Taller Regional GESTION INTEGRAL DE RIESGOS Y RENTABILIDAD FINANCIERA PDF

GESTION DE RIESGOS Y
DESEMPEÑO FINANCIERO
EN INSTITUCIONES DE
MICROFINANZAS
Ligia María Castro-Monge

Especialista Senior Microfinanzas
Mayo 2013
Agenda del Taller – Honduras
Lunes, 20 de mayo de 2013
08h30 – 10h00: La visión macro y las condiciones de base
10h30 – 12h30: Organización y funcionamiento para la gestión de riesgos
13h30 – 15h00: Tipos principales de riesgos y líneas generales para su
gestión estratégica
15h30 – 17h00: Tipos principales de riesgos y líneas generales para su
gestión estratégica (continuación)
Martes, 21 de mayo de 2013

08h30-10h00: Tipos principales de riesgos y líneas generales para su
gestión estratégica (cont.)
10h30-12h30: Indicadores clave de desempeño e indicadores clave de
riesgo
Visión macro y condiciones de base
Supervisión prudencial
Marco para la gestión de riesgos
Buen gobierno corporativo: requisito indispensable
Cultura de Riesgo y Control
Beneficios esperados y factores de éxito
Supervisión Prudencial
Ha mostrado un proceso evolutivo consonante con la evolución y el
desarrollo del sistema financiero
En años recientes, principalmente en la última década, ha migrado

desde un enfoque basado en “cumplimiento” hacia un enfoque
basado en “riesgos”
• Migración a lo largo de un continuum; desde un extremo de dependencia

total de sistema basado en reglas y a la supervisión en función de riesgos
• Metodologías pueden y deben combinarse  clave = encontrar mezcla
más apropiada conforme a la naturaleza y nivel de desarrollo del sistema
bajo supervisión, y las capacidades de la autoridad supervisora
Enfoque de cumplimiento
• Objetivo
Asegurar cumplimiento de normas de solidez financiera y de conducción de
negocios
• Salvedades del enfoque

• Exceso de énfasis en incumplimientos observados y en seguimiento de
quejas/denuncias
• Insuficiente comprensión de los factores clave del negocio y de las

fallas en las prácticas de gestión de riesgos de las entidades
• Análisis retrospectivo; en algunos casos muestra debilidad para

identificar riesgos principales que enfrentará la entidad en el futuro
Enfoque de cumplimiento
Pero…, el monitoreo de cumplimiento regulatorio es necesario bajo

cualquier enfoque de supervisión  asegurar que normas mínimas se
cumplen y credibilidad del sistema global de regulación y
supervisión…
Sin embargo, no es siempre suficiente para proporcionar evidencia

que los riesgos se mantienen a un nivel igual o inferior al
definido/establecido como nivel satisfactorio
Enfoque basado en riesgos
• Objetivo
Asegurar la solidez financiera mediante la identificación temprana y la
gestión permanente de los riesgos sistémicos y organizacionales
• Resultado esperado
Adopción de prácticas de gestión de riesgos más rigurosas, por ejemplo,
mejoras en:
– Estructura de gobierno de las entidades
– Procesos de gestión operativa y de riesgos
– Sistema de control interno
– Nivel de solvencia y liquidez para sobrellevar/hacer frente a la ocurrencia
de eventos inesperados
• Características del enfoque
• Estructurado/centrado en riesgos potenciales y evaluación de
mecanismos financieros y operacionales para administrar y mitigar
exposiciones a riesgos
• Hace explícito y formal un proceso aplicado de manera implícita y ad hoc
• Adaptable, dinámico y evolutivo según nivel de desarrollo de mercados y

filosofías de supervisión: cualitativa/cuantitativa; calificación de
instituciones/de riesgos sistémicos; evaluación debilidades internas de
una entidad/ evaluación entidades que representan mayor amenaza
• Evalúa si cumplimiento de normas significa que riesgos están siendo

adecuadamente mitigados y lo continuarán estando en el futuro, incluso
bajo condiciones adversas  no implica ausencia de reglas o
procedimientos de cumplimiento!
• Ventajas para el supervisor
• Seguimiento de riesgos identificados con visión a futuro/ adelantada 
clave = identificar cuándo van a ocurrir los problemas en el futuro y no
sólo observar cuándo han ocurrido en el pasado
• Permite dirigir recursos hacia aspectos e instituciones que representan

mayor amenaza para las metas del sistema de supervisión

Asignación no será uniforme entre todos los supervisados

contribuye a mayor eficacia y eficiencia en la asignación de recursos
limitados = concentrar esfuerzo en entidades que requieren mayor atención
Segundo Pilar de Basilea II
• En cuanto al examen supervisor, propone lo siguiente:
• Proceso no tiene por objetivo único garantizar que los bancos
posean el capital necesario para cubrir los riesgos, si no también
promover el desarrollo y utilización de mejores técnicas de gestión
(seguimiento y control) de riesgos
• La dirección del banco continúa siendo la responsable de fijar

objetivos de capital consonantes con el perfil de riesgo y el entorno
de control de la entidad  garantizar nivel de capital suficiente para
cubrir riesgos por encima de requerimientos mínimos básicos
Rol del supervisor: evaluar si bancos cuantifican adecuadamente

necesidades de capital en función a sus riesgos
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Convergencia internacional de medidas y normas de

capital. Marco revisado, versión integral. Junio 2006
Definiciones
Riesgo
– Posibilidad que eventos, planeados o no anticipados, tengan
un impacto adverso sobre el capital y los ingresos
– Incertidumbre sobre impacto en resultados de la posibilidad
de ocurrencia de un evento adverso
Gestión del riesgo

Proceso de gestión de la probabilidad/severidad del impacto del
evento adverso dentro de rango aceptable o límites establecidos
Sistema de gestión de riesgos

Método de identificación, evaluación y gestión sistemática de los
riesgos que se enfrentan
Guía para el diseño de un sistema integrado y completo que se enfoque
en riesgos más importantes de forma efectiva y eficiente
Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente proteja la

entidad de impactos negativos no previstos, pero a la vez le permita
tomar ventaja de oportunidades derivadas de la existencia del riesgo
Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan nivel

de tolerancia y apetito al riesgo, y provean recursos necesarios para su
adopción (RRHH, financieros, tecnológicos)
Guía para el diseño de un sistema integrado y completo que se enfoque
en riesgos más importantes de forma efectiva y eficiente = componente
esencial del marco de gestión estratégica de la entidad
Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente proteja la

entidad de impactos negativos no previstos, pero a la vez le permita
tomar ventaja de oportunidades derivadas de la existencia del riesgo =
adoptar prácticas para crear valor económico
Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan nivel

de tolerancia y apetito al riesgo, y provean recursos necesarios para su
adopción (RRHH, financieros, tecnológicos)
Políticas de gestión de riesgos
• Principios que guían los esfuerzos de una organización para
alcanzar sus objetivos
• Directrices que vinculan la formulación de la estrategia y su

implementación
• Líneas de base que asisten en la toma de decisiones para

alcanzar los objetivos organizacionales eficientemente
• En materia de riesgos, líneas directrices cuyo objetivo es prevenir

pérdidas críticas y mantener el perfil de riesgo de la institución
bajo rangos aceptables para el Directorio
Políticas de gestión de riesgos
Deben respetar los siguientes principios:
• Todos los riesgos asumidos tienen que estar suficientemente cubiertos por
beneficios esperados y fondos propios  la IMF no debe incurrir en niveles
de riesgo más altos a los que es capaz de manejar
• No se participa en operaciones especulativas de mercado
• Se evitan los riesgos reputacional y legal  comportamiento transparente y
enfoque sostenible de la operativa de negocio
• Se toman precauciones debidas contra el lavado de activos  principio
“Conozca a su cliente”
• Se adoptan medidas organizacionales para minimizar o mitigar riesgos
• Evaluación y revisión periódica  ajustar y calibrar los modelos aplicados a
condiciones particulares de la IMF y el mercado
• Código de Conducta/Etica: complemento de políticas de gestión de riesgos
Buen Gobierno Corporativo – Diciembre 1863
– No conceda créditos que no estén asegurados
más allá de toda contingencia razonable
– No fomente ni aliente la especulación
– Facilite solamente transacciones legítimas y
prudentes
– Insistir en el pago de toda deuda a la fecha de
vencimiento, sin importar si usted necesita o no el
dinero
– Distribuya sus préstamos, evite concentrarlos en
pocas manos; grandes préstamos, si bien a veces
adecuados y necesarios, son frecuentemente
peligrosos, además, grandes prestatarios tienden a
controlar los bancos
– Cada dólar que un banco presta por encima de su
capital y reservas, lo debe  gerentes tienen la
obligación más estricta hacia sus acreedores y
accionistas de mantener sus operaciones
permanentemente controladas
– Trate a sus clientes con desprendimiento, no olvide
que un banco prospera si sus clientes prosperan,
pero nunca permita que sus clientes que le dicten
su política
Fuente: OCC. Advise to Bankers of 1863. Reprint from the Wall Street Journal. March 17th, 1933
Buen Gobierno Corporativo – Diciembre 1863
– Nunca realice una operación si duda de su
conveniencia para la entidad
– Si desconfía de la integridad de un cliente, ciérrele
su cuenta. Nunca trate con un bribón en la
creencia que usted puede impedir que le engañe.
En estos casos el riesgo es mayor que los
beneficios
– Pague a sus empleados salarios que les permitan
vivir con holgura y respetabilidad, y exíjales la
totalidad de su tiempo. Si un empleado vive por
encima de sus ingresos, despídalo; incluso si su
exceso de gastos se puede explicar en forma
consistente con su integridad. La extravagancia,
aunque no sea un crimen, conduce
inadvertidamente al crimen. No puede ser
empleado de un banco quien gasta más de lo que
gana
– El capital de un banco debe ser una realidad, no
una ficción, y debe se propiedad de quienes
tienen dinero para prestar y no de los prestatarios
– Realice un negocio bancario sencillo, correcto y
legítimo
Fuente: OCC. Advise to Bankers of 1863. Reprint from the Wall Street Journal. March 17th, 1933
Buen Gobierno Corporativo
• Estilo en que la JD y la Alta Gerencia dirigen las actividades. Influye en la
forma de:
– Establecer objetivos corporativos
– Realizar las operaciones diarias
– Asumir sus responsabilidades frente a las partes con intereses reconocidos
(accionistas, financiadores, etc.)
– Asegurar que la operación está guiada por criterios de seguridad y solidez
– Asegurar cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables
– Proteger los intereses de los depositantes (de existir la autorización)
• Conjunto de principios y prácticas tendentes a lograr y mantener la confianza

del público en la capacidad de la IMF para administrar adecuadamente sus
activos y pasivos, incluidos los depósitos  proporcionales al tamaño,
complejidad, estructura y perfil de riesgo
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones
bancarias. Febrero 2006
Principios del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea
1. Miembros del consejo deberán ser aptos para sus cargos y comprender
claramente sus funciones en el gobierno corporativo. Específicamente,
en cuanto a la gestión de riesgos respecta, el Consejo deberá:
– Desempeñar su función de vigilancia en función del perfil de riesgo
– Aprobar la estrategia general de negocios del banco, incluyendo su política de

riesgos y los procedimientos para su gestión
– Vigilar a la alta dirección del banco y obtener información suficiente y

oportuna que le permita valorar sus resultados
2. Aprobar los objetivos estratégicos y estándares de conducta profesional
(valores corporativos) que guiarán la entidad, vigilar su cumplimiento y
asegurarse que son comunicados a toda la organización
3. Establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la

organización
– Potestades propias y responsabilidades clave
– Vigilar el actuar de la alta gerencia y su consistencia con las políticas del

consejo  sistema de control y equilibrio de poderes
4. Asegurar que Alta Gerencia cuenta con sistema eficaz de controles

internos acorde a la política de aquél
5. Hacer uso del trabajo de las funciones de las auditorías interna y
externa, y de control interno  comprobar información de la Gerencia
sobre funcionamiento y rentabilidad
– Control interno sólido
– Función de cumplimiento - adherencia a normas, reglamentos, códigos y

políticas de gobierno corporativo; notificar desviaciones a la Gerencia y/o JD
6. Garantizar que políticas y prácticas retributivas son congruentes

con sus objetivos y estrategia a largo plazo, y su entorno de control
– Remuneración basada en resultados deberá estar sujeta a condiciones

objetivas y pertinentes para mejorar el valor corporativo a largo plazo
– Salarios no dependientes en exceso de resultados a corto plazo
Buen Gobierno Corporativo - RESUMEN
Consejo de Administración es responsable de:
– Establecer el nivel de tolerancia (apetito) a riesgos
– Asegurar que la Gerencia defina

