Belmont University

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Marra de Los Ángeles Rosas López
Claudia Islas Licona

Re.rsror ti>cnru
Dra. Alma Delia Pérez Otero
Docente y consultora

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Australia· Brasil • (()(�a· Espalla • Estados Unidos • Japón· Mexico • R�ino Unido· Singapur
Caso 14: �ito y desaflos éticos de Apple lnc.

CAS014

Éxito y desafíos éticos de Apple 1 nc. *

Con sede en Cupertino, California, Apple lnc., ha experimentado muchos desafíos a lo largo
de su historia empresarial. En 1997 el precio de una de sus acciones era de 3.30 dólares. Quince
años después su cotización subió a 705.07 (aunque su precio disminuyó a 425 al año siguiente).
En 2014 Apple dividió sus acciones 7-1, lo que significa que cada acción valia una séptima parte
de su valor anterior y los accionistas recibieron siete acciones extra para compensar la diferen­
cia. El precio de las acciones de Apple se ha convertido en un referente clave para el sector de
la tecnología. En los últimos ocho años, Apple ganó el primer lugar entre las compañías más
admiradas del mundo de la revista Fortune. Para millones de consumidores, la marca Apple
incorpora calidad, prestigio e innovación.
Aunque las empresas han intentado copiar el modelo de negocio de Apple, no han sido
capaces de descubrir qué la hace tan singular. Apple ocupa el primer lugar en innovación por la
revista Fortune y es líder de mercado en el desarrollo y ventas de dispositivos móviles. Muchos
creen que el éxito de Apple se debe a una combinación de varios factores, que incluye el notable
liderazgo de su ex director ejecutivo, Steve Jobs, una cultura corporativa de entusiasmo e inno­
vación y los productos de alta tecnología por los que Apple es conocida. Estas cualidades com­
binadas le permiten revolucionar las industrias de tecnolog.ía y de ventas minoristas.

HISTORIA DE APPLE

El primer producto de Apple, la Apple 1, era muy diferente de los productos de la compañía que
conocemos hoy. El cofundador de Apple, Steve Wozniak, construyó este primer equipo hecho
a mano. Carecía de una interfaz gráfica de usuario (GU1; graphic user interface) y los compra­
dores tenían que añadir su propio teclado y pantalla. El cofundador, Steve Jobs, convenció a
Wozniak de que podría ser vendido como un producto comerciaL En 1976, la Apple I estaba en
d Home Brew Computer Club y puesta a la venta en 666.66 dólares.
Jobs y Wozniak continuaron creando productos innovadores. Pronto su nueva compañía,
Apple Computer Inc., superó un millón de dólares en ventas. Sin embargo, a mediados de la
década de 1980, Apple vivió momentos difíciles. En 1983 introdujo la Apple Lisa en 10000
dólares, pero el producto fracasó. En 1985 Steve Jobs fue destituido después de tener conflictos
mternos con el director ejecutivo. Sus productos de cómputo, la Mac I y la Newton, no tuvieron
éxito, y la compañ.ía experimentó varios cambios de director ejecutivo. Con la disminución del
precio de las acciones, el futuro de Apple estaba en peligro.

•tste caso fue preparado por Jennifer Sawaycb. Harper Baird. Damelle JoUey y Julian Mathias para y baJO la dirección de
QC. FerreU y Linda Ferrdl. Se elaboró para su debate en clase y no para Uustrar el manqo eficaz o ineficaz de una deci­
administrativa, ética o jurídica por parte de la dirección. Todas las fuentes ut.Uiudas para este caso se obtuvieron a
cmti de material que está a disposición en el sitio web de Apple C 2015.
 Steve Jobs volvió a Apple en 1997 para tratar de salvar la empresa. Su regreso iruao
nueva era para Apple. De inmediato Jobs cambió la cultura corporativa de la empresa­
de su retorno, los empleados eran más abiertos sobre los proyectos de Apple. Después <k •

volvió, instituyó una política de "puerta cerrada�

Además de los esfuerzos para proteger la propiedad intelectual de manera interna.
también fue un defensor de los litigios contra las empresas rivales sospechosas de viol
patente. Apple demandó a Nokia, HTC y Samsung en 2009, 2010 y 2011, respectivamen:•
vez las demandas más notables fueron las que hizo contra Samsung, en el que ambas e�c¡:re.-;
presentaron pleitos una en contra de la otra en nueve paises durante un periodo de tr� -

En total, Apple y Samsung presentaron más de 40 demandas por infracción de patente

