EL LIDER: UN FACILITADOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

Al conformar un Equipo de Trabajo, quienes asumen una función de liderazgo, tienen una importante tarea
por realizar; la de ser facilitadores de los procesos que se desarrollan dentro del Equipo.

¿Qué es el FACILITADOR?

En términos generales el líder / facilitador de los procesos que se dan en un Equipo de Trabajo, es quien
canaliza los esfuerzos y actitudes de quienes lo integran hacia el logro de las tareas propuestas, dentro de
un ambiente de confianza y compromiso.

¿Qué funciones realiza el LÍDER / FACILITADOR dentro de un Equipo de Trabajo?

1. Identifica el problema o problemas por resolver.

2. Fija metas.
3. Conduce a las personas a la obtención de resultados.
4. Evalúa los logros.

Lo que es realmente importante es que dichas funciones no las realiza sólo; cuenta para ello con la
colaboración y participación de quienes integran el equipo.
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El éxito o fracaso del Trabajo en Equipo, depende en gran parte del planteamiento del problema. Es por
esto que el problema o tarea por realizar, debe presentarse de forma breve y precisa, brindando la
información necesaria y suficiente que permita su solución, involucrando a los demás y ante todo,
dejando en claro que, si bien existe una meta clara y precisa por alcanzar, hay libertad para sugerir
procedimientos y alternativas de solución.

2. DEFINICIÓN DE METAS

El líder / facilitador propicia una discusión entre los miembros del equipo, con el fin de analizar la
condiciones de la situación en las cuales se realizará el trabajo y para de este modo, trazar las metas a
alcanzar y los procedimientos más adecuados para tal fin. Este tipo de discusión fomenta la
participación y el intercambio de ideas entre los asistentes, estimulando un pensamiento como Equipo
y desarrollando una opinión que pueda ser compartida por consenso.

Para que esta acción sea realmente provechosa, el líder / facilitador debe propiciar un clima de
confianza y respeto, en donde cada participante vea la oportunidad de ampliar su punto de vista.
3. CONDUCIR A LAS PERSONAS AL LOGRO DE RESULTADOS

En este momento las personas hacen aportes y traducen sus ideas en acciones concretas, que
permiten la ejecución de la tarea propuesta gracias al máximo aprovechamiento de los recursos con
los que cuentan y a la influencia de sus esfuerzos.

4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

Finalmente, el líder / facilitador debe comparar los resultados obtenidos, con los esperados. Esto tiene
por objeto, detectar aquellos aspectos que pudieron haber quedado por fuera y que son importantes
para el desarrollo de la tarea previamente definida. Igualmente, pueden tomarse medidas correctivas
sobre las posibles fallas que hayan podido cometerse durante el desarrollo de la tarea.

De lo dicho hasta el momento, puede concluirse que el papel del líder / facilitador, es el de orientar a
los miembros de equipo para el intercambio de ideas y opiniones, aceptando responsabilidades y
comprendiendo los problemas a los cuales deben dar solución aunando esfuerzos.
 MEDIOS PARA ESTABLECER UN DIAGNÓSTICO DE RENDIMIENTO

En las organizaciones y en los negocios, cuando las personas no rinden de acuerdo con su capacidad, es por
cuatro razones fundamentales:

1. No saben hacerlo.
2. No saben lo que se espera de ellos.
3. No quieren.
4. Hay algo que se lo impide.

Cuando los gerentes se enfrentan al tema de que las cosas no se están haciendo bien, es decir, con el
problema del rendimiento, tienen que saber cuál de estas cuatro razones generales es la raíz del problema.

Por ejemplo, desde el punto de vista del gerente no habrá que dar el mismo tratamiento a un empleado que
no quiere hacer el trabajo que a uno que no sabe hacerlo.

Por lo tanto, antes de proponer una solución el gerente tendrá que averiguar para empezar por qué no se
está realizando ese trabajo.

Resumiendo, el primer paso para solucionar un problema es identificarlo.

NO SABE HACERLO:

Ocurre con frecuencia que las personas no hacen lo que se espera de ellas porque no saben hacerlo. Les
falta la capacidad o conocimientos (o ambas cosas) para poder desempeñar debidamente su tarea.

Situaciones en las que suele dar el problema de falta de capacidad o conocimiento:

 Cuando una persona es nueva en el trabajo

 Cuando varían las exigencias del trabajo (Por ejemplo: cuando el trabajo exige un mayor grado de
conocimiento o especialización).
 Cuando se le pide a una persona que haga algo que hace mucho tiempo que no hace.

La solución obvia para los problemas de destrezas / conocimiento, suele ser la formación, el entrenamiento
y el crecimiento personal.

