PARTE 5.

PROCESOS
PRINCE2
Ricardo Del Aguila Herrera
PRINCE2 es un enfoque de gestión de proyectos basado en procesos. Un proceso es un conjunto
estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. En PRINCE2 existen
siete procesos que proporcionan el conjunto de actividades necesarias para dirigir, gestionar y
entregar un proyecto con éxito.

[Dirección de la compañía]
 2 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

1. Introducción
PRINCE2 es un enfoque de gestión de proyectos basado en procesos. Un proceso es un
conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. En PRINCE2
existen siete procesos que proporcionan el conjunto de actividades necesarias para dirigir,
gestionar y entregar un proyecto con éxito.

Durante la fase de Pre-Proyecto, la idea o necesidad son identificadas. Estas se pueden

derivar de nuevos objetivos comerciales, o ser una respuesta a presiones de la competencia a
cambios en la legislación o a una recomendación en un informe o auditoria. El proceso de Puesta
en Marcha (SU) se encarga de verificar que el proyecto merece la pena y es viable. Este proceso
termina con la elaboración del Expediente del Proyecto (Project Brief) y el Plan de Fase para el
Inicio del proyecto.

Como parte del proceso de Dirección de un Proyecto, La Junta de Proyecto revisa el

Expediente del Proyecto (Project Brief) y decide si se debe iniciar con el proyecto, estableciendo
los niveles de autoridad.

Durante la Fase de Inicio, el proyecto es planificado a detalle. Se tiene que obtener

financiación, y se deben definir controles para asegurarse que el proyecto proceda de acuerdo
con la voluntad de aquellas personas que van a pagar el proyecto, y aquellos que harán uso de lo
que el proyecto vaya a entregar. El proceso Inicio de un Proyecto incluye:

• Planificación detallada.
• Establecimiento de las estrategias.
• Controles de gestión del proyecto.
• BC detallado y plan de beneficios.
• Documento de Inicio del Proyecto.

Durante el proceso de Control de Fase, el PM desarrolla las siguientes actividades:

• Asignar el trabajo que se tiene que llevar a cabo, asegurándose de que los resultados de
esos trabajos (productos) cumplan con las aprobaciones pertinentes.
• Asegurarse de que el proyecto esté en línea con el plan aprobado y dentro de las
tolerancias aprobadas.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 2

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 3

• Asegurarse de mantener los siguientes testimonios documentales: Archivo Diario,

Archivo de Lecciones, Registro de Cuestiones (issues), Registro de Riesgo, Registro de
Calidad, y las Fichas de Elementos de la Configuración.
• Informar a la Junta de Proyecto sobre el progreso del proyecto medinate informes.

Durante el proceso de Gestión de la Entrega de Productos, el/los Team Manager(s), o

miembros del equipo, ejecutan los Paquetes de Trabajo asignados (que entregarán uno o más
productos), y mantienen al PM informado sobre el progreso mediante Informes de Puntos de
Control.

Hacia el final de cada fase, durante el proceso de Límite de Fase, el PM solicita permiso
para proceder a la siguiente fase, informando sobre el rendimiento de la fase, proporcionando
actualización del BC y planificando detalladamente la siguiente fase de gestión. El PM proporciona
la información que la Junta del Proyecto necesita para evaluar la viabilidad continua del proyecto
y para tomar una decisión sobre la autorización de la fase de gestión siguiente.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 3

2. Puesta en Marcha
2.1 Propósito
El Propósito del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto es impedir que inicien
proyectos mal concebidos, asegurando que se hayan implementado los pre-requisitos para el
Inicio de un Proyecto, al responder a la pregunta ¿tenemos un proyecto viable y que vale la pena?

