Fundación tecnológica Antonio de Arévalo

Procesos administrativos

Administración por objetivos

Docente:

Néstor Gonzales del valle

Estudiante:

Kevin miguel Maturana Martínez

cartagena de indias

13-05-2019
Introducción
La planeación no es una disciplina científica. No obstante, la producción
teórica existente da cuenta de la búsqueda de un método y técnicas
propias. En un sentido laxo, planeación es previsión y sentido que de no
hacer algo para controlar el futuro, éste nos tomará desprovistos. De
manera cotidiana, percibimos la necesidad de la planeación en nuestras
vidas, en actividades profesionales, en nuestras relaciones afectivas e
inclusive en la participación como sujetos en instituciones sociales.
Atribuimos nuestros errores o males que padecemos a una falta de
planeación (uso inadecuado de nuestros recursos, nuestras herramientas,
virtudes o conocimientos), incluso pretendemos aplicarla
retrospectivamente, para demostrar que de haber hecho esto o lo otro,
estaríamos ahora mejor. En este sentido, ¿qué es la planeación? De
acuerdo con Ackoff, Planeación es el diseño de un futuro deseado y de los
medios efectivos de realizarlo.
Orígenes de la administración por
objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría
neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó
por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación
y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados.

Características de la Apo

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación

y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función
de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución
puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de
la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su

superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo
del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es
la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo,
deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis

en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que
al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más
un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

Determinación de Objetivos

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través

del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las
metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de
la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una
frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los
objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las
metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo
a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la selección de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar
la libertad para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es
el objetivo final.

2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su
contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación
de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no
sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más
importante de la que depende el éxito de cualquier empresa.

El proceso administrativo está conformado por varios elementos, entre

ellos la planeación, planeación que debe obedecer a una estrategia
previamente definida, de allí que se conoce como planeación estratégica.
Según Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la
planeación debe obedecer a ello. Se debe planear qué acciones se deben
realizar y cómo se deben realizar de manera tal que se logren los
cometidos.
La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cómo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación
estratégica.
La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los
riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a
ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al
máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos
mitigar sus consecuencias.
Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta
imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal,
puesto que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente,
económicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos, planes,
estrategias que al final nos llevarán a conseguir lo que se pretende. La
planeación estratégica es válida y necesaria en cualquier campo, aunque
a veces lo olvidamos, o lo recordamos pero ignoramos que eso se llama
planeación estratégica.
Por último, aclarar que la planeación estratégica sólo la puede realizar
cada empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión,
puesto que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que
requiere de planes y estrategias específicas. Es importante tener presente
que en la planeación estratégica nada es generalizable. Nada se puede
copiar e implementar sin antes hacer un estudio y adaptación acorde al
medio en que se requiere implementar.

Modelo de planeación estratégica de

George Steiner.

La PE es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una

organización paraestablecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la organización”
1.Simula el futuro, cuyas alternativas propuestas son reversibles, lo que
permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, y que
se prueben diferentes cursos de acción.
2. Aplica el enfoque de sistemas, al considerar una empresa como un
sistema compuesto de diferentes subsistemas, le da una visión holística
en vez de tratar con cada parte en forma individual. Le permite a la
dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales y relevantes.
3.Exige el establecimiento de objetivos
4.Revela, aclara oportunidades y peligros futuros
5.Mide el desempeño tanto cuantitativo como cualitativo
6.Señala asuntos estratégicos, claves, sin tener que preocuparse por
factores secundarios
7. Es un canal de comunicación, donde el personal habla el mismo
lenguaje
8. Sentido de participación
9. Evaluación

Conclusión

• No trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden

tomarse en el momento.
No pronostica las ventas de un producto o servicio. La PE va más allá de
los pronósticos de ventas y formula preguntas más profundas
como:Tenemos el negocio adecuado?, Cuándo serán obsoletos nuestros
productos?, Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
• La PE no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano. Los planes estratégicos se revisan una vez al año.
• La PE debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio
ambiente.
La planeación estratégica es una actividad que constantemente han
adoptado las empresas que desean identificar y seguir una visión a través
del logro de objetivos y metas. Son estas herramientas administrativas que
le dan una guía a las organizaciones que desean consolidarse en un
mundo globalizado que requiere de marcos estratégicos para su
desarrollo. De ahí la importancia de elaborar en conjunto, considerando el
contexto en el que está sumergida la organización, el rumbo y la filosofía
que deberá seguir la empresa para alcanzar los resultados planteados.

1. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES: La esencia de la

PE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.

2. PROCESO: La Planeación es un proceso que se inicia con el

establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y
políticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados. Es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias.

3. FILOSOFÍA: La PE es una actitud, una forma de vida. Requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para planear constantemente como una parte integral
de la dirección.

4. ESTRUCTURA: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos
de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los
siguientes aspectos:
- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos
y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo
de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.