• Estructura para evaluar los riesgos
• Sistema para relacionar el riesgo al nivel de capital
• Método para seguimiento de cumplimiento de políticas internas
– Adoptar controles internos sólidos y políticas y procesos escritos, y

asegurarse que la Gerencia los comunica de manera efectiva a toda
la organización
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Convergence of Capital Measurement and Capital
Standards. A Revised Framework. Comprehensive Version. Junio 2006
Buen Gobierno Corporativo - RESUMEN
Gerencia es responsable de:
– Comprensión de la naturaleza y nivel de riesgo tomado
– Asegurar que los procesos de gestión de riesgos tienen un grado de

formalización y sofisticación que corresponde al perfil de riesgo y
plan de negocios
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Convergence of Capital Measurement and Capital
Standards. A Revised Framework. Comprehensive Version. Junio 2006
Cultura de riesgo y control
“…development of a ‘risk culture’ throughout the firm is perhaps

the most fundamental tool for effective risk management.”
(Institute of International Finance 2008)
“Risk management is much more than formal policies and

procedures. It is about building a corporate culture where the
right people do the right thing at the right time.”
(PwC 2011)
Fuentes: (i) Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) PwC. Cure for the Common
Culture: Building Effective Risk Cultures at Financial Institutions. April 2011
• Es ampliamente reconocido que problemas/debilidades en la cultura organizacional

jugaron un papel importante en la reciente crisis financiera
Procesos, normas y marcos de gestión del riesgo, son esenciales pero no suficientes
para asegurar gestión fiable de riesgos y cumplimiento de objetivos estratégicos -
pueden ser mal interpretados y mal aplicados, inadvertida o deliberadamente
Cuál es el elemento que falta?
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) The Institute of Risk
Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012
FACTOR CONDUCTUAL

Por qué los individuos, grupos y organizaciones se comportan de la manera
que lo hacen e impacto de esos comportamientos sobre la gestión de riesgos
• Por lo anterior, la cultura de riesgo se ha convertido en tema de atención y

debate (reguladores, inversionistas, etc.). Pero…, no existe consenso
sobre qué es exactamente o cómo puede ser gestionada
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) The Institute of Risk
Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012
• No es estática
• Es un proceso (procesos) continuo, que se repite y se renueva
• Puede estar sujeta a shocks
• Mezcla de:
• Procesos formales  fáciles de observar
• Procesos informales  más difíciles de observar, pues involucran
multiplicidad de pequeños comportamientos y hábitos que, en el agregado,
constituyen el estado de la cultura de riesgo en un momento dado
Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An
interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012
• Una organización tiene una única cultura de riesgos? No necesariamente!
• Conceptualmente, se podría hablar de “culturas de riesgo” distribuidas de
manera desigual a lo interno de:
• La organización - microcrédito vis à vis SME
• De la industria - IMF no reguladas vis à vis IMF reguladas
• Del sistema financiero - IMFs vis à vis bancos
• Aspecto relevante: la cultura (o culturas) está apoyando eficazmente o

socavando el éxito a largo plazo de la organización?
• Existen muchas definiciones de cultura de riesgo, cada una diferente, pero
con un hilo conductor común = hábitos y rutinas relevantes para la toma y
mitigación de riesgos
• La cultura del riesgo se relaciona con el comportamiento (hábitos y rutinas)

de miembros de una organización en relación con la gestión de riesgos
• Ese comportamiento influye en la eficacia de los procesos de gestión de

riesgos y en la naturaleza de la asunción, control y mitigación de riesgos
• No todos los hábitos y rutinas son visibles  limitación de visibilidad de la

cultura de riesgo constituye actualmente el corazón del enfoque regulatorio
y organizacional
Describe los valores, creencias, conocimiento y comprensión de riesgo

compartidos por un grupo de personas (en particular, dirección y empleados)
con un propósito común dado
Refinamiento del concepto de cultura organizacional que se enfoca en la

habilidad colectiva para gestionar el riesgo
Fuente: The Institute of Risk Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012
Gestión efectiva de riesgos significa mitigación, cumplimiento y control. Sin embargo, es
función incremental de la cultura corporativa  motivación, promoción y soporte de políticas y
procedimientos de gestión de riesgos (más alto nivel de Dirección, unidades de negocios,
recursos humanos)
Determinantes de la cultura de riesgo
Cultura de riesgo exitosa
Fuente: PwC. Cure for the Common Culture: Building Effective Risk Cultures at Financial Institutions. April
2011
• Liderazgo
• Marca la pauta al más alto nivel de gobierno corporativo a través de
comportamientos acordes con la cultura de riesgo
• Premia y castiga las acciones que violan los valores y comportamientos
fundamentales, sin excepción
• Promueve la identificación temprana de los riesgos del negocio
• Gobernabilidad y organización
• Toma de decisiones sobre riesgos clave claramente definidas y adecuadamente
asignadas
• Toma de decisiones basada en hechos/análisis, incluyendo valoración holística de
impacto de riesgos – práctica aplicada consistentemente
• Función de riesgos considerada socio comercial estratégico para el negocio 
alto grado de colaboración riesgos-negocios  facilita intercambio de
conocimientos y buenas prácticas
2011
• Comunicación
• Materiales de sensibilización y capacitación sobre riesgos se comparten con toda
la organización (nivel funcional y nivel geográfico)
• Señales de alerta temprana/riesgos emergentes se comunican de manera
proactiva
• Algo grado de transparencia = definición de riesgos, tableros de comando de
reporte, seguimiento de mezcla de indicadores adelantados y atrasados de riesgo
• Gestión del talento

• Talentos esenciales y de alto rendimiento demuestran constantemente fortalezas
clave en la gestión de riesgos y del negocio
• Incentivos, recompensas y remuneraciones alineados al perfil de riesgo
• Formación y sensibilización obligatorias sobre ética, cumplimiento y riesgos
• Proceso de reclutamiento riguroso, que incorpora aspectos de riesgos en los
requisitos de contratación de empleados; centrado tanto en el logro de resultados
como en la preparación académica y experiencia previa de los candidatos
• Balance de factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos
2011
• Reglas de operación globales
• Definición clara de prácticas no negociables de gestión de riesgos
• Auditoría independiente que revisa y hace mandatorio el cumplimiento de las
políticas de gestión de riesgos
• Riesgos detectados en una línea de negocios/circunscripción geográfica son
analizados para determinar su impacto sobre el nivel global de riesgo
• Tecnología e infraestructura
• Infraestructura tecnológica y reportes de riesgos permiten una visión integral de la
exposición a riesgos en toda la organización
• Uso de la plataforma tecnológica para ofrecer y registrar capacitación obligatoria
en ética, cumplimiento y riesgos
• Balance de factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos
• Datos relevantes del negocio disponibles y analizados desde la óptica de impacto
en decisiones clave del negocio y de mejora de resultados
2011
Beneficios esperados
• Fortalece proceso de planeación y definición de estrategias para el logro de
balance entre crecimiento, rendimiento y riesgos = visión integrada del negocio, su
volatilidad, oportunidades y amenazas
• Más enfoque en prioridades del negocio = gerentes pueden tomar acciones

preventivas y reducir pérdidas esperadas
• Mejor gestión financiera y operacional = riesgos se consideran ex ante en toma de

decisiones, lo que reduce costos y pérdidas  optimización eficiencia operacional
• Aumento de capacidades organizacionales = desarrollo del recurso humano y del

conocimiento interno
• Incremento del valor de la entidad en el largo plazo = contribuye a asignación más

eficiente del capital y recursos, y protege y mejora activos e imagen
• Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones

Factores de éxito
• Compromiso sólido y visible del Directorio y Alta Gerencia
• Supervisión centralizada pero independiente de la gestión de riesgos que

garantice controles internos sólidos
• Separación efectiva de tareas y funciones, estipulada en MOF
• Niveles de responsabilidad claramente definidos
• Unidad de negocios propietaria y gestora de riesgos que genera = Unidad de

Riesgos NO gestiona riesgos; unidades de negocios SI
• Unidades de negocios perciben las áreas de seguimiento y control de riesgos

como socios estratégicos (Unidad de Riesgos, Auditoría Interna,
Cumplimiento)
• Costo-efectividad en la gestión de riesgos

Organización y funcionamiento
Operativización del proceso

Priorización de riesgos
Organización tipo: roles y responsabilidades
• IMFs deben contar con un nivel de capital adecuado para hacer
frente a todos los riesgos del negocio, y también desarrollar y
aplicar técnicas de gestión de riesgos para el monitoreo y
administración de sus exposiciones
• Relación entre (i) nivel de capital de la IMF para hacer frente a los
riesgos, y (ii) solidez y efectividad de procesos de gestión de
riesgos y control interno
PERO….
Aumento de capital no es la única opción para hacer frente a riesgos
incrementales. Otros medios son:
• Fortalecimiento de la gestión de riesgos

• Aplicación de límites internos
• Fortalecimiento de las provisiones y reservas
• Mejora de controles internos
Capital NO es sustituto de procesos de gestión de riesgos o de

control inadecuados
Federation of European Risk Management Associations. Estándares de Gerencia de Riesgos. 2003

Circuito de retroalimentación de la Gestión de Riesgos
• Identificación de riesgos a ser controlados, desarrollo e implementación de
estrategias y políticas para controlar los riesgos, y evaluación de su eficacia y
efectividad
• Si evaluación indica que los riesgos no están siendo adecuadamente controlados,

las políticas y estrategias se rediseñan, re-implementan, re-examinan y re-evalúan
• Frecuencia de aplicación del proceso depende de prioridad asignada a los riesgos
• Proceso interactivo y continuo para asegurar que la alta dirección esté informada
de los acontecimientos que ocurren en el terreno y que la institución responde
rápidamente a cambios en su entorno de negocios interno o externo
Circuito de Retroalimentación
1. (Re) Identificar, (Re) Evaluar y (Re) Priorizar Riesgos
2. Desarrollar
estrategias de
gestión de
5. Examinar
riesgos
efectividad y
evaluar
resultados
3. Desarrollar
tácticas de
gestión de
riesgos
4. Asignar
responsabilidades e
implementar
Microsave
Operativización del proceso - REQUISITOS
• Ambiente interno adecuado  gestión de riesgos es elemento de la visión,
valores corporativos y forma de hacer negocios
CULTURA DE RIESGO Y CONTROL
• Definir “apetito por riesgo” = políticas, estrategias y límites

– Estructura efectiva de límites debe reflejar adecuadamente el apetito al riesgo y la
estructura del negocio - X nivel de rendimiento tiene asociado Y nivel de riesgo
• Proceso coordinado y global con mecanismos para evaluar y medir su

efectividad
• Planeación permanente basada en análisis y comprensión de riesgos, y

escenarios de simulación de impactos sobre el desempeño financiero
Operativización del proceso - REQUISITOS
• Políticas de riesgos rigurosas, bien documentadas y entendidas 
fundamentadas en procesos y sistemas completamente mapeados, no en
personas
• Adopción de modelos para administrar riesgos = identificar, medir, monitorear y

controlar riesgos
• Procesos sólidos de validación de modelos
• Aplicación de enfoques de medición consistentes
• Procesos de reportería efectivos para la toma de decisiones
• Monitoreo y seguimiento efectivos que enfaticen excepciones de política y toma de
nuevos riesgos
• Alineación de sistemas de incentivos (promoción, salarios, bonos, etc.) al logro

de niveles esperados de rendimiento ajustado por riesgo
Operativización de la función
Banana Skins 2012
• Describe riesgos de la industria Priorización riesgos América
• Encuesta a representantes de IMFs, Latina
inversionistas, reguladores y observadores 1. Sobreendeudamiento
2. Competencia
América Latina
3. Gobierno Corporativo
• 43 respuestas de total de 360 (12%)
4. Interferencia Política
• Sobreendeudamiento – mayor preocupación
5. Gestión de clientes
• Causas
6. Calidad de gestión de riesgos
• Drástico crecimiento de competencia 7. Riesgo de crédito
(nuevos participantes)
8. Regulación
• Deterioro estándares de otorgamiento de
9. Desvío de la misión
crédito
10. Dotación de personal
• Ausencia de información centralizada de
crédito
• Metodología de Cartografía de riesgos
• Identifica todos los riesgos que enfrenta la IMF, mapea los procesos relevantes y los
clasifica por actividad
• Analiza y evalúa todos los riesgos
• Contrasta/valora los riesgos residuales con las políticas de riesgo de la IMF
• Identifica acciones apropiadas para cubrir las brechas en la gestión y seguimiento de
las exposiciones identificadas
• Cartografía de riesgos NO ES:

• Política de riesgos
• Lineamientos de gestión de riesgos
• Reporte de riesgo
• Apetito o tolerancia al riesgo
• Ejercicio de cumplimiento o regulatorio
• Cálculo del requerimiento de capital económico
Probabilidad/
No amenazante Catastrófico
Frecuencia
Alta Frecuencia/ Alta Frecuencia/
Bajo impacto Alto impacto
Poco importante Amenazante

Baja Frecuencia/ Baja Frecuencia/
Bajo impacto Alto impacto
Severidad/
Impacto
XYZ Microfinanzas
Matriz de Riesgo: 30 abril 2013
Calidad/eficacia de funciones de control
Riesgos inherentes : nivel - bajo (B),
Importancia relativa
paragestión de riesgos : nivel - fuerte (F),

moderado (M), alto (A) Dirección del
aceptable (A), débil (D)
Riesgo neto riesgo neto
Actividades
Cumplimiento
Alta Dirección
(riesgo (decreciente,
Operacional
Supervisión
regulatorio
Estratégico
Gestión de
Directorio
financiero
significativas
operativa
Auditoría
Mercado
Liquidez
Interna
Gestión
Crédito
Análisis
riesgos
Legal y
residual) estable,
creciente)
Activ. Sign. 1
Activ. Sign. 2
Activ. Sign. 3
Matriz de riesgo neto/residual – Mapa de calor
Riesgos
inherentes
(nivel)
Alto Alto Moderado Bajo
Moderado Moderado Moderado Bajo
Bajo Bajo Bajo Bajo
Calidad/
Débil Aceptable Fuerte eficacia
controles
Operativización de la función
Roles y responsabilidades
Dimensión Estratégica
Define estrategias de gestión
Define tolerancia y apetito al riesgo
Junta Directiva
Garantiza el capital requerido
Comité de Riesgos
Aprueba políticas, reglas, límites, presupuestos
Comité de Auditoría
Provee recursos para la gestión de riesgos
Supervisa evaluación de eficacia gestión de
riesgos
Dimensión Operativa
Ejecutan y aplican estrategias y políticas
Gerente General
Producen resultados ajustados a la tolerancia y
ALCO apetito al riesgo
Unidad de Riesgos Proponen niveles de riesgo
Unidades de Negocios
Aplican enfoque de gestión integrada de
Unidades de Apoyo riesgos -identificación, medición y cuantificación,
monitoreo y control, gestión-
Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. 12 febrero 2013
Junta Directiva Comité de Riesgos
• Conocer y comprender los riesgos que se asumen • Gestión integral de activos y pasivos - riesgo s de crédito, de
mercado, de liquidez, operativo y otros
• Asegurar que se cuenta con el nivel de patrimonio
técnico necesario para soportar el riesgo global de la • Proponer para aprobación de JD:
entidad según las exigencias del regulador
• Objetivos, lineamientos y políticas de administración
integral de riesgos, y sus modificaciones
• Salvaguardar el valor de la entidad frente a pérdidas
potenciales y gestionar el valor del margen financiero • Límites de exposición a distintos tipos de riesgo, según
unidad de negocios o factor de riesgo
• Aprobar: • Políticas y mecanismos de cobertura, saneamiento y
acciones correctivas
• Estrategia de gestión de riesgos
• Niveles de tolerancia y aceptación de riesgos • Aprueba:
• Políticas y manuales para la gestión de riesgos • Metodologías y procedimientos para identificar, medir,
• Estructura organizativa consistente con gestión vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los distintos
efectiva de riesgo tipos de riesgo (específicos según tipo de riesgo)
• Modelos, parámetros y escenarios de medición y control
• Conocer periódicamente los informes del Comité de de los riesgos , y acciones correctivas (propuestos por la
Riesgos y de auditoría externa e interna - resultados y Unidad de Riesgos)
el nivel riesgo asumido
• Examinar reportes de gestión de Unidad de Riesgos, ALCO y
• Dotar de RRHH y tecnológicos para asegurar una demás áreas vinculadas a la gestión de riesgos
efectiva gestión de riesgos
• Cumplir con regulaciones y normativas del regulador • Informa a la JD exposiciones a riesgo, incumplimiento de los
límites de exposición y niveles de tolerancia, medidas
correctivas adoptadas
ALCO Gerencia de Riesgos
• Riesgo de Liquidez
• Proponer al Comité de Riesgos y JD políticas y
• Procurar capacidad institucional para responder con
procedimientos de administración y control de riesgos
fondos propios a todas las obligaciones contractuales de
corto plazo (préstamos e inversiones), enfrentar la
demanda de retiros de depósitos y vencimientos de otros • Implementar y asegurar cumplimiento de políticas y
pasivos, a un costo razonable procedimientos aprobados por Comité de Riesgos y JD
• Medir, evaluar y dar seguimiento al riesgo por descalce
de plazos entre activos y pasivos; evaluar evolución bajo • Medir exposiciones a riesgos según metodologías aprobadas,
escenarios de tensión controlar cumplimiento de límites aprobados , y preparar
• Procurar diversificación de fuentes de financiamiento reportes para Comité de Riesgos
• Contar con plan de contingencia: acciones en caso de
requerimientos inesperados de liquidez • Analizar y presentar al Comité de Riesgos:
• Monitorear factores internos y externos que afectan la • Propuestas de límites de exposición de áreas de negocios
posición de liquidez • Distribución del patrimonio y recomendar de asignación
para las diferentes operaciones
• Riesgos de mercado • Solicitudes de excesos de límites
• Garantizar adecuada gestión y control del riesgo de tasa • Pérdidas potenciales ante situaciones adversas (stress)
de interés, tipo de cambio, precios de activos, • Riesgos de nuevas actividades o productos
commodities - modelos y herramientas de medición
permiten estimar pérdidas potenciales
• Evaluar, al menos anualmente, e informar al Comité de
• Proponer al Comité de Riesgos políticas y estructura de
Riesgos que metodologías, modelos y sistemas para
límites de exposición según la estrategia global de riesgo
identificar, medir, vigilar, limitar, controlar e informar los
aprobada
riesgos continúan siendo adecuados
Unidades de Negocios Area de Operaciones
• Asumir riesgos inherentes al desarrollo de las • Procesar (registrar, confirmar, liquidar) todas las
operaciones de la entidad (crédito, ahorros, remesas, operaciones contratadas por las Unidades de Negocios,
cumpliendo con las políticas y procedimientos de control
microseguros, inversiones, etc.), consistentes con
aprobados la JD
estrategia y límites aprobados por la JD
• Contabilizar todas las operaciones según normas y
• Aplicar y cumplir las políticas, metodologías y criterios del regulador y normas de contabilidad de
procedimientos definidos por el Comité de Riesgos general aceptación
• Asegurar la veracidad de las base de datos de

• Maximizar la rentabilidad dentro de niveles de operaciones, las cuales serán utilizadas también por la
seguridad y liquidez para cada nivel de riesgo Gerencia de Riesgos
aceptado
• Asegurar que se cumplan los controles y
procedimientos establecidos para reducir el riesgo
• Preparar informes de gestión que analicen resultados
operativo e informar al Comité de Riesgos de errores y
obtenidos en función de objetivos fijados y los riesgos discrepancias detectados
asumidos
Oficial de Cumplimiento Tecnología y Sistemas
• Funciones definidas en el Manual correspondiente y • Responsable de mantener técnica y operativamente las

basadas en leyes y normativas específicas. plataformas de hardware y software en condiciones
adecuadas, para dar soporte y apoyo a todas las áreas
• Globalmente:
• Verificar aplicación de políticas y procedimientos de • Más específicamente:
“Conozca su cliente” y “Conozca su empleado” • Establecer y aplicar los controles informáticos definidos en
las políticas de control interno
• Promover estrategias para prevenir el lavado de activos
y/o financiamiento del terrorismo • Controlar la correcta utilización de los sistemas
informáticos y garantizar la integridad, seguridad y
• Asegurar que el personal cuente con capacitación funcionamiento de los mismos
apropiada y difundir el Código de Conducta y el Manual
para la Prevención del Lavado de Activos • Definir planes de contingencia para el área y realizar las
pruebas del plan
• Proponer señales de alerta; llevar control de operaciones
inusuales comunicadas por el personal; analizar las • Definir planes de continuidad de negocios y de seguridad
operaciones inusuales detectadas; elaborar reportes de de la información y realizar las pruebas correspondientes
operaciones sospechosas para la UIF
• Emitir informes sobre funcionamiento y cumplimiento del

sistema de detección
Auditoría Interna
• Examinar y valorar regularmente de forma

independiente la efectividad e idoneidad de la
estructura de gestión y control de riesgos
• Asegurar la aplicación y cumplimiento de políticas

y procedimientos aprobados por JD y Comité de
Riesgos
• Informar a la JD y Comité de Riesgos cualquier

debilidad relevante encontrada y proponer
acciones correctivas
• Vigilar cumplimiento de límites de riesgo

establecidos por la JD
Tipos principales de riesgos y líneas
generales para su gestión estratégica
Inventario general de riesgos

Riesgo de Liquidez
Riesgos de Mercado
Riesgo de Crédito
Riesgo Operacional
Riesgos financieros: ligados al Balance General
Riesgo de crédito
Pérdida potencial por incumplimiento, parcial o total, de un cliente de los plazos y
condiciones del crédito que le fue otorgado
Riesgo de liquidez
Pérdida potencial por no poder cumplir con las obligaciones pactadas,
especialmente a corto plazo, o tener que incurrir en costos financieros excesivos
para su cumplimiento
Riesgos de mercado
Pérdidas potenciales asociadas a cambios en los precios de mercado de activos
y pasivos que afectarán los ingresos y el capital
Riesgos Operacionales: errores humanos; fallos en sistemas; políticas,
procesos o controles inadecuados, y eventos externos
Riesgos de transacción y fraude

Pérdida potencial por inadecuación o fallos de procesos, el personal, los sistemas internos o a
causa de acontecimientos externos. Mayormente asociado a políticas y procedimientos internos
– Fraude interno
– Fraude externo
– Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo
– Clientes, productos y prácticas empresariales
– Daño a activos materiales
– Incidencias en el negocio y fallos en los sistemas
– Ejecución, entrega y gestión de procesos
Riesgo Legal y de cumplimiento

Pérdida potencial por violaciones o incumplimiento de leyes, reglas, regulaciones, prácticas
prescritas, políticas internas, procedimientos o estándares éticos
Riesgos Estratégicos
Internos
– Riesgo de Gobernabilidad: pérdidas potenciales derivadas de estructura inadecuada para la
toma e implementación de decisiones, liderazgo débil o control inefectivo
Externos
– Riesgo de Reputación: pérdida de ingreso o capital consecuencia de opinión pública negativa
que afecta la capacidad de la IMF para vender sus servicios u obtener capital/financiamiento
– Riesgo Regulatorio: pérdidas potenciales por cambios en el marco normativo no consonantes

con la naturaleza de la industria
– Riesgo del Ambiente de Negocios: pérdidas potenciales derivadas del mercado en que se
desarrolla la actividad de la IMF (i.e., competencia)
– Riesgo Político
Exposiciones y riesgos – versión amplia
Clasificación de riesgos – versión reducida

Riesgo de Liquidez
Riesgos de Mercado
Riesgo de Crédito
Riesgo Operacional
Riesgo de Liquidez
Pérdida potencial por incumplimiento de las
obligaciones pactadas o por tener que incurrir en
costos excesivos para su cumplimiento
• Exhibe un alto grado de interacción con otros riesgos – crediticio, tasas de

interés, macroeconómico (tipo de cambio e inflación), dinámica económica local
(demanda de préstamos y salida de depósitos)
• Es un riesgo derivado = “consecuencia de…”
• No existen esquemas de cobertura del riesgo, como es el caso de los riesgos de

tasa de interés y tipo de cambio
Riesgo de Liquidez
• Gestión efectiva y eficiente de la liquidez:
• Asegurar que la entidad es capaz de cumplir con obligaciones financieras cuando
éstas vencen  contar con capacidad para fondear activos y obligaciones según
sus vencimientos de forma costo-efectiva, sin poner en riesgo el potencial de
ingresos de la IMF
• Reducir probabilidad de que se desarrolle una situación adversa irreversible
• Gestión de la liquidez requiere:

• Medir y evaluar posiciones de liquidez sobre base permanente y de estabilidad
• Examinar evolución de requerimientos de financiamiento bajo diferentes

escenarios de crisis
Riesgo de Liquidez - Tipos
• Por descalce o estructural
• Derivado de la transformación de vencimientos de los flujos de efectivo
en el balance  medición permanente
• Contingente
• Asociado a eventos futuros que podrían requerir montos de efectivos
más significativos de lo esperado  aproximación vía escenarios de
tensión
• De mercado
• Incapacidad para vender activos al valor justo o cercano a éste
Riesgo de Liquidez Estructural - Medición
• Análisis del balance y de razones
• Medidas estáticas y sintéticas basadas en saldos de balance; fáciles de calcular;
útiles para definir y dar seguimiento a límites estratégicos de liquidez
– Razón de liquidez global = ALn/PLn – activos líquidos a pasivos exigibles
– Prueba ácida “n” días = (ALn – DELn)/PLn – activos de corto plazo efectivamente
disponibles (activos líquidos menos fondos de encaje) a pasivos exigibles
• Analizar tendencia histórica de la IMF y comparativo respecto a entidades de
similar tamaño y características (benchmarking), y la industria
• Permiten definir alertas
INDICATEURS DE LIQUIDITÉ (MENSUELS)
Déviation
Moyenne + Moyenne -
Indicateur Segment Période t -36 Période t -35 Période t -34 Période t -33 Période t -32 Période t Moyenne Standard Alerte
1 DS 1 DS
(DS)
Historique 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Des autres IMFs

COEFFICIENT DE LIQUIDITÉ = Vale urs
semblable s
réalisable s et disponible s/Passif exigible
Du secteur de
la microfinance
• Descalce de vencimientos – brechas
• Enfoque más dinámico = cuantifica y asigna todos los flujos de efectivo
esperados de cuentas dentro y fuera de balance a un tramo de vencimiento
• Análisis de vencimientos para bandas de tiempo dadas = brecha para cada

período/banda de vencimiento de activos y pasivos
• Brecha individual/simple = (activos-pasivos) que vencen en cada banda

• Para banda de tiempo dada = ¿deficiencia/excedente para cubrir obligaciones?
• Análisis de magnitud y signo de brechas, y de la estructura y características de
activos y pasivos  identificar tempranamente un eventual problema de insolvencia
que se manifiesta vía deficiencias de liquidez
• Brecha acumulada =  brechas simples (incluye brecha del período de

referencia)
Riesgo de Liquidez
Honduras: Norma de Riesgo de Liquidez
• Calce de Plazos
• Bandas temporales (2): 0-30 días, 31-90 días

• Descalces por tipo de moneda y combinado
• Límites prudenciales a brechas máximas
• Brecha 30 días: no puede exceder 1 vez activos líquidos

• Brecha 90 días: no puede exceder 1,5 veces activos líquidos
• Escenarios para análisis

• Según fecha de vencimiento – según características de activos y pasivos
• Contractual – ajusta por comportamiento histórico de cuentas sin fecha

de vencimiento definida (i.e., depósitos a la vista, cuentas de ahorros)
• Esperado – incorpora hipótesis de comportamiento futuro introduciendo

un elemento dinámico al análisis. Por ejemplo, crecimientos planificados
en crédito, captaciones, obligaciones financieras
• Estrés – escenario de tensión sobre cuentas de activo y pasivo, modela

casos extremos de problemas de liquidez que demandan la adopción de
medidas de emergencia (activación del plan de contingencia). Por
ejemplo, impacto sobre la liquidez en caso de corrida de depósitos, no
renovación de obligaciones financieras, reducción de recuperación de
cartera por fenómeno natural
Riesgo de Liquidez Estructural – Según fecha de vencimiento
ACTIFS ET PASSIFS SELON MATURITÉ
(en Fcfa)
31/10/2012
Plus de 12
Comptes Nom des Comptes Encours Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 12 TOTAL
mois
ACTIFS
10 Valeurs en caisse 859.717 0
Comptes ordinaires chez les institutions financières (Banques 1.858.627 0
11
et/ou la Faitière)
Autres comptes de depôts chez les institutions financières: 0
126
Dépôts à terme constitués (Banques et/ou la Faitière)
Autres comptes de depôts chez les institutions financières: 4.514.258 423.500 4.145.800 4.569.300
127
Dépôts de garantie constitués & créances rattachées
13 Comptes de prêts aux institutions financières 0 0
20 Crédits aux membres
Court Terme 10.695.466 1.047.264 1.047.264 1.047.264 1.047.264 1.047.264 12.567.172
Moyen Terme 16.029.557 798.138 798.138 798.138 798.138 798.138 9.577.660 19.155.321
Long Terme 5.698.181 134.382 134.382 134.382 134.382 134.382 4.837.756 6.450.341
30 Titres de placement 0
39 Comptes de liaison avec les points de service 0
412 Titres de participation et d'investissements 400.457 400.457 400.457
331 Débiteurs divers 0 0 0
Total ACTIFS (I) 40.056.263 1.979.785 1.979.785 2.403.285 1.979.785 1.979.785 18.961.673 43.142.591
PASSIFS
2511 Dépôts à vue des membres 19.866.267 19.866.267 19.866.267
39 Comptes de liaison avec les points de service 0
16 Autres comptes de dépôts des institutions financières 0
Dépôts à terme des membres et comptes épargne à régime 3.635.037 308.978 308.978 308.978 308.978 308.978 3.707.737
2521
spécial & dettes rattachées
5022 Fonds affectés (assurance, garantie, sécurité, autres) 2.414.057 2.414.057 2.414.057
2545+2551 Dépôts de garantie reçus (des Membres) + Autres Dépôts 7.044.301 440.269 440.269 440.269 440.269 179.369 2.543.775 7.044.301
Comptes d'emprunts et autres sommes dues aux Institutions 9.173.723 69.410 516.546 216.619 279.783 227.102 4.425.970
17
Financières ( La Faitière)
183 Ressources affectées 0
332 Créditeurs divers 0 0 0
Total PASSIFS (II) 42.133.384 20.684.923 1.265.793 965.866 1.029.030 715.449 4.957.832 37.458.331
Écart (Gap) (I) - (II) -18.947.006 472.125 1.195.552 708.888 1.022.469 13.603.842 2.381.854
Écart (Gap) cumulé (III) -18.947.006 -18.474.881 -17.279.329 -16.570.442 -11.221.988 2.381.854 2.381.854
Actifs liquides 2.718.344

Riesgo de Liquidez Estructural – Contractual
LIQUIDITÉ: SCENARIO CONTRACTUEL
(en Fcfa)
31/10/2012
Plus de 12
Comptes Nom des comptes Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 12 TOTAL
mois
ACTIFS
10 Valeurs en caisse 0 0 0 0 0 0 0
Comptes ordinaires chez les institutions financières (Banques 0 0 0 0 0 0 0
11
et/ou la Faitière)
Autres comptes de depôts chez les institutions financières: 0 0 0 0 0 0 0
126 Dépôts à terme constitués (Banques et/ou la Faitière)
Autres comptes de depôts chez les institutions financières: 0 0 423.500 0 0 4.145.800 4.569.300
127 Dépôts de garantie constitués
13 Comptes de prêts aux institutions financières 0 0 0 0 0 0 0
Court Terme 1.047.264 1.047.264 1.047.264 1.047.264 1.047.264 12.567.172
Moyen Terme 798.138 798.138 798.138 798.138 798.138 9.577.660 19.155.321
Long Terme 134.382 134.382 134.382 134.382 134.382 4.837.756 6.450.341
30 Titres de placement 0 0 0 0 0 0 0
39 Comptes de liaison avec les points de service 0 0 0 0 0 0 0
412 Titres de participation 0 0 0 0 0 400.457 400.457
331 Débiteurs divers 0 0 0 0 0 0 0
Total ACTIFS (I) 1.979.785 1.979.785 2.403.285 1.979.785 1.979.785 18.961.673 43.142.591
PASSIFS
2511 Dépôts à vue des membres 239.212 610.362 610.362 610.362 610.362 6.953.193
16 Autres comptes de dépôts des institutions financières 0 0 0 0 0 0 0
2521 Dépôts à terme des membres 308.978 308.978 308.978 308.978 308.978 0 3.707.737
5021 Fonds de garantie 0 0 0 0 0 2.414.057 2.414.057
2545+2551 Dépôts de garantie reçus (des Membres) + Autres Dépôts 440.269 440.269 440.269 440.269 179.369 2.543.775 7.044.301
Comptes d'emprunts et autres sommes dues aux 69.410 516.546 216.619 279.783 227.102 0 4.425.970
17
Institutions Financières ( La Faitière)
183 Ressources affectées 0 0 0 0 0 0 0
332 Créditeurs divers 0 0 0 0 0 0 0
Total PASSIFS (II) 1.057.869 1.876.155 1.576.228 1.639.392 1.325.811 4.957.832 24.545.258
Écart (Gap) (I) - (II) 680.049 -138.237 585.190 98.526 412.107 13.603.842 15.294.927
Écart (Gap) cumulé (III) 680.049 541.812 1.127.001 1.225.527 1.691.086 15.294.927 15.294.927

Riesgo de Liquidez Estructural – Esperado
LIQUIDITÉ: SCENARIO ATTENDU
(en Fcfa)
31/10/2012
Plus de 12
mois
ACTIFS
Comptes ordinaires chez les institutions financières
11 0 0 0 0 0 0 0
(Banques et/ou la Faitière)
Autres comptes de depôts chez les institutions financières:
126 0 0 0 0 0 0 0
127 0 0 423.500 0 0 4.145.800 4.569.300
Dépôts de garantie constitués
Court Terme -155.418 -140.200 -124.982 -109.764 11.980 1.187.004 326.378
Moyen Terme -210.956 -198.738 -186.520 -174.303 -76.560 12.290.029 10.564.935
Long Terme -70.510 -68.266 -66.021 -63.777 -45.820 1.144.737 446.754
Total ACTIFS (I) -436.885 -407.204 45.976 -347.843 -110.399 19.168.028 16.307.824
PASSIFS
2511 Dépôts à vue des membres 114.212 485.362 485.362 485.362 485.362 5.453.193
39 Comptes de liaison avec les points de service 0 0 0 0 0 0
2521 Dépôts à terme des membres -42.409 -42.409 -42.409 -42.409 -42.409 -508.908 -1.017.816
5022 Fonds de assurance 0 0 0 0 0 2.414.057 2.414.057
2545+2551 Dépôts de garantie reçus (des Membres) + Autres Dépôts -100.483 -93.657 -86.830 -80.004 -25.392 0 -755.252
Comptes d'emprunts et autres sommes dues aux
17 69.410 516.546 -2.139.381 399.546 524.782 5.049.783 5.714.290
Institutions Financières ( La Faitière)
Total PASSIFS (II) 40.729 865.842 -1.783.258 762.495 942.343 6.954.932 11.808.472
Écart (Gap) (I) - (II) -719.481 -1.514.913 1.587.368 -1.352.206 -1.294.610 11.813.096 1.196.946
Écart (Gap) cumulé (III) -719.481 -2.234.394 -647.027 -1.999.232 -10.616.150 1.196.946 1.196.946