SABE HACERLO, PERO NO LO HACE:

Una vez que al gerente le consta que la causa del problema de rendimiento no es la capacidad ni la
preparación, podrá estar casi seguro de que el tema está relacionado con la forma en que se estén
enfocando alguno de los cinco factores del liderazgo gerencial.
A continuación se ejemplifican algunas preguntas localizando el problema relacionando los cuatro factores:
Misión, Metas, Retroinformación y Recompensas.

1. ¿Sabe la persona con claridad lo que se espera de ella?

Ocurre con frecuencia que los trabajos no se sacan adelante porque el gerente y el empleado tienen
expectativas diferentes.

Cuando el gerente pregunta “¿Por qué no ha hecho usted tal cosa?” lo hace partiendo de la base de
que el empleado sabía que lo tenía que hacer, lo que no siempre es el caso.

Esta falta de comunicación podría estar originada en alguna de las siguientes causas:

 No saber escuchar.
 No haber comprobado si hay entendimiento por ambas partes.
 Asumir que todo el mundo piensa como uno mismo.
 Falta de una misión clara.
 Metas vagas, poco definidas.
 Malos canales de comunicación (cuando la información llega a una persona a la que no
estaba destinada).

Básicamente, este problema suele ser una combinación de dos factores: la interrupción de las
comunicaciones y la falta de claridad en la misión o en las metas.
2. ¿Está motivada la persona para realizar el trabajo?

Hay muchas personas que no hacen lo que se espera de ellas simplemente porque no quieren hacerlo.

Puede ser que se nieguen a hacerlo de manera consciente, o puede que se engañen a sí mismos y
crean que están realizando su trabajo cuando en realidad no es así.

En cualquier caso, se trata básicamente de un problema de motivación. Por la razón que sea, estas
personas no están motivadas para realizar su trabajo. Algunas de las razones para no cumplir en el
trabajo pueden ser las siguientes:

 No compensa rendir mucho en el trabajo.

 Compensan más otros aspectos del trabajo.
 No existe un enfoque motivador ni hay una razón de ser.

En otras palabras, los problemas de motivación suelen ser el resultado de la falta de una misión
motivadora (antecedente) o de unas recompensas que refuercen el rendimiento (consecuencia).

Una vez que se han planteado estas preguntas, señalar el factor relevante no suele ser cosa
complicada.
  Si una persona no comprende qué es lo que tiene que hacer y si no parece estar motivada, lo
más probable es que no entienda o no se identifique con la misión subyacente al trabajo.
 Por otra parte, si la persona no tiene claro lo que se espera de ella pero se siente motivada
por el trabajo, es probable que el problema esté en la comunicación de las metas.
 Si la persona comprende lo que se espera de ella pero no está motivada, el problema está
seguramente relacionado con la estructura de las recompensas o con la estrategia de las
compensaciones.
 Por último, si la persona ha comprendido lo que se espera de ella y está muy motivada,
podría venirle bien poner en práctica un sistema de retroinformación en relación con su
rendimiento.

HAY ALGO QUE LE IMPIDE HACERLO

Aunque en teoría el marco anterior es exhaustivo, algunos trabajos no se realizan por razones que a
menudo no tienen nada que ver con la misión, con las metas, con la retroinformación, ni con las
recompensas. La causa del problema puede estar en la propia organización.
He aquí algunos ejemplos de problemas relacionados con la organización en sí misma:

 Retrasos en la programación.
 Retrasos en los envíos.
 Sistema de prioridades.
 Proceso de organización de las rutas.
 Averías de la maquinaria.
 Problemas de personal.
 Estructuras salariales.
 Políticas de la empresa.
 Consideraciones de tipo político.

Hay problemas organizativos que se pueden solucionar, otros no. Pero también es cierto que hay personas
que dejan que estos problemas controlen innecesariamente su rendimiento.

Hay personas que dicen “Qué se le va hacer” las cosas son así, o “Nunca podremos superar esta situación”.
En efecto “institucionalizan” el problema, lo definen como “normal”, y consiguen que lo sea.

Sin embargo, al igual que ocurre con todos los demás tipos de problemas organizativos se pueden
contemplar como situaciones originadas por determinadas causas y se pueden tratar y solucionar, total o
parcialmente. El factor definitivo en este tipo de situaciones es la ayuda, ya sea para influir en el sentido de
hacer desaparecer las barreras organizativas o para ayudar a la persona a trabajar eficazmente dentro de
las limitaciones organizativas tal y como son.
 EL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

Todo comportamiento tiene una causa y va encaminado hacia la obtención de consecuencias. Este impulso
de desarrollar una conducta determinada se llama MOTIVO, el cual puede definirse como: lo que impulsa
dirige y mantiene una conducta. Los motivos al igual que muchas conductas humanas pueden inferirse a
partir del comportamiento observable: a nadie motivan, la persona se motiva.

