5.

MARCO TEÓRICO

5.1. Historia de IBM

Los orígenes de IBM se remontan a los inicios del siglo XX, cuando el Sr. Thomas J. Watson
combinó varias compañías pequeñas para formar “International Business Machine Corporation”
(IBM). Para los finales de los 50’s, IBM tenía como clientes a un extenso y variado mercado, desde
fábricas de rebanadoras de queso hasta fábricas de relojes y máquinas de escribir (Gerstner, 2002,
pp. 113).

IBM nace al surgir la necesidad de contar a las personas como nunca habían sido contadas
como antes, con la habilidad de identificar y cuantificar. La tecnología de IBM podía registrar
datos, procesarlos y analizarlos, para responder automáticamente preguntas específicas, lo que
ahorraba tiempo y dinero.

Los productos de IBM eran máquinas que interpretaban tarjetas con agujeros uniformes,
cada uno de los cuales representaba un rasgo diferente, ya sea nacionalidad, edad, ocupación y
muchas más; este lector procesaría la tarjeta mediante mecanismos de resorte fácilmente
adaptables, y posteriormente cepillos eléctricos como dispositivo mecánico leerían dichas tarjetas.
Finalmente, las tarjetas ya procesadas se clasificarían en montones sobre la base de una serie
específica de agujeros perforados.

De esta forma al clasificar y reclasificar millones de tarjetas, se podría aislar cualquier

tipo de característica que se escribiera en las tarjeras, es decir, tan sólo se tendría que clasificar en
forma distinta y aplicada a la variable deseada.

Las máquinas de IBM eran capaces de poder reflejar una población entera o dividirla en
diferentes grupos dentro de ella para así obtener medidas estadísticas de gran utilidad.

IBM pronto se dio cuenta que estas máquinas no sólo podían realizar clasificaciones, sino
que también podrían realizar trabajos contables. En pocas semanas podía calcular resultados que
a la compañía podría tardarle años en correlacionar (Black, 2001, pp. 34- 35).

El Sr. Thomas J. Watson tenía una filosofía y valores muy bien establecidos, siendo estos:
trabajo arduo, condiciones decentes de trabajo, justicia, honestidad, respeto, servicio impecable al
cliente y trabajos para la vida, definiendo así la cultura que fundó a IBM. Uno de los
puntos más importantes en la historia de IBM, fue el hecho que dicha compañía fue pionera en el
área de computación mucho tiempo antes de que la mayoría de la gente pudiera hablar sobre las
computadoras.

El temprano inicio de IBM en los productos electromecánicos de tabulación y tarjetas

perforadas, abrió el paso a la computación al mundo de los negocios, de la educación y del
gobierno. Un ejemplo de ello, fue la renombrada victoria en la licitación de un Sistema de
Seguridad Social para el gobierno federal de los Estados Unidos en los años 30’s.

La historia de IBM en el mundo de la computación comienza con el hijo del Sr. Thomas J.
Watson, Tom Watson Jr., quien se convierte en el CEO de IBM en 1956. Él es quien lleva a la
compañía y al mundo entero a la era digital.

Tom Watson apostó todo en el cambio de productos de la compañía, principalmente en una

nueva y revolucionaria línea de productos llamada Sistema/360, el más famoso y exitoso
mainframe de su tipo.

Para entender lo que el Sistema/360 hizo por IBM y sus efectos en el ambiente de la
computación se tendría que remontar a Microsoft y su sistema operativo Windows, así como
también a la revolución de la computadora personal (PC). El Sistema/360 era el Windows de su
época, una época que duró casi tres décadas. De hecho, la comparación de IBM entre los 60’s y
70’s y Microsoft de los 80’s y 90’s es más apropiada.

Debido a su poder tecnológico IBM estableció una fuerte posición en el mercado,

generando una nueva necesidad: equipos de cómputo en el mercado de los consumidores.