Riesgo de Liquidez Estructural – Estrés/Tensión
LIQUIDITÉ: Scenario de Stress
(en Fcfa)
31/10/2012
Plus de 12
mois
ACTIFS
Comptes ordinaires chez les institutions financières (Banques
11 0 0 0 0 0 0 0
et/ou la Faitière)
126 0 0 0 0 0 0 0
127 0 0 423.500 0 0 4.145.800 4.569.300
Dépôts de garantie constitués
Court Terme 523.632 628.359 942.538 1.309.080 1.047.264 0 11.781.724
Moyen Terme 558.697 638.511 798.138 877.952 798.138 9.577.660 18.836.066
Long Terme 107.506 120.944 134.382 147.820 134.382 4.837.756 6.423.465
Total ACTIFS (I) 1.189.835 1.387.813 2.298.558 2.334.853 1.979.785 18.961.673 42.011.011
PASSIFS
2511 Dépôts à vue des membres 956.848 1.831.086 1.220.724 915.543 610.362 0 9.807.096
2521 Dépôts à terme des membres 308.978 308.978 308.978 308.978 308.978 0 3.707.737
5022 Fonds de assurance 0 0 0 0 0 2.414.057 2.414.057
2545+2551 Dépôts de garantie reçus (des Membres) + Autres Dépôts 440.269 440.269 440.269 440.269 179.369 2.543.775 7.044.301
Comptes d'emprunts et autres sommes dues aux Institutions
17 69.410 516.546 216.619 279.783 227.102 0 4.425.970
Financières ( La Faitière)
Total PASSIFS (II) 1.775.505 3.096.879 2.186.590 1.944.573 1.325.811 4.957.832 27.399.161
Écart (Gap) (I) - (II) -827.537 -1.950.933 -129.899 148.413 412.107 13.603.842 11.309.445
Écart (Gap) cumulé (III) -827.537 -2.778.470 -2.908.368 -2.759.955 -2.294.397 11.309.445 11.309.445

Riesgo de Liquidez – Elementos de Política
• ¿Quién?  Línea de responsabilidad

– ¿Quién es responsable de la implementación diaria de las políticas y
procedimientos de liquidez?
– ¿Quién monitorea las posiciones de liquidez diarias?
– ¿Quién proporciona y recibe los informes sobre las posiciones de
liquidez?
– ¿Quién establece las directrices que guían las operaciones?
• ¿Qué?  Reglas, a saber:
– Eventos internos y externos de observación especial por su impacto en

la liquidez
– Indicadores para evaluar/juzgar la liquidez y los límites a los mismos
– Fuentes aceptables e inaceptables de liquidez
– Usos apropiados para las fuentes de liquidez y límites sobre el destino
de esas fuentes de fondos
– Planes de contingencia, en caso de pérdida de canales de fondeo
normales
– Procedimiento para una excepción a la política
– Definir responsables de implementar la política de riesgo de liquidez
– Reportes a la administración y el Directorio sobre la posición de liquidez
– Inversiones aceptables, en caso de exceso de liquidez
• ¿Cuándo?  Cronograma de ejecución de la política
– ¿Cuándo debería recibir la Gerencia el reporte de la posición de

liquidez?
– ¿Cuándo deberían evaluarse los eventos internos/externos y su impacto
sobre la liquidez?
– ¿Cuándo debería el Directorio evaluar la posición de liquidez?
– ¿Cuándo debería el Directorio revisar la política de gestión de la liquidez
para asegurar que refleje su tolerancia actual al riesgo y su posición
respecto a prácticas de fondeo adecuadas?
– ¿Cuándo deberían evaluarse las estrategias, procesos y procedimientos
de gestión de la liquidez, para asegurar que sean apropiadas y en línea
con las necesidades de liquidez y la capacidad para accesar fondos?
Adicionalmente, debe:
• Establecer/definir:
• Fuentes primarias de consecución de fondos: depósitos a la vista, depósitos a
plazo, obligaciones financieras, etc.
• Límites flexibles de participación de categorías particulares del pasivo – i.e.,
certificados de depósito a plazo no deberían representar mas de Y% del total del
pasivo
• Límites flexibles para el vencimiento promedio de diferentes categorías de
pasivos – p.ej., vencimiento promedio de certificados de depósito a plazo no
debería ser menor a Z meses
• Límites de dependencia de fondeo respecto de clientes individuales e
institucionales, segmentos de mercado, fuentes locales e internacionales, etc.
• Vencimientos deseados para la cartera de préstamos e inversiones
Adicionalmente, debe:
• Proporcionar lineamientos y dirección para la identificación y gestión de
problemas potenciales de liquidez = plan de contingencia
• Contemplar escenarios de estrés, en caso de comportamiento adverso de las
cuentas negociables y de vencimiento de corto plazo
• Determinar niveles mínimos de liquidez que permitan sustentar las
operaciones mientras se llevan a cabo ajustes de más largo plazo
• Establecer mecanismos para la administración de excepciones, evaluación
periódica de la efectividad de la política (reportes mensuales al Directorio
sobre cumplimiento de políticas)
• Asegurar la revisión y ajuste de la política por parte del Directorio al menos
anualmente

Riesgo de Liquidez
Riesgos de Mercado
Riesgo de Crédito
Riesgo Operacional
Riesgos de Mercado
Riesgo asociado a cambios en los precios de
mercado de activos y pasivos que afectarán los
ingresos y el capital de la entidad
• No coincidencia de expectativas sobre evolución futura de tasas de interés, tipos

de cambio, precios de instrumentos financieros y commodities con evolución real

• Repercusiones negativas en valor de mercado de cartera de activos negociables,
situación neta patrimonial y situación económico-financiera de la entidad
• Los dos riesgos de mercado más relevantes para las IMFs son tasa de interés y tipo
de cambio (riesgo de renta variable es menos común y riesgo de commodities
prácticamente inexistente)
Riesgos de Mercado - Tipos
• Riesgo de tasa de interés: asociado a fluctuaciones en el nivel general
de tasas de interés que afectan:
• Margen de interés neto y, en consecuencia, utilidades
• Valor del activo, pasivo e instrumentos fuera de balance – VP del flujo de caja
cambia cuando varía la tasa de interés
• Valor de portafolios valorados a mercado (actividades de trading)
• Riesgo de tipo de cambio: surge de variación en paridades de mercado

de monedas en que la lMF mantiene posiciones, sean largas (activos >
pasivos ) o cortas (pasivos > activos). La exposición se da cuando:
• Valor de activos y valor de pasivos en cada divisa no coinciden; diferencia no
está compensada por instrumentos fuera de balance (futuros, forwards, swaps)
• Hay posiciones en productos derivados cuyo subyacente está expuesto a riesgo
cambiario, y sensibilidad del valor a variaciones cambiarias no está inmunizada
Riesgos de Mercado - Tipos
• Riesgo de precios: resulta de variación del valor de instrumentos de renta
variable (por ejemplo, acciones) o de productos derivados cuyo
subyacente está expuesto a riesgo de precio. Este riesgo es función de:
• Rentabilidad que exija el mercado en función a los diferentes plazos negociados
• Calificación del emisor del activo o de una emisión específica
• Riesgo de commodities: posibilidad de pérdidas por fluctuaciones en

precios de mercandías primarias (petróleo, trigo, maíz, soya, café, etc.)
que afecta el valor del portafolio de inversiones
• Precios de mercados spot y futuro deben monitorearse
• Oro no se incluyees considerado una divisa (riesgo de tipo de cambio)
Riesgo de Tasa de Interés – Medición
• Brecha de Reprecio – cálculo de exposición global
• Análisis estático  cómo y en qué momento se afectan las posiciones

activas y pasivas por ajustes en tasas de interés
• Diferencia entre activos y pasivos sensibles a tasa de interés que vencen

o se reprecian en un determinado plazo, por tipo de moneda
• Repreciación activos y pasivos = fechas en que activos y pasivos

sensibles a tasas de interés pudieran sufrir modificaciones en
condiciones pactadas
• Interpretación
– Gap Negativo  pasivos que reprecian en un plazo específico > activos que
reprecian en ese mismo plazo = sensibilidad en pasivos
– Gap positivo = activos que reprecian en un plazo específico > pasivos que
reprecian en ese mismo plazo = sensibilidad en activos
Riesgo de Tasa de Interés – Brecha de Reprecio
BRECHA DE REPRECIO EN TASA DE INTERES
Moneda Nacional
1 2 3 4 5 6 7 8
TOTAL
Nombre de la cuenta 1-30 días 31-60 días 61-90 días 91-180 días 181-360 días 2 años 3-5 años 6-10 años
Activos
Fondos Interbancarios 2.500 340 - - - - - 2.840
Inversiones Netas de Provisiones e
14.083
Ingresos Financieros no Devengados 1.390 4.503 3.650 2.540 2.000 - - -
Créditos 14.240 8.620 5.700 5.501 6.520 729 - 5.149 46.459
Vigentes 14.120 8.500 5.400 4.300 6.220 - - 5.149 43.689
Refinanciados y Reestructurados 729 729
Atrasados 120 120 300 1.201 300 - - - 2.041
TOTAL ( I ) 18.130 13.463 9.350 8.041 8.520 729 - 5.149 63.382
Pasivos
Obligaciones con el Público 3.182 4.541 4.195 2.590 1.154 - - - 15.662
Depósitos a la Vista 2.400 - - - - 2.400
Depósitos de Ahorro 230 1.000 450 340 304 - - 2.324
Depósitos a Plazo 552 3.541 3.745 2.250 850 - - - 10.938
Otras Obligaciones - - - - - - - - -
Fondos Interbancarios 1.000 340 100 100 100 - - 1.640
Adeudos y Obligaciones Financieras 420 1.026 5.530 3.280 300 - - 9.849 20.405
Instituciones Financieras del País 120 570 4.550 2.300 100 9.849 17.489
Instituciones Financieras del Exterior y
Organismos Internacionales 300 456 980 980 200 - - 2.916
TOTAL ( II ) 4.602 5.907 9.825 5.970 1.554 - - 9.849 37.707
Brecha de reprecio simple (I-II) 13.528 7.556 (475) 2.071 6.966 729 - (4.700) 25.675
Brecha de reprecio acumulada 13.528 21.084 20.609 22.680 29.646 30.375 30.375 25.675 25.675
• Duración de activo o pasivo sensible a tasa de interés
• Duración de Macaulay
• Vencimiento medio ponderado de flujos de caja de activos y pasivos  visión
del período de recuperación activos/cancelación pasivos
• Se calcula para cada activo, pasivo y contingente sensible a tasa de interés
Donde:
 D: duración de Macaulay
 Ct: flujos de caja del activo/pasivo
 t: momento en que tiene lugar el flujo de caja
 r: tasa de descuento del activo/pasivo
• Duración de activo o pasivo sensible a tasa de interés
• Duración Modificada
• Medida de elasticidad/cambio del valor de activos y pasivos en respuesta a
variaciones de la tasa de interés = riesgo o volatilidad del valor
• Equivale al descuento de la duración de Macaulay
DM = D/(1+r/f)
Donde:
 DM: duración modificada
 D: duración de Macaulay
 r: tasa de descuento anual del activo/pasivo
 f: frecuencia de pago (número de veces que se aplica el interés)
Riesgo de Tasa de Interés – Duración de Macaulay y Modificada
CALCULO DE DURACIONES
Moneda Nacional
1 2 3 4 5 6 7 8
Valor 91-180 181-360
Nombre de la cuenta 1-30 días 31-60 días 61-90 días 2 años 3-5 años 6-10 años
Presente días días
Mitad de Banda (días) TOTAL 15,5 45,5 75,5 135,5 270,5 540,5 1260,5 2700,5
Activos Tasas D (Días) D (Años) DM (Años)
Fondos Interbancarios 2.840 2.500 340 - - - - - - 0,00% 19,1 0,05 0,05
Inversiones Netas de Provisiones e
13.784 1.389 4.456 3.585 2.459 1.894 - - - 8,38%
Ingresos Financieros no Devengados 97,3 0,27 0,25
Créditos 54.156 14.216 13.797 7.872 6.385 8.826 562 - 2.497 15,86% 216,8 0,60 0,52
Vigentes 51.763 14.096 13.682 7.588 5.319 8.580 - - 2.497 15,13% 216,4 0,64 0,56
Refinanciados y Reestructurados 562 - - - - - 562 - - 19,00% 540,5 1,50 1,26
Atrasados 1.832 120 115 284 1.066 247 - - - 35,48% 130,9 0,33 0,24
TOTAL ( I ) 70.779 18.105 18.593 11.458 8.844 10.721 562 - 2.497 13,76% 185,6 0,52 0,45
PASIV O Tasas D (Días) D (Años) DM (Años)