2.2 Objetivos
El Objetivo del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto es asegurar que:

• Haya una justificación comercial para iniciar el proyecto (documentada en el BC

preliminar).
• Existan todas las autorizaciones necesarias para iniciar el proyecto.
• Haya disponible suficiente información para definir y confirmar el alcance del proyecto
(bajo la forma de un Expediente del Proyecto – Project Brief).
• Se evalúen las diversas maneras en que el proyecto se puede entregar y se seleccione un
Enfoque del Proyecto.
• Se nombren personas que realizarán el trabajo requerido durante el inicio del proyecto
y/o que asumirán luego los roles fundamentales de gestión del proyecto.
• Se planifique el trabajo requerido para el inicio del proyecto (documentado en un Plan
de la Fase).
• No se pierda tiempo iniciando un proyecto en base a suposiciones poco sólidas sobre el
alcance, los calendarios, los criterios de aceptación y las restricciones del proyecto.

2.3 Contexto
PRINCE2 llama al desencadenante del proyecto al Mandato del Proyecto, que procede de
la autoridad responsable que encarga el proyecto –normalmente la gestión corporativa o del
programa. Durante el Proceso Puesta en Marcha, se desarrollan actividades para asignar
responsabilidades y generar productos de gestión. Estas actividades se desarrollan entre los
niveles de Dirección y Gestión.

El Plan de Fase de Inicio y el Expediente del Proyecto (inc. el BC) son los principales
productos de gestión generados durante este proceso, y son utilizados para solicitar la
Autorización de Inicio de Proyecto.

2.4 Actividades
Las actividades dentro del proceso de Puesta en Marcha de un proyecto son compartidas
entre la Gestión Corporativa o del Programa, el Ejecutivo y el Project Manager, e incluyen:

• Nombrar al Ejecutivo y al Project Manager.

• Registrar lecciones anteriores.
• Diseñar y nombrar al equipo de gestión del proyecto.
• Preparar el Business Case preliminar.
 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 5

• Seleccionar el Enfoque del Proyecto y elaborar el Expediente del Proyecto.

• Planificar la fase de inicio.

El Ejecutivo es la persona encargada de tomar decisiones en el proyecto, bajo el marco

de autoridad que le da la Gestión Corporativa o de Programa. El Ejecutivo, nombra al Project
Manager (PM), y solicita aprobación a la Gestión Corporativa o de Programa. El Project Manager
realiza la gestión diaria del proyecto en nombre del Ejecutivo.

La Gestión Corporativa o de Programa, las organizaciones externas y las experiencias de

otros proyectos pueden aportar lecciones sobre las debilidades o fortalezas de los procesos,
procedimientos, técnicas o herramientas que han sido utilizadas, cuándo se utilizaron, cómo se
utilizaron y quién las utilizó. Se recomienda realizar un taller de trabajo a fin de registrar las
lecciones pertinentes. Se recomienda también repetir esta práctica en cada gestión de límite de
fase.

El equipo de gestión del proyecto necesita reflejar los intereses de todas las partes que
participan, incluyendo los intereses comerciales, de usuarios y proveedores. Es esencial que cada
persona que participa en su gestión comprenda y acuerde quién es responsable de qué, y cuáles
son las dependencias y las líneas de comunicación.

Al ejecutar un proyecto, es fácil concentrarse en QUÉ se está haciendo y CÓMO se debe

hacer, ignorando POR QUÉ es necesario hacerlo. El BC explica POR QUÉ vale la pena el trabajo y,
como tal, es un elemento crucial del proyecto.

La manera en que se ha de realizar el trabajo dependerá de cualquier norma, práctica,

directriz o proveedor; por ejemplo, cualquier ciclo de vida de desarrollo específico que sea
aplicable. Estos se deberán registrar en el Expediente del Proyecto como parte del Enfoque del
Proyecto. Un Expediente del Proyecto convenido asegura que el proyecto cuenta con un punto
de partida bien definido y comprendido por todas sus partes.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 5

 6 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

EL Plan de Fase de Inicio además de planificar la fase entrante, advertirá al equipo de

gestión sobre cualquier requerimiento del proyecto. Es utilizado por la Junta para aprobar el inicio
de un proyecto.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 6

 8 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

3. Dirección de un Proyecto
3.1 Propósito
El Propósito del proceso de la Dirección de un Proyecto es permitir a la Junta de Proyecto
ser responsable del éxito del proyecto al tomar decisiones claves y ejercer control general, al
mismo tiempo que delegar gestión diaria del proyecto al Project Manager

3.2 Objetivos
El Objetivo del proceso Dirección de un Proyecto es asegurar que:

• Haya autoridad para iniciar el proyecto.

