Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación

de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Primera edición:
Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo.

© Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición:
Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIDAD DE POST GRADO
Rector : Dr. Luis Izquierdo Vásquez
Decano : Dr. Carlos Barriga Hernández
Director de la UPG : Dr. Elías Mejía Mejía
Comité Directivo de la UPG : Dra. Elsa Barrientos Jiménez
Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea
Mg. Rubén Mesía Maraví

2
 ÍNDICE

Presentación 005

Capítulo I: Teoría organizacional

Definición de administración 006
Importancia de la administración 006
Características de la administración 007
Dirección estratégica y organización 009

Capítulo II: Organización

Definición de organización 013
Importancia de la organización 013
Características de la organización 014
Naturaleza de la organización 014
Estructura organizacional 015

Capítulo III
Principios de la organización 017
Tipología de la organización 019
Etapas de la organización 020
Unidades de línea y de staff 021
Departamentalización 023

Capítulo IV: Organización y métodos

Características de la organización y métodos 034
Objetivos de la organización y métodos 034
Funciones de la organización y métodos 034
Ubicación de organización y métodos en la empresa 035
Personal de organización y métodos 035

Capítulo V: Técnicas de organización

Procedimientos 039
Diagramas de flujo 040
Tipos de diagramas de procedimiento 041
Elaboración de diagramas de procedimiento 041
Manuales administrativos 049
Organigramas 063

3
Análisis y descripción de cargos 089
Evaluación del desempeño 107

Capítulo VI
Control jerárquico 113
Estilos de supervisión 115
La comunicación en el proceso gerencial 117

Capítulo VII
Cambio y desarrollo organizacional 119
Equipos de trabajo 126
Calidad total 131
Aprendizaje organizacional 137
Reorganización y reingeniería 138

Capítulo VIII
Cultura organizacional 145
Niveles de la cultura organizacional 146
Dimensiones de la cultura organizacional 147
Formación de la cultura organizacional 149
Elementos de la cultura organizacional 152
Transmisión de la cultura organizacional 154
Investigación de la cultura organizacional 156
Aprendizaje de la cultura organizacional 163

Bibliografía 176

4
 PRESENTACIÓN

El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una
estructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados
por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos, financieros, materiales y, por
supuesto, con la participación del talento humano y que, generalmente, son escasos para
atender las demandas que el entorno globalizado demanda.

Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan
en la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misión institucional, la
visión de lo que debe ser la institución en quince, veinte o más años, los valores que
deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo, los objetivos
y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de
calidad y ¿por qué no? de de clase mundial.

Por tanto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entre
ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización, no se
determinan en los propósitos o deseos de una persona, que podría ser el promotor o la
alta dirección, sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o
necesidades de la sociedad, de las políticas institucionales, lo determinado por el Estado y
las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso de
integración no sólo corresponden los temas económicos sino, también, los temas sociales,
culturales, políticos, tecnológicos, legales, etc.

Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el

contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas, privadas y
asociativas. De allí, que al aplicar los principios y criterios organizacionales, las técnicas y
metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige.

Dicha sociedad, competitiva por definición, nos obliga a pensar en estructuras totalmente
distintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerárquicos, estructuras
planas, altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas, como
también pensar en optimización de recursos, con procesos ágiles, racionales y muchas
veces con aplicaciones de tecnologías de información.

En este escenario, altamente competitivo y mundializado, aparece la necesidad de integrar

personas con conocimientos actualizados, grandes habilidades para saber aplicar el
conocimiento a las experiencias concretas, relacionados a través de redes internas y
externas, tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y
creatividad. Estamos hablando, por tanto, de personas con capacidades muy elevadas,
seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral
de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige.

ROBERT MIRANDA CASTILLO

5
 CAPÍTULO I

TEORÍA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los
objetivos organizacionales, mediante la participación organizada de personas
competentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas,
creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de las técnicas de
planeamiento, organización, dirección y control, en un contexto globalizado y altamente
competitivo.

Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de
la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y
control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda
desempeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Podríamos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es la
gestión de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo de
organización), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educativas,
culturales, etc.

Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados, sino que hay países sub-
administrados; con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo
podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan, conozcan y practiquen
la ciencia y tecnología administrativas, más aún en un entorno altamente competitivo.
Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración:

• La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez

a todos los aspectos del quehacer de las personas, en todos los ámbitos geográficos;
por su carácter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el
ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo
planeado.

• Donde exista un organismo social, económico, cultural, político, militar, religioso, etc.
Allí estará presente la administración.

6
• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es
importante para que las personas logren los objetivos predeterminados.

• En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no

podrían existir sin una eficiente administración.

• La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países

capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socio-
económico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas,
como en las grandes organizaciones.

• Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la

productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los
países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico
(Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida
URSS).

• La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y

mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios
económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas.

• Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y

creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para
visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en
general.

Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico
y material.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:

• Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social

(estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene
siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de
sistema socio-económico.

7
• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las
cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son
completamente distintas pero a la vez complementarias.

• Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.

• Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que
comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo
administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador
operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos
dentro en la organización.

• Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que

su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados
previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la
organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la
sociedad e incluso el medio ambiente.

• Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada

organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde
actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado.

• Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una

organización.

Podemos mencionar otras características como:

• Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración

influye en su medio ambiente.

• Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar

la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de todos.

• Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es

una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores,
gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

8
• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas
herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado.

• La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los

esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o
consumidores.

• Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el

administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente
la misma persona.

• La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en
nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto
la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a
actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN

Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios

económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las
organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes:

• El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos,

complejos, discontinuos y altamente impredecibles.

• Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas
competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos
y servicios y de los procesos implicados en su generación.

• Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia.

En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y
estratégico de la cuota de mercado.

• La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y

más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios.

• Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual.

• Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de

trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

9
• Tendencia a organizaciones de menor tamaño, con menos empleados.

• El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y, al mismo tiempo,

el conocimiento caduca de forma rápida.

• Un gran desarrollo tecnológico, especialmente de la tecnología de la información,

acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico.

• Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Con los

actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la
gestión estratégica y operativa de la empresa, lo que facilita, además, el establecimiento
de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente
dispersos.

• Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado
hipercompetitivo, digital y virtual.

Frente a un contexto económico y social de estas características, las formas tradicionales

de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias, se exige un incremento de la
complejidad de las estrategias; así como la incorporación del conocimiento y la
innovación como elementos de competitividad.

Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio
de los siguientes procesos:

• Contextualizar. Establecer cuál es el propósito de los datos.

• Categorizar. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos.

• Calcular. Analizar matemática o estadísticamente los datos.

• Corregir. Eliminar los errores de los datos.

• Condensar. Resumir de forma más concisa los datos.

Finalmente, el concepto de conocimiento engloba el de información, contextualizada y

agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Para que la información se
convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias,
creencias y competencias. El conocimiento es un concepto más amplio que la
información; “el conocimiento es información en acción”. Nuestras organizaciones están
inundadas de información; pero mientras los empleados no la aprovechen, no se trata de
conocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimientos, pero sí puede haber

10
demasiada información. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente que en
los últimos 50 años del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que creó la
nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual, ver la siguiente figura:

Proceso de creación del conocimiento

Fuente: Bueno Campos, E. “Competencia, conocimiento e innovación”. Revista Madrid, 1998. Disponible
en: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm

Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con
atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha
protagonizado tecnológicamente la informática. Segundo, mediante la conversión de la
información en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado
"proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cómo saber "aprender a aprender" los
conocimientos nuevos. Por último, en pretender que el conocimiento se traduzca en
"competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de
competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la
actividad económica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un
"proceso de creación mental" determinado, integrando lógica y dinámicamente
conocimientos con ideas y con innovación.

El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las

organizaciones. Si en épocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones
procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos
que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación
(posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la
focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado,
etc.), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas
competitivas a las organizaciones.

En concreto, la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja

competitiva procede de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del
conocimiento. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de
ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las

11
organizaciones y, por tanto, en los sistemas de dirección. Al decir de Bueno y sus
colaboradores, “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a
erosionarse”.

Tradicionalmente, los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo

más preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta
idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles, sobre todo el capital
social, como clave para competir en entornos dinámicos.

12
 CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los

objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión,
valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la
institución.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres

se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en
empresas como en cualquier organización o institución educativa.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución.

En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean

significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de
objetivos) organizacional.

13
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

• Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen

un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las
personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las
actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores.

• Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en

cuenta quién lo ejecuta.

• Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un

ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción
personalizada dentro de ellas.

• Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo

poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

• Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende

distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales
necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.

• Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias.

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

La palabra organización tiene tres acepciones:

• La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa

instrumento.

• La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social.

• La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es
posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa
de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea
alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

14
A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para
algunos autores de las ciencias administrativas:

• Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados.

• Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias

para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades deben existir.

• Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos

los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.

• Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de

seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra
sus actividades hacia objetivos comunes.

• Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias

para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la institución.

• Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

• Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es el proceso mediante el cual se establecen:

• Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas,

comités, cargos o puestos de trabajo).

• Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control,

etc.

• Niveles jerárquicos y tramos de control.

15
• Establecimiento de procesos y procedimientos, así como de los sistemas de
comunicación y coordinación.

• Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección, ejecutivos, operativos, asesoría,

apoyo, fiscalización o control.

• Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinación de

los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto.

• Se trata, también, de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para

alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de
combinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la
institución. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe
organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice
sus actividades de manera eficaz.

Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos, deberá
de incorporar:

• Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

• Definir claramente los principales deberes o actividades, sean éstos permanentes,

rutinarios o eventuales y periódicos.

• Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una

función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar.

Además, para que un papel o cargo dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a
fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.

16
 CAPÍTULO III

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

• Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa.
Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar
los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.

• Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a
cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo,
mayor será su eficiencia y destreza.

• Jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad

de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una
jerarquía.

• Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a
una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no
se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

• Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de

autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados
no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de
más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.

• Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de

17
 todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado
detalle.

• Amplitud o tramo de control. Debe haber un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus
funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.

• De la coordinación. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una

organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones

• Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación,
planeación y control.

• Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.
Potestad que se otorga a alguien que tiene:
- Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.
- Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.
- Es un referente en su cargo, su unidad o en la organización (es un colaborador
ejemplar).
- Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores.
- Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores.
Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes
para desempeñar dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la
ventaja diferencial pertinente al cargo.

• Responsabilidad. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad

otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales
o del director del centro educativo, y de someterse a las consecuencias, que pueden
ser:
- Beneficios o perjuicios.
- Ventajas o desventajas.
- Méritos o deméritos.

La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel

jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. Es la virtud o
disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones,

18
 respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta
de los propios actos.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

• Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

o Ventajas
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- La disciplina es fácil de mantener.
o Desventajas
- Es rígida e inflexible.
- La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
- No fomenta la especialización.
- Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son
operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones.
o Ventajas
- Mayor especialización.
- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
- La división del trabajo es planeada.
- El trabajo manual se separa del intelectual.
- Disminuye la presión sobre un solo jefe.
o Desventajas
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
- Se viola el principio de unidad de mando.
- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

• Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización
lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional,
la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el
más utilizado en la actualidad.

• Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la

tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de
asesoría a los departamentos de línea.
o Ventajas
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.

19
- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.
o Desventajas
- Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

• Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se

reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
o Ventajas
- Las soluciones son más efectivas.
- Se comparte la responsabilidad.
- Permite que las ideas se fundamenten.
- Se aprovecha al máximo la experiencia.
o Desventajas
- Las decisiones son lentas.
- Es difícil disolverlos.
- Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

• Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona

el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de
mecanismos especiales de apoyo.
o Ventajas
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
- Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra.
- Favorece el intercambio de experiencias.
o Desventajas
- Confusión acerca de quien depende de quién.
- Da lugar a la lucha de poder.
- Supone pérdidas de tiempo.
- Resistencia al cambio.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales,

pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en:

• División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de

realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando
lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

20
• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o
importancia.

• Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades

en unidades especificas con base en su similitud.

• Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo
el trabajo de la mejor manera.

• Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de

comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF

Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e

íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo,
los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega
un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la
administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de
problemas y aquellos que proveen recomendaciones.

• Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en

una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su
trabajo, para la conservación del objetivo primordial.

• Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos

ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco
niveles diferentes:
- Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre sí.
- Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular
de la política de la empresa.

21
- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
- Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
- Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

22
DEPARTAMENTALIZACIÓN

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según

Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un área bien
delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un departamento,
como el término se usa en general, puede ser la división de primaria y secundaria, el

23
departamento de pedagogía, la sucursal de la zona oeste, la sección de investigación de o
la unidad de contabilidad o tesorería.

En algunas organizaciones, la terminología departamental se usa en una forma muy vaga;

en otras, especialmente las grandes, una terminología más estricta indica relaciones
jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número de

subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las
organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de
actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al
menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en
lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización
que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use
dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores
resultados para ellos en su caso.

En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar
y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que
Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalización". En este propósito, los autores
clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y
agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación.

Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la

dirección de un gerente. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los
clientes a los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de
servicio - cliente, los cuales se detallarán seguidamente.

• Departamentalización por función. Fue promovida por los autores clásicos,

haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de
las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios, ventas y
finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes,
servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya
sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para
cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden

24
 dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigación.

Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es

que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso
eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede
ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un
grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la
organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas
actividades pueden llegar a la suboptimización. Se puede desarrollar también un
conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas.

Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las
desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los
objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace más estrechos los
puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la
responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación
lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales
como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el
poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización
ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la
alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una
departamentalización funcional:

Departamentalización funcional

DIRECTOR

ÁREA INVESTIGACIÓN ÁREA

ACADÉMICA ADMINISTRATIVA

• Departamentalización por producto/servicio. Por lo general, las organizaciones

que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta
modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o
servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p.
120), consideran que la departamentalización por producto permite a las personas
identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de
solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad

25
 distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto
potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que
posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinación de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros
gerentes generales.

Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización
requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil
el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más
problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por producto:

Departamentalización por productos

DECANATO

ESCUELA ESCUELA ESCUELA

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN NEGOCIOS IN-
TURISMO TERNACIONALES

• Departamentalización por territorio o geográfica. Es especialmente atractiva para

instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o
geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en
finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas
comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en
diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y
mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas.

También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para

proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las
bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre
sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata,
captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones
territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo

26
 de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas
posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de
permitir que los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo
de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición
de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales
limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los
servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o
compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta
dirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial
o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

Departamentalización territorial

ESCUELA
ADMINISTRACIÓN

SEDE SEDE SEDE

LIMA HUARAZ AREQUIPA

• Departamentalización por usuario/cliente. El usuario es la clave para la forma en

que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son
administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos
por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los
funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales
hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso
claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo
con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones
educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes
grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente
llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.

