Documento Final Procesos

PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ARCHIE´S

COLOMBIA S.A.
DARWIN YOUSET AVENDAÑO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
1
PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ARCHIE´S
COLOMBIA S.A.
DARWIN YOUSET AVENDAÑO
Pasantía Empresarial
Director
MONICA SUÁREZ
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
2
Nota de Aceptación
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Firma del Director
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Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Bogotá 11 Septiembre de 2013
3
AGRADECIMIENTO
A mi esposa hermosa que con su apoyo y ayuda incondicional lleno de

conocimiento, fuerza y motivación, no me dejo desfallecer en los momentos más
difíciles. Gracias Amor mío.
A mis padres y mi abuelita que aportaron de una u otra forma todos sus esfuerzos
en todo este proceso de formación académica. Muchísimas gracias. ¡Mamita lo
logramos!
A la empresa Archie’s Colombia S.A que tuvo la disposición de brindarme toda la

información necesaria para el desarrollo del presente proyecto.
4
DEDICATORIA
A ti Nicolás te dedico este logro porque llegaste a iluminar mi vida, porque me

llenaste de fuerza y motivación para salir adelante, siempre con el deseo de
poderte brindar lo mejor de mí. Esfuerzo, dedicación y ejemplo… no lo olvides
nunca hijo.
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. GENERALIDADES 16
1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 16
1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 17
2. PROBLEMÁTICA 18
2.1. DESCRIPCIÓN 18
2.2. FORMULACIÓN 18
3. OBJETIVOS 19
3.1. OBJETIVO GENERAL 19
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
4. JUSTIFICACIÓN 20
5. MARCO REFERENCIAL 21
5.1. MARCO TEÓRICO 21
5.1.1. Historia De Las Normas ISO 21
5.1.2. Principios De Gestión De Calidad 22
5.1.3. Proceso 23
5.1.4. Procedimiento 25
6
5.1.5. Cadena de suministros 25
5.1.6. Historia de la Documentación 30
5.1.7. Documentación de procesos 31
5.1.8. Diagrama De Proceso 32
5.1.9. Matriz DOFA 35
5.1.10. Matriz Vester 36
5.2. MARCO NORMATIVO 38
5.2.1. NTC (Norma Técnica De Calidad) ISO 9001: 2000 38
5.3. MARCO CONCEPTUAL 40
6. DISEÑO METODOLÓGICO 43
6.1. FASE 1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 43
6.2. FASE 2 DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 43
6.3. FASE 3 ESTANDARIZACIÓNDE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO 43
6.4. FASE 4 ELABORAR LA PROPUESTA DE LA DOCUMENTACIÓN 44
7. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 45
7.1. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS DE ARCHIE´S COLOMBIA S.A. 45
7.1.1. Proceso Gestión de compras 45
a) Descripción del proceso 46
b) Diagrama de flujo 49
7.1.2. Proceso Gestión de la producción 50
7
7.1.3. Proceso Gestión de despachos y recibo de mercancía 53
7.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 58
7.2.1. Matriz DOFA 58
a) Proceso de Gestión compras 58
b) Proceso de Gestión producción 59
c) Proceso de Gestión despachos y recibo de mercancía 60
7.2.2. Matriz De Vester 61
a) Proceso de Gestión compras 61
b) Proceso de Gestión producción 63
c) Proceso de Gestión despachos y recibo de mercancía 65
8. PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 68
8.1. MAPA DE PROCESOS 68
8.1.1. Procesos de dirección 69
8.1.2. Procesos de operación 69
8.1.3. Procesos de Apoyo 69
8.2. ESTANDARIZACIÓN 70
8
8.2.1. Proceso de compras 70
8.2.2. Proceso producción 72
8.2.3. Proceso de despachos y recibo de mercancía 74
8.3. ESPECIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 76
9. ESTANDARIZACIÓN DE FORMATOS Y DOCUMENTOS DE LOS

PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ARCHIES
COLOMBIA S.A. 78
9.1. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE DOCUMENTOS 78
9.2. PROPUESTA DE FORMATOS Y DOCUMENTOS 80
10. CONCLUSIONES 81
11. RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 85
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Actividades de la logística en la cadena de suministros

Inmediata de una empresa 28
Tabla 2 Tipos de Diagramas 35
Tabla 3 Matriz Vester 36
Tabla 4 Normatividad 40
Tabla 5 Proceso gestión de compras 46
Tabla 6 Proceso Gestión De la Producción 50
Tabla 7 Proceso Gestión de Despachos y Recibo de Mercancía 53
Tabla 8 Matriz DOFA Proceso de Gestión de Compras 58
Tabla 9 Matriz DOFA Proceso Gestión de Producción 59
Tabla 10 Matriz DOFA Proceso Gestión de Despachos y Recibo de

Mercancía 59
Tabla 11 Matriz Vester. Gestión de Compras 61
Tabla 12 Matriz Vester Gestión De Producción 63
Tabla 13 Matriz Vester Gestión De Despachos Y Recibo De Mercancía 65
Tabla 14 Cuadro comparativo documentación existente vs documentación

necesaria. Formatos 79
10
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Concepto de Proceso 24
Ilustración 2 Evolución de la logística hacia la cadena de suministros 26
Ilustración 3 Actividades de la logística en la cadena de suministros

inmediata de una empresa 27
Ilustración 4 Curva crítica del servicio al cliente 28
Ilustración 5 Símbolos de un Diagrama de Proceso 33
Ilustración 6 Fortalezas y Debilidades 36
Ilustración 7 Plano cartesiano 38
Ilustración 8 Diagrama de Flujo Proceso Gestión De Compras 49
Ilustración 9 Diagrama de Flujo Proceso Gestión De Producción 52
Ilustración 10 Diagrama de flujo Proceso Gestión de Despachos y

Recibo de Mercancía 57
Ilustración 11 Eje de coordenadas Gestión de Compras 61
Ilustración 12 Eje de coordenadas Gestión de Producción 64
Ilustración 13 Eje de coordenadas Gestión De Despachos Y Recibo

De Mercancía 66
Ilustración 14 Mapa de procesos. Cadena de Abastecimiento 68
Ilustración 15 Diagrama de Funciones Cruzadas Proceso de Compras 71
Ilustración 16 Diagrama de Funciones Cruzadas Proceso de Producción 73
Ilustración 17 Diagrama de Funciones Cruzadas Proceso de Despachos 75

y Recibo de Mercancía
11
Ilustración 18 Diagrama De Recorrido De Mercancía Y Documentos
Nivel 1 76
Ilustración 19 Diagrama De Recorrido De Mercancía Y Documentos

Nivel 2 77
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Manual de Procesos y Procedimientos
13
RESUMEN
En este trabajo producto de meses de estudio bajo la modalidad de pasantía

empresarial en la Empresa Archie’s Colombia SA, se identificó el macro proceso
de la Cadena De Abastecimiento así como los procesos que lo conforman con sus
respectivos procedimientos, contiene además, diagramas de flujo, que expresan
gráficamente el itinerario de las distintas actividades involucradas precisando las
dependencias que intervienen y sus responsabilidades.
Se procedió a identificar los tipos de información requeridos para iniciar el estudio,

encontrando necesaria la información de tipo primario obtenida de la investigación
de marco teórico, referencial y normativo que servirá de base para la
implementación de los métodos escogidos en el desarrollo del presente proyecto
y la información secundaria adquirida de la observación recolección y suministro
del personal involucrado en el macro proceso así como la indagación y escrutinio
propio.
Posteriormente con conceptos claros se elaboró el diagnostico mediante las

herramientas de análisis seleccionadas como matriz Vester para identificar los
puntos críticos y la matriz DOFA para identificar los factores externos e internos
que afectan cada proceso; se definieron y describieron los procedimientos
existentes diagramándolos para su mejor comprensión
Con las problemáticas plenamente identificadas y con la visión detallada de los

procesos y procedimientos existentes en el centro de acopio, se emprende la
caracterización de los mismos basados en los lineamientos establecidos por la
norma ISO 9001:2000 (Sistemas Gestión De Calidad ¨Documentación de los
procesos¨).
Finalmente el resultado de este estudio se ve reflejado en el manual de procesos y

procedimientos anexado al final del presente documento .el cual está dirigido a
todas las personas que bajo cualquier modalidad, se encuentren vinculadas la
empresa Archíes Colombia S.A. en el macro proceso del centro de acopio y se
constituye en un elemento de apoyo para el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas, y para coadyuvar, conjuntamente en la consecución
de las metas de desempeño y rentabilidad, asegurar la información y consolidar el
cumplimiento normativo.
14
INTRODUCCIÓN
Hoy en día gracias a la globalización, el sector industrial ha venido en constantes

cambios evolutivos en especial la industria alimenticia, estos cambios han llevado
a las empresas a pensar en maneras de incrementar su eficiencia al menor costo
sin sacrificar su competitividad y reconocimiento en el mercado además de la
calidad de sus productos.
Para una organización poseer una estructura documental debidamente constituida

le ayuda a reaccionar oportunamente a cualquier cambio o fluctuación que la
industria presente. De esta forma un enfoque hacia un sistema de gestión de
calidad, permite detallar minuciosamente el comportamiento de las actividades y
procedimientos que componen cada proceso y direccionarlos hacia la mejora
continua.
La estandarización es la base que permite definir los procesos que hacen parte
esencial de la organización, documentarlos es la herramienta que tenemos para
retroalimentar y darle seguimiento.
Para ARCHIES COLOMBIA, es de su interés acogerse a los parámetros

establecidos por la norma ISO 9001:2000, con el fin de satisfacer los
requerimientos de clientes internos y externos proponiendo una secuencia
congruente y dinámica de los procesos y procedimientos de la Cadena De
Abastecimiento para elaborar productos con optimas características a la
vanguardia del mercado.
15
1. GENERALIDADES
1.1. PRESENTACION DE LA EMPRESA
Archie´s Colombia S.A. es una cadena de restaurantes fundada en el año de

1.993, la cual cuenta hoy en día con 37 puntos de venta a nivel nacional 1. Fue
concebida bajo el concepto de trattoria (Es un local o tipo de restaurante en Italia,
el nombre proviene de trattore que en italiano significa 'preparar')2, en la que su
elaboración artesanal refleja la dedicación y esfuerzo en cada uno de sus platos.
Su primer restaurante Zona Rosa con capacidad para 60 personas se destacó por
su ambiente acogedor y familiar que se complementa de un excelente servicio.
Más tarde en 1997 se abrieron dos nuevos puntos Rosales y Parque de la 93; en
1998 Archie’s decidió ofrecer a su clientela la opción de domicilios ubicando su
primer Express cerca del restaurante Rosales.
Años posteriores y como estrategia de posicionamiento en el norte de Bogotá se

abrieron puntos en sectores importantes como Pepe Sierra, Chico, Usaquén y
Cedritos, en el año 2002 se vio la necesidad de dirigirse a clientes más jóvenes lo
que motivo la adecuación de espacios propicios para desarrollar la creatividad de
los pequeños chef que tendrán posibilidad de preparar su propia pizza, el primero
de estos espacios fue ubicado en el tercer piso del restaurante de la calle 71.
El primer restaurante ubicado en un centro comercial fue Archie´s Centro Chía

abierto en el año 2002, apertura que dio lugar a consecutivos estrenos en los
principales centros comerciales de la ciudad como C.C. Gran Estación, C.C
Hayuelos. C.C Centenario, C.C Santa fe y C.C Andino.
En el año 2003 se abrió el primer punto Archie´s regional en la ciudad de Medellín

con una satisfactoria acogida lo que motivó a realizar aperturas en ciudades como
Cali, Pereira, Bucaramanga, Barranquilla y Cartagena. Creciendo cada vez la
demanda y la necesidad de abrir nuevos restaurantes en estas zonas.
La acogida que han tenido los restaurantes ha llevado en varias ocasiones a

remodelar los establecimientos, con la finalidad de aumentar su capacidad, el
caso más importante sin duda es el restaurante Archie´s Pepe Sierra que abrió
sus puertas como un Archie´s tipo express con solo 4 mesas para cubrir los
domicilios de la zona, reestructurado en el año 2003 a un concepto tipo terraza
1
VALENCIA, María teresa. Actualización de la filosofía empresarial validación de los objetivos estratégicos abril de
2011.Bogota:VALENCIA HOYOS ASOCIADOS,2011.p 3
2
WIKIPEDIA. Trattoria [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Trattoria> [citado 02 de octubre de 2011]
16
más acogedor y atractivo y finalmente en 2006 debido a la gran demanda se
transformó en un súper restaurante con capacidad para 900 personas3.
1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Básicamente la estructura documental de los procesos y procedimientos de la

cadena de suministros se encuentra netamente en la elaboración de registros y
fichas técnicas de los productos con más rotación, también existen manuales de
funciones.
3
Basado en: ARCHIE´S PIZZA. Información institucional[en línea].<http://www.archiespizza.com/swf/cont_quienes.swf> [citado
10deoctubre de 2011]
17
2. PROBLEMÁTICA
2.1. DESCRIPCIÓN
El mayor inconveniente que debilita las actividades de la organización, es la

ausencia de registros y documentos estandarizados en los procesos de la cadena
de abastecimiento, que hace que se dificulte el control y seguimiento de los
productos e insumos; gran parte de estos, son procesados directamente por la
planta de producción y la otra parte son adquiridos por compra directa a
proveedores. El no tener una adecuada estructura documental dificulta la
interacción entre los departamentos intervinientes, desde su inicio en el proceso
de Compras (encargado del aprovisionamiento de materia prima e insumos), el
cual debe actuar asociado con el proceso de Despachos (encargado del
almacenamiento y distribución punto a punto) en donde se definen los stocks,
puntos y tiempos de reposición, hasta el proceso de Producción (encargado de la
trasformación de materia prima en productos semielaborados) que tramita los
requerimientos de los insumos necesarios, para la elaboración de los productos
demandados diariamente por los puntos de venta.
En la actualidad, los parámetros que se tienen establecidos para estos

procedimientos son empíricos, es decir, han sido establecidos mediante la
experiencia diaria de prueba y error y depende de la experiencia y subjetividad del
personal que labora en estos procesos. Es por esto que documentar los procesos
y hacerlos parte de una secuencia verificable, reproducible y controlable permitirá
a la empresa y a sus empleados realizar los procedimientos de una manera
estándar, posibilitando una reducción de errores humanos y optimizando el uso de
insumos e implementos de trabajo, que enfocados en el concepto de mejora
continua repercutirá en la calidad del servicio.
2.2. FORMULACIÓN
El no tener una estructura documental hace que ARCHIE´S tenga problemas con
el desarrollo satisfactorio de los procesos dentro de la cadena de abastecimiento,
afectando la trazabilidad y calidad de los productos.
Se pretende entonces observar analizar y clasificar dichos procesos con la

finalidad de depurar actividades que son realizadas de forma reiterada y dificultan
el desarrollo eficaz de cada uno de los procedimientos. Además de crear registros
y documentos que ayuden al seguimiento y la mejora continua.
¿La propuesta de documentar los procesos y procedimientos en ARCHIE´S

COLOMBIA será el método que garantice la trazabilidad de los productos dentro
de la cadena de abastecimiento?
18
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la documentación de los procesos y procedimientos en la cadena de

abastecimiento de Archie´s Colombia S.A, enfocados en los estándares
establecidos por la norma ISO 9001:2000 (Sistemas Gestión De Calidad
¨Documentación de los procesos¨).
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Caracterizar la cadena de suministros de Archie´s Colombia S.A.

