento que relacionan el mérito y ljob-evaluation)
Antigüedad del sujeto: 8 años.
Otra modalidad de aumento salarial tiene en cuenta el valor por mérito perso­
Nuevo salario a percibir según el mérito: nal y el job-evaluation, en cuyo caso se combina el valor monetario de los
puntos conseguidos por prestación laboral con el salario asignado por cate­
goría o clase valorativa derivada del job-evaluation.
* Puntos por mérito: 15.
Esta modalidad de incremento salarial exige que, por cada una de las «ca­
* Valor del punto por antigüedad: 800 ptas. tegorías o clases valorativas» establecidas a partir de la valoración del trabajo
* Valor monetario: 15 x 800 = 12.000 ptas. o de las tareas, la retribución asignada no sea única y fija, sino que se esta­
* Sueldo resultante: 85.000 + 12.000 = 97.000 ptas. blezcan bandas salariales amplias mediante unas cantidades mínimas y máxi­
mas por categoría, a fin de que puedan recompensarse los puntos por mérito
conseguidos por sujetos incluidos en una misma clase o categoría o que de­
2. Que la antigüedad modifique el valor del punto por mérito, por me­ sempeñan tareas afines. En todo caso, los intervalos retributivos por clase va­
dio de incrementos porcentuales a partir de la primera cantidad monetaria loratíva han de ser lo suficientemente amplios como para «diferenciar signifi­
establecida por la dirección o calculada sobre el sueldo base, para cada uno cativamente» el valor por prestación laboral personal conseguido por sujetos
de los intervalos de puntos. de una misma categoría, tarea o puesto de trabajo.
Ejemplo: Dado que existen diversos métodos para establecer las retribuciones sala­
Sueldo base del sujeto: 85.000 ptas.
riales en función del job-evaluation, según se apliquen incrementos por clases
Puntuación mínima exigida para percibir incrementos: 65 puntos.
valorativas de amplitud constante o variable, según escalas con márgenes o
Valor de la primera unidad monetaria: 500 ptas.
sin márgenes, mediante incrementos porcentuales fijos o variables, etc., pre­
Incremento porcentual por antigüedad: 0,30 %
sentamos algunas de las soluciones más simples:
Antigüedad del sujeto: 8 años.
1.' Haciendo corresponder a cada punto una determinada cantidad fija,
Puntuación obtenida: 82.
calculada a partir de la diferencia entre el margen mínimo y máximo de la
Cálculo del sueldo resultante:
banda salarial correspondiente a la clase valorativa del sujeto, y entre una
puntuación mínima y máxima de puntos por mérito:
* Puntos de mérito: 82 - 65 = 17. Sueldo del empleado: 85.000 ptas. mensuales.

* Valor del punto por antigüedad e intervalo: 780 ptas. Puntuación mínima exigida para percibir incremento: 65 puntos.

* Cantidad a percibir: 780 x 17 = 13.260 ptas. Puntuación máxima y mínima de valoración por mérito: 0-105 puntos.

Margen máximo y mínimo de la retribución por clase valorativa: 84.000 y

* Nuevo salario: 85.000 + 13.260 = 98.260 ptas. 63.000 ptas.

448 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 449

Diferencia entre ambos márgenes: 21.000 ptas.

Salario mínimo de la 10' categoría laboral: 63.000 ptas.
Valor del punto de mérito: 21.000/(105 - 65) = 525 ptas.
Intervalos de la 10' clase valorativa: 640-700 puntos.
Puntos de mérito del sujeto: 80.
Intervalos de puntos por mérito personal:
Nuevo salario: De 65 a 75 puntos

De 76 a 85 puntos.

De 86 a 95 puntos.

• Puntos de mérito: 15. Más de 96 puntos.

• Valoración monetaria por puntos: 15 x 525 = 7.875 ptas.

Coeficiente porcentual mínimo y máximo: 0,64 % Y0,70 %

• Nuevo salario: 85.000 + 7.875 = 92.875 ptas.

Coeficientes intermedios: 640 - 700/3 = 20 (0,02 %): 0,66 % Y0,68 %.

Correspondencia entre íntervalos de puntos por mérito, coeficientes por­

centuales según intervalo de puntos de la clase valorativa y valores moneta­
rios por punto:
2.' Asignando a cada punto por mérito personal un aumento porcentual
De 65 a 75 puntos 0,64 % x 63.000 = 403 ptas.
fijo, calculado sobre el salario mínimo de la clase valorativa o categoría labo­
De 76 a 85 puntos 0,66 % x 63.000 = 416 ptas.
ral a la que pertenece el sujeto en función del tipo de tareas que ejecuta, y es­
De 86 a 95 puntos 0,68 % x 63.000 = 428 ptas.
tableciéndose dicho coeficiente de incremento porcentual fijo a partir de la
Más de 96 puntos 0,70 % x 63.000 = 441 ptas.
puntuación mínima de la clase valorativa:
Puntuación de mérito del sujeto: 80.
Sueldo del empleado: 75.000 ptas. mensuales.

