Gestión de Costos Del Mantenimiento PDF

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conocimiento para crecer
DIPLOMADO INTERNACIONAL EN
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN DE COSTOS
EN MANTENIMIENTO
Expositor: Pedro López
www.bsgrupo.com Material de Estudio

Diplomado Internacional en Gerencia de Mantenimiento
Gestión de Costos en Mantenimiento
PERFIL DEL DIPLOMADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
SILABO
I. INFORMACIÓN GENERAL
Curso : Gestión de Costos en Mantenimiento
Código del : DIN GMTO 2011 II LIMA

curso
Programa : Diplomado en Gerencia de Mantenimiento
Profesor : Pedro López
Email : plopez@agildemeister.com.pe
Duración : 16 horas
Fechas : 4, 5 y 6 de Noviembre del 2011
II. PRESENTACION
En la presente coyuntura mundial de crisis financiera y recesión en donde

están inmersas nuestras empresas, es necesario poner énfasis en conocer,
utilizar y controlar técnicamente los recursos que nos asignan.
La adecuada gestión de las actividades de mantenimiento, su efecto en la
confiabilidad de los activos productivos y la influencia financiera de sus
beneficios y costos asociados, es una ventaja competitiva que permitirá a
nuestras compañías estar mejor preparadas para enfrentar los retos actuales y
futuros.
III. OBJETIVOS GENERALES
Presentar una serie de conocimientos básicos para gestionar adecuadamente

los recursos asignados para la conservación de los activos productivos
enmarcando nuestras acciones en base a decisiones que contribuyan con
nuestro aporte a la buena marcha de los resultados económicos de la
empresa.
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IV. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Presentar una serie de conocimientos que permitan conocer el efecto

económico de la función de mantenimiento tanto en el uso de recursos como
en su efecto de beneficios por la productividad asociada a una eficiente gestión
del mantenimiento reforzar el uso de herramientas financieras y poner a
consideración la toma de decisiones en base a criterios de valor.
V. EVALUACION
Asistencia mínima : 70% al curso

Promedio mínima aprobatoria : de 4.5 o 13 en escala vigesimal
La composición de la evaluación para obtener el promedio final es:
Fecha
Mecanismo de Evaluación Ponderación Descripción
Aplicación
Cada caso práctico (5) 20% Después de cada presentación Permanente
• Fecha de entrega de promedio final del curso:

• Fecha de devolución de evaluaciones:
Las fechas de evaluación son definitivas e impostergables, cualquier entrega

posterior no será considerada dentro de la evaluación del curso.
Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas

con anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o
exámenes.
Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia así

como de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones
VI. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO
SESIÓN 1
Tema 1.- Conceptos de Contabilidad y Gestión de Costos.
Tema 2.- Los costos involucrados en la función del mantenimiento y su
impacto en los costos globales de la operación.
Tema 3.- Sistemas de Costeo: “Job Order Costing” y “Activity-Based Costing”
Tema 4.- Impacto de la calidad en los costos, costos logísticos y otros costos.
Tema 5.- Costos de posesión y de operación de activos.
Material de Lectura Sesión 1 :

Capítulo 1: “Introducción”
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Capítulo 2: “Consideraciones sobre el Costo del ciclo de Vida”,

Capítulo 3: “Estimación de los Elementos del Costo” tomados de WOLTER
J. FABRYCKY “ Análisis del Costo del Ciclo de Vida de los
Sistemas”
Capítulo 4: “Costos de Posesión y Operación” tomado del “Manual de

Rendimiento Caterpillar” de Caterpillar Inc.
SESIÓN 2
Tema 6.- El costo del Ciclo de Vida de los Activos.
Tema 7.- El control de los costos del mantenimiento.
Tema 8.- Las Siete Medidas Fundamentales para mejorar la rentabilidad del
Mantenimiento.
Tema 9.- Los criterios de decisión para el manejo de los costos en el
mantenimiento y la ecuación de valor para el mantenimiento
Tema 10.- Indicadores para la gestión de Costos.
Material de Lectura Sesión 2 :

Capítulo 5: “Introducción” tomado de JOHN DIXON CAMPBELL. “Up Time”
Capítulo 6: Conceptos de Costo- Efectividad
Capítulo 7: Ejemplos Costo Efectividad
Apéndice A: “Interés del dinero y Equivalencia Económica”
Apéndice B: “Métodos de comparación de alternativas”
de WOLTER J. FABRYCKY “ Análisis del Costo del Ciclo de
Vida de los Sistemas”
Capítulo 8: “Productividad de los Sistemas de Mantenimiento” de

DUFFUAA, RAOUF, DIXON “Sistemas de mantenimiento
Planeación y Control”
VII. PROGRAMACIÓN
DÍAS HORARIOS
VIERNES 19:00 a 23:00 hrs.
SÁBADO (m) 09:00 a 13:00 hrs.
SÁBADO (t) 15:30 a 19:30 hrs.
DOMINGO 09:00 a 13:00 hrs.
VIII. MATERIAL DEL CURSO
Se entregará:
• Manual del estudiante anillado

• CD con material del curso.
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IX. PAUTAS COMPLEMENTARIAS
El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las

actividades; así como quien absolverá las consultas que le realicen a través del
correo electrónico.
Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el

cumplimiento de las tareas, Ud. Podrá comunicarse con ella través de su
correo electrónico.
X. BIBLIOGRAFIA
JOHN DIXON CAMPBELL. “Up Time” Productivity Press, Madrid, Año

2001(Copia Electrónica) ISBN 1563273357
WOLTER J. FABRYCKY “Análisis del Costo del Ciclo de Vida de los

Sistemas” Editorial Isdefe Madrid , 4° Edición, Madrid, ISBN 84-89338-15-9
DUFFUAA, RAOUF, DIXON, “Sistemas de Mantenimiento Planeación y

Control “ Limusa Wiley, México, Año 2002
LOURIVAL TAVARES, “Administración Moderna del Mantenimiento”

Casa da Qualida de Editora Ltda. 4° Edição -2006
CATERPILLAR Inc., “Manual de Rendimiento Caterpillar”, Edición 31 ,

Editora Caterpillar Inc. Peoria Illinois, SSBD 0344
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Expositor
Pedro Samuel López Rengifo
Magister en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de

Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid y Universidad de Alicante;
Diplomado en Gestión de Recursos Humanos en la Universidad del Pacifico;
Ingeniero Mecánico Titulado en la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Actualmente se desempeña como Catedrático en la Pontificia Universidad

Católica del Perú; es Consultor en temas de entrenamiento en la empresa
Heavy Duty Training Academy SAC; Jefe de soporte de Flotas en la empresa
Automotores Gildemeister, también laboro como Jefe del área de desarrollo
técnico en Ferreyros S.A.A..
Conocimientos y amplia experiencia en máquinas de movimiento de tierras y

motores diesel en sus distintas aplicaciones dentro de la industria.
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Contabilidad y gestión de costes
Introducción
El sistema contable de la empresa se compone de dos subsistemas fundamentales: el sistema de
contabilidad financiera y el sistema de contabilidad de gestión.
El propósito de la contabilidad financiera es proporcionar información a usuarios externos
(inversores, instituciones financieras, proveedores, etc.). Los estados contables normalizados
intentan dar respuesta a las diversas necesidades informativas de estos usuarios, siendo una
característica esencial del sistema de contabilidad financiera su sujeción a la normativa contable.
Ésta es una característica importante con la que se pretende incrementar la fiabilidad de la
información ofrecida a unos usuarios que, al no pertenecer a la empresa, no conocen los criterios y
procedimientos contables que se han utilizado en la elaboración de los estados financieros.
La contabilidad de gestión produce información destinada a los usuarios internos. Su propósito
es servir de ayuda en los procesos de planificación, control y toma de decisiones. Es obvio que,
dado que las empresas presentan características muy diferentes en cuanto a su actividad,
procesos, estructura, etc., la contabilidad de gestión ha de ser flexible, de manera que pueda dar
respuesta a las necesidades de información en entornos muy diferentes. Por lo tanto, se trata de un
sistema no normalizado.
Cada empresa, en función de sus necesidades y características, diseñará el sistema que sea más
eficiente.
¿Cuánto le cuesta a Daimler-Benz fabricar y vender un automóvil de la clase A al distribuidor?

¿Cuánto le cuesta a una productora la filmación de un largometraje? ¿Cuánto le cuesta un
kilómetro de autopista al Estado? Los directivos se formulan a menudo este tipo de preguntas con
distintos propósitos, que van desde la formulación de estrategias corporativas hasta el
establecimiento de precios de los productos, el control de los costes o la elaboración de los estados
financieros obligatorios.
La contabilidad de costes intenta dar respuesta a estas cuestiones, representado un híbrido entre
ambos sistemas. Su propósito fundamental es proporcionar información acerca de los costes de una
determinada empresa. Esta información será utilizada tanto por el sistema de contabilidad
financiera como por el sistema de contabilidad de gestión.
Históricamente, los sistemas de contabilidad de costes han evolucionado supeditándose a las
exigencias de la contabilidad financiera, lo que puso en duda su relevancia para la gestión de la
empresa. Sin embargo, en los últimos años, esta situación ha cambiado, al hacerse patente la
necesidad de contar con sistemas flexibles, capaces de alcanzar distintos objetivos de información.
La noción de flexibilidad hace referencia a la habilidad que ha de tener el sistema contable en su
conjunto para responder a las demandas informativas de sus usuarios internos y externos. El
contable de costes debe ser capaz de desarrollar un sistema de contabilidad de costes que pueda
atender las necesidades informativas tanto de la contabilidad financiera como de la contabilidad de
gestión. Es más, en la actualidad, se ha impuesto el concepto de gestión de costes y no se trata
simplemente de un cambio de denominación: gestionar implica planificar y controlar los costes.
La gestión de los costes exige un conocimiento profundo de la estructura de costes de la empresa.
A la hora de planificar, de controlar o de tomar decisiones, los directivos deben conocer cuáles son
los costes de la empresa y cómo se comportan a corto y largo plazo. Necesitarán, además, no sólo
información sobre el coste de fabricación de los productos o servicios, sino también sobre el coste
de las actividades y procesos que se desarrollan en la empresa.
Obviamente, las necesidades de información dependerán de las características internas y externas
de la empresa en cuestión. Factores internos como la dimensión, la tecnología, la estructura, la
estrategia y la organización de la empresa influirán en las necesidades de información, y también
influirán factores externos como la complejidad del entorno o el grado de competencia al que se
enfrente la empresa.
Contabilidad financiera y contabilidad de costes
Este sistema se ocupa fundamentalmente de la elaboración de información contable para usuarios

externos (inversores, acreedores, clientes, etc.). Estos usuarios necesitan de cierta información a la
hora de tomar decisiones acerca de sus relaciones con la empresa.
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La elaboración de estados financieros se caracteriza por estar altamente normalizada. Las

transacciones que hay que registrar y los procedimientos contables que hay que aplicar han de
estar en conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
A la hora de elaborar balances de situación y estados de pérdidas y ganancias, se necesita contar
con información acerca de los recursos consumidos por la empresa en el ejercicio contable. Es en
este punto en el que la contabilidad de costes enlaza con la contabilidad financiera, proporcionando
una valoración de las existencias.
Esto es vital en empresas manufactureras en las que raramente coincidirán la producción y las
ventas. Tanto aquellos productos terminados, pero aún no vendidos, como aquellos que se
encuentran en fase de elaboración, han de incluirse en el balance, al tratarse de recursos
disponibles para su utilización en el siguiente ejercicio contable.
La valoración de inventarios representa uno de los usos fundamentales de la contabilidad de
costes, por lo que no se pueden elaborar los estados financieros sin disponer de esta información.
Contabilidad de gestión y contabilidad de costes
El sistema de contabilidad de gestión tiene como propósito proporcionar información útil a la

gestión interna de la empresa. Este sistema se caracteriza porque los usuarios pueden influir en el
proceso de elaboración de información, de manera que el sistema se diseñe para cubrir sus
necesidades de información.
Es también importante tener en cuenta que este sistema no se encuentra sujeto a ningún tipo de
normativa, ni en cuanto al tipo de informes que ha de generarse, ni en cuanto a los procedimientos
que deben ser aplicados, el sistema estará guiado exclusivamente por las necesidades de los que
han de tomar las decisiones.
La contabilidad de costes proporciona información valiosa tanto para esta toma de decisiones
como para mejorar las actividades de planificación y control.
Objetivos
Describir los usos fundamentales de la información sobre costes.
Conocer las diferentes categorías de costes y su comportamiento.
Justificar por qué, a corto plazo, algunos costes son irrelevantes para la toma de decisiones.

El trabajo que tiene que realizar para la empresa Degustación Exquisita es de suma importancia, ya que de las
conclusiones a las que usted llegue dependerá la fusión de dicha empresa con Funny Food así como el posible beneficio
derivado del mismo. Los distintos pasos que tiene que dar para sacar unas conclusiones idóneas son:
1.Saber:
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1.1Qué es un coste.
1.2Qué es un objeto de coste.
1.3Qué usos tiene la contabilidad de costes.
2.Analizar el presupuesto medio semanal de la apertura del restaurante.
Para ello, es importante que comprenda la estructura de los costes y sea capaz de clasificarlos en:
2.1Costes directos e indirectos.

2.2Costes variables y fijos.
2.3Costes relevantes o irrelevantes.
3.Con el fin de tomar la mejor decisión, calcular el coste incremental de la fusión con la empresa Funny Food.
1.1.-Concepto de coste
Las empresas necesitan adquirir bienes y servicios para desarrollar sus actividades. Se incurre en
un coste cada vez que se adquiere un bien o un servicio, de manera que el coste puede definirse
como el equivalente monetario de los bienes y/o servicios aplicados o consumidos en el
proceso de producción. Hablamos de equivalente monetario porque aunque, por lo general, un
coste implica desembolso de caja, a veces se pueden intercambiar bienes o servicios.
Naturalmente, la empresa incurre en costes, es decir, adquiere bienes y servicios, con el objetivo
de realizar un cierto proceso de transformación y obtener unos ingresos futuros.
Los costes representan los recursos productivos adquiridos, sin embargo, no todos los recursos
que se adquieren van a consumirse en el ejercicio contable. A medida que utilizamos los costes
en el proceso de producción de ingresos (es decir, a medida que consumimos los bienes y
servicios que hemos adquirido), decimos que incurrimos en un gasto.
En cada ejercicio económico, los gastos se deducirán de los ingresos para determinar cuál es el
resultado de la actividad desarrollada. La determinación del resultado es una tarea fundamental,
puesto que el rendimiento de la empresa, división o departamento se mide frecuentemente
tomándolo como base de referencia.
Además, los gastos se integran en la cuenta de pérdidas y ganancias, que constituye uno de los
estados contables obligatorios para las empresas mercantiles.
Los costes que no se consuman en un solo ejercicio económico quedarán clasificados como
activos y se integrarán en el balance de situación a la espera de su utilización futura.
La empresa adquiere múltiples recursos (bienes y servicios) para desarrollar sus actividades.
Cada recurso adquirido representa un coste, que, en consecuencia, no es más que el equivalente
monetario de tales recursos adquiridos.
Ahora bien, no todos los recursos se consumen en un ejercicio contable. Piense, por ejemplo, en
las existencias. Parte de las mismas se habrán utilizado para fabricar los productos vendidos en
un ejercicio contable, pero parte de ellas permanecerán en los almacenes, dispuestas a ser
utilizadas en el siguiente ejercicio.
En consecuencia, no todos los costes serán gastos, sino exclusivamente aquellos que se hayan
utilizado en la fabricación y comercialización de los productos vendidos. Esta distinción es
importante porque, a la hora de calcular el resultado del ejercicio, sólo han de tenerse en cuenta
los gastos, es decir, el consumo de recursos.
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1.2.-Objeto de coste
Un objeto de coste es cualquier elemento para el que se desee medir y calcular el coste. Dicho de
otro modo, cada vez que un usuario de la información contable quiere conocer el coste de algo,
ese 'algo' es el objeto de coste.
Los sistemas de contabilidad de costes se diseñan para medir el coste de los recursos consumidos
por estos objetos. Este concepto es importante, puesto que la clasificación de los costes, su
comportamiento y el modelo de cálculo de costes más conveniente dependerá de dicho objeto de
coste.
Debemos tener en cuenta que el concepto de coste es relativo, no existe un único coste, un
coste 'verdadero', sino que éste dependerá siempre del método de cálculo escogido. En la
medida en que seamos capaces de elegir un método que refleje de forma fidedigna el consumo de
recursos, estaremos determinando el coste del objeto de forma más exacta, pero siempre
teniendo en cuenta que no se trata de un concepto absoluto.
Ejemplos de objeto de coste
Objeto de Ejemplo
coste
Producto ¿Cuánto le cuesta a Logitech fabricar un ratón inalámbrico?
Servicio ¿Cuánto le cuesta a su agencia de viajes organizarle las vacaciones de verano?
Proyecto ¿Cuánto le cuesta a Boeing atender el pedido de 10 aviones realizado por Aerolíneas
Argentinas?
Cliente ¿Cuánto le cuesta a Hewlett Packard atender todos los pedidos anuales que realiza
KPMG?
Marca ¿Cuál es el coste de todos los productos comercializados bajo la marca Pepsi?
Actividad ¿Cuál es el coste de la inspección de calidad en la empresa Renault?
Departamento ¿Cuál es el coste del departamento de Marketing de Altadis, S. A.?
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Programa ¿Cuánto le cuesta el programa de doctorado a la Universidad Carlos III de Madrid?
Alternativas para el cálculo de costes

Los directivos de un hospital necesitan conocer el coste diario por paciente. Las alternativas
de cálculo para conocer este coste son múltiples. Entre otras, podrían ser:
Dividir el coste total anual por número de días y de pacientes tratados. Indudablemente,
el cálculo sería muy sencillo, pero probablemente estaríamos desdeñando la diferencia
que existe entre los diferentes tipos de servicios médicos.
Calcular el coste medio por tipo de servicio, ya que probablemente el servicio de cirugía
cardiovascular tendrá una estructura de costes radicalmente diferente al de maternidad.
Calcular el coste variable por paciente y día, en lugar del coste total.
Calcular un coste teórico o estándar y compararlo después con los costes reales, con lo
que el rendimiento sería más fácilmente evaluado.
La elección de una alternativa determinada dependerá de dos factores fundamentales:
La fidelidad con la que el procedimiento escogido refleje el consumo de recursos.

