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En la actualidad, las innovaciones son parte del día a día. Por este hecho, todo tipo de
organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso constante de
cambio, que involucra a toda su estructura. Durante muchos años se consideró a la empresa
como una unidad independiente y alejada de su entorno. Las teorías clásicas se concentraron
básicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podían controlar en forma directa, y su
principal preocupación era de carácter financiero, fundamentalmente se buscaba la maximización
de las utilidades. Esto se dio, tal vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente
estable y predecible, lo cual no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables
externas, las cuales además estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su
administración.
Además todos los cambios que se han suscitado durante los últimos años también han hecho a
los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la
calidad de vida de una serie de grupos de interés involucrados con ella, los cuales no son
únicamente los accionistas y dueños, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores,
sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organización y otros externos, pero igualmente
interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente.
La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos, económicos y
tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para
conocer su ambiente, y así determinar las distintas políticas a través de los cuales puede afectar a
su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él. Algunos planteamientos más
modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratégico, la competitividad, entre otras,
recalcan la importancia que tiene el entorno para la organización.
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El Plan Estratégico
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratégico, esto es, aquel
que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posición en su entorno y el modo en que
competirá con otras empresas. Ocupa la cúspide en la jerarquía de planes, por lo que los otros
(funcionales, de operación, etc.) son planes subordinados.
La planificación estratégica está elaborada por la alta dirección, y requiere planificar, adoptar
un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de cómo ayudar a
la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratará de hacerlo con la obtención de
créditos, ampliación de capital, ...; el de ventas pensará lograrlos permitiendo a los clientes
ampliar el plazo de pago, logrando, así, aumentar los pedidos, el de producción pensará en no
sobrecargar los turnos de trabajo para evitar que suban los costos,). La estrategia tiene entre sus
funciones armonizar el conjunto de objetivos de la organización y conseguir su coherencia
interna.
Análisis estratégico
Requisitos de los objetivos:
Deseables
Factibles
Cuantificables
Comprensibles
Motivantes
Consensuados
Análisis Externo
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su
estrategia. Se distingue entre el general y el específico (sector).
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Político-legal (regulación, normas, leyes...).
Económica (renta, desempleo, inflación, tipo de interés…).
Sociocultural (creencias, valores, actitudes...).
Tecnológica (innovación, técnicas…).
El Control
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.
La planificación y control tienen una relación muy estrecha: la planificación fija los objetivos
y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecución sea correcta. El control es la
función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa".
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
Mientras que, para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición".
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Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que
son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos
a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
Podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la
acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
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b) Comparación del desempeño con los estándares: Los estándares son los indicadores que se
han fijado previamente; son los objetivos propuestos al planificar, lo que se intenta alcanzar
en cada unidad de la organización.
c) Acción correctiva: cuando no se alcanza el objetivo propuesto, cuando hay una desviación
entre el objetivo propuesto y el resultado de la actuación, se ha de analizar la causa de esta
desviación.
El 11 de Mayo de 1955 fue colocada la primera piedra para la creación del espacio físico de la
futura planta, en un terreno industrial del Municipio los Guayos, la cual contó, para aquel
entonces, con la presencia del Gobernador del Edo. Carabobo Gral. Ricardo Arroyo Ludert, y
autoridades de Goodyear.
En 1959, Goodyear de Venezuela fabrica un neumático gigante, cuyas medidas eran de 27.00-
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En 1960, se exportan por primera vez a Estados Unidos un lote de neumáticos producidos por
Goodyear de Venezuela. Para 1962, se cumple la venta del PRIMER MILLÓN de neumáticos.
En 1968, se realiza la producción del primer neumático radial de tela, modelo “G800” con una
medida de 155/SR14.
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En el año 1972, Goodyear de Venezuela realiza la expansión de producción a 2.828
neumáticos por día meta cumplida con satisfacción para aquel entonces.
Para 1984, C.A. Goodyear de Venezuela recibe la certificación NORVEN, sello venezolano de
control de calidad.
