El Justificación y antecedentes 1

El retail o venta minorista es un sector económico que abarca a las empresas especializadas

en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a muchos clientes. En este, se

pueden incluir todas las tiendas o locales comerciales que habitualmente tienen venta directa al

público. La esencia del retail se constituye por los canales de venta, y gran parte de sus esfuerzos

por diferenciarse, se centran en el diseño y la experiencia de compra que se da en dichos canales.

El ejemplo más común del retail lo constituyen los supermercados; otros comercios

tradicionalmente asociados son las tiendas departamentales, tiendas para el mejoramiento del

hogar, farmacias, entre otros. También se relaciona con cadenas de franquicias, e incluso se incluye

al comercio online dentro de este grupo, a lo cual se ha denominado e-retail. (Perú Retail, 2017)

En países como Estados Unidos esta industria es muy importante teniendo en cuenta que allí

se encuentran ubicadas las más importantes compañías del sector retail y por ende también son sus

principales consumidores quienes durante el último año mantuvieron su gasto en un 3.8% cifra que

representa dos tercios de la actividad económica del país, en el cual se ve la fuerte participación

del comercio electrónico ventas que representaron un 8.5% de las ventas al por menor del país de

acuerdo con el artículo publicado por la revista digital Informa BTL. Por otro lado, en América

Latina Como se puede evidenciar en la tabla 2 el dominio a nivel global de la industria retail está

en la empresa Wal-Mart que, a pesar de no haber alcanzado grandes cifras en latino América, sigue

teniendo gran impacto en la economía del continente, según el informe de Ranking Brandz top 50

realizado por Kantar Millward Brown y publicado por el portal peru-retail.com (2017).
Tabla 2 2
Resultados 2017 grandes Retail

EMPRESA RENDIMIENTOS 2016 RENDIMIENTOS 2017 DIFERENCIA

Aldi $ 106.831 $ 98.433 -7,80%

Amazon.com $ 122.927 $ 138.020 12,30%

Carrefour $ 125.672 $ 102.016 -18,80%

Costco $ 128.593 $ 120.892 -6,00%

Home Depot $ 93.621 $ 97.662 4,30%

Kroger $ 115.028 $ 115.404 0,30%

Schwarz Group $ 138.315 $ 116.020 -16,10%

Tesco $ 92.365 $ 89.530 -3,10%

Walgreens Boots $ 95.430 $ 97.189 1,80%

Walmart $ 514.506 $ 511.306 -0,60%

Fuente: https://www.grupomercadeo.com/como-les-fue-a-los-grandes-del-retail-en-2017/

Según el mismo ranking pero de 2018 la marca más valorada es Falabella de chile, seguida

por la bodega Aurrera Wal-Mart de México ubicándose en las posiciones 6 y 10 respectivamente

en la lista de las 50 empresas con mejor valor de marca en latino América, en ese orden le siguen

Sodimac, propiedad de Falabella, en el puesto 14, y Wal-Mart chile en el 20, la cadena Liverpool

de México en el 24, Iapringa de Brasil 35 y Tottus de chile en el puesto 44 siendo este el ultimo

retail entre las 50 empresas del ranking.

La industria del retail latinoamericano enfrentó un año complejo. Mientras en algunos países

se puede evidenciar la activación y crecimiento de ciertas categorías, en se refleja un crecimiento

estancado y perspectivas conservadoras. Eventos climáticos y escándalos políticos han 3

afectado a gran parte de la región, contribuyendo a la reticencia de inversionistas y consumidores,

quienes prefieren postergar compras y re-direccionar gastos. A su vez, los factores económicos

internos de cada país perfilan sus rendimientos y proyecciones particulares. El retail en

Latinoamérica continuará desarrollándose a pasos constantes pero variados. La distribución entre

canal tradicional y moderno continuará sufriendo modificaciones, donde la tendencia se inclina

hacia el moderno.

En Colombia el sector retail; De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de

Estadística -DANE- (citado en Amézquita & Patiño, 2011, pág. 5), los grandes almacenes e

hipermercados corresponden a empresas que combinan los principios que rigen a los

supermercados y a las tiendas de bodega. Sus ventas las realizan principalmente al consumidor

final y se diferencian de los supermercados por tener un tamaño superior a 2.500 m², y por integrar

servicios y productos diversos, como abarrotes, aseo, perfumería, perecederos, consumo local,

mercado general y electrónico, etc.Por otra parte el sector retail representa una parte importante

para la economía nacional siendo uno de los sectores con mayor aporte, al cierre de 2017, según

cifras de la Dian aportadas por el portal m2m.com (2018),las ventas del sector fueron de $81,4

billones y cabe resaltar que en comparación de septiembre de 2018 a septiembre de 2017 las ventas

tuvieron un alza de 6,9%, frente a estas cifras se puede contrastar con las cifras de crecimiento

económico del país que en 2017 fue el más bajo en los últimos 8 años con un 1,8%, como se puede

evidenciar en la tabla 3.
Tabla 3 4
Resultados y proyectos de los Retail

Fuente:https://www.larepublica.co/empresas/el-grupo-exito-y-olimpica-lideran-en-aperturas-con-

43-supermercados-2742569.

En Colombia, los grandes almacenes e hipermercados hacen parte de la actividad económica

de Comercio, reparación, restaurantes y hoteles, la cual creció 1,2% en 2017 respecto a 2016, 0,6%

por debajo del crecimiento de la economía, que fue de 1,8%, siendo el sector comercio el que

menos creció (0,9%) frente a los servicios de hoteles y restaurantes (1,6%), y los servicios de

mantenimiento y reparación (2,1%). Esta actividad fue la cuarta en crecimiento después de

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca (4,9%); Establecimientos financieros y seguros

(3,8%); y Servicios sociales, comunales y personales (3,4%). (DANE, 2018).

Es de resaltar; que históricamente en Colombia las cadenas retail hacia finales de la década

de los 80 lograron que la economía colombiana comenzara a integrarse con la economía mundial.

La creación de nuevas reglas de juego orientadas por la libertad empresarial y el control posterior

de actividades restrictivas de la competencia, generó condiciones favorables para la entrada de

nuevos actores al sector comercio en la década de los noventa. El ingreso de grandes 5

hipermercados al mercado colombiano o su consolidación a través de procesos de integración

horizontal, contribuyó a la progresiva desaparición de participantes tradicionales, incapaces de

aprovechar las economías de escala, las cuales han permitido a los nuevos actores 17 ofrecer

mejoras significativas en términos de precio y calidad. Por otra parte, a pesar de la disminución de

barreras a la entrada gracias a la apertura económica, los altos estándares requeridos en cuanto a

logística, conocimiento de los clientes y de las prácticas propias del retail, e incluso la inversión

inicial, pueden constituir barreras para nuevos competidores, lo que puede explicar la

concentración del sector en la actualidad. (Amézquita & Patiño, 2011)

Estrategia en el sector retail

Independientemente de las distintas definiciones de estrategias que podemos encontrar en los

distintos autores que han trabajado sobre ella el factor común que se encuentran en todos ellos es

que la estrategia es el reflejo o se deriva de tres aspectos fundamentales en una organización, las

aspiraciones de la dirección, las oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades de la

empresa, de igual forma, para Mintzberg señala que el término estrategia ha sido definido de

múltiples formas, pero casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto consciente y

deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones hacia el futuro, (Mintzberg 1978).

Por otro lado, Chandler señala que la estrategia es “… la adopción de cursos de acción y la

asignación de recursos necesaria para llevar a cabo estas metas” para concluir que es primero la

estrategia y luego la estructura (Chandler, 1962, p.13). Para francisco Páez (2012) se logran

identificar varios tipos de estrategias encontrando tres tipos que se llevan a cabo en las

organizaciones, la estrategia corporativa que determina la relación con el entorno y las actividades
a desarrollar en ese ámbito de igual forma proporciona una visión general de la organización 6

y depende de la alta dirección, la estrategia de negocios que debe garantizar el mejor desarrollo

posible de cada una de las actividades planteadas y de cada unidad de negocio, esta estrategia se

encuentra estrechamente relacionada con la estrategia corporativa y la estrategia funcional cuyo

propósito es optimizar la utilización de los recursos y fortalezas en pro de la producción, el conjunto

de estas estrategias tiene como finalidad conseguir los resultados propuestos para la organización

y el cumplimientos de los objetivos definidos con antelación. El éxito de estas estrategias radica en

el trabajo en conjunto de ellas y para esto es necesario desarrollar tres aspectos importantes en cada

nivel participante, la responsabilidad que tiene cada área en la estrategia global de la organización,

los recursos materiales, humanos y financieros con los que se cuentan y la mejor utilización de

ellos, por ultimo una comunicación abierta y activa colaboración entre las áreas en donde cada una

tenga claro que función tiene y como las demás áreas dependen del desarrollo de estas funciones

logrando el cumplimiento oportuno de cada actividad contribuyendo al buen funcionamiento y

desarrollo de la estrategia.