El gran cambio tecnológico promovido por IBM trajo la revolución del circuito integrado,
lo que actualmente conocemos como chip semiconductor. El circuito integrado era clave para el
desarrollo de tecnología de cómputo; ya que antes, las computadoras eran aparatos gigantescos
que ocupaban cuartos enteros, con una ineficiencia elevada en energía y altísimo costo. Todos
estos problemas se solucionaban mediante la utilización de chips de alta densidad.

Tom Watson se dio cuenta de esta gran oportunidad, y así, con esta nueva tecnología IBM
trajo consigo la nueva familia de computadoras compatibles con dispositivos periféricos.
 Antes del Sistema/360 todas las computadoras tenían su software y hardware particular,
haciendo imposible su uso con otro tipo de dispositivo, esto significaba que, si se quería cambiar
de computadora, se tenía que desechar todo el software e implementos adicionales como
impresoras y periféricos.

El Sistema/360 era un sistema nuevo y radical, construido con circuitos integrados de alto
desempeño, lo que hizo a esas máquinas más poderosas, más confiables y más baratas que
cualquier otra cosa en el mercado. Toda esta familia de computadoras estaba diseñada desde
procesadores pequeños a grandes, de tal forma que los clientes pudieran cubrir sus necesidades. El
software diseñado para la familia de mainframes (macrocomputadoras: computadoras de grandes
velocidades de capacidades para las empresas) podía ser utilizado por cualquier Sistema/360 sin
importar su procesador, a su vez todos los periféricos de la familia eran compatibles entre sí. Este
lanzamiento de productos fue devastador para la competencia.

Cabe mencionar que Tom Watson invirtió $5 billones de dólares (dólares de 1960) en el
proyecto Sistema/360. Esto convirtió a la inversión de IBM, en una de las más grandes de la
historia.

IBM se vio en la necesidad de entrar al mundo de los negocios, al iniciar la industria del
semiconductor, invirtiendo de manera exhaustiva en investigación y desarrollo para crear nueva
tecnología que requería el Sistema/360. Esta etapa fue una de las más importantes para la compañía
en lo que a investigación y desarrollo se refiere, ya que los científicos e ingenieros aportaron
grandes inventos como: el chip de memoria, bases de datos, lenguajes de computadora y avances
en litografía de chip y grabación magnética.

5.1.1 Cimientos de la cultura organizacional de IBM

El tiempo transcurrió con gran éxito en la historia de IBM junto con otro aspecto de gran
importancia para la empresa: su cultura corporativa, específicamente el tipo de cultura que creció
en un ambiente con poca presión de la competencia.

Esto hacía que la cultura de IBM fuera producto de dos fuerzas predominantes:

La primera de ellas surge a través del Sistema/360 la cual trajo consigo poca amenaza
competitiva, grandes márgenes de ganancia y una posición de mercado segura y controlada, que
provocaban que la gente de IBM perdiera contacto con la realidad externa; y ello hacía que el lugar
de mercado fuera irrelevante para el éxito de la compañía.

Lo que IBM olvidó fue la parte medular de su cultura organizacional: las recompensas por
comportamientos y valores de los empleados, cambiándolas por estímulos para hacer las cosas lo
más rápido posible; todo esto parte del ambiente creado por el Sistema/360. Este producto no
creaba una milagrosa administración ni un mercado auto-sustentable para el mundo, sino que era
un hardware revolucionario que mantenía brillando a la empresa mientras éste no se convirtiera en
obsoleto.

La segunda fuerza fue la demanda que impartió el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos el 31 de enero de 1969, debido a la desconfianza en sus operaciones administrativas. Más
adelante, esta demanda fue revocada por el presidente Ronald Reagan por falta de méritos, sin
embargo, durante trece años IBM vivió bajo el exhaustivo escrutinio del gobierno federal debido
al rompimiento de relaciones con dicho órgano.

