El Clima Organizacional

Rodrigo Peralta

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empresarialrelaciones laborales

El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva

acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e
investigaciones del comportamiento organizacional.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi

todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.

En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las
consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organización.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de

importantes estudiosos del tema y también nos apoyaremos de manera importante
en las definiciones dadas por destacados autores contemporáneos, acerca de la
temática en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima

conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del
termino Clima Organizacional.

Clima organizacional

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en
las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

por Taboola
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Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o

Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que

causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y
puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la
estructura de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el

ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la

Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

Factores que conforman el clima organizacional

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí
que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales
y organizacionales.

Características del clima organizacional

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características,

entre las que podemos resaltar:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la

Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre
anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los
salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y
cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
  Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte
determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima
Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes
dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros
factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con
los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona puede
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de
ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,

alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una

organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.

Escalas del clima organizacional

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según
Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros

de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites,
normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la
medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado
o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber
con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la
organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante
el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas
relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que
existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y
los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que
se puede dar entre los miembros de una organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una
organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad
de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces
 juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar
sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la
comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización
evitan que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno
y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen
que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de
la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con
la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre
su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo
componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida
laboral.

BIBLIOGRAFIA

 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC)
 Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
 Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva
global. Mc Graw Hill.
 Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
 Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Prentice Hall
NTRODUCCIÓN

CLIMA ORGANIZACIONAL1

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores
y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima Organizacional.

Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien consigo mismo
y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio de que "la gente feliz entrega
mejores resultados".

EMPRESA2

Una empresa es una organización con fines de lucro que otorga un servicio o bien a la sociedad.
Desde el punto de vista de la economía, una empresa es la encargada de satisfacer las demandas
del mercado. Para lograr sus objetivos esta coordina el capital, el trabajo y hace uso de materiales
pasivos tales como tecnología, materias primas, entre otros.

ORGANIZACIÓN3

Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Cabe destacar que una
organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar
en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que
han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le
han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que
cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los
económicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

COMUNICACIÓN 4

Es un medio de conexión o de unión que tienen las personas para transmitir o intercambiar
mensajes. Cada vez que se establece comunicación con nuestros familiares, amigos, compañeros
de trabajo, socios, clientes, entre otros, lo que se hace es establecer una conexión con ellos con el
fin de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.

LIDERAZGO 5

El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud de liderazgo

puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo seguidores, influenciando
positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e incentivándolos para trabajar por
un objetivo común. Etimológicamente, su raíz está en el vocablo inglés leader, que significa 'líder',
y se compone con el sufijo "-azgo", que indica condición o estado.

El liderazgo es lo que caracteriza a un líder. Un líder, por su parte, es una persona que dirige o
funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y
evalúa a un grupo, ya sea en el contexto empresarial, militar, industrial, político, educativo, etc.,
aunque básicamente puede aparecer en cualquier contexto de interacción social.

CONTENIDO

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional.

Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y

la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.6

Fincher y Nash ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o administrativo, que
incluye, además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de
recompensas, toma de decisiones, entre otros. Para Fincher, el clima organizacional se define
como las percepciones que los empleados pueden tener en relación a las prácticas
organizacionales y los principios operativos 7

Las organizaciones tienen su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras
organizaciones.

Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y
sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la
gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad. 8 En el clima organizacional
inciden varios factores, tangibles e intangibles.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL 9

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos,
repercuten en la generación del Clima Organizacional. (Estructura, responsabilidad, recompensa,
desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad).
Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos,
indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la
composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente se conoce como
Estructura Organizacional.

Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la

actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se
ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de

lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo,
necesario en toda organización.

Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la

cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia, todo en
límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y
otros inconvenientes de este estilo.

Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un

espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de
la empresa.

Estándares: Un estándar, establece un parámetro o patrón que indica su alcance o cumplimiento.

En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que
puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo
percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un
grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el
trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación
con jefes o superiores.

Identidad: Hoy día se lo conoce como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la

empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos para
lograr los objetivos de la organización.

Los nueve factores descritos anteriormente producen en los diferentes tipos de percepción que
inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina
conformando el Clima Organizacional.
Varios autores sugieren medir el clima organizacional por medio de las siguientes dimensiones, lo
cual implica asumir que esos son los factores que la afectan:10

Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

Actitudes hacia el contenido del puesto

Actitudes hacia la supervisión

Actitudes hacia las recompensas financieras

Actitudes hacia las condiciones de trabajo

Actitudes hacia los compañeros de trabajo

BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 11

Un organizacional bueno o malo, tendrá consecuencias que impactarán de manera positiva o

negativa en el funcionamiento de la empresa.

Varios beneficios de un Clima Organizacional Sano son:

Satisfacción

Adaptación

Afiliación

Actitudes laborales positivas

Conductas constructivas

Ideas creativas para la mejora

Alta productividad

Logro de resultados

Baja rotación

En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias negativas:

Inadaptación

Alta rotación

Ausentismo

Poca innovación

Baja productividad

Fraudes y robos

Sabotajes

Tortuguismo

Impuntualidad

Actitudes laborales negativas

Conductas indeseables

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL12

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima los jefes no tienen confianza en sus colaboradores, por lo cual los
trabajadores tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad.

Se puede apreciar un ambiente estable y no existe una comunicación con los trabajadores más
que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima, los jefes tiene una confianza condescendiente en sus trabajadores, como la de
un amo con su siervo. La gran parte de las decisiones se toman en los puestos más altos, pero
algunas se toman en los puestos inferiores. El método para motivar a los trabajadores son las
recompensas y algunas veces los castigos.

Los jefes juegan mucho con las necesidades sociales de sus trabajadores que tienen, sin embargo,
la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo

Los jefes tiene clima participativo tiene confianza en sus trabajadores. La política y las decisiones
se toman en los puestos superiores pero si se permite a los puestos inferiores tomar decisiones.

La comunicación es de tipo descendente. El método para motivar a los trabajadores son las
recompensas y algunas veces los castigos; se trata también de satisfacer sus necesidades de
prestigio y de estima.

Este tipo de clima tiene un ambiente bastante dinámico, en el que la administración se da bajo la
forma de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo

Los jefes tienen plena confianza en sus trabajadores. Las Tomas de decisiones están repartidas en
cada uno de los niveles de la empresa. La comunicación es de forma lateral.

La motivación se basa en la participación y por el establecimiento de objetivos de rendimiento,

además por los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos.

Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados lo que permite
alcanzar los fines y los objetivos de la organización, bajo la forma de planeación estratégica.

COMUNICACIÓN

La comunicación es la que13 .

Garantiza la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas
de la institución,

Incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las instituciones,

Proporciona la información y la comprensión necesarias en la actividad de las personas,

Proporciona las actividades necesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los

cargos,

Una mejor comunicación conduce a un mejor desempeño en los cargos.

Por lo expuesto por el autor, se demuestra lo importante que es la comunicación en las empresas,
para que sea efectiva debe existir un ambiente de mutuo entendimiento.

MOTIVACIÓN 14

Según Maslow la motivación es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades.
Como se puede observar, en la base están las necesidades básicas, que son necesidades referentes
a la supervivencia; en el segundo escalón están las necesidades de seguridad y protección; en el
tercero están las relacionadas con nuestro carácter social, llamadas necesidades de afiliación; en el
cuarto escalón se encuentran aquéllas relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas
necesidades de reconocimiento, y en último término, en la cúspide, están las necesidades de
autorrealización. La idea principal es que sólo se satisfacen las necesidades superiores cuando se
han satisfecho las de más abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas
satisfecho las anteriores.

En el gráfico anterior resaltan dos tipos de necesidades de estima: el deseo de lograr y de status y
reconocimiento.

DESMOTIVACIÓN

Consiste en un desinterés generalizado al desarrollar las actividades y funciones del cargo, una
pérdida del entusiasmo original por alcanzar metas y una disminución de la energía con la que se
trabaja.

La principal causa tras la desmotivación está en la pérdida del sentido que tiene el trabajo en
nuestras vidas. Una persona se desmotiva cuando se esfuerza y no recibe aquello que se le
prometió la organización, como dinero, reconocimiento, desafíos e identidad. Por ende, se
desmotivan si no se les pagan los montos estableciod y en las fechas convenidas, cuando nuestros
jefes no reconocen nuestros méritos, cuando se cae en la rutina y cuando la organización de la que
somos parte no infunde orgullo de pertenecer a ella, entre otros.

CINCO TIPOS DE DESMOTIVACIÓN Y COMO COMBATIRLOS15

1. El miedo te desmotiva. ¡Enfréntalo!

Cuando tienes miedo, incluso si se trata de un territorio al que has optado por ingresar, una parte
de ti está decidida a evitar avanzar. El miedo enlentece, te hace dudar y ser cuidadoso, que puede
en ocasiones ser beneficioso para poder analizar los riesgos que te rodean. Si el miedo es lo
suficientemente grande también sentirás el entusiasmo de avanzar.
Para motivarte nuevamente necesitarás enfrentarlo. Empieza nombrándolos y sacándolos al
descubierto. Recuerda agradecer su presencia ya que te ayudan a ser cauteloso y luego
cuestiónalos. Varios comenzarán a desaparecer, y los que no lo hagan deberás pensar en ellos y
comprender de dónde provienen.

2. Te desmotivas por establecer las metas equivocadas... ¡cámbialas!

De acuerdo con la experta Martha Beck, se tiene un ser esencial y un ser social. El primero es la
parte creativa, juguetona y divertida, la que sabe lo que es importante para ti, mientras que la
segunda es la que desarrollas desde el día en que naces, aprendiendo las normas sociales y
trabajando duro para sentirte seguro y seguirlas al pie de la letra.

La desmotivación proviene cuando marcas objetivos en base a tu ser social e ignoras el ser
esencial. Tómate un tiempo y analiza tus metas, y nota cómo responde tu cuerpo ante ellas.
Cuando tu respiración indica contrición y presión es porque se trata de metas tóxicas.

3. Te desmotivas porque no sabes lo que quieres

Cuando no has articulado consciente y claramente lo que quieres, la imagen del futuro será vaga.
Resistimos lo desconocido y trata de quedarse en el entorno conocido y cuando lo haces la
desmotivación ataca. Si quieres crear algo diferente no es suficiente con saber lo que quieres,
necesitas saber qué quieres en lugar de ello y por qué, y empezar a cambiar.

4. Te desmotivas por un conflicto de valores

Tus valores son lo más importante de tu vida. Si estás en conflicto con ello es porque sabes que no
puedes satisfacerlos en alguna situación en particular. Así te sentirás preocupado y tirado hacia
diferentes direcciones mientras intentas descubrir qué es lo importante para ti. Puede que al
principio te sientas motivado y desmotivado cada cierto tiempo, pero finalmente la motivación ser
irá sino resuelves ese conflicto. Para ello reconócelo, escribe las direcciones hacia las que te
sientes impulsado y elige la que te parezca la correcta.

5. La falta de autonomía te desmotiva

La autonomía permite prosperar. Todos tienen un centro de decisión en el cerebro y necesita

ejercitarse. Quienes no lo hacen tienen un riesgo mucho mayor de padecer depresión. Si tienes
poder de decisión incentivas tu creatividad y te motivas, te sientes más productivo. Considera que
tanta autonomía tienes en relación a las metas que persigues y cómo lograr más autonomía a
través de tus tareas, tiempo, técnicas, ubicación y equipo de trabajo y habla con tu jefe para
aumentar tu autonomía en el trabajo.

LIDERAZGO 16
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los
que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo
implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

TIPOS DE LIDERAZGO 17

Existen diversos tipos de liderazgo, en tanto, los mismos, estarán determinados por tres
cuestiones, por un lado, por la formalidad en su elección, por el otro, por la relación que se
establezca entre líder y seguidores y por el tipo de influencia que ostente el líder sobre aquellos a
quienes manda.

Por la formalidad en su elección, se puede encontrar el liderazgo formal (preestablecido por la

organización) y liderazgo informal (emergente en el grupo).

De acuerdo a la segunda cuestión, se cuenta con los siguientes tipos: liderazgo dictador (fuerza sus
ideas en el grupo, inflexible, le gusta ordenar y destruir la creatividad de los demás), liderazgo
autocrático (el líder es el único que toma decisiones y organiza el grupo, no necesita justificar las
decisiones que toma), liderazgo democrático (el líder toma las decisiones tras discutirlas con el
grupo quien opina y elige entre las alternativas de solución que presenta el líder), liderazgo
paternalista (toma las decisiones entregando recompensas y castigos a sus seguidores de acuerdo
a si cumplen o no las consignas), liderazgo liberal laissez faire (el líder delega las decisiones al
grupo, los integrantes del grupo gozan de total libertad para decidir).

Y de acuerdo al tipo de influencia del líder sobre sus subordinados, liderazgo transaccional (los
miembros del grupo reconocen al líder como tal y como autoridad), liderazgo carismático (el líder
tiene la capacidad de modificar valores, creencias y actitudes de sus seguidores), liderazgo
auténtico (aquel en el que el líder se concentra en liderarse a si mismo primero), liderazgo lateral
(entre personas del mismo rango dentro de una organización) y liderazgo en el trabajo (dentro del
ámbito laboral).

RELACIONES INTERPERSONALES

Relación interpersonal “es una interacción recíproca entre dos o más personas.” Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interacción social.18

Son las interrelaciones que se establecen con el fin de complementar información que permita
estrechar vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.
Establecer las características de las relaciones interpersonales, se debe tomar en cuenta diversos
aspectos como lo son: Honestidad y sinceridad, Respeto y afirmación, Compasión, Compresión y
sabiduría, Habilidades interpersonales y Destrezas.19

DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR

Según Chiavenato define el desempeño, cómo las acciones o comportamientos observados en los
empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organización. En efecto, afirma que
un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización.20

Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que apoyan las
acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa. Al respecto, Ghiselli
(1998), señala cómo el desempeño está influenciado por cuatro (4) factores: la motivación,
habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol; oportunidades para realizarse. 21

Tiene que ver con la forma de trabajar en las actividades establecidas dentro o fuera de la
empresa. Los trabajadores logran excelentes niveles de desempeño trabajan en ambiente sano, lo
que les permita integrarse con los otros trabajadores de la empresa.

Factores que influyen o intervienen en este desempeño laboral 22:

La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del trabajador y la económica. El
dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta también si se
trabaja por objetivos.

Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el lugar de trabajo ya

que esto da mayores posibilidades de desempeñar nuestro trabajo correctamente. La adecuación
del trabajador al puesto de trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las
características del mismo.

Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena técnica para motivar a

los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un período del tiempo,
tras el cual el trabajador se sentirá satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser
objetivos medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también viables.

Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de las técnicas más
importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin embargo el primer error si. Esta situación puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está
realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada sino que
además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.

La participación del empleado: si el empleado participa en el control y planificación de sus tareas

podrá sentirse con más confianza y también se encuentra que forma parte de la empresa. Además
quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto
quien puede proponer mejoras o modificaciones más eficaces.

La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más motivados por su

crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la formación es bueno para su
rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la
autoestima, la satisfacción laboral, mejor desempeño del puesto, promoción.

CONCLUSIONES

En la actualidad la administración de una empresa, presta mayor atención a uno de los recursos
más importantes como es el Recurso Humano, pero para ello debe fijarse en diferentes factores
como el ambiente interno de la organización.

El clima organizacional es muy importante es una institución ya que ayuda a mejorar la

productividad y eficiencia del colaborador en la utilización de recursos y materiales para cumplir
con los objetivos y metas institucionales.

El clima se basa sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de su personal y

sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia debe poner una
cuidadosa atención sobre esta cualidad.

Debe haber un departamento o una persona encargada del Talento Humano, el cual que puede
realizar el análisis de los empleados, ser capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, para alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con
el trabajo.
Un clima organizacional sano tiene beneficios: Satisfacción, Adaptación, Afiliación, Actitudes
laborales positivas, Conductas constructivas, Ideas creativas para la mejora, Alta productividad,
Logro de resultados, Baja rotación.

Existen diferentes tipos de clima organizacional como Clima de tipo autoritario: Sistema l
Autoritarismo explotador, Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista, Clima
de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo, Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación
en grupo.

En el liderazgo existen diferentes tipos, que lleva a que las personas como líderes involucren a sus
colaboradores en la empresa a que se desarrollen profesionalmente, a trabajar en equipo; por lo
tanto, tendrán mayor productividad dentro del ámbito laboral.

El desempeño laboral es importante, ya que ayuda a los objetivos de la organización, logrando un

excelente desempeño del trabajador en un clima organizacional satisfactorio que permita integrar
a todos los colaboradores de la institución.

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RESUMEN

Este artículo ha sido elaborado con el propósito de discutir el clima organizacional y la

gerencia en el contexto de los cambios organizacionales. Se presenta una síntesis
parcial de la abundante literatura que existe sobre este tema. El abordaje es general,
de modo que la discusión se realiza sobre los conocimientos y las experiencias que
pueden ser aplicables a diversos tipos de organizaciones. Se describen tres
experiencias de trabajo con organizaciones que muestran el resultado de 527
evaluaciones del clima, en las cuales se evidencia la influencia de la acción gerencial
sobre la calidad del clima organizacional, siendo ésta cuantificada y ubicada en un
intervalo porcentual, que oscila entre el 50% y 70%. Se subraya la necesidad de que
el gerente gestione el clima en su organización, vista en su totalidad, o sea un
departamento o un grupo de trabajo. Esa gestión del clima deberá realizarla con mayor
empeño, si desea emprender un proceso de cambio partiendo de la premisa que ser
promotor de cambios es un rol gerencial, cuyo éxito en el desempeño estará
determinado por la calidad del clima organizacional.

Palabras clave: clima organizacional; cambio organizacional, acción gerencial,

diagnóstico organizacional.

Organizational climate and management: incitement factors in organizational

change

ABSTRACT

This article examines the organizational climate and management in the context of
organizational changes. A partial review of the extensive bibliography available is
included. The approach follows a generalist perspective in order to apply the discussion
to various types of organizations. Three working experiences are described based on
527 climate evaluations. These assessments revealed an impact of management
actions on the working atmosphere that can be quantify between 50 and 70 percent.
The study highlights the need for bosses to manage organizational climate at the
company, department and team levels. Departing from the notion that a manager's
role is to promote chance, managing the climate must be decisive if there is an
imminent organizational change.

Key words: organizational climate; organizational change; organizational diagnosis.

Recibido: 08/03/2005 Aprobado: 12/01/2006

Introducción

A menudo se escucha y se lee que nos encontramos en procesos de cambios

continuos; que las personas deben hacerse flexibles y fluir con el devenir; las
organizaciones, en general, se encuentran demandadas desde adentro y desde afuera
por cambios efectuados en el entorno o por necesidades de cambio. Cuando se hace
referencia al cambio, se piensa inmediatamente en “ dejar de ser esto para ser
aquello” . En cualquier diccionario al buscar la palabra cambio, se refiere a la acción de
cambiar y esto significa trocar o permutar una cosa por otra. En el sentido
organizacional, como se trabaja en este artículo, nos referimos a un proceso que
implique el concurso de esfuerzos organizacionales para producir o lograr una mejora.
Los cambios ocupan un espacio importante en la actualidad. Así lo señala Vargas
(2000) cuando expresa que los acelerados cambios que se están efectuando en estos
tiempos de posmodernidad, afectan “ todos los órdenes, económicos, sociales y
políticos y, por lo tanto, también afectan el mundo de las organizaciones. Por
supuesto, todos estos cambios están modificando maneras de pensar, formas y estilos
de vida, quehaceres y actividades de los individuos” (p. 2).

En el ámbito organizacional, el cambiar es inminente, como lo refiere Robbins (2004),

“ -cambiar o morir- es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo”
(p. 556). Identifica seis fuerzas impulsoras del cambio: la tecnología, la naturaleza de
la fuerza del trabajo, las crisis económicas, las tendencias sociales y la política
mundial.

La tecnología es una fuerza que impulsa el cambio. La introducción de las nuevas

tecnologías de Información y Comunicación en las organizaciones, ha llevado a
simplificar la acción humana. Oria (2002) opina que en estos tiempos la acción
humana directa se ha simplificado. En épocas pasadas la intervención humana en el
proceso de trabajo exigía una mayor participación y un despliegue de habilidades
variadas, trabajar siempre en contacto, hacer viajes para poder acordar estrategias de
trabajo, para supervisar el trabajo, entre otras. Esta autora señala que:

La acción humana se ha simplificado, el tiempo de ejecución se ha reducido

sensiblemente, la tecnología encierra un importante volumen de conocimiento
acumulado y una buena parte del proceso escapa a nuestro control directo, se
encuentra bajo el control de sistemas expertos, cuyas lógicas podemos llegar a
comprender, pero la posibilidad de modificar o intervenir en las mismas, no se
encuentra accesible al usuario común. Nuestras acciones cotidianas se han
transformado, son más simples y más complejas a la vez, en la medida que lo
analicemos desde el ángulo de las intervenciones que habilitan los procesos pautados
fuertemente por la tecnología (pp. 1-2).

Así mismo, Bustamante y Pérez (2005) incorporan un nuevo elemento a los ya

mencionados, cuando afirman que el nuevo valor del conocimiento, producto de la
revolución tecnológica, nos ubica en una transición, en donde se busca romper con una
fase constituida por productos y procesos transitorios no acabados; es decir, estamos
ante un proceso que pretende sustituir los ya conocidos, por otros que respondan a la
demanda social del momento. De esta manera, la tecnología representa una fuerza
que orienta e impulsa el cambio, de la cual ninguna organización puede escapar, pues
determina no sólo el cómo hacer las cosas de una manera diferente y con mayor
rapidez, sino también que el tipo de cosas que se hacen sean diferentes. No obstante,
la tecnología es vista como facilitadora del cambio; al respecto Vargas (2002), opina
que los cambios en las organizaciones impactan en el comportamiento de los
individuos que la forman, sobre sus estructuras en las que establecen las interacciones
e intercambios, y que son facilitadas por sus procesos, procedimientos, sistemas y
técnicas, es decir, su tecnología.

La naturaleza cambiante del trabajo se origina, entre otras cosas, por los procesos
vivenciados en las organizaciones para adaptarse a un entorno multicultural, lo cual
demanda que las políticas y prácticas de recursos humanos promuevan cambios a los
fines de mantener o identificar una fuerza de trabajo más diversificada. Bustamante y
Pérez (2005) y Didrickson Takayanagui (2001) concuerdan en que lo que está
ocurriendo en el mundo global se debe ver desde la nueva organización del trabajo, en
cinco grandes áreas: biotecnología, microelectrónica, telecomunicaciones, nuevos
materiales y ciencias del espacio; como puede observarse, todas estas nuevas áreas
tienen más conocimiento y menos manufactura; tal es el caso de las computadoras,
cuyo valor del conocimiento es de 70%; el valor agregado de ese 70% es lo más
importante, no es la tecnología, es decir, la articulación fundamental es el
conocimiento, porque es éste el que produce tecnología; una vez que actúa como eje
articulador. Su valor agregado es lo que está definiendo al mundo de hoy y éste es un
valor abstracto que está sustituyendo los productos manufacturados.

Las restantes fuerzas del cambio mencionadas en párrafos anteriores y propuestas por
Robbins (2004), no se desestiman en sus efectos. Alvariño et al., (2000) se refieren a
las fuerzas del cambio, coincidiendo con Brunner (1999, 1998), cuando señalan que
en el contexto de las transformaciones de las dos últimas décadas, los procesos de
globalización, la transformación de la economía mediante procesos intensivos en
conocimiento, el surgimiento de la sociedad de la información, las nuevas cuestiones
asociadas a la gobernabilidad y a la ciudadanía, y la potenciación de modelos de
desarrollo basados en la competitividad internacional y las capacidades nacionales de
crecimiento, son factores, entre otros, que condicionan el nuevo escenario de cualquier
organización y las demandas por calidad, eficiencia y equidad del sistema
organizacional.

Si aceptamos entonces que estas fuerzas actúan sin reparos en todas las
organizaciones, al punto de influir en el comportamiento humano, cabría preguntarse,
¿cómo abordar el cambio inminente?, y sobre todo, ¿cómo manejar el proceso de
dejar de ser y hacer o incorporar nuevas cosas?, ¿se dará el cambio con sólo
quererlo?, ¿qué se necesita para que el cambio se logre? Las respuestas a estas
interrogantes pueden ser variadas, sobre todo si se considera que existen modalidades
de cambio organizacional. Sin embargo, independientemente de la modalidad de
cambio que se elija, la acción gerencial asume un carácter vital, de máxima
responsabilidad, para iniciar, apoyar y mantener hasta su conclusión, cualquier
programa de mejoramiento y desarrollo en su organización.

En concordancia con lo anteriormente planteado, Pérez (2001) expresa que al gerente

se le exige un accionar dirigido a convertirse en un promotor de cambios en la
organización. Al respecto, explica tres perspectivas que se presentan en la literatura
gerencial, sobre lo más importante que debe hacer un gerente. La primera se refiere a
la perspectiva de la organización, indicando que el gerente debe hacer las cosas de
forma rápida, eficientemente, al menor costo posible, con el esfuerzo mínimo y con
resultados extraordinarios. La segunda es sobre los colaboradores, según la cual, éstos
aspiran ser tratados con equidad, que sus gerentes comuniquen y sean honestos,
compartan expectativas, que coordinen sus esfuerzos, pero que también trabajen con
ellos, asumiendo responsabilidades, reconociendo los esfuerzos, así como resolviendo
problemas y compartiendo créditos. La tercera se refiere a la perspectiva del gerente:
su tarea consiste en equilibrar las funciones que involucran, tanto a la organización
como a sus colaboradores. Esta acción lo convierte en un agente de cambio impuesto
por las transformaciones constantes, propias del entorno y con tendencias caóticas,
por lo que los gerentes deben tomar consciencia del compromiso de mejorar la
organización en todos sus órdenes.

Otra exigencia importante, compartida por varios investigadores y referida por Jiménez
(1997), expresa que ningún método de cambio en la organización existe como único,
ni puede imponerse como tal. Ante la convicción de que las recetas ni los manuales
funcionan, sugiere a los gerentes que el diseño de la mejora organizacional debe ir
precedido de un análisis de la unidad que se quiere cambiar, que deben estar
implicadas las diferentes competencias empresariales, que es necesario tomar en
cuenta la opinión de los trabajadores, que no es posible cambiar de un modo rápido,
sino que hay que preparar a la gente para el cambio continuo.

Por otra parte, Covey (1995), propone como una necesidad, considerar a las personas
en la organización “ exactamente como queremos que ellos traten a nuestros
clientes” (p. 67). Expresa que se puede comprar el trabajo de una persona, pero no
se puede comprar su corazón ni su mente; en el corazón están su lealtad y su
entusiasmo y en su mente, su creatividad, su ingenio y sus recursos intelectuales.

En este sentido, Maldonado (2006) y Pérez de Maldonado (2000) coinciden en plantear

la necesidad de que las prácticas laborales estén dirigidas a crear un clima o atmósfera
afectiva, que facilite los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones pues
cualquier proyecto que desestime la influencia del área afectiva del individuo en su
actividad diaria, minimiza las ganancias que la organización pudiera obtener como
consecuencia del mismo. El desarrollo de la organización implica el cambio del patrón
de relaciones que posee, por supuesto que esto involucra a la propia organización y su
clima. Lo que ocurre es un desarrollo del patrón, no las unidades separadas que
comprende ese patrón. La ecología de las organizaciones, desde esta perspectiva,
plantea que las organizaciones y sus ambientes de trabajo, están comprometidos con
un patrón de cocreación, donde cada uno produce y potencia al otro. Así se
comprende el porqué las organizaciones son capaces de influenciar la naturaleza de su
ambiente. Ellas juegan un rol activo en la delineación de un futuro exitoso,
especialmente, cuando actúan concertadamente atendiendo su clima. De esta manera,
señala Sulbarán (2002):

El ambiente conceptual que genera o crea la gerencia, estará dirigido a estimular una
actitud o estructura mental positiva que tenga, a la vez, un efecto saludable en el
deseo del individuo de participar en el cambio y la innovación organizacional. Tal
ambiente tendrá, además, que ver con la creación de una estructura mental que
permita a la persona entender porqué es ventajoso ofrecer sus esfuerzos para lograr
los objetivos de la organización capacitándole, al mismo tiempo, para el logro de sus
metas personales. En fin, una de las principales funciones de la gerencia es, pues, la
creación de un clima organizacional favorable, tanto físico como mental, que induzca a
la gente a contribuir espontánea y voluntariamente con sus esfuerzos a lograr cambios
y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente físico–conceptual apropiado, los
esfuerzos de los participantes pueden resultar ineficaces o, peor aún, nulos o
inexistentes. (p. 200)

En consecuencia, es importante para la gerencia mirar la organización con una visión

amplia, integradora, realista y no sesgada por los términos o las teorías gerenciales de
moda, que con frecuencia ofrecen soluciones y modos de pensar sobre la organización
considerando siempre las realidades culturales y las coyunturas de una organización en
particular; por esto los gerentes buscarán construir un ambiente laboral o clima
organizacional que propicie el logro de los objetivos reconocidos y deseados al emplear
sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen creencias
y opiniones, y dándole cabida al conocimiento de las creencias y opiniones de sus
colaboradores.

Clima organizacional y la diversidad en su estudio

El clima organizacional es un concepto de la psicología industrial-organizacional y como
todo concepto, su contenido e interpretación están determinados por el enfoque
empleado para su estudio (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Villa y Villar, 1992; Brunet,
1997; González, 2001). Las investigaciones sobre este tema surgen básicamente del
análisis de las organizaciones modernas, las cuales se han visto influenciadas por una
serie de cambios económicos, tecnológicos, sociales, de comunicación e información.

El concepto del clima propuesto por Cornell (1955) presenta a esta variable como una
mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o
roles, o en relación a los otros miembros de la organización. En esta definición el clima
es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y sólo a partir de allí se
podrán diagnosticar las características del mismo (Ivancevich y Lyon, 1972; Moos,
1986; Rivas, 1992).

Denison (1991), por su parte, establece que el clima organizacional es una cualidad
relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del
grupo de una organización, que influyen en su conducta y que se pueden describir en
función de los valores de un conjunto particular de características de la organización.
Esta definición enfatiza en las características descriptoras de la organización, que
influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo.

Para Toro (1992), el clima es la apreciación o percepción que las personas desarrollan
de sus realidades en el trabajo. Dicha percepción es el producto de un proceso de
formación de conceptos que se originan en la interrelación de eventos y cualidades de
la organización.

Más recientemente, Pérez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente
de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenómeno socialmente
construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo
que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a
que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con todo. Los
resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que
se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de afectividad.

Además de los diversos conceptos sobre el clima, merecen especial atención los
enfoques que se han empleado para su estudio. Álvarez (1992 a y b), en una revisión
detallada, presenta tres que han sido empleados para abordar el clima organizacional,
estos son: el objetivo, el subjetivo y el integrado. El clima organizacional, cuando es
visto como un factor puramente objetivo, o desde un enfoque estructural, los teóricos,
como Forehand y Gilmer (1984), lo definen como un conjunto de características
permanentes, tales como: el tamaño de la organización, la estructura organizativa, la
complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones
de las metas. Estas variables se explican por sí solas. Sin embargo, es importante
señalar que, dentro de este enfoque, la complejidad de los sistemas organizacionales
se refiere tanto al número de componentes, como al número y naturaleza de las
interacciones entre ellos y se relaciona específicamente con la dirección y complejidad
de la comunicación.

En el enfoque subjetivo, es la percepción de los miembros de la organización lo que

define el clima; Halpin y Crofts (1963), plantean un punto importante del clima: el
Espirit, término que indica la percepción que el trabajador tiene de que sus
necesidades sociales se están satisfaciendo y disfruta del sentimiento de la labor
cumplida. Otro aspecto, al que en este enfoque se le asigna gran valor, es el de la
percepción que tienen los trabajadores del comportamiento de sus superiores
(Kozlowski y Doherty, 1989).

En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva, como la subjetiva

del clima organizacional. Uno de sus teóricos, Etkin, afirma que existen elementos, que
intervienen de manera importante en la elaboración que los sistemas individuales
hacen de la situación. Estos son los siguientes: (a) los factores personales, tales como:
motivos, valores y percepciones de los miembros de la organización, (b) las variables
estructurales: tecnología, sistema de recompensas y relaciones de autoridad y, (c) las
metas operativas del sistema, que manifiestan los estados futuros deseados en la
organización (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997).

Para el enfoque integrado, los factores estructurales son los aspectos del clima que se
encuentran asociados al esquema administrativo de la organización. Estos son
evaluados a través de la percepción de los individuos, influenciada por las necesidades
y experiencias individuales.

En los estudios del clima organizacional es recomendable tomar como enfoque al

integrado, por cuanto permite abarcar una mayor cantidad de información sobre la
organización. Se justifica también su empleo, al considerar que las organizaciones son
el producto de visiones, ideas, normas y creencias, generadas o establecidas por
personas, su modelo y su estructura son mucho más frágiles y menos estables que la
estructura material de un organismo cualquiera. Por esto, la calidad de vida de las
organizaciones depende, fundamentalmente, de la forma en que la gerencia organiza y
dirige su actividad y, en especial, en la forma cómo promueve la acción creativa de su
gente.

En este sentido diversas investigaciones reportan que la percepción del clima es

influenciada por el liderazgo (Halpin y Croft, 1963; Halpin, 1976), por la Imagen
Gerencial (Toro, 1997; Herrada, 1997; Pérez, 2000, 2004; Pérez y Maldonado, 2004).
Esta influencia es directa; es decir, cuanto más positiva se percibe la dirección, el
liderazgo y la imagen gerencial, más positiva será la percepción del clima total de la
organización. En concordancia con lo anterior, Alvariño et al., (2000) opinan que, en
efecto

la reciente literatura subraya la importancia de una buena gestión para el éxito de los
establecimientos. Ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y
conducción institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y
del tiempo, en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad,
en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por
cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos (p.7)

Experiencias

La presencia de un fuerte impacto del liderazgo de la gerencia, la imagen

gerencial o como también se le denomina, la acción gerencial en general, sobre
el clima organizacional ha sido medido en diversas investigaciones. A
continuación se refieren, a modo de ejemplo, tres experiencias que evidencian
ese aspecto. Se escogen esas tres experiencias para presentarlas en este
artículo porque muestran información proveniente de organizaciones en
contextos diferentes: Colombia, Venezuela y USA. Esto sugiere una regularidad
en el acontecer organizacional, al manifestarse en esta variedad de contextos,
coherencia en la relación entre el liderazgo o acción gerencial y el clima
organizacional

Experiencia 1

En la investigación realizada por Toro (2001), se reporta, a partir de una

muestra de 24 organizaciones colombianas y un total de 7.147 personas, que la
imagen gerencial explica el 51% de la varianza total observada en la percepción
del clima total de las organizaciones. Expresa que la información obtenida, a
partir de estos estudios, muestra que la imagen gerencial es una percepción que
los colaboradores se forman del estilo y actuaciones de su jefe; así mismo,
evidencia la calidad percibida de las interacciones verticales en el trabajo e
impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima y, por
consiguiente, “ al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional, incide
sobre la satisfacción de las personas, sobre su compromiso, sobre su desempeño
laboral y finalmente sobre su eficiencia, eficacia y productividad” (p. 112).

Un buen clima organizacional, señala Toro, no es producto de la casualidad, es el

resultado de una gestión bien concebida y dirigida y, por tanto, cualquier
presencia o ausencia de elementos negativos, es consecuencia directa de lo que
haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. En tal sentido es
importante que ésta mire la realidad de su organización con una visión amplia,
integradora, no sesgada por teorías de moda, que siempre atienden las
realidades culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca
dejarán de tener vigencia, como la motivación, el clima y la satisfacción.

Experiencia 2

Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Pérez (2000; 2001),
donde el Clima Organizacional se estudió en 3 organizaciones venezolanas,
mediante 15 variables, que a su vez, se constituyen en descriptoras de
dimensiones que facilitan la interpretación de la realidad organizacional que
comparten las personas. Esas dimensiones las define de la manera siguiente:

1. Imagen gerencial: se refiere a la percepción que tiene el personal de la

conducta y la gestión de quienes dirigen la organización. Sus variables
descriptoras son las siguientes: confianza en la gerencia, supervisión,
competencia de jefes y supervisores, estilo de dirección y liderazgo.

2. Calidad del ambiente: es la percepción que se tiene sobre la

organización en cuanto y tanto ésta facilita y promueve el sentido de
compromiso de las personas con su trabajo, así como de su valoración y
protección. Sus variables descriptoras son: estabilidad, identificación y
pertenencia, presión, valorización de la familia del trabajador y
condiciones de trabajo.

3. Integración organizacional: se define como la percepción sobre la

comunicación y cooperación de las áreas entre sí, para alcanzar metas y
objetivos. Sus variables descriptoras son: ambiente de cooperación,
comunicación en general, comunicación interna y comunicación integral.
 4. Vitalidad organizacional: se define como la percepción que hace el
personal, en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para
alcanzar metas, grado de innovación en decisiones y planes, rapidez para
responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta
para la superación de su gente. Esta dimensión es, al mismo tiempo, una
variable.

Los resultados subrayan la imagen gerencial como la de mayor peso en el clima total
de la organización, al tiempo que explican el 69% de la integración organizacional, el
33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente. Significa esto
que cuanto más favorable es percibida la imagen gerencial, más positiva es la
integración organizacional, la cual se traduce en mejor comunicación y mayor
cooperación. Así mismo, cuando se mejora la imagen gerencial, se optimizan la
vitalidad organizacional y la calidad del ambiente.

Experiencia 3

La descripción de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martínez (2006).

Señala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratégicos: la
información, el capital y las personas. Durante la década pasada, las estrategias
gerenciales tendían a dar primacía tanto a la información como al capital. No obstante,
los cambios en las tendencias de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas
estrategias.

Se reporta que en las evaluaciones en organizaciones, realizadas por HayGroup, han

encontrado que los líderes que más se destacan son aquellos que se encuentran en un
amplio rango de estilos y se mueven entre ellos con flexibilidad, moldeando así el clima
y el desempeño organizacional. Los ejecutivos más exitosos del contexto actual son los
que pudieron descubrir cómo generar un clima que motive y desarrolle a las personas.

Martínez (2006), al afirmar que la acción gerencial es lo que mayor impacto tiene
sobre el clima, señala que han encontrado en las evaluaciones realizadas a más de 500
organizaciones, que entre el 50% y el 70% del clima organizacional depende de sus
líderes. Expresa este autor: “ aquí el punto central es el compromiso gerencial, ya que
el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo del líder a
cargo” (p. 2). Los resultados del clima organizacional son un espejo para cada
gerente, que le informa sobre su eficacia gerencial, pues el gerente debe estar
dispuesto a mirarse y disponerse para observar las propias debilidades; ganar la
confianza para reconocerlo como oportunidades de mejora y adquirir el compromiso
ético de hacerlo.

Qué hacer entonces con el clima

Como puede apreciarse, las tres experiencias descritas, que incluyen un total de 527
evaluaciones, aportan información proveniente de investigaciones que reportan la
percepción del clima como influenciada en un porcentaje que oscila entre un 50% y un
70%, por el liderazgo, la imagen gerencial o acción gerencial y que esta influencia es
directa; es decir, influye en la percepción del clima como una realidad colectiva de las
personas en el trabajo. Esto sugiere la conveniencia de obtener la información,
midiendo en forma separada cada dimensión del clima.
Dado que el estudio del clima se plantea desde la necesidad de abordar los fenómenos
organizacionales en la globalidad, la definición del clima es un compuesto de variables
que en conjunto muestran una visión general de la organización, pasando a ser un
concepto multidimensional, que se refiere al ambiente interno, con poca atención a los
elementos del entorno. Las percepciones a las cuales se refiere el concepto de clima
son compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, al
ambiente físico en el que éste se da, a las relaciones interpersonales que tienen lugar
en el trabajo y a las diversas regulaciones formales que lo afectan. De esta manera,
medir separadamente cada dimensión del clima, como se señaló en el párrafo anterior,
permitirá al gerente identificar aspectos que requieren ser mejorados, al tiempo que
podrá distinguir cuáles de esos aspectos son inherentes a la acción gerencial. Con esta
información, traducida en un plan de mejora organizacional, se emprenderán las
acciones necesarias.

No podrá darse un cambio en las organizaciones, mientras no exista un clima que lo

propicie. Por esto, es que el clima organizacional pasa a ser uno de los aspectos que
con mayor frecuencia se alude al hacer referencia a un diagnóstico organizacional.
Conocerlo permite una visión holística, capaz de integrar el ambiente, como variable
sistémica que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global. Por tal
motivo, si asignamos al gerente el rol de promotor de cambios organizacionales, éstos
no se alcanzarán si él no logra propiciar un clima de trabajo apropiado.

Se considera que el gerente se debe ocupar del clima, entre otras razones, porque no
habrá transformación sin reflexión y sin consenso sobre lo que se debe cambiar. Por lo
tanto, este planteamiento se fundamenta en tres razones por las que es conveniente
que la gerencia trabaje con el clima organizacional:

1. El clima se construye colectivamente desde la interacción cotidiana en la

organización, y como tal, esa construcción tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar
el logro de las metas organizacionales.

2. El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluación de las

organizaciones. Conocer el clima permite una visión holística, capaz de integrar el
ambiente como variable sistémica, que aborda fenómenos complejos con una
perspectiva global.

3. El clima, al ser construido por los miembros de la organización, tiene la virtud de

que cuando estos conocen los resultados de la evaluación y toman conciencia de que
es una percepción compartida, puede propiciarse en ellos la reflexión y la
autorreflexión y, como consecuencia de éstas, se podrán, en conjunto, diseñar
acciones para mejorar esa construcción. Y es aquí donde se destaca su mayor valor.
Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la
eficacia de las prácticas organizacionales.

Esto, por supuesto, demanda la necesidad de gestionar el clima que, como bien lo
señala Martínez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del
desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. Implica
también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea
resultado de su acción gerencial. Además significa creer en la capacidad de los
individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en
cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer
las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar
en términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Significa tomar el
riesgo de cambiar el status quo y hacerse cargo.

Consideraciones finales

Concluimos, subrayando lo importante que debe resultar para la gerencia de cualquier

organización, incluir como parte de su plan de gestión, una medición del clima
organizacional, que proporcione una apreciación compartida de la atmósfera en la cual
se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el firme propósito de lograr
la mejora de la organización como sistema social. Esta proposición, la formulamos con
la convicción fundamentada en la experiencia obtenida en las investigaciones sobre el
tema, las cuales reportan niveles de éxito que sólo podrán variar por la capacidad y
maestría que posea el gerente para atender el clima.

El concepto de evaluar el clima organizacional, o tomar información, es muy valioso

porque permite a los líderes institucionales salir de sus propias percepciones y
creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la población o de una
muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda información
suficiente para definir planes de acción. Sin embargo, esto no tiene ningún valor si
luego no se gestiona el clima, es decir, si no se definen e implementan planes de
mejora a partir de la información. Es más, cada gerente puede gestionar el clima de su
grupo de trabajo aun cuando la organización no esté haciéndolo como práctica
corporativa (Martínez, 2006).

Por otra parte, es necesario que la gerencia tome conciencia de que las mejoras en la
organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Es decir,
hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada
individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado de su interacción con
ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el
individuo, en el logro de un desempeño armónico.

Finalmente, se recomienda como práctica laboral permanente que el gerente incluya la

evaluación del clima organizacional. Esto implica el carácter de obligatoriedad cuando
se pretende iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que, cuando el
concepto del clima organizacional se plantea como una percepción colectiva, se
construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una
descripción normativa, y forma parte de los estados actuales de la organización. En
este sentido, el principio de contemporaneidad es fundamental en la descripción del
clima (Toro, 1996; Pérez, 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume
esta gestión como un compromiso personal y con la organización.

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 10 Características del Clima Organizacional
Te explicamos qué es el clima organizacional, cómo afecta en la motivación y
el trabajo de los miembros de una organización, y cuáles son sus
características principales.

Las emociones y motivaciones de los miembros de una organización.

Clima organizacional

Se denomina clima organizacional a las emociones y motivaciones

correspondientes a un grupo o la totalidad de los miembros de una empresa
(empleados con y sin rango jerárquico). Por esta razón se considera que el
clima laboral (u organizacional) es el pilar de toda organización.

El clima organizacional de una empresa se encuentra supeditado a

constantes cambios ya que es influenciado por variables psicosociales,
organizacionales y laborales que afectan la productividad empresarial.
 Dichas variables pueden ser externas (dependiendo del contexto económico,
político y social a nivel nacional o mundial) o internas (afectadas por
reglamentos, características o modificaciones internas de la empresa).

Características del clima organizacional

Índice
 1 Ambiente físico
 2 Ambiente social
 3 Estructura
 4 Comportamiento organizacional
 5 Comunicación
 6 Motivación
 7 Liderazgo
 8 Pertenencia
 9 Capacitación
 10 Evaluación

1. Ambiente físico
El clima organizacional o laboral está determinado por un espacio físico
común a todos los integrantes de una empresa.

2. Ambiente social
Este ambiente está determinado por las personas entre sí del mismo u otros
departamentos dentro de la empresa.

3. Estructura
 Todos estos miembros tienen en común que comparten una misma
estructura organizacional, estilo de dirección, formalidad, horarios de
trabajo y de descanso, salas de ocio, etc.

4. Comportamiento organizacional
Hace referencia a los aspectos como la productividad, puntualidad, el
cumplimiento de los objetivos personales y de cada área.

5. Comunicación
Dentro de un clima laboral esperado se intenta fomentar un tipo de
comunicación basado en la confianza, empatía, buen trato, dialogo cordial,
respeto mutuo y diplomacia con el fin de favorecer la productividad y
generar un ambiente apto para brindar mayores ganancias a la compañía.

6. Motivación
La motivación no sólo estará dada por condiciones laborales amenas sino
también por un conjunto de características de la cultura organizacional:
desde un espacio agradable para desempeñar la tarea laboral, obsequios por
días especiales, bonos extras, pago de horas extras, premios por producción,
etc.

7. Liderazgo
El o los líderes deben comprometerse a generar un clima laboral grato y
ameno para que cada uno de los miembros se sienta motivado e incitarlo a
cumplir los objetivos de la organización.
8. Pertenencia
El sentido de pertenencia o de identidad fomenta sensaciones de unión y
produce el sentimiento no sólo de participar del grupo sino de pertenecer al
mismo.

9. Capacitación
Mayoritariamente la capacitación forma parte de la motivación de los
miembros de la organización, y por ende parte del clima organizacional. El
objetivo no sólo es motivarlos sino capacitarlos en diferentes áreas a fin de
enriquecer su capital cultural.

10. Evaluación
Las evaluaciones están dadas en forma semestral o anual. Se plantean con
ayuda de los pares y superiores planteando metas donde se destacan las
fortalezas del cada individuo y se trabajan para la mejora de sus debilidades.
.-RELACIÓN ENTRE EL CLIMA
LABORAL Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.-
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del
clima laboral.

Frecuentemente el concepto de Clima Laboral, se confunde con el de Cultura

Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir,
es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organización aunque
comparta una connotación de continuidad y de evolución en el tiempo.

Habría que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la

organización. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los
miembros de la misma.

La conexión entre cultura organizacional y clima laboral se basa

específicamente en que las políticas, misión, valores que se manejen dentro de
la empresa, es decir la cultura, influirá directamente en el comportamiento y en
la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cual

consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales
entre dirigentes y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera
psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la
satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.

2.-CLIMA ORGANIZACIONAL.-
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de
los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones
humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano
de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

La cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y

la satisfacción de los trabajadores de una compañía, por lo cual, en momentos de
crisis como los de los últimos dos años, en los que la cultura organizacional se ha
visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los
empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar
el rendimiento y enfrentar mejor la crisis.
La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de
normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y
entre ellos mismos.

Es decir, La Cultura Organizacional es el conjunto de percepciones,

sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

El comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas

normas u otras por parte de sus integrantes.

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no

escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización,
comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la
organización.

Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de
poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, el cual
permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el
cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios
para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso de
globalización y un marco de agresiva competitividad.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están

llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en
lo económico y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural
refleja un marco de valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos y voluntades
de una comunidad institucional.

La cultura organizativa o el estilo del comportamiento de la dirección junto a su

definición del negocio, en cuanto a su misión, visión y valores, puede facilitar la
implantación de la estrategia si existe una fuerte armonización y coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.

Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la

empresa, hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía
en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por
tanto, que la cultura empresarial u organizativa puede influir, y de hecho influye, sobre
los resultados de la actividad de la empresa.
Clima Organizacional: “Se refiere a las características del medio ambiente de
trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los
trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.”

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfacción como en la estructura organizacional.

El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al

de clima organizacional (en el nivel organizacional).

El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima),

está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por esto, los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima
organizacional en el cual trabajan, provocando éste la inhibición de las motivaciones.

Cuando los empleados están motivados, se genera un clima agradable que permite
establecer relaciones satisfactorias de interés, colaboración, comunicación, confianza
mutua y cohesión entre compañeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores
internos y externos de la organización.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la

satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo
resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra
la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotación, etc.).

2.1.-Factores que miden el clima

organizacional.-
Existen factores relevantes en el momento de medir el clima de una organización,
éstos son:

 Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la autoridad frente al

personal.
 Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor,
actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la
satisfacción o no.
 Proceso de Influencia: Forma de la dirección para motivar a los empleados a
trabajar de forma unida, en grupos, individual.
 Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos
la dirección toma o no en cuanta a los empleados, existe o no resistencia, existe la
aceptación, existe la participación.
 Modos de Comunicación: Se refiere a la forma de comunicarse la dirección con
el personal y si la comunicación es poca o mucha, si es ascendente, descendente
o lateral y/o ambas.
 Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar
una decisión en donde se realiza y quienes participan.
 Proceso de Control: Es la forma en que la dirección supervisa o no al personal a
su cargo y de que forma lo hace.
 Grupos Informales: Es el conjunto de actividades personales sin un propósito
común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

3.-CLIMA LABORAL.-
Las organizaciones deben lograr un óptimo ambiente laboral para sus
trabajadores, para que éstos se sientan motivados a la hora de cumplir con sus
tareas. Si bien existen muchas formas de motivar, es preciso conocer si las empresas
le dan al clima laboral la importancia adecuada.

El “Clima Laboral“ es el medio ambiente humano y físico en

el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Clima Laboral: “ Es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones),
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad,
satisfacción, rotación, ausentismo, etc.”

Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es

percibida la organización”.
“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de
variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la
empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con
la propia actividad de cada uno”.

La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y

por lo tanto en la productividad.

El Clima Laboral, junto con las estructuras, las características organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico
que tiene un impacto directo en los resultados de la organización.

Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un rendimiento bajo.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con

su cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se
desarrolle.

4.-ENCUESTAS DE
SATISFACCIÓN Y CLIMA
LABORAL.-
El primer mecanismo para mejorar el ambiente laboral es conocer realmente la
situación en la empresa. La herramienta más habitual para medir el ambiente
laboral es a través de encuestas a los empleados, que deben ser de forma
anónima y deben combinar preguntas abiertas y cerradas, y hacer un barrido
por los aspectos fundamentales del trabajo del empleado.

Dentro de esta valoración se suele contar con la fase de diseño, la

comunicación, la propia realización de la encuesta y el análisis y comunicación
de resultados.

Las encuestas de clima y satisfacción sirven para conocer la opinión de la gente con
respecto a muchos temas relacionados con la organización, para anticipar focos de
preocupación, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno.
4.1.-Encuestas de satisfacción
laboral.-
Las encuestas y los cuestionarios sobre la satisfacción laboral constituyen una
manera sencilla de medir el nivel de lealtad de los empleados y descubrir cuáles
son las áreas que se deben mejorar.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el

anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una
sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar
posibles problemas o incidencias. Es fundamental, en este sentido un clima de
confianza y objetividad.

Antes de la implementación de una encuesta de clima laboral hay un trabajo

importante, de reuniones con los directivos, para saber que problemas o cambios los
aquejan con el fin de diseñar la herramienta lo más a medida posible y poder obtener
los datos que se desean

Las acciones posteriores, una vez que se reciben los resultados de la encuesta, son
clave. Hay varios índices que se pueden medir gracias a la encuesta de clima. Por
ejemplo si la gente puede estar muy comprometida pero no tiene motivación con los
objetivos del negocio. También se realiza un balance entre factores, entre el nivel de
compromiso, la motivación, si tiene las competencias necesarias, etc.

Medir el compromiso de los empleados con encuestas regulares lo ayuda a

detectar problemas a tiempo. Los comentarios que obtiene lo ayudarán a descubrir
y abordar los problemas en forma proactiva, mejorar la satisfacción y la productividad,
y conservar a los clientes que no quiere perder.

Si los empleados están satisfechos, probablemente tengan una mejor relación con sus
compañeros de trabajo, clientes y socios, y contribuyan a desarrollar la buena
reputación e imagen de su empresa.

Las encuestas de satisfacción de los empleados deben elaborarse cuidadosamente

Como sugerencias para la encuesta de satisfacción laboral tendremos:

 Como regla general para las encuestas de satisfacción laboral de los empleados,
que garantice a los empleados que sus respuestas son confidenciales
 Haga que el cuestionario sobre satisfacción laboral de los empleados sea de
carácter obligatorio para evitar las desviaciones
 Centre las preguntas en la comprensión por parte de los empleados de las
expectativas, los desafíos, la oportunidad percibida de mejora y las
recomendaciones del lugar de trabajo

4.2.-Las encuestas de clima

organizacional.-
Las encuestas de clima organizacional son elementos de análisis de lo que pasa en el
interior de la empresa.

Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios

relativos a premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las
tecnologías, premisas que definen las características propias de una organización y
que influyen en la percepción personal del clima.

Ésta información es fundamental a la hora de valorar las políticas de gestión que

están siendo utilizadas y poder diseñar, si es necesario, aquellas que sean idóneas
para la resolución de conflictos y la consecución de los objetivos organizacionales.

Las encuestas del clima organizacional o de opinión de empleados constituyen

herramientas muy poderosas para la administración de las empresas para lograr,
entre otras muchas cosas:

 Identificación de Problemas potenciales en y entre el personal

 Identificación de problemas estructurales o de organización que afecten procesos
 Identificación y ratificación de fortalezas de la empresa
 Incrementar la confianza del personal en la empresa

4.2.1.-Premisas de las encuestas de clima

laboral.-
Consideraremos las siguientes premisas para la confección de las encuestas de
clima laboral:

Premisas relativas a la organización:

 Características de la organización: tamaño (cantidad de empleados), tipo de
empresa, estructura, jerarquización , cultura, etc.
 Referidas a la Gestión de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la
gestión de recursos humanos en una empresa son diversos. A continuación,
citaremos aquellos, que constituirían los de mayor relevancia y que se condicen
con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral:
o Higiene y Seguridad Laboral
o Remuneración
o Liderazgo
o Participación, Delegación y Empowerment
o Comunicación
o Enriquecimiento de la tarea

Premisas personales del trabajador:

Se centran en cómo el individuo percibe el clima en función de la satisfacción de sus
necesidades, en cómo filtra la información referente a sucesos acaecidos en su
entorno:

 Aptitudes (grado de profesionalización)

 Actitudes (variables psicológicas)
 Motivaciones

Premisas resultantes:
Surgen como resultado del efecto de las variables de la organización y las personales
referidas con anterioridad.

 Grado de satisfacción
 Productividad (cumplimiento de los fines de la organización).

Otras premisas:
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo :

 espacio físico donde se desarrolla la actividad

 recursos materiales para el desarrollo de la actividad
 capacitación para el desempeño
 circuitos administrativos
 relaciones interpersonales
 salarios y gratificaciones
 comunicaciones internas
 políticas de manejo del personal
 políticas de calidad
 competencias o conocimientos esenciales de la empresa

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal.

La encuesta es personal y cara a cara, totalmente anónima y no contiene

entrecruzamientos de variables que permitan identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la
información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que
permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Incluyo un ejemplo de cuestionario en formato word , que puede servir como modelo
de encuesta.

Descarga cuestionario_actitudes

Para la profesional, los elementos más importantes que dan muestra de cómo se
encuentra el clima laboral de la compañía son las tasas de ausentismo y
rotación, ambos son con casi toda seguridad resultado de que algo se está haciendo
mal.

Es preciso que las organizaciones creen y mantengan un buen clima laboral, teniendo
a su factor humano como algo preponderante.

Es función entonces de los llamados a ser líderes de esas compañías el potenciar al

máximo a las personas implantando un clima fundamentado en valores como brindar
reconocimiento al trabajo, mejorar los canales de comunicación, otorgar un trato justo
e impulsar el desarrollo de las personas.

Una buena práctica al realizar la selección del personal es la de utilizar

un cuestionario orientado específicamente a aquellos destinados a ejercer como
jefes teniendo , por tanto, bajo su responsabilidad a un cierto número de
subordinados. El mismo se descompone en tres partidas dedicadas a las áreas
profesional, personal y motivacional. Se adjunta una representación power point de
dicho cuestionario para jefes.