Mintzberg (1978), uno de los autores más referenciados en el tema de la estrategia aduce que

buen parte de la estrategia está definida por un plan, el cual según él es una serie de acciones

guiadas a manera de referencia las cuales recaen o interactúan sobre una situación específica, por

ende, para él, estos planes son desarrollados conscientemente sobre la base de un propósito definido

para ser ejecutadas con antelación a las acciones que aplican. Mintzberg (1978) también se refiere

a la estrategia como acto de posicionamiento, como un conjunto de actividades entre la

organización y el entorno con el fin de generar rentas producto del adueñamiento de determinado

sector o mercado superando o evadiendo a la competencia. Otro aspecto que le proporciona a la

estrategia es de un patrón o conducta determinada y característica de la organización durante un

determinado periodo de tiempo, cuando estos patrones se derivan de una concepción de la 7

organización en el entorno la estrategia se define como perspectiva. (Mintzberg 1978).

Para Mintzberg y Waters (1985) la concepción de estrategia que se tenía resultaba ser limitante

y no evolutiva puesto que el planteamiento de la estrategia se concebía como el proceso analítico

para la formulación de metas y planes de acción para una organización a largo plazo lo que derivaba

en una formulación y ejecución de una estrategia definida sin darle cabida a las diferentes formas

que puedan tomar la estrategia durante el tiempo de su ejecución. Una visión similar tenía Tsoukas

y Knudsen (2002) los cuales plantearon que estos tipos de estrategia formal no permiten renovarse

ni actualizarse al tiempo y al entorno por tanto no son novedosas por ello propones que las

estrategias implementadas requieren del surgimiento de nuevas ideas que sean coherentes a la hora

de establecer un patrón.

Concepto de estrategia

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Según

esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos

a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo

anterior (Burke, p.2). A continuación, veremos la definición de estrategia para algunos autores que

estudiaron la estrategia como foco importante en la organización.

A lo largo de la historia el concepto de estrategia ha tenido diversos usos y aplicaciones,

encontramos varios ejemplos de estrategia que demostraron ser un importante hito no solo para la

organización sino para la sociedad misma, en campos como economía, política, administración,

religión, cultura y en la sociedad.

 Sun Tzu (aprox. 544 - 496 A.C), general de origen chino que escribió el libro El arte de la 8

guerra. Este texto ha sido tomado por muchos autores como un legado de principios de obligado

conocimiento por parte de quienes quieran aplicar conceptos estratégicos. Sun Tzu explica, con

relación al concepto de estrategia, que la milicia es un Tao de engaños (Tzu, 2009): De modo que

cuando seas capaz, muestra incapacidad. Cuando seas activo, muestras inactividad. (p. 4).

Para Maquiavelo, la estrategia del engaño es lícita ya sea para atacar o para defenderse (Citado

en Pérez, 2011). Por eso es necesario tener la suficiente precaución para no caer en la trampa del

enemigo y poder visualizar oportunamente todas aquellas posibles situaciones que, a la postre,

pueden dejar frustradas o sin efecto las metas u objetivos que se hayan planteado.

Según Richard Whittington: la estrategia define que la organización de un modo logra reflejar

diferentes respuestas del para qué sirve la estrategia y sobre el cómo llegar a ella. Los conceptos

básicos de los cuatro enfoques pueden extraerse de sus posiciones con respecto a dos ejes. El eje

horizontal está definido desde el extremo izquierdo por la estrategia deliberada hasta la estrategia

emergente al costado derecho, y el eje vertical que va desde la parte superior con la maximización

de los beneficios hasta el extremo inferior con la pluralidad de los resultados.

Ya en el siglo XX encontramos que autores como Ansoff (1965) nos afirma que: “la estrategia

es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal

manera que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios

que planea para el futuro”. Mientras que para Henry Mintzberg se concentró en un enfoque muy

diferente del concepto de estrategia. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. En

su opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no

son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo. Define el

término estrategia como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” (Mintzberg,
1998). A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el patrón de 9

objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales. El concepto de estrategia como

fundamento de la planeación estratégica para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en

qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Los

objetivos de la empresa deben conjugarse para poder tener una visión acerca de lo que realmente

se espera de la organización. Una buena planeación será la base para tener un horizonte expedito

que permita observar con detenimiento si se está preparado o no para concebir seriamente los

cambios o propósitos que se esperan. El conocimiento de la organización y la disposición de la

administración le van a dar el sustento necesario para poder determinar esos propósitos.

Ya en el siglo XXI, autores representativos como Chandler (2003), nos cuenta que, la estrategia

es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender

y la asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas, por otra parte como lo expresa

Davies (2000), debido a que la estrategia se caracteriza por tener múltiples opciones, múltiples

caminos y múltiples resultados, es más complejo su diseño y son más difíciles de implementar que

otras soluciones lineales. Tal como lo afirma el autor, hablar de estrategia se puede convertir en

una torre de babel en la que muchos expresan ideas y quieren hacerlas valer, pero que nadie

entiende a nadie.

Características de la estrategia

La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos

externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el

mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo

distinguirse de la competencia, qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de movimientos

competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, 10

cambios en la economía o movimientos políticos y sociales, etc.

Niveles de estrategia

Se distinguen tres niveles para definir las estrategias en las organizaciones. Estos tres niveles

son el corporativo o de empresa, competitivo o de negocio y el nivel funcional (Guerras Martıń y

Navas López, 2015):

 Estrategia Corporativa o de empresa: En esta estrategia la empresa analiza todos

aquellos negocios en los que le resulta de interés competir, y aquellos que debe

abandonar, puesto que no le generan mayor valor. Es especialmente relevante, la

búsqueda de sinergias entre las empresas, es decir, "que el todo valga más que la suma

de las partes", dejando a un lado los resultados individuales que cada negocio pudiese

generar. Por otra parte, para Renau Piqueras (1985) este nivel de estrategia va dirigida

hacia dos cuestiones: en qué negocios debe estar la empresa (combinación Análisis de

las Estrategias Corporativas de dos empresas multinacionales. El caso de Unilever y

Henkel 11 producto-mercado) y de qué forma han de ser dirigidos los negocios para

maximizar la habilidad de la empresa y poder conseguir sus objetivos. Asimismo,

considera necesaria la integración entre los objetivos de la empresa, con los objetivos

del entorno en el que ésta va a ejercer su actividad.

 Estrategia Competitiva o de negocio: Esta estrategia establece cómo las empresas

deben competir para alcanzar el éxito en sus respectivas actividades, negocios o incluso

dentro de cada unidad estratégica de negocio adoptada. El objetivo clave es crear una

ventaja competitiva, mediante el uso de recursos y capacidades propios que la sustenten.

En esta estrategia competitiva es necesario definir unas unidades de análisis específicas,

 también denominadas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), que constituyen 11

un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico puesto que

adoptarán la misma estrategia competitiva pero, a su vez, cada UEN se establecerá en

un entorno competitivo específico, con distintos competidores, con factores de éxito

únicos y competencias distintas, lo cual precisará de una estrategia competitiva que ha

de ser distinta.

 Estrategia Funcional: Este nivel de estrategia establece cómo utilizar y aplicar los

recursos y capacidades de la empresa, con el fin de maximizarlos dentro de cada área

funcional. Para ello, es necesario que la empresa integre un conjunto de decisiones

funcionales tales como: producción, finanzas, marketing y recursos humanos. Además,

este tipo de estrategia debe estar coordinada para que la organización pueda alcanzar sus

objetivos.

Tal y como se ha comentado con anterioridad, la estrategia corporativa hace referencia a la toma

de decisiones sobre aquellos negocios en los que la empresa va a competir, así Análisis de las

Estrategias Corporativas de dos empresas multinacionales. El caso de Unilever y Henkel 12 como

aquellos otros que va a abandonar. En lo relativo a estos negocios Ventura Victoria (2008) hace

una clasificación de ellos conforme a tres dimensiones:

1. Dimensión vertical. Que consiste en decidir qué actividades dentro de la cadena vertical

realiza y qué otras actividades abandonan

2. Dimensión del producto. En la que la empresa delibera la opción bien de diversificar sus

productos, o bien especializarse en estos.