En 1985, se inicia la producción de neumáticos radiales con cinturones de acero para
camiones y autobuses, llamado “Unisteel”, en su diseño G291 para uso en ejes direccionales y el
diseño G167 para uso en ejes de tracción.
Durante 1991, se inicia la FASE I de Calidad Total y se superan las cifras de exportación de
1990, enviando al exterior más de 100.000 neumáticos. En ese mismo año se lanza al mercado
un nuevo neumático de la línea camioneta radial. Al mismo tiempo Goodyear de Venezuela
recibe el reconocimiento de Calidad Ford Q1.
En 1992, se continúa el proceso de calidad Total en su FASE II. Las exportaciones van en
ascenso y superan las cifras del año anterior por encima de 200.000 neumáticos y se comienza a
trabajar con la Gerencia de Procesos de manera exitosa. Para el año 1993 las exportaciones
llegan a más de 350.000 neumáticos, al mismo tiempo se intensifica el Proceso de Cultura de
Calidad Total y en ese mismo año, C.A. Goodyear de Venezuela recibe la certificación ISO-9002
NORVEN, y la certificación ISO-9002 de la División de Productos Industriales.
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En 1994 se realiza el lanzamiento de la nueva línea de neumático para vehículo de pasajero
“GPS2”. Se superan las ventas totales de los años anteriores y se exportan más de 500.000
unidades. Goodyear recibe el Reconocimiento SQA de Chrysler de Venezuela.
Para 1995 nace el Team Wrangler y a su vez se culmina la FASE II de Calidad Total. En 1996
C.A. Goodyear de Venezuela cumple sus 40 años ininterrumpidos de actividad industrial, junto
con esto, se inicia la FASE III de Calidad Total, y en ese mismo año se realiza el lanzamiento del
neumático Eagle NCT 3.
Durante el año 2000 se inicia una etapa de modernización de la planta con equipos
industriales de tecnología de punta. Goodyear de Venezuela se convierte en la primera empresa
cauchera en Suramérica en obtener la recertificación QS9000 en su tercera edición. Se
incrementan las exportaciones hacia Estados Unidos y quince países de América Latina. Se
producen más de 3.000.000 de unidades al año.
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Para el 2003 se realiza la recertificación de la norma ISO-14001 por Lloyd’s Register. Durante
el 2004 se obtiene un récord de producción de más de 14.300 neumáticos diarios. Recibe la
Certificación del Sistema de Gestión Integrado de Goodyear de Venezuela, el cual involucra a
OSHAS 18001(seguridad), ISO/TS 16949(calidad) e ISO 14001(ambiente), única planta de
Goodyear que ostenta esta certificación. En ese mismo año Goodyear y Ford anunciaron una
alianza para optimizar los servicios al transportista a través del nuevo Centro de Entrenamiento
de Mercadeo y Ventas de Goodyear, que sería inaugurado al siguiente año.
Para el 2006 C.A. Goodyear de Venezuela celebra sus 50 años de actividad industrial en
Venezuela desde que se inauguró la planta en Los Guayos en Agosto de 1956. En Abril se
obtiene récord de 200 días continuos sin accidentes y en Julio se llega a la cifra de 296. Se
obtiene otro récord, pero en este caso de producción de más de 14.500 neumáticos por día, y la
cifra total de cauchos producidos en los 50 años de la planta llega a la cantidad de 74 millones de
unidades. Se desarrolló, se produjo y se exportó, una línea de producto “Harper” exclusivamente
para nieve.
Durante el 2008 obtiene la recertificación del Sistema de Gestión de Seguridad con normas
OHSAS 18001 con cero no conformidades. Goodyear de Venezuela logra la eliminación del
refrigerante para los transformadores de tensión y estabilizadores de potencia o carga de toda la
planta y los envía a Bélgica para su incineración. Se actualizaron los equipos de laboratorio
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Físico-químico. En ese año Goodyear demostró ante el Ministerio del Poder Popular para el
Ambiente (MPPPA) el cumplimiento del 100% de los Requisitos Legales Ambientales. C.A.