b) Identificar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento
de la empresa Archie´s Colombia S.A.
c) Estandarizar las operaciones para cada procedimiento.
d) Documentar la secuencia de los procedimientos para cada proceso.
e) Ajustar cada uno de los procesos a los lineamientos establecidos por la
norma ISO 9001:2000.
19
4. JUSTIFICACIÓN
Cuando una empresa tiene procesos y procedimientos documentados puede

lograr los resultados internos y externos que desea, afectando directamente la
calidad de sus productos o servicios. Si los procesos son planeados programados
y documentados es más fácil concebir la toma de decisiones sobre las actividades
que se van a desarrollar.4
El diseño y elaboración de registros y documentos en la cadena de abastecimiento

guiará el paso de una cultura “improvisada” hacia una cultura “programada” en la
que se especifican y describen los procesos, procedimientos y sus
interrelaciones, los responsables de cada área, las especificaciones
organolépticas por las cuales se rigen los productos así como el aprovechamiento
de métodos de análisis, control y verificación que orienten cada proceso y
procedimiento hacia un objetivo en común.
Con la documentación también se pueden obtener datos estadísticos que de ser

analizados correctamente estimularán la realización de una auto evaluación, con
el fin de crear, modificar o cambiar los métodos actuales de trabajo, eliminando
operaciones repetitivas que contribuyen en la minimización de errores y el
incremento de la calidad y eficiencia de cada proceso.
Implementar la documentación en los procesos y procedimientos, asistirá a la

cadena de abastecimiento en la optimización del recurso humano, locativo y de
herramientas de trabajo, que culminará en procesos más simples e interactivos y
que vistos desde un enfoque de mejora continua, proporcionara el fortalecimiento
del trabajo en equipo e infundirá el compromiso de ejecutar procesos con calidad
por parte del personal involucrado.
4
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. ISO 9001:2008 Documentación de un sistema de gestión de la calidad. Módulo
3.Bucaramanga:SENA,2009.p 1-8
20
5. MARCO REFERENCIAL
Está integrado por el marco teórico, referencial y normativo.
5.1. MARCO TEORICO
A continuación se encuentran los conceptos necesarios utilizados como

fundamento para el desarrollo del presente proyecto.
5.1.1. Historia De Las Normas ISO
La normalización internacional comenzó en el campo electromagnético: la

Comisión Electromagnética Internacional (IEC) fue establecida en 1906. El trabajo
pionero entre otros campos fue efectuado por la Federación Internacional De Las
De Las Asociaciones Nacionales De Normalización (ISA) que fue establecida en
1926. Dentro de ISA, se le dio gran importancia a la ingeniería mecánica. Las
actividades de ISA llegaron a su fin en 1942, a raíz de la segunda Guerra Mundial.
En 1946, se reunieron en Londres delegados de 25 países y decidieron crear una

nueva organización internacional, cuyo objetivo sería “facilitar la coordinación y
unificación internacional de las normas industriales”. La nueva organización
denominada Organización Internacional para la Normalización (ISO) (Internacional
Organization for Standardization), palabra derivada del vocablo griego isos, cuyo
significado es “igual” y que es la raíz del prefijo “iso”, comenzó oficialmente sus
actividades el 23 de febrero de 1947.5
En 1963 se creó el Comité Técnico 176, el cual trabajo en el área de gestión de

calidad, y publicó la serie de normas sobre el tema, que se conocen
internacionalmente por “Normas ISO de la serie 9000”. Este comité Técnico lo
formaron asociaciones de países participantes de la ISO: AFNOR (Asociación
Francaise de Normalisation), ANSI (American Nacional Standards Institute), BSI
(British StandardsInstitute), NNI (Nederland Normalisatie Institute) y SSC
(Standard Council of Canadá). Los demás países miembros son representantes
también por sus respectivas asociaciones.
En 1979 se desarrolló el primer sistema para la administración de la

estandarización comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO
creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000:1987 adoptando la mayor parte
de los elementos de la norma británica BS 5750. Para entonces, por supuesto, el
Reino Unido ya había hecho el trabajo pionero con su BS 5750.
5
ARANGO VIEIRA, Nelly. Gestión De La Calidad: Organismos Internacionales De Normalización, 1 ed. Bogotá: ICONTEC, 1999. P
88 - 91
21
De acuerdo con los procedimientos de ISO todos los estándares ISO, incluyendo
las normas ISO 9000, deberían de ser revisadas por lo menos cada cinco años.
La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000,
9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993,
fecha en la que se creó el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), el cual
contiene terminología relevante y definiciones. Desde ese entonces se han
modificado las normas ISO 9000 (ISO 1011-1, 1011-2 y 1011-3). Criterios para
auditoría y administración de programas de auditoría.
Se utilizó una nueva versión en 1994 y hoy en día tenemos la ISO 9000:2000,
incorporando las últimas revisiones; se eliminaron los requerimientos demasiado
rígidos de documentación y se incluyeron en forma explícita conceptos como la
mejora continua y el monitoreo y seguimiento de la satisfacción del cliente002E6
5.1.2. Principios De Gestión De Calidad
Los principios pueden ser utilizados por la alta dirección como un marco para
guiar a sus organizaciones hacia un mejor desempeño. Los principios se
derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos
internacionales que participan en el Comité Técnico ISO de gestión de calidad.
ISO / TC 176, y la garantía de calidad , que es responsable de desarrollar y
mantener las normas ISO 9000.
Los ocho principios de gestión de calidad se definen como:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basado en procesos.
 Enfoque de sistema para la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.7
6
EL PRISMA. Antecedentes [en línea].<http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/iso9000/default2.asp> [citado 29 de
octubre de 2011]
7
ISO. Principios de calidad [en línea].<http://www.iso.org/iso/iso_cataloggue/management_standards/quality_management/qmp/qmp-
8.htm> [citado 22 de abril de 2012]
22
5.1.3. Proceso
Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso,

tales como:
 “Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que

trasforman en productos o resultados con características definidas unos
insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico
para el cliente”.
 “Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas”.
 “Una o más actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar
entradas en salidas”.
 “Es un ordenamiento específico de actividades en lugar y tiempo, que tiene un
principio y un fin, con insumos o entradas y productos o resultados claramente
especificados para un determinado cliente o mercado”.
Pero la que más se acerca y sea esta una sugerencia es:
 “Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o

servicios a unos clientes que lo demandan, transformando entradas o insumos
por unos proveedores y agregando valor a la transformación”.
No obstante en las bondades de la normalización no existe una definición única y

correcta de lo que es un proceso. Se puede utilizar cualquiera de las utilizadas
anteriormente o aun diferentes. Lo importante es entender el concepto y aplicarlo.
Es importante tener claro que al realizar un proceso, se está desarrollando una
transformación que agrega valor.
En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente

quienes son los clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas,
requerimientos del cliente que deberán ser entregados por las salidas que produce
el proceso (Ver Ilustración 1), los proveedores son parte intrínseca del proceso,
pueden ser externos a una organización o estar en su interior, en cualquier caso
los proveedores entregan suministros, materia prima, insumos, personas,
información, etc., que se denominan de manera general entradas del proceso.8
8
MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos: Concepto de proceso, 1 ed. Bogotá: ALFAOMEGA S.A., 2001.P 9 - 10
23
Ilustración 1. Concepto de Proceso
Sistema De
Medición
TRANSFORMACIÓN
P E S C
R N A L
O T L I
V R PROCESO I E
E A 8 M´s D N
E D A T
D A Gerencia Maquinas y S E
equipos
O S Métodos Dinero S
R Personas Mediciones
Medio ambiente Materiales
E
S
Fuente. Basado en: MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos: Concepto de proceso, 1 ed. Bogotá:
ALFAOMEGA S.A., 2001. P 11
A continuación se presentan algunas de las definiciones de términos mas

utilizadas en la gerencia de procesos.
 Procedimiento o protocolo. Es un proceso normalizado. Es decir, cuando el

proceso ha sido mejorado, viene la etapa de control. Por tanto, el
procedimiento es el conjunto de actividades normalizadas que deben cumplirse
en todas y cada una de las etapas de un proceso.
 El procedimiento puede estar documentado o no. En el primer caso, se utiliza

con frecuencia el término procedimiento escrito o procedimiento documentado.
 Capacidad de proceso. Aptitud de un proceso para obtener un producto que

cumple con los requisitos para ese producto. El concepto de capacidad se
aplica también a una organización o a un sistema.
 Producto: Es la salida de un proceso. Tal salida puede ser un bien tangible

como el caso de un automóvil o un informe escrito o tangible como la entrega
de conocimiento en una universidad.
 Cliente: Organización o persona que recibe un producto. Algunos sinónimos

utilizados son: consumidor, usuario final, beneficiario, comprador, paciente,
ciudadano. El cliente puede ser interno y externo a la organización.
24
 Entrada: Las entradas de un proceso son por lo general salidas de otros
procesos. Las materias primas, los materiales, la información, las personas, los
insumos, el dinero, entre otros son ejemplos de entradas a un proceso.
 Proveedor: Organización o persona que suministra un producto. Otros

sinónimos con frecuencia utilizados son: suministrador, productor, distribuidor,
minorista, vendedor, prestador de un servicio. Cuando el proveedor tiene una
relación contractual con el cliente, usualmente se denomina contratista.
 Indicadores o medidores: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para

medir tanto las actividades como los resultados del proceso. Los indicadores
suelen enfocarse en los aspectos de eficacia y eficiencia.9
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”.10
5.1.4. Procedimiento
Es el conjunto o sucesión de pasos, ampliamente vinculados y cronológicamente

dispuestos, realizados y dirigidos a precisar la forma de hacer algo, incluyendo el
que, como y a quien corresponde el desarrollo de la tarea.
Un procedimiento es la manera específica de efectuar una actividad, unas

acciones o trabajos concretos que componen un proceso y la secuencia que
debemos seguir en la ejecución.11
5.1.5. Cadena De Suministros
Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales

(trasporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del
canal de flujo; mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de
materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están
ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de
pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes
de que un producto llegue a su lugar de mercado.
9
MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos: Concepto de proceso, 1 ed. Bogotá: ALFAOMEGA S.A., 2001.P 12
10
NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC. ISO 9000:2000. Sistema de gestión de calidad, fundamentos y vocabulario. Bogotá:
ICONTEC
11
INVEMAR.Procedimiento[enlínea].<http://www.invemar.org.co/redcostera1/invemar/docs/2478Manual%20de%20Procesos%20y%20
Procedimientos.pdf>[citado27 de Marzo de 2012]
25
La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora popularmente como
Dirección De La Cadena De Suministros. Se usan otros términos como redes de
valor, corrientes de valor y logística ágil para describir un alcance y un propósito
parecidos. (Ver ilustración 2).
Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos
desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existe un canal inverso de la logística que también
debe ser dirigido.
La vida del producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su

entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y
son devueltos a sus puntos de origen para su eliminación o reparación. Los
materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a
regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico rehusarlos. El canal
inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma
o puede requerir un diseño por separado. La cadena de suministros termina con la
eliminación final de un producto.
Ilustración 2. Evolución de la logística hacia la cadena de suministros
Fuente. BALLOU, Ronald. Logística: Administración de la cadena de suministros, 5 ed. México: PEARSON EDUCACION,
2004. P. 12
Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios

(proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra, dependiendo
de la estructura organizacional de cada una.
Los componentes de un sistema típico de logística son:
 Pronóstico de la demanda.
 Comunicaciones de distribución.
 Control de inventarios, manejo de materiales.
 Procesamiento de pedidos apoyo de partes y servicio.
26
 Selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de
localización).
 Compras
 Embalaje
 Manejo de bienes devueltos.
 Eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios.
 Tráfico y trasporte.
 Almacenamiento y provisión.
Ilustración 3. Actividades de la logística en la cadena de suministros

inmediata de una empresa.
Fuente. BALLOU, Ronald. Logística: Administración de la cadena de suministros, 5 ed. México: PEARSON EDUCACION,
2004. P 14
En la Ilustración 3.Se organizan estos componentes o actividades, dependiendo

del punto donde se puedan tener lugar en el canal de suministros. En el siguiente
cuadro se encuentra un resumen de la lista de actividades clave y actividades de
apoyo junto con algunas de las decisiones asociadas con cada una de ellas, (ver
Tabla 2).
27
Tabla 1. Actividades de la logística en la cadena de suministros inmediata de una empresa.
ACTIVIDADES CLAVE
Flujos De Información y Procesamiento
Marketing Tranporte Manejo de Inventarios
De Pedidos.
Políticas de almacenamiento de
Selección del modo y servicio de
Determinar las necesidades y materias primas y bienes
trasporte , Consolidación del f lete y
requerimientos del cliente para la terminados, estimación de ventas a Procedimientos de la interf az pedidos
Rutas del trasportador,
logística del servicio al cliente, la corto plazo, mezcla de productos de venta-inventarios, métodos de
Programación de vehículos y
respuesta del cliente al servicioy en los centros de trasmisión de inf ormación de pedidos y
Selección de equipo,
f ijar los niveles de servicio al aprovisionamiento y Determinación reglas de pedido.
Procesamiento de quejasy
cliente. de número, tamaño y localización
Auditorias de tarif a.
de los puntos de almacenamiento.
ACTIVIDADES DE APOYO
almacenamiento Manejo de Materiales Compras Mantenimiento de Informacion
Determinación de espacios,
Selección de equipo, políticas de
distribución de las existencias y Selección de la f uente de
remplazo de equipos, Recopilación, almacenamiento y
diseño de los puntos de suministros, Momento correcto
procedimientos de levantamiento de manipulación de la inf ormación, análisis
descarga, conf iguración del para comprar, Cantidades para
pedidos, almacenamiento y de datos, procedimientos de control.
almacén, colocación de las comprar.
recuperación de existencias.
existencias.
Cooperacion Produccion y
Embalage y Proteccion
Operaciones
Especif icar cantidades
adicionales,secuencia y Manejo, almacenamiento,
rendimiento del tiempo de protección por pérdida y daños.
producción,programación de
Fuente. Autor: Basado en:BALLOU, Ronald. Logística: Administración de la cadena de suministros, 5 ed. México:
PEARSON EDUCACION, 2004. P 10 - 11
Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general

tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán
dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las
actividades claves están en la curva “critica” dentro del canal de distribución física
inmediata de una empresa, según se muestra en la Ilustración 4. Son las que más
contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación
efectiva y para completar la tarea
logística.
Ilustración 4 Curva critica del servicio al cliente.
Procesamiento de pedidos
de cliente
CLIENTES
INVENTARIOS O SUMINISTROS
Fuente. Autor
28
Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de
rapidez al cual debe responder es sistema de logística. Los costos de logística se
incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera
que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística
que apoyan ese nivel de servicio. Requerimientos de servicio muy altos puede
forzar los costos de la logística hasta llegar a niveles extraordinariamente
elevados.
El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que

principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de
ellas representara 50 a 66 % de los costos logísticos totales. El trasporte añade
valor de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de
inventarios les añade valor de tiempo.
El trasporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar sin el

movimiento de sus materias primas o de sus productos terminados. Los
inventarios también son esenciales para la dirección logística porque normalmente
no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar
tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la
demanda, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto
necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de producción y logística
en la búsqueda de métodos eficientes de fabricación y distribución del producto.
El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: sus costos por lo general

son menores comparados con los del trasporte o con los del mantenimiento de
inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante
en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes y
servicios. Es la actividad que desencadena el movimiento del producto y la
entrega del servicio.
Aunque las actividades de apoyo pueden ser importantes como las actividades
clave en algunas circunstancias en particular, aquí se consideran como una
contribución la misión de la logística.
El embalaje de protección es una actividad de apoyo al transporte y al

mantenimiento de inventarios, así como al almacenamiento y al manejo de
materiales, porque contribuye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas
actividades. La compra y programación del producto a menudo puede
considerarse más un asunto de producción que de logística. Sin embargo, también
afectan al esfuerzo general de la logística, y en especial a la eficiencia del
transporte y la dirección de inventarios. Por último, el mantenimiento de
información apoya a todas las actividades de la logística, ya que suministra la
información necesaria para la planeación y el control.
29
La cadena extendida de suministros se refiere a aquellos miembros del canal de
suministros más allá de los proveedores o de los clientes inmediatos de una
empresa. Pueden ser los proveedores de los proveedores inmediatos o los
clientes de los clientes inmediatos y así hasta llegar a los puntos de origen de la
materia prima o a los consumidores finales. Es importante planear y controlar las
actividades comentadas con anterioridad y los flujos de información si afectan a la
logística del servicio que pueda suministrarse al cliente, así como a los costos de
suministro de este servicio. La dirección de la cadena extendida de suministros
tiene el potencial de mejorar el desempeño logístico más allá de solo dirigir las
actividades dentro de la cadena inmediata de suministros.12
5.1.6. Historia de la Documentación
En 1934, el belga Paul Otlet, publicó su obra titulada "Tratado de la