Obligaciones con el Público 15.500 3.181 4.511 4.149 2.546 1.113 0 0 0 4,58% 78,3 0,22 0,21
Depósitos a la Vista 2.400 2.399 0 0 0 0 0 0 0 1,00% 15,5 0,04 0,04
Depósitos de Ahorro 2.301 230 995 446 335 295 0 0 0 4,00% 90,3 0,25 0,24
Depósitos a Plazo 10.800 552 3.516 3.703 2.211 818 0 0 0 5,50% 89,7 0,25 0,24
Otras Obligaciones 1.994 91 745 592 538 28 0 0 0 0,00% 80,5 0,22 0,22
Fondos Interbancarios 1.624 999 336 98 97 94 0 0 0 9,00% 47,3 0,13 0,12
Adeudos y Obligaciones Financieras 14.606 420 1.018 5.454 3.201 286 0 0 4.227 6,80% 848,3 2,36 2,21
Instituciones Financieras del País 11.735 120 565 4.486 2.242 95 0 0 4.227 7,00% 1032,0 2,87 2,68
Organismos Internacionales 2.871 300 453 968 959 191 0 0 0 6,00% 97,5 0,27 0,26
TOTAL ( II ) 33.724 4.691 6.610 10.293 6.382 1.521 - - 4.227 5,13% 410,4 1,14 1,08
Riesgo de Tasa de Interés – Cálculo VaR
• Función de la sensibilidad del margen financiero por producto
RiesgoTI = (VPact * DMact – VPpas* DMpas) * +/- 1%
SENSIBILIDAD Y RIESGO
Moneda Nacional
Valor Sensibilidad Sensibilidad
Nombre de la cuenta
Presente DM (Años) +1% (1%)
Activos
Fondos Interbancari os 2.840 0,05 1,51 (1,51)
Inversi ones Netas de Provi si ones e
Ingresos Fi nanci eros no Devengados 13.784 0,25 34,36 (34,36)
Crédi tos 54.156 0,52 281,54 (281,54)
Vigentes 51.763 0,56 289,35 (289,35)
Refinanciados y Reestructurados 562 1,26 7,09 (7,09)
Atrasados 1.832 0,24 4,40 (4,40)
TOTAL (I) 70.779 0,45 320,78 (320,78)
PASIV O
Obl i gaci ones con el Públ i co 15.500 0,21 32,24 (32,24)
Depósitos a la Vista 2.400 0,04 1,02 (1,02)
Depósitos de Ahorro 2.301 0,24 5,55 (5,55)
Depósitos a Plazo 10.800 0,24 25,51 (25,51)
Otras Obl i gaci ones 1.994 0,22 4,46 (4,46)
Fondos Interbancari os 1.624 0,12 1,96 (1,96)
Adeudos y Obl i gaci ones Fi nanci eras 14.606 2,21 322,26 (322,26)
Instituciones Financieras del País 11.735 2,68 314,40 (314,40)
Organismos Internacionales 2.871 0,26 7,34 (7,34)
TOTAL ( II ) 33.724 1,08 365,72 (365,72)
VALOR EN RIESGO -44,95 44,95

Riesgos de Mercado
Honduras: Norma de Riesgo de Mercado
• Riesgo de Tasa de Interés
• Brechas de reprecio por moneda
• Indicador Ganancias en Riesgo

• Impacto cambios en tasa de interés en acumulado bandas hasta 1 año
• Límite regulatorio = 5% sobre recursos propios
• Valor Patrimonial en Riesgo

• Impacto de cambios en tasa de interés en acumulado bandas hasta más de 20
años
• Brechas de cada banda se multiplican por factor de ponderación (sensibilidad)
prefijado por la norma
• Límite regulatorio = 20% sobre recursos propios
Riesgo de Tipo de Cambio – Medición
• Establecer posición neta en cada divisa

Pos.Globalj = ( activosj -  pasivosj + futuros/forwards/opciones)
• Convertir a moneda local cada posición global calculada (utilizar tasas de

cambio vigentes para las respectivas monedas)
Pos.GlobalMLj = Pos.Globalj * TC
• Estimar pérdida máxima probable por variaciones en tipos de cambio de

cada divisa = multiplicar cada posición neta en moneda local por variación
máxima probable tipo de cambio correspondiente
Pos.GlobalMLj = Pos.GlobalMLj * TC
• Pérdida máxima probable global por variaciones en tipos de cambio

 Pos.GlobalMLj
Riesgo de Tipo de Cambio – Cálculo VaR
• Valor en riesgo para cada divisa
• P.G.j: Posición Global divisa j expresada en moneda nacional

• I.C.: Intervalo de confianza de 99% (valor 2.33 bajo distribución normal)
• P.L.: Plazo de liquidación de la posición = 10 días
• σj: Volatilidad – desviación estándar diaria para las últimas 252
observaciones diarias de tipos de cambio (1 año), nivel de confianza 99%
• Reemplazando en la fórmula:
VaR j  P.G. j x 2.33 x 10. x  j

Riesgo de Tipo de Cambio – Cálculo VaR
• Valor en Riesgo Total por tipo de cambio
• Raíz cuadrada de la suma de VaR individuales por moneda al cuadrado
n
VaRTotal  VaR
j 1
2
j
Riesgos de Mercado
Honduras: Norma de Riesgo de Mercado
• Riesgo de Tipo de Cambio
• Medir exposición e impacto de variaciones en tipos de cambio mediante

descalces cambiarios
• Optativo: Valor en Riesgo – resultado podrá ser utilizado para aplicar límites
internos no regulatorios
• Límites al calce en US$

• Posición global sobreventa  10% recursos propios en Lempiras
• Posición global sobrecompra  50% recursos propios en Lempiras
• Límites al calce en otras divisas

• NO podrán ser superiores a los límites en US$
Riesgos de Mercado – Elementos de Política
• Reflejar metas de inversión del Directorio y propósito del portafolio de

inversión (fuente primaria o secundaria de liquidez y rendimiento)
• Describir todas las actividades e instrumentos autorizados
• Fijar lineamientos para nuevos productos o actividades
• Delegar autoridad de inversión, con indicación explícita del personal a

cargo de la toma de decisiones
• Establecer controles internos y examen independiente de cumplimiento de

políticas
• Establecer límites de exposición al riesgo de mercado y metas de

rentabilidad, por ejemplo límites a:
• Riesgo global
• Riesgo del portafolio de inversión
• Riesgo de un segmento del portafolio o por tipo de instrumento
• Establecer sistemas de medición del riesgo y desempeño
• Determinar sistemas de reportería que permitan examinar la gestión

operativa del riesgo de mercado
Asimismo, debe responder a:

• ¿Qué tipo de riesgo de mercado estamos tratando de medir?
• Efecto de cambios en tasa de interés y tipo de cambio sobre el ingreso 
enfoque de la entidad
• Efecto sobre el valor de mercado de los activos y pasivos de la entidad 
preocupación del regulador
• ¿Qué tipo de sistemas de medición y evaluación pueden ser utilizados

para cuantificar el riesgo de mercado?
• Análisis de alternativas metodológicas
Asimismo, debe responder a:
• ¿Cuáles deberían ser los límites efectivos? En concordancia con metas

estratégicas
• Establecer monto máximo que la entidad estaría dispuesta a perder
• Definir niveles máximos de exposición, con independencia del entorno de tasas
de interés y tipo de cambio
• ¿Los límites serán para uso interno o principalmente para mantener al

regulador “contento”? Esto es, serán límites que satisfacen:
• Interés de accionistas y gerentes = capacidad de generación de ingresos
• Interés de los reguladores = evitar la liquidación de la entidad
• ¿Qué tipo de evaluación/examen determinará conformidad con límites?


Riesgo de Liquidez
Riesgos de Mercado
Riesgo de Crédito
Riesgo Operacional
Riesgo de Crédito
Riesgo asociado al incumplimiento, parcial o total, de

los plazos y condiciones de los créditos otorgados
a los clientes
• Incumplimiento puede ser parcial o total
• Análisis debe incorporar al menos las siguientes condiciones:

 Se estima que el deudor NO cumplirá totalmente con sus obligaciones
 Se ha registrado contablemente una provisión o pérdida mayor en razón del
comportamiento del cliente
Riesgo de Crédito – Metodologías de análisis
• Matriz de transición
• Análisis de cosechas
• Scoring de clasificación de créditos

Riesgo de Crédito – Matriz de Transición
• Muestra la migración de créditos  movimiento hacia arriba/mejoría o

hacia abajo/deterioro de la calificación de créditos
• Necesidades de información:
• Cartera de crédito según clasificación a una fecha dada (por ejemplo, 31 de
diciembre de 2011)
• Misma cartera de crédito según clasificación a otra fecha (por ejemplo, 30 de
junio de 2012), incluyendo condonación de deudas y reembolsos de créditos
• Análisis puede ser global (cartera total) o por tipo de crédito (segmentos de
cartera)
• Periodicidad: mensual (carteras de corto plazo), trimestral/semestral

(carteras de mediano o largo plazo)
Riesgo de Crédito – Matriz de Transición
Matrice de Transition
Juin 2012
Classification du % catégorie du Encours Credit
portefeuille de crédit Abandon de Remboursés total Dec. 2011 Dec. 2011
A B C D E
creances effectués
A 22,82% 10,05% 10,86% 0,00% 0,00% 0 56,27% 70,57% 143.421.538

B 2,38% 7,60% 33,32% 2,15% 0,00% 0 54,54% 15,50% 31.494.967
Dec. 2011 C 0,00% 0,00% 0,00% 83,07% 0,00% 0 16,93% 6,17% 12.544.313
D 0,00% 0,00% 0,00% 67,92% 22,36% 0 9,72% 4,85% 9.857.054
E 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 37,27% 51,37% 11,36% 2,91% 5.915.499
% catégorie du total
16,47% 8,22% 12,83% 8,75% 2,17% 1,50% 50,01% 100%
juin 2012
Encours Crédit Juin

33.478.962 16.710.516 26.066.445 17.792.321 4.408.141 3.038.987 101.640.787 203.233.371
2012
Riesgo de Crédito – Análisis de Cosechas
• Comparación de desempeño de segmentos de la cartera
• Créditos se reagrupan con base en mes (o trimestre) de desembolso
• Cosecha: conjunto de nuevos préstamos o desembolsos originados en un
período de tiempo
• Datos se formatean de forma triangular; la cosecha y la edad (meses en que
créditos han estado en libros) son los ejes de la matriz
• Calidad de la cosecha se registra en células internas de la matriz
Calidad cosecha = (Cartera castigada + cartera vencida no castigada)/Desembolso
• Propósito del análisis:

• Identificar cosechas con pendiente más pronunciada a la morosidad (curva de
maduración de morosidad)
• Determinar causas del comportamiento diferenciado de cosechas (modificación
de políticas o procesos; rotación asesores de crédito; introducción nuevos
productos; etc.)
Indicateur de la qualité de vintages de crédit
-En pourcentage-
Indicateur Âge (mois en livres)
qualité de
vintage (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nov. 11 0,00 0,02 0,04 0,10 0,17 8,13 9,93 11,89 13,42 14,61 15,66 16,58
Déc. 11 0,00 0,01 0,05 0,12 0,17 6,58 8,87 11,01 12,50 13,81 14,76
Janv. 12 0,00 0,02 0,07 0,11 0,18 6,88 9,09 11,13 12,60 13,57
Févr. 12 0,00 0,02 0,05 0,12 0,21 5,50 7,31 8,77 9,85
Culture/Vintage
Mars 12 0,01 0,03 0,10 0,15 0,25 4,70 6,24 7,47

Avr. 12 0,00 0,00 0,04 0,08 0,13 4,99 6,45
Mai 12 0,00 0,01 0,02 0,06 0,12 4,33
Juin 12 0,00 0,02 0,08 0,11 0,15
Juillet 12 0,00 0,01 0,05 0,10
Aout 12 0,00 0,00 0,02
Sept 12 0,00 0,01
Oct. 12 0,00
Curva de maduración de morosidad
Riesgo de Crédito – Credit Scoring
• Técnica estadística para medir la probabilidad que un crédito sea pagado
satisfactoriamente (medida de calidad) y asignar calificación a cada
crédito/individuo
• Identifica variables correlacionadas (explicativas) de la recuperación o

morosidad – requiere muestra representativa (número) y datos de calidad
para obtener resultados con niveles de significancia estadística aceptables
• Mecanismo de predicción del desempeño/comportamiento futuro de

clientes con características similares = riesgo de crédito esperado – alerta!
• Resultados apoyan procesos de evaluación, seguimiento y recuperación

de cartera (p.ej., implementar estrategias de cobro diferenciadas según
riesgo del cliente)
• Permite determinar VaR de la cartera de crédito  provisiones (PE) y

reserva de capital (PNE) para hacer frente al riesgo – Modelo Avanzado BII
Riesgo de Crédito – Credit Scoring
Variables potencialmente explicativas por tipo de crédito (inventario no exhaustivo)
Tipo de crédito
Tipo de variable Pequeña/