3. Dimensión geográfica o de internacionalización. Donde la empresa decide dónde localiza

sus actividades y el marco geográfico donde ubicarlas.

 De acuerdo con Fernández Sánchez (2005), las estrategias para competir a nivel 12

internacional se pueden clasificar en los cuatro tipos que se especifican a continuación:

1. Estrategia internacional. Esta estrategia se ocupa de transferir los productos y habilidades

de la empresa matriz a mercados exteriores y resulta de aplicación lógica cuando la empresa cuenta

con un análisis de las estrategias corporativas de dos empresas multinacionales. Así mismo, el uso

de este tipo de estrategia implica que la empresa cuente con mínimas adaptaciones locales y que

su empresa matriz tenga un control total sobre las filiales.

2. Estrategia global. Esta estrategia se centra en el control de costes, lo cual exige un grado de

coordinación e integración entre los distintos negocios muy alto. Las compañías que implantan esta

estrategia ofrecen productos y servicios estandarizados y localizan sus actividades en unas pocas

ubicaciones, o lo que es lo mismo, llevan a cabo una centralización de sus actividades. Esta alta

centralización hace más difícil para las compañías filiales el hecho de poder aportar conocimientos

y capacidades sobre su experiencia a nivel local, limitándose únicamente a la ejecución de una

estrategia común, sin apenas autonomía. En este caso, el conocimiento de la organización suele

retenerse en la alta dirección (Ventura Victoria, 2008). Además, el uso de esta estrategia implica

que los productos globales van a satisfacer un mayor número de necesidades, debido a que poseen

un precio más bajo, y que éstos se comercializarán con las mismas características y funciones en

las distintas áreas geográficas, facilitando así la existencia de economías de escala.

3. Estrategia multinacional. Esta estrategia oferta productos y servicios adaptados a los

mercados locales mediante una coordinación e integración de actividades. Las decisiones tienden

a ser más descentralizadas para permitir a la empresa la adaptación de sus productos y una rápida

respuesta a los cambios en la demanda. Por otro lado, tal y como apunta Ventura Victoria (2008),

esta estrategia no permite explotar economías de escala, lo cual provoca un aumento en los costes
y el conocimiento se va a retener a escala local, lo que hace que su difusión hacia otras filiales 13

resulte difícil.

4. Estrategia transnacional. Con este tipo de estrategia los directivos van a evitar tanto

concentrar las actividades, como ocurría en la estrategia global, como dispersarlas en multitud de

ubicaciones, como Análisis de las Estrategias Corporativas de dos empresas multinacionales. El

caso de Unilever y Henkel 20 ocurría en el caso de la estrategia multinacional. Sin embargo, sí que

buscarán una compensación entre la eficiencia, la adaptación local y el aprendizaje. Tal y como

señalan Barlett y Ghoshal (1991), el reto de estas empresas consiste en perseguir una eficiencia,

entendida no como un fin en sí misma, sino como medio para alcanzar una competitividad global.

Por otro lado, las innovaciones son un resultado del largo proceso de aprendizaje organizativo. El

principio del modelo transnacional es que tanto los activos como las capacidades de la empresa se

van a dispersar en función de la localización más beneficiosa para cada actividad concreta.

Estrategia de diversificación.

En este tipo de estrategia la empresa agrega nuevos productos y nuevos mercados a los ya

existentes, operando en nuevos entornos competitivos y obteniendo así factores de éxito diferentes

a los que ya disponía. En consecuencia, la diversificación implica novedad en conocimientos,

técnicas e instalaciones, además de un cambio en la estructura de las organizaciones (Navas López

y Guerras Martín, 2016)

Cada estrategia implementada tiene una finalidad como ya se había mencionado anterior mente

y depende en su formulación de quien este mejor capacitado para ello además de su rol dentro de

la organización, de igual manera su ejecución está definida y dirigida al personal idóneo y

posicionado para ello. En gran medida estos roles y niveles jerárquicos están definidos en la

estructura organizacional propia de la organización, de allí que autores como Xavier Liopar y
Beatriz Pérez (2015) afirmen que es la estructura quien facilita la consecución de la estrategia 14

puesto que la estructura es el conjunto de formas en que se divide el trabajo en tareas y establece

la coordinación de las mismas. Independiente de la relación que se pueda establecer en estos dos

temas se tiene claro que tanto la estructura como la estrategia están ligadas estrechamente a las

necesidades y los objetivos de la organización, esta relación ya le hemos analizado desde el aspecto

de la estrategia, ahora desde la estructura encontramos cierta similitud que vale la pena estudiar y

analizar, como en el sector retail la estructura juega un papel fundamental en la estrategia y este

como objetivo de la organización.

En el libro “Dirección estratégica”, Johnson y Scholes (2001) describen las siguientes

estrategias, y afirman que estas estrategias existen en los distintos niveles de una organización.

1. Estrategia corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global de la

organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders

y añadir valor a las distintas partes de la empresa.

2. Estrategia de unidad de negocio: La estrategia se refiere a cómo competir con éxito en

un determinado mercado. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una parte de la

organización para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios.

Etapas de una Estrategia

El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y análisis que

deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un fracaso en la organización.

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende

alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa, así como del entorno que la rodea.
Con los conceptos de estrategia vistos anteriormente, las empresas buscan ser competitivas 15

en el mercado y pretenden lograr una ventaja competitiva que les permita obtener beneficios

superiores a la competencia. De acuerdo con Mintzberg (1990), las premisas que fundan estas

etapas de planeación, diseño y posicionamiento en la estrategia, de tipo formal son las siguientes:

1) El proceso debe ser un proceso de pensamiento conscientemente controlado por el gerente

general.

2) El modelo debe ser simple.

3) Las estrategias producidas deben ser únicas, explícitas y simples y deben aparecer

completamente formuladas antes de ser implementadas.

Estructura en el sector retail

Como ya se había establecido anteriormente, la estructura es una de las herramientas para lograr

los objetivos y metas propuestas por la organización, este aspecto se da a nivel general

independientemente del tipo de organización y características propias de ella, las diferentes

condiciones de la organización y los objetivos propuestos son quienes determinan el tipo de

estructura a implementar, en el caso a evaluar, los retails, no son ajenos a esta concepción, este tipo

de negocio tiene la particularidad que actualmente está siendo muy afectado por la era digital

viendo una disminución en los niveles de crecimiento en ventas que obtenían hace algunos años,

por ende se han visto en la necesidad de ajustar sus objetivos y procesos propiciando de igual

manera modificaciones en las estructuras. Ante esta situación mencionada estas cadenas de

negocios se están enfocando en el servicio al cliente y la satisfacción, en fidelizar a sus compradores

y ofrecer todo lo que ellos necesiten para así capturar mayores ingresos, entre las necesidades

percibidas esta la digitalización de los contenidos y servicios ofrecidos, lo que genera

implementación de cargos, políticas y modificación en las estructuras, en un robustecimiento de

las mismas para lograr tener un mayor control sobre estos procesos e incrementar la sinergia 16

en toda la organización. Este cambio de estructuras se ha dado en la mayoría de los retails, todos

en pro de la competitividad y la supervivencia en el mercado, a continuación, algunos ejemplos de

las estructuras actuales de dichos mercados.

Tabla 4
Estructura Falabella latino América

Tomado de página oficial Falabella

Tabla 5
Estructura Falabella chile

Tomado Falabella Chile

 17

Tabla 6
Estructura Falabella Peru

Tomado Falabella Peru

Tabla 7
Estructura Walmart mexico

Tomado de walmex.mx
Tabla 8 18

Estructura grupo éxito

Tomado de informe de gestión grupo éxito

Luego de analizar las estructuras presentadas resalta que todas ellas son muy nutridas en sus

niveles inferiores, adjudicando jefes a cada sección o tipología de producto o servicio que ofrece,

esto se da ante la prioridad de mejorar la experiencia del cliente en sus tiendas, pues esta

experiencia comprende factores tales como surtido, calidad, precio, accesibilidad a los bienes y

servicios y ante la necesidad de fidelización y captura de nuevos clientes fortalecer estos aspectos

es fundamental para la consecución de sus objetivos. Según Valderrama (2013) El cliente logra

tener una percepción del almacén o marca basándose en 5 aspectos claves, lugar, comunicación,

gente, valor y producto, siendo ellos quienes generan la experiencia de satisfacción positiva o

negativa en el cliente, pero de tras de estas áreas están las que el cliente no percibe pero que son

fundamentales para el desarrollo de las actividades de la empresa, sus proveedores, la logística y

sus procesos, ambos escenarios, los visibles e invisibles para el usuario son necesarios y es 19

indispensable una sinergia y amplia comunicación entre todos para lograr óptimos resultados y

consecución de los objetivos propuestos. Esta sinergia, acoplamiento y comunicación hace que la

propuesta de valor planteada sea lleve a cabo y sea percibida por el usuario, esta propuesta está

conformada por un formato definido y un posicionamiento de marca las cuales representan las

funciones y las emociones que promociona la empresa respectivamente para que su propuesta de

valor logre ser integrada entre un sentir y un hacer dándole la consistencia al producto y servicio

ofrecido.