Documentación", enunció las bases de lo que posteriormente se constituiría en
una ciencia integradora. El término documentación designaba la actividad
específica de recolectar, conservar, buscar y diseminar documentos. Otlet fue la
figura central en el desarrollo de la Documentación. Durante años, trabajó, desde
el punto de vista técnico, teórico y organizacional, en aquellos aspectos
concernientes a uno de los problemas fundamentales de la sociedad.
La década del treinta vino acompañada por la irrupción de un nuevo soporte: el

uso de las microcopias para almacenar información, sería el primer gran salto
cualitativo que se introdujo en el manejo y uso de los documentos. La aplicación
de esta tecnología al campo de la información hizo más eficaz el proceso de
almacenamiento y recuperación de la información. Nuevas teorías, conceptos y
tecnologías vinculados al uso y recuperación de la información surgirían: el
empleo de los microfilms generó una nueva dimensión para la recuperación de la
información; se crearon las máquinas selectoras que permitían el análisis
documental con tarjetas perforadas sobre equipos IBM;2 en 1935, el inglés Charles
Babbage diseñó la primera computadora digital, conocida como "máquina
analítica".
De gran trascendencia fueron también, los trabajos publicados por Vannevar

Bush en los que proponía la creación de sistemas de organización y recuperación
de la información con estructuras menos artificiales, capaces de simular el
carácter asociativo del pensamiento humano y que pudiesen hacer frente a la
enorme acumulación del saber científico.
Todo lo anteriormente expresado, de algún modo, confirma que la Ciencia de la

Información surgió ante la avalancha de un gran volumen de información y la
necesidad de utilizar métodos y herramientas nuevos, que permitieran la consulta
de aquélla información que tuviera un carácter verdaderamente relevante.
12
BALLOU, Ronald. Logística: Administración de la cadena de suministros, 5 ed. México: PEARSON EDUCACION, 2004. P 1- 13
30
Como característica principal de esta ciencia, y común a todas las escuelas o
vertientes, siempre sobresale su carácter multidisciplinario, hecho que le sirvió
para erigirse como ciencia capaz de interrelacionarse y emplear conocimientos
provenientes de otras áreas del saber humano como la lingüística, la lógica, la
gestión, la economía, la computación, el diseño, la psicología y la
bibliotecología. 13
5.1.7. Documentación De Los Procesos
La documentación es la disciplina científica que trata de recopilar, almacenar,

analizar y difundir información contenida en documentos de distinto tipo para
hacerla accesible a cualquier persona que pueda necesitarla. Además es una
disciplina instrumental, ya que sirve a todas las demás ciencias para localizar la
información necesaria para el avance del conocimiento.
Los elementos que forman parte del de la documentación de procesos son:
 Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los

procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos
de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y en muchos casos, interrelacionados.
 Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es
una actividad propia de la documentación. Esto permitirá orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.
 Identificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común,
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo
habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
El encargado del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso, pero es vital
que, este primero esté informado de las acciones y decisiones que afectan al
proceso, ya que la responsabilidad no se delega por lo tanto debe tener control
sobre el mismo desde el principio hasta el final.
 Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia
entre los tiempos de proceso y de ciclo. La documentación de procesos
permite conocer los pasos que incluye un proceso, esto genera una reducción
de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
 Simplificación. Con esta se intenta reducir el número de personas y
departamentos implicados en un proceso o ciclo.
13
INFOMED PORTAL DE SALUD DE CUBA. Origen y desarrollo de la ciencia de la información [en línea].
<httSp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol12_2_04/aci07204.htm> [citado 28 de octubre de 2011]
31
 Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente
encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al
resultado final. La documentación de procesos cuestiona estas actividades
dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normatividad vigente.
 Reducción de la burocracia
 Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia
es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal
que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar
tiempos de ciclo, siempre procurando actuar cuidadosamente para no llegar a
generar conflictos.
 Inclusión de actividades de valor añadido que incrementen la satisfacción del
cliente.14
Beneficios
Los beneficios que resultan de una documentación de procesos son:
 Incrementar la eficacia.
 Reducir costos.
 Mejorar la calidad.
 Acortar los tiempos y reducir, así, los ciclos de entrega del servicio.
Una buena Documentación, es la que resuelve todas las dudas del lector final, ya
sea personal técnico o empírico, puede producir importantes beneficios ya que
permite reducir costos de mantenimiento y fabricación y previene la fuga de capital
intelectual howknow15; con la globalización, la necesidad de elaborar productos
con calidad hace de la Documentación un requerimiento ineludible.
5.1.8. Diagrama De Proceso
El término Diagrama de Proceso se refiere a una familia de gráficos que

comprenden diagramas de operaciones, diagramas de flujo (simple o
multicolumnas), diagramas de actividad múltiple (hombre – máquina o de
planificación de trabajo), diagramas de puesto de trabajo (mano derecha/ mano
izquierda) y diagramas de movimientos simultáneos (simograma).
a) Objetivos De Los Diagramas De Proceso.
Los diagramas o gráficos de procesos proveen una descripción sistemática de un

proceso o ciclo de trabajo con suficiente detalle para desarrollar mejoras de
14
UNIVERSIDAD VERACRUZANA. Manual de procesos: Documentación de procesos. Veracruz-boca del rio: USBI VER, 2003. P 1-
10
15
WIKIPEDIA. Howknow [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how> [citado 10 de noviembre de 2011]
32
métodos. Cada miembro de la familia de los diagramas de proceso está diseñado
para permitir que el analista vea claramente el proceso actual. Un formato
normalizado da un lenguaje común para que varias personas puedan visualizar los
problemas conjuntamente. Esto estimula un intercambio o creación conjunta de
ideas. La mayor parte de los diagramas combinan escritos, gráficos y
representaciones visuales, lo que promueve la participación completa de cada uno
de los interesados. Finalmente, los diagramas son excelentes instrumentos para la
presentación de propuestas para mejoras de métodos a todos los niveles de la
dirección.
b) Actividades de diagrama de proceso.
De acuerdo con la norma para diagramas de proceso adoptada por la American

Soviety Of MechanicalEngineers en 1947, las actividades del diagrama de proceso
son clasificadas bajo cinco denominaciones o títulos: operaciones, transportes,
inspecciones, esperas y almacenamientos (Ver Ilustración 5), las siguientes
definiciones son los correspondientes a estas actividades
Ilustración 5 Símbolos de un Diagrama de Proceso.
ALMACENAMIENTO
OPERACION INSPECCION
NN
TRANSPORTE
ESPERA COMBINADO
Fuente. Autor. Basado en:<MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial: Diagramas de proceso, 3 ed.
Bogotá: REVERTE COLOMBIANA S.A., 1991.>
 Operación. Una operación tiene lugar cuando un objeto es modificado

intencionalmente en sus características físicas o químicas, es acoplado o
separado de otro objeto o es ordenado a dispuesto para otra operación,
transporte, inspección o almacenamiento. También se realiza una operación
cuando se da o recibe información o cuando tiene lugar una planificación o
cálculo.
33
 Trasporte. Tiene lugar un trasporte cuando un objeto es movido de un lugar a
otro, excepto cuando tales movimientos son parte de una operación o son
causados por el operario en el puesto de trabajo durante una operación o una
inspección.
 Inspección. Una inspección tiene lugar cuando un objeto es examinado para su

identificación o es verificado en su cantidad o en la calidad de alguna de sus
características.
 Espera. Una espera tiene lugar para un objeto cuando las condiciones, excepto
aquellas que intencionadamente cambian las características físicas o químicas
del objeto, no permiten o no requieren la inmediata realización de la siguiente
acción planeada.
 Almacenamiento. Un almacenamiento tiene lugar cuando un objeto es

mantenido y protegido contra movimientos no autorizados.
 Actividades combinadas. Cuando son realizadas dos actividades

simultáneamente o en el mismo puesto de trabajo, los símbolos pueden ser
combinados el grafico nos muestra una combinación de operación e
inspección.
c) Papel del diagrama de proceso en la solución de problemas.
El modelo de métodos de estudio en cinco etapas para resolver problemas es:
 Etapa 1. Seleccionar y definir el problema.

 Etapa 2. Descomponerlo y visualizarlo en detalle.
 Etapa 3. Cuestionar con mentalidad abierta.
 Etapa 4. Desarrollar una propuesta de mejora.
 Etapa 5. Aplicar la propuesta.
El diagrama de proceso es usado para ayudar a desarrollar la Etapa 2. Los

diagramas de flujo más modernos tienen impresos los símbolos e incluyen la parte
de preguntas de la Etapa 3. Algunos tienen espacio previsto para la parte de ideas
de la Etapa 4, los tipos de diagramas de proceso más comúnmente usados son:16
16
MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial: Diagramas de proceso, 3 ed. Bogotá: REVERTE COLOMBIANA
S.A., 1991.P 94 - 95
34
Tabla 2. Tipos De Diagrama
Diagrama Diseñado para visualizar

Proceso completo o conjunto con todos
Diagrama de operación
los componentes.
Una persona o componente a través
Diagrama de flujo
del proceso.
Fuente. Autor. Basado en:<MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial: Diagramas de proceso, 3 ed.
Bogotá: REVERTE COLOMBIANA S.A., 1991.
5.1.9. Matriz DOFA
La matriz DOFA, es una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis

estratégico. Permite resumir los resultados del análisis externo e interno y sirve de
base para la formulación de la estrategia. Recapitulando:
Oportunidades y amenazas, son factores externos que afectan favorable o

adversamente a la empresa y a la industria a la que esta pertenece. Las
oportunidades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el
logro de la visión de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a
tendencias o situaciones externas que dificultan alcanzar esta visión.
Fortalezas y debilidades, las fortalezas son aquellas características de la empresa

que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas. Las debilidades, por su parte, son características de la empresa que
dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.
Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparación con el resto de

las empresas de la industria o del entorno considerado. En otras palabras, un
determinado aspecto de una empresa constituye una fortaleza o debilidad
solamente al compararlo con el correspondiente en otras empresas de la industria,
este constituye una ventaja o una desventaja. La Matriz DOFA puede ayudar a
generar estrategias contrarrestando las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas. Podemos elaborar un cuadro resumen de las
fortalezas y debilidades encontradas aplicando los diferentes enfoques
metodológicos planteados17 (ver ilustración 6).
17
FRANCES, Antonio. Estrategia Y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De Mando Integral: Conceptos básicos de
estrategia, Matriz DOFA 1 ed. México: PEARSON EDUCACION, 2006. P 25
35
Ilustración 6. Fortalezas y Debilidades
METODOLOGIA FORTALEZAS DEBILIDADES

Eslabones de la cadena de valor operativa
Capacidades medulares
Siete "S" de McKinsey
Cultura organizacional
Variables estratégicas del modelo balanciado
Fuente. FRANCES, Antonio. Estrategia Y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De Mando Integral: Conceptos básicos
de estrategia, 1 ed. México: PEARSON EDUCACION, 2006. P 25
5.1.10. Matriz de Vester
Ésta es una herramienta que consiste en la confrontación de cada problema con

cada una de las diferentes opciones enunciadas, como dificultades para lograr
medir el nivel de causalidad, o la relación de efecto que conlleva cada uno y bajo
este presupuesto ponderar su impacto en la organización.
Las categorías de evaluación que se utilizarán son:
0 - Causalidad nula
1 - Causalidad baja
2 - Causalidad media
3 - Causalidad alta
Tabla 3. Matriz Vester
36
Representación gráfica de los resultados de la matriz Vester:
Plano cartesiano. El plano cartesiano en el proceso de diagnóstico organizacional,

es empleado para determinar mediante la ubicación de los problemas en
diferentes grados o cuadrantes, aquellos problemas que son causas y aquellos
que son consecuencias.
Los cuadrantes del plano cartesiano, dentro de los cuales se clasifican los
problemas, son:
Cuadrante de Poder: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que

presentan una alta causalidad y por ende son dinámicos dentro de la estructura
organizacional, de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia,
pues al influir sobre ellos se podrán resolver problemas que aparezcan en otros
cuadrantes. Se puede denominar también cuadrante dinamizador.
Cuadrante de Conflicto: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que

presentan una relación directa con las causas y que dependen de los que se
ubican en el cuadrante de poder. También se denomina como cuadrante
dependiente.
Cuadrante de Inercia: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que no

tienen ninguna importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los
cambios organizacionales. Este cuadrante también se denomina Inmóvil.
Cuadrante de Indiferencia: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que

no ejercen ninguna influencia de causalidad y que se consideran de baja movilidad
para la generación de alternativas de solución en la organización. Este cuadrante
también se conoce como cuadrante neutro. Una vez realizada la confrontación de
los problemas en la matriz de Vester, se logran tener unos valores por cada uno
de los problemas detectados, estos valores serán utilizados para la ubicación de
los problemas en el plano cartesiano, y así poder finalmente descubrir el nivel de
importancia de cada problema.
De la suma total de los resultados de la fila de cada problema, sale la ubicación de

ese problema en el eje X del plano cartesiano, y la suma de los valores de la
columna dan su ubicación en el eje Y.18
18
FRANCES, Antonio. Estrategia Y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De Mando Integral: Conceptos básicos de
estrategia, 1 ed. México: PEARSON EDUCACION, 2006. P 14- 15
37
Ilustración 7. Plano cartesiano
5.2. MARCO NORMATIVO
Enseguida se enunciará la normatividad utilizada como referencia para dar

cumplimiento a los requerimientos de los entes reguladores.
5.2.1.NTC (Norma Técnica De Calidad) ISO 9001: 2000:
La norma ISO 9001:2000, especifica lo que requiere que haga una organización,
pero no indica como debe ser de forma puntual, de esta forma permite una mayor
maleabilidad de la organización en cuanto a la forma y desarrollo de sus
actividades.
La documentación de los procesos es un requisito fundamental a la hora de

implementar un sistema de gestión de calidad, como lo podemos ver en la norma
ISO 9001: 2000, está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres
primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa,
requisitos generales, etc. Los capítulos del cuatro al ocho están orientados a
Procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de
calidad. ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “PHVA”;
acrónimo (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
a) Capítulo 1.En este capítulo la norma señala las razones de su elaboración y las
excepciones a su aplicación
b) Capítulo 2. Aquí se hace una breve aclaración a la vigencia de la norma y se
sugiere la aplicación junto con la ISO 9001:2000.
38
c) Capítulo 3: Se aclaran algunos términos y definiciones con relación a la edición
anterior de esta norma.
d) Capítulo 4: Se especifican los requisitos generales del sistema y los requisitos
en cuanto a la documentación.
e) Capítulo 5: Se definen los requisitos en relación a la dirección de las empresas
y sus responsabilidades.
f) Capítulo 6: Se definen los requisitos de recursos necesarios para la prestación
del servicio o producto.
g) Capítulo 7: Se especifican los requisitos necesarios durante la realización del
producto o servicio.
h) Capítulo 8: Trata de los requisitos necesarios para la medición de los
resultados de la organización, el análisis de los datos y la mejora de los
procesos realizados.
Principales cambios en la norma ISO 9001:2008
Actualmente ya está presente la nueva versión ISO 9001:2008 la cual ha sido

oficialmente emitida el 15 de Noviembre del 2008. Esta nueva versión mantiene
cambios mínimos de bajo impacto los cuales pretenden aclarar los requerimientos
de la versión ISO 9001:2000. Cada cinco años el comité técnico 176 encargado de
la familia de normas ISO 9000, mantiene como parte de sus responsabilidades
revisar las normas ISO, una vez revisadas se encarga de emitir las nuevas
versiones como fue el caso de ISO 9001:2008.
La versión ISO 9001:2008 ha sido publicada como cuarta edición debido a que la
primera edición de las normas fue la ISO versión 1987, como segunda edición se
publicó la ISO versión 1994 y como tercera edición ISO versión 2000;
La ISO 9001 versión 2008, requiere que se logre:
 Fuerte y notable, compromiso de la dirección

