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Diagnóstico organizacional Distribuidora LAP

Consultoras

María Patricia Saavedra Borja & Alexandra Fernández Valdivieso

(Fichas 1855321 & 1855814)

Abril 2019.

Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena”

Regional Distrito Capital

Especialista Tecnológico en Gestión del Talento Humano Por Competencias-Metodología

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Tabla de contenidos

Capítulo 1 Introducción e Información General iii

Introducción iii
Objetivo General 4
Objetivos Específicos 4
Alcance del Diagnóstico 5
Capítulo 2 Ficha Técnica de la Distribuidora LAP 6
Capítulo 3 Organización y Ambiente 9
Contexto Histórico Distribuciones LAP 9
Relaciones entre la Organización y la Sociedad 10
Interacción Ecológica de la Organización 10
Cultura Organizacional 11
Estructura 12
Descripción de los Directivos 12
El poder, la autoridad y liderazgo 14
Clima Laboral 15
Plataforma estratégica 15
Motivación 15
Capítulo 4 Estado Actual de la Organización 17
Actividades de trabajo sugeridas 18
Capítulo 5 Conclusiones 22
Bibliografía 23
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Capítulo 1

Introducción e Información General

Introducción

La realización de esta consultoría nace por la necesidad de la Organización Distribuidora LAP,

por evidenciar múltiples falencias en el personal contratado pues la rotación de este se viene

incrementado, se esta presentando retiro de los trabajadores encargados de las ventas trayendo

como consecuencia que las metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no han

sido lo esperado.

De acuerdo con lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, el cual

permitirá al gerente general poder tomar decisiones adecuadas frente a los problemas encontrados,

además, poder evitar inconvenientes futuros en su planta de personal y poder adoptar una

metodología que le permita identificar las fortalezas que se requieren en el capital humano de la

empresa para lograr los objetivos de la empresa.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación real de la

empresa para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las

segundas. Este proceso no se hace al azar, se aplica un formato de diagnóstico que incluye todas

las áreas de la empresa así como sus colaboradores y su interacción con el medio ambiente en el

que se desarrolla.
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Objetivo General

Elaborar un diagnóstico Organizacional para la Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP S.A.,

realizando la aplicación de la metodología de la gestión del talento humano por competencias Sena,

con fin el identificar las problemáticas y/o situaciones internas y externas que de cierto modo

influyen en el correcto funcionamiento de la empresa para poder así indagar sobre las posibles

causas y poder realizar actividades o planes de acción los cuales conlleven a resolver de la mejor

manera posible dichas situaciones y poder así potencializar el talento humano y contribuir a un

proceso de cambio dentro de la misma en pro de alcanzar un clima organizacional óptimo y retomar

hacia el camino del éxito del cual recorrían en tiempos precedentes al impacto económico

detectado.

Objetivos Específicos

 Aplicar el diagnostico organizacional teniendo en cuenta los elementos contemplados en la

Metodología SENA para la Implementación de la GTHPC, mediante el formato diseñado

por las consultoras con base en el modelo ¡Hágalo Usted Mismo! Obteniendo la

identificación de áreas de oportunidad y mejora.

 Establecer las actividades que requiere desarrollar la empresa para implementar la

metodología de gestión del talento humano por competencias y así aprovechar las

oportunidades detectadas y lograr la mejora de sus procesos y el cumplimiento de las metas.

 Elaborar cronograma de actividades con base en las actividades plateadas en el objetivo

anterior.
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Alcance del Diagnostico

Contemplar todos los aspectos negativos que están afectando la empresa y descubrir cuáles son

las falencias del capital humano y las repercusiones que dichas falencias ocasionan en la

productividad de la empresa. Al final mostrar los resultados en los cuales la organización podrá

basarse para realizar sus planes de mejora.