Esta incesante inspección generó un cambio en el comportamiento organizacional, lo cual

llevó a la compañía a cambiar su mismo vocabulario. Palabras como “mercado,” “mercado meta,”
“participación en el mercado,” “competidor,” “competencia,” “dominio,” “liderazgo,” “ganar,” y
“vencido” fueron eliminadas sistemáticamente de todo material escrito, y prohibidas en las juntas
internas. Esto generó un gran desánimo y angustia en toda la fuerza laboral en la compañía, debido
a que ni siquiera podían hablar de “seleccionar un mercado,” o de “ganarle el mercado a un
competidor”; el efecto en las personas fue devastador.

5.1.2 La época de los 80’s

A mediados de los 80’s, IBM era una empresa que contaba con un sólo producto (los mainframes),
con un conjunto de multimillonarias unidades de negocio o franquicias ligadas a esta compañía.
Dichas franquicias eran la mina de oro de IBM, de tal modo que el valor de la acción en el mercado
del cómputo se disparó enormemente.

Esto provocó que la competencia se tambaleara y mucha desapareciera; los ingresos de la empresa
se incrementaron a una tasa de crecimiento del 14% de 1965 a 1985 y los márgenes de utilidad
fueron de un 60%. El valor de la acción en el mercado excedió un 30%, lo que de manera eventual
trajo un poco de desconfianza.
5.1.3 Efectos de la expansión del mercado en IBM

A medida que el mercado fue generado por IBM y su Sistema/360, también se creó la
competencia.

La competencia directa a los mainframes de IBM fue UNIX (Un sistema operativo libre para
programar), creado por Sun Microsystems y HP. UNIX ofreció a los clientes la primera alternativa
viable y económicamente atractiva frente a los productos y precios de IBM.

UNIX permitía conectar dispositivos sin mayor problema, haciendo que compañías pudieran crear
soluciones globales y personalizadas para ellos. Arrebatándole el control total que tenía IBM sobre
la arquitectura (hardware y software) de sus productos.

Después de que UNIX hizo una grieta en el control de IBM, los fabricantes de PC’s (Computadoras
Personales) entraron al mercado de la computación. IBM falló en entender dos factores acerca de
las computadoras personales:

• Las PC’s serían eventualmente utilizadas por las empresas y hogares, no sólo por fanáticos y
estudiantes. Debido a eso, IBM falló en medir apropiadamente el mercado y no realizó una
estrategia corporativa al respecto.

• Debido a que IBM no pensó en que las computadoras personales representarían una amenaza a
su familia de Mainframes, dejó el mercado y control de las PC’s: el sistema operativo a Microsoft
y el microprocesador a Intel. Para el momento en que IBM decidió entrar al mercado, estas dos
compañías estaban en la cima del éxito.

5.1.4 LA ÉPOCA DE LOS 90’S

Sin embargo, para los 90’s, IBM, la compañía de software más grande del mundo (que para ese
entonces ya contaba con miles de productos) comenzaba a sufrir una crisis debido a que no había
un Sistema/360 que no funcionara sin un sistema operativo, base de datos, sistema de proceso de
transacciones, o herramienta de software y lenguajes de programación.

Como consecuencia de ello, la fuerza de ventas tenía que cambiar, ya que tanto hardware y
software como ventas y servicio, estaban dedicadas y atadas al Sistema/360. Dicho sistema,
necesitaba personal de ventas que pudiera dar a los clientes información y consultoría sobre la
transformación de los procesos de negocios que brindaba dicho sistema: como contabilidad,
nómina y administración de inventarios; trabajo que la fuerza de ventas común no podía hacer.
Esto representaba a la compañía, la necesidad de crear sistemas de atención y servicio para sus
productos, capacitación para el mantenimiento de los mismos y capacitación y educación orientada
al cliente.

5.1.5 LA CRISIS DE LOS 90’S

En 1994 justo antes de la revolución de Internet. Existía una creciente confianza dentro de IBM,
creyéndola en la cúspide de su evolución, y al mismo tiempo todo se empezaba a relacionar con
las PC’s.

Los líderes en el mundo de las PC’s eran Microsoft (que controlaba el sistema operativo,
Windows), e Intel, quien hacía los microprocesadores, teniendo ambos gran influencia en el
mercado global.