trademandas relacionadas con los derechos de propiedad intelectual. Las empresas deo'"
poner fin a los litigios fuera de Estados Unidos y en su lugar eligieron centrarse en casos
aún siguen activos en ese país. Hoy Apple sigue supervisando la protección de su tecn
buscando la seguridad de que la información sigue siendo de su propiedad.
Jobs también creó una estructura organizacional horizontal; en lugar de gestionar a.
empleados en capas de dirección, los dirigió sin capas intermedias gerenciales. No obstan:c
vez uno de Jos cambios más notables fue la expansión de Apple hacia nuevas líneas de pr
tos dentro de la industria electrónica. En 2001lanzó el iPod, un reproductor de música
que cambió para siempre la industria de la música. La compañia también presentó iTunes.
programa de computadora tipo "rocola" que permitía a los usuarios subir canciones de '
compactos a sus Macs, para después organizar y gestionar sus bibliotecas de canciones pers¡x:z­
lizadas. Dos años después Apple presentó iTunes Store, donde los usuarios podrían desca.rgz:­
línea millones de sus canciones favoritas por 0.99 de dólar cada una.
La presentación del iPhone en 2007 fue un punto de inflexión para Apple y el comienzo
un cambio de paradigma para todo el mundo. El iPhone era un nuevo y revolucionario tci -
inteligente con las funciones musicales de un iPod Su éxito no puede ser subestimado. El: - -
la participación de mercado del iPhone estaba casi empatada con la de los teléfonos intelí�
Android en Estados Unidos. El iPhone 6 nueva generación representó casi la mitad de las 'eu:J5
de teléfonos inteligentes nuevos.
El mismo año que Apple presentó el iPhone, Jobs anunció que Apple Computer lnc.,
renombrada como Apple lnc. Esto significaba que ya no era sólo un fabricante de com�
doras, sino también un impulsor en electrónica de consumo. Algunos vieron esto como -
alejamiento de las computadoras hacia la electrónica de consumo con Apple TV, iPods. iT�
iPhones y iPads. Sin embargo, seria más exacto decir que Apple reinventa los equipos de có�
o al menos su apariencia y cómo se utilizan. Con la introducción de tabletas como el i!
Apple comenzó a quitar participación de mercado a sus principales competidores en la in·
tria de cómputo, pero el proceso de ventas de su línea de computadoras Mac tambier.
canibalizado por los consumidores que optaron por una tableta. La venta de computadoras
escritorio, portátiles y netbooks comenzaron a declinar después de que entraron las tableus..
Aunque los analistas creyeron que las ventas de la tableta seguiría creciendo a un ritmo rá
el mercado se saturó con menos de los clientes esperados que más bien actualizaron sus tablrtzs
actuales con las versiones más recientes. Debido a que casi la mitad de los hogares estadow::r
denses posee por lo menos una tableta, esto se ha traducido en el estancamiento de la indusm¡;
y bajas ventas. En consecuencia, tal y como Apple canibalizó su propia línea de computad«&i
Mac con la introducción del iPad, parece que su nuevo iPhone, que cuenta con una pantalla a:z5
grande, erosiona el mercado del iPad. La fluctuación dinámica en la venta de computadoras ?C
y Mac, y la frecuente introducción de nuevos teléfonos inteligentes hacen difícil de predecir
ventas futuras de los productos de Apple. El tiempo dirá si los dispositivos de Apple mejo�
su participación en el mercado o serán superados por una plataforma rival.
Caso 14: Wo y desafros éticos de Apple lnc.

CULTURA CORPORATIVA DE APPLE

La transición de Apple desde una compañia de computadoras hacia una de electrónica de con­
sumo no tiene precedentes y es dificil de replicar. Aunque muchos sólo pueden especular acerca
de por qué Apple tuvo un gran éxito, se puede dar el crédito a las notables habilidades de lide­
razgo de Steve Jobs, a sus empleados altamente calificados y a su fuerte cultura corporativa.
El concepto de evangelización es un componente importante de la cultura de Apple. Los
evangelistas corporativos son aquellos que promueven ampliamente los productos de la corpo­
ración. Apple incluso tuvo un jefe evangelista, cuya función era difundir el mensaje sobre Apple
y ganar apoyo para sus productos. Sin embargo, como el nombre evangelización indica, el papel
de los evangelistas adquiere mayor significado. Creen firmemente en la empresa y extienden esa
creencia a otros que, a su vez, convencen a otras personas. Por lo tanto, los evangelistas no sólo
son empleados sino también clientes leales. De esta manera, Apple fue capaz de formar lo que se
refiere a un "culto por la Mac" (clientes que son leales a las computadoras Mac de Apple y que
difunden un mensaje positivo acerca de estos equipos a sus amigos y familia).
La evangelización exitosa sólo ocurre con los empleados dedicados y entusiastas que están
dispuestos a correr la voz sobre Apple. Cuando Jobs regresó instituyó dos cambios cultura­
les: animó el debate sobre las ideas y creó una visión en la que los empleados pudieran creer.
Mediante la aplicación de estos dos cambios, los empleados sintieron que su aportación era
importante y que integraban algo más grande que ellos mismos. Tales sentimientos crearon un
sentido de lealtad entre muchos de eUos.
Apple se enorgullece de su cultura corporativa única. En su sitio laboral para empleados
corporativos, asegura a los posibles solicitantes que la organización tiene una estructura hori­
zontal y que carece de los estratos de la burocracia de otras corporaciones. Apple también hace
hincapié en que no se apegan a la jornada de trabajo promedio. Apple se vende a sí misma como
un entorno ágil, innovador y colaborativo, comprometida con hacer las cosas "de la manera
correcta� Al ofrecer desafíos y beneficios a los solicitantes, Apple espera atraer a quienes enca­
jan mejor con su cultura corporativa.
Apple también busca vendedores que encajen bien en su cultura. Quiere asegurarse de que
hagan sentir bienvenido a cada consumidor. Dentro de sus tiendas hay estaciones donde los
clientes pueden probar y experimentar con los últimos productos. Los empleados están capa­
citados para hablar con los clientes dentro de los primeros dos minutos de que han entrado en
la tienda. Para asegurar que sus vendedores se sienten motivados, Apple proporciona capaci­
tación exhaustiva, una mayor compensación de la que otros podrían recibir en tiendas simila­
res y oportunidades para ascender a gerente, a genio (un empleado capacitado para responder
a las preguntas más difíciles del diente) o creativo (un empleado que capacita a los clientes
de manera personalizada o en talleres). Apple también ofrece a los jóvenes la oportunidad de
realizar una pasanúa en la firma, convertirse en representantes estudiantiles en sus escuelas o
trabajar de forma remota durante la universidad como representantes telefónicos de soporte al
cliente.
Otro beneficio que Apple ofrece es que combina las preocupaciones del empleado con
las del ambiente. En un esfuerzo por reducir su impacto ambiental global, proporciona incen­
tivos como subsidios de transporte para los empleados que optan por el transporte público.
Además, como parte de su compromiso a largo plazo con la sostenibilidad, Apple gastará
850 millones de dólares en energía solar a lo largo de 25 años. Sus instalaciones de Cupertino
funcionan con 10096 de energía renovable y están equipadas con un servicio de transporte para
los empleados. Sus autobuses gratuitos son impulsados por biodiesel. Apple también comenzó
la construcción de nuevas instalaciones de la sede, llamada Apple Campus 2. Con un presu­
puesto de S 000 millones de dólares, las nuevas instalaciones incluirán un gimnasio, un audito­
rio subterráneo y 300 estaciones de carga para vehículos eléctricos. Se esperaba que los nuevos
edificios estuvieran terminados en 2016, tendrán certificado LEED e incorporarán tecJJd:_.
solar. El Campus está convenientemente ubicado para que muchos empleados puedan U _
trabajo caminando, con alguien que los Ueve o que compartan automóvil con otros compa;·ac::IL
Estos incentivos reducen los costos de combustible para los empleados mientras que, al
tiempo, bajan las emisiones liberadas en el ambiente.

