FUNCIONALIDAD Y MECANISMOS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Yury Paola Carmona L1

Luz Angélica Gómez C2

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Estudiante de Administración Financiera, XII semestre, Universidad del Quindío e-mail:
ypcarmonal@uqvirtual.edu.co
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Estudiante de Administración Financiera, XII semestre, Universidad del Quindío e-mail:
gcluza@uqvirtual.edu.co
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Tabla de contenido

Funcionalidad y mecanismos del diagnóstico estratégico ................................................................... 1

Introducción .................................................................................................................................... 2
1.Desarrollo
1.1 Matriz DOFA ........................................................................................................................ 3
1.2 Motivación Laboral ............................................................................................................... 4
1.3 Cuadro de Mando Integral .................................................................................................... 5
1.4 Cinco fuerzas de Porter ….…………………………………………………………………6
1.4.1 Rivalidad entre los competidores existentes…..………………………………..……..7
1.4.2 Poder de negociación de los compradores…………………………………………….8
1.4.3 Poder de negociación de los proveedores…………………………………...………...8
1.4.4 Amenaza de nuevos aspirantes………………………………………………………..9
1.4.5 Amenaza de productos o servicios sustitutivos…………………………………….. 10
1.5 Planeación estratégica ......................................................................................................... 11
Conclusiones……………………………………….………………..…………………………..… 12
Referencias………………………………………….......................................………………..……13

Introducción En la elaboración del diagnóstico

El diagnostico estratégico considerado
como una herramienta que se usa para
analizar la situación interna y externa de
una organización. A través, de este
diagnóstico estratégico recopilamos datos
por medio de diversas técnicas que nos
brindan información relevante de la
posición en que se halla la empresa.
Cuando se realiza un
estratégico esto implica
rigurosamente factores relativos al medio
cultural, procesos, estructura y otros
elementos esenciales de la organización.
estratégico las organizaciones descubren
las formas adecuadas de crear estrategias,
enfrentar mercados, desarrollar nuevas
oportunidades de negocios según el
ambiente social y político que las rodean,
para avanzar en la tendencia de procurar
ofertar productos y servicios que consigan
cautivar más usuarios por ende deben
diagnostico llevar a cabo procesos constantes de
analizar actualización e innovación. Este
diagnóstico estratégico, no es más que un
cúmulo de ideas que bajo un buen
direccionamiento dan como resultado un

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crecimiento y mejoramiento continuo de
las organizaciones.
Con base en lo anterior, es indispensable
tener en cuenta subtemas que coadyuvan
a comprender la situación actual en
materia de competitividad.
A continuación se mencionan algunos
mecanismos como es la matriz DOFA
que permite definir los aspectos internos
y externos que favorecen o inhiben el
buen funcionamiento de la empresa;
motivación laboral proceso mediante el
cual, la empresa busca que sus empleados
sientan que los objetivos de ésta se
alinean con sus propios objetivos
personales, capaces de satisfacer sus
necesidades y llenar sus expectativas
trabajando todos en la consecución de un
mismo fin; cuadro de mando integral
herramienta de gestión empresarial para
medir la evolución de la actividad de una
compañía, por medio de éste
identificamos la salud corporativa y la
forma como se están encaminando las
acciones para alcanzar la visión;
su planeación estratégica y sus
resultados, desde un punto de vista
estratégico y con una perspectiva general
gerentes y altos cargos la emplean por su
valor al contribuir de forma eficaz en la
visión empresarial, a medio y largo plazo
buscando crear una estrategia
de mejora continua para alcanzar la
calidad Total y la excelencia empresarial.
Son varias las técnicas usadas para definir
el estado de la empresa e implementar los
planes o programas necesarios para la
mejora continua, así mismo, las 5 fuerzas
de Porter nos dan herramientas para
realizar el análisis sectorial y determinar
si una industria es atractiva o no, de igual
manera, comprender los mecanismos
internos de la competitividad y las raíces
de la rentabilidad
1. Desarrollo.
1.1 Matriz DOFA:
Hernández, E & González, Ricardo,
(2018) en su investigación “Contribución
del diagnóstico de la proyección
estratégica al fortalecimiento del sistema
de dirección empresarial”, determinaron
a partir de los resultados del análisis de la
integración externa e interna del sistema
de dirección de la empresa (Fase 1) los
elementos de la matriz DOFA, que
presenta la empresa, tanto en su ambiente
interno como externo para entrar en la
Fase 2.Posteriormente hallaron las
debilidades, amenazas, fortalezas y

