FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
ENSINANDO E APRENDENDO

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO
NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

ERIKA CARLA FERNANDES MANIÇOBA

JUNHO /2010
 II

ERIKA CARLA FERNANDES MANIÇOBA

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO
NA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

Monografia apresentada para obtenção dos

créditos da disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso do Centro de Ciências
Tecnológicas da Universidade de
Fortaleza, como parte das exigências para
graduação no curso de Engenharia de
Produção.

Orientador da Monografia: Marcelo Nogueira Magalhães

Coordenador do Curso: Francisco Adones de Oliveira Filho

JUNHO /2010
 III

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PARA MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA
PRODUÇÃO DE EMBALAGENS PLÁSTICAS

Erika Carla Fernandes Maniçoba

 IV

AGRADECIMENTOS

Ao Deus da vida, pela saúde, paz e tranquilidade, tudo isto que me fez
chegar até o fim e realizar mais este sonho.

Ao meu mestre, Marcelo Magalhães, pela forma ímpar de conduzir as

etapas para realização deste trabalho.

Aos meus pais Manoel Maniçoba (in memoriam) e Francisca Maniçoba,

pelo amor incondicional, apoio, presença e educação que com certeza fizeram a base e
a diferença para conseguir chegar até aqui.

Ao coordenador Professor Francisco Adones, que procurou alternativas e

mostrou disponibilidade nos momentos de necessidade .

Ao meu noivo Elielder Costa, pelo amor, compreensão, dedicação,

paciência e a força infinita nos momentos em que mais precisei.

Aos meus irmãos: Eunice, Verônica, Joelma, Joana Darck, Cleunice, Jonas
e José (in memoriam), Francisco, Antônio Marcos, Helio, Joaquim, Antônio e em
especial o mano Edjalma Maniçoba por acreditar que tudo isso seria possível e pelo
jeito carinhoso de vibrar a cada conquista.

Aos meus amigos Marcos Fernandes, Lilian Castro e Cecília Pedrosa pelo o
incentivo constante.

À Unifor e a todos os professores do Curso de Graduação em Engenharia de

Produção.

Às instituições onde trabalhei que sempre compreenderam as minhas

ausências nos momentos em que precisei dar uma maior atenção aos meus estudos.

A todos os meus amigos pela alegria, companheirismo e presença marcante.

Por fim, a todos os que sempre me acompanharam até esta realização e que com
certeza têm fundamental importância para meu crescimento pessoal e profissional.
 V

“Confia no Senhor as tuas obras, e os teus

desígnios serão estabelecidos”.

Provérbios, 16.3
 VI

RESUMO

FERNANDES, Erika Carla. Aplicação das ferramentas da qualidade para melhoria de

processos: um estudo de caso na produção de embalagens plásticas. Fortaleza, 2010.
xx p. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção), Universidade de Fortaleza
- UNIFOR.

Este trabalho tem como finalidade demonstrar a utilidade da aplicação do método

PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria no processo de produção de
embalagens plásticas. A metodologia utilizada neste trabalho foi a realização de uma
pesquisa bibliográfica e estudo de caso, aplicado a uma empresa do ramo de
embalagens plásticas, situada no município de Eusébio – CE, em decorrência do alto
índice de refugo na linha de produção de sopro de garrafas plásticas , implicando em
atraso na sua produção. A proposta para a solução, neste caso, foi determinada com a
aplicação das ferramentas da qualidade com base no ciclo PDCA. O resultado obtido
foi um plano de ações para eliminar as causas potenciais nesse processo, e, mediante
isto, melhorar todo o fluxo de produção.

Palavras-chave: Ferramentas da qualidade, método PDCA e linha de produção de

sopro.
 VII

ABSTRACT

This paper aims to demonstrate the usefulness of applying the PDCA method and tools
for quality improvement in the production of plastic packaging. The problem was
analyzed through literature review and case study of a company in the business of
packing, in the municipality of Eusébio - CE, due to the high rate of waste production
line blowing plastic bottles, resulting in delay in production. The proposed solution in
this case, we suggest the application of quality tools in the PDCA cycle. The result
was a plan of action to eliminate the potential causes of this process, and through this,
improve the whole production flow.

Keywords: Quality Tools, PDCA and production line of blow.

 8

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 10

LISTA DE QUADROS ........................................................................................ 11
DEFINIÇÕES E SIGLAS..................................................................................... 12

1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 13
1.1 Apresentação do problema........................................................................... 14
1.1.1 Descrição dos tipos de refugos ............................................................. 14
1.2 A importância e justificativas ...................................................................... 15
1.3 Objetivos ..................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 16
1.4 Metodologia ................................................................................................ 16
1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................. 17

