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Construcción sin Perdidas

Saúl Sebastián Antimo Antimo

Mayo de 2019
Tecnológico Nacional: Mario Molina Pazquel y Enriques; Unidad Lagos
de Moreno

Materia: Desarrollo Sustentable

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INDICE
1) Construcción sin perdidas ..................................................................................................................... 3
2) Eficiencia en construcción..................................................................................................................... 6
3) Sistema Ultimo Planificador .................................................................................................................. 7
4) Sistema de entrega de proyectos ....................................................................................................... 10
5) Referencias Bibliográficas: .................................................................................................................. 12

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1) Construcción sin perdidas

La industria de la construcción y sus desafíos

La construcción tradicionalmente se sitúa como una de las industrias con peores desempeños en
términos del uso de recursos, confiabilidad en los plazos, contaminación, control de calidad y
seguridad laboral. Diversas razones
pueden esgrimirse para explicar esto,
como por ejemplo el trabajo en sitio, la
unicidad de los proyectos y del lugar de
emplazamiento, la poca especialización
de la mano de obra y la gran cantidad de
actores y disciplinas involucradas, que
constituyen equipos de trabajo de
naturaleza temporal. Estos factores tornan
la gestión de la construcción en un
verdadero arte cuyas principales
responsabilidades son la planificación, el
seguimiento y control de los proyectos. El desarrollo de nuevas herramientas de apoyo a la gestión
y eficiencia de los procesos constituye, por tanto, una actividad fundamental para el desarrollo de
la industria de la construcción.

Origen de Lean Construction

Durante su estancia en la Universidad de Stanford, California, USA, en 1992, el finlandés Lauri
Koskela escribió el documento Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la construcción,
en el que estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de producción aplicado a la
construcción. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en el desarrollo de una corriente de
investigación sobre la aplicación del sistema de producción Toyota y la filosofía Lean a la industria
de la construcción. El término Lean Construction fue acuñado por los fundadores del Grupo
Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.

Definición de Lean Construcción

La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de vida
de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construcción o construcción sin pérdidas.
Lean Construcción abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso completo
de un proyecto desde su concepción hasta su ejecución y puesta en servicio. Entendemos Lean
como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por lo tanto, sus principios
pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, ingeniería, pre-comercialización,
marketing y ventas, ejecución, servicio de postventa, atención al cliente, puesta en marcha y
mantenimiento del edificio, administración de la empresa, logística y relación con la cadena de
suministro.

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Beneficios que aporta la implantación de Lean Construction

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro informe más
reciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicación de Lean Construction en
proyectos de edificación revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prácticas Lean
entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de beneficios,
entre los que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:

Informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012)

Mejor cumplimiento del presupuesto Mayor calidad en la construcción.
Menor número de cambio de órdenes y pedidos Mayor satisfacción del cliente.
Rendimiento más alto de entregas a tiempo Mayor productividad.
Menor número de accidentes Mejora de la seguridad.
Menor número de demandas y reclamaciones Reducción de plazos de entrega.
Mayor entrega de valor al cliente Mayor beneficio y reducción de costes.
Mayor grado de colaboración Mejor gestión del riesgo.

Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) acepta los criterios de diseño de Ohno de los
sistemas de producción y persigue ese standard de perfección. El manejo de un proyecto de
construcción bajo la filosofía Lean significa: (i) tener un set de objetivos claros para el desarrollo
del proyecto, entendiendo los requerimientos del cliente/mandante; (ii) enfocarse en maximizar el
desempeño para el cliente a nivel de proyecto; (iii) diseñar en forma simultánea tanto el producto
como el proceso; (iv) aplicar controles de producción a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Pero de inmediato surge la duda: ¿qué tipo de producción es la construcción? La construcción es
esencialmente el diseño y ensamblaje o montaje de objetos fijos en su lugar, y en consecuencia
posee las características de la producción en sitio, de productos únicos (edificios o proyectos de
construcción) y equipos de trabajo temporales y multidisciplinarios.

En términos prácticos la forma de transformar la construcción en un proceso “lean” significa en

primer lugar, incorporar en la construcción el aprendizaje de décadas adquirido en la industria
manufacturera moderna y minimizar las peculiaridades propias de la construcción para sacar
provecho de las técnicas lean desarrolladas en la industria manufacturera. En segundo lugar,
implica desarrollar técnicas lean adecuadas al dinamismo de la construcción (ad-hoc), para
aquellas peculiaridades que no pudieron abordarse o estandarizarse. Además, en ambos casos se
debe coordinar a los instaladores especializados, quienes están en el frente de trabajo, y a través
de los cuales la ingeniería y la fabricación se aplican mejor. El Value Stream Mapping (VSM o
Mapa de Cadena de Valor) es un ejemplo de la primera estrategia sugerida. Es decir, adoptar una
técnica lean y aplicarla a la construcción, para en este caso mapear el proceso de producción y
proponer, implementar y monitorear el progreso de las mejoras sugeridas. El Sistema de
Planificación Last Planner (Último Planificador) en cambio, constituye un ejemplo de la segunda
estrategia sugerida, pues implica el desarrollo de un sistema de planificación y control de proyectos
que lidia con la variabilidad e incertidumbre inherentes a los procesos constructivos y apunta a
reducirlas y lograr compromisos de planificación confiables.