Goodyear de Venezuela inauguró su Centro de Montaje en la planta, siendo el más avanzado de
Latinoamérica, ofreciendo el servicio de montaje, balanceo y calibración del conjunto caucho-
rin, tanto para vehículos de pasajero como de carga como parte de su orientación a satisfacer las
necesidades del cliente.
Misión
Como compañía socialmente responsable C.A Goodyear de Venezuela busca proporcionar el
mayor bienestar posible a sus trabajadores de una manera confiable y segura en un ambiente de
vida decoroso, así como mejorar constantemente sus servicios para exceder las expectativas de
los clientes y diferenciarse de sus competidores, al mantener el reconocimiento de sus productos
como la mejor opción de compra, y así proveer un justo retorno a los accionistas por la inversión
hecha en la compañía.
Visión
Ser la mejor compañía industrial en Venezuela y de clase mundial en Goodyear, posicionándonos
como la primera opción en la mente del consumidor venezolano, a través del servicio a nuestros
clientes y la calidad de nuestros productos. Ser considerada como alternativa preferida de
desarrollo profesional en el mercado laboral.
Valores
Valoramos nuestro buen nombre ...manejamos nuestro negocio de acuerdo con las más altas
normas legales y éticas…afirmamos nuestro buen nombre como sinónimo de excelencia …
operamos Globalmente como un ciudadano corporativo socialmente responsable Valoramos a
nuestros clientes ...escuchamos y respondemos rápidamente a las necesidades y expectativas de
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nuestros clientes ...damos un valor sobresaliente a los consumidores de nuestros productos y
servicios ...aseguramos las más altas normas de calidad en producto y servicio Valoramos a
nuestros asociados ...tratamos a todos los asociados y sus ideas con dignidad y respeto, y
recompensamos iniciativa y logros ...alentamos el desarrollo de los asociados a través de la
enseñanza y capacitación Valoramos a nuestros accionistas ...operamos como una organización
orientada a los negocios ...aseguramos el valor futuro a nuestros accionistas a través de un
crecimiento sostenido en las utilidades ...somos productores con costo más bajos que nuestros
mayores competidores mundiales
Ambiente Interno
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Tabla 1 – Fuente Propia: Fortalezas y Debilidades
Ambiente Externo
Matriz DOFA
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Tabla 3 – Fuente Propia: Matriz DOFA de C.A. Goodyear de Venezuela
Cadena de Valor
Entorno General
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Figura 4 – Fuente Propia: Entorno General
Entorno Especifico
Ruta Estratégica
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Figura 6 – Fuente Propia: Ruta Estratégica
CONCLUSION
La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la empresa represente más
que la suma de sus partes, las distintas unidades del negocio. Esta estrategia en la mayor parte de
las empresas ha reducido el valor del patrimonio neto en lugar de incrementarlo.
Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad de negocio
(o competitiva) y la estrategia empresarial (o de toda la sociedad). La estrategia competitiva se
refiera a cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad que compite
la empresa. En cambio, la estrategia empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: En qué
áreas de actividad debe operar la empresa y cómo deben dirigir sus máximos responsables el
conjunto de las unidades de negocio.
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ciclos irregulares de inversión, focalización pasajera de beneficios sin proyección de largo plazo,
movimientos financieros que desbordan la calidad de la inversión, análisis corto placitas de
riesgo, etc.
Los países en vías de desarrollo son lo que más sufren los efectos de los descalabros de la
toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio competitivo global. La
estrategia empresarial es la vía para modelar el futuro de la empresa. Requiere conocer la
empresa y el entorno y tomar una serie de decisiones que no dejan de ser unas apuestas. Conlleva
marcar prioridades y según las que se establezcan, habrá que realizar las elecciones que creen las
capacidades necesarias.
Estas elecciones no solo construirán las futuras fortalezas, sino que a su vez generarán
rigideces. Además, toda estrategia debe contemplar los espacios vacíos, los puntos débiles de los
competidores y sus posibles respuestas.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Stoner, James; Freeman, R y Gilbert, D. (1996). Administración. Sexta Edición. México:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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