Concepto teórico de estructura

Toda empresa necesita una estructura organizacional o por lo menos una forma de organización

que se adecue a sus necesidades, por medio de la cual se pueden difundir el orden de los procesos,

las actividades y en todo su esplendor el funcionamiento de la empresa. (Hintze, 1999), señala que

la representación más simple de la estructura organizativa es el organigrama, una forma clásica de

graficación que establece las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas (p.6). Para

otros autores como (Blau, 1974; p. 12). Estructura organizacional significa “la distribución a lo

largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los

papeles entre esta gente”. Mientras que para (Sewell, 1992: p. 4). “La estructura configuran las

prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y reproducen)

la estructura”. Por otra parte para autores como Strategor (1988) propone que: la estructura

organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las

funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad, mientras

que Chandler (2002) define estructura como: “Los gerentes son al mismo tiempo producto y

desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la

administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, 20

control y asignación de recursos”. Desde otro punto de vista Mintzberg (1984): la estructura

organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la

posterior coordinación de las mismas.

Tipos de estructura

Estructura Lineal:

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada

por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico

del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el

gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es

clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se

hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta

encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le

dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados

de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes

de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la

conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la

función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;

y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de 21

manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario

tener en cuenta las siguientes condiciones como la capacidad de organización y coordinación y

procesamiento de información. Se necesita contar con buen capital.

Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización,

además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. (Skanlan,1990)

Estructura por Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una

organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el

producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el

proceso utilizado para convertir insumos en productos.

Según Mintzberg (1990) el método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que

mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.

De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

- Funcional: una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado

resultado final.

- Por Producto: se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta

forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja

un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su

operación.
 - Territorio: esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se 22

adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas

geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de

hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base

de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las

ventas.

- Por Clientes: el tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede

también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en

el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes

que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,

formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su

alrededor círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca

a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y

responsabilidad.

Estructura Híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente

vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo

tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios

productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado
se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también 23

se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere

economías de escala y especialización profunda.

Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las

organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Tabla 9
Estructura Organizacional

Para Mintzberg (1990): “En la búsqueda de la mejor organización de la empresa se han

establecido 4 estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e hibrida” (p.274).

1. Estructura Lineal: se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por

pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico

del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el

dueño y el gerente son uno y el mismo (Haintz 2003).

2. Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,

se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en

común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro
 de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es 24

decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y

el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los

empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y

son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y

proyectos (Melinkof,1965).

Teniendo en cuenta los supuestos anteriormente expuestos, es importante revisar también si es

considerada la relación entre ambos y como se expresa, por lo tanto, es necesario para abordar el

problema del diseño de la estructura organizativa más adecuada para la implantación de la

estrategia plantearse el problema genérico de la relación entre la estrategia empresarial y la

estructura organizativa.

En el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del estudio de las organizaciones

aparece la estrategia como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una

empresa, esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un solo

producto o que están muy especializadas que en aquellas otras que están muy diversificadas y

atienden a una gran variedad de negocios o actividades. Asimismo, se sugiere que se necesitan

diseños distintos para empresas que buscan competir mediante reducciones de costes importantes

que para aquellas otras que utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva

fundamental.

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de

atención desde los años 60. siendo Alfred Chandler (1962) el pionero en este tipo de estudios. En

su trabajo, Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de 70 grandes empresas

norteamericanas en el período1909-1959. Tres son las ideas básicas que pueden ser destacadas del
trabajo de Chandler en relación con la vinculación entre la estrategia empresarial y la 25

estructura organizativa. La primera idea —y la más conocida— es la hipótesis básica de su trabajo

y se formula con el principio de que «la estructura sigue a la estrategia », de modo que el tipo más

complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas. Así,

Chandler observó que, a medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar

los recursos de una manera más rentable, van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos

problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser

resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva

estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos

y aparecerían en consecuencia de las ciencias económicas.

Relación entre estructura y estrategia

Teniendo en cuenta los supuestos anteriormente expuestos, es importante revisar también si es

considerada la relación entre ambos y como se expresa, por lo tanto, es necesario para abordar el

problema del diseño de la estructura organizativa más adecuada para la implantación de la

estrategia plantearse el problema genérico de la relación entre la estrategia empresarial y la

estructura organizativa.

En el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del estudio de las organizaciones

aparece la estrategia como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una

empresa, esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un solo

producto o que están muy especializadas que en aquellas otras que están muy diversificadas y

atienden a una gran variedad de negocios o actividades. Así mismo, se sugiere que se necesitan

diseños distintos para empresas que buscan competir mediante reducciones de costes importantes
que para aquellas otras que utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma 26

competitiva fundamental.

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de

atención desde los años 60. siendo Alfred Chandler (1962) el pionero en este tipo de estudios. En

su trabajo, Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de 70 grandes empresas

norteamericanas en el período1909-1959. Tres son las ideas básicas que pueden ser destacadas del

trabajo de Chandler en relación con la vinculación entre la estrategia empresarial y la estructura

organizativa. La primera idea —y la más conocida— es la hipótesis básica de su trabajo y se

formula con el principio de que «la estructura sigue a la estrategia», de modo que el tipo más

complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas. Así,

Chandler observó que, a medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar

los recursos de una manera más rentable, van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos

problemas generan un deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser

resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva

estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos

y aparecerían en consecuencia de las ciencias económicas.

Chandler descubrió que, en sus primeros años, corporaciones como DuPont acostumbraban

tener una estructura organizacional funcional centralizada muy bien adaptada para producir y

vender una gama limitada de productos. A medida que se agregan nuevas líneas de productos,

adquieren sus propias fuentes de suministro y crean sus propias redes de distribución, se vuelven

demasiad o complejas para estructuras altamente centralizadas. Para mantener el éxito alcanzado,

este tipo de organización necesita convertirse en una estructura descentralizada con varias

divisiones parcialmente autónomas.

 Teniendo en cuenta lo anterior, es importante resaltar el impacto que tiene la estructura 27

y la estrategia en una compañía trasnacional desde una perspectiva teórica, por lo tanto, es

necesario revisar los aportes realizados por autores como Alfred Dupont Chandler (1962)

historiador estadounidense que expone el supuesto en el cual se señaló no sólo la evolución

estratégica y organizacional experimentada por el conjunto de las mayores empresas americanas,

sino también que ambas dimensiones eran coherentes entre sí. De esta forma se estableció que

inicialmente las empresas perseguían la estrategia de negocio único y poseían una estructura

funcional centralizada; no obstante, cuando se introduce el paso hacia la diversificación, la forma

funcional dejó de ser eficiente y la única estructura organizacional coherente con la nueva estrategia

era la forma multidivisional o forma M (Williamson, 1970, p.134).

Según Richard Whittington: la estrategia define que la organización de un modo logra

reflejar diferentes respuestas del para qué sirve la estrategia y sobre el cómo llegar a ella. Los

conceptos básicos de los cuatro enfoques pueden extraerse de sus posiciones con respecto a dos

ejes. El eje horizontal está definido desde el extremo izquierdo por la estrategia deliberada hasta la

estrategia emergente al costado derecho, y el eje vertical que va desde la parte superior con la

maximización de los beneficios hasta el extremo inferior con la pluralidad de los resultados.