 Implementación de métodos que permitan mejora continua
 Un sistema de comunicación interna, externa que facilite las transacciones de
calidad.19
19
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. ISO 9001:2008 Documentación de un sistema de gestión de la calidad. Módulo
3.Bucaramanga:SENA,2009.p 1-8
39
Tabla 4. Normatividad
Norma Alcance Emitido por: Fuente
Estándar internacional que define

ISO
los requisitos de los sistemas para ISO 22000: 2005.Sistema
(Organización
ISO la gestión de la seguridad de los de gestión de la
de Estándares
22000:2005 alimentos y se debe aplicar a todas inocuidad de los
Internacionale
las organizaciones de la cadena alimentos, Requisitos.
s)
alimenticia.
Presidencia
Regula todas las actividades que De La
Decreto 3075 Ministerio De Salud Y
puedan generar factores de riesgo República,
De 1997 Protección Social.
por el consumo de alimentos. vigilado por
INVIMA
NORMA TECNICA
La norma proporciona
ISO COLOMBIANA NTC. ISO
recomendaciones sobre la
(Organización 9004:2000.Sistema de
ISO aplicación de la gestión de la
de Estándares gestión de calidad,
9004:2000 calidad y describe que procesos del
Internacionale Directrices para la mejora
sistema de la calidad deberían
s) del desempeño. Bogotá:
abarcarse.
ICONTEC.
NORMA TECNICA
ISO COLOMBIANA NTC. ISO
“Sistemas de Gestión de la (Organización 9000:2000.Sistema de
ISO
Calidad. Fundamentos y de Estándares gestión de calidad,
9000:2000:
Vocabulario” Internacionale Fundamentos y
s) vocabulario. Bogotá:
ICONTEC
Fuente. Autor
5.3. MARCO CONCEPTUAL
La definición de los términos que aquí se plantean, son básicos para la

compresión y desarrollo del proyecto, relacionando los conceptos más relevantes
que identifica la estructura documental. Fueron tomados de la NTC ISO
9000:2000. Sistema de gestión de calidad, fundamentos y vocabulario ICONTEC.
 Calidad: Capacidad de un conjunto de características inherentes de un

producto sistema o proceso para cumplir requisitos de los clientes o de otras
partes interesadas.
 Documentación: definir diseñar e identificar los documentos del sistema de
gestión de calidad con base en las NTC ISO 9001:2000 para así relacionar y
ubicar la función de la administración de documentos de calidad.
40
 Estructura organizacional: definición y documentación de responsabilidades.
Autoridad e interrelación de las personas en la documentación del sistema de
calidad, manual de calidad, procedimientos y documentos específicos.
 Gestión de calidad: El enfoque gerencial de una organización, centrado en la
calidad, basado en la participación de todos sus miembros y buscando el éxito
a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y los beneficios para los
miembros de la organización y para la sociedad.
 Objetivo de calidad: es una meta cuantificada relativa a la calidad que se
busca lograr o a la que se dirige la organización. Se puede establecer en
aspectos como conformidad del producto o servicio, oportunidad costo,
seguridad y motivación.
 Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición
ordenada de responsabilidades y relaciones.
 Política de calidad: Orientación y propósitos generales de unos organismos
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el más alto nivel de
dirección.
 Principio 4; Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
 Principio 5; Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia de la organización y la eficiencia en el logro de sus objetivos.
 Principio 7; Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las
decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información.
 Procedimientos; Manera específica de realizar una actividad establece el que,
cuando, donde y quien en el sistema proporciona los vínculos de los procesos.
Los procesos operativos deben reflejar los principios y métodos definidos en
el manual de calidad su objetivo es definir la forma en que dichos principios y
métodos se transforman en actividades administrativas y como es que se
vinculan con las demás actividades de la compañía.
 Proceso de mejora continua: la mejora de la calidad es un proceso
estructurado para reducir los defectos en los productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero sin embargo ofrecen una oportunidad de mejora.
 Proceso: conjunto de actividades y recursos relacionados entre sí que
transforman elementos entrantes en elementos salientes.
 Registro: documento que proporciona evidencia del cumplimiento del sistema;
son permanentes, una vez elaborado permanece para siempre.
 Sistema de gestión de calidad ISO 9000: un sistema de gestión calidad ISO
9000 es el que se implementa sobre la versión actual de la NORMA NTC ISO
9001:2000.
 Sistema de gestión de calidad: es la forma como la organización realiza la
gestión empresarial asociada con la calidad, consta de la estructura
organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que la
41
empresa emplea para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los
requisitos del cliente, tienen como eje central el mejoramiento continuo. Este
sistema de gestión de calidad puede evaluarse y conllevar a la certificación o
registro por parte de un organismo reconocido.20
20
NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC. ISO 9001:2000. Sistema de gestión de calidad, fundamentos y vocabulario. Bogotá:
ICONTEC
42
6. DISEÑO METODOLÓGICO
Para efectos del cumplimiento de los objetivos el proyecto desarrollará la siguiente

metodología:
6.1. FASE 1.RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para llevar a cabo este estudio se debe iniciar con la recolección de la

información, ya que de esta se obtendrán datos que permitirán diagnosticar el
estado actual de la empresa y establecer métodos para la implantación del
sistema documental; para esta recolección utilizaremos dos tipos de información:
 Primaria que consiste en toda la información que se puede adquirir por medio
de la observación del proceso productivo y la que la empresa nos
proporciona, en este caso Archie´s Colombia.
 Secundaria es toda aquella otorgada por libros, documentos, guías y en

especial normas como la ISO 9001; 2000, para la documentación, la ISO
22000:2005 que define los requisitos de los sistemas para la gestión de la
seguridad de los alimentos, el decreto 3075 que regula todas las actividades
que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos entre
otras.
6.2. FASE 2.DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
El Diagnóstico ayudará a visualizar el estado actual de los procesos y

procedimientos de la empresa, para generarlo se realizarán las siguientes
actividades:
 Identificar los procesos y procedimientos que hacen parte de la cadena de

abastecimiento.
 Describir los procedimientos para cada proceso.
 Analizar la información obtenida.
 Elaborar un informe de diagnóstico de acuerdo a los resultados del análisis de
la información.
6.3. FASE 3ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
En esta fase de determinarán los componentes de cada proceso y establecerán

las operaciones para cada procedimiento. Para el cumplimiento de esta se
realizarán las siguientes actividades.
43
 Representar gráficamente los procesos de la cadena de abastecimiento
mediante un mapa de procesos
 Establecer los procedimientos que harán parte de cada proceso de la cadena
de suministros.
 Reducir y/o incluir operaciones en los procedimientos de acuerdo a lo
observado y analizado en el diagnóstico.
 Representar la secuencia de los procedimientos mediante un diagrama de
flujo.
 Representar gráficamente las actividades de los procedimientos mediante
diagramas de flujo.
 Especificar herramientas registros y formatos necesarios para el desarrollo del
proceso.
 Detallar características de las instalaciones.
6.4. FASE 4.ELABORAR LA PROPUESTA DE LA DOCUMENTACIÓN
Esta es la fase donde se propondrán los documentos y formatos que especifican;

nombre del proceso, procedimientos, responsables, cedulación de cada proceso,
versión etc. Con su respectivo análisis y seguimiento de los parámetros otorgados
por la ISO 9001:2000.
Se hará con el fin de orientar, con un documento sencillo sobre los temas
relacionados con la cadena de abastecimiento. Las actividades a desarrollar para
poder realizar este documento son:
 Realizar un cuadro comparativo entre la documentación existente y la

necesaria.
 Clasificar la documentación en niveles jerárquicos.
 Definir responsables para la elaboración de los documentos en cada nivel.
 Proponer y/o rediseñar formatos y documentos.
 Compilar la información obtenida en un Manual De Procesos
44
7. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En este capítulo se puede encontrar la identificación y caracterización de los

procedimientos así como su evaluación mediante la matriz DOFA y la matriz.
Vester.
Como fase inicial en el reconocimiento del entorno y la dinámica establecida para

el desarrollo de las actividades diarias del centro de acopio de la empresa Archie´s
Colombia y utilizando herramientas de análisis como plataforma del presente
capítulo, se ejecuta el plan de trabajo para la caracterización y el posterior análisis
de la situación de la empresa al momento de iniciar el estudio objeto de este
documento.
7.1 IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS DE ARCHIE´S COLOMBIA S.A.
En esta etapa se procede a reseñar los procesos que hacen parte del macro
proceso de la cadena de abastecimiento, identificar las actividades que los
conforman así como el personal responsable de su operación.
Se determinó entonces que la cadena de suministros está conformada por los

siguientes procesos: gestión de compras, gestión de producción y gestión de
despachos y recibo de mercancía descritos a continuación en los siguientes
numerales.
Para una mejor comprensión de cada proceso se realizaron los respectivos

diagramas de flujo donde se puede observar de manera gráfica un poco más
detallada la dinámica de cada uno de los procedimientos que hacen parte de cada
proceso.
Todo esto con el fin de brindar una visión particularizada del estado de los
procedimientos de la cadena de abastecimiento al momento de iniciar la presente
pasantía.
7.1.1. Proceso Gestión De compras
Definición: Proceso fundamental dentro de la cadena de suministros, cuyo

propósito la planeación y abastecimiento de materia prima e insumos
45
a) Descripción del proceso
Tabla 5.Proceso Gestión De Compras
PROCESO DE GESTION DE COMPRAS

Procedimiento Descripción
Definir las Las necesidades son definidas de forma puntual por:
necesidades de  Comités de producto.
1 compra:  Planeación y abastecimientos de producto mediante históricos
de compra y presupuestos establecidos para las compras.
 Requerimientos directos de los puntos de venta.
Seleccionar los
Se inicia la búsqueda de los posibles proveedores del producto o
posibles
2 insumo en mención, verificando la base de datos o en su defecto vía
proveedores
internet.
Para el efecto de la búsqueda selectiva, se hace un filtro de los de los
Solicitar
posibles proveedores (mínimo tres) y se les solicita la cotización que
3 cotizaciones
posteriormente será evaluada, teniendo en cuenta menor precio, plazos
de pago y consumos proyectados.
Ya como último paso para la selección del proveedor, es solicitado a
Solicitar muestras cada uno, muestras para el análisis del producto de tal forma que
4
cumpla con las expectativas y comportamiento en la receta al mejor
costo.
Después de haber hecho la selección del proveedor que cumpla con
las políticas establecidas para el inicio del aprovisionamiento, se realiza
la creación y codificación del mismo en el sistema, para esto se debe
diligenciar y recopilar los siguientes documentos:
 Formato de codificación de nuevos proveedores.
 Documentos adjuntos a este formato como: Rut,
registro mercantil, 2 referencias comerciales, 2
Codificar el referencias bancarias. fotocopia de la cedula del
Proveedor y Cliente representante legal, cotización de productos solicitados.
5 carta de certificación bancaria para pagos.
(Nuevo).
 Carta de autorización de la gerencia general.
Los documentos autorizados por la gerencia se llevan al departamento

de contabilidad para su creación en SAP, de igual forma cada
proveedor tiene su política, por lo que también la compañía envía al
proveedor los documentos que requiera para la creación como Nuevo
Cliente.
En esta carpeta esta compilado una serie de registros y certificaciones

obligatorias para la comercialización entre proveedor- cliente, tales
como:
Crear la carpeta de  Hoja de contacto proveedor.
6 contacto, registros  Fichas técnicas.
y certificaciones.  Control sanitario.
 Análisis microbiológico.
 Certificado del INVIMA.
 Certificado de auditoría por parte del supervisor de producto de
46
Achie´s Colombia.
 Lista de precios.
 Certificados de importación (si es el caso).
La elaboración de los pedidos se realiza mediante el diligenciamiento
de un formato hecho por el área de despachos, que a su vez es
entregado al departamento de compras para el respectivo requerimiento
a los proveedores. La frecuencia con que se deben de abastecer, son
determinados por diversos factores, así:
 Pedidos diarios: son pedidos que tienen como particularidad,
productos perecederos donde su vida útil es corta y debe
dársele rotación en el menor tiempo posible, cabe anotar que
en estos pedidos también existe el espacio para pedidos
adicionales que surgen a lo largo del proceso.
 Pedidos semanales: en estos pedidos básicamente la

programación se hace con productos perecederos, pero que
Elaborar pedidos. tienen vida útil medianamente larga, haciendo claridad que en
7
su mayoría son productos cárnicos y que para salvaguardar sus
propiedades y alargar su conservación se deben almacenar en
cuartos de congelación.
 Pedidos mensuales: el abastecimiento de estos productos son

en su mayoría del área de empaque y abarrotes, en este último
las fechas de vencimiento son prolongadas, es por esto la
razón de su frecuencia de programación.
 Pedidos de producción: los pedidos de producción se hacen

con una frecuencia intermedia a lo largo de la semana, los
insumos que allí se relacionan van de acuerdo a la
programación de la producción que previamente se determinó.
Recibir pedidos Antes de crear orden de compra se realiza el recibo y verificación de

8
los productos vs factura entregada por el proveedor.
Una vez recibido el pedido en físico, la factura es remitida al
departamento de compras para la creación de la orden, de tal forma
que el pedido sea digitalizado para posteriormente actualizar el stock de
Crear orden de
inventario en el sistema SAP.
9 compra.
De presentarse alguna inconsistencia se hace el respectivo reporte al
proveedor vía telefónica y vía internet, con el fin de hacer las
correcciones respectivas según la novedad que se halla presentado.
La estrategia de liberación hace referencia a la aprobación del monto de

la factura escalado jerárquicamente, con el fin de llevar una supervisión
controlada de las compras, este filtro está conformado de la siguiente
Liberar factura
manera:
(Estrategia de
10  Inferior a 1.000.000 no exige liberación para estos montos.
liberación).
 De 1.000.000 a 2.000.000 responsable Jefe De Compras.
 De 2.000.000 a 5.000.000 responsable Gerente De La Cadena
De Abastecimiento.
 De 5.000.000 a 10.000.000 responsable Gerente De Asuntos
47
Financieros.
 De 10.000.000 en adelante responsable Gerente General.
Hecha la de la orden y liberada (si es el caso), se pasa la factura al
departamento de Despachos Y Recibo De Mercancía con el número de
11 Ingresar factura. la orden de compra, quienes le dan ingreso al sistema, confrontando
que la descripción y las cantidades coincidan tanto en la orden como en
la factura.
Una vez verificadas las cantidades entregadas en físico, el área de
Despachos Y Recibo De Mercancía, reporta en la factura las novedades
que se hayan presentado en el recibo ya sean faltantes o sobrantes de
producto.
Al final del día, es entregado por el área Despachos Y Recibo De
Mercancía, una relación de las facturas recibidas e ingresadas, para la
Reportar e ingresar
verificación de las novedades. Las cuales deben ser ingresadas al
12 las Novedades.
sistema SAP como devoluciones, por la transacción MIGO
“devoluciones” y solicitar las respectivas notas crédito o débito,
actividad hecha por el jefe de compras.
Absolutamente todas las facturas antes de ser enviadas al área de
contabilidad deben llevar una firma de aprobación en un principio por el
Jefe De Despachos Y Recibo De Mercancía seguido del Jefe De
Compras y por ultimo del Gerente De La Cadena De Abastecimiento.
Luego de verificadas las novedades y hecha la transacción
Contabilizar las
correspondiente de facturas, estas se envían a contabilidad, con sus
13 Facturas.
respectivas novedades; notas crédito o débito según sea el caso, para
la contabilización y programación de pagos.
Una vez contabilizadas las facturas, las cuentas por pagar van a
tesorería a medida que se va dando su vencimiento. El pago se realiza
por transferencia electrónica y se le reporta al departamento de cartera
Pagar a del proveedor, con el fin de cruzar cuentas por pagar.
14
Proveedores Las negociaciones actuales con los proveedores varían, según los
productos que abastece, así:
Productos de Gasto, entre 60 y 90 días de plazo para pago.
Productos de costo, entre 30 y 60 días de plazo para pago.
Fuente. Autor
48
b) Diagrama de flujo
Ilustración 8. Diagrama de Flujo Proceso Gestión De Compras
INICIO
Definir las
necesidades
de compra
Seleccionar los
posibles
proveedores
Solicitar
cotizaciones
No
¿Precios y plazos de
pago dentro del
rango?
Si
Solicitar muestras
Realizar pruebas
de validación y
comportamiento
de las muestras
en la receta
No
¿Proveedor
autorizado?
Si
Codificar el
Crear carpeta
proveedor y
de contacto
cliente (nuevo)
Elaborar pedidos
Recibir pedidos
 Productos y cantidades a solicitar según

