Planeación Estratégica de RRHH

HOTELES VÍNIUM
Hoteles “En Esencia…”

Guatemala 25 de mayo 2019

INTRODUCCIÓN

El propósito de este documento es dar a conocer la planificación estratégica de

Recursos Humanos de la cadena Hotelera VÍNIUM y los indicadores de
desempeño plasmados en el cuadro de mando del área.

Adicional, sobre la base las estrategias consideradas, responder a

cuestionamientos en relación a la rotación del personal y las fuentes alternativas
de trabajadores en el mercado.

Se pretende despejar dudas respecto a la aplicación práctica de la implementación

del plan estratégico del área de Recursos Humanos, mostrar los procesos actuales
que se desarrollan y resaltar los aspectos más importantes a considerar para
realizar mejoras en los procesos para el cumplimiento del plan.

PÁGINA 1
 VÍNIUM

Es una cadena hotelera española fundada en 2001 y que actualmente cuenta con
28 hoteles repartidos por España, Túnez, Portugal y Estados Unidos, además el
grupo es dueño de un campo de golf en Málaga.

MISIÓN:

Satisfacer las necesidades y deleites de nuestros clientes y huéspedes,

brindándoles productos y servicios hoteleros con altos estándares de calidad de
servicio y amigables con el medio ambiente.

Definición de la visión de VÍNIUM

Donde estamos este año A donde queremos Llegar par el 2020

-Actualmente cuenta con 28 hoteles, repartidos en -Queremos crecer a 40 hoteles, abarcando otras
España, Portugal, Túnez, y Estados Unidos. ciudades en Estados Unidos y Países de Europa.

-Dominamos el 20% del mercado de las zonas
hoteleras donde se encuentran nuestros hoteles.
-La satisfacción del cliente es del 30%
-Tenemos Hoteles medianos-grandes de más de 300
habitaciones y nuestra línea Loft, para pequeños
hoteles con no mas de 50 habitaciones
-En la actualidad el posicionamiento de precio es
típico de un hotel de cinco estrellas, por debajo de
los categorizados como gran lujo.
-Queremos llegar a abarcar un 35% del mercado de
las zonas hoteleras donde se encuentran nuestros
hoteles.
-Incrementaremos la satisfacción del cliente a un
30%
-Construiremos hoteles con habitaciones de 400
habitaciones y hoteles de la marca Loft de 60 a 70
habitaciones.
-Disminuiremos nuestros precios en un 5%
brindando el servicio de un hotel de cinco estrellas,
por debajo y en los nuevos hoteles tendremos
habitaciones categorizadas como gran lujo.

VISIÓN:

Ser la primera opción de hospedaje en las zonas donde se encuentran nuestros

hoteles, excediendo de las expectativas de los clientes y crecer de forma
sustentable a nivel internacional. -
PÁGINA 2
VALORES:

Orientación al cliente: VÍNIUM sitúa, como uno de sus objetivos estratégicos, el

trabajar de forma profesional y constante para lograr la plena satisfacción del
cliente. Para ello, se enfatiza una relación de confianza y transparencia, donde la
profesionalidad y cercanía en el servicio facilitado al cliente es parte de la cultura
de la compañía.

Innovación: VÍNIUM fomenta, como clave de éxito organizacional, la continua

actualización de conocimientos de su personal, estableciendo el apoyo necesario
para configurar un espacio de trabajo dónde se potencie el espíritu de emisión y
recepción de propuestas de mejora innovadoras. Toda innovación y mejora deberá
de ser escrupulosa con el cumplimiento de las distintas normativas existentes.

Trabajo en equipo: VÍNIUM promueve, facilita e incentiva la colaboración y el

trabajo en equipo de las personas que forman parte de la organización. Considera
que la cooperación, el trabajo en equipo y la búsqueda de sinergias son requisitos
imprescindibles para lograr la misión empresarial y para aprovechar al máximo las
capacidades de su capital humano, los recursos y la diversidad de conocimientos.