IBM estaba siendo superada en el mercado de las PC’s por corporaciones multinacionales que
lideraban el mercado de la computación. Esto generó un periodo de nerviosismo y frustración.

Las compañías de PC’s no se conformaron con ser los gigantes de las computadoras de escritorio,
sino que sus aspiraciones llegaban justamente al mercado principal de IBM, el cual contemplaba
grandes servidores, software y sistemas de almacenamiento.

El nuevo sistema de cómputo promovido por estas compañías recibía el nombre de

“cliente/servidor”, donde el cliente era la PC y el servidor los mainframes. Los líderes de la PC
tenían como argumento que si las compañías querían ser más productivas (y una vez que ya
contaban con PC’s que tenían hardware Intel y software Microsoft), deberían tener servidores que
usaran esa misma tecnología. La estrategia de ellos era desplazar lentamente a IBM y a todos sus
productos, junto con vendedores como Sun, HP, Digital Equipment y Oracle. Muchos de ellos
fueron eliminados o integrados al grupo Microsoft-Intel.

Este momento marcó la necesidad de IBM de crear nuevas estrategias, nuevos productos, nuevas
alianzas, nuevos proyectos, nuevos objetivos, que permitieran mantener la identidad de la
compañía y a su vez seguir manteniendo ese lugar privilegiado en el mundo de la computación.
Desafortunadamente, esa necesidad no podía ser satisfecha por la administración en curso
(Gerstner, 2002, pp. 114- 121).
5.2. INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN DE IBM (1993 – 2002):

5.2.1. Un Nuevo Líder Y Una Nueva Estrategia

La primera cuestión que debía resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién
quiere ser? y ¿dónde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visión y misión de la
compañía. De forma lógica con lo anterior, a continuación, debería decidir el tipo de organización
que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían de poner en marcha para alcanzar
dicha visión y misión. En tercer lugar, era fundamental el establecer qué sistemas de información
e infraestructuras eran necesarias.

El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una
nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. La empresa tenía un
modelo de negocio con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología,
pero sin preocuparse para quién eran los productos desarrollados y qué era lo que necesitaban los
clientes de la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existían rivalidades y
competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo. En realidad, lo
que a los clientes les preocupaba no era esto, sino que se les ofreciesen soluciones a sus problemas.

El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía a este en el
centro del modelo de negocio. Después de 4 o 5 meses, decidió que IBM tenía más valor como tal
que dividiéndola en partes y vendiendo estas. Asimismo, decidió mantener el área de los grandes
sistemas (hardware) reduciendo los precios del mercado para hacerlos más competitivos con el
mercado (el precio de los grandes sistemas bajó de $63,000 en 1993 a $2,500 siete años más tarde).

Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con 4 sus clientes para comprender sus
necesidades. IBM experimentó una importante transformación, de ser una empresa arrogante
donde los productos que se creaban eran técnicamente muy buenos, pero, adolecían de no haber
tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en el que sus prioridades se
orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades.

IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba en la tecnología
sino en los servicios y que, por su experiencia y capacitación de sus empleados, podría cubrir el
espacio de integradores de los sistemas de la información en los procesos de las empresas. Para
poder cubrir dicho espacio, era necesario que la empresa potenciara su unidad de servicios (en
1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los ingresos).

De esta forma, se tomó la decisión de que una compañía que fuera capaz de integrar las distintas
tecnologías, ejercería una gran influencia en las decisiones tecnológicas desde la arquitectura y
aplicaciones, al hardware y software.

IBM como empresa de servicios, tendría que ser capaz de resolver las necesidades de los clientes
ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas
de información, incluyendo la construcción de sistemas, definición de arquitecturas,
mantenimiento de los sistemas de información en los clientes, etc., proponiendo las mejores
soluciones al cliente independientemente de si estás se basasen específicamente en productos de
IBM.