LA ÉTICA DE APP�E

Apple ha tratado de asegurar a sus empleados y a aqueUos con quienes trabajan que m
una conducta adecuada en todas las situaciones. Basa su éxito en la "creación de produ
servicios innovadores y de alta calidad y al demostrar integridad en cada interacción de
cios� Según Apple, cuatro principios fundamentales contribuyen a la integridad: hon�
respeto, confidencialidad y cumplimiento. Para detallar bien estos principios, Apple prepa.:
código de comportamiento corporativo que se aplica en todas sus operaciones, también
extranjero. Asimismo ofrece poüticas específicas en cuanto al gobierno corporativo, dire.:
sobre conflicto de intereses y directrices sobre cómo reportar la conducta dudosa en su
web. Además, Apple ofrece a los empleados la Línea de Ayuda de Conducta Corporativa {
ness Conduct Helpline) que pueden usar para reportar la conducta indebida ante el Comile
Auditoría y Finanzas de Apple.
Muchos de los componentes de los productos de Apple son fabricados en paises con e
laborales bajos. El potencial de conducta inapropiada es alta debido a los diferentes están�
de mano de obra y a una menor supervisión directa. Como resultado, Apple hace que ·

uno de sus proveedores firme el Código de conducta para proveedores y realiza auditorías pa..--:z
garantizar el cumplimiento. Apple puede negarse a hacer negocios adicionales con proveed.:
que rehúsen cumplir con sus estándares. Para enfatizar su compromiso hacia una cond¡;.CU
responsable del proveedor, Apple publica el Informe Anual de Responsabilidad del Prov
(Supplier Responsibility Report) que explica lo que espera del proveedor así como las concltl;)
nes de la auditoría y las acciones correctivas que la empresa impone a las fábricas en las que
producen violaciones.

PROBLEMAS ÉTICOS EN APPLE INC.

Aunque Apple siempre ha ganado el primer lugar como la compañía más admirada del mundo.
experimentó varios problemas éticos en los últimos años. Estos inconvenientes podrían tener
un efecto profundo en su éxito futuro. Su excelente reputación podría dañarse fácilmente por
el comportamiento inapropiado o por su incapacidad para abordar los riesgos adecuadamente

Privacidad
El rastreo del consumidor es una cuestión controvertida. Con el aumento en el uso de las redes
sociales, los dispositivos móviles e internet, la capacidad para que las empresas rastren a sus clien­
tes es mayor que nunca. Para Apple, tener mayor información del cliente puede ayudarle a enten­
der mejor las tendencias de consumo y después comercializar sus productos con mayor eficaaa.
Sin embargo, la empresa aún debe mostrar respeto por la privacidad de los consumidores y, si �
percibe una violación en la privacidad, es probable que dé lugar a una reacción contra ella.
En 2011 Apple experimentó tal reacción. Apple y Google divulgaron que ciertas aplicacio­
nes y programas para teléfonos inteligentes a menudo usaban los dispositivos GPS de los teléfo­
nos y recopilaban datos sobre su ubicación. Tanto consumidores como funcionarios de gobierno
vieron esto como una violación a la privacidad de los usuarios. Las empresas anunciaron que los
usuarios tienen la opción de desactivar estas funciones en sus teléfonos, pero esto no era del
todo cierto para el íPhone de Apple. Algunas compañías continuaron obteniendo información,
Caso 14: �ito y desaffos éticos de Apple lnc.