Peter Drucker en su obra “Thepractice of management” publicada en 1954, afirma que “el

surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno

esencial en la historia social”. Con ello quiso demostrar que había, en realidad, una nueva profesión

históricamente emergente y que había la posibilidad de aprender a gobernar las empresas mediante

ese concepto fundamental llamado estrategia que se fundamenta en el análisis de la situación

presente, la definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios

considerados necesarios para lograr el futuro deseado. Es así como desde 1960, los planteamientos
de las escuelas de gestión estratégica se introducen en el ámbito económico empresarial, y en 28

lo académico en el management estratégico, con las obras pioneras de Chandler (1962), Andrews

(1971) y Ansoff (1965), basado en la idea de competencia, y cómo actuar frente a los rivales para

lograr los objetivos determinados, teniendo en cuenta variables clave como la estructura tanto de

la empresa como del mercado, así como las características del líder estratégico y un profundo

análisis del entorno en donde opera la empresa. En la obra clásica “Estrategia y Estructura” de

Alfred Chandler publicada en 1962 eleva el concepto de estrategia como disciplina “reina” del

management y sostiene que las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se infieren

después en conformidad con la estrategia que “lidera” el proceso. Por ello, para Chandler “la

estrategia es la determinación de los fines y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la

adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos

fines”(Francés, 2006, p.23), definición que es compartida por Ansoff (1965) y Andrews (1965)

cuando afirman que las organizaciones obtienen ventajas competitivas sostenibles en el tiempo al

implementar estrategias que potencian sus fortalezas, minimizan o desaparecen sus debilidades

internas, aprovechan las oportunidades del entorno y enfrentan las amenazas. Con este

planteamiento surge uno de los primeros y más usados modelos de planeación estratégica conocido

como el análisis DOFA, que como todo modelo teórico pretende dar forma y sentido a la gestión

estratégica integrando conceptos que dan más consistencia a la planeación y al desarrollo de la

estrategia.

Por lo tanto, la estrategia corporativa deberá tener la posibilidad de aprovechar las

fortalezas, identificar y eliminar las debilidades, anticiparse al efecto de las amenazas del entorno,

prepararse y aprovechar las oportunidades que se le puedan presentar.

 Por otro lado, tenemos la opinión de Rumelt (1974), en la cual expresa la misma coherencia 29

propuesta por Chandler, que propone que la forma multidivisional suplantó al resto de estructuras

como forma organizativa para dirigir la empresa diversificada.

De la misma manera, Mayer y Whittington (2004) plantean que alrededor de los años 80 en el

continente europeo se veía plasmado que existía coherencia entre las estrategias poco diversificadas

y las estructuras no multidivisionales.

Lo anterior permite concluir que, de acuerdo con las posiciones teóricas antes mencionadas, las

estrategias especializadas son coherentes con las estructuras no multidivisionales, mientras que las

estrategias que se ajustan a las estructuras multidivisionales son las diversificadas

Teniendo en cuenta la conclusión anteriormente mencionada podemos tomar como ejemplo la

distinción realizada por Hill, Hitt y Hoskisson (1992) y Hoskisson, Hill y Kim (1993) donde

clasifican dos variaciones de la forma multidivisional- multidivisional cooperativa y

multidivisional competitiva- cada una de las cuales sólo era coherente con una determinada

estrategia de diversificación. Su argumento se apoya en que, ya que la estrategia de diversificación

relacionada obtiene beneficios a partir de las economías de explotar las interrelaciones entre los

negocios, la estructura coherente con ella debe ser aquella forma multidivisional en la que se

fomente la cooperación entre divisiones. Pero, puesto que la estrategia de diversificación no

relacionada se asocia con un tipo de beneficio distinto, aquel que se deriva de las economías del

mercado interno de capital, y no se buscan interrelaciones entre los negocios, la estructura que se

ajusta a esta estrategia es aquella que promueve la competición entre las divisiones.

Adicionalmente encontramos la posición de Nadler y Tushman (1988) que denominan esta

relación como la hipótesis de congruencia o ajuste. En la cual, destacan que el éxito de una

organización solo se puede conseguir cuando se produce un ajuste global. Por lo tanto, si el ajuste
organizativo es un concepto clave para entender el éxito de la organización, quedan claras 30

tres consecuencias importantes:

1. En un buen diseño organizativo debe existir ajuste entre los factores de contexto,

especialmente la estrategia, y entre las distintas variables del mismo (Narayanan y Nath,

1993).

2. No existe una única forma de conseguir el ajuste en el diseño organizativo, por lo que varias

combinaciones de variables pueden conducir a los mismos resultados en términos de

eficacia organizativa (Nadler y Tushman, 1980, 1988).

3. El ajuste es una situación dinámica, por lo que debemos buscar la coherencia, ya que ésta

cambia a medida que cambia el entorno, la estrategia o las condiciones internas de la

organización (Miles y Snow, 1984).

4. March y Simon (1987) consiguen llegar al núcleo de dicha relación cuando afirman que la

estructura de una organización impone «límites de racionalidad». Delimitando

responsabilidades y canales de comunicación, la estructura permite a las empresas lograr

resultados «organizativamente racionales», a pesar de las limitaciones cognitivas de sus

miembros. La estructura ayuda a controlar y facilitar el procesamiento de la información.

En esta misma línea se sitúa también Bower (1970) al afirmar que, cuando la dirección elige

una forma particular de organización, está proporcionando no sólo un marco de trabajo para

las operaciones de producción sino también los canales por los que deben fluir las

decisiones estratégicas.

Es importante también tener en cuenta posturas que no supongan la prevalencia de la estrategia sobre

la estructura, una de ellas es la de (Fry, 1982). Champion (1975), con base a la frecuencia encontrada en

diferentes manuales de texto y artículos, incluyó como variables estructurales la especialización,

formalización, centralización, amplitud vertical, amplitud horizontal y diferenciación espacial. Otros 31

estudios también apoyaron algunas de tales variables (p.ej. Child, 1972; Pugh et al, 1968 y Reimann,

1973). Lawrence y Lorsch (1967), Galbraith (1973) y Mintzberg (1988), entre otros, añaden la integración

estructural entendiendo por tal los mecanismos y procesos de relación, tales como comités de coordinación

o grupos de trabajo.

A la postura anterior se adicionan Nadler y Tushman (1988) denominandolo “Modelo de

congruencia o modelo de ajuste” es un modelo básico a la hora de analizar las organizaciones, y

tiene sus raíces en la concepción de sistemas, ya que concibe a la organización como un conjunto

de elementos o componentes interrelacionados entre sí y con el entorno que la rodea. Según Nadler

y Tushman, esta concepción sistémica permite centrar la atención no sólo en los elementos de la

organización individual, sino en las interrelaciones entre los mismos y con el entorno. Este modelo

consta de tres partes o bloques, como refleja en la imagen siguiente: el contexto, la organización y

sus componentes básicos, y el resultado.

Allio 250 por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la estructura organizativa

atribuyéndola el carácter de esencial en la implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito

en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas

gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la

estructura organizativa de la empresa.

Adicionalmente, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno en la estructura

a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario

competitivo que, a su vez, requerirán de cambios estructurales

Por último, las estrategias de operación” conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos

más limitados para la administración de las unidades de operación clave y para manejar las tareas

de operación cotidiana que tiene un significado estratégico. Les añaden mayores detalles e
integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad 32

principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión

y aprobación de administradores de mayor rango”. (Thompson &Strickland, 2001, p. 54).

Limitaciones entre estructura y estrategia

La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver

con el carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y la otra, tiene que ver con las

capacidades reales de la empresa para su implantación. Como lógico resultado de cualquiera de

estas dos limitaciones, está el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura

empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado real. En lo referente a la demora,

algunos autores como Rowe et al (1997), son un poco críticos con el hecho de que, la estructura,

expresada a través del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de

identificar títulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y a pesar de su fuerte influencia en

la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes por el carácter estático de los

organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad

del entorno.

Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación, puede incluso darse el caso

contrario de la relación entre estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la

estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las

capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable.

La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la implantación a la

orientación al mercado
 Para algunos autores como Spillard y Moriarty (1986) contribuyen a paliar esa necesidad 33

de adaptación entre la estructura organizacional y la estrategia de marketing al aportar modelos de

estimación de la orientación al mercado en forma de auditorías de marketing. Estos se basan en

estudios que, en su día, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy,

a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptación de la

estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty, apuntan que el éxito del marketing está

en gran parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la

función de marketing. Es más, en este sentido proponen como tarea principal de la alta dirección

el diseñar un tipo de estructura organizativa que elimine las barreras a la orientación al mercado

existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el éxito en la

transición hacia la implantación del concepto de orientación al mercado. Necesidad de adecuación

que parece tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios.