El coste del procedimiento escogido. No hay que olvidar que cualquier tipo de sistema de
información ha de pasar siempre un análisis coste-beneficio.
1.3.-Utilidad de los sistemas de contabilidad de costes
Los usos fundamentales de la contabilidad de costes pueden agruparse en:
Evaluación de rendimiento y valoración de existencias.

Toma de decisiones y control.
Evaluación de rendimiento y valoración de existencias

La contabilidad financiera, a efectos del cálculo del resultado y la elaboración de las cuentas
anuales, necesita información acerca de los recursos, de manera que se separen aquellos
recursos que permanecen disponibles para su utilización futura (que tendrán la consideración de
activos y se integrarán en el balance de situación) de los que ya han sido consumidos en el
periodo contable (que se considerarán gastos del ejercicio y, por lo tanto, afectarán al cálculo del
resultado del periodo).
En consecuencia, esta clasificación afectará tanto a la cuenta de resultados como al balance de
situación.
Las empresas dedicadas a la fabricación y/o comercialización de productos necesitan calcular el
coste de fabricación de aquellos productos semi-terminados o terminados, pero no vendidos al
cierre del ejercicio contable para poder separar los recursos consumidos (es decir, aquellos que
se han integrado en los productos vendidos, que se consideran gastos) de los que se consumirán
en el siguiente ejercicio contable, que forman parte de los bienes almacenables que componen
las existencias de la empresa.
Utilidad de los sistemas de contabilidad de costes (2)

El coste de fabricación integra el conjunto de costes que se relaciona con los productos fabricados.
En principio, y hasta que no se produzca la venta, este coste representa un recurso no consumido
y, por lo tanto, formará parte del activo circulante de la empresa (más concretamente, de la
partida de existencias).
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El coste de los productos vendidos, por el contrario, se considera gasto, y, como tal, pasará a la
cuenta de pérdidas y ganancias para determinar el resultado del ejercicio. Costes del ejercicio son
todos aquellos costes que no tienen vinculación directa con el proceso de fabricación, no afectan,
en consecuencia, a la valoración de inventarios y se considerarán siempre gastos del ejercicio.
Coste de fabricación y coste de no fabricación

¿Y en empresas de servicios qué ocurre? Las empresas de servicios se caracterizan por prestar
productos de naturaleza intangible como, por ejemplo, consultas médicas, asesoramiento legal,
etc.
Estas empresas cuentan con pocas existencias, que aparecerán valoradas siguiendo el principio
general del precio de adquisición o coste histórico. Al no fabricar productos tangibles no cuentan
con productos en curso de fabricación o terminados que necesiten valorar.
Ello no significa que en las empresas de servicios la contabilidad de costes no sea importante, lo
es como instrumento de ayuda para la toma de decisiones, pero no a efectos de valoración de
existencias.
Utilidad de los sistemas de contabilidad de costes (3)
Toma de decisiones y control
La información proporcionada por la contabilidad de gestión ha de servir para hacer más

eficiente la toma de decisiones. La gerencia de la empresa ha de tomar decisiones como qué
actividades suspender o reforzar, cómo distribuir los recursos, etc.
La información sobre el coste de los productos es importante, pero no suficiente. Especialmente,
la información sobre costes es imprescindible a la hora de elaborar los planes estratégicos,
tácticos u operativos de la empresa. Cuando se elaboran los planes de la empresa, necesitamos
conocer las relaciones entre costes y nivel de actividad.
De manera análoga, las tareas de control necesitan información sobre costes. Los sistemas
tradicionales de costes han concedido una mayor atención al primer uso, centrándose en el
cálculo del coste de fabricación de los productos o servicios.
Sin embargo, actualmente es evidente que las demás funciones de la empresa, desde el
desarrollo de nuevos productos hasta marketing y venta necesitan información adicional para su
toma de decisiones.
Los sistemas de contabilidad de costes calculan el coste actual de los productos a efectos de
valorar existencias y calcular el resultado del ejercicio. La contabilidad de gestión supone una
extensión de este concepto, preocupándose de proporcionar toda aquella información que pueda
mejorar la toma de decisiones en la empresa. La toma de decisiones necesita a menudo de otras
clasificaciones de costes y de ingresos, con el fin de evaluar mejor las diferentes alternativas
para la toma de decisiones y la planificación. Así, es importante conocer:
Costes fijos y variables.

Costes relevantes e irrelevantes.
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Costes hundidos.
Costes de oportunidad.
Costes e ingresos incrementales y marginales.
En general, las empresas mantienen más de un sistema de costes, de manera que puedan
atender las demandas de información tanto de la contabilidad financiera como de la propia
gestión.
Tareas de control
Conocer el coste de los productos a menudo no es suficiente cuando se persiguen objetivos de
control. Si recuerda, la función de control es aquella que regula las actividades de la organización,
de modo que los objetivos organizativos se cumplan.
Típicamente, a efectos de control, la organización define unidades o áreas que controlar, al frente
de las cuales se encuentra un responsable. Por ejemplo, si queremos controlar las actividades
desarrolladas en el área de control de calidad, el director de tal departamento o unidad será el
responsable del cumplimiento de los objetivos que se hayan establecido para tal unidad.
Como ha podido observar anteriormente, el coste de los productos no nos dice nada acerca de la
incurrencia en costes de las diferentes secciones de la organización. Por lo tanto, no proporciona
información suficiente para el control de la organización.
Un sistema de control eficiente necesita conocer cuáles son los costes (y, en su caso, los
ingresos) de las unidades organizativas que han de controlarse, es más, el sistema debe ser
diseñado de modo que podamos establecer una relación entre costes e ingresos y los responsables
de su incurrencia.
Este tipo de sistema es el que se conoce como contabilidad por responsabilidad, y necesita de
la clasificación de los costes en costes controlables y no controlables.
Costes controlables y no controlables
A efectos de control, no tiene sentido imputarle a una unidad costes o ingresos de los que no son
responsables. Es más, si tenemos en cuenta que los sistemas de control sirven también para
evaluar el rendimiento de los directivos de la empresa, es fácilmente imaginable que éste es un
punto de vital importancia.
Un coste controlable puede ser definido como aquel sobre el cual el responsable de la unidad
ejerce un cierto poder de regulación. Por ejemplo, imaginemos al jefe de la sección de nóminas de
la empresa. Este individuo será responsable de la incurrencia en ciertos costes: material de oficina
o comunicaciones.
Podemos pensar que si el responsable dirige el trabajo de su unidad de manera eficiente, estos
gastos no deben sobrepasar el nivel presupuestado.
Por otro lado, su unidad ocupará un espacio físico y, por lo tanto, existirán costes por utilización
del edificio que deban imputársele, pero estos costes no son controlables por el responsable y, en
consecuencia, no deben afectar a la evaluación de su rendimiento.
Igualmente, es claro que el nivel de los salarios que se paguen a los trabajadores de esta unidad
no será competencia del responsable de la sección, sino probablemente de un directivo de orden
jerárquico superior. Así, pues, los salarios serán costes controlables para aquel que tenga poder
para modificarlos y no controlables para el resto.
Costes hundidos
Son los costes de recursos que ya han sido adquiridos y que no pueden recuperarse se tome la
decisión que se tome. En consecuencia, los costes hundidos son también irrelevantes; sin
embargo, conviene tener este concepto muy presente con el fin de intentar evitarlos o al menos
reducirlos en la medida de lo posible, puesto que una vez que se incurra en ellos no se podrán
recuperar.
Por ejemplo, imaginemos que una empresa se está planteando la adquisición de una nueva
maquinaria y se enfrenta a dos alternativas: un equipo es más barato, pero se trata de una
maquinaria altamente especializada que sólo sirve para el uso previsto.
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La alternativa implica la adquisición de una maquinaria más costosa, pero también más flexible, de
forma que de no dedicarse al uso previsto puede ser utilizada para usos alternativos. Si la
empresa no tiene en cuenta los costes hundidos asociados a la primera alternativa, la decisión irá
guiada exclusivamente por las características técnicas y el coste actual de la maquinaria y, por lo
tanto, elegirá la primera.
Sin embargo, esto puede ser una mala decisión, ya que el riesgo de no poder recuperar estas
inversiones, es decir, el riesgo de que se transformen en costes hundidos, es mucho mayor en el
primer caso que en el segundo.
2.1.-Costes directos e indirectos

La clasificación de los costes en directos e indirectos depende de la relación que mantengan
con el objeto de coste. En aquellos casos en los que se pueda, de manera razonable, asignar un
coste al objeto, hablamos de coste directo. En caso contrario, es decir, cuando no existe una
relación directa entre consumo del recurso y objeto de coste, hablaremos de costes indirectos.
Usted tiene que analizar el coste de fabricar un libro de poemas que quiere encargar a la imprenta en la
que trabaja.
La relación entre el objeto de coste (libro) y el papel o el cartón que incorpora es directa y, en
consecuencia, el coste de esta materia prima sería un coste directo.
No obstante, en la fabricación del libro también serán necesarios otros recursos, como pueden ser:
La iluminación de la imprenta en el proceso de producción del libro, o al menos una parte

proporcional si estamos realizando más trabajos a la vez.
La limpieza y mantenimiento de la imprenta. Suponga que tenemos que imputar al coste del libro
una parte proporcional de este gasto.
Éstos son recursos compartidos con otros productos cuya relación con el objeto de coste (libro) es
indirecta: se trata de costes indirectos.
Para repartir los costes indirectos entre los diferentes productos fabricados en la imprenta (libros,
revistas, tarjetas de visita, etc.) habrá que realizar algún tipo de estimación.
Así, por ejemplo, podríamos considerar que una base de reparto adecuada es la mano de obra directa,
entendiendo que cuanto mayor sea la cantidad de trabajo directo que necesita un producto, mayor será el
consumo que haya hecho de energía, mantenimiento, etc.
Es importante tener en cuenta que la relación directa e indirecta depende del objeto de coste. Por
ejemplo, imagine que el objeto de coste fuera la imprenta, es decir, que quisiéramos calcular el coste
mensual o anual de la imprenta; en este caso, los elementos de coste, como iluminación, mantenimiento,
etc., podrían asignarse directamente.
2.2.-Costes variables y fijos

Los costes se clasifican en fijos o variables según sea su relación con el nivel de actividad de la
empresa.
Costes variables son aquellos que varían directamente en proporción al nivel de actividad
de la empresa, es decir, aquellos que se incrementan a medida que lo hace el número de
unidades producidas, vendidas o el número de servicios prestados.
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Por ejemplo, el consumo de materia prima suele incrementarse de forma proporcional al número
de unidades producidas. Análogamente, si un hospital realiza el doble de operaciones quirúrgicas
en un determinado periodo, cabe esperar que se incremente el consumo de anestesia.
O, si una empresa paga comisiones por volumen de ventas a su personal de ventas, está claro que
el gasto de estas comisiones por ventas será proporcional al número de unidades vendidas, que
definiría el nivel de actividad de esa función o departamento.
Los costes variables totales serán, de acuerdo con esta definición, lineales, y el coste
variable unitario será constante. Éste no es, sin embargo, el único caso posible, los costes
variables pueden igualmente aumentar más que proporcionalmente (progresivos) o menos que
proporcionalmente (regresivos).
Costes variables
Usted es el dueño de una tienda de juguetes. Cuenta con tres empleados a los que paga un
salario determinado. Llega la campaña de Navidad y usted decide ampliar el horario de
apertura de su juguetería hasta las doce de la noche. Ello implica que los empleados deberán
realizar horas extraordinarias y, por lo tanto, el gasto de personal habrá variado al hacerlo el
nivel de actividad (definido en este caso, por el horario de apertura de su establecimiento).
¿Es lineal esta variación? Lo sería sólo si usted pagara exactamente el mismo salario por hora
en horario normal y en horas extraordinarias, lo que no suele ser el caso. Si la tarifa por hora
extraordinaria es superior, el salario de la mano de obra variará más que proporcionalmente
al incrementarse el nivel de actividad.
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Costes variables y fijos (2)

Costes fijos son aquellos que no varían cuando lo hace el volumen de actividad de la
empresa. Algunos ejemplos son: el coste de las instalaciones fijas, el gasto de personal de
administración, el gasto por alquileres, etc.
El coste total fijo será constante sea cual fuere el nivel de actividad, mientras que el coste
fijo unitario (al calcularse como el cociente entre el gasto fijo y el número de unidades
producidas) irá disminuyendo conforme aumente el mismo.
El coste fijo no es del todo independiente del nivel de actividad. Cuando éste crece por encima de
ciertos niveles, será necesario incurrir en nuevas inversiones en equipo fijo, en instalaciones, etc.
De manera que el comportamiento del coste será discontinuo, presentando 'saltos'. Por lo tanto,
podemos decir que la distinción entre coste fijo y variable depende del periodo de tiempo de
referencia.
A largo plazo, todos los costes son variables, mientras que cuanto menor sea el horizonte
temporal considerado, más probable es que el coste se comporte como independiente del nivel de
actividad. Otra consideración muy importante es que a menudo existen costes que se comportan
como fijos en relación con el volumen de la producción, pero no en relación con otros factores,
como pueda ser el número de lotes diferentes fabricados.
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Costes variables y fijos (3)

Otro tipo especial es el coste semivariable en el que encontramos un comportamiento
variable, pero la función del coste no partiría del origen de coordenadas, sino que,
cuando el nivel de actividad es cero, también se incurre en el coste, presentando un valor
positivo en el eje de ordenadas. En general, los suministros suelen presentar este tipo de
comportamientos. Siempre incurrimos en coste de teléfono, por ejemplo, aunque no realicemos
ninguna llamada. Este tipo de contrato de suministros de servicios suele incluir un tanto fijo y una
parte variable que depende del consumo.
Piense en la factura de teléfono que recibe bimensualmente. Observe como parte del coste del servicio de
teléfonos es fijo, respondiendo al alquiler de la línea y del equipo.
Otra parte del importe que usted abona corresponde al uso que ha realizado del mismo, cuantas más
llamadas haya realizado y cuanta mayor sea la duración de tales llamadas, mayor será su gasto de
teléfono. Éstos son costes variables, pero fíjese que tienen diferente naturaleza.
La duración de la llamada es un caso de coste variable proporcional, se factura por unidad de tiempo, así
que a mayor duración, mayor coste.
El coste de establecimiento de llamada que imponen algunos operadores es un coste variable en relación
con el número de llamadas, cuantas más llamadas realice, mayor será el gasto que deba abonar, pero es
fijo en relación con el tiempo que usted ha hablado por teléfono, da igual que la duración de su llamada
sea de un segundo o de una hora.
2.3.-Costes relevantes e irrelevantes