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Los principios Lean

El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos por Womack y Jones
(1996). Por otra parte, Liker (2006) definió los 14 principios del Sistema de Producción Toyota.
A continuación, describimos los cinco principios básicos del pensamiento Lean, más la
transparencia y la capacitación:

 1º Valor
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una mejor
comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un diseño
del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El valor es el punto de partida del
pensamiento Lean. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un
producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento
determinad.
 2º Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de valor)
El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de valor todas las
actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un
producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta su
lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Según el sistema Lean, desde el primer momento
asumimos que algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.

 3º Flujo
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena de valor y se han
eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las
operaciones creadoras de valor que quedan.

 4º Sistema Pull
Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo (tanto las que están
en las mismas instalaciones como en instalaciones separadas) dan la señal de sus necesidades a las
actividades aguas arriba de la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban, sobre qué
elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo necesitan. Es decir, que el
proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente aguas abajo
lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda y no el fabricante o productor
quién empuja los productos hacia el cliente.

 5º Perfección
Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido
definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son
fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarización
de procesos y un plan de acción o PDCA.

 6º Transparencia
La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas, proveedores de primer
nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener acceso a más
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información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además,
se produce un feedback casi instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen
mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos
por mejorar.

 7º Capacitación
Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya una atención
continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este objetivo debemos
entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la autoridad para
solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda de la perfección no puede
lograrse solo a través del trabajo de los gerentes; todos los empleados deben estar comprometidos
y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar desperdicio e
incrementar la rentabilidad del negocio.

2) Eficiencia en construcción
La gestión integral de todo un proyecto de construcción eficiente se realiza con un sistema
colaborativo y de autoridad distribuida.
Lean Construction apuesta por las personas como un activo fundamental. Así, los obreros y
profesionales de la construcción deben contar con la mejor formación posible en el sector. A su
vez, la empresa se encarga de la gestión y el fomento de su formación. Un sistema de construcción
eficiente es capaz de identificar los errores de una forma temprana para que la resolución sea
totalmente eficaz. El cliente y el consumidor final juegan un papel clave dentro del proyecto siendo
partícipes de la definición de los valores y características principales en los que se va a basar la
construcción.
Fases de un proyecto basado en la construcción eficiente
1) Creación de un equipo de gestores formados por representantes de los 3 principales sectores
implicados en la obra: empresa de construcción, diseñadores y promotores del proyecto.
Este equipo debe calcular la obra en función de los valores y ajustando al precio que el
cliente puede pagar en las condiciones actuales.
2) El equipo vuelve a calcular el coste de construir un edificio específico asumiendo que un
porcentaje de las actividades a realizar van a ser improductivas y no añaden realmente el
valor que el cliente prevé.
3) El equipo de gestores plantea cómo mejorar ese proceso en tres aspectos:
 Se identifica y calcula el desperdicio de nuestras actividades improductivas. La
construcción eficiente busca mejorar el beneficio real y disminuir el desperdicio
actual mediante la mejora de diseño y de procesos de ejecución.
 La búsqueda de reducción del desperdicio debe ser continua en el tiempo de
duración de la obra.
 Es importante estabilizar el margen de beneficio transformando el desperdicio en
mejora real.
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Mejora de la productividad con lean construction

Los resultados del Lean Construction se reflejan en una disminución del coste, un aumento de la
calidad y una reducción en el plazo de entrega de las construcciones, además del mayor valor
ofrecido al cliente, considerando sus necesidades y valorando el impacto en la sociedad y en el
medio ambiente.
Algunas de las ineficiencias (“desperdicios” o mudas) que pueden tener lugar en la construcción y
que podrían evitarse con el método Lean Construction son las siguientes:
 Tiempos de espera por insuficientes equipos, herramientas o materiales.
 Tiempos de espera debido a actividades anteriores inacabadas o mal realizadas.
 Tiempos de espera por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo (estándares
de trabajo).
 Tiempo de inactividad debido a la actitud del trabajador o al exceso número de trabajadores
en un área determinada de trabajo (se genera sobreproducción en momentos puntuales).
 Desplazamientos innecesarios provocados por recursos insuficientes y por falta de una
adecuada planificación.
 Acumulación de materiales en plazos no adecuados (se generan almacenes e inventarios
innecesarios).
 Retrasos por incumplimiento de las especificaciones y cambios en el diseño.