• Haya autoridad para entregar los productos del proyecto.
• Se proporcione control y dirección de gestión durante toda la vida del proyecto, y que el
proyecto se mantenga viable.
• La gestión corporativa o del programa tenga interacción con el proyecto.
• Haya autoridad para cerrar el proyecto.
• Se gestionen y revisen los planes para concretar los beneficios post-proyecto.

3.3 Contexto
Crear enlaces con la GCoP y actuar como canal de comunicación es un rol principal de la
Junta de Proyecto. La Junta de Proyecto gestiona por excepciones. Hace el seguimiento mediante
informes y controla a través de una pequeña cantidad de puntos de decisión. La Junta de Proyecto
debería ofrecer dirección y orientación unificadas al PM. Adicionalmente, el Project Manager
debería solicitar asesoramiento en cualquier momento que sea necesario durante la vida del
proyecto.

3.4 Actividades
Las actividades del proceso de Dirección de un Proyecto están orientadas a la Junta de
Proyecto e incluyen:

• Autorizar el inicio.
• Autorizar el Proyecto.
• Autorizar un Plan de la Fase o de Excepción.
• Proporcionar dirección ad hoc.
• Autorizar el cierre del proyecto.

Una vez que se recibe una solicitud de Puesta en Marcha de un Proyecto para iniciar un
proyecto, La Junta de Proyecto debe decidir si permite que el proyecto proceda a la fase de inicio.
La Junta de Proyecto podría nombrar a la Garantía del Proyecto y delegarle algunas de las
acciones de revisión y evaluación.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 8

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 9

El objetivo de la autorización del proyecto es decidir si se procede con el resto del

proyecto, confirmando que:

• Existe un BC adecuado y apropiado.

• El Plan de Proyecto es adecuado.
• Las estrategias y controles del proyecto apoyan la entrega del Plan de Proyecto.
• Se han establecido y planificado los mecanismos para medir y revisar los beneficios del
proyecto.

La Junta de Proyecto autoriza una fase de gestión al revisar el desarrollo de la fase actual
y al aprobar el Plan de Fase para la siguiente fase. Si durante la fase ha ocurrido una excepción,
la Junta de Proyecto puede solicitar que el PM elabore un Plan de Excepción para ser aprobado
por la Junta de Proyecto. La Junta de Proyecto podría nombrar a la Garantía del Proyecto y
delegarle algunas de las acciones de revisión y evaluación.

En cualquier momento durante el proyecto, los miembros de la Junta de Proyecto

podrían ofrecer orientación informal o responder a solicitudes de asesoramiento al momento de:

• Responder solicitudes.
• Responder a informes.
• Responder a influencias externas, etc.

Es posible que la GCoP revise el mandato del proyecto en respuesta a eventos externos
o instruya a la Junta de Proyecto para que cierre el proyecto. El cierre del proyecto sirve para
evaluar los objetivos expuestos en la versión original y actual del PID y del Plan de Proyecto a fin
de comprender:

• Si se han logrado los objetivos.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 9

10 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

• La manera en que el proyecto se ha desviado de su línea base inicial.

• Que el proyecto no tiene nada más que aportar.

Sin este enfoque, el proyecto podría no terminar nunca y pasaría a ser negocio habitual.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 10

4. Inicio de un Proyecto
4.1 Propósito
El Propósito del proceso Inicio de un Proyecto es establecer bases sólidas para el
proyecto, permitiendo a la organización comprender el trabajo que se debe realizar para entregar
los productos del proyecto antes de comprometerse a un gasto considerable.