Liberar Crear ordenes de pedidos.
factura compra  Fecha de entrega de pedido.
 Precio según negociación.
Ingresar la factura Cambio de

Si factura
Reportar e Solicitar nota

¿cumple para la
No ingresar las crédito o nota
contabilización?
novedades debito
Si
Contabilizar
factura
Pagar a
proveedores
FIN
Fuente. Autor
49
7.1.2 Proceso Gestión De Producción
Definición: proceso mediante el cual se realiza la transformación de la materia

prima en producto semielaborado, conservando las especificaciones de salubridad
e inocuidad de los alimentos.
Tabla 6.Proceso Gestión De la Producción
PROCESO DE GESTION DE LA PRODUCCION

Revisar el stock de inventario del producto semielaborado en las
bodegas de almacenamiento. Por medio de:
Visualizar stock de  Conteo físico en las bodegas de almacenamiento.
Inventario  En el sistema SAP, por la transacción MB52 “visualización de
1
stock”, siempre y cuando este actualizado en el momento de la
consulta.
Teniendo en cuenta el stock de inventario, además del análisis de los

Programar la datos estadísticos por producto semielaborado, se elabora la
producción del programación de la producción para los productos que presentan un
producto stock bajo. También es programado:
2
semielaborado.  El responsable de la elaboración de cada proceso.
 Numero de baches por proceso.
 La fecha de elaboración.
Una vez definido la programación de los procesos de producto, es

indispensable elaborar la orden de requerimientos de materia prima e
insumos para el desarrollo de los mismos, para este procedimiento se
debe:
 Visualizar el stock en inventario de cada área en la línea de
producción.
 El responsable de cada área realiza un pedido manual de los
Requerir Materia insumos y MP que requiere para la elaboración del proceso que
Prima E Insumos previamente le fue asignado, las cantidades van sujetas al
3
número de baches programados.
 Realizar el consolidado de requerimientos de materia prima e
insumos en una orden de pedido, este a su vez, es entregado al
área de despachos para el alistamiento y posterior entrega
No todos los pedidos son hechos al departamento de despachos

algunos son programado directamente al departamento de compras.
Una vez, el pedido está listo se realiza la recepción del mismo, para
Recibir, verificar y este procedimiento se siguen las siguientes actividades:
distribuir el pedido.  Punteo de productos y cantidades descritas en la orden de
4
pedido. Verificación de fechas de vencimiento.
 Verificación de las propiedades organolépticas de los productos
50
PROCESO DE GESTION DE LA PRODUCCION
despachados.
En esta etapa y después que cada área esta abastecida con los
insumos que fueron requeridos, se inicia el procesamiento y
trasformación de estos en producto semielaborado. Solo después de
terminado tal procesamiento el responsable diligencia un formato
denominado como “hoja de vida Proceso De Producción Del Producto
X”, donde podemos visualizar datos importantes como:
 Materia prima utilizada.
 Cantidad aproximada de unidades por bache según embalaje
Producción en línea. preestablecido.
5  Mermas
 Nombre del proveedor que abastece cada materia prima o
insumo.
 Lote y fecha de vencimiento de cada una de las materias
primas o insumos utilizados para el procesamiento.
 Tiempo y temperatura de cocción.
 Fecha del procesamiento.
 Observaciones generales.
En el sistema SAP, se digitaliza el proceso del producto semielaborado

con las cantidades totales porcionadas, los datos que se utilizan son los
presentados en la hoja de vida ya diligenciada, datos que nos permite
diferenciar entre:
Crear orden  Material discreto, donde la cantidad por bache no es fijo entre
provisional de uno y otro, está sujeto a modificaciones por mermas o
6 producción. rendimientos, factores determinantes para la creación de la
orden, esta se realiza mediante la transacción CO01 “Crear
Orden De Fabricación”.
 Material repetitivo, es aquel donde las cantidades siempre son
las mismas, son fijas. Esta se realiza por la transacción MD11
“Crear Orden De Provisional”
La entrega del producto se hace bajo el siguiente mecanismo:

 Creación de una orden de producción.
 Conteo físico del responsable de la entrega, frente al
7 Entregar el producto responsable de la bodega de almacenamiento.
semielaborado  Reporte de novedades.
 Firma a satisfacción.
Una vez, hecha la entrega física del producto a las bodegas de

almacenamiento, el paso a seguir es la notificación de la orden de producción o
Notificar la orden de entrada al stock de inventario del producto, en SAP por la transacción CO11N
8 producción. “entrada imagen individual notificada” se realiza este procedimiento para el
ingreso del material discreto y para el material repetitivo se hace por la
transacción MF42N “entrada colectiva nva” , automáticamente el producto
queda cargado al inventario de las bodegas de almacenamiento.
Fuente. Autor
51
b) Diagrama De Flujo
Ilustración 9 Diagrama de flujo Proceso de Gestión de Producción
INICIO
Revisar stock de
inventario
Programar la
producción de
producto
semielaborado
Requerir materia Pedido de traslado

prima e insumos
Formato pedido a
proveedores
 Lote y fecha de vencimiento

Recibir y verificar
 Cantidades
el pedido
 Propiedades organolépticas
¿Pedido No
conforme?
Si
Distribuir el pedido
en la linea de
producción
Producción en
línea
Crear orden de
producción
Entregar el
producto
semielaborado
No
¿Recepción a
La notificación de la orden satisfacción en
de producción se genera bodega?
solo cuando el producto es
recibido a conformidad y con Si
firma del encargado de
bodega.
Actualizar en el sistema Notificar la orden
SAP de producción
FIN
Fuente. Autor
52
7.1.3 Proceso Gestión De Despachos Y Recibo De Mercancía
Definición: Proceso que tiene como propósito el abastecimiento de productos e

insumos a los puntos de venta, este proceso tiene cuatro partes fundamentales
para su desarrollo, Programación De Pedidos, Recibo De Mercancía, Alistamiento
Y Despacho.
Tabla 7. Proceso Gestión de Despachos y Recibo de Mercancía
PROCESO DE GESTION DE DESPACHOS Y RECIBO DE MERCANCIA

Procdimiento Descripción
Periódicamente las bodegas realizan un conteo físico de la mercancía
Verificar existencias. allí almacenada VS el inventario proporcionado por el sistema SAP,
1 transacción MB52 “lista de mercancías”, una vez realizado este
procedimiento las diferencias son buscadas y corregidas con el fin
que el inventario físico coincida con el sistema SAP.
Este informe, permite que mediante un historial de consumos en un
periodo de tiempo, se pueda determinar un pronóstico de la cantidad
de productos o insumos a programar. En el sistema SAP, por medio
Revisar Informe de de la transacción MB51 “salida de mercancía”, se puede visualizar la
consumos. cantidad saliente de un producto en determinado tiempo, además
2
apoyados de la transacción ME2L”pedidos por proveedor” que en sus
informes nos deja ver las entradas y salidas de los productos e
insumos al sistema, arroja datos de las compras a proveedores,
también en un determinado lapso de tiempo.
Solicitar a producción Solicitud de abastecimiento en bodega de todos los productos que la

el producto planta de producción procesa, para el posterior alistamiento y
3 semielaborado. despacho de los mismos. Estos productos son previamente
analizados y programadas las cantidades a abastecer, por el área de
producción.
Con el informe de inventario actualizado y después de analizado el
informe de consumos se procede a la programación de pedidos para
Crear orden de el abastecimiento, en esta etapa es indispensable también programar
los tiempos de llegada, además de tener en cuenta la vida útil del
pedido de insumos a
producto a abastecer, la programación se hace manual con un
4 compras. formato ya establecido, posteriormente es entregado al departamento
de compras. Los responsables actualmente de hacer dichas
requisiciones son: el Jefe De Despachos Y Facturación para los
cuartos fríos (producto perecedero) y en las bodegas de abarrotes,
empaque y aseo son los Auxiliares de Bodega respectivamente.
Para el recibo de mercancías se tiene el siguiente mecanismo:
Recibir y verificar los  Recepción de la factura con el número de la orden de compra.
pedidos entregados  Recepción, verificación y conteo de la mercancía en físico
por producción y contra las cantidades de la factura.
5
compras.  Reporte de novedades en la factura (si es el caso).
 Ingreso de la factura mediante la transacción MIGO “entrada
de mercancías”.
53
 Relación de facturas al final del día.
En el caso de la planta de producción el procedimiento es de la

siguiente manera:
 Conteo físico.
 Una vez recibido el producto en físico, el auxiliar de bodega
(quien recibe) firma la orden de producción a satisfacción.
 El encargado de producción (quien entrega), hace la
respectiva notificación de la orden firmada y de esta manera
el sistema actualiza automáticamente el stock de inventario.
Hecha la recepción del pedido el paso a seguir es el almacenamiento

Almacenar. del mismo, para tal procedimiento se tiene en cuenta el método de
rotación de mercancía PEPS, luego, el producto es almacenado de
acuerdo a la ubicación que previamente le fue asignado dentro de
cada bodega.
Los pedidos de traslado son solicitudes de los puntos de venta
registrados en SAP mediante la transacción ME21N “Pedido De
Traslado”.
La impresión de los pedidos de traslado se hace bajo los siguientes
parámetros:
 Existe un cronograma de entregas de acopio a los puntos de
venta (ver cronograma)
 De acuerdo con el cronograma anterior los puntos de venta
deben digitar el pedido con al menos un día de anterioridad,
preferiblemente antes de las 11:00 a.m.
Existen dos clases de pedido:

o Pedido de diario, aquí va incluido todo lo relacionado con los
Imprimir los pedidos
cuartos fríos (congelación y refrigeración) y la bodega de
de traslado
fruver (frutas y verduras).
6 (Requerimientos
o Pedido de saboy, aquí encontramos todo lo relacionado con
Puntos De Venta).
las bodegas de empaque, abarrotes, aseo y publicidad.
Las regionales tienen otro cronograma de pedidos ya que la

frecuencia de entrega es semanal, está dividido de la siguiente
manera:
o Pedido a proveedores, este es hecho con una semana de
anterioridad. Además de tener una limitación en la capacidad
de almacenaje, su objetivo es que llegue debidamente
embalado, congelado (si es el caso) y separado por punto de
venta, para efectos de minimización de tiempos de
alistamiento.
o Pedido semanal, este pedido se realiza con dos días de
anterioridad al despacho, aquí está incluido los productos
54
denominados de diario y de saboy
Ubicación de los productos descritos por el Pedido De Traslado a

Alistar.
canastillas de acopio, para su posterior despacho. Para este
7
procedimiento existe dos turnos el primero de 6:00 a.m. a 3:00 p.m. y
el segundo de 2:00 p.m. a 10:00 p.m.
Entrega de los productos e insumos uno a uno a la flota trasportadora,
punteándolos, de tal forma que se exija el conteo físico y poder
determinar:
 Que las cantidades listas concuerden con las despachadas en
los pedidos de traslados.
Despachar o entrega  Verificar las fechas de vencimiento.
de mercancía.  Verificar las condiciones de empaque, rotulado o cualquier
8 alteración físico-química que presenten los productos e
insumos, posibles condiciones de contaminación.
Una vez culminado la entrega de mercancías física a la flota

trasportadora y firmado cada documento a satisfacción, estos son
entregados al área de facturación para el respectivo traslado a cada
punto en el sistema SAP.
Encargado de actualizar los inventarios mediante una serie de

movimientos de salida y/o traslado de mercancía en el sistema SAP.
 Consumo interno: son cargados al gasto y son directamente
imputados al centro de costo por la transacción MB1A
movimiento 201.
 Bajas: son imputadas al centro de costo específico de donde
fue generada la baja, por la transacción MB1A movimiento
551.
 Traslado entre almacenes: se realizan por solicitud o
necesidad de reubicación de un material, este se usa en los
puntos de venta para traslado por préstamo de producto para
Facturación interna la venta y en el acopio por reubicación de materiales en
9 bodegas reales de almacenaje según la necesidad. Se realiza
en SAP por la transacción MB1B movimiento 311.
 Los Pedidos de Traslado: se realizan por la transacción MB1B
movimiento 351 o por la MIGO “salida de mercancías”, con
referencia al pedido digitado por el punto de venta o
producción. Esto permite trasladar de forma virtual las
cantidades y los productos solicitados al denominado Stock
En Transito, para luego ser avalado por cada punto e
ingresado las cantidades allí propuestas en concordancia con
las cantidades recibidas en físico esto se hace por la
transacción MIGO “Entrada De Mercancía” “Pedido De
Traslado”. A continuación se hará una secuencia de esta serie
de movimientos en SAP.
55
 Montaje del pedido de traslado por parte del Punto
De Venta O Producción (ME21N “Crear Pedido De
Traslado”).
 Impresión del pedido de traslado (ME9F “visual.
mensajes: pedidos”).
 Traslado de productos y cantidades al Stock En
Tránsito (Bodega Virtual) (MB1B Mov. 351–“Registro
De Traspaso”).
 Una vez, el punto de venta hace la recepción del
pedido en físico, se ingresa en el sistema SAP a su
inventario, albergado en la Bodega Virtual. (MIGO
“Entrada De Mercancías”).
Por la transacción MB5T “visualizar stock en tránsito” se realiza

verificación de productos sin ingreso en los puntos a nivel nacional,
estos son confrontados con un formato de novedades diligenciado por
el punto en el momento de la recepción de la mercancía. Cada punto
lo debe diligenciar sin excepción y dado el caso que no tenga
novedades debe colocar “sin novedad”, con firma y sello del gerente
de punto.
La flota trasportadora da inicio el recorrido por cada uno de los puntos
de venta, los cuales están divididos de la siguiente manera:
 Rutas en la ciudad de Bogotá con una frecuencia sujeta al

cronograma de entrega de mercancía, despacho de lunes a
sábado, flota transportadora: SATEGOM LTDA. Y JAIRO
Logística y TENJICA
transporte.  Ruta de las ciudades de Medellín, Bucaramanga, Cartagena,
Barranquilla Cali y Pereira con una frecuencia de diez días,
despacho al término del tiempo establecido, flota
transportadora SATEGOM LTDA.
La flota trasportadora debe entregar el producto e insumos en
igualdad de condiciones a las entregadas por el área
despachos, además de exigir el diligenciamiento del formato
de novedades con firma y sello del gerente del punto de
venta.
Al término del recorrido cada ruta entrega al centro de acopio las

Recibir las devoluciones de producto acompañadas del formato diligenciado de
novedades escritas. Estos formatos son entregados en el área de
devoluciones y
despachos junto con la mercancía que fue devuelta, con el visto
10 novedades escritas. bueno del jefe de trasporte y recibo de mercancías, son llevados al
área de facturación donde se notificará al punto de venta vía
electrónica y telefónica de presentarse alguna inconsistencia, entre lo
que fue devuelto y lo que quedo en tránsito.
Fuente. Autor
56
b) Diagrama de flujo
Ilustración 10. Diagrama de flujo Proceso Gestion de Despachos y Recibo de Mercancia
INICIO
.
Verificar las
existencias
Revisar informes
de consumo
Solicitar a Crear orden de

producción pedido de
producto insumos a
semielaborado compras
Recibir y verificar
los pedidos
entregados por
producción y
compras
Reportar las  Solicitar Notas crédito