3) Sistema Ultimo Planificador

Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora sustancialmente el
cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de construcción
(ir al final de esta página para ver un vídeo sobre la forma en que se planea según el Last Planner).
Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean Construction Institute.
Actualmente, está siendo utilizando por cientos de constructoras alrededor del mundo. En
Latinoamérica – especialmente en Chile y Brasil –su implementación ha sido exitosa. En
Colombia, un grupo de empresas constructoras lo ha implementado recientemente. Gracias a sus
resultados, su utilización se ha incluido como un sistema de control imprescindible en los proyectos
de construcción.
El Sistema del Ultimo Planificador (SUP) está inspirado en la filosofía de “Lean Production” o
Producción sin Pérdidas. Los principios básicos y las herramientas utilizadas por esta filosofía de
producción han sido extensamente difundidos en el sector industrial a partir de la publicación del
libro “Lean Thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han adaptado progresivamente para
acomodarse a los requerimientos del sector de la construcción, denominándose “Lean
Construction”. Koskela (1992) puso las bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la
construcción, analizando los sistemas productivos alternativos: enfoque “just-in-time”, ingeniería
concurrente, gestión de la calidad total y reingeniería de procesos, así como las ideas
implementadas en el proceso manufacturero de Toyota.

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Marco teórico
El marco teórico que soporta Last Planner® es realmente sencillo. Su principio básico se basa en
aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la disminución de la
incertidumbre asociada a la planificación. Para explicar este principio revisemos tres situaciones
que suceden en los proyectos de construcción. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se
hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado se modifica. En ese
punto la situación cambia hacia lo que “se hará” realmente en el proyecto (recuadro azul).
Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la obra de
una forma distinta a lo planteado inicialmente.
Situación general de los proyectos de construcción
En ocasiones, la situación de los proyectos de
construcción no es tan crítica como la descrita en la
Fig 1. debido a que se toman medidas de control que
permiten un mejor cumplimiento del plan inicial. No
obstante, permanece la ejecución de algunas
actividades de construcción en una intercepción
entre “se puede” y “se hará”. La Fig. 2 muestra esa
situación. En ese caso la incertidumbre asociada a las
actividades no es posible controlarla adecuadamente
y algunas de ellas no se ejecutan como lo indica el
plan inicial.
Situación de proyectos con mejor planeación.
Mediante la implementación de Last Planner® es
posible que los plazos y recursos de los proyectos se
ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este
caso el plan “se puede” y “se hará”.

Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner

Implementación del sistema de control
La implementación de Last Planner® es muy
sencilla, pero requiere de un estricto
cumplimiento. Esta consiste en general en
crear planificaciones intermedias y semanales,
enmarcadas dentro de la programación inicial
o plan maestro del proyecto, analizando las
restricciones que impiden el normal desarrollo

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de las actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de pirámide en donde la base que
la sustenta es el plan maestro.
En la determinación de los planes deben participar el equipo de trabajo del proyecto. Cada uno de
los miembros debe contribuir a que los planes sean congruentes entre sí.
El plan maestro cubre todas las actividades de construcción del proyecto; desde su inicio hasta su
terminación. El plan intermedio se obtiene del plan maestro y puede realizar para un plazo de 3
meses. Cuando se ejecute el primer plan intermedio, se debe crear otro para las actividades del
próximo trimestre, y así sucesivamente hasta terminar la obra. El plan semanal se determina con
base en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades que se ejecutarán cada semana.
Esquema de los planes necesarios en el proyecto
Un paso de estricto cumplimiento en el desarrollo de cada uno de los planes, es la revisión de las
restricciones para su realización. Cada
plan debe estudiarse cuidadosamente
con el fin de determinar si existe
restricción para su cumplimiento (Tabla
1). Una actividad no debe ser planeada si
existe una restricción para realizarla.
Cada proyecto tiene restricciones
particulares; no obstante, las principales
son: Falta de diseños, materiales, mano de obra, equipos y actividades previas sin realizar.
Esquema representativo del estudio de restricciones.
Un paso clave en la implementación del LP, es llevar un registro detallado de los problemas que
se presentan para cumplir las actividades planeadas. Para esto, se construye semanalmente el
indicador de porcentaje de actividades cumplidas (PAC en español o PPC en inglés). El PAC se
puede calcular para el total de actividades de una semana en particular o para el total de actividades
ejecutadas en un período que
puede ser tan largo como el total
del plazo de construcción de la
obra. Este indicador es muy útil
para llevar un control de la
evolución de la implementación
del sistema. Junto con la
información de las causas de no
cumplimiento constituyen una
herramienta útil para el
planeamiento de actividades intermedias y semanales.