4.2 Objetivos
El Objetivo del proceso Inicio de un Proyecto es asegurar que haya comprensión común
de:

• Las razones para realizar el proyecto, los beneficios esperados y los riesgos asociados.
• El alcance de lo que se debe hacer y los productos a entregar.
• Cómo y cuándo se entregarán los productos del proyecto, y a que costo.
• Quién participará en la toma de decisiones del proyecto.
• Cómo se alcanzará la calidad requerida.
• Cómo se establecerán y controlarán las versiones baseline.
• Cómo se identificarán, evaluarán y controlarán los riesgos, las cuestiones y los cambios.
• Cómo se supervisará y controlará el progreso.
• Quién necesita información, en qué formato y en qué momento.
• Cómo se adaptará el método de gestión corporativa (o de programa) del proyecto para
adecuarse a este.

4.3 Contexto
El proceso de Inicio de un Proyecto permite a la Junta de Proyecto decidir, a través del
proceso Dirección de un Proyecto, si el proyecto está o no lo suficientemente alineado con los
objetivos corporativos o del programa para autorizar su continuación.

Durante el proceso de Inicio de un Proyecto, el PM creará el conjunto de productos de

gestión requeridos para el nivel de control especificado por la Junta de Proyecto. El Documento
de Inicio de Proyecto (PID) constituye un documento de gestión principal de este proceso, y es
utilizado para que la Junta de Proyecto autorice el proyecto.

4.4 Actividades
Las actividades dentro del proceso del Inicio de un proyecto están orientadas al Project
Manager, e incluyen:

• Preparar la Estrategia de Gestión del Riesgo.

• Preparar la Estrategia de Gestión de la Configuración.
• Preparar la Estrategia de Gestión de la Calidad.
• Preparar la Estrategia de Gestión de la Comunicación.
• Establecer los controles del proyecto.
• Crear el Plan de Proyecto.
 12 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

• Perfeccionar el BC.
• Preparar la Documentación de Inicio del Proyecto.

Las actividades relacionadas para elaborar las estrategias del proyecto se podrán ejecutar
en paralelo, pero se recomienda que la Estrategia de Gestión de la Comunicación sea la última en
completarse ya que necesitará incluir cualquier comunicación requerida por las otras estrategias.

Una vez definidas las estrategias, es posible establecer los controles para el proyecto y
crear el Plan de Proyecto. Estas son actividades paralelas e interactivas ya que:

• Cada control necesitará tiempo y recursos para operar, los cuales deberán ser
documentados en el plan de Proyecto.
• Se podrían requerir controles adicionales a medida que se identifican productos y
actividades en el Plan de Proyecto.

Una vez que los controles han sido establecidos, y que se ha creado el Plan de Proyecto,
será posible completar el BC ya que ahora se comprenderán totalmente las previsiones de tiempo
y costos de desarrollo de los productos del proyecto, y de gestión del proyecto.

La actividad final en el proceso de Inicio de un Proyecto es preparar la Documentación de

Inicio del Proyecto. Esta es una compilación de toda la documentación desarrollada que se
utilizará para lograr la aprobación de la Junta de Proyecto para proceder.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 12

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 13

5. Control de Fase
5.1 Propósito
El Propósito del proceso Control de un Fase es asignar el trabajo que se debe realizar,
hacer seguimiento de dicho trabajo, hacer frente a las cuestiones, informar a la Junta de Proyecto
sobre el progreso y llevar a cabo rectificaciones para garantizar que la fase se mantenga dentro
de las tolerancias establecidas.

5.2 Objetivos
El Objetivo del proceso Control de una Fase es asegurar que:

• Se centre la atención en la entrega de los productos de la fase.

• Se mantengan bajo control los riesgos y las cuestiones.
• Se revise regularmente el BC.
• Se entreguen los productos acordados para la fase.
• Se centre la atención del equipo de gestión del proyecto en la entrega de los productos
dentro de las tolerancias establecidas.