aún después de que los usuarios desactivaron la función de "ubicación� Apple lo atribuyó a un
error subsanable con nuevo sistema operativo. En las siguientes versiones del iPhone, Apple
mejoró las funciones de privacidad del iOS, el sistema operativo móvil del iPhone y el iPad. Las
actualizaciones de las funciones de seguridad incluyen una mayor seguridad Wi-Fi y una poU­
tica que indica que las funciones de ubicación están desactivadas de forma predeterminada en
los iPhones nuevos. Una vez que el teléfono inteligente está configurado, los usuarios tienen la
opción de activar la función de ubicación si lo desean. Google y Apple defienden sus mecanis­
mos de recopilación de datos, pero muchos funcionarios del gobierno no están de acuerdo con
que estas técnicas de rastreo sean correctas.
En 2015, la FCC investigó si un importante proveedor de servicios inalámbricos violó las
leyes de privacidad del consumidor al rastrear su actividad de internet móvil sin que los usua­
rios lo supieran. La compañía afirmó a los usuarios que pueden optar por salir de su programa
de rastreo y publicidad. La FCC y otras agencias del gobierno desarrollan de manera conti­
nua legislación de privacidad móvil que aborda los rápidos avances tecnológicos en dispositivos
móviles. Mientras que estas acciones deben mejorar la privacidad de los consumidores, también
podrían tener efectos profundos en Apple, las otras compañías de electrónica y los operadores
inalámbricos. Tal vez, como una forma de adelantarse a la legislación, algunos importantes ope­
radores de telefonía móvil ya han decidido eliminar los servicios que rastrean la actividad del
usuario.
Otra controversia de privacidad se relacionó con Apple Pay, un programa que permite a los
consumidores comprar artículos a través de sus iPhones. El sistema de pago móvil se convirtió
en un blanco para los piratas informáticos, que explotaron las vulnerabilidades del proceso de
verificación al agregar una tarjeta de crédito a una cuenta de Apple Pay. Apple Pay se diseñó con
simplicidad en su núcleo, es decir, los usuarios pueden realizar transacciones al agitar su iPhone
frente a una máquina de lectura inalámbrica. Apple también implementó una serie de funcio­
nes de seguridad en Apple Pay para que la información del consumidor estuviera protegida.
La cuestión con los piratas informáticos que acceden a la información de pago es, al menos en
parte, responsabilidad de las instituciones bancarias, puesto que aprueban la adición de tarjetas
de crédito a las cuentas de Apple Pay. Los bancos no solicitaban suficientes preguntas de verifi­
cación de seguridad, haciendo más fácil para los consumidores añadir tarjetas de crédito a sus
cuentas y, también, dejando la puerta abierta para un fraude mayor.
En cuanto a la información comprometida de Apple Pay, no era la primera vez que un
sistema de Apple era víctima de los piratas informáticos. Pocos meses antes de que las vulnera­
bilidades de Apple Pay se explotaran, los piratas informáticos irrumpieron en 26 cuentas iCloud
pertenecientes a celebridades. Muchas personas utilizan las capacidades de almacenamiento de
la nube remota de iCloud para subir fotos, videos y música. Cuando los piratas informáticos
obtuvieron acceso a las cuentas en la nube, filtraron fotos de desnudos de los famosos. Estos
escándalos muy publicitados llevaron a muchos a criticar la seguridad de iCloud, y otros tantos
perdieron por completo la confianza en la capacidad de Apple para asegurar la información
del usuario en todo el ecosistema iOS. Estas filtraciones de fotos de celebridades llegaron en
un momento en que iCloud también fue blanco de los ciberdelincuentes al intentar interceptar
y obtener nombres, contraseñas y datos personales de los usuarios en China. Apple respondió
a los ataques con la aplicación de requerimientos de contraseña más rigurosos y la adición de
capas adicionales de encriptación para su infraestructura de iPhone y iCloud.

Fijación de precios

Otro tema ético importante para Apple se refiere a los alegatos de fijación de precios. Un juez
dictaminó que la empresa había conspirado para fijar los precios de libros electrónicos (e-books)
en conjunto con cinco grandes editoriales. Un juez federal dictaminó que Apple era parte de un
acuerdo que requería que editores dieran a iTunes store de Apple las mejores ofertas en el mer­
cado de libros electrónicos. Según las denuncias, Apple permitió a los editores fijar los precios
de los libros electrónicos para el iPad y Apple recibió 30% de los ingresos (conocido como el
"modelo de agencia"). Se cree que el modelo de agencia es menos competitivo que el modelo
 Parte 5: Casos

al mayoreo, en el que minoristas y editores negocian sobre el precio. Sin embargo, si se encon­
traba a un competidor vendiendo el libro electrónico por menos, a Apple se le ofrecía el mismo
precio bajo. A este esquema se le conoce más comúnmente como la cláusula de nación más
favorecida y las compañlas pueden utilizarlo para dominar el mercado y mantener fuera a sus
competidores. Después de eliminar el acuerdo con Apple, las editoriales se acercaron a Amazon
para participar en el contrato. En el Tribunal Apple enfrentó multas por un total de 450 millones
de dólares como parte de un acuerdo. Apple negó cualquier delito y reconoció una asociación
pasiva en el acuerdo para fijar los precios de los libros electrónicos.

Disturbios

A principios de 2012 Apple detuvo las ventas del iPhone 4S en las tiendas minoristas en China.
Este resultado se produjo después de que grandes multitudes esperaron 48 horas fuera de la
tienda insignia en Pekín y comenzaron los disturbios. Las tensiones crecieron entre los posibles
compradores que esperaron toda la noche e intentaron estar lo más cerca posible de la linea. La
multitud estimada era de más de 2 000 personas, lo que alarmó a la policía, ésta pidió a Apple no
abrir la tienda como precaución de seguridad. Los clientes que esperaban por el iPhone se ven­
garon lanzando huevos a la tienda y atacaron a un administrador del centro comercial que fue
confundido con un empleado de Apple. Para su consternación, se alentó a los clientes a comprar
el iPhone en linea o por intermediación de diferentes vendedores autorizados. Otras tiendas en
Shanghai y en Pekín abrieron sus puertas con horarios programados y de inmediato se agotó el
iPhone 4S. Muchos cuestionaron la ética de Apple sobre cómo manejaron esta situación y los
peligros de seguridad de clientes y empleados.
Diferentes casos de disturbios asociados con Apple se produjeron a finales de septiembre
cuando más de 2 000 empleados de la planta de Foxconn, donde se ensamblaba el iPhone 5,
estallaron en una pelea en los dormitorios. Las autoridades enviaron a 5 000 policías para res­
tablecer el orden en la fábrica. Según se informó, los empleados rompieron las ventanas de las
cabinas de los guardias y destruyeron las rejas en toda la propiedad. Varían las razones dadas
sobre el alboroto, que incluyen presuntas palizas de los guardias de la fábrica, estrés entre los
trabajadores a quienes se les exigía producir en un corto periodo y la frustración con el pro­
pio ambiente laboral. �sta no era la primera vez que el entorno de Foxconn se había cuestio­
nado y, debido a que es el mayor proveedor de Apple, ambas empresas tienen la responsabilidad
de garantizar que se trata a los empleados de manera justa. Más sobre Foxconn se analizará
posteriormente.