2 FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................ 18

2.1 Conceito de processo................................................................................... 18
2.2 Capacidade do processo............................................................................... 20
2.3 Qualidade .................................................................................................... 25
2.3.1 Conceito de qualidade......................................................................... 25
2.3.1.1Tipos de qualidade .................................................................. 26
2.3.2 Função estratégica da qualidade.......................................................... 27
2.4 O Ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade para a melhoria contínua da
qualidade na gestão de processos................................................................. 28
2.4.1 Ciclo PDCA........................................................................................ 28
2.4.2 Ferramentas da qualidade ................................................................... 31
2.4.2.1 Brainstormin .......................................................................... 31
2.4.2.2 Lista de verificação ................................................................ 34
2.4.2.3 Estratificação ......................................................................... 34
2.4.2.4 Diagrama de Pareto ................................................................ 36
2.4.2.5 Diagrama de causa e efeito ..................................................... 37
2.4.2.6 5 W 2H .................................................................................. 38
2.4.2.7 Carta de controle .................................................................... 39
2.5 Indicadores .................................................................................................. 46

3 ESTUDO DE CASO.......................................................................................... 49
3.1 Caracterização da empresa........................................................................... 49
3.2 Apresentação do processo............................................................................ 49
3.3 Fluxo do processo........................................................................................ 52
3.4 Aplicações do método PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria
continua dos processos de moldagem por sopro........................................... 54
3.4.1 1ª Etapa: (PLAN)................................................................................ 55
 9

3.4.2 2ª Etapa: Executar (DO) ..................................................................... 64

3.4.3 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK).................................................. 66
3.4.4 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION) .......................................... 67

3.5 Resultados obtidos .......................................................................................... 69

3.5.1 Índices de refugos................................................................................... 69

4. CONCLUSÃO.................................................................................................. 77
4.1 Sugestões para trabalho futuros ................................................................... 78

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 80
 10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Foto da garrafa plásticas transparente de 5.000 ml............................. 14

Figura 2.1 - Processo incapaz (tolerância < 6 σ).................................................... 21
Figura 2.2 - Processo apenas capaz (6 σ = tolerância ) ......................................... 21
Figura 2.3 - Processo capaz (tolerância > 6 σ ) .................................................... 23
Figura 2.4 - Processo altamente capaz (tolerância >> 6 σ )................................... 23
Figura 2.5 - Processo capaz (tolerância > 6 σ) ...................................................... 24
Figura 2.6 - Ciclo PDCA de controle de processo ................................................. 29
Figura 2.7 - Método PDCA de manutenção e de melhoria .................................... 30
Figura 2.8 –Tipos de refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas........... 36
Figura 2.9 - Exemplo: Diagrama de causa e efeito mostrando as prováveis
causas referentes à falha de tecido ........................................................................ 37
Figura 2.10 - Diagrama para a extração de informações relativas a processos ou
sistemas de qualquer natureza............................................................................... 48
Figura 3.1 – Processo do sopro (moldagem e saída da peça) ................................ 50
Figura 3.2 - Esquema de entrada e saída do processo ............................................ 50
Figura 3.3 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (resumido)
............................................................................................................................. 53
Figura 3.4 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (detalhado)
............................................................................................................................. 54
Figura 3.5 - Refugos ocorridos no ano de 2009 com as máquinas 1, 2 e 3 no Setor
3 do Sopro ............................................................................................................ 57
Figura 3.6 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 com as máquinas
1, 2 e 3.................................................................................................................. 57
Figura 3.7 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3..................................... 61
Figura 3.8 - Método 6M (Peça contaminada) ........................................................ 62
Figura 3.9 - Gráfico com a evolução mensal - aplicações de algumas ações
implementadas nesses meses ................................................................................ 66
Figura 3.10 - Gráfico com a evolução mensal antes da aplicação das ferramentas da
qualidade (antes do estudo)................................................................................... 70
Figura 3.11 - Gráfico com a evolução mensal após aplicação das ferramentas da
qualidade .............................................................................................................. 70
Figura 3.12 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Antes da
aplicação das ferramentas da qualidade.................................................................72
Figura 3.13 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Após a
aplicação das ferramentas da qualidade................................................................. 73
Figura 3.14 - Gráfico de capacidade do processo (peso) – Antes da aplicação das
ferramentas da qualidade ......................................................................................74
Figura 3.15 - Gráfico de capacidade do processo (peso) – Após a aplicação das
ferramentas da qualidade ...................................................................................... 75
Figura 3.16 - Gráfico de capacidade do processo capaz (peso) – Simulação.......... 76
Figura 4.1 - Gráfico da média demonstrando a quantidade de refugos no mês
antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade .......................................... 78
 11

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Quadro da Escalada da Qualidade .........................................................22

Quadro 2.2 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009......34
Quadro 2.3 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009) ....35
Quadro 2.4 - Etapas do plano de ação ........................................................................38
Quadro 2.5 - Fatores para cálculo de limites de controle ............................................46
Quadro 3.1 - Distribuição dos Colaboradores.............................................................49
Quadro 3.2 - Etapas do plano de ação ........................................................................55
Quadro 3.3 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3 ........................................56
Quadro 3.4 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3..................................56
Quadro 3.5 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 representados por turnos e
máquinas ...................................................................................................................59
Quadro 3.6 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 no setor 3, com as
máquinas 1, 2 e 3 ......................................................................................................60
Quadro - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 .............................................60
Quadro 3.8 - Análise da hipótese referente ao problema: matéria prima.....................62
Quadro 3.9 - Plano de ação ........................................................................................63
Quadro 3.10 - Status do Plano de ação.......................................................................65
Quadro 3.11 - Folha de verificação dos meses de janeiro, fevereiro, março e abril.....66
Quadro 3.12 - Folha de verificação representando ganho em produção e redução de
índice de refugo .........................................................................................................71
 12

DEFINIÇÕES E SIGLAS

PDCA - em inglês: Plan, Do, Check e Action)

TQC - em inglês: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
SDCA - em inglês: Standart, Do, Check e Action)
6M - medição, matérias, mão de obra, máquina, métodos e meio ambiente
Parison - O desvio da massa termoplástica em um movimento vertical do fluxo fluindo
abaixo, formando uma mangueira – “parison”. A formação deste parison se produz na
chamada “matriz de parison” (também denominado “cabeçote de extrusão”
PEBD - Polietileno de Baixa Densidade
PVS - Posteriormente passou a utilizar o Cloreto de Vinila
PEAD - Polietileno de Alta Densidade
PP - Polipropileno
PET - Polietileno Tereftalato
5W 2H – em inglês: O QUE: (WHAT) , QUANDO: (WHEN), POR QUE: (WHY) ,
ONDE: (WHERE) ,COMO: (HOW) , QUEM: (WHO), QUANTO: (HOW MUCH).
CEP - Controle Estatístico do Processo – É o uso de técnicas estatísticas tais como
carta de controle para analisar um processo ou o seu resultado, assim como o para
tomar ações apropriadas para alcançar e manter um estado de controle estatístico e
para melhorar a capabilidade do processo.
Cpk - É o índice de capabilidade para um processo estável, geralmente definido como
o mínimo entre CPU e CPL. Mostra a variação do processo em relação a medida
central (média). O Cpk reflete a largura dos limites naturais e especificados, ou seja,
ele mostra se o processo é capaz. Processo com baixa capacidade tem Cpk menor que
1,33. Processo capaz possui Cpk entre 1,33 a 2. Processo excelente possui Cpk maior
que 2.
CPL – É o índice de capabilidade, definido como (média menos limite inferior de
especificação dividido por três desvios).
CPU – É o índice de capabilidade, definido como (limite superior de especificação
menos a média dividido por três desvios)
 13

1. INTRODUÇÃO

Uma das maneiras por meio das quais as empresas buscam superar as
dificuldades consiste na adoção de um sistema de Gestão da Qualidade, que procura
criar e manter todas as condições necessárias para a minimização da ocorrência de não
conformidades, utilizando para tal uma série de ferramentas da qualidade, a
metodologia PDCA e análise da capacidade do processo, como forma de visar à
prevenção da ocorrência de problemas e à redução dos custos de produção.

Segundo ROCHA (2002), uma das maiores dificuldades do gestor de

qualidade é controlar o processo de uma forma confiável e segura, fazendo com que as
virtudes e deficiências fiquem claras, e as prioridades de gerenciamento se mostrem
óbvias. Foi com esse objetivo que surgiram as ferramentas básicas do controle de
qualidade, hoje utilizadas de forma intensa em diversas empresas. As principais
ferramentas da qualidade, que serão posteriormente abordadas neste trabalho e
utilizadas no estudo de caso, são: lista de verificação, estratificação, gráfico de Pareto,
gráficos de dispersão, capacidade do processo, diagrama de causa e efeito e 5 W 2H .

A qualidade esperada dos produtos tem aumentado significativamente nos

últimos anos. Os clientes desejam um produto adequado, no momento certo e ao
menor preço possível. A satisfação do cliente está relacionada diretamente com a
qualidade do produto, que por fim pode significar a sobrevivência ou a falência da
empresa. Desta forma, a qualidade deve ser vista como fator estratégico para
competitividade de qualquer empresa.
 14

1.1 Apresentação do Problema

O problema definido para este estudo é o alto índice de refugo na linha de

produção de embalagens plásticas na fabricação de garrafas de 5000 ml (conforme
mostra a figura 1.1). Os principais tipos refugos são os seguintes: parede irregular,
peça incompleta, rechupe, corte com faca, peça contaminada, peso fora da
especificação, bocal irregular, rebarba excesso. Com a utilização das ferramentas da
qualidade identificou-se que a causa em potencial era peças contaminadas, sendo
assim foram traçadas metas para eliminar as causas.

Figura 1.1: Foto da garrafa plásticas

transparente de 5.000 ml
Fonte: Autora

1.1.1 Descrição dos tipos de refugos

Parede irregular: Quando a garrafa não representa uniformidade na sua

superfície, referente à sua espessura.

Peça incompleta: Quando a garrafa não é toda formada durante o processo de

sopro.
 15

Corte com a faca: Isso acontece quando ocorre na etapa de rebarbação, pois é
feito manualmente.

Peça contaminada: Quando a garrafa tem alguma sujidade na sua superfície.

Peso fora da especificação: Quando o peso da garrafa esta fora da

especificação. Peso especificado: (145 a 155) gramas.

Bocal irregular: Quando o diâmetro da boca da garrafa esta irregular (oval).

Rebarba em excesso: Quando a garrafa é moldada com rebarba em excesso,

pois a rebarba gruda na superfície da garrafa ocasionando materiais
sobrepostos.

1.2 A importância e justificativas

O setor de embalagens plásticas, ao longo do tempo, vem mostrando grande

versatilidade e crescimento nas mais variadas áreas da economia. Devido sua rápida
ascensão no Brasil, principalmente na última década, há uma crescente demanda por
estudos do setor. Um dos grandes desafios das empresas hoje em dia é manter
processos e produtos padronizados para que se possa chegar a elevados índices de
qualidade e produtividade, com a menor perda possível. A melhor maneira de obter
tais índices é mediante utilização de métodos e ferramentas de melhorias contínuas,
por proporcionarem maior facilidade na identificação e eliminação de problemas, e, o
mais importante, criando meios para evitar sua reincidência. Este estudo tomou como
base a aplicação das ferramentas da qualidade para melhoria de processos em uma
indústria de plásticos.

Diante da necessidade da empresa analisada em implementar a melhoria

contínua em seus processos, e também pela obrigatoriedade da realização do trabalho
de conclusão do curso (TCC), pôde-se correlacionar os conceitos teóricos adquiridos
no curso de Engenharia de Produção com a necessidade desta firma para melhorar seus
resultados operacionais e, desta forma, atender as metas estabelecidas para o trabalho.
 16

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a aplicabilidade e a viabilidade do uso de ferramentas da qualidade

em empresas industriais, em particular do segmento de embalagens plásticas, que
proporcionem ganhos relacionados à melhoria da produtividade e o aumento do
desempenho da empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos

Apresentar conceitos ligados a processos e a sistemas de gestão da qualidade,

como forma de facilitar a sobrevivência e crescimento das empresas no atual ambiente
competitivo;

Caracterizar as principais ferramentas da qualidade e entender sua
aplicabilidade na resolução de problemas e melhoria de processos;

Demonstrar a efetividade de tais conceitos e ferramentas por meio de um
estudo de caso focado em uma empresa do ramo de plásticos.

1.4 Metodologia

Neste trabalho foi utilizada uma metodologia baseada em pesquisas

bibliográficas e outras fontes (artigos, livros, etc.). O referencial teórico abordado foi o
Ciclo PDCA, Qualidade, Ferramentas da qualidade e Capacidade do processo.

Foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de embalagens

plásticas, com o objetivo de aplicar as ferramentas e conceitos descritos anteriormente,
bem como avaliar sua efetividade por meio da comparação entre resultados obtidos
antes e após sua aplicação.
 17

1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho aborda os aspectos científicos e práticos técnicos de

ferramentas da qualidade e ciclo PDCA, compreendendo quatro capítulos:

Capítulo 1 – Introdução: contém a apresentação do trabalho, o problema

definido para o estudo, bem como a sua justificativa.

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica: apresenta, de forma científica, os

conceitos de capacidade de processo, Qualidade, ciclo PDCA, ferramentas da
qualidade e indicadores.

Capítulo 3 – Mostra a aplicação das ferramentas e conceitos ligados à

qualidade e à gestão e melhoria de processos, com a descrição da empresa, objeto do
estudo; explicação do processo de fabricação de embalagens plásticas e, em seguida, a
aplicação das ferramentas para a melhoria contínua baseadas no método PDCA. Além
disso, mostra como a indústria de embalagens plásticas utiliza a metodologia para
melhorar os produtos e satisfazer as expectativas dos clientes, e demonstra também os
resultados da aplicação desta pesquisa.

Capítulo 4 – São expostas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros.

 18

2 FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo tem por objetivo apresentar os diferentes temas da bibliografia

especializada relacionados à gestão e melhoria de processos, tais como ferramentas da
qualidade, metodologia PDCA, e capacidade do processo. Todos são capazes de
auxiliar na identificação e eliminação de problemas, e, consequentemente, na redução
de perdas e no aumento da produtividade e competitividade das organizações.

2.1 Conceito de Processo

De acordo com TUBINO (2007), define o processo como a reunião

organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os ”6M´s” (matérias-primas,
máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma
saída ou um efeito (no caso de um sistema produtivo, um produto).

Segundo CAMPOS (1992), cada processo pode ter um ou mais resultados

(efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir
(avaliar) os seus efeitos. Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos
pelo acompanhamento dos itens de verificação. Os itens de verificação podem também
ser chamados de “itens de controle das causas” e são estabelecidos sobre os “pontos de
verificação” do processo. Os itens de controle de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total e os
itens de verificação de processo são índices numéricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado item de controle.

Segundo ROCHA (1992), processo é um conjunto de atividades

relacionadas voltadas à obtenção de um determinado resultado, produto ou serviço,
com o auxilio de ferramentas e/ou regras que direcionem seu funcionamento. Todo
 19

processo sempre consiste em cinco componentes básicos (fornecedores, entradas,

processo, saídas, clientes).

Descrição dos componentes de um processo, segundo ROCHA (1992):

• Fornecedores: São aquelas empresas ou outras áreas que suprem o processo

com algum tipo de entrada.
• Entradas: É tudo que o processo precisa para funcionar, como, por exemplo,
matéria prima, insumos diversos, informações, energia, dentre outros.
• Processo: Transformação das entradas em saídas, de acordo com o objetivo
idealizado pelo processo.
• Saídas: É o produto ou serviço, final ou intermediário, gerado pelo processo.
• Clientes: São as empresas, pessoas ou áreas dentro da empresa que recebem a
saída do processo (clientes internos ou externos).

Uma característica de grande importância nos processos é a agregação de

valor, que pode ser definido como um conjunto de características presentes no produto
ou serviço julgadas de fundamental importância pelo cliente, e que implica na
satisfação de suas necessidades. Ou seja, quanto mais valor um produto ou serviço
apresentar, melhor condição de disputa de mercado a empresa também apresentará,
podendo inclusive cobrar um preço mais elevado em virtude da maior satisfação
gerada. O valor é agregado por meio das etapas componentes do processo (atividades,
tarefas, ações), que, portanto, só devem existir caso contribuam de forma direta ou
indireta com a adição de valor. Assim, é de suma importância que os processos iniciem
e terminem no cliente, a fim de permitir a percepção de suas necessidades e a
incorporação no processo de ações capazes de gerar resultados capazes de satisfazê-
las, além do feed-back que deve ser gerado de modo a indicar qualquer alteração na
percepção do cliente em relação ao grau de qualidade esperado.
Com o processo funcionando bem e gerando os resultados esperados, é
necessário assegurar sua continuidade e estabilidade, devendo a sua gestão focar na
rotina, visando evitar a perda do que já foi conquistado. A Etapa na rotina não deve ser
excessiva, pois tornaria a empresa rígida e incapaz de evoluir. Desta forma, é
 20

importante que periodicamente o foco seja alterado para melhorias, visando a alcance
nos índices de desempenho nunca antes atingidos, e, com isso, conseguir uma
agregação de uma parcela maior de valor. O ciclo PDCA, que será mais adiante
detalhado, auxilia de modo significativo tanto na gestão da rotina quanto na melhoria
dos processos de uma organização.

2.2 Capacidade do processo

Segundo ROCHA (2002), a medida da capacidade de um processo está

associada à precisão e à exatidão com que atende às especificações ou aos objetos
qualitativos do processo. Ou seja, é a capacidade do processo em gerar resultados
compatíveis com as variáveis críticas definidas em projeto, sendo para tal dois
aspectos de enorme importância: a variabilidade do processo e a sua centragem em
relação à medida de tendência central especificada no projeto.

Ainda o mesmo autor (2002) diz que a capacidade do processo identifica

um estado de qualidade deste, e é medida com base em inspeções realizadas durante o
trabalho. O índice de capacidade do processo (CPI) é calculado pela relação entre os
limites especificados e o intervalo 6 σ, considerando que o processo esteja centrado.
Ou seja:

Cpi = (LCS – LCI )/ 6 σ

Cpi => Índice de capacidade do processo
LCS => Limite da capacidade superior
LCI => Limite da capacidade inferior
σ => Desvio padrão
Geralmente, se Cpi de um processo é maior do que um, é considerado
“capaz” e se o Cpi é menor do que um, indica que o processo é “não capaz”.
 21

• Processo incapaz

Na figura 2.1, observa-se uma situação em que o intervalo dos limites de

especificação é inferior ao limite 6 σ, portanto com Cpi <1.

Figura 2.1 - Processo incapaz (tolerância < 6 σ)

Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Desta forma a distribuição ocorre de forma centrada, mas há uma variação

maior que a faixa dos limites de especificação. Neste caso, o processo é considerado
incapaz, sendo importante iniciar um estudo a fim de identificar e eliminar as causas
geradoras de tal fato.

• Processo apenas capaz

Na figura 2.2 é mostrada uma situação em que o intervalo dos limites de

controle é igual ao intervalo ao limite 6 σ, portanto com Cpi = 1.

Figura 2.2 - Processo apenas capaz (6 σ = tolerância )

Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)
 22

Desta forma, o processo é classificado como processo apenas capaz, mas

ainda não é uma situação confortável, já que qualquer alteração pode levar a produtos
defeituosos. Apresenta uma probabilidade de ter 27.000 peças defeituosas para cada
milhão de peças produzidas, conforme mostra a quadro 2.1, o que representa um nível
considerável de defeitos.

Processo de Fallout (em PPM defeito)

PCR Processo relação a Um - frente e verso
Dois - lado Especificações
capacidade Especificações
0.25 226,628 453,255
0.5 66,807 133,614
0.6 35,931 71,861
0.7 17,865 35,729
0.8 8,191 16,395
0.9 3,467 6,934
1.00 1,350 2,700
1.10 484 967
1.20 159 318
1.30 48 96
1.40 14 27
1.50 4 7
1.60 1 2
1.70 0,17 0.34
1.80 0.03 0.06
2.00 0.0009 0.0018
Quadro 2.1 – Capacidade do processo – Distribuição Normal
Fonte: Montgomery, Douglas C (2003)

• Processo capaz

Na figura 2.3 é mostrada uma situação favorável à empresa, onde o intervalo dos
limites de controle é superior a 1 (Cpi > 1).
 23

Figura 2.3 - Processo capaz (tolerância > 6 σ)

Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Neste caso, o processo é classificado como processo capaz. Entretanto, esta

ainda não é uma situação confortável, já que qualquer alteração na medida de
tendência central ou na variabilidade pode levar a produtos defeituosos.

• Processo altamente capaz

Na figura 2.4 é mostrada a situação ideal e o objetivo de qualquer gestor,

em que o intervalo dos limites de controle é bem maior que o intervalo entre os limites
6 σ, portanto com Cpi >>1.

Figura 2.4 - Processo altamente capaz (tolerância >> 6 σ )

Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Diante do exposto da figura 2.4, pode-se classificar o processo como

extremamente capaz, pois mesmo com alterações não muito significativas na medida
 24

de variabilidade e/ou tendência central, a probabilidade de geração de artigos fora das

especificações é muito reduzida.

O gráfico 2.5, abaixo, mostra que, no caso de o processo não estar centrado,
mesmo que a variabilidade seja pequena, uma grande quantidade de artigos não
conformes pode vir a ser gerada. Desta forma, o índice de capacidade do processo
(Cpi) não é suficiente para caracterizar um processo não centrado com qualidade. Com
base nesta constatação, outro referencial se fez necessário - o índice de desempenho do
processo – Cpk, que reflete a localização da média do processo em relação aos limites
inferior e superior do controle.

Figura 2.5- Processo capaz (tolerância > 6 σ )

Fonte: ROCHA, Duílio R. (2002)

Segundo ROCHA (2002) o Cpk é calculado da seguinte forma:

O índice Cpi só é válido se o processo estiver centrado. Por este motivo

pode ser chamado de capacidade teórica. Quando não estiver centrado, deve-se usar o
Cpk, que representa a capacidade real. Como Cpi > = Cpk, verifica-se a importância
de trabalhar sempre com o processo centrado.

O Cpk considera tanto a distribuição do processo quanto a proximidade da

distribuição em relação aos limites de especificação.
 25

2.3 Qualidade

Qualidade representa hoje um fator fundamental para a permanência de uma

empresa no seu mercado de atuação e conquista de novos mercados. O ambiente de
atuação das empresas é, hoje em dia, altamente competitivo. A concorrência força as
empresas a adotarem medidas administrativas e técnicas que visem à sua
sobrevivência, pois o consumidor está se tornando cada vez mais exigente e busca
qualidade e baixo preço. Diante da necessidade de sobrevivência empresarial, a busca
de técnicas de melhoria na qualidade deve ser contínua.

2.3.1 Conceito de Qualidade

Juran e Deming foram os pioneiros do movimento da qualidade. São

considerados pelos japoneses os responsáveis pelo milagre industrial japonês, com
início nos anos 50.

Segundo afirma DEMING (1996), a qualidade e a produtividade aumentam

à medida que a “variabilidade do processo“ ou a sua imprevisibilidade diminui. Em
seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, Deming enfatiza a necessidade de
métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva. Tal
conceituação reflete a importância da qualidade para o alcance de maiores índices de
qualidade e produtividade.

Sobre esta, outra definição foi proposta por CAMPOS (1992), que afirma
que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente.”

Em uma definição simples e direta, CROSBY (1999) caracteriza qualidade

como “Atendimento às especificações”, ou seja, a conformidade com os requisitos.
 26

Trata-se de uma definição, além de simples, correta, desde que as especificações do

produto ou serviço estejam compatíveis com as atuais necessidades dos clientes

2.3.1.1 Tipos de qualidade

Segundo MONTGOMERY (2003), a qualidade pode ser determinada por

meio da interação entre qualidade de projeto e de conformidade. Descrição dos tipos
de qualidade:

Qualidade de projeto:

A qualidade do projeto seria dada nos diferentes graus ou níveis de

desempenho de confiabilidade de serviço e de função, que são resultados de decisões
deliberadas de engenharia e gerência. Relaciona-se a uma visão externa, consistindo na
identificação do cliente, de suas necessidades e no seu desdobramento em
especificações objetivas a serem atendidas pelo produto ou serviço, ou seja, em um
projeto de sua fabricação.

Qualidade de conformação:

Qualidade de conformidade implica na redução sistemática de variabilidade

e na eliminação de defeitos até que cada unidade produzida seja idêntica e livre de
defeito. Relaciona-se uma visão interna, vinculada ao planejamento, implementação,
controle e melhoria de processos que sejam capazes de gerar resultados compatíveis
com as exigências do projeto, do modo mais eficiente e barato possível. Ou seja, a
qualidade de conformidade depende essencialmente de processos bem dimensionados,
adequadamente controlados e com boa capacidade.
 27

2.3.2 Função estratégica da qualidade

Segundo ROCHA (2002), para ter seus produtos bem aceitos pelos
consumidores, a empresa deve dirigir seus esforços para dar ao produto algumas
características: desempenho, características próprias, confiabilidade, durabilidade,
conformidade, serviço, design e qualidade percebida.

Os principais fatores que caracterizam a qualidade são:

• Desempenho: É a Capacidade do bem em atender a expectativa de

quem o adquire, notadamente no aspecto operacional.
• Características próprias: São fatores diferenciados contidos em um
produto, dando-lhe atratividade quando comparados aos concorrentes.
• Confiabilidade: Medida de confiança que é depositada em um
produto, especialmente pela garantia de que não irão ocorrer problemas
quando em operação, dentro de algum tempo definido.
• Durabilidade: Mensurada pela vida útil oferecida por um bem.
• Conformidade: Capacidade que tem o bem de atender aos padrões
definidos no projeto (especificações). O processo e sua adequada
gestão é grande responsável por esse item.
• Serviço: Refere-se ao atendimento possível de ser dado ao produto
quando algo lhe acontece, bem como a complementação de sua
utilidade ao cliente.
• Design: Medido pela estética do produto.
• Qualidade percebida: Normalmente essa qualidade é notada em
produtos novos, não conhecidos, mas que se tornam desejados pela
referência de quem o produz, com base nos demais produtos antes
postos no mercado pelo fabricante.
 28

2.4 O ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade para a melhoria contínua da

qualidade na gestão de processos

Para gerenciar os processos se faz necessário trabalhar com base em fatos e

dados, ou seja, informações geradas no processo buscando e interpretando
corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o empirismo. Desta
forma, existem técnicas importantes e eficazes para analisar o funcionamento e
problemas evidenciados pelos processos, denominadas ferramentas da qualidade.

2.4.1 Ciclo PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados

da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de
fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e
para a eficácia do trabalho em equipe.

A figura 2.6 mostra o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action),
que é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma organização, composto de quatro Etapas
básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
 29

Figura 2.6 – Ciclo PDCA de controle de processo

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992)

a) 1ª Etapa: Planejar (PLAN)

Definir as metas a serem alcançadas;

Definir o método e os recursos necessários para alcançar as metas

propostas.

b) 2ª Etapa: Executar (DO)

Capacitar e motivar as pessoas, e assegurar que todos os recursos e

condições definidos no planejamento estejam disponíveis e em
condições de serem utilizados;

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento;

Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do
processo;

Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

c) 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta

foi alcançada, dentro do método definido;
 30

Identificar os desvios na meta ou no método;

Identificar a causa geradora do desvio detectado, quer seja ele positivo
ou negativo;

d) 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar

soluções que eliminem as suas causas;

Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho

preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas
causas, soluções, etc.

O PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca

de um resultado melhor. A figura 2.7 mostra, de forma gráfica, o conceito de
melhoramento contínuo baseado no método PDCA, com a aplicação dos conceitos de
rotina e de melhoria, anteriormente mencionados neste trabalho.

Figura 2.7 – Método PDCA de manutenção e de melhoria

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992)

Observa-se na figura acima que, quando o foco reside na manutenção dos

padrões, o PDCA é utilizado com o objetivo de evitar alterações nos resultados
 31

gerados, ou, no caso, um desvio ocorrer, cuidar para sua imediata correção. Neste
caso, o ciclo é chamado de SDCA, já que, após obter resultados satisfatórios em uma
determinada atividade ou processo, será padronizado o novo método, e assim se
buscará assegurar seu cumprimento. Daí a diferença consiste na substituição da etapa
“P” de planejar por “S” de padronizar. Quando uma meta mais audaciosa for
estabelecida, o PDCA é utilizado para facilitar a elaboração de um plano que
possibilite à geração de resultados em graus maiores, sendo comum haver a
necessidade de “girar” o ciclo várias vezes até que a meta fixada possa ser alcançada.
Nesse momento, o plano que se verificou ter funcionado deverá ser padronizado,
voltando-se a girar o SDCA.

2.4.2 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de

definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que afetam a
qualidade. A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas
(Brainstorming, Lista de verificação, Estratificação, Histograma, Diagrama de Pareto,
Diagrama de causa e efeito, 5W2H e cartas de controle), usadas no controle, melhoria
e planejamento da qualidade, porque estas fornecem dados que ajudam a compreender
a razão dos problemas e a definição de soluções para eliminá-los.

2.4.2.1 Brainstorming

O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn em 1930. Trata-se de

uma técnica bastante simples e agradável, utilizável em diversos tipos de reuniões,
com a finalidade de explorar a criatividade do time e facilitar o trabalho em equipe. A
utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do
que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação
através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. Possui o objetivo
 32

de gerar grande quantidade de ideias, em curto espaço de tempo, voltadas a: levantar

problemas; identificar as causas do problema; gerar alternativas para solução do
problema e antecipar futuros problemas ou causas. (SEBRAE, 2005).

• Tipos de Brainstorming

Os tipos de brainstorming variam de acordo com a função do grau de rigor

e formalismo aplicados a cada um. As duas categorias principais são as seguintes:

a) Estruturado: Apresenta um conjunto de regras e procedimentos mais

rígidos, que direcionam o comportamento dos participantes, tornando sua
condução bem mais fácil. Seu funcionamento implica em que todas as
pessoas do grupo lançem uma ideia a cada rodada, ou “passar” até que
chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a
participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. Seu
principal aspecto negativo relaciona-se à redução no que diz respeito à de
criatividade obtida na sessão.

b) Não-estruturado: Trata-se de um processo mais informal, no qual os

participantes têm a liberdade de lançar ideias e propostas de acordo com
sua conveniência, conforme vão surgindo em suas mentes. Isso tende a
criar uma atmosfera mais relaxada e, por isso, dotar um processo de
maior criatividade e inovação, mas também há o risco de dominação
pelos participantes mais extrovertidos e uma maior propensão a conflitos
entre os participantes, o que torna a condução da sessão bem mais difícil.

Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:

a) Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente

participam os membros do setor que busca resolver o problema.
Eventualmente, pessoas oriundas de outros setores da empresa, mas
 33

que possam contribuir de forma efetiva com o alcance dos objetivos

do brainstorming podem ser convocadas.
b) Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto.
Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema)
ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco é necessário
estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado.
c) Geração de ideias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de
ideias geradas. Não importa a “qualidade”:
• O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente
definido;
• As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e
devem ficar isentas de críticas;
• O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de
censura quanto às suas próprias e também quanto as dos demais;
• O facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem
qualquer crítica;
• Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então
anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a
20 minutos), as ideias começam a rarear e o facilitador pode propor o
encerramento, passando-se para a etapa seguinte.
d) Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido por
meio de uma primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as
ideias emitidas uma a uma, e, em conjunto, é feita uma primeira
análise: A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela
continua; caso contrário, é eliminada.
e) Agrupamento: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com
o foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de
conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
f) Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas,
devem-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente,
respondem à questão exposta no foco.
 34

2.4.2.2 Lista de verificação

Segundo ARIOLI (1998), são formulários ou planilhas para coleta de dados,

onde os itens para verificação são previamente dispostos de forma a possibilitar a
coleta e análise de dados de maneira fácil e concisa.
De acordo com ROCHA (2002), a lista de verificação registra a relação dos
problemas ocorridos em uma área ou processo, destacando a freqüência em que
ocorrem. Normalmente é composta por um conjunto de dados cuja organização ou
visualização é melhor se for apresentada graficamente.
As listas de verificação são ferramentas que auxiliam na coleta de
informações e dados, num formato fácil e sistemático, para compilação e análise. Para
se usar a lista de verificação com eficácia, é importante que se tenha uma compreensão
clara do objetivo da coleta de dados e dos resultados finais que dela podem originar,
conforme mostra o quadro 2.1 abaixo.

Defeito de lavagem /2009

ITEM JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
TOTAL 34 158 134
Quadro 2.2 - Defeitos de lavagem nos meses: janeiro, fevereiro e março de 2009.
Fonte: A autora

Os defeitos de lavagens estão evidenciados na quadro acima de forma

geral, mostrando a quantidade total de defeitos ocorridos durante os três meses.

2.4.2.3 Estratificação

Segundo CAMPOS (1992), estratificar é dividir um problema em estratos

(camadas) de problemas de origens diferentes. A estratificação é uma “análise de
processo”, pois é um método para ir em busca da origem do problema .”
 35

Segundo ARIOLI (1998), a estratificação consiste no agrupamento de

dados em categorias, que, pela natureza dos itens a que se referem, poderão ser
dispostos em ordem crescente ou decrescente, de acordo com o objetivo da análise.

No quadro 2.3 é possível passar ao analista uma maior compreensão de

informação de forma a estratificar diversos tipos de problemas relacionados a lavagens
com histórico de três meses, facilitando a identificação da ocorrência.

Defeitos de lavagem /2009

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
ITEM Tipos de defeitos
QUANT. QUANT. QUANT.
1 Buraco de lavagem 6 38 27
2 Mancha 5 34 43
3 Puído ou lixado excessivo 1 6 10
4 Tonalidade 0 1 0
5 Problema no bordado 2 3 0
6 Falta de passante 0 0 0
7 Falha de tecido 12 47 33
8 Buraco de costura 2 1 0
9 Fundilho esgarçado 4 25 21
10 Pala esgarçada 2 3 0
TOTAL 34 158 134

Quadro 2.3 - Defeitos de lavagem nos meses (janeiro, fevereiro