SECCIÓN 4 - PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

CAPÍTULO 14
Sistemas de planeación de recursos de la empresa
SAP

SAP AG, una empresa alemana, es la líder mundial que ofrece software ERP. Su producto principal se
conoce como R/3. El software está diseñado para operar en una confi guración de tres hileras de
cliente/servidor.

El software está desarrollado alrededor de una serie muy completa de módulos de aplicación que se
pueden utilizar ya sea solos o en combinación. Los módulos se pueden utilizar para respaldar
procesos que abarcan diferentes áreas funcionales en la empresa.

FINANCIERAS

La aplicación financiera proporciona la funcionalidad para ejecutar las cuentas fi nancieras de la

compañía. Esta aplicación se divide en tres áreas. El módulo de contabilidad fi nanciera y administrativa
incluye el libro mayor, cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inversiones de capital. También están
incluidos los procedimientos para cerrar los libros para el mes y el año y para preparar los estados fi
nancieros, incluyendo el balance.

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las aplicaciones en este segmento incluyen toda la serie de capacidades necesarias para administrar,
programar, pagar y contratar a las personas que hacen que una compañía funcione.

OPERACIONES

El segmento de operaciones es complejo e incluye muchas aplicaciones. Las aplicaciones básicas de

“Abastecimiento y logística” incluyen administración de materiales, mantenimiento de la planta,
administración de la calidad y planeación y control de producción.

SERVICIOS CORPORATIVOS
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Las aplicaciones de servicios corporativos están diseñadas para administrar servicios tanto
centralizados como descentralizados. Esto incluye la administración de la cartera de bienes raíces de
la empresa, incluyendo adquisición y venta de propiedades, administración de la propiedad,
operaciones y mantenimiento de edificios y reporte de inversiones.

MYSAP.COM Y SAP NETWEAVER: APLICACIONES INTEGRADAS PARA EMPRESAS ELECTRÓNICAS

La estrategia de SAP es crear un software con una serie de soluciones de negocios alrededor de las
aplicaciones.

Cada una de esas soluciones está diseñada para un propósito específi co. Todas las soluciones se
pueden implantar utilizando una interfaz en Internet. SAP ofrece versiones mySAP de las aplicaciones,
programadas para trabajar en Internet, lo que hace posible que los usuarios tengan toda la
funcionalidad del software SAP sin requerir el despliegue de cualquier software especial para usuarios.

IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP

SAP tiene una poderosa competencia. Las compañías como Oracle, i2 Technologies y PeopleSoft (ahora
propiedad de Oracle) han buscado en forma agresiva ese mercado. Sin embargo, SAP es la líder del
mercado, con más de 100 000 sitios y más de 12 millones de usuarios en todo el mundo. La
implantación de ERP es costosa y el costo real del software por lo común es de una tercera parte o
menos del costo total.

BUSINESS ONE DE SAP

SAP tiene una versión especial de su software para empresas de pequeño y mediano tamaño. Business
One de SAP ofrece características y funciones para el análisis operacional, con el

fi n de ayudar a optimizar la satisfacción total del cliente. La oferta incluye características que respaldan
a las siguientes actividades de negocios:

 Monitoreo del abastecimiento.

 Administración del inventario y del almacén
 Reportes de manufactura.
 Análisis del cumplimiento del pedido.
 Análisis del servicio al cliente.
 Administración del programa y del proyecto.
 Administración de la calidad.
 Administración de activos de la empresa.
 Planeación de ventas
 Análisis de ventas

CAPÍTULO 15
Administración y pronóstico de la demanda
1. EL ALMACÉN DE DATOS DE WAL-MART
Wal-Mart realiza un análisis de la canasta básica. Recopila información sobre los artículos que
constituyen la compra total de un cliente de modo que la compañía puede analizar las relaciones y los
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patrones en las compras de sus clientes. El almacén de datos está disponible en Internet para los
gerentes de tienda y proveedores.
Los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como para cualquier decisión
importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la planeación corporativa a largo plazo.

2. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Demanda dependiente
Si una empresa vende 1 000 triciclos, entonces se van a necesitar 1 000 ruedas delanteras y 2 000
traseras. Este tipo de demanda interna no necesita un pronóstico, sino sólo una tabulación.
Demanda independiente
La cantidad de triciclos que la empresa podría vender es la demanda independiente porque no se
deriva directamente de la demanda de otros productos.
Papeles que puede asumir una empresa respecto a la demanda
 Adoptar un papel activo para influir en la demanda.
 Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda.

3. TIPOS DE PRONÓSTICOS
El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos:
• cualitativo
• análisis de series de tiempo
• relaciones causales y
• simulación

4. COMPONENTES DE LA DEMANDA
En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se puede dividir en seis
componentes:
• demanda promedio para el periodo,
• una tendencia,
• elementos estacionales,
• elementos cíclicos,
• variación aleatoria y
• autocorrelación.