Sostenibilidad

Apple ha tomado medidas para convertirse en una empresa más verde y reducir el impacto
ambiental de sus instalaciones. También tiene restricciones dirigidas a la fabricación, uso y reci­
claje de sus productos. Sin embargo, admite que la mayoría de sus emisiones provienen de sus
productos. En 2013, declaró que sus operaciones contribuyeron con 33.8 millones de toneladas
métricas de los gases de efecto invernadero liberados. Mientras que menos de 296 se generó de
sus instalaciones, 9896 provino del ciclo de vida de sus productos que consiste en la fabrica­
ción, el uso del producto, el transporte y el reciclaje. Puesto que el éxito de Apple se basa en el
constante desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, el impacto ambiental de éstos es un
problema grave.
Una práctica de Apple que algunos consumidores han criticado es la obsolescencia pro­
gramada, que empuja a las personas a cambiar o mejorar su tecnologia cada vez que se lanza
una versión actualizada. Ya que Apple constantemente lanza productos mejorados, esto puede
resultar en tecnología obsoleta que se desecha. Apple Uevó a cabo diferentes enfoques para com­
batir este problema. En uno se esfuerza por crear productos de calidad y de larga duración con
materiales reciclados. Para fomentar el reciclaje, implementó en sus tiendas un programa donde
los antiguos iPods, teléfonos móviles y computadoras Mac pueden ser reciclados. Los consu­
midores que venden sus iPods viejos pueden recibir un descuento de 1096 en una versión más
Caso 14: �to y desafios éticos de Apple lnc.

reciente; aquellos con computadoras Mac antiguas que todavía tienen valor pueden recibir tar­
jetas de regalo. Apple está asociada con cientos de empresas recicladoras regionales y ha estable­
cido programas de reciclaje en 95% de los países donde se venden sus productos. A pesar de los
programas de reciclaje, muchos consumidores todavía desechan sus productos viejos, en par­
ticular si no tienen valor. Los desechos electrónicos son un problema importante en la medida
en que los consumidores continúan desechando de manera incorrecta sus aparatos electrónicos
viejos.
Apple realizó un movimiento polémico retirando temporalmente 39 productos del sis­
tema de clasificación llamado Herramienta de Evaluación Ambiental de Productos Electrónicos
(EPEAT; Electronic Product Environmental Assessment Tool). Este sistema proporciona están­
dares ecológicos para las computadoras y se utiliza en muchas escuelas y gobiernos al com­
prar productos informáticos. Apple dijo que sentía que sus productos se adherían a estándares
ecológicos que el EPEAT no medía. Muchos consumidores sintieron que Apple podría adoptar
menos productos ecológicos o que estaba participaba en engaño/lavado verde (greenwashing).
Como resultado, muchos grandes compradores, como la ciudad de San Francisco, amenazaron
con dejar de comprar sus computadoras. Después de la retroalimentación de los consumidores,
Apple se reunió con el sistema de clasificación EPEAT e indicó que abandonar el sistema había
sido un error. Al convertirse la sostenibilidad en una preocupación importante para muchos
compradores, Apple debe prever cuidadosamente las reacciones del consumidor antes de imple­
mentar cambios similares en el futuro.

Propiedad intelectual

El robo de propiedad intelectual es una preocupación clave para Apple y es un problema que
la empresa persigue de manera agresiva. Está decidida a mantener en secreto su información
confidencial para evitar que otras empresas roben sus ideas. Esto condujo a muchas demandas
entre Apple y otras compañías de tecnología. En 1982, Apple presentó una demanda contra
Franklin Computer Corporation que impactó a las leyes de propiedad intelectual. Apple alegó
que Franklin formateaba, de manera ilegal, copias del sistema operativo de la Apple 11 y del
ROM para ejecutarlos en los equipos de Franklin. Los abogados de Franklin argumentaron que
partes de los programas informáticos no estaban protegidas por el derecho de autor. Al princi­
pio los tribunales se pusieron del lado de Franklin, pero el veredicto fue anulado más adelante.
Los tribunales fmalmente determinaron que los códigos y programas están protegidos por el
derecho de autor. Esta ley brindó a las empresas de tecnología mayor protección de su propie­
dad intelectual.
Otro caso notable fue la demanda de Apple contra Microsoft después de que Apple ven­
diera licencia de tecnología a Microsoft. Cuando Microsoft lanzó Windows 2.0, Apple afirmó
que el acuerdo de licencia era sólo para Wmdows 1.0 y que Windows de Microsoft tenía la "apa­
riencia" de la interfaz gráfica del usuario (GUI) de Apple Macintosh. La justicia falló a favor de
Microsoft al decidir que la licencia no incluye la "apariencia" del GUI de Macintosh de Apple.
Aunque hay semejanzas entre los dos, los tribunales dictaminaron que Windows no violó los
derechos de autor o el acuerdo de licencia sólo porque se asemejaba a los sistemas Macintosh.
Otras dos demandas implicaron cuestiones éticas más serias por parte de Apple. Una tuvo
que ver con el uso del nombre de dominio iTunes.co.uk por parte de Apple. El nombre ya había
sido registrado por Ben Cohen en el año 2000, quien lo utilizó para redirigir a los usuarios a
otros sitios. Cohen usó el nombre de dominio para redirigir a los usuarios al sitio de Napster,
un competidor directo de Apple. Apple intentó comprar el nombre de Cohen, pero cuando las
negociaciones fracasaron la empresa hizo un llamamiento al registro del Reino Unido Nominet.
Por lo general, quien registra primero el nombre de dominio obtiene los derechos sobre él Sin
embargo, el mediador en este caso determinó que Cohen abusó de sus derechos de registro y
dio la ventaja a Apple. Esta última ganó el derecho de usar el nombre de dominio, lo que dio
lugar a las quejas de que Apple había sido favorecida a expensas de empresas más pequeñas.
 Parte 5: casos