A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes
están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las
grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros,
e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos
ingresos.

27
 Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos
que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones,
resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich
(1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del
usuario, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados
sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los
departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular; no se utiliza a
plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos
grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un
desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de
departamentalización por usuarios, puede ser difícil coordinar operaciones entre
demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén
claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del
cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por cliente:

Departamentalización por cliente

DIRECTOR
CEUPS

ÁREA INVESTIGACIÓN ÁREA

EMPRESARIAL DE MERCADOS PROYECTOS

• Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las

organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de
pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de
máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.

Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la

naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la
departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y

28
 conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro
equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa
tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin
embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la
coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta
dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa
gráficamente de la siguiente forma:

Departamentalización por proceso

ADMISIÓN

ÁREA ÁREA ÁREA

INSCRIPCIONES EVALUACIÓN MATRÍCULA

• Organización matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructura
matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio
clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para
mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos,
proyectos o programas dentro de la organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz.
¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe
de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando
al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a
las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones
y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.

29
 Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con precisión la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:

Departamentalización matricial

OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son

posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente
más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la
competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. La
departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente
distintas de la departamentalización funcional, las actividades se pueden agrupar de
acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización por tiempo o
turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de
acuerdo al turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no
sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las
comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos
sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalización
que son posibles en una organización de ventas:

30
 Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si

misma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada método
tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una
consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver
con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.

Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones
de la departamentalización funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con
las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada
una de las funciones básicas: servicios, promoción y finanzas, por lo que el gerente

31
general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y
servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas.

Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en

un primer nivel, la función de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía
y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en
su conjunto, como una función centralizada que resuma y controle la operación de la
organización en su totalidad.

En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor afirma que
incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía
administrativa. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la departamentalización funcional
puede resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o por
clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento
de producción puede tener una clasificación por producto, y el departamento de finanzas
puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para la
departamentalización son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la
ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.

En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados
y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben
determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a
realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales
internos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura
organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

32
 CAPÍTULO IV

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las
actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los
resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la
aplicación de técnicas de organización.

NECESIDAD

Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la

Administración, cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La necesidad
principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la
aplicación adecuada de métodos científicos de organización.

VENTAJAS

• Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el

tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras
responsabilidades.

• Desarrolla las facultades críticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.

DESVENTAJAS

• La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y

muchas veces en las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la
máxima eficiencia.

• Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de

organización y métodos.

• La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.

33
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.

• Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas.

• Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas

con la experiencia de sus funcionarios.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios

prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio
administrativo respectivo.

• Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.

• Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el

problema de la organización.

• Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en

la ejecución de prioridades del mejoramiento.

• Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas

que de ellos se derivan.

• Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización

administrativa.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la

organización.

• Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se

trabaje.

• Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y

aplicación de técnicas administrativas.

34
• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada
uno de los departamentos.

• Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar

con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano.

UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA

• Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico.

• Según la función de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal.

• Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico.

PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar información con el
fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación
de las modificaciones que proponga.

El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos
como técnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

REGULACIÓN

Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su
trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de
la división del trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas)
que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una
misma sección.

En ellas se especifica su contenido (tareas), los métodos de ejecutarlas y las relaciones con
los demás cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores
para la ejecución de tareas mayores.

INTEGRACIÓN

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el

planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa.
Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras que la
organización nos ha señalado "quienes, donde y como" deben realizarse, falta todavía

35
obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación
y organización. Esto es lo que hace la integración.

ESPECIALIZACIÓN

Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la

ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser
especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para
ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el
método.

La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y

repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de
aplicación.

SATISFACCIÓN LABORAL

Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". Generalmente las tres clases
de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que
desea un empleado de su puesto) son:

• Las necesidades.

• Los valores.

• Rasgos personales.

PRODUCTIVIDAD

La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país

y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno
general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la
eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algún otro indicador.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la

satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir
el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento

36
tales como realización, competencia y actualización. Su función no es incrementar el
trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación.

La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al

empleado, ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo,
permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado
pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

ANÁLISIS DE PUESTOS

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo
específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes
que debe poseer el personal que lo desempeña.

El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección
del personal.

• Descripción del puesto. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe

hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental
y jerarquía

• Especificación del puesto. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe

satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y
conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.

IMPORTANCIA

• Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces.

• Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.

37
• Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.

• Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso

de trabajo.

• Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción.

• Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.

IMPORTANCIA

• Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces.

• Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.

• Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.

• Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso

de trabajo.

• Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción.

• Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.

PERSONAL DE LÍNEA

Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno
orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad única y
absoluta sobre sus subordinados.

38
 CAPÍTULO V

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un sucesión
de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda
realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. Estos procedimientos
deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar
con los recursos materiales las áreas de trabajo, en todos los niveles, desde el operativo,
ejecutivo, como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo,
asesoría y fiscalización

He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en

función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar
organizaciones competitivas y de excelencia.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta
de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como
los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se
debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas
actividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir
las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y
evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando
y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

• Previamente a su aplicación, se capacite al personal.

• Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.

• Se representen gráficamente.

• Que se evite la automatización del personal.

39
• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

• Se revisen periódicamente.

• Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.

• No deben ser demasiado rígidos.

• Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

• La supervisión no debe ser rigorista.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples.

Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas
y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o
pictórica de un procedimiento administrativo.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un

procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el
flujo de información de un procedimiento.

Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos
(vector), ya sean en forma de ordenación, como de búsqueda.

El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el

procesamiento de datos, es la clasificación u ordenación de los mismos. Se considera
ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia
determinada.

El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de

programación, es el método burbuja, por su facilidad de comprensión y programación.

El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un

elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos técnicas que utiliza este
método de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y
búsqueda binaria.

La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo.

Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado

40
(clave). El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del elemento
buscado o cero.

La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo

ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor
buscado.

Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un

procedimiento.

VENTAJAS

• Mayor simplificación del trabajo.

• Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

• Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.

• Eliminar demoras.

• Una mejor distribución de la planta.

TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO

• Gráfica de flujo de operaciones.

• Gráficas esquemáticas de flujo.

• Gráfica de ubicación de equipo.

• Gráfica de flujo de formas.

ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO

• Escoger el procedimiento por realizar.

• Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.

• Analizar el trabajo.

41
• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

• Establecer el procedimiento más factible.

• Presentar la propuesta.

• Prepara instrucciones.

• Implantar el nuevo procedimiento.

• Observar el procedimiento implantado.

• Preparar una guía de logros.

• Llevar registros adecuados de realización.

EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN

DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

42
PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

ALGORITMO

• Elabore un algoritmo que sume dos números

o Definición del problema

- Elaborar un algoritmo que sume dos números.

o Análisis del problema

- Entrada: A, B.
- Proceso: A+B.
- Salida: Resultados de suma.
- Validación: No aplica.

o Diseño del algoritmo

- Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma.
- Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico.
- Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").
- Paso 4: Leer (A, B).
- Paso 5: ("El resultado es:" A+B).
- Paso 6: Fin_algoritmo_suma.

o Diagrama de flujo

43
• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo

o Definición del problema

- Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo.

o Análisis del problema

- Entrada: base*altura.
- Proceso: base*altura/2.
- Salida: área.
- Validaciones: No aplica.

o Diseño del algoritmo

- Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo.
- Paso 2: Declarar base, altura y área de tipo real.
- Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente").
- Paso 4: Leer (base, altura).
- Paso 5: a=base*altura/2.
- Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área).
- Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo.

o Diagrama de flujo

44
DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR
BURBUJA

El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de

datos, es la clasificación u ordenación de los mismos. La colocación en orden de una lista
de valores se le llama ordenación. Por ejemplo, se podría disponer de una lista de valores
numéricos en orden ascendente o descendente, o bien una lista de nombres en orden
alfabético.

El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y

aprendices de programación. Este método se basa en la ordenación por cambios de
elementos, ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). Si
nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la
comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el
primer elemento es mayor que el segundo. De esta forma los elementos más grandes
pasan a estar en el último lugar de la tabla. El elemento sube por la tabla al igual que una
burbuja en un recipiente, de ahí proviene su nombre.

La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla, en cada pasada se

comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los
valores son idénticos), se dejan los valores como están. Si una pareja esta en orden
decreciente, sus valores se intercambian en la tabla.

Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio
esta ordenada, pero eso nosotros no lo sabemos, por lo que sometemos la tabla a una
ordenación. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos
puede ser útil, para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. Piensa que con
una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Podemos
ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso.

Este método dentro de lo sencillo, es que nos permite una mejora. Esta mejora consiste
en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada,
por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio, esto quiere decir que la tabla
esta completamente ordenada.

VENTAJA

• Este método es fácil de comprender, programar y es el más extendido.

DESVENTAJA

• Su desventaja principal, es uno de los menos eficientes y por ello, normalmente, se

aprende su técnica pero no se utiliza.

45
LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS,
DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS

La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro
de la estructura de datos. A menudo un programador estará trabajando con grandes
cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un
arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado.

Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de
acceso secuencial, encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso,
para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

BÚSQUEDA SECUENCIAL

La búsqueda secuencial, también se le conoce como búsqueda lineal. Supongamos una

colección de registros organizados como una lista lineal. El algoritmo básico de búsqueda
secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta
encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.

46
Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir
comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se
observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto
todas las casillas. El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del
elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en
particular, existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer
elemento, como en el ultimo. Por lo tanto, en promedio, el programa tendrá que
comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector.

El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no
ordenados.

VENTAJAS

• Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de

datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos).

• Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo
que hace la búsqueda más eficaz.

• Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para
hacer dichas búsquedas.

DESVENTAJAS

• Este método tiende hacer muy lento.

• Si los valores de la clave no son únicos, para encontrar todos los elementos con una
clave particular, se requiere buscar en todo el arreglo, lo que hace el proceso muy
largo.

BÚSQUEDA BINARIA

La búsqueda binaria es el método, donde si el arreglo o vector esta bien ordenado, se

reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante.
El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento
buscado. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. Si no ocurre así, el elemento buscado
será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. Si el elemento
buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior, si el
elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central, se debe cambiar el
segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central.

47
Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de
búsqueda. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son:

• La lista debe estar ordenada, en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave.

• Debe conocerse el número de elementos.

Si el conjunto de elementos es grande, el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando

el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás:

• Se divide el elemento en dos partes.

• Se determina la parte que debe contener la clave buscada.

• Se repite el proceso en esa parte.

Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos

ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del
arreglo sobre la que se va a trabajar.

VENTAJAS

• Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda.

• Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado.

DESVENTAJAS

• Este método funciona solamente con arreglos ordenados, por lo cual si nos
encontramos con arreglos que no están en orden, este método, no nos ayudaría en
nada.

DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS

En el caso del método de búsqueda binaria, los arreglos deben estar únicamente
ordenados, como se planteo anteriormente, por su parte el método de búsqueda
secuencial o lineal, puede emplearse tanto en arreglos pequeños, como en aquellos que no
están ordenados.

En segundo orden, podemos ver que el método de búsqueda binaria, es el método más
eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado, lo contrario sucede con el

48
método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento, pero si los datos no están en
orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas.

RECOMENDACIONES

• Los diagramas de flujo le ayudan en la definición, formulación, análisis, y solución del

problema.

• El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información

de acuerdo con las operaciones de procedimientos, ayudara a analizar esas etapas con
el fin tanto de mejorarlas, como de incrementar la existencia de sistemas de
información para la administración.

• En el método de ordenación por burbuja, si al terminar el bucle principal en el

momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido
ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada.

• En el método de búsqueda binaria, si el conjunto de elementos es grande, se

recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás, para reducir su
tiempo de búsqueda:
- Se divide el elemento en 2 partes.
- Se determina la parte que debe contener la clave buscada.
- Se repite el proceso en esa parte.

• Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda

hacer lo siguiente:
- Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista.
- Insertar cada elemento al final del arreglo o lita
- Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización.

OTROS CONCEPTOS

• "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano
en la empresa". A. Reyes Ponce.

49
• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito
significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".
Graham Kellog.

• "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.

• "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para

operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

• Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática,

información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido
múltiple, de técnicas, de puestos.

IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

• Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

• Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

• Aumentan la eficiencia de los empleados.

• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

• Son una base para el mejoramiento de sistemas.

• Reduce costos al incrementar la eficiencia.

EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de

mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.

50
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten

cumplir con los siguientes objetivos:

• Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,

políticas, procedimientos, normas, etc.

• Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

• Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,

facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

• Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas

administrativas.

• Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

• Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya

que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

• Interviene en la consulta de todo el personal.

• Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos,

delegación de autoridad, etc.

• Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

• Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria.

51
• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.

• Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como

deben hacerlo.

• Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera
le restan importancia.

VENTAJAS

• Logra y mantiene un sólido plan de organización.

• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general
y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

• Facilita el estudio de los problemas de organización.

• Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en

la organización.

• Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.

• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

organización.

• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

• Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos

niveles.

52
• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.

• Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más

antiguos.

• Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

• Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

• Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.

• Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones.

• Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del

tiempo.

• Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

• Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

• Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

DESVENTAJAS

• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual
que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

• Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual

y conservarlo al día.

• Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

• Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

operaciones.

• El costo de producción y actualización puede ser alto.

53
• Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

• Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,

cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

• Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,

destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas
que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada, para

saber con qué tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaración de que pueden
abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección, un departamento, una oficina,
sección, una mesa, un puesto, etc.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos
(públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se
determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve
a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.

POR SU CONTENIDO

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:

• Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto
le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.
Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a
sentir que pertenece y forma parte de la organización.

• Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad
y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

54
• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a
seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
- Agilizar el proceso de toma de decisiones.
- Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
- Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como

producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

• Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa
para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve
para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.

• Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan
en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

• Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección,
ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones
de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

• Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que
afectan sus actividades.

• Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,

55
 procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.

• Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras

en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección
de bienes y suministro de información financiera.

• Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

• Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

• Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar

las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

• Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad
administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal
interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria
administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven
como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal
de asesoría.

• Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es
que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por
ejemplo, un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de
la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual de
procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del
proceso. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de
aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de
comprensión del contenido por el usuario.

56
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades
que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse
manuales con una cobertura mayor o menor.

MANUALES GENERALES

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de éste tenemos a los siguientes

manuales:

• Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.

• Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,

contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

• Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud
de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen
líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a
condiciones generales.

MANUALES ESPECÍFICOS

• Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área

específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y
selección personal en una organización.

• Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere
a la auditoría interna en forma particular.

• Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas",

pero de un área específica de la organización, señalando las guías u orientación
respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones,
prestaciones, etc.

• Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar
las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos
a caja, pago a proveedores, etc.

57
George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos, crecimiento,
logros, administración y posición actuales.

Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que
está asociado. La información histórica por lo común se incluye como la parte de
presentación a un manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la
relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los
grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la
empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo,
cartas de límite de autoridad, etc.

C. L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea

una descripción detallada de las relaciones de organización. Se elaboran ordinariamente
con base en los cuadros de organización, los cuales se acompañan de las descripciones de
los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comúnmente se hace la división de los
encabezados de estos manuales en atención a la función general, a las obligaciones y
autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". Un manual de políticas pone por
escrito las políticas de una empresa. Una política es una guía básica para la acción;
prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.

Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Estas
actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las políticas
escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las políticas escritas
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para
balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, según convenga a las
condiciones locales.

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de
objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo: Los
manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de
políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre políticas
generales.

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para

lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que
desempeña responsabilidades específicas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales
de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse en manuales de
procedimiento de oficina y de fábrica. También puede referirse a:

58
• Tareas y trabajos individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina de
contabilidad.

• Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo

un departamento.

• Prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de

procedimiento comerciales, de producción, financieros, etc.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas
y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones en base a
diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina
es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que
se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado.

De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la

organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo
que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Una inmensa
mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios
fines.

En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que

debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión
total de la organización básica de la misma. Es un manual de contenido múltiple que trata
acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente
básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información
general para todo el personal interesado en esa actividad.

Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de

procedimiento. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el
análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la
organización. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que
se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará

en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas
en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que
incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes
documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen

59
y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de
acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su
competencia.

El contenido de los manuales de procedimiento.

• Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el

logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.

• Portada. Esta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la

organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

• Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos

constitutivos del documento.

• Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la

exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.

El contenido de cada procedimiento de este manual.

• Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la

ejecución del procedimiento.

• Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas

que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que
fundamentan el procedimiento.

• Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que

intervienen en el procedimiento de que se trate.

• Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la

realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos
superiores.

La descripción de las operaciones.

• Presentación secuencial. De los pasos que se deben realizar dentro de un

procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.

60
• Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las
unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas,
mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la
integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos".

• Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los

formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se
anexaran, además, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe
sujetarse el llenado de los formatos.

• Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.

Por último, es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la

frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y
actualización del manual.

Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá

contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos,

políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas.
También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya
que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los
centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que
obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y agilidad
del procedimiento.

Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas

centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso
de desconcentración. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del
producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de
ejecución desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en
donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el
proceso en su conjunto.

Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir
medidas que hagan eficiente su operatividad.

Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de

desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así como

61
que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la
materia específica de que se trata.

Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su análisis

debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con
el del procedimiento. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el
procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia
entre ambos. Así:

• Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve

como instrumento de ejecución.

• Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán con las

funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.

También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha

instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos
que se efectúen. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. En
este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco
existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.

Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos

administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de investigación
documental y de campo.

Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos

de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan
en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

• Manual de organización.
1. Identificación.
2. Índice.
3. Introducción.
3.1. Objetivo del manual.
3.2. Ámbito de aplicación.
3.3. Autoridad.
3.4. Cómo usar el manual.
4. Directorio.

62
5. Antecedentes históricos.
6. Base legal (en caso de organismos públicos).
7. Organigrama.
8. Estructura funcional.
9. Objetivos de cada unidad orgánica.

• Manual de procedimientos.
1. Índice.
2. Introducción
2.1. Objetivos del manual.
2.2. Alcance.
2.3. Cómo usar el manual.
2.4. Revisiones y recomendaciones.
3. Organigrama.
3.1. Interpretación de la estructura orgánica.
3.1.1. Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
3.1.2. Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.)
3.1.3. Amplitud de la descentralización y centralización.
3.1.4. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4. Gráficas.
4.1. Diagramas de flujo.
5. Estructura procedimental.
5.1. Descripción narrativa de los procedimientos.
6. Formas.
6.1. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.2. Instructivos de las formas empleadas.

ORGANIGRAMAS

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las
unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación. A continuación mencionamos otras definiciones:

• Terry. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de

una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones,
los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva.

63
• Melinkoff. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición
de reflejar hasta donde sea posible la organización, con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Así:
- Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores.
- Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y
correlación.
- Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro
indican "mando sobre".
- Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la
cual está colocada al lado de la unidad principal).
- Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la
organización.
- Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes
que no están expresadas dentro de la estructura.
- Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada
con zigzagueos.

• Benjamín Franklin. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

• Guillermo Gómez Ceja. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la

organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las
principales funciones que desarrollan.

• Kast, Freemont y James E. Rosenzweig. Una manera característica de describir la

estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de
autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el organigrama es
un modelo simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la
realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas relaciones aun en el
nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal.

• Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede

representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones
entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.

• Munch Galindo y García Martínez. Los organigramas son representaciones gráficas

de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de
ella.

64
• Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en forma
intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como
Cartas o Gráficas de Organización.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético
que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión, bajo
forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Un autor
considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La
división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
sección de la misma".

Según el concepto de organigrama, éste muestra la estructura o los aspectos más

importantes de la organización:

• Las funciones.

• Las relaciones entre las unidades estructurales.

• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

• Las comunicaciones y sus vías.

• Las vías de supervisión.

• Los niveles y los estratos jerárquicos.

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.

• Las unidades de categoría especial.

65
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

OBJETO DEL ORGANIGRAMA

El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades

organizacionales, funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las
unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras
mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de
comunicación.

FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los

aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así
como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo
componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una

organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus
funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

• Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

• Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.

• Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la

organización.

• Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples

relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.

• Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.

• Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

66
• Muestran una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

• Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y orientación de todas las

unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.

• Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

• Para el área de dirección de personal. El analista de personal requiere de este

instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

• En forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

• Muestra quién depende de quién.

• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus

puntos fuertes y débiles.

67
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organización.

DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible

construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si
se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que
la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

• Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo

constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y
grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y
subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las
limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos
que integran las dependencias o entidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que
componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia
pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo
que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso,
debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.

68
CONTENIDO

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:

• Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el

nombre de la compañía y la actividad que se defina.

• Nombre del funcionario que formuló las cartas.

• Fecha de formulación.

• Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.)

• Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).

REQUISITOS

• Precisión. En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones

deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

• Vigencia. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean

constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior
derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad
responsable de su elaboración.

• Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier

dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las
líneas y figuras utilizadas en el diseño.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA LA PREPARACIÓN DE

ORGANIGRAMAS

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número
excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos
con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres
de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra
menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un

69
número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los
hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

• Títulos de descripción condensada de las actividades.

• Nombre del funcionario que formuló las cartas.

• Fecha de formulación.

• Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)

• Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato vertical en

el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por
secciones, que serán las divisiones de la oficina.

Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las
oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que
llevarán en medio el nombre de la oficina o sección.

En la parte superior del organigrama, va el nombre de la institución seguido del nombre

del departamento y el título: organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la
fecha de elaboración.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los
datos que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos. Lo
primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de
la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas
se ajuste. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente información:

• Información sobre unidades.

- El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución.
Ésta será una cifra de control.
- Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la
autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
- Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que
comprenden cada puesto.

70
• Información sobre relaciones. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de
relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.

• Información sobre funciones o labores. Para el caso de elaborar organigramas

funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una
de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.

¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos

situaciones:

• Planeación de una organización nueva.

• Representación de una organización existente.

Planeación de la organización. En el caso de planeación de una organización nueva, las

únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Fuentes de información. En el caso de una organización existente, las fuentes de

información pueden ser:

• Los archivos de la institución.

• Los empleados y funcionarios.

• Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos

• Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.)

• Cuestionarios escritos.

• Entrevistas con jefes y empleados.

• Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las
oficinas y talleres donde se labora)

Nota. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

71
Registro de datos

Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y
su tabulación en su caso.

Análisis de datos

La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e

interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en
condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

72
SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN
UN ORGANIGRAMA

• Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal, relación de
línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Así tenemos que:
- Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
- Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
- Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo.

• Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y

relaciones funcionales.

• Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

• Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

• Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

• Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a

diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su
presentación.

• Por su naturaleza.
- Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse
a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
- Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
- Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más
organizaciones de un mismo sector.

• Por su ámbito.
- Generales. Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo

73
 tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta
maestra.
- Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa
o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un
departamento o sección de una empresa.

74
• Por su contenido.
- Integrales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
- De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias.
También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
- Funcionales. Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente gráfico:

• Por su presentación.
- Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la
parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

75
 Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su
uso en los manuales de organización.
- Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
- Mixtos. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto
de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
- De bloque. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en
espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en
los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la

elaboración de los organigramas:

• Autorización y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de elaborar

los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por
órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles
superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización
traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la
información básica para el diseño del organigrama.

Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestión.

Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo,
en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la
Secretaría de la Contraloría General del Estado.

• Acopio de la información. Deberá especificarse la información básica que se

requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus
fuentes.
o Información básica. Los datos que se han de reunir están en función directa de las
áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
- Los órganos que integran dicha(s) área(s).
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

76
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
o Fuentes de información. Para elaborar el organigrama de una dependencia o
entidad, se tendrán como principales fuentes:
- Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida
(leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
- Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
o Métodos de Recolección. A continuación se señalan los principales métodos para
reunir la información básica ya descrita:
- Investigación documental. La investigación proveniente de este método, es
producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las
atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo
y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y
procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
- Investigación de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de
los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien,
celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. La
investigación de campo, permite también verificar la información documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

• Clasificación y registro de la información. Este paso es de vital importancia ya que

es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de
forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente
presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su
manejo ágil y claro.

• Análisis de la Información. La información que ha sido recopilada, clasificada y

registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles
lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretación personal
aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por
parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información
haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.

• Diseño del organigrama. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a
las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes
entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión,
ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. En el

77
 siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los
organigramas, debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas,
puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representación gráfica.

ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

COM. DE GRAD. TÍT.

Y CONVALIDACIONES

COM. DE EV.
Y PERF. DOCENTE

COM. DE RELAC. INTER.

Y CONV. NAC. E INTERNAC.
COMISIONES
PERMANENTES COM. DE PRESUPUESTO

CONSEJO DE
FACULTAD COM. DE EVAL. CURR.
Y TEC. EDUCATIVA

DECANO COM. DE PROYECC. SOC.

COMISIONES
TRANSITORIAS
COM. DE INVESTIGACIÓN
UNIDAD DE
SECRETARÍA
UNID. DE PLANIF.,
PRESUP. Y RACIONALIZ.

DIRECCIÓN DIRECCIÓN CENTRO DE UNID. DE ESTADÍSTICA

ACADÉMICA ADMINISTRATIVA PRODUCCIÓN E INFORMÁTICA

UNID. DE TECNOLOGÍA
UNIDAD DE UNIDAD DE EDUCATIVA
MATRÍCULA PERSONAL

UNID. DE COORD.
CURRICULAR
UNIDAD DE UNIDAD DE
BIBLIOTECA ECONOMÍA
OFIC. DE CALIDAD ACAD.
Y ACREDITACIÓN
UNIDAD DE UNIDAD DE
BIENESTAR TRÁM. DOC.

UNIDAD DE UNIDAD DE
ASESORÍA SERV. GEN.

UNIDAD DE IMP.
Y PUBLIC.

ESCUELAS UNIDAD DE INSTITUTO DE CENTRO DE EXT.

ACADÉM.-PROF. POST GRADO INVESTIGACIÓN Y PROY. SOCIAL

DEPARTAMENTO
ACADÉMICO

78
DISEÑO DE ORGANIGRAMAS

FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que
representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por
líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga.

Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.

Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de
responsabilidad. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por
ejemplo, aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). La
gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales, sino también toda la
jerarquía gerencial. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo
individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.

• Representación de las unidades. Para representación de las unidades conviene usar

siempre rectángulos. No es recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras
figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. No es
necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia
de alguna unidad. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las
demás unidades. En el diagrama, además de anotar el nombre del órgano dentro del
rectángulo que lo represente, conviene que esté identificado con un número. En caso
de que no quepa el nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se escribirá
completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analíticos, en
que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ángulo inferior derecho
interno del rectángulo, el número de plazas que integra el puesto.
o Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su
lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar
rectángulos para representar las unidades.
o Dimensión. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de
dimensiones semejantes.
o Colocación de las figuras. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a
las siguientes consideraciones:
- En diferente nivel jerárquico. La disposición de las unidades en el organigrama debe
ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la
organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito,
contenido y presentación.

79
∗ En el sector público.
- Primer nivel secretario.
- Segundo nivel subsecretario.
- Tercer nivel oficial mayor.
- Cuarto nivel dirección general.
- Quinto nivel dirección de área.
- Sexto nivel subdirección de área.
- Séptimo nivel departamento.
- Octavo nivel oficina.
- Noveno nivel sección.
- Décimo nivel mesa.
∗ En la administración paraestatal.
- Primer nivel asamblea general.
- Segundo nivel consejo de administración.
- Tercer nivel dirección general o su equivalente.
- Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia.
- Quinto nivel dirección de área, subdirección o subgerencia.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina.
- Octavo nivel sección.
- Noveno nivel mesa.
∗ En el sector privado.
- Primer nivel asamblea de accionistas.
- Segundo nivel consejo de administración.
- Tercer nivel dirección general.
- Cuarto nivel subdirección o gerencia general.
- Quinto nivel dirección o gerencia divisional.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina o área operativa.
- En el mismo nivel jerárquico. Numeración empleada en la estructura orgánica. Se
deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuación las
adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que
se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación, en tanto
que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carácter técnico para soportar a las sustantivas.
- Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de unidades
administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la
organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma
particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades
establecidas.

80
- Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el gráfico se
considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos o
funciones.

• Líneas de conexión. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que
integran la estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.
o Relación principal de autoridad (relación lineal). Es aquella en que la transmisión
de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea, establece una
relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la
organización. Se recomienda:
- Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares,
que el que utiliza para trazar estas últimas.
- Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque
se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión
de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
- Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una
sola línea.
- Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
- Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.
- La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas.
o Relación de autoridad funcional. Es aquella que representa la relación de mando
especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de
una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un
órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de
líneas. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo.
o Relación de asesoría. Es aquella que existe entre unidades que brindan información
técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su
preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de línea las
medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas como
órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior, para que
éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase
de relación:
- Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que
forman parte de la estructura organizacional, a los órganos de línea. Estas unidades
asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suele representar
por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea
de mando de la unidad a la cual se adscriben.
- Relación de asesoría externa. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos
de línea, que aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus
funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a
través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de
mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.

81
 Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,
cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripción.
o Relación de coordinación. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades
de un mismo nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-
administrativas desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por
medio de líneas largas de trazo discontinuo.
o Relación con órganos desconcentrados. Los órganos desconcentrados se colocan
en el último nivel del organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe
trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Para ampliar el contenido de los
órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede
incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su
existencia.
o Relación con comisiones
- Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de
diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la organización,
se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación.
- Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en
dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y su presentación
se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo.
o Relación de subordinación. Se representa en los organigramas verticales, mediante
una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos
inferiores.
o Relación de representación personal. La relación entre jefe y ayudante se
representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del
lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Esta relación sólo
aparece en los organigramas complementarios y analíticos. En los organigramas
generales o esquemáticos, los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. La
relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos,
se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados, si el
organigrama es vertical.
o Relación de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relación se
representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del
rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los
subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos.
o Relación de revisión. Su representación en el organigrama dependerá de las
facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como
órganos asesores, como ayudantes o como órganos de mando especializado. Su
colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien
dependan.
o Relación de servicio. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo
recibe, es una relación especial que no se representa en el organigrama. Sí se

82
 representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del
cual depende.

• Otra técnica. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de
rectángulos y las siguientes reglas para su uso:
- Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.
- Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales.
- Para órganos superiores del órgano destacado.
- Para órganos "staff".

____________ Delgada para todos los rectángulos, excepto el primero.

____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse.

____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff".

-------------------- Punteada para indicar otras relaciones.

Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen
impresos los rectángulos. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean
necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos
órganos y los datos adicionales.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE

ORGANIGRAMAS

Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:

• Autorización para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada de

elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o
por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión, toda
vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la
información para el diseño del organigrama.

• Integración del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de

personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una
selección del equipo que se asignará para este efecto; asimismo, se puede capacitar a

83
 personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, basta
con designar un responsable para llevarlo acabo.

• Determinación del programa de trabajo. Es necesario que la planeación de

actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector
que sirva como marco de actuación, para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt
y/o una red, independientemente que se complemente con una exposición de motivos
(naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en forma adicional.

• Capacitación de información. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas

dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los líderes técnicos
de las áreas, con el personal operativo, así como con los usuarios de los servicios y/o
áreas que interactúan con el área de cambio. También se puede acudir a los archivos y
centros de documentación, en donde, a través de la investigación documental se puede
recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos,
niveles, relaciones y funciones de la organización. La información que debe reunirse
con este propósito debe referirse a:
- Los órganos que integran dichas áreas.
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan.
- Los puestos y el número de plazas que lo integran.

• Clasificación y registro de la información. El trabajo de clasificación y registro

debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es
recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El
procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo,
específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones, hojas
de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.

• Análisis de información. Es necesario realizar un examen crítico de los datos

obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de
funciones.

• Diseño del organigrama. Integración del documento con la o las alternativas

específicas.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

EN EL SECTOR PÚBLICO

• Origen. Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan
de una propuesta que puede partir de:

84
- El Presidente de la República.
- El titular de la institución.
- Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de
actividad).
- Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
- La autoridad administrativa de la institución.
- Un área específica de trabajo.

• Mecánica. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta

instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las
siguientes fases:
- Determinación del cambio específico a realizar.
- Justificación técnica.
- Fundamentación legal.
- Presentación de la propuesta de cambio.
- Análisis interno y/o ajuste.
- Integración del documento final.
- Autorización del titular de la institución.
- Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público.
- En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
- La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

• Responsables.
- Titular de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones
a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
- Funcionario designado. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los
cambios propuestos.
- Responsable del área administrativa. Funcionario que realiza los movimientos
relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.
- Responsable del área jurídica. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones
jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.
- Responsable del área afectada. La reestructuración de organigramas y funciones.
En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, ésta puede brindar
soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.

• Fuentes de cambio. Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector

público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los
secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a
aspectos tales como:

85
- Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
- Cambio de adscripción sectorial.
- Creación de instituciones.
- Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
- Cambio en las políticas de gobierno.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

EN EL SECTOR PRIVADO

• Origen. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o

menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como
consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la
distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura
administrativa.

• Mecánica. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del

tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico
para su instrumentación. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse en:
- Básicos. Estos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima
medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel
departamental o de oficina. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y
autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta,
así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.
- De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que
afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el
procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.
- Globales. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la
estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos
y económicos que se destinen a este fin. La decisión de llevar a cabo una modificación
estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si
bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas,
también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.

• Responsables
- De cambios básicos. Personal del área que hace la propuesta.
- De alcance medio. Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas
con ella y personal técnico interno especializado en la materia.
- Globales. Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico
y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

86
• Política general.
- Cambio del objeto de la institución.
- Integración de nuevos socios.
- Aumento del capital.
- Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o readscripción
de unidades administrativas.
- Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
- Factores ambientales.

• Mecanismos de información. Los mecanismos de información son los instrumentos

de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y
funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de
estructuras.
o Acervo documental. Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales
están firmados por los responsables de su elaboración y autorización, que constituyen
los documentos fuente de consulta.
o A través de medios electromagnéticos. Organigramas cuyo resguardo se efectúa
en:
- Discos duros.
- Discos ópticos.
- Discos flexibles.
- Cintas.
o Interacción. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica
disponible, en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su
recuperación, consulta y/o actualización, el cual se ejecuta desde:
- Directorios, subdirectorios y archivos.
- Bases de datos.
- Módulos de información codificados.
- Programas específicos.
o Revisión y Actualización. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de
manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su
estructura orgánica. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios
correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o personas de la
misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.
o Difusión. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe
realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que
es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros de decisión, entre
otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Asimismo,
uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y
colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de
las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los
beneficios que se pueden obtener. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo
también por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo
cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.

87
GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Organización. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un

organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí, así como la
forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por
eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la
organización. Por tanto, la organización supone:
- Una estructura.
- Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.

• Estructura orgánica. Es la organización formal en la que se establecen los niveles

jerárquicos y se especifica la división de funciones, la interrelación y coordinación que
debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de referencia
para determinar los niveles de toma de decisiones.

• Unidad Administrativa. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de

una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerárquico.

• Puesto. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto

de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que
debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de
secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de área, etc.)

• Plaza. Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo,

asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en determinada
adscripción (pueden existir, por ejemplo, 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina, 5
plazas del “puesto” de jefe de departamento, 3 plazas del “puesto” de director, etc.)

• Nivel jerárquico. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen
autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que
tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los
secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y así
sucesivamente).

• Autoridad de línea. Se genera en la realización de subordinación, que existe entre

jefes y subalternos directos.

• Autoridad funcional. Se genera en la relación de mando especializado que es la que

existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de
otros jefes de línea.

88
• Relación de asesoría. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los
órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea, sus
opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser
aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan.

• Órgano desconcentrado. Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue
sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Entre
sus características principales tenemos:
- Creados por una ley o reglamento.
- Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o dirección
- Su competencia deriva de las facultades del órgano superior.
- Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque también puede tener
presupuesto propio.
- Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual
dependen.
- No pueden tratarse de un órgano superior, siempre dependen de otro.

• Órgano descentralizado. Entre sus características tenemos:

- Es creado invariablemente por un acto legislativo.
- Tienen régimen jurídico propio.
- Tienen personalidad jurídica propia, que les otorga ese acto legislativo.
- Tienen órganos de dirección, administración y representación.
- Cuentan con una estructura administrativa interna.
- Cuentan con patrimonio propio.
- Objeto propio.
- Régimen fiscal.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

ANÁLISIS DE CARGOS

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde
se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.

89
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de
cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

BENEFICIOS

• Para los directivos de la empresa. Constituye la posibilidad de saber en detalle las

obligaciones y características de cada puesto.

• Para los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,
si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el
conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere
cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los
trabajadores.

• Para los supervisores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones
que supone.

A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para
poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de:

• Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.

• Determinar los perfiles de los ocupantes.

• Seleccionar el personal.

• Orientar la capacitación.

• Realizar la evaluación de desempeño.

• Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS

La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de:

90
• Un especialista de recursos humanos.

• El supervisor.

• El ocupante del cargo.

El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después
preparar una descripción y especificación del puesto.

El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que

se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían
revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el
supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MÉTODOS

• Entrevista. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por
el análisis de puestos:
- Entrevistas individuales con cada empleado.
- Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo.
- Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del
puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo

similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre
el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de
grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

• Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto
es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.

91
 El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de
análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.

Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información
de un gran número de empleados, y es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a
cientos de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado.

• Observación. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten

principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son
las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.

Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de

una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al
trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y
que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya

que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.

• Método mixto. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los

métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer
práctico el análisis de puestos.

• Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Se puede pedir a los

trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día.
El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

92
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el
cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:

• Identificación y actualización.

• Deberes y responsabilidades.

• Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.

• Niveles de desempeño.

En forma más ampliada, podemos ver otros datos como:

• Generalidad del puesto.

• Descripción genérica de las funciones del puesto.

• Descripción analítica de las funciones.

• Descripción de funciones. Por lo común primero se obtiene información sobre las

actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también
como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

• Perfil del ocupante. También es posible reunir información sobre el

comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales
del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

• Responsabilidad. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso,

supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares
utilizados en el cargo o sus dependientes directos.

• Contexto del puesto. Este comprende la información referente a cuestiones como

condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También
puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.

• Requerimientos del puesto. Es usual reunir información con respecto a los

requerimientos humanos del puesto, tales como los conocimientos o las habilidades
con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral), así como los

93
 atributos personales que se requieren (aptitudes, características físicas, personalidad,
intereses) como:
- Escolaridad formal necesaria.
- Conocimientos y habilidades especiales.
- Experiencia.
- Responsabilidad.
- Esfuerzo, medio ambiente y riesgos.
- Perfil del ocupante y descripción sintética.
- Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista,
revisión y análisis del cuestionario; así como las fechas, lugares y teléfonos).

PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS

• Paso 1. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por

identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que
se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el

puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de
puestos y seleccionar los empleados

Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no

proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para
compararlos con propósitos de compensaciones.

Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos.
Entonces podrá decidir cómo reunir información.

• Paso 2. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente,

como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organización.

En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que
las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo
que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto
estudiado.

94
 Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario
de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y
proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado
de los inventarios actuales.

La descripción del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

• Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis
del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

• Paso 4. Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar

realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.

• Paso 5. Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece
información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser
verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la
información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de
entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la
aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle
la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

• Paso 6. Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los

casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del
análisis de la posición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades personales.

UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS

Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección

de Recursos Humanos, tales como:

• Reclutamiento y selección. En análisis de puesto proporciona información sobre

puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades.
Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base
sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.

• Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada

empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.

95
 Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de
requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores
que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas
empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para
determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.

• Evaluación del desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el

desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es
mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

• Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto
resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se
requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

IDENTIFICACIÓN

• Nombre del cargo: Supervisor de producción.

• Área a que pertenece: Planta de proceso.

• Cargo del jefe directo: Jefe de turno.

FUNCIÓN PRINCIPAL

Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos

de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y
administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la
organización. Así mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la
infraestructura y de los procesos.

FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS)

• Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del

turno.

• Control del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.

• Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas.

96
• Registrar la información diaria en los informes de producción.

• Revisar los informes de calidad de los productos.

• Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea.

• Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo.

• Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.

• Coordinar la inducción del personal a su cargo.

• Realizar capacitación a su equipo de trabajo

• Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.

• Evaluar el personal a su cargo.

• Participar en reuniones del área de producción.

• Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal.

COORDINACIÓN

COORDINA CON PARA

(CARGO O ÁREA) (ACTIVIDAD)
Área de Control de Producción Recoger y precisar datos referentes a la
producción.
Área de Sistemas Reparación y mantención de sistemas
electrónicos de planta de proceso.
Área de Aseo Mantener la limpieza de planta de
proceso.
Área de Control de Calidad Unificar criterios según especificaciones
de calidad y corregir errores en el
producto.
Área de Mantención Reparación y mantención de las
maquinarias y equipos.
Otros Supervisores Relación cliente/proveedor interno.
Coord. etapas del proceso productivo.

97
SUPERVISIÓN

SUPERVISA SUPERVISADO
A POR
Operarios Jefe de Turno

Planilleros ---------------

EN CASO DE AUSENCIA

REEMPLAZA ES REEMPLAZO
A DE
Jefe de turno Supervisores de otras áreas

Supervisores de otras áreas ---------------

RELACIONES CON OTROS PUESTOS

ASCENDIDO PUEDE ASCENDER

DE A
Capataz Jefe de Turno

CONDICIONES DE TRABAJO

• Lugar físico. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso

ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor
principalmente en el área de producción, lo que se complementa con trabajo de
oficina para la preparación de informes.

• Horario de trabajo. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis

días, de lunes a sábado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de
día y noche, los que se van alternando cada mes.

98
ESPECIFICACIÓN DEL CARGO

REQUISITOS GENERALES

Estudios : Técnicos.
Especialidad : Tecnología en Recursos del Mar.
Técnico Pesquero / Acuícola.
Técnico en Conservación de Alimentos por Frío.
Experiencia : Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares.
Edad : Mínimo 25 años.
Sexo : Indiferente.

REQUISITOS PERSONALES

PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

Competencias Nivel esperado

Mínimo Máximo
1. Orientación al logro 2 5

2. Directividad 2 4

3. Preocupación por orden, calidad y seguridad 2 4

4. Liderazgo 3 5

5. Autocontrol 3 6

6. Trabajo en equipo y cooperación 3 5

7. Desarrollo de otros 2 5

8. Compromiso organizacional 2 3

9. Iniciativa 1 3

99
PERFIL DEL CARGO

• Cargo: Jefe de Caja.

• Dependencia directa: Administrador.

• Supervisión sobre: Controles, cajas, cajeras, encargadas de custodia, empaquetadores.

• Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área, para el eficiente
servicio al cliente.

• Estudios: Enseñanza media completa, de preferencia con estudios técnicos

administrativos.

• Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en

forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deberá gozar de excelente
salud.

• Características de personalidad: Estable emocionalmente, responsable, gran

sentido de pertenencia hacia la institución y representantes, capaz de asumir el papel
de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y
entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analítico para
detectar problemas y darles solución, buen manejo de relaciones interpersonales.

FUNCIONES DEL CARGO

Entre otras, deberá:

• Promover la buena atención al cliente.

• Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal
efecto.

• Es responsable de la anulación de las boletas, debiendo verificar personalmente los

motivos de dichas operaciones.

• Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva

sobre las cifras de ventas.

• Chequea fondo préstamo de las cajeras.

100
• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de
boletas emitidas.

• Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de

rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.

• Procura el uso óptimo de los materiales, educando en la utilización correcta de ellos.

• Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de

programas o manutención de equipos.

• Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.

• Vigila, dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus
normas, así como en las materias de control de calidad.

• Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal

funcionamiento de las actividades.

• Selecciona al personal a contratar de la sección, procurando a los individuos más

idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa.

• Vela por el entrenamiento del personal nuevo, induciéndolo tanto en las materias
propias generales de la familiarización de la empresa, sus normas, políticas, así como
las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregándole periódicamente
información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de
adaptación (contrato plazo fijo).

• Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo,

tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios
cuestionados.

• Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato, explicando claramente al

funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño, normas u otros.

• Se preocupa de la preparación de los horarios del personal, los que deberán ser
compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección.

• Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las

normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

101
 otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las
labores.

• Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias.

SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo

propósito es la consecución de recursos humanos para la organización.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento

en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitación. Al reclutamiento le
corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a
candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige.

La selección, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y

decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. En la
selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

En consecuencia, el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia

prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y
clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

CONCEPTO DE SELECCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección consiste en
una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el
proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las
necesidades, prioridades, políticas organizacionales, así como también, de los recursos
disponibles para ello.

102
PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM

La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos

o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán los encargados de evaluar los
antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y,
hacer una preselección.

PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad de esta

etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo una comparación entre:

• Los antecedentes individuales recopilados.

• La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar.

De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que

cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto, como lo
son: estudios, profesión, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la

decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Consiste en una
plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales:

• ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?

• ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en
interacción. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta
más dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los
participantes, cuyo interés es obtener información de la otra parte. Entonces, ¿cuáles son
las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener
información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currículum vitae, test y
referencias. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante
otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre
características personales: actitudes, motivación, carácter, etc. Permite reunir datos reales,
aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones.

103
EL ENTREVISTADOR EFECTIVO

REQUISITOS

• Conocimientos.
- Sobre el puesto. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto.
- Sobre la ciencia de la conducta humana. Implica la comprensión del ser humano,
así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).

• Habilidades.
- Sociales. Atracción e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones.
Requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.
- Comunicativas. Orales y escritas.
- Análisis y síntesis. La información obtenida debe ser tratada sistemática y
lógicamente. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto
antes, durante y después de la entrevista.
- Toma de decisiones. Aumenta con conocimientos y práctica.
Asimismo:
- Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una
organización (en que grado reúne requisitos, que satisfacciones obtendrá, etc.)
- Dar información al candidato sobre el proceso en curso.
- Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Sin
importar los resultados, el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto, le
presenta a éste una imagen, probablemente la primera, de la organización.

• Conocimiento de si mismo. Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que
no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status,
dominio, aceptación, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.

1. LA INTERACCIÓN

El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla. Cuando

dos personas se desempeñan en una tarea común, se establece entre ambas un vínculo
emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y
mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.

Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador,

pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo, el coqueteo). El
entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Comprende que
para formarse un juicio imparcial, la relación entrevistador - entrevistado debe ser
profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene
cierta distancia emocional.

104
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades
apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades
personales y comprender la naturaleza del proceso de selección, sino conocer también sus
limitaciones.

2. LA ENTREVISTA

Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información, análisis e

interpretación, y análisis y síntesis de información.

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA

Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el

candidato. Además, debe planificar la entrevista, prefijando líneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto
de los pasos del proceso selectivo.

CHARLA INTRODUCTORIA

La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como

conversadores. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con
mayor libertad y fluidez.

INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN

La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al
puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o temas principales de
indagación se señalan a continuación. Los puntos básicos de indagación son:

• Saludo. Forma de recepción.

• Charla introductoria.

• Antecedentes generales. Nombre completo, edad, profesión, estado civil (chequear

datos del CV).

• Pregunta inicial. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra
empresa?, cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)?

• Estudios.

105
• Experiencia profesional. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,
trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de
ingresos, éxitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: ¿qué
aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de
preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, “me imagino que (…)”.

• Área familiar. Familia actual y / o de origen, relaciones, influencias, educación,

métodos disciplinarios, etc.

• Actividades e intereses actuales.

• Puntos fuertes y débiles del entrevistado. Pensando en lo que hemos conversado

¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y, también, algunos aspectos que usted
quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podrían jugar en contra frente a la
postulación. Si no es seleccionado... ¿qué planes tiene?

• Comentarios finales. Sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores,

acción a seguir.

CIERRE DE LA ENTREVISTA

Debe ser también cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de información

pertinente al candidato.

EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA

• Expresión facial.

• Tono de voz.

• Gestos.

• Contacto visual.

• Porcentaje de tiempo que habla.

• Continuidad.

• Obtención de información negativa.

• Uso del humor.

106
• Flexibilidad.

• Seguridad.

PASO 4. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos
de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es
el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas
preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las
referencias.

Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el

candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.

PASO 5. PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

PASO 6. DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al área de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y, de el puede surgir un candidato idóneo
para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente
conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples
fines.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas
ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades

107
individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito,
evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional,
etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son

siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de
dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del
cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del
empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de
desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el
cargo, de motivación, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de
recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Objetivos fundamentales
- Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
- Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la
forma de administración.
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

• Objetivos intermedios
- Adecuación del individuo al cargo.
- Entrenamiento.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño.
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

108
- Autoperfeccionamiento del empleado.
- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estímulo a la mayor productividad.
- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa.
- Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Comisión de evaluación. En algunas organizaciones existe una rígida centralización

de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. En este caso, se asigna en una
totalidad a una comisión de evaluación del desempeño, en que la centralización es
relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la
organización. Los miembros de esta comisión son:
- Presidente o director.
- Director de recursos humanos.
- Especialista en evaluación del desempeño.
- Ejecutivo de organización y métodos.
- Director del área.
- Gerente del departamento.
- Jefe de sección.
- Supervisor del evaluado.

• Superior directo. En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluación del

desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con
algo de control por parte del superior directo.

Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de

cada subordinado, señalando sus fortalezas y sus debilidades.

Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de
su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisión de evaluación de la
dependencia de administración de recursos humanos.

• Comisión de evaluación y superior directo. El promedio utilizado con mayor

amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al
proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización
en lo referente a la aplicación y a la ejecución.

109
 No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función
exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos.

• Autoevaluación. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de

los empleados como método de evaluación del desempeño, pero no es muy común ya
que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad
para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole
personal.

Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de

nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa.

En la autoevaluación del desempeño, el propio empleado llena un cuestionario y luego

lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que
deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

No obstante, la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del

propio individuo, por las siguientes razones:
- Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos, con la fijación de patrones
individuales de comportamiento profesional.
- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo que provocaría distorsiones y pérdida de
exactitud de los mismos.
- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior
acerca de la evaluación de su desempeño.
- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales,
subjetivos y personalizados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Por lo
general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa.

• Beneficios para el jefe

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento
de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante este sistema la manera
como está desarrollándose su desempeño.

110
• Beneficios para subordinado
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa valora, más la evaluación del jefe.
- Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección,
mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
autocontrol.

• Beneficios para le empresa

- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo, y
definir la contribución de cada empleado
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promoción o transferencia.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidad
a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso) de
desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas
en el trabajo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características

de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño,
cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones.

TÉCNICAS VENTAJAS LIMITACIONES

Y EJEMPLOS
Medidas objetivas
- Ausentismo. - Simple, precisa y - No deja diferentes tipos de
- Productividad. objetiva. ausencias (médicas, justificadas).
- No considera diferencias
individuales.
- Es difícil medir los niveles
gerenciales.
Medidas subjetiv.
- Escalas gráficas. - Clara, fácil de discutir. - Sujeta a distorsiones como
- Listas de - Puede cubrir mucha efecto de halo.

111
 verificación. amplitud, igual que las - Consume mucho tiempo.
- Escalas de escalas gráficas. - Tiene dificultad para el registro
incidentes críticos. - Mayor acuerdo entre y tarda tiempo construir las
- Método de evaluadores, no fuerza las escalas.
clasificación. diferencias. - Fuerza las diferencias, pero no
- Método de - Conceptualmente las indica y alguien debe recibir
distribución simple. la última clasificación.
obligada de escalas - Ayuda a eliminar - Cuando se aplica a un grupo
gráficas enfrentamientos, y el grande, puede no representar la
evaluador está atento a situación real al forzar las
influencias diferencias.
Simulaciones
- Ejercicios - Considera el control - La situación es limitada y rara
situacionales. durante períodos de vez corresponde con la realidad,
evaluación. puede obtener mejor
desempeño que el normal.

RESUMEN

• La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que

pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones
que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones.

• También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido

horizontal y vertical en la empresa.

• Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características
de personalidad.

112
 CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO

Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una

correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y
que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S.,
"Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot).

Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la

atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre
organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la
Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya
existencia surge de la Constitución Nacional.

PODER JERÁRQUICO

El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde
todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos
dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen".

No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de

"superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de
subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial
en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.)

A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los

funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos.

La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que

prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente:

• Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando
las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma
expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder
jerárquico.

• Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales

como instrucciones, circulares, etc.

113
• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así
como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia.

• Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el

superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un
asunto.

• Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o

a pedido de parte, sobre actos o sobre personas.

• Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan

entre órganos inferiores.

A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del
inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se
extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la
vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al
ejercicio de la función.

En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su
reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública.
De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la
función pública.

En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este
trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en
determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia.

En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo

procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen".
Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser
considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por
principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública.

Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus
actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia.
Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior
alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de
tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente
técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo
inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza
superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

114
ESTILOS DE SUPERVISIÓN

• Estilo autocrático. Son individuos que sin consultar con nadie, señalan o determinan
que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por
un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

• Estilo democrático. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen
en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en
la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había
sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

• Estilo liberal. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

• Individuos hostiles. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Si el líder es dominante y
autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN

• Poco conocimiento de su trabajo. Es cuando el supervisor no está al tanto de las

funciones que supervisa, ya sea de los materiales, los costos y los procesos necesarios.

• Falta de responsabilidad. Esta característica es de gran importancia, ya que si el

supervisor no conoce las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, puede
perjudicar su desempeño en otros departamentos.

• Habilidad para instruir. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los

resultados óptimos en una empresa u organización, y más aún cuando esas
instrucciones no son claras y precisas.

• Poco creativo para mejorar métodos. Si el supervisor no es creativo, de nada le

servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el
mejoramiento de los procesos de trabajo.

• Habilidad para dirigir. La falta de orientación y convicción no permite generar

confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones.

115
TOMA DE DECISIONES COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA
SUPERVISIÓN

• Toma de decisiones. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el

administrador debe escoger entre dos o más alternativas. La toma de decisiones es el
motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.

• Importancia. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo

administrador, esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe
hacerse, quién, cuándo y dónde se hará, y en ocasiones hasta cómo se hará. Aunque la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre
una acción o sobre un trabajo realizado.

TIPOS DE DECISIONES

• Decisiones cotidianas. Son las que tomamos todos los días.

• Decisiones esporádicas. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones.

• Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Es cuando sabemos lo que va a

ocurrir.

• Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es cuando no sabemos lo que

pueda llegar a ocurrir.

• Decisiones bajo condiciones de riesgo. Son aquellas de riesgo total o donde

tenemos muy poca información. Estas decisiones son las más difíciles de tomar.

LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe

escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. En algunos
casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de
decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas.

En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene

conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. El o ella
probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u
optimista. En tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.

116
LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL

COMUNICACIÓN

Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos

y/o entre grupos, mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la
comprensión entre los empleados. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de
dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes.

TIPOS DE COMUNICACIÓN

• Verbal. Es aquella que se transmite oralmente.

• Escrita. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico.

• Auditiva. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el

emisor.

• Visual. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

• Táctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN

• Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión,

y lograr establecer una empatía entre ambos.

• Ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección

u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

• Lograr la comprensión y la actitud que adecuada, ya que esto repercutirá en la

respuesta y la forma de retroalimentación que generará.

• Dar a comprender cuál es el objetivo, metas y las tareas que desarrollará la

organización.

LA COMUNICACIÓN EFICIENTE

Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga

detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es
el perceptor y previendo cuál será su feedback. La comunicación eficiente se basa en dos

117
escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación, y una
coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN

• La filtración de información.

• Los intereses personales.

• Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones

dentro de la empresa.

• Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la

información que cada departamento o empleado necesita

• La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el

lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en la comunicación.

• Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

• Falta de canales para que la información fluya continuamente.

EL RUMOR

El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial

como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que, en
complicidad, deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje
interesante y ambiguo, de fuente desconocida pero fiable.

Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas
urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que
originan y definen el fenómeno.

118
 CAPÍTULO VII

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado
con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones, a los empresarios individuales,
y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas
latinoamericanas.

En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la

Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management";
Harper & Row - 1947), Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol
("General and industrial management"; Pitman - 1949) y también a los del notable
sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free
Press - 1947).

Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de

cual es el tipo de liderazgo más eficiente, donde algunos autores privilegiaban el enfoque
de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo, y que
muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e
investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de
Desarrollo Organizacional"; Argentina - 1999).

Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los
directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de
utilidad para los empresarios, en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Y
no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los
consultores y asesores de empresas, tanto internos como externos, como así también los
agentes de cambio y facilitadores, puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio
como algo que está presente en todo sistema vivo. Por lo tanto, podemos sugerir que un
público muy vasto dentro del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede
extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que
dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University
Press - 1938).

El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard University

Press - 1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha
servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la
administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol
("General and Industrial Management"; Pitman - 1949). Otra contribución importante es
su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas
y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su
monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y cualquier consultor que se precie de la

119
importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones,
no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor
(Eric Gaynor Butterfield - Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina - 1999).

A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado - 1938) los directivos y consultores de
empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de
cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. Las personas no son
más una constante sino más una variable, y que tiene fuerte incidencia en los resultados y
la performance organizacional. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los
distintos miembros organizacionales, y ningún directivo, ejecutivo, gerente o empresario
eficaz puede pasar por alto este hecho.

Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque
sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a
día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus
años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realizó trabajos de
dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias
entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su
atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades
organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los
distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que:

• Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y

también por las propias restricciones de carácter biológico.

• Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso

de decisión-elección.

• Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los

procesos y tareas de interacción son efectivos.

• Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida- sus necesidades
individuales.

Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos
organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo
que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".

Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional,

Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a
la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma
simultánea la organización va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione
estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R.
Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making"; Houston, Gulf

120
Publishing Co. - 1961 / "The managerial grid"; Houston, Gulf Publishing Co. - 1964 /
"The managerial grid III"; Gulf Publishing Co. - 1985) a fines de la década del 50 del siglo
pasado, y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor
("Scientific management"; Harper & Row - 1947). Otro aspecto interesante a tener en
cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un
ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí
tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al
alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en
funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social
Psychology of the organizations" - 1968) hacen mención puntual a esta actividad básica
que requieren las organizaciones. Esta función del ejecutivo de mantener la organización
en funcionamiento implica:

• Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En ésta función el

ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales
necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de
reclutar un "contribuyente" apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el
material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el
año 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el
que vino no convino... y el que convino no vino." El ejecutivo debe saber apreciar la
existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una
revolución- que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de
Chester Barnard, y ya a título de genio, sugiere que en su función el ejecutivo debe
tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal;
para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está
haciendo -o mejor dicho debe hacer- es convalidar el hecho de que se haya logrado un
acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el
origen de lo que sucede en la empresa, debe más bien concentrarse en los aspectos
informales mucho más que en los formales.

