Planeamiento Ku Cam Seng

Planeamiento Estratégico
PLAN ESTRATÉGICO
DESCRIPCION
DE LA
EMPRESA
Página 1
PLAN ESTRATÉGICO
LA EMPRESA
KU CAM SENG S.A.C. con No. RUC: 20100632480 y con nombre comercial KU CAM
SENG SA, está ubicado en el: JR. UCAYALI NRO. 583 Cercado de Lima - LIMA.
Dedicado a la venta minorista de artículos de uso doméstico, con CIIU: 52335 como
actividad principal. En la actualidad KU CAM SENG S.A.C. cuenta con un único local.
HISTORIA
KU CAM SENG nace en 1953 siendo sus fundadores el señor Luis Seng Lau y la señora
Carmen Loo quienes descubren la necesidad de la gente de Lima de una tienda donde se
puedan encontrar la mayor variedad de productos a precios competitivos y sobre todo de
excelente calidad.
Actualmente KU CAM SENG fiel a esos valores continúa su misión, manejando las más
importantes marcas, los mejores productos del mercado y los precios más competitivos.
La realización del presente trabajo aplicativo sobre esta empresa es debido a que el grupo
contaba con el acceso de una fuente fiable de información para elaborar eficientemente el
presente trabajo.
Página 2
PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIGRAMA
Página 3
Planeamiento EstratégicoI
PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
Proveer a hogares, hoteles, restaurantes, bares, concesiones, bufetes; industrias hoteleras

y gastronómicas los mejores artículos de menaje de cocina, equipamiento para todas sus
áreas con un servicio oportuno y garantizado.
VISIÓN
Llegar a ser en el año 2022, una empresa líder en el mercado local y nacional, con
productos innovadores, tanto nacionales como importados. Poder entregar a nuestros
clientes alternativas de solución que sean de su entera satisfacción y así poder llevar una
relación comercial a largo plazo.
VALORES
Orientación al cliente: todas las acciones van en función de satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes actuales y potenciales.
Compromiso con los Objetivos: todos somos responsables de contribuir a lograr los
objetivos de la empresa.
Trabajo en equipo: la función de todos y cada uno de los trabajadores tiene importancia e
influye directamente en los resultados y la satisfacción del cliente.
Página 4
PLAN ESTRATÉGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
•Principio fundamental •Respeto del marco

de todo lo que legal, del medio
hacemos. Nos ayuda a ambiente y de la
convertir nuestros comunidad.
valores en acciones.
Integridad Respeto
Asumimos el
compromiso de
forjar relaciones
basadas en
principios.
Satisfacción Mejora
del Cliente Continua
•Esfuerzo continuo por •Promover la autoevaluación,
satisfacer de manera innovación y creatividad en
integral las necesidades de todos los niveles jerarquicos,
nuestros clientes e incluso de modo que estas acciones
superar sus expectativas, ayuden a lograr cumplir los
brindando un producto y/o objetivos de la organización.
servicio de calidad.
Página 5
PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Página 6
PLAN ESTRATÉGICO
MODELO DE NEGOCIO
SEGMENTO DE MERCADO
El segmento de la empresa Ku Cam Seng es dirigido a hogares, restaurantes, bares,

concesiones y buffets que necesitan de abastecerse de utensilios, menaje,
electrodomésticos de cocina y que posean una marcan conocida que aseguren su correcta
función y su calidad. Su venta se realiza por productos individuales así como en masa.
Actualmente abastecen al mercado de Lima ya que su única tienda está situada en el
distrito de Cercado de Lima.
La edad promedio de las personas que captan estos productos son de los 18 años a
adelante, miembros de familia, industrias de hotelería y gastronomía, estudiantes de la
misma carrera; centros, universidades e institutos que hagan uso de estos productos, etc.
Por otro lado, el nivel socioeconómico al que se dirige es medio y alto.
Página 7
PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTAS DE VALOR
Necesidades del segmento: Ellos identificaron que la necesidad de su

segmento era crear un lugar donde se pudiese encontrar gran variedad de
productos a precios competitivos y sobre todo de excelente calidad.
PROPUESTA DE
VALOR: Un negocio
Gustos del segmento: Un lugar en el que pudieran encontrar diversidad que ofrece productos de
de productos a precios competitivos y sobre todo de excelente calidad.
alta calidad garantizada,
Donde los guiaran para saber las mejores alternativas a elegir y donde la
atención cumpla sus expectativas. así como el trato a sus
clientes buscando su
Capacidad de la empresa: Proveerse un lugar adecuado, designando la confort. También a
capacidad de personas que puedan estar ahí, señalizando las zonas de manera corporativa
seguridad y preocupándose mucho porque los productos tengan un orden brindan el servicio de
y haya limpieza que facilite las ventas y haga que el cliente se sienta a imprimir logos en el
gusto. menaje (copas, vajillas,
platos, vasos, etc.)
Influencia del entorno: Una ubicación del negocio en un lugar de
bastante afluencia de clientes de todos los niveles socioeconómicos de
fácil accesibilidad.
El presente modelo de negocio contempla desarrollar un nuevo concepto de servicio, en

el que algunas de las características a añadir son:
 Presentar productos de novedad en el mercado de alta calidad (marcas conocidas

que brinde seguridad).
 La capacidad de solucionar las necesidades de los clientes de una forma más rápida
y eficiente brindándole diversas opciones de acuerdo a sus gustos y preferencias
Comodidad, el diseño de la infraestructura brindada a los clientes.
 Capacitación de las personas que atienden para que brinden una atención optima
(buscando la empatía cliente – vendedor).
Página 8
PLAN ESTRATÉGICO
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
 Marketing directo: El consumidor llega directamente a la tienda.

 Directorios comerciales: Páginas amarillas.
 Redes Sociales y/o página propia por el cual también realizan las compra – venta y
se brinda información.
 Marketing boca a boca: Un cliente satisfecho que pasa la voz a amigos y otros de
los productos que se venden y que por medio de su recomendación generará
mayor afluencia de clientes.
 Intermediarios: Que son otras tiendas minoristas que compran en cantidad para
venderlas en sus propios locales.
RELACIONES CON CLIENTES
Nosotros contamos con dos segmentos de consumidor: medio y alto; el trato es el

mismo para ambos la única diferencia está en el proceso ya que el consumidor del
segmento “MEDIO” por lo general es la persona del hogar o estudiante que viene y hace
pequeños pedidos que se pueden realizar en ese mismo momento mientras que el de
segmento “ALTO” es aquel que trabaja con industrias relacionadas al turismo y por ende
sus pedidos son más grandes y generalmente se contacta con la empresa entonces es
cuando se debe cumplir con estándares como son: la cantidad de entrega, la fecha y hora,
a fin de asegurar la satisfacción del cliente.
A parte cuentan con una web que permite al cliente saber rápidamente los productos que
ofrece, su localización y también el ponerse en contacto con la misma empresa para la
realización de sus pedidos. Y por último, ellos afianzan las relaciones con los clientes
realizando las estrategias basadas en las 5 Ps del marketing mix: Producto, Precio,
Promoción, Plaza; Producto de alta calidad y reconocimiento (garantizado) al precio
competitivo. Ubicados en una zona de alta demanda que les permite generar el marketing
de boca a boca y promocionándose por medio de su página web.
Página 9
PLAN ESTRATÉGICO
FUENTE DE INGRESOS
La obtención de ingresos en la empresa Ku Cam Seng se va a percibir directamente por

la ventas que realizará de sus productos (vajilla, cristalería, menaje de cocina, productos
de bar y repostería, cubiertos y cuchillos y accesorios) los cuales poseen un precio
dependiendo la marca y el modelo que se escoja, también va a depender de la cantidad (a
mayor cantidad se le restará un aproximado del 10% del precio por venta individual).
Otra forma en la que podrán percibir sus entradas de dinero es a través de servicio de
impresión en copas, vajilla y menaje el cual tendrá un precio que también está asociado a
la cantidad de productos a imprimir así como el tamaño de impresión.
Para la ayuda del vendedor trabaja con una computadora la cual le provee de una lista de
precios según la compra que se vaya a realizar.
Por otro lado, con los clientes recurrentes se mantiene una relación comercial, de alianza
estratégica, en el cual se le va mostrando por medio de correos las novedades y
recomendaciones de uso adecuados de los utensilios a fin de asegurar su durabilidad.
RECURSOS CLAVE
Corresponde analizar qué elementos son imprescindibles para el desarrollo del negocio y
su buen funcionamiento:
 Local céntrico, accesible y de alta afluencia.

 Estantes que permitan el almacenamiento de mercadería.
 Tecnología e internet (para el trabajo con la página web y redes sociales) así como
celulares que le permitan mantenerse en contacto con su cliente.
 Personal de atención y que ayude a mantener el local ordenado y limpio.
 Un carro que les ayude a realizar las entregas de pedidos grandes.
 Material de oficina.
Página
10
PLAN ESTRATÉGICO
 Un personal de marketing que ayude con la administración de la página, redes

sociales así como a la atención de llamadas para los nuevos pedidos y que se
encargue de la logística.
 Conocimiento de carta de proveedores de productos de alta calidad que tengan la
capacidad de abastecerlos en caso de grandes pedidos.
ACTIVIDADES CLAVE
Es necesario conocer las actividades clave que hace que la empresa alcance sus objetivos y
metas, así como para mermar las dificultades que encuentre la tienda de productos de
cocina en las actividades y servicios que brinda.
Para ellos se ha desarrollado lo siguiente:

 Los proveedores de todos los productos de venta estarán en constante
comunicación con la persona encargada fin de solventar los pedidos y cambios que
pudiesen haber.
 El mantenimiento de un orden diario que permita llevar un registro de salidas y
entradas de productos.
 La persona de atención será capacitada para saber todos las características de los
productos que venden así como sabrá mantener o reparar ciertos desperfectos
por los que los clientes puedan quejarse (asas de olla sueltas, electrodomésticos
que no funcionan bien) a fin de lograr resolver problemas e incomodidades con el
consumidor.
 La persona que maneja el mobiliario debe tener conocimientos de mecánica a fin
de anticiparnos por medio de la supervisión del mismo (a diario) de su correcta
función.
 Atención post-venta, hacer el seguimiento al cliente para saber que el producto
que recibió cubrió totalmente sus expectativas y en caso se notifique un producto
que no funciona bien se hace rápidamente la evaluación para su reparación o
cambio.
Página
11
PLAN ESTRATÉGICO
ALIANZAS CLAVE
Las asociaciones clave para la empresa en cuestión, serán la red de proveedores y socios
empresariales que posibilitan el desarrollo y funcionamiento del modelo de negocio.
Los proveedores son:
Entre otros.
Dentro de sus estratégicas también se alianzan por tiendas cercanas para compartir un
personal de seguridad y así brindarle seguridad a sus consumidores; así como, si una
tienda no tiene el producto o el stock para abastecer a un consumidor se apoyan entre
ellos recomendándose.
Y la alianza que existe con sus clientes frecuentes al consolidar la solidaridad entre
vendedor y consumidor estimulando la credibilidad, la confianza, la relación ética, de
manera que sea posible establecer mecanismos alternativos que ayuden a crear un
ambiente social de confianza y la preferencia del consumidor por estos productos.
Página
12
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRUCTURA DE COSTOS
Una vez conocidos los recursos y las actividades clave, es necesario determinar la
estructura de costos. Esta estructura debe de compararse con la calculada de ingresos
para conocer la viabilidad del plan estratégico y adecuar la política financiera.
Las políticas a emplear son:
 Reducción de costos: A fin de evitar el gasto de tener que enviar un producto

fallido a una reparadora se busca que la persona que sea contratada pata la
atención ya venga con esos conocimientos a fin de que él pueda ejercer ambas
actividades, reduciendo tiempo de envío y grandes pagos. Y también para no verse
en el problema de estar alquilando un mobiliario que lleve grandes cantidades de
productos se han provisto de uno que les permite tenerlo a su disposición.
 Orientación al valor: Búsqueda de incluir nuevos productos de calidad que les

permita seguirse diversificando en el mercado al que se dirige.
Página
13
LIENZO DEL MODELO CANVAS
ACTIVIDADES CLAVE RELACIONES CON

CLIENTES
 Lazo con proveedores.
Uso de las 5 Ps del
 Orden diario. marketing mix:
 Personal de atención  Producto,
SEGMENTOS
capacitado. PROPUESTA DE VALOR  Precio,
DEMERCADO
SOCIOS CLAVE  Personal maneje  Promoción, Es dirigido a hogares,
mobiliario.  Productos de novedad
 Alianzas con sus y alta calidad.  Plaza restaurantes, bares,
 Post-venta.  Post-venta concesiones, buffets,
proveedores.  Solución de problemas
centros de estudios y
 Alianza con sus RECURSOS CLAVE de una forma más
clientes. rápida y eficiente CANALES estudiantes.
 Local y mobiliario.  Infraestructura  Marketing directo Para personas
 Aportaciones de los adecuada y limpia.  Directorios mayores de 18 años y
socios  Óptima atención. comerciales mayormente a un
 Tecnología.
 Redes Sociales y/o sector medio a alto.
 Personal de página propia
atención y de
 Marketing boca a
marketing y
boca
logística.
 Material de oficina.
 Intermediarios
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS

Reducción de Costos: Contratar personal con habilidades Los ingresos se percibirán por las ventas de vajilla,
que permitan la resolución de problemas. cristalería, menaje de cocina, productos de bar y
Orientación en generar valor: Mayores ingresos por nuevos repostería, cubiertos y cuchillos, accesorios y servicios de
servicios personalizados a clientes frecuentes. impresión en vajilla y cristalería.
Página
14
PLAN ESTRATÉGICO
ANALISIS EXTERNO
ANÁLISIS SECTORIAL:
Producto Bruto Interno:
Para realizar el análisis hemos tomado como base la información que nos brinda la Cámara
de Comercio de lima donde especifica la tendencia por sectores en cuanto al producto
bruto interno.
PBI: Se define como el valor total de los bienes y servicios producidos en un país durante
un periodo determinado –mensual, trimestral, anual.
*2016 rango estimado: 2.8 – 3.4%
Página
15
PLAN ESTRATÉGICO
Indicadores Económicos a Corto Plazo:
De acuerdo al análisis realizado de la información brindada por la Cámara de Comercio

podemos interpretar que los indicadores económicos a corto plazo tuvieron una ligera
caída en el último mes del año 2015 en el sector Comercio Minorista donde se
encuentra ubicada la empresa KU CAM SENG SAC. El sector de Alojamiento y
Restaurantes que influye de manera directa a nuestra empresa tuvo variaciones positivas
a lo largo del año terminando el año 2015 en 3.2 %.
De acuerdo a lo analizado se concluye que existe un ambiente estable, siendo el sector

Alojamiento y Restaurantes el principal respaldo para la venta de nuestros productos.
Página
16
PLAN ESTRATÉGICO
Situación de la Economía en América Latina
América Latina y Perú vienen creciendo cada vez a menor ritmo, así en 2010 la región
creció 5.6% y Perú lo hizo en 8.5%, mientras que el 2014 el crecimiento fue de 1.1 y 2.4%,
respectivamente. Aun cuando creemos que las principales razones de este crecimiento a
ritmo decreciente son de carácter nacional, en un mundo globalizado se afectan todas las
economías, aunque en diferente grado, por lo que sucede en el contexto internacional.
Desempeño de la Economía Peruana
El periodo de fuerte crecimiento de la economía peruana culminó el 2008; en el periodo

2006-2010, sin considerar el año 2009, el crecimiento promedio anual fue de 8.4%. La
crisis financiera internacional, que se manifiesta el 2008, afectó el desempeño de todos los
países a nivel mundial, siendo el Perú uno de los pocos que creció durante el 2009, aunque
a una tasa de tan sólo 1.0 %, para luego rebotar a 8.5% el 2010. A partir de ese año hasta
la fecha el Perú sigue creciendo pero a un ritmo marcadamente decreciente, que ha
determinado más de 6 puntos porcentuales de menor crecimiento entre el año 2010 y el
2014 (2.4%), tasa esta última que al parecer será similar el 2015.
Particularmente preocupante es que el crecimiento potencial ha ido cayendo

progresivamente, pasando de un promedio anual de 6.5% en el segundo quinquenio del
2000 a 4.5% actualmente, afectando las posibilidades de generar empleo adecuado, subir
los ingresos y reducir la pobreza.
Efectivamente, si bien se puede afirmar que tasas de 2.5 o 3% de aumento del PBI pueden
ser satisfactorias para un país que ya alcanzó el nivel de país desarrollado, sin embargo, es
insuficiente para una economía como la peruana que aún registra 7 millones de personas
en situación de pobreza (22.7% de la población) y 11.5 millones de empleos informales
Página
17
(74% de la PEA) en un escenario donde se incorporan anualmente aproximadamente 270
mil personas a la población económicamente activa (PEA).
PLAN ESTRATÉGICO
CONCLUSION
Podemos afirmar que el crecimiento económico a nivel nacional ha tenido una

desaceleración en los últimos años, lo cual repercute en el poder adquisitivo de nuestros
clientes y complica el combatir con los indicadores socioeconómicos sin embargo existen
otros factores que contribuyen a la excelente demanda en nuestro sector (comercio
minorista). El sector alojamiento y restaurantes, Alimentos y bebidas, han tenido una gran
acogida a nivel internacional, a través del boom gastronómico y el boom turístico, lo cual
Página
18
influye a la utilización de nuestros productos de manera directa en las familias,
restaurantes, ferias.
Por lo cual es conveniente invertir, apostar por nuevos nichos de mercado y aplicar
estrategias que vayan acorde a la visión de la Empresa.
PLAN ESTRATÉGICO
Escenarios al 2021 e implicancia en el Ingreso per cápita y la Pobreza:
La cámara de Comercio de Lima nos informa acerca de los posibles escenarios en relación
a la tasa de crecimiento que podemos alcanzar entre los años 2016 al 2021:
Bajo un escenario de crecimiento promedio de 3% anual, como el actual, el PBI per cápita
sólo bordearía los US$14,000 (PPP), con el efecto negativo de un incremento en el nivel
de pobreza que llegaría a 24.8% pues se estaría creciendo a una tasa por debajo del
mínimo, problema que podría ser atenuado temporalmente por los programas sociales.
Por el contrario, si el crecimiento fuera del orden de la tasa actual del crecimiento
potencial (5%), la situación cambiaría en parte, pues podríamos aspirar a tener un PBI per
cápita por encima de los US$15,500 (PPP), aunque aún por debajo del mínimo señalado,
pero la pobreza bajaría a 15.4%.
Un crecimiento más ambicioso de 7% promedio anual hasta el 2021, similar al ritmo que
crece la India y aun menor que la tasa promedio lograda por el Perú en el periodo (2016 –
2010- Sin considerar el 2009). De 8.4% permitiría que el PBI per cápita se ubicara por
encima de US$17,000, siempre por debajo del correspondiente a un país del primer
mundo, pero el impacto sobre la pobreza seria significativo.
Página
19
PLAN ESTRATÉGICO
CONCLUSION:
Existe una desaceleración en el crecimiento económico del Perú, pero a través de los
diferentes escenarios que muestra la Cámara de Comercio de Lima podemos afirmar que
con un correcto gobierno que impulse la inversión, productividad, exportaciones, la
estabilidad macroeconómica y el fortalecimiento de las instituciones se logrará
incrementar el ritmo de progresivo de crecimiento. Esta situación también favorecería a
Ku Cam Seng SAC y le crearía nuevos nichos de mercado.
Página
20
Página
21
PLAN ESTRATÉGICO
IMPORTACIONES ANUALES DE PRODUCTOS RELACIONADOS AL MENAJE DE COCINA EN UNIDADES
CANTIDAD EN UNIDADES
DESCRIPCION 2012 2013 2014 2015
ARTICULOS PARA EL SERVICIO DE MESA O DE COCINA, DE CERAMICA 27,260,358.20 31919491.87 31653144.1 28735533
ARTICULOS. 11,207,171.17 11710542.72 11308198.85 11005341.95
DEMAS SURTIDOS (CUCHARAS, TENEDORES, CUCHARONES, Y ART. SIMILARES) 5,900,994.00 6156185.08 7117049 8649061
LOS DEMAS MUEBLES DE METAL 1,031,886.92 1357652.15 1139044.08 1466047.56
PRESENTADOS EN JUEGOS O SURTIDOS O EN PANOPLIAS. 34,737,459.46 41672571.43 52994262.85 66127507.53
VAJILLA Y DEMAS ART.DE USO DOMESTICO 46,132,239.00 45453673.96 47724447.48 51751445.28
VAJILLA Y DEMAS ARTICULOS PARA EL SERVICIO DE MESA O COCINA 194,758,447.28 245672675.7 273756112.2 330967371.5
Total general 321,028,556.03 383,942,792.90 425,692,258.60 498,702,307.80
IMPORTACIONES ANUALES EN UNIDADES.

FUENTE DE INFORMACION: MENAJES DE COCINA
TOTAL 2012 TOTAL 2013 TOTAL 2014 TOTAL 2015
600000000
Valores
400000000 TOTAL 2012
TOTAL 2013
200000000
TOTAL 2014
0 TOTAL 2015
MENAJES DE COCINA
EVOLUCION POR AÑO
DESCRIPCION TOTAL 2012 TOTAL 2013 TOTAL 2014 TOTAL 2015

MENAJES DE COCINA 321028556 383942792.9 425692258.6 498702307.8
Total general 321028556 383942792.9 425692258.6 498702307.8
Página
22
PLAN ESTRATÉGICO
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa Gracias a nuestras alianzas con reconocidos distribuidores, importadores
y fabricantes nacionales podemos competir en el mercado con productos
de buena calidad a precios bajos, dando a nuestros clientes productos con
• Disponibilidad de información para el comprador Como empresa se tiene muy presente ofrecer a nuestros clientes, no solo
la información de nuestros productos sino también nuestras formas de
pago, nuestro tipo de servicio con rapidez, confiabilidad y respeto.
Existe una amplia gama de sustitutos de nuestros productos, pero es

• Existencia de sustitutos precisamente por ello que nos enfocamos en diferenciarnos mediante
nuestro servicio de calidad dado por personal continuamente capacitado.
(F1) El poder
de
negociación
de los
compradores
Nuestros competidores ofrecen productos similares o iguales, sin (F5) Si bien la gama de empresas que ofrecen estos productos es
• Nivel percibido de diferenciación de • Grado de diferenciación de los
embargo, es allí donde nuestro servicio personalizado y dado por Rivalidad entre amplia, la empresa para escoger un proveedor analiza aspectos
personal constantemente capacitado nos diferencia. producto competidores productos del proveedor como innovación, tendencia actual, precios, etc.
La ri va lidad a ctual entre los
(F2) El poder
La presencia de sustitutos cercanos es considerable debido a las (F4) Amenaza competidores con poder similar de La concentración de proveedores es bajísima, ya que, ofrecemos
de productos s e encuentra en l os descuentos negociación
tiendas que ofrecen casi lo mismo ubicados en los mall del país, • Disponibilidad de sustitutos cercanos sustitutos por compra a volumen, de los • Concentración de proveedores diversidad de productos y es casi imposible que solo dos o tres
haciendo que la posibilidad de cotizar y comparar sea muy fácil i ntroducción de nuevos proveedores proveedores nos puedan abastecer en todos los sentidos.
productos, campañas de
Los precios que se manejan en el mercado son muy parecidos publicidad y l ograr hacer una Básicamente esto va a depender de que tan solicitados sean los
entre competidores, las variaciones podrían estar en ofrecer
• Precios relativos de los productos di ferencia a tra vés de mejoras • Facilidades o costos para el cambio productos de esta marca por los consumidores para adquirir o
ofertas estacionales o en las facilidades de las formas de pago. sustitutos en l os servi cios brindados. de proveedor mantener un relación contractual.
(F3) Amenaza
de nuevos
competidores
entrantes
El capital a invertir en este rubro es relativamente alto, al menos en una

escala mediana, ya que, la mayoria de compras se realiza en dólares y las
• Inversión de capital CONCLUSION: En el sector comercial de menajes al por menor, la competencia entre rivales
es muy alta. Se compite agresivamente en precios y diversificación de productos en las
ventas en soles por lo que la variación del dólar afectara directamente.
diferentes marcas que nos ofrece el mercado. La ventaja competititva se crearia partiendo
principalmente de la posición estratégica y buscar iniciativas que consistan en la mejora de
Somos una empresa con años en el mercado y cada vez mejor posicionado
en el segmento del cliente corporativo, brindando confianza y seguridad a
• Valor de la marca la empresa.
nuestros clientes con productos de calidad y un servicio personalizado.
Página
23
PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Excelente demanda 1. Entrada de nuevos competidores.

2. Avance tecnológico 2. Delicuencia
3. Incremento en la creación de 3. Restricciones gubernamentales
hoteles, restaurantes y su interes por 4. Bajo poder adquisitivo de los
ellos. consumidores.
4. Amplia gama de productos. 5. Alza del tipo de cambio del dólar.
5. Crecimiento del boom
gastronómico.
OPORTUNIDADES
1. Al ser productos de primera necesidad para los hogares y dicho sea cualquier
industria gastronómica (hoteles, restaurantes, organizadores de eventos) su
captación es de gran magnitud.
2. Facilita las ventas por medio de las redes y paginas (dicho sea Facebook o página
propia) lo que permite que la captación ya no sea solo por medio de su local sino
que se permite ampliar el conocimiento de los productos que vende la empresa de
manera nacional. También ayuda a conocer nuevos proveedores e intermediarios.
Página
24
PLAN ESTRATÉGICO
3. Boom turístico, gracias al crecimiento de la afluencias de turismo (el interés por

conocer nuestro país) y que otros países comenzaron a ver al Perú (desde hace
aproximadamente cinco años) como un centro potencial para poder realizar
negocios; es que se da la creación de más industrias hoteleras y de restauración
siendo una gran oportunidad para esta empresa proveedora de productos de
cocina, bar, utensilios, electrodomésticos, etc. ya que necesarios para el desarrollo
de eventos así como para dar los servicios en hoteles y restaurantes. (Se proyecta
102 proyectos de hotelería hasta el año 2018
http://gestion.pe/economia/proyecciones-inversiones-hoteleras-peru-2015-al-2018-2137636
4. Si bien es cierto que su línea de productos son de cocina tienen una amplia
variedad que le permite no enfocarse a un solo público, ellos tienen como clientes
potenciales desde un simple consumidor con necesidad de comprar utensilios para
su hogar (minoristas) como para hoteles, bares, restaurantes, otras tiendas,
centros de eventos, etc. (Mayoristas).
5. En los últimos años la comida Peruana empezó a tener un protagonismo a nivel

internacional lo cual conlleva a que muchos turistas visiten nuestro País
promoviendo la creación de restaurantes a nivel nacional.
AMENAZAS
1. Como son los grandes mayoristas e importadores (saga, Ripley, Hiraoka, casa e
ideas, etc.) que gracias a la gran inversión de marketing tiene la ventaja de llegar a
muchas más personas. A parte de brindar mejores garantías de función por los
productos que compran lo que genera más confiabilidad al consumidor.
2. Sujetos a riesgos de falta de seguridad (asaltos, extorsión, etc.) debido a la

creciente inseguridad en nuestro país.
Página
25
PLAN ESTRATÉGICO
3. Falta de apoyo del gobierno para ayudar a formalizar pequeñas empresas sino por
el contrario poniéndole trabas con su ente regulador La SUNAT.
4. Esta es una empresa que compra sus productos aquí en Perú y las re-vende por
ende mucho de sus productos podrían tener un precio un poco más alto que los
mayoristas a efecto de obtener ganancias. Y eso puede hacer que parte de su
público objetivo busque alternativas más baratas. Lo que le genera una constante
investigación de su mercado para poder competir con sus potenciales
competidores.
5. Debido a que la empresa compra sus productos importados en moneda extranjera,

el alza del dólar impacta de manera directa en sus precios finales.
COMPETENCIA CERCANA
 Comercial Astocondor
 Tin Sen
Alta captación
 Hiraoka
 Saga Falabella
 Ripley
 Casa e ideas
 Supermercados (tottus, metro, wong, etc.)
Directa
 http://www.lacuisine.pe/
 http://www.facusa.com.pe/
 http://www.fatimaciesa.com/
 http://www.artdchina.com/
y vendedores de internet por envío.
Página
26
PLAN ESTRATÉGICO
MATRIZ EFE
Matriz de evaluación de factores internos (EFE)
Descripción
Peso Valor Ponde ración
Oportunidades
Excelente demanda 0.10 2 0.20
Avance tecnologico 0.05 2 0.10
Incremento en la creación de hoteles, restaurante y su interes por ellos. 0.10 3 0.30
Amplia gama de productos en el sector 0.15 4 0.60
Crecimiento del boom gastronomico 0.15 3 0.45
Amenazas
Entrada de nuevos competidores 0.10 1 0.10
Aumento de la delicuencia 0.15 3 0.45
Restricciones gubernamentales 0.05 2 0.10
Bajo poder adquisitivo de los consumidores 0.05 2 0.10
Alza del tipo de cambio del dólar 0.10 2 0.20
Total 1.00 2.60
Valor:
4. Oportunidad mayor
3. Oportunidad menor
2. Amenaza menor
1. Amenaza mayor
Luego de realizar el análisis de la MATRIZ EFE de la empresa KU CAM SENG SAC, podemos afirmar que se estan aprovechando
de manera correcta las oportunidades del entorno
Página
27
PLAN ESTRATÉGICO
MATRIZ MPC
FACTORES CLAVE DE ÉXITO

PESO Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Calidad de servicio 4.00 0.25 1.00 0.2 0.80 0.22 0.88
Diversidad de productos 3.00 0.20 0.60 0.15 0.45 0.18 0.54
Calidad de productos 3.00 0.15 0.45 0.2 0.60 0.2 0.60
Capacidad de innovación y lanzamiento de productos 3.00 0.15 0.45 0.15 0.45 0.17 0.51
Posición financiera 2.00 0.15 0.30 0.2 0.40 0.12 0.24
Competitividad de precios 2.00 0.1 0.20 0.1 0.20 0.11 0.22
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00
17.00 3.00 2.90 2.99
Valor:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
Se concluye que la empresa Astocondor tiene un mejor manejo de los factores determinantes en el sector. Por ello,
conociendo nuestras ventajas y desventajas en el sector debemos mejorar para el cumplimiento de los objetivos.
Página
28
PLAN ESTRATÉGICO
ANALISIS INTERNO
MATRIZ EFI
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Descripción
Peso Valor Ponde ración
Fortalezas
Personal Calificado 0.15 2 0.30
Conocimiento del mercado 0.20 3 0.60
El personal identificado con la empresa 0.05 1 0.05
Costos Operativos bajos 0.15 3 0.45
Diversificación de productos 0.05 3 0.15
Debilidades
Marketing insuficiente 0.15 3 0.45
Atención al cliente 0.05 2 0.10
Tecnología 0.05 2 0.10
Una sola tienda 0.05 2 0.10
Investigación y desarrollo 0.10 3 0.30
Total 1.00 2.60
Valor:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
Se concluye que nuestras fortalezas son mayores que nuestras debilidades por un ligero margen. Por ello, con esta
información debemos buscar mejorar nuestros factores internos que nos permitan mejores resultados.
Página
29
PLAN ESTRATÉGICO
CADENA DE VALOR
Representación gráfica
Página
30
PLAN ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
1) Incrementar la rentabilidad del negocio en un 5 % en los próximos 3 años.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
2) Mejorar el uso ineficiente del sistema actual de información en el plazo de 6 meses.

3) Incrementar el presupuesto al área de marketing para promocionar los productos
con afiches, revistas y medios de comunicación virtual.
4) Implementar ventas online dirigido al cliente nacional en un plazo de 6 meses.
5) Realizar promociones como 3 x 2, 2 x1 para movilizar el inventario de los
productos que tienen menor rotación.
6) Otorgar promociones de descuento en temporadas de baja demanda.
ESTRATEGIA GENERICA DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA DE COSTOS
La empresa KU Cam Seng SAC utiliza la estrategia genérica de costos debido a que
vendemos nuestros productos a un menor precio unitario que el de la competencia.
Debido a la excelente demanda en el sector podemos comercializar grandes volúmenes lo
cual permite reducir costos.
Página
31
PLAN ESTRATÉGICO
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1 Personal Calificado 1 Marketing insuficiente

Incrementar las ventas anuales en un 5% en los proximos 3 años. 2 Conocimiento del mercado 2 Flujo de informacion lenta entre areas.
Implementar el area de investigacion y desarrollo en 6 meses. 3 El personal identificado con la empresa 3 Insuficiente uso de las herramientas tecnologicas.
Destinar el 2% del presupuesto anual para mercadotecnia. 4 Costos Operativos bajos 4 Una sola tienda
Mejorar el uso ineficiente del sistema actual de informacion en el plazo de 6 meses. 5 Diversificación de productos 5 No existe Investigación de nuevos productos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1 Excelente demanda (F1-O4) Asesorìa en tienda y por telèfono de los productos ofrecidos (D1-O1) Realizar campañas de marketing en tienda y vìa internet
2 Avance tecnologico (F4-O3) Realizar campañas de los productos con poca rotaciòn. (D2-O2) Mejorar el sistema de informaciòn para agilizar las tareas
3 Incremento en la creacion de hoteles, restaurantes y su interes por ello (F5-O5) Alianzas estratègicas con los clientes màs representativos. (D4-O3) Implementar las ventas On-line
4 Amplia gama de productos en el sector
5 Crecimiento del boom gastronomico
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1 Restricciones gubernamentales (A3-F2) Diseño de productos personalizados (D5-A3) Implementar el àrea de investigaciòn de nuevos productos
2 Aumento de la delincuencia (A2-F3) Contrataciòn de Personal de Seguridad en la tienda (D2-A3) Capacitar al personal en el uso de las herramientas tecnològicas
3 Entrada de nuevos competidores (A4-F4) Manterner los costos operativos bajos para minimizar el impacto. (D1-A5) Realizar promociones, ofertas que permitan diferenciarnos.
4 Alza del tipo de cambio del dólar
5 Frecuente cambio de necesidades de clientes
Página
32
PLAN ESTRATÉGICO
BALANCE SCORE CARD
Página
33
PLAN ESTRATÉGICO
Página
34
PLAN ESTRATÉGICO
CONTROL BSC
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÈGICOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS COSTOS
incrementar la rentabilidad * Publicidad en televisión.

Incremento de ventas 5% por año Gerente comercial
del negocio Costo: S/.2,000 por 30seg.
FINANZAS IMPLEMENTAR
* Publicidad en Web Paginas
Invertir en publicidad Crecimiento de margen Más 5% Gerente comercial Amarillas. Costo: S/. 550.00
mensual.
* Creacion de encuesta on-line
Brindar satisfaccion al Encuesta online y Indice de satisfacción
Dpto de Post-ventas gratuita en Google Drive. Costo:
cliente presencial 80% REDISEÑAR LAS hora/hombre por mes: S/. 80.00
CLIENTES
ESTRATEGIAS DE VENTAS * Encuesta impresa repartida en
Evaluar el % de 10 unid mensual del Dpto de investigacion
Ofrecer productos innovadores tienda una vez al mes. Costo:
productos nuevos mix de nuevos productos hora/hombre por mes: S/. 40.00
Mejorar constantemente los Cumplimiento de metas Cumplir el 95% de lo
Gerente Administrativo REDISEÑAR *****
procesos de gestión semanales programado
PROCESOS
* Creación de página web.
Implementar las ventas Medicion de ingresos al 20 % del publico
Gerente comercial IMPLEMENTAR Costo: S/. 600.00 inc. igv.
online aplicativo web objetivo Fuente: Empresa Innovatech
* Capacitación mensual de 2hrs
Fortalecer la capacitación del Horas capacitadas
2 horas mensuales Gerente RR.HH a 8 vendedores de tienda.
personal mensuales DESARROLLAR MEJORES Costo: hora/hombre: S/. 100.00
APRENDIZAJE
ESTRATEGIAS DE RR.HH * Encuesta realizada una vez al
Fomentar el desarrollo del Encuesta laborales
90 % de satisfaccion Gerente RR.HH mes por el Gerente de RR.HH.
clima laboral internas Costo: hora/hombre: S/. 60.00
Página
35
PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS FINANCIERO
1. Estados de Resultados
A fin de conocer cómo se encuentra la empresa financieramente en la actualidad

presentaremos el estado de ganancias y pérdidas de los últimos dos ejercicios (2014 y
2015) en donde apreciaremos los niveles de venta, gastos operativos, y las utilidades
de dichos períodos.
 Interpretación
 Las ventas tienen un considerable crecimiento del período 2014 al 2015. Se estima
que el 2016 crecerían en similares variaciones porcentuales.
 Las utilidades, por consiguiente, aumentan en sus variaciones porcentuales, indicando

que la empresa se encuentra en superávit financiero y apta para realizar las
inversiones plasmadas en las estrategias del plan.
Página
36
PLAN ESTRATÉGICO
1. Balance General
El balance general presentado a continuación tiene como finalidad el cálculo de ratios financieros cuyos resultados reflejaran la
viabilidad de las estrategias plasmadas en el presente informe.
Página
37
PLAN ESTRATÉGICO
 Interpretación
 Se aprecia que tanto activos totales y pasivos totales han ido en crecimiento.
 Las reservas de capital para reinversión y gastos imprevistos crece al último período
hasta S/. 86,353.00. (Periodo 2015)
 El acumulado total de reserva de capital (acumulado entre 2014 al 2015) fijaría la

cantidad de S/. 1,564,236.37 los cuales serán utilizados como fuentes de
financiamiento.
2. RATIOS FINANCIEROS
El ratio financiero utilizado será el Retorno sobre la Inversión (ROI), cuya expresión está
dada por:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐼 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
Haciendo los cálculos necesarios, obtenemos:
213,129.01
𝑅𝑂𝐼 =
136,058.00
𝑹𝑶𝑰 = 𝟏. 𝟓𝟕
 Interpretación
 El ratio calculado nos indica que por cada S/. 100.00 soles se ganarán S/. 157.00 soles.
Expresado en variaciones porcentuales se tendrá una ganancia del 157% de la
inversión.
Página
38
PLAN ESTRATÉGICO
Prueba ácida:
NOTA: LA LIQUIDEZ ES
activos corrientes - inventarios = 2.5869956
ÓPTIMA SI ES MAYOR A 1
pasivos corrientes
 Interpretación
 El indicador de prueba ácida nos demuestra que la empresa tiene la capacidad de

cancelar sus obligaciones corrientes, sin contar con la venta de sus existencias, es
decir, básicamente con los saldos de efectivo, sus cuentas por cobrar, sus
inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación, sin tocar los
inventarios.
Apalancamiento
total pasivo = S/. 1,028,570.81 = 0.537555264 veces

Nivel de endeudamiento = patrimonio total S/. 1,913,423.38
 Interpretación
 El ratio nos indica que la empresa presenta un nivel de endeudamiento medio con
sus acreedores, es decir que para el año 2015 el 53.75% su patrimonio está
comprometido con los acreedores.
CONCLUSIÓN:
En líneas generales, y como conclusión final del análisis financiero presentado en el plan
estratégico, se determina que éste presenta una vía factible en su ejecución, lo cual hace
posible el crecimiento de la empresa a nivel interno (utilizando al 100% la capacidad de los
software para agilizar tareas e implementando el área de investigación) y en el ámbito
externo, invertir en publicidad y marketing para aumentar nuestras ventas ofreciendo
productos innovadores a nuestros clientes siempre acompañado de una cálida atención.
Página
39

Planeamiento Ku Cam Seng

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Planeamiento Ku Cam Seng

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Planeamiento Estratégico

Proveer a hogares, hoteles, restaurantes, bares, concesiones, bufetes; industrias hoteleras

•Principio fundamental •Respeto del marco

El segmento de la empresa Ku Cam Seng es dirigido a hogares, restaurantes, bares,

Necesidades del segmento: Ellos identificaron que la necesidad de su

El presente modelo de negocio contempla desarrollar un nuevo concepto de servicio, en

 Presentar productos de novedad en el mercado de alta calidad (marcas conocidas

Comodidad, el diseño de la infraestructura brindada a los clientes.

 Marketing directo: El consumidor llega directamente a la tienda.

RELACIONES CON CLIENTES

Nosotros contamos con dos segmentos de consumidor: medio y alto; el trato es el

La obtención de ingresos en la empresa Ku Cam Seng se va a percibir directamente por

 Local céntrico, accesible y de alta afluencia.

 Un personal de marketing que ayude con la administración de la página, redes

Para ellos se ha desarrollado lo siguiente:

Los proveedores son:

Las políticas a emplear son:

 Reducción de costos: A fin de evitar el gasto de tener que enviar un producto

 Orientación al valor: Búsqueda de incluir nuevos productos de calidad que les

ACTIVIDADES CLAVE RELACIONES CON

ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS

Producto Bruto Interno:

*2016 rango estimado: 2.8 – 3.4%

Indicadores Económicos a Corto Plazo:

De acuerdo al análisis realizado de la información brindada por la Cámara de Comercio

De acuerdo a lo analizado se concluye que existe un ambiente estable, siendo el sector

Situación de la Economía en América Latina

Desempeño de la Economía Peruana

El periodo de fuerte crecimiento de la economía peruana culminó el 2008; en el periodo

Particularmente preocupante es que el crecimiento potencial ha ido cayendo

Podemos afirmar que el crecimiento económico a nivel nacional ha tenido una

Escenarios al 2021 e implicancia en el Ingreso per cápita y la Pobreza:

IMPORTACIONES ANUALES DE PRODUCTOS RELACIONADOS AL MENAJE DE COCINA EN UNIDADES

IMPORTACIONES ANUALES EN UNIDADES.

TOTAL 2012 TOTAL 2013 TOTAL 2014 TOTAL 2015

DESCRIPCION TOTAL 2012 TOTAL 2013 TOTAL 2014 TOTAL 2015

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Existe una amplia gama de sustitutos de nuestros productos, pero es

El capital a invertir en este rubro es relativamente alto, al menos en una

ANÁLISIS DEL ENTORNO

1. Excelente demanda 1. Entrada de nuevos competidores.

3. Boom turístico, gracias al crecimiento de la afluencias de turismo (el interés por

5. En los últimos años la comida Peruana empezó a tener un protagonismo a nivel

2. Sujetos a riesgos de falta de seguridad (asaltos, extorsión, etc.) debido a la

5. Debido a que la empresa compra sus productos importados en moneda extranjera,

Matriz de evaluación de factores internos (EFE)

Total 1.00 2.60

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Total 1.00 2.60

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO

1) Incrementar la rentabilidad del negocio en un 5 % en los próximos 3 años.

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

2) Mejorar el uso ineficiente del sistema actual de información en el plazo de 6 meses.

ESTRATEGIA GENERICA DE NEGOCIOS

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1 Personal Calificado 1 Marketing insuficiente

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

BALANCE SCORE CARD

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÈGICOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS COSTOS

incrementar la rentabilidad * Publicidad en televisión.

A fin de conocer cómo se encuentra la empresa financieramente en la actualidad

 Las utilidades, por consiguiente, aumentan en sus variaciones porcentuales, indicando