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Ecuación 1. Cálculo del PAC

Finalmente, la comunicación de los planes debe realizarse de forma pública. Todos los integrantes
del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar estas planificaciones, especialmente, a los
contratistas y modificarlas, si es el caso, al encontrarse alguna restricción que no se había
contemplado. Además, realizar reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que todos los que
trabajan en la obra tengan una visión general del proyecto y no simplemente de sus tareas
individuales.

4) Sistema de entrega de proyectos

El sistema de entrega de proyectos Lean (LPDS) fue introducido por primera vez por Glenn
Ballard en 2000. LPDS es una filosofía, pero también un sistema de entrega en el que el equipo
del proyecto ayuda a los clientes a decidir lo que quieren, no solo tomar decisiones y realizar
actividades. Ballard describió LPDS también como "sistema de producción basado en proyectos"
porque es un sistema de producción temporal. A diferencia de los sistemas tradicionales de entrega
de proyectos, LPDS cuestiona qué se debe hacer y quién es responsable de la tarea al comienzo
del proyecto.
Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave de LPDS:
 El proyecto está estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor.
 Participación temprana de las partes interesadas posteriores para planificar y
diseñar los pasos del proyecto a través de equipos multifuncionales
 Las técnicas de extracción se utilizan para gestionar la información y el flujo de
materiales entre las partes interesadas.
 Los amortiguadores se utilizan para absorber variabilidades en el sistema de
producción a través de la optimización global
Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una fase del proyecto que se
superpone, y algunos pasos forman parte de dos fases debido a la interconexión de la entrega del
proyecto. Por lo tanto, cada fase del proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está
influenciada por la fase anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan a las otras fases.
En comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra explícitamente las
relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a menudo se ignoran.
El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es lograr una mejor comprensión del
proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se desea), los medios (lo que se debe proporcionar) y las

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restricciones (ubicación, tiempo, costo, regulaciones) se aclaran a través de la conversación 3. El

paso 'concepto de diseño' alinea los intereses de las partes interesadas a través de valores,
conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras fases de la LPDS, ya que es el
final de la primera fase y el comienzo de las segundas fases. La segunda fase, Lean Desig, continúa
con las conversaciones entre las partes interesadas para desarrollar el proceso y el diseño del
producto en forma conjunta en función del diseño conceptual. Para tener la mayor información y,
por lo tanto, el mejor conocimiento sobre alternativas, las decisiones se toman en el "último
momento responsable" y se centran en maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio.
Si se producen nuevas oportunidades durante la conversación, el proyecto puede volver a la
definición del proyecto. La fase de Lean Design se convirtió en Lean Supply. Sobre la base del
diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y entregar los componentes
y el material. Esta fase implica un concepto logístico para minimizar el inventario y reducir el
tiempo de entrega.

Lean Assembly continúa con la entrega de información, componentes y materiales, así como
herramientas, máquinas y trabajos para la instalación. Durante esta fase, las actividades de
construcción se realizan en el 'último momento responsable' para evitar cambios en los pedidos y
la repetición del trabajo. Después de la instalación, la fase finaliza con la puesta en servicio y el
uso de las instalaciones y las transiciones a Lean Use. La última fase consiste en los valores del
usuario final. La información sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y la clausura
deben considerarse desde el inicio del proyecto para ofrecer un valor al usuario final y un menor
Costo Total de Propiedad. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo es muy importante tener
en cuenta esta fase y continuar después de la fase de ensamblaje Lean. En la entrega tradicional de
proyectos, esta fase a menudo no es parte del proceso y regularmente conduce a usuarios finales
insatisfechos.

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Cada fase del proyecto implica la estructuración del trabajo y el control de la producción. La
estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo confiable al dividir el
trabajo en partes más pequeñas. Control de producción se enfoca en el flujo de trabajo y las
unidades de producción, y utiliza procesos de búsqueda anticipada para administrarlos. El objetivo
del Control de producción es gobernar la ejecución de los planes en lugar de la detección de
varianza. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema en cada paso y fase,
siempre que sea necesario.

5) Referencias Bibliográficas:
-Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderón, R. (2008) “Assessing the impacts of
implementing lean construction”. Revista Ingeniería de Construcción, 23(1), 26-33.
–Alarcón, L.F.; Pellicer, E. (2009) “Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas”.
Revista de Obras Públicas, 3496, 45-52.
–Ballard, H.G. (1994) “The last planner”. Northern California Construction Institute, Spring
Conference, Monterey, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso 29/09/2008)
-Ballard, G. 2000, 'Lean Project Delivery System', Lean Construction Institute. Libro Blanco-8
(Revisión 1). Instituto de Construcción Lean

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