En una línea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens (establecen que las

estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado

que la estructura condiciona las opciones estratégicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa

sin un departamento de marketing internacional, o de investigación de mercados, o de atención al

cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).

Objetivo General

Analizar la relación existente entre estructura y estrategia de acuerdo con los cambios

evidenciados en el Grupo Éxito durante los últimos veinte años a partir de fundamentos teóricos.
 34

Objetivos específicos

 Identificar fundamentos teóricos de la estrategia y su relación con la estructura.

 Analizar la evolución de la estrategia y los cambios estructúrales del grupo éxito.

Metodología

Se pretende alcanzar los objetivos de la investigación a través de un análisis cualitativo de

tipo documental que permita reconocer los principales aspectos que generan una relación directa

entre los conceptos de estructura y estrategia a partir de las evidencias históricas del caso del Grupo

Éxito; a partir del cual se pretende identificar si existe una modificación del modelo estructural a

partir de las estrategias implementadas por el mismo durante los últimos veinte años, lo cual se

realizará por medio de la caracterización de los fundamentos teóricos relacionados con la

investigación.

La información que permita realizar dicho análisis, se obtendrá a través de los informes de gestión

trimestrales y anuales publicados por el Grupo Éxito y adicionalmente se hará una comparación de los

cambios evidenciados, buscando a su vez si existe una relación con las evoluciones estratégicas que ha

tenido el Grupo Éxito, lo anterior teniendo como base también los supuestos teóricos propuestos por autores

como Alfred Chandler y Henry Mintzberg.

Historia del Grupo Éxito 35

Las cadenas de almacenes Éxito han ido en una metamorfosis de crecimiento continúo teniendo

una influencia considerable sus políticas y estrategias en el mercado, al punto de despertar interés

en una gigante a nivel mundial en cadenas de mercado como es el grupo Francés Casino, el cual

compro la mayoría de sus acciones, pasando a ser el dueño. La visión de la compañía es innovación

y crecimiento constante, pasando de tener mercado Nacional Colombiano a expandirse en

Latinoamérica (Éxito, 2014) proyectando su crecimiento con la nueva alianza. La ventaja de los

nuevos socios y dueños mayoritarios, tiene factores importantes como el aportar un respaldo

económico considerable, dentro del desarrollo se puede evidenciar el empleo del marketing el cual

se hace fundamental en su proceso evolutivo.

El grupo éxito desde su inicio se configuro como una empresa dedicada al retail en la ciudad

de Medellín, a medida que el tiempo pasaba se iba haciendo más grande pero de igual forma sus

competidores y el mercado se empezaba a reducir cada vez más, en este ámbito el éxito decidió

replantear sus estrategias para aumentar su capacidad de liderar el mercado, en sus inicios su

principal competidor era almacenes Ley y como estrategia para tal fin opto por adoptar una

estrategia de integración con esta empresa, de esta estrategia surgió la gran cadena de almacenes

colombianos, cadenalco, de la cual el éxito tenía acciones que compro a almacenes Ley, esta cadena

era de gran importancia y su aporte a la industria colombiana era representativo, muestra de ello es

que en 1996 esta cadena contaba con 221,3 millones de acciones en circulación de valor patrimonial

y con utilidades en este primer trimestre que superaban los 3 mil millones de pesos, esta cadena en

el ejercicio de esta estrategia de integración también adquirió a almacenes la candelaria que paso a

llamarse súper ley con el propósito de abarcar nuevos segmentos de mercado, esto se realizó en

pro de una estrategia de diversificación y ampliación de cobertura, así mismo adquirió otros
almacenes que tenían proyecciones interesantes en el sector. Volviendo a almacenes éxito, 36

como era su nombre en esa época, a principios de la década de 1990 se crea la fundación éxito

como parte de una estrategia social la cual su objetivo principal es de apoyo y cuidado a la primera

infancia en condiciones de vulnerabilidad y desnutrición, pero esta fundación trabaja en alianza

con otras entidades que tienen el mismo foco social.

En concordancia con su estrategia de integración el éxito lista sus acciones en la bolsa de valores

de Bogotá y Medellín en el año de 1994 con el fin de ampliar su recurso económico mediante la

emisión de estas acciones a nivel nacional y con ello también poder tener algunos colaboradores

de interés para la organización, por ello siguiendo la misma línea e intencionalidad el éxito a parte

de emitir y vender acciones también adquiere las de otras compañías, como es el caso de cativen,

retail de Venezuela, el cual adquiere el 10,5% de sus acciones en 1995 y entra en el mercado

externo a Colombia con esta adquisición, adquisición que se hace en su mentalidad de expansión

y estrategia de integración, pero la estrategia del éxito no solo era de integración y expansión, como

ya se había mencionado entre sus intereses estaba la diversificación y presencia en nuevos

mercados y líneas de negocio, esta estrategia de diversificación se ve cada vez más consolidada y

en 1998 inicia operaciones éxito on line, un portal de compras por internet de todos los productos

que poseía en su portafolio el éxito.

En el año de 1999 entra un nuevo actor a la historia del grupo éxito, esta vez seria grupo casino

en una alianza integradora y de crecimiento este grupo adquiere el 25% de las acciones de éxito y

con esto le facilita la entrada a nuevos países de la región conformando esta vez una estrategia de

crecimiento transnacional, este grupo casino tiene presencia en Brasil y Uruguay con cadenas de

retail reconocidas en estos países los cuales más adelante lograrían una integración de estrategias

de marketing entre todas las filiales; con esta adquisición éxito también realizo operaciones al
interior de Colombia que consolidaran más su liderazgo en el mercado, en esta ocasión 37

adquirió la mayoría de las acciones de cadenalco y con esto logra adueñarse de su mayor

competidor, aunque en el mercado aun existían marcas que tenían gran peso y renombre además

de buena participación de cuota de mercado, un par de años más adelante se haría la fusión entre

cadenalco y éxito iniciando así el proceso de desaparición de la marca ley.

Como estrategia de diversificación éxito entra en el negocio inmobiliario en 2005 e introduce

en el mercado la tarjeta éxito, con un plan de créditos y beneficios para los tarjetahabientes muy

llamativos y así poseer parte de los rendimientos financieros que deja el sector crediticio, esta

tarjeta tuvo grana cogida y hoy día sigue vigente. En el año 2007 sigue adelante la estrategia de

integración y diversificación relacionada con el grupo casino el cual adquiere la mayoría accionaria

de éxito y éxito a su vez adquiere a otro de sus competidores, Carulla, esta marca aún está en el

mercado con gran acogida y se caracteriza por su enfoque en los estratos más altos, de igual forma

éxito realiza emisión internacional de acciones en ese mismo año y lanza al mercado su nueva línea

de negocios, viajes éxito, con esto ampliando su portafolio de productos no relacionados a su línea

original siendo un ejemplo a seguir en estrategia de diversificación que fue adoptada por otras

marcas de características similares, de igual forma un año más adelante éxito también incursiona

en el mercado de los seguros con seguros éxito y con estaciones de servicio manejadas por ellos

mismos.

Las nuevas líneas de negocio emitidas por éxito en general pertenecían a la estrategia de

diversificación no relacionada, exceptuando la adquisición de Carulla que ella pertenece al

segmento de diversificación relacionada y en esta misma línea para el año 2008 introduce al

mercado la bodega surtimax, con esto abarca un nuevo segmento de mercado teniendo como foco

los estratos bajos, éxito con foco en estrato medio y Carulla con estratos altos, de esta forma tenía
presencia en los diferentes noveles sociales de Colombia, pero un par de años más adelante 38

con el propósito de apropiarse del mercado se lleva a cabo al fusión con Carulla y con ello se les

permite a todos sus usuarios poder disfrutar de los beneficios obtenidos en cualquiera de las tiendas

de las diferentes marcas; ese mismo año y como estrategia de permear mucho más el mercado,

introduce un nuevo formato de almacenes éxito, ya no se abrían tantos almacenes bajo el concepto

de grande superficie sino que incorporan éxito express, como minimercado que se podía localizar

entre los barrios y así facilitando el acceso a sus clientes.

Éxito aprovechando su relación con grupo casino incursiona en los mercados internacionales

adquiriendo la totalidad de la cadena de retail de Uruguay spice investments mercosur en el año

2011, esta compañía era propietaria de marcas como devoto, disco y geant, con esto ratifica su

estrategia de integración transnacional y la terminan de consolidar en 2015 con la adquisición del

50% de las acciones de pao de azúcar, línea retail de Brasil y el 100% de la marca libertad en

argentina.

