Manajemen kinerja sebagai sistem untuk mengintegrasikan manajemen kinerja organisasi dan

karyawan.

Yang pertama ditunjukkan oleh cara di mana model yang berbeda telah dikategorikan, yaitu,
tingkat di mana manajemen kinerja beroperasi (Mabey dan salman, 1995). Pada sisi ekstrim yang
lain kami memiliki model yang berkaitan dengan mengelola kinerja organisasi, di ekstrim ini
adalah mereka yang mendefinisikan manajemen kinerja sebagai manajemen kinerja karyawan.
Beberapa surat secara eksplisit mengakui konteks organisasi di mana kinerja karyawan harus
ditempatkan (storey dan sisson 1993).

Strategi Perusahaan

departmental
purpose
analysis

individual
PRP and
objective
development
setting

perfomance
evaluasi
 The central aim performance management is to develop the potential of staff, improve
their performance and, through linking an employee’s individual objectives to business strategic,
improve the company’s performance (Incomes data services 1992:1)
Perfomace management is about directing and supporting employees to work as
effectively and efficiently as possible in line with the needs of the organization ( waltern 1995:x)
Rather different are those models, while claiming to be integrative, place more emphasis
on managing organizational performance. For example, rogers puts forward an elaboration of his
corporate model which adds the management of employee performance :
Corporate system ….include the following processes as part of an annual integrated cycle
of management
a. Setting corporate policy and resource aims and guidelines
b. Specifying, whithin the framework provided by (1) above, a detailed set of plans,
budget, objective, targets, and standard of performance
c. Regulary and systematically, reviewing the performance of all service
……..system which integrate the procedures for managing organizational performance
with those for managing the performance of individuals….
have the following additional characteristics.

d. Procedures and system for planning, monitoring and appraising the performance of
individuals which are integrated with those for managing organizational performance.

Some, though not all…..have a fifth characteristic.

e. System, such as performance related pay, for rewarding individual achievements

What’s being said in all of this, of course, it that there is a need to manage performance at
several levels; this is made explicit in a number of madels. Thus, rummler and Brache (1995)
specify three interdependent levels of performance; organization, process and job/performancer.
Spangenberg (1994), drawing on mohrman (1990) and Rummler and brache, present one of the
most comprehensive of the integrated models and identifies three levels of performance;
organization, process/function and team/individual. And at each levelhe envisages a five step
annual performance cycle, as illustrated in table 1.6
 Tujuan utama manajemen kinerja adalah untuk mengembangkan potensi staf,
meningkatkan kinerja mereka dan, dengan menghubungkan tujuan individu karyawan dengan
strategi bisnis, meningkatkan kinerja perusahaan (Layanan data pendapatan 1992: 1)
Manajemen Perfomace adalah tentang mengarahkan dan mendukung karyawan untuk
bekerja seefektif dan seefisien mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi (waltern 1995: x)
Yang agak berbeda adalah model-model itu, sementara mengklaim sebagai integratif,
lebih menekankan pada pengelolaan kinerja organisasi. Sebagai contoh, rogers mengemukakan
elaborasi model perusahaannya yang menambahkan manajemen kinerja karyawan:
Sistem perusahaan .... termasuk proses berikut sebagai bagian dari siklus manajemen
tahunan yang terintegrasi
Sebuah. Menetapkan kebijakan dan tujuan serta pedoman sumber daya perusahaan
b. Menentukan, di dalam kerangka yang disediakan oleh (1) di atas, serangkaian rencana,
anggaran, tujuan, sasaran, dan standar kinerja yang terperinci
c. Resmi dan sistematis, meninjau kinerja semua layanan
…… ..sistem yang mengintegrasikan prosedur untuk mengelola kinerja organisasi
dengan yang untuk mengelola kinerja individu….
memiliki karakteristik tambahan berikut.

d. Prosedur dan sistem untuk perencanaan, pemantauan dan penilaian kinerja individu
yang terintegrasi dengan orang-orang untuk mengelola kinerja organisasi.

Beberapa, meskipun tidak semua ..... memiliki karakteristik kelima.

e. Sistem, seperti gaji terkait kinerja, untuk menghargai pencapaian individu

Apa yang dikatakan dalam semua ini, tentu saja, adalah bahwa ada kebutuhan untuk
mengelola kinerja di beberapa tingkatan; ini dibuat eksplisit di sejumlah madels. Dengan
demikian, rummler dan Brache (1995) menetapkan tiga tingkat kinerja yang saling tergantung;
organisasi, proses dan pekerjaan / pemain. Spangenberg (1994), menggambar pada mohrman
(1990) dan Rummler dan brache, menyajikan salah satu model terintegrasi yang paling
komprehensif dan mengidentifikasi tiga tingkat kinerja; organisasi, proses / fungsi dan tim /
individu. Dan pada setiap level dia membayangkan siklus kinerja tahunan lima langkah, seperti
yang diilustrasikan dalam tabel 1.6
 Table 1.4 Elemen dalam sistem manajemen kinerja
Perencanaan Pengelolaan penilaian
 Tetapkan target  Memantau perilaku  Pertemuan formal
kinerja dan tujuan antara karyawan dan
 Identifikasi perilaku  Memperkuat perilaku manajer
kerja yang diinginkan dan  Catatan tertulis
 Identifikasi dasar pencapaian tujuan
untuk kinerja
  Memberikan arahan,  Mengarahkan  Fokus pada masa
memberi motivasi pencapaian yang tidak depan dan
awal pada perilaku pantas pengembangan
 memberikan kontrol karyawan
 Memberikan
perencanaan ulang
dan tujuan baru
 pembentukan

Pengarahan Motivasi Kendali/kontrol Penghargaan

 Bidang hasil  Menentukan  Monitor  Penghargaan
utama tujuan  memberikan
umpan balik

 Indikator  Tetapkan  Arahkan ulang  menguatkan

kinerja harapan  Mengembangkan
 Perilaku yang perilaku
diperlukan

Table 1.6 Model kinerja terintegrasi dari Spengenberg’s

Organisasi Proses Team/individuk
1. Rencana Kinerja
 Visi Tujuan dari rencana  Team yang bekerja,
 Misi yang berhubungan tujuan, nilai, dan
 Strategi langung dengan strategi kinerja
 Tujuan organisasi dan organisasi dan yang jelas
mengkomunikasikannya kebutuhan para  Target setiap
konsumen individu,
tanggungjawab,
dan rencana kerja
yang berjalan
sesuai rencana awal
2. Design
 Desain Proses desain efisien  Tim dibentuk untuk
organisasi/structure tujuan setiap struktur mencapai tujuan
organisasi proses / fungsi
 Desain pekerjaan
memastikan
persyaratan proses
tercermin dalam
pekerjaan,
pekerjaan yang
dibangun secara
logis dalam
lingkungan yang
ergonomis
3. Mengelola kinerja dan peningkatan
 Pengembangan  Ditetapkan sub  Upaya membangun
organisasi yang sasaran yang tim secara aktif,
berkelanjutan dan sesuai, kinerja umpan balik,
upaya perubahan proses dikelola dan koordinasi dan
 Tujuan fungsional ditinjau secara penyesuaian
 Alokasi sumber daya berkala  Mengembangkan
yang memadai  Antarmuka yang pemahaman dan
 Antarmuka antara dialokasikan keterampilan
fungsi yang dikelola sumber daya yang individu,
cukup antara memberikan umpan
langkah proses balik
yang dikelola  Alokasi sumber daya
yang memadai
 4. Meninjau kinerja
 Ulasan tahunan,  Ulasan tahunan  tinjauan tahunan
masukan ke dalam
perencanaan strategis

5. Kinerja yang bermanfaat

 Kinerja keuangan  Fungsi
organisasi penghargaan  Hadiah sepadan
sepadan dengan dengan nilai kinerja
nilai kinerja organisasi, dan untuk
organisasi dan fungsi tim dan
kontribusi fungsi kontribusi tim untuk
fungsi individu /
kinerja tim dan
kontribusi individu

Performance can be equated with behavior is also evident. Defining individual perfoamce-both
conceptually and operationally- must surely be one of the key issues in performance
management. There is also the related question of what causes performance.
What is performance management for, especially in relation to the management of individual
performance? In board terms the overall purpose is to contribute to the achievement of
organizational performance. But, performance management systems typically have many
elements to them and what remains a controversial issue is the balance between development and
reward purposes. Also, what’s in it like for the worker? Where do job satisfaction, employee
well-being and the like fit within performance management systems? As I will go on to show,
employee interest are not especially evident in performance management practice.
One theme that is especially clear is the importance of communication. One aspect of this might
be termed organizational communication, and in many the models this is seen as essentially
downward, although some do recognize the value of upward communication. The second aspect
is the day to day interpersonal communication that the takes place between manager and
managed. Indeed, and this another theme, the line manager takes on particular importance in the
employee focused models performance management both as an agent of communication and as
owner of the performance management process. And many of the models there is a recognition
of mutuality for example,manager and managed should jointly set employee goals. Hence,in
much of the advocacy one sees a particular set of value, those stressing participation and
involment.
The importance of organizational culture features in many models. Two point of view may be
distinguished that performance management must fit the organization’s culture and that
performance management is an instrument of culture change.
Performance management in practice : survey evidence

During the 1990s, several surveys of performance management practice were carried out by a
variety of organization. A large scale postal study was carried out in 1991 by the institute of
manpower studies (IMS; now institute for employment studies) for the institute of personnel
management (IPM) as it was the time (now chartered institute of personnel and development-
CIPD)
Kinerja yang bisa disamakan dengan perilaku juga terbukti. Mendefinisikan kinerja individu -
baik secara konseptual maupun operasional - tentunya harus menjadi salah satu masalah utama
dalam manajemen kinerja. Ada juga pertanyaan terkait apa yang menyebabkan kinerja.
Untuk apa manajemen kinerja, terutama terkait dengan manajemen kinerja individu? Dalam
istilah dewan, tujuan keseluruhannya adalah untuk berkontribusi pada pencapaian kinerja
organisasi. Tetapi, sistem manajemen kinerja biasanya memiliki banyak elemen untuk mereka
dan apa yang tetap menjadi masalah kontroversial adalah keseimbangan antara tujuan
pengembangan dan penghargaan. Juga, apa untungnya bagi pekerja? Di mana kepuasan kerja,
kesejahteraan karyawan dan sejenisnya cocok dengan sistem manajemen kinerja? Seperti yang
akan saya tunjukkan, minat karyawan tidak terlalu jelas dalam praktik manajemen kinerja.
Salah satu tema yang sangat jelas adalah pentingnya komunikasi. Salah satu aspek dari ini
mungkin disebut komunikasi organisasi, dan dalam banyak model ini dipandang pada dasarnya
ke bawah, meskipun beberapa memang mengakui nilai komunikasi ke atas. Aspek kedua adalah
komunikasi interpersonal sehari-hari yang terjadi antara manajer dan dikelola. Memang, dan ini
tema lain, manajer lini mengambil kepentingan khusus dalam model manajemen kinerja
karyawan yang berfokus baik sebagai agen komunikasi dan sebagai pemilik proses manajemen
kinerja. Dan banyak model di sana yang mengakui adanya mutualitas misalnya, manajer dan
yang dikelola harus bersama-sama menetapkan tujuan karyawan. Oleh karena itu, dalam banyak
advokasi, orang melihat serangkaian nilai tertentu, mereka yang menekankan partisipasi dan
keterlibatan.
Pentingnya fitur budaya organisasi dalam banyak model. Dua sudut pandang dapat dibedakan
bahwa manajemen kinerja harus sesuai dengan budaya organisasi dan bahwa manajemen kinerja
adalah instrumen perubahan budaya.
Manajemen kinerja dalam praktik: bukti survei

Selama 1990-an, beberapa survei praktik manajemen kinerja dilakukan oleh berbagai organisasi.
Studi pos skala besar dilakukan pada tahun 1991 oleh institut studi tenaga kerja (IMS; sekarang
institut untuk studi ketenagakerjaan) untuk institut manajemen kepegawaian (IPM) seperti saat
itu (sekarang institut kepegawaian dan pengembangan-CIPD)