El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa que imponía sus
productos a los clientes a ser una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y les ofrece
la solución más adecuada. (Gerstner, 2002, pp. 122- 124)

5.2.2. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE IBM

Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una compañía
global e integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los
160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países, así como las 24 unidades
de negocio, que poseían capacidad de decisión independiente. Ello suponía la eliminación de las
barreras internas de la empresa y la búsqueda de la integración.

Dicha visión global venía demandada por el mercado, puesto que cada vez en mayor medida los
clientes de IBM actuaban de forma global. Como consecuencia, los clientes demandaban
soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no querían encontrarse una IBM en cada uno
de los países en los que estuvieran presentes. Ello llevó a plantear la empresa como una compañía
de servicios que aportase soluciones globales a sus clientes. Además, la dinámica del mercado
requería de mucha más agilidad que la que tenía IBM en ese momento. (Gerstner, 2002, pp. 125-
127).
Para acometer el complejo proceso de transformación, IBM desarrollo cuatro fases:

5.2.2.1. Fase I: Reestructuración de RR.HH. y finanzas (1993-1995)

En esta primera fase, la empresa se focalizó en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para
poder operar adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra. Para ello, se
embarcó en la reestructuración de dos procesos básicos: RR.HH. y Finanzas.

En dos años se consolidaron los procesos de RR.HH. y Finanzas de la empresa en un único

sistema integrado. Con esta acción se buscó poder controlar los números de la compañía. En dicho
periodo se realizó una reestructuración global de IBM en la que 117.000 empleados, de los 400.000
existentes en 1993, abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo
de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para financiar esta operación, IBM se deshizo
de la práctica totalidad de los edificios que poseía en el mundo, y llegó a vender algunas de sus
fábricas.

Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis
ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perdía dinero. (Gerstner, 2002, pp.
127- 130).

5.2.2.2. Fase II: Transformación de procesos (1995-1997)

En esta segunda fase se identificaron aquellos procesos críticos, que realmente eran importantes
para el negocio y su integración a nivel mundial. Una de las principales de esta transformación fue
la generación de grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho
más ágil. Adicionalmente, ello permitía crear una imagen global de IBM.

La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían un mayor impacto
en el negocio de la compañía y que le podían ayudar a alcanzar sus objetivos estratégicos. Así, la
mejora del proceso de desarrollo de productos permitió adelgazar la cartera de la empresa, reducir
los tiempos de desarrollo de productos (en el año 1993 eran de aproximadamente cuatro años, y
en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses). Con ello se ganó la agilidad
que el mercado demandaba. También, se abordaron los procesos de relación con los clientes y
procesos de la cadena de suministros, así como los de compras y producción. (Gerstner, 2002, pp.
128)
5.2.2.3. Fase III: Transformación e-budines (1997-2000)

En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la economía mundial
en genera: La aparición del e-budines gracias al desarrollo y expansión del uso de Internet. En
1997 IBM introdujo la palabra de e-budines para anticipar lo que hoy es el elemento clave del
sector informático: la gran capacidad transformadora que la integración de Internet y las
tecnologías de la información aportan a las empresas e instituciones. Fue importante para la
empresa en la medida en que afectó a la transformación de los procesos que se venía desarrollando
desde la fase anterior.

La compañía aprovechó esta situación como una herramienta para realizar mejor la integración
de procesos a nivel mundial. Internet permitió un aumento de la eficacia en el proceso de
transformación e integración de procesos, así como una mayor proximidad de estos a los distintos
agentes implicados (directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.). . (Gerstner,
2002, pp. 128).

5.2.2.4. Fase IV: Transformación en demanda (2000-2006)

En el año 2001, IBM ya había logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes
hitos: 6

- En el área comercial, relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones de

dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de Internet: Ello se logró con la
ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los acuerdos de compra con grandes empresas que
permitían a estas últimas gestionar los pedidos a través de Internet. Esta venta on-line permitió
reducir un 42% el coste de las ventas, que era una de las variables en las que IBM se encontraba
más lejos de los competidores.