En el año 2012 el grupo éxito sigue en firme con su estrategia de diversificación no relacionada

e incursiona con la marca viva, marca que pertenece a centros comerciales cuyo inicio se dio en

Medellín, ciudad origen del éxito y en la actualidad cuentan con 12 centros comerciales en

diferentes ciudades del país; por otro lado y siguiendo la misma línea estratégica éxito crea la línea

de negocio móvil éxito, línea que se enfoca en telefonía celular la cual no ha tenido la acogida que

se esperaba y ese mismo año ofreció el servicio de giros internacionales.

Por último, en el año de 2015 y como parte de una estrategia de integración hacia adelante éxito

inicia operaciones con la empresa de logística y transportes (LTSA). ¿¡? PAGINA ÉXITO

REVISAR
 39

Estrategia en el grupo Éxito

Desde su inicio el Grupo Éxito ha mantenido una estrategia corporativa basada en ofrecer un

valor diferencia en cada uno de sus productos y servicios con el único fin siempre de satisfacer los

deseos de los consumidores, a través de la distribución de grandes marcas y manteniendo una buena

relación con sus clientes, empleados, accionistas y proveedores; a lo que se suma un formato Multi

mercado que le permite a los clientes encontrar todo en un solo lugar. Teniendo en cuenta lo

anterior, también es importante mencionar que El Grupo Éxito no se ha enfocado únicamente en la

distribución de víveres, sino también en tecnología, mobiliarios, útiles escolares y entre otros, lo

que ha generado para el cliente un beneficio completo, puesto que también se resalta la atención al

cliente ofrecido en los locales comerciales.

Teniendo en cuenta lo anterior, otra de las estrategias implementadas por Éxito fue la

fidelización de clientes a través de puntos que le permitiera a los clientes beneficiarse en precios,

promociones etc, estrategias que fueron pensadas para el ahorro y la diferenciación de las demás

industrias retail en el momento.

También es importante resaltar, que las alianzas comerciales realizadas en los últimos veinte

años han resultado beneficiosas para el grupo, alianzas tales como Surtimax, Super inter, Carulla,

Surti Mayorista y entre otros en Colombia, y también en países como Brasil, Uruguay y Argentina,

con cadenas como Mini Mercado Extra, Viva Varejo, Assai, Cnova, Disco, Devoto, Geant,

Libertad Etc. Dichas alianzas comerciales, le han permitido llegar a gran parte del mercado de

todos los estratos sociales no solo en Colombia sino también en varios sectores de Sud América,

lo cual ha generado un reconocimiento comercial y una clasificación de industria trasnacional en

los retail en América Latina.

 Otra de las grandes estrategias generadas por el grupo, fue la creación de marcas propias 40

donde se encuentra una buena relación costo beneficio para el consumidor, lo que ha generado

mayores utilidades para compañía debido a que en el transcurso de los años han logrado posicionar

sus productos en el mercado y han facilitado su distribución por medio de sus alianzas estratégicas.

Lo anterior se puede ver reflejado en el crecimiento visto en el 2009 donde su producción creció

en un 17% y por ende tuvo que crecer su operación en la misma medida. Dichas ventas representan

el 10% de las ventas totales de los almacenes.

Como se ha podido evidenciar, a pesar de que el Grupo Éxito ha tenido presencia significativa

en el exterior, su mercado principal es Colombia, con el objetivo de llegar a cada rincón del país

con sus productos y servicios y permear por completo la industria retail en el país.

Lo anterior puede verse desde la perspectiva de Mintzberg (1978) quien plantea que buen parte

de la estrategia está definida por un plan, el cual según él es una serie de acciones guiadas a manera

de referencia las cuales recaen o interactúan sobre una situación específica, por ende, para él estos

planes son desarrollados conscientemente sobre la base de un propósito definido para ser ejecutadas

con antelación a las acciones que aplican. Dicho plan se puede ver en el crecimiento exponencial

que tuvo las marcas propias, basándose en la necesidad del consumidor de una marca que le

permitiera acceder a un buen producto a un precio justo.

Adicionalmente, también se ve reflejado en sus alianzas estratégicas, que han permitido lograr

de a poco uno de los principales objetivos del grupo que es lograr ser el mayor retail del país. Todas

estas acciones se ven enmarcadas en un plan estratégico cuidadosamente planeado, que pretende

mejorar cada vez más su cobertura por el momento a nivel nacional y en un futuro a nivel

internacional, sin perder su filosofía como se ha pretendido desde que el Grupo éxito fue permeado

por el Grupo Casino.

 Por otra parte también, se encuentra identificada con los planteamientos de los autores 41

Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969) la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o

metas, políticas y planes esenciales. El concepto de estrategia como fundamento de la planeación

estratégica para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la

empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Cuando plantean una cultura

organizacional en la cual no pretenden perder su nombre y su identidad a pesar de erradicar sus

operaciones en otras regiones de Colombia o por el contrario en otros países.

Desarrollo de la estrategia en la estructura del grupo éxito

En Colombia, el Grupo Éxito seguirá invirtiendo cerca de $350 mil millones anualmente

en Retail, con almacenes que generan cerca de 1.000 empleos nuevos al año y continuará

promoviendo el negocio inmobiliario con las galerías y centros comerciales VIVA, portafolio que

ya tendrá para mediados del año entrante un valor cercano a los USD 400 millones, de ahí la

importancia de fortalecer la estructura para poder mantener foco en el país.

Desde lo teórico podemos ver como desde la integración del grupo francés Casino, en el año

1999; la estructura del grupo éxito comienzo a transformase internamente, utilizando una estructura

vertical vista en el sentido que mantiene su flexibilidad, pero a su vez tiene la contabilidad clara y

la toma de decisiones es fácil de concebir, ejecutando acciones, funciones y tareas dadas desde los

altos mandos y rápidamente adaptada a los empleados pertenecientes a la organización.

El negocio y los planes de expansión sin duda alguna son componentes de estrategia de conjunto

que el grupo éxito tuvo que implementar para lograr ser una empresa competitiva, la junta directiva

tiene una mirada desde arriba con la que desea que la estructura de su organización no se vea
modificada por la estrategia, es por eso que R, Tomasko (1996) señala que el enfoque de la 42

planeación estratégica tiende a imaginar la corporación como una cartera de empresas individuales.

La sinergia organizacional son áreas de gran interés, no sólo para los investigadores de la

estrategia empresarial, sino también para gerentes, empresarios y consultores de todo el mundo.

Ese interés se debe, en lo fundamental, a la necesidad de encontrar ventajas competitivas

sostenibles que les permitan a las firmas sobrevivir y prosperar, es por eso que según (El Espectador

2018) el grupo éxito que tiene el 40% de participación en el mercado Colombiano; mientras que

en el año pasado la empresa obtuvo $11,1 billones de ingresos en Colombia, en Brasil, la cifra llegó

a $41 billones, para Carlos Mario Giraldo, presidente del grupo cuenta que una de las estrategias

para aprovechar la llegada al mercado en estos países es desarrollar lo que llaman Sinergias. Se

trata de iniciativas en conjunto, aplicación de modelos de negocio de un país a otro y transferencia

de conocimiento.

J, Etkin (2006) afirma: “Cuando la estrategia es un diseño reservado a la dirección o a las

oficinas centrales de planificación es común que existan dificultades en la aceptación y la

implantación por tratarse de un producto de laboratorio” (p. 199). La estrategia como un proceso

de aprendizaje vivió grupo éxito, al experimentar con el negocio textil dentro del hipermercado, en

la misma entrevista para (El espectador 2018) Carlos Giraldo CEO del grupo éxito pronuncio: “el

modelo de negocio textil colombiano, que se ha desarrollado en Éxito, y en el que participa entre

el 12% y el 14% de las ventas de un hipermercado se necesita un conocimiento en moda, en

exhibición, necesita desarrollar unas marcas propias que generen un valor percibido al

consumidor. Eso solo se da si hacemos una transferencia de conocimiento ¿cómo? hemos llevado

unos funcionarios de Didetexco, a Argentina y a Brasil a implementar el modelo allá. El negocio

textil, en esos países no tiene tanto peso dentro de los hipermercados, por eso, implementarlo es un
proceso gradual. Este comentario advierte que la estrategia no es tanto un plan en abstracto 43

como una línea de acción que va incorporando la experiencia que adquiere la empresa en su

interacción con el medio (Etkin, 2006, p. 199).