Apoyo a las personas, motivación y formación: VÍNIUM defiende un entorno de

trabajo de apoyo a la formación y desarrollo continuo de sus trabajadores. Se
potencia la igualdad de oportunidades valorando las capacidades profesionales.
VÍNIUM se responsabiliza de facilitar al conjunto de su plantilla un entorno de
trabajo seguro y de empresa saludable con la puesta en marcha de actividades de
motivación profesional.

PÁGINA 3
Profesionalidad: La profesionalidad del capital intelectual de VÍNIUM es
considerada como un valor añadido puesto al servicio del cliente para ofrecer
respuestas eficientes. Este valor organizacional se desprende del compromiso del
personal de VÍNIUM en la asunción de la misión empresarial.

Calidad y medio ambiente: VÍNIUM tiene como principal objetivo ofrecer un

servicio de calidad sin perjuicio alguno del medio ambiente. Se trabaja con los
diversos grupos de interés en defensa de un desarrollo sostenible, implantando las
medidas necesarias recogidas en los más avanzados sistemas de gestión.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La gestión estratégica del área de Recursos Humanos de VÍNIUM, a nivel

corporativo, integra las prácticas de recursos humanos, las políticas y la filosofía,
con el objetivo de preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas.

Estas prácticas y políticas forman un sistema enfocado en atraer, desarrollar y

motivar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo
funcionamiento de la organización.

Por medio de este proceso VÍNIUM analiza las necesidades de personal, conforme
cambian el entorno interno y externo de la organización, así como la aplicación de
la resultante estrategia proactiva, a efecto de asegurar disponibilidad del recurso
humano demandada.

Estructura Organizativa Actual

La estructura organizativa consta de la dirección del Hotel y se deriva en siete (7)

unidades específicas, clasificadas en direcciones, como se muestra a continuación:

PÁGINA 4
 Director del Hotel

Asistente dirección
General

Director de Director de Director de Restauración y Director de

RRHH Finanzas Marketing Mantenimient Compras
o

Director de Gestión y Director de

Recepción Hotelera Restaurantes
Jefe de Jefe de
Reservas Eventos

Área de Recepción Seguridad Gimnasios y Servicios

Limpieza Piscinas Telefónicos

Cocina Limpieza Servicio Restaurante Música y

animación

Dentro del organigrama podemos visualizar departamentos de línea, dentro de los

cuales los más representativos son los del área de Gestión y Recepción Hotelera
y Restaurantes.

Tipos de Puestos de Trabajo

Las posiciones evaluadas y sobre las cuales se clasifican los tipos de puestos
están: directores, jefes, supervisores, encargados, asistentes, operativos.

PÁGINA 5
Se realizó el análisis de los Tipos de puestos de trabajo y se generaron las
descripciones de los mismos. Este proceso implicó entrevistas individuales con los
Asistentes de los distintos niveles y los Encargados.

Este proceso es muy dinámico y requiere una revisión continua de los cargos y
tareas asociadas. La dedicación puesta en este proceso contribuye a generar que
las personas realmente agreguen valor a la organización.

Esquema de tipos de puestos de trabajo:

Departamentos Puestos Contenido

Gestión y Recepción
HOtelera Información
General
RRHH Directores
Tipos de
Puestos de
Jefes
Trabajo Finanzas Formación
Supervisor
Marketing
Encargados Asignación de
Restauración y Mant. Responsabilidades
Asistentes

Compras Operativos
Competencias
Restaurantes

Este proceso como piedra angular constituye una parte fundamental en la gestión
de los recursos humanos, para lo cual es imprescindible una articulación de todos
los procesos que hacen al área. El área de RRHH debe hacer imperiosa esta
gestión como un todo para contribuir con los objetivos estratégicos de la
organización.