Apple enfrentó otra demanda de marca registrada de parte de Cisco Systems en el año 2007.
Cisco reclamaba que Apple había infringido su marca registrada iPhone, un nombre que Cisco
poseía desde el año 2000. Apple y Cisco negociaron para determinar si se permitiría usar la
marca registrada a Apple. Sin embargo, esta última se retiró de los debates. Según Cisco, la com­
pañía abrió una organización de fachada, Ocean Telecom Services y solicitó la marca iPhone
en Estados Unidos. Algunos grupos de interés vieron las acciones de Apple como una manera
engañosa de sortear los procedimientos de negociación. El pleito terminó cuando ambas partes
acordaron usar el nombre iPhone. Sin embargo, las acciones de Apple en esta situación siguen
siendo controvertidas. En un giro de eventos, iOS, el nombre dado al sistema operativo móvil de
Apple, también era una marca registrada propiedad de Cisco. Esta vez Apple evitó la controver­
sia al adquirir de Cisco la marca iOS, antes de usar el nombre públicamente.
Como se mencionó en la introducción, en un caso más reciente se presentó una demanda
entre Samsung y Apple. Apple demandó a Samsung de violación de múltiples derechos de pro­
piedad intelectual, que inclu1an patentes, marcas registradas, interfaz de usuario, estilo, falsa
designación de origen, competencia desleal y violación de marca registrada. En específico,
Apple reclamó que Samsung utilizó características clave de sus iPhone y iPad, como pantallas de
cristal y esquinas redondeadas, junto con muchas funciones de rendimiento y similitudes físi­
cas. Un jurado encontró culpable a Sarnsung por infringir deliberadamente el diseño de Apple y
sus patentes de utilidad. Al inicio, se le concedieron Apple 1 049 millones en daños y perjuicios,
y los alegatos de infracción de Samsung contra a Apple fueron descartados dentro de Estados
Unidos. Después de años de litigios Apple finalmente recibió 119.6 millones, sólo una fracción
del daño inicial que la empresa solicitó a Sarnsung.
Apple elabora productos costosos y tecnológicamente competitivos, así que tiene sentido
que realice grandes esfuerzos para proteger su propiedad intelectual contra el robo. Su agre­
sividad respecto a la protección de patentes la condujo a interponer demandas contra algunas
empresas poderosas como Microsoft y Sarnsung. También presentó una demanda contra HTC
Corporation, un fabricante taiwanés que produce los teléfonos inteligentes para los produc­
tos Android de Google. Apple acusó a HTC de replicar una serie de funciones para teléfono
móvil protegida bajo las patentes de Apple. Aunque la demanda se dirigió a HTC también,
indirectamente, estaba enfocada hacia Google, puesto que es el cliente más importante de
HTC. Finalmente, HTC y Apple accedieron anular las demandas entre ellos y aceptaron un
acuerdo de licencia de 1O años.
Un asunto ético fundamental es la cuestión de la legitimidad de las reclamaciones de Apple.
¿Persigue a las empresas que honestamente cree que han infringido sus patentes?, ¿o simple­
mente intenta desprestigiar a sus competidores para ganar participación de mercado? Aunque
parecería que Apple es demasiado agresiva, las empresas que no protegen de forma adecuada su
propiedad intelectual corren el riesgo de que ésta sea copiada por la competencia y de que la uti­
licen para ganar una posición competitiva. Corresponde a los tribunales determinar la validez
de las acusaciones de Apple.

Amenazas a otras empresas

Un documento recientemente publicado indica, que en 2007, el ex director ejcutivo Steve Jobs
supuestamente amenazó al ex director ejecutivo de Palm, Edward Colligan, con litigios sobre
patentes si Palm no ced1a y desistía de cazar a los empleados valiosos de Apple. Jobs sugirió que
cada empresa debía cumplir respectivamente con la idea de no contratar empleados valiosos
de sus competidores. Este "acuerdo tácito• también parece haber sido aplicado entre empresas
como Adobe, Google, lntel, lntuit y Pixar. El documento salió a la luz debido a demandas inter­
puestas por ex empleados de Apple. La fume postura de Jobs en ese sentido quedó clara para
Colligan, quien contraatacó con una respuesta donde afirmaba que este tipo de colusión era
muy poco ética y que los empleados de Apple ten1an el derecho al trabajo en otras empresas.
En 20 lO el Departamento de Justicia de Estados Unidos presentó una demanda antimonopolio
Caso 14: Éxito y desariOS éticos de Apple lnc.

contra las compañías mencionadas y les exigió disolver el acuerdo. El actual director ejecutivo,
Tim Cook, aclaró que Steve Jobs era el único con conocimiento de este acuerdo y no hay otros
empleados de Apple que estuvieran involucrados.

