UNIDAD 2.- PLANEACIÓN.

INTRODUCCIÓN.
La planeación es el estudio y selección de alternativas sobre pronósticos de operaciones
futuras, es un hecho que siempre ha existido, ya que se trata de obtener una visión del mañana
para asegurar el futuro.
Los primeros enfoques de planeación no se pueden denominar ni estratégicos, ni
sistemáticos, puesto que se trataba de planeaciones parciales tales como: presupuestos,
planeación financiera, abastecimiento, planeación de proyectos y tiempos, pronósticos de
ventas, de producción, etc.
Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque este
planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeación en la
administración. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un
plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en
un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
Por lo cual, y para el caso de empresas constructoras la planeación constará de tres
etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su consolidación, la del desarrollo de esta.
2.1.- LA NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN.
La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos
principales:
1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos.- Cada plan y todos sus
planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa.
2) La supremacía de la Planeación.- Puesto que las operaciones administrativas en la
Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado para
respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación preceda a
la ejecución de todas las otras funciones administrativas.
3) Generalización de la Planeación.- La Planeación es una función de todos los jefes, desde
los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque los altos ejecutivos
elaboran los planes para la dirección general de la empresa, los jefes de todos los
niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de la
organización.
4) La Eficiencia de los Planes.- Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo
razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino
también por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos intentos de instalar
programas de evaluación y desarrollo administrativo han fracasado debido al
resentimiento del grupo contra los métodos usados.
Tipos de Planes.
Un plan abarca cualquier curso de acción futura. Son clasificados como:
a) Propósitos. Los propósitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El
propósito de cualquier empresa constructora puede ser la construcción de obras de
infraestructura que contribuyan al desarrollo del país.
 b) Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La misión del
Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros en Comunicaciones y
Electrónica.
c) Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una
empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su producción en un 55%.
d) Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia
pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas y riesgos que
plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difícil situación económica de un país puede
requerir que muchas empresas adopten una estrategia de supervivencia.
e) Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Por ejemplo: El
procedimiento que deberá seguirse para la contratación de personal.
f) Reglas. Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se
deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la jornada
de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento respectivo.
g) Programas. Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos necesarios
para llevar a cabo un determinado curso de acción.
h) Curso de acción. Por ejemplo: El programa para lanzar un nuevo producto al mercado.
Pasos en la Planeación.
Los pasos en la planeación son de aplicación general. Sin embargo, en la practica, los
administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción de cada etapa.
Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que
se fundamentan los planes.
Los pasos en la planeación son los siguientes:
1) Detección de la Oportunidad. Consiste en la detección de las oportunidades tanto en el
ambiente externo como interno de la organización, es el verdadero punto de partida de la
Planeación. Conviene hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras
y verlas con claridad y de manera completa comprender qué problemas se desea
resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de
objetivos factibles depende de este conocimiento.
2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la
organización y después para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse
tanto para el largo como para el corto plazo.
3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para
utilizar premisas críticas de Planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y
los planes ya existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en
que el plan ha de ejecutarse.
4) Identificación de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la
mejor.
5) Evaluación de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes y débiles,
ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.
6) Elección de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.
 7) Elaboración de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes derivados para
respaldar el plan básico
8) Elaboración de Presupuestos. Pueden establecerse, por ejemplo: Presupuestos
anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversión, etc.
El Proceso de Planeación.
El proceso de planeación indica el avance de la empresa (más ventas, mayores
utilidades, menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los objetivos
esperados; o sea el proceso de planeación señala en donde se esta y adonde se quiere llegar
en determinada fecha futura.
A menudo no se cuenta con toda la información, pero de todas formas se inicia la
planeación. Si el futuro fuera absolutamente cierto, sería relativamente fácil iniciar el proceso,
sin embargo, en la realidad un sin número de factores puede alejarnos de la meta deseada o
avanzar hacia ella.
El Proceso de Planeación comprende los siguientes aspectos:
a) Período de Planeación. Pueden ser planes de corto o de largo plazo según que
involucren o no modificaciones en la capacidad productiva.
b) Principio de Compromiso. Se deben usar algunos criterios para seleccionar el período
de Planeación de la empresa. La clave para ello se encuentra en este principio: "La
Planeación lógica abarca un período futuro necesario para cumplir, a través de una serie
de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy".
El administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo
plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sería ignorar la naturaleza básica tanto
de la Planeación como de la Toma de Decisiones.
c) Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo. Los Planes de corto plazo deben
contribuir al logro de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se deben instruir
regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo de la
empresa con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo.
2.2.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS DE PLANEACIÓN.
Las Estrategias y las Políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección,
son la estructura para los planes, son el fundamento de los planes operacionales y por lo tanto
afectan a todas las áreas de la Administración.
La Planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para el futuro,
determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr los objetivos.
Es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y
analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
Naturaleza y Propósito de las Estrategias y Políticas.
Las estrategias y las políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección,
son la estructura para los planes, la base de los planes operacionales y afectan todas las áreas
de la administración
Estrategia y Política.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:
1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace
 En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar
los objetivos de la organización y poner en práctica su misión". En esta definición, el vocablo
"programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los
administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización
cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada
de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos (aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno
sólo cuando surge la necesidad).
Hoy en día, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración
estratégica. Este importante enfoque para el desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a
la mañana. Como lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgió de los antiguos enfoques
para la formulación de políticas y la estrategia inicial.
Debido a que muchos académicos propusieron diferentes definiciones y descripciones de
estrategia, Charles Hofer y Dan Schendel encuestaron la literatura resultante para crear una
definición articulada y sugerir un enfoque de la Administración Estratégica, basado en el
principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el
logro de los objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en
el proceso de la Administración Estratégica.
El principio de la estructura de estrategia y política es que:
"Mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica las estrategias y las
políticas, más consistente y eficaz será la estructura para los planes de la empresa".
El éxito en la implantación de la estrategia, por lo tanto, depende en parte de cómo se
dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la
organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores cuando su
estructura concuerda con su estrategia.
Así las cosas, conforme la estrategia básica de una organización varía a lo largo del
tiempo, deberá de cambiar también su estructura. Las tácticas son los planes de acción
mediante los cuales se ejecutan las estrategias. Su característica debe ser la eficacia.
2.3.- JUSTIFICACIÓN DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.
La creación de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran
trascendencia, principalmente al aceptar que estará vinculada estrechamente a la supervivencia
de un número de personas que aumentará conforme esta se consolide.
El fracaso de una empresa no solo significa una perdida material, sino que sus
repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta, además, en algunos casos, el
fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus
integrantes.
Para cumplir con estos objetivos, se hará necesario que la empresa produzca beneficios,
entendiéndose éstos en su forma más amplia y donde el económico es solo uno de ellos.
Es por esto por lo que debemos analizar los elementos mínimos a considerar para que
su creación sea razonablemente factible y su continuidad, razonablemente posible.
Identificación de necesidades (Demanda).
 En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a través de la ingeniería
civil, será por tanto necesario investigar en que área existe la mayor carencia desde el punto de
vista:
1) Necesidad habitacional
2) Necesidad de comunicación.
3) Necesidad de infraestructura.
4) Necesidad de industrialización.
5) Necesidad de servicios.
6) Necesidad de alternativas.
Definición de satisfactor (producto o servicio).
Detectadas las necesidades procederemos a definir los satisfactores de las mismas.
Necesidad Satisfactor
1. Habitacional. Fraccionamientos, casas unifamiliares, edificios
multifamiiares, conjuntos habitacionales, etc.
2. Comunicaciones. Brechas, terracerías, carreteras vecinales, autopistas,
helipuertos, aeropuertos, centrales camioneras,
puertos, túneles, puentes, viaductos, etc.
3. Infraestructura Presas de almacenamiento, canales de riego,
desmontes, centrales hidroeléctricas, pozos, galerías,
etc.
4. Industrialización. Fábricas, bodegas, plantas químicas, termoeléctricas,
nucleares, etc.
5. Servicios. Escuelas, universidades, comercios, centros
comerciales, cines, auditorios, estadios, hospitales,
iglesias, centros de reunión, campos deportivos, etc.
6. Alternativas Proyectos de factibilidad, arquitectónicos, estructurales
(estudios) de cimentaciones, de hidrología, de topografía, etc.
Análisis de competencia (Oferta).
Creemos conveniente analizar también, la oferta en cada uno de los satisfactores al
considerar que una ausencia de competencia en el área escogida garantizará la permanencia
de la empresa, que una moderada competencia hará necesario una mejoría en el servicio de
esta, y que una acrecentada competencia obligará a una optimización máxima del mismo
servicio.
Cabe hacer notar que, en los países de alta demografía, cualquier empresa podrá
sobrevivir, empero su crecimiento estará limitado, si este no es planeado en forma adecuada.
Definición de especialización o innovación.
Es indudable que, siguiendo las reglas de la división del trabajo según aptitudes, entre
menos áreas de producción contemple una empresa, más fácilmente alcanzará su
especialización y por tanto un incremento sustancial en su productividad, por otra parte, y aun
considerando el caso de escoger un área de servicio altamente competida, el factor de
innovación puede ser decisivo para establecer una empresa permanente y en constante
crecimiento.
Énfasis competitivo de una empresa.
El concepto dinámico de las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar nos
obligará en un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales en función de
nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Para ello se hará necesario
conocer los énfasis competitivos de nuestra empresa, en otras palabras, en qué áreas somos
mejores que las demás, como, por ejemplo:
1) Posición preferencial en oportunidad.
2) Posición preferencial en costos de adquisición de materia prima.
3) Posición preferencial en costos de adquisición de mano de obra.
4) Posición preferencial en tecnología constructiva.
5) Posición preferencial en tecnología administrativa.
6) Posición preferencial en disponibilidad de equipo.
7) Posición preferencial en financiamiento.
8) Posición preferencial en recursos humanos.
9) Posición preferencial en relaciones.
10)Posición preferencial en cobranzas.
11) Posición preferencial en mercado.
12)Posición preferencial en cumplimiento de compromisos.
Después de investigadas nuestras verdaderas posiciones preferenciales y de acuerdo
con las teorías Douglas McGregor, será recomendable cultivar las cualidades para acrecentar
éstas en forma determinante.
Elementos de una empresa constructora.
La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir cuatro
elementos, sin los cuales sería imposible su desarrollo:
a) Clientes. Sin los cuales sería inútil es servicio.
b) Recursos de capital. Sin los cuales también, sería imposible la realización del producto
o servicio.
c) Recursos humanos. Sin los cuales sería imposible la fabricación o integración del
producto o servicio.
d) Conocimiento del proceso. Sin el cual sería antieconómica la realización del servicio.
En la empresa constructora, se debe considerar que, conseguido el elemento humano,
los recursos de capital sean fáciles de obtener, y en un país de alta densidad demográfica, el
cliente, no representa una barrera determinante. En otras palabras, consideramos al elemento
humano como definitivamente básico, para una empresa constructora y que obtenido éste, el
cliente llegará y el capital también. La tecnología, poco sofisticada es también fácil de obtener.
Los clientes y su retribución.
Los clientes son los que van a mantener a la empresa en funcionamiento por lo que el
cliente demandará una retribución a través de un servicio eficiente en costo, en tiempo y
calidad. En caso de no llevarlo a cabo no se deberá constituir la empresa.
Los recursos de capital y su retribución.
Los recursos de capital son aquellos que serán utilizados en cualquier momento que la
empresa lo requiera, este elemento llamado capital está representado por efectivo y bienes,
tales como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario, transportes, materia
prima etc. los cuales demanden una retribución a través de una rentabilidad sobre el capital
invertido. Por lo tanto, será indispensable evaluar en forma realista el capital de riesgo
indispensable para iniciar operaciones, así como también el verdadero crédito al que tenemos
acceso, para posteriormente analizar cuál será la tasa de rendimiento de la empresa a niveles
inmediatos.
Los recursos humanos y su retribución.
 Los recursos humanos constituyen la parte esencial de la producción de la constructora
por lo que se deberá tener cuidado al seleccionar el personal de base que trabajará en la
constructora. Respecto a la mano de obra esta varía constantemente por lo que de ser posible
sería ideal formar una cuadrilla de trabajo permanente para todas las obras que la constructora
realice para obtener mejores resultados, en cuanto a costo y tiempo.
Conocimiento del proceso.
El conocimiento del proceso para cada obra que realice la empresa deberá de ser claro y
sencillo para no tener pérdidas que afecten la utilidad planeada.
2.4.- POLÍTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA.
Tener definida una política adecuada es esencial para el buen funcionamiento de las
organizaciones, ya sea tanto porque alinea y marca las “reglas del juego” para todos sus
directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas normas
de sistemas de gestión, como, por ejemplo, la ISO 9001 (Calidad), la ISO 14001 (Medio
ambiente), ISO 45001 –antes OHSAS– (Seguridad y salud), entre otras.
La política de una organización es una declaración de principios generales que la
empresa u organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y
directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases
sobre cómo se desarrollarán los demás documentos (manuales, procedimientos… ) de la
empresa.
Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y no debe incluir
detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la
empresa, como pueden ser por ejemplo el compromiso de cumplir la legislación, la voluntad de
crear un buen ambiente de trabajo, la implantación de sistemas de mejora continua, la
definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de
hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante
una buena gestión de los recursos, etc.
Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de
Calidad o en el Manual Gestión Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida
y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora
de redactar el resto de los documentos de la compañía. Por ejemplo, si en la política se habla
del “cumplimiento de la legislación”, el resto de los procedimientos deben poner énfasis en que
esto se cumple, de otro modo estarían incumpliendo ese principio marcado por la empresa.
Tipos de Políticas.
Existen varios tipos de política en función de su alcance:
a) Políticas generales: Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus
líneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política
general deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia
para la elaboración del resto de políticas departamentales y específicas.
b) Políticas departamentales: Son los principios para seguir de cada departamento o
servicio. Las más comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y
objetivos de calidad a alcanzar, la Política Medioambiental donde se habla de ser
responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental y la Política de Prevención de
Riesgos Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) donde se habla de
conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes.
 c) Políticas específicas: Este último tipo de políticas son principios fijados para actividades
y proyectos concretos hechas a medida de estos.
Otras políticas menos frecuentes, pero también presentes en algunos sectores, son la
Política sobre Responsabilidad Social Corporativa, la Política de Seguridad Física, la Política de
Gestión de Cambios, o de gestión de la información y del conocimiento.
Requisitos de una Política empresarial.
Existen varias normas que exigen tener una política de gestión que incluya una serie de
aspectos. Entre ellas tenemos las siguientes:
ISO 9001: Requisitos para el sistema de gestión de calidad.
La ISO 9001 exige incluir una política en el Manual de Gestión de Calidad (o Manual de
Gestión Integrado) de la organización que contemple los siguientes aspectos:
a) Compromiso de cumplir los requisitos (legales y del sistema de gestión de calidad) y los
compromisos fijados por la organización.
b) Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
Además, se indica que la política debe ser adecuada al propósito de la organización y
servir de marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Por último, esta
política debe ser comunicada y revisada periódicamente.
De forma adicional, también es muy común añadir un punto donde deje claro que las
actividades se gestionarán por procesos (la Gestión por Procesos no se menciona
explícitamente como requisito a añadir en la política, pero sí que se enfatiza mucho sobre este
enfoque en otros apartados de la ISO 9001).
ISO 14001: Requisitos para sistemas de gestión ambiental.
La norma ISO 14001 exige definir una política ambiental en el Manual de Gestión
Ambiental (o Integrado) que contemple lo siguiente:
a) Compromiso a cumplir los requisitos legales y suscritos.
b) Mejora continua.
c) Prevención de la contaminación.
La política debe ser adecuada al impacto ambiental de las actividades de la organización
y servir de marco de referencia para establecer y revisar objetivos y metas ambientales. Esta
política debe ser documentada e implementada, se comunicará y estará a disposición del
público.
ISO 45001 (antes OHSAS 18001): Requisitos para sistemas de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo.
El estándar ISO 45001 (en versiones anteriores llamado OHSAS 18001) exige los
siguientes puntos a la hora de crear una política de SST:
a) Compromiso a cumplir los requisitos legales.
b) Compromiso a prevenir los riesgos laborales (PRL) y de la salud.
c) Mejora continua.
La política debe ser apropiada a la organización, y servir como marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de SST. Por último, esta política debe ser documentada,
comunicada y revisada periódicamente.
Otras normas de sistemas de gestión.
Además de las tres normas citadas anteriormente, existen otras normas menos
conocidas que también desarrollan modelos de sistemas de gestión de temas concretos. Por
poner un ejemplo, podemos nombrar la ISO 50001 de Sistemas de Gestión de la Energía,
donde se pide tener una política energética enfocada en una gestión eficiente de la misma.
Nota: Cabe recordar que las normas ISO son aplicables en todos los países, aunque
cada país tiene su transcripción propia. En el caso de España, se llaman “UNE EN ISO” (UNE=
Una Norma Española, EN= Norma Europea ISO= International Organization for
Standardization). A pesar de esto, todas las adaptaciones son iguales y compatibles entre sí. La
ISO 9001 dice lo mismo que la UNE-EN ISO 9001, y la ISO 14001 lo mismo que la UNE-EN
ISO 14001.
Políticas integradas.
En la puesta en práctica, hay muchas organizaciones que tienen implantadas
conjuntamente la ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 (OHSAS) y otras normas de sistemas de
gestión. En este caso lo normal es tener un Sistema de Gestión Integrado (en el llamado
“Manual de Gestión Integrada”) donde se contemple en un mismo documento Calidad, Medio
Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales – Seguridad y Salud en el Trabajo, etc. En estas
situaciones se puede crear una política global que contemple todos los puntos anteriormente
descritos y que dé cumplimiento a todas las normas de una sola vez.
2.5.- PLANEACIÓN DE UNA EMPRESA.
Las empresas necesitan un orden en sus lineamientos, que puedan ser utilizados como
carta de navegación, la cual permita alcanzar los objetivos estratégicos, adaptarse a los
cambios del entorno y con ello ostentar el máximo desarrollo y crecimiento en el mercado en
donde compita. Es por ello por lo que surge la necesidad de administrar organizaciones bajo un
modelo de la planificación estratégica, empleando las herramientas de diagnóstico
correspondientes, con el objetivo de tomar decisiones adecuadas para posicionarse,
diferenciarse y proyectarse con éxito en la industria.
El proceso de planificación y control de las empresas constructoras se realizará en el
paso previo y tres pasos esenciales que se indican y se explica a continuación.
Paso previo
En primer lugar, se debe realizar el paso previo, que consiste en determinar el alcance y
con qué detalle se van a efectuar la planificación y el control de la empresa
 Departamentos, objetivos y actividades de la empresa que se van a planificar y
controlar.
 Obras y servicios de maquinaria y herramienta en los que se van a planificar y
controlar específicamente sus costes generales (CG) y otros gastos (OG).
 Obras y servicios de maquinaria y herramienta en los que sus CG y OG se van a
planificar y controlar conjuntamente, etc.
Es decir, definir los centros de costes y centros de responsabilidad.
A continuación, ya se puede realizar el proceso de planificación y control de las
empresas constructoras en los tres pasos esenciales y para llevarlo a cabo correctamente es
necesario tener un programa informático específico.
El paso 1
Prever unas acciones o actividades, unos costes, gastos e ingresos y unos pagos y
cobros para los acontecimientos futuros (los esperados), se efectúa en dos momentos
diferentes:
  En la planificación anual: se realizan los presupuestos anuales (PA) de las diversas
unidades organizativas de la empresa (excepto las obras); las previsiones anuales y el
presupuesto de tesorería.
 Antes de la ejecución de cada obra: se establecen las acciones o actividades de la
obra; se efectúa el presupuesto de ejecución (PE) de la misma, habitualmente, tras haber
elaborado con anterioridad el presupuesto de oferta (PO), y se realiza el presupuesto de
tesorería.
En la mayoría de las empresas, el paso 1 se efectúa íntegramente durante la
planificación anual. Sin embargo, en las empresas constructoras (al igual que en todas las
empresas con proceso de producción “por proyecto”) este paso 1 se debe realizar en estos dos
momentos diferentes.
Esto es así porque, generalmente, el momento de la planificación anual no se conocen
las obras que se van a ejecutar (ni las que se van a ofertar) y, por tanto, no se pueden
establecer sus acciones o actividades ni confeccionar sus presupuestos.
El paso 2
Registrar e imputar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los pagos
y cobros que se van produciendo en la realidad (los históricos), se efectúa continuamente a lo
largo del año.
El paso 3
Comparar las acciones o actividades, los costes, los gastos e ingresos y los pagos y
cobros que se han producido con los previstos (los históricos con los esperados) y, tras su
análisis, tomar las decisiones y realizar las acciones correctivas oportunas, se efectúa
periódicamente, generalmente cada mes.

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN A. C.
TESIS “FACTORES LEGALES Y ADMINISTRATIVOS QUE INTERVIENEN EN LA
FORMACIÓN DE UNA CONSTRUCTORA”.
ING. VÍCTOR HUGO AUREOLES CAMARENA.- JUNIO 1993
EMPRENDE PYME.NET
https://www.emprendepyme.net/que-son-las-politicas-de-una-empresa.html
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