Puntuación mínima exigida para percibir incremcntos: 65 puntos.

Cálculo del nuevo salario:
Salario mínimo de la 10' categoría laboral: 63.000 ptas. mensuales.

Puntuaciones mínimas y máximas de la 10' clase valorativa: 640-700.

Coeficiente porcentual fijo que hay que aplicar: 0,64 % sobre el sueldo
• Puntos de mérito del sujeto: 15.
base.
Valor del punto por mérito: 0,64 % x 63.000 = 403 ptas.
Puntos de mérito del sujeto: 80.
Nuevo salario:
• Puntos de mérito: 15.
• Valoración monetaria por punto: 15 x 403 = 6.045 ptas.
• Salario a percibir: 75.000 + 6.045 = 81.045 ptas.
3.' Asignando a cada intervalo de puntos por mérito unos coeficientes
de incremento porcentual, calculados sobre el salario mínimo de la clase va­
lorativa o categoría laboral, correspondiendo el coeficiente porcentual míni­
mo y máximo a las puntuaciones mínimas y máximas de la categoria o clase a
la que pertenece el sujeto, en tanto que los incrementos porcentuales inter­
medios se establecerán mediante una progresión fija o variable, según las fór­
mulas utilizadas más arriba (3.9.2.4 y 3.2.4.2.2.):
Sueldo base del empleado: 75.000 ptas. mensuales.
Puntuación mínima exigida para percibir incrementos: 65 puntos.
• Valor monetario del total de puntos: 15 x 416 = 6.240 ptas.
• Sueldo resultante: 85.000 + 6.240 = 91.240 ptas.
4." Y, por último, podemos formular el aumento salarial combinando
«el valor personal o juicio de mérito individual" expresado en forma de «esca­
la o calificaciones de mérito" (regular, apto, bueno o cualificado, notable y
óptimo/excelente) con las «subclases o grados" en las que previamente se ha­
ya dividido cada categoría laboral o «clase valorativa" obtenida del «job-eva­
luation", a las que se asignarán sendas «bandas o zonas salariales", cuyas can­
tidades alícuotas resultarán de dividir (en forma de progresión aritmética o
geométrica) la diferencia existente entre el salario máximo y mínimo corres­
pondiente a la clase valorativa o categoría laboral que se considere y el núme­
ro de subclases o grados por categoría.
Sea, por ejemplo, el siguiente caso:
1. Tomemos como referencia la 8' clase valorativa, correspondiente a la
categoría laboral de «técnicos de grado medio", que oscila entre los 520 y
580 puntos (véase 4.3.2.5.) y que tiene asignadas un salario mínimo de
113.300 pesetas mensuales y un salario máximo de 195.100 ptas. al mes.
2. Subdividamos dicha clase valorativa, de forma progresiva fija, en 6
grados o subclases, resultando los siguientes márgenes de puntos por grado:
450 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLICACIONES DE LA VALORACION DEL MERITO PERSONAL A LAS RETRIBUCIONES 451

De 520 a 530 puntos.................................... 1." grado o subclase Obtendremos la siguiente tabla de aumentos salariales que combine el
De 531 a 540 puntos. 2.° grado o subclase grado derivado del job-evaluation con las calificaciones de mérito:
De 541 a 550 puntos.................................... 3." grado o subclase
De 551 a 560 puntos.................................... 4.° grado o subclase TABLA 34
De 561 a 570 puntos.. 5.° grado o subclase
De 571 a 580 puntos.................................... 6.° grado o subclase Calificaciones
Grado Intervalos Banda
de puntos salarial Regular Apto Bueno Notable Óptimo
Dividamos, a su vez, la cantidad de 81.800 pesetas, que es la diferencia
l." 520-530 113.300-126.933 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
entre el salario máximo y mínimo de la 8" categoría laboral, que ascienden a
195.100 pesetas y 113.300 pesetas, respectivamente, entre 6, que son los gra­ 2.° 531-540 126.934-140.566 2,00 225 2,50 2,75 3,00
dos o subclases que hemos establecido para dicha 8" categoría laboral o clase
valorativa, obteniéndose como cociente 13.633,34 pesetas, valor que repre­ 3.° 541-550 140.567-154.200 3,00 3,25 3,50 3,75 4,00
senta la amplitud de cada «banda o zona salarial» correspondiente a cada uno
de los 6 grados. 4.° 551-560 154.201-167.833 4,00 4,25 4,50 4,75 5,00
La tabla siguiente mostrará la correspondencia entre «intervalos de pun­
5." 561-5370 167.834-181.466 5,00 5,25 5,50 5,75 6,00
tos por grado», «número del grado o subclase» y «banda salarial por grado»:
6." 571-580 181.467-195.100 6,00 6,25 6,50 6,75 7,00
TABLA 33

INTERVALOS BANDA SALARIAL

NUMERO DEL GRADO
POR PUNTOS DEL GRADO Ejemplo:
520-530 Primera (1.') 113.300-126.933 pts. Grado en que está incluido el empleado: 4°

531-540 Segunda (2.') 126.934-140.566 pts.