Problemas de gestión de la cadena de suministro

Como se mencionó antes, Apple hace que cada proveedor firme un código de comportamiento
de proveedores y realiza auditorías de fábrica para asegurar su cumplimiento. Además, dice que
ha capacitado a más de 6 millones de empleados al enseñarles acerca de sus derechos, aumentó
el número de proveedores que audita cada año y permite a las organizaciones externas evaluar
sus prácticas laborales. Estas auditorías parecen ser un componente importante en el control de
la cadena de suministro. Apple descubrió una correlación entre el número de auditorías y un
mejor cumplimiento (las instalaciones auditadas dos veces, en lugar de una vez, demostraron
un aumento de 25% de calificación de cumplimiento, mientras que tres auditorías resultaron
en una mejora de puntuación de cumplimiento de 31%}. En los últimos años, problemas graves en
la cadena de suministro han amenazado con socavar el estatus de Apple como una empresa
altamente admirada y ética. Es probable que esta amenaza sea el catalizador de mejora continua
de su cadena de suministro.
Para satisfacer las reiteradas demandas de los consumidores de Apple, sus productos deben
estar fácilmente disponibles. La mayoría de sus productos se fabrica en Asia, la mayor parte en
las fábricas de Foxconn y Pegatron en China. En el pasado, múltiples acusaciones relativas a las
condiciones laborales inadecuadas, los conflictos de trabajo infantil y el maltrat al empleado
(que dio lugar a suicidios) han entrado en cuestionamientos. Se ha etiquetado a Apple como
una fábrica de explotación injusta y los críticos lanzaron varias campañas contra ella. Esto dio
lugar a publicidad negativa por parte de los manifestantes, que pidieron a los consumidores
actuales de Apple no apoyar sus prácticas ilegales al comprar sus productos.
Además, a pesar de los intentos de auditar sus fábricas y hacer valer las normas de cumpli­
miento de sus proveedores fuertes, un gran porcentaje de los proveedores auditados por Apple
violó, cada año desde 2007, al menos una parte de su código de conducta de proveedores. Los
proveedores afirman que las normas de fabricación de Apple son di.ficiles de alcanzar debido a
los escasos márgenes de ganancia que les permiten. En cambio, otros fabricantes como Hewle­
tt-Packard permiten tener más ganancias a los proveedores si mejoran las condiciones de los
empleados. Según los proveedores, el enfoque de Apple en el resultado final les obliga a encon­
trar otras maneras de recortar costos, como requerir a los empleados a trabajar más horas y
utilizar productos químicos menos costosos, pero más peligrosos.
En este entorno, los errores y los problemas de seguridad se vuelven más comunes. Afor­
tunadamente, parece que Apple está progresando. Según las auditorías de la propia compañia.
92% de los proveedores de Apple lograron el cumplimiento de los limites de horas de trabajo
(60 horas por semana). Además, las auditorías descubrieron seis instalaciones que emplean un
total de 16 trabajadores menores de edad. Aunque Apple reconoce que el problema de los traba­
jadores menores de edad debe ser totalmente eliminado de la cadena de suministro, cada año las
auditorías descubren menos instalaciones fuera de cumplimiento. En el pasado, los problemas
de la cadena de suministro también incluían registros falsificados, empleados hacinados en dor­
mitorios y otras violaciones laborales. Apple afirma que los proveedores que violen las políticas
de la empresa serán de nuevo auditados cada 30, 60 y 90 días, o hasta que el problema se haya
rectificado. Si se descubre una violación esencial, como dar trabajo a menores de edad, tomar
represalias en contra de empleados y falsificación de documentos, el proveedor de inmediato se
pone en periodo de prueba mientras que los altos funcionarios de ambas compañías enfrentan
el problema. Apple ha retirado a 18 proveedores desde 2007.
Varios eventos de alto perfil en las fábricas de Apple generaron criticas de su cadena de
suministro. En enero de 2010, más de 135 empleados cayeron enfermos después de usar un
producto quimico venenoso para limpiar pantallas de iPbone. En 2011, polvo de aluminio y
una ventilación inadecuada provocaron dos explosiones donde murieron cuatro personas y
 Parte 5: Casos

77 quedaron heridas. Además, más de una docena de trabajadores se suicidaron en las fábricas
proveedoras de Apple. Mucha de la atención de los medios de comunicación se centró en las
condiciones en Foxconn, uno de los mayores proveedores con antecedentes de violaciones labo­
rales. Foxconn sigue afirmando que cumple con todas las normas.
Algunos culpan de las condiciones de las fábricas a la cultura de innovación de Apple y a
su necesidad de lanzar productos nuevos y mejorados cada año, lo que requiere que los provee­
dores trabajen de forma rápida a expensas de las normas de seguridad. Sin embargo, las fábricas
Foxcoon y Pegatron son sólo algunas de un gran número de instalaciones en el mundo con la
capacidad para construir iPads y iPhones, lo que hace dificil para Apple cambiar de proveedo­
res. Además, las normas laborales internacionales inconsistentes y la feroz competencia signifi­
can que prácticamente cada productor importante de electrónica enfrenta problemas similares.
A medida que aumenta el escrutinio de los medios de comunicación y de los consumidores.
Apple debe continuar enfrentando sus problemas de gestión de La cadena de suministro. Sin
embargo, como un actual ejecutivo de Apple dijo al The New York 1imes, las expectativas de los
clientes también podrían ser un problema, ya que éstos parecen preocuparse más por el pro­
ducto más nuevo que por las condiciones laborales de quienes lo hicieron.
Apple afirma que ha mejorado significativamente Las condiciones de los proveedores y es
más transparente acerca de sus procesos de trabajo. El director ejecutivo, Tim Cook, visitó Fox­
coon para ver personalmente y de primera mano las condiciones laborales. Apple trabajó con
Foxcoon para mejorar la seguridad de los empleados al incrementar las pruebas de equipo y
establecer límites de horas laborales. La Asociación de Trabajo Justo (FLA; Fair Labor Assoda­
tion) afirma que Apple ha mejorado drásticamente la responsabilidad de Foxcoon y completó
280 recomendaciones de la FLA. Sin embargo, se necesitan la supervisión continua de sus pro­
veedores y la aplicación de normas éticas para asegurar a los grupos de interés (internos y exter­
nos) que toma en serio el bienestar de los trabajadores en su cadena de suministro.

EL FU TURO DE A PPLE INC.