PÁGINA 6
Análisis:

En el análisis de la información recabada se detectan las siguientes oportunidades:

 Actualización de las descripciones de los tipos de puestos existentes,

revisión de contenido y formato, incorporación de cargos Gerenciales.
 Utilización de estas descripciones en los procesos de selección.
 Evaluar a las personas alineadas con lo que se espera de ellas de acuerdo
a la información contenida en la descripción.
 Alinear planes de capacitación y desarrollo profesional con las descripciones
de puestos.

Modelo de gestión del empleado:

La rotación externa es alta a pesar de su buena motivación, por encima del 18%,
cuando la del sector está en el 15%. Eso incrementa sus costes de formación.

El proceso de reclutamiento y selección es responsabilidad del área de RRHH. El

mismo se inicia cuando el área es notificada de la vacante. Esta comunicación se
realiza por medio del envío de un mail o se transmite la noticia de forma personal.
Existen formularios específicos que deben completar el departamento o sector
donde surge la vacante para este proceso.

Las plazas existen entes se gestionan con búsquedas externas siempre que dentro
de la organización no haya candidatos con los requisitos y la experiencia necesaria.

Las coberturas de vacantes con candidatos internos se efectúan tomando como

input la evaluación de desempeño, y los planes de desarrollo que por el
funcionamiento de la organización están implícitos en los procesos.

Los medios utilizados son publicación en la página e internet del hotel que necesita
el empleado, a través de referidos y búsqueda en empresas de reclutamiento y
selección de personal. En cuanto al programa de referidos, no está formalizado,
como así tampoco está previsto ningún incentivo o premio por contrataciones.
PÁGINA 7
Simplemente se reciben currículos que acercan otros empleados, los cuales pasan
a formar parte de la base de datos.

El proceso de selección consta de las siguientes etapas:

Preselección Evaluación
Entrevista
de currículos psicológica

Elaboración Entrevista Elección y

de ranking profunda confirmación

Contar con el análisis de los puestos de trabajo constituye una base racional para
desarrollar las actividades de reclutamiento, y contribuirá a asegurar la correcta
adecuación entre los candidatos seleccionados y el puesto de trabajo.

El reclutamiento es medular en el rol estratégico que se espera de RRHH. Implica

generar prácticas atractivas para atraer al talento escaso, posicionar a la
organización como un lugar seductor para trabajar.

Análisis del Proceso:

En base al análisis de la información recabada concluimos que implica una tarea

sumamente desafiante para VÍNIUM atraer y retener a los mejores en un mercado
con una baja tasa de desempleo y una variada oferta laboral.

Las búsquedas son para jóvenes estudiantes en busca de su primera experiencia

laboral, lo que implica desarrollar prácticas de reclutamiento orientadas a atraer a
otras generaciones con mayor experiencia.

Por la importancia que reviste este proceso, y la incidencia que tiene en el resultado
de la organización y en la satisfacción del cliente cabe mencionar las siguientes
PÁGINA 8
Oportunidades de mejora:

 Desarrollar estrategias innovadoras de reclutamiento para atraer a las

nuevas generaciones que permitan a su vez el posicionamiento como marca
empleadora atractiva.
 Planificación del reclutamiento, tener un rol proactivo de forma de
anticiparse a las necesidades.
 Análisis de los puestos de trabajo, reunir y organizar la información relativa
a las tareas, propósitos y responsabilidades.
 Gestión de indicadores para medir la eficacia del proceso.
 Formalizar y desarrollar el programa de referidos.

FORMACIÓN

Dedica una media de 80 h de formación al año por empleado. Fundamentalmente

en los puestos de gestión y recepción hotelera, aunque también profesionaliza a
los empleados de restauración y mantenimiento.

VÍNIUM cuenta con un Plan de Capacitación interna con el propósito de dar las
herramientas necesarias para el desarrollo de la posición. En su amplia mayoría
las capacitaciones son dictadas por instructores internos a la organización, y
utilizando la infraestructura que se dispone.