5.3 Contexto
El proceso Control de una Fase describe el trabajo que el PM realiza para la gestión diaria
de la fase. Se utilizan los Paquetes de Trabajo para definir y controlar el trabajo que se debe
realizar, y para determinar las tolerancias para el/los Team Manager(s). El PM controlar el trabajo
mediante:

• Autorizar el trabajo que se debe realizar.

• Hacer seguimiento del progreso de dicho trabajo.
• Revisar la situación y activar nuevos Paquetes de Trabajo.
• Informar sobre el desarrollo.
• Prestar atención, evaluar y gestionar posibles cuestiones y riesgos.
• Llevar a cabo cualquier rectificación necesaria.

5.4 Actividades
Las actividades dentro del proceso de Control de una Fase están orientadas al Project
Manager, e incluyen:

• Paquetes de Trabajo: autorizar un Paquete de Trabajo, revisar el estado del Paquete de

Trabajo, recibir el Paquete de Trabajo completado
• Seguimiento de la Información: revisar el estado de la fase, informar sobre el desarrollo
• Cuestiones: registrar y examinar cuestiones y riesgos, presentar excepciones relativas a
cuestiones, llevar a cabo rectificaciones

Parte 4: Temáticas PRINCE2 13

 14 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

Un P.T. debería cubrir el trabajo para crear uno o mas productos. Si el producto requiere
más de un P.T. para su creación, se deberá dividir en varios productos adicionales. La actividad
de revisar el estado del Paquete de Trabajo proporciona los medios necesarios para evaluar
regularmente el estado de los P.T. La frecuencia y formalidad de esta actividad irán normalmente
en línea con la frecuencia de los informes definida en el Paquete de Trabajo y apoyada por el Plan
de la Fase actual. Siempre que se haya asignado trabajo a personas, deberá existir una
confirmación correspondiente cuando el trabajo ha sido completado y aprobado. Una vez
aprobado, cualquier cambio posterior, realizado en el producto o productos, debe pasar por
control de cambios.

El objetivo de revisar el estado de la fase es mantener una imagen precisa y actual del
progreso del trabajo que se está realizando, y del estado de los recursos. Esta actividad tiene
lugar normalmente con la frecuencia definida en el Plan de Fase, o por parte del análisis de nuevas
cuestiones y riesgos.

El P.M. debe proporcionar a la Junta de Proyecto información básica sobre el estado de

la fase y del proyecto, y hacer llegar otra información a las partes interesadas con la frecuencia
establecida en la Estrategia de Gestión de la Comunicación.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 14

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 15

Durante la gestión del proyecto surgirán cuestiones y se detectarán riesgos, los cuales
deberán registrarse de manera organizada y efectiva. Antes de tomar una decisión sobre los
pasos a seguir, se debe registrar cada cuestión o riesgo y a continuación se debe evaluar su
impacto.

Cuando las rectificaciones bajo el control del PM no servirán para evitar que la fase (o el
proyecto) exceda las tolerancias acordadas, el PM deberá presentar excepciones relativas a
cuestiones y riesgos. El PM puede realizar esta actividad en dos pasos:

• Una notificación inicial a la Junta de Proyecto con previsiones sobre la situación de

excepción que permita, a la Junta, estar preparada.
• Proporcionar información adicional en el Informe de Excepción.

El objetivo de las rectificaciones es llevar a cabo acciones que resolverán las desviaciones
respecto del plan. Todo esto dentro de las tolerancias de la fase y del proyecto. Las rectificaciones
se activan durante la revisión del estado de la fase, y normalmente implican trabajar en base al
asesoramiento y orientación de la Junta de Proyecto.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 15

6. Gestión de Entrega de Productos

6.1 Propósito
El Propósito del proceso de Gestión de la Entrega de los Productos es controlar la relación
entre el P.M. y el/los T.M(s) mediante el establecimiento de requisitos formales para la
aceptación, ejecución y entrega del trabajo del proyecto.