• Sueldo mensual: 160.900 ptas.
541-550 Tercera (3.') 140.567-154.200 pts. • Calificación por mérito: notable.
• Coeficiente de incremento por mérito: 4.750 ptas.
551-560 Cuarta (4.') 154.201-167.833 pts.
• Nuevo salario: 160.900 + 4.750 = 165.650 ptas.
561-570 Quinta (5.') 167.834-181.466 pts.

571-580 Sexta (6.') 181.467-195.100 pts.

4. Si adoptamos, a continuación, por cada una de las calificaciones de

mérito (regular, apto, bueno o cualificado, notable y óptimo/excelente) y
para cada uno de los 6 grados o subclases, la siguiente serie de coeficientes
multiplicadores graduales en miles de pesetas:
-1,00; 1,25; 1,50; 1,75 Y2,00 para el l." grado.
-2,00; 2,25; 2,50; 2,75 Y3,00 para el 2.° grado.
-3,00; 3,25; 3,50; 3,75 Y4,00 para el 3." grado.
-4,00; 4,25; 4,50; 4,75 Y5,00 para el 4.° grado.
-5,00; 5,25; 5,50; 5,75 Y6,00 para el 5.° grado.
-6,00; 6,25; 6,50; 6,75 Y7,00 para el 6.° grado.
T-­

14

Aplicación de la valoración
del personal a la gestión
administrativa de plantillas y
a la formulación de planes
de formación
14.1. Valoración del personal y provisión de plantillas
Recordemos, tal como se expuso más arriba, al desarrollar el método «ap­
praisah, que la valoración del mérito individual trasciende la simple es­
timación o enjuiciamiento del nivel de prestación alcanzada por cada suje­
to al frente de su actual puesto de trabajo y la valoración de su capacidad
profesional, experiencia y conducta laboral demostradas a través de la
cumplimentación de sus tareas, ya que debe incluir la determinación del
«valor potencia!» del sujeto, puesto de manifiesto frente a las distintas mo­
dalidades de trabajo o de empleo desempeñados dentro y fuera de la Em­
presa.
La importancia que tiene la determinación de dicho valor potencial de
cada sujeto, junto a la determinación de los méritos contraídos al frente de
sus tareas, es doble:
a) Desde la perspectiva de la propia empresa y, más concretamente, de
la Gestión de los Recursos Humanos, porque le dota de un «Management In­
ventory Personne!» que -a modo de inventario laboral del capital humano­
le permite llevar a cabo, de forma racional y objetiva, la planificación de plan­
tillas, mediante una política equitativa de traslados, ascensos y de promocio­
nes.

453
454 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 455

b) Y desde una perspectiva humanística, porque reviste el carácter de e) Cambios organizativos.

«orientación profesional>. porque le ofrece al sujeto una amplia información f) Cambios socioeconómicos del entorno, etc.
acerca de sus posibilidades reales de promoción, al proponerle opciones de
trabajo y al formularle programas de mejora personal. Por su parte, toda planificación de recursos humanos se basa en la elabo­
ración de un «Sistema de Información de Recursos Humanos» (S.I.R.H.), que
recoge y sintetiza o resume, de la forma más completa, exhaustiva y actualiza­
da posible, toda esta información de tipo cuantitativo y cualitativo referida a
14.1.1. Previsión de necesidades y valoración de méritos los siguientes cinco sectores:
A) Infomlación referente a la estructura o composición y situación actuales
Una de las tareas más comprometidas y complejas que se ha de llevar a cabo de la plantilla, que se resume en el «Fichero de Personal>. y en el que se espe­
en el ámbito de la planificación de recursos humanos en la empresa es el cál­ cifican los siguientes datos:
culo de las necesidades cuantitativas (determinación del número de perso­
nas) y cualitativas (determinación del tipo y nivel de cualificación) de em­ Perfil básico de personalidad de cada empleado.
pleados que presenta la Empresa para cada uno de los puestos y funciones de Composición actual de la plantilla:
su organización, a corto, a medio y a largo plazo.
1. Las previsiones a corto plazo, que comprenden un período de tiempo • De tipo fijo, temporal ya tiempo parcial.
no superior al año, se centran, fundamentalmente, en el análisis cuantitativo • Por sexos y edad.
de las plantillas, es decir: • Por antigüedad.
• Por categoria laboral.
a) En la determinación de las necesidades de personal para cubrir cada
uno de los puestos de trabajo de la Empresa. Movilidad y rotación del personal:
b) En la formulación del correspondiente plan de reclutamiento, de se­ • Por jubilaciones y fallecimientos.
lección y de contratación de nuevo personal. • Por despidos.
c) y en la adecuada elaboración de planes de formación del personal • Por excedencias, licencias y servicio militar.
para su adiestramiento y encuadramicnto o integración. • Por promoción.
2. Las previsiones a medio plazo, que comprenden un período de tiem­ • Por absentismo, enfermedad e incapacidad temporal.
po que oscila entre uno y cinco años, atienden más a aspectos cualitativos de • Por rotación, etc.
las futuras plantillas, centrándose: Valoraciones del mérito de cada empleado.