En lo que respecta al diagnóstico de situación para identificar y relevar las

necesidades, es entera responsabilidad de Encargados y Gerentes. Estas se
identifican en base a los requerimientos formales definidos en la descripción de los
puestos de trabajo, tomando en consideración las evaluaciones de desempeño y
los planes de desarrollo.

RRHH en conjunto con las áreas planifica la capacitación de forma de no interferir

con fechas críticas, y se encarga de coordinar todo lo que refiere a la logística

PÁGINA 9
(buscar un lugar adecuado, y enviar las invitaciones). En el caso que sea necesario
buscar y coordinar con un instructor externo, también lo realiza RRHH.

La formación debe ser práctica de forma que el empleado comprenda como a

través de su comportamiento agrega valor a la organización, transmitir de forma
clara cuáles son los objetivos de la capacitación de manera tal que puedan percibir
el impacto positivo de sus acciones.

Plan de Formación:

Diagnostico
Jefes y Gerentes relevan las necesidades
de de capacitación de sus equipos.
necesidades

RRHH planifica y coordina lo que refiere

Planificación a horario y locación. Jefes definen
participantes.

La preparación del contenido y

Ejecución material la hace el responsable de
dictar la capacitación.

Evaluación de Evaluación de contenido y capacitador a

resultados través de cuestionario.

Análisis

Presentado el proceso y las características en VÍNIUM considerando la relevancia

que tiene la formación en el nivel de servicio que se brinda y por ende en la
consecución de los objetivos de la empresa se identifican las oportunidades de
mejora que se detallan a continuación:

 Utilización de la información recabada en los cuestionarios sobre las

capacitaciones como input para un proceso de mejora continua.
 Generar indicadores que permitan evaluar la capacitación y en qué medida
se están alcanzando los objetivos propuestos.
PÁGINA 10
  Identificar necesidades de capacitación en lo que refiere a competencias y
habilidades, diseñar e implementar un plan de capacitación.
 Alinear planes de capacitación con las evaluaciones de desempeño y los
planes de carrera.

MODELO DE MOTIVACIÓN Y COMPENSACIÓN.

Sus salarios, aunque en mercado, están ligeramente por debajo, en torno a un 10%
menos que en hoteles similares de la competencia.

La política de compensaciones adoptada se basa en un sistema de remuneración

que considera el puesto de trabajo. Dentro de esta política se prevé aumentos por
el grupo de actividad al que pertenece.

En lo que refiere a beneficios no existe una plataforma desarrollada formalmente.

Sin embargo, de la información recabada, podemos detallar algunas
particularidades que las podemos considerar como beneficios no remunerativos:
alimentación, servicio de buses para el transporte de los empleados, seguro
médico y pago de capacitaciones externas directamente vinculadas con la
posición.

Esquema del Modelo de Motivación y compensaciones

Remuneración Beneficios Remuneración

Fija Total

Sueldo Alimentación

Prestaciones Transporte

Vacaciones
Seguro Medico
Horas extras

PÁGINA 11
Análisis

La situación que se plantea con los jóvenes “generación Y” a los cuales no los
moviliza el dinero por lo que se debe traducir la experiencia laboral en un incentivo
para atraerlos y retenerlos.

Tal como se desarrolló la decisión respecto a este punto incide directamente en la

capacidad de VÍNIUM de atraer y retener, y puede generar una disminución en el
rendimiento de los trabajadores por insatisfacción o percepción de inequidad. Lo
que inevitablemente impactará de forma negativa en los resultados de la
organización.

Por la criticidad que tiene este proceso para VÍNIUM proponemos las siguientes
oportunidades de mejora:

 Realizar un análisis de equidad interno tomando como base las

descripciones de puestos.
 Gestionar indicadores que permitan tener elementos objetivos para la toma
de decisiones. A modo de ejemplo: medición de rotación, medición de clima.
 Desarrollar una plataforma de beneficios atractiva para los empleados a un
bajo costo (canje con clientes).