6.2 Objetivos
El Objetivo del proceso de Gestión de la Entrega de Productos es asegurarse que:

• Se autorice y acuerde el trabajo relativo a los productos asignados al equipo.

• Los T.M., los miembros del equipo y los proveedores tengan claro qué se debe producir
y cuáles son los niveles de esfuerzo, los costos y los calendarios previstos.
• Los productos planificados se entreguen cumpliendo con las expectativas de calidad y
dentro de las tolerancias.
• Se proporcione al P.M., con la frecuencia acordada, información precisa sobre el
progreso.

6.3 Contexto
El Team Manager se asegura de que el equipo cree los productos y los entrega al
proyecto, mediante las siguientes acciones:

• Aceptar y comprobar los P.T. facilitados por el P.M.

• Asegurarse de que se mantengan las interacciones identificadas en el P.T.
• Crear un Plan de Equipo para los P.T. asignados. Es usual que esto se prepare mientras el
P.M. prepara el Plan de la Fase durante la gestión de los Límites de Fase.
• Asegurarse de que los productos se desarrollen de acuerdo con los métodos
especificados en el P.T.
• Demostrar de que cada producto cumple con sus criterios de calidad, mediante el
método de calidad especificados en la Descripción del Producto.
• Obtener la aprobación para los productos completados de las autoridades identificadas
en la Descripción del Producto.
• Entregar los productos al P.M. de acuerdo con los eventuales procedimientos que se
hayan especificado en el P.T.

Si el proyecto hace uso de proveedores externos que no utilizan PRINCE2, el proceso de

la Gestión de la Entrega de Productos proporciona una explicación de la interacción necesaria
entre el T.M. y el método de PRINCE2 que el P.M. esté utilizando para el proyecto. El P.T. puede
ser parte de un acuerdo contractual.

6.4 Actividades
 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 17

Las actividades del proceso de Gestión de la Entrega de Productos están orientadas al

Team Manager, e incluyen:

• Aceptar un Paquete de Trabajo.

• Ejecutar un Paquete de Trabajo.
• Entregar un Paquete de Trabajo

Antes de que se asigne un P.T a un equipo, debe existir un acuerdo entre el P.M. y el T.M.
sobre:

• Lo que se debe entregar.

• Los requisitos de presentación de informes.
• Las restricciones aplicables.
• Los procedimientos que se deben emplear.
• Si las exigencias del P.T. son razonables y se pueden alcanzar.

El T.M. no debe superar las tolerancias del P.T. acordadas con el P.M. En el momento en
que se prevea que se van a exceder las tolerancias del P.T., el T.M. debe plantear una cuestión al
P.M., quien decidirá los pasos a seguir. Del mismo modo que se aceptó un P.T del P.M., se debe
informar al P.M. cuando el mismo se ha completado.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 17

7. Gestión de los Límites de Fase
7.1 Propósito
El Propósito del proceso de Gestión de los Límites de Fase es posibilitar que la Junta de
Proyecto reciba información suficiente por parte del P.M para que pueda:

• Revisar el desarrollo satisfactorio de la fase actual.

• Aprobar el plan de la fase siguiente.
• Revisar el Plan del Proyecto actualizado.
• Confirmar la vigencia de la justificación comercial continua y la aceptabilidad de los
riesgos