A efectos de la toma de decisiones, no todos los costes e ingresos son relevantes, es decir,
susceptibles de alterar la elección final entre alternativas. Si la decisión final no se ve alterada
por el ingreso o coste, diremos que éste es irrelevante.
De forma análoga existen costes evitables e inevitables. Un coste inevitable es aquel en el que la
empresa no puede evitar incurrir, por lo tanto, a efectos de la toma de decisiones, un coste
inevitable será siempre irrelevante y viceversa.
Imaginemos una empresa que cuenta en sus almacenes con una cierta cantidad de materia prima,
adquirida en algún ejercicio anterior, valorada en 1.000 € y que, en principio, no puede ser utilizada por la
empresa, al haberse cambiado la composición del producto al que se destinaba.
Un día, la empresa recibe una oferta de compra por un importe de 2.500 € de dicho material. Para efectuar
la venta, la empresa deberá incurrir en costes adicionales de embalaje y distribución, que importan 2.000 €.
¿Debe la empresa aceptar la oferta?
Opción A.
Para valorar la conveniencia o no de aceptar la oferta, parece lógico comparar costes con ingresos. Si
vendemos, podemos calcular los costes como la suma del coste de la materia prima más el coste
adicional en que debemos incurrir, es decir: 1.000 + 2.000 = 3.000 €. Dado que el importe de la venta
asciende a 2.500 €, se deriva una pérdida de 500 € y la decisión parece clara: la empresa no vendería.
Opción B.
En realidad, la decisión anterior no es correcta. El coste de la materia prima no es o no debe ser un
coste relevante a la hora de tomar esta decisión. La empresa incurrió en ese gasto en algún ejercicio
anterior y, en realidad, actualmente no sabe qué uso dar a tales recursos. Es decir, ese coste no
depende de la decisión que se tome, vendamos o no vendamos, lo cierto es que ya se incurrió en tal
gasto, de manera que parecería más correcto analizar las dos alternativas como sigue:
No venta Venta
Coste materia prima (1.000) Coste materia prima (1.000)
11
grupo
Coste de conversión 0 Coste de conversión (2.000)
Ingresos por venta 0 Ingresos por venta 2.500
Pérdida (1.000) Pérdida (500)
Por lo tanto, la decisión más acertada sería la segunda, porque permite reducir la cuantía de la pérdida.
Como puede observarse, el coste de la materia prima no es relevante en esta decisión, puesto que está
incluido en los dos casos que se evalúan.
3.-Costes e ingresos incrementales

Los costes e ingresos incrementales son aquellos costes o ingresos que surgen de la producción
o venta de un conjunto adicional de unidades. El concepto es similar al que utilizan los
economistas cuando se refieren a costes (ingresos) marginales, pero, en este caso, se considera el
coste (ingreso) que se deriva de fabricar (vender) una unidad adicional de producto, mientras que,
en el caso que nos ocupa, nos referimos a un conjunto de productos. Este concepto es útil a la
hora de evaluar proyectos.
Suponga que queremos incrementar la producción de una empresa que comercializa mayonesa en 1.000
unidades (u.) de tarros al mes. ¿Qué costes van a modificarse como resultado de esta decisión?
A menudo serán sólo los costes variables los que resulten afectados y, en este caso, el coste incremental
de fabricar 1.000 u. más será cero. Pero, en otras ocasiones, la decisión de incrementar la producción
implicará la necesidad de incurrir en nuevas inversiones o contratar más personal de inspección o
administración, por ejemplo. Por lo tanto, también resultarán afectados los costes fijos, y el incremento
de éstos representará el coste incremental de tal decisión.
En este momento, la dirección de la empresa se está planteando la conveniencia de extender sus
mercados, habiendo realizado el siguiente estudio, en el que aparecen, en las columnas 2 y 3, los gastos
e ingresos relativos a la comercialización del producto en el área actual, en las columnas 4 y 5, aparecen
los gastos e ingresos previstos si se extiende el área de comercialización a la zona sur del país.
En las columnas 6 y 7, los gastos e ingresos incrementales, es decir, aquellos que surgen como
consecuencia de incrementar la venta de los productos.
Si se extiende el mercado, abarcando también la zona sur, será necesario realizar una campaña
publicitaria con el fin de dar a conocer el producto en la nueva zona. Igualmente, será necesario contratar
personal de ventas, así como incrementar el presupuesto de viajes.
Los gastos por alquileres no resultan alterados, puesto que la distribución se hará desde los almacenes
centrales de la empresa. Tampoco será necesario incurrir en inversiones adicionales. Como se observa en
la tabla de costes e ingresos, los gastos variables de producción se incrementan, al aumentar el número
de unidades fabricadas.
Costes e ingresos
CASO PRÁCTICO DE CONTABILIDAD Y COSTES

La empresa Degustación Exquisita se propone abrir un restaurante moderno en el centro de
Madrid. El responsable del Departamento de Planificación Financiera tiene una reunión con
Estela Ruiz, directora comercial de la conocida empresa Funny Food. Estela Ruiz tiene la
intención de proponer a la empresa Degustación Exquisita la posibilidad de llevar a cabo el proyecto
12
grupo
de forma conjunta. Con tal motivo, usted, que trabaja en el Departamento de Planificación
Financiera, ha recibido el encargo de elaborar un informe que permita tomar una decisión
adecuada.
Para ello, debe tener en cuenta que el Departamento Comercial ha realizado un estudio de
mercado y la previsión que si se abre el restaurante, Degustación Exquisita, en horario de
mediodía y noche, podría llegar a dar 400 comidas diarias y unas 200 cenas. En las comidas tiene
previsto ofrecer un único menú cerrado a 15 € por persona, mientras que en las cenas sería todo a
la carta, estimando un beneficio medio de 20 € por persona. Tienen previsto cerrar únicamente los
lunes por descanso.
A través de una subvención de la Comunidad de Madrid obtienen una cantidad de dinero que será
invertida íntegramente en la decoración del restaurante.
Asimismo, el presupuesto semanal medio es el siguiente:
Gastos €
Alquiler del local 3.000
Sueldo de personal fijo 5.000
Sueldo de personal eventual 2.000
Otros gastos de personal 1.000
Mantenimiento, iluminación y calefacción 3.000
Equipamiento de cocina y personal 2.000
Ingresos (sin considerar las comidas) €
Bar (bebida en barra) 1.000
Publicidad 2.000
La propuesta implica que la empresa Funny Food haga frente a los costes derivados de los
empleados fijos, así como del mantenimiento, iluminación, calefacción y equipamiento. A cambio,
la empresa Degustación Exquisita deberá ofrecer el mismo tipo de comidas que Funny Food, lo
que supondría que, aun manteniendo el mismo tiempo abierto el restaurante, se servirían sólo
desayunos y comidas.
Debido al gran éxito que tiene la empresa Funny Food se estima que el número de comidas se
elevaría al doble, 800, pero al ser comida rápida, el ingreso por comida sería únicamente de 6 €.
De los desayunos se espera poder llegar a obtener un beneficio diario de 2.000 €.
OPCIÓN 1
PRESUPUESTO SEMANAL
GASTOS Euros Tipo de gasto
Alquiler del local 3,000 Indirecto Fijo
Sueldo del personal fijo 5,000 Directo Fijo
Sueldo del personal eventual 2,000 Directo Variable
Otros gastos de personal 1,000 Directo Variable
Mantenimiento, iluminación y
calefacción 3,000 Indirecto Fijo
Equipamiento de cocina y personal 2,000 Indirecto Fijo
Total Gastos 16,000
INGRESOS Euros
Bar 1,000
Publicidad 2,000
Comidas 36,000
Cenas 24,000
Total Ingresos 63,000
Utilidad semanal 47,000
Utilidad/Gastos= 294%
13
grupo
OPCIÓN 2
PRESUPUESTO SEMANAL
GASTOS Euros Tipo de gasto
Alquiler del local 3,000 Indirecto Fijo
Sueldo del personal fijo 0 Directo Fijo
Sueldo del personal eventual 2,000 Directo Variable
Otros gastos de personal 1,000 Directo Variable
Mantenimiento, iluminación y
calefacción 0 Indirecto Fijo
Equipamiento de cocina y personal 0 Indirecto Fijo
Total Gastos 6,000
INGRESOS Euros
Bar 1,000
Publicidad 2,000
Comidas 28,800
Desayunos 12,000
Total Ingresos 43,800
Utilidad semanal 37,800
Utilidad/Gastos= 630%
Conclusiones
Se puede concluir que aunque en la opción 2 (fusión) los gastos son compartidos por Funny Food
que aquí aparecen como "0" ya que no se consideran gastos de Degustación Exquisita,
esta no resulta la mejor alternativa financiera, la mejor sería la opción 1 (Independiente)
que
aunque se pagan más gastos semanales, los ingresos son mucho mejores y hacen que
la utilidad sea mayor.
14
grupo
Gestión de Costos del Mantenimiento
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭ
15
grupo
Tema 2: Los costos involucrados en la función

del mantenimiento y su impacto en los costos
globales de la operación.
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯ
16
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯ
17
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰ
18
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱ
19
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲ
20
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϳ
21
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϴ
22
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϵ
23
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϬ
24
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϭ
25
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϮ
26
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϯ
27
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϰ
28
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϱ
29
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϲ
30
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϳ
31
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϴ
32
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϭϵ
33
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϮϬ
34
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϭ
35
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϮϮ
36
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϯ
37
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϰ
38
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϱ
39
grupo
Elementos del Costo de Mantenimiento / Costo Total / Gestión de Activos
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϲ
40
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϳ
41
grupo
• ŽƐƚŽĚĞĂůƋƵŝůĂƌƵŶƌĞĞŵƉůĂǌŽ
• ŽƐƚŽĚĞƉĞŶĂůŝĚĂĚĞƐ
• ŽƐƚŽĚĞƌĞƉƌŽŐƌĂŵĂĐŝſŶ
• ŽƐƚŽĚĞ/ŵĂŐĞŶ
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ • ƚĐ͕͘ Ϯϴ
42
grupo
PRACTICA
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϵ
43
grupo
Medida de los resultados empresariales y sistemas de costes:

job costing
Objetivos
Comprender las características de los sistemas de costes por pedido.
Aprender a calcular el coste de un producto específico (un pedido o una orden de fabricación).
Comprender cómo los diferentes métodos de cálculo pueden afectar a la determinación del
coste de producción y al cálculo del beneficio de una empresa.
1.Elegir el sistema de costes en función de la tipología productiva de la empresa:

1.1Sistemas de costes por pedido o por orden de fabricación.
1.2Sistemas de costes por proceso.
2.Conocer los métodos de cálculo de costes más comunes:
2.1Método inorgánico o base de reparto única. Para calcular el coste de un producto a
través de este método, se han de seguir siete etapas.
2.2Método orgánico o por secciones. Este modelo se ha desarrollado para obviar algunos de
los inconvenientes del método inorgánico. Para calcular el coste de un producto a través
del método orgánico, también se han de seguir siete etapas.
3.Proceder al cálculo del coste de los chalés de lujo y adosados a través del método inorgánico y
orgánico.
1.1.- Sistemas de costes por pedido o por orden de fabricación

Los sistemas de costes por pedido u orden de fabricación se utilizan cuando los productos
obtenidos por la empresa tienen características muy específicas (generalmente, en función de la
orden de fabricación emitida por el cliente).
Así, en el caso de una empresa constructora, cada producto ordenado por los clientes tiene
características distintas en función del tipo de actividad productiva que el sistema tiene que
controlar.
Es, por ejemplo, como si una empresa constructora considerara cada edificio que produce como un
producto individual y específico que tiene características peculiares y únicas. Entonces, en estos
tipos de sistemas de producción, el objetivo del sistema de costes es calcular el coste de un
producto con características únicas.
Este tipo de producto se denomina 'pedido' u 'orden de fabricación'.
1.2.-Sistemas de costes por proceso

Los sistemas de costes por proceso se utilizan cuando los productos obtenidos por la empresa son
todos iguales. En este caso, se habla de una producción en serie o en masa. Este sistema de
cálculo de costes se trata en la tarea siguiente.
En la realidad, los sistemas contables empleados para calcular los costes de un producto, es decir,
los sistemas por pedido y los sistemas por proceso, van a aparecer combinados.
44
grupo
Tipologías de empresas y actividades
Esta tabla muestra algunos ejemplos de empresas que operan con sistemas de costes por
pedido y por proceso.
Empresas de Empresas de distribución y Empresas de

servicios comercialización producción industrial
Sistemas de costes • Auditores • Envío especial de • Producción de

por pedido contables promociones por correo aeroplanos
• Consultores • Programas especiales de • Construcción de
• Empresas de promoción edificios
publicidad
• Bufetes de
abogados
Sistemas de costes • Gasolineras y • Comercio al por mayor • Refinerías de

por proceso Talleres • Grandes almacenes y petróleo
• Bancos supermercados • Producción de
• Correo postal bebidas
2.1.- El modelo inorgánico con base de reparto única

Para calcular el coste de un producto a través de este método, se han de seguir siete etapas.
Las siete etapas del método inorgánico

Identificación del objeto de cálculo (normalmente un producto) del que se quiere calcular el
coste.
Identificación de los costes directos a repartir con referencia al objeto de cálculo.
Identificación de los costes indirectos a repartir.
Elección de la base de reparto que nos permite establecer una relación de proporcionalidad entre
los costes indirectos y el objeto de cálculo.
Cálculo de la tasa de imputación que nos permite imputar proporcionalmente los costes
indirectos a la utilización de la base de reparto por cada producto.
45
grupo
Imputación de los costes indirectos. Esta operación se calcula dividiendo los costes indirectos
entre varios productos.
Cálculo del coste total del objeto de cálculo. Se calcula sumando los costes indirectos y los costes
directos relativos a un producto.
1.- Identificación del objeto de cálculo
Tomemos el ejemplo de una empresa italiana, Santoro, S. A., que, al igual que la empresa del
señor Moreno, fabrica productos muy específicos: maquinaria industrial para empresas que
reciclan materiales plásticos para hacer envases.
En este caso, cada producto fabricado por esta empresa tiene características muy distintas que
dependen del tipo de productos plásticos que las empresas clientes producen (diferentes tipos de
plástico, tamaño y forma del envase, etc.).
La empresa Santoro, S. A., recibe varias órdenes durante el año y tiene que preparar varios
presupuestos para determinar el coste total del producto y el precio relativo de venta. La
primera etapa en el cálculo del coste total del producto es la identificación de la orden. En el
caso de la empresa italiana, se han recibido tres órdenes, cada una de ellas con su código
correspondiente:
Cod. 01-255-72: hace referencia a la producción de una máquina que produce botellas de
plástico para bebidas no alcohólicas.
Cod. 01-255-75: hace referencia a la producción de una máquina que produce envases de
plástico para detergentes domésticos.
Cod. 01-275-01: hace referencia a la producción de una máquina que produce envases de
plástico para aceite de automóvil.
Nosotros tenemos que calcular el coste total del producto con el número de código 01-
275-01. Éste es nuestro pedido u orden de fabricación.
Una vez elegido el objeto de cálculo, se puede proceder con las siguientes etapas.
2.-Identificación de los costes directos

Identificamos los costes directos que pueden afectar directamente al producto sin necesidad de
hacer ninguna operación de cálculo particular. Los costes directos se registran en hojas de
producción donde por cada producto se recogen los costes directos relativos. En el caso de la
orden 01-275-01, los costes directos son:
Costes directos de materias primas Costes de mano de obra directa

(€) (€)
Código orden: 01-275- 5.757,5 1.973,75

01
3.-Identificación de los costes indirectos a repartir
Otro problema fundamental es la individualización de los costes indirectos que se tienen que
repartir entre las diferentes órdenes de producción. En el método inorgánico, todos los costes
indirectos se agrupan en un único centro de coste. Ésta es la diferencia fundamental entre el
método orgánico y el inorgánico.
46
grupo
En el caso de la empresa Santoro, S. A., los costes indirectos son: 1.518.750 €.
4.-Elección de la base de reparto

El problema fundamental de cada procedimiento de cálculo de costes está en la imputación de los
costes indirectos a los productos o, generalmente, al portador de costes.
Para imputar los costes indirectos al objeto de cálculo es necesario individualizar cualquier medio que
nos permita establecer una relación entre el coste indirecto y la producción del producto en cuestión.
Para hacer esto, en primer lugar, tenemos que elegir una base de reparto.
Las bases de reparto se pueden clasificar en tres grandes categorías:
De cantidad.
De tiempo.
De valor.
Elección de la base de reparto (2)

En este cuadro se simplifican las características de cada una de las categorías:
Tipología de Base de reparto Razonamiento lógico

base de
reparto
De cantidad • Materias primas (peso y/o Se incurre en más costes indirectos cuantas más
volumen) empleadas en la materias primas se consuman o más productos se
producción de cada elemento. produzcan.
• Unidades de producto Base de reparto de cantidad

producidas.
De tiempo • Horas de trabajo directo Se incurre en más costes indirectos cuanto más se
empleadas en la producción de utilicen las maquinarias o los obreros.
cada elemento.
Base de reparto de tiempo
• Horas de utilización de una
máquina en la producción de
cada elemento.
De valor • Valor de las horas de trabajo Se incurre en más costes indirectos cuanto más alto
empleadas para la producción es el valor de los costes de mano de obra directa, de
de cada elemento. materia prima o del valor del producto obtenido.
• Valor del consumo de materia Base de reparto de valor

prima empleada en la
producción de un elemento.
• Precios de venta de cada
producto.
47
grupo
Base de reparto de cantidad