a) En la determinación del perfil profesional requerido por cada uno de Personal promocionable, con especificación del puesto.

los puestos de trabajo de la empresa, partiendo del análisis y valoración de ta­

Con dicha información se procede a elaborar las correspondientes «fi­
reas.
chas de planificación de plantillas», según modelo que se ilustra a través de la
b) En la elaboración del <<Inventario de Personal Promocionable» de la
tabla de la página siguiente (Ficha 21).
Empresa (Management Inventory Personnel), partiendo de la valoración de
B) Información referente a los puestos de trabajo que existen por
méritos individuales, con el fin de disponer del plan de promoción interna y
unidad o departamento y sección, configurando el «fichero de puestos
de incentivación del personal.
de trabajo», y que se confecciona partiendo del análisis y valoración de ta­
c) Yen la elaboración de planes de formación profesional básica, de re­
reas.
ciclaje o de actualización, de especialización y de perfeccionamiento.
Comprenderá, entre otros datos:
3. y las previsiones a largo plazo, que sobrepasan períodos de tiempo
superiores a los cinco años, se centran en análisis y estudios estructurales y • El perfil profesiográfico de cada puesto (Job-Description)
funcionales que responden a exigencias como: • Exigencias individuales para su desempeño (Job-Specification).
• Relaciones con otros puestos.
a) Fluctuaciones del mercado laboral.
• La distribución de cargas o de actividades de trabajo por puestos.
b) Recesiones o crisis de demanda de producción.
• Coeficientes de rendimiento (eii) de cada operario (i) por puesto (j).
c) Innovaciones tecnológicas y modificación de procesos de trabajo.
• La valoración de cada puesto.
d) Modificación de procesos de producción.
• y sus retribuciones por los distintos conceptos.
456 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 457

FICHA 21 A efectos de previsión de movilizaciones del personal, por reajuste, tras­

lado o promoción, basándose en la valoración de tareas y de méritos o del
Caracteróstiras personal, convendrá disponer de los dos siguientes modelos de ficha:
Conceptos Antiguedad Categoria laboral Tipo de contrato
Edad Suo
12579 P. Oc. TM. TS. Dir fijo E,en. T.Par.
A) Ficha de valoraciones (por puesto):
1. Efecti,os de Recursos
Humanos a comienzos
de ejercicio 1995 ...
FICHA 22

2 Reingresos por:
• Servicio Militar VALORACIONES EN PUNTOS
POR PUESTOS
• Maternidad
CUALIDADES
.. Licencias
* Excedencias 1.. 2.· 3,· 4,· S,· 6,· 7,·
* Formación
.. Nueva contratación
1. Requisitos Profesionales:
• Otros conceptos
Total reingresos. ... * Instrucción lOO 95 80 110 125 105 75
* Experiencia 95 70 50 95 105 85 55
3. Bajas por: * Capacidad mental 75 50 45 80 90 75 35
• Fallecimiento * Destreza manual 45 75 90 95 75 80 55
• Jubilación
• Despido
• Excedencia 2. Responsabilidad:
* Licencia * Por toma de decisiones lOO 80 55 85 ilo 80 35
* Promoción
* Otros conceptos * Por relación con los demás 90 30 25 70 80 25 15
Total de bajas .......... * Por dirección/asesoramiento 85 45 15 85 90 75 20
* Por seguridad/riesgos 95 60 45 75 60 70 80
4. Total
de efecti,os .....
3. Esfuerzo:
5. SituacIón del personal: * Mental 95 45 30 40 110 95 45
• Promocionable * Físico 55 75 75 50 35 40 lOO
• Jubilación
• Despido o baja
.. Otras situaciones 4. Condiciones de trabajo:

6. Plantilla teórica
* Por ambiente 55 95 80 60 90 115 120
necesaria para 1995 * Por riesgos 45 80 85 55 100 120 120
- ­ * Por otras causas 30 70 60 45 95 90 100
7. Previsiones de nuevas
contrataciones
durante 1995 5. Importancia para la Empresa: 0,4 0,3 0,2 0,7 0,8 0,6 0,5
- - - - - - - _.._~.~.