Teniendo en cuenta el enfoque propositivo que conlleve a la elaboración de dicho diagnóstico

bien sea para solucionar, mitigar, recuperar o en su defecto, la creación de un proceso de desarrollo

colocando en contexto la Distribuidora Luis Alberto Preciado S.A.S. al llevar a cabo la

implementación de este procedimiento se realizará una exhaustiva recolección de datos a través

de los canales formales, tales como documentos y reportes, dando apertura al análisis objetivo, el

cual categoriza los datos recogidos, segmentando estos por relevancia hacia las falencias o

dificultades más determinantes en torno a la organización, y generar una detallada

retroalimentación consistente en pro de obtener un consenso razonable entre las partes involucradas

teniendo como base la información objetiva y detallada de los reprocesos, se realizará la planeación

de la acción, la cual consiste en explorar las formas en las cuales deben ejecutarse las actividades

al formularse las metas y objetivos, así como planes de acción diseñados para activar los recursos

en la dirección deseada para dar paso así a la implementación de los planes de acción los cuales

involucraron a los miembros de la organización y al final realizar la rigurosa evaluación la cual

examinará los datos obtenidos y los cuales ayudarán a determinar el resultado de la Diagnóstico

organizacional llevando a cabo gestión del talento humano por competencias metodología.
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Capítulo 2

Ficha Técnica de la Distribuidora LAP

 Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

 Naturaleza jurídica: Sociedad por Acciones Simplificada

 NIT: 800.436.543 – 9

 Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345

 PBX: 8 34 90 00

 LAP@lapsas.com.co

 Página Web: www.lapsas.com.co

 Representante Legal: Santiago Preciado González

 Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

 Sector: Consumo Masivo

 Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

Misión

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos

estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a

satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio

y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En

concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y

la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas

prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
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Visión

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia

en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos

estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus

expectativas.

Valores:

Rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros clientes:

 Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan

bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos

y servicios.

 Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su

bienestar general.

 Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos

conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo

sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

 Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

 Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel

externo como interno con todos los grupos de interés.

 Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio

 Normativa aplica en la Organización: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de

certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.

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 Afiliada a: Fenalco.

 Reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el

año 2010.

 Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios,

recuperación de cartera.
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Capítulo 3

Organización y Ambiente

Contexto Histórico Distribuciones LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de

alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente. El

señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con ello

sostenía a su familia, compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba

en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre que posee una

habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el

90% de las acciones del negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio negocio, se

casa con doña Lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina.

En los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad de negocio al

advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta la central mayorista para surtir

de productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión

de cerrar la tienda y convertirla en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos.

Sus primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó funcionando en

una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil acceso para todos. Para transportar

los productos compró, a crédito, una camioneta Ford 1970. Los primeros 10 años fueron de trabajo

duro y de un aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia.

El señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que él no pudo,

y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho interés en las

actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las vacaciones de la universidad le pedía
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que lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre este es un

excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así es como

Santiago va Involucrándose cada vez más con las actividades propias del negocio de su padre.

Relaciones entre la Organización y la Sociedad

La empresa Distribuidora LAP tiene un gran arraigo social en el entorno en el cual fue creada

no solamente porque su fundador la creó para apoyar a sus colegas y solucionarles problemas de

tiempo y transporte que ellos venían presentando para la consecución de sus productos que

finalmente se traducían en problemas de dinero. También es una empresa reconocida a nivel

nacional en todas las ciudades en las cuales hace presencia por su objeto social el cual le permite

atender la distribución de productos de consumo masivo en el área de alimentos y aseo que

terminan siendo parte de la canasta familiar y también elementos necesarios para las empresas y

público en general. Esta interacción permanente con los diferentes nichos de la sociedad es la que

le ha permitido mantenerse vigente por aproximadamente 25 años ininterrumpidos desde su

fundación.

Interacción Ecológica de la Organización

Entre los valores que se han definido para orientar el funcionamiento y desarrollo de la empresa

Distribuidora LAP está el siguiente: “Nos importan: las comunidades en las que vivimos y

trabajamos, por ello adoptamos conductas que cuidan el medio ambiente lo que hace que sea un

negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos

del mundo”, el cual es supremamente importante y valioso para cualquier empresa en la actualidad.