¿Recepción a No novedades a y debito.
satisfacción? compras y  Corrección de la
producción orden de producción.
Si
Almacenar
Imprimir pedidos
de traslado
(Requerimientos
Puntos De Venta)
Alistar
Despachar o Documento Procedimiento que consiste en una serie

entrega de pedido de traslado de movimientos de entrada, salida y/o
mercancía traslado de mercancía en el sistema SAP
Actualizar stock
Logística y Facturación de inventarios
trasporte interna en el sistema
SAP
Entregar punto de
venta
Formatos de Si
devoluciones Recibir las
diligenciados con devoluciones y Se acepta la No Cobro a la flota
firma y sello del novedades devolución trasportadora
punto de venta escritas
FIN
Fuente. Autor
57
Una vez hecha la identificación y caracterización de los procesos y procedimientos
hallados en la cadena de abastecimiento, podemos iniciar el análisis de la
situación actual utilizando las herramientas mencionadas en el inicio de este
capítulo, es así como la Matriz DOFA permitirá visualizar de manera global las
falencias que aqueja a cada proceso y como complemento de esta, recurrimos a
la Matriz VESTER que da un análisis más especifico a la hora de identificar los
focos de cada problema, todo esto con el objetivo de atacar los puntos críticos de
control.
7.2 EVALUACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
El desarrollo eficiente de las actividades de la cadena de abastecimiento debe

garantizar la disposición de los insumos que a diario son demandados por los
puntos de venta, el proveer de dichos recursos de manera rápida y oportuna
basados en el denominado “cero agotados” y gracias a la planeación estratégica y
el trabajo en equipo conlleva a realizar un despacho con la mejor calidad y al
menor costo.
Por lo anterior en la elaboración de este diagnóstico se utilizarán dos herramientas

de análisis, la primera la ya conocida matriz DOFA mediante la cual se podrán
visualizar aspectos positivos que se deben fortalecer y aprovechar y aspectos
negativos que se deben minimizar o suprimir si es posible, y la segunda la matriz
VESTER enfocada para representar en detalle las causas de los problemas más
críticos y relevantes que atacan el desarrollo progresivo de cada proceso en la
cadena de abastecimiento.
7.2.1 Matriz DOFA
En la cual se analizan la situación actual interna y externa de los procesos de la

cadena de abastecimiento de Archie´s Colombia.
a) Proceso Gestión Compras
Tabla 8.Matriz DOFA Proceso de Gestión de Compras
FODA
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Personal calificado con Negociaciones Inadecuado método de Nuevas políticas y
poder de negociación. anticipadas con selección del proveedor. disposiciones del
proveedores ministerio de industria y
Planeación del Falencias en elaboración comercio.
abastecimiento mediante Integradores logísticos. de las órdenes de compra.
un manejo de control Oleada invernal que
58
FODA
estadístico. Negociaciones que Falencias en los encarece el portafolio de
integren al proveedor en procedimientos para el los proveedores
Adecuado Método de la cadena de suministros paso de facturas físicas a primarios y secundarios.
evaluación y selección (subcontratación). las áreas siguientes
de productos nuevos Aumento progresivo de
(comité de producto). Retroalimentación No hay registros de la gasolina que aumenta
cliente-proveedor, reclamos y sugerencias de el precio del flete y el
los proveedores para costo de los insumos y
retroalimentación. materia prima
Fuente. Autor
b) Proceso Gestión de Producción
Tabla 9.Matriz DOFA Proceso Gestión de Producción
FODA
Planeación de la Visitas técnicas de
producción bajo datos expertos que puedan Alto índice de deserción
estadísticos. aportar rendimiento y del personal. Oleada invernal que
calidad el producto final. afecta el abastecimiento
Materia prima e insumos Capacidad de producción de la materia prima e
de alta calidad. La adquisición de baja VS la demanda. insumos y retrasa la
equipos nuevos y producción.
Instalaciones locativas modernos optimizara la Falta de tecnología de
adecuadas y certificadas capacidad de producción punta. Plagas
por el INVIMA. y aumentará la vida útil
de los productos. Falta de comunicación y Demoras en la
Personal con notable retroalimentación con los incorporación de
experiencia, liderando Una posible certificación demás procesos de la personal que ocasiona
cada una de las áreas de calidad aumentará la cadena de abastecimiento. recarga laboral, retraso
de producción. proyección comercial y en los procesos,
servirá de base para No existe un análisis de cansancio y
Conciencia de la incursionar en nuevos los registros, que desmotivación de los
ejecución y mercados, además de desencadene una trabajadores.
cumplimiento de las acrecentar la confianza planeación de actividades
BPM. e imagen ante una correctivas o preventivas
clientela potencial. según sea el caso.
Fuente. Autor
59
c) Proceso Gestión De Despachos Y Recibo De Mercancía
Tabla 10. Matriz DOFA Proceso Gestión de Despachos y Recibo de Mercancía
FODA
Liderazgo del personal Adquisición de una flota Baja capacidad de El constante
que ejecuta las transportadora propia. almacenaje. congestionamiento por
actividades del proceso. los arreglos de la malla
Capacitación externa, Falta de registros en el vial en la ciudad, afecta
Control de toda la que permita maximizar área de recibo de la movilización de la flota
mercancía que entra y la utilización de mercancía, que permita trasportadora y ocasiona
sale de las bodegas de espacios, la eliminación hacer trazabilidad de un el retraso de la misma.
almacenaje. de recorridos, producto en específico.
disminución de tareas Amenazas terroristas
Documentos adecuados repetitivas etc. Limitados espacios contra el trasporte
para el despacho de la locativos para el internacional, afecta en
mercancía (Pedidos De Equipos que agilicen el despacho, que cumpla con gran medida las
Traslado). proceso de alistamiento todas las especificaciones importaciones de
y entrega del producto. de las BPM. insumos
Sistema de logística y
transporte conforme a Implementación de Falta de planeación y
las necesidades de sistemas logísticos análisis de datos
optimización de tiempos, vanguardistas, que se estadístico para el montaje
para una entrega ajusten a las de pedidos.
oportuna a los puntos de necesidades de la
venta. compañía. Accesibilidad a la
información de inventarios,
Alto grado de Métodos estadísticos de en pocos espacios de
confiabilidad de recopilación y análisis de tiempo, dado que el
inventarios físicos VS la información para el sistema está en constante
informe de existencias montaje de pedidos. actualización durante todo
del sistema. el día, (facturación
interna).
Fuente. Autor
Después de evidenciar los aspectos positivos y negativos de cada proceso,

recurrimos a la MATRIZ VESTER donde se pueden visualizar e identificar
aquellos problemas que dificultan y obstaculiza con mayor incidencia los
procedimientos de la cadena de abastecimiento. Dando así la principal
herramienta para solución, en pro de la mejora continua.
60
7.2.2 Matriz De Vester
Herramienta de análisis que nos permitirá visualizar en detalle los problemas

críticos que afecta el normal desarrollo de las actividades en cada proceso.
a) Proceso Gestión Compras (GC)
Problema: Fallas en la secuencia y ejecución de los procedimientos en el

departamento de Compras de Archíes Colombia.
Causas:
 Falta de estandarización de los procedimientos.

 Perdida de un enfoque objetivo hacia la mejora continua.
 Falta de eliminación o adaptación de operaciones que nos direccionan al
reproceso.
 Ausencia de un manual de funciones que permita determinar la
responsabilidad y el alcance en el proceso, de cada miembro del equipo de
trabajo.
 Falta involucrar todos los miembros del equipo en actividades informativas o de
retroalimentación que permita fijar sus esfuerzos a un mismo objetivo.
 Falta de capacitación para una óptima utilización de las herramientas
informáticas.
 falta de elaboración de indicadores y especificaciones de las actividades que
puedan medir la gestión del proceso.
Tabla 11. Matriz Vester. Gestión de Compras
MATRIZ DE VESTER GESTION DE COMPRAS ( GC )

CONCECUENCIA
Descripcion De Los Problemas C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 TOTAL PASIVOS
Falta de estandarización de los procedimientos.
C1 0 2 3 3 0 0 2 10
Perdida de un enfoque objetivo hacia la mejora continua.
C2 2 0 1 0 3 1 1 8
Falta de eliminación o adaptación de operaciones que nos direccionan al
C3
C reproceso. 0 1 0 0 0 0 0 1
A Ausencia de un manual de funciones que permita determinar la responsabilidad
U C4 y el alcance en el proceso, de cada miembro del equipo de trabajo. 1 2 0 0 0 0 2 5
S Falta involucrar todos los miembros del equipo en actividades informativas o de
A C5 retroalimentación que permita fijar sus esfuerzos a un mismo objetivo. 2 3 2 0 0 0 1 8
Falta de capacitación para una optima utilización de las herramientas
C6 informáticas. 1 1 0 0 1 0 0 3
Falta de elaboración de indicadores y especificaciones de las actividades que
C7 puedan medir la gestión del proceso. 0 1 1 0 1 0 0 3
TOTAL PASIVOS
6 10 7 3 5 1 6
Fuente. Autor
61
De la anterior matriz se grafican los datos y se dividen en cuatro cuadrantes como
se muestra en la Ilustración 11
Ilustración 11. Eje de coordenadas Gestión de Compras
Fuente. Autor
Cuadrante I: problemas críticos (Total Activos Y Total Pasivos Altos).
 Pérdida de un enfoque objetivo hacia la mejora continua.

 Falta de estandarización de los procedimientos.
 Falta involucrar todos los miembros del equipo en actividades informativas o de
retroalimentación que permita fijar sus esfuerzos a un mismo objetivo.
Cuadrante II: problemas pasivos. (Total Pasivos Altos Y Un Total De Activos

Bajos)
 Falta de eliminación o adaptación de operaciones que nos direccionan al

reproceso.
 Falta de elaboración de indicadores y especificaciones de las actividades que puedan
medir la gestión del proceso.
Cuadrante III: problemas indiferentes. (Total De Activos Bajos Y Un Total De

Pasivos Bajos)
 Falta de capacitación para una óptima utilización de las herramientas

informáticas.
Cuadrante IV: problemas activos. (Total De Activos Altos Y Un Total De Pasivos

Bajos)
62
 Ausencia de un manual de funciones que permita determinar la
responsabilidad y el alcance en el proceso, de cada miembro del equipo de
trabajo.
Producto del diagnóstico realizado se determinaron aquellos aspectos negativos

y/o problemas críticos que entorpecen el desarrollo de cada proceso,
evidenciados como total activos altos y total pasivos altos.
Es así, como en el proceso de COMPRAS: la falta de estandarización de los

procedimientos a llevado a los usuarios internos de este proceso a perder el
enfoque hacia la mejora continua, entorpeciendo sus actividades diarias
confluyendo en errores reiterados; errores que por falta de una retroalimentaron
entre los miembros de este equipo no se han solucionado ni fijado objetivos en
común.
b) Proceso Gestión de Producción (GP)
Problema: Deficiencia en el análisis de registros y documentos que se llevan a

diario en el departamento de Producción de Archies Colombia.
Causas:
 Falta del personal idóneo para el desarrollo de esta actividad.

 Interpretación desigual de las personas intervinientes en el proceso.
 Formatos recargados de datos que hacen tedioso el diligenciamiento.
 Falta de claridad hacia el personal operativo de la importancia en la veracidad
de los datos con que diligencian los formatos y documentos a su cargo.
 Visión limitada para la transformación de los documentos en unos más
efectivos.
 Relegación de las actividades de análisis que pueden dar solución a los
problemas de raíz.
63
Tabla 12. Matriz Vester Gestión De Producción
MATRIZ DE VESTER GESTION DE PRODUCCION ( GP )

CONSECUENCIA
PROBLEMA P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL ACTIVOS
Falta del personal idóneo para el desarrollo de esta actividad.

P1 0 3 2 2 3 3 13
Interpretación desigual de las personas intervinientes en el proceso.
P2 0 0 1 3 3 2 9
C P3 Formatos recargados de datos que hacen tedioso el diligenciamiento.
A 0 2 0 3 3 2 10
Falta de claridad hacia el personal operativo de la importancia en la
U
veracidad de los datos con que diligencian los formatos y documentos a
S
P4 su cargo. 1 3 1 0 1 2 8
A
Visión limitada para la transformación de los documentos en unos más
P5 efectivos. 3 2 3 3 0 2 13
Relegación de las actividades de análisis que pueden dar solución a los
P6 problemas de raíz. 0 2 1 1 2 0 6
TOTAL PASIVOS
4 12 8 12 12 11
Fuente. Autor
De la anterior matriz se grafican los datos y se dividen en cuatro cuadrantes como

se muestra en la Ilustración 12.
Ilustración 12 Eje de coordenadas Gestión de Producción
Fuente. Autor
Cuadrante I: problemas críticos (Total Activos Y Total Pasivos Altos)
 Interpretación desigual de las personas intervinientes en el proceso

 Falta de claridad hacia el personal operativo de la importancia en la veracidad
de los datos con que diligencian los formatos y documentos a su cargo.
64
 Visión limitada para la transformación de los documentos en unos más
efectivos.
 Formatos recargados de datos que hacen tedioso el diligenciamiento.

Bajos)
 Relegación de las actividades de análisis que pueden dar solución a los

problemas de raíz.

Pasivos Bajos)
 No

Bajos)
 Falta del personal idóneo para el desarrollo de esta actividad.
En PRODUCCIÓN por su parte la interpretación desigual de las personas

intervinientes en el proceso ha producido que los procedimientos sean
desarrollados de distinta manera según criterio propio, ocasionando divergencia
en la manipulación de insumos y materias primas así mismo, la falta de claridad
del personal operativo en la importancia de la veracidad de los datos con que
diligencian los documentos a su cargo y formatos recargados de datos han
concurrido en la inexactitud de la información para análisis estadísticos que
contribuya a la implementación de actividades correctivas o preventivas según el
caso para la mejora continua de los procedimientos de esta sección.
c) Proceso de Gestión de Despachos y Recibo de Mercancía
Problema: Ausencia de registros en los procedimientos que permita la trazabilidad

de los productos e insumos del departamento de Despachos Y Recibo De
Mercancía de Archies Colombia.
Causas:
 Escasez de formatos efectivos para el control de mercancía.

 Falta de aplicación de esquemas que solidifiquen los procedimientos y los
permitan medir y analizar.
 Falta de capacitación en el uso de las herramientas informáticas.
 Carencia de una visión global del proceso, priorizando las falencias que
necesitan mayor seguimiento y control.
65
 Falta de asignación de responsabilidades documentales en cada uno de los
procedimientos.
 Falta de actividades de retroalimentación que pongan a prueba las
capacidades heurísticas del personal involucrado.
Tabla 13. Matriz Vester Gestión De Despachos Y Recibo De Mercancía
MATRIZ DE VESTER GESTION DE DESPACHOS Y RECIBO DE MERCANCIA ( GD )

CONCECUENCIA
PROBLEMA D1 D2 D3 D4 D5 D6 TOTAL ACTIVOS
Escasez de formatos efectivos para el control de mercancía.
D1 0 1 0 0 0 0 1
D2 Falta de aplicación de esquemas que solidifiquen los procedimientos y los permitan medir y analizar. 2 0 1 3 2 2 10
D3 Falta de capacitación en el uso de las herramientas informáticas.
C 1 1 0 1 0 1 4
A
Carencia de una visión global del proceso, priorizando las falencias que necesitan mayor seguimiento y
U
control.
S D4 2 3 2 0 1 1 9
A
Falta de asignación de responsabilidades documentales en cada unos de los procedimientos.
D5 1 0 0 0 0 1 2
Falta de actividades de retroalimentación que pongan a prueba las capacidades heurísticas del
D6 personal involucrado. 1 2 2 3 1 0 9
TOTAL PASIVOS
7 7 5 7 4 5
Fuente. Autor
De la anterior matriz se grafican los datos y se dividen en cuatro cuadrantes como se

muestra en la Ilustración 13.
Ilustración 13. Eje de coordenadas Gestión De Despachos Y Recibo De

Mercancía
Fuente. Autor
66
Cuadrante I: problemas críticos (Total Activos Y Total Pasivos Altos)
 Carencia de una visión global del proceso, priorizando las falencias que
necesitan mayor seguimiento y control.
 Falta de aplicación de esquemas que solidifiquen los procedimientos y los
permitan medir y analizar.
 Falta de actividades de retroalimentación que pongan a prueba las
capacidades heurísticas del personal involucrado.