PÁGINA 12
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Diseño de Cuadro de mando integral para la cadena de hoteles

TABLERO DE CONTROL

Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta Ponderació
OBJETIVO INDICADOR
Actual n

Incrementar el
volumen de valores % de incremento en el
10
monetarios volumen administrado 0% 20% 10%<I<20% -
%
administrado en por los fondos
fondos de inversión

Valor Rangos de Alerta Ponderació

OBJETIVO INDICADOR
Actual n

Maximizar la
% de incremento en el
rentabilidad en 10
volumen administrado 0% 20% 10%<I<20% -
Unidad de Negocios %
por los fondos
Hoteles

Valor Rangos de Alerta Ponderació

OBJETIVO INDICADOR
Actual n

Contar con procesos % de No

operativos Conformidades 75
0% 50% 50%<I<75% -
apropiados y generadas en las áreas %
oportunos operativas

Valor Rangos de Alerta Ponderació

OBJETIVO INDICADOR
Actual n

Horas
Contar con personal
capacitación/empleado 0 60 60<I<20 20 -
altamente capacitado
s
y con las habilidades y
competencias
requeridas Efectividad de las 70
0% 95% 95%<I<70% -
capacitaciones %

PÁGINA 13
Diseño un cuadro de mando integral para la gestión de un hotel tipo: Vinium

TABLERO DE CONTROL

PERSPECTIVA FINANCIERA
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
0% 0% 21%<I<34% 0%
Maximizar la rentabilidad Rentabilidad 0% 23% 15%<I<23% 15%
en el proceso de
asesoría y venta Índice de productividad 0% 50% 30%<I<50% 30%

PERSPECTIVA CLIENTES
Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
0% 0% 82%<I<89% 0%
Índice de satisfacción de
0% 96% 96%<I<91% 91%
clientes
Mezcla de productos 0% 93% 93%<I<85% 85%
Accesibilidad 0% 96% 96%<I<89% 89%
Capacidad de respuesta 0% 97% 97%<I<92% 92%
Ofrecer servicios y Competencia profesional 0% 97% 97%<I<92% 92%
productos de alto valor Comunicación 0% 97% 97%<I<90% 90%
agregado Cortesía 0% 99% 99%<I<94% 94%
Proactividad 0% 75% 75%<I<65% 65%
Aspectos operativos 0% 97% 97%<I<91% 91%
Diferenciación 0% 50% 50%<I<32% 32%
Calidad de Asesoramiento 0% 95% 95%<I<87% 87%
Servicio 0% 97% 97%<I<92% 92%
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Incrementar el
Índice de seguridad y
reconocimiento de 0% 98% 98%<I<90% 90% -
confiabilidad
imagen

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Efectividad en la adquisición
Mejorar el proceso de
de nuevos clientes
ventas
0% 20% 20%<I<10% 10% -

PÁGINA 14
 Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Contar con procesos % de No Conformidades

operativos apropiados y generadas por las áreas 0% 50% 50%<I<75% 75% -
oportunos operativas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
# de quejas de clientes
relacionadas con el tema de 0 20 20<I<40 40 -
Proporcionar una comunicación y atención.
plataforma tecnológica
con estándares de alta Eficacia en la
calidad implementación de 0% 80% 80%<I<40% 40% -
requerimientos

Valor Rangos de Alerta

OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Contar con personal Horas

0 60 60<I<20 20 -
altamente capacitado y capacitación/empleados
con las habilidades y
competencias requeridas
Efectividad de las
0% 95% 95%<I<70% 70% -
capacitaciones
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Proporcionar al personal
Índice de satisfacción del
las condiciones
personal de acuerdo a la
necesarias para lograr un 0% 87% 87%<I<70% 70% -
encuesta de clima
excelente ambiente de
organizacional
trabajo

PÁGINA 15
Diseño un cuadro de mando integral para la gestión de un hotel tipo: Loft

TABLERO DE CONTROL

PERSPECTIVA FINANCIERA
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
0% 0% 21%<I<34% 0%
Maximizar la rentabilidad Rentabilidad 0% 23% 15%<I<23% 15%
en el proceso de
asesoría y venta Índice de productividad 0% 50% 30%<I<50% 30%

PERSPECTIVA CLIENTES
Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
0% 0% 82%<I<89% 0%
Índice de satisfacción de
0% 96% 96%<I<91% 91%
clientes
Mezcla de productos 0% 93% 93%<I<85% 85%
Accesibilidad 0% 96% 96%<I<89% 89%
Capacidad de respuesta 0% 97% 97%<I<92% 92%
Ofrecer servicios y Competencia profesional 0% 97% 97%<I<92% 92%
productos de alto valor Comunicación 0% 97% 97%<I<90% 90%
agregado Cortesía 0% 99% 99%<I<94% 94%
Proactividad 0% 75% 75%<I<65% 65%
Aspectos operativos 0% 97% 97%<I<91% 91%
Diferenciación 0% 50% 50%<I<32% 32%
Calidad de Asesoramiento 0% 95% 95%<I<87% 87%
Servicio 0% 97% 97%<I<92% 92%
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Incrementar el
Índice de seguridad y
reconocimiento de 0% 98% 98%<I<90% 90% -
confiabilidad
imagen

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Efectividad en la adquisición
Mejorar el proceso de
de nuevos clientes
ventas
0% 20% 20%<I<10% 10% -

PÁGINA 16
 Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Contar con procesos % de No Conformidades

operativos apropiados y generadas por las áreas 0% 50% 50%<I<75% 75% -
oportunos operativas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mensual /Anual
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual
# de quejas de clientes
relacionadas con el tema de 0 20 20<I<40 40 -
Proporcionar una comunicación y atención.
plataforma tecnológica
con estándares de alta Eficacia en la
calidad implementación de 0% 80% 80%<I<40% 40% -
requerimientos

Valor Rangos de Alerta

OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Contar con personal Horas

0 60 60<I<20 20 -
altamente capacitado y capacitación/empleados
con las habilidades y
competencias requeridas
Efectividad de las
0% 95% 95%<I<70% 70% -
capacitaciones
Valor Rangos de Alerta
OBJETIVO INDICADOR Ponderación
Actual

Proporcionar al personal
Índice de satisfacción del
las condiciones
personal de acuerdo a la
necesarias para lograr un 0% 87% 87%<I<70% 70% -
encuesta de clima
excelente ambiente de
organizacional
trabajo

PÁGINA 17
SUPONIENDO QUE LA CADENA EMPIEZA A TENER PROBLEMAS PARA
SUSTITUIR A SUS EMPLEADOS.

¿Cómo reducir la elevada rotación?

Propuestas para reducir la elevada rotación de personal de los hoteles

 Implementar un programa de inducción en donde el nuevo trabajador
conozca la planificación estratégica.
 Mejorar los beneficios actuales y analizar nuevos beneficios, de tal
forma el lugar de trabajo se agradable, cómodo, y placentero.
 Modificar el sistema retributivo. La diferencia de los sueldos con el
sector puede mejorarse con: 1. Que el pago de la propina se haga de
manera puntual, y 2. establecer un sistema de premios basado en
dos enfoques: Premiar por objetivos alcanzados en hotel (premiar
trabajo en equipo) y Premiar el desempeño individual.
 Diseñar planes de carrera dentro de la corporación de hoteles,
 Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados.

¿Cómo encontrar fuentes alternativas de trabajadores en el mercado laboral?

Propuestas para encontrar fuentes alternativas de trabajadores

 Recepción de CV y publcacion de ofertas de empleo, en la página
web del hotel.
 Publicación de ofertas de empleo en las redes sociales (Twitter,
Facebook, Instagram, Linkedin)
 Buzón de empleo en páginas de reclutamiento (Tecoloco, Transdoc,
etc.)
 Participación en eventos y ferias de empleo.
 Publicación de ofertas de empleo a través de agencias de
reclutamiento y colocación.

PÁGINA 18