Po otra parte la estrategia emergente se define como el surgimiento de la interacción de la

organización con la realidad, sin responder a un diseño previo (Etkin 2006). En el grupo Éxito se

ha implementado básicamente dos estrategias i) Una estrategia relacionada directamente con la

experiencia del consumidor y ii) con base en el marketing, una estrategia de crecimiento orgánico

a través de apertura de nuevas tiendas y cierre de tiendas enfrentando problemas de rentabilidad.

Con estas estrategias la empresa busca retener y atraer clientes, aumentar la lealtad y dependencia

de los consumidores, reducir la pérdida de cuota de mercado, aumentar la presencia física en el

país y aumentar el liderazgo. En otras palabras, mantener y aumentar ventajas competitivas. Para

Etkin (2006) esta idea de lo emergente se condiciona al futuro, pero no afecta los propósitos o el

área de los negocios de la empresa, pero significan nuevos caminos no pensados; es por eso que

para la primera estrategia un gran ejemplo de esta, es que en el año 2005 el grupo éxito crea la

tarjeta de crédito ÉXITO.

El 1 de noviembre de 2005 fue oficialmente lanzada la Tarjeta Éxito con el objetivo de satisfacer

a los clientes para que compren lo que necesitan, quieren y sueñan. Esta tarjeta éxito es una tarjeta

de crédito a la que puedes acceder con ingresos desde un salario mínimo, la cual te permite, a través

de un buen manejo de tu obligación, construir un adecuado historial crediticio y de esta manera

abrir las puertas al sector financiero. Inicialmente la tarjeta éxito se podían realizar compras en más

de más de 260 comercios asociados. El lanzamiento de la Tarjeta EXITO fue uno de los principales

logros comerciales del 2005, dada la amplia colocación que se logró entre los consumidores

colombianos. Con esta iniciativa, la compañía pudo darle acceso al crédito masivo a sectores de la
población de estratos 2, 3 y 4 que hasta ahora no contaban con tal posibilidad. Esta alianza 44

con Sufinanciamiento requirió una inversión conjunta en el año de $10,000 millones y presenta un

alto potencial, pues aportó un nuevo caudal de clientes para las temporadas comerciales y permitió

establecer procesos de fidelización con dichos segmentos.

Marketing como Estrategia emergentes por parte de la cadena de Grupo Éxito

Para su segunda estrategia, en su esencia misma el marketing se interesa y todos los esfuerzos

van dirigidos a los clientes, está mal entendido el concepto que tienen muchas personas en el

sentido que el marketing hace parte únicamente de las ventas de los productos, es solo una parte de

todo el componente de este concepto, el marketing es algo más global donde se buscan las

necesidades de los consumidores, desarrollando productos los cuales ofrezcan mayor valor, a su

vez se les debe asignar precios apropiados y de esta manera se distribuyan (Armstrong, 2001) sin

embargo se debe ser cuidadoso con las capacidades y limitaciones de las compañías. No obstante,

en los procesos sobre todo de posicionamiento se deben hacer esfuerzos mayores a los que

comúnmente se encuentran en los mercados, en el entendido que cada día la competencia es mayor

con todo el proceso de la globalización.

Con la globalización los mercados permiten una mayor cobertura en la oferta, la competencia

se acentúa cada día, de la misma forma los estándares de calidad son superiores con el paso del

tiempo, en el grupo almacenes Éxito S.A., es importante emplear el marketing como estrategia en

pro de su crecimiento. En toda la actividad comercial del grupo Éxito se puede evidenciar la

aplicación del marketing, esto se desprende de las diferentes estrategias que ha tenido presente por

desarrollar en pro del crecimiento y fortalecimiento no solo en Colombia sino en otros países. En

el entendido de los nuevos retos la administración de este grupo de negocios el cual ha comprado
otras marcas, sigue en crecimiento constante entiende y no se limita a un producto, hace del 45

marketing una herramienta fundamental llevándolo a todos sus campos de acción, se puede

evidenciar como ha mejorado su plataforma virtual y todos los tramites, junto con las operaciones

financieras que se pueden lograr en ella, desde el pago en línea como tener acceso a reclamos,

solución de problemas sin tener que ir a los almacenes físicos (Grupo Éxito, 2013), siempre que el

cliente lo desee.

Lo que hace impulsar todo esto a la compañía son los cambios constantes que están sufriendo

las sociedades, lo cual contribuye a los estilos de vidas y las tendencias en las diferentes sociedades,

el romper esquemas y parámetros, poder aportar de una manera más puntual al mejoramiento de la

calidad de vida de las personas, el facilitarles la vida hace parte de la constante innovación que

debe estar presente en todo este proceso. Es importante entender como se ha reiterado que el

marketing no es solo mostrar el producto y venderlo, el marketing en un conjunto que el grupo

Éxito entiende y desarrolla para poder saber las necesidades de los clientes y satisfacerlas en el

mejor costo posible para ellos. Cuando la empresa logra cumplir con eventos importantes en la

vida de las personas se va entrando en los corazones y pueden ser clientes que se irán fidelizando

con la misma (Bailey, 2014) sin duda ya que la gratitud es parte del ser humano, aún en las personas

duras puede llegar el momento de reconocer los favores prestados en oportunidades llamados valor

agregado.

En la siguiente tabla observamos como aumentan los ingresos luego de la implementación de la

tarjeta éxito en sinergia con el marketing desarrollado por la empresa.

 46

Tabla 2 Valores de Ingresos Netos del año 2008 al 2014 Cadena de Almacenes Éxito S.A.S.

Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Valor
Ingreso $7,0 $7,1 $7,5 $8,1 $9,2 $10,1 $11,4
s Netos
Tabla elaborada por el autor, a partir de: Informe de gestión final 2012

Evolución de la estructura en el grupo Éxito

La estructura organizacional, estará en dependencia de la evolución que tenga la empresa en

el tiempo. La generación de una estructura de modo estático, generará más problemas

de los que cualquiera puede suponer. El crecimiento y evolución de una empresa deberá

estar acompañada de los cambios necesarios en la estructura, en cuestión que por lo general

queda relegada a un segundo plano. Creando una duplicidad de funciones, la doble y hasta

triple subordinación, la improvisación en la asignación de funciones, la asignación de

funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el

debido respaldo en cuanto a calificación y remuneración, existencia de jefes sin

subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especialización,

son algunos de los problemas que se observan.

La nueva estructura corporativa del grupo éxito tiene en los últimos 20 años estos cambios

principales:

- Carlos Mario Díez Gómez, designado como presidente Operativo del Retail en

Colombia. Con 23 años de experiencia en la compañía, es Administrador de Empresas

 de EAFIT, y tiene un amplio conocimiento de todos los formatos, negocios y 47

actividades de soporte del Grupo Éxito. Díez Gómez se ha desempeñado, entre otros

cargos dentro de la Organización, como Vicepresidente Comercial y de Ventas y

Operaciones. Igualmente, ha participado en importantes procesos de definición

estratégica y adquisiciones; así mismo ha liderado grandes iniciativas que han trazado

la ruta para el cambio y la evolución de la Compañía.

Creación de una Vicepresidencia de Negocios Internacionales con foco en la operación

internacional y la captura de sinergias. En ella estará a la cabeza José Gabriel Loaiza Herrera,

Ingeniero Administrador de la Universidad Nacional de Colombia, con 13 años en la Compañía y

quien desde hace más de 4 años se ha desempeñado como Vicepresidente Comercial y de

Abastecimiento.

- Creación de una Vicepresidencia de Servicios Éxito, la cual reúne todas las actividades

de soporte tecnológico, logístico y de servicios generales financieros y

administrativos. Esta manejará también el centro de Servicios Compartidos.

- En la Vicepresidencia Comercial, Carlos Ariel Gómez Gutiérrez, quien se

desempeñaba como Gerente de Entretenimiento y tiene 21 años de experiencia en la

Organización.

- En la Vicepresidencia de Ventas y Operaciones, Jacky Yanovich Mizrachi, a quien le

reportarán las marcas de Retail Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter. Con 15 años en

el Grupo Éxito, Jacky Yanovich se desempeñaba como Vicepresidente de la Marca

Éxito.

- Como cabeza de la Marca Éxito quedará Jorge Jaller, hasta hoy Gerente del negocio

Textil.
 48

Fuente: Informe de Gestión Grupo éxito 2018

Es importante anotar que en cada país trabajaremos con las sólidas estructuras de las

Gerencias Locales, cada una especialista en sus respectivos mercados y en el consumidor local",

afirmó Carlos Mario Giraldo Moreno, Presidente Director General del Grupo Éxito.
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