Bajos)
 Escasez de formatos efectivos para el control de mercancía.

 Falta de asignación de responsabilidades documentales en cada uno de los
procedimientos.
 Falta de capacitación en el uso de las herramientas informáticas.

Pasivos Bajos)
4. NO

Bajos)
5. NO
En el proceso de DESPACHOS la carencia de una visión global que priorice las

falencias que necesitan mayor seguimiento y control hace que los procedimientos
sean poco congruentes, también la falta de aplicación de esquemas que permitan
medirlos y analizarlos y la ausencia de actividades de retroalimentación que
pongan a prueba las capacidades heurísticas del personal involucrado son unos
de los más notorios inconvenientes que han entorpecido el flujo adecuado de las
actividades de despachos compras y producción.
Por lo anterior se hace necesario realizar la estandarización que permita un mayor

control y seguimiento de cada proceso y procedimiento, así como del personal
involucrado en los mismos.
67
8. PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS
PROCESOS YPROCEDIMIENTOS
Este capítulo consta de tres partes: en la primera, se presenta el mapa de

procesos y la explicación dé cada uno de sus componentes; en la segunda, la
estandarización donde se presentan los cambios realizados durante el estudio y
por último, las especificaciones de las instalaciones para el desarrollo de los
procedimientos.
Para la estandarización en seguida del diagnóstico realizado en el capítulo anterior

en el cual se identificaron los procesos y procedimientos existentes en la cadena
de abastecimiento el paso a seguir es graficar dichos procedimientos en un mapa
de procesos; herramienta primordial para iniciar la propuesta para la
documentación de la cadena de abastecimiento.
8.1. MAPA DE PROCESOS
En la cadena de abastecimiento de Archie´s Colombia el objetivo principal es el

suministro oportuno y eficaz de insumos y materias primas de calidad a los puntos
de venta, para su posterior manufactura y transformación en productos
alimenticios terminados; se evidencia entonces que las entradas y salidas del
proceso sean requerimiento y despacho de materias primase insumos desde y
hacia los puntos de venta respectivamente; esto apoyado en procesos de:
Ilustración 14 Mapa de procesos. Cadena de Abastecimiento
Fuente. Autor.
68
8.1.1. Procesos de Dirección entre los que se encuentran
 Gestión De Gerencia De la cadena De Abastecimiento: donde se planea y se
define los lineamientos y parámetros a seguir
 Gestión De Calidad Y Seguridad En Los Alimentos: el cual busca garantizar la
adquisición y abastecimiento de materias primas con características
organolépticas y fitosanitarias exigidas por los entes gubernamentales de
control, (Ver ilustración 14).
8.1.2. Procesos de Operación como:

 Planeación de la producción: donde se definen las cantidades a procesar de
los producto semielaborado necesarios para la elaboración de las recetas
gourmet que caracterizan los restaurantes de la cadena de Archie´s Colombia.
 Requerimiento de materia prima e insumos: en el cual se establecen las
cantidades y frecuencias de productos a solicitar según la demanda y estudios
estadísticos de los consumos de los puntos de venta.
 Abastecimiento de bodegas, alistamiento y despacho de pedidos: enfocados a
la eficiencia y efectividad de los despachos cuidando la integridad y calidad de
los insumos.
 Logística y trasporte: enfocada a la puntualidad y cumplimiento de horarios así
como del adecuado manejo de los insumos y materias primas garantizando la
conservación de sus características mientras se encuentran en el trayecto del
centro de acopio a los puntos de venta, (Ver ilustración 14).
8.1.3. Procesos de Apoyo como

 Gestión De Compras: quienes se encargan de garantizar el oportuno
abastecimiento de los insumos mediante su gestión de negociación, buscando
proveedores de alta calidad y respaldo.
 Manipulación de la información: manejo de inventarios por sistema, control de
entradas y salidas, análisis de datos, (Ver ilustración 14).
69
8.2. ESTANDARIZACIÓN
A continuación se hará un recuento de los cambios y estándares propuestos para

cada uno de los procesos de la cadena de abastecimiento de ARCHIE’S
COLOMBIA S.A.
8.2.1. Proceso De Compras
Para este proceso se propone la creación de algunos procedimientos y la

secuencia de los mismos; basados en la información obtenida en el análisis
diagnostico visto en el capítulo 7; donde se evidenciaron puntos críticos que
generaban problemas obstaculizando el desarrollo del proceso.
Se procedió a incluir los siguientes procedimientos, Verificar la Factura Vs Orden

de compra, Recibir y verificar pedidos de compras Vs factura y Verificar órdenes
de compra abiertas, porque se observó que habían falencias que pasaban por
alto actividades que debían realizarse para controlar los ingresos de materias
primas e insumos, es decir el manejo de la información en el sistema SAP.
También se incluyeron procedimientos como Elaborar Matriz de Evaluación a

Proveedores para realizar el seguimiento y control de estos y retroalimentar el
proceso como mecanismo para efectuar la mejora continua.
Además se modificó la secuencia en que se realizaban algunos de ellos porque la

manera como se estaban efectuando no era el más propicio y consecuente para el
ágil desarrollo del proceso: dichos procedimientos son crear órdenes de compra
(SAP) y liberar factura.
Por último, al procedimiento de elaborar pedidos se le incluyo la actividad de

digitalizar porque se hacía de manera que la información en varias ocasiones se
perdía por no poseer soportes electrónicos, además de brindar datos para el
análisis posterior y agilizar la elaboración de las órdenes de compras.
Ver ANEXO A Manual de Procesos y Procedimientos, pág. 12, Proceso de

Compras, numeral 3.1.2 Descripción.
En la siguiente ilustración se puede detallar la secuencia gráfica de los

procedimientos.
70
Ilustración 15. Diagrama de funciones cruzadas Proceso de compras
COMPRAS
JEFE DE COMPRAS ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE DE CONTABILIDAD JEFE DE DESPACHOS Y FACTURACION
inicio
3
1
Solicitar
Definir las cotizaciones
necesidades
de compra
2 ¿Precios y
Seleccionar plazos dentro
los posibles del rango?
proveedores
Si
No 4
Solicitar
muestras
5
Codificar el
¿Proveedor
No SI Proveedor y
seleccionado?
Cliente (Nuevo).
Formato de
codificación de
6
nuevo proveedor
Crear carpeta * Rut A

de contacto. * Registro mercantil
Matriz de * Fotoc. cedula del
evaluación a representante legal 7
proveedor.
* REF. Comerciales
A Hoja de contacto * REF. Bancarias Elaborar pedidos
* Cotización
Catalogo y lista de Formato de
precios pedidos acopio
8
Crear Órdenes
de Compra Email con
(SAP). pedidos
digitalizados.
1
Fase
COMPRAS
JEFE TRANSPORTE Y RECIBO DE
JEFE DE COMPRAS ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE DE CONTABILIDAD JEFE DE TESORERIA
MERCANCIA
9
Verificar la
Factura Vs Orden
de compra.
B
Factura
Orden de compra
¿ la factura y la 11
Si orden
Recibir y verificar
10 concuerdan?
pedidos de compras
Vs factura.
Liberar factura No Factura
9
Factura Programar entrega 12

de unidades
faltantes.
B Ingresar la factura.
Und. de
diferencia
SI Factura
13
13
Ingresar y Relacion Facturas
reportar Solicitar notas
Novedades SAP crédito o debito
Facturas ¿Reporta
Facturas novedades?
Relacion Facturas
Nota credito o
debito
16
No
15 Pagar a
14 Proveedores.
Contabilizar
Facturas
Firmar facturas 17 Facturas
Verificar órdenes Facturas Relación de
Facturas de compra
FaCturas causadas
abiertas.
19 18
Retroalimentar el Elaborar Matriz
Proceso. de Evaluación a
Proveedores
FIN
Fase
Fuente. Autor
71
8.2.2. Proceso de Producción
Al igual que en los procesos de compras y despachos mediante el análisis

diagnóstico realizado en el capítulo 7 se identificaron puntos críticos relacionados
con el mal manejo de la información, así como la interpretación desigual de las
personas involucradas en las actividades del proceso respecto al manejo de
documentos y registros.
Por ello en este proceso se procedió a incluir los siguientes procedimientos

Realizar Inventarios Semanales porque al efectuarlos mensualmente como se han
realizado, no existe control de materias primas e insumos generando
inexactitudes en el registro de stock de inventario concluyendo en faltantes o
sobrantes en cada cierre mensual.
El procedimiento de Tabular Registros fue incluido ya que anteriormente la

información recogida en el proceso de producción era archivada y no era
aprovechada para el análisis estadístico, y propiciar acciones correctivas o
preventivas según fuese el caso.
Y por último el procedimiento de Retroalimentar el Proceso como mecanismo para

efectuar la mejora continua además de encontrar soluciones para concientizar al
personal en la importancia del correcto diligenciamiento de los formatos y
registros a su cargo en pro de la calidad del proceso.
Adicionalmente en el procedimiento de Requerir Materias Primeas E Insumos se

modificó la actividad en la que algunos de los pedidos eran requeridos al
departamento de compras y se remitió en su totalidad al departamento de
despachos diseñado para abastecer a los puntos de venta y producción.
Ver ANEXO A Manual De Procesos Y Procedimientos, pág. 21 Proceso de

producción, numeral 3.2.2. Descripción.

procedimientos.
72
Ilustración 16.Diagrama de funciones cruzadas Proceso de Producción
PRODUCCION
JEFE DE PRODUCCION ASISTENTE DE PRODUCCION AUXILIARES DE BODEGA JEFE DE PRODUCTO AUXILIARES DE PRODUCCION
inicio
Revisar stock Procedimiento Asociado Programar la

de inventario producción
A
2 3
3
Programar la Requerir Recibir solicitud
producción materia prima materia prima e
e insumos insumos
Pedido de traslado Pedido de traslado
4 5
Recibir, verificar
y distribuir el ¿Recibido a Producción en
Si
pedido. satisfacción? línea.
Pedido de traslado Hoja de vida de

No producto
6
A
Crear orden
provisional
Orden provisional
de fabricación
Hoja de vida de
producto
1
Fase
PRODUCCION
JEFE DE PRODUCCION ASISTENTE DE PRODUCCION AUXILIARES DE BODEGA JEFE DE PRODUCTO AUXILIARES DE PRODUCCION
7 7
Entregar el Recibir el
producto producto
semielaborado. semielaborado.
Orden provisional Orden provisional

de fabricacion de fabricacion
8
Notificar la
orden de
producción
Orden de
producción
Orden provisional
de fabricacion
9
10 Realizar
Realizar
inventarios Procedimiento Asociado inventarios
Tabular
semanales semanales
registros.
11
Retroalimentar Retroalimentar
Procedimiento Asociado
el proceso. el proceso.
FIN
Fase
Fuente. Autor
73
8.2.3. Proceso de Despachos y recibo de mercancía
Producto del análisis diagnóstico realizado en elcapítulo7 y como respuesta a las

necesidades y problemas allí expuestos se resumen en este cuadro de
caracterización los procedimientos que quedaron establecidos para el desarrollo
del presente proceso; se puede observar entonces como se agregaron los
siguientes procedimientos; Solicitar a producción el producto semielaborado,
Registrar entrada de mercancía de producción y proveedores, retroalimentar el
proceso, Verificar Ítems de Factura Abiertos,porque en el desarrollo del proceso se
evidencio la necesidad de incluirlos.
La adición de actividades en algunos procedimientos como Digitalización de los

pedidos, Diligenciamiento de formatos, elaboración pedidos de producción por ser
necesarios para el eficaz desarrollo del mismo.
Además cambios menos drásticos pero igual de importantes como el cambio de

nombre a procedimientos como Programar Pedidos a proveedores por ser más
acorde a lo que se está desarrollando.
Todo lo anterior se sintetiza entonces en la estandarización que permitirá

solucionar los principales inconvenientes que generaban obstrucción de una visión
global del flujo de las actividades de los procedimientos involucrados en el
proceso.
Ver ANEXO A Manual De Procesos Y Procedimientos, pág. 28,Proceso de

Despachos y recibo de mercancía, numeral 3.3.2 Descripción.

procedimientos.
74
Ilustración 17. Diagrama de Funciones Cruzadas Proceso de Despachos y Recibo de Mercancía
DESPACHOS Y RECIBO DE MERCANCIA

JEFE DE DESPACHOS Y FACTURACION JEFE DE PRODUCCION AUXILIARES DE BODEGA JEFE DECOMPRAS JEFE TRANSPORTE Y RECIBO DE MERCANCIA
inicio
8
1 A
4 Recibir,verificar
Revisar 3 pedidos de
existencias proveedores
Recibir Recibir producto
solicitud de semielaborado factua
2 producto Orden
Revisar requerimiento
Informe de Prod. Semi. Orden provisional
consumos. de fabricación.
3 ¿Mercancía
Reportar novedades
3 recibida a No
Verificar en la factura
satisfacción?
Solicitar existencias
¿Mercancía Reportar novedades
producto
recibida a No en la orden
semielaboado Orden
satisfacción? provisional
requerimiento Si
Prod. Semi. 9
¿Stock Producir en Registrar entrada
No Si
C suficiente? linea de mercancía de
5
proveedores
Si Registrar entrada
de mercancía Formato recibo de
A
Producción. mercancía
factura
Formato recibo de
mercancía
B
Orden provisional
de fabricación.
C
B
7 7
Programar Recibir solicitud de

Pedidos a productos a
proveedores. 6 proveedores
Orden de pedido.
Orden de pedido.
Almacenar
Orden de compra.
factura
1
Fase
DESPACHOS Y RECIBO DE MERCANCIA

JEFE TRANSPORTE Y RECIBO DE
JEFE DE DESPACHOS Y FACTURACION AUXILIARES DE BODEGA ASISTENTE DE FACTURACION LOGISTICA Y TRANSPORTE
MERCANCIA
D
1
10 13
Recibir Trasportar y
Imprimir los pedidos entregar materias
de traslado primas e insumos
12 Formato Novedades
y devoluciones
11
Despachar materias
Pedido de traslado
primas e insumos
Alistar E
Pedido de traslado
No de
Pedido de traslado contabilizacion
12 entregar
15
Despachar materias
primas e insumos
Procedimiento Asociado
Facturacion interna
Pedido de traslado entregar
E Pedido de traslado
entregar
14
D Formato Novedades
Recibir, y devoluciones
devoluciones y
novedades escritas
Formato Novedades
17 y devoluciones
Retroalimentar el
proceso.
Acta 16
Verificar Ítems de
Factura Abiertos.
FIN
Fase
Fuente. Autor
75
8.3. ESPECIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES
A continuación se puede visualizar la descripción gráfica de los procesos y su

recorrido dentro de la planta y las bodegas del centro de acopio; con este
diagrama se esquematiza el flujo de insumos y materias primas así como de
producto semielaborado además de los documentos y registros necesarios para
la consecución del macro proceso; proporcionando una herramienta propicia para
culminar la documentación y estandarización.
Ilustración 18. Diagrama De Recorrido De Mercancía Y Documentos Nivel 1
ENTRADA DE MP E INSUMOS
SALIDA DE PRODUCTO SEMIELABORADO

CADENA DE ABASTECIMIENTO ARCHIE’S COLOMBIA E INSUMOS
NIVEL 1 FLUJO DE DOCUMENTOS
1500,0 mm x 300,0 mm
PLANTA
ELECTRICA
POSTRES
1000,0 mm x 400,0 mm
BASCULA
C P
O O
C R
I C
BODEGA FRUVER
ALISTAMIENTO Y
N I
CANASTILLAS
ZONA DE CARGA
CUARTO DE
O
DESPACHO
A
CUARTO
N
CUARTO DE REFRIGERACION
C
CUARTO DE CONGELACION
R A
O
A D
C
ALMACENAMIENTO DE
V O
Oficina
I
N I
O
UTENSILIOS
18 m cuadr A
Arriba
L C
C I U
A S A
L R
I T
CUARTO DE HARINAS
E O
N C
C
T O F
O
E C C R
I I I
N N O
A A
F F
R
R
I
I A
A
BASCULA
B
A
Ñ
O
OFICINAS OFICINAS
Oficina H
O
213 m cuadr M
B
B
A
Ñ
O
M
U
J
MANZANEO
GUARDA ROPA BODEGA ASEO Y
GUARDA ROPA PUBLICIDAD
MUJERES
HOMBRES
Fuente. Autor
En este diagrama se visualiza el NIVEL 1 del centro de acopio donde se encuentra

la planta de producción, el área de oficinas y las bodegas de almacenamiento.
También se puede observar el recorrido que tienen las materias primas e insumos
desde su entrada y recibo por el jefe de trasporte hasta su posterior
almacenamiento en su respectiva bodega (flujo rojo); a su vez la salidas de
producto semielaborado desde la planta de producción hacia las bodegas para su
alistamiento y entrega a la flota trasportadora (flujo amarillo) por último el recorrido
de los documentos desde el área de despacho y recibo de mercancía hacia las
oficinas (flujo azul).
76
Ilustración 19. Diagrama De Recorrido De Mercancía Y Documentos Nivel 2
CADENA DE ABASTECIMIENTO ARCHIE’S COLOMBIA

NIVEL 2
LABORATORIO
Abajo
ABARROTES
EMPAQUE
EMPAQUE
Fuente. Autor
En este diagrama se visualiza el NIVEL 2 del Centro De Acopio donde se

encuentra las bodegas de abarrotes y empaque; al igual que en el NIVEL 1 se
puede observar la entrada de materia prima e insumos (flujo rojo), y su salida
hacia el área de producción o al área de despachos según sea el caso (flujo
amarillo).
77
9. ESTANDARIZACIÓN DE FORMATOSY DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS
DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ARCHIES COLOMBIA S.A.
Ente capitulo consta de dos partes: la primera, identifica las necesidades de los
documentos definiendo aquellos que por observación y resultado del análisis y el
diagnostico fueron determinados como necesarios para los procedimientos; y en
segundo lugar, se contempla la propuesta para la documentación consignada en
el documento final entregado a la empresa, el cual se constituye en el manual de
procesos y procedimientos para la cadena de abastecimiento.
9.1. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE DOCUMENTOS
De acuerdo a la información obtenida de la caracterización y estandarización de

cada uno de los procedimientos, donde se establecieron maneras para realizar o
desarrollar cada uno de las actividades que los conforman, se especificó también
registros necesarios para la eficaz ejecución de los procedimientos.
En la siguiente tabla se observa entonces un paralelo entre los formatos

encontrados al inicio del presente estudio, formatos empleados por las personas
responsables de cada proceso y los formatos que se determinó que son
necesarios para el adecuado desempeño y control de la operación en la Cadena
De Abastecimiento. Organizados en la jerarquía establecida para los documentos
según la norma ISO 9001:2000.
Dichos documentos denominados como necesarios son aquellos que por sus
características son indispensables para el adecuado desarrollo de las actividades
en cada uno de los procedimientos, su objetivo es satisfacer las necesidades de
recolección de datos e información que permitan realizar un adecuado
seguimiento a los mismos; además de brindar herramientas para garantizar la
adecuada trazabilidad de los insumos y materias primas en la cadena de
abastecimiento, todo esto usándolo de manera secuencial y reiterada proporciona
las herramientas para retroalimentar cada uno de los procesos y concluir en la
estandarización.
78
Tabla 14. Cuadro comparativo documentación existente vs documentación necesaria. Formatos
DOCUMENTACIÓN
FORMATOS RESPONSABLES DEL DILIGENCIAMIENTO Y CONTROL DELOS REGISTROS
EXISTENTES NECESARIOS DISEÑADO REDISEÑADO DILIGENCIAR REVISAR APROBAR
Relación de facturas Formato pedido diario X Jefe de Despachos Auxiliar de Compras Jefe de Compras
Pedido de abarrotes Formato pedido semanal X Jefe de Despachos Auxiliar de Compras Jefe de Compras
Pedido de pollo vencedor Formato de registro a proveedores X Auxiliar de Compras Jefe de Compras Jefe de Compras
C Pedido de producción Formato evaluación a proveedor X Auxiliar de Compras Jefe de Compras Jefe de Compras
O Pedido de diario Formato comunicado evaluaciòn a proveedores X Auxiliar de Compras Jefe de Compras Jefe de Compras
M
Pedido de POPSY Formato pedido semanal abarrotes X Jefe de Despachos Auxiliar de Compras Jefe de Compras
P
R Pedido comida personal Formato pedido semanal helado POPSY X Auxiliar de Compras Jefe de Compras Jefe de Compras
A Programación semanal Formato pedido semanal a proveedor ciudades X Coordinador de ciudades Auxiliar de Compras Jefe de Compras
S Evaluación de procesos a proveedores Formato de devolución a proveedor X Jefe de Recibo de Mercancía Auxiliar de Compras Jefe de Compras
Formato de quejas y reclamos X Proveedor Jefe de Compras
Formato control de pedidos. X Auxiliar de Compras Auxiliar de Compras Jefe de Compras
Acta de reunión X Jefe de compras Gerente Cadena Abastecimiento
Jefe de trasporte y recibo de Jefe de trasporte y recibo de
Remisión centro de acopio Formato de inspección y recibo de productos perecederos. X
mercancía mercancía
Jefe de trasporte y recibo de Jefe de trasporte y recibo de
Novedades de personal Formato control y limpieza de vehículos X
mercancía mercancía
D
Acta de bajas (formato) Formato control de BPM X Jefe de despachos Jefe de despachos
E
S Jefe de trasporte y recibo de
Formato de novedades de pedido de diario y saboy Formato de novedades y devoluciones de puntos de venta X Punto de Venta Asistente de Facturación
P mercancía
A Jefe de trasporte y recibo de
C Relación de facturas Formato de evaluación a trasportadores X Punto de venta Jefe de despachos y facturación
mercancía
H
Formatos de control de temperatura Formato control de inventario periódico X Asistente de Facturación Jefe de despachos y facturación Jefe de despachos y facturación
O
S Formato de inventario Formato de remisión salida de mercancía X Auxiliar de bodega Jefe de despachos y facturación Punto de venta
Formato acta de bajas X Asistente de Facturación Jefe de despachos y facturación Jefe de despachos y facturación
Formato relación de facturas X Jefe de trasporte y recibo de mercancía
Jefe de Compras Jefe de Compras
Jefe de trasporte y recibo de
Acta de reunión X Jefe de despachos Jefe de despachos
mercancía
P Hoja de vida proceso de producción Formato auditoria diaria de limpieza al cierre producción X Asistente de Producción Jefe de producto Jefe de producción
r Programación de producción Formato control diario de ordenes de producción X Asistente de Producción Jefe de producción Jefe de producción
o Limpieza y desinfección Formato pedido diario abarrotes X Asistente de Producción Jefe de producto jefe de producción
d Novedades de personal Formato pedido diario cuartos fríos X Asistente de Producción Jefe de producción Jefe de producción
u n Formato pedido semanal aseo y empaque X Auxiliar de producción Asistente de Producción Jefe de producción
c Acta de bajas (formato) Formato control de BPM X Auxiliar de producción Asistente de Producción Jefe de producción
c Pedido de producción Formato hoja de vida producto terminado X Auxiliar de producción Asistente de Producción Jefe de producción
i Orden provisional de fabricación Formato programación de la producción X Asistente de Producción Jefe de producto Jefe de producción
ó Acta de reunión X Asistente de Producción Asistente de Producción
Fuente. Autor
79
9.2. PROPUESTA DE FORMATOS Y DOCUMENTOS
Como parte final del presente documento se concluye con el manual de procesos
y procedimientos con sus respectivos formatos y registros (Ver Anexo A), algunos
de ellos rediseñados así como el propuesto producto de la observación y análisis
de las necesidades de cada una de las actividades involucradas en el desarrollo
de los procedimientos.
Se pueden observar los formatos propuestos para los procesos de compras,

producción y despachos debidamente cedulados e identificados con e rotulo Todo
esto basado en los lineamientos contemplados en la norma ISO 9001:2000
80
10. CONCLUSIONES
 Mediante la observación del funcionamiento de los procesos de la Cadena De

Abastecimiento se evidenció la falta de lineamientos para el desarrollo eficiente
de sus actividades; en ello se empleó un diagnóstico para identificar y detectar
las principales fallas que entorpecen el flujo de las mismas.
 La estandarización es la principal herramienta para la éxito en los objetivos de

mejora continua, para ello fue necesario la inclusión eliminación y / o
restructuración de algunos de los procedimientos y sus actividades. Dando
como resultado procesos más lógicos, ordenados e interrelacionados.
 Con el diseño del Manual De Procesos Y Procedimientos se pretende brindar

una herramienta clara y concisa para el eficaz desarrollo del macro proceso de
la Cadena De Abastecimiento. En este documento se compilan los
procedimientos y el adecuado flujo de las actividades que los conforman.
 El reproceso encontrado en la cadena de abastecimiento afectaba de manera

sustancial el cumplimiento de las metas propuestas en el mismo; afectando la
calidad del producto final así como el presupuesto y el flujo de capital.
 Archie´s Colombia es una empresa solida con infraestructura, en búsqueda de

la mejora continua que brindó el apoyo logístico y humano necesario para el
desarrollo del presente proyecto.
 La certificación y acreditación de los procesos de una empresa regidos por los

parámetros de la norma ISO 9001:2000 es el camino al éxito; de allí depende
el prestigio, reconocimiento y posicionamiento de marca, dejando ver su afán
por elaborar productos con calidad.
81
11. RECOMENDACIONES
 Para la implementación exitosa del manual de procesos y procedimientos se

requiere del compromiso del personal involucrado de manera directa o
indirecta en el macro proceso de la Cadena De Abastecimiento.
 Se debe mantener la retroalimentación de los procedimientos; para continuar

con el proceso de mejora continua.
 Realizar jornadas de capacitación y motivación al personal involucrado, para

mejorar las relaciones, y la comunicación.
 Ir a la vanguardia tecnológica, para optimizar recursos.
 Realizar manuales de funciones para complementar el manual de procesos y

procedimientos en el que se establecerán actividades, responsabilidades,
niveles de jerarquía así como el alcance y propósito de cada puesto de trabajo,
todo esto con el fin de garantizar el óptimo desempeño del personal.
 Recopilar y retener los datos por un determinado periodo de tiempo hace que
se puedan tener datos históricos para realizar eventuales análisis estadísticos.
82
BIBLIOGRAFÍA
 ARANGO VIEIRA, Nelly. Gestión De La Calidad: Organismos Internacionales

De Normalización, 1 ed. Bogotá: ICONTEC, 1999.
 BALLOU, Ronald. Logística: Administración de la cadena de suministros, 5 ed.

México: PEARSON EDUCACION, 2004.
 FRANCES, Antonio. Estrategia Y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De

Mando Integral: Conceptos básicos de estrategia, Matriz DOFA, 1 ed. México:
PEARSON EDUCACION, 2006.
 FRANCES, Antonio. Estrategia Y Planes Para La Empresa Con El Cuadro De

Mando Integral: Conceptos básicos de estrategia, Matriz Vester, 1 ed. México:
PEARSON EDUCACION, 2006.
 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION.

Guía para las pequeñas empresa. Guía sobre la norma ISO 9001:2000.
Bogotá: ICONTEC, 2000.
 MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos: Concepto de

proceso, 1 ed. Bogotá: ALFAOMEGA S.A., 2001.
 MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial: Diagramas de

proceso, 3 ed. Bogotá: REVERTE COLOMBIANA S.A., 1991.
 NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC. ISO 9000:2000. Sistema de gestión

de calidad, fundamentos y vocabulario. Bogotá: ICONTEC

de calidad, Requisitos. Bogotá: ICONTEC

de calidad, Directrices para la mejora del desempeño. Bogotá: ICONTEC
83
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. ISO 9001:2008 Documentación de
un sistema de gestión de la calidad. Módulo 3.Bucaramanga:SENA, 2009.
 UNIVERSIDAD VERACRUZANA. Manual de procesos: Documentación de

procesos. Veracruz-boca del rio: USBI VER, 2003.
 VALENCIA, María Teresa. Actualización de la filosofía empresarial validación

de los objetivos estratégicos abril de 2011.Bogota: VALENCIA HOYOS
ASOCIADOS, 2011.
INFOGRAFÍA
 ARCHIE´S PIZZA; http://www.archiespizza.com/swf/cont_quienes.swf
 EL PRISMA; http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ iso9000/

default2.asp
 INFOMED PORTAL DE SALUD DE CUBA; http://bvs.sld.cu/revistas/aci

/vol12_2_04/aci07204.htm
 INVEMAR; http://www.invemar.org.co/redcostera1/invemar/docs/2478
Manual% 20de%20Procesos%20y%20Procedimientos.pdf
 WIKIPEDIA; http://es.wikipedia.org/wiki/Trattoria
84
ANEXOS
Anexo A Manual de Procesos y Procedimientos
85

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PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ARCHIE´S

DARWIN YOUSET AVENDAÑO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

DARWIN YOUSET AVENDAÑO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

Bogotá 11 Septiembre de 2013

A mi esposa hermosa que con su apoyo y ayuda incondicional lleno de

A la empresa Archie’s Colombia S.A que tuvo la disposición de brindarme toda la

A ti Nicolás te dedico este logro porque llegaste a iluminar mi vida, porque me

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 16

1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 17

3.1. OBJETIVO GENERAL 19

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

5.1. MARCO TEÓRICO 21

5.1.1. Historia De Las Normas ISO 21

5.1.2. Principios De Gestión De Calidad 22

5.1.6. Historia de la Documentación 30

5.1.7. Documentación de procesos 31

5.1.8. Diagrama De Proceso 32

5.1.9. Matriz DOFA 35

5.1.10. Matriz Vester 36

5.2. MARCO NORMATIVO 38

5.2.1. NTC (Norma Técnica De Calidad) ISO 9001: 2000 38

5.3. MARCO CONCEPTUAL 40

6.1. FASE 1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 43

6.2. FASE 2 DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 43

6.3. FASE 3 ESTANDARIZACIÓNDE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE

6.4. FASE 4 ELABORAR LA PROPUESTA DE LA DOCUMENTACIÓN 44

7. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 45

7.1. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE

7.1.1. Proceso Gestión de compras 45

a) Descripción del proceso 46

7.1.2. Proceso Gestión de la producción 50

7.1.3. Proceso Gestión de despachos y recibo de mercancía 53

a) Descripción del proceso 53

7.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 58

7.2.1. Matriz DOFA 58

a) Proceso de Gestión compras 58

b) Proceso de Gestión producción 59

c) Proceso de Gestión despachos y recibo de mercancía 60

7.2.2. Matriz De Vester 61

a) Proceso de Gestión compras 61

b) Proceso de Gestión producción 63

c) Proceso de Gestión despachos y recibo de mercancía 65

8. PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS

8.1. MAPA DE PROCESOS 68

8.1.1. Procesos de dirección 69

8.1.2. Procesos de operación 69

8.1.3. Procesos de Apoyo 69

8.2.2. Proceso producción 72

8.2.3. Proceso de despachos y recibo de mercancía 74

8.3. ESPECIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 76

9. ESTANDARIZACIÓN DE FORMATOS Y DOCUMENTOS DE LOS

9.1. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE DOCUMENTOS 78

9.2. PROPUESTA DE FORMATOS Y DOCUMENTOS 80

Tabla 1 Actividades de la logística en la cadena de suministros

Tabla 2 Tipos de Diagramas 35

Tabla 3 Matriz Vester 36

Tabla 5 Proceso gestión de compras 46

Tabla 6 Proceso Gestión De la Producción 50

Tabla 7 Proceso Gestión de Despachos y Recibo de Mercancía 53

Tabla 8 Matriz DOFA Proceso de Gestión de Compras 58

Tabla 9 Matriz DOFA Proceso Gestión de Producción 59