458 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 459

B) Ficha de valoracíón de candidatos • Clima laboral y nivel de satisfacción de los empleados.

• Cultura organizacional.
FICHA 23
• Motivaciones laborales.
(FlCHA DE VALORAClON • Tipos de comunicación interna, etc.
DE CANDIDATOS) E) Y, por último, información del entorno social referida a:
CUALIDADES
A B C D E F • Mercados.
• Relaciones inter-empresariales.
Capacidad para realizar las tareas 95 100 55 75 110 120 • Accionistas.
Experiencia y conocimiento del trabajo • Proveedores-distribuidores-c1ientes.
100 90 50 60 100 105
• Relaciones con la comunidad.
Nivel de rendimiento 95 85 75 70 95 90 • Política ecológica, social y económica de la empresa.
-- • Exportaciones-importaciones.
Iniciativa y capacidad de decisión 85 70 45 60 85 120

~
El sujeto queda clasificado para ascenso inmediato, sin
Capacidad de dirección y de relación con necesidad de una fase previa de entrenamiento ni de aprendizaje
los demás 75 70 40 55 90 115

-
para desempeñar tareas directivas de mayor enjundia y
responsabilidad dentro de la empresa.
Nivel de responsabilidad y de disciplina 80 75 50 65 80 110
El sujeto queda calificado para ascenso, para desempeñar tareas
de categoría superior, con una fase previa de aprendizaje de seis
C) Información referente a la Organización o Estructura Organizativa a doce meses de duración.
de la Empresa, consignándose:
El sujeto rinde satisfactoriamente en su actual puesto, por lo que
CJ

-
• El organigrama. se le pueden otorgar tareas de responsabilidad y de mando
• Los niveles jerárquicos. dentro de su categoría laboral.
• Las unidades orgánicas o departamentos con sus secciones. El sujeto rinde de acuerdo con las expectativas formuladas; pero
• Los comités o comisiones existentes. no presenta, por ahora, posibilidades suficientes de promoción o
• Los coeficientes de encuadramiento, que vienen determinados ·por la de ascenso a otra categoría. de forma inmediata.
siguiente fórmula:
Número de efectivos con tareas de encuadramiento E:::I Se aplaza la decísión de promoción porque no lleva un año en el
actual puesto y no se tienen suficientes datos acerca de su

.-
C.E.= , rendimiento y valor potencial.
Número de efectivos con tareas de ejecucion
Al no ser plenamente satisfactorio su rendimiento en su puesto
• Yel coeficiente de «Peso Jerárquico» o de ámbito de supervisión, que actual, se pone en entredicho su posibilidad de promoción.
viene determinado por la siguiente fórmula:
Número de efectivos con mando
PJ. = - - - - - - - - - -
I::J No es satisfactorio su actual rendimiento, pero puede mejorar
con más ayuda y estímulo y ser tenido en cuenta.

Número de subordinados Ni el rendimiento, ni sus aptitudes, cualidades y caracteristicas

D) Información genérica sobre la empresa y que comprende aspectos

CJ personales son satisfactorias y se tienen pocas esperanzas

tan distintos y variados como:

Cuadro 2
• Reglamentos.
• Normativas internas.
14.1.2. Valoración del personal e inventario de recursos
• Convenios colectivos.
• Seguridad e higiene. Según se explicó más arriba, una de las decisiones más importantes que deri-
• Salarios y costos de personal. va de la valoración de personal es la confección del "Inventario de Personal
• Productividad y calidad. Promocionablell (Management Inventory Personnel).
460 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Se viene utilizando toda una variada simbología para representar dicho
«Inventario del Potencial Humano de la Empresa», en el que se consignan las
disponibilidades de su personal, en función de su «merit rating», con vistas a
las necesidades de promoción a corto, a medio y a largo plazo.
Presentamos, a modo de ejemplo, el sistema gráfico que J.L. Castañeda
toma de la publicación Edisson «Management Inventory Development»:
14.1.3. La valoración del personal y la contratación de nuevos efectivos
Una de las decisiones más importantes que, sin duda alguna, tiene que tomar
la gerencia es la contratación de nuevo personal con ocasión de la modifica­
ción y movilización de plantillas pues, teniendo en cuenta que, según la Ley
de Pareto, «sólo un porcentaje relativamente bajo de nuevos contratados,
concretamente, el 20 %, serán responsables de la mayor cantidad de rendi­
mientos muy buenos o muy malos, es decir, del SO %», y que «la calidad del
rendimiento de dichos nuevos empleados persistirá a lo largo del tiempo»,
habrá que actuar con gran precisión y objetividad, valorando las capacidades,
competencias, experiencia y demás méritos contraídos en puestos y empresas
anteriores de los aspirantes a la nueva contratación.
Un pleno acierto en la contratación de un pequeño grupo de operarios o
de empleados por categoría y puesto bastará para conseguir grandes mejoras
en la productividad, «habida cuenta de que el SO % del mejor trabajo realiza­
do», según Pareto, «se debe al 20 % de profesionales aplicados y que, asimis­
mo, el SO % de fallos y de mala productividad se debe al 20 % de profesiona­
les indolentes, abúlicos o incompetentes.» Además, la experiencia demuestra
que los que rinden, se quedan cuando se les concede valor a su trabajo, en
tanto que los de bajo rendimiento se van.
No se debe olvidar que «los profesionales no son reemplazables, en el senti­
do de partes intercambiables», advierte Shapero, por lo que dos obreros o técni­
cos pueden presentar el mismo perfil básico de personalidad para poder desem­
peñar con éxito una determinada tarea o función, pero cada uno de ellos llevará a
cabo su trabajo con diferente estilo, enfoque y estrategias. «Dos actores represen­
tando el mismo papel, o dos músicos interpretando la misma melodía pueden
conseguir interpretaciones satisfactorias y de éxito, pero totalmente distintas...».
Los criterios o exigencias en los que se debe fundamentar la contratación
de nuevos profesionales son los mismos que se adoptan para llevar a cabo la
valoración del personal o del mérito, de ahí la importancia de estas técnicas y
de la objetividad de sus valoraciones.
Dichos criterios son:
1. Valoración de la capacidad o competencia profesional del sujeto.
2. Valoración del conocimiento del trabajo a realizar.
3. Valoración de sus prestaciones en puestos y empresas anteriores.
4. Valoración de su potencial individual para desarrollarse, mejorar y
promocionar.
APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 461
S. Valoración de su capacidad de iniciativa, decisión y motivación ante
el trabajo.
6. Valoración de sus características personales.
7. y valoración de la capacidad de mando y de creatividad en los que
aspiran a puestos directivos.
Un dato que se debe tener muy en cuenta a la hora de contratar nuevo
personal es la estabilidad del aspirante en cada uno de los puestos desempe­
ñados y la intención que, de forma explícita o implícita, manifiesta respecto a
su perseverancia en el empleo actual, investigando, además, las razones por
las que actúa. Por lo general, y por lógica de edad, los jóvenes muestran una
tendencia más acentuada hacia el cambio que los de más edad. Por contra,
éstos tienden más a la estabilidad, de modo que «edad y abandono voluntario
del empleo están en razón inversa».
Asimismo, se viene observando que un empleado que lleva contratado al­
rededor de cinco años, con derecho a prórroga, si recibe confianza y apoyo
por su entrega, es el menos dado a un abandono voluntario.
No se debe olvidar que la estabilidad es garantía de rendimiento y que,
por regla general, la capacidad de rendimiento laboral de los profesionales
aumenta con la edad, alcanzando su plenitud entre los cincuenta y sesenta
años (<<crisis de la madurez»), con la edad se gana en capacidad, conoci­
miento, experiencia y responsabilidad. Y, cuando se trata de directivos o
personal creativo, el declive profesional se prolonga mucho más allá de los
setenta.
Se debe apostar siempre por la juventud como opción de futuro, pero ha­
cerlo de forma preferente y total por el joven sin experimentar o en fase de
experimentación y de formación, es hacerle a éste un mal servicio y, para la
empresa, una apuesta arriesgada. No olvidemos que la pérdida no deseada de
personal competente resulta muy costosa a toda organización, ya sea de for­
ma directa e inmediata -por los gastos de nueva contratación, admisión y de
adiestramiento- ya sea de forma mediata -por los riesgos de futuro.
14.2. Valoración del personal y previsiones de formación
Por último, nos resta considerar las aplicaciones de la valoración del personal
o ..del mérito individual" a la previsión de necesidades de formación del per­
sonal de la empresa y a la consiguiente planificación y desarrollo de los co­
rrespondientes programas.
Sabido es que los objetivos de formación que se pretendan lograr depen­
den de las necesidades que presente el personal, una vez analizadas éstas y
una vez valoradas sus capacidades, competencia y demás méritos.
Los objetivos que, fundamentalmente, se proponen alcanzar a través de
los correspondientes planes de formación en una empresa, de acuerdo con
las necesidades básicas que presenta normalmente el personal y la empresa,
son los que se reseñan en el cuadro siguiente:
 IJ
462 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 463