Apple parece optimista sobre su futuro. Ha creado un grupo de seguidores compuesto por con­
sumidores que son intensamente leales a los productos de Apple, los cuales están diseñados para
ofrecer soluciones superiores a las de los competidores. En una de sus ofertas más recientes, la
compañía incursiona en La industria complementaria de La música. Por ejemplo, Apple adquirió
Beats Electronics por 3 000 millones de dólares. Beats Electronics es la compañía detrás de los
populares audífonos Beats by Ore y de otros productos electrónicos con sistemas de altavoces
Beats de marca compartida, como computadoras portátiles. Esta compra ocurrió después de
que Apple Lanzó iCloud, un servicio que permite a los consumidores crear y escuchar sus colee­
dones de música sin tener que subir Las canciones individuales. Mientras que Google y Amazon
proporcionan servicios de almacenamiento de música similares. Apple dispone de más cancio­
nes con iTunes y de sus acuerdos con sellos discográficos.
También en 201 S, Apple comenzó a vender el Apple Watch, un dispositivo de computación
portátil que funciona como una extensión del iPhone. Los dispositivos portátiles, a menudo
llamados relojes inteligentes (smartwatches), parecen ser La nueva dirección en La innovación.
Muchos de los competidores de Apple, como Samsung y las empresas enfocadas en los entu­
siastas del fitne.ss, tienen extensas líneas de dispositivos portátiles que se sincronizan con varios
sistemas operativos y plataformas móviles. En un esfuerzo por combatir La especulación de
inversores de que ya no es innovadora, Apple introdujo el iPhone 6 y el iPhone 6 Plus después
de que muchos consumidores exigieran un iPhone con una pantalla más grande. Apple diseña
productos para continuar ampliando su base de clientes y sigue siendo relevante en la industria.
La empresa tiene el objetivo de refinar los productos actuales mientras continúa desarrollando
otros nuevos. AJ aprovechar estas oportunidades Apple puede aumentar su participación de
mercado de electrónica de consumo de teléfonos inteligentes. relojes inteligentes y tabletas.
Caso 14: Éxito y desafíos éticos de Apple lnc.

Apple es parte responsable de las amenazas. De manera constante se enfrenta a deman­

das de distintos competidores sobre supuestas violaciones de propiedad intelectuaL Además,
aunque la postura agresiva de Apple ayudó a proteger su propiedad intelectual, su aislamiento
estricto sobre sus productos y secretos también podría ser una desventaja. Google, por ejem­
plo, tiene un enfoque de código abierto, que aboga por la apertura de programas informáticos
y códigos de programas para asegurar mayor contribución de fuentes externas. Aunque esta
apertura aumenta los riesgos de robo de propiedad intelectual, permite que la innovación ocu­
rra más rápido debido a la colaboración adicional. Esta estrategia de programas informáticos
ha ayudado a Google a competir con Apple; los teléfonos Android tienen una participación de
mercado casi igual que el iPhone de Apple. Tal vez Apple deba volver a examinar si su sistema
cerrado es la mejor manera de competir.
La amenaza más reconocida en el mundo fue la muerte de Steve Jobs. En octubre de 20 l l
Apple lnc., perdió a uno de los aspectos más importantes de su empresa. Con la muerte del fun­
dador y director ejecutivo, ahora la atención está puesta en el director ejecutivo, Tim Cook. Este
último fue director de operaciones corporativas de Apple por muchos años antes de convertirse
en director ejecutivo. Cook tiene un enfoque más tradicional en su estilo directivo al priorizar
proyectos y gestionar la cadena de suministro antes que la ingeniería creativa, asistir a las reu­
niones de inversores, ser accesible con los medios de comunicación y proporcionar dividendos
a los accionistas, entre otras actividades. �1 todavía mantiene la naturaleza secreta de la empresa
pero parece ser más accesible que Jobs.
Sin embargo, mientras que Cook parece poseer las habilidades necesarias para el puesto de
director, algunos temen que carece de las habilidades creativas que hicieron de Jobs un visiona­
rio. Jobs se consideraba un "constructor creativo», capaz de reconocer las necesidades del con­
sumidor y desarrollar productos revolucionarios para satisfacer estas necesidades de manera
dinámica. Una de las principales preocupaciones es que Cook no posee estas habilidades. Esto
llevó a muchos a preguntar si su liderazgo podría cambiar la cultura de Apple de manera nega­
tiva. Por otro lado, muchas personas creen que Cook podría hacer a Apple más competitiva con
sus fuertes habilidades de gestión estratégica. El cambio en el tono de la empresa es la gran dife­
rencia entre los estilos de liderazgo de Cook y Jobs, lo que, probablemente, tendrá un profundo
impacto.
En la última década, Apple se ha destacado por mantener el ritmo de la rápida evolución
de las industrias de cómputo y de electrónica de consumo. Aunque los escépticos han planteado
preguntas sobre si Apple sigue siendo la fuerza impulsora detrás de la innovación, muchos creen
que nuevos productos están en el horizonte. Su diversificación, cultura corporativa colaborativa
y evangelización de producto impulsaron a la empresa a unas alturas que no podrían haber sido
imaginadas cuando Jobs y Wozniak vendieron su primer equipo de cómputo en 1976. Aunque
Apple ha experimentado muchos desafios en el camino, la empresa ha demostrado claramente
su capacidad para entender a los consumidores y crear productos que se han implementado y
utilizado en la vida cotidiana de los clientes.

P R EG U N TAS PARA DISC USIÓN

l. Explique cómo la filosofía y la cultura organizacional de Apple han impactado la forma en

cómo maneja las decisiones éticas.
2. ¿Por qué es tan competitiva la industria de Apple y cómo podría esto afectar los riesgos éti­
cos en sus operaciones?
3. ¿Cómo considera que Apple ha manejado los distintos problemas éticos que ha enfrentado
en el pasado?