La pirámide de necesidades se agrupa en tres tipos específicos de motivación que determinan las acciones
de las personas:

1. Motivación de Logro: se manifiesta cuando la persona quiere ganar, se traza metas de excelencia que
ponen a prueba sus habilidades y capacidades, quiere alcanzar algo significativo al largo plazo. Para ello
se involucra personalmente con las tareas que se propone y básicamente está dirigida desde adentro.
2. Motivación de Afiliación: la persona manifiesta interés por establecer, conservar y mantener una
relación armoniosa con otras personas buscando reconocimiento y aceptación de los demás.
3. Motivación de poder: el interés de la persona está en obtener el control de los medios que son
importantes para otros para satisfacer sus necesidades, en el control de la conducta de los demás y en
buscar esencialmente intereses de tipo personal.

Conocer qué es lo que motiva a otros, es una función propia de quienes requieren influir en los demás,
porque permite lograr mayor efectividad en el desempeño y generar ambientes de trabajo armónicos.
Se trata de canalizar la conducta motivada de las personas hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
NECESIDADES Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
 NECESIDADES ======= TÉCNICAS

NECESIDADES Sueño, Alimento, Ofrezca recompensas prácticas, como dinero, que

PRIMARIAS  Agua, Aire,  la persona pueda usar para satisfacer sus
Vivienda necesidades.

NECESIDADES Seguridad, Ofrezca protección contra posibles peligros, así

DE SEGURIDAD  Protección  como continuidad y seguridad.

NECESIDADES DE Cariño, Ofrezca la estimación y la aceptación del grupo.

PERTENENCIA  Comprensión, 
Amistad

NECESIDADES Autoestimación, Ofrezca reconocimiento por logros, ascenso en

DE AFECTO  Consideración  posición y respeto.

NECESIDADES Superación, Ofrezca respeto, aceptación, responsabilidades

DE  Belleza, Justicia,  adicionales. Solicítele opinión, dé participación.
AUTOREALIZACIÓN
Orden,
Individualidad

Motive mediante el ejemplo :

 Aunque usted no siempre podrá ofrecerlo todo, deberá por lo menos tratar de ayudar a los
miembros o mostrarles la manera de satisfacer sus necesidades.

FACTORES MOTIVADORES

 PREMIOS
 RECONOCIMIENTO
 POSICIONES RETADORAS
 RESPETO
 ACEPTACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO
 AFECTO
 TEMOR
 VERGUENZA
 ORGULLO
 OPINION DE LOS DEMÁS
 CONFIANZA
 ATENCIÓN
 DINERO
 POSIBILIDADES DE APRENDER
 RETOS
 CASTIGOS

CUÁNDO OFRECER MOTIVADORES

UN LIDER OFRECE MOTIVADORES CUANDO:

 UN MIEMBRO SE AUSENTA.

 ESTÁ A LA DEFENSIVA.

 SE TORNA AGRESIVO.

 SE MUESTRA INDIFERENTE.

 SE QUEJA CON FRECUENCIA.

 ESTÁ MUY CALLADO.

 SE MUESTRA POCO SOCIABLE: NO PARTICIPA EN ACTIVIDADES GRUPALES.

 SE ATRASA CON EL TRABAJO.

 SE DA POR VENCIDO, NO PERSISTE.

 SE EXCUSA CON FRECUENCIA. SE DISCULPA POR NO HACER LAS TAREAS A CARGO.

 NO CUMPLE CON SU TRABAJO.

 TEORIA DEL REFUERZO

El estudio de la conducta humana ha definido leyes que rigen la frecuencia de la aparición de un

comportamiento, atendiendo lo que ocurre antes y después de la misma.

Los acontecimientos que ocurren después de un comportamiento determinado se llaman CONTINGENCIAS

o ESTIMULOS que es igual a CONSECUENCIAS que trae la conducta. Los estímulos son asociados por la
persona como positivos o negativos y éste significado es atribuido por la persona como tal.

De ésta forma, cuando a una conducta (cumplir con el trabajo asignado) le sigue una consecuencia
positiva (felicitación), la persona tiende a repetir la conducta, a fin de obtener las consecuencias agradables
para ella.

Las consecuencias positivas se llaman REFUERZOS que se definen como eventos que ocurren
inmediatamente después de que ocurre la conducta, haciendo que ésta se mantenga o aumente la
frecuencia de aparición, duración e intensidad.

