C O NS TR UI R L A V I S IÓ N DE

S U E MP RE SA
JAMES C. COLLINS Y
JERRY I. PORRAS

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO tienen un

propósito esencial y unos valores esenciales que permanecen
constantes mientras que sus estrategias y sus prácticas se
adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La
infrecuente capacidad de equilibrar la continuidad con el
cambio, que exige una disciplina puesta en práctica de
manera consciente, está estrechamente relacionada con la
capacidad de elaborar una visión. La visión ofrece
orientación acerca de lo que se debe conservar y lo que se
debe cambiar. El nuevo marco prescriptivo añade claridad y
rigor a los conceptos indefinidos y difusos tan generalizados
hoy en día.
La estructura tiene dos partes principales: la ideología
esencial y el futuro imaginado. La ideología esencial combina
los valores esenciales y el propósito esencial de la
organización. Esta es la amalgama que mantiene unida a la
empresa a medida que se desarrolla y cambia. Los valores
esenciales son los principios esenciales y duraderos de la
organización: los valores que estaría dispuesta a defender,
aunque se convirtiesen en una des
32 Collins y Po rras

ventaja competitiva; el propósito esencial es la razón

fundamental que tiene la empresa para existir.
El segundo componente del marco de la visión es el
futuro imaginado. En primer lugar, la empresa debe
identificar objetivos ambiciosos no fáciles de lograr;
después, debe articular unas descripciones vividas que
expresen la forma en que se van a alcanzar esos objetivos.
Henry Ford estableció el objetivo de democratizar el
automóvil, y después dijo el mundo «Cuando haya
acabado... todo el mundo tendrá un automóvil. El caballo
habrá desaparecido de nuestras carreteras», un esfuerzo
de proyección imaginativo para aquella época.
Por desgracia, el enunciado de visión más habitual
suele ser difuso y lo único que provoca es aburrimiento. No
obstante, los directivos que dominen el proceso de
descubrimiento, que permite identificar ideologías esen-
ciales, pueden vincular sus enunciados de visión con la
dinámica fundamental que motiva a las empresas verda-
deramente visionarias, es decir, la dinámica de conser-
vación de lo esencial y de estimulación del progreso.

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO

tienen unos valores esenciales y un objetivo esencial, que permanecen
invariables mientras que sus estrategias y sus prácticas empresariales se
adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La dinámica de
conservación de lo esencial, a la vez que estimula el progreso es el motivo
de que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter
& Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se hayan convertido en
instituciones de élite capaces de renovarse y de alcanzar unos resultados
superiores a largo plazo. Los empleados de Hewlett Pac
 Construir la visión de su empresa 3

kard saben desde hace tiempo que el cambio radical en las actividades
de explotación, en las normas culturales y en las estrategias
empresariales no entraña la pérdida de «el estilo HP»: los principios
esenciales de la empresa. Johnson & Johnson pone en duda
constantemente su estructura y renueva sus procesos, conservando, no
obstante, los ideales recogidos en su credo. En 1996, 3M vendió varias
de las líneas de negocio ya maduras —una operación espectacular que
sorprendió a la prensa económica— para volver a centrarse en su
objetivo básico de solucionar de manera innovadora problemas que
todavía no tenían solución. Hemos estudiado empresas como éstas en la
investigación que hemos realizado para el libro Built to List: successful
habits of visionary companies, y hemos descubierto que han tenido
unos resultados mejores que los del mercado de valores en general por
un factor de 12 desde 1925.
Las empresas verdaderamente superiores comprenden la
diferencia que existe entre lo que no debe cambiar nunca y lo que puede
ser susceptible de cambio, entre lo que es genuinamente intocable y lo
que no lo es. Esta rara capacidad para gestionar la continuidad y el
cambio —que requiere una disciplina puesta en práctica de manera
deliberada— está muy estrechamente relacionada con la capacidad de
desarrollar una visión. Tener una «visión» conlleva conocer qué
elementos esenciales hay que conservar y sobre cuál es el futuro hacia
el que se debe progresar. Un inconveniente es que la palabra visión es
una de las más exageradamente usadas y menos comprendidas. Sugiere
imágenes diferentes para cada persona, que connotan valores
hondamente arraigados, logros destacados, vínculos sociales, objetivos
emocionantes, fuerzas de motivación o razones de ser. Nosotros reco-
mendamos un marco conceptual para definir la visión, y
 4 Collinsy Porras

para añadir claridad y rigor a los conceptos indefinidos y difusos que

giran en torno a ese término de moda, y para dar una orientación
práctica que permita articular una visión coherente en el seno de una
organización. Se trata de un marco prescriptivo que se basa en seis años
de investigación y que ha sido refinado y contrastado durante nuestro
constante trabajo con directivos de una gran variedad de empresas y
organizaciones de todo el mundo.
Una visión bien concebida está compuesta por dos componentes
esenciales: la ideología esencial y el futuro imaginado (véase el cuadro
«Articular una visión»). La ideología esencial, el «yin» de nuestro
esquema, define los principios que defendemos y las razones de nuestra
existencia. El «yin» no se modifica y complementa al «yang», el futuro
imaginado. El futuro imaginado es lo que queremos llegar a ser, lo que
queremos alcanzar, lo que queremos crear; algo cuya obtención requerirá
un cambio sustancial y un gran progreso.

Articular una visión

 Construir la visión de su empresa
5

Ideología esencial
La ideología esencial define el carácter duradero de una
organización: una identidad coherente, que va más allá de los
ciclos vitales de producto o mercado, de los avances tecnológicos,
de las modas de gestión y de los líderes individuales. De hecho, la
aportación más duradera y significativa de las personas que han
creado empresas visionarias es la ideología esencial. Como decía
Bill Hewlett de su viejo amigo y socio empresarial, David Pac-
kard, después de su fallecimiento no hace mucho tiempo: «En lo
que respecta a la empresa, lo más importante que nos ha dejado es
el código ético que se conoce como "el estilo HP"». La ideología
esencial de HP, que ha guiado a la empresa desde sus inicios, hace
más de 50 años, incluye un gran respeto por la persona, la
dedicación a conseguir una calidad y fiabilidad asequibles, un
compromiso con las responsabilidades comunitarias (el propio
Packard donó su participación de 4.300 millones de dólares en
acciones de Hewlett-Packard a una fundación benéfica), y una
concepción de que la empresa existe para hacer aportaciones
técnicas que promuevan el avance y el bienestar de la humanidad.
Los creadores de empresas, como David Packard; Masaru Ibuka,
de Sony; George Merck, de Merck; William McKnight, de 3M; y
Paul Galvin, de Motorola, son conscientes de que es más im-
portante saber quién eres que saber a dónde vas, porque el lugar al
que te diriges cambiará a medida que cambie el mundo a tu
alrededor. Los líderes mueren, los productos quedan anticuados,
los mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas
de gestión vienen y van,
6 Collins y Porras

pero la ideología esencial de una gran empresa permanece como

fuente de orientación y de inspiración.
La ideología esencial facilita el aglutinante que mantiene
unida a la organización a medida que ésta crece, se descentraliza,
se diversifica, se expande a escala mundial y promueve la
diversidad en el lugar de trabajo. Se podría comparar con los
principios del judaismo, que mantuvieron unido al pueblo judío
durante siglos sin contar con un asentamiento territorial, incluso
con el desarraigo que sufrieron en la diáspora. También se puede
equiparar con los principios que se consideran evidentes en la
Declaración de Independencia de Estados Unidos, o con los
ideales y principios duraderos de la comunidad científica que
vinculan a científicos de todos los países con el objetivo común de
promover el avance de la humanidad. Cualquier visión eficaz debe
incorporar la ideología esencial de la organización, que está
compuesta por dos elementos diferentes: los valores esenciales, un
sistema de principios y postulados inspiradores, y el propósito
esencial, la razón básica de la existencia de la organización.

VALORES ESENCIALES

Los valores esenciales son los postulados primordiales y

duraderos de una organización. Un pequeño conjunto de
principios inspiradores intemporales, los valores esenciales no
necesitan la justificación de nadie ajeno a la empresa: tienen valor
e importancia intrínsecos para sus miembros. Los valores
esenciales de The Walt Disney Company —la imaginación y la
integridad— no provie-^ nen del mercado, sino de la creencia
interna del fundador en que era necesario promover la
imaginación y la integridad como referencias de actuación
fundamentales e ineludibles. William Procter y James Gamble no
intro
 Construir la visión de su empresa 7

dujeron en la cultura de P&G el interés por la excelencia de los

productos simplemente como estrategia para tener éxito, sino casi como
un principio religioso. Ese valor ha sido transmitido durante más de
quince décadas por el personal de P&G, El servicio al cliente, llegando
casi al servilismo, es una forma de actuar de Nordstrom que hunde sus
raíces en el año 1901, ocho décadas antes de que los programas de
servicio al cliente se pusiesen de moda. Para Bill Hewlett y David
Packard, el respeto hacia la persona era ante todo y sobre todo un valor
personal que tenían asumido muy profundamente; no lo aprendieron en
un libro, ni se lo explicó un gurú de gestión. Ralph S. Larsen, consejero
delegado de Johnson & Johnson, lo expresa de esta manera: «Es posible
que los valores esenciales representados en nuestro credo sean una
ventaja competitiva. No obstante, ése no es el motivo de que los
tengamos. Los tenemos, porque son lo que define aquello que
defendemos, y los defenderíamos, aunque, en ciertas circunstancias,
supusiesen una desventaja competitiva.»
La cuestión es que una gran empresa decide por sí sola qué valores
va a considerar esenciales, y toma la decisión prescindiendo en gran
medida del entorno que vive en cada momento, de las exigencias de la
competencia o incluso de las modas de gestión. Por lo tanto, es claro
que no existe un conjunto umversalmente apropiado de valores
esenciales. No es necesario que una empresa tenga como valor esencial
el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por la persona
(Disney no lo tiene) o la calidad (Wal-Mart Stores no la tiene) o el estar
centrado en el mercado (HP no lo está) o el trabajo en equipo
(Nordstrom no lo tiene). Una empresa podría desarrollar sus prácticas
de explotación y sus estrategias empresariales en torno a estos
conceptos sin por ello ha
 38 Collins y Porras

berlos llevado a la esencia de su existencia. Además, las grandes empresas

no necesitan tener valores esenciales humanistas o agradables, aunque
muchas los tengan. La clave no radica en qué valores esenciales tiene una
organización, sino en que tenga esa clase de valores.
Las empresas sólo necesitan unos pocos valores, normalmente entre
tres y cinco. De hecho, hemos descubierto que ninguna de las empresas
visionarias que hemos estudiado en nuestro libro tenía más de cinco: la
mayoría tenían sólo tres o cuatro. (Véase «Los valores esenciales son los
postulados primordiales de la empresa» en la página 66.) De hecho, era lo
que cabía esperar. Sólo unos pocos valores pueden ser verdaderamente
esenciales^ es decir, tan fundamentales y hondamente arraigados que
prácticamente no cambian nunca.
Para identificar los valores esenciales de una organización, es
necesario proponerse con implacable sinceridad llegar a definir qué
valores son verdaderamente esenciales. Si se llega a articular más de cinco
o seis, lo más probable es que se estén confundiendo los que son valores
esenciales (que no cambian) con las prácticas de explotación, las
estrategias empresariales o las normas culturales (que deberían ser
susceptibles de cambio). Recuerde: los valores deben superar la prueba del
tiempo. Después de haber preparado una lista preliminar de valores esen-
ciales, es necesario preguntarse con relación a cada uno de ellos: si las
circunstancias cambiasen y se nos penalizase por defender este valor
esencial, ¿seguíamos haciéndolo? Si no se puede responder
afirmativamente con total sinceridad, el valor no es esencial y habría que
dejar de considerarlo como tal.
Una empresa de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la
calidad en su lista de valores esenciales. El director ejecutivo preguntó:
«Supongamos que en el pía
 Construir la visión de su empresa 9

zo de diez años la calidad no importa un comino en nuestros mercados.

Supongamos que lo único que importa es la velocidad pura y la potencia,
pero no la calidad. ¿Seguiríamos queriendo incluir la calidad en nuestra
lista de valores esenciales?» Los miembros del equipo de dirección se
miraron unos a otros y finalmente dijeron no. La calidad se mantuvo en la
estrategia de la empresa, y los programas de mejora de la calidad siguieron
operando como mecanismo para estimular el progreso, pero la calidad no
se incluyó en la lista de valores esenciales.
El mismo grupo de directivos pasó a ocuparse de la innovación de
vanguardia como valor esencial. El consejero delegado preguntó:
«¿Mantendríamos la innovación en la lista de valores esenciales, por
mucho que cambiase el mundo a nuestro alrededor?» En esta ocasión, el
equipo de dirección respondió con un rotundo sí. La perspectiva de los
directivos podría resumirse de la siguiente manera: «Queremos hacer
siempre innovaciones de vanguardia. Somos así. Nos importa de verdad y
siempre nos importará. Pase lo que pase. Y si nuestros mercados actuales
no lo aprecian, encontraremos mercados que lo hagan.» La innovación de
vanguardia se incorporó a la lista, y se mantendrá en ella. Una empresa no
debe modificar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del
mercado; al contrario, debería cambiar de mercado, si ello fuese
necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales.
Las personas que deberían participar en la articulación de los valores
esenciales varían en función del tamaño, edad y dispersión geográfica de
la empresa, pero en muchas circunstancias hemos recomendado lo que
denominamos el Grupo de Marte. Funciona de esta manera: imagine que
se le pide que recree o replique los mejores atributos de su organización en
otro planeta, pero sólo
10 Collins y Porras

cuenta con cinco o siete asientos en la nave espacial. ¿A quién

debería enviar? Con toda probabilidad, elegirá a las personas que
comprendan íntimamente cuáles son sus valores esenciales, a las
que tengan el mayor nivel de credibilidad entre sus colegas y a las
que cuenten con los mayores niveles de competencia. Con mucha
frecuencia, pedimos a las personas que se reúnen para definir los
valores esenciales que elijan un Grupo de Marte, un colectivo
formado por un grupo de entre cinco y siete personas (que no ne-
cesariamente tienen que pertenecer al grupo reunido para decidir
sobre esta cuestión). En todos los casos, se acaba eligiendo a unos
representantes, que disfrutan de gran credibilidad y que hacen un
trabajo extraordinario a la hora de articular los valores esenciales,
precisamente, porque elfos son un ejemplo vivo de esos valores,
una porción representativa del código genético de la empresa.
Incluso las empresas de tamaño global compuestas por
personas que provienen de culturas diferentes, pueden identificar
un conjunto de valores esenciales compartidos. El secreto está en
trabajar partiendo del plano individual para ir hasta el conjunto de
la organización. Las personas que se dedican a articular los
valores esenciales tienen que responder a varias preguntas: ¿Qué
va* lores esenciales aporta personalmente un determinado
empleado al trabajo? (Deben ser tan fundamentales que usted los
respetaría, se le retribuya o no por hacerlo.) ¿Qué valores les diría
a sus hijos que son los valores esenciales que respeta en su trabajo
y que espera que ellos respeten cuando lleguen a ser adultos y
trabajen? Si se despertase mañana por la mañana con suficiente
dinero para dejar de trabajar durante el resto de su vida, ¿seguiría
respetando esos valores esenciales? ¿Puede imaginarse que fuesen
igual de válidos que en la actualidad para usted dentro de 100
años? ¿Querría respetar esos valores,
 Construir la visión de su empresa 11

aun cuando en algún momento uno o más de ellos se convirtiese en

una desventaja competitiva? Si fuese a fundar una nueva
organización mañana en una línea de actividad diferente, ¿qué
valores esenciales incorporaría a la nueva organización, con
independencia del sector en que ésta operase? Las tres últimas
preguntas son especialmente importantes, porque son las que
permiten establecer la crucial distinción entre los valores
esenciales duraderos, que no deben cambiar, y las prácticas y
estrategias, que deberían cambiar constantemente.

PROPÓSITO ESENCIAL

El propósito esencial, la segunda parte de la ideología

esencial, es la razón de ser de la organización. Un propósito
efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas para
hacer el trabajo de la empresa. No sólo describe la producción de
la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el alma de
la organización. (Véase «El propósito esencial es la razón de ser
de la empresa» en la página 67.) El propósito, tal y como se indica
en un discurso que David Packard pronunció ante los empleados
de HP en 1960, llega hasta las razones más profundas de la
existencia de la organización, que no se limitan a ganar dinero.
Éstas son las palabras de Packard:

Quiero explican en primer lugar, por qué existe una

empresa. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Creo que
muchas personas dan por supuesto, erróneamente, que una
empresa existe simplemente para ganar dinero. Aunque éste
es un importante resultado de la existencia de la empresa,
tenemos que profundizar más y descubrir los verdaderos
motivos de nuestra existencia. A medida que lo investiguemos,
llegaremos inevitablemente a la
12 Collins y Porras

conclusión de que el motivo de que un grupo de personas se reúnan

y constituyan una institución que denominamos empresa es que
quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden
conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la
sociedad, una declaración de intenciones que puede parecer un
tópico, pero es fundamental... Uno puede mirar a su alrededor (en
general, en el entorno empresarial) y ver cómo hay personas a las
que únicamente les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente
suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer otra cosa: de
fabricar un producto, de ofrecer un servicio: en general, de hacer
algo que sea valioso}

El propósito (que debería durar por lo menos 100 años) no debe ser
confundido con objetivos específicos o estrategias empresariales (que
deberían cambiar muchas veces en 100 años). Mientras que es posible
alcanzar un objetivo o culminar una estrategia, no se puede satisfacer
plenamente un propósito; es como una estrella que sirve de guía en el
horizonte: siempre se va detrás de ella, pero nunca se alcanza. No
obstante, aunque el propósito en sí mismo no cambie, sí que inspira el
cambio. El propio hecho de que el propósito nunca se pueda
materializar plenamente significa que la organización nunca puede
dejar de estimular el cambio y el progreso.
A la hora de identificar el propósito, algunas empresas cometen el
error de limitarse a describir sus actuales líneas de productos o
segmentos de clientes. No creemos que el siguiente enunciado refleje
un propósito efectivo: «Existimos para cumplir nuestros estatutos y
para participar en el mercado secundario de hipotecas convirtiendo las
hipotecas en títulos de inversión». Este enunciado es meramente
descriptivo. Un enunciado de propósito mucho más efec
 Construir la visión de su empresa 13

tivo sería el expresado por los directivos de la Asociación Nacional

Federal Hipotecaria de Estados Unidos, una
institución creada para facilitar
La ideología esencial contiene
el acceso a la propiedad de
valores esenciales y propósitos
viviendas a las clases
esenciales. Un propósito esencial es
una razón de ser, no un objetivo o desfavorecidas: «Reforzar el
una estrategia de la empresa. tejido social democratizando
constantemente la propiedad de
residencias». Es posible que el
mercado secundario de hipotecas, tal y como lo conocemos en la
actualidad, ni siquiera exista dentro de 100 años, pero reforzar el tejido
social democratizando constantemente la propiedad de residencias
puede ser un propósito duradero, por mucho que cambie el mundo.
Guiada e inspirada por este propósito, la mencionada asociación
hipotecaria lanzó a principios de la década de los noventa una serie de
iniciativas innovadoras, como, por ejemplo, un programa para
desarrollar nuevos sistemas que permitiesen reducir los costes de
suscripción de las hipotecas en un 40% en un plazo de cinco años; unos
programas para eliminar la discriminación en el proceso de concesión
de préstamos (respaldados por 5.000 millones de dólares en contratos
reales de suscripción); y un audaz objetivo de facilitar, para el año
2000, 1 billón de dólares destinado a 10 millones de familias, que
tradicionalmente había quedado al margen del mercado de viviendas:
minorías, inmigrantes y grupos con bajos ingresos.
De la misma manera, 3M no define su propósito en términos de
adhesivos y abrasivos, sino como una constante búsqueda para resolver
de manera innovadora problemas que todavía no han tenido solución,
un propósito que constantemente dirige a 3M a entrar en nuevos
terrenos. El propósito de McKinsey & Company no es
14 Collins y Porras

el de hacer asesoría de gestión, sino el de ayudar a las empresas y a

los gobiernos a tener más éxito: lo que, en un plazo de 100 años,
podría requerir métodos diferentes a la asesoría. Hewlett-Packard
no existe para hacer aparatos de pruebas y mediciones
electrónicas, sino para hacer aportaciones técnicas que mejoren la
vida de las personas, un propósito que ha llevado a la empresa muy
lejos de sus primitivos orígenes relacionados con los instrumentos
electrónicos. Imagine lo que hubiese pasado si Walt Disney
hubiese decidido que el propósito de su empresa era hacer dibujos
animados, en vez de hacer felices a las personas; probablemente
no podríamos disfrutar de Mickey Mouse, ni de Disneylandia, ni
del EP-COT Center o el equipo de hockey Mighty Ducks de
Anaheim.
Un método muy útil para llegar al propósito es el de los cinco
porqués. Se debe comenzar con un enunciado descriptivo:
hacemos los productos x o prestamos los servicios x, y después
debe hacerse cinco veces, una tras otra, la pregunta ¿Por qué es
eso importante? Después de unos cuantos porqués, descubrirá que
está llegando al propósito fundamental de la organización.
En una ocasión, utilizamos este método para profundizar y
enriquecer un análisis sobre el propósito cuando trabajábamos con
una empresa de investigación de mercado. El equipo ejecutivo se
reunió en primer lugar durante varias horas y lanzó el siguiente
enunciado de propósito para su organización: «Proporcionar los
mejores datos de investigación de mercado disponibles». Des-
pués, hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante
proporcionar los mejores datos de investigación de mercado
disponibles? Después de mantener un debate, los ejecutivos
respondieron de una manera que reflejaba un sentimiento más
profundo del propósito de su orga
 Construir la visión de su empresa 15

nización: «Facilitar los mejores datos disponibles de investigación de

mercado para que nuestros clientes comprendan sus mercados mejor
que si no contasen con esos datos». Un debate adicional que hizo que
los miembros del equipo se diesen cuenta de que su sentimiento de valía
personal no derivaba meramente de ayudar a los clientes a comprender
mejor sus mercados, sino también de hacer una aportación al éxito de
sus clientes. Esta percepción acabó conduciendo a la empresa a
identificar su propósito de la siguiente manera: contribuir al éxito de
nuestros clientes ayudándoles a comprender sus mercados. Teniendo
presente este propósito, la empresa enmarca sus decisiones de productos
no en función de la pregunta: «¿Venderá?», sino en función de la
pregunta: «¿Hará una aportación al éxito de nuestros clientes?»
Los cinco porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier
sector a estructurar su trabajo de una manera más significativa. Una
empresa de asfalto y de grava podría comenzar afirmando: hacemos
productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos porqués podría
llegar a la conclusión de que hacer asfalto y grava es importante, porque
la calidad de la infraestructura desempeña una
función esencial en la seguridad y en las experiencias de las personas;
porque conducir por una carretera con baches es irritante y peligroso;
porque un Boeing 747 no puede aterrizar de manera segura en pistas
construidas de manera deficiente o con hormigón de calidad
insatisfactoria; porque los edificios con materiales que no cumplan las
especificaciones de construcción se debilitan con el tiempo y acaban
viniéndose abajo en los
16 Collinsy Porras

terremotos. De este trabajo de reflexión puede emerger este propósito:

mejorar la vida de las personas perfeccionando la calidad de las
estructuras construidas por el hombre. Con un propósito que seguía en
gran medida estas orientaciones, Granite Rock Company, de
Watson-ville, California, obtuvo el Premio Nacional a la Calidad,
Malcolm Baldrige, lo que no deja de ser toda una hazaña para una
pequeña empresa de explotación de canteras y asfaltos. Además,
Granite Rock ha conseguido convertirse en una de las empresas más
avanzadas e interesantes que hemos encontrado en cualquier sector.
Debemos destacar que ninguno de los propósitos esenciales entra
dentro de la categoría «maximizar el valor para el accionista». Una de
las funciones primordiales del propósito esencial es la de guiar e
inspirar. Maximizar el valor para el accionista no inspira a las personas
de todos los niveles de la organización, y la orientación que ofrece es
extraordinariamente reducida. Maximizar el valor para el accionista es
el propósito precocinado al que resulta más fácil recurrir cuando la
organización no se ha molestado en identificar su verdadero propósito
esencial. Es un sustitutivo y, además, ni siquiera como sustitutivo es
bueno.
Cuando el personal de las grandes organizaciones habla acerca de
sus logros, no suele perder mucho tiempo mencionando los beneficios
por acción. La gente de Motorola habla de unas impresionantes mejoras
de la calidad y del efecto que tienen en el mundo los productos que
crean. La gente de Hewlett-Packard habla de sus aportaciones técnicas
al mercado. La gente de Nord* strom narra historias heroicas de
servicio al cliente y de resultados individuales destacables obtenidos
por los mejores vendedores. Cuando un ingeniero de Boeing habla del
lanzamiento de un nuevo avión revolucionario no
 Construir la visión de su empresa 17

dice «me he dedicado en cuerpo y alma a este proyecto, porque va a

mejorar en 37 centavos nuestros beneficios por acción».
Una forma de llegar al propósito que se esconde detrás de la mera
maximización de beneficios para el accionista consiste en jugar al
«asesino empresarial en serie sin motivo aparente». Se juega de esta
forma: supongamos que puede vender la empresa a alguien que está
dispuesto a pagar un precio que todo el mundo, tanto dentro como fuera
de la empresa, afirma que supera al precio justo (incluso con un
conjunto muy generoso de hipótesis sobre los cash flotas futuros
previstos por la empresa). Supongamos, además, que este comprador
garantizase el empleo estable para todos los empleados y dentro de la
misma escala laboral para después de la compra, aunque no garantizase
que esos puestos de trabajo correspondiesen al mismo sector. Por
último, supongamos que el comprador piensa eliminar la empresa
después de la compra: sus productos o servicios dejarían de existir, sus
instalaciones se cerrarían, sus marcas serían archivadas para siempre,
etc. La empresa dejaría de existir total y absolutamente. ¿Aceptaría
usted la oferta? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué se perdería si la empresa
dejase de existir? ¿Por qué es importante que la empresa siga
existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy útil a la hora
de conseguir que ejecutivos con gran experiencia, centrados en los
resultados financieros, reflexionaran sobre los motivos profundos de la
existencia de sus empresas.
Otra forma de abordar esta cuestión consiste en preguntar a cada
miembro del Grupo de Marte: ¿Cómo podríamos estructurar el
propósito de esta organización de modo que, si se levantasen mañana
por la mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse,
siguiesen
 18 Collins y Porras

trabajando aquí a pesar de todo? ¿Qué propósito profundo Ies motivaría

a seguir dedicando sus valiosas energías creativas a los proyectos de
esta empresa?
A medida que vaya avanzando el siglo XXI las empresas tendrán
que aprovechar toda la energía y talento creativo de sus empleados.
¿Por qué van a dar los empleados lo mejor de sí mismos? Como ha
destacado Peter Drucker, en última instancia, las personas mejores y
más aplicadas actúan así voluntariamente, sin que nadie les presione
para ello, porque tienen la oportunidad de hacer algo diferente con sus
vidas. Ante una sociedad con más movilidad cada vez, con una actitud
muy cínica ante la vida empresarial y con un segmento de personas
emprendedoras en la economía en constante expansión, las empresas
necesitan más que nunca tener un claro entendimiento de su propósito
para conseguir que el trabajo tenga sentido y que, por lo tanto, atraiga,
motive y retenga a personas sobresalientes.

Descubrir la ideología esencial

La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se

descubre. No se deduce observando el entorno externo.
Se comprende analizando el interior. La ideología tiene que ser
auténtica. No se puede falsificar. Descubrir la ideología esencial no es
un ejercicio intelectual. No se debe preguntar: ¿qué valores esenciales
deberíamos tener? Y sí, en cambio: ¿qué valores esenciales asumimos
de manera sincera y apasionada? No se debe confundir los valores que
uno o
 Construir la visión de su empresa 19

una cree que debería tener la organización, aunque no los tenga, con los
auténticos valores esenciales. Esa confusión provoca la asunción de un
cinismo generalizado por toda la organización. («¿A quién quieren
engañar? De sobra sabemos que eso no es un valor esencial en esta
empresa».) Las aspiraciones son un elemento más apropiado en materia de
futuro deseado o como elemento de la estrategia, pero no como parte de la
ideología esencial. No obstante, los valores esenciales auténticos que se
hayan debilitado con el tiempo pueden considerarse como un elemento
legítimo de la ideología esencial, siempre y cuando quien eso mantiene
reconozca ante la organización que es necesario esforzarse mucho para
revivirlos.
También se debe dejar claro que la función de la ideología esencial es
la de servir de guía e inspiración, no la de establecer diferencias. Dos
empresas pueden tener los mismos valores o propósitos esenciales.
Muchas empresas podrían tener el propósito de hacer aportaciones téc-
nicas, pero pocas serán capaces de ponerlo en práctica de una manera tan
apasionada como Hewlett-Packard. Muchas empresas podrían tener el
propósito de conservar y mejorar la vida humana, pero en pocas está tan
arraigado como en Merck. Muchas empresas podrían tener el valor
esencial de prestar a toda costa un servicio heroico al cliente, pero pocas
han creado una cultura tan intensa en torno a ese valor como Nordstrom.
Muchas empresas pueden tener el valor esencial de la innovación, pero po-
cas crean los potentes mecanismos de coordinación que estimulan la
innovación que se emplean en 3M. La autenticidad, la disciplina y la
coherencia con la que se vive la ideología —no el contenido de la
ideología— son los factores que marcan las diferencias entre las empresas
visionarias y el resto.
 20 Collins y Porras

Sólo es necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a

las personas que pertenecen a la organización; no es necesario que
resulte emocionante para las personas ajenas a ésta. ¿Por qué no?
Porque son las personas que pertenecen a la organización las que tienen
que estar comprometidas con la ideología de la organización a largo
plazo. La ideología esencial también desempeña una función a la hora
de determinar quién pertenece y quién no pertenece a la empresa. Una
ideología clara y bien articulada atraerá a la empresa a personas cuyos
valores personales sean compatibles con los valores esenciales de la
empresa; por el contrario, repelerá a aquellas personas con cuyos
valores personales sea incompatible. No se pueden imponer nuevos
valores o propósitos esenciales a las personas. Tampoco es posible
convencerlas de que los acepten. Los directivos suelen preguntar: ¿De
qué manera puedo conseguir que los empleados compartan nuestra
ideología esencial? No hay ninguna manera. Es imposible. Lo que debe
hacer es encontrar a personas que estén predispuestas a compartir los
valores esenciales y el propósito esencial; atraer y conservar a esas
personas; y dejar que las que no compartan los valores esenciales se
vayan a otra parte. De hecho, el propio proceso de articulación de la
ideología esencial puede hacer que algunas personas abandonen la
empresa cuando se den cuenta de que no son personalmente
compatibles con la esencia de la organización. Esta posibilidad debe ser
aceptada de buen grado. Ciertamente, es deseable conservar dentro de
la ideología esencial una diversidad de personas y de opiniones. Las
personas que comparten los mismos valores y propósitos esenciales no
tienen por qué pensar o actuar de la misma manera.
Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma y las
proposiciones que explican la ideología
 Construir la visión de su empresa
21

esencial. Una empresa puede tener una ideología esencial muy

marcada y no tener un enunciado formal. Por ejemplo, Nike no ha
articulado formalmente (que nosotros sepamos) un enunciado de
su propósito esencial. Sin embargo, según nuestras observaciones,
Nike tiene un propósito esencial muy potente que se filtra por toda
la organización: sentir la emoción de la competición, de la victoria
y del aniquilamiento de los competidores. Nike tiene una ciudad
universitaria que parece más un tributo al espíritu competitivo que
un complejo de despachos y aulas corporativos. Las paredes están
cubiertas por gigantescas fotografías de los héroes de Nike, placas
de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo de la galería de
ilustres de Nike, hay estatuas de los atletas de Nike junto a la pista
de atletismo que rodea el complejo universitario y se levantan
edificios en honor de campeones como el corredor olímpico de
maratón, Joan Benoit, la estrella del baloncesto, Michael Jordán, o
el jugador profesional de tenis, John McEn-roe. El personal de
Nike que no se siente estimulado por el espíritu competitivo y por
las ganas de actuar con ferocidad simplemente no dura mucho en
esta cultura. Hasta el nombre de la empresa refleja esta sensación
de competencia: Nike es la diosa griega de la victoria. Por lo tanto,
aunque Nike no haya articulado formalmente su propósito, es
evidente que tiene un propósito muy marcado.
Identificar los valores y el propósito esencial, por lo tanto, no
es un ejercicio de destreza de redacción. De hecho, la
organización generará diversos enunciados a lo largo del tiempo
para describir la ideología esencial. En los archivos de
Hewlett-Packard descubrimos más de media docena de versiones
diferentes del «estilo HP», redactados por David Packard entre
1956 y 1972. Todas
22 Collins y Porras

las versiones enunciaban los mismos principios, pero las palabras

utilizadas variaban en función de la época y las circunstancias. De la
misma manera, la ideología esencial de Sony ha sido enunciada de
muchas formas diferentes a lo largo de la historia de la empresa. En el
momento de su fundación, Masaru Ibuka describió dos elementos
esenciales de la ideología de Sony: «Debemos acoger de buen grado las
dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos muy avanzados
que tengan una gran utilidad para la sociedad, al margen de la cantidad
en cuestión; colocaremos todo nuestro interés en la capacidad, la
actuación y el carácter personal para que cada persona pueda actuar al
máximo de su habilidad y de su capacidad.»2 Cuatro décadas después,
el mismo concepto aparecía en un enunciado de la ideología esencial,
denominado «el espíritu pionero de Sony»: «Sony es una pionera y no
tiene ninguna intención de seguir a otros. Mediante el progreso, Sony
quiere servir a todo el mundo. Siempre buscará lo desconocido... Sony
tiene el principio de respetar y fomentar la capacidad personal... y
siempre trata de extraer lo mejor de las personas. Ést^ es la fuerza vital
de Sony.»3 Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.
Por lo tanto, es necesario centrarse en conseguir que el contenido
sea el adecuado, en captar la naturaleza era propósito y los valores
esenciales. La cuestión no es elaborar una declaración de intenciones
perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el
propósito esenciales de la organización, que, después, se podrán
expresar de una multitud de maneras. De hecho, solemos sugerir que,
después de identificarse la esencia, los directivos generen sus propios
enunciados de los valores esenciales y del propósito y los compartan
con sus grupos.
 Construir la visión de su empresa 23

Por último, no se debe confundir el concepto de ideología esencial

con el de competencia esencial. La competencia esencial es un concepto
estratégico que define las capacidades de la organización, lo que se sabe
hacer con una destreza particular, mientras que la ideología esencial
refleja lo que la organización defiende y el motivo de la existencia. Las
competencias esenciales deberían estar bien coordinadas con la
ideología esencial de la empresa y frecuentemente hunden sus raíces en
ellas; no obstante, no son lo mismo. Por ejemplo, Sony tiene la compe-
tencia esencial de la miniaturización, un punto fuerte que se puede
aplicar estratégicamente a una amplia gama de productos y mercados.
Sin embargo, su ideología esencial no es la miniaturización. Es
perfectamente posible que la miniaturización no forme parte de la
estrategia de Sony dentro de 100 años, pero, para seguir siendo una gran
empresa, tendrá que seguir teniendo los mismos valores esenciales que
se describen en «el espíritu pionero de Sony» y la misma razón
fundamental de existir, es decir, la de desarrollar tecnología innovadora
que beneficie al público en general. En una empresa visionaria como
Sony, las competencias esenciales cambian a lo largo de las décadas,
mientras que la ideología esencial no lo hace.
Cuando se conoce con claridad cuál es la ideología esencial, se
debería tener la plena libertad de cambiar absolutamente cualquier
cosa que no forme parte de ella. A partir de ese momento, siempre que
cualquiera diga que una cosa no debe cambiar porque «forma parte de
nuestra cultura» o «siempre lo hemos hecho de esa manera» o cualquier
excusa similar, se le puede contestar con esta sencilla regla: si no forma
parte de lo esencial, se puede cambiar. Una versión más radical de esta
regla es: si no es esencial, ¡cambíalo! No obstante, la articulación de la
 24 Collinsy Porras

ideología esencial es simplemente el punto de partida. También se debe

determinar qué tipo de progreso se quiere promover.

Futuro imaginado

El segundo componente principal de la estructura de la visión es el

futuro imaginado. Está compuesto por dos elementos: un objetivo
audaz con un plazo de cumplimiento comprendido entre diez y treinta
años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta para alcanzar el
objetivo. Somos conscientes de que la expresión futuro imaginado es
paradójica en cierta medida. Por una parte, transmite concreción, algo
visible, vivido y real. Por la otra, entraña un tiempo que todavía no se
ha materializado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y DESCABELLADOS

—OGAD— EN EL PLANO DE LA VISIÓN

Hemos descubierto en nuestra investigación que las

empresas visionarias suelen utilizar misiones arriesgadas,
lo que nos gusta denominar OGAD, como un instru-
mento muy eficaz para estimular el progreso.

Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia
entre limitarse a tener un objetivo y comprometerse a sacar adelante un
desafío y tremendo, imponente, como por ejemplo, subir al Everest. Un
OGAD auténtico es claro y acuciante,
 Construir la visión de su empresa 25

sirve como punto unificador de concentración de los esfuerzos y actúa

como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una meta definida, por lo
que la organización puede saber cuándo ha alcanzado el objetivo; a
todo el mundo le gusta esforzarse para llegar a una meta. El OGAD
consigue el compromiso de la gente, entra en contacto con ella y la
atrapa. Es tangible, energizante, extraordinariamente orientado al
logro. La gente lo entiende a la primera; no hacen falta muchas
explicaciones. Por ejemplo, la misión a la Luna de la NASA en la
década de los sesenta no necesitó un comité de redactores expertos que
convirtiese el objetivo en un enunciado de visión retorcido e imposible
de recordar. El propio objetivo era tan fácil comprender, tan
convincente como tal, que se podría haber expresado de cien formas
diferentes y, aun así todo, la gente lo hubiera entendido con gran
facilidad. La mayoría de las proposiciones empresariales que hemos
visto no sirven para espolear el progreso, porque no conllevan el eficaz
mecanismo del OGAD.
Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes
niveles actuando a la vez, la visión necesita un tipo de OGAD especial,
un OGAD que se perciba como una visión, que sea aplicable a toda la
organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para
completarse. Hacer que el OGAD se adentre tanto en el futuro exige
reflexionar sobre unas capacidades futuribles que trascienden las
posibilidades actuales de la organización y del entorno actual. De
hecho, inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario,
y no limitarse a ser simplemente estratégico o táctico. Establecer un
OGAD no conlleva asumirlo como una apuesta segura —normalmente,
quizás sólo tenga una probabilidad de éxito del 50 al 70%— pero, de
todas formas, es clave que la organización crea que puede alcanzar el
objetivo.
56 Collins y Porras

Un OGAD requiere un esfuerzo extraordinario y tal vez un poco de

suerte. Cuando hemos tenido que ayudar a varias empresas a crear un
OGAD en el plano de la visión hemos recomendado que centrasen sus
reflexiones en cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, OGAD
de enemigos comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de
transformación interna. (Véase «Los objetivos grandes, audaces y
descabellados ayudan a la visión a largo plazo» en la página 68.)

DESCRIPCIÓN VIVIDA

Además de los OGAD en el plano de la visión, un

futuro visionado necesita lo que denominamos descripción vivida, es
decir, una descripción vibrante, que atraiga y que sea específica
de lo que supondría alcanzar el OGAD podría decirse que se trata de
que la Visión pase de Palabras a imágenes, de crear una imagen que esté
en la mente de los empleados en todo momento. Es una cuestión de
dibujar una imagen con las palabras. Dibujar la imagen esencial para
conseguir que el OGAD a diez o treinta años se convierta en algo tangi-
ble en la mente de los empleados.
Por ejemplo, Henry Ford insufló vida al objetivo de democratizar
el automóvil con esta descripción gráfica: «Construiré el automóvil de
las multitudes... será tan barato que ninguna persona que tenga un buen
salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la
bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados
por Dios... Cuando haya acabado*
 Construir la visión de su empresa 27

todo el mundo podrá tener un coche, y todo el mundo tendrá un coche.

El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil será
lo más normal del mundo... y daremos empleo a muchas personas con
buenos salarios.»
La división de componentes complementarios de una empresa de
productos informáticos tenía un director general que era capaz de
describir gráficamente el objetivo de llegar a ser una de las divisiones
más emblemáticas de la empresa: «Nuestros colegas nos respetarán y
nos admirarán... Nuestras soluciones serán buscadas activamente por
las divisiones de productos finales, que conseguirán importantes éxitos
de producto en el mercado gracias, en gran medida, a nuestra
aportación técnica... Estaremos orgullosos de nosotros mismos... Las
personas con mejor futuro de la empresa tratarán de trabajar en nuestra
división... Los empleados dirán, sin que nadie se lo pregunte, que les
encanta lo que están haciendo... Nuestro personal tendrá el futuro en
sus manos... Se esforzarán voluntariamente, porque querrán hacerlo...
Tanto los empleados como los clientes tendrán la impresión de que
nuestra división ha hecho una positiva aportación a su vida.»
En la década de los treinta, Merck tuvo el OGAD de pasar de ser
fabricante de productos químicos a ser una de las más destacadas
empresas farmacéuticas del mundo, con una capacidad de
investigación que rivalizase con la de cualquier universidad
importante. A la hora de describir el futuro imaginado, George Merck
afirmó en la inauguración de la instalación de investigación de Merck:
«Creemos que la investigación realizada con paciencia y con
persistencia traerá nueva vida a la industria y al comercio; confiamos
en que en este nuevo laboratorio, con los instrumentos que hemos
facilitado, se
 58 Collins y Porras

producirán avances para la ciencia, aumentará el conocimiento, y la

vida humana obtendrá una mayor cota de libertad al librarse del
sufrimiento y de las enfermedades... No ahorraremos ningún esfuerzo
para ayudar a que este proyecto sea digno de la confianza que tenemos
en él. Que la luz nos ilumine, que los que buscan la verdad, que los que
se esfuerzan para que este mundo sea un mejor lugar en el que vivir, y
que los que portan la antorcha de la ciencia y del conocimiento en esta
época de oscuridad social y económica, renueven su coraje y sientan en
sus manos el apoyo que se les brinda.»
La pasión, la emoción y la convicción son elementos esenciales de
las descripciones gráficas. Algunos directivos se sienten incómodos
cuando expresan emociones sobre sus sueños, pero eso es precisamente
lo que motiva a los demás. Churchill lo comprendió cuando describió
el OGAD al que se enfrentaba Gran Bretaña en 1940. No se limitó a
decir: «Derrotad a Hitler». Dijo: «Hitler sabe que tendrá que
derrotarnos en esta isla o perderá la guerra. Si somos capaces de
imponernos, toda Europa será libre, y la vida del mundo avanzará hacia
amplias mesetas iluminadas por el sol. Si fracasamos, todo el mundo,
incluso Estados Unidos y todo lo que conocemos y queremos, caerá en
los abismos de una nueva edad oscura, más siniestra y tal vez más
prolongada por efecto de la perversión de la ciencia. Preparémonos,
entonces, para cumplir con nuestro deber, y resistamos, para que, si el
Imperio Británico y su Commonwealth duran 1.000 años, se siga
diciendo, "Este fue su mejor momento".»

UNAS CUANTAS CUESTIONES ESENCIALES

No se debe confundir la ideología esencial con el futuro

imaginado. En particular, no se debe confundir el
 Construir la visión de su empresa 29

propósito esencial con los OGAD. Los directivos suelen cometer el

error de confundir uno con el otro, combinar los dos o no saber articular
a cada uno como elementos diferenciados. El propósito esencial —y no
una determinada meta específica— contiene y define la razón por la que
existe la organización. Un OGAD es un objetivo claramente articulado.
El propósito esencial nunca se puede alcanzar plenamente, pero el
OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta años. Piénsese
que el propósito esencial es como esa estrella que luce en el horizonte
que sirve de continua referencia para seguir el buen camino; el OGAD
es una de las montañas a las que hay que ascender. Cuando se llega a su
cima, se continúa la marcha, y habrá que subir otras montañas...
Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento,
mientras que establecer el futuro imaginado es un proceso creativo.
Hemos descubierto que a los directivos les suele resultar muy difícil
generar un OGAD interesante. Quieren analizar lo que les va a ocurrir
en el futuro. Por lo tanto, hemos notado que algunos directivos avanzan
mejor si comienzan con una descripción vivida para después volver al
escenario del OGAD a partir de la primera descripción. Cuando se
aplica esta técnica, se comienza con preguntas del estilo de: «Si es-
tuviésemos reunidos aquí dentro de veinte años, ¿qué nos gustaría ver?
¿Qué aspecto debería tener esta empresa? ¿Qué les parecería a los
empleados? ¿Qué logros debería haber alcanzado? Si dentro de veinte
años alguien escribiese un artículo sobre esta empresa para una de las
principales revistas empresariales, ¿qué diría?». Una empresa de
biotecnología con la que en su día trabajamos tenía problemas para
visionar su futuro. Uno de los miembros del equipo ejecutivo decía:
«Cada vez que preparamos algo que sea aplicable a toda la empresa, es
de
30 Collins y Porras

masiado genérico para ser interesante, una trivialidad como "Promover

la biotecnología a escala mundial"». Cuando se les pidió a los directivos
que dibujasen la imagen que tendría la empresa dentro de veinte años,
mencionaron cosas como «aparecer en la portada de Business Week
como historia de un modelo que ha tenido éxito... estar en la lista de diez
empresas más admiradas de Fortune... que los mejores licenciados en
ciencias y en gestión empresarial quieran trabajar en nuestra empresa...
que las personas que vuelen en avión alaben uno de nuestros productos
ante su compañero de asiento... tener veinte años consecutivos de
crecimiento rentable... una cultura empresarial de la que han surgido
media docena de divisiones nuevas... que los gurús de gestión nos
utilicen como ejemplo de gestión excelente y pensamiento progresivo»,
etc. Desde este punto de partida, pudieron establecer el objetivo de
llegar a ser tan respetadas en el campo de la biotecnología como Merck
o Johnson & Johnson.
No tiene ningún sentido pararse a analizar si el futuro
imaginado es correcto. Estando en la senda de la creación,
y la tarea consiste en crear un futuro, no en predecirlo, no puede haber
una res puesta correcta. ¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta?
No podemos responder a estas preguntas; no tienen sentido. El futuro
imaginado está relacionado con factores esenciales como ¿nos pone la
carne de gallina?, ¿nos parece estimulante?, ¿espolea el progreso?,
¿pone en marcha la gente? El futuro ima
 Construir la visión de su empresa
31

ginado tendría que ser tan excitante por sí solo que siguiese
manteniendo el entusiasmo de la organización aunque los líderes que lo
hubiesen elaborado desapareciesen. City Bank, el predecesor de
Citicorp, tenía el OGAD de «llegar a ser la institución financiera que
más servicios presta, la más extendida, la más poderosa que ha existido
en el mundo», un objetivo que generó un gran interés a través de
múltiples generaciones hasta que fue alcanzado. De la misma manera,
la misión a la luna de la NASA siguió galvanizando a la sociedad,
aunque el presidente Kennedy (el líder asociado con el establecimiento
del objetivo) había muerto años antes de su culminación.
Para crear un futuro imaginado efectivo, hace falta un nivel de
compromiso y confianza que trascienda en cierto grado lo puramente
objetivo y racional. Hay que tener en cuenta que un OGAD no es
simplemente un objetivo; es iin objetivo grande, audaz y descabellado.
No es razonable que un pequeño banco regional se marque el objetivo
de ser «la institución financiera que más servicios presta, la más
extendida, la más poderosa que ha existido en el mundo», como hizo
City Bank en 1915. Henry Ford no se anduvo con medias tintas cuando
dijo «vamos a democratizar el automóvil». Era prácticamente cómico
que Philip Morris, que ocupaba el sexto lugar del sector, con una
participación de mercado del 9% en la década de los j&ncuenta, se
marcase el objetivo de derrotar al Goliat, RJ Reynolds Tobacco
Company, y convertirse en el número uno a escala mundial. No era
exactamente modesto que Sony, que era una pequeña empresa con una
gran falta de liquidez, proclamase el objetivo de cambiar la imagen de
calidad insatisfactoria que tenían los productos japoneses en todo el
mundo. (Véase «Agruparlo todo: Sony en la década de los cincuenta»
en la página 70.) Por supuesto, no cuenta sólo la audacia del objetivo,
sino también el ni
32 Collins y Porras

vel de compromiso con el mismo. Boeing no se limitó a imaginar un

futuro dominado por sus aviones comerciales, sino que apostó su futuro
con el 707 y posteriormente, con el 747. Los empleados de Nike no se
limitaron a hablar de la idea de machacar a Adidas; se lanzaron a la
cruzada para hacer realidad ese sueño. De hecho, el futuro imaginado
debería producir un cierto «factor de escalofrío»: cuando los
destinatarios del enunciado se dan cuenta de lo que hace falta para
materializarlo, debería producirse un apreciable escalofrío.
¿Qué ocurre cuando no se es capaz de materializar el futuro
imaginado? En nuestra investigación, hemos descubierto que las
empresas visionarias tienen una destaca-ble capacidad para alcanzar
incluso sus objetivos más audaces. Ford democratizó el automóvil;
Citicorp se convirtió en el banco más extendido del mundo; Philip
Morris pasó del sexto lugar al primero y se impuso a RJ Reynolds a
escala mundial; Boeing se convirtió en la «impresa dominante en la
aviación comercial, y parece que Wal-Mart va a alcanzar su objetivo de
125.000 millonea de dólares, aunque sea sin Sam Walton. En contraste,
las empresas comparativas de nuestra investigación no alcanzaban sus
OGAD, si es que se habían molestado en elaborarlos. La diferencia no
radica en establecer unos objetivos más sencillos; resultaba que las
empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más
audaces. La diferencia tampoco estaba en un liderazgo caris-mático y
visionario; las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD sin
tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco estaba en
tener una estrategia mejor: a menudo, las empresas visionarias solían
alcanzar sus objetivos más mediante un procedimiento orgánico de
«probar muchas cosas y quedarnos con lo que funciona», que mediante
unos planes estratégicos bien
 Construir la visión de su empresa 33

estructurados. Así, pues, su éxito radicaba en construir y potenciar la

fortaleza de su organización como forma principal de crear el futuro.
¿Por qué se convirtió Merck en la empresa farmacéutica
dominante del mundo? Porque los arquitectos de Merck construyeron
la mejor organización de investigación y desarrollo del mundo. ¿Por
qué llegó Boeing a ser la empresa dominante en la fabricación de
aviones comerciales a escala mundial? Por su extraordinaria organi-
zación de ingeniería y marketing, que tenía la capacidad de conseguir
que proyectos como el 747 se convirtiesen en realidad. Cuando se le
pidió que indicase las aportaciones más importantes que había hecho al
crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard, David Packard respondió
mencionando únicamente las decisiones que habían permitido
construir y potenciar la fuerza de la organización y de su personal.
Por último, cuando el lector o lectora reflexione sobre el futuro
imaginado, tenga cuidado con lo que hemos denominado «síndrome de
ya hemos llegado», un letargo complaciente que surge cuando una
organización ha alcanzado un OGAD y no es capaz de sustituirlo por

La dinámica básica de las empresas otro. La NASA sufrió ese

visionarias estriba en conservar lo síndrome tras el éxito de sus
esencial y en fomentar el progreso. alunizajes. Después de ir a la
Es la «visión» la que crea el Luna, ¿qué hay que pueda su-
contexto. perar eso? Ford sufrió el
síndrome cuando, después de
tener éxito en la democratización
del automóvil, no supo establecer un objetivo de similar importancia y
concedió a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la
década de los treinta. Apple Computer sufrió el síndrome después de
alcanzar el ob
 34 Collins y Porras

jetivo de crear un ordenador que pudiesen emplear las personas que no

sabían informática. Las paradigmáticas pequeñas empresas de la nueva
economía —las famosas «star ups»— suelen sufrir el «síndrome de ya
hemos llegado», después de salir a bolsa o después de alcanzar la etapa
en la que la supervivencia parece que ha dejado de estar en peligro. El
futuro imaginado ayuda a la organización únicamente en la medida en
que no se haya alcanzado. En nuestro trabajo con empresas reales,
hemos escuchado a los directivos quejarse de que «esto ya no es tan
interesante como solía ser; parece que hemos perdido gas».
Normalmente, este tipo de afirmación suele ser indicativa de que la
empresa ha llegado a la cima de una montaña y que todavía no ha
elegido otra nueva montaña para ascender.
A muchos directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar, a
través de sus respectivos enunciados, lo que es misión de lo que se
considera visión de la empresa. Por desgracia, la mayoría de esos
enunciados suele ser una amalgama difusa de valores, objetivos,
propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias,
prácticas y descripciones. Normalmente, son una cadena de palabras
aburridas, confusas, estructuralmen-te desquiciadas, que provocan la
respuesta: «Eso es verdad, ¡y qué?» Aún más problemático es el hecho
de que estos enunciados raramente tienen una conexión directa con la
dinámica fundamental de las empresas visionarias: conservar lo
esencial y estimular el progreso. En esa dinámica, y no los enunciados
de visión o de misión, el motor básico de las empresas duraderas. La
visión simplemente aporta el contexto para hacer realidad esa di-
námica. Para crear una empresa visionaria hace falta un 1% de visión y
un 99% de coordinación. Cuando usted tiene una coordinación
extraordinaria, un marciano que
 Construir la visión de su empresa 35

le visitase podría deducir cuál es la visión de su empresa

a partir de las operaciones y las actividades que desarrolla y sin
necesidad de leerlas en un papel o de hablar con un alto
directivo.
Es posible que conseguir coordinación sea la función más
importante que usted desempeña. No obstante, el primer
paso siempre tendrá que ser la redacción de una visión o
misión, que generen un contexto eficaz para la creación de la
empresa visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que volver a
hacerlo por lo menos en una década.
 36 Collins y Porras

Los valores esenciales son los postulados primordiales de la

empresa

Merck
• Responsabilidad social de la empresa
• Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa
• Innovación basada en la ciencia
• Honradez e integridad
• Beneficios, pero provenientes de un trabajo que beneficie a la
humanidad

Nordstrom
• Servicio al cliente por encima de todo lo demás
• Profundo esfuerzo y productividad individual
• No darse nunca por satisfecho

• Excelencia en la reputación; formar parte de algo especial Philip Morris

• El derecho a la libertad de elegir
• Ganar, imponerse a los demás en buena lid
• Fomentar la iniciativa personal
• Oportunidad basada en el mérito; nadie tiene sin más derecho a nada.

• Esfuerzo denodado y continua automejora Sony

• Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país
• Ser pionero, no seguir a los demás; hacer lo imposible
• Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Walt Disney
• Nada de cinismo
• Promover y divulgar los «valores íntegros americanos»
• Creatividad, sueños e imaginación
• Atención obsesiva a la coherencia y al detalle
• Conservación y control de la magia Disney
 Construir la visión de su empresa 37

El propósito esencial es la razón de ser de la empresa

3M: Resolver innovadoramente problemas que están sin resolver

Cargill: Mejorar el nivel de vida en todo el mundo.

Asociación Nacional Federal Hipotecaria: Reforzar el tejido social

democratizando continuamente la propiedad de la vivienda particular.

Hewfett-Packard: Hacer aportaciones técnicas para el progreso y el bienestar

de la humanidad.

Lost Arrow Corporation: Ser un modelo de actuación y un instrumento de

cambio social.

Pacific Theatres: Ofrecer un lugar para que prosperen las personas y para
mejorar la comunidad.

Mary Kay Cosmetics: Ofrecer oportunidades ilimitadas a las mujeres.

McKinsey & Company. Ayudar a las empresas líderes y a los gobiernos a

tener más éxito

Merck: Conservar y mejorar la vida humana

Nike: Experimentar la emoción de la competición, la victoria y el

aniquilamiento de los competidores

Sony: Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio

del público.

Telecare Corporation: Ayudar a las personas con deficiencias mentales a que

desarrollen al máximo sus posibilidades.

Wal-Mart: Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo

mismo que los ricos.

Walt Disney: Hacer felices a las personas.

38 Collinsy Porras

Los objetivos grandes, audaces y descabellados ayudan a

la visión a largo plazo

Los OGAD pueden ser cuantitativos o cualitativos

• Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares para el año 2000
(Wal-Mart, 1990)
• Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, a principios del siglo xx)
• Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad
que tienen en el mundo los productos japoneses (Sony, a principios de la
década de los cincuenta)
• Convertirse en la institución financiera más extendida, más poderosa y que
más servicios presta, que ha existido en todo el mundo (City Bank,
predecesor de Citicorp, 1915)
• Llegar a ser el agente dominante de la aviación comercial y hacer que el
mundo entre en la era de la propulsión a reacción (Boeing, 1950)

Los OGAD establecidos contra los enemigos del mismo sector entrañan pensar
en términos de David contra Goliat
• Desalojar a RJR del primer lugar en la industria del tabaco a escala mundial
(Philip Morris, década de los cincuenta)
• Destrozar a Adidas (Nike, década de los sesenta)
• Yamaha wo tsubusu! (Destrozaremos a Yamaha) (Honda, década de los
setenta)

Los OGAD de modelos de actuación son adecuados para empresas que están
desarrollándose
• Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro Sport Design, 1986)
• Llegar a ser tan respetados dentro de 20 años como Hewlett-Packard lo es en
la actualidad (Watkins-Johnson, 1996)
• Llegar a ser la Harvard del Oeste (Stanford University, década de los
cuarenta)

Los OGAD de transformación interna son adecuados para las grandes

organizaciones establecidas
• Llegar a ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que
estamos presentes y revolucionar a esta empresa para que tenga la fortaleza
de una gran empresa, combinada con la agilidad y la adaptabilidad de una
pequeña empresa (General Electric Company, década de los ochenta).
39 Collinsy Porras
• Conseguir que esta empresa pase de ser un contratista de defensa a ser la mejor
empresa diversificada de alta tecnología de todo el mundo (Rockwell, 1995).
• Transformar esta división, para que deje de ser un proveedor interno de
productos con escaso respeto y se convierta en una de las divisiones más
respetadas, interesantes y solicitadas de la empresa (División de Componentes
de Apoyo de una empresa de productos informáticos, 1989).
 40 Collinsy Porras
70 Collins y Porras

Agruparlo todo: Sony en la década de los cincuenta

Ideología esencial

Valores esenciales
• Elevación de la cultura japonesa y de la reputación nacional
• Ser pionera, no seguir a las demás; hacer lo imposible
• Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Propósito
Experimentar abiertamente la alegría de la innovación y aplicar la
tecnología a beneficio y satisfacción del público.

Futuro imaginado

OGAD
Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala
calidad que tienen los productos japoneses en todo el mundo

Descripción vivida
Crearemos productos que se distribuyan por todo el mundo... Seremos
la primera empresa japonesa que vaya al mercado estadounidense y
distribuya directamente... Tendremos éxito con innovaciones en las que
las empresas estadounidenses han fracasado, como la radio de
transistores... Dentro de cincuenta años, nuestra marca será una de las más
conocidas del mundo... y será sinónimo de una innovación y calidad, que
rivalizarán con las de la empresa más innovadora de cualquier lugar del
mundo... «Made in Japan» significará algo bueno, no algo de mala calidad.
 Construir la visión de su empresa 41

Construir la visión de su empresa 71

1 David Packard, discurso pronunciado al grupo de formación de

Hewlett-Packard el 8 de marzo de 1960; cortesía de
Hewlett-Packard Archives.
2
Véase Nick Lyons, T h e S o n y v i s i ó n (Nueva York: Crown
Publishers, 1976). También hemos empleado una traducción de
nuestro alumno japonés Tsuneto Ikeda.
3 Akio Morita, Made i n Japan (Nueva York: E.P. Dutton, 1986), p.
147.

«Building your companys visión»

Publicado originalmente en setiembre-octubre de 1996