5. TÉCNICAS CUALITATIVAS DE PRONÓSTICO

Técnicas acumulativas
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La suposición aquí es que la persona que está más cerca del cliente o del usuario final del producto
conoce mejor sus necesidades futuras. Aunque esto no siempre es cierto, en muchos casos, se trata
de una suposición válida y constituye la base de este método.
Investigación de mercados
La investigación de mercados se utiliza sobre todo para la investigación de productos con el objetivo
de buscar nuevas ideas, conocer los gustos y disgustos relacionados con los productos existentes, los
productos competitivos preferidos en una clase en particular, etc. Una vez más, los métodos de
recopilación de datos son sobre todo encuestas y entrevistas.
Grupos de consenso
Los pronósticos en grupo se realizan por medio de reuniones abiertas con un intercambio libre de ideas
de todos los niveles gerenciales e individuales.
Analogía histórica
Al tratar de pronosticar la demanda de un nuevo producto, una situación ideal sería que un producto
existente o genérico se pueda utilizar como modelo.
Por ejemplo, productos complementarios, productos sustituibles o competitivos, y productos como
una función del ingreso
Método de Delfos
El método de Delfos oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio. Todos tienen el
mismo peso. En cuanto al procedimiento, un moderador crea un cuestionario y lo distribuye entre los
participantes. Sus respuestas se suman y se entregan a todo el grupo con un nuevo grupo de preguntas.

6. ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO

Los modelos de pronósticos de series de tiempo tratan de predecir el futuro con base en la información
pasada.
Promedio móvil simple
• Cuando la demanda de un producto no crece ni baja con rapidez, y si no tiene características
estacionales, un promedio móvil puede ser útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias del
pronóstico.

Promedio móvil ponderado

• Un promedio móvil ponderado permite asignar cualquier importancia a cada elemento,
siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno.
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Suavización exponencial
• Las ocurrencias más recientes son más indicativas del futuro que aquellas en el pasado más
distante.
• La razón por la que se llama suavización exponencial es que cada incremento en el pasado se
reduce (1 − α). Por ejemplo, si α es 0.05, las ponderaciones para los distintos periodos serían
las siguientes

Ecuación para un solo pronóstico de uniformidad exponencial

Ft = Ft−1 + α(At−1 − Ft−1)
Donde:
 Ft = El pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo t
 Ft–1 = El pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo anterior
 At–1 = La demanda real para el periodo anterior
 α = El índice de respuesta deseado, o la constante de suavización
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Efectos de la tendencia en la suavización exponencial

• Los pronósticos suavizados exponencialmente se pueden corregir agregando un ajuste a las
tendencias.
• La ecuación de la tendencia utiliza una constante de suavización delta (δ).

ERRORES DE PRONÓSTICO
Fuentes de error
• Una fuente común de la que no están conscientes muchos encargados de elaborar los
pronósticos es el pronóstico de las tendencias pasadas en el futuro.
• Los errores sesgados ocurren cuando se comete un error consistente.
• Los errores aleatorios se definen como aquellos que el modelo de pronóstico utilizado no
puede explicar.
Medición de errores
• La MAD es el error promedio en los pronósticos, mediante el uso de valores absolutos.
• Mide la dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.
Ecuación de la desviación absoluta media
La MAD se calcula utilizando las diferencias entre la demanda real y la demanda pronosticada sin
importar el signo. Es igual a la suma de las desviaciones absolutas dividida entre el número de puntos
de datos o, en forma de ecuación.
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Señal de seguimiento
La señal de seguimiento es el número de desviaciones absolutas medias que el valor pronosticado se
encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.
Es posible calcular una señal de seguimiento (TS, tracking signal) utilizando la suma aritmética de las
desviaciones pronosticadas dividida entre la desviación absoluta media:

Análisis de regresión lineal

• Puede definirse la regresión como una relación funcional entre dos o más variables
correlacionadas.
• Se utiliza para pronosticar una variable con base en la otra.
• La regresión lineal es útil para el pronóstico a largo plazo de eventos importantes, así como la
planeación agregada.
• Ecuación de mínimos cuadrados para regresión lineal.
Y = a + bx
Pronóstico de regresión lineal
• La principal restricción supone que los datos pasados y los pronósticos futuros caen sobre una
recta.
• Puede haber segmentos más cortos del periodo más largo que sean aproximadamente
lineales.
• La regresión lineal se utiliza tanto para pronósticos de series de tiempo como para pronósticos
de relaciones causales.
Ejemplo
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7. PRONÓSTICO DE RELACIONES CAUSALES

Se trata de una relación causal en la que una ocurrencia causa otra. Si se sabe del elemento de causa
con mucha anticipación, se puede usar como base para el pronóstico.
Otras relaciones no causales simplemente parecen existir como una coincidencia.
Análisis de regresión múltiple
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• Otro método de pronóstico es el análisis de regresión múltiple, en el que se considera cierto

número de variables
• Por ejemplo, en el campo del mobiliario doméstico, los efectos del número de matrimonios,
construcción de viviendas, ingreso disponible y tendencias puede expresarse en una ecuación
de regresión múltiple como:

8. PRONÓSTICO ENFOCADO
El pronóstico enfocado es creación de Bernie Smith, quien lo usa principalmente para manejo de
inventarios de bienes terminados.
Metodología del pronóstico enfocado
• Lo que se haya vendido en los tres últimos meses será probablemente lo que se venda en los
tres meses siguientes.
• Lo que se vendió en el mismo trimestre del año pasado se venderá probablemente en ese
periodo de este año (esto daría cuenta de los efectos estacionales).
• Es probable que se venda 10 por ciento más en los siguientes tres meses que en los tres meses
anteriores.
• Es probable que se venda 50 por ciento más en los tres meses siguientes que en los mismos
tres meses del año anterior.
• Cualquiera que haya sido el cambio porcentual de los últimos tres meses de este año en
comparación con los mismos tres meses del año pasado, será probablemente el mismo cambio
porcentual que se tendrá en los siguientes tres meses del año.
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CAPÍTULO 16
Planeación agregada de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente,
manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los
índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso se basa en el trabajo
de equipo entre los departamentos de ventas, operaciones, fi nanzas y desarrollo de productos.

El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas para hacer referencia al proceso
que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de
operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeación agregada.

La planeación a mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de
tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales.
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La planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con incrementos
diarios o semanales.

El Plan Agregado

El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de índice de producción,
nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano.

El índice de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora
o por día).

El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción (producción

= índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo).

El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior.

Estrategias de planeación de la producción

En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que comprenden cambios en el

tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.

1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y despedir
empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo
de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el
volumen de pedidos aumente.

2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el número de
horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas,
es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos.

3. Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción constante.
La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos
acumulados y las ventas perdidas.

Subcontratación

Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar parte de la producción. Esta
estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de
subcontratar o no. Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la
demanda.

COSTOS RELEVANTES

Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta; éstos se relacionan con el costo
de producción mismo, así como con el costo de mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir.
De manera más específica, estos costos son

1. Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir un
tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza
de trabajo directos e indirectos, así como la compensación regular y de tiempo extra.

2. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los costos típicos en esta categoría son
aquellos que comprenden la contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar ayuda
temporal es una forma de evitar estos costos.
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3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital

relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los seguros, los impuestos,
el desperdicio y la obsolescencia.

4. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición,
pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.

PRESUPUESTOS

Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presentar solicitudes de
presupuestos anuales y, en ocasiones, trimestrales. El plan agregado es crucial para el éxito del proceso
de presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los costos totales
relacionados con la producción para determinar la combinación óptima de niveles de fuerza de trabajo
y niveles de inventario.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Casos prácticos:

Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día
regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable.

Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los próximos seis meses con el fi
n de mantener una fuerza de trabajo constante. Este número de trabajadores constante se calcula
encontrando el número promedio de trabajadores necesarios cada día.

Plan 3. Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo
constante en tiempo regular. Usar la subcontratación para cubrir los requerimientos de producción
adicionales.

Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una
fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de
producción adicionales.

LA PLANEACIÓN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS:

Caso practico

de las que tienen los empleados de tiempo completo.

El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:

El método actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de

1. nivel intermedio y programar trabajo para éste durante las temporadas bajas (como reconstruir los
campos de béisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de
mayor demanda.

2. Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que
realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).

3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio
tiempo. (Esto representaría el manejo de contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de
albercas, así como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda de medio
tiempo.)
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PROGRAMACIÓN POR NIVELES

Una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. Es una

combinación de las estrategias que aquí se mencionan. Para cada periodo, mantiene constante la
fuerza de trabajo y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos. La
producción nivelada tiene muchas ventajas, por lo que se convierte en la columna vertebral de la
producción justo a tiempo:

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2. Las modificaciones a los productos están actualizadas gracias a la poca cantidad de trabajo en
proceso.

3. Hay un fl ujo uniforme en todo el sistema de producción.

4. Los artículos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de hecho, a menudo,
se entregan directamente a la línea de producción.

TÉCNICAS MATEMÁTICAS

Programación lineal El modelo general de programación lineal es apropiado para la planeación

agregada si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda se puede manejar como
determinante. Para el caso especial en que la contratación y los despidos no son consideraciones, es
posible aplicar el modelo de transportación formulado de manera similar al problema de la ubicación
en el capítulo.

Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas La programación lineal es

apropiada cuando el costo y las relaciones entre las variables son lineales o se pueden recortar en
segmentos más o menos lineales.

FACTORES ADICIONALES QUE SE PUEDEN INCLUIR EN EL MÉTODO DE TRANSPORTE PARA LA

PLANEACIÓN AGREGADA

1. Producción multiproductos. Cuando más de un producto comparte instalaciones comunes, se

incluyen columnas adicionales que corresponden a cada producto.

2. Faltantes. El tiempo y costo de los pedidos acumulados se pueden incluir considerando como
factibles las asignaciones

3. Ventas perdidas. Cuando se da lugar a que el inventario se agote y no se cubre una parte de la
demanda, la empresa incurre en un costo de oportunidad igual a los ingresos perdidos.

4. Calidad de perecederos. Cuando la calidad de perecederos no permite la venta de un producto

después de estar en el inventario durante un periodo determinado, las celdas correspondientes en la
matriz se consideran no factibles.

5. Subcontratación. Se puede incluir agregando una fila “subcontratación” para cada periodo. Los
valores de los costos en cada celda serán el costo unitario de la subcontratación más cualquier costo
de mantenimiento del inventario

MANEJO DE LA PRODUCCIÓN

Manejo de la producción como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de
cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción. El manejo
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de la producción puede ser un enfoque muy poderoso para que la demanda sea más predecible,
característica importante para la planeación conjunta.

Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:

1. La demanda se puede segmentar por cliente.

2. Los costos fi jos son altos y los variables son bajos.

3. El inventario es perecedero.

4. El producto se puede vender por anticipado.

5. La demanda es muy variable.

CAPÍTULO 17
Control de inventarios
1. LOS HOSPITALES ESPERAN SALVAR CON ADMINISTRACIÓN DE SUMINISTROS
Hace más de dos años, los gerentes del hospital escuela de Burlington, Massachusetts, decidieron que
necesitaban eliminar la burocracia al hacer pedidos y almacenar, y empezar a ahorrar a través de la
cadena de suministro, por lo que estudiaron los sistemas de Wal-Mart y Toyota.
Ahora están en proceso de adoptar un sistema que incluye estantes de suministros protegidos, códigos
de barras y computadoras que tiene registrado cada frasco de antibiótico, cada jeringa y cada bolsa
intravenosa, así como de todos los tapabocas, gorros para cirugía y guantes de látex. Las enfermeras
abren los estantes, que parecen máquinas expendedoras y que están en todos los pisos, utilizando la
tecnología de seguridad con huellas digitales.
Las computadoras llevan la cuenta de las existencias y hacen pedidos automáticamente al almacén del
proveedor. Además, el sistema vincula el uso de los suministros con cada uno de los pacientes, se sabe
con precisión lo que se invierte en cada tipo de enfermedad y en cada procedimiento quirúrgico.
En una emergencia, enfermeras y doctores pueden utilizar el sistema, abrir el estante de suministros
y tomar cualquier cosa que necesiten con rapidez. Sin embargo, el objetivo de todos los días es reducir
al mínimo el desperdicio y los excesos en la cadena de suministro.
El sistema ofrece a los administradores una forma de analizar la manera en que el personal del hospital
utiliza realmente el material costoso para tratar a los pacientes.
El sistema se maneja con un contrato de cinco años con Cardinal Health de Dublin, Ohio, una de las
tres compañías mayoristas de artículos farmacéuticos más grandes de Estados Unidos. Cardinal Health
asegura que sus avanzados sistemas de suministro ayudarán a que Lahey Clinic ahorre 29 millones de
dólares en costos farmacéuticos.
 SECCIÓN 4 - PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

El beneficio económico de la reducción del

inventario es evidente enlas estadísticas
siguientes: el costo promedio del inventario en
Estados Unidos es de 30 a 35% de su valor. Por
ejemplo, si una empresa maneja un inventario
de 20 millones de dólares, le cuesta más de 6
millones de dólares al año. Estos costos se deben
a la obsolescencia, los seguros, los costos de
oportunidad, etc. Si la cantidad de inventario se
pudiera reducir a 10 millones de dólares, por ejemplo, la compañía ahorraría más de tres millones de
dólares, mismos que van directamente a las ganancias.
Es decir, el ahorro por la reducción del inventario da como resultado mayores ganancias. Este capítulo
y el 18 presentan técnicas diseñadas para manejar el inventario en distintos escenarios de la cadena
de suministro.

2. DEFINICIÓN DE INVENTARIO
INVENTARIO son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.
Un SISTEMA DE INVENTARIO es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del
inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué
tan grandes deben ser los pedidos.
Por convención, el término INVENTARIO DE MANUFACTURA se refiere a las piezas que contribuyen o
se vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura casi siempre se
clasifica en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en
proceso. En los servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender
y los suministros necesarios para administrar el servicio.

3. PROPÓSITOS DEL INVENTARIO

• Para mantener la independencia entre las operaciones: El suministro de materiales en el
centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.
• Para cubrir la variación en la demanda: Por lo regular, la demanda no se conoce por completo,
y es preciso tener inventarios de seguridad o de amortización para absorber la variación.
• Para permitir flexibilidad en la programación de la producción: La existencia de un inventario
alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes, lo que permite una
planeación de la producción.
 SECCIÓN 4 - PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima: Al pedir material

a un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación normal en el
tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos
acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compañías que
realizan el envío, un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso.
• Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido: Hay costos relacionados con
los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc. Por lo tanto,
mientras más grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. Asimismo, los
costos de envío favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea el envío, menor
será el costo unitario.

4. COSTOS DEL INVENTARIO

• Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los costos de las
instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia,
depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital.
• Costos de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada producto
comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas
en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y
la salida de las existencias anteriores.
• Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de ofi ina por
preparar la orden de compra o producción. Estos incluyen todos los detalles, como el conteo
de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir.
• Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar
hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen
soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los
costos que resultan por faltantes.

5. DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE

El costo de las transacciones depende de los niveles de integración y automatización incorporados en
un sistema. Los sistemas manuales, como la lógica sencilla, dependen de la participación del ser
humano en la reposición de inventarios, que es relativamente costosa en comparación con el uso de
una computadora para detectar automáticamente cuando es necesario pedir una pieza. La integración
se relaciona con la conexión entre los sistemas.
 SECCIÓN 4 - PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

En la demanda independiente, las demandas de varias piezas no están relacionadas entre si.
En la demanda dependiente, la necesidad de cualquier pieza es un resultado directo de la necesidad
de otra, casi siempre una pieza de nivel superior del que forma parte.
Por ejemplo, si una compañía automotriz planea producir 500 automóviles al día, como es obvio va a
necesitar 2 000 rines y llantas (además de las llantas de refacción). El número de rines y llantas que
requiere depende de los niveles de producción y no se deriva por separado. Por otra parte, la demanda
de automóviles es independiente.

6. SISTEMAS DE INVENTARIOS
Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas operativas para
mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de pedir y recibir los bienes:
establecer el momento de hacer los pedidos y llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada
y a quién.
El sistema también debe realizar un seguimiento para responder preguntas como: ¿El proveedor
recibió el pedido? ¿Ya se envió? ¿Las fechas son correctas? ¿Se establecieron los procedimientos para
volver a pedir o devolver la mercancía defectuosa?
A. MODELO DE INVENTARIO DE PERIODO ÚNICO
En realidad, este tipo de problema es muy común. Considere la persona que vende playeras
promoviendo un juego de campeonato de básquetbol o fútbol. Se trata de una situación muy
complicada, ya que la persona debe esperar hasta saber qué equipos van a jugar. Luego, podrá
imprimir las camisetas con los logotipos de los equipos apropiados. Desde luego, el vendedor debe
calcular cuántas personas van a querer las playeras. Es probable que las camisetas que venda antes
del partido se puedan vender a un precio más alto, mientras que aquellas que queden después del
juego tendrá que venderlas con un descuento importante.
 Co = Costo por unidad de la demanda sobrestimada
 Cu = Costo por unidad de la demanda subestimada
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 P es la probabilidad de que la unidad no se venda

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B. SISTEMAS DE INVENTARIO DE VARIOS PERIODOS

Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de cantidad de
pedido fija (también llamado cantidad de pedido económico, EOQ —economic order quantity— y
modelo Q) y modelos de periodo fijo (conocidos también como sistema periódico, sistema de revisión
periódica, sistema de intervalo fijo y modelo P), La distinción fundamental es que los modelos de
cantidad de pedido fija se basan en los eventos y los modelos de periodo fijo se basan en el tiempo.
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7. MODELOS DE CANTIDAD DE PEDIDO FIJA (MODELO Q)

Los modelos de cantidad de pedido fi ja tratan de determinar el punto específico, R, en que se hará un
pedido, así como el tamaño de éste, Q.
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Establecimiento de inventarios de seguridad

El modelo anterior supone que la demanda es constante y conocida. Sin embargo, en la mayor parte
de los casos, la demanda no es constante, sino que varía de un día para otro. Por lo tanto, es necesario
mantener inventarios de seguridad para ofrecer cierto nivel de protección contra las existencias
agotadas. El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan además de la
demanda esperada.
En una distribución normal, ésta sería la media. Por ejemplo, si la demanda mensual promedio es de
100 unidades y se espera que el próximo mes sea igual, si se manejan 120 unidades, se tienen 20
unidades de inventario de seguridad.
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8. MODELOS DE PERIODOS FIJOS (MODELO P)

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En un sistema de periodo fijo, el

inventario se cuenta sólo en
algunos momentos, como cada
semana o cada mes. Es
recomendable contar el
inventario y hacer pedidos en
forma periódica en situaciones
como cuando los proveedores hacen visitas de rutina a los clientes y levantan pedidos para toda la
línea de productos o cuando los compradores quieren combinar los pedidos para ahorrar en costos de
transporte. Otras empresas operan en un periodo fijo para facilitar la planeación del conteo del
inventario; por ejemplo, el Distribuidor X llama cada dos semanas y los empleados saben que es preciso
contar todos los productos del Distribuidor X.
Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que varían de un periodo a otro,
dependiendo de los índices de uso. Por lo general, para esto es necesario un nivel más alto de
inventario de seguridad que en el sistema de cantidad de pedido fija.
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9. CONTROL DE INVENTARIOS Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Es importante que los gerentes se den cuenta de que la forma de manejar las piezas utilizando la lógica
de control de inventarios se relaciona directamente con el desempeño financiero de la empresa. Una
medida clave que se relaciona con el desempeño de la compañía es la rotación de inventarios.
Recuerde que la rotación de inventarios se calcula como sigue:
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CAPÍTULO 18
Planeación de requerimiento de materiales
1. DE LA OFERTA A LA DEMANDA
En la década de 1980:
• El centro era MRP (primero, “planeación de requerimiento de materiales”, material
requirement planning, y luego “planeación de recursos de manufactura”, manufacturing
resource planning), evolucionó en planeación de recursos de la empresa (enterprise resource
planning, ERP).
• Cambio de la economía pasó de modelo de negocios de acumulación de existencias (eslabón
débil: administración de inventarios y eslabón aún más frágil: dependencia en los pronósticos
de ventas.) a uno de acumulación de pedidos (comienza con pedido). Persiste el viejo
problema de coordinar la adquisición de piezas, elaborar y embarcar el producto.
Ahora se usa el término de administración de flujos para describir los nuevos sistemas de planeación
híbrida que combinan la integración de la información y la capacidad de planeación de MRP con la
respuesta de un sistema kanban JIT.
Los principales proveedores de software para ERP, como Oracle, SAP e i2 Technologies venden estos
nuevos sistemas.
El concepto de administración de flujos es generar mezcla cambiante de productos, basada en pedidos
del momento, realizada con un tránsito continuo de piezas que se suministran justo a tiempo.
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Sistemas integrados,
Cálculo de programas y
interactivos, tiempo
Evolución MRP volúmenes de
real, capaces tender
materiales necesarios
aplicaciones en mundo

Empresas de manufactura (incluso pequeñas), han instalado casi universalmente sistemas MRP. La
causa es que es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el
número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también
proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y
componentes.
El MRP se basa en la demanda dependiente, resultado de la demanda de artículos de nivel superior.
Un ejemplo son las: llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la
demanda de automóviles (independiente).

2. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Se ocupa de las piezas finales generalmente, es un insumo importante del proceso de MRP. Si la pieza
final es grande o cara, el programa podría organizar ensambles o componentes parciales.
Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea un trabajo difícil
para el programador maestro que tiene que especificar exactamente qué se va a producir. Estas
decisiones se toman al tiempo que se reacciona a las presiones de diversas áreas funcionales, como el
departamento de ventas (cumplir el plazo prometido al cliente), fi nanzas (reducir al mínimo el
inventario), administración (maximizar la productividad y el servicio a clientes, minimizar las
necesidades de recursos) y manufactura (tener programas uniformes y minimizar los tiempos de
preparación).
Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (ser humano) debe:
 Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refacciones y
necesidades entre las plantas.
 Nunca perder de vista el plan conjunto.
 Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
 Ser visible en todos los niveles de la administración.
 Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.
 Identificar y comunicar todos los problemas.
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Para volver a resumir la secuencia de planeación, en el plan conjunto de operaciones, que se estudió
en el capítulo 16, se especifican los grupos de productos, no los artículos precisos. El siguiente nivel
del proceso de planeación es el programa maestro de producción. El programa maestro de producción
(MPS) es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la
empresa y cuándo. Por ejemplo, el plan conjunto de una compañía de muebles especificaría el
volumen total de colchones que va a producir el siguiente mes o trimestre. El MPS da el siguiente paso
e identifica el tamaño exacto de los colchones y su calidad y estilo. Los colchones que vende la
compañía quedarían especificados en el MPS. El MPS también asienta, periodo a periodo (casi siempre
semanal) cuántos colchones de estos tipos se necesitan y cuándo.
Si se avanza aún más en el proceso de desglose, se encuentra el sistema de MRP, que calcula y
programa las materias primas, piezas y suministros necesarios para hacer los colchones especificados
por el MPS.
RESTRICCIÓN DE TIEMPO
La administración define las restricciones de tiempo como periodos en que los clientes tienen alguna
oportunidad de hacer cambios (el cliente puede ser el propio departamento de marketing de la
empresa, que planea las promociones del producto, la ampliación del surtido, etc.).
Flexibilidad del programa maestro de producción depende de:
 Tiempo de espera de producción.
 Compromiso de partes y componentes a una pieza final específica.
 Relación entre el cliente y el proveedor.
 Exceso de capacidad.
 Rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios.
El propósito es mantener un flujo razonablemente controlado por el sistema de producción. Si no se
establecen y acatan reglas de operación, el sistema sería caótico y se llenaría de pedidos retrasados y
siempre habría prisas.
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 Congelado: cambios menores.

 Moderadamente firme: cambios en productos específicos siempre que se tengan piezas.
 Flexible: concede casi todas las variaciones de los productos, disposición de que capacidad sea
aproximadamente la misma y márgenes de tiempo entre piezas no sean excesivos.
Algunas empresas usan una característica conocida como disponible para prometer para las piezas que
están en el programa maestro. Identifica la diferencia entre el número de unidades que están
contenidas en el programa maestro y los pedidos de los clientes. Por ejemplo: supóngase que el
programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades del colchón modelo 538 en la semana siete.
Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido 65 colchones, el grupo de ventas tiene otros
35 colchones “disponibles para prometer” la entrega en esa semana.

3. DÓNDE SE APLICA LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

 MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con el
mismo equipo de producción.
 MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las operaciones de ensamble y menos a las
de fabricación.
 MRP no funciona bien en compañías que producen pocas unidades al año, Fabrican productos
caros y complicados que requieren investigación y diseño avanzados.
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4. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

El aspecto de planeación de requerimiento de materiales de las actividades de manufactura guarda
estrecha relación con Programa maestro, el archivo con la lista de los materiales y los informes de
producción.

DEMANDA DE PRODUCTOS
Principalmente de dos fuentes.
• Clientes conocidos que hacen pedidos específicos, por lo regular, en una fecha de entrega
prometida.
• Demanda pronosticada, que abarca los pedidos de demanda independiente.
Se combinan y se convierten en la base para el programa maestro de producción.
• Además, los clientes también ordenan piezas y componentes como reservas o como
refacciones para servicio y reparación. Se incorporan al programa de planeación de
requerimiento de materiales en los niveles apropiados; como necesidad bruta de una pieza o
componente.
LISTA DE MATERIALES (BOM)
• Descripción completa de los productos y anota materiales, piezas y componentes, además de
la secuencia en que se elaboran los productos.
• Uno de principales elementos del programa MRP (los otros dos son el programa maestro y el
archivo con los registros de inventarios).
El archivo con la BOM se llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto,
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porque muestra cómo se arma un producto. Contiene la información para identificar cada artículo y la
cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte.

Muchas veces, en la lista de materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada. Así se
identifica claramente cada pieza y la manera en que se arma, porque cada escalón representa los
componentes de la pieza. Muy ineficiente desde el punto de vista de una computadora.
Un procedimiento más eficaz es guardar los datos de las piezas en listas de nivel único. Evita la
duplicación

Una lista de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y almacenarse como partes
de un ensamble. También es una pieza estándar de un módulo, sin opciones. Muchas piezas finales
que son grandes y caras se programan y se controlan mejor como módulos o subensambles.
Simplifica la programación y el control y también facilita el pronóstico del uso de distintos módulos.
Codificación de nivel inferior
Si todas las piezas idénticas están en el mismo nivel de todos los productos finales, se calcula
fácilmente el número total de piezas y materiales necesarios para un producto.
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REGISTROS DE INVENTARIO
Realiza su análisis de la estructura del producto en forma descendente y calcula las necesidades nivel
por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar la pieza antecesora que generó la
necesidad material.

Archivo de transacciones del inventario

El archivo de estado del inventario se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario
conforme ocurren. Estos cambios se deben a entradas y salidas de existencias, pérdidas por
desperdicio, piezas equivocadas, pedidos cancelados, etcétera.

5. MEJORAS DEL SISTEMA MRP

CÁLCULO DE LA CARGA DEL CENTRO DE TRABAJO
El lugar para empezar a calcular las necesidades de capacidad son las hojas de ruta de los trabajos que
se programan para ser procesadas. Observe que la hoja de ruta especifica adónde va a enviarse un
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trabajo, las operaciones particulares correspondientes y el tiempo estándar de preparación y de

ejecución por pieza. Son las cifras que se usan para calcular el trabajo total de cada centro.
Si la hoja de ruta es una “vista” de lo que sigue un trabajo particular en las instalaciones de producción,
un archivo de centro de trabajo es una vista desde la perspectiva de dicho centro. En general, cada
centro se define funcionalmente, de manera que los trabajos que se le canalizan requieren el mismo
trabajo y el mismo equipo. Desde el punto de vista del centro, si hay suficiente capacidad, el problema
es nada más de ordenamiento, porque todos los trabajos se hacen al mismo tiempo. No obstante, si
no hay suficiente capacidad, debe resolverse el problema, porque algunos trabajos quedarán
retrasados si el programa no se ajusta.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES DE CICLO CERRADO

Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeación de requerimiento de materiales tiene
información de retroalimentación de sus módulos de salida.

MRP II (PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA)

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Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo el nombre para reflejar la idea de que cada vez más
áreas de la empresa participaban en el programa.
• La intención inicial de MRP II era planear y monitorear todos los recursos de una empresa
manufacturera: manufactura, marketing, finanzas e ingeniería, a través de un sistema de ciclo
cerrado que genera cifras financieras.
• La segunda intención importante del concepto MRP II fue que simula el sistema de
manufactura, permitiendo una mejor visibilidad de lo que debería ocurrir en el futuro y una
mejor planeación.

6. MANUFACTURA DE FLUJOS: EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN LA MRP

La mayoría de las principales empresas manufactureras usan MRP. De ellas, muchas que emplean
manufactura de repetición también utilizan las técnicas JIT. Aun cuando JIT es más adecuado en la
manufactura de repetición, MRP se utiliza en todo, de talleres de trabajo a la medida a la producción
en líneas de ensamble. La integración de los métodos de mejoramiento de la planta fabril de JIT con
una planeación y sistema de control basados en MRP genera desafíos. La combinación MRP/JIT crea lo
que podría considerarse un sistema híbrido de manufactura.
Los sistemas MRP ayudan a crear el programa maestro de producción. A partir de ese momento, se
mantiene un sistema MRP puro. Los recursos para el programa, como el inventario, son controlados y
monitoreados continuamente. Para MRP/JIT, el MRP se puede usar para crear el programa maestro
de producción, pero ahí se detiene su participación.
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7. TAMAÑO DEL LOTE EN LOS SISTEMAS DE MRP

Determinar los tamaños de lotes en un sistema MRP es un problema complicado y difícil. Los tamaños
de los lotes son las cantidades de piezas emitidas en la entrada de pedidos planeados y las secciones
de expedición de pedidos planeados de un programa MRP.
A continuación, se explican las cuatro técnicas de determinación de tamaños de lotes. Las técnicas
presentadas son por lote (L4L), cantidad de pedido económico (CPE), costo total mínimo (CTM) y costo
unitario mínimo (CUM).
LOTE POR LOTE (L4L)
Técnica más común que:
• Establece pedidos planeados que corresponden exactamente con las necesidades netas.
• Produce exactamente lo necesario cada semana sin transferencia a periodos futuros.
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• Minimiza el costo de bienes inactivos.

• No toma en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad.
Genera costos de preparación altos.
CANTIDAD DE PEDIDO ECONÓMICO
• Equilibra explícitamente los costos de preparación y retención.
• Debe existir una demanda ligeramente constante o mantenerse existencias de seguridad a fin
de que haya una variabilidad de la demanda.
COSTO TOTAL MÍNIMO
• Es una técnica dinámica de determinación de tamaños de lotes que calcula la cantidad de
pedidos al comparar el costo de bienes inactivos y los costos de preparación (o pedido) de
varios tamaños de lotes y después selecciona el lote en el que son casi iguales.
COSTO UNITARIO MÍNIMO
• Es una técnica dinámica para la determinación de tamaños de lotes que incluye el costo de
transferencia de pedidos e inventario de cada tamaño de lote de prueba y se divide entre el
número de unidades de cada tamaño de lote, seleccionando el tamaño de lote con el costo
unitario más bajo.
ELECCIÓN DEL MEJOR TAMAÑO DE LOTE
La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un análisis más completo y tomaría en
consideración los costos del pedido o la preparación que podrían cambiar conforme aumente el
tamaño del pedido. Si los costos del pedido o la preparación se mantienen constantes, el método del
costo total más bajo es más atractivo porque es más simple y fácil de calcular; y sin embargo sería igual
de preciso bajo tal restricción.