En el otro extremo, cuando la consecuencia es percibida como negativa para la persona, ésta tiende a evitar
que se repita como una forma de disminuir la posibilidad de que vuelva a ocurrir un evento desagradable
para la persona. Los estímulos que tienen el efecto de disminuir la aparición de una conducta se les
denomina CASTIGO, y tienen un efecto aversivo para la persona.
Si bien el castigo puede resultar eficaz, no puede olvidarse que no éste no debe lastimar la autoestima de la
persona, sino producir el efecto de disminuir o eliminar la conducta no deseada. Se dice entonces que es
preferible usar el refuerzo positivo en vez del castigo para que cada vez más aparezcan las conductas
deseables. Otra forma de extinguir la conducta es no producir ninguna consecuencia, pero está comprobado
que una conducta negativa (no hacer el trabajo) que no tiene ningún refuerzo (ninguna palabra o
comentario) tiende a repetirse o mantenerse.

Los siguientes son los principios que rigen la conducta:

1. La frecuencia de aparición de una conducta está dada en función de las consecuencias.

2. Cuando a una conducta le sigue una consecuencia positiva, ésta tiende a repetirse para obtener el
beneficio obtenido.
3. Cuando a una conducta le sigue una consecuencia negativa, que causa desagrado, la conducta tiende a
disminuir su frecuencia de aparición.
4. Cuando a una conducta positiva NO le sigue consecuencia ésta tiende a desaparecer.
5. Cuando a una conducta negativa NO le sigue consecuencia ésta tiende a repetirse.
6. Los estímulos positivos generalmente crean ambientes de trabajo agradables.
7. Los estímulos negativos generalmente crean ambientes tensos y desagradables.
8. Los estímulos positivos o negativos deben proporcionarse en función de quien los recibe no de quien los
da.
DISTINTOS TIPOS DE REFUERZOS:

1. Reforzadores sociales: símbolos derivados del contacto social como el halago, la felicitación, el abrazo, el
reconocimiento, aprobación de una conducta, retroalimentación. Crean ambientes de respeto y
valoración.

2. Reforzadores intrínsecos del trabajo: hace referencia a las características que tiene la labor que
desempeña una persona: aprendizaje, reto, poner a prueba habilidades, grado de dificultad,
autonomía recibida, posibilidad de hacer cambios o mejoras en el trabajo. Crean entornos de
autodisciplina y exigencia.

3. Reforzadores extrínsecos al trabajo: hacen referencia a aspectos externos a la persona que están en el
ambiente como salario, promociones, estilo de dirección recibido.
 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A UNA RETROINFORMACIÓN EFECTIVA

El Feed-Back consiste en enviar información oportuna, relevante y relativa al comportamiento de una

persona respondiendo a la pregunta: “¿Cómo lo estoy haciendo?”.

La retroalimentación permite a la persona decidir que conducta debe ajustar para alcanzar los objetivos
propuestos en cualquier ámbito: laboral, emocional, deportivo, etc., ya que por medio de ella se indica si
sus acciones están permitiéndole la adaptación necesaria. Cuando no se practica la retroalimentación, la
persona no puede saber con certeza si debe mantener o variar la conducta que ha venido exhibiendo para
progresar efectivamente. Al no contar con información valiosa no se observarán cambios en la persona.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

 Neutralidad en la información: Significa que se debe dar información tanto positiva, como
correctiva de manera proporcional sin emitir juicios de valor.

 Referida a metas y logros: Dirigirla a los aspectos observables y medibles que muestren el grado de
ajuste o desajuste al objetivo perseguido sin hacer referencia a rasgos de personalidad o forma de
ser.

 Oportunidad: Lo más cercana a la conducta que se quiere retroalimentar.

 REFUERZO DEL ESTILO DE DIRECCIÓN - APLICACIÓN DEL BALANCE DE CONSECUENCIAS

 Las consecuencias se pueden analizar en términos de sus características y de las dimensiones de dichas
características.
CARACTERÍSTICAS DIMENSIONES
A. EFECTO
 A. ¿Qué o a quienes afecta la consecuencia correctiva o  P = Personal: Afecta directamente a la persona que tiene
de esfuerzo? la conducta.
 O = Organización: Afecta a la organización y a otras
personas.
B. TIEMPO
 B. ¿Cuánto tiempo después de la conducta, tiene lugar  I = Inmediata: A continuación de la conducta.
la consecuencia?  D = Diferida: Ocurre un tiempo después de que se da la
conducta.

C. RIESGO
 C. ¿Qué probabilidades hay de que se produzca la  S = Segura: Es seguro que se va a producir.
consecuencia?  I = Incierta: Puede no producirse.

Al interpretar las consecuencias y establecer el efecto, tiempo y riesgo de las mismas, se puede desarrollar
una pauta para ejercer un mejor estilo de dirección. Las consecuencias de apoyo o correctivas que más
influencian la conducta son las: Personales, Inmediatas y Seguras. Por el contrario, las de Organización,
Diferidas e Inciertas son las que menos influyen en la conducta. Las características y dimensiones de las
consecuencias se pueden aplicar a través de una poderosa técnica de dirección llamada Balance de las
Consecuencias.