Ana Estrada

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ECONOMÍA
ANALISIS DEL IMPACTO ECONOMICO DE LA ESTRUCTURA

DE COSTOS Y SU INCIDENCIA EN LA UTILIDAD DE LA
CLINICA “CENTRO MEDICO TOTAL, C.A” PUERTO LA CRUZ.
Autor: Estaba Rodríguez, Ana Gabriela

C.I. Nº: 20.762.711
Tutor Industrial: Fuentes, Andrea
Tutor Académico: Hadad, Yolanda
Barcelona, 01 y 12 de Enero 2018

ANALISIS DEL IMPACTO ECONOMICO DE LA ESTRUCTURA

DE COSTOS Y SU INCIDENCIA EN LA UTILIDAD DE LA
Informe de Pasantía Laboral presentado como requisito Parcial para

optar al Título de Licenciado en Administración de Empresas
Autor: Estaba Rodríguez, Ana Gabriela

C.I. Nº: 20.762.711
Tutor Industrial: Fuentes, Andrea
Tutor Académico: Hadad, Yolanda
Barcelona, 01 y 12 de Enero 2018
ii
DEDICATORIA
El trabajo de grado de un programa académico representa la

culminación de una etapa de gran importancia en la vida de todo individuo y
es, en gran parte de los casos, logrado con el apoyo incondicional de
muchas personas.
Este logro va dedicado especialmente;

A mi Dios Todopoderoso, ya que es la guía que conduce mis pasos
hacia el camino del bien y el éxito.
A mis padres, que han logrado transmitirme los valores de esfuerzo,
honestidad y perseverancia. Me han dado todo lo que soy como persona, mis
principios, mi carácter, mi empeño, mi coraje para seguir mis objetivos.
GRACIAS por su infinito amor.
A mis hermanos, que son parte de mí, quiero ser para ellos un ejemplo
en el logro de todas sus metas, para que siempre tengan en cuenta que todo
lo que nos propongamos en la vida lo podemos lograr.
A mis abuelos, que me guían desde el cielo.
A mis amigos, mis hermanos de la vida,
Con todo mi amor.
“Haz solo lo que amas y serás feliz, y el que hace lo que ama, esta
benditamente condenado al éxito, que llegara cuando deba llegar,
porque lo que debe ser será, y llegara naturalmente.”
Ana Gabriela Estaba
iii
AGRADECIMIENTOS
El siguiente trabajo de investigación es un conjunto de conocimientos

en el cual intervinieron, en forma directa o indirecta, varias personas. Su
contribución fue en diversos ámbitos en los que se incluyen la asesoría
temática, la corrección expositiva, la sugerencia de fuentes de investigación y
la opinión general del resultado obtenido.
Inicialmente, expreso mi más sincera gratitud;
A Dios y a la Virgen del Valle, por siempre iluminar mi sendero y por
las infinitas Bendiciones que derrama cada día en mí ser.
A los profesores, por su gran preparación, capacidad docente y

espíritu vocacional.
A mi tutora académica, Yolanda Haddad, por su enseñanza, grandiosa

colaboración y apoyo en la elaboración y culminación de mi trabajo de grado.
A mis apreciados amigos y compañeros de estudios de la UGMA, que
me brindaron su apoyo, y por lo cual he enriquecido mis conocimientos
ayudándome a formar como una profesional.
A todo el personal que labora en la clínica Centro Medico Total, por
dedicarme su valioso tiempo en proporcionar la información necesaria para el
logro de los objetivos propuestos. En especial, eternamente agradecida con
mi amiga Estefani Cova, por permitirme realizar mi pasantía laboral junto a
ella, estando siempre presente en cada paso que doy.
Finalmente expreso una inmensa y sincera gratitud a mi familia; valiosa

alentadora en mi educación profesional.
Muchas Gracias a todos.
Ana Gabriela Estaba
iv
INDICE
pp
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
ÍNDICE GENERAL v
ÍNDICE DE CUADROS vii
INDICE DE GRAFICOS viii
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN 1
FASES
I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3
1.1 Identificación de la Empresa 5

1.2 Competidores y Orientación del Mercado 11
1.3 Estructura Organizativa 12
II DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ORGANIZACIONAL 15
2.1 Planteamiento de la Situación Objeto de Estudio 15

2.2 Objetivos a Lograr en el Trabajo de Pasantía 18
2.2.1 Objetivo general 18
2.2.2 Objetivos específicos 18
2.2.3 Desarrollo de los objetivos 18
III DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y ANÁLISIS DE 48

RESULTADOS
3.1 Identificación Teórica de la Herramienta 48

3.2 Aplicación de la Herramienta Gerencial 50
3.3 Diagnóstico Organizacional 53
3.4 Análisis de Resultados 55
3.5 Construcción de Estrategias 56
IV DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS 58
v
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 59
5.1 Conclusiones 60
5.2 Recomendaciones 62
BIBLIOGRAFÍA 64
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 66
vi
INDICE DE CUADROS
CUADROS
1. Matriz de Factores Externos 53

2. Matriz de Factores Internos 55
3. Análisis de la Matriz de Factores Externos e Internos. 55
4. Matriz QSPM 57
vii
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICOS
1. Ubicación Geográfica de la Empresa. 5
2. Organigrama General de la Empresa. 12
3. Organigrama Especifico del Departamento 13
viii
TITULO: ANALISIS DEL IMPACTO ECONOMICO DE LA

ESTRUCTURA DE COSTOS Y SU INCIDENCIA EN LA UTILIDAD DE LA
AUTOR: ESTABA RODRIGUEZ, ANA GABRIELA
RESUMEN
La gestión de costos de las clínicas, constituye una actividad administrativa

de suma importancia, para la verificación y control del funcionamiento
eficiente de los servicios y unidades, que prestan dichas instituciones de
salud. A partir de esto, se formuló como objetivo principal en esta
investigación, analizar el impacto económico en la estructura de costos de la
clínica Centro Medito Total; llevándose a cabo a través del diagnóstico de la
estructura de costo actual, identificación de los elementos de costos de cada
servicio clínicoy la comparación del sistema de costos. La metodología
empleada fue de tipo descriptivo con diseño no experimental y de campo,
sirviendo esto para establecer los costos referidos a las estructuras de
material directo, mano de obra directa y costos indirectos. Como resultado se
estableció una relación entre los costos y las utilidades a través de técnicas
estadísticas, a partir del cual se resaltaron los porcentajes totales de los
costos en cada uno de los procesos realizados. Se concluyó que la clínica
Centro Médico Total requiere la necesidad de fortalecer el cálculo, desglose
y sistemas de información de costos para su adecuada implementación,
asegurando la confiabilidad, pertinencia y oportunidad de los resultados
generados. Se recomendó establecer políticas que contribuyan al manejo
eficiente de la estructura de costos estudiada.
ix
Palabras claves: Sistemas de contabilidad de costos, costos basados en
actividades, centro de costos, contabilidad financiera, costos hospitalarios,
conceptos de salud, oferta, demanda, costo beneficio, estados financieros,
determinación de variables, métodos y técnicas, estructura de servicios de
salud, estructura de costo, material directo, mano de obra directa, costos
indirecto.
x
INTRODUCCION
Los manejos de toda organización en la vida diaria como en los

negocios se toman decisiones, muchas de las cuales se basan en
experiencia, información económica o en algún otro tipo de información.
Estas decisiones consisten en elegir entre dos o más, la opción más
conveniente; entre mejor sea la información utilizada para realizar la
elección, mayor será la probabilidad de éxito en la decisión
tomada.Independientemente de los fines de las instituciones, sean éstas con
o sin fines de lucro, requieren de una serie de recursos que debe ser
administrado bajo los mejores criterios de eficiencia En este sentido, el
análisis costo-beneficio es considerado un punto clave para la toma de
decisiones.
La contabilidad de costos genera información necesaria para la

valuación de los inventarios y el cálculo del costo de venta. Igualmente,
proporciona la información que se requiere para elaborar reportes de uso
interno, la cual no queda contenida en la valuación de inventarios y el costo
de venta. Los mandos altos, la gerencia y el departamento administrativo se
enfrentan constantemente con diferentes situaciones que afectan
directamente el funcionamiento de la empresa. La información que obtengan
acerca de los costos y los gastos en que incurre la organización para realizar
su actividad y que rige su comportamiento, son de vital importancia para la
toma de decisiones de una manera rápida y eficaz.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen

valor, por lo cual se deben eliminar y/o modificar todas aquellas que
1
entorpezcan y no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos,
porque este valor, es lo que le da posicionamiento privilegiado o
menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad y la
eficacia de los productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos,
créditos remanentes. El modelo de costo debe aplicarse a la formación de la
cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de una manera
equitativa entre sus elementos.
De igual forma; La contabilidad de costos considerada como un arte o

técnica, recopila, organiza y codifica toda la información que tenga que ver
con los costos, con el propósito de tener una información oportuna, clara,
pertinente, de los costos en que se incurre en la fabricación de un producto,
en su comercialización o en la prestación de un servicio.
Lo anterior, da una idea clara sobre la importancia que tiene la

contabilidad de costos para la competitividad de una empresa, toda vez que
posibilita la toma de decisiones basada en información completa y confiable.
Sin embargo, existen empresas que carecen de una estructura de costos
documentada que constituya el pilar sobre el cual se cimientan las decisiones
financieras que conduzcan a su crecimiento y sostenibilidad.
El Centro Medico Total, C.A., al igual que toda empresa con fines de
lucro, requiere de una adecuada gestión financiera que implica el
conocimiento y manejo de sus costos de servicios, con el propósito de
reportar a sus inversionistas niveles de rentabilidad que le sean
satisfactorios. Específicamente en lo que ha sido la trayectoria de los costos
y utilidades de dicha Institución durante su operatividad, se presume que en
la actualidad ésta ha sido afectada por las constantes y desproporcionadas
variaciones de costos en el mercado, lo que pudiera estar ocasionando
merma o disminución de la utilidad, razón por lo cual se considera que la
investigación reviste de importancia, por cuanto permitirá establecer cuál ha
2
sido la evolución de dichas variables, y la incidencia de la primera (costos)
sobre la segunda (utilidad).
A través de los resultados de este estudio, la directiva del referido

centro asistencial podrá conocer la realidad de la situación objeto de estudio,
a partir de lo cual podrá tomar las decisiones que considere más
convenientes a los intereses de la Institución. De igual forma, se considera
que esta investigación es relevante, por cuanto permitirá al investigador
aplicar modelos teóricos en las áreas de finanzas y contabilidad gerencial a
una situación concreta; lo cual será de beneficio para el desarrollo
profesional de éste y podrá ser utilizado como elemento de referencia para
otros que se interesen en la temática tratada.
El conocimiento detallado de la composición de los costos y su

incidencia en la operación de las diferentes áreas funcionales de la clínica, le
permitirá a la administración reducir la incertidumbre en la toma de
decisiones de tipo operativo, comercial y financiero.
De acuerdo a los objetivos, surge el presente trabajo de investigación,

como una forma de resaltar los elementos que deben considerarse en la
estructuración de los costos de Centro Medito Total, mediante la aplicación
de técnicas financieras, cuyos resultados permitirán a los actuales y futuros
accionistas del Centro Medico disponer de elementos que le permitan tomar
decisiones en lo relativo a su inversión en dicha Institución.
La metodología que se utilizó está enmarcada dentro de una

modalidad de Proyecto Factible con una estrategia de recolección de datos
ubicada en una Investigación de Campo y con un nivel de conocimiento de
una Investigación descriptiva.
Los aspectos contemplados en esta investigación, se han estructurado

de la siguiente forma:
3
Fase I: Denominada Descripción de la Empresa, se visualiza la identificación
de la misma, su competencia en el mercado y su estructura organizacional.
Fase II: El Problema, abarca aspectos referidos a la situación problemática

actual contextualizada en el planteamiento del problema y formulación del
mismo, así como también, los objetivos de investigación, general y
específicos.
Fase III: Se presenta el Análisis y Discusión de los Resultados, donde se

describen los datos obtenidos durante la fase de investigación, presentados
en tablas para su mejor comprensión e interpretación, todo esto a partir del
desarrollo de cada uno de los objetivos específicos.
Fase VI: La Descripción de Competencias, abarcando los conocimientos,

habilidades y destrezas adquiridas por el estudiante durante el periodo de
pasantía.
Fase V: Para finalizar, se muestran las Conclusiones y Recomendaciones

del estudio como aportes de la presente investigación.
4
FASE I: DESCRIPCIÓN DE EMPRESA.
Para el desarrollo de dicho informe se tomó en cuenta algunos

aspectos importantes de la empresa tales como: La reseña histórica, filosofía
institucional, misión, visión, valores, etc. Al mismo tiempo señalar los
cambios de tipo administrativo dentro del Centro Médico Total durante el
transcurso de su funcionamiento.
1.1. Identificación de la Empresa.
Nombre o Razón Social: CENTRO MEDICO TOTAL, C.A
RIF: J-30126363-4
NIT: 0110797257
Ubicación Geográfica: La clínica Centro Médico Total se encuentra

ubicada en la Calle Freites Nro. 56, entre Calle Democracia y Av. 5 de Julio.
Puerto La Cruz, Edo. Anzoátegui.
Grafico N°1 Localización geográfica de Centro Medico Total. Puerto la Cruz.

Fuente: GOOGLE MAPS
5
Objeto de la Empresa:
Prestación de servicios de atención médica quirúrgica, ambulatoria y

hospitalización, medicina preventiva y curativa, consultas médicas, a través
de profesionales de la medicina y en general toda actividad de lícito comercio
relacionada con el objeto especificado.
Evolución:
MEDITOTAL es fundada en noviembre de 1993, por la preocupación

del empresario Eduardo López Pérez y Fernando López Pérez ante la
necesidad de contar en la zona con una atención medica privada AL
ALCANCE DE TODOS, que cubriese las expectativas de salud.
Bajo la concepción de atención medico integral, preventiva y curativa,

a través del sistema de afiliaciones y con el claro objetivo de brindar un
servicio cálido, eficiente y oportuno, inicia operaciones con la conformación
de un equipo de trabajo multidisciplinario de 17 profesionales quienes
hicieron posible en un corto plazo, gracias a su constancia y dedicación, la
rápida aceptación de toda la población.
La confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros, ha

sido retribuida a lo largo de 24 años de servicio, con mejoras continuas en
recursos médicos y equipos de alta tecnología, expandiendo la red de
alcance no solo a medicina preventiva y de emergencia las 24 horas del día,
sino a ofrecer servicios de laboratorio y de farmacia.
Es cuando, con el objetivo de cubrir la demanda de servicios de salud,

específicamente en el expendio de medicamentos, nace en 1995
FARMACIAS MEDITOTAL con la apertura de un primer establecimiento en
el sector Las Garzas, en el estado Anzoátegui. Desde sus inicios,
FARMACIAS MEDITOTAL cuenta con un personal altamente capacitado y
comprometido en garantizar una gestión de excelencia a nuestros usuarios,
6
incorporando además, servicios de valor agregado como expendio de
misceláneos bajo formato de autoservicio, turnos las 24 horas, asesorías
médicas, además de proveer productos y servicios del área nutricional.
Actualmente cuenta con 17 sucursales distribuidas en cinco estados en el
oriente del país con metas y objetivos bien definidos orientados a continuar
con la expansión geográfica y la apertura de nuevas sucursales de mayor
amplitud de piso de ventas que proporcionen a nuestros clientes mayor
variedad, surtido y comodidad a la hora de satisfacer sus necesidades en el
área de salud, nutrición, cosmética y cuidado personal.
En el año 1996 nace ODONTOTAL prestado servicios preventivos y

curativos en el área odontológica además de cirugía, ortodoncia y ortopedia,
actualmente ODONTOTAL cuenta con un total de cinco clínicas distribuidas
en el oriente del país.
En junio de 1999 surge CENTRO MEDICO TOTAL con las áreas de

hospitalización, cirugía y otras unidades asistenciales que vienen a
complementar el servicio de asistencia médica ofrecida a nuestros clientes, a
través del sistema de afiliaciones de MEDITOTAL.
Diversificando sus actividades en el año 2009 nace

CONSTRUCTORA TOTAL como empresa dedicada al diseño y desarrollo de
obras civiles con una misión clara de ser líder en el área de la construcción y
ser reconocida por su capacidad, calidad y cumplimiento, utilizando métodos
innovadores que permitan desarrollar viviendas más cómodas, de mayor
calidad que proporcionen un mejor estándar de vida al núcleo familiar.
Adicionalmente en año 2009 inicia actividades la revista CIEN %

BIENESTAR TOTAL, y pasa a ser parte de un producto de valor agregado a
nuestra organización, en temas de salud, bienestar y calidad de vida.
7
En junio de 2016 se realizó la reestructuración de clínicas Meditotal
(Puerto la cruz y Lechería), originándose la separación administrativa del
resto de la Organización Total, quedando CENTRO MEDICO TOTAL como
unidad administrativa independiente.
En la actualidad CENTRO MEDICO TOTAL está conformada por

personal dinámico y profesional con sólidos conocimientos técnicos y
especializado, dedicado al logro de la mejor empresa del mercado mediante
un servicio innovador, con sentido de responsabilidad y compromiso con los
clientes que requieren de atención médica especializada de alta calidad.
Misión:
Ser una empresa operadora en Servicios de la Salud, de excelencia

regional, por medio de la Atención Integral, oportuna, adecuada, con calidad
y calidez, tecnología de avanzada, y el respaldo de un equipo de
profesionales y técnicos, con miras a la satisfacción de nuestros Usuarios,
con atención de alto nivel a bajos costos y la contribución a elevar la calidad
de vida de la población.
Visión:
Ser reconocidos como una Organización única en la oferta de

servicios integrales de Salud en el ámbito oriental, con altos estándares de
calidad, con bajos y razonables costos, proyección nacional, basado en un
modelo de gestión eficiente, con personal calificado y tecnología de
vanguardia, al servicio permanente de la comunidad, lo cual nos ha permitido
posesionarnos de toda la región.
Valores:
Calidad, cuidados, apoyo integral, participación, motivación,

credibilidad, compromiso, respeto hacia el paciente y sus familiares, velando
8
por el cumplimiento de sus derechos como usuarios de este centro de salud,
servicio, planificación y ética.
Principios:
Los servicios de salud garantizan la protección de la salud a todos los

habitantes de la región y funcionarán de conformidad con los
siguientes principios:
 Integridad: Brindamos atención continua a la comunidad con óptica

calidad humana, científica y técnica dentro de todos los servicios que
contribuye nuestro portafolio.
 Eficiencia: Buscamos una óptima aplicación de los recursos con
criterio de beneficio social.
 Calidad: Mejoramos permanentemente los patrones de atención a
nuestros usuarios para lograr la excelencia en localidad de los
servicios.
 Equidad: Atendemos a todas las personas con los mismos principios
de calidad y oportunidad en los servicios de salud.
 Universalidad: Todos tienen el derecho de acceder y recibir los
servicios para la salud, sin discriminación de ninguna naturaleza.
 Disciplina: Donde todo el personal de la clínica asumen
responsabilidades que comparten con la organización cumpliendo
adecuada y pertinentemente.
 Honestidad: Debe darse una excelente relación entre (paciente -
medico -clínica) y en los diferentes flujos de información que se den.
 Respeto: Entre los pacientes, médicos y el personal que labora en la
clínica es un componente imprescindible para mantener un vínculo
que permita la superación continua e identificación de las necesidades
que surjan.
9
 Tenacidad: En el cumplimiento de los objetivos empresariales,
cumpliendo con los compromisos adquiridos y actuando con
convicción y persistencia.
 Responsabilidad: Con esto lo que se busca es que el personal cumpla
con todas las actividades y procesos establecidos asumiendo su
compromiso individual y grupal.
 Permanencia en el mercado: Para esto se deben satisfacer las
necesidades de los pacientes y médicos con el más alto nivel y
además que estos se sientan como una parte vital de la clínica.
Objetivos Estratégicos:
 Alcanzar y mantener en nuestra organización, los más altos

estándares de satisfacción al cliente, a través de servicios de calidad,
novedosa tecnología y experiencia operacional.
 Asegurar una fuerte posición competitiva en el mercado de salud,
creando confianza y seguridad en todos los grupos que se interesan
en nuestro negocio.
 Crear un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo personal y
profesional, donde se respete la individualidad y se recompense la
iniciativa propia y el trabajo en equipo.
 Generar en forma directa e indirecta fuentes de trabajo para los
factores de producción de la región oriental, que nos permita cumplir
siempre con nuestra promesa de desarrollo e integración con nuestras
comunidades circundantes.
 Optimizar los recursos disponibles para alcanzar un crecimiento
sostenido a largo plazo que garantice a dueños, trabajadores y socios
comerciales ingresos atractivos y justos.
 Fomentar iniciativas de desarrollo, crecimiento e innovación
empresarial, con el fin de alcanzar y construir posiciones a largo plazo,
10
tanto en los nuevos mercados, así como en los que ya están
establecidos.
1.2. Competidores y Orientación al Mercado.

Centro Médico Total, C.A, es una empresa, en franco desarrollo, dedicada
a brindar a nuestra comunidad el más alto nivel de calidad en atención
médica, tratando de reunir los mejores especialistas de la zona, en nuestras
modernas y cómodas instalaciones, adecuadas según normativas del
ministerio de salud, con equipos de última línea para diagnósticos y
procedimientos médicos con el fin de ofrecer al paciente todo lo mejor, en un
solo lugar.
Las principales empresas privadas prestadoras de servicios médicos en la

localidad se encuentran las siguientes:
Centro Clínico Santa Ana
Av. Principal de Urb. Caribe nro. 43, Puerto La Cruz, Anzoátegui.
Centro Médico Zambrano
Av. Caracas Edif. Centro Médico Zambrano, Barcelona.
Policlínica Puerto la Cruz
Av. 5 de Julio nro. 40 Cruce con Calle Arismendi, Puerto La Cruz, Edo.
Anzoátegui.
Centro de Especialidades Anzoátegui
Av. Principal Lechería Urb. Urbaneja.
Centro Médico Ribadeo
Av. Principal de Lechería.
Clínica Dey Hospital
Av. Diego Bautista Urbaneja, Lechería, Anzoátegui.
Entre otras.
11
1.3. Estructura Organizativa.
La estructura se halla determinada, en función de maximizar la eficacia y

optimizar los esfuerzos de las diferentes personas responsables de
la dirección, control y operación de la Clínica Centro Medico Total, a fin de
alcanzar los objetivos generales dentro de un ambiente de trabajo armónico y
coordinado.
La pasantía se efectuó dentro del Centro Médico Total específicamente

en la Dirección General de dicho centro clínico cuya función es designar
funciones y tomar decisiones con el propósito de efectuar mejoras en el
ámbito clínico, administrativo, etc.
Gerente
General
Gerente Director Gerente Gerente

Gerente de TIC
Operaciones Médico Comercializacion Soporte
Grafico N° 2. Organigrama de la empresa CENTRO MEDICO TOTAL, C.A.

FUENTE: Tomado de la Empresa (2017)
12
Gerente
Comercialización
Gerente Corp. de Gerente de

Coordinador de
Compras Clínicas Crédito y
Ingresos y
Egresos Cobranza
Comprador de Analista de
Supervisor de Crédito y
Insumos Atención
Médicos Analista de Cobranza
Administrativa
Facturación
Comprador de Analista
Farmacia Administrativo
Interna Asesor de Nocturno
Presupuesto
Analista
Comprador Administrativo
Junior Analista de
Ingreso y Diurno
Egreso
Almacenista
Analista
Pre-Ingreso
Grafico N° 3. Organigrama de la empresa CENTRO MEDICO TOTAL, C.A.

FUENTE: Tomado de la Empresa (2017)
Las actividades más relevantes del cargo son:
 Definir las estrategias y proyectos inherentes al área comercial en

función del crecimiento y rentabilidad financiera de la empresa.
 Definir, en conjunto con la Gerencia de Crédito y Cobranzas, los
márgenes de comercialización de los servicios prestados.
 Idear y conceptualizar actividades promocionales orientadas a
satisfacer las necesidades de los clientes internos (empleados) y
externos (pacientes, aseguradoras, empresas públicas y privadas) con
el propósito de incrementar la facturación.
 Participar de manera activa en la definición de las condiciones
comerciales con empresas aseguradoras, empresas públicas y
13
privadas, a fin, de establecer descuentos, tiempo de financiamiento,
ofertas especiales, promociones, etc.
 Definir las políticas y parámetros de convenios de créditos,
financiamientos, descuentos, entre otros.
 Garantizar a través de los acuerdos realizados con las aseguradoras,
el ingreso efectivo de los pacientes a la clínica, con la finalidad de
prestar un buen servicio.
 Ofrecer y comercializar el servicio de medicina ocupacional, pre-
empleo, post-empleo, pre-vacacional, post-vacacional, ante las
empresas públicas y privadas que así lo requieran.
 Definir estrategias en conjunto la Gerencia de Crédito y Cobranzas
para optimizar el ingreso financiero, referente a la prestación del
servicio ofrecido por la clínica.
 Presentar a la Gerencia General los resultados con los logros
obtenidos por comercialización en cuanto al comportamiento de los
ingresos en las distintas áreas (hospitalización, emergencia, quirófano
y terapia), análisis de precios, facturación de las promociones
ofrecidas y negociadas.
 Garantizar que los servicios prestados, estén alineados con el
mercado, con el objeto de presentar a los pacientes, aseguradoras y
empresas públicas y privadas la mejor opción en cuanto al servicio de
salud se refiere.
 Proponer a la Gerencia General modificaciones de márgenes, a fin de
garantizar competitividad en el mercado.
 Visitas constantes a las compañías asegurados, a efectos de afianzar
relaciones comerciales, fortaleciendo así la captación de clientes y la
detección de oportunidades de mejora.
 Seguimiento y control de los indicadores de gestión establecidos por
la Gerencia General.
14
 Ejecutar todas aquellas funciones que por expresa delegación le
asigne su Superior inmediato.
 Cumplir con las Políticas, Normas y Procedimientos establecidos por
la Organización.
FASE II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ORGANIZACIONAL OBJETO

DE LA PASANTÍA
2.1 Planteamiento de la Situación Objeto de Estudio.
La promoción de la Salud como servicio, brindado a la sociedad, en

donde la mayoría de las variables son difíciles de mensurar puesto que
existen diversas regulaciones, procedimientos y políticas que deben tenerse
en cuenta a la hora de decidir en base a un adecuado sistema de
información.
Existen regulaciones y controles por parte del Estado, que obligan a

las empresas de Salud a cumplir un rol social que no puede medirse
solamente a través de la rentabilidad. Es importante tener presente que los
servicios de salud incluyen el servicio de las Obras Sociales y las empresas
de Medicina Prepagada, lo cual influye directamente en los costos y por lo
tanto en la rentabilidad de cada una de las prestaciones médicas. Así mismo,
dichas regulaciones, obligan a la clínica privada a crear diversos ítems o
renglones a la hora de brindar sus servicios, para obtener de esa forma la
rentabilidad y operatividad esperada. Actualmente, la alta inflación y
aumentos de sueldos generan dificultades para cubrir en su totalidad los
compromisos con los empleados, proveedores y médicos, dando como
probables resultados la falta de liquidez y rentabilidad que permitan la
adquisición de tecnologías-equipos-insumos, que garantice una alta
15
calidad/cantidad de atenciones médicas, lo cual fomenta a su vez el deterioro
de las condiciones de salud de la población.
Un gran porcentaje de la población recurre a las clínicas privadas de

salud para su atención médica. Esto dependerá de los recursos y de la
importancia que cada persona le otorgue a la salud, ya que actualmente los
hospitales públicos manejados por el estado, han deteriorado su nivel y
calidad de atención a los pacientes. En lo que respecta al personal médico,
en los hospitales públicos, existe alto nivel y prestigio, sin embargo, el déficit
de calidad en la atención del paciente se ha visto perjudicado a causa de la
falta de recursos necesarios, como, por ejemplo: la infraestructura / los
materiales descartables y no descartables / las medicinas/ los equipos y la
tecnología. Para que un hospital público o clínica privada de salud pueda
disponer de este tipo de recursos es necesario que existan inversiones y
presupuesto asignado para poder llevarlas a cabo, lo cual estará definido por
quien las dirige.
Por un lado, los médicos pretenden utilizar terapias modernas a través

de equipos de alto nivel tecnológico, así como la utilización de las más
recientes innovaciones en cirugía y diagnósticos apoyados en exámenes.
Por otro lado, los usuarios esperan recibir servicios con un alto estándar de
calidad, lo cual requiere en la mayoría de los casos de equipos de alta
tecnología.
Debido a la existencia de recursos limitados, es necesario hacer

esfuerzos significativos para lograr una adecuada asignación de los recursos
que permitan realizar las intervenciones de salud correspondientes. Las
intervenciones en el sector salud son todas las acciones donde se agrega
valor para contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de una
persona, es decir, es toda actuación donde se asignen y administren
recursos del sector.
16
Según, Alejandro Eduardo Vattuone (2010) indica que; Es importante
evaluar económicamente las intervenciones en el sector salud dado que es
una de las principales herramientas para tomar decisiones sobre cómo
utilizar (asignar) los recursos disponibles entre diferentes opciones
alternativas, permitiendo corregir las desviaciones que puedan incidir en la
determinación de los costos de producción minimizando su impacto.
Este tipo de análisis permite conocer el costo y la calidad de los

servicios en que está estructurada la clínica, identificar áreas de ineficiencia
económica dentro de la clínica o incluso dentro de las propias secciones y,
por tanto, valorar la eficiencia de la gestión hospitalaria en general.
Adicionalmente, permite efectuar comparaciones entre distintos centros
clínicos o entre secciones de los mismos. No obstante, para poder efectuar
comparaciones entre centros y explicar las diferencias en los resultados se
necesitan unos criterios homologados de imputación de los distintos
conceptos de costos a los servicios finales.
Los cuatro métodos más frecuentemente utilizados para análisis

económico en atención en salud, son: Análisis de minimización de costos,
análisis de costo-beneficio, análisis costo-efectividad y análisis costo-utilidad.
La aplicación de dichos métodos busca, a través de la optimización de

costos, fomentar la atención adecuada en materia de salud, garantizando la
promoción de del bienestar de la comunidad en general.
Es así como se plantea llevar a cabo un trabajo de investigación, el

cual tiene como propósito fundamental “Analizar el impacto económico de la
estructura de costos y su incidencia en la utilidad de la clínica Centro Médico
Total, C.A. A partir de los resultados que se deriven de la ejecución de este
estudio, la directiva de dicha entidad podrá tener una visión sobre la
17
estructura de costos de servicios, así como el comportamiento de éstos
durante el lapso seleccionado, aunado, a la incidencia que han tenido en las
utilidades netas (rentabilidad).
2.2. Objetivos a Lograr en el Trabajo de Pasantía.
2.2.1 Objetivo general.

Analizar el impacto económico de la estructura de costos y su
incidencia en la utilidad de la clínica Centro Médico Total, C.A. Puerto
la Cruz.
2.2.2 Objetivos específicos.

 Revisar los estados financieros de la empresa durante el
periodo de estudio utilizando las razones de rentabilidad
financiera que aplicaran a la realidad.
 Diagnosticar el comportamiento y relación de los costos de
servicios y utilidades a través del punto de equilibrio, análisis de
sensibilidad y apalancamiento operativo.
 Establecer la relación entre los costos y las utilidades a través
de técnicas estadísticas.
2.2.3 Desarrollo de los objetivos.

Revisar los estados financieros de la empresa durante el periodo
de estudio utilizando las razones de rentabilidad financiera que
aplicaran a la realidad.
Los Estados Financieros dela clínica “Centro Medico Total, C.A”,

suministrados al 30 de Septiembre de 2017, están expresados
en valores actualizados según la BAN VEN-NIF 8aplicación de los Principios
18
de ContabilidadGeneralmente Aceptados en Venezuela (VEN-NIF), a fin de
reflejar los efectos de la inflación en el poder adquisitivo de la moneda, se
presenta a continuación:
CENTO MEDICO TOTAL, C.A

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
DEL 01-01-2017 AL 30-09-2017
(EXPRESADO EN BOLIVARES)
Activos
Activos Corrientes
Caja y Bancos 83.977.323,05
Cuentas por cobrar comerciales 1.987.334.755,19
Cuentas por cobrar intercompañia 19.284.591,65
Impuestos por compensar 108.429.577,59
Anticipo proveedores 17.688.754,31
Inventario de mercancía 718.616.697,68
Créditos diferidos -4.458.785,59
Depósitos en garantía 1.077.100,99
Convenios SSO -6.004.035,17
Total Activos Corrientes 2.925.945.979,70
Activos no Corrientes
Terreno y Edificios 5.182.533,28
Instalaciones 3.157.309,13
Maquinarias y Equipos 13.386.491,82
Mobiliario y Equipos de oficina 7.029.292,36
Equipos médicos 81.395.451,13
Equipos de computación 5.878.667,98
Vehículo 301.680,73
Depreciación acumulada -67.732.834,36
19
Total Activos no Corrientes 48.598.592,07
Total Activos 2.974.544.571,77
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Cuentas por pagar comerciales 1.240.812.349,97
Cuentas por pagar intercompañias 30.595.227,51
Cuentas por pagar accionistas 44.960.538,65
Retenciones y Contribuciones 91.934.750,35
Obligaciones por pagar empleados 408.163.885,81
Anticipo de clientes 201.722.685,78
Total Pasivos Corrientes 2.018.189.438,07
Pasivos no Corrientes
Total Pasivos no Corrientes 0,00
Total Pasivos 2.018.189.438,07
Patrimonio
Capital social pagado 25.000.000,00
Reserva legal 254.603,00
Resultado del ejercicio 919.426.935,24
Resultado del ejercicio anterior 11.673.595,46
Total Patrimonio 956.355.133,70
Total Pasivos y Patrimonio 2.974.544.571,77
El Estado de Resultados conexos al Balance General delaclínica

“Centro Medico Total, C.A”, suministrados al 30 de Septiembre de 2017,
están expresados en valores actualizados según la BAN VEN-NIF
8aplicación de los Principios de ContabilidadGeneralmente Aceptados en
Venezuela (VEN-NIF), a fin de reflejar los efectos de la inflación en
el poder adquisitivo de la moneda, se presenta a continuación:
20
CENTO MEDICO TOTAL, C.A
ESTADO DE RESULTADO
DEL 01-01-2017 AL 30-09-2017
(EXPRESADO EN BOLIVARES)
Ingresos
Ingresos generales 4.005.482.038,46
Total Ingresos 4.005.482.038,46
Costos
Costos directos clínicas e insumos 1.430.116.139,45
Descuentos por pronto pago -2.324.008,17
Total Costos 1.427.792.131,28
Total Utilidad Bruta 2.577.689.907,18
Gastos Operativos y Administrativos
Sueldos y Salarios 1.036.826.189,97
Impuestos 144.268.706,92
Alquileres 5.718.186,42
Gastos por servicios 240.948.203,49
Gastos de reparación y mantenimiento 104.540.711,91
Publicidad 105.074.093,22
Multas y Reparos 6.092.362,69
Comisiones e intereses bancarios 3.336.577,00
Gastos de deprecación 11.457.940,32
Total Gastos Operativos y Administrativos 1.658.262.971,94
Utilidad Neta 919.426.935,24
21
Razones Financieras
Con el objetivo de evaluar la situación y el desempeño financiero dela

clínica Centro Medico Total, C.A, emplearemos ciertas razones que serán de
gran utilidad, para ello se empleará el balance general y el estado de
resultados suministrados del 2017, es decir, que las razones nos indicarán la
salud financiera de la empresa para dicha fecha.
Razones de Liquidez:
Miden la capacidad de la empresa para satisfacer o cubrir sus

obligaciones a corto plazo, en función a la tendencia de activos líquidos, mas
no a la capacidad de generación de efectivo.
 Razón Circulante:
Mide el número de unidades monetarias de inversión a corto plazo, por

cada unidad de financiamiento a corto plazo contraído; por ejemplo, una
razón circulante de 1,5, implica que por cada unidad de financiamiento a
corto plazo, se tienen una y media unidad monetaria en inversión a corto
plazo.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 2.925.945.979,70

𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 = = = 1,45
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 2.018.189.438,07
De acuerdo al cálculo realizado, esta razón nos indica que entre

mayor sea el resultado que arroja mayor será la liquidez de la empresa para
pagar sus deudas. También quizás tenga demasiada liquidez comparada con
la industria con lo cual puede perder rentabilidad. En este caso, el resultado
es bajo, por lo tanto la poca liquidez que tiene la empresa en su mayoría es
para cubrir sus deudas.
22
Razones de Apalancamiento:
Miden el grado o la forma en que los activos de la empresa han sido

financiados, considerando tanto la contribución de terceros (endeudamiento)
como la de los propietarios (patrimonio).
 Razón de Endeudamiento:
Mide la proporción de la inversión de la empresa que ha sido financiada

por deuda, por lo cual se acostumbra presentar en forma de porcentajes.Por
ejemplo, una razón de endeudamiento de 0,4 indica que el 40% del total de
la inversión (activos totales) ha sido financiada con recursos de terceros
(endeudamiento).
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 2.974.544.571,77

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = = = 0,68
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 2.974.544.571,77
De acuerdo al cálculo realizado, se puede considerar que el 68% del total

activode la empresa ha sido financiado por recursos de terceros.
 Razón de Apalancamiento Interno
Representa cuantas unidades monetarias han sido aportadas al

financiamiento de la inversión por los accionistas, por cada unidad monetaria
tomada por terceros.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 956.355.133,70

𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 2.018.189.438,07
= 0,47
Esto quiere decir que los acreedores proporcionan 0,47 céntimos por
cada bolívar que aportan los accionistas. Se observa que esta razón es
bastante baja, por lo que se puede decir que el nivel de financiamiento de la
empresa por parte de los accionistas es alto, lo cual es de agrado a los
23
acreedores, ya que existe un mayor nivel de protección en caso de que se
contraigan los valores de los activos.
 Razón de Actividad
Las razones de actividad, también conocidas como razones

de eficiencia o de cambio, miden con que tanta eficiencia utiliza la empresa
sus activos.
Actividad de las cuentas por cobrar
Esta razón proporcionará información acerca de la calidad de las cuentas

por cobrar de la empresa y de que exitosamente está empresa en sus
recaudaciones de efectivo.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
4.005.482.038,46
= =2
2.006.619.346,84
Este valor nos indica el número de veces que se han cambiado las
cuentas por cobrar (convertido en efectivo) durante el año. Entre más alto
sea este valor, menor es el tiempo entre la prestación del servicio y la
recaudación de efectivo. Estas cuentas por cobrar se cambiaron 2 veces
durante al año 2017.
 Razón de Rentabilidad:
Miden la capacidad de la empresa para generar utilidades, a partir de los

recursos disponibles.
Rentabilidad en relación de las ventas
Esta razón representa el margen de utilidad bruta. En las finanzas

modernas, este es uno de los indicadores de mayor relevancia, porque
24
permite medir si la empresa esta generando suficiente utilidad para cubrir sus
actividades de financiamiento.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
2.577.689.907,84
= = 0,64
4.005.482.038,46
Esta razón nos señala la utilidad de la empresa en relación con las

ventas después de deducir el costo de producir el servicio. Señala a la vez la
eficiencia de las operaciones y también como ha sido fijados los precios de
los productos.
Esta razón para arrojar un análisis o estado de la rentabilidad es

necesario comparar con la del mercado.
Análisis de Reemplazo de Equipos y Maquinarias
Ya sea que no se planee por anticipado, el reemplazo se considera

comúnmente por varias razones.
Algunas son:
 1. Desempeño reducido. Debido al deterioro físico de las partes, la

capacidad de funcionamiento para un nivel de confiabilidad esperado
y no se presenta productividad. El resultado es usualmente el
incremento de los costos de operación, altos desperdicios y costos de
reelaboración, perdidas en ventas, y grandes gastos de
mantenimiento.
 2. Alteración de necesidades. Nuevas necesidades de precisión,

velocidad y otras especificaciones exigidas por nuestros clientes.
Estos requerimientos pueden no ser cumplidos por el equipo o sistema
25
existente. A menudo el análisis es entre el reemplazo completo o el
mejoramiento por medio de ajustes para los nuevos requerimientos.
 3. Obsolescencia. Los rapidísimos cambios de la tecnología hacen

corrientemente que los sistemas utilizados y el desempeño de activos
aceptables, sean menos seguros y productivos que los equipos que se
ofrecen en el mercado. El reemplazo debido a la obsolescencia es
usualmente posible, pero un análisis formal hecho por parte de la
administración determinará la fuerza competitiva o la oferta de equipo
recientemente ofrecido que puede forzar a la compañía fuera del
mercado debido al incremento de requerimientos por parte de
consumidores o empresarios. El decrecimiento en tiempo del ciclo de
desarrollo de nuevos productos es la causa para que muchos de los
análisis de reemplazo sean puestos en práctica antes de completarse
la vida económica útil esperada.
Decisiones de Inversión (Planes de financiamiento, políticas de

dividendo)
La clínica Centro Medico Total, C.A, toma sus decisiones de inversión

en función de los objetivos planteados desde su creación, los cuales
específicamente están dirigidos a maximizar sus ganancias para crecer a
nivel económico y por ende materialmente, alcanzando así un desarrollo
continuo con el transcurrir de los años.
En vista de que las decisiones de inversión no se presentan de

manera específica se recomienda a la clínica: Invertir en nuevas tecnologías,
adquiriendo equipos modernos que les proporcionen resultados de alta
calidad, y que les permita ser competitivos en la rama de la medicina.
También es recomendable invertir en cursos de adiestramiento y
26
capacitación para el personal de la clínica, ya que ellos representan la mano
de obra necesaria para mantener bajo funcionamiento toda la gama de
actividades desarrolladas en la misma.
Decisiones De Financiamiento
Es recomendable que la clínica Centro Medico Total, C.A, tenga

presente que la adquisición de pasivos le permite reducir la cantidad
de impuestos pagados actualmente. Además con el capital pasivo es posible
incrementar su economía a corto, mediano o largo plazo, ya que podría
realizar inversiones más grandes y de mayor importancia, que teóricamente
generarían un mayor riesgo, pero considerando que la inversión a realizar
será en un mercado seguro la empresa podrá obtener un mayor rendimiento
sobre su inversión.
Política de dividendos
Una vez obtenida la utilidad neta del ejercicio, El Centro Clínico destina
las utilidades de la siguiente manera:
1. El 30% de sus utilidades son consignadas a actividades de inversión,

es decir para llevar a cabo labores en pro de la evolución y desarrollo
de la clínica.
2. El 5% de las utilidades son ahorrados en una cuenta bancaria como
reserva, de forma tal, que si se presenta o se incurre
en costos y gastos inesperados pueda subsanarse la situación.
3. El 50% de las utilidades que representan el resto de las mismas es
distribuido de acuerdo a los porcentajes de capital que fueron
aportados desde un principio por los socios (inversionistas).
4. El 15% de las utilidades será distribuido entre en personal de la
empresa.
27
Perspectivas de crecimiento
- Evolucionar de manera continua en el ámbito de la ciencia investigación

y tecnología, para la cura de enfermedades en general, de forma tal que
pueda solventar cualquier problema de esta índole.
- Ser competitivos en el mercado actual y futuro con el fin de ir

adquiriendo mayor prestigio y por ende mayor demanda.
Diagnosticar el comportamiento y relación de los costos de

servicios y utilidades a través del punto de equilibrio, análisis de
sensibilidad y apalancamiento operativo.
La estructura de costos de la clínica Centro Medico Total, se obtiene

mediante el sistema SAP (Sistema informático que le permite a las empresas
administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos,
logísticos, entre otros, para gestionar de una manera exitosa todas las fases
de sus modelos de negocios.)
a. Como primer paso, se descarga de dicho sistema administrativo el

listado de las cuentas con sus centros de costos correspondiente.
Entre las cuentas antes mencionadas se encuentran;
Materiales (Diversos de Oficina): Artículos de Oficina, Materiales y

Suministros, Combustibles y Lubricantes.
Servicios:Alquileres, Alquiler de Mobiliarios y Equipos, Suscripciones,

Primas y Gastos de Seguros, Servicio de Aseo Urbano, Seguridad y
Vigilancia. Servicios Contratos, Servicios de Electricidad, Cantv,
Mensajería y Transporte, Transporte de Personal, Agua, Gas,
TeléfonoCelular, Servicios por Cable, Banda Ancha, Servicios de
Limpieza, Gastos Legales.
28
Reparaciones y Mantenimiento: Instalaciones, Mobiliario Maquinaria y
Equipos, Equipos Médicos, Vehículos.
Equipos (Depreciaciones): Maquinaria y Equipos, Instalaciones,

Mobiliario y Equipos de Oficina, Equipos Médicos, Equipos de
Computación, Vehículos, Amortización y Mejoras de Propiedad A.
Mano de Obra Directa: Sueldos y Salarios (Enfermera, Médicos

Residentes, Emergenciologo), Suplencias, Aprendiz Inces, Bono
Nocturno, Bono Vacacional, Bono Post Vacacional, Días Feriados,
Utilidades, Beneficios Adicionales, Bonificaciones Especiales, Guardería,
Dotación de Uniforme, Otras Obligaciones (Aporte Patronal SSO, LPH,
INCES).
Mano de Obra Indirecta: Sueldos y Salarios Operaciones (Analistas

I/E,Atención Administrativa, Mantenimiento, Farmacia Interna, Camilleros,
Chofer, Camareras).
b. Se procede a sumar todos los montos delas cuentas que componen

cada Ítem, para luego ser distribuido de acuerdo a los porcentajes
establecidos a cada centro de costo (Hospitalización 38%, Quirófano
40%, Emergencia 18% y Terapia 4%).
c. Por último, se realiza el APU de cada centro de costo (Servicio de UCI
diario por paciente), donde se visualiza los costos y gastos que son
ocurridos para el cálculo del servicio por paciente referente a una (1)
cama del área a ocupar (Hospitalización, Emergencia, Terapia,
Quirófano), así como también el rendimiento esperado y promedio de
ocupación por paciente.
Establecer la relación entre los costos y las utilidades a través de

técnicas estadísticas.
29
De acuerdo a las técnicas estadísticas estudiadas se puede observar el
procedimiento para la realización de la Estructura de Costos de la clínica
Centro Medico Total, C.A, la cual está compuesta de la siguiente manera:
Estructura de Costo arrojada por el sistema SAP
Suma de Real 1 VEF

Nº cuenta Emergencia Quirófano Hospitalización Terapia Total general
5120100100 ALQUILERES 0,00 0,00 0,00 0,00 1.200.000,00
5120100200 ALQ. MOB Y EQUIPOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5125050100 DONACIONES 0,00 0,00
5125100100 SUSCRIPCIONES Y AFI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5130050100 PRIMAS Y GASTOS DE S 6.858,45
5135050100 SERVICIO ASEO URBANO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5135100100 SEGURIDAD Y VIGILANC 0,00 0,00 0,00 0,00 -17.230,64
5135150100 HONORARIOS
PROFESION 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5135150200 SERVICIOS CONTRATADO 6.820,80 -22.003,64 -2.026,80 0,00 20.196.500,58
5135300100 SERVICIO DE ELECTRIC 0,00 0,00 0,00 0,00 133.709,96
5135350100 BASICA FIJA CANTV-OT 0,00 0,00 0,00 0,00 36.573,74
5135500100 MENSAJERIA Y TRANSPO 0,00 0,00 0,00 0,00 349.872,98
5135500200 TRANSPORTE DE
PERSON 364.860,00
5135500300 SERVICIO DE AGUA 0,00 0,00 0,00 0,00 282.248,04
5135500400 SERVICIO DE GAS 0,00 0,00 0,00 0,00 4.687,50
5135500500 TELEFONIA CELULAR 728,59 2.466,16 0,00 577,77 83.125,01
5135500700 SERVICIO.POR CABLE 357.142,86 357.142,86
5135500800 BANDA ANCHA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5135950100 ART. SERVIC. LIMPIEZ 0,00 0,00 2.267.484,78 0,00 30.474.094,65
5140150100 GASTOS LEGALES 0,00 0,00
5145100100 REP. MANT. INSTALAC. 40.636,31 209.191,90 1.758.069,73 0,00 7.331.894,96
5145150100 REP MANT MOB MAQ EQP 0,00 0,00 1.027.673,23 0,00 5.733.154,67
5145300100 REP. MANT. EQUIP. ME 8.928,56 657.500,00 0,00 0,00 2.059.821,42
30
5145400100 REP. MANT. VEHICULOS 38.392,86 0,00 993.309,00 0,00 2.912.214,39
5160050100 DEPRECIACION EDIFICI 18.747,14 18.747,14
5160100100 DEPRE.MAQ.EQUIP 0,00 26.000,00 18.345,62 154.761,90 211.323,96
5160150100 DEPRECIACION DE INST 196,66 4.321,29 7.853,58 0,00 20.964,14
5160200100 DEPREC. MOB. EQ. OFI 2.792,13 4.853,45 14.910,84 0,00 42.932,19
5160250100 DEPRE.EQUP.MEDICOS 9.178,92 591.342,72 33.631,85 48.006,47 1.251.698,66
5160350100 DEPREC. EQUIP. COMP. 0,00 3.383,59 0,00 0,00 109.027,45
5165950100 AMORT. MEJ. PROP. A 0,00 0,00 0,00 0,00 24.333,34
5195150100 ATENCION A TERCEROS 0,00
5195250100 CAFETERIA Y COMIDAS 0,00 0,00 0,00 0,00 2.455.716,74
5195300100 ART DE OFICINA Y PAP 18.901,12 102.107,47 439.360,70 109.757,03 8.134.272,40
5195300200 MATERIALES Y SUMINIS 0,00 384.062,65 407.798,36 0,00 2.126.086,41
5195300300 SUM. MAT. DE INFORMA 0,00 5.161.316,52
5195350100 COMBUSTIBLES Y LUBRI 0,00 68.250,00
5195400100 MOB. Y EQUIP MENORES 0,00 0,00
5195400200 EQUIPOS Y MOBILIARIO 0,00 0,00 15.340.000,00 875.000,00 17.664.573,33
Observación: El total general de cada fila es la suma de todos los centros de

costos. En este caso se simplifico en los principales cuatro (4) centro de costos más
significativos para la operatividad de la clínica y así poder visualizar los totales para
el próximo paso (sumatoria en columna por reglón, ejemplo: Cuentas que
componen SERVICIOS, DIVERSOS DE OFICINA, REPARACION Y
MANTENIMIENTO).
31
Prorrateo de la sumatoria en los ítems de la estructura de costos de acuerdo a porcentajes establecidos:
DIVERSOS DE OFICINA 15.489.925,33
HOSPITALIZACION 5.886.171,63 38%
QUIROFANO 6.195.970,13 40%
EMERGENCIA 2.788.186,56 18%
TERAPIA 619.597,01 4%
SERVICIOS 53.472.443,13
HOSPITALIZACION 20.319.528,39 38%
QUIROFANO 21.388.977,25 40%
EMERGENCIA 9.625.039,76 18%
TERAPIA 2.138.897,73 4%
TOTAL EMERGENCIA HOSPITALIZACION TERAPIA QUIROFANO

REPARAC. MANTENIMIENTO
7.331.894,96 1.353.062,87 3.876.123,32 293.275,80 3.058.273,12
INSTALACIONES
REPARAC. MANTENIMIENTO MOB.
5.733.154,67 1.031.967,84 2.815.756,18 229.326,19 2.293.261,87
MAQ. Y EQUIPOS
REPARAC. MANTENIM. EQUIPOS
2.059.154,42 377.969,21 782.478,68 82.366,18 1.218.161,77
MEDICOS
REPARAC. MANTENIM. VEHICULOS 2.912.214,39 555.680,74 1.722.493,05 116.488,58 1.164.885,76
TOTAL EMERGENCIA HOSPITALIZACION TERAPIA QUIROFANO

DEPREC. MAQUINARIA Y EQUIPOS 211.323,96 38.199,57 91.677,39 8.452,96 100.129,58
DEPRECIACION DE
20.964,14 6.063,09 12.835,59 149.409,99 10.978,43
INSTALACIONES
DEPREC. MOBILIARIO Y EQUIPOS
42.932,19 15.254,51 25.558,95 1.717,29 20.084,55
DE OFICINA
DEPREC. EQUIPOS MEDICOS 1.251.698,66 225.305,76 496.497,24 96.154,16 855.485,10
DEPREC. EQUIPOS COMPUTACION 109.027,41 19.624,93 13.907,68 1.495,15 45.641,12
DEPREC. VEHICULOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
32
CENTRO MEDICO TOTAL, C.A
SERVICIO DE HOSPITALIZACION POR DIA PARA PACIENTES EN CLINICA HABITACION PRIVADA
RENDIMIENTO: 37
CANTIDAD: 1,00
UNIDAD: PACIENTE
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL

DIVERSOS DE OFICINA (Artic. Oficina, Mater. Y
Sumin., Combustibles y Lubricantes) UND 1,00 189.876,50 189.876,50
UND 1,00 0,00
SG 1,00 0,00
TOTAL DE
MATERIALES 189.876,50
COSTO UNITARIO DE
MATERIALES 5.181,49
SERVICIOS (Alquileres, Alq. Mobil.y Equipos,

Suscripc, Primas y Gastos de Seg., Serv. Aseo
Urbano, Segurid. Y Vigilanc. Serv. Contrat., Serv.
Electricidad, Cantv, Mensajeria y Transporte, Transp.
De Personal, Agua, Gas, Telef. Celular, Serv. Por
Cable, Banda Ancha, Serv. Limpieza, Gastos Legales) UND 1,00 917.656,12 917.656,12
UND 1,00 0,00
SG 1,00 0,00
TOTAL
SERVICIOS 917.656,12
COSTO UNITARIO DE
SERVICIOS 25.041,67
REPARAC. MANTENIMIENTO INSTALACIONES 1,00 1,000000 125.036,24 125.036,24

REPARAC. MANTENIMNIENTO MOB. MAQ. Y
EQUIPOS 1,00 1,000000 90.830,84 90.830,84
REPARAC. MANTENIM. EQUIPOS MEDICOS 1,00 1,000000 25.241,25 25.241,25
REPARAC. MANTENIM. VEHICULOS 1,00 1,000000 55.564,29 55.564,29

TOTAL REPARAC.
Y
MANTENIMIENTO 296.672,62
COSTO UNITARIO REPARAC.
MANTENIMIENTO 8.095,82
33
DESCRIPCION CANTIDAD DEPRECIACION COSTO
DEPREC. MAQUINARIA Y EQUIPOS 1,00 1,000000 2.957,34
DEPRECIACION DE INSTALACIONES 1,00 1,000000 414,05 TOTAL
DEPREC. MOBILIARIO Y EQUIPOS DE OFICINA 1,00 1,000000 824,48 2.957,34
DEPREC. EQUIPOS MEDICOS 1,00 1,000000 16.016,04 414,05
DEPREC. EQUIPOS COMPUTACION 1,00 1,000000 448,63 824,48
DEPREC. VEHICULOS 1,00 1,000000 - 16.016,04
AMORTIZ. MEJDORA PROP..A. 1,00 1,000000 298,28 448,63

TOTAL EQUIPOS 0,00
COSTO UNITARIO
DE EQUIPOS 571,94 298,28
20.958,82
DESCRIPCION CANTIDAD SALARIO OTROS

SUELDOS Y SALARIOS ( ENFERMERA, MEDICOS
RESIDENTES, EMERGENCIOLOGO, )
SUPLENCIAS, APRENDIZ INCES 691.760,17
BONO NOCTURNO 345.880,09 TOTAL
BONO VACACIONAL+BONO POST VACACIONAL 69.176,02 691.760,17

DIAS FERIADOS 69.176,02 345.880,09
UTILIDADES 1.054.934,27 69.176,02
BENEF. ADICIONALES + BONIFICACIONES
ESPEC.+GUARDERIA+DOTACION UNIF. 3.582,35 69.176,02
OTRAS OBLIGACIONES (APORTE PATRONAL SSO,
LPH, INCES) 100.943,59 1.054.934,27
TOTAL
MANO DE
OBRA
DIRECTA 3.582,35
100.943,59
DESCRIPCION CANTIDAD SALARIO OTROS 2.335.452,51
SUELDOS Y SALARIOS OPERACIONES (Analistas
I/E,Atenc.Administrativa, mantenimiento, farmacia
interna, camilleros,chofer, camareras ) 0,00 2.429,09
TOTAL
MANO DE
OBRA
INDIRECTA TOTAL
2.429,09
2.429,09
34
Días
#¡REF! % PRESTACIONES SOCIALES 230.777,71
Horas 15 U.T - Bs/Día Bono Subsidio 776.508,38
TOTAL MANO DE OBRA 3.345.167,69
Horas/Und COSTO UNITARIO MANO DE OBRA 91.285,39
COSTO DIRECTO POR UNIDAD 130.176,31
Bs./Horas
12,50 % ADMON. Y GASTOS GENERALES 0,00
SUB-TOTAL 130.176,31
30,00 % UTILIDAD E IMPREVISTOS 39.052,89
PRECIO UNITARIO 169.229,20
1,00 1% Impuesto Municipal 1.692,29
0,50 0.5% Impuesto LOCTI 846,15
1,00 1% IMP. LEY DEL DEPORTE 390,53
1,00 1% impuesto FONACIT 390,53
PRECIO UNITARIO CON IMPUESTOS
Bs 172.549
Información Adicional:
OCUPACION AGOSTO 2017
NUMERO CAMAS MENSUAL 1136

PERIODO AGOSTO 2017 (EXPRESADO
EN DIAS) 31
PROMEDIO DE CAMAS DIARIO 37
GASTO SEMESTRAL DOTACION DE UNIFROME

96216,66667 13% 12027,08333
Gastos Personal operativo Prorrateo de un 38 % para Hospitalización
602.413,62 13% 75.301,70
GASTO OPERACIONAL BONO DE ALIMENTACION

27815,18989 13% 3476,898737
35
En vista de las regulaciones impuestas por el Estado actualmente en
los servicios de Salud (de acuerdo a la GACETA OFICIAL NRO. 294 DEL
26-06-2013), la clínica se ve en la necesidad de incorporar diversos ítems la
cual le permitirá obtener la rentabilidad esperada para cubrir sus
compromisos tanto con los Médicos, Empleados y Proveedores.
En la siguiente información se observa los servicios clínicos cobrados

de forma adicional al servicio regulado:
BAREMOS SERVICIOS CLINICOS

VIGENTE DESDE SEPTIEMBRE DEL 2017
ESQUEMA DE FACTURACION FRECUENCIA

SEPTIEMBRE
EMERGENCIA 2017
SERVICIO EMERGENCIA (SEGÚN GACETA OFICIAL 294

Por Día
DEL 26-06-2013) 2800
Servicios Adicionales prestados en el área de Emergencia:
0030 ALIMENTACION (CUANDO APLIQUE) Por Día 81.000
0324 ASISTENTE NUTRICIONAL (CUANDO APLIQUE) Por Día 36.500
0760 APLICACIÓN DE INYECCION Por Uso 16.600
0090 ELECTROCARDIOGRAMA Por Estudio 48.000
0296 EMERGENCIOLOGO Por atención 68.900
REM
RESIDENTE DE EMERGENCIA Por atención
E 54.000
0170 NEBULIZACION Por Uso 20.000
ATT
APLICACIÓN DE TRATAMIENTO Por Día
O 10.800
ADE
ASISTENCIA DE ENFERMERIA Por Día
E 47.100
HOSPITALIZACIÓN
SERVICIO HOSPITALIZACIÓN (SEGÚN GACETA OFICIAL Por Día
294 DEL 26-06-2013) 2.760
Servicios Adicionales prestados en el área de
Hospitalización:
36
Por Día
0030 ALIMENTACION (CUANDO APLIQUE) 81.000
0324 ASISTENTE NUTRICIONAL Por Día 36.500
0175 ELECTROENCEFALOGRAMA Por Estudio 94.500
0317 MANEJO DE DESECHOS Por Día 57.900
0180 OXIGENO POR APLICACIÓN Por Uso 72.500
0410 RESIDENTE DE HOSPITALIZACIÓN Por Día 79.700
ATT
O 10.800
ADE
E 47.100
QUIROFANO
SERVICIO DE QUIROFANO 1ERA HORA (SEGÚN GACETA Por Hora
OFICIAL 294 DEL 26-06-2013)
5.700
SERVICIO DE QUIROFANO FRACCION 30 MIN (SEGÚN Por Fracción
GACETA OFICIAL 294 DEL 26-06-2013) de 30 Min
1.710
SERVICIO DE QUIROFANO 1ERA HORA AMBULATORIO Por Hora
(SEGÚN GACETA OFICIAL 294 DEL 26-06-2013)
3.420
SERVICIO DE QUIROFANO FRACCION 30 MIN Por Fracción
AMBULATORIO (SEGÚN GACETA OFICIAL 294 DEL 26-06- de 30 Min
2013) 1.026
Servicios Adicionales prestados en el área de Quirófano:
CIRCULANTE QUIRURGICO Por hora
0050 Quirúrgica 33.800
CIRCULANTE QUIRURGICO FRACCION 30 MIN Por Fracción
0311 de 30 Min 16.900
Por
0318 ESTERILIZACION MATERIAL Intervención 73.700
Por hora
0316 GASES MEDICINALES Quirúrgica 89.000
Por
0317 MANEJO DE DESECHOS Intervención 57.900
Por hora
0297 RESIDENTE QUIRURGICO Quirúrgica 41.400
Por Fracción
0312 RESIDENTE QUIRURGICO FRACCION 30 MIN de 30 Min 20.700
0210 RECUPERACION Por hora 113.400
SERVICIO TECNICO DE ANESTESIOLOGIA (CIRCULANTE Por hora
0298 DE ANESTESIA) Quirúrgica 37.800
SERVICIO TECNICO DE ANESTESIOLOGIA FRACCION Por Fracción
0313 (CIRCULANTE DE ANESTESIA) de 30 Min 18.900
37
SERVICIO TECNICO DE INSTRUMENTACION (ENFERMERA Por hora
0110 INSTRUMENTISTA) Quirúrgica 54.000
SERVICIO TECNICO DE INSTRUMENTACION FRACCION Por Fracción
0314 (ENFERMERA INSTRUMENTISTA) de 30 Min 27.000
ATT
O 10.800
ADE
E 47.100
CUIDADOS INTENSIVOS ADULTOS Y NEONATAL
SERVICIO U.C.I (Según Gaceta Oficial 294 del 26-06-2013) Por Día 5.640
Servicios Adicionales prestados en el área Intensiva adulto
y neonatal:
0324 ASISTENTE NUTRICIONAL Por Día 36.500
Por Día
0316 GASES MEDICINALES 89.000
0289 MEDICO RESIDENTE UCI Por Día 202.500
Por Uso
0170 NEBULIZACION 20.000
0302 SERVICIOS ESPECIALES DE ENFERMERIA NEONATAL Por Día 425.300
ATT
O 10.800
ADE
E 47.100
CUIDADOS NEONATALES TRANSITORIOS
CUIDADOS NEONATALES TRANSITORIOS Por Día
393.700
Servicios Adicionales prestados en el área de Cuidados
Neonatales transitorios:
Por Día
0324 ASISTENTE NUTRICIONAL 36.500
Por Uso
0170 NEBULIZACION 20.000
0180 OXIGENO POR APLICACIÓN Por Uso 72.500
ATT
O 10.800
ADE
E 47.100
SERVICIOS DE APOYO PRESTADOS EN DIVERSAS AREAS
0166 USO DE AMBULANCIA Puerto La Cruz- Barcelona Por Uso 176.200

0194 USO DE AMBULANCIA Barcelona - Puerto La Cruz Por Uso 176.200
38
En la siguiente información se observa los servicios clínicos de Imágenes
(RX) cobrados de forma adicional al servicio regulado:

VIGENTE DESDE SEPTIEMBRE DEL 2017
Estudios Diagnósticos SEPTIEMBRE

Precio
Servicio
Regulado
Prestad Total
(Según
os no Informe Estudio
Gaceta Digitali Kit de
Imágenes Frecuencia incluido Radioló SEPTIE
Oficial zación Imagen
s en la gico MBRE
294 del
regulaci 2017
26-06-
ón
2013)
ESTUDIO (Rx, Tm,) Por Estudio
RADIOLOGIA SIMPLE
UNA (01) PROYECCION Por Estudio 208 31600 17900 49.708
UNA (02) Por Estudio
PROYECCIONES 247 31600 17900 49.747
PROYECCIONES 286 31600 17900 49.786
PROYECCIONES 325 31600 17900 49.825
PROYECCIONES 364 31600 17900 49.864
UNA (06) PROYECCION Por Estudio 403 31600 17900 49.903
RADIOLOGIA CON Por Estudio
CONTRASTE 1423 44300 80.000 49300 175.023
TOMOGRAFIA Por Estudio
COMPUTARIZADA
SIMPLE 800 44300 64000 109.100
TOMOGRAFIA Por Estudio
COMPUTARIZADA CON
CONTRASTE 1500 44300 80.000 64000 189.800
INCREMENTO 3D
RECONSTRUCCION
MULTIPLANAR
PELVIMETRIA Por Estudio 475 31600 17900 49.975
ECOSONOGRAMA
ECO ABDOMINAL Por Estudio 54300 22800 77.100

ECO ABDOMINO- Por Estudio
PELVICO 72900 22800 95.700
ECO CAROTIDEO- Por Estudio 72900 22800 95.700
39
VERTEBRAL
ECO DE CUELLO Por Estudio 53900 22800 76.700

ECO DE PAROTIDAS Por Estudio 85700 22800 108.500
ECO DE PARTES Por Estudio
BLANDAS 53900 22800 76.700
ECO MAMARIO Por Estudio 82000 22800 104.800
ECO PROST. Por Estudio
TRANSRECTA 53900 22800 76.700
ECO PROSTATICO Por Estudio 53900 22800 76.700
ECO RENAL Y VESICAL Por Estudio 53900 22800 76.700
ECO TESTICULAR Por Estudio 53900 22800 76.700
ECO TIROIDEO Por Estudio 82000 22800 104.800
ECO TRANS- Por Estudio
FONTANELAR 53900 22800 76.700
ECO TRANSVAGINAL Por Estudio 53900 22800 76.700
ECOSONOGRAMA
DOPLEER
ECO DOPLEER CUELLO Por Estudio 74700 22800 97.500
ECO DOPLEER PARTES Por Estudio
BLANDAS 74700 22800 97.500
ECO DOPLEER RENAL Por Estudio 74700 22800 97.500
ECO DOPLEER Por Estudio
TESTICULAR 74700 22800 97.500
ECO DOPPLER Por Estudio
ARTERIAL RENAL 74700 22800 97.500
MIEMBROS INFERIORES 74700 22800 97.500
MIEMBROS
SUPERIORES 74700 22800 97.500
TIROIDEO 74700 22800 97.500
ECO DOPPLER UN Por Estudio
MIEMBRO 74700 22800 97.500
Por Estudio
ECO DOPPLER VENOSO 74700 22800 97.500
En la siguiente información se observa los servicios clínicos de Laboratorio

cobrados de forma adicional al servicio regulado.
40
VIGENTE DESDE DE SEPTIEMBRE DEL 2017
Estudios Diagnósticos
Servicio
Prestados
Laboratorio no
Frecuencia
incluidos
Precio en la Insumo de Total Prueba
Según G.O regulación Laboratorio SEPTIEMBRE
HEMATOLOGIA
CRIOAGLUTININAS Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
RECUENTO DE RETICULOCITO Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
CONTAJE DE PLAQUETAS Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
DREPANOCITOS Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
EOSINOFILOS EN SANGRE Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
VELOCIDAD DE SEGMENTACION Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
FROTIS DE SANGRE
PERIFERICA Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
GOTA GRUESA Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
HEMATOLOGIA COMPLETA Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
HEMOGLOBINA HEMATOCRITO Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
EOSINOFILOS EN SECRECION
NASAL Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
FROTIS DE SECRECION NASAL Por Estudio 120,00 15000 Bs. F 15.120
PARASITOLOGIA Y ORINA
PH EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
RECUENTO LEUCOCITARIO EN
HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
SANGRE OCULTA EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
AZUCAR REDUCTORA EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
ADENOVIRUS EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
HELICOBACTER PYLORI HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
ROTAVIRUS EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
GIARDIAS EN HECES Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
ORINA Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
PH ORINA Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
CUERPO CETONICO EN ORINA Por Estudio 140,00 9700 9.840,00
41
BIOQUIMICA
CALCIO Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
CALCIO EN ORINA 24 HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
LIPASA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
MAGNESIO SERICO Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
PCR (PROTEINA C REACTIVA) Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
PROTEINAS TOTALES Y
FRACCIONAD Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
PROTEINURIA EN 24HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
RELACION
AC.URICO/CREATININA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
RELACION CALCIO/CREATININA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
COLESTEROL TOTAL Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
CREATININA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
CREATININA EN ORINA 24
HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
DEPURACION DE CREATININA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
DEPURACION DE UREA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
FOSFATASAS ALCALINAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
TRANSAMINASAS (TGO/TGP) Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
TRIGLICERIDOS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
UREA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
FOSFORO EN ORINA 24 HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
FOSFORO Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
FOSFORO EN ORINA PARCIAL Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
GAMMA GLUTAMIL
TRANSFERASA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
GLICEMIA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
GLICEMIA POST-PANDRIAL 2
HDL COLESTEROL Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
HIERRO SERICO Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
ACIDO URICO EN ORINA 24
ACIDO URICO SERICO Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
AMILASA SERICA Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
AMILASA EN ORINA 24 H Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
ACIDO URICO EN ORINA
PARCIAL Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
BILIRRUBINA TOTAL Y
FRACCIONAD Por Estudio 300,00 15000 15.300,00
42
RELACION
FOSFORO/CREATININA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
RELACION MAGNESIO/
CREATININA Por Estudio 200,00 15000 15.200,00
ALBUMINA EN ORINA 24 HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
UREA EN ORINA 24HORAS Por Estudio 100,00 15000 15.100,00
INMUNOLOGIA
IGA SERICA Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
IGM (INMUNOGLOBULINA IGM) Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
IGG (INMUNOGLOBULINA IGG) Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
HIV Por Estudio 232,00 25000 25.232,00
TOXO IGG/IGM CUANTITATIVO Por Estudio 464,00 15000 15.464,00
SEROLOGIA
ANTIGENOS FEBRILES (WIDAL) Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
ASTO TITULO
ANTIESTREPTOLISINA Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
CANNABIS (MARIHUANA) Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
CELULAS L.E. Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
COCAINA Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
HELYCOBACTER PYLORI (TEST) Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
MONOTEST Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
RA TEST Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
SEROLOGIA PARA DENGUE
IGM/IGG Por Estudio 464,00 15000 15.464,00
VDRL Por Estudio 232,00 15000 15.232,00
MARCADORES
TROPONINA I CUALITATIVA Por Estudio 254,00 15000 15.254,00
TROPONINA T CUALITATIVA Por Estudio 254,00 15000 15.254,00
LACTICO DESHIDROGENASA Por Estudio 254,00 15000 15.254,00
CK / CK-MB Por Estudio 508,00 15000 15.508,00
COAGULACION
FIBRINOGENO Por Estudio 9.990 15000 24.990,00
TIEMPO DE PROTROMBINA (PT) Por Estudio 9.585 15000 24.585,00
TIEMPO DE TROMBOPLASTINA
(PTT) Por Estudio 9.990 15000 24.990,00
ELECTROLITOS
ELECTROLITOS SERICOS Por Estudio 22.275 15000 37.275,00
GASES
43
GASES ARTERIALES Por Estudio 73.305 15000 88.305,00
GASES VENOSOS Por Estudio 73.305 15000 88.305,00
LIQUIDOS BIOLOGICOS
CITOQUIMICO LIQ
CEFALORRAQUID Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
CITOQUIMICO LIQ. ASCITICO Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
CITOQUIMICO LIQ. PERITONEAL Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
CITOQUIMICO LIQ. PLEURAL Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
CITOQUIMICO LIQ. SINOVIAL Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
CONTAJE LIQUIDO PERITONEAL Por Estudio 10.395 15000 25.395,00
En la siguiente información se observa los servicios clínicos de Banco de

Sangre cobrados de forma adicional al servicio regulado:

Estudios Diagnósticos
Servicio
Prestados Total
Precio Insumo de no Estudio
Banco de Sangre Frecuencia
Regulado laboratorio incluidos SEPTIEM
en la BRE 2017
regulación
AGLUTININAS ANTI RH Por Estudio 43.700,00 43.700,00

BURETROL Por consumo 23.900,00 23.900,00
CONTROL DU Por Estudio 30.600,00 30.600,00
COOMBS DIRECTO Por Estudio 30.600,00 30.600,00
COOMBS INDIRECTO Por Estudio 30.600,00 30.600,00
FILTRO PARA LEUCOREDUCCION Por consumo 102.600,00 102.600,00
FILTRO PARA MICROAGRAGADOS Por consumo 194.800,00 194.800,00
GRUPO SANGUINEO Por Estudio 28.600,00 28.600,00
HEPATITIS B ANTICORE Por Estudio 232,00 15.000,00 15.232,00
HEPATITIS B ANTIGENO DE
SUPERFICIE Por Estudio 232,00 15.000,00 15.232,00
HEPATITIS C HCV Por Estudio 232,00 15.000,00 15.232,00
HIV 4TA GENERACION PARA ELISA Por Estudio 40.000,00 40.000,00
UNIDAD CONCENTRADO
PLAQUETARIO Por Estudio 395.400,00 395.400,00
44
UNIDAD CRIOPRECIPITADO Por Estudio 395.400,00 395.400,00
UNIDAD DE CONCENTRADO
GLOBULAR Por Estudio 395.400,00 395.400,00
UNIDAD DE PLASMA SIMPLE Por Estudio 395.400,00 395.400,00
UNIDAD DE SANGRE COMPLETA Por Estudio 395.400,00 395.400,00
UNIDAD PLASMA FRESCO
CONGELADO Por Estudio 395.400,00 395.400,00
En la siguiente información se observa los precios de insumos e

Instrumentales para la prestación de servicios clínicos:

Instrumental y Equipos SEPTIEMBRE

2017
BIPOLAR DE PABELLON (P/INTERVENCION)
18.800,00
ASPIRADOR DE GLERA 7.800,00
ASPIRADOR TORAXICO PORTATIL 138.400,00
BISTURI ARMONICO (Equipo) 224.100,00
BOMBA DE INFUSION 30.400,00
CAJA CERCLAJE 197.200,00
CAJA DE CADERA 197.200,00
CAJA DE CIRUGIA NEONATAL 197.200,00
CAJA DE CIRUGIA PEDIATRICA 197.200,00
CAJA DE COLOPROCTOLOGIA 197.200,00
CAJA DE GRANDES FRAGMENTOS 197.200,00
CAJA DE HISTERECTOMIA 197.200,00
CAJA DE LAPAROSCOPIO 197.200,00
CAJA DE MILLIN 197.200,00
CAJA DE MINI FRAGMENTOS 197.200,00
CAJA DE OTORRINO 197.200,00
CAJA DE PEQUEÑOS FRAGMENTOS 197.200,00
CAJA DE POOH 197.200,00
CAJA DE PROLAPSO 197.200,00
CAJA DE TIROIDES 197.200,00
45
CAJA LIMPIEZA QUIRURGICA 197.200,00
CAJA VASCULAR-Renal (Complemento) 197.200,00
CESTA DE DORNIA 197.200,00
EQUIPO A.O (NEUMATICO) 197.200,00
EQUIPO DE COMPRESIÓN VASCULAR 155.500,00
EQUIPO DE ORL 31.500,00
FOTOTERAPIA 18.900,00
INCUBADORA 41.600,00
INSTRUMENTAL CESAREA 197.200,00
INSTRUMENTAL CIRUGIA DE MANO 197.200,00
INSTRUMENTAL CIRUGIA FINA 197.200,00
INSTRUMENTAL CIRUGIA GENERAL 197.200,00
INSTRUMENTAL CIRUGIA MAYOR 197.200,00
INSTRUMENTAL CIRUGIA MENOR 197.200,00
INSTRUMENTAL COLUMNA 197.200,00
INSTRUMENTAL CURETAJE 197.200,00
INSTRUMENTAL DE CIRUGIA DE TORAX
197.200,00
INSTRUMENTAL DE MAMAS 197.200,00
INSTRUMENTAL DE MICROCIRUGIA 239.200,00
INSTRUMENTAL DE PARTO 197.200,00
INSTRUMENTAL DE UROLOGIA 197.200,00
INSTRUMENTAL LAPAROSCOPIO 151.200,00
INSTRUMENTAL NEUROCIRUGIA 246.800,00
INSTRUMENTAL QUIRURGICO (CIRUGIA PLASTICA) 197.200,00
INSTRUMENTAL QUIRURGICO ORL 197.200,00
INSTRUMENTAL TRAUMATOLOGIA 197.200,00
LAMPARA DE RAYOS INFRAROJOS 36.900,00
LAMPARA FRONTAL PABELLÓN (XENON) 36.900,00
MANTA TERMICA 28.100,00
MESA DE OHIO 34.300,00
PERFORADOR MANUAL 31.500,00
PINZA HEMO-LOCK 197.200,00
PINZA URETERAL 197.200,00
RAYOS X PORTATIL 98.300,00
RESECTOSCOPIO UROLOGICO 235.600,00
SIERRA DE ESTERNON 257.900,00
46
TORNIQUETE DE PRESION 48.500,00
TORNIQUETE NEUMATICO 48.500,00
URETROCISTOSCOPIO 197.200,00
USO DE CITOSCOPIO 193.500,00
USO DE DESFIBRALADOR 155.300,00
USO DE DUODENOSCOPIO (Equipo) 263.900,00
USO DE EQUIPO DE COLECISTECTOMIA ENDOSCOPICA 227.600,00
USO DE EQUIPO DE HISTEROSCOPIO 79.200,00
USO DE FIBRO LARINGOSCOPIO
104.400,00
USO DE FRONTO LUZ 104.400,00
USO DE FUENTE DE LUZ 93.700,00
USO DE FUENTE DE PODER 128.900,00
USO DE GASTROEVACUADOR
18.400,00
USO DE GENERADOR DE MARCAPASO 254.500,00
USO DE INTENSIFICADOR DE IMÁGENES (ARCO EN C) 208.600,00
USO DE INTENSIFICADOR DE IMÁGENES (HORAS
SUCESIVAS) 75.900,00
USO DE LAMPARA DE COODMAN 75.900,00
USO DE LAPAROSCOPIO (Equipo) 264.600,00
USO DE LIGASURE 933.500,00
USO DE MICROSCOPIO QUIRURGICO 121.500,00
USO DE MONITOR DE BIPAP 46.400,00
USO DE MONITOR DE SWAN –GANG 104.400,00
USO DE PERFORADOR ELECTRICO 104.400,00
USO DE RESECTOSCOPIO 187.700,00
USO DE SIERRA ELECTRICA 104.400,00
USO DE TORRE DE VIDEO 183.600,00
USO DE URETERORENOSCOPIO 187.500,00
USO DE URETROTOMO ENDOSCOPICO 172.100,00
VENTILADOR DE TRANSPORTE 197.100,00
VENTILADOR MECANICO 46.400,00
VIDEO LARINGOSCOPIO OPTICO 197.200,00
47
FASE III.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS.
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en

cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste revelan
estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente
habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las
actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier otra que
resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a la lista
de opciones alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas
estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista
de las "mejores" estrategias por orden de importancia.
1.1. Identificación Teórica de la Herramienta.
La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica o QSPM
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) es una

herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas
en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y
externos, identificando con anterioridad.
En términos conceptuales, la MCPE o QSPM determina el atractivo

relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la
posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito,
externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores.
48
La matriz MCPE proporciona un método analítico para comparar
acciones alternativas factibles, eliminando aspectos intuitivos y subjetivos en
la selección de objetivos, ya que este método introduce elementos
cuantitativos que hacen más objetivo el análisis.
La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos y puede

incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie
puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
solo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una
relación mutua.
Características y Limitaciones
1. Permite analizar series de estrategias en forma simultánea.

Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel
corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por
último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de
estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una
MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series
de estrategias.
2. Se forma a partir de otras matrices (EDI, EFE, FODA, PEYEA,
entre otras).
3. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la
MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
4. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes
que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de
una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho
de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las
más convenientes para la organización.
49
5. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos
y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es
menos probable que se pasen por alto factores clave o que se
ponderen indebidamente.
6. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones
grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de
empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las
estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos
factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha
aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término,

siempre requiere juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberían basar en información objetiva. La discusión entre estrategas,
gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias,
incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las
decisiones estratégicas. Discusión constructiva durante el análisis y la
elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la
interpretación de la información y de diferencias de opiniones. Otra limitación
de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y
los análisis del ajuste que le sirven de base.
1.2 Aplicación de la Herramienta Gerencial.
La elaboración de la matriz QSPM consiste en la evaluación de cada

uno de los objetivos comparados con una escala de impacto y un ponderado
de importancia asignado a cada factor crítico de éxito. Los factores críticos
son los mismos derivados del análisis del entorno interno y externo. Los
pasos para realizarla son:
50
Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de
la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y
la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos
críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha,
de los factores internos y externos críticos para el éxito.
Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después

identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De
ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como

valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de
uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias
se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se
debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su
atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor
particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva,
2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta
a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito
respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está
considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.
51
Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2)
por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones
del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el
éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total,
tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor
adyacente crítico para el éxito).
Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia
que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando
todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas
decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la
suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas
estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación
con otra.
Cuando se trata de proporcionar una calificación a los factores del

FODA dentro de la matriz QSPM es importante hacer notar que esta debe
ser proporcionada por personas que conocen y tienen experiencia neutral
sobre como dichos factores se relacionan con el objetivo, que finalmente nos
permitirá medir el impacto real del objetivo en la organización.
No hacerlo así, simplemente hará que la matriz arroje información

equivocada o manipulada.
52
1.3 Diagnóstico Organizacional.
MATRIZ DE EVOLUCION DEL FACTOR INTERNO
OPORTUNIDADES
RESULTADO
FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADO
Económico:
 Oferta y demanda del servicio.
1.0 4 4
 Accesibilidad en costos del
servicio prestado.
Social:
 No se limita en la zona
geográfica al momento de 0.7 4 2.8
prestar el servicio.
(Competencia)
Jurídico:
 Cumple con todo lo establecido 0.3 3 0.9
en la ley.
Tecnológico 0.0 1 0
Competitivas:
 Es una institución con buen 0.8 4 3.2
ranking nacional.
TOTAL 2.8 16 10.9
AMENAZAS
RESULTADO
FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADO
Económico:
 Inflación
1 1 1
 Precios variables
constantemente en el mercado.
Social
 Disminución del personal
0.9 1 0.9
capacitado para ofrecer el
servicio
Jurídico:
 Regulaciones 1 1 1
gubernamentales.
Tecnológico
0.9 1 0.9
 No ofrecen una página web.
Competitivas
 Diversidad de centros de salud 0.7 1 0.7
cercanos.
TOTAL 4.5 5 4.5
Cuadro 1: Matriz de Factores Externos. Centro Medico Total, C.A
Fuente: Ana Gabriela Estaba, 2017
53
MATRIZ DE EVOLUCION DEL FACTOR INTERNO
FORTALEZAS
RESULTADO
FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADO
PLANIFICACION:
 Posee claramente su misión y 0.6 4 2.4
visión de la organización.
ORGANIZACIÓN:
 Las actividades similares
0.9 3 2.7
agrupadas en forma apropiada
en el organigrama.
MOTIVACION:
 Son los empleados capaces de
satisfacer sus necesidades 0.5 3 1.5
individuales a través de la
organización.
SELECCIÓN DE PERSONAL:
 Posee la organización un
0.7 4 2.8
código ético al momento de
hacer la selección de personal.
CONTROL:
 Posee la organización un 0.7 3 2.1
efectivo control financiero.
AUDITORIA DE MERCADO:
 Tiene muy buena distribución 0.9 4 3.6
en el mercado.
AUDITORIA FINACIERA:
 Tiene muy buena posición
1.0 4 4
frente a la competencia
nacional.
AUDITORIA DE PRODUCCION
 Sus estudios de producción
están enfocados en ser los 0.9 4 3.6
mejores en dar un buen servicio
en el mercado competitivo.
TOTAL 5.8 29 22.7
DEBILIDADES
RESULTADO
FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION
PONDERADO
PLANIFICACION
 La organización no tiene muy
clara la estructura organizativa,
0.7 1 0.7
que se evidencia mediante el
proceso legal que enfrenta
actualmente.
ORGANIZACIÓN:
 Los cargos de la organización
significativos, no son 0.7 1 0.7
estimulantes y no son muy bien
remunerados.
54
MOTIVACION:
 No es favorable el estado de 0.55 1 0.55
ánimo de los empleados
SELECCIÓN DE PERSONAL:
 No existe adiestramientos 0.75 2 1.5
gerenciales.
CONTROL:
 Disminución del control 0.7 1 0.7
gerencial.
AUDITORIA DE MERCADO:
 Carece deinvestigación y
0.5 1 0.5
desarrollo de productos y
servicios
AUDITORIA FINACIERA:
 Su rentabilidad puede ser
afectada en el mercado ya que
con la constante inflación del
país tenga la que acudir a un 0.6 2 1.2
financiamiento o
apalancamiento para la
sustentabilidad y equilibrio de la
organización.
AUDITORIA DE PRODUCCION
 Actualmente ha disminuido sus 0.8 1 0.8
recursos humanos.
TOTAL 5.3 10 6.65
Cuadro 2: Matriz de Factores Internos. Centro Medico Total, C.A

1.4 Análisis de Resultados.
RESULTADO PONDERADO= OPORTUNIDADES – AMENAZAS

RP=10.9 – 4.5
RP= 6.4
RESULTADO PONDERADO= FORTALEZAS – DEBILIDADES

RP=22.7 – 6.65
RP= 16.05
Cuadro 3: Análisis de la Matriz de Factores Externos e Internos. Centro

Medico Total, C.A
55
ANALISIS:
A pesar que el Centro Medico Total, tiene algunas amenazas, en el factor

EXTERNO E INTERNOS su estructura de costos se encuentra directamente
afectada con la inflación y la competitividad, ya que también sus
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS, se encuentran muy bien planteadas,
su misión visión, el reconocimiento nacional, la competitividad y en especial
la oferta y la demanda en la sociedad, son sus mayores fuertes en la
institución.
1.5 Construcción de Estrategias. Soluciones para la situación

diagnosticada.
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
FACTORES CRITICOS PARA EL ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ÉXITO NRO. 1 NRO. 2
OPORTUNIDADES PESOS CA CAT CA CAT
Oferta y demanda del servicio 1.0 2 2 3 3
Accesibilidad en costos del
servicio
No se limita en la zona geográfica 0.7 4 2.8 4 2.8
Cumple con todo lo establecido 0.3 2 0.6 3 0.9
en la Ley
Es una institución con buen 0.8 2 1.6 3 2.4
ranking nacional
AMENAZAS
Inflación 1 1 1 1 1
Precios variables constantemente
Disminución del personal 0.9 1 0.9 1 0.9
capacitado
Regulaciones gubernamentales 1 1 1 1 1
No ofrecen una página web 0.9 1 0.9 1 0.9
Diversidad de centros de salud 0.7 2 1.4 2 1.4
56
cercanos
FORTALEZAS
Posee claramente su visión y 0.6 3 1.8 3 1.8
misión
Los empleados son capaces de 0.5 2 1 2 1
satisfacer las necesidades
Posee un código ético al hacer 0.7 3 2.1 3 2.1
selección de personal
Posee la organización un efectivo 0.7 3 2.1 3 2.1
control financiero
Tiene muy buena distribución en 0.9 2 1.8 2 1.8
el mercado
Tiene buena posición frente a la 1.0 2 2 3 3
competencia nacional
DEBILIDADES
No tiene muy clara la estructura 0.7 1 0.7 1 0.7
organizativa
Los cargos significativos no son 0.7 1 0.7 2 1.4
bien remunerados
No es favorable el estado de 0.55 1 0.55 2 1.1
ánimo de los empleados
No existe adiestramientos 0.75 1 0.75 2 1.5
gerenciales
Disminución del control gerencial 0.7 1 0.7 2 1.4
Su rentabilidad se ve afectada por 0.6 1 0.6 1 0.6
la constante inflación
Disminución de sus recursos 0.8 1 0.8 1 0.8
humanos
TOTALES 2 7 9
Cuadro 4: Matriz QSPM. Centro Medico Total, C.A

57
Leyenda: Alternativa Nro. 1: Conservar la modalidad de la estructura de
costos actual, siendo ajustada solo en cada aumento de salarios.Alternativa
Nro. 2: Ajustar la estructura de costos de acuerdo al mercado inflacionario y
no cada vez que exista aumento salarial.
De acuerdo a los resultados del cuadro anterior, se dan dos

alternativas una vez aplicada la herramienta estratégica, surgiendo las
siguientes consideraciones:
El ajuste de la Estructura de Costos de acuerdo al mercado

inflacionario permite mantener la actualización y proyección periódica de sus
costos operativos, evitando que la alta variabilidad de precios en general e
incrementos de beneficios salariales ocasionen disminución de los recursos
humanos, financieros e insumos contribuyendo a la baja operatividad de la
clínica.
FASE IV.- DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS.
Durante la ejecución de este trabajo, pudieron adquirirse una serie de

conocimientos, habilidades y destrezas que nutrieron la formación
profesional del autor.
La estadía en el departamento de Comercialización, dejo como

aprendizaje general: Definir, planificar y ejecutar las estrategias comerciales
e identificar potenciales oportunidades de negocios ofreciendo los más altos
estándares de servicio y atención al cliente, mejorar el posicionamiento de la
clínica y garantizar la máxima rentabilidad financiera de la misma.
De igual forma, se pueden mencionar las siguientes habilidades en

específico:
58
 Manejar las relaciones comerciales con aseguradoras y empresas
públicas y privadas que permitan obtener la mejor relación costo
beneficio.
 Elaborar y administrar todos los presupuestos inherentes a la gerencia
comercial y, en conjunto con la Gerencia de Operaciones, y Gerencia
General de Clínica, a fin, de definir y velar por el cumplimiento del
presupuesto de ingresos de la Clínica.
 Garantizar el mejoramiento continuo de las condiciones comerciales
con los socios comerciales.
 Definir el esquema de márgenes de comercialización por jerarquía de
precios en baremos a fines de alcanzar las metas establecidas por la
Gerencia General.
 Lograr un mejor posicionamiento de la empresa en el mercado de
prestación de servicios de salud.
 Incrementar la cartera de clientes a crédito y nuevos convenios con
compañías aseguradoras, empresas públicas y privadas.
Adicionalmente, se obtiene como conocimiento fundamental, la

adecuada elaboración y análisis de la estructura de costos, así como y
también, su incidencia económica en la rentabilidad de la
organización.
FASE V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Con base en los resultados obtenidos, se suministra las conclusiones

de la investigación después de haber analizado las diferentes herramientas
financieras, y las recomendaciones a la gerencia del Centro Medico Total,
C.A.
59
5.1 Conclusiones.
A través de este trabajo se llego a las siguientes conclusiones que

pueden colaborar con el gerenciamiento de las empresas.
1) La clínica Centro Medico Total es una empresa dedicada a prestar

servicios médicos especializados con recursos y tecnología, la cual goza de
gran prestigio no solo en la ciudad donde se encuentra sino también en las
zonas adyacentes, lo que le ha permitido escalar rápidamente peldaños (en
comparación con otras clínicas) su tiempo en el mercado ha demostrado
tener experiencia y especialización en el área de la medicina, por lo que esto
le genera muchas ganancias.
2) Es una empresa que se encuentra en un continuo desarrollo económico, lo

cual es muy positivo para mantener su liderazgo en la rama de la medicina,
sin embargo es importante que se desarrollen mejores planes estratégicos
donde se consideren las oportunidades de financiamiento existente en el
mercado, y que por falta de control ha dejado de utilizar, de igual forma
estudiar la posibilidad de minimizar las debilidades que presenta, para que
siempre pueda enfrentar las situaciones de emergencia exitosamente.
3) Las empresas de salud, en función de la estructura de costos presentada,

la elevada inversión total y la alta participación relativa del capital
inmovilizado presentan:
• Altos costos fijos de capacidad; ellos se originan, fundamentalmente en las

mayores depreciaciones a que dará lugar su mayor magnitud de capital
inmovilizado y también en los costos de mantenimiento del equipamiento
médico y el sueldo del profesional, personal técnico y administrativo.
• Son muy vulnerables ante la retracción en la demanda. Excepto cuando se

trata de capitales que no dependen de la tasa de uso.
60
• Una caída de la demanda, si el precio de venta se mantiene constante, se
manifiesta con una caída más que proporcional de la utilidad, por el efecto
negativo de la estructura analizada.
4) Es importante reconocer que es el mercado el que fija los precios de las

prestaciones médicas y que en los sistemas de pago adoptados por los entes
financiadores se intenta trasladar todo el riesgo a los prestadores. De aquí
surge la necesidad de que la empresa disponga de información de la
rentabilidad obtenida en cada uno de los convenios efectuados o tipos de
modalidad de facturación adoptada por las obras sociales, para tener la
alternativa de rechazar la propuesta si realmente los costos superan a los
ingresos o si el riesgo asumido es desproporcional en función de la
rentabilidad que se puede obtener.
Los prestadores suelen diferenciar la función de producción según la

modalidad de contratación respondiendo, de alguna manera, a los
condicionantes de la demanda, sin embargo no planifican acerca del
comportamiento de las variables que componen los ingresos, como tampoco
el impacto que la misma genera en la rentabilidad de la empresa. El presente
trabajo describe la composición de las variables de la rentabilidad que deben
ser tenidas en cuenta al momento de diseñar el sistema de información.
5) Con relación a la estructura de costos de la empresa Centro Medico Total,

C.A, se pudo determinar lo siguiente:
5.1. La empresa Centro Medico Total, C.A, cuenta con una estructura
de costo bien definida, en donde se destacan como los rubros más
Importante: costo de venta, gasto de personal, gastos financieros y servicios
externos.
5.2. Al clasificar los costos en relación a su comportamiento, en
comparación con los ingresos, se pudo encontrar que los costos de los
renglones DIVERSOS DE OFICINA Y SERVICIOS representan el 100%,
61
distribuido para cada uno de la siguiente: Hospitalización 38%, Quirófano
40%, Emergencia 18%, Terapia 4%.
6) Al efectuar el análisis de los estados financieros mediante las razones de
rentabilidad se puede puntualizar lo siguiente:
6.1. La razón de ingresos sobre activos y la tasa de rendimiento del
capital, mostró a escala general estas medidas financieras promediaron un
alto nivel de rentabilidad, lo cual, debería mantenerse y/o mejorarse en el
futuro para un buen desenvolvimiento financiero de la empresa.
6.2. Los resultados de la utilidad por acción común, permitió apreciar
que el nivel de utilidad obtenida por los accionistas es aceptable, porque,
aunque exista una disminución de utilidad, se mantiene un margen de
utilidad por acción elevado. Es de señalar que tales valores resultan
atractivos para los accionistas e inversionistas futuros, quienes están
dispuesto a pagar un valor muy superior a su valor nominal.
7) De acuerdo al estudio realizado se puede concluir que, la inflación actual
en el país afecta altamente la estructura de costos de la clínica, trayendo una
diversidad de consecuencias: La falta de liquidez-rentabilidad, esta enlazada
con la disminución de insumos-equipos-tecnología; La disminución de la
calidad en atención medica, fomenta el deterioro de la salud de la persona;
Los altos costos del mercado pueden generar riesgos para su operatividad,
rentabilidad y sostenibilidad de la Organización.
5.2 Recomendaciones.
1) Es recomendable evaluar las opciones de inversión, de acuerdo a las

oportunidades que se presentan en este mercado, para su respectivo
desarrollo, como lo es la adquisición de nuevos equipos tecnológico.
2) En relación a la estructura de costos se sugiere a la gerencia del Centro
Medico Total, C.A, implementar un mecanismo que permita analizar con
62
frecuencia los costos, puede ser utilizado para el control y en general para la
toma de decisiones.
3) En tal sentido se recomienda a la gerencia de esta institución médica,
tomar en consideración las variaciones constantes de los precios del
mercado afectado por la alta inflación.
4) Con la finalidad de lograr el máximo aprovechamiento de los datos que
aporta la contabilidad y que son presentados en los estados financieros, se
aconseja a la dirección de esta empresa solicitar que sean calculadas y
analizadas las razones financieras y prestar mayor atención a las razones de
rentabilidad, a fin de velar por que se mejoren los rendimientos alcanzados.
5) En vista que el análisis estadísticos entre los costos y los ingresos
demostraron que existía una alta relación entre ellos, sé sugiere a la
Gerencia y en particular a la Junta Directiva de esta empresa, efectuar un
cuidadoso análisis de los conceptos y naturaleza de los costos, ya que de
mantenerse esta tendencia, aun cuando lograra incrementar
significativamente los ingresos, esta inclinación tendría poco efecto sobre las
utilidades, puesto que, los costos se incrementarían en una misma
proporción de los ingresos.
6) En consonancia con lo antes expuesto, y dado que los costos fijos son
muy significativo en relación con los ingresos, se aconseja a la empresa, la
manera de disminuir dichos costos, en particular los generados por el
financiamiento externo, a tal efecto y en vista de que la empresa muestra
situación favorable en relación al precio de sus acciones, se recomienda
estudiar alternativas de financiamiento a través de la emisión de acciones.
63
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Sexta Edición. México. International Thomson Editores.
65
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DISTRIB. DEL TIEMPO
Reuniones con el tutor industrial x
Diagnóstico de la estructura de costos
x
actual
Investigación documental sobre los Edos.
x x x x
Financieros y Baremos
Organización documental vía tecnológica x x x
Análisis del impacto económico en la
x x
estructura de costos
Conclusiones y recomendaciones x
Presentación del proyecto final x
Pasante Tutor Industrial

(Sello)
Conforme:
Tutor Académico
66

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Con todo mi amor.

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El siguiente trabajo de investigación es un conjunto de conocimientos

A los profesores, por su gran preparación, capacidad docente y

A mi tutora académica, Yolanda Haddad, por su enseñanza, grandiosa

Finalmente expreso una inmensa y sincera gratitud a mi familia; valiosa

Muchas Gracias a todos.

Ana Gabriela Estaba

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II DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ORGANIZACIONAL 15

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3.1 Identificación Teórica de la Herramienta 48

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La metodología que se utilizó está enmarcada dentro de una

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Fase II: El Problema, abarca aspectos referidos a la situación problemática

Fase III: Se presenta el Análisis y Discusión de los Resultados, donde se

Fase VI: La Descripción de Competencias, abarcando los conocimientos,

Fase V: Para finalizar, se muestran las Conclusiones y Recomendaciones

Para el desarrollo de dicho informe se tomó en cuenta algunos

1.1. Identificación de la Empresa.

Nombre o Razón Social: CENTRO MEDICO TOTAL, C.A

Ubicación Geográfica: La clínica Centro Médico Total se encuentra

Grafico N°1 Localización geográfica de Centro Medico Total. Puerto la Cruz.

Prestación de servicios de atención médica quirúrgica, ambulatoria y

MEDITOTAL es fundada en noviembre de 1993, por la preocupación

Bajo la concepción de atención medico integral, preventiva y curativa,

La confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros, ha

Es cuando, con el objetivo de cubrir la demanda de servicios de salud,

En el año 1996 nace ODONTOTAL prestado servicios preventivos y

En junio de 1999 surge CENTRO MEDICO TOTAL con las áreas de

Diversificando sus actividades en el año 2009 nace

Adicionalmente en año 2009 inicia actividades la revista CIEN %

En la actualidad CENTRO MEDICO TOTAL está conformada por

Ser una empresa operadora en Servicios de la Salud, de excelencia

Ser reconocidos como una Organización única en la oferta de

Calidad, cuidados, apoyo integral, participación, motivación,

Los servicios de salud garantizan la protección de la salud a todos los

 Integridad: Brindamos atención continua a la comunidad con óptica

 Alcanzar y mantener en nuestra organización, los más altos

1.2. Competidores y Orientación al Mercado.