• Asegurar los servicios esenciales. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar
los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la
necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello
aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una
relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los
servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene
que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de
incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral
organizacional.

• Formulación del "propósito" y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del
modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras
Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad, es decir, delegando
autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a
largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la
pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la

121
 base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el
ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del
objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.

Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser
también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de
análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y
organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con
los mejores conceptos.

La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito

cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes
organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los
empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de
primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo
alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común", y
además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo
va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Y estos
distintos propósitos en el tiempo, la elección del momento, como así también la
manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos
son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.

El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando

produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales,
teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Este
último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino más bien
con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.

Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el
esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La
comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común
con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a través de
dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el
"sentimiento observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es la
habilidad de percibir -por supuesto sin palabras- no solamente la situación que se
confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae
consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que
dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas- permite a los distintos participantes
organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de
situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en
identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La
inteligencia emocional"; Bantam Books - 1995) como "inteligencia emocional".

Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede

desarrollar la eficiencia organizacional, y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas
"formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites, hay que tener muy en

122
cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacional-
pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al
crecer el número de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relación
entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediación, nuevos
grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan
restricciones a la eficiencia.

El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la

efectividad organizacional, que se disparan por diferenciarse largamente de los principios
que prevalecían en aquella época, lo que lo muestra como un real innovador:

• Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación.

• Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal.

• Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible.

La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el

concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de
indiferencia". Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal
en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad
de quien emanan. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores- pero
Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos, aunque son necesarios, son
insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status, prestigio, y el tipo de
poder personal.

Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la
concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Para ésta última,
prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del
cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas "tenían que
hacer su trabajo; quién no lo hacía bien, no representaba un real problema para la
dirección de la empresa a largo plazo, sino que el problema era propio para la persona
involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard sabía muy bien
que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían
también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la
organización. Más aún, estas cosas que estaban en contra de la empresa, también podían ir
en contra de su propia carrera laboral, pero igualmente muchos participantes
organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios
intereses personales. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo, Chester
Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que
emanaba de la escuela de administración científica. Las instrucciones de los superiores no
siempre son obedecidas, son desobedecidas en momentos críticos, y esto tiene incluso un
efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance,
puede llegar a ignorar.

123
El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden", y por lo
tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que
algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations";
Wiley & Sons - 1958) al referirse a las "premisas de decisión". El participante
organizacional procesa información y decide; y en la decisión que adopta puede llegar a
obedecer, o no. Y aquí existen -según Barnard- dos aspectos claves: las ventajas
provenientes de obedecer, o las desventajas en que puede incurrir como resultado de
desobedecer. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela
de administración científica; ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no
depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la
discreción de aceptarla, o no.

Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a

cumplir con la autoridad proveniente del superior, ha de ocurrir cuando tiene ventajas por
aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Mientras que la decisión del
subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior, han de estar
presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la
circunstancia de no aceptar.

Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la
acción? Parece ser una pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.
Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y, según Chester Barnard, todas las
condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de
los participantes organizacionales). Las condiciones son:

• Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante

el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida).

• Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con

los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la
organización, coloca -conceptualmente- a este punto por encima de teorías
organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of
social and economic organization"; Free Press - 1947).

• Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda

resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales.

• Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le

permitan cumplir con la instrucción.

Los directivos, ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están
conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales.
También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización- incluso en
las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos
objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. El

124
concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de
administración científica, se derivaba de la posición. El sólo hecho de contar con la
posición daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la
distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las
diferencias entre el gerente y el líder; para Barnard la autoridad solamente existe en la
medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo.

Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las
interacciones con otros miembros, y se presenta un fenómeno de mutua influencia, lo que
da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus
particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es
necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. En la medida que esta
cooperación se expande, aparecen las organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir
que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que
se presenten las siguientes condiciones:

• Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales.

• Existe el deseo y, también, la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar.

• Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia

organizacional.

Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos
que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los
objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Por lo tanto
una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto, radica en que los
individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo
eficiente en el logro de sus objetivos personales.

Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la
interacción entre la organización formal e informal, y lo más destacable es que ve como
"necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones
formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente- requieren
la organización informal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base
"personal" más que por un "propósito común", el carácter repetitivo hace que las
interacciones sean sistemáticas y organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va
un paso más allá de los pensadores en su época; sugiere que aunque (la organización
informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal, en
realidad cumple cuna función vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era
usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las
personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol
estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las
decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal

125
no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos
miembros, al impedirles "su propia elección".

Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Barnard tiene que ver
con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en
aquella época, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales", algo que más de
60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del
comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. A partir de Barnard se genera
la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes
de información y de comunicación, privilegiando las formas de obtención de información,
procesamiento y archivo de los mismos, como así también la calidad del diálogo.

El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes que
están genuinamente interesados en la performance de su empresa; una de las áreas
principales de ellos, y que deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y
sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la
organización. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y
motivaciones- trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse
a través de la autoridad formal. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la
empresa, puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros;
ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que
deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales.

Finalmente, si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el

tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon; Wiley & Sons - 1958) han
tomado conceptos fundamentales de Barnard, bajo la situación donde se hace referencia
al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements
& contributions", a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como
un ser "relativamente racional", podemos decir sin temor a equivocarnos que las
contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado.

EQUIPOS DE TRABAJO

Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los
seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. Sin embargo, en cuanto se
empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a
advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad
organizacional.

En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un

conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una
oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas
corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata solo de
gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo.

126
El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las
organizaciones, en el nivel productivo, en interniveles (interdisciplinarios o
interjerárquicos o interáreas, etc. aunque los denominen o se autodenominen equipos).

Elementos diferenciales de los equipos. De lo que se acaba de exponer se puede

enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica.
La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la
organización, ambiguamente definida, sin características precisas. La segunda pareciera
estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra), por lo que sus
principales características serían:

• Personas. Después de tantas modas en Administración y management, con

posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y
organizaciones de todo tipo, se está revalorizando nuevamente el factor humano, con
distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo
en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. Esta revalorización está
relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más
achatadas) y con las necesidades de la época, que en muchos ámbitos tienden a
desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc.

• Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan,

para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El
equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de
tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analógicamente al modo que E. Pichón
Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Para realizar la
tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características:
- Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la
actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El
avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios,
etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de
las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene
distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma
de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica.
- Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente
para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general
las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica),
privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o
técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o
también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se
adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una
inyección) en el tiempo.

Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos personales de sus integrantes
difieren, así como su situación actual como tal, el entorno singular de la organización, tal
variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la
actitud, con la disposición a poner lo de uno (actitud, conocimientos y experiencias) a

127
disposición de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes,
conocimientos y experiencias de los otros.

Como dije antes, este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno
de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de
formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de
disposición.

• Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los

equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles,
medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las
organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el
sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar";
segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización.

Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el

proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafío de la
creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos
sistémicos es la producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades
individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones más modernas.
Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es
también mejora en la calidad. En el equipo el resultado no es más que los resultados
individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente.

Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y

con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas
para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia
al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados.

Acerca de la noción de pertenencia. La noción de pertenencia se da principalmente en

los equipos que operan "cara a cara", en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de
las definiciones clásicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de
pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. ¿Quién no
desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que
pertenece a uno o varios de ellos?

Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las

cuales se dan las siguientes variedades, además de la primera (mismo tiempo - mismo
lugar):

• Mismo tiempo - Distinto lugar.

• Distinto tiempo - Mismo lugar.

• Distinto tiempo - Distinto lugar.

128
Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo, la noción de pertenencia tiene
distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la
especialización en términos de profesionalidad. Aún así decimos que hay trabajo en
equipo.

Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte, de ser
del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensación es personal y se construye con
trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. En la
pertenencia hay un "juramento" implícito de participación.

¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al
principio hay:

• Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a

la tarea y los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la
productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes están más
preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

• Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los procesos que
se realizan en la tarea. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las
personas. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una
cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables
incidentes.

• Equipos centrados en los resultados. El interés de los integrantes del equipo se

centra en la obtención de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las
personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de
productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efímeros y se vuelven
contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener.

Si el propósito organizacional se centra en los resultados, olvidando las personas y las

formas de realizar la tarea, los resultados pueden ser alcanzados, pero al costo de un bajo
nivel de motivación, una sensación de no-pertenencia, conflictos interpersonales y en
muchas oportunidades una cierta tendencia individualista.

Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación,

liderazgo, trabajo en equipo, empowerment, etc. En dichos procesos de formación se
plantea que "esto es muy bueno, muy útil, pero inaplicable en la empresa en que me
desempeño", mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los
resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas.

Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo
se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos, por

129
ejemplo en situaciones de crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un
elevado nivel de estrés.

La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan, la sensación de

ambigüedad e inestabilidad laboral, pueden lograr resultados transitorios, pero medidos en
el mediano y en el largo plazo, se vuelven contra los propósitos organizacionales y los
individuos.

El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el

aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y
centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo, sean estos
dirigidos o autodirigidos. Como expuse antes, esto no es innato, se adquiere y es singular
y situacional de cada equipo de trabajo.

Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades
individuales, del equipo y de la organización, articulados con lo situacional, con el
acontecer general. Es una tarea difícil, que se construye con una profundización en los
niveles de conocimientos y experiencia (teoría, técnica y práctica), pero con un fuerte
condimento actitudinal.

La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría), cuando puede utilizarse,
es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las
buenas y en las malas, estimula la participación de los más tímidos o silenciosos,
enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por
la responsabilidad compartida.

El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las
distintas fases de su formación. El establecimiento de métodos de resolución de
problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que
no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna
forma se convierte en característica fundamental del mismo.

Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. Todas las tecnologías

administrativas de punta, desde la calidad total, hasta la noción de ecología organizacional,
desde una cultura hacia la prevención de accidentes, hasta el trabajo en equipo, etc. son
sólo enunciados, modas organizacionales, si no son asumidas y mostradas como ejemplo
y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización.

La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan
su personal, son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad
de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura
organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de
formación del equipo de directivos, como tales, que muestre y se muestre como una
intención de instalar el trabajo en equipo.

130
El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por
consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asunción
individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de
formación de equipos que tiene distintas fases. Equipo directivo o gerencial que se hace
haciéndose.

CALIDAD TOTAL

AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las

cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un
producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era
demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se
sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor
ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más
han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.

• Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.

Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más
importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el
campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.
A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de
calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia
asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción.
En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de
la calidad.

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

La Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejoramiento de la calidad.

131
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas
en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al
proceso para obtener una mejor calidad.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace énfasis en los problemas
que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa
y así solucionarlos.

132
• Edward Deming. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó
muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye
sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM).
Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la
calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más
buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el
premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.

La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo
pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde
fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento
de Agricultura en Washington, D. C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico
para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de
sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales
de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran
poder económico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban.
Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una
compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar

133
 con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los catorce
puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes:

Los catorce puntos

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad.
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios,
de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo.
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.

Los siete pecados mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesivos.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al

utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y
los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos
de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía
crece.

• Philip B. Crosby. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy

recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el
cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las
veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la

134
 fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en
consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser
medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un

cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde
no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20%
al 40% de la producción.

Los catorce pasos para lograr cero defectos

1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para la mejora de la calidad.
3. Medición del nivel de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Conciencia de la calidad.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer comité del programa cero defectos.
8. Entrenamiento en supervisión.
9. Establecer el día "cero defectos".
10. Fijar metas.
11. Remover causas de errores.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo de nuevo.

• Kaoru Ishikawa. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos

estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel
técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena

135
presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de
calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en
producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal.

Los resultados de este enfoque

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa
1. La calidad empieza y termina con educación.
2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Es necesario remover las raíces, y no los síntomas de los problemas.
5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
6. No se deben confundir los medios con los objetivos.
7. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.

136
 8. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
9. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
10. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete
herramientas para el control de la calidad.
11. Los datos sin dispersión son falsos.
12. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados

siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Si damos una vuelta por los
conceptos, visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr
en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio
en Europa (especificando los países) a fines del año 2015.

En cuanto al propósito, si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo
específico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. El
propósito invariablemente comunica.

Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la
mente; no es llevada a la acción, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propósito le
confiere vida a la visión. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito
(muchas veces equiparado a misión); la referencia es a otra versión de la palabra.

Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Implica todo el
potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún; se experimenta cómo una fuerza
espiritual (siguiendo a este autor).

El propósito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio;

temple para metabolizar los fracasos; espíritu de lucha; claridad de misión y también de
visión. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza
misteriosa.

Las organizaciones que poseen algo de esto último, se distinguen claramente del resto y
remitiéndonos a lo individual, las personas en la que percibimos esta cuestión, producen
admiración y en el mejor de los casos: identificación. Se trata de los líderes. Cómo la
historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender, creo que encuentro un buen
ejemplo para ilustrar esto del propósito, en los pueblos vikingos. Los temibles guerreros
del norte, los amantes del mar.

Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos- habían avanzado sobre Europa
dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Su

137
modo de conquista era sanguinario. Astutos, fuertes y desafiantes, estos navegantes
inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos
vencidos su cultura; usando el sometimiento mas descarnado.

Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad
inapelable para con los dominados, también resultaban hábiles administradores capaces de
establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normandía en el norte de Francia por
ejemplo, fue responsabilidad vikinga.

Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes, también escribían poesía y eran
hábiles comerciantes. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la
civilización de esa época. Por otro lado, su determinación parecía no tener límites;
tampoco su ambición.

Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores, está en relación con el
vínculo idílico que mantenían con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada
viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los
llevaría al encuentro de sus próximas posesiones.

Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el

punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América
del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente
para ellos, encontraron allí un fuerte adversario. Los habitantes de esos remotos parajes se
resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Digamos que se toparon con
otro pueblo de igual determinación, que logró hacer huir de esas tierras, al ejército
catalogado cómo el terror que surgía del mar. Las aventuras de los vikingos fueron en un
comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. Mas tarde recolectadas y
escritas por los escribas, se transformaron en las famosas sagas. Un líder memorable –
contado por las sagas- fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. Eirik
coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares, luego de descubrirla.

Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro

lado frecuente en determinadas civilizaciones), creo que encontramos en la Era vikinga un
claro ejemplo de propósito y visión relacionados. ¿Qué efectividad hubiera tenido la
visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo
imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario- en el
infinito de los océanos desconocidos; tripulando embarcaciones que comparadas con las
actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?; ¿Y qué podríamos decir del liderazgo
personal?; ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron
escribir parte de la historia?

REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA

Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más
importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar
y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo.

138
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le
aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo también
expresan, sus cambios.

La accesibilidad a información, los modernos métodos de comunicación que han

acercado a las naciones, la globalización y la competitividad son, entre otros, factores que
han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal.

MARCO TEÓRICO

Después de la Segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la

administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto.
Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de la
administración era autocrático.

En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la

búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir
los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por
analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se

esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.
Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los
conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El
Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a incursionar
en los mercados de Occidente.

En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los

procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente
habían utilizado por más de 20 años.

En 1978, al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados, comenzaron a

analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el
conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a tiempo, era
bien conocida.

Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en
un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas
fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado
por más de una década.

Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha
surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de

139
la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y
radicales en el mercado.

Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría
anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por
separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia su revisión. Esas
fuerzas son las llamadas tres “C”:

• Clientes.

• Competencia.

• Cambio.

Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el
pasado. Anteriormente en la relación vendedor - cliente, el primero era quien mandaba.
Hoy quienes mandan son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa
sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y
específicas.

La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que
lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no
sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías nuevas
no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado.
Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes
órdenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente.
Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan

lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en
el siglo XXI.

MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA

El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones
es la práctica de la reingeniería. La reingeniería implica una reevaluación profunda del
sentido general de la organización. Los administradores deberían formularse una pregunta
básica en su quehacer. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy, dado lo que sé y la
tecnología actual, como sería?” En otras palabras, los administradores deben suponer que
están empezando en “una hoja en blanco.”

140
La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar, radicalmente los procesos mediante los
cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los
costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la
reingeniería. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha
tenido éxito en el pasado. No existe una fórmula que siempre gane”.

Concepto de reingeniería. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Como es notorio
esta definición tiene 4 palabras claves:

• Fundamental. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe

hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

• Radical. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.

• Proceso. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un

producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes
corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen
ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

• Espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar

saltos gigantescos en rendimiento.

Pensamientos de reingeniería. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos

por los gerentes:

• ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus
procesos para un negocio equivocado.

• ¿Para qué son nuestros negocios?

• ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado?

• ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos

tenemos que efectuar para obtener esos resultados?

• ¿Qué clase de cultura organizacional queremos?

• ¿Cómo hacemos nuestro trabajo?

141
• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar?

Estas cuestiones de propósito, principios de comportamientos, proceso y personas no son

nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguirá siendo válido
examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas. El enfoque básico de la
reingeniería de procesos se compone de tres fases:

• Fase 1: Descubrimiento. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la

escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de
innovación radical. Esta fase se compone de cuatro pasos:
- Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Se forma
un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir
sobre las herramientas y técnicas a usar.
- El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten
problemas importantes.
- Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a
mejorar en los otros procesos.
- El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.

• Fase 2: Rediseñar. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos
administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco
pasos que son en secuencia:
- Movilizar: El equipo del proyecto.
- Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.
- Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.
- Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental, sino la utilización de herramientas de
innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual
real.
- Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el
cambio.

• Fase 3: Realización. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance

a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que
abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. Esta fase
cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del
negocio:
- Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversión y reembolso y
reconocer impacto.
- Comunicación: Tener visión completa en contexto, visión de la corriente de trabajo,
explicar exposición razonada y validar visión, plan e impacto.
- Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar.
- Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio
- Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño

142
 Resistencia a los cambios. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de
persuadir a la gente dentro de una organización, de que acepte, o que por lo menos no
obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña
educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le
fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario
rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer
dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es
donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El
segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es
crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no
estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una
meta específica por la cual trabajar.

Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración

de visión”. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar
los métodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de
técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin
de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos.
Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y
entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y
organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.

APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es

determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales
para la iniciación de una reorganización son los siguientes:

• Internos
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o de áreas en particular.
- Inadecuada división del trabajo.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemática en las relaciones de trabajo.

143
• Externos
- Avances científicos y tecnológicos.
- Situación del mercado.
- Sistema político, económico, social y cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar
un proceso de reorganización, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores
ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.

La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente

analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la
estructura organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la

representación gráfica de éste, sería la siguiente:

Diseño de
estrategia

Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o

síntomas, así pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente problemática
en sus actividades ó funciones.

144
 CAPÍTULO VIII

CULTURA ORGANIZACIONAL

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década

de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la
cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de
una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura
organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una

organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la
organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un
estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo
que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos
considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación
coherente con la realidad de organización.

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década

de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al
declive de productividad de los E. U. A. y al aumento de competitividad de los japoneses.
Otro argumento, levantado por Avelson, incluye también la fragmentación provocada por
el rápido progreso de los últimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría
como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el
acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y
por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un
mecanismo reductor de ansiedad.

Las diferentes definiciones de cultura. La definición más aceptada de Cultura

Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas
que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a
nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a estos problemas (Schein, 1984:56).

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la

necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar
que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto
de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad
de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como
elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio”.

145
Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume
los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión
consensual sobre la propia organización” (Fleury, 1989:21-22). El papel del poder dentro
de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las
relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas.
Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max
Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano
organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las
relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los
trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su
construcción.

El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí,

pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería
perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein señala que los
paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura
más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los paradigmas de la
cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”.
(Schein, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría
realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas
con la cultura del país.

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres

niveles:

• El primer nivel. Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de

organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes,
el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante
fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser
engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por
detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura
pero nunca podremos saber su esencia.

• El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los

miembros de la organización. Su identificación, según Schein, solamente es posible a
través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se
corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado
idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen
los valores y no como efectivamente son.

146
• El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente
la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer
momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de
miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como
externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL

• Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. Refleja la

relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación
de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre
su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio
ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes
importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen
limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. El concepto de
inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente algo
que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.

• Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos básicos,

las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el
espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la
visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la
realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al
dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base
opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de
la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. En
esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son
“verdaderas” y “reales”. Algunos ejemplos:
- Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”.
- Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.
- Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización:
“Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”, “nuestros
consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”.
- Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada
por ellos”.
- Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que
resista a varias discusiones”.
- Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
- Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer
las cosas”.

147
• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Contempla los supuestos básicos de la
organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando
si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal,
cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

• Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Identifica los supuestos relacionados al

espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes
al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede
representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar
privacidad. Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la
relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las
relaciones íntimas y amigables.

• Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Recorre los supuestos

básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de
funcionarios. Refleja la visión de hombre que la organización posee. El hombre puede
ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno
(trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

• Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. Refleja la concepción de

trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres
humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo, estando por encima de
la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun
estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo,
Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones
citadas anteriormente.

• Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la manera

considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos
referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las
necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Pregunta si las
relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la
tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo,
valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía, en el
individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones está fundamentada la
relación de la organización con los funcionarios:
- Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos
aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
- Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos
lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.

148
- Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y
dueños.
- Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en
todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización,
entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
- Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que
poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de
administración.
- Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización
son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización
total.

FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se
va formando gradualmente: “Una empresa o una organización, no nace siendo una
cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta
transformación (...) procesal.” (Tavares, 1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia

de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega
a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones
interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una
identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la
exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las
cosas (...)” (Tavares, 1993:50)

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando

la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein apunta que la
formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos
derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos
objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los
procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos
sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea:

• Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.

• Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.

• Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.

149
• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo que
en general es llamado de clima o estilo.

• Criterios de recompensas y puniciones.

• Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes -

problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones,
pensamientos mágicos, etc.

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la

cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa
delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto
establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta,
etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo
que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de
formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los
mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo
gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta
irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
experiencia adquirida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional.” (Tomei, 1993:17)

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a

medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus
propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no
llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva
realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período
muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun
cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún
acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro
de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann,
Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir
que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la
cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad
de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas
señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es
uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores
de cultura.

150
De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo,
son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente.
Dentro de la teoría “Y”, las personas son esforzadas, motivadas y buscan
responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.

La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia

naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa
trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe
ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que
enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una
compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede
necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí
el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento,
valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí
que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las
organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para
sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia
organizacional”. (Freitas, 1991:72)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran
mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo,

sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de
ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que
deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve
a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el
comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una

substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente
actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario
localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente
causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se
proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de
Schein: “(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más
estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la
naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas
humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social”
(Schein, 1984:66).

151
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales
deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de
transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La
desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten
atención a los datos de desconfirmación” (Schein, 1984:67)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización
de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente
externo.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios
una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”,
siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen
estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, mas si porque el
control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro
y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:

• Valores. La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer, en la cual los
ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran
mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la
organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los
escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación,
a través de los sistemas de compensación. Para Deal y Kennedy los valores forman el
corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos
concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un
todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el
tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas
respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las
características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al publico externo, etc.

Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por

Posner Kouzes y Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de
los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de
un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de
trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que
seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe más
energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras
personas, sean internas o externas.

152
 Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la
tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que
la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las
presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los
objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan
a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Las
historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

• Ritos y ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que
poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de
reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se
valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Harrison, Trice y Janice presentan
los ritos organizacionales más comunes:
- Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo
como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las
relaciones sociales presentes.
- Ritos de degradación. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores
cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las
reglas que deben ser seguidas.
- Ritos de refuerzo. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.
- Ritos de renovación. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también
una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.
- Ritos de reducción de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.
- Ritos de integración. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes,
donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas
comprometidas con la organización.

• Historias y mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la

organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las
historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen
un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción
organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la
filosofía organizacional. Wilkins apunta algunas características generales que están
presentes en las historias:
- Son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, ofreciendo
descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió.
- Son de conocimiento común entre todos.
- Son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general,
relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada.
- Las personas creen en las historias.

153
 En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son
muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos
concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores
organizacionales.

• Tabúes. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las
áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Este
es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Freitas,
en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos
que los citaban.

• Héroes. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal, emprendedora, intuitiva,

con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características
de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron
o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas
que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una
condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el
administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy
más duradera y profunda. La función del héroe es la de proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

• Normas. No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la

organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no
son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también
las normas de producción. Las normas son definidas con base en los elementos
culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

• Comunicación. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro

de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o
informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los
artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las
personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de
la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de
forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través
de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos
sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más
informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de

películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo
integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura.
Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de

154
carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como
también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a
través de la imprenta interna.

Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención

especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como
forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.). Para Maanen (1989) la
socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la
promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de
tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas
por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(...)
alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una
organización y pasa a asumir un nuevo papel”. (Maanen, 1989:47)

Maanen señala tres aspectos para considerarse:

• Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de

persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa
como reductor de esta ansiedad.

• Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o

confundiendo al novato.

• La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de

socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

• Formales o informales.

• Individuales o colectivas.

• Secuenciales o no secuenciales.

• Fijas o variables.

• En serie o aisladas.

• Por concurso.

• Por despojo o investidura.

155
En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe
“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe
buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la
experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad,
siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir
desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su

costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el
repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece
entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas,
generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente
pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no
secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.

Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables
presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última, podemos
citar las promociones internas. Las estrategias de socialización por competición ocurren
normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que
este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en
niveles jerárquicamente altos.

La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto

que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es
dejada más libre. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la
persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de
prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de
investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al
máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser
abarcado, así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto
grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de
las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la
diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian
preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la
combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo
debe ser usada”. (Maanen, 1989:61)

INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están
inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y
readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeño
provocar cambios. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La

156
postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por
una perspectiva teórica metodológico específica.

La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir
de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos.
A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del
antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya
elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa
como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura
clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda
de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la
misma.

MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La primera en 1984, y la segunda

en 1985, más elaborada que la primera. La primera proposición es la siguiente:

• Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los
agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no
todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.

• Análisis de los incidentes críticos, con la elaboración de una biografía organizacional

con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los
períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo
que fue hecho, porque fue hecho y que resultó.

• Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al

entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en
la organización.

• Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir
(dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto
con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de
las premisas culturales.

La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and
Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre
el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada.

Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de
los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más indicada
una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto: “(...) al contrario de retirarse
una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere

157
seleccionar un pequeño número de personas con características, comportamientos o
experiencias específicas (...)” (Morton Williams Zanelli, 1991:71)

Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del
esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero
por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo
suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un
supuesto es transferido a los comportamientos. En de correncia de esta inmersión
insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En
este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas
interpretaciones.

En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto

que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse
conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en
que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de
este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está
oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye
de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie
de la conciencia” (Schein, 1985:113).

Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco
dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los
diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las
características de cada una de las dimensiones.

• Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el

ambiente externo.
- Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los
momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.
- Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y
políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
- Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.
- Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

• Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad.

- Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas, así
como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.
- Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad
física o social.
- Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá
ser finalmente tomada.

158
• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo.
- Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia
dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho ahora y que lo que
puede ser hecho en el futuro.
- Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el
tiempo de repetición para cada ciclo.
- Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo
que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.
- Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
- Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

• Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. Schein considera

que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con
cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de
exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la
utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organización
de la reunión, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de
acción como guía.

• Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana.

- Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y
las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener
la visión de hombre que esta por tras de los comentarios
- Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción
- Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser
valorizado y de lo que no.
- Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los
supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes
significan que no se acredita en las personas y, consecuentemente, que las personas no
son dignas de confianza.

• Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana.

- Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los
cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o
limitaciones en la actuación de la organización.
- Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas
- Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.
o Sugestión alternativa.
- Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de
la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia
orientada a la naturaleza.

159
- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y
de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de
esos dos grupos.

• Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.

- Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por
los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la
decisión.
- Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las
personas relatan a otras de la organización.
- Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para
determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.

En cada una de las cinco premisas, Schein acrescente que se debe encontrar el padrón
básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y
contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se
traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.

MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY

A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación

cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con
situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para
desvendar la cultura. La autora, corrobora las propuestas de Schein, incorporando al
mismo el aspecto político.

• El histórico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury señala la importancia

de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada,
relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus
metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la
concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de
direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su
visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo
interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. La revisión de los
incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de
crisis muchos valores emergen con mas facilidad.

• El proceso de socialización de los nuevos miembros. El proceso de socialización

de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada
gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa
en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances.
Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad
de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales,
informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de
integración”.

160
• Las políticas de recursos humanos. El análisis de las políticas de recursos humanos
puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida
quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y
de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están
expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.

• El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico

y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de
trabajo en si. En las palabras de la autora: “(...) para cuestionarse como los demás
elementos simbólicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir
al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de
trabajo” (Fleury, 1989:25).

MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS

Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura

propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está
directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una
forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes
elementos que la componen: valores, creencias, supuestos rituales, ceremonias, historias,
mitos, tabúes, héroes, normas, y procesos de comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano

de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (...) ejerciendo
funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y
cambios culturales “

El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la

organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución.
En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con
los supuestos básicos de la organización.

De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) señala la
importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos
compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe
observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la
organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la
organización para con estas personas.

El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a

consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones.
También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión
o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

161
Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis
interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en analizar su ambiente
físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.;
observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre
este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los
no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un día de
trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores
sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de
discursos y memorandos, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores
y normas de comportamiento.

EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN

La alta dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa)

anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y
cambio de las culturas, pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.

La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los
recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así
como incorpora comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.

De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden

respuesta, el directivo actúa, reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases
para la instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y
con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las
normas.

Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores
pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas,
que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Esto
puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la
organización.

Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de

los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y,
por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en
función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura.

La formación de la cultura está soportada por la triada individuo - grupo - organización,

por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega
un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero,

162
sin el grupo en sí mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por
tanto, cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en
función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura
organizacional.

Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento

interno del hombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus
valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en
correspondencia con el individuo - grupo, el papel de líder / jefe dentro de la cultura, no
es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura.

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el
nombre de socialización o aprendizaje cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya
que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas, valores y presunciones
básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que,
estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este
proceso, la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de
los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y

entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este
proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y
cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de
ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales
del grupo. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y
presunciones básicas entre el individuo y la organización.

Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del
grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando
nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de
valores esenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse
de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación

y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y
sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la
organización. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto
del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el

ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma,
valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. El proceso de aprendizaje

163
organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en
cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su
existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla
su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la
cultura.

En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado,

mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia, el proceso
fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y
productivos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de
efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman
espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la
cultura.

• Los integrantes del grupo. Las personas en la organización influyen en los nuevos
miembros con las características propias de su personalidad, sus expectativas, sus
valores, sus motivaciones, sus Objetivos su individualidad, sus habilidades, sus
capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro
del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el
aprendizaje cultural.

• Estilo y orientación en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones,

influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil o difícil, más lento o más
rápido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia
concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características
absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la
actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno.
No existe un estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se
considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptará el que esté en
correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.

• Reforzamiento positivo, crítica y autocrítica. Las personas necesitan

reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto
que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado
por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su
desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido.

La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve

de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y
fortalece los valores culturales. La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son
parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su
contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.

164
CULTURAL, CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL

En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto

contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio
organizacional. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más, el más importante
determinante de la supervivencia”, la propia adaptación, evolución o renovación implica
cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y
sus reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a las exigencias de los hechos
nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo
que pasa a ser una condición vital.

La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este sentido es

acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de
desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con
rapidez.

El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben
cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que
integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la
transformación deseada.

Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser
bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en
positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no
deseado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente, es necesario una
proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se
presentan en este trabajo.

Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones y
mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la
eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia,
efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo
Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura
empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para
que esta facilite el proceso de cambio.

Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la
organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes
externos (Consultores). Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en
cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein plantea tres modelos: el de experto, el de
médico - paciente y el de consultoría de proceso, basado este último en características
muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el

165
consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso
que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”.

En este modelo el consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo (guía la

forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organización. El cliente aprende
haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultoría, permite:

• Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.

• Un mayor nivel de compromiso organizacional.

• Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso.

Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique cambios,

con, enfoque de adaptación, evolución y / o renovación, esto es cambios que, aunque
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último, análisis y
modificaciones de hábitos o comportamientos.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Diagnóstico de la cultura organizacional. Todo estudio que pretende cambios o

desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a
ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de
“Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan
algunos de estos diseños, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen
los elementos que se supone las identifican y miden. Como podrá observarse en su
mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.

• Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura se debe obtener
datos relativos a:
o Historia
- Principales dirigentes.
- Estructuras.
- Relaciones empresa - entorno.
- Grupos de poder.
o Fundadores
- Datos personales.
- Formación.
- Procedencia.
- Motivación.

166
o Signos y símbolos
- Ritos slogan.
- Actitudes.
- Comportamientos.
- Historia.
o Valores
- Valores declarados.
- Valores aparentes.
- Empleo de los valores en la comunicación interna.
o Oficio
- Saber - hacer (Know - how).
- Habilidades ligadas a su actividad.
- Habilidades para el futuro.

Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la

organización y los datos elaborados por ésta sobre personal, rendimiento, etc.

• Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para

analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones
individuales que las personas tienen de los valores reconocidos, así como de las
normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para
conocer la cultura. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que
clasifican en dos grandes grupos, a saber:
- Los valores “morales y relacionales”. De las 60 variables, 42 pertenecen a este
grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se
encuentran: integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las
reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y espíritu de
equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante
el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al entorno.
- Los valores “económicos”. Incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño
de la empresa, rentabilidad y productividad. Incluyen además preguntas sobre la
gestión gerencia relativa a objetivos, reclutamiento, innovación, relaciones jerárquicas
e interpersonales, sistemas de información, sistemas de planificación, relaciones con
los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la información
se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura,
describiendo su estado actual.

• Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los
directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y
actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados
con las creencias en cuanto a objetivos, competencia, recursos humanos,
comportamiento en relación con los productos mercados.

167
• Robbins (1987). Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros
autores y analizadas por él, considera que las características centrales que definen la
cultura de una organización son:
- La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la
organización.
- El énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno
a grupos y no a personas.
- El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración
toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización
- La integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
- El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y
controlar la conducta de los trabajadores.
- La tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
- Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y
reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores
ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.
- La tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores
puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.
- El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y
responden a los cambios del entorno.

Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la
cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que
comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en
ella y la conducta que se espera de ellos.

• Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en

la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos
importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
- ¿Cómo se llega a definir la estrategia?
- ¿Cómo se toman las principales decisiones?
- ¿Con qué criterios se distribuye el poder?
- ¿Cómo son las relaciones internas?
- ¿Qué conceptos se tiene de las personas?
- ¿Cómo se promocionan las personas?
- ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?

168
 Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios
culturales”.

• Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista

clínica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre
el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están
apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de
los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura.

Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está dada

en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus
problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas
categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente:
- Relación de la organización con su entorno. ¿Qué presunciones básicas tiene la
empresa sobre sí misma?
- Naturaleza de la realidad y la verdad. Fundamento de las decisiones. Incluye
naturaleza del tiempo y el espacio. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa
sobre la realidad, física, social y subjetiva?
- La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la
naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus
empleados y directivos?
- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume que es la postura propia y
natural de los humanos frente a su entorno?
- La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo
apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que

incluye la guía relacionados entre otros con los jefes, las personas, el tiempo, el
espacio, potencialidades de las personas, con relación al entorno, relaciones entre las
personas, relaciones empresariales de autoridad, relaciones empresariales informales,
tecnología de dirección, captaciones sobre el entorno, subculturas existentes, etc.

• Otero, D. (1994). La misma expone una adaptación al modelo organizacional de

Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración.
Se presenta a continuación:
- Objetivos/Misión. Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los
mismos, cuán lejos o cerca se está de los mismos.
- Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, subculturas, etc.
- Relaciones. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten
las formas y métodos, la forma en que se tratan los conflictos.
- Sistema de estimulación/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la
organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus
miembros sienten que les recompensa y castiga.

169
- Mecanismos auxiliares. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas.
Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia:
planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento de
conflictos, formación promoción, etc.
- Liderazgo. Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.

• Alabart y Portuondo (1999). La propuesta de estos autores cubanos está dada en un

modelo metodológico que concibe los siguientes pasos:
- Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la
organización. Tradiciones, costumbres religiones, etc.
- Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa.
Políticas, leyes, reglamentos, etc.
- Observación de los artefactos visibles externos. Arquitectura, decoración, limpieza
ubicación de los locales, consigna, etc.
- Análisis del entorno - Historia de la empresa. Historia de la organización, eventos,
fundadores y líderes, otros.
- Determinación y caracterización de los grupos y líderes. Comportamientos de los
actores determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras informales
dentro de cada grupo, clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de
compromiso con los objetivos de la organización, con lo cual se caracterizan los
elementos contenidos en el factor socio-estructural.
- Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Identificar las presunciones
sobre las que opera cada grupo.
- Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por
grupos. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e
ideologías, etc.
- Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el
desempeño empresarial. Se determina el grado en que la cultura organizacional
repercute sobre la estrategia.

• García, S. y Shimon, D. (1997). En contraposición a las Teorías de la Dirección por

Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO), los autores desarrollan la
Dirección por Valores, que plantean como los postulados de un rediseño cultural que
denominan “Neo-Humanismo”. Estos autores presentan como herramienta la
denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre
el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre
tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como
son:
- Entrevistas a los niveles jerárquicos.
- Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
- Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso
directivo.
- Análisis de los rituales de la empresa.
- Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).

170
- Sesiones de técnicas de grupo nominal.
- Sondeos de opinión masiva.

En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes, unos con un grado más de
detalle que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de
identificar los componentes básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje,
etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.

La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo
presentan para la recogida de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo,
Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de
Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein
con la recopilación de datos esenciales, sólo presentan instrumentos descriptivos sin
adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural.

Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un
cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el
cambio cultural es esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico,
pero omiten un proceso estructurado de aplicación.

Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la

cultura diagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma homologable a
la auditoria por valores de Sánchez, S. y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir
coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso
de la organización).

Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros:

• ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?
¿Cuál es la misión de nuestra organización?

• ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?

• ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy?
etc.

• ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos

técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el
mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales:
cantidad de trabajadores y dirigentes, salario, ausentismo, fluctuación de personal,
capacitación, comportamientos, normas, valores, etc.

171
• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones e insatisfacciones,
comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.

• Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción, servicios, tecnología,

importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.

• ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,

financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos?

• ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?

• ¿Cuáles son nuestros objetivos?

• ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización?

• ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización?

• ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y

externas?

• ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?

• ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que

tenemos?

• ¿Existe el volumen de información requerido?

• ¿Qué hacemos con la información que disponemos?

• ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?

• ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,

frustraciones, etc.?

• ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?

• ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias

innovadoras?

172
• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las
sanciones?

• ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?

• ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?

• ¿Se estimula el estudio y la investigación?

• ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?

• ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente?

• ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?

• ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?

• ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar?

• ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el

formalismo?

• ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?

• ¿Existe predominio de espíritu de colaboración, o de competencia?

• ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente

y de forma constructiva?

• ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la

empresa?

• ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de

situaciones?

• ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y

horizontal?

• ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?

173
• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?

• ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y

entre éstos y los trabajadores?

• ¿Las reuniones son eficaces?

Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una

situación actual dada.

DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA

• Objetivo. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la

que aspira la empresa tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y
comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

• Actividades a realizar.
- Selección de las técnicas de proyección para, en primera instancia, trabajar en el
Consejo de Dirección y, posteriormente, consultar con los trabajadores.
- Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura
Deseada en la organización.
- Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.
- Resultados a obtener.

• Declaración de la cultura deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta, los

cuales son:
- Misión/Visión/Objetivos. Apreciación por las normas y conductas que deben
existir para identificarse, entender y comprender la misión, visión y objetivos que
validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será
variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación
constante.
- Sistema de valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran
la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal
de la organización.
- Hábitos de trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo
mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente,
cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre
otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se
comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.
- Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se
llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones,
proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que
se toman las decisiones.

174
- Organización, comunicación e información interna. Cómo es la organización, los
sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfunción, otras.
- Características de los directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a
utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el
poder, etc.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte.
En este sentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para
su estudio al diseño estratégico, es base para el mismo.

175
 BIBLIOGRAFÍA

• ALONSO, J. y CASTRO, F. (1984): Cambio cultural y marketing. Alta Dirección,

Nº 116, Barcelona.

• AMBROSIO, E. (1991): Cultura como base de la estrategia empresarial. Alta

Dirección, Nº 158, Barcelona.

• ARANA, M. y VALDÉS, R. (1998): Tecnología apropiada. Una Concepción para

una cultura. Economía y Desarrollo, Nº 2, Vol. 123.

• BENNIS, W. G. (1987): Desarrollo organizacional. Naturaleza, Orígenes y

Perspectivas. Sitesa, México.

• CALORI, R. y HAEVATOPOULOS, Y. (1988): Diversification: Les régles de

conduite. Harvard - L’ Expansion.

• CARDONA, J. (1996): Crear y sobrevivir. Cómo evolucionan y prosperan las

empresas. Díaz de Santos, Madrid.

• CHIAVENATO, I.: Introducción a la teoría de la administración (5ª Edición).

En: KOONTZ H.: Administración. Mc Graw Hill

• DRUCKER, Peter (1993): Cultura de las organizaciones. Administración y

futuro de los ´90 en adelante. Sudamericana, Buenos Aires.

• FRENCH, W. y BELL, C. (1996): Desarrollo organizacional (5ª edición). Prentice

Hall.

• GARCÍA, S. y ANZIZU, F.: Dirección por valores (DPV). Alta Dirección, Nº 191,
1997.

• HERNÁNDEZ, R., FERNÁNDEZ, C. y BATISTA, P. (1991): Metodología de la

investigación. Mc Graw Hill, México.

• KATZ, D. y KAHN, R. L. (1996): The Social Psychology of Organization. J.

Wiley, EUA.

• MARÍN, H. (1994): Cultura, poder y cambio organizacional. DYNA, Colombia.

176
• MELLO, F. y ACHILLES DE FARIA, F. (1995): Desarrollo organizacional.
Enfoque integral. Limusa, México.

• OTERO, D. VILLANUEVA, M. y GARCÍA, S. (1992): La consultoría como un

proceso de cambio en la cultura organizacional”. Centro de Estudios de la
Economía Cubana, La Habana.

• ROBBINS, S. (1987): Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias

y aplicaciones (6ª edición). Pretince Hall – Hispanoamericana, México.

• SCHEIN, Edgar. (1994): La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes,

Barcelona.

• RUE y BIARS: Administración. Teoría y aplicaciones. Representaciones y

Servicios de Ingeniería S. A.

BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA

• www.competitividad.net

• www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht

• www.well.com/~bbear/garvin.html

• www.habitantes.elsitio.com/ciberf

• www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml#juran

• www.members.tripod.com/~alfjr7/EdDeming.html

• www.sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.html

• www.cims.rit.edu/resources/taguchi.html

• www.pengroup.com/iteq/

177
• www.philipcrosby.com/main.html

• www.iqlnet.com/iqlcrosb.htm

• www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.html

• www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.htm

• www.geocities.com/Area51/4119/sld003.htm

178