7.2 Objetivos
Los Objetivos del proceso de Gestión de los Límites de Fase son:

• Garantizar a la J.P. que se hayan completado y terminado todos los productos del Plan
de Fase actual.
• Preparar el Plan de Fase siguiente.
• Revisar y, de es necesario, actualizar el PID en: Business Case, Plan del Proyecto, el
Enfoque del Proyecto, las Estrategias, la Estructura del Equipo de Gestión del Proyecto y
las Descripciones de los Roles.
• Proporcionar la información que la J.P. necesita para evaluar la viabilidad continua del
proyecto, incluyendo la exposición al riesgo agregada.
• Registrar cualquier información o lecciones que puedan ser de ayuda en fases posteriores
de este proyecto y/o en otros proyectos.
• Solicitar la autorización para iniciar la fase siguiente.
• En el caso de las excepciones, los objetivos del proceso de Gestión de los Límites de Fase
son: preparar un Plan de Excepción siguiendo las indicaciones de la Junta de Proyecto, y
Solicitar la aprobación para reemplazar el Plan de Proyecto o el Plan de la Fase actual con
el Plan de Excepción.

7.3 Contexto
El proceso de Gestión de los Límites de Fase se basa en la división del proyecto en fases
de gestión. Un proyecto necesita garantizar que los productos que se crean proporcionan los
beneficios esperados. Al final de casa fase se debe confirmar si el Enfoque del Proyecto sigue
siendo correcto. Si es necesario, se puede dar una nueva dirección al proyecto o pararlo. El
pronóstico por parte del P.M. de que es probable que se supere alguna de las tolerancias del
proyecto, o de un fase, es un indicador de pre-aviso de un posible fracaso. En esos casos, es
importante que exista un mecanismo de rectificación para volver a encauzar el proyecto.
 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 19

7.4 Actividades
Las actividades dentro del proceso de Gestión de los Límites de Fase están orientadas al
Project Manager, e incluyen:

• Planificar la Fase siguiente.

• Actualizar el Plan de Proyecto.
• Actualizar el Business Case.
• Informar sobre el Final de Fase.
• Elaborar un Plan de Excepción.

El Plan de la Fase siguiente se elabora cuando el final de la fase de gestión en curso es

inminente. El P.M. tendrá que consultar a la Junta de Proyecto, la Garantía del Proyecto, los Team
Managers y a otras partes interesadas, para elaborar un plan viable.

El Plan del Proyecto se actualiza para reflejar el progreso real de la fase que está
finalizando y para incluir la duración y costos previstos del Plan de la Fase que está a punto de
comenzar o del Plan Excepción. Se utilizan los datos de fechas de finalización y costos revisados
cuando se actualiza el BC.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 19

 20 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

La realidad externa al proyecto cambia, al igual que la naturaleza y los tiempos de

elaboración de los productos del proyecto. El BC debe reflejar estos cambios, y debe revisarse y
modificarse para que siga siendo útil al proyecto. Como el Ejecutivo es responsable del BC, el P.M.
debe consultar al Ejecutivo a la hora de revisar y actualizar el BC de cara a la aprobación por parte
de la Junta.

El P.M. expresa su opinión sobre la capacidad del proyecto de seguir cumpliendo con el
Plan de Proyecto y el Business Case, y evalúa la situación general en lo relativo a los riesgos. Esta
actividad debe tener lugar tan cerca del final de la fase como sea posible.

Los Planes de Excepción son solicitados por la Junta de Proyecto como respuesta a un
Informe de Excepción. Aunque se elaborará un Plan de Excepción antes del límite de fase
planificado, su aprobación por parte de la Junta de Proyecto marca un límite de fase para la fase
revisada.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 20

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 21

8. Cierre de un Proyecto
8.1 Propósito
El Propósito del proceso de Cierre de un Proyecto es proporcionar un punto fijo en el que
se confirme la aceptación del producto del proyecto, y reconocer que se han alcanzado los
objetivos establecidos en el PID, o que el proyecto no tiene nada más que ofrecer.

8.2 Objetivos
El Objetivo del proceso de Cierre de un Proyecto es:

• Verificar la aceptación por el usuario de los productos del proyecto.

• Asegurarse de que la ¨sede¨ puede prestar asistencia respecto de los productos cuando
se disuelva el proyecto.
• Revisar el rendimiento del proyecto tomando como referencia sus versiones de línea
base.
• Evaluar todos los beneficios ya materializados, actualizar las previsiones de los beneficios
restantes y planificar la revisión de aquellos sin materializar.
• Garantizar que se ha hecho lo necesario para dar respuesta a todas las cuestiones y
riesgos pendientes mediante acciones a realizar recomendadas.

8.3 Contexto
Un final claro del proyecto:

• Tendrá siempre más éxito que una transición borrosa y no controlada. Constituye un
reconocimiento de que: se han cumplido los objetivos originales, el proyecto ha llegado
a su fin, los productos del proyecto se convierten en operativos, o se transforman en
aportaciones a proyectos futuros o programas, el equipo de gestión del proyecto puede
disolverse, y ya no se deberían imputar más costos al proyecto.
• Proporciona la oportunidad de asegurarse de que se han identificado todas las metas y
objetivos no alcanzados para poder abordarlos en el futuro.
• Transfiere la propiedad de los productos al cliente y extingue la responsabilidad del
equipo de gestión.

Las actividades de cierre deberían planificarse como parte del Plan de Fase para la fase
de gestión final. Al cierre de un proyecto, se requiere un trabajo adicional de preparación de
información (Cierre de un Proyecto) para la Junta de Proyecto a fin de obtener su autorización
para cerrar el proyecto. Es posible que la Junta de Proyecto desee activar el cierre prematuro del
proyecto si se dan ciertas circunstancias, y en estos casos, también se tendrá que completar este
proceso. Puede que sea necesario realizar un cierto número de acciones específicas para los
productos del proyecto una vez finalizado, y estas deben documentarse y planificarse en forma
de acciones a realizar recomendadas.

8.4 Actividades

Parte 4: Temáticas PRINCE2 21

 22 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2

Las actividades dentro del proceso de Cierre de un Proyecto, están orientadas al Project
Manager e incluyen:

• Preparar el cierre planificado.

• Preparar el cierre prematuro.
• Entregar los productos.
• Evaluar el proyecto.
• Recomendar el cierre del proyecto

Antes de que pueda recomendarse el cierre del proyecto, el P.M. debe asegurarse de que
se han obtenido y entregado todos los resultados esperados. Cuando se da un cierre prematuro,
el P.M. debe asegurarse de que el trabajo en curso simplemente no se abandone sino que se
rescate cualquier valor del proyecto creado hasta la fecha.

Los productos del proyecto deben trasladarse a un entorno de uso y mantenimiento

antes de que se cierre el proyecto. Estos se pueden entregar en un solo paquete o mediante
entregas parciales. Es el caso de un cierre prematuro, los productos aún no terminados deben
ser transferidos al Cliente. La revisión de beneficios post-proyecto no es una actividad del
proyecto, pero si lo es planificar la realización de dicha actividad.

Las organizaciones con éxito aprenden de sus experiencias al gestionar proyectos. El

objetivo es evaluar el grado de éxito o fracaso del proyecto. También es posible mejorar las
estimaciones para futuros proyectos analizando las estimaciones y comparándolas con las
medidas de progreso real del proyecto.

Para el cierre de un proyecto, PRINCE2 recomienda las siguientes acciones:

Parte 4: Temáticas PRINCE2 22

 PARTE 5. PROCESOS PRINCE2 23

• Utilizar la EGCom para identificar cualquier organización o parte interesada que necesite
saber que se está cerrando el proyecto. Tener en cuenta, en este momento, las
actividades de comunicación para las relaciones públicas y oportunidades de marketing.
• Cerrar el Registro de Cuestiones, el Registro de Riesgos, el Registro de Calidad, el Archivo
Diario y el Archivo sobre las Lecciones del Proyecto.
• Archivar toda la documentación del proyecto en un lugar seguro, para posteriores
auditorías.
• Preparar y remitir un borrador de Notificación de Cierre de Proyecto a la Junta de
Proyecto para su consideración, indicando que se ha cerrado el proyecto.

Parte 4: Temáticas PRINCE2 23