- Se consiguieron ahorros en los servicios post-venta gracias, entre otras cosas, a los adates
y monitorizaciones de máquinas a través de Internet. El ahorro en este sentido rondó los 600
millones de dólares anuales en servicios post-venta.

- Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42% de los
costes. Esto situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de la cadena de valor se
realizan de forma automática, necesitando intervención humana únicamente los procesos de
fabricación y transporte.

- El departamento de recursos humano también generó grandes ahorros gracias a su

externalización.

- En 2001 se facturaron 35 billones de dólares procedentes de los servicios (40% del total
de la facturación de la compañía, lo que situó a IBM como la primera compañía mundial en
prestación de servicios), mientras que lo procedente del negocio tradicional de la empresa
(hardware) se va reduciendo progresivamente.

A partir de 2001, IBM se plantea el análisis de dónde se enmarca su presente y hacia dónde se
quiere dirigir. El entorno se mostraba dinámico, cambiante, convulso, y que ya no sólo se explica
o depende de los ciclos económicos, surgen entonces los conceptos de incertidumbre y volatilidad.
Esta situación de incertidumbre y volatilidad afecta a los planes estratégicos de las empresas en el
sentido de que las previsiones y predicciones pierden efectividad y no se puede saber que sucederá
a ciencia cierta ni en el muy corto plazo. Además, el entorno se muestra mucho más competitivo,
global, con más riesgos de seguridad, etc. Las nuevas tecnologías ofrecían básicamente
capacidades de construir nuevos modelos de negocio.

La reacción ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes
críticas de mejora de la productividad e innovación.

En el 2002, IBM anunció el modelo “e-business en demanda” cuyo propósito es el de transformar

los procesos de las empresas para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM propone la
integración de los procesos de sus clientes, de tal forma que la organización sea capaz de responder
a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y
eficiente. Para Sam Pammisano (IBM Chairman and CEO), la empresa en demanda es “una
organización cuyos procesos de negocio (integrados de principio a fin a lo largo de la empresa, así
como con clientes, socios y proveedores clave) pueden responder con rapidez a cualquier
necesidad de un cliente, oportunidad de negocio o riesgo externo”.

Para concentrarse en este tipo de servicio, cuyo mercado se calcula tiene un valor próximo a los
$900.000.000, IBM dio pasos estratégicos de gran trascendencia como fue la compra de la división
de consultoría de PricewaterhouseCoopers y la venta de la división de PC´s. . (Gerstner, 2002, pp.
128- 130).

5.3. Compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers

En octubre del 2002, IBM adquiere la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers. Con

ello, se pretendía la adquisición de los conocimientos que la empresa consultora tenía de los
procesos de las diferentes industrias para poder tener la capacidad de aprovechar una excelente
oportunidad que ofrecía el mercado de soluciones informáticas orientadas a la transformación de
las empresas hacia ser organizaciones “en demanda”. (Rodríguez ,2012, pág 45)

5.3.1. Venta de la división de PC´s a Lenovo

IBM en los últimos años había obtenido escasos beneficios de la venta de PC´s. Habían obtenido
premios en avances tecnológicos y en ergonomía con el IBM ThinkPad pero nunca se habían
obtenido grandes beneficios de la división de PC´s. Parte del problema estribaba en los canales de
distribución. IBM vaciló entre crear tiendas IBM, comerciales, distribuidores, sistema de venta
telefónica, etc., decantándose al final por la venta directa desde su página web. Para bajar costes
utilizó diferentes proveedores que se encargaban del desarrollo y la fabricación.

En 2004, IBM era el tercer fabricante de PC´s del mundo con un 5% del mercado. DELL y HP
dominaban el mercado con aproximadamente un 16% y un 14% respectivamente. Observando que
los beneficios en el mercado de PC´s no alcanzaban las cifras deseadas, en diciembre de 2004
decidió vender su división a Lenovo, el primer fabricante de ordenadores en China y octavo en el
mercado de PC´s. La adquisición se materializó a mediados de 2005. Fruto del acuerdo adoptado
entre ambas compañías, Lenovo pasó a convertirse el principal suministrador de PC’s de IBM,
quien le autorizó a utilizar dicha marca durante los siguientes 5 años.

