Tomado de: Heizer and Render (2007) dirección de la producción y operaciones.

Decisiones estratégicas

Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., que se encuentra cerca del centro de la ciudad de Milwaukee, ha estado
durante mucho tiempo intentando evitar el gasto de incorporar a sus instalaciones equipos de control de la
contaminación del aire. El Ministerio de Medio Ambiente ha dado recientemente a la fábrica 16 semanas para
instalar un complejo sistema de filtrado del aire. Milwaukee Paper ha sido advertida de que se podría obligar a
cerrar la fábrica salvo que se instalen los equipos en el plazo otorgado. Joni Steinberg, el director de la fábrica,
quiere asegurarse de que la instalación de los sistemas de filtrado se produce sin problemas y en el plazo fijado.

Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que hay que realizar para poder terminar el proyecto.
Cuando el proyecto empieza se pueden realizar simultáneamente dos actividades: construir los componentes
internos del dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en suelo y techo (actividad B). La
construcción del módulo de recolección (actividad C) puede empezar cuando se hayan completado los
componentes internos. Verter el cemento en el suelo y la instalación del marco (actividad D) pueden iniciarse
en cuanto se hayan terminado los componentes internos y se hayan modificado los suelos y techos.

Tras construir el módulo de recolección, pueden iniciarse dos actividades: la construcción del quemador de alta
temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de la contaminación (actividad F). El
dispositivo de limpieza de la contaminación del aire puede instalarse (actividad G) cuando se haya terminado
el suelo de cemento, se haya instalado el marco y se haya puesto el quemador de alta temperatura. Finalmente,
una vez instalados el sistema de control y el dispositivo de limpieza de la contaminación se puede inspeccionar
y probar el sistema (actividad H).
Vamos a suponer que Milwaukee Paper estima los tiempos necesarios para cada actividad en semanas, como
se muestra en la tabla, donde se indica que el tiempo total para las ocho actividades que tiene que realizar la
empresa es de 25 semanas. Sin embargo, puesto que se pueden realizar simultáneamente varias actividades,
resulta evidente que el tiempo total necesario para realizar el proyecto puede ser inferior a 25 semanas. Para
saber exactamente cuánto tiempo hará falta realizamos el análisis del camino crítico de la red.

Actividad Descripción Predecesor Duración

inmediato (Semanas)
A Construcción de componentes internos --- 2
B Modificación de suelos y techos --- 3
C Construcción del dispositivo de recolección A 2
D Verter cemento e instalación del marco A,B 4
E Construcción del quemador de alta C 4
temperatura
F Instalació n del sistema de control de la C 3
contaminación
G Instalación del dispositivo de limpieza del D,E 5
aire
H Inspeccionar y probar F,G 2
Tiempo total 25

PERT:
Suponga que Joni Steinberg y el equipo de dirección del proyecto de Milwaukee Paper han calculado las
siguientes estimaciones de duración las actividades

Actividad Optimista (a) Más probable (m) Pesimista (b)

A 1 2 3
B 2 3 4
C 1 2 3
D 2 4 6
E 1 4 7
F 1 2 9
G 3 4 11
H 1 2 3

a) Calcule la duración esperada y la varianza de la actividad F.

b) Calcule a continuación la duración esperada y la varianza de todas las demás actividades del proyecto de
control de la contaminación. Utilice las estimaciones de duración de la tabla
c) cual es la probabilidad de finalización del proyecto en el plazo de 16 semanas o antes
ACELERACIÓN DE UN PROYECTO para cumplir una fecha de finalización:
Suponga que el plazo concedido a Milwaukee Paper Manufacturing para instalar el nuevo equipo de control de
la contaminación o tener que cerrar por imposición judicial es de tan sólo 13 semanas (en vez de 16). Como
recordará, la duración del camino crítico de Joni Steinberg era de 15 semanas. ¿Qué actividades tiene que
acelerar Steinberg, y en cuánto, para cumplir con esta fecha de finalización de 13 semanas? Evidentemente, a
Steinberg le interesa acortar el proyecto en dos semanas al menor coste adicional.
En la Tabla se muestran los tiempos normales y acelerados y los costes normales y acelerados para la empresa.
Observe, por ejemplo, que el tiempo normal de la actividad B es de tres semanas (la estimación utilizada para
calcular el camino crítico) y su tiempo acelerado es de una semana. Esto significa que se puede acortar la
actividad B hasta en dos semanas si se proporcionan los recursos adicionales necesarios. El coste de estos
recursos adicionales es de 4.000 dólares (diferencia entre el coste acortado de 34.000 dólares y el coste normal
de 30.000 dólares). Si suponemos que el coste de aceleración es lineal en el tiempo (es decir, el coste es el
mismo para cada semana de reducción de la duración), el coste de acelerar la actividad B es de 2.000 dólares
(= 4.000$/2) por semana de reducción.

Actividad Duración (semanas) Costos ($)

Normal Acelerada Normal Acelerada
A 2 1 22.000 22.750
B 3 1 30.000 34.000
C 2 1 26.000 27.000
D 4 3 48.000 49.000
E 4 2 56.000 58.000
F 3 2 30.000 30.500
G 5 2 80.000 84.500
H 2 1 16.000 19.000
Actividad Duración (semanas) Costos ($) Costo ¿Camino
acelerado crítico?
por semana
($/semana)
Normal Acelerada Normal Acelerada
A 2 1 22.000 22.750 750 Sí
B 3 1 30.000 34.000 2000 No
C 2 1 26.000 27.000 1000 Sí
D 4 3 48.000 49.000 1000 No
E 4 2 56.000 58.000 1000 Si
F 3 2 30.000 30.500 500 No
G 5 2 80.000 84.500 1500 Si
H 2 1 16.000 19.000 3000 Si