El coste de una maquinaria empleada para la producción de dos productos distintos está
relacionado con los productos en función de la cantidad de materia prima o de las unidades de
productos producidas, asumiendo que cuanto más trabaja la máquina, más se consume y su
valor se traspasa a los productos.
En este sentido, la cantidad de materia o las unidades de productos son indicadores del volumen
de producción, y, cuanto más grande es este volumen, mayor es la cantidad que la empresa
tiene que gastar en costes indirectos.
Base de reparto de tiempo
El coste de la misma maquinaria está relacionado con los productos en función de la cantidad de
tiempo necesaria para fabricar el producto (tiempo/máquina o mano de obra directa),
asumiendo que cuanto más se trabaja, más tiempo para la producción se necesita y, por tanto,
se generan más costes indirectos que se traspasan a los productos.
En este sentido, las horas de mano de obra directa o de máquina son indicadores del volumen
de producción, y, cuanto más grande es este volumen, mayor es la cantidad que la empresa
tiene que gastar en costes indirectos.
Base de reparto de valor
Los costes de administración, por ejemplo, están relacionados con los productos en función del
valor de la mano de obra directa (cuanto más alto es el salario de un obrero, más trabajo de
administración requiere). Los costes de distribución, por ejemplo, en función del valor de las
materias primas (cuanto más alto es el valor del producto, más trabajo de administración
requiere).
Elección de la base de reparto (3)

Un listado de todas las posibles bases de reparto no es viable y depende de la situación concreta.
De todas formas, en la elección de la base de reparto, hay que tener en cuenta la relación causal
que existe entre la base de reparto, el coste indirecto que se tiene que repartir y el objeto de
cálculo. Se debe elegir la base que exprese una relación de proporcionalidad mayor entre el objeto
de cálculo y el coste indirecto.
En el caso de la empresa Santoro, S. A., se ha elegido como base de reparto las horas de mano de
obra directa. El total de las horas de mano de obra directa que se prevé utilizar en la producción
de todos los productos es el siguiente: 30.375 horas de mano de obra directa.
El contable de la empresa italiana ha hecho el siguiente razonamiento: él considera que para la
empresa Santoro, S. A., hay una relación causal muy significativa entre el hecho de que se
soportan costes indirectos (la gran mayoría son salarios para supervisores, ingenieros y directivos)
y los costes de mano de obra directa.
5.- Cálculo de la tasa de imputación

Esta tasa nos permite imputar el coste indirecto a los productos. Su
cálculo se obtiene relacionando:
El total del valor de la base de reparto elegida.

El total del coste indirecto a repartir.
De esta forma, se obtiene un coeficiente que es:
En el caso de la empresa Santoro, S. A., la tasa de imputación se

calcula de la siguiente manera:
6.- Imputación de los costes indirectos
48
grupo
Una vez calculada la tasa de imputación, se tiene que imputar la cuota de costes indirectos que
pertenecen al producto objeto del cálculo. En el caso de la empresa Santoro, S. A., las horas de
mano de obra directa que se van a emplear en la producción de la orden con código 01-275-01
son 112.
Entonces, la cuota de costes indirectos a imputar a la orden se calcula de la siguiente manera:
7.-Cálculo del coste total del objeto de cálculo

Procedemos al cálculo de los costes de producción de la orden con código 01-275-01:
Costes directos (€)
Materias primas directas 5.757,5
Mano de obra directa 1.973,75 7.731,25
Costes indirectos (€) 5.600 5.600
Coste de producción de la orden 13.331,25
2.2.- El modelo orgánico o por secciones

Este modelo se ha desarrollado para obviar algunos de los inconvenientes del método inorgánico
Inconvenientes del método inorgánico

Los inconvenientes que este método presenta dependen del procedimiento mismo del método: la
existencia de una base única de reparto.
La elección de una base de reparto única puede presentar los siguientes problemas:
Tipo de Inconvenientes
base
De Producciones no homogéneas por tipología de materias utilizadas y proceso de producción.

cantidad
Algunos costes indirectos no son proporcionales a las cantidades producidas (salarios de los
directivos, supervisión, amortización, etc.)
Problemas de precios resueltos, pero proporcionalidad no uniforme.
De Proporcionalidad homogénea entre productos y trabajo.

tiempo
El trabajo es un factor productivo no proporcionalmente relevante respecto a la totalidad de
los otros factores (por ejemplo, respecto a las materias primas directas).
De valor Los productos con costes directos de materia proporcionalmente mayor necesitan un proceso
de producción más sencillo respecto a otros que necesitan un proceso de producción más
complejo y que, entonces, generan una cantidad de costes indirectos más elevada.
Costes directos de materiales proporcionalmente poco significativos.
Influencia de los precios de adquisición.
Para calcular el coste de un producto a través del método orgánico, también se han de seguir siete
etapas.
49
grupo
Las siete etapas del método orgánico

Identificación del objeto de cálculo, siguiendo el mismo procedimiento que en el método
inorgánico.
Clasificación e identificación de los costes directos e indirectos, siguiendo el mismo
procedimiento que en el método inorgánico.
Definición de los centros de costes (reales y ficticios) y localización de los costes indirectos para
representar en el sistema de costes el sistema de producción industrial.
Elección de las bases de reparto por tipología de centro o sección para establecer una relación
entre los centros de costes y el objeto del cálculo de costes.
Cálculo de las tasas de imputación por cada centro auxiliar para establecer el coeficiente de
absorción de los costes indirectos.
Imputación de los costes indirectos para repartir los costes indirectos.
Cálculo del coste de producción del objeto de cálculo para determinar el coste total de
producción industrial.
1.- Identificación del objeto de cálculo
Seguir el mismo procedimiento que en el método inorgánico.
2.-Identificación de los costes directos

Seguir el mismo procedimiento que en el método inorgánico.
3.-Definición de los centros de costes y localización de los

costes indirectos
La diferencia entre el método orgánico y el método inorgánico es que el procedimiento de

imputación de los costes indirectos es diferente, por lo que la cuota de los costes indirectos
imputada a la orden 01-275-01 va a ser diferente.
La definición de un centro de coste sigue dos principios fundamentales:
El principio de homogeneidad.
Los costes localizados en un centro de coste tienen que tener características homogéneas
respecto a los productos objeto del cálculo de coste.
Si los diferentes grupos de costes localizados son imputados a los productos
individualmente o como conjunto de costes que se agrupan en la sección, la cuota de
costes indirectos imputada al producto tiene que ser la misma o tener diferencias muy
pequeñas.
El principio de responsabilidad.
El responsable de cada centro de coste debe ser un mismo individuo.
La función de utilizar centros de costes en un sistema de contabilidad de costes no se
limita exclusivamente a la imputación de los costes indirectos a los objetos de cálculo.
También se crea un centro de responsabilidad con un responsable de los costes
incurridos en el centro particular.
Definición de los centros de costes y localización de los costes

indirectos (2)
Los centros de costes o secciones se pueden clasificar en varias categorías en función de la

relación existente entre la sección misma y el producto (o, en términos generales, el objeto de
cálculo).
Así, existen los siguientes centros de costes o secciones:
50
grupo
Secciones principales.
Donde las prestaciones de estos centros se aplican directamente a los bienes y servicios
producidos (por ejemplo, un taller donde se juntan las partes de un producto que tiene una
relación muy cercana con los productos que se fabrican en el taller).
Secciones auxiliares de las principales.

Las prestaciones de estos centros no tienen relaciones directas con los bienes o servicios
producidos y sirven de soporte a las secciones principales (por ejemplo, un centro de
elaboración informática para el control del proceso de producción no tiene una relación
directa con los productos, pero, en cambio, sí la tiene con los talleres de producción).
Las prestaciones de estos centros son cedidas a las secciones principales.
Secciones auxiliares comunes.

A veces, las secciones auxiliares pueden ofrecer prestaciones tanto a secciones principales
como a otras secciones auxiliares.
Definición de los centros de costes y localización de los costes

indirectos (3)
Para diseñar un sistema de costes con el método orgánico podemos tener en cuenta la
estructura organizativa real de la empresa (y crear así centros de costes reales) u otra
imaginaria también (y crear centros de costes ficticios). Estos últimos no representan
departamentos que existen en la empresa, pero su creación en el sistema de costes puede ser
útil para:
Garantizar la homogeneidad de cada centro de coste. En este sentido, se pueden agrupar costes
de varios departamentos reales (centros o secciones de costes) en centros ficticios que tienen
una relación directa y proporcional con los productos o con otros centros.

Controlar categorías específicas de costes (por ejemplo, los salarios de directivos).

En el caso de la empresa Santoro, S. A., con un análisis detallado de los costes indirectos, antes
agrupados en un único centro de coste indistinto, se puede proceder a una localización más
analítica. El montante de costes indirectos que superaban los 1.518.750 € se puede localizar en
cuatro centros o secciones de costes distintos:
Dos secciones auxiliares: Mantenimiento e Informática.

Dos secciones principales: Taller 1 (producción de componentes de máquinas), Taller 2
(ensamblaje).
Secciones Auxiliares Secciones principales Total
Mantenimiento Informática Taller 1 Taller 2
Costes indirectos 618.000 100.750 600.000 200.000 1.518.750
Una vez definidos los centros de costes y localizados los costes relativos, se puede pasar a la
etapa siguiente.
51
grupo
4.-Elección de las bases de reparto por tipología de centro o

sección
Una vez localizados los costes en cada sección en función de los principios de homogeneidad y
de responsabilidad, es necesario elegir la base de reparto más adecuada para cada sección. El
criterio de elección es el mismo que el que hemos visto en el método inorgánico.
En el caso de la empresa italiana, se pueden elegir las siguientes bases de reparto:
Mantenimiento Informática Taller 1 Taller 2
Costes 618.000 100.750 600.000 200.000 1.518.750

indirectos
Base de Horas de Horas de utilización de Cantidad de Horas de mano

reparto trabajo los ordenadores materia prima de obra directa
Total base de 500 250 25.000 30.375

reparto
Una vez elegidas las bases de reparto por cada centro, podemos pasar a la siguiente etapa.
5.-Cálculo de las tasas de imputación por cada centro auxiliar
Una vez elegida la base de reparto para cada centro, hay que calcular la tasa de imputación. La
única diferencia con el método inorgánico es que el procedimiento de cálculo empieza con la
imputación de los costes indirectos de las secciones auxiliares a las secciones principales y,
después, de los costes de las secciones principales a los productos.
En este sentido, se tiene que calcular una tasa de imputación por cada centro. Como
consecuencia, se tienen que calcular tantas tasas como centros de costes haya.
En el caso de la empresa Santoro, S. A., las secciones auxiliares prestan servicios a los dos
talleres de producción en la siguiente proporción expresada en función de la base de reparto
elegida.
Mantenimiento Informática Taller 1 Taller 2 Total
Mantenimiento 0 350 150 500
Informática 0 150 100 250
Así, se pueden calcular las tasas de imputación que permiten imputar los costes indirectos
localizados en las secciones auxiliares a las secciones principales.
52
grupo
La tasa para imputar los costes de Mantenimiento a las secciones principales es:
La tasa para imputar los costes de Informática a las secciones principales es:
Una vez calculadas las tasas de imputación relativas a los costes de las secciones auxiliares,
podemos pasar a la siguiente etapa.
6.-Imputación de los costes indirectos
En este momento, se realiza la imputación de los costes indirectos localizados en cada centro de
costes auxiliar a las secciones principales. Posteriormente, se deben imputar los costes
indirectos de las secciones principales a los productos (y, concretamente en el ejemplo de la
empresa Santoro, S. A., al pedido). El procedimiento se desarrolla en dos etapas:
Imputación de los costes de las secciones auxiliares a la secciones principales.
Imputación de los costes de las secciones principales a los productos.
En este caso, es necesario calcular las tasas de imputación que permitan imputar los costes
indirectos desde las secciones a los productos y, en el caso específico de la empresa Santoro, S.
A., al pedido con código 01-275-01.
El cálculo de las tasas de imputación es el siguiente:
Una vez calculadas las tasas de imputación, es posible proceder a la imputación de los costes
indirectos localizados en las secciones principales al pedido con código 01-275-01. Para hacer
esto, es necesario saber cuántas horas de mano de obra directa y cuántos kilos de materias
primas necesitaría la producción del pedido 01-275-01. Los datos serían los siguientes:
Mano de obra directa: 450 horas.

Materias primas directas: 250 kilos.
7.-Cálculo del coste de producción del objeto de cálculo
Una vez que la repartición de los costes indirectos ha sido completada, se puede proceder al
cálculo del coste de producción del pedido. En el caso de la empresa Santoro, S. A., sería:
Costes directos € €
Materias primas directas 5.757,5
Mano de obra directa 1.973,75 7.731,25
Costes indirectos 18.225
Coste de producción de la orden 25.956,25
53
grupo
Como se puede ver, el método de cálculo de los costes afecta enormemente al cálculo del coste de
un pedido. Además, con un mismo método se pueden obtener resultados muy diferentes,
dependiendo de las bases de reparto que se utilicen en la imputación de los costes.
CASO PRACTICO DEN JOB COSTING
El Ayuntamiento de Valdepeñas ha comprado unos terrenos nuevos en los que se propone

hacer un campo de golf junto con dos urbanizaciones: una compuesta de chalés de lujo y otra,
más residencial, de chalés adosados. Así, se ha puesto en contacto con Raúl Martínez, presidente de la
compañía Construcciones Martínez, S. A., que se dedica a la construcción de los dos tipos de
chalés, adosados y de lujo, para que le dé un presupuesto.
Ambos tipos de construcción son muy diferentes tanto en lo referente al tamaño como a la calidad de los
materiales y acabados.
Con el fin de preparar el presupuesto de cada tipo de chalé, el responsable de construcción se pone en
contacto con usted, contable de la empresa Construcciones Martínez, para proporcionarle datos técnicos
asociados a las características de los dos tipos de chalés que el alcalde quiere construir.
Usted debe calcular el coste de producción de ambos tipos de chalés. La información disponible es la
siguiente:
Costes (€)
Materia prima Mano de obra directa
Chalé de lujo 1.200.000 80.000
Chalé adosado 400.000 30.000
Los costes indirectos que también soporta la empresa Construcciones Martínez, S. A., ascienden a un
total de 250.000 €.
Estos costes tradicionalmente se han imputado con base de reparto única, proporcionalmente al coste de
mano de obra directa necesaria para la construcción de cada tipo de chalé. Pero pueden imputarse de
otra manera. Para ello, se localizan los costes en centros de costes:
Secciones auxiliares Secciones principales
Soporte a la producción Aprovisionamiento de material Carpintería Albañilería
Costes indirectos 40.000 30.000 60.000 120.000
Con el fin de poder modificar el método de cálculo de costes le han proporcionado la siguiente
información:
Horas de mano de obra directa empleadas en la construcción de cada tipo de chalé:

Chalé de lujo: 50.000 horas.
Chalé adosado: 30.000 horas
Horas de trabajo de soporte pedida por cada Departamento de Producción:

Carpintería: 200 horas
Albañilería: 500 horas.
Asimismo, le ha pedido que calcule los costes de producción de los dos productos de manera que se
pueda calcular el precio de venta de éstos añadiendo un mark up al coste de producción.
54
grupo
La empresa Construcciones Martínez, S. A., siempre ha utilizado un sistema de costes muy sencillo, que
imputaba los costes indirectos de producción proporcionalmente a las materias primas empleadas en la
fabricación de cada producto. Este sistema ha sido empleado desde la constitución de la empresa, hace ya
15 años, y no se ha modificado nunca, a excepción del cálculo de la cuantía de la tasa de imputación.
La semana pasada, el señor Martínez hizo un curso de formación en la Universidad Carlos III de Madrid. El
curso trataba acerca de la diferencia entre sistemas de producción por pedido y por procesos, y,
concretamente, se concentraba en el cálculo de los costes de producción por pedido evidenciando cómo los
recientes cambios en los sistemas productivos se habían reflejado sobre los cambios en los sistemas de
costes.
El señor Martínez observó muchos cambios importantes en los sistemas de producción de su empresa,
como, por ejemplo, la división de los Departamentos de Producción en principales y auxiliares, pero el
sistema de contabilidad de costes seguía siendo el mismo que se utilizaba hace 15 años.
Por esta razón el señor Martínez le pide que aplique en su trabajo las sugerencias indicadas en el curso
sobre los sistemas de costes y que haga una comparación entre los distintos sistemas de costes para ver
cómo los diferentes métodos de cálculo pueden afectar a la determinación de los costes de producción y al
beneficio de su empresa.
Prepare un informe para el señor Martínez donde se muestren las diferencias de los costes de los chalés
de lujo y adosados calculados según los métodos orgánico e inorgánico con todas las posibilidades. Para
preparar este informe usted debe:
Distinguir todos los pasos y etapas necesarios para el cálculo de los costes de los dos productos.
Especificar las hipótesis para la elección de la base o bases de reparto elegidas para calcular el coste de
los chalés de lujo y adosados.
Discutir las ventajas e inconvenientes de los dos métodos de cálculo de costes.
SOLUCIÓN METODO INORGANICO.
SOLUCIÓN METODO ORGANICO.
55
grupo
Ventajas e inconvenientes de los dos métodos de cálculo de costes

La principal ventaja del método inorgánico a la hora de calcular costes es la sencillez. Es un método
fácil de ser aplicado y resulta transparente en el cálculo de los costes. Con la elección de una base de
reparto determinada se puede diferenciar rápidamente los costes de cada área. Sin embargo es
posible que en detrimento de la sencillez los resultados no sean del todo fiables.
En primer lugar se debe elegir una única base de reparto, lo cual en algunos casos, como empresas de
servicios intangibles (telefonía móvil) puede no ser suficientemente clarificador. Atendiendo a repartos
en base de cantidad, es posible que los costes indirectos no sean proporcionales al número de
unidades fabricadas, por ejemplo la fabricación de un avión. En el caso de reparto en función del
tiempo ocurre lo mismo, no es proporcional siempre el tiempo consumido en desarrollar un producto o
servicio con sus costes indirectos y podríamos comentar lo mismo acerca del reparto en base al valor.
Adicionalmente el método inorgánico dificulta el análisis de los costos indirectos, ya que su

metodología permite hacer reparticiones de costes que sean equitativas y los costos indirectos se
clasifican en una sola unidad de producto.
56
grupo
Por el otro lado el método inorgánico evita la simplicidad del orgánico creando centros de coste a los
que repercutir los costes indirectos. Dependiendo de la correcta creación de estos centros, de su
homogeneidad en la estructura de la empresa y de la definición estricta de sus responsabilidades el
reparto de los costes indirectos será más fiable. Existe homogeneidad en la asignación de costos,
facilitando el análisis de rentabilidad de cada producto.
Sin embargo este método requiere de una buena comunicación entre áreas y mucha atención en los
detalles por la complejidad del método.
57
grupo
Medida de los resultados empresariales y sistemas de costes:

el sistema ABC
Introducción
La situación más sencilla para determinar los costes sería aquella en la que se fabrica un producto
uniforme, por lo que todos los costes de producción son asignables al mismo y podríamos calcular el
coste unitario simplemente a través del cálculo de una media simple (suma de todos los costes de
producción/el volumen de producción). Sin embargo, esto rara vez es posible, ya que, en general, las
empresas fabrican un abanico de productos diferentes, utilizándose en su producción, además, una
gran cantidad de recursos comunes que son consumidos por los productos en distinta proporción.
Los sistemas de costes están diseñados para lidiar con esta complejidad y asignar una parte de todos
los costes de producción a los productos de una forma aceptable. Los costes directos generalmente
presentan muy pocos problemas, puesto que la identificación exacta con las líneas de producto es
posible a través de los registros de materiales (materiales directos) o de análisis del tiempo de
trabajo (trabajo directo).
Sin embargo, esto no queda tan claro cuando se trata de costes generales o indirectos. Éstos
representan recursos adquiridos cuyo consumo no puede ser exactamente asignado a los productos
individuales, porque se comparten entre más productos, por lo que no es posible o resulta
antieconómico establecer un sistema que controle su uso.
En los sistemas de costes convencionales, el problema se resuelve utilizando una ratio general (que
alcanza a toda la fábrica) o una serie de ratios basadas en cada uno de los Departamentos de
Producción. Estas ratios relacionan costes generales con líneas de producción en función de una
característica común del producto, que ha de soportar una relación causal cercana con el coste
general. Frecuentemente se basan en el contenido de mano de obra directa (medida en términos
monetarios o en horas) de la producción, si bien existen posibles bases alternativas (tales como
horas/máquina, unidades de output, coste de materiales y coste primario).
El uso de mano de obra directa (MOD) implica que existe correlación entre la incurrencia en el coste
general y la utilización de los recursos de mano de obra directa. En la medida en que la MOD es, en sí
misma, altamente dependiente de los niveles de producción, la lógica de esta ratio se basa en que los
costes generales están en última instancia también ligados al volumen de producción.
Esta práctica no admite discusión y es altamente satisfactoria en el supuesto de que se estén

tratando costes generales que se relacionen directamente con el volumen de producción. Sin
embargo, actualmente, en entornos de fabricación avanzados, esta relación entre volumen de
producción y gastos generales de fabricación se ha roto.
A efectos de la contabilidad de costes, los entornos avanzados de fabricación suponen un escenario
nuevo, por lo que los gastos generales van a producirse debido fundamentalmente a la complejidad
de los productos fabricados y no a su volumen de fabricación.
Por ejemplo, una empresa fabrica en la misma línea de producción las mismas unidades de dos
productos diferentes. Imagine que, debido a una mayor complejidad técnica, uno de los productos
necesita tres inspecciones de calidad más que el otro. Parece evidente que el coste de la inspección
de calidad no debería hacerse en función del volumen de fabricación (lo que implica repartir en partes
iguales entre ambos productos), sino que el producto que necesite más inspecciones también debe
soportar un mayor gasto.
La lógica de este planteamiento es clara; sin embargo, hasta la aparición del método ABC, los
sistemas contables han tendido a tratar la categoría de costes indirectos de forma común, sin atender
a las posibles diferencias ligadas a la naturaleza de los procesos productivos.
Objetivos
Conocer las limitaciones de los sistemas tradicionales de costes y las características
diferenciadoras del ABC. Comparar y contrastar el sistema ABC con los sistemas
convencionales de costes.
Describir los conceptos de actividad y de inductores de coste o cost drivers.
Calcular el coste de los productos bajo un sistema ABC.
58
grupo
Analizar la conveniencia de implementar un sistema ABC, así como las precauciones que han
de tomarse a la hora de diseñar el sistema y su impacto potencial sobre el comportamiento en
la organización.
La tarea que se le ha encargado es de vital importancia para las decisiones que han de tomar los
directivos de la empresa Automoción, S. A. Con el fin de realizar los informes que se le piden,
deberá seguir estos pasos:
1.Comprender:
1.1En qué consiste el sistema de costes basado en actividades (ABC).
1.2Las ventajas e inconvenientes de su implementación.
1.3En qué tipo de situaciones resulta conveniente utilizarlo.
2.Aprender a calcular el coste en función de las actividades; para ello, deberá:
2.1Identificar las actividades.
2.2Calcular el coste anual de las actividades, mediante un análisis de los gastos generales.
2.3Seleccionar las bases de reparto: éstas son las denominadas relaciones causales,
porteadores de costes o cost drivers.
2.4Calcular el coste unitario del cost driver.
2.5Calcular el coste de los productos T1 y T2; para ello, será necesario:
2.5.1Calcular el coste de cada componente.
2.5.2Sumar los gastos directos de materiales y mano de obra a los gastos
generales que ha calculado en el paso anterior. El coste unitario de los
productos estará compuesto por los costes directos de materiales y mano de
obra, que serán obviamente los mismos sea cual fuere el sistema de costes
utilizado, más los gastos generales que acaban de ser calculados.

1.-Comprender:

1.1.-Sistema de costes basado en actividades (ABC)
El ABC (Activity-Based Costing) es un modelo de costes que consiste en determinar el coste de las
actividades e imputarlo a los objetos de coste utilizando como base de reparto las unidades de
actividad consumidas por el objeto de coste. Es decir, no parte más que de la consideración de que
son las actividades las que consumen recursos y los objetos de coste (productos, por ejemplo) los
que consumen actividades.
Muchos de los costes generales más significativos en la actualidad pueden considerarse como el
resultado de actividades relativamente independientes del volumen de producción. Por ejemplo,
pensemos en el coste de la tramitación de pedidos a proveedores.
En primer lugar, desarrollar esta actividad consumirá recursos (gasto del personal que se dedica a tal
actividad, comunicaciones, material de oficina, etc.). Es decir, es el volumen de esta actividad (y no el
volumen de la producción) el que consume recursos y, por lo tanto, determina el nivel de costes
generales.
En segundo lugar, imagine que contamos con dos productos diferentes: uno compuesto sólo por dos
elementos y otro cuya fabricación requiere la adquisición de 25 elementos. Aunque el volumen de
producción de ambos sea el mismo, parece obvio que los dos productos consumirán esta actividad en
diferente proporción.
El producto con mayor número de componentes probablemente consumirá una mayor proporción de
la actividad total. En consecuencia, si los productos han de ser costeados de manera que reflejen el
consumo actual de recursos, la proporción de gastos generales habrá de ser absorbida sobre la base
de tales actividades.
Por ejemplo, para fabricar un producto se realizan múltiples actividades, como la puesta en
marcha de las máquinas que intervienen en su elaboración, el mantenimiento de las mismas, el
59
grupo
control del funcionamiento de las máquinas, movimiento físico de materiales y productos en

curso de fabricación, etc.
La realización de estas actividades implica el consumo de recursos y, en consecuencia, tiene un
coste. El coste determinado por el ABC estaría compuesto de la suma de materiales y trabajo
directo, como en cualquier sistema de costes convencional, más el coste de realizar estas
actividades.
Como cualquier sistema convencional de costes, el ABC es un proceso que se subdivide en dos
etapas:
Se calcula el coste de las actividades, cargando el gasto general a un cierto grupo de costes
basado en las actividades (ABC pool).
Se distribuye el coste de las actividades entre los objetos de coste, para lo que se
determinan y utilizan una serie de cost drivers basados en ratios para relacionar los costes
agrupados con las líneas de producto.
El diseño y la operatividad del sistema dependen, por consiguiente, de tres factores clave:
La elección del grupo de costes.

La selección del modo de distribuir el gasto general entre los grupos de costes.
La elección del inductor del coste (cost driver) para cada grupo de costes.
Estos tres factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.
1.2.-Ventajas e inconvenientes del ABC

Proporciona una información más exacta del coste de los productos, especialmente en aquellos
entornos en los que los gastos indirectos son significativos y existen varias líneas de fabricación.
Es lo suficientemente flexible como para analizar los costes en función de diferentes objetos del
producto, como procesos, áreas de responsabilidad o clientes.
Ofrece información fiable acerca del coste variable a largo plazo, lo que es importante para la toma
de decisiones estratégicas.
Proporciona información significativa tanto financiera (coste del cost driver) como no financiera
(volumen del cost driver) en cada periodo, lo que es relevante para la gestión de costes y el
establecimiento del rendimiento a nivel operativo.
Ayuda a la identificación y a la comprensión del comportamiento de los costes y, en este sentido,
tiene un enorme potencial para mejorar la estimación de los costes.
Proporciona una base más comprensible, lógica y aceptable para calcular el coste del producto.
Limitaciones del ABC

No existe evidencia empírica que permita asegurar que su implementación mejora la
rentabilidad de la corporación.
No se sabe mucho acerca de las consecuencias potenciales, ni siquiera de las consecuencias
económicas, que la adopción de un sistema ABC tiene sobre el comportamiento y la
organización.
Se saca información de carácter histórico y de uso interno, por lo que no es relevante para
la toma de decisiones estratégicas.
Existen problemas prácticos por resolver, como el de la selección de los cost drivers y el del
tratamiento de la comunalidad.
1.3.- ¿Cuándo es conveniente aplicarlo?
60
grupo
El ABC se diferencia de los sistemas contables tradicionales en el tratamiento que hace de los costes
fijos. Por lo tanto, aquellos entornos en los que estos costes fijos sean altos serán justamente los que
mejor se adapten al sistema y los que más beneficio puedan obtener con su aplicación, como parece
ser el caso de una considerable variedad de empresas industriales.
Sin embargo, la mayor parte de la literatura que existe sobre el ABC se ha limitado a un tipo
particular de costes: gastos generales de fabricación en sectores industriales.
En general, el análisis se ha centrado en departamentos de fabricación en los que existe un alto
porcentaje de operaciones de apoyo a la fabricación (como, por ejemplo, inspecciones de calidad,
operaciones de puesta en marcha de maquinaria, programación de la producción, selección de
proveedores, etc.).
Gran parte de estas tareas de apoyo no dependen directamente del volumen de fabricación, sino más
bien del número de veces que se producen. Por ejemplo, el coste de cambiar las especificaciones de
una máquina en una línea de fabricación será mayor cuantas más veces haya que cambiar dichas
especificaciones, con independencia del número de unidades que se fabriquen.
A pesar de ello, el hecho de extender la aplicación del ABC a actividades generales no
relacionadas con el proceso de producción está ampliamente apoyado por la literatura contable,
que defiende un tratamiento similar de los costes de venta, distribución y servicios.
De hecho, un análisis exacto de la rentabilidad por segmento del mercado, línea de producto,
canal de distribución y cliente, sobre el que se basa la formulación de la estrategia del negocio,
dependerá de que el ABC sea extendido hasta incluir estos gastos generales no vinculados a la
producción.
Sólo los costes por exceso de capacidad (que es un gasto del periodo) y la I+D (que representa
inversiones en productos no actuales) deben ser excluidos del proceso ABC, ya que su inclusión
distorsionaría la estimación del sistema de costes de los costes de producción a largo plazo de
los productos actuales.
Por su naturaleza, el ABC también parece ajustarse bien al sector servicios, puesto que tanto la
prestación de servicios como la producción de bienes exigen a menudo la incurrencia en costes
indirectos fijos. El hecho de vincular estos costes a los servicios a través de inductores basados
en actividades facilitará el cálculo de costes exactos de cada uno de los servicios.
Finalmente, el ABC también ofrece la posibilidad de relacionar costes con objetos de costes distintos
al producto final, como, por ejemplo, los costes de canales de distribución o clientes. En particular,
resulta relativamente sencillo calcular el coste de un lote o de una línea de fabricación.
Por ejemplo, una vez determinado el coste de la actividad de inspección de calidad, es relativamente
sencillo calcular el consumo que el producto final ha hecho de tal actividad. Pero igualmente sencillo
sería determinar el consumo que un cierto lote de productos o una cierta línea o planta de fabricación
ha realizado de tal actividad. Es más, en ocasiones, costes que son indirectos respecto al producto no
lo son respecto al lote o a la línea.
Además, el análisis de las actividades permite calcular el coste para la empresa de distintos canales
de distribución o de diferentes clientes. Por ejemplo, imagine el caso de una agencia de viajes. Puede
resultarle útil disponer de información acerca de los costes según realice la venta directamente o a
través de Internet.
Una vez que, a través del ABC, se ha determinado el coste de las actividades, es relativamente
sencillo calcular el coste de distintos objetos de coste según el consumo de actividades que haya
realizado.
No hay por qué limitarse al cálculo del producto final, el sistema ABC ofrece una mayor
flexibilidad en este sentido.
2.-Aprender a calcular el coste en función de las actividades;

para ello, deberá:
2.1.-Identificación de actividades
La primera etapa de un sistema de costes ABC requiere el establecimiento de un conjunto de costes
generales homogéneos. La elección de estos grupos de costes se basa en la identificación de las
actividades principales que causan estos gastos generales. Por lo tanto, el punto de partida será la
identificación de todas las actividades relacionadas con las funciones de apoyo a la producción.
El tipo de datos se obtiene de un análisis del trabajo realizado en la función particular de apoyo que
se considere. Es decir, imagine que estamos analizando la función de adquisición de materia prima.
Se trata de una función importante de apoyo a la fabricación.
61
grupo
La identificación de actividades desarrolladas en dicha función implica estudiar los procesos de trabajo
que en ella se realizan. ¿A qué dedica su tiempo el personal empleado en tal función?
Habitualmente parte del tiempo se dedicará a seleccionar los proveedores, a tramitar los pedidos de
los departamentos de fabricación, a realizar un seguimiento de dichos pedidos, negociar con los
proveedores, etc.
Es necesario analizar el trabajo que se realiza en tal función para determinar cuáles son las
actividades principales. Dado que quien mejor conoce el trabajo que se desarrolla es el responsable
de la función, es importante que este listado de actividades lo realice o, al menos, colabore en su
confección, el directivo del departamento correspondiente.
Actividades de Automoción, S. A.
Se han identificado cinco actividades de servicio: relación con los clientes, manipulación de
materiales, pedidos, componentes y puesta en marcha.
Identificación de actividades
Estos listados proporcionan grupos de costes potenciales que pueden ser utilizados para crear un
sistema de costes ABC. Es probable, sin embargo, que el número total de actividades
encontradas sea muy elevado, de manera que, generalmente, será necesario reducirlo para
asegurar que se diseñe un sistema práctico y efectivo en términos de costes.
Para efectuar esta reducción, el contable necesitará saber:
La significación del coste de cada actividad enumerada con el fin de determinar si es lo

suficientemente relevante como para constituir un grupo separado de costes.
El factor o factores que influencian el coste de cada actividad (es decir, los cost drivers) con
el objetivo de juzgar si existe o no homogeneidad en el comportamiento de los costes de
actividades separadas, pero susceptibles de ser agrupadas.
Estos dos bloques de información pueden ser obtenidos consultando con el director del
departamento en cuestión. Los costes laborales de cada actividad pueden deducirse de un
análisis del tiempo de trabajo de la plantilla, realizado de forma previa al listado de actividades.
El equipamiento y la utilización de otros recursos se pueden obtener de forma similar de las
estimaciones de los directivos acerca de cómo se utilizan los equipos y otros recursos dentro del
departamento.
2.2.-Análisis de gastos generales

En general, dado que los sistemas de contabilidad de costes están diseñados para asignar costes
a departamentos, las clasificaciones convencionales (materia prima, mano de obra directa,
gastos generales de fabricación) no proporcionan suficiente información.
El cálculo del coste de las actividades estará parcialmente basado en datos objetivos, que
procederán de estudios de tiempo, de descripciones de los puestos de trabajo o del presupuesto
de la empresa.
Asimismo, a menudo será necesario acudir a estimaciones subjetivas, realizadas a través de
entrevistas o cuestionarios, que permitirán conocer cómo reparten los empleados su tiempo de
trabajo entre las diferentes actividades.
El coste de las actividades de Automoción, S. A., que resulta del análisis de los gastos generales,
aparece en la siguiente tabla:
Coste anual (en millones de u.m.)
Costes relacionados con los clientes 47
Costes relacionados con los productos 112
Costes relacionados con los pedidos 38
Costes relacionados con los componentes 31
Costes puesta en marcha 72
62
grupo
Departamento 1 50
Las cinco actividades señaladas son las actividades principales que han sido identificadas. Sin
embargo, no todos los gastos generales quedan englobados en las mismas, por lo que es
necesario incluir una categoría más (Departamento 1) en la que se incluye todos los gastos
generales que no tienen suficiente entidad como para ser considerados de manera independiente
o no pueden vincularse a actividades específicas. Piense por ejemplo en los gastos de
amortización de maquinaria. Este tipo de gastos no pueden vincularse a alguna actividad
concreta y, por tanto, quedan recogidos en estas categorías 'indefinidas'.
2.3.-Cost drivers
Una relación causal existe cuando se puede demostrar que un factor de producción es consumido
directamente por una actividad. La clave del establecimiento de una relación causal es la
definición de una medida de actividad que sea común, tanto al factor de la producción como a la
actividad.
Por ejemplo, como el personal suele remunerarse sobre la base del tiempo, ésta es una
excelente base para establecer el coste del personal. Imagine la actividad de selección de
proveedores. Si el personal que desarrolla esta actividad dedica el 80% de su tiempo a la
selección de proveedores que corresponde a un cierto producto, el 80% del coste de la actividad
debe afectarse a tal producto.
Las típicas bases causales son:
Factor de producción Medida
Personal Tiempo
Tecnología Máquinas/horas de tecnología
Instalaciones m2
Energía kw/hora
Los cost drivers o inductores que mejor se adaptan a cada actividad serán con toda
probabilidad mejor definidos por el directivo y el personal de apoyo directamente implicado. Si la
identificación se muestra problemática, a menudo es útil que los responsables del diseño del ABC
obtengan respuestas a preguntas del tipo:
¿Por qué se necesita más de una persona en esta actividad?

¿En qué circunstancias necesitaría esta actividad de un número de empleados más elevado?
¿En qué circunstancias podría ser reducido?
¿Por qué se realizan horas extraordinarias en esta actividad?
¿Por qué existe tiempo ocioso en esta actividad?
Cost drivers
Los responsables del apoyo a la producción de Automoción, S. A. le han proporcionado la siguiente
información:
Volumen anual por componente del cost driver
Cost Driver Volumen anual
Costes relacionados con los clientes Nº de clientes 6
Costes relacionados con los productos Nº de productos 126
Costes relacionados con los pedidos Nº de pedidos 1.680
Costes relacionados con los componentes Nº de componentes 2.268
Costes puesta en marcha Nº de puestas en marcha 672
Departamento 1 MOD (miles) 1.500
63
grupo
En el Departamento 1 aparecen aquellos costes que no han podido ser asignados directamente a las
actividades. Asumimos que estos costes dependen fundamentalmente del volumen de producción y
que su reparto puede hacerse de forma razonable en función de la MOD.
2.4.- Coste unitario del cost driver

Para calcular el coste unitario del cost driver basta con dividir el coste anual de la actividad entre el
volumen anual del cost driver. El formato de la siguiente tabla puede servirle de orientación.
(1) (2)
Actividades Gasto general anual Volumen anual del cost driver Ratio del cost driver
2.5.1.-Coste de cada componente

Se trata de afectar los gastos generales a los productos, para lo que deberemos calcular, en primer
lugar, el reparto por componente. El cálculo del gasto general que corresponde a cada componente
dependerá del consumo que hayan realizado tales componentes de cada actividad.
Ahora, para cada componente, simplemente multiplicando el consumo del cost driver por la ratio
aparecerá el coste de cada actividad. Sumamos el coste total de cada actividad y obtendremos la
proporción de los gastos generales que le corresponde a cada componente.
Finalmente, bastará con sumar el gasto general de los componentes que corresponden a cada
producto y ya tendremos determinado el reparto de los gastos generales de fabricación. Como
indicación, puede servirle el siguiente formato de tabla:
Actividades (1) Consumo del cost (2) Ratio del cost (3) = (1) · (2) Coste
driver driver (€) total (€)
Costes relacionados con los

clientes

productos

pedidos

componentes
Costes puesta en marcha
Departamento 1
TOTAL €
CASO PRÁCTICO DEL METODO DE COSTEO ABC

La empresa Automoción, S. A., se dedica al diseño, fabricación y ensamblaje de retrovisores bajo
pedido, según especificaciones de sus clientes. Desde su creación, genera unos beneficios que
ascienden al 5% aproximadamente de las ventas, y hasta ahora siempre ha trabajado con una
ocupación del 100%, ya que su estructura es muy flexible. Su ciclo de producción es muy corto,
entre uno y dos días. Aseguran a los clientes tener a su disposición el material pedido en un plazo
máximo de una semana, en caso contrario les descuentan el 50% de su precio.
64
grupo
Recientemente, se ha producido un gran aumento de clientes y de pedidos, llegándose a plantear la

posibilidad de que no puedan llegar a realizar todos los pedidos pudiendo generar unas grandes
pérdidas por la cláusula de rapidez firmada con los clientes. Ante tal situación, la dirección de la
empresa ha convocado una reunión con los directivos de los departamentos de Producción,
Marketing y Contabilidad para intentar averiguar si sería posible responder a la avalancha de
pedidos recibida o si, por el contrario, deben denegar la petición de algún cliente.
En dicha reunión, el director de Departamento de Producción ha asegurado que las operaciones se

realizan a un nivel óptimo de eficiencia y que no sería posible producir en el plazo ofertado el número
de pedidos recibidos y mantener la misma calidad. Así, deberían de rechazar alguna de las solicitudes
recibidas.
Después de un primer estudio y selección, han decidido rechazar una de las solicitudes de los clientes
3 y 6. Para poder saber cuál de los dos clientes es más rentable van a estudiar profundamente los
gastos en los que se incurre en realizar cada uno de los pedidos. Hasta ahora en la empresa los costes
indirectos se asignaban a cada cliente en proporción a la importancia de sus costes directos. Ante esta
situación, el director del Departamento de Contabilidad ha propuesto elaborar un informe en el que,
además de presentar los cálculos según el sistema que la empresa utilizaba, se ofrezca la información
según un modelo de costes utilizado habitualmente en el sector, el ABC, que se supone que atiende a
la diferencia de complejidad resaltada por el director de Producción.
Con esta información, el Comité de Dirección probablemente podría tomar una decisión mejor sobre la
conveniencia de rechazar las peticiones de un cliente concreto.
Usted, como miembro del Departamento de Contabilidad, debe encargarse, en primer lugar, de
redactar un informe que justifique la conveniencia o no de adoptar un sistema ABC en la empresa
Automoción, S. A., y, en segundo lugar, debe calcular la cuenta de beneficio obtenido por cada cliente
con el sistema ABC y con el sistema de costes tradicional. En este informe debe analizar los resultados
obtenidos así como proponer al director de la empresa la decisión a llevar a cabo. Para ello, el
Departamento de Contabilidad le proporciona todos los datos necesarios.
Datos de producción
La empresa se dedica al diseño, fabricación y ensamblaje de retrovisores. Existen 10 departamentos
(Compras, Diseño, Informática, Calidad, Mantenimiento, Almacén, Dirección, Administración, Moldes e
inyecciones y Montaje).
Son, en total, 134 trabajadores que realizan cinco actividades de servicio: relación con los clientes,
manipulación de materiales, pedidos, componentes y puesta en marcha.
Clientes 3 y 6
Se sabe que el cliente número 3 durante el ejercicio ha solicitado 40 productos distintos que tienen
un total de 700 componentes, ha realizado 600 pedidos y ha generado 200 puestas en marcha. Dicho
cliente ha generado también unos costes directos de producto de 100 millones de u.m. de materias
primas, 80 millones de u.m. de mano de obra directa, 4 millones de u.m. de energía y 90 millones de
u.m. de subcontratación. El importe de las ventas asciende a 310 millones de u.m.
También se sabe que el cliente número 6 durante el ejercicio ha solicitado 20 productos distintos
que tienen un total de 150 componentes, ha realizado 30 pedidos y ha generado 30 puestas en
marcha. Dicho cliente ha generado también unos costes directos de producto de 300 millones de u.m.
de materias primas, 400 millones de u.m. de mano de obra directa, 14 millones de u.m. de energía y
260 millones de u.m. de subcontratación. El importe de las ventas asciende a 1.200 millones de u.m.
Departamento de contabilidad
En la cuenta de resultados del último periodo se obtuvo:
65
grupo
Cuenta de resultados (en millones de u.m.)
Ventas 2.100
Costes directos del producto
Materias primas 610
Mano de obra directa 520
Energía 36
Subcontratación 534
Costes generales de fabricación 300
El director de su departamento le ha encargado redactar un informe completo para poder tomar

una decisión respecto a la anulación del pedido de alguno de los dos clientes. Ahora usted deberá
redactar un informe en el que refleje:
Las características básicas del ABC: ventajas e inconvenientes de utilizarlo en este caso
concreto.
El cálculo del coste de los pedidos de los clientes 3 y 6 según el modelo ABC.
Una comparación de los costes calculados según el sistema tradicional utilizado por la empresa.
Un análisis de los resultados obtenidos y propuesta de la decisión que se debe de implementar.
SOLUCION:
ϭ͘ >ĂƐĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƚŝĐĂƐďĄƐŝĐĂƐĚĞů͗ǀĞŶƚĂũĂƐĞŝŶĐŽŶǀĞŶŝĞŶƚĞƐĚĞƵƚŝůŝǌĂƌůŽĞŶĞƐƚĞ
ĐĂƐŽĐŽŶĐƌĞƚŽ͘

ůƐŝƐƚĞŵĂĚĞĐŽƐƚĞƐƚŝĞŶĞĐŽŵŽĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƚŝĐĂŝŵƉƵƚĂƌůŽƐĐŽƐƚĞƐŐĞŶĞƌĂůĞƐ
ƉƌŽƉŽƌĐŝŽŶĂƌĂůǀŽůƵŵĞŶĚĞĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐĚĞĐĂĚĂĐĞŶƚƌŽĚĞĐŽƐƚŽ͘WŽƌĞũĞŵƉůŽƐŝĂů
ĨĂďƌŝĐĂƌƵŶƉƌŽĚƵĐƚŽyƐĞƌĞĂůŝǌĂŶϮϬƉĂƐŽƐǇĂůĨĂďƌŝĐĂƌĞůƉƌŽĚƵĐƚŽzƐĞƌĞĂůŝǌĂŶϰϬ
ƉĂƐŽƐ͕ƐĞĚŝĐĞƋƵĞĞůƉƌŽĚƵĐƚŽzĐŽŶƐƵŵŝƌĄĞůĚŽďůĞĚĞƌĞĐƵƌƐŽƐĚĞůŽƐŐĂƐƚŽƐŐĞŶĞƌĂůĞƐ͘
>ĂƐǀĞŶƚĂũĂƐĞŶƌĞƐƵŵĞŶƐŽŶůĂƐƐŝŐƵŝĞŶƚĞƐ͗
• ^ĞƌĞĂůŝǌĂƵŶĂƌĞƉĂƌƚŝĐŝſŶĚĞĐŽƐƚĞƐŐĞŶĞƌĂůĞƐŵĄƐƌĞĂůŝƐƚĂǇĞǆĂĐƚĂ͕ĞŶĞƐƚĞ
ĐĂƐŽĞŶƉĂƌƚŝĐƵůĂƌƐŽŶƐŝŐŶŝĨŝĐĂƚŝǀŽƐ͘
• ^ĞƉƵĞĚĞƐŝŵƉůŝĨŝĐĂƌǇĨůĞǆŝďŝůŝǌĂƌĞŶƉŽĐĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐƋƵĞƌĞůĂĐŝŽŶĂŶƚŽĚĂƐůĂƐ
ĄƌĞĂƐĚĞůĂĞŵƉƌĞƐĂ͘
• ƐŵƵǇĐŽŶĨŝĂďůĞĐŽŵŽŚĞƌƌĂŵŝĞŶƚĂĚĞƚŽŵĂĚĞĚĞĐŝƐŝŽŶĞƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐĂƐ͘
• ^ŝƐĞŚĂĐĞƵŶĂĐŽƌƌĞĐƚĂƐĞůĞĐĐŝſŶĚĞůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐƋƵĞƌĞůĂĐŝŽŶĂƌĂŶƚŽĚŽƐůŽƐ
ĐŽƐƚĞƐŐĞŶĞƌĂůĞƐĚĞůĂƐĞŵƉƌĞƐĂƐ͕ĞƐƚĂƐĞƉƵĞĚĞƵƐĂƌĐŽŵŽƵŶĂƉŽƚĞŶƚĞ
ŚĞƌƌĂŵŝĞŶƚĂƉĂƌĂĞƐƚŝŵĂƌĐŽƐƚĞƐ͘
• ƐŵĄƐĐŽŶĨŝĂďůĞƉĂƌĂĞůĐĄůĐƵůŽĚĞůŽƐĐŽƐƚĞƐĚĞƵŶƉƌŽĚƵĐƚŽǇƐƵƉŽƐƚĞƌŝŽƌ
ƉƌĞĐŝŽĚĞǀĞŶƚĂ͘

ĞƐǀĞŶƚĂũĂƐĞŝŶĐŽŶǀĞŶŝĞŶƚĞƐ͗
• ^ŝŶŽƐĞƐĞůĞĐĐŝŽŶĂŶĂĚĞĐƵĂĚĂŵĞŶƚĞůĂƐĂĐƚŝǀŝĚĂĚĞƐůĂĚŝƐƚƌŝďƵĐŝſŶĚĞĐŽƐƚĞƐ
ŐĞŶĞƌĂůĞƐƉƵĞĚĞƌĞƐƵůƚĂƌĞƌƌſŶĞĂƐ͘
• EŽĞƐƚĄƉƌŽďĂĚŽƋƵĞƐƵŝŵƉůĞŵĞŶƚĂĐŝſŶŵĞũŽƌĂŶĞĐĞƐĂƌŝĂŵĞŶƚĞůĂƌĞŶƚĂďŝůŝĚĂĚ
66
grupo
ĚĞůĂĞŵƉƌĞƐĂ͘
• >ĂŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶĚĞĐĂƌĄĐƚĞƌŚŝƐƚſƌŝĐŽĞŝŶƚĞƌŶŽŶŽŶĞĐĞƐĂƌŝĂŵĞŶƚĞƐĞƌĄƷƚŝůƉĂƌĂ
ůĂƐĚĞĐŝƐŝŽŶĞƐĂůĂƌŐŽƉůĂǌŽǇĂƋƵĞŶŽƚŽŵĂĞŶĐƵĞŶƚĂĞůĞŶƚŽƌŶŽ͘
Ϯ͘ ůĐĄůĐƵůŽĚĞůĐŽƐƚĞĚĞůŽƐƉĞĚŝĚŽƐĚĞůŽƐĐůŝĞŶƚĞƐϯǇϲƐĞŐƷŶĞůŵŽĚĞůŽ͘

^ĞŐƷŶůŽƐĐĄůĐƵůŽƐŵŽƐƚƌĂĚŽƐĞŶĞůĂƌĐŚŝǀŽǆĐĞůĂĚũƵŶƚŽǇĞŶůĂƐƚĂďůĂƐĂďĂũŽ͘
^ĞĚĞďĞĐŽŶƐŝĚĞƌĂƌƋƵĞĂĚĞŵĄƐĚĞůŽƐĐůŝĞŶƚĞƐϯǇϲĞǆŝƐƚĞŶŽƚƌŽƐĐůŝĞŶƚĞƐƋƵĞŚĂĐĞŶƋƵĞ
ƐĞĐŽŵƉůĞƚĞůĂƚŽƚĂůŝĚĂĚĚĞůŽƐĐŽƐƚĞƐĚĞůĂĞŵƉƌĞƐĂ͕ĂƐşĞŶůŽƐĐĄůĐƵůŽƐ^ĞĂŹĂĚŝſƵŶ
ĐůŝĞŶƚĞůůĂŵĂĚŽ͞ůŝĞŶƚĞKƚƌŽƐ͘͟ŶƚŽŶĐĞƐĞůĐŽƐƚĞĚĞůŽƐƉĞĚŝĚŽƐϯǇϲƐŽŶϭϬ͘ϬϱƵ͘ŵ͘ǇϬ͘ϱ
Ƶ͘ŵ͘ƌĞƐƉĞĐƚŝǀĂŵĞŶƚĞ͘
ABC
Ratio del
Coste general anual (Toda Millones Volumen
Cost Driver Cost
la empresa) de u.m. anual
Driver
Costes con los clientes 47 No de clientes 6 7.833
Costes con los productos 112 N° de productos 126 0.889
Costes con los componentes 31 N° de componentes 1680 0.018
Costes con los pedidos 38 N° de pedidos 2268 0.017
Costes de puesta en marcha 72 N° puestas en marcha 672 0.107
Departamento 1 0 MOD (miles) 1500 0.000
Total Costes Generales ABC 300 6252 8.865
ABC
CLIENTE 3 Volumen Costes
N° de clientes 1 7.83
N° de productos 40 35.56
N° de componentes 700 12.92
N° de pedidos 600 10.05
N° puestas en marcha 200 21.43
Departamento 1 231 0.00
Costos generales ABC 87.79
Total de costes directos 274
Costes Totales 362
Ventas totales u.m. 310
Utilidades u.m. -52
Utilidades % de ventas -16.7%
67
grupo
ABC
CLIENTE 6 Volumen Costes
N° de pedidos 30 0.50
Departamento 1 1,154 0.00
Costes Totales 1,006
Ventas totales u.m. 1,200
Utilidades u.m. 194
Utilidades % de ventas 16.2%
ABC
CLIENTE OTROS Volumen Costes
N° de pedidos 1,638 27.44
Departamento 1 115 0.00
Costes Totales 632
Ventas totales u.m. 590
Utilidades u.m. -42
Utilidades % de ventas -7.1%

ϯ͘ hŶĂĐŽŵƉĂƌĂĐŝſŶĚĞůŽƐĐŽƐƚĞƐĐĂůĐƵůĂĚŽƐƐĞŐƷŶĞůƐŝƐƚĞŵĂƚƌĂĚŝĐŝŽŶĂůƵƚŝůŝǌĂĚŽƉŽƌůĂ
ĞŵƉƌĞƐĂ͘

>ŽƐĐŽƐƚŽƐĚŝƌĞĐƚŽƐƐĞŵĂŶƚŝĞŶĞŶŝŐƵĂů͕ůŽƋƵĞǀĂƌşĂƐŽŶůŽƐĐŽƐƚŽƐŝŶĚŝƌĞĐƚŽƐ;ŐĞŶĞƌĂůĞƐͿ͕
ƉĂƌĂůŽƐĐůŝĞŶƚĞƐϯǇϲůŽƐĐŽƐƚŽƐŐĞŶĞƌĂůĞƐĐĂůĐƵůĂĚŽƐŵĞĚŝĂŶƚĞĞůŵĠƚŽĚŽƚƌĂĚŝĐŝŽŶĂůƐŽŶ
ϰϴƵ͘ŵ͘ǇϭϳϮƵ͘ŵ͘ǇƐĞŐƷŶĞůŵĠƚŽĚŽƐŽŶϴϳ͘ϳϵƵ͘ŵ͘ǇϯϮ͘ϭϬƵ͘ŵ͘ƌĞƐƉĞĐƚŝǀĂŵĞŶƚĞ͕
ƐĞŽďƐĞƌǀĂƋƵĞĞůĐŽƐƚŽĚĞůĐůŝĞŶƚĞϯƐĞŝŶĐƌĞŵĞŶƚĂĞŶƵŶϴϯйǇĞůĐŽƐƚŽĚĞůĐůŝĞŶƚĞϲ
ĚŝƐŵŝŶƵǇĞĞŶƵŶϴϬй͘ƐƚŽŶŽƐŚĂĐĞŵĞĚŝƚĂƌƐŽďƌĞůŽĞƌƌſŶĞŽƋƵĞƉƵĞĚĞƌĞƐƵůƚĂƌĐĂůĐƵůĂƌ
ůŽƐĐŽƐƚĞƐŐĞŶĞƌĂůĞƐƉŽƌĞůŵĠƚŽĚŽƚƌĂĚŝĐŝŽŶĂů͘
68
grupo
ϰ͘ hŶĂŶĄůŝƐŝƐĚĞůŽƐƌĞƐƵůƚĂĚŽƐŽďƚĞŶŝĚŽƐǇƉƌŽƉƵĞƐƚĂĚĞůĂĚĞĐŝƐŝſŶƋƵĞƐĞĚĞďĞĚĞ
ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌ͘

ĞůĂƌĐŚŝǀŽǆĐĞůĂĚũƵŶƚŽǇĚĞůĂƐƚĂďůĂƐĂŶƚĞƌŝŽƌĞƐ;ƉƌĞŐƵŶƚĂϮͿƐĞƉƵĞĚĞŽďƐĞƌǀĂƌǇĂĐŽŶ
ůĂĐĞƌƚĞǌĂĚĞĐĂůĐƵůĂƌůŽƐŐĂƐƚŽƐŐĞŶĞƌĂůĞƐďĂũŽĞůŵĠƚŽĚŽ͕ůĂƵƚŝůŝĚĂĚƉŽƌǀĞŶƚĂƐĚĞů
ĐůŝĞŶƚĞϯƌĞƐƵůƚĂŶĞŐĂƚŝǀĂ;Ͳϭϲ͘ϳйͿƉŽƌŽƚƌŽůĂĚŽůĂƵƚŝůŝĚĂĚĚĞůĐůŝĞŶƚĞϲƚŝĞŶĞƵŶĂƵƚŝůŝĚĂĚ
ƐŽďƌĞůĂƐǀĞŶƚĂƐƉŽƐŝƚŝǀĂ;нϭϲ͘ϮйͿ͘>ĂĚĞĐŝƐŝſŶƐĂůƚĂĂůĂǀŝƐƚĂĚĞďĞŵŽƐƌĞĐŚĂǌĂƌĞů
ƉĞĚŝĚŽĚĞůĐůŝĞŶƚĞϯǇĂĐĞƉƚĂƌĞůĚĞůĐůŝĞŶƚĞϲĞůĐƵĂůƚŝĞŶĞƵŶĂĞǆĐĞůĞŶƚĞƵƚŝůŝĚĂĚ͘
dĂŵďŝĠŶĐŽŶĞůŵĠƚŽĚŽƚƌĂĚŝĐŝŽŶĂůƐĞůůĞŐĂďĂĂƚŽŵĂƌůĂŵŝƐŵĂĚĞĐŝƐŝſŶǇĂƋƵĞĞůĐůŝĞŶƚĞ
ϲƚŝĞŶĞƵŶĂŵĞũŽƌƵƚŝůŝĚĂĚƋƵĞĞůĐůŝĞŶƚĞϯ͕ƉĞƌŽůĂƐĚŝĨĞƌĞŶĐŝĂƐŶŽƐĞŶŽƚĂŶƚĂŶĚƌĂŵĄƚŝĐĂƐ
ĐŽŵŽĐŽŶĞů͘
69
grupo
70
grupo
Tema 4: Impacto de la calidad en los costos,

costos logísticos y otros costos.
71
grupo
LOS COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD
72
grupo
CIRCULOS DE LA NO CALIDAD
73
grupo
COSTOS DE LA CALIDAD Y DE LA NO CALIDAD
74
grupo
DETALLE DE LOS COSTOS RELATIVOS A LAS CALIDAD
75
grupo
CICLO DEMING (PDCA) DE LA CALIDAD
ϭ͘WůĂŶĞĂƌ͗ ZĞĐŽŶŽǌĐĂƵŶĂŽƉŽƌƚƵŶŝĚĂĚǇƉůĂŶĞĞĞůĐĂŵďŝŽ͘
Ϯ͘,ĂĐĞƌ͗ WƌƵĞďĞĞůĐĂŵďŝŽ͘
ϯ͘ZĞǀŝƐĂƌ͗ ZĞǀŝƐĞůĂƉƌƵĞďĂ͕ĂŶĂůŝĐĞůŽƐƌĞƐƵůƚĂĚŽƐĞŝĚĞŶƚŝĨŝƋƵĞůŽĂƉƌĞŶĚŝĚŽ͘
ϰ͘ĐƚƵĂƌ͗ dŽŵĞĂĐĐŝſŶďĂƐĂĚĂĞŶůŽƋƵĞĂƉƌĞŶĚŝſĞŶĞůƉĂƐŽƌĞǀŝƐĂƌ͘^ŝĞůĐĂŵďŝŽĨƵĞ
ĞǆŝƚŽƐŽ͕ŝŶĐŽƌƉŽƌĞůŽĂƉƌĞŶĚŝĚŽĞŶůĂƉƌƵĞďĂĂĄƌĞĂƐĚĞĐĂŵďŝŽŵĄƐĂŵƉůŝĂƐ͘^ŝŶŽ͕ƐŝŐĂůŽƐ
ƉĂƐŽƐĚĞŶƵĞǀŽĐŽŶƵŶƉůĂŶĚŝĨĞƌĞŶƚĞ
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ŚƚƚƉ͗ͬͬĂƐƋ͘ŽƌŐͬƋƵĂůŝƚǇͲƉƌŽŐƌĞƐƐͬϮϬϬϮͬϬϱͬƉƌŽďůĞŵͲƐŽůǀŝŶŐͬůŽƐͲďĞŶĞĨŝĐŝŽƐͲĚĞͲƉĚĐĂ͘Śƚŵů ϳ
76
grupo
COSTOS DE LA MALA CALIDAD
77
grupo
COSTOS DE LA MALA CALIDAD
ͻKĐĂƐŝŽŶĂĚŽƐƉŽƌƉƌŽĚƵĐƚŽƐĚĞĨĞĐƚƵŽƐŽƐŽŝŶƐĂƚŝƐĨĂĐƚŽƌŝŽƐ
ͻZĞƉƌĞƐĞŶƚĂŶĞŶƚƌĞĞůϮϬǇϯϬйĚĞůĂƐǀĞŶƚĂƐďƌƵƚĂƐ
ͻƵĂƚƌŽĐĂƚĞŐŽƌşĂƐ
͘ ʹ ŽƐƚŽƐĚĞƉƌĞǀĞŶĐŝſŶ
͘ ʹ ŽƐƚŽƐĚĞĞǀĂůƵĂĐŝſŶ
͘ ʹ ŽƐƚŽƐŝŶƚĞƌŶŽƐĚĞƵŶĂĨĂůůĂ
͘ ʹ ŽƐƚŽƐĞǆƚĞƌŶŽƐ
78
grupo
A.- COSTOS DE PREVENCIÓN
ͻƐŽĐŝĂĚŽƐĐŽŶůĂƐŵĞĚŝĚĂƐĚĞĚĞƚĞĐĐŝſŶƚĞŵƉƌĂŶĂĚĞůŽƐĚĞĨĞĐƚŽƐ͗
ʹ EƵĞǀŽƐĚŝƐĞŹŽƐ
ͻƉĂƌĂĞůŝŵŝŶĂƌĚĞĨĞĐƚŽƐ
ͻƉĂƌĂƐŝŵƉůŝĨŝĐĂƌůĂƉƌŽĚƵĐĐŝſŶ
ʹ ĂƉĂĐŝƚĂĐŝſŶ
ͻŵĞũŽƌĂĐŽŶƚŝŶƵĂ
ͻƚƌĂďĂũŽĐŽŶũƵŶƚŽĐŽŶƉƌŽǀĞĞĚŽƌĞƐ
79
grupo
A.- COSTOS DE PREVENCIÓN
80
grupo
B.- COSTOS DE EVALUACIÓN
ͻƐŽĐŝĂĚŽĐŽŶůĂƚĂƐĂĐŝſŶĚĞůŶŝǀĞůĂůĐĂŶǌĂĚŽƉŽƌĞůƐŝƐƚĞŵĂ
ĞŶůĂƐŽƉĞƌĂĐŝŽŶĞƐ
ͻƵĂŶĚŽůĂƐŵĞĚŝĚĂƐƉƌĞǀĞŶƚŝǀĂƐŵĞũŽƌĂŶůĂĐĂůŝĚĂĚ͕ůŽƐĐŽƐƚŽƐ
ĚĞĞǀĂůƵĂĐŝſŶĚŝƐŵŝŶƵǇĞŶ
81
grupo
82
grupo
83
grupo
84
grupo
85
grupo
86
grupo
C.- COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA
ͻZĞƐƵůƚĂĚŽĚĞůŽƐĚĞĨĞĐƚŽƐƋƵĞƐĞĚĞƐĐƵďƌĞŶĚƵƌĂŶƚĞůĂ
ĞůĂďŽƌĂĐŝſŶĚĞƵŶƉƌŽĚƵĐƚŽŽƐĞƌǀŝĐŝŽ͘
ͻĂƚĞŐŽƌşĂƐƉƌŝŶĐŝƉĂůĞƐ͗
ʹ WĠƌĚŝĚĂƐĚĞƌĞŶĚŝŵŝĞŶƚŽ
ʹ ŽƐƚŽƐĚĞƌĞͲƉƌŽĐĞƐŽƐ
87
grupo
D.- COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA
ͻ^ĞƉƌŽĚƵĐĞŶĐƵĂŶĚŽĞůƉƌŽĚƵĐƚŽŽĞůƐĞƌǀŝĐŝŽŚĂƐŝĚŽ
ĞŶƚƌĞŐĂĚŽĂůĐůŝĞŶƚĞ͗
ʹ ŽƐƚŽƐĚĞƌĞƉŽŶĞƌůŽƐŵĂƚĞƌŝĂůĞƐŽĞůĞŵĞŶƚŽƐ
ʹ ŽƐƚŽƐƉŽƌƌĞƚŝƌĂƌƉƌŽĚƵĐƚŽƐĚĞůŵĞƌĐĂĚŽ
ʹ ŽƐƚŽƐĚĞƉĠƌĚŝĚĂĚĞůĐůŝĞŶƚĞ
ʹ ŽƐƚŽƉŽƌĞũĞĐƵĐŝſŶĚĞŐĂƌĂŶƚşĂƐ
ʹ ŽƐƚŽƐƉŽƌũƵŝĐŝŽƐ
ʹ ĐĐŝŽŶĞƐĚĞŽƌŐĂŶŝǌĂĐŝŽŶĞƐĚĞĚĞĨĞŶƐĂĚĞůĐŽŶƐƵŵŝĚŽƌ
ʹ WƵďůŝĐŝĚĂĚŶĞŐĂƚŝǀĂ
ʹ ŽƐƚŽƐƌĞůĂĐŝŽŶĂĚŽƐĂůŵĞĚŝŽĂŵďŝĞŶƚĞǇůĂĚŝƐƉŽƐŝĐŝſŶĨŝŶĂůĚĞ
ƌĞƐŝĚƵŽƐĞŶĐĂƐŽƐĞĂĂƉůŝĐĂďůĞ
88
grupo

RANGOS DE COSTOS RESPECTO A LOS COSTOS
TOTALES DE LA CALIDAD
89
grupo
ESQUEMA DE MEJORAMIENTO DE LOS COSTOS DE LA

CALIDAD
90
grupo
OPCIONES TÁCTICAS DEL MANTENIMIENTO
• KƉĞƌĂƌŚĂƐƚĂůĂĨĂůůĂ͘
• ZĞĚƵŶĚĂŶĐŝĂ͘
• WƌŽŐƌĂŵĂĚĞƌĞĞŵƉůĂǌŽĚĞĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ͘
• ZĞǀŝƐŝſŶŐĞŶĞƌĂůƉƌŽŐƌĂŵĂĚĂ͘
• DĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽĂĚͲŚŽĐ͘
• DĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽƉƌĞǀĞŶƚŝǀŽ͘
• DĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽďĂƐĂĚŽĞŶĐŽŶĚŝĐŝŽŶĞƐ͘
• ŝƐĞŹŽƚĞŶŝĞŶĚŽĞŶĐƵĞŶƚĂůĂŵĂŶƚĞŶŝďŝůŝĚĂĚ͘
91
grupo
EL COSTO DE LA TÁCTICAS
• ƐĐĂƐŝŝƌƌĞůĞǀĂŶƚĞĚŝƐĐƵƚŝƌĞůĐŽƐƚŽĚĞůŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽƐŝŶĐŽŶƐŝĚĞƌĂƌůŽƋƵĞƐĞ
ĐŽŶƐŝŐƵĞĐŽŶĞůůŽ͘
• ůŽďũĞƚŝǀŽĚĞůŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽĞƐŵĂŶƚĞŶĞƌĞůĞƋƵŝƉŽĞŶŽƉĞƌĂĐŝſŶǇŵĞũŽƌĂƌ
ƐƵǀĞůŽĐŝĚĂĚ͕ĨŝĂďŝůŝĚĂĚǇƉƌĞĐŝƐŝſŶ͘
• ^ŝĞƐƚŽƐĞŚĂĐĞƐſůŽĚĞŵŽĚŽƌĞĂĐƚŝǀŽ͕ĚĞƐƉƵĠƐĚĞƋƵĞƐĞƉƌŽĚƵǌĐĂŶĂǀĞƌşĂƐ͕
ůŽƐƚŝĞŵƉŽƐĚĞƉĂƌĂĚĂǇůĂƐĐŽŶƐŝŐƵŝĞŶƚĞƐĨĂĐƚƵƌĂƐĚĞƌĞƉĂƌĂĐŝſŶŐĞŶĞƌĂƌĄŶ
ĐŽƐƚŽƐƐƵŵĂŵĞŶƚĞĞůĞǀĂĚŽƐ͘
• ƵĂŶĚŽĞŵƉŝĞǌĂĞůŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽƉƌĞǀĞŶƚŝǀŽ͕ŝŶĐůƵƐŽĐŽŶĂůŐƵŶĂƐ
ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĞƐƐŝŵƉůĞƐƚĂůĞƐĐŽƌŶŽŵĞũŽƌĂƌůĂůƵďƌŝĐĂĐŝſŶǇĐĂŵďŝĂƌůŽƐ
ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐĚĞƐŐĂƐƚĂĚŽƐ͕ůŽƐĨĂůůŽƐŝŶĞƐƉĞƌĂĚŽƐĚĞĐůŝŶĂŶǇƉĂƌĂůĞůĂŵĞŶƚĞ
ůĂƐƉĠƌĚŝĚĂƐĚĞƉƌŽĚƵĐĐŝſŶƋƵĞĐĂƵƐĂŶ͘
92
grupo
• hŶĞŶĨŽƋƵĞƉƌĞǀĞŶƚŝǀŽƐŝŐŶŝĨŝĐĂƌĄŵĄƐǇŵĄƐƉĂƌĂĚĂƐƉĂƌĂŝŶƐƉĞĐĐŝŽŶĂƌ͕
ĂũƵƐƚĂƌ͕ŚĂĐĞƌƌĞǀŝƐŝŽŶĞƐŐĞŶĞƌĂůĞƐ͕ƌĞĞŵƉůĂǌĂƌǇƌĞĂůŝǌĂƌƉƌƵĞďĂƐ͘
• ƐƚŽƐĐŽŶƐƵŵŽƐĚĞƚŝĞŵƉŽƉƵĞĚĞŶĐŽƐƚĂƌůĞĚŝŶĞƌŽĞŶƚŝĞŵƉŽƉĞƌĚŝĚŽƉĂƌĂ
ƉƌŽĚƵĐĐŝſŶ͘ůŵŝƐŵŽƚŝĞŵƉŽ͕ůĂƐƌĞƉĂƌĂĐŝŽŶĞƐĚĞĞŵĞƌŐĞŶĐŝĂ͕ĚĞĐůŝŶĂƌĄŶ
ĚƌĂŵĄƚŝĐĂŵĞŶƚĞ͘ŶĂůŐƷŶƉƵŶƚŽ͕ƚŝĞŶĞƋƵĞŚĂďĞƌƵŶďĂůĂŶĐĞĞŶƚƌĞĞůĐŽƐƚŽ
ĚĞůĂƐĞŵĞƌŐĞŶĐŝĂƐǇĞůĚĞůŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽƉƌŽĂĐƚŝǀŽŽƉůĂŶŝĨŝĐĂĚŽ͘ƐƚĂ
ƌĞůĂĐŝſŶƐĞŵƵĞƐƚƌĂĞŶůĂĨŝŐƵƌĂƐŝŐƵŝĞŶƚĞ
93
grupo
ŽƐƚŽƚŽƚĂůĚĞůŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽ
ƐĨƵĞƌǌŽĚĞDĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽ
94
grupo
METODOS DE MANTENIMIENTO VS COSTOS
95
grupo
COSTOS DEL MANTENIMIENTO CON RELACIÓN AL TIEMPO
96
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ Ϯϴ
97
grupo
98
grupo

REQUISITOS PARA UN ADECUADO CONTROL DE COSTOS
DE MANTENIMIENTO
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϬ
99
grupo
COSTOS DIRECTOS VS INDIRECTOS
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϭ
100
grupo
• El Mantenimiento de Calidad tiene entre sus

objetivos la optimización de los Costos Globales,
como forma de lograr el Costo-Eficacia.
• Costo Global = Costo Directo + Costo Indirecto
• Costo Directo: Lo que figura en el Presupuesto de

Mantenimiento.
– Mano de Obra
– Materiales
– Administración del Mantenimiento
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϮ
101
grupo
• Costos Indirectos: Pérdidas provocadas por el mal

mantenimiento:
– Mano de Obra extra de Producción
– Energía extra
– Insumos extra
– Mermas de Calidad (Pérdidas de Precio por bajada
de categoría de la producción)
– Horas de Parada
– Mayor Inversión por menor Vida de los Equipos
– Pérdida de Producción (Lucro Cesante eventual)
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϯ
102
grupo

BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD
ADECUADA
• Cálculo de los Costos Directos:

– En forma global vía apoyo de Sistemas
– Por Modo de Falla individual
• Cálculo de Costos Indirectos:
– En forma global con Estimaciones
– Por Modo de Falla individual
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϰ
103
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϱ
104
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϲ
105
grupo
EL COSTO DE OPORTUNIDAD
• En economía, el costo de oportunidad o costo alternativo

es el costo de la inversión de los recursos disponibles en una
oportunidad económica a costa de inversiones alternativas
disponibles.
• Es aquel costo en que se incurre al tomar una decisión y no

otra.
• También se define como el valor de la mejor opción no realizada.

Es aquel valor o utilidad que se sacrifica o se priva por elegir una
alternativa y despreciar la otra.
• Este concepto esta referido de lo que nos privamos o renunciamos

cuando hacemos una elección o tomamos una decisión.
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϳ
106
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϴ
107
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϯϵ
108
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϬ
109
grupo
hŶĂďŽŵďĂĐŽŶƵƐŽĚŝĂƌŝŽĚĞϮϰŚŽƌĂƐǇǀŝĚĂƷƚŝůĚĞϱĂŹŽƐĐŽŶĞĨŝĐŝĞŶĐŝĂƐ
ĚĞŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽĚŝƐƚŝŶƚĂƐ
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϭ
110
grupo
hŶĂďŽŵďĂĐŽŶƵƐŽĚŝĂƌŝŽĚĞϮϰŚŽƌĂƐǇǀŝĚĂƷƚŝůĚĞϱĂŹŽƐĐŽŶĞĨŝĐŝĞŶĐŝĂƐ
ĚĞŵĂŶƚĞŶŝŵŝĞŶƚŽĚŝƐƚŝŶƚĂƐ
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϮ
111
grupo
PERFILES DE PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϯ
112
grupo
CRITERIO DE COSTO GLOBAL
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϰ
113
grupo
COMPARACIÓN DE LOS PERFILES DE MANTENIMIENTO
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϱ
114
grupo
OPTIMIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϲ
115
grupo
GESTIÓN DE COSTOS PARA EL PROVEEDOR DEL EQUIPO
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϳ
116
grupo
COSTOS DE LA CADENA LOGISTICA EN GENERAL

ͿŽƐƚŽƐŝƌĞĐƚŽƐ;ĞŶĚſŐĞŶŽƐͿ
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WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϴ
117
grupo
PRÁCTICA
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϰϵ
118
grupo
119
grupo
Tema 5:Costos de Posesión y Operación

Operación..
120
grupo
INFORMACION GENERAL
121
grupo
COSTOS DE POSESIÓN Y OPERACIÓN
122
grupo
CÁLCULOS DE LOS COSTOS DE POSESIÓN
123
grupo
124
grupo
125
grupo
126
grupo
GUÍA DEL PERIODO DE POSESIÓN
127
grupo
128
grupo
129
grupo
130
grupo
131
grupo
132
grupo
133
grupo
134
grupo
CÁLCULOS DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN
135
grupo
136
grupo
137
grupo
138
grupo
139
grupo
140
grupo
141
grupo
142
grupo
143
grupo
144
grupo
145
grupo
146
grupo
147
grupo
148
grupo
149
grupo
150
grupo
151
grupo
152
grupo
153
grupo
154
grupo
155
grupo
156
grupo
157
grupo
158
grupo
159
grupo
160
grupo
161
grupo
162
grupo
163
grupo
164
grupo
165
grupo
166
grupo
167
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϬ
168
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϭ
169
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϮ
170
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϯ
171
grupo
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172
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϱ
173
grupo
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174
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϳ
175
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϴ
176
grupo
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177
grupo
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178
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϭ
179
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϮ
180
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϯ
181
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϰ
182
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϱ
183
grupo
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϲ
184
grupo
PRACTICA
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϲϳ
185
grupo
186
grupo
Tema 6: Costos de Ciclo de Vida de los Activos.
187
grupo
CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO FISICO
188
grupo
GRAFICA GENERAL DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
189
grupo
ANALISIS DE COSTO-EFECTIVIDAD
190
grupo
PROBLEMAS DEL DISEÑO TRADICIONAL
191
grupo
LA VISIBILIDAD DEL COSTO TOTAL (COSTOS HUNDIDOS)
192
grupo
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL COSTO
193
grupo
TRATAMIENTO DEL COSTO A LO LARGO DEL CICLO DE

VIDA
194
grupo
TRATAMIENTO DEL COSTO A LO LARGO DEL CICLO DE

VIDA
195
grupo
MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS SEGÚN LAS

FASES DEL PROGRAMA
196
grupo
FUENTES DE OBTENCIÓN DE DATOS DE COSTOS
197
grupo
CAMBIOS DEL NIVEL DE PRECIOS
198
grupo
199
grupo
200
grupo
201
grupo
RELACIONES DE ESTIMACIÓN DEL COSTO
202
grupo
203
grupo
204
grupo
205
grupo
APLICACIÓN DEL MODELO DEL FLUJO MONETARIO
206
grupo
CONSIDERACIÓN DE CRITERIOS MÚLTIPLES
207
grupo
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
208
grupo
209
grupo
210
grupo
211
grupo
212
grupo
213
grupo
214
grupo

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS MEDIANTE
OPTIMIZACIÓN ECONÓMICA
215
grupo

216
grupo

217
grupo

218
grupo
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN PARA UN REPS
219
grupo
220
grupo
221
grupo
RESUMEN Y CONCLUSIONES
222
grupo
EL MODELO DE FLUJO MONETARIO
223
grupo
LAS TABLAS DE INTERES
224
grupo
EL CÁLCULO DE EQUIVALENCIA
225
grupo
EQUIVALENCIA A PARTIR DE VARIOS FACTORES
226
grupo
DIAGRAMAS DE FUNCIÓN DE EQUIVAÑLENCIA
227
grupo
DIAGRAMAS DE FUNCIÓN DE EQUIVALENCIA
228
grupo
COSTO DEL CICLO DE VIDA (CCV)
229
grupo
COMPONENTE DEL BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA (CCV)

: INGRESO DEL CICLO DE VIDA (ICV)
230
grupo

231
grupo

232
grupo

: COSTOS DEL CICLO DE VIDA (CCV)
233
grupo
BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA (BCV)
234
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN CUANTITATIVO: VAN DE

BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA (ICV)
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϬ
235
grupo
PRÁCTICA
WĞĚƌŽ>ſƉĞǌ ϱϭ
236
grupo
237
grupo
Tema 7: Control de Costos del Mantenimiento
238
grupo
CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR
239
grupo
LAS 16 GRANDES PÉRDIDAS
240
grupo
CONSECUENCIAS DEL DESCONTROL
241
grupo
UNA VEZ IDENTIFICADOS Y SOLUCIONADOS EN 3

AÑOS SE ESPERA:
242
grupo
PRÁCTICA
243
grupo
244
grupo
Tema 8: Las Siete Medidas Fundamentales

para Mejorar la Rentabilidad del
Mantenimiento
245
grupo
LAS SIETE MEDIDAS FUNDAMENTALES
246
grupo
1.- MEJORAR LA CALIDAD
247
grupo
2.- MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
248
grupo
3.- REDUCIR EL INVENTARIO
249
grupo
4.- ACORTAR LA LINEA DE PRODUCCIÓN
250
grupo
5.- REDUDIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA
251
grupo
6.- REDUDIR EL ESPACIO
252
grupo
7.- REDUDIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO
253
grupo
LAS TRES FUENTES DE PERDIDAS
254
grupo
PRÁCTICA
255
grupo
256
grupo
Tema 9: Los Criterios de Decisión para el

Manejo de los Costos del
Mantenimiento
257
grupo
EL ENTORNO DE LAS OPERACIONES
258
grupo
LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS Y SUS COMPONENTES
259
grupo
FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
260
grupo
LOS MODELOS
261
grupo
ENFOQUES PARA LA TOMA DE DECISIONES
262
grupo
CARACTERISTICAS DE LOS ENFOQUES PARA LA TOMA

DE DECISIONES
263
grupo
ECUACIONES DE RENDIMIENTO
264
grupo
ECUACIONES DE VALOR
265
grupo
OTRAS ECUACIONES DE VALOR
266
grupo
PREMISAS DE VALOR
267
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN SEGÚN NUEVA

ECUACION DE VALOR
268
grupo
ATRIBUTOS EN MANTENIMIENTO
269
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN: CUANTITATIVO
270
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN: CUALITATIVO
271
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN: CUALITATIVO
272
grupo
COMPONENTE DEL BENEFICIO DEL COSTO DEL

CICLO DE VIDA (CCV)
273
grupo
COMPONENTE DEL BENEFICIO DEL COSTO DEL

CICLO DE VIDA
274
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN CUANTITATIVO: VAN DEL

BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA (BCV)
275
grupo
CRITERIO DE DECISIÓN CUALITATIVO
276
grupo
277
grupo
278
grupo
279
grupo
280
grupo
IMPLANTACIÓN
281
grupo
PRÁCTICA
282
grupo
283
grupo
Tema 10:
10: Indicadores para la Gestión de Costos
284
grupo
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
285
grupo
INDICES DE COSTOS
286
grupo
INDICES DE COSTOS
287
grupo
INDICES DE COSTOS
288
grupo
INDICES DE COSTOS
289
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INDICES DE COSTOS
290
grupo
INDICES DE COSTOS
291
grupo
INDICES DE COSTOS
292
grupo
RECOMENDACIONES
A.- Evaluación de “Benchmarks”
B.- Análisis de tendencias.
C.- Benchmarking: Puesta en marcha

de las mejores practicas.
293
grupo
PRÁCTICA
294
grupo

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VI. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO

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Capítulo 2: “Consideraciones sobre el Costo del ciclo de Vida”,

Capítulo 4: “Costos de Posesión y Operación” tomado del “Manual de

Material de Lectura Sesión 2 :

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VIII. MATERIAL DEL CURSO

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IX. PAUTAS COMPLEMENTARIAS

El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las

Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el

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Actualmente se desempeña como Catedrático en la Pontificia Universidad

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2.1Costes directos e indirectos.

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Producto ¿Cuánto le cuesta a Logitech fabricar un ratón inalámbrico?

Servicio ¿Cuánto le cuesta a su agencia de viajes organizarle las vacaciones de verano?

Actividad ¿Cuál es el coste de la inspección de calidad en la empresa Renault?

Departamento ¿Cuál es el coste del departamento de Marketing de Altadis, S. A.?

Programa ¿Cuánto le cuesta el programa de doctorado a la Universidad Carlos III de Madrid?

Alternativas para el cálculo de costes

La elección de una alternativa determinada dependerá de dos factores fundamentales:

La fidelidad con la que el procedimiento escogido refleje el consumo de recursos.

1.3.-Utilidad de los sistemas de contabilidad de costes

Los usos fundamentales de la contabilidad de costes pueden agruparse en:

Evaluación de rendimiento y valoración de existencias.

Evaluación de rendimiento y valoración de existencias