IBM no ha dejado la división de hardware y sigue ofreciendo al mercado nuevos productos

innovadores de hardware. También, tiene algunos productos líderes de software. IBM sigue
invirtiendo en investigación y en los últimos 8 años ha sido la empresa que más patentes ha
registrado en el mundo. Cuenta con ocho centros 8 de investigación, cuatro de ellos fuera de los
Estados. La protección de la propiedad intelectual de la compañía se ha convertido en un negocio
en sí mismo, generando más de 100.000 millones de dólares. (Rodríguez ,2012, pág.50)
5.3.2. Áreas De Negocio De IBM

Según (Gerstner, 2002, pp. 131-132) Afirma que Las áreas de negocio actuales en IBM se dividen
en:

5.3.3. Servicios Globales: Presta servicios globales relacionados con las tecnologías de la
información. IBM creó el concepto de e-business en demanda, por el cual proporciona
dinámicamente los recursos informáticos necesarios para las actividades de los clientes y factura
en función del consumo de los mismos.

5.3.4. Grupo de Sistemas y tecnología: Proporciona a los clientes soluciones que requieren
avanzados sistemas de computación y de almacenamiento. Este grupo también incluye en el área
de los semiconductores, avanzados productos y tecnología, soluciones de empaquetamiento y
servicios de ingeniería tecnológica.

5.3.5. Grupo de Sistemas Personales: Soluciones computacionales para vendedores al por

menor, impresoras para empresas grandes, pequeñas y medianas.

5.3.6. Software: Consistente en “middleware” y sistemas operativos. El software “Middleware”

permite a los clientes integrar sistemas, procesos y aplicaciones en toda la empresa.

5.3.7. Financiación Global: Financiación de los productos adquiridos por los clientes.

5.3.8. Inversiones Empresariales: Desarrolla y proporcione soluciones específicas de

Tecnologías de la Información soportando el hardware, software y segmentos de servicios globales
de la empresa.

5.4 Contribución De Las Áreas De Negocio A Los Ingresos Totales

En el gráfico adjunto, se representan los ingresos de la compañía desde 1995 al 2004, pudiéndose
apreciar claramente la transformación de la empresa.
En 1995 los ingresos mayoritarios de la empresa provenían de la venta del Hardware, con un 55%
de todos los ingresos, y los Servicios Globales constituían aproximadamente un 20% de los
ingresos totales de la empresa. En el 2004, puede apreciarse que Servicios Globales representa ya
casi un 49% de los ingresos, mientras que el hardware representa aproximadamente un 33%.

En el resto de las áreas de negocio se puede ver que los ingresos se han mantenido constantes a lo
largo de los mismos años. Otro dato significativo es que en Hardware los ingresos casi se han
mantenido estables desde el 2002 mientras que los servicios globales han ido aumentando sus
ingresos incrementando los ingresos de la empresa un 12% desde el 2002. (Luis F .Días,pág .62).

9. BIBLIOGRAFÍA

 Gerstner, L. (2002): Who Says Elephants Can´t Dance? How I turned Around IBM,
Harpercollins Pub, 2002. Pugh, E. (1995): Building IBM: Shaping an Industry and Its
Technology, MIT Press, 1995.
 Rodríguez, F. (2012). Introducción a la plataforma IBM.España: Santesis
 Slater, R. (1999): Saving Big Blue: Leadership Lessons and Turnaround Tactics of IBM´s
Lou Gerstner, McGraw Hill, 1999.
 Zufiria, J.A. (2004): La transformación hacia el mundo de los servicios: IBM como una
empresa de servicios, ponencia realizada el Director General de IBM, XII Foro Club
Gestión de Calidad, 16 de marzo de 2004.