Sin embargo, en la elaboración del diagnóstico, no fue posible evidenciar la forma en que este valor

se plasma en la gestión permanente de la empresa.

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Cultura Organizacional

En las visitas realizadas a las instalaciones de la empresa se pudo evidenciar que los directivos

de la empresa quienes deberían ser quienes ejerzan el liderazgo, la coordinación y cohesión entre

las diferentes áreas, no tienen la mejor relación entre ellos y requieren mejorar sus competencias

blandas como son la capacidad de liderazgo, las relaciones interpersonales y la actitud positiva.

Existe comunicación informal (rumores) a través de la cual se difunden ideas sobre la forma

como se vincula al personal por recomendaciones y no por sus competencias y experiencia en

atención a que no existe en la empresa un proceso de selección de personal documentado y de

conocimiento para los empleados así como por la escasa comunicación formal lo cual redunda es

desmotivación para el equipo de trabajo el cual, a su vez, tampoco se comunica con sus directivos.

El ambiente de la Distribuidora LAP se ha tornado poco propicio para el trabajo productivo, sin

embargo, la necesidad del cumplimiento de las metas persiste y la presión aumenta pero no

contribuye al logro de los objetivos sino a que las personas se enfermen como ya le ha sucedido al

mismo gerente.

Los principios de la organización parecen haberse quedado en letra muerta porque dicen lo

siguiente: “nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que

trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros

productos y servicios” “nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general” pero la realidad de la organización no evidencia por ninguna

parte el cumplimiento de estos valores.

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Estructura

Empresa de origen familiar que surgió a raíz de la identificación de una oportunidad de negocio

la cual fue desarrollada, su éxito se basa en las compras y el manejo comercial, logrando así la

expansión en el mercado nacional, ampliando progresivamente su infraestructura y planta de

personal, derivando buenos rendimientos que constituyen la manutención familiar por varias

generaciones, delegando a los miembros de la familia con vocación y conocimientos debido al

agotamiento del fundador.

Descripción de los Directivos

El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen

elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el

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trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus

superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia,

que ha merecido la indiferencia de sus pares.

El Director de Logística Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y

las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja

guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director

Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el

Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo,

Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que

frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la

competitividad de la empresa. Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un

enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia

operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos

constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para

alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas

relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante

los temas de Talento Humano.

La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la operación, apenas

tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento Humano que también le apasionan. La

dinámica organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas

tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y

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Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la

empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.

En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se conformara sería

una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos y así poder comunicarse asertivamente

con los directivos.

El poder, la autoridad y el liderazgo,

Recae en la junta directiva, luego el gerente, los primeros son los que determinan la dirección

de la empresa. En el tercer escalón están la Dirección Financiera y Administrativa en manos del

señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de

Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento

Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le

reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las

compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de

contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado

exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen una

baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y

esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,

pero muy ortodoxo.

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de

las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las

áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.

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Clima Laboral

Es de baja calidad, pues la mayoría de sus colaboradores se encuentran en un ambiente laboral

no tan propicio para el desarrollo de las diferentes actividades, debido a que desean que tengan en

cuenta sus aportes y reconocimiento en su desempeño y la escasa comunicación formal permite un

clima de incertidumbre en los procesos que incrementa la desmotivación y falta de asertividad en

el cumplimiento de las actividades laborales.

Plataforma estratégica

La compañía cuenta con una Misión que se orienta al posicionamiento en el mercado basado en

la calidad y precios de competencia, para lo cual cuentan con personal capacitado, buscando el

bienestar de sus empleados, proveedores y la comunidad, propendiendo por el cuidado del medio

ambiente y del entorno. Tiene como Visión el ser líder en el sector. Contempla Valores como la

salud y seguridad de los empleados directos e indirectos, el crecimiento personal y profesional

promoviendo la transparencia en todas sus actividades.

Motivación

La motivación del personal de planta es poca debido a que la actividad de la empresa se centra

en parte operacional sin dar lugar a programas de capacitación, actualización o establecer un

régimen de estímulos en pro de un crecimiento continuo.

Adicionalmente, el número promedio de empleados indirectos es en total 2.5 veces el de

empleados directos lo cual es un factor decisivo a la hora de mostrar sentido de pertenencia por la

empresa, su misión y su visión.

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Personal vinculado directa e indirectamente

INDIRECTOS Porcentaje de

SEDE DIRECTOS (Promedio) Directos

DIRECCIÓN GENERAL 60 180 3.00

RESTO DEL PAIS 108 240 2.22

TOTAL 168 420 2.50

Tabla No. 1. Valores tomados de los reportes de nómina y de la empresa de servicios temporales
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Capítulo 4

Estado Actual de la Organización

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo: no se encontró evidencia de ningún

programa de capacitación para el desarrollo de los directivos o alguna clase de incentivo para que

el empleado lo haga por cuenta propia.

2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico: la falta de estructura y de organización

en los procesos genera reprocesos y pérdida de tiempo en el desarrollo de actividades que deberían

estar estandarizadas ocasionándose la falta de tiempo y disposición para invertir en la visión de la

empresa.

3. Clima de trabajo conflictivo: la falta de competencias blandas en los directivos, ausencia

de comunicación y sentido de pertenencia unido a la ausencia de documentación y estandarización

de procesos genera conflictos permanentes que son ignorados sistemáticamente.

4. Falta de definición en la planificación de los negocios: no se evidenció la existencia de

estrategias de negocio documentadas que permitan el cumplimiento y evaluación de las metas.

5. Falta de coordinación entre los departamentos: los líderes de los procesos están muy débiles

en sus competencias blandas y su conocimiento de la misión de la empresa situación que genera

carencia de unidad y cohesión entre las diferentes áreas.

6. Duplicación funciones en distintas unidades de la organización: esta situación se evidenció

en todas las áreas debido a la ausencia de manual de funciones documentado y estandarizado.

7. Dispersión de funciones dentro de la organización: esta situación es consecuencia

igualmente de la ausencia de manual de funciones y competencias.

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8. Poco reconocimiento y bajas expectativas en la implementación de nuevos procesos: esta

es una queja generalizada en todo el personal de la empresa porque no existe reconocimiento a la

labora.

Actividades de trabajo sugeridas

 Estimular el desarrollo de las competencias laborales entendidas como destrezas o

habilidades que se detectan a partir de un estudio previo, lo cual se pueden alcanzar

mediante los siguientes ítems;

o Elaboración de un manual de funciones.

o Realizar actividades encaminadas a mejorar las relaciones interpersonales y de

integración.

o Elaborar un manual de procedimientos para lograr la integración de las diferentes

áreas y evitar los reprocesos.

o Efectuar talleres de sensibilización que involucren a los directivos y colaboradores

encaminados a orientar mejor sus funciones.

o Estimular mediante talleres formativos a todos los empleados en el cumplimiento

de los objetivos empresariales; Misión, Visión y Valores.

o Efectuar formación institucional que involucre desde la gerencia general hasta todos

los departamentos de la compañía, guiados por el departamento de talento humano

para que el clima laboral mejore en todos los departamentos.

o Crear con apoyo de la alta gerencia una política de incentivos y reconocimientos

para los empleados que realizan su trabajo en forma destacada y que se apliquen
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correcciones e indicaciones para quienes fallan en su desempeño, será un factor

determinante para el mejoramiento del ambiente de trabajo.

Aspectos Organizacionales

Gestión del Capital Humano. Distribuidora LAP tiene 60 personas en la Dirección General de

vinculación directa y 180 personas en bodega contratados de manera indirecta.

No se muestra evidencia de procesos de recurso humano como descripción de perfiles de cargos,

métodos de reclutamiento, selección, ingreso, gestión de conocimiento, etc.

No existe ningún estudio de clima organizacional.

Gestión de infraestructura y tecnología. Distribuidora LAP en lo referente al aspecto

Tecnológico cuenta con un Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos

de contabilidad y tesorería.

Comercialización y ventas. Productos o servicios ofrecidos por la Organización: Distribuidora de

consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo.

 Su mercado objetivo es mercado nacional.

 Tipos de clientes: Los Tenderos.

 Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización: Podrían ser riesgos

y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad a la Hora de la entrega)

productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos incentivos al personal de la

empresa, así como las exigencias poco motivadas.

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Formación académica de los colaboradores de nivel directivo. Director Financiero y

Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo Vargas, Contador Público y Tecnólogo en

contabilidad y finanzas del SENA.

Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez, Profesional en Mercadeo y

diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

Resultados. De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:

 Un sistema integrado de gestión.

 Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.

 Un modelo de gestión por competencias.

 Manual de Funciones.

 Gestión del Talento Humano.

 Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.

 Oferentes de formación para su talento humano.

 Planes de capacitación.

 Plan de bienestar.

 Normativa ambiental.

 Plan para minimizar el impacto ambiental.

 Plan de incentivos

 Sindicato por parte de los empleados.

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Capítulo 5

Conclusiones

Con base a los hallazgos descritos la empresa deberá replantear su estrategia y adoptar una

nueva estructura organizacional la cual requiere primero una reestructuración del sistema de

gestión de talento humano el cual actualmente es inexistente. Siendo recomendable la

implementación y la ejecución del plan de acción para la implementación del sistema de gestión

del talento humano por competencias del SENA.

Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían involucradas y se

obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral siguiendo indicadores estandarizados

y atendiendo de manera oportuna las situaciones que se puedan detectar.

Es necesario, y se diría que de manera urgente implementar MGTHPC, pues es evidente que lo

más importante de la organización que es su capital humano no está valorado así como la falta de

procesos que conforman la gestión del talento humano. La motivación interna es vital para un

funcionamiento comercial exitoso y esto no existe en esta empresa, agregando una comunicación

que se ha fracturado y que sus líderes se han encargado de casi que eliminar por lo que los valores

que instauro su fundador han ido desapareciendo.

Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se logrará la

motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos. Los trabajadores podrán

contar con entrenamiento y capacitaciones para desempeñar sus funciones. Todo lo anterior, así

como la implementación de lo que no se evidencio y se describió en el punto dos (Resultados),

hacen par te de este programa, por lo que se hace un llamado a la gerencia para que se empiece de

manera inmediata la conformación de esta metodología, tomando las medidas necesarias y

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empezando por realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores de nivel directivo ya que sobre

ellos recaen la mayoría de los problemas de la empresa.

Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en un lapso de tiempo

que pueda corregir los procesos que ya hay y crear los faltantes. Este modelo va a permitir que el

personal existente y próximo a reclutar, sea escogido en base a sus competencias, logrando

crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la distribuidora, para que lo que hagan lo

realicen motivados, con amor y no porque les toca, un modelo basado en la confianza y no en el

modelo tradicional de empresa, modelo en el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje

permanente, la responsabilidad de la empresa por proveer oportunidades, dejando como obsoleto

el modelo mando y control que se venía trabajando, lo que permitirá a sus directivos unir sus

esfuerzos con los demás colaboradores para llevar la distribuidora de nuevo al éxito, dejando una

estructura que permita innovar día a día sin temor a los cambios y la evolución de empresa.
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Bibliografía

Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena”. (2013), Guía de aprendizaje No. Del Programa de

Formación Gestión del Talento Humano por Competencias – Metodología.

Urquijo, M., Torres, H., Paipilla, A. & Maldonado, L., Estudio de caso LAP, Materiales de

apoyo para el Programa de Formación Gestión del Talento Humano por Competencias -

Metodología

Rodríguez, D., Hacia la Organización Flexible, Capitulo 3. Modelos de Análisis.

Echeverría, R., La Empresa Emergente, la confianza y los desafíos de la transformación,

Materiales de apoyo para el Programa de Formación Gestión del Talento Humano por

Competencias - Metodología