~GUNN'="~F~
14.2.1. Las necesidades de alfabetización y de formación básica
Se justifican por el hecho de que, en la actualidad, es muy apreciable la canti­
dad de emigrantes extranjeros que solicitan trabajo como peones. La mayor
parte de éstos son analfabetos o con escaso nivel de formación básica y, ade­
DE SABER DE SABER·HACER DE SABER-ESTAR más, con un deficiente conocimiento del idioma español.
La atención de estas primeras necesidades de alfabetización y de instruc­
De formación De perfeccionamiento De mejora de actitudes
básica de capacidades y comportamiento

ción básica o primaria no corresponde, por lo normal, a las empresas, sino

y profesional y de procesos y técnicas
que es el Estado el que dispone de «planes y centros nacionales de alfabetiza­
ción y de enseñanza primaria».
Hubo unos años en los que las propias empresas colaboraban en España
con el Ministerio de Educación en la dispensa de dichas enseñanzas, creando
1. 3. 1. 3. 1
Alfabetización Promoción. De respuesta De profun- De mejora
aulas en sus mismas instalaciones y contratando el profesorado adecuado. De
y formación al día. dización. de actitudes este modo, el personal podía acudir a las clases sin menoscabo de sus tareas
básica. y de motivaciones laborales.
laborales.

14.2.2. La formación profesional básica y de primer grado

2. 4. 2. 4. 2.
Formación Reconversión. De alcance. De De saber

profesional polivalencia. trabajar en equipo

Responde a las mismas necesidades básicas que presentan tanto los emigran­
básica. para mejora tes como el personal procedente del campo que acude a la ciudad en busca
del rendimiento de trabajo y que tan sólo posee una elemental cultura.
y de la conciencia Son muchas las empresas que disponen de «Centros de Aprendizaje y de
de empresa.
Capacitación Profesionah, para atender a dicho personal, aunque los Estados
desarrollados incluyen, de forma obligatoria, en sus sistemas educativos la
formación profesional de primer grado.
5. 3.
De reciclaje. Mejora del clima
laboral y de las
intercomunicaciones.
14.2.3. La formación profesional por necesidades de promoción
El operario o empleado, tras ser valorado y considerado apto para ser pro­
mocionado, puede presentar cuatro tipos de necesidades de formación:
1." Para pasar de un puesto que no exige cualificación a otro que sí la
Preparación Preparación Actualización Adaptación Integrar y cohesionar

para la vida para el cambio a cambios al personal, crear

exige, en mayor o menor grado.
profesíonal de puesto de procesos ¡ la conciencia 2." Para acceder a funciones de encuadramiento.
o función y de métodos I de empresa comun 3." Para acceder a puestos técnicos o de ejecutivos.
y mejorar la convIvencIa 4." y para promocionar a puestos directivos.

,--J 1 L 1
OBJETIVOS DE LA FORMACiÓN
J_ Dichos planes de formación profesional incluyen enseñanzas referidas
al aprendizaje de las técnicas y procesos de actuación correspondientes al
puesto o función al que debe ser promovido el empleado, a la vez que a la
mejora de sus capacidades específicas mediante la aplicación de los méto­
dos «Ramain», E.M.T, TW.I., de experiencias de gestión, de simulación,
etc., siendo muy adecuada la enseñanza programada y asistida por orde­
Cuadro 3 nador.
 -~I-
464 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
14.2.4. La formación por reconversión
Dichas necesidades de formación profesional se presentan cuando la Em­
presa ha acometido cambios en algunos puestos o funciones, por lo que
muchos asalariados han de ser readaptados a los nuevos puestos y funcio­
nes.
14.2.5. La formación de «puesta al día»
La exige todo asalariado de una empresa moderna que está en continuo pro­
ceso de mejora e innovación. En especial, la exige el operario que accede por
promoción o nuevo destino a una gestión distinta de la anterior, o que sufra
variaciones en sus programas de fabricación.
Las empresas con una alta tasa de rotación y de absentismo, que les im­
ponen continuas redistribuciones y cambios de personal, exigen muchas de
las necesidades de "puesta al día...
Por tanto, esta necesídad de "puesta al día.. se aplicará:
A los nuevos reclutados.
A los que sufren cambios en sus puestos o funciones.
Ya los que promocionan o cambian de actividad.
14.2.6. La formación «de alcance'l
Este tipo de formación profesional, de tipo subsidiario, se otorga a los asa­
lariados que no poseen la competencia o cualificación suficientes para se­
guir desempeñando sus funciones o tareas, por lo que exigen una forma­
ción complementaria para «dar alcance» a aquellos sujetos que sí las
ejecutan adecuadamente y, consecuentemente, rendir según los niveles pre­
vistos.
Las necesidades de este tipo de formación se presentan:
- Cuando hay escasez de mercado de trabajo y la empresa se ve obligada
a rebajar sus escalas de empleo.
- Cuando las tareas o funciones del puesto han evolucionado y se han
complicado, en tanto que el tenedor del puesto se ha estancado.
- Cuando se ha promovido de forma precipitada u obligada a un sujeto
a un puesto o función para la que no posee suficiente formación.
- y cuando la tarea o funciÓn es totalmente nueva en el proceso de la
Empresa.
Estas necesidades de formación "de alcance» irán encaminadas tanto al
perfeccionamiento de las capacidades como al de los métodos y técnicas co­
rrespondientes al puesto o función.
APLlCACION DE LA VALORACION DEL PERSONAL A LA GESTION ADMINISTRATIVA 465
14.2.7. La profundización
Se presentan dichas necesidades cuando los cambios estructurales y funcio­
nales han introducido nuevas tecnologías que exigen "profundizan, en la es­
pecialización propia de cada operario o ejecutivo. En cierto modo, se trata de
adquirir un grado superior de formación al que se posee, para lo cual, el suje­
to afectado debe cursar las enseñanzas correspondientes al título superior,
bien sea a través de cursos regulares fuera de la empresa, bien sea a través de
formación acelerada dentro o fuera de la organización, otorgados, básica­
mente, por medio de "enseñanzas programadas y asistidas por ordenadon,.
14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional
La recomposición o "reensamblaje» de los puestos de trabajo, pasando de una
excesiva división de tareas y proliferación abusiva de puestos, gracias a las nue­
vas tecnologías y al proceso automatizador de tareas, a la polifuncionalidad del
operario que ha de desempeñar varias actividades asignadas antes a puestos
alineados, nos sitúa ante la necesidad de una formación polivalente o multifun­
cional (multiskilling) para atender a dichos puestos o para alternar «a la japo­
nesa» con los demás compañeros alineados a lo largo de la cadena productiva.
De otra parte, la constante y continua diversificación de activídades en la
empresa moderna, con la consiguiente necesidad de enfrentarse a las deman­
das de intercambio o de sustitución en casos de rotación, absentismo, enfer­
medad, etc., han de ser atendidas a través de una formación polivalente o por
medio de empleados multifuncionales.
14.2.9. El reciclaje
Las exigencias de adaptación de la Empresa a los cambios que sufre la produc­
ción o actividad propia de la organización pueden llegar a ser globales y no afec­
tar tan sólo al empleo de unas técnicas, máquinas o instrumentos, sino que llegan
a afectar a los propios procesos y modos de funcionar de toda la organización.
Tales modificaciones pueden afectar, bien sea sectorialmente a las fun­
ciones directivas, al sector productivo, administrativo, comercial, etc., bien
sea globalmente a todo el modelo o sistema de gestión general de la Empresa.
En todos estos casos, el personal afectado por la modificación de sus fun­
ciones y actividades deberá ser sometido a un plan de "reciclaje» o de «Re­
aprovechamiento» para seguir gestionando las nuevas formas.
Los planes de formación y de perfeccionamiento para llevar a cabo el re­
ciclaje exigen una elaboración muy compleja y exhaustiva, partiendo del aná­
lisis de la estructura actual de la Empresa, de las nuevas funciones y modifi­
caciones que se le exigen implantar y del diagnóstico de los propios sujetos
por categorías y cargos, complicando la intervención de todo el equipo direc­
tivo y de los comités de empresa.
466 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y motivaciones
Es una exigencia o necesidad que pueden presentar, indistintamente, el per-
sonal directivo, los ejecutivos y el resto del personal asalariado. El objetivo
común de todos estos programas de «formación y perfeccionamiento de acti-
tudes, comportamientos y habilidades» es la mejora del clima laboral, la pro-
moción de la solidaridad y colaboración en el trabajo, la incentivación del
personal y la creación de una conciencia común de empresa...
Variados y múltiples son los métodos empleados para llevar a cabo di-
chos programas de mejora de actitudes y comportamientos en el trabajo:
Programas de intervención psicosocial.
Las técnicas de trabajo en equipo y el estudio de casos.
El «Sensitivy Training» y el «T-Group».
El T.W.L, las experiencias de gestión y de simulación.
El método E.M.T. y Ramain.
El «role-playing», el psicodrama, el sociodrama y el forum.
Las técnicas de «coachings», del «case-method» y del «brainstorming».
La técnica de investigación-acción y de formación-acción.
La modificación de intereses frente al trabajo.
Técnicas de motivación humana y ante el trabajo, etc.
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