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oportunidades que como parte integrante organización en un momento dado, pero
de la investigación, se deriva del estudio no proporciona una visión dinámica de la
de la documentación vigente, con un peso evolución de la empresa; y por otra, no
muy importante dedicado a los criterios ofrece una visión absoluta sino relativa de
de especialistas consultados. la situación de la empresa, es decir,
compara la situación de la empresa con la
Al respecto de la matriz DOFA, podemos
de sus competidores.
citar a los autores Casado, M & Quesada,
E,(2010) quienes en su investigación Por otro lado, además del análisis DOFA
“Diagnóstico estratégico en la Empet, descrito, mencionan que se pueden
basado en el análisis de competencias”, utilizar también otro tipo de técnicas
mencionan que la técnica DOFA se basadas en la previsión y la prospectiva,
aplica tanto desde el enfoque o la teoría como es el caso del método Delphi. El
basada en los recursos y capacidades Método fue creado a comienzos de los
(Wenerfelt, 1984, Grant, 1991) como años 50 cuando dos matemáticos
desde el enfoque basado en la norteamericanos (Norman Dalkey y Olaf
competencia (Ulrich y Lake, 1990) y Hermes) diseñaron una técnica con el
proporciona, no solo una visión de cuál es propósito de llegar al consenso entre
la situación de la empresa (diagnóstico expertos sobre un acontecimiento futuro,
estratégico), sino también, unas sin embargo, la aplicación de este método
herramientas (acciones estratégicas) para la realización del diagnóstico
adecuadas para enfrentarse a los retos que estratégico mediante un análisis DOFA ha
plantea el entorno: acciones de sido escasamente utilizada en el ámbito
supervivencia, acciones ofensivas, de las empresas de la economía social.
acciones adaptativas y acciones
Aparentemente, el método Delphi parece
defensivas.
un procedimiento simple, fácilmente
Sin embargo, estos autores ven en esta aplicable en el marco de una consulta a
metodología varias limitaciones: por una expertos, ya que permite obtener
parte, es un análisis estático de la realidad información de puntos de vista sobre
empresarial, es decir, ofrece una temas muy amplios o específicos. Los
fotografía de cuál es la situación de la Ejercicios Delphi son considerados

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“holísticos”, cubriendo una variedad muy económica por sí sola no es suficiente
amplia de campos. fuente de motivación laboral, el
trabajador espera recibir además un
Como ya se ha mencionado, estas
salario emocional, que podemos definir
investigaciones plantean que al iniciar un
como toda retribución que recibe el
diagnostico estratégico; se parte desde el
trabajador distinto del dinero. El
origen mismo de la empresa como es su
reconocimiento por parte de los
misión, visión, objetivos y metas lo que
superiores y compañeros, el fomento del
nos arroja un diagnóstico propicio de la
sentimiento de autonomía y
empresa, del cual se partirá para crear o
responsabilidad del trabajador, son
aplicar reingeniería de estrategias
principales fuentes de motivación.
aplicables a diversas unidades o áreas
organizacionales. Las empresas deben invertir en estos
factores, que implican bajos costes y
1.2 Motivación laboral:
aumento de la motivación del trabajador.
García, V. (2012) desarrolló en Un empleado motivado buscará la
España su Investigación denominada “La consecución de sus objetivos para
motivación laboral, estudio descriptivo de conseguir sus expectativas, y a su vez
algunas variables” donde describe la esos objetivos serán los de la empresa,
motivación laboral como la fuerza que aumentando la productividad de esta.
impulsa al trabajador a realizar
A partir de esto en su investigación se
determinadas acciones o
desarrolló un estudio de entrevistas a
comportamientos para la consecución de
empleados de diversas organizaciones
los objetivos de la empresa.
para confirmar algunos de los elementos
Desde el punto de vista de Henry Fayol motivadores en el ámbito laboral.
donde menciona uno de sus principios Manifestando que, aún en la situación
Esprit de Corps significa “espíritu de económica que vive el país (España) de
equipo”. Por lo tanto, la dirección debería inestabilidad e incertidumbre, el
crear la unidad, la cooperación y el trabajador busca satisfacer más
espíritu de equipo entre los empleados. necesidades que solo las básicas con el
De acuerdo con Fayol la retribución desarrollo de su trabajo, valorándolas

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incluso al mismo nivel que la retribución El cuadro de mando integral es una de las
económica. herramientas que está siendo muy
utilizada en la actualidad para llevar a
Por lo tanto, el administrador financiero
cabo el control estratégico en las
debe enfocar sus esfuerzos en administrar
organizaciones. A medida que una gran
el capital humano como uno de los
cantidad de entidades utilizan el Cuadro
principales elementos de las empresas.
de Mando Integral, se percatan de que
Por ello, en el desarrollo de las políticas
puede emplearse para llevar a cabo
de Responsabilidad Social, las
procesos de gestión decisivos; aclarar y
organizaciones han de asumir
traducir la misión y la visión de futuro;
compromisos de gestión sensibles a las
comunicar y derivar los objetivos
necesidades de sus trabajadores. Las
estratégicos; alinear las iniciativas;
medidas de conciliación y de igualdad
aumentar la retroalimentación y la
son importantes instrumentos que
formación estratégica. Por ello, esta
mejoran la motivación de los empleados y
iniciativa contribuye directamente a llenar
el clima laboral, incrementándose la
el vacío existente en la mayoría de los
productividad de la empresa.
sistemas de gestión.
1.3 Cuadro de Mando Integral:
Para ello, en la investigación se valoró
Rivero, K & Galarza, J. (2017) en su algunas experiencias en la aplicación del
investigación “El cuadro de mando cuadro de mando integral en instituciones
integral como una alternativa para el de educación superior. Además, se tratan
seguimiento y control de la estrategia en los principales fundamentos teórico-
las instituciones de educación superior” conceptuales y metodológicos
reconocen el Cuadro de Mando Integral relacionados con el cuadro de mando
como una herramienta de elevada utilidad integral, y se presentan algunas
para el seguimiento y control de la experiencias de su aplicación en las
estrategia institucional, a la vez que hace instituciones de educación superior y en
posible la alineación de los objetivos otros tipos de organizaciones.
estratégicos con la gestión operativa en
El cuadro de mando integral debe ser
las instituciones universitarias.
claro y sencillo, pensado en los usuarios,

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y debe utilizar un número limitado de conjunto de medidas de la actuación, que
indicadores, solo los valorados como proporcionan la estructura necesaria para
verdaderamente estratégicos para la un sistema de gestión y medición
organización, aquí podemos recordar la estratégica.
frase célebre “simplemente no se puede
1.4 Cinco fuerzas de Porter
gestionar algo que no se puede medir” de
Richard Quinn, vicepresidente de Sears Porter en su obra “Ser Competitivo”
Merchandising Group” (Berrios, 2009, (1998) nos plantea que la estructura
p.3). saludable de una industria debería ser un
aspecto competitivo a tener en cuenta por
En efecto, saber establecer y comunicar
los estrategas, al igual que la posición de
la estrategia corporativa para alinear los
su empresa. Esta comprensión de la
recursos y las personas en una dirección
estructura de una industria también es
determinada no es tarea sencilla, y
fundamental para lograr un
un cuadro de mando integral resulta de
posicionamiento estratégico efectivo. Tal
gran ayuda para lograrlo. A través de sus
como veremos más adelante, defenderse
indicadores de control, financieros y no
de las fuerzas competitivas y moldearlas
financieros, se obtiene información
en beneficio de la propia empresa son
periódica para un mejor seguimiento en el
aspectos cruciales de la estrategia.
cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión La configuración de las cinco fuerzas
clara del desarrollo de la estrategia. difiere según la industria en particular
según Porter y en su investigación cita
Las empresas, en general, no solo quieren
algunos ejemplos para la comprensión y
sobrevivir, quieren garantizar su éxito
evidencias de estas. Por ejemplo, en el
futuro. El Cuadro de Mando Integral
mercado de las líneas aéreas comerciales,
proporciona a los directivos de las
la rivalidad entre los productores
organizaciones actuales, un conjunto
dominantes, Airbus y Boeing, así como el
sistematizado de elementos necesarios
poder de negociación de las compañías
para navegar hacia un éxito competitivo
aéreas que hacen sustanciosos encargos,
futuro, ya que traduce la estrategia y la
es enorme. Pero la amenaza de entrada, la
misión de una organización en un amplio
amenaza de productos sustitutivos, así

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como el poder de los proveedores, son
aspectos más benignos. En la industria
cinematográfica, la proliferación de
productos sustitutivos de entretenimiento
y el poder que ejercen los productores y
las distribuidoras son importantes.
Del mismo modo, un buen análisis
sectorial no se limita a elaborar un listado
de puntos fuertes y débiles, sino que
concibe una industria en términos
globales y sistémicos.
En la obra "Ser Competitivo " Porter
destaca el estudio realizado en sectores de
EE. UU como licores, refrescos, software,
neumáticos, electrodomésticos,
laboratorio, gas y petróleo, materias
primas, fotografías entre otros; durante
los años 1992-2006 concluyendo que
suele existir una gran rivalidad en las
industrias de materias primas, y aun así,
puede que este no sea el factor que limite
su rentabilidad. Los escasos beneficios en
la industria fotográfica, por ejemplo, son
el resultado de la existencia de un
producto sustitutivo de calidad superior,
tal como Kodak y Fuji, los productores
fotográficos más importantes del mundo
han aprendido con la llegada de la
fotografía digital que innovar, realizar
estudios de mercado y ofertar productos
diversos es más que necesario. En una
situación así, afrontar el desafío que
plantea el producto sustitutivo se
convierte en la prioridad estratégica
número uno.
Y así sucesivamente podemos
ejemplificar brevemente cada una de las 5
fuerzas de Porter y su referencia:
1.4.1 Rivalidad entre los competidores
existentes: La rivalidad entre
competidores existentes adopta muchas
formas conocidas, entre las cuales se
incluyen los descuentos en los precios,
nuevas mejoras en el producto, campañas
de publicidad y mejoras en el servicio.
La rivalidad es especialmente destructiva
para la rentabilidad si tiende solo hacia el
precio, porque la competitividad en los
precios traslada los beneficios de una
industria directamente a sus clientes.
1.4.2 Poder de negociación de los
compradores: refiere a la presión que
pueden ejercer los consumidores sobre las
empresas para conseguir productos de
mayor calidad, mejor servicio al cliente, y
precios más bajos.
La idea principal es que el poder de
negociación de los compradores en una
industria afecta el entorno competitivo
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para el proveedor e influye en la
capacidad de este para alcanzar la
rentabilidad. Los clientes fuertes pueden
presionar a los vendedores a bajar los
precios, mejorar la calidad de los
productos, y ofrecer más y mejores
servicios.
1.4.3 Poder de negociación de los
proveedores: capacidad para imponer
precios y condiciones, depende
muchos factores, es decir, que no es igual
para todos.
A menos que, los proveedores por su
grado de concentración, por
características de los insumos
proveen, por el impacto de estos insumos
en el costo de la industria, etc. serán
capaces de permanecer en el mercado y
obtener más clientes.
Ahora bien, podemos mencionar el
impacto para las pymes, un impacto alto,
fuerte y que las debilita ya que no son,
por lo general, compradoras de grandes
volúmenes de insumos, mercadería o
materias primas.
1.4.4 Amenaza de nuevos aspirantes:
De acuerdo con el modelo de las 5 fuerzas
de Porter, las amenazas cambian el
ambiente competitivo e impactan
directamente en las utilidades de la
organización. Si hay una gran cantidad de
amenazas de nuevos entrantes y bajas
barreras de entrada, quiere decir que hay
una alta probabilidad de que en el futuro
se reduzcan las utilidades de la empresa.
Esto se debe por que más competidores
pelearan por la misma cuota de mercado.
Las ventas se reducirán y los esfuerzos de
marketing serán más caros lo que implica
de
una seria amenaza para el precio y calidad
del producto.
1.4.5 Amenaza de productos o servicios
sustitutivos: Los nuevos aspirantes a
las
entrar en una industria aportan una nueva
que
capacidad y un deseo de obtener una
cuota de mercado que ejerce presión en
los precios, los costes y el índice de
inversión necesario para competir.
En especial, cuando los nuevos aspirantes
proceden de otras industrias y deciden
diversificarse, pueden influir en la
capacidad existente y en los flujos de
liquidez para estimular la competitividad,
citemos como ejemplo lo que hicieron
Pepsi cuando entró en la industria del
agua embotellada, Microsoft cuando
empezó a ofrecer navegadores de Internet
y lo que hizo Apple cuando se incorporó
al negocio de las distribuidoras musicales.
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Así pues, la amenaza de entrada marca un
límite al potencial de beneficios de una
industria. Cuando la amenaza es real, los
miembros deben reducir los precios o
incrementar la inversión para detener a
los nuevos competidores.
El desafío radica en encontrar la forma de
superar las barreras de entrada sin anular,
con grandes inversiones, la rentabilidad
de participar en el mercado.
De manera que, la realidad del mercado y
la factibilidad de contar con buenas
estrategias se convierte entonces en una
difícil tarea de toma de decisiones entre
tantas alternativas presentes en
ambiente. No se puede esperar que
ocurran eventualidades hay
anticiparlas y el modelo de las 5 fuerzas
de Porter nos ayuda a reflexionar sobre el
valor y proyección de una organización.
1.5 Planeación estratégica:
Según Azoar, R. (2009) La planificación
estratégica es un factor fundamental para
que una empresa u organización de
cualquier tipo sea altamente exitosa.
Además, la planificación estratégica debe
ser un proceso que tiene que ser revisado
continuamente, para no perder
perspectiva de los objetivos
realmente se quieren lograr. Hay factores
o aspectos que son vitales dentro de la
planificación estratégica y básicamente
los líderes que están dentro de estos
procesos deben ser personas que
realmente tengan sentido de liderazgo y
de compromiso, para que puedan motivar
y utilizar a su máxima capacidad todos
los recursos que tienen a la mano dentro y
fuera de la empresa u organización. Solo
de esta manera la planificación estratégica
podrá tener éxito y alcanzar los resultados
deseados.
Del mismo modo, como dice Lamb et al
(1998), la planeación estratégica se refiere
el
a definir cuál es el giro principal de la
organización y la forma o el camino que
que
se seguirá para alcanzar las metas ya
planteadas.
Por consiguiente, podemos mencionar los
diversos tipos de estrategia que puede
adoptar una organización como son:
Diversificar los productos, diversificar los
mercados, competir en base a los costos,
competir en base a la diferenciación,
enfocarse en un segmento de mercado
específico, fusionarse con otra empresa;
cada una de éstas con el propósito de la
la de asegurar su sustentabilidad y
que crecimiento económico.
10
Por otra parte, se debe tener presente la
estrategia corporativa, que define el
alcance de la empresa en lo que respecta a
la industria en la que compite.
Por ello, las decisiones de estrategia
corporativa incluyen inversiones en
diversificación, integración vertical o
adquisiciones. Diríamos que son
aplicables, principalmente, es empresas
con alto nivel de madurez.
Igualmente, la estrategia empresarial, que
se preocupa de la forma en la que una
empresa compite dentro de un sector. Es
conocida también como estrategia
competitiva.
A juicio de Peter Druker "La
planificación a largo plazo no se ocupa de
las decisiones futuras sino del futuro con
las decisiones actuales"(1970)
Después de dinamizar factores, variables,
estrategias, planes podemos preguntarnos
¿por qué quiebran las empresas y porqué
unas generan rentabilidades mayores que
otras?
Primero es importante recordar a qué
llamamos quiebra, y es básicamente a una
situación patrimonial en la cual una
persona tanto física como jurídica no
puede hacer frente a sus obligaciones,
debido a que los pasivos son superiores a
los activos disponibles.
Sin duda alguna hay un motivo simple de
ello: la mayor parte de las evidencias
provienen de los dirigentes de las
organizaciones como se dijo
anteriormente que deben ser personas con
características relevantes de liderazgo.
Abrir un negocio implica un gran
esfuerzo económico y laboral, y también
con lleva riesgos (Value at Risk) pero
estos últimos se pueden amortiguar con
una serie de mecanismos de prevención,
que ayudarán también a que ese potencial
invertido en la compañía sea el éxito.
Ya se ha descrito brevemente esos
mecanismos de prevención, alerta,
sostenimiento que nos aportan esa
información relevante para identificar el
posicionamiento de la empresa y después
de aplicar cada uno de estos mecanismos
cada empresa debe diseñar un plan de
mejoramiento para maximizar utilidades
y minimizar riesgos.
El mejoramiento continuo es el conjunto
de todas las acciones diarias que permiten
que los procesos y la empresa sean más
competitivos en la satisfacción del
cliente. La mejora continua debe formar
11
parte de la cultura de la organización,
convirtiéndose en una filosofía de vida y
trabajo.
Dicho con palabras de Kaizen es que una
serie de mejoras continuas y pequeñas es
mejor y más efectiva que un solo cambio
grande.
Invertir tiempo en optimizar los procesos
de una empresa es una de las inversiones
más útiles que podemos llevar a cabo en
nuestro negocio. Cada mejora realizamos
los procesos es una mejora que repercute
en todos y cada uno de los aspectos de la
organización. Desde los niveles de
rentabilidad hasta la mentalidad de la
empresa. Los procesos conforman el
ADN de nuestro negocio, y mejorarlos de
forma continua ha de ser una de nuestras
premisas.
Conclusiones
Se concluye que todo diagnóstico
estratégico obedece a las decisiones que
toman quienes están en el vértice de las
organizaciones; tan importante como la
decisión estratégica, es el proceso de
llegar a ella usando los mecanismos
adecuados. Por este motivo surgieron los
procesos de planeación y diseño de la
estrategia, con el fin de llevar a cabo un
proceso más reflexivo y menos subjetivo
y emocional por parte de alguien con
poder.
Es crucial saber aplicar las técnicas de
estudio de organizaciones, destinar
recursos y definir estrategias encaminadas
a potenciar la capacidad de la empresa
para trabajar con las distintas tecnologías
existentes en el mercado, después de ello
elaborar el plan de acción, con vista a
cerrar las brechas existentes en las
competencias para cada proceso y de la
organización en su conjunto.
Un importante motivo para realizar la
valoración de una empresa es el deseo de
implementar modelos de medición de
creación de valor como parte del fomento
de la cultura de la Gerencia de Valor.
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El análisis DOFA es una valiosa
herramienta que apoya el proceso de
planeación estratégica de
organización, su importancia consiste en
la evaluación de los puntos fuertes y
débiles dentro de los ambiente internos y
externos de una organización, con la
finalidad de contar con un diagnóstico de
sus condiciones de operación.
Las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, incluidas en el diagnóstico,
son propias de cada organización y de
acuerdo con cada escenario empresarial,
por tanto, esas variables son únicas en su
operación y resultados, por lo que no se
deben generalizar las situaciones
encontradas a entidades distintas,
presuponiendo reacciones similares; por
ejemplo, una debilidad o amenaza en una
empresa no necesariamente lo será para
otra.
Las propuestas de mejora deben
orientarse tanto a disminuir
debilidades, reforzar y mantener las
fortalezas a la búsqueda de oportunidades
convenientes para las capacidades de la
empresa, cómo a proveer un defensa para
las amenazas externas. Las mejoras
aceptadas deben ser congruentes con las
condiciones o medios de operación de la
empresa, para hacer crecer sus
habilidades y recursos.
una
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