Micro-
Consumo mediana
crédito
empresa
Demográficas: edad, estado civil, género, profesión/oficio, carga familiar, años de residencia,
nivel de escolaridad SI SI NO
Comportamiento histórico del cliente: número de créditos anteriores, tasa de morosidad

histórica, tipos de créditos anteriores, montos históricos de créditos SI SI SI
Relativas a la actividad económica del cliente: tipo de actividad, tamaño, número de

empleados, uso de utilidades, tipo de propiedad, años de experiencia NO SI SI
Situación financiera (del cliente, la familia, la empresa): margen neto, utilidades, activos,
pasivos/endeudamiento, gastos, patrimonio, capacidad de pago, rotación de inventarios SI SI NO
Relativas al crédito: plazo, monto, destino/uso, frecuencia de pago de cuotas, número de

cuotas, tasa de interés, tipo de garantía, ahorro obligatorio, aporte personal SI SI SI
Situación del cliente con otras entidades financieras/comerciales que dan crédito: nombre de
créditos, monto de la deuda, clasificación/estado SI SI SI
Riesgo de Crédito – Elementos de Política
• Establecer áreas de crédito (productos, segmentos, actividades
económicas, región geográfica) en que la entidad participará y aquéllos
en que no participará
• Definir:
• Niveles de autoridad para la aprobación de colocaciones y el trámite
de excepciones
• Límites de concentración de riesgo de crédito, por ejemplo:
• Límites de concentración a factores comunes de riesgo
• Límites de concentración significativa geográficas, por actividad
económica, a clientes individuales-
• Reservas a aplicar a créditos según su calificación de riesgo
• ¿Provisiones regulatorias?
• ¿Provisiones acordes con la PD calculada por el método de calificaciones
internas?
• Asegurar:
• Evaluación periódica de la cartera para detectar eventos potenciales con
impactos relevantes sobre la entidad
• Revisión, al menos anualmente, de la política de riesgo crediticio, los procesos
de gestión crediticia, los sistemas de información, y las técnicas de medición,
monitoreo y control del riesgo de crédito
• Examen independiente del cumplimiento de la política de concentración de
riesgo de crédito y de todas las exposiciones significativas
Asimismo, debe establecer:
• Misión del área de crédito/negocios y sus metas
• Métodos para evaluar el riesgo de crédito; características/atributos de un

riesgo de crédito inaceptable y colaterales/garantías aceptables
• Límite al nivel de riesgo de crédito gestionado por el área de negocios (a

partir del cual la decisión debe elevarse a la Gerencia)
• Indicadores para evaluar desempeño del área de negocios en la gestión

del riesgo de crédito
• Controles para prevenir el fraude


Riesgo de Liquidez
Riesgos de Mercado
Riesgo de Crédito
Riesgo Operacional
Riesgo Operacional
Riesgo de pérdida debido a la inadecuación o a fallos

de los procesos, el personal y los sistemas internos
o bien a causa de acontecimientos externos
Riesgo Operacional - Fuentes
PROCESOS RECURSOS HUMANOS
Funciones Responsabilidades Competencias

Procesos Subprocesos Actividades
Entrenamiento Compromiso Remuneraciones
SISTEMAS EVENTOS EXTERNOS
Planes de
Tecnología de Planes de Desastres Mercado y Marco Legal
Continuidad
Información Contingencia Naturales Competencia Marco Institucional
de Negocio
• Externos: pérdidas ocasionadas por:
• Contingencias legales
• Fallas en servicios públicos
• Desastres naturales
• Atentados y actos delictivos
• Fallas en servicios críticos provistos por terceros
• Procesos Inadecuados: pérdidas por deficiencias en procesos y

procedimientos vigentes o inexistentes, que conllevan a:
• Fallas en modelos utilizados
• Errores en transacciones
• Evaluación inadecuada de contratos, productos y servicios
• Errores en la información contable
• Documentación inadecuada de transacciones
• Incumplimiento de plazos y costos planeados por terceros
• Recursos Humanos y Fraudes: pérdidas asociadas a:
• Falta de personal adecuado, negligencia, error humano
• Sabotaje, fraude, robo, paralizaciones
• Apropiación de información sensible
• Lavado de activo
• Relaciones interpersonales inapropiadas y ambiente laboral desfavorable
• Falta de especificaciones claras en términos de contratación del personal
• Fallos en Sistemas: pérdidas por:

• Fallas en seguridad y continuidad operativa de sistemas
• Errores en desarrollos e implementaciones de sistemas
• Fallas en compatibilidad e integración
• Problemas de calidad de información
• Inversión inadecuada en tecnología
• Fallas en la adecuación de sistemas a los objetivos del negocio
Riesgo Operacional – Medición
• Probabilidad de ocurrencia e impacto
• Cualitativa
• Evaluación de procesos, recursos humanos, tecnología, factores
externos
• Cuantitativa
• Análisis estadístico si se dispone de registros históricos sobre
incidencias y eventos de pérdida – mínimo 3 años, ideal 5 años
• Datos de pérdidas ser completos y precisos, clasificados por tipo de
evento y línea de negocios
• Identificar modelos paramétricos con buen nivel de ajuste de la
distribución de datos – frecuencia y severidad
Riesgo Operacional – Procesos
• Conjunto de actividades y tareas que transforman entradas, incorporándoles valor,
para producir una salida para un nuevo proceso o producto o servicio
• Características
• Diseño claro, ser adaptable y dinámico
• Secuencia lógica y ordenada de actividades, tareas y controles
• Identificar responsables (propietarios), encargados de su correcto funcionamiento, a través
de medidas y objetivos de gestión y mejora
• Difundidos y comunicados para garantizar su aplicación
• Actualizado y mejorados continuamente mediante monitoreo permanente de su aplicación
• Tipología
• Estratégicos: gestionados por la Dirección y destinados a definir estrategias y objetivos
institucionales
• Operativos: secuencias de tareas/actividades de producción que crean valor a los clientes
en forma de servicios o productos
• De apoyo: a los demás procesos, a la gestión de la entidad y la satisfacción de clientes
Riesgo Operacional – Tipos de eventos
Clasificación de tipos de eventos de pérdida – Basilea II

Pérdidas derivadas de algún tipo de actuación encaminada a
defraudar, apropiarse de bienes indebidamente o soslayar
Fraude interno regulaciones, leyes o políticas empresariales (excluidos los
eventos de diversidad/discriminación) en las que se encuentra
implicada, al menos, una parte interna a la empresa
Pérdidas derivadas de algún tipo de actuación encaminada a

Fraude externo defraudar, apropiarse de bienes indebidamente o
soslayar la legislación, por parte un tercero
Relaciones Pérdidas derivadas de actuaciones incompatibles con la
laborales y legislación o acuerdos laborales, sobre higiene o seguridad en
seguridad en el el trabajo, sobre el pago de reclamaciones por daños
puesto de trabajo personales, o sobre casos relacionados con la diversidad/
discriminación
Riesgo Operacional – Tipos de eventos
Clasificación de tipos de eventos de pérdida – Basilea II

Clientes, productos Pérdidas derivadas del incumplimiento involuntario o negligente
y prácticas de una obligación profesional frente a clientes concretos
empresariales (incluidos requisitos fiduciarios y de adecuación), o de la
naturaleza o diseño de un producto
Daños a activos Pérdidas derivadas de daños o perjuicios a activos materiales
materiales como consecuencia de desastres naturales u otros
acontecimientos
Incidencias en el Pérdidas derivadas de incidencias en el negocio y de fallos en
negocio y fallos en los sistemas
los sistemas
Ejecución, entrega Pérdidas derivadas de errores en el procesamiento de
y gestión de operaciones o en la gestión de procesos, así como de
procesos relaciones con contrapartes comerciales y proveedores
Riesgo Operacional – Medición cualitativa
EVALUATION DE RISQUE OPERATIONNEL
Fréquence/probabilité de survenance Impact/severité sur fonds propres si le
Degrée d'exposition (PROBABILITE X SEVERITE)
Catégorie/Sous-catégorie du risque opérationnel risque survient
Facteurs de Risque
d'événement de risque Sources de Risque Opérationnel Dans plus
Opérationnel Entre 0 et 3 Entre 3 et Entre 0% et Entre 5% et Plus de
opérationnel de 12 mois FAIBLE MOYEN HAUT
mois = 3 12 mois = 2 5% = 1 10% = 2 10% = 3
=1
Ségrégation/séparation des
fonctions/des tâches non adéquate;
opérations sans autorisation;
réconciliation, vérification et/ou
Processus liquidation des opérations/fonds
incorrecte; comptabilisation des
opérations incorrecte; non
conformité avec les règlements
Fraude interne
(internes et externes)
1. Activité ou transaction non Dépendance par rapport à une
autorisée ressource humaine spécifique;
2. Vol et fraude Ressources Humaines conflits d'intérêt; connaissance/
maîtrise des rôles et responsabilités
non adéquate
Logiciels (software) non conformes
aux standards de la Sécurité de
l'Information; procédures de
Technologie
sauvegarde/back-up des
informations (base de données,
applications, etc.) non identifiées
Matriz 1
Nivel de exposición a RO: frecuencia x severidad
Impacto/Severidad
(% del capital)
Entre 0% y 5% Entre 5% y 10% Más de 10%
1 = Bajo 2 = Medio 3 = Alto
Frecuencia/Probabilidad
Entre 0 y 3 meses Medio (3) Alto (6) Alto (9)

3 = Alta
Entre 3 y 12 meses Bajo (2) Medio (4) Alto (6)

2 = Media
Más de 12 meses Bajo (1) Bajo (2) Medio (3)

1 = Baja
EVALUATION DE RISQUE OPERATIONNEL
Efficacité de controles pour attenuer/réduire Risque résiduel (l'exposition au risque après
Mesures d'attenuation
Catégorie/Sous-catégorie Controles pour l'exposition l'application des contrôles)
Facteurs de Risque (déscription; s'appliquent aux
d'événement de risque Sources de Risque Opérationnel attenuer/réduire l'exposition MOYENNE =
Opérationnel FAIBLE = Entre HAUTE = Plus de risques résiduels haut et
opérationnel (déscription) Entre 25% et FAIBLE MOYEN HAUT
0% et 25% 75% moyen)
75%
Ségrégation/séparation des
fonctions/des tâches non adéquate;
opérations sans autorisation;
réconciliation, vérification et/ou
Processus liquidation des opérations/fonds
incorrecte; comptabilisation des
opérations incorrecte; non
conformité avec les règlements
Fraude interne
(internes et externes)
1. Activité ou transaction non Dépendance par rapport à une
autorisée ressource humaine spécifique;
2. Vol et fraude Ressources Humaines conflits d'intérêt; connaissance/
maîtrise des rôles et responsabilités
non adéquate
Logiciels (software) non conformes
aux standards de la Sécurité de
l'Information; procédures de
Technologie
sauvegarde/back-up des
informations (base de données,
applications, etc.) non identifiées
Matriz 2
Nivel de RO residual: exposición ajustada por efectividad de controles
Efectividad controles
Entre 0% y 25% Entre 25% y 75% Más de 75%
Baja Media Alta
Nivel de exposición
Alta Alta Media Baja
Media Media Media Baja
Baja Bajo Baja Baja

Riesgo Operacional – Medición cuantitativa
• Análisis estadístico que requiere registros históricos sobre incidencias y

eventos de pérdida – mínimo 3 años, ideal 5 años
• Datos de pérdidas ser completos y precisos, clasificados por tipo de

evento y línea de negocios
• Identificar modelos paramétricos con buen nivel de ajuste de la

distribución de datos – frecuencia y severidad
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Result from the 2008 Loss Data Collection Exercise for
Operational Risk. Julio 2009
Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Result from the 2008 Loss Data Collection Exercise for
Operational Risk. Julio 2009
Riesgo Operacional – Elementos de Política
Principios:
• Tareas incompatibles deben ser realizadas por empleados diferentes 
segregación efectiva de funciones y evaluación de su cumplimiento
• Todas las operaciones deben realizarse con base en reglas

documentadas  directrices organización claras que asocian a cada
transacción un proceso de toma de decisiones
• Procesos claramente definidos  funciones, responsabilidades,

facultades, controles y formas de comunicación especificadas, conocidas
y entendidas por todos los empleados implicados en un determinado
proceso
Principios:
• Seguridad, confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información

 garantizar que información crítica, por ejemplo datos de los clientes,
esté protegida de acceso, uso, revelación, disrupción, modificación o
destrucción no autorizados
• Eventos de pérdida por RO deben registrarse (i.e., base de datos) y

reportarse regularmente a la Gerencia, Comité de Riesgos y Directorio
• Monitoreo regular de perfiles de RO y de exposiciones materiales a

pérdidas operacionales
Aspectos críticos:
• Tipos de eventos de pérdida a ser monitoreados
• Explicación clara de roles y responsabilidades de la gestión del RO y la

administración de las líneas de negocios
• Procedimiento para las evaluaciones de exposición al RO, por ejemplo:

• Metodologías de autoevaluación, frecuencia con que éstas se realizarán y
personal involucrado en el proceso
• Chequeo de efectividad de los mecanismos de control interno y
procedimiento de actualización mismo
• Mecanismos de monitoreo de aplicación periódica
• Definición de nivel de tolerancia al RO y de límites y sub-límites de

exposición apropiados
Aspectos críticos:
• Discusión sobre factores cualitativos del RO, sus mitigantes y su
incorporación al marco de gestión del RO
• Auditoría interna de procesos y procedimientos, y mecanismo para la

corrección inmediata de los hallazgos  proceso documentado para la
revisión, tratamiento y resolución de incumplimientos
• Metodología de cálculo de la exposición al RO: datos de pérdidas,

análisis de escenarios, evaluaciones de riesgo y control, etc.
• Revisión y aprobación de excepciones significativas a la política y los

procedimientos  garantizar rendición de cuentas adecuada en los
niveles gerenciales correspondientes
Indicadores clave de riesgo – KRIs -
Indicadores clave de desempeño – KPI – y KRIs

Desarrollo y seguimiento de KRIs
Ejemplos de KRIs
KPIs y KRIs
KPIs – Indicadores clave de desempeño
• Miden qué tan bien estamos realizando las actividades
– Ejemplo
• Objetivo del plan de negocios es “mejorar la gestión de
recuperación de créditos para reducir las pérdidas de
cartera”.
• KPI: evolución “% pérdidas de cartera/cartera total”
mensual, trimestral, anual
KPIs y KRIs
KRIs – Indicadores clave de riesgo
• Parámetros efectivos de medición de los riesgos derivados de un

proceso o actividad = ¿qué tan riesgosa es la actividad o proceso?
• Permiten:
• Medir estado de un riesgo identificado y efectividad del control
• Detectar un evento adverso y/o prevenir ocurrencia de un impacto
adverso futuro que pueda afectar la continuidad de la actividad
• Calcular brechas existentes entre el apetito a riesgo definido por el
Directorio y la probabilidad de exposición a riesgo
• Monitorear tendencias y cambios en el nivel de riesgo

Ejemplos de KRIs
Desarrollo y seguimiento KRIs
• KRIs definidos según tamaño y ambiente en que opera cada
organización
• Tipos
– Específicos - focalizados en un área de exposición
– Generales - evalúan un área de actividad específica y proporcionan

información respecto a los niveles de exposición
• Por ejemplo: número de reclasificaciones contables del mes anterior
– Comunes o genéricos – aplicables a prácticamente cualquier área de

la entidad
• Medida de riesgo en sí mismos
• Posibilidad de convertirse en indicador específico si se adiciona un atributo
• Por ejemplo: quejas de clientes = indicador común; quejas de clientes vía
canal virtual = indicador específico)
Desarrollo y seguimiento KRIs
• Elementos a considerar en su definición
– Partes interesadas – socios, inversionistas, empleados, etc.

– Selección balanceada: desempeño, tendencias, indicadores
adelantados
– Deben reflejar las causas/fuentes de los eventos
– Determinar umbrales/límites para riesgo bajo, medio y alto  definir
periodicidad de control y monitoreo
– Seleccionar indicadores con alta probabilidad de predecir riesgos
importantes que, además, cumplan con:
• Alto impacto en el negocio
• Cuantificables en monto, porcentaje, número de veces, etc.
• Facilidad de medición (y a costo razonable) y de interpretación y monitoreo
• Alta correlación con el riesgo
• Sensibilidad a cambios y comparables en el tiempo
Beneficios
• Alerta temprana  adopción proactiva de acciones preventivas
• Visión histórica de eventos de riesgo y lecciones aprendidas del

pasado
• Indicación sobre cumplimiento del apetito/tolerancia al riesgo
• Pueden ser utilizados para evaluar impacto de nuevos controles y

procedimientos
• Mejora de las perspectivas de desempeño de la organización 

facilitan el crecimiento del negocio vía la prevención de situaciones
adversas
Consideraciones finales
• Revisión y/o actualización periódica
• Indicadores redundantes o irrelevantes deberían ser descartados
• Mecanismos de recolección y procesamiento de datos deberían ser

actualizados
• Desarrollar nuevos indicadores que reflejen la evolución del riesgo

y el ambiente de control interno
• Acordados, evaluados y revisados con dueños de riesgos


Ejemplos de KRIs
Ejemplos de KRIs
• Gestión de la cartera de créditos (promoción, evaluación, aprobación,
seguimiento, cobro)
• #créditos rechazados por CC en últimos 6 meses por falta documentos soporte,
evaluación incompleta/errónea, incumplimiento política
• #asesores crédito que no han completado capacitación requerida por su función
y nivel (análisis financiero-crédito, evaluación riesgos, etc.)
• #créditos desembolsados en últimos 6 meses en plazos que exceden los
establecidos por el procedimiento
• #créditos aprobados mes anterior no desembolsados o rechazados por clientes
• #excepciones a la política (i.e., monto máximo, garantías, concentración
sectorial)
• #garantías hipotecarias no registradas/incorrectamente registradas
• #créditos trasladados a cobro judicial, cuya gestión no se ha iniciado
Ejemplos de KRIs
• Diseño de productos de crédito
• Brecha volumen colocación efectivo-proyectado > X%
• Proporción colocación a clientes no pertenecientes al mercado meta > Y%
• Proporción solicitudes crédito denegadas > Z%
• Gestión de recursos humanos

• Tasa rotación de personal (global, por área funcional, por región)
• %ausentismo por mes/año
• %ausentismo por enfermedad por mes/año
• %realización plan de capacitación
• Control de fraude interno

• #incumplimientos a segregación de funciones detectados en últimos 12 meses
• #empleados que incumplen política de vacaciones institucional
• #visitas de gerentes senior a agencias en localidades remotas en últimos 12
meses
Ejemplos de KRIs
• Procesamiento de pagos
• #pagos mal aplicados identificados en el mes anterior (por ejemplo, mediante
muestreo de aseguramiento de calidad interna)
• Confiabilidad de sistemas
• Duración promedio caída de sistemas no programadas/mes en últimos 12 meses
• #accesos no autorizados en últimos 12 meses (independientemente si el acceso
resultó en uso inadecuado o no)
• #promedio revisiones mensuales de acceso de usuarios a aplicaciones
operativas en últimos 12 meses
• #cambios de emergencia a sistemas/software críticos en últimos 12 meses
• #fallas servicio proveedores externos/mes en últimos 12 meses
• Aumento competencia
• Cambio # agencias IMFs en el mercado meta (ciudad, distrito, departamento)
Ejemplos de KRIs
• Seguridad física
• # robos/asaltos por personas externas a IMF en últimos 6 meses
• # asesores crédito asaltados/agredidos físicamente en últimos 6 meses
• # oficiales cobranza asaltados/agredidos físicamente últimos 6 meses
• Costo de financiamiento
• Tasas de interés actuales y proyectadas
• Prima riesgo país
• Calidad de clientes
• Pronóstico crecimiento económico
• Tasa de desempleo proyectada
• Brecha PAR 30 efectivo-proyectado > X%
• Auditoría Interna
• %hallazgos/recomendaciones de auditoría interna no resueltos (medir, por
ejemplo, por área funcional, tipo de riesgo, proceso) en últimos 12 meses
Gracias por su atención
Contacto ADA
ADA
2, rue Sainte Zithe 
L-2763 Luxembourg 
Tel. : +352 45 68 68 1 
Fax : +352 45 68 68 68 
adainfo@microfinance.lu

Taller Regional GESTION INTEGRAL DE RIESGOS Y RENTABILIDAD FINANCIERA PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Taller Regional GESTION INTEGRAL DE RIESGOS Y RENTABILIDAD FINANCIERA PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

GESTION DE RIESGOS Y

Ligia María Castro-Monge

Martes, 21 de mayo de 2013

En años recientes, principalmente en la última década, ha migrado

• Migración a lo largo de un continuum; desde un extremo de dependencia

• Salvedades del enfoque

• Insuficiente comprensión de los factores clave del negocio y de las

• Análisis retrospectivo; en algunos casos muestra debilidad para

Pero…, el monitoreo de cumplimiento regulatorio es necesario bajo

Sin embargo, no es siempre suficiente para proporcionar evidencia

• Hace explícito y formal un proceso aplicado de manera implícita y ad hoc

• Adaptable, dinámico y evolutivo según nivel de desarrollo de mercados y

• Evalúa si cumplimiento de normas significa que riesgos están siendo

• Permite dirigir recursos hacia aspectos e instituciones que representan

• La dirección del banco continúa siendo la responsable de fijar

Rol del supervisor: evaluar si bancos cuantifican adecuadamente

Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. Convergencia internacional de medidas y normas de

Gestión del riesgo

Sistema de gestión de riesgos

Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente proteja la

Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan nivel

Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente proteja la

Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan nivel

• Directrices que vinculan la formulación de la estrategia y su

• Líneas de base que asisten en la toma de decisiones para

• En materia de riesgos, líneas directrices cuyo objetivo es prevenir

• Conjunto de principios y prácticas tendentes a lograr y mantener la confianza

– Desempeñar su función de vigilancia en función del perfil de riesgo

– Aprobar la estrategia general de negocios del banco, incluyendo su política de

– Vigilar a la alta dirección del banco y obtener información suficiente y

3. Establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la

– Potestades propias y responsabilidades clave

– Vigilar el actuar de la alta gerencia y su consistencia con las políticas del

4. Asegurar que Alta Gerencia cuenta con sistema eficaz de controles

– Control interno sólido

– Función de cumplimiento - adherencia a normas, reglamentos, códigos y

6. Garantizar que políticas y prácticas retributivas son congruentes

– Remuneración basada en resultados deberá estar sujeta a condiciones

– Salarios no dependientes en exceso de resultados a corto plazo

– Establecer el nivel de tolerancia (apetito) a riesgos

– Asegurar que la Gerencia defina

– Adoptar controles internos sólidos y políticas y procesos escritos, y

– Comprensión de la naturaleza y nivel de riesgo tomado

– Asegurar que los procesos de gestión de riesgos tienen un grado de

“…development of a ‘risk culture’ throughout the firm is perhaps

“Risk management is much more than formal policies and

• Es ampliamente reconocido que problemas/debilidades en la cultura organizacional

Cuál es el elemento que falta?

• Por lo anterior, la cultura de riesgo se ha convertido en tema de atención y

• Es un proceso (procesos) continuo, que se repite y se renueva

• Puede estar sujeta a shocks

• Aspecto relevante: la cultura (o culturas) está apoyando eficazmente o

• La cultura del riesgo se relaciona con el comportamiento (hábitos y rutinas)

• Ese comportamiento influye en la eficacia de los procesos de gestión de

• No todos los hábitos y rutinas son visibles  limitación de visibilidad de la

Describe los valores, creencias, conocimiento y comprensión de riesgo

Refinamiento del concepto de cultura organizacional que se enfoca en la

• Gestión del talento

• Más enfoque en prioridades del negocio = gerentes pueden tomar acciones

• Mejor gestión financiera y operacional = riesgos se consideran ex ante en toma de

• Aumento de capacidades organizacionales = desarrollo del recurso humano y del

• Incremento del valor de la entidad en el largo plazo = contribuye a asignación más

• Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones