1 SUMÁRIO

1. A GESTÃO PÚBLICA ................................................................................ 2

2. FINALIDADE DAS EMPRESAS PÚBLICAS ............................................ 10
3. SUSTENTABILIDADE E EFICIÊNCIA DAS EMPRESAS PÚBLICAS ..... 11
4. CRITÉRIO ATUAL DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS EMPRESAS
ESTATAIS 13
5. O MODELO FLEURIET ........................................................................... 18
6. CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO (CGL) ....................................................... 27
7. SALDO DE TESOURARIA (ST) ............................................................... 30
8. SALDO DE TESOURARIA ...................................................................... 31
9. AS ESTRUTURAS DE BALANÇOS ........................................................ 32
10. AUTOFINANCIAMENTO ..................................................................... 33
11. OVERTRADING................................................................................... 34
12. O EFEITO TESOURA........................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 39
13. LEITURA COMPLEMENTAR............................................................... 42
14. GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA GOVERNAMENTAL:
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO MULTICRITÉRIO ......................... 42
2 A GESTÃO PÚBLICA

Fonte: www.iamp.com.br

2.1.1 As empresas públicas são definidas no direito administrativo moderno, como

instrumentos de ação do Estado, agindo em conformidade com os princípios
constitucionais ordenadores da atividade econômica e financeira.
2.1.2 A empresa pública é um agente econômico estando submetida ao conjunto de
leis de funcionamento que definem uma economia contemporânea. Da empresa
pública também se fez um agente político, na medida em que ela foi
encarregada de certo número de missões dotadas de caráter social. Estas duas
missões não coincidem e, muitas vezes são contraditórias para a empresa.
2.1.3 As empresas estatais federais são pessoas jurídicas de direito privado e estão
organizadas, em sua maioria, sob a forma de sociedades de capital por ações
e de empresas públicas. Encontram-se ainda, entre as subsidiárias e
controladas dessas empresas, sociedades civis ou por cota de responsabilidade
limitada, englobando todas as empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
2.1.4 Por serem dotadas de personalidade jurídica de direito privado, estão sujeitas
à Lei nº 6.404, de 15 de dezembro 1979 (BRASIL, 1976), Lei das Sociedades
 Anônimas, no que se refere aos aspectos constitutivos, organizacionais,
administrativos, operacionais, de relacionamento com o mercado, etc.
2.1.5 O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 (BRASIL, 1967), ao tratar da
organização administrativa federal, trouxe em seu bojo um conceito legal de
empresas pública e sociedade de economia mista, assim definidos:
 Fonte: redeconn.blogspot.com.br

 Empresa pública – entidade dotada de personalidade jurídica de direito

privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União ou de suas
entidades da Administração Indireta, criada por lei para desempenhar
atividades de natureza empresarial que o governo seja levado a exercer
 por motivo de conveniência ou contingência administrativa, podendo tal
entidade revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito e;
 Sociedade de economia mista – entidade dotada de personalidade de
direito privado, criada por lei para o exercício de atividade de natureza
mercantil, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a
voto pertençam, em sua maioria, à União ou à entidade de Administração
indireta.
Com o tempo, as estatais, principalmente na forma de sociedades de economia
mista, inicialmente vinculadas a atividades econômicas e financeiras, passaram a ser
largamente utilizadas como prestadoras de serviços públicos. Passamos, assim, a ter
em nosso ordenamento jurídico empresas públicas voltadas para atividades
econômicas (produção, circulação e consumo de bens e serviços) e outras voltadas à
prestação de serviços públicos.
A Constituição da República Federativa do Brasil (CF/88), de 05 de dezembro
de 1988 (BRASIL, 1988), em seu art. 165, parágrafo 5º, inciso II, determina que o
orçamento de investimento de cada empresa em que a União, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto, seja submetido à aprovação do
Congresso Nacional. Os investimentos são os valores agregados ao ativo imobilizado
e formação do ativo diferido, proveniente de imobilizações, de acordo com as
determinações da Lei das Sociedades Anônimas, (BRASIL, 1976), discriminados
projetos, definidos a partir das disposições e prioridades estabelecidas na Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO).

2.1.6 Para fins de controle orçamentário, as empresas estatais federais são divididas
em dois grupos:
 2.1.7

Fonte: trabalhadoresdaebserh.blogspot.com.br

 As que custeiam suas atividades com recursos próprios ou de mercado e;

 As que dependem de recursos do orçamento fiscal para pagar parte ou a
totalidade de seus gastos correntes, especialmente com pessoal.

2.1.8 Para conciliar as propostas orçamentárias das empresas com os requisitos da

política macroeconômica, são estabelecidos anualmente parâmetros para as
unidades orçamentárias entre eles estão:

 Produto Interno Bruto (PIB);

 Taxa de Crescimento Real Anual (TCRA) – estimativa;
 Taxa de Câmbio;
 Índice Geral de Preços – Disponibilidade Interna (IGP-DI) e
 Política Salarial (PS).
O cenário econômico-financeiro nacional após a crise financeira mundial de
2008 ainda é instável. As taxas de juros brasileiras são altas e decisões de investimento
de capital para o longo prazo e a administração da liquidez numa empresa requerem
muito conhecimento do mercado e da própria organização como um todo. O capital,
seja ele próprio ou de terceiros, não é gratuito. Ele é escasso e tem que ser
remunerado.
 Administrar uma empresa, nesse contexto, requer uma adequação constante de
ações que podem significar o sucesso ou o fracasso do empreendimento. O papel do
administrador financeiro torna-se crucial. Ele tem que assegurar o capital que atenda
às necessidades de financiamento do crescimento da empresa e a operação do dia-a-
dia.
O capital tem que estar disponível nos montantes adequados, no momento certo
e ao menor custo. O gestor também é responsável pela criação de valor para a
empresa. Embora os administradores estejam sendo pressionados cada vez mais para
produzirem valor, na maioria das vezes não possuem ferramentas necessárias.
A empresa pública se apresenta como um agente de econômico envolvido num
processo de produção, o que pressupõe financiamento, produção e comercialização.
Assim, na cadeia do processo produtivo ela se relaciona com as empresas privadas
estando sujeita às leis econômicas que regem os mercados. A especificidade da
empresa pública decorre dos objetivos que persegue enquanto agente econômico as
opções políticas definidas pelo Estado. Logo o desempenho financeiro das empresas
deve então ser julgado com todos os recursos que a pesquisa e o mercado apontam
como ferramentas de apoio a gestão.
Por definição, uma empresa estatal não tem a mesma eficiência que exibiria se
fosse privada. Sua governança corporativa pode até aproximá-la do padrão de gestão
privada, mas a lógica da empresa privada é a da maximização dos lucros, cabendo ao
Estado a defesa da concorrência.
Ainda que adotem estratégia semelhante, os gestores da estatal não dispõem
dos mesmos incentivos. Sua lógica é a das políticas públicas, o que pode levá-la a
operar sob margens de contribuição negativas, situação inaceitável em uma empresa
privada.
Como a missão básica dos administradores é gerar valor para o acionista, há
incentivos para que busquem a eficiência. A estatal brasileira incorre em custos de
transação inexistentes no setor privado. Submete-se à fiscalização do Tribunal de
Contas da União (TCU). Deve prestar informações adicionais às previstas na lei
societária. Seus investimentos dependem de aprovação do Congresso, o que gera
incertezas ausentes na empresa privada.
 As estatais surgiram como uma dinâmica de celeridade e da eficiência, as quais
se tornaram instrumentos do Estado para atingir seus objetivos de forma rápida e
eficaz, tal qual ocorre com uma empresa privada. Esta é a ideia que norteia as estatais
em geral: equiparar o Estado às empresas privadas, possibilitando mesclar a execução
de atividades econômicas com outras de interesse público por meio das empresas
públicas e das sociedades de economia mista. Com o fato de serem de natureza do
direito privado, não se justifica que tenham o mesmo tratamento das privadas,
tampouco que suas prerrogativas se equiparem às da Administração Direta.
É relevante citar que a existência das estatais só se justifica para que alcancem
os objetivos colimados pelo Estado. As empresas públicas e as sociedades de economia
mista, que no geral são chamadas de empresas estatais, compõem o quadro da
administração indireta.
Tal como o Estado, as empresas públicas encontram-se sujeitas a todos os
controles públicos necessários para a certeza e a segurança de que, ao desenvolverem
suas atividades operacionais, manter-se-ão estritamente afiveladas ao cumprimento do
escopo para o qual foram concebidas e atenderão aos deveres de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, conforme disposto no Art. 37 da
Constituição da República Federativa do Brasil (CF/88) (BRASIL, 1998).

Fonte: elenfernandes.com.br

Segundo, (PENNA, 1982), que tentou conceituar o termo eficiência e escreveu

sabiamente que o princípio de eficiência, sustenta, concretamente, que uma
configuração é eficiente quando se torna impossível melhorar as condições de vida de
algumas pessoas, sem ao mesmo tempo provocar prejuízos a outros. Esta é mais uma
concepção objetiva do que se entende por eficiência econômica que necessariamente
empurra para o receituário de crescimento que bem administrado, chega-se ao
desenvolvimento econômico que é o que a CF/ 88, (BRASIL, 1988) preconiza.
Há que se observar também no Art. 70 da CF/88 (BRASIL, 1988) fixado que o
Congresso Nacional e o controle interno de cada Poder exercerão a "fiscalização
contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades
da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade",
bem como sobre "aplicação das subvenções e renúncia de receitas".

2.1.9 Economicidade é um aspecto da eficiência e significa a melhor satisfação do

interesse público com os menores custos para a sociedade. Segundo, Moreira
(2000), é um controle de meios e não de resultados. Estes últimos são
examinados segundo o conceito de eficácia na ação governamental. O exame
da economicidade, pois, vai além, ao avaliar se, obtidos os resultados, os meios
adotados na sua consecução foram os mais econômicos.
2.1.10 A economicidade de determinado ato praticado é questão intimamente ligada a
um outro princípio basilar do Estado de Direito: a razoabilidade. Este, segundo
Barroso (2001), é um parâmetro de valoração dos atos do Poder Público para
aferir se eles estão informados pelo valor superior inerente a todo ordenamento
jurídico a justiça. Por outro lado, Torres (1991) explica que o conceito de
economicidade, originário da linguagem dos economistas, corresponde, no
discurso jurídico, ao de justiça.
2.1.11 O controle da economicidade, portanto, deve ser inspirado nas ideias de
adequação dos meios utilizados aos fins pretendidos, da necessidade da
medida adotada e, em especial, da proporcionalidade entre o custo e o
benefício obtido por meio do ato examinado.
2.1.12 Tendo a eficiência e a economicidade como mote justifica-se plenamente
analisar as empresas públicas, classificadas como Outras do Setor Produtivo
Estatal sejam também observadas pelos seus resultados financeiros e pelo
papel dos seus investimentos para a macroeconomia.
3 FINALIDADE DAS EMPRESAS PÚBLICAS

3.1.1 Segundo, André (1990) a melhor forma de sustentar a finalidade da empresa

pública é demonstrá-la apresentando os seus objetivos, resultados econômicos
e sociais. É recomendável que a avaliação de empresas públicas se realize
observando:

 A eficácia entendida como o volume e a qualidade dos bens e serviços que

ela fornece à sociedade e a extensão do seu atendimento ao interesse
social;
 A eficiência, entendida como a capacidade de produzir, com qualidade,
fazendo uso, o mais parcimonioso possível, do conjunto, de insumos
necessários a essa produção;
 Os resultados econômicos considerando os custos e as receita e
 O desempenho financeiro e a contribuição dos cofres públicos para a sua
sustentação, verificando o ônus do endividamento da empresa sobre o
orçamento da União e a estratégia de captação de recursos para
investimentos.

3.1.2 O processo de definição do Programa de Dispêndios Globais (PDG), tanto na

fase de proposição pelas empresas quanto no momento de análise e
consolidação no âmbito da DEST, é pautado em parâmetros estabelecidos pela
equipe econômica e compatibilizado com as metas de superávit primário do
setor público. A inclusão das estatais na apuração da Necessidade de
Financiamento do Setor Público (NFSP), como lembra Biasoto Jr. (2006), é uma
criação do Fundo Mundial Internacional (FMI) para os países menos
desenvolvidos e derivada de uma postura política decorrente do chamado
Consenso de Washington.
3.1.3 Segundo, Gobetti (2007), declara que é possível identificar uma segunda fonte
de contribuição das estatais para o resultado primário, configurada pelos
pagamentos que as estatais realizam ao Tesouro a título de dividendos e
compensações financeiras, notadamente royalties e Participação Especial do
Petróleo (PE). O quanto do superávit primário do setor público pode ser
 explicado pela contribuição das estatais. Incluindo além dos dividendos e
compensações financeiras, computar também outros pagamentos de tributos e
encargos parafiscais executados pelas estatais, que contribuem para o
superavit primário.
3.1.4 A meta de superávit primário das estatais não inclui o setor financeiro e é
sempre definida previamente à elaboração e aprovação do PDG, de modo que
o programa seja perfeitamente adequado à Necessidade de Financiamento do
Setor Público (NFSP). As despesas são periodicamente avaliadas pela DEST
e, em casos de necessidade decorrente de contingências relacionadas a
alterações nas premissas macroeconômicas, as empresas são chamadas para
uma revisão de suas metas.

4 SUSTENTABILIDADE E EFICIÊNCIA DAS EMPRESAS PÚBLICAS

Fonte: businessireland.co.ke

De acordo, Rees (1979), a ideia de eficiência econômica da empresa pública se

dividia em dois conceitos: o de eficiência administrativa e tecnológica, pelo qual a
empresa reduz seus custos internos, e a eficiência alocativa que é um conceito
derivado da teoria da Economia do Bem-Estar e diz respeito, no nível mais geral, à
alocação global de recursos numa economia.
A eficiência alocativa implica eficiência administrativa e tecnológica, mas a
recíproca não é verdadeira, como o próprio caso do monopólio privado maximizando
lucros pode demonstrar, uma vez que mesmo com eficiência administrativa e
tecnológica a tendência é seu nível de produção situar-se abaixo do que os
consumidores estariam desejando.
Por outro lado, uma alocação de recursos eficiente, continua Rees (1979), deve
ser tal que não exista qualquer ineficiência tecnológica, não podendo, por outro lado,
coexistir ineficiência alocativa com eficiência tecnológica no caso de uma empresa
pública, ou seja: a estatal obtendo sua produção ao menor custo face às condições
vigentes, não pode estar submetida a uma política de preços inapropriada, como por
exemplo a cobrança de tarifas administradas pelo governo inferiores ao seu custo
marginal.
A escolha pelo modelo Fleuriet (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003), para a
análise do desempenho financeiro das empresas baseia-se em vários estudos entre
eles o decisivo foi abordado por Braga e Oliveira (2002).
E finalmente, o principal alicerce para a concretização deste estudo está em
Lobato (2007) que afirma ser de fundamental importância para o governo melhorar a
gestão das empresas estatais buscando um estudo aprofundado do desempenho das
empresas estatais que abranja os benefícios sociais e ambientais possibilitando
aumentar a visibilidade dos resultados obtidos e respaldar os planos de investimentos.
5 CRITÉRIO ATUAL DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS EMPRESAS
ESTATAIS

5.1.1

Fonte: www.scielo.mec.pt

As estatais foram incluídas no déficit ou superávit primário do setor público em

1983, por uma exigência do Fundo Monetário Internacional (FMI). Nesse período as
estatais foram utilizadas pelo Governo para financiar a dívida.
A importância da meta de superávit primário retomou a importância após a
implantação do Plano Real e de um novo acordo com o FMI feito em novembro de 1998
que exigia do Governo brasileiro um superávit primário entre 3 a 4% do PIB.
Apesar do acordo com FMI ter vencido em março de 2005, o Governo Lula
continua com a política exigindo a contribuição das empresas estatais para o
atendimento das metas de superávit primário.
Para 2007 a 2010 a meta de superávit primário exigida das empresas estatais
será de 0,7% PIB, em torno de R$ 16 bilhões de reais. Essa meta deverá levar ao país
ao déficit nominal zero, ou seja, o déficit do Governo incluindo o pagamento dos juros
nominais seria reduzido a zero.
A Lei nº 10.683, de 13 de agosto de 2004 (BRASIL, 2004) diz que é competência
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a formulação de diretrizes e
controle da gestão das empresas estatais.
 Efetivamente, o Governo controla os investimentos e a política salarial das
empresas estatais. Esse controle está diretamente relacionado com a preocupação do
Governo com superávit primário.
Além do superávit primário e investimentos, o Governo também controla os
gastos com os funcionários e as contratações das empresas estatais, por meio da Lei
nº 8.666, de 21 de junho de 1993. (BRASIL, 1993).

5.1.2

Fonte: csbbrasil.org.br

O Orçamento Geral da União é divido em três partes: orçamento da seguridade

social, orçamento fiscal, que inclui também as empresas que recebem recursos da
União (dependentes) e o orçamento de investimentos das empresas estatais com o
Programa de Dispêndios Globais (PDG). Este é aprovado através de decreto pelo
Presidente da República e o DEST é o responsável pela consolidação das propostas
de dispêndio gerando o PDG.
O Orçamento Anual de Investimento está estruturado da mesma forma do PPA,
em programas e ações (projetos de investimento). No OAI encontra-se o orçamento
de todos os projetos de investimento que serão realizados pelas empresas estatais
no ano seguinte.

5.1.3 O PDG apresenta a discriminação das origens e aplicações de recursos, a

demonstração do fluxo de caixa, compatibilização econômico-financeira e as
necessidades de financiamento líquido, conforme padrões e formatação
definidos pelo Governo Federal. No PDG todo o OAI da empresa é dado numa
linha.
5.1.4 O PDG é composto dos seguintes demonstrativos:

 Discriminação das Origens de Recursos - DICOR: registro econômico de

todas as receitas e recursos, independentemente de sua natureza e
origem, destinados à cobertura dos dispêndios globais em um determinado
período, segundo o conceito de competência;
 Discriminação das Aplicações dos Recursos (DICAR): registro de todos os
dispêndios, exceto os relativos à correção monetária, depreciação e
amortização de ativos, segundo o conceito de competência;
 Demonstração do Fluxo de Caixa (DFLUX): registro de toda movimentação
de caixa da empresa num determinado período de tempo;
 Fechamento do fluxo de caixa (FEFCx): compatibilização dos valores
econômicos constantes dos demonstrativos DICOR e DICAR com os
valores financeiros apresentados na DFLUX;
 A Necessidade de Financiamento Líquido (NEFIL) – acima da linha – é o
principal indicador macroeconômico para a aferição do desempenho da
empresa, em termos financeiros, uma vez que demonstra se a geração de
receitas próprias é suficiente para a cobertura da totalidade de suas
despesas, em determinado período.
O resultado da NEFIL, apurado pelo DEST, obedece aos seguintes conceitos:
 O Resultado Nominal – incorpora os efeitos monetários decorrentes da
inflação nas receitas e despesas;
 O Resultado Operacional – exclui os efeitos da correção monetária das
receitas e despesas e mantém as receitas e despesas financeiras (juros
ativos e passivos) e;
  O Resultado Primário – exclui os efeitos das receitas e despesas financeiras
(juros).
Segundo, Noble (1997), ressalta que as principais críticas aos sistemas de
medição de desempenho tradicionais são:
 Deixam passar algumas medidas; já que os relatórios financeiros são
usualmente fechados mensalmente, ao passo que existem decisões que
são tomadas em um ou dois meses prioritários. Os resultados financeiros
são, em algumas vezes, muito velhos para serem úteis;
 Tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente
em termos financeiros. Muitos destes esforços são de difícil mensuração
possuindo significantes impactos no sucesso global, como redução de
tempos e fidelidade ao esquema de produção e
 Possuem um formato predeterminado. Todo registro é inflexível e ignora o
fato de que cada departamento ou agente tem suas únicas e próprias
características, prioridades e contribuições.
Outras críticas apresentadas às limitações dos sistemas tradicionais de
medição de desempenho são apresentadas por Neely (1998):
 Focam em resultados de curto prazo;
 Faltam informações relacionadas a qualidade, entrega e flexibilidade, além
de não apresentarem um foco estratégico;
 Encorajam otimizações locais, por exemplo, produzir estoques para manter
máquinas e operadores produtivos;
 Incentiva pouco as inovações, ao invés de buscar melhorar continuamente;
 Não conseguem traduzir métricas sobre o foco no cliente e desempenho da
concorrência.

5.1.5 De acordo com Neely et al. (1997) sugerem um conjunto de diretrizes para a
definição dos indicadores de desempenho, dentre as quais destacam-se as
seguintes:

 Serem derivadas da estratégia, refletindo seus objetivos e metas;

 Serem simples e de fácil entendimento;
  Serem relevantes e claramente definidas;
 Serem capazes de fornecer informações confiáveis e retroalimentação
rápida;
 Terem fórmula e procedimento de coleta bem definidos e explícitos;
 Serem consistentes e
 Usarem dados, quando possível, que sejam automaticamente coletados
como parte do processo.

5.1.6 A análise convencional do capital de giro baseia-se na observação do

comportamento do Capital Circulante Líquido (CCL), dos seus componentes,
inseridos no ativo e no passivo circulantes, nos índices de liquidez (corrente,
seca, imediata), além dos ciclos operacional e financeiro das empresas. De um
modo geral, espera-se que uma empresa com uma boa situação de liquidez
tenha um CCL positivo e índices de liquidez superiores a determinados
benchmarks, que podem ser estabelecidos em bases setoriais ou extraídos de
empresas similares ou de mesmo porte. É recomendável, também, observar a
evolução desses indicadores ao longo do tempo, de modo a se determinarem
tendências.

Mais recentemente, outros indicadores vêm sendo utilizados, tais como a

duration ASSAF NETO e SILVA (2002). O dimensionamento de cada um dos itens do
capital de giro é realizado desagregando-se os seus diversos componentes e tratando-
os separadamente. Na administração do disponível, por exemplo, há o modelo de
Baumol (1952), o modelo de Miller e Orr (1966) e o modelo do dia da semana
(GALLINGER e HEALEY 1991). Na administração financeira dos estoques há o lote
econômico de compra (WILSON 1934), estoques de segurança, curva ABC e o just-in-
time, dentre outros (ASSAF NETO e SILVA 2002).
6 O MODELO FLEURIET

Fonte: Acervo do autor

O modelo Fleuriet (FLEURIET et al 1980, 2003), introduzido no Brasil nos anos

80, pretendeu trazer uma nova metodologia para a análise do capital de giro que
segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003), nasceu da necessidade de se criar um estilo
gerencial brasileiro e sistemas e métodos voltados para as características da estrutura
empresarial do país. Também chamado de Modelo Dinâmico, este método de análise
financeira de empresas foi concebido para enfrentar um ambiente de rápido
crescimento e altas taxas de inflação. Mesmo com a mudança do cenário brasileiro
para a estabilidade econômica, a metodologia não perdeu sua aplicabilidade.
O Modelo é uma quebra de paradigma que veio com a mudança de enfoque de
análise, antes feita na base contábil e estática, para uma base dinâmica, e através
dos dados contábeis atuais, enxergar sua capacidade de captar recursos e investir,
obtendo a partir de então retornos maiores em relação aos custos captados. Antes,
muitas análises somente vislumbravam o aspecto da solvência medida pelos
indicadores de liquidez (corrente, seca e geral), implicando em uma visão de que não
haveria continuidade dos negócios, caso todo ativo circulante fosse transformado em
dinheiro para honrar compromissos.
O balanço convencional, elaborado em conformidade com as normas
estabelecidas pela Lei nº 6.404/76, relaciona as contas que compõem as fontes e
destinações de recursos.
Quadro de Elementos do Balanço Patrimonial
GRUPOS INTEGRANTES DO BALANÇO PATRIMONIAL
 Aplicações de Recursos Origens de Recursos

Ativo Circulante (AC) Passivo Circulante (PC)

Realizável a Longo Prazo Exigível a Longo Prazo

(ARLP) (PELP)
Ativo Permanente (AP) Resultado de Exercícios
Futuros (REF)
- Patrimônio Líquido (PL)

Fonte: adaptado de Braga e Marques (1995, p.45)

Em linhas gerais, os elementos do ativo circulante caracterizam-se por constituir

bens ou direitos realizáveis financeiramente, em condições normais, em prazo inferior
a um ano.
O passivo circulante, por sua vez, expressa obrigações comprometidas em igual
período. Os demais ativos e passivos, e o patrimônio líquido, representam itens de
natureza de prazo mais longo.
Para compreender o modelo, há a necessidade de reorganizar as contas
integrantes do Balanço Patrimonial para um formato direcionado à análise
Quadro de Contas Integrantes do Balanço Patrimonial
CLASSIFICAÇÃO CONFORME O MODELO FLEURIET

Aplicações de Recursos Origens de Recursos

Ativo Circulante Financeiro Passivo Circulante

(ACF) Oneroso (PCO)
Ativo Circulante Cíclico Passivo Circulante Cíclico
(ACC) (PCC)
Ativo Não Circulante (ANC) Passivo Não Circulante

Fonte: adaptado de Braga e Marques (1995,(PNC)

p.55)

O modelo faz a reclassificação do Balanço Patrimonial em contas erráticas,

cíclicas e não cíclicas com o objetivo de tornar a contabilidade funcional e proporcionar
um enfoque sistêmico. Esta reformulação é estabelecida seguindo as seguintes
premissas de Fleuriet: as contas operacionais ou cíclicas são as contas relacionadas
à atividade operacional da empresa, enquanto que as contas financeiras ou erráticas
não estão ligadas à sua atividade operacional.
É relevante ressaltar a definição de errático, segundo o autor, “errático, do latim
erraticu. Errante, vadio, aleatório, andando fora do caminho. Ou seja, implica a não-
ligação dessas contas ao Ciclo Operacional da empresa” FLEURIET (2003, p.7).

6.1.1

6.1.2

Fonte: docplayer.com.br

O ativo circulante se subdivide em Ativo Circulante Financeiro (ACF) ou errático

e o Ativo Circulante Operacional (ACO) ou cíclico.
O primeiro é constituído por elementos essencialmente financeiros, como caixa,
bancos, aplicações financeiras e títulos de curto prazo.

6.1.3
 6.1.4

Fonte: www.scielo.mec.pt

De acordo com Assaf Neto e Silva (2002, p.62), este grupo “não denota, por
conseguinte, qualquer comportamento preestabelecido, variando mais estritamente
em função da continua e do risco de maior ou menor liquidez que a empresa deseja
assumir”.
Por outro lado, o Ativo Circulante Operacional (ACO) ou cíclico é composto
pelas contas relacionadas às atividades operacionais da empresa, como estoques,
duplicatas a receber e provisão para créditos de liquidação duvidosa, sendo
influenciados pelo volume de negócios ou por características das fases do ciclo
operacional, como prazos de estocagem ou política de prazos de venda.
Da mesma forma, o Passivo Circulante se subdivide em Passivo Circulante
Financeiro (PCF) ou errático e o Passivo Circulante Operacional (PCO) ou cíclico.
 Fonte: Acervo do autor

6.1.5 O PCF é composto por empréstimos, financiamentos bancários, duplicatas

descontadas, parcela de curto prazo referente a empréstimos de longo prazo
e dividendos.
6.1.6 O PCO é formado pelas obrigações de curto prazo da empresa, diretamente
identificáveis com seu ciclo operacional (fornecedores, salários e encargos e
impostos e taxas).
6.1.7 As contas do Ativo Realizável a Longo Prazo e o Permanente (Investimento
Fixo) compõem um grupo denominado de Ativo Permanente ou Não-Cíclico. O
Passivo Permanente ou Não Cíclico é composto pelas fontes de financiamento
próprias (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo exigível a longo prazo).
6.1.8 Dadas as suas proporções, os grupos circulantes abrangentes itens de natureza
operacional que atendem a se renovar constantemente em função da
continuidade das operações rotineiras ou não operacional que surgem de
decisões negociadas e não-espontâneas, sem ligação direta com as operações
da empresa. Desse modo, o ativo circulante pode ser desmembrado em ativo
circulante cíclico (ACC) e o ativo circulante financeiro (ACF).
6.1.9 No primeiro segmento, encontram-se as contas associadas à atividade
operacional, como, por exemplo, duplicatas a receber provenientes das vendas,
 provisão para créditos de liquidação duvidosa, adiantamentos a empregados,
estoques de matérias-primas, material administrativo, provisão para ajuste a
valor de mercado, impostos, seguros e aluguéis antecipados. Já no ACF
distribuem-se as contas fundo fixo de caixa, bancos, conta movimento,
aplicações financeiras de curtíssimo prazo, títulos e valores mobiliários,
dividendos.
6.1.10 No lado do passivo circulante, por seu turno, identificam-se o passivo circulante
cíclico (PCC) e o passivo circulante oneroso (PCO).
6.1.11 O primeiro abrange as contas decorrentes das atividades operacionais
espontâneas, impostos a recolher, salários e encargos sociais a pagar,
participações de empregados a pagar.
6.1.12 No segundo grupo, ficam as contas resultantes, usualmente de negociações
especificas, como financiamentos bancários de curto prazo, impostos,
dividendos a pagar, dívidas de coligadas, participações estatutárias,
adiantamentos de câmbio.
6.1.13 Os outros grupos patrimoniais do ativo e passivo foram agrupados como ativos
não- circulantes (ANC) representa a soma do Realizável a Longo Prazo (RLP)
ao Ativo Permanente (AP) e passivos não circulantes (PNC), que engloba o
passivo exigível a longo prazo (PELP), resultado de exercícios futuros (REF) e
o patrimônio líquido (PL).
6.1.14 No primeiro ficam os i t e n s geradores de produto, enquanto no outro, as
fontes normais de recursos de longo prazo disponíveis.
6.1.15 Todavia, podem ocorrer dificuldades no tocante à classificação de
determinadas contas. Por exemplo, as contas a receber em prazo inferior a um
ano oriundas da alienação de ativo imobilizado ou investimento permanente,
integrantes do AC, não se enquadram no ativo circulante cíclico (ACC) e no
ACF. Os dividendos a pagar e o imposto de renda a recolher, que compõem o
passivo circulante (PC), também não se identificam de maneira direta ao PCC
e ao PCO. Ainda assim, por serem suas participações relativas pouco
expressivas em condições normais, entendeu-se ser mais adequada a sua
inclusão nos segmentos cíclicos e não-cíclicos, respectivamente.
6.1.16 As fontes espontâneas, por seu lado, englobam o passivo circulante cíclico e o
passivo exigível a longo prazo não financeiro como adiantamentos de clientes
por produção de bens ou prestação de serviços por empreitada. Participam
também dessas fontes as obrigações frente a coligadas derivadas de
antecipações de compras.

Fonte: Acervo do autor

6.1.17 Da reformulação das contas contábeis e da reclassificação em rubricas

conforme sua relação com as operações da empresa, o Modelo propõe a
evidenciação através do enfoque dinâmico das varáveis Capital Circulante
Líquido (CCL), Necessidade de Capital de Giro (NCG) e Saldo de Tesouraria
(ST), estes três conceitos básicos estruturam o modelo.

 Capital de Giro (CDG);

 Necessidade de Capital de Giro (NCG) e
 Saldo de Tesouraria (ST)
 CDG – NCG = ST

Fonte: Acervo do autor

6.1.18 Os três conceitos são instrumentos poderosos na gestão financeira. Para

aprofundar-se nesses conceitos, primeiramente tem-se que entender como
funciona uma empresa e como ela é dependente do tempo, insumo importante
num ambiente competitivo.
6.1.19 Segundo Brasil e Brasil (2002), o Ciclo Econômico e Financeiro de uma
empresa reflete a influência do tempo em suas operações.
6.1.20 O ciclo econômico começa com as compras de matérias-primas e
termina com a venda dos produtos ou serviços acabados ou entregues.
6.1.21 O ciclo financeiro começa com o pagamento dos fornecedores e termina com
o recebimento dos clientes.
6.1.22 Existe entre os dois ciclos uma defasagem. Quando, no ciclo financeiro, as
saídas de caixa ocorrem antes das entradas de caixa, a operação da empresa
cria uma necessidade de aplicação permanente em fundos, denominada de
Necessidade de Capital de Giro (NCG). O Ciclo Financeiro, de uma forma geral,
é dado pela fórmula abaixo, onde PME é Prazo médio de rotação de estoques,
PMR é Prazo médio de recebimento das Contas a Receber e PMP é Prazo
médio de pagamento das Contas a Pagar:

6.2 CF = PME + PMR – PMP

Fonte: Acervo do autor

6.2.1 O ciclo financeiro é medido, em termos relativos, pela expressão:

6.3 CF = NCG x dias do período considerado.

A partir da reclassificação das demonstrações financeiras, realizada pelo

Modelo Fleuriet, mais especificamente do balanço patrimonial, três variáveis
relevantes estão relacionadas à gestão financeira da empresa, e que formulam o
modelo funcional dinâmico do balanço patrimonial.Segundo o autor do modelo, são
conceitos econômico-financeiros, ao contrário do conceito do Capital Circulante
Líquido (CCL), que é uma definição legal.
Segundo Assaf Neto e Silva (2002, p.63), “quando a atividade operacional da
empresa criar um fluxo um fluxo de saídas de caixa mais rápido que o da entrada (os
pagamentos dos fatores de produção ocorrem antes ao recebimento da venda, por
exemplo), identifica-se claramente uma necessidade permanente de investimento em
seu giro, que é apurada pela diferença entre os ativos e passivos cíclicos”.

7 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO (CGL)

O Capital de Giro possui o mesmo valor que o Capital de Giro Líquido, definido
no sentido financeiro clássico como a diferença entre o Ativo e o Passivo circulantes.
Somente seu cálculo é realizado de maneira diferente. Constitui-se numa fonte de
fundos permanente utilizada para financiar a NCG da empresa (FLEURIET, 1980, p. 17-
18). O Capital de Giro Líquido ou Capital Circulante Líquido (CCL), pode ser obtido a
partir dos grupos patrimoniais de curto prazo, ou de longo prazo. O CCL pode ser
calculado pelas seguintes expressões matemáticas:
CCL = ATIVO CIRCULANTE – PASSIVO CIRCULANTE

Em situações usuais o CCL significa um valor positivo, ou seja, os recursos

investidos no AC que ultrapassaram o total das fontes de financiamento de curto prazo
(PC) foram financiados por itens de longo prazo (PNC). Pelo lado inverso, CCL
negativo significa que fontes de recursos excedentes de curto prazo estão financiando
elementos de longo prazo ou, do outro ponto de vista, as origens de longo prazo são
insuficientes para financiar as aplicações de recursos de longo prazo. Esta condição,
se mantida por longo período, e dependendo da estrutura financeira da empresa, pode
repercutir na insolvência do empreendimento. (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 54).
Segundo BRAGA e MARQUES (1995, p. 54), no modelo Fleuriet, o
comportamento do CCL pode ser melhor avaliado com base na decomposição dos
grupos circulantes em seus respectivos segmentos.
Segundo Assaf Neto e Silva (2002, p.63), a NCG é diferente de CCL, em virtude
da NCG ser composta somente por parte do ativo e passivo circulantes (somente as
contas relacionadas com as operações), conforme a expressão:
NCG = ACO – PCO

7.1.1 Ressaltam ainda que a NCG pode também ser negativa, o que evidencia um
excesso de funcionamento, ou seja, as saídas de caixa ocorrem depois das
entradas de caixa. Neste caso, esta situação denota que os passivos de
funcionamento estão financiando mais do que os ativos circulantes
operacionais, como outros elementos do ativo, ou seja, o passivo operacional
torna- se maior que o ativo operacional, representando fonte de fundos para a
empresa.

Outro conceito que se apresenta é o Capital de Giro, que representa uma fonte
de fundos permanente da empresa com a finalidade de financiar a sua Necessidade de
Capital de Giro.
O Capital de Giro corresponde ao mesmo valor do cálculo do CCL, mas feito de
forma diferente, conforme podemos observar na expressão:
CDG = PASSIVO PERMANENTE – ATIVO PERMANENTE

O Capital de Giro possui uma característica de certa estabilidade ao longo do

tempo, sofrendo alterações quando a empresa adquire novos investimentos, que
podem ser realizados através de autofinanciamento (gerado em função das operações
da empresa), por empréstimos a longo prazo ou por aumentos em dinheiro do capital.
7.2 Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Fonte: controlefinanceiro.granatum.com.br

Quando, no ciclo financeiro, as saídas de caixa ocorrem antes das entradas de

caixa, a operação da empresa cria uma necessidade de aplicação permanente de
fundos, que se evidencia no Balanço por uma diferença positiva entre o valor das
contas cíclicas do Ativo e das contas cíclicas do Passivo. Esta aplicação permanente
de fundos denomina-se Necessidade de Capital de Giro -NCG. FLEURIET (1980, p.
14).
Matematicamente, pode-se expressar a Necessidade de Capital de Giro
através da fórmula:
NCG = ATIVO CÍCLICO – PASSIVO CÍCLICO

7.2.1 Quando positiva, a NCG refere-se ao investimento líquido de curto prazo

necessário, numa situação estática, à manutenção do atual nível da atividade
operacional, que precisa ser financiado pelo Passivo Circulante Oneroso-PCO
e ou pelo Passivo Não Circulante (PNC). (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 54).
7.2.2 A NCG pode ser negativa, neste caso, no ciclo financeiro, as saídas de caixa
ocorrem depois das entradas de caixa. O passivo cíclico torna-se
 maior do que o Ativo Cíclico, constituindo-se em fonte de fundos para a
empresa. (FLEURIET, 1980, p. 16).
7.2.3 A NCG é muito sensível às modificações que ocorrem no ambiente econômico
em que a empresa opera. Assim, modificações como a redução de crédito de
fornecedores, aumento de estoques, etc., alteram, a curto prazo, a NCG da
empresa. Todavia, a NCG depende, basicamente, da natureza e do nível de
atividade dos negócios da empresa. (FLEURIET, 1980, p. 15).

8 SALDO DE TESOURARIA (ST)

O Saldo de Tesouraria é obtido pela diferença entre o ativo financeiro e o

passivo financeiro (ou errático), isto é:
T = ATIVO FINANCEIRO – PASSIVO FINANCEIRO

8.1.1 Ou ainda pode ser representado pelo valor residual decorrente da diferença
entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro, conforme a
expressão abaixo:

T = CDG – NCG

De acordo com Assaf Neto e Silva (2002, p.65), este saldo representa “uma
reserva financeira da empresa para fazer frente a eventuais expansões da necessidade
de investimento operacional em giro, principalmente aquelas de natureza sazonal”.
A condição fundamental para que a empresa esteja em equilíbrio financeiros é
que seu saldo de tesouraria seja positivo.
O Saldo de Tesouraria (T) pode ser obtido por meio da diferença entre os
elementos erráticos (não-ligados de forma direta às operações usuais da empresa) do
Ativo e Passivo de curto prazo. (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 55).
Para ASSAF NETO (1989, p. 195) o Saldo da Tesouraria não mantém ligação
direta com as atividades operacionais da empresa, mas representa uma medida de
margem de segurança financeira para a mesma, pois procura medir a capacidade
interna de uma empresa para o financiamento do crescimento da atividade operacional,
sendo calculado pela seguinte fórmula:

9 SALDO DE TESOURARIA

T = CDG – NCG
O Saldo de Tesouraria pode sinalizar o grau de adequação da política financeira
empregada pela administração. Quando positivo, indica disponibilidade de recursos
para garantir a liquidez de curtíssimo prazo do empreendimento. Caso seja negativo,
pode evidenciar dificuldades financeiras iminentes, em especial por ocasião da
manutenção de saldos negativos sucessivos e crescentes.
BRAGA, MARQUES (1995, p. 55) e FLEURIET (1980, p. 20) ainda destaca que
o Saldo de Tesouraria representa um valor residual correspondente à diferença entre o
Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro.
Se o Capital de Giro for insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de
Giro, admitindo-se CCL > 0 e NCG > 0, o Saldo de Tesouraria será negativo. Neste
caso, o Passivo errático será maior do que o Ativo errático, indicando que a empresa
financia parte da Necessidade de Capital de Giro e/ou Ativo permanente com fundos
de curto prazo, aumentando, portanto, seu risco de insolvência.
Se o Saldo de Tesouraria for positivo, a empresa disporá de fundos de curto
prazo que poderão, por exemplo, ser aplicados em títulos de liquidez imediata,
aumentando assim a sua margem de segurança financeira. (FLEURIET, 1980, p. 21).
De acordo com BRAGA e MARQUES (1995, p. 55), o relacionamento entre o CCL,
NCG e T pode ser visualizado pela simples diferença entre as equações básicas de
composição do AC e do PC, conforme demonstrado a seguir:
AC = ACC + ACF
PC = PCC + PCO

CCL = NCG + T
10 AS ESTRUTURAS DE BALANÇOS

A combinação dos três elementos que compõem a posição de curto prazo da

organização (CCL, NCG e T) determina sua estrutura financeira em dado período, além
de fornecerem uma tendência assumida para um horizonte de tempo mais dilatado e
sua evolução no decorrer de exercícios sucessivos. (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 56).
Segundo FLEURIET (1980, p. 22), o ciclo financeiro e a rentabilidade das
empresas conferem a seus Balanços um aspecto particular que permite enquadrá-los
em 6 tipos.
Todavia, BRAGA e MARQUES (1995, p. 56) identificaram 6 (seis) situações
possíveis pelo confronto dos elementos (CCL, NCG e T). Neste estudo, apresentam-se
os tipos de Balanços segundo os estudos de (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 56).

Quadro de Indicativo de valores – positivo e negativo

Tipos de Estrutura e Situação Financeira Prevista
TIPO CD NC T Situação
I G + G - + Excelente
II + + + Sólida

III + + - Insatisfató
IV - + - ria
Péssima
V - - - Muito

VI - - + Ruim
Alto Risco
Fonte: adaptado de Marques e Braga (1995)

- As companhias do Tipo 1 possuem uma situação financeira excelente em

razão do alto nível de liquidez praticado.
- O Tipo 2 caracteriza uma empresa com situação financeira sólida e, representa
a posição mais usual encontrada no mundo real.
- O Tipo 3 evidencia uma situação insatisfatória.
 - A situação financeira péssima proveniente da adoção da estrutura do Tipo 4
tem sido comum em certas companhias estatais, como as do ramo de geração de
energia elétrica e de transporte ferroviário.
- Na estrutura Tipo 5 a situação financeira caracteriza-se como muito ruim.
- No Tipo 6 a situação de alto risco oriundo da utilização da estrutura permanece
negativos o CCL e o NCG, porém o valor deste é inferior ao do primeiro.

11 AUTOFINANCIAMENTO

Para FLEURIET (1980, p. 25-26), O autofinanciamento pode ser considerado

como o motor da empresa, que só pode desempenhar convenientemente seu papel
sob uma dupla condição:
 Obtenção de um resultado econômico suficiente para garantir as
adaptações e o crescimento necessários em um contexto concorrencial e
em constante evolução e;
 A busca de um equilíbrio financeiro permanente.
 Ainda segundo o autor, o Autofinanciamento é o resultado de duas
categorias de operações econômicas, quais sejam:
 Das operações de produção e venda que são ligadas diretamente a
atividades cíclicas da empresa, e que determinam seu resultado econômico
e;
 Das operações de repartição, que compreendem a distribuição e o
recebimento de rendas independentes do ciclo de produção e venda, como
por exemplo, o Imposto de Renda, dividendos, despesas e receitas
financeiras, etc. Segundo FLEURIET (1980, p. 26), a análise das possíveis
configurações entre CCL, NCG e ST evidencia que uma situação financeira
sólida implica na manutenção de CCL positivo e maior do que o NCG. Deste
modo, ocorrendo NCG positivo, o CCL seria suficiente para financiá-lo e
ainda gerar um saldo positivo de tesouraria (CCL > 0, NCG > 0, CCL >
NCG e ST > 0).
Neste contexto a NCG necessita ser financiada de forma adequada por suas
próprias atividades, ou seja, a geração de capital de giro das operações, montante
 divulgado na demonstração das origens e aplicações (DOAR), quase sempre a
principal origem de CCL disponível às empresas, deduzida a fatia dos dividendos
propostos. (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 60). O valor resultante corresponde ao
Autofinanciamento (AUT) do empreendimento, expresso matematicamente pela
fórmula a seguir:
AUT = LL – DEP./AMORT/EX – DIVIDENDOS
Onde:

 Lucro Líquido = lucro líquido apresentado pela empresa;

 Depreciação, Amortização e Exaustão = valores contábeis que não
refletem saídas de caixa (desembolsos);
 Dividendos ou Juros sobre o Capital Próprio = tratam-se de valores
distribuídos aos acionistas que representam efetivo desembolso de
caixa.
11.1.1
11.1.2 Em resumo, o Autofinanciamento representa o lucro retido pela empresa que
será aplicado no sustento da Necessidade de Capital de Giro.

12 OVERTRADING

Em linhas gerais, Overtrading significa a realização de um nível de atividade

operacional e volume de vendas acima da capacidade disponível de recursos, ou seja,
a administração expande os níveis de atividade e vendas do negócio sem a
adequação do suporte de recursos para o financiamento do capital de giro adicional
requerido. (BRAGA, MARQUES, 1995, p. 60).
O crescimento das operações demanda maiores investimentos nos diversos
segmentos de estoque e em duplicatas a pagar, enquanto o acréscimo ao volume de
vendas pressupõe afrouxamento da política de crédito desempenhada, elevando o
montante de duplicatas a receber. O aumento líquido na NCG em grau superior ao do
CCL força a empresa a procurar outras origens de recursos, em especial aquelas
oriundas de PCO, conduzindo-a à situação de Overtrading.
13 O EFEITO TESOURA

Este efeito ocorre quando a empresa financia a maior parte da NCG através de
créditos de curto prazo não renováveis. Neste caso, o Saldo de Tesouraria se
apresenta negativo e crescendo, em valor absoluto, proporcionalmente mais do que a
NCG. (FLEURIET, 1980, p. 46).
Ele acontece quando existe uma defasagem entre o gradiente do aumento da
Necessidade de Capital de Giro e o correspondente aumento dos fatores de
financiamento dessa necessidade, por efeito do crescimento e da inflação. Uma
expansão no nível de vendas implica na variação da Necessidade de Capital de Giro,
do Capital de Giro e do Saldo de Tesouraria.

13.1.1 Quando há um expressivo crescimento das vendas não acompanhado de

recursos de longo prazo (CDG), para cobrir a Necessidade de Capital de Giro,
a empresa passa a utilizar créditos onerosos de curto prazo, gerando uma
Tesouraria negativa para financiar a Necessidade de Capital de Giro.

Uma particularidade do Efeito Tesoura é a verdade, que significa fazer negócios

em nível superior aos recursos financeiros disponíveis. Portanto, o administrador deve
ficar atento a esse efeito, pois uma forte expansão no volume de atividade de uma
empresa sem o devido lastro de recursos necessários para suportar esse crescimento,
fará com que seja necessário a contratação de empréstimos de curto prazo, tornando
a liquidez crítica e dilapidando a criação de valor da empresa.
Para eliminar o Efeito Tesoura a empresa precisar equilibrar a variação da NCG
com a variação do Autofinanciamento.
A natureza e o ambiente de negócios são complexos e abrangentes,
necessitando do tomador de decisões uma observação cuidadosa dos múltiplos
aspectos envolvidos. “Uma decisão é um curso de ação escolhido pela pessoa, como
o meio mais efetivo à sua disposição, para alcançar os objetivos pretendidos, ou seja,
para resolver o problema que o incomoda”. ANDRADE (2004, p. 2).
Segundo Andrade (2004, p.6), a Pesquisa Operacional, que consiste na
construção de um modelo para um sistema real que sirva como instrumento de análise
e compreensão do comportamento desse sistema, possui, atualmente, um enfoque
 gerencial qualitativo, voltado para a formulação e a modelagem, ou seja, para o
diagnóstico do problema. Ela é mais desenvolvida para a solução de problemas que
podem ser representados por modelos matemáticos.
Os modelos matemáticos podem ser divididos em dois grandes tipos: modelos
de simulação e modelos de otimização. Os modelos de simulação dão ao analista
certo grau de liberdade e flexibilidade em relação à escolha de ação mais conveniente,
pois oferecem a geração e análise de alternativas.
O administrador pode criar ambientes futuros possíveis e testar alternativas,
procurando a melhor alternativa para a gestão.
A primeira atenção à aplicação do modelo em relação ao crescimento máximo
e o efeito tesoura. Segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p. 44), para se evitar que
uma empresa entre no efeito tesoura com o crescimento das vendas, é necessário
garantir que existam recursos próprios para financiar a NCG, não utilizando
empréstimos de curto prazo para isto.

13.1.2 Esses recursos vêm do Autofinanciamento (A), que exprime o montante dos
recursos líquidos gerados pela empresa e que são retidos para financiamento
interno:

Lucro Retido + Depreciações e Amortizações.

13.1.3 A taxa de autofinanciamento corrente (a) é conseguida pela relação entre A/RL.
Seja (b) o ciclo financeiro medido pela relação entre a NCG e a RL e (c) a taxa
de crescimento da RL.

Então:
(a > b não há problema e a restrição não se aplica):
c < [a / (b – a)] , para (b – a) > 0.
A segunda atenção financeira é em relação ao endividamento máximo e os
efeitos tesoura. Como as despesas financeiras reduzem o autofinanciamento, basta
colocar um limite do endividamento financeiro.
 A partir da condição a/ (b-a) > c, sendo (b-a) positivo, é possível calcular o valor
mínimo da taxa de autofinanciamento corrente
a > = [b x c/ (1 + c) ].
A taxa de autofinanciamento (a) reduzido pelas despesas financeiras não deve
ficar, portanto, abaixo da relação b x c / (1 + c).
Uma outra variável exógena em relação à variável de decisão RL é a taxa de
crescimento sustentável da empresa, a terceira restrição do modelo.
“A necessidade de novos ativos, decorrente do crescimento projetado das
vendas, sobe mais rapidamente do que os aumentos de lucros retidos mais novas
dívidas. Eventualmente, gera-se um déficit, surgindo a necessidade de financiamento
externo” (ROSS, WESTERFIELD, JAFFE, 2002, p. 592).

13.1.4 A taxa sustentável de crescimento das vendas (Tc) é dada por:

Tc = p x (1 – l) x (1 + L) _ Ta – (p x (1 – l) x (1 + L)
➢ Onde:

 “p” significa a margem de lucro líquido (LL/RL);

 “l” significa o índice de distribuição de lucro (Dividendos/LL);
 “L” significa o quociente entre o capital de terceiros e o capital próprio e;
 “Ta” significa o índice de necessidade de ativos (ativos sobre RL).
13.1.5 Em relação aos ativos e passivos cíclicos ou operacionais (PME, PMR, PMP e
PMO), será adotada, como premissa, a média dos indicadores dos últimos 03
anos, compondo um Ciclo Financeiro (CF) baseado em fatos que já
aconteceram e passíveis de acontecer.
13.1.6 O Custo dos Produtos Vendidos (CPV) é uma variável endógena ao modelo.
Para atrelá-la à variação das Receitas Líquidas, será necessário achar,
primeiramente, o Giro dos estoques (Ge) pela expressão:

Ge = CPV / Em

13.1.7 O Capital de Giro (CDG) sofre influência das seguintes variáveis principais:
 Autofinanciamento;
  Aumento de capital;
 Empréstimos de longo prazo;
 Investimentos em ativo permanente.
13.1.8 Quando as três primeiras variáveis aumentam, o CDG aumenta. Quando os
investimentos em ativo permanente diminuem, o CDG aumenta. São decisões
estratégicas de longo prazo e que deverão ser tomadas pelo gestor em seu
planejamento de Capital de Giro projetado para três exercícios futuros. Temos,
entretanto, que:

CDG = financiamentos externos a longo prazo + autofinanciamento –

investimentos em ativos permanentes

13.1.9 Para o modelo em questão, o CDG é considerado uma variável endógena, pois
é mantido o mesmo percentual de autofinanciamento, em relação às Receitas
Líquidas (RL).
13.1.10 Segundo Brasil e Brasil (2003, p.11), “[...] o autofinanciamento é a
principal fonte de crescimento do CDG, ao ser incorporado ao patrimônio líquido
da empresa”. Portanto, quando RL variar, a diferença do autofinanciamento será
incorporada ao CDG.
13.1.11 A variável Caixa em excesso (Ce) é uma variável endógena e passa a
ser dependente da variação da variável NCG, também uma variável endógena,
e também da variação do valor do autofinanciamento, ambas dependentes da
variação da variável de decisão RL.
13.1.12 Segundo ROSS; WESTERFIELD; JAFFE (2002, p. 362) muitas empresas
simplesmente baseiam suas decisões de estrutura de capital nas médias
setoriais, pois as empresas existentes em qualquer setor são as sobreviventes,
não se afastando das práticas usuais.
13.1.13 Em relação ao imposto de renda e contribuição social (IRCS), o valor
inicial da variável será o valor retirado dos demonstrativos contábeis.
13.1.14 Caso o lucro bruto operacional (LBO) sofra variação após a otimização,
a diferença entre o valor original do LBO, em relação ao novo valor que o
modelo impuser, sofrerá taxação do IRCS e será incorporado ao novo valor do
IRCS.
13.1.15 Com estas últimas colocações, todas as variáveis relevantes foram
classificadas e identificadas, a formulação da função objetivo definida e as
restrições e considerações formuladas.
13.1.16
13.1.17
13.1.18
13.1.19
13.1.20
13.1.21
13.1.22
13.1.23
13.1.24
13.1.25

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14 LEITURA COMPLEMENTAR

15 GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA GOVERNAMENTAL:

CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO MULTICRITÉRIO

Autoria: Sandra Mara Iesbik Valmorbida,

Sandra Rolim Ensslin, Leonardo Ensslin,
Sandro César Bortoluzzi

Resumo: O objetivo desta pesquisa é construir um modelo de Avaliação de Desempenho que contribua
para aperfeiçoar a gestão financeira e orçamentária e servir de suporte às tomadas de decisão da
Diretoria de Planejamento de um Campus Universitário. De natureza exploratória e descritiva, trata-se
de estudo de caso, de abordagem qualiquantitativa e usa Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão
Construtivista. Com base nas entrevistas com o gestor, construiu-se um modelo onde identificou-se 18
indicadores que representam as preocupações associadas ao planejamento, execução e controle
orçamentário; alcançou-se uma avaliação de 38 pontos; para os desempenhos considerados
comprometedores, identificaram-se ações de melhoria.

Palavras-Chave: Gestão financeira; Gestão Orçamentária; Avaliação de Desempenho; Tomada de

decisões; Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista.

15.1 1 INTRODUÇÃO

Os órgãos governamentais cada vez mais são questionados sobre resultados,

eficácia e efetividade dos gastos e custos de suas atividades (AMARAL; MARINO
JUNIOR; BONACIM, 2008; LEÃO FILHO; NASCIMENTO, 2010). Um dos fatores mais
recorrentes refere-se diretamente à administração do orçamento que lhe é destinado,
uma vez que há grande demanda por serviços necessários à comunidade gerando
despesas que devem ser supridas com uma quantidade de recursos financeiros
escassos (COELHO; QUINTANA, 2008).
A execução do orçamento, relatada nos demonstrativos contábeis públicos,
indica como os gestores públicos administram os recursos disponíveis (COELHO;
QUINTANA, 2008). Entretanto, a simples divulgação das demonstrações contábeis
governamentais, para cumprir exigências legais, não é suficiente para demonstrar a
gestão da forma como é exigida pelos usuários (AMARAL; MARINO JUNIOR;
BONACIM, 2008).
Na busca por mais eficiência na administração pública e melhor transparência
na demonstração da utilização dos recursos, os gestores de órgãos públicos obrigam-
se à adoção de mecanismos de controle eficazes para aperfeiçoamento de suas
técnicas de custeio de produtos e serviços, e de instrumentos que auxiliem no
gerenciamento de resultados e forneçam subsídios para tomada de decisões
(COELHO; QUINTANA, 2008; SOUSA; PAIVA JUNIOR, 2010; LEÃO FILHO;
NASCIMENTO, 2010; SILVA; LEAL; FERREIRA, 2011).
A mesma situação é percebida nas universidades públicas, que têm vivenciado
a expansão da oferta de vagas (matrículas) e, por outro lado, a restrição orçamentária
(SOUZA; SILVA, 2011; BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010; FELIX; GOMES, 2008;
BEZERRA; BORGES; VALMORBIDA, 2012). Essa restrição orçamentária acarreta
duas soluções possíveis: cortar despesas e ajustá-las às receitas, ou avaliar os custos
relacionados aos diversos projetos, eliminar desperdícios e aumentar a qualidade dos
gastos públicos (FELIX; GOMES, 2008). Entretanto, diante dessa dificuldade o gestor
público muitas vezes é levado a práticas de resultados duvidosos, pois, sem saber ao
certo onde e como reduzir despesas, executa cortes que podem acarretar
comprometimento da qualidade dos serviços prestados e até que comprometam a
atividade fim da instituição. Assim, são exigidos para a gestão, dessa complexa
estrutura operacional, novos instrumentos administrativos capazes de prover as
instituições com ferramentas para alocar recursos escassos de forma eficiente
(SOUZA; SILVA, 2011; BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010; FÉLIX; GOMES, 2008;
SILVA; LEAL; FERREIRA, 2011). Dessa forma, o gestor público passa a dispor de
meios para aprimorar suas decisões, alicerçadas em dados consistentes e
cientificamente mensurados, podendo regularmente impor ações corretivas
porventura necessárias no curso das atividades organizacionais (SILVA; LEAL;
FERREIRA, 2011).
Por envolver recursos financeiros, a atividade de gestão financeira e
orçamentária interessa a toda a comunidade acadêmica, mas, sobretudo, a todas as
diretorias, o que a torna complexa. Complexidade esta que exige um minucioso
processo de planejamento e controle, haja vista a necessidade de atender às
demandas do Campus com os recursos que lhe são destinados pela Reitoria. Essas
demandas são realizadas por todas as diretorias e muitas vezes são superiores aos
recursos disponíveis. Isso exige priorização de algumas demandas, em detrimento de
outras, que ficam sem as realizar ou são atendidas parcialmente. Dessa forma, por
não contar com um sistema de gestão adequado, o gestor se vê obrigado a atuar de
forma intuitiva, deixando-o suscetível a questionamentos sobre as razões que o
levaram a tomar determinada decisão. A inexistência de modelos científicos
adequados à instituição que explicitem os critérios levados em conta nas decisões
expõe a gestão à ocorrência de problemas, tais como a insatisfação da comunidade
acadêmica, a justificação das decisões tomadas e a demonstração dos critérios
utilizados para a priorização dos recursos.
Diante da situação problemática exposta, emerge a seguinte pergunta de
pesquisa: Quais indicadores devem ser considerados para Avaliação de Desempenho
da gestão financeira e orçamentária de uma universidade pública, que permita
monitorar e aperfeiçoar a gestão e sirva de apoio às tomadas de decisões? Visando
responder à pergunta de pesquisa, estabeleceu-se o seguinte objetivo: construir um
modelo de Avaliação de Desempenho (AD) que contribua para monitorar, aperfeiçoar
a gestão financeira e orçamentária e servir de suporte às tomadas de decisão da
Diretoria de Planejamento do Campus Universitário da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR).
Este trabalho justifica-se quanto à importância, originalidade e viabilidade
(CASTRO, 1977). É original por não ter sido encontrado, na literatura consultada,
trabalhos que se propusessem a construir um modelo estruturado para avaliação da
gestão financeira e orçamentária de um campus universitário, nem que utilizassem
como instrumento de intervenção a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão
Construtivista (MCDA-C). É importante por demonstrar outra forma de gerir o
desempenho financeiro e orçamentário de uma universidade pública, tendo por base
um processo estruturado e transparente; por proporcionar melhorias nas ações em
prol da gestão financeira e orçamentária do órgão em estudo, pelo estabelecimento
de prioridades e critérios para alocação de recursos, e pela contribuição à literatura
ao confrontar os indicadores encontrados em estudos similares com os aqui
construídos, no sentido de gerar novos indicadores e/ou corroborar a prática dos já
existentes. Percebese viável pela disponibilidade de literatura sobre o tema e
facilidade de acesso aos dados visto que o gestor do órgão responsável tem interesse
na construção do modelo.
Salienta-se que por representar valores do gestor da instituição, o modelo
construído neste estudo de caso é valido apenas para o contexto no qual foi
construído. Entretanto, outras instituições que queiram podem utilizar o mesmo
instrumento de intervenção e com base em seus valores construir um modelo
adaptado às suas necessidades.
Este artigo está organizado da seguinte forma: (i) introdução; (ii) metodologia
da pesquisa; (iii) referencial teórico; (iv) apresentação e discussão dos resultados; (v)
considerações finais; e, por fim, as referências que embasaram o estudo.

15.2 2- METODOLOGIA

2.1 Enquadramento Metodológico

O enquadramento metodológico, em termos de objetivos do trabalho, à lógica,
ao processo e à coleta de dados, aos procedimentos técnicos e instrumento de
intervenção da pesquisa, estão apresentados na Figura 1.

Figura 1: Enquadramento Metodológico

Quanto a Classificação Justificativa Referência
Objetivos Exploratória e Exploratória: busca conhecer as particularidades do contexto, Vieira (2002)
Descritiva identificar suas particularidades e objetivos para construir
indicadores que consigam medir o desempenho. Descritiva: por
cotejar os indicadores de desempenho construídos nesse estudo
de caso com aqueles encontrados nos estudos similares.
Lógica Indutiva Por não serem conhecidas as variáveis que deveriam ser usadas Iudícibus
para avaliar o desempenho e por usar uma ferramenta que, na sua (2004)
fase de estruturação, auxilia na definição de quais variáveis serão
utilizadas para avaliar o desempenho, construídas pelas
percepções do decisor.
Processo: Dados Primários Primários: coletados in loco por meio de entrevistas com o diretor Richardson
Coleta e Secundários de planejamento e administração. (1999)
de Dados Secundários: fase de avaliação na qual serão coletados os dados
nos documentos e registros da diretoria.
Processo: Qualitativa e Qualitativa: fase de estruturação – por buscar entendimento do Richardson
Abordagem Quantitativa contexto; fase de recomendação – por propor ações para alavancar (1999)
do a situação encontrada.
Problema Quantitativa: fase de avaliação – mediante a construção de
escalas, definição das taxas de compensação e equação de
avaliação global.
Procedimentos Estudo de caso Pretende-se construir um modelo personalizado para a gestão Yin (2004) Gil
técnicos Pesquisa de orçamentária e financeira de um campus universitário. (1999)
Campo Coletar dados in loco.
 Instrumento MCDA-C Por não ter sido encontrada nos estudos analisados uma Ensslin et al.
de ferramenta de Avaliação de Desempenho, que permita ao gestor (2010)
Intervenção conhecer as potencialidades que o orientem na melhoria dos
aspectos julgados importantes dentro do contexto.
Fonte: Elaborado pelos autores.

A coleta de dados foi possível por meio de entrevistas não

estruturadas realizadas com o diretor de planejamento do Campus
Universitário da UTFPR, a fim de conhecer as atividades desenvolvidas
para a gestão do orçamento do Campus e identificar as variáveis que
respondem pelo desempenho dessa atividade para construção do
modelo. O tratamento das entrevistas deu-se pela transcrição da fala do
diretor; pela leitura e análise da comunicação e segregação por
preocupações; e pela classificação das preocupações por categorias.
2.2 Procedimentos para seleção do material para compor o Referencial Teórico
O material que compõe o referencial teórico sobre o tema Gestão Orçamentária
e Financeira de universidade pública foi selecionado com base em uma busca
realizada: (i) nos periódicos: Revista de Gestão Universitária da América Latina e
Revista do Serviço Público, vocacionados na gestão pública; (ii) na base de dados
Scielo, que abrange vários periódicos brasileiros; (iii) na base de dados Web of
Science (ISI); e, (iv) SCOPUS, as duas últimas disponíveis no Portal de Periódicos da
CAPES.
Foram selecionados apenas artigos, no site dos periódicos e nas bases de
dados, que contivessem no título, no resumo e nas palavras-chave dos artigos as
seguintes palavras: (i) orçamento; (ii) finanças; (iii) planejamento orçamentário; (iv)
gestão financeira; (v) orçamentário; e, (vi) financeiro. Essa busca resultou num total
de 993 artigos. Após a coleta dos artigos, foi verificado o alinhamento destes com a
pesquisa pela leitura do título, do resumo dos artigos e pela leitura integral do artigo.
Ao final desse processo, 15 artigos foram considerados alinhados com o tema deste
estudo e serviram de base para o referencial teórico.

2.3 Caracterização do objeto de estudo

Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) possui doze Campi

no Estado do Paraná. Cada Campus é gerido por um diretor-geral, que conta
com o apoio de quatro diretores de área: (i) diretor de graduação e educação
profissional; (ii) diretor de pesquisa e pós-graduação; (iii) diretor de relações
empresariais e comunitárias; e (iv) diretor de planejamento e administração.
De acordo com o Regimento Interno dos Campi da UTFPR, a gestão
financeira e orçamentária do Campus é responsabilidade da Diretoria de
Planejamento e Administração.
 Entretanto, por envolver recursos financeiros, essa atividade interessa a todas
as diretorias, o que a torna complexa. Esta complexidade exige um minucioso
processo de planejamento e controle, haja vista a necessidade de atender às
demandas do Campus com os recursos que lhe são destinados pela Reitoria. Essas
demandas são realizadas por todas as diretorias e são muitas vezes superiores aos
recursos disponíveis. Isso resulta na priorização de algumas demandas, em
detrimento de outras, que ficam sem ser realizadas ou são atendidas parcialmente.
Quando não atendidas, ou atendidas parcialmente, a elas cabem a justificação e
demonstração dos critérios utilizados para a priorização dos recursos.
2.4 Instrumento de Intervenção: A Metodologia Multicritério de Apoio à
Decisão Construtivista (MCDA-C)
Para a avaliação do desempenho da gestão orçamentaria e financeira do
Campus objeto de estudo, faz-se necessário a construção de modelo de Avaliação de
Desempenho. Para isso decidiu-se adotar a Metodologia Multicritério de Apoio à
Decisão Construtivista (MCDA-C). A construção do modelo segue as três fases da
MCDA-C: (i) Fase de Estruturação; (ii) Fase de Avaliação; e, (iii) Fase de
Recomendações (Ensslin et al., 2010), conforme Figura 2.

Percebe-se pelo exposto na Figura 2 que a proposta da MCDA-C é apoiar a

decisão de forma contínua e interativa, de forma dinâmica e recursiva, não sendo o
processo de tomada de decisão linear e sequencial (DUTRA et al., 2009). Ou seja, a
condução do processo de apoio à decisão deve ser cíclica e dinâmica, ocorrendo a
retroalimentação em todas as fases da metodologia.

Fase de estruturação objetiva a aprendizagem sobre o contexto e inicia com

a geração de conhecimento em explicitar o que para o gestor é importante
ser medido, para que suas preferências sejam incorporadas na construção
do modelo. Essa fase subdivide-se em três etapas: (i) abordagem “soft” para
estruturação, que envolve o processo de reconhecimento da problemática
pelo posicionamento do contexto em relação ao mundo, por meio da
identificação dos atores e rótulo do modelo; (ii) família de pontos de vista,
onde são identificados os Elementos Primários de Avaliação (EPAs)
(BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011); a direção de preferência
representada pelos EPAs, assim como seu oposto psicológico para entender
a consequência subjacente ao objetivo que o decisor deseja evitar, que se
denomina conceito ou conceito orientado para a ação; os conceitos
representam preocupações estratégicas e convergem com preocupações
similares, os quais são agrupados por Áreas de Preocupação, formando a
estrutura hierárquica de valor chamada Família de Pontos de Vista
Fundamentais (FPVFs) que é realizada por meio: (a) da identificação das
relações de hierarquia e das relações de influência entre os conceitos; (b) da
construção dos mapas cognitivos (c) da identificação dos clusters e
subclusters; (d) da árvore de valor com PVEs (BORTOLUZZI; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2010); e, (iii) da construção dos descritores, que é realizada por
meio: (a) da construção das escalas ordinais; e, (b) do estabelecimento dos
níveis de referência (Excelência; Mercado e Comprometedor), em cada
escala ordinal (ENSSLIN et al., 2010). Para estes níveis de referência são
fixados pelo decisor qual é o nível bom e nível neutro de desempenho. Onde
os desempenhos acima do nível bom são considerados Excelência; entre os
níveis bom e neutro, considera-se nível de Mercado, e os desempenhos
abaixo do nível neutro, classificam-se como em situação comprometedora.

A fase de avaliação objetiva traduzir a percepção do(s) decisor(es) em um

modelo matemático (DA ROSA et al., 2011). Nessa fase, é que se faz o levantamento
de dados e a mensuração dos itens identificados na fase de estruturação. Esta é
subdividida em cinco etapas: (i) Análise de independência ordinal e cardinal, que é
realizada para todas as escalas que devem ser testadas para o intervalo entre os
níveis de referência quanto à independência preferencial cardinal ou isolabilidade
antes de seguir para a construção das escalas cardinais e sua integração; (ii)
construção das funções de valor para cada descritor (escala ordinal), que consiste em
agregar informações do juízo de valor preferencial do decisor (BORTOLUZZI;
ENSSLIN; ENSSLIN, 2011). Para tal o decisor informa a diferença de atratividade
entre todas as possíveis combinações dos níveis de cada escala, ou seja, dos
descritores (escalas ordinais). Com a ajuda do software M-Macbeth (BANA e COSTA
et al., 1999), constroem-se escalas cardinais que atendam a todos os juízos de
preferências do decisor, essas escalas denominam-se Funções de Valor, (iii)
identificação das taxas de compensação para a estrutura hierárquica que se deseja
integrar e definir as taxas que representam o juízo de valor preferencial do decisor,
determinam-se as alternativas potenciais, associadas à contribuição da passagem do
nível de referência inferior (Neutro) para o nível de referência superior (Bom),
ordenam-se as alternativas e colocam-nas em uma matriz na qual o decisor expressa
a diferença de atratividade por ele percebida entre elas utilizando a escala semântica
proposta pelo software M-Macbeth); (iv) ao final, identifica-se o perfil de impacto das
alternativas (AZEVEDO et al., 2011); e, (v) análise de sensibilidade para verificar a
robustez do modelo construído (ZAMCOPÉ et al., 2010).
A fase de recomendações objetiva, fundamentalmente, demonstrar o processo
de geração de possibilidades potenciais que visam melhorar o desempenho em
relação ao status quo (DA ROSA et al., 2011). Na etapa de recomendações, a
Metodologia MCDA-C fornece os meios para o decisor: (i) identificar onde é
conveniente atuar; (ii) desenvolver um processo que gere ações de aperfeiçoamento;
(iii) visualizar as consequências da implementação em nível local ou operacional (no
PVE), em nível tático (no PVF) e estratégico (Global) (ENSSLIN et al., 2010). É nessa
etapa que é utilizado todo o conhecimento gerado até então para traçar estratégias
que contribuam para a melhoria no desempenho da gestão (DELLA BRUNA JUNIOR;
ENSSLIN; ENSSLIN, 2011). Nessa fase, são explicitados os aspectos identificados,
quando da definição do status quo na fase de avaliação, como comprometedores da
gestão, ou seja, as áreas que necessitem da atuação do gestor para melhorar a
avaliação definida pelo modelo, no que tange a ações em nível estratégico, tático ou
operacional.

3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Panorama das publicações científicas sobre o tema
Por meio do procedimento para seleção de artigos, apresentado na seção 2.2,
foram selecionados 15 artigos considerados alinhados ao tema desta pesquisa. A
partir dessa seleção, foram observadas algumas características desses artigos: (i)
encontraramse 34 autores, dentre eles: Allan Barton (Australian National University e
University of Sydney) foi considerado destaque, por participar como autor em dois
artigos selecionados; (ii) quanto aos periódicos, identificaram-se 11 distintos, dos
quais três foram considerados destaque: Revista do Serviço Público – com três artigos;
Abacus (Journal of Accouting, Finances and Business Studies - Austrália) e Revista de
Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ – ambos com dois artigos; (iii)
cabe destacar também que os periódicos Gestão Universitária na América Latina e
Revista do Serviço Público respondem por 27% dos artigos da amostra, por sua vocação
a publicações sobre o tema Gestão de Universidades e sobre assuntos voltados à
área pública; e, (iv) o tema Gestão Orçamentária e Financeira é um assunto em amplo
crescimento; embora tenha publicações distribuídas entre 2002 e 2011, no período
entre 2008 e 2011 houve treze publicações, na amostra, acerca do tema, o que
demonstra que o assunto está sendo discutido atualmente pela comunidade científica.

3.2 Gestão Financeira e Orçamentária na Área Pública

Administração financeira dos órgãos públicos baseia-se na Lei n. 4.320/1964

(COELHO; QUINTANA, 2008), e na Lei Complementar n. 101/2000,
denominada Lei de Responsabilidade Fiscal. Já os procedimentos de
natureza orçamentária foram influenciados com a publicação da Lei
Complementar n. 101, de 04.05.2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal
(LRF). Devem ser estruturados tendo em conta quatro dimensões:
planejamento, controle, transparência e responsabilização (SCARPIN;
SLOMSKI, 2005), e perseguirem a eficiência e eficácia na utilização dos
recursos públicos (AMARAL; MARINO JUNIOR; BONACIM, 2008).

A gestão financeira, em termos gerais, envolve o controle e a operação do ciclo

(orçamento - Contabilidade - auditoria), inserida em um ciclo maior de gestão e
políticas públicas - reparação e planejamento, tomada de decisão, implementação,
monitoramento e controle, avaliação e feedback (PUMA/OCDE, 2002). A gestão
orçamentária envolve (i) o processo de estabelecimento das metas orçamentárias; (ii)
o processo de elaboração e uso de orçamentos; e, (iii) o controle orçamentário
(AGUIAR; SOUZA, 2010).
A gestão financeira e orçamentária busca alocar recursos de forma a
concentrálos nas atividades prioritárias e deve haver uma ligação entre esse objetivo
e o propósito da gestão, para elevar sua qualidade e eficácia, à medida que os
gestores passem a dar prioridade aos programas que funcionam bem e cumprem seus
objetivos (PUMA/OCDE, 2002).
A administração e o processo de elaboração do orçamento público
tradicionalmente têm se baseado em sistemas de normas de procedimento
(PUMA/OCDE, 2002). Contudo, os dispositivos legais ao preverem a eficiência e o
controle de gastos objetivam mitigar riscos e corrigir desvios capazes de impedir o
alcance das metas orçamentárias e fiscais (FELIX; GOMES, 2008; CARMO; TOSTES;
FARIA, 2008). Esse controle só será efetivo se assessorado por um sistema de gestão
que possa ser utilizado no acompanhamento dos atos que envolvem a gestão
financeira e orçamentária do órgão.
Os sistemas de gestão financeira e orçamentária estão associados a
instrumentos de controle, sistemas de incentivos e arranjos institucionais, por meio
dos quais os governos buscam mitigar ou minimizar os problemas de alocação de
recursos e maximizar o alcance dos objetivos (PUMA/OCDE, 2002).
A Contabilidade é considerada um instrumento da gestão financeira por
fornecer informações e relatórios que auxiliam a gestão dos recursos, a tomada de
decisão e a prestação de contas às partes interessadas externas para avaliarem suas
atividades e seu desempenho (BARTON, 2009; MOLL; HOQUE, 2011; BARTON,
2011). Entretanto, apenas os relatórios contábeis não são suficientes para garantir a
gestão eficaz e eficiente dos recursos públicos, tendo em vista a restrição
orçamentária a que são submetidas às universidades públicas, pois envolvem
aspectos não financeiros para tomada de decisão, os quais não estão contemplados
nas demonstrações financeiras.
A restrição orçamentária obriga tomada de decisões gerenciais, acerca de (i)
cortar despesas e/ou ajustá-las às receitas; (ii) avaliar os custos relacionados aos
diversos projetos, atividades e setores; (iii) eliminar desperdícios e aumentar a
qualidade dos gastos públicos (FÉLIX; GOMES, 2008; SOUZA; SILVA, 2011). Sem
um adequado sistema de gestão, o gestor público muitas vezes é levado a adotar
práticas de resultados duvidosos, por não ter informações precisas que o oriente onde
e como reduzir despesas (ABREU; GOMES, 2010). Isso o torna sujeito a executar
cortes em atividades que podem acarretar comprometimento da qualidade dos
serviços prestados e até consequências nas metas da instituição.

3.3 Avaliação de Desempenho

A medição de desempenho tem papel fundamental no
processo de gestão. Na perspectiva de Kaydos (1991 apud
BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010, p. 172173), os objetivos para
implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho são:
i) comunicar a estratégia e clarear valores;
ii) identificar problemas e oportunidades; iii)
diagnosticar problemas; iv) entender o
processo;
 v) definir responsabilidades; vi) melhorar o
controle e planejamento; vii) identificar quando e
onde a ação é necessária; viii) guiar e mudar
comportamentos; ix) tornar o trabalho realizado
visível;
x) favorecer o envolvimento das pessoas; xi) servir de base para um sistema
de remuneração; xii) tornar mais fácil o processo de delegação de
responsabilidade; e xiii) fornecer visão vertical (gestão dos recursos da
organização) e visão horizontal (gestão dos resultados).

Outros objetivos que influenciam a Avaliação de Desempenho envolvem a

definição de objetivos e metas de desempenho para programas/atividades/setores,
medir e relatar o nível real de desempenho em relação a tais objetivos e metas e
fornecer informações a respeito do nível de desempenho (PUMA/OCDE, 2002);
estabelecer direção e motivar os gestores (CARMO; TOSTES; FARIA, 2008).
No setor público, o desempenho está relacionado ao conceito de eficiência e
eficácia dos gastos públicos. Na visão de Silva; Leal; Ferreira (2011, p. 42), medir
desempenho é
Fundamental como elemento de controle, além de determinar referências
entre valores. As organizações medem seus desempenhos para: a) avaliar o
atendimento aos requisitos dos clientes/usuários; b) avaliar o atendimento
aos requisitos da organização; e c) ter um instrumento efetivo de
gerenciamento, a fim de identificar deficiências e oportunidades de melhorias.

Na Avaliação de Desempenho, avalia-se efetivamente o sucesso dos gestores

no alcance das metas orçamentárias, ou seja, se elas foram ou não atingidas e qual
a magnitude dos desvios (AGUIAR; SOUZA, 2010).
Seja em organizações públicas ou privadas, modelos de mensuração de
desempenho são utilizados como forma de promover alinhamento do comportamento
individual à estratégia da organização (FREITAS et al., 2009). Esse alinhamento é
composto por melhoria da tomada de decisão e por geração de incentivos, facilitando
e influenciando decisões.
Os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) são formados por indicadores
organizados, que envolvem uma informação ou um conjunto de informações
organizado de acordo com as necessidades e estrutura de cada empresa
(BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010). Esses sistemas e indicadores, se adequados
à estrutura da organização, levam aos administradores importantes subsídios para
apoio à tomada de decisões e feedback sobre a gestão.
Para Bond e Carpinetti (2008, apud BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010) um
sistema de medição de desempenho deve associar indicadores financeiros e não
financeiros; integrar os vários sistemas e fornecer o nível necessário de dados em
termos de acurácia e confiabilidade; atendendo a critérios como: confiabilidade,
validade, relevância e consistência e, ainda, serem atingíveis, econômicos, aplicáveis,
consistentes, abrangentes, compreensíveis, mensuráveis, estáveis, adaptáveis,
legítimos, equitativos e focados nos clientes.

3.4 Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho são grandezas numéricas que permitem
comparar metas numéricas preestabelecidas com os resultados alcançados (SILVA;
LEAL; FERREIRA, 2011). Os indicadores de desempenho servem de apoio
administrativo na tomada de decisões organizacionais por serem instrumentos de
controle que proporcionam visão dos resultados do negócio e de cada área específica
da organização (BREITENBACH; ALVES; DIEHL, 2010) e possibilite o atingimento
das metas da instituição (CARMO; TOSTES; FARIA, 2008). Para isso, há a
necessidade de que os indicadores sejam dinâmicos, permanentemente
acompanhando e incorporando as mudanças impostas pelo ambiente organizacional.
Os indicadores são geralmente associados entre si por meio de relações de
causa e efeito e sugerem uma expectativa aos gestores de que, adotando-se curso
de ação dentro das relações causais sugeridas, os indicadores finais serão
alcançados com maior probabilidade e intensidade (FREITAS et al., 2009).
Breitenbach; Alves; Diehl (2010, p. 173) acrescentam que os indicadores
i) devem ser desenvolvidos com valor prático;
ii) devem ser simples, análogos às atividades, úteis e fáceis de serem
implementados;
iii) devem ser adequados a cada objetivo e seguindo suas alterações
(objetivo diferente – medida diferente); iv)
devem ser coerentes entre si;
v) exprimir a eficácia e a eficiência das ações; vi) precisam ser
internos (de processo) e externos (de resultado);
vii) devem ser mantidos em número reduzido;
viii) devem ter suporte ao processo de aprendizado (individual ou coletivo);
ix) devem ter características essenciais: objetividade, clareza, precisão,
viabilidade, representatividade, visualização, ajuste, unicidade, alcance
 e resultado; serem mensuráveis e de medirem o impacto das ações na
satisfação dos clientes e/ ou envolvidos no processo.
Os indicadores encontrados na literatura para avaliar o desempenho da gestão
financeira e orçamentária estão demonstrados na Erro! Fonte de referência não
encontrada.Figura 3.

Figura 3: Indicadores utilizados na literatura

Superávit / Déficit Orçamentário
Comparativo Orçado versus Realizado
Análise Demonstrações Contábeis e
Financeiras
Comparativo entre órgãos/unidades
Estabelecimento de Metas Orçamentárias
Acompanhamento da Execução
Orçamentária
Análise histórica das metas e execução
orçamentária
Despesas Administrativas
Planejamento estratégico
Evolução das Receitas
Metas Orçamentárias versus Melhoria de
Eficiência
Distribuição Orçamentária conforme metas
estabelecidas
Adimplência
Receita Líquida por aluno
Fonte: Elaborado pelos autores.
Despesa por aluno
Receita pelo quadro funcional
Despesa pelo quadro funcional
Investimento em benefícios a funcionários
Investimento em qualificação a funcionários
Participação na realização do planejamento
orçamentário
Criação de reservas orçamentárias
Metas Orçamentárias versus Produtividade
Metas Orçamentárias versus Administração de
Custos
Perdas
Resultado das Mutações Patrimoniais
Resultado das Variações Patrimoniais
Independentes da Execução
Orçamentária
Resultado das Variações na Parte Permanente
Resultado das Variações Patrimoniais

Os indicadores encontrados referem-se a critérios que respondem pelo

desempenho da área financeira e orçamentária nos estudos analisados e servirão de
referência para este estudo, a fim de comparar o que foi encontrado na literatura e
com o modelo de Avaliação de Desempenho construído.

3.5 Estudos Similares

Dentre os artigos selecionados, buscou-se verificar o que estava sendo
discutido sobre o tema no meio acadêmico-científico. O objetivo do presente estudo é
construir um modelo de Avaliação de Desempenho que, ao mesmo tempo, oportunize
ao decisor expandir seu entendimento sobre o desenvolvimento de ações em prol da
gestão financeira e orçamentária, também identifique, mensure e integre os aspectos
julgados por ele como relevantes para fundamentar as tomadas de decisão em
relação à execução orçamentária. Dessa forma, foram analisados os artigos da
amostra em termos de similaridade e divergência com o presente estudo, os quais
são apresentados na Figura
4.

Figura 4: Estudos Similares

BREITENBACH; Construíram um conjunto de indicadores para avaliar a gestão de instituições de ensino. Os critérios
ALVES; DIEHL são identificados por meio de uma revisão bibliográfica que selecionou um conjunto de indicadores
(2010) para apoio à gestão. Para cálculo dos indicadores buscaram apenas dados extraídos das
informações contábeis. Trabalharam com análise comparativa entre escolas municipais, estaduais
e privadas. Embora reconheçam a necessidade de avaliar medidas financeiras e não financeiras,
limitam o estudo a medidas financeiras.
Aguiar; Souza O artigo focou o processo orçamentário adotado por hospital público, desde o estabelecimento das
(2010) metas orçamentárias até o processo de controle orçamentário e avaliou a propensão dos gestores
envolvidos no processo orçamentário para a criação de reservas orçamentárias.
Moll; Hoque O artigo desenvolveu e testou um modelo para avaliação do sistema contábil e orçamentário de uma
(2011) universidade australiana. Focou basicamente a análise das demonstrações contábeis e indicadores
financeiros extraídos dos relatórios contábeis.
Silva; Leal; O objetivo desse estudo foi verificar se a adoção de um Programa de Gestão Estratégica (PGE) por
Ferreira (2011) uma organização militar prestadora de serviços da Marinha (OMPS) considera aspectos financeiros
e não financeiros na avaliação de seu desempenho e traz benefícios à gestão e à qualidade de seu
gasto.
Coelho; Quintana Esse trabalho analisou a situação financeira e econômica da Administração Direta da Prefeitura
(2008) Municipal do Rio Grande (RS), no período de 2002 a 2005, por meio da mensuração e análise de
quocientes específicos relativos às Demonstrações Contábeis.
Amaral; Marino Verificaram como as medidas, análises comparativas e temporais da estrutura de gastos (custos)
Junior; Bonacim do setor governamental pode ajudar a entender como são aplicados os recursos disponibilizados
(2008) pela sociedade.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Embora associados à gestão financeira e orçamentária, os estudos anteriores

encontrados assemelham-se em parte ao estudo ora realizado. Os trabalhos que
possuem mais semelhança com este são os estudos realizados por Breitenbach;
Alves; Diehl (2010) e Moll; Hoque (2011), que usaram como objeto de estudo
instituições de ensino. Entretanto, focaram apenas indicadores financeiros e análise
das demonstrações contábeis. O objetivo deste trabalho é auxiliar o gestor na tomada
de decisão, dessa forma abrangerá aspectos financeiros e não financeiros, bem como
realizará avaliação global e identificação das áreas que precisam de atuação do
gestor.
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Construção do Modelo de Avaliação de Desempenho utilizando a MCDA-C
O modelo de Avaliação de Desempenho foi construído com base nas
informações obtidas nas entrevistas realizadas com o diretor de planejamento do
Campus universitário. Essa entrevista faz parte da fase de estruturação do modelo na
qual foi identificada a problemática acerca da gestão do orçamento e finanças da
Universidade, tanto na fase de planejamento, execução e controle do orçamento, e da
dificuldade de justificar as decisões tomadas. Essa dificuldade existe em virtude de o
gestor de planejamento não ter um sistema que o auxilie a monitorar o desempenho
financeiro e orçamentário do órgão. Em seguida, atribuiu-se o rótulo “Avaliação de
Desempenho da Gestão Financeira e Orçamentária” e definiram-se os atores
envolvidos. Em seguida, identificaram-se os Elementos Primários de Avaliação
(FPFV), os quais deram origem a 30 conceitos que foram agrupados em três áreas de
preocupação: Planejamento Orçamentário; Execução Orçamentária e Controle
Orçamentário. Áreas estas que coincidem com as preocupações apresentadas no
estudo de Aguiar; Souza (2010).
Na Figura 5 estão demonstrados alguns dos elementos primários de avaliação
identificados, os conceitos originados destes elementos e os indicadores construídos
a partir dos EPA´s e conceitos gerados.

Figura 5: Amostra dos Elementos Primários de Avaliação, Conceitos e Indicadores

EPA´s Conceitos Indicadores
Planejamento -Garantir a assertividade no planejamento dos recursos -% de recursos executados em
Orçamentário - Custos financeiros para custeamento das atividades comuns a relação ao planejado
Comuns a todos os setores do campus (custos fixos) ...
toda a Comprometer a realização das atividades por falta de
universidade recursos
Planejamento - Atender as demandas por ordem de prioridade ... - Numero de vezes em que a
Orçamentário - Contrariar processo de priorização acordados com todas ordem das demandas foi
Priorização as partes desobedecida no último ano
Execução - Garantir que os bens requisitados estejam disponíveis - Número de atividades
Orçamentária Prazo no prazo oportuno ... Ter atrasos nas entregas e impossibilitadas de serem
comprometer as atividades do campus desenvolvidas por atraso na
entrega de materiais
Execução - Garantir que os bens requisitados sejam adquiridos em - Numero de bens adquiridos que
Orçamentária conformidade com a legislação vigente ... Ter problemas deixaram de observar algum
Legalidade na critério da Lei das Licitações
prestação de contas por desatendimento a legislação
Controle Orçamentário - Garantir a assertividade no planejamento e execução % dos recursos executados em
Comparação orçado X orçamentária ... Ter sobras de recursos, gastos indevidos relação planejados (comparação)
realizado ou não planejados
Fonte: Dados da Pesquisa.

Após a identificação dos EPA´s e conceitos, foram construídos os Mapas de

Relações Meios-Fim os quais originaram para cada conceito um descritor, que
contemplam as preocupações do gestor. Definiu-se nos descritores o nível de
referência. Assim, encerrou-se a fase de estruturação o que permite realizar a
Avaliação de Desempenho, que é a mensuração dos itens identificados na fase de
estruturação.
Na fase de avaliação, analisou-se a independência preferencial ordinal e
cardinal e constatou-se que nenhum descritor era dependente de outro. Assim, foram
transformadas as escalas ordinais em cardinais com a construção das funções de
valor e da agregação do juízo de valor do gestor acerca da diferença de atratividade
entre os níveis dos descritores construídos. Definiram-se as taxas de compensação
para os descritores vinculados à mesma estrutura hierárquica de valor. Dentre as três
áreas de preocupação, o planejamento orçamentário foi considerado pelo decisor
como mais importante, sendo atribuído a taxa de compensação de 45%. Seguida pela
execução orçamentaria que responde por 35% da preocupação do gestor com o
desempenho.
Após serem identificadas as taxas de substituição, foi realizada a avaliação
global, formada pela agregação aditiva dos modelos de cada PVF. Nesse caso, a
equação do modelo global para o V (a) é:
GestãoFinanceiraeOrçamentária

0,45VPlanejamentoOrçamentário (a) 0,35VExecuçãoOrçamentária(a) 0,20VControleOrçamentário(a)}

Na equação o (a) corresponde a avaliação de todos os elementos vinculados à

cada uma das área de preocupação (planejamento, execução e controle
orçamentário). O valor de (a) é obtido multiplicando a pontuação obtida por cada
indicador pela taxa de compensação estabelecida para cada um dos PVE´s e PVF´s
que estão acima do indicador.
O resultado da equação representa a avaliação global do modelo, identifica a
situação da gestão financeira e orçamentária do campus universitário, frente a cada
um dos indicadores construídos. A pontuação obtida em cada indicador foi
multiplicada pela taxa de compensação estabelecida. Somando os valores de cada
indicador, obtevese a pontuação de 38 pontos, numa escala de 0 a 100. Esse valor
representa a integração de todos os indicadores e responde pela avaliação global do
modelo, conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6: Estrutura Hierárquica de Valor com os PVFs, PVEs, Descritores, Taxas de Compensação
 A análise individual de cada descritor em termos da pontuação obtida e da
posição em que ele se encontra, em relação aos níveis de referência estabelecidos
(nível de excelência, de mercado e comprometedor), informa ao gestor quais são as
áreas que necessitam de atuação para aperfeiçoamento da gestão orçamentária. A
fase de recomendações atua na identificação de quais desempenhos encontram-se
no nível comprometedor, os quais indicam a necessidade de atuação do gestor por
comprometerem a avaliação global. A partir dessa identificação, foram propostas
ações que orientassem a melhoria do desempenho da preocupação representada
pelo descritor.
No caso em estudo, constatou-se que os indicadores com desempenhos
situados na zona comprometedora estavam relacionados à área de planejamento e
controle orçamentário. Como exemplo das alternativas propostas para atingir
melhorias nessas áreas de gestão, citam-se: disseminar as informações sobre o
orçamento disponível e demonstração de sua utilização com comparativos com outras
unidades e/ou outros períodos; ter processos que estabeleçam critérios para a
priorização de demandas. Essas alternativas, se implantadas, além de melhorarem a
avaliação global da gestão financeira e orçamentária, ainda contribuirão para justificar
as decisões tomadas pelo gestor quanto à priorização e destinação de recursos, o que
contribuirá para melhoria da confiança na gestão orçamentária, tendendo a reduzir a
insatisfação dos setores não priorizados e/ou não atendidos.

4.2 Análise dos Indicadores de Desempenho

Esta subseção destina-se à avaliação dos indicadores de desempenho
construídos por este estudo de caso em comparação com outros estudos anteriores
similares encontrados na literatura. O presente trabalho adota uma visão
construtivista, entretanto a realização da analise acerca dos indicadores utilizado na
literatura foi realizada a titulo de conhecimento.
Os indicadores encontrados na literatura estão demonstrados na Figura 7,
ordenados por frequência nos estudos analisados. Em virtude do número de
indicadores encontrados, foram apresentados apenas os que foram utilizados em dois
ou mais trabalhos.

Figura 7: Comparativo de indicadores

Indicadores utilizados

Superávit / Déficit orçamentário X X X X X X

Comparativo Orçado versus Realizado X X X X X

Comparativo entre órgãos/unidades X X X X X

Análise Demonstrações Contábeis e Financeiras X X X X X

Estabelecimento de Metas Orçamentárias X X X

Acompanhamento da Execução Orçamentária X X X

Análise histórica das metas e execução X X X

orçamentária
Despesas Administrativas X X X

Planejamento estratégico X X X

Distribuição Orçamentária conforme metas X X

estabelecidas
Metas Orçamentárias versus Melhoria de Eficiência X X

Evolução das Receitas X X

Adimplência X X

Fonte: Dados da Pesquisa.

 Conforme apresentando na Figura 7, há semelhanças quanto aos indicadores
utilizados nos estudos analisados. Foram identificados 38 indicadores, entretanto
apenas 34% dos indicadores foram visualizados em mais de dois trabalhos. Nenhum
indicador foi unanimidade nos trabalhos analisados. Dentre os indicadores mais
utilizados nos estudos pode-se observar que: (i) 85% dos trabalhos analisa o
superávit/déficit orçamentário, o que era esperado já que se trata de recursos
financeiros; (ii) 71% comparam o valor de recursos orçado com o efetivamente
realizado; (iii) 71% realizam comparação entre os recursos gastos por órgãos e/ou
unidades semelhantes; e, (iv) 71% dos trabalhos analisam os resultados apresentados
nas demonstrações contábeis como forma de avaliação de desempenho.
Quanto às fases da gestão orçamentária em que se concentram os 38
indicadores identificados: (i) 9 referem-se a ações de planejamento orçamentário
(24%); (ii) 6 descritores preocupam-se com a área de execução orçamentária (15%);
e, (iii) 23 indicadores focam a avaliação do controle orçamentário (61%). Esse
resultado causa estranheza, haja vista a clara separação do processo orçamentário
nessas três etapas, conforme encontrado na revisão da literatura. O excessivo número
de indicadores destinados à avaliação do controle orçamentário demonstra que há
mais preocupação em controlar os valores gastos do que com a qualidade do gasto,
o que, a nosso ver, seria mais efetivo se avaliado nas fases de planejamento e
execução orçamentária.
De modo geral, os resultados encontrados por este estudo e os anteriores
analisados são semelhantes. Porém algumas diferenças foram observadas neste
estudo de caso: (i) alguns indicadores foram observados apenas no estudo de caso
ora realizado, tais como preocupação com a qualidade do gasto na execução
orçamentária no que diz respeito a prazos, custo de aquisição e qualidade dos
produtos adquiridos, bem como o atendimento à legislação; processo para justificação
das demandas e priorização de utilização dos recursos; (ii) este estudo de caso não
levou em consideração alguns critérios utilizados pelos demais trabalhos, como, por
exemplo, indicadores levantados a partir das demonstrações contábeis; comparativo
das metas com a produtividade do órgão e custos; metas estabelecidas e melhoria da
eficiência. Contudo, a comparação realizada entre os estudos deu-se apenas a título
de geração de conhecimento no sentido de embasar posterior reflexão do diretor de
planejamento quanto à necessidade, ou não, de considerar algum dos indicadores ora
não considerados como importantes, haja vista que, como dito anteriormente, o
método de Avaliação de Desempenho deve ser elaborado a partir da visão do gestor,
o qual irá utilizar as informações geradas pelo sistema e contemplar as
particularidades da instituição, sob o risco de não ser útil ao processo decisório e não
representar adequadamente a situação atual da gestão.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho teve como objetivo construir um modelo de Avaliação de
Desempenho que contribua para monitorar, aperfeiçoar a gestão financeira e
orçamentária e servir de suporte às tomadas de decisão da Diretoria de Planejamento
do Campus Universitário da UTFPR. Para atingir esse objetivo, escolheu-se como
instrumento teórico-metodológico de intervenção a Metodologia MCDA-C. A partir dos
preceitos da Metodologia e das entrevistas com o gestor, foi possível a construção do
modelo, que se iniciou com a geração de conhecimento sobre o contexto por meio da
identificação e da estruturação das informações obtidas. Em seguida, foram
construídos 18 indicadores para representarem as preocupações de planejamento,
execução e controle orçamentário, identificadas na fase de estruturação do modelo.
Na fase de avaliação, foram transformados os descritores em escalas cardinais
e agregado juízo de valor a elas, para que fosse possível integrar os descritores em
um único indicador. Fez-se um diagnóstico da situação atual da gestão, na qual se
verificou que esta possui uma pontuação de 38 pontos, numa escala de 0 a 100
pontos. A partir desse diagnóstico, foi possível identificar ações necessárias ao
aprimoramento da gestão para as quais se propuseram ações de aperfeiçoamento.
Dessa forma, entende-se cumprido o objetivo deste trabalho que pretendia
construir um modelo de Avaliação de Desempenho que contribuísse para monitorar e
aperfeiçoar a gestão financeira e orçamentária do órgão não apenas no aspecto
financeiro, mas no subsídio às tomadas de decisões. Isso foi possível com
participação do gestor no processo de construção do modelo, o qual explicitou os
critérios que deveriam ser levados em conta para o proposto. Entende-se que foi
contemplada a particularidade do decisor e do contexto avaliado.
Após a construção do modelo, foram analisados os indicadores utilizados em
alguns estudos anteriores e comparados com os indicadores identificados neste
estudo de caso. Com isso, foi respondida a questão norteadora da pesquisa.
Entretanto, cabe salientar que, para cada modelo de Avaliação de Desempenho,
devem ser analisadas as particularidades do contexto a ser avaliado, bem como os
gestores envolvidos no processo.
Os resultados deste trabalho não podem ser generalizados para outros
contextos, sem que haja uma adaptação às especificidades do novo contexto.
Salienta-se que por representar valores do gestor da instituição, o modelo construído
neste estudo de caso é valido apenas para o contexto no qual foi construído.
Entretanto, outras instituições que queiram podem utilizar o mesmo instrumento de
intervenção e com base em seus valores construir um modelo adaptado às suas
necessidades. Essa singularidade é considerada como limitação da pesquisa, pelo
fato de que o modelo foi construído para o diretor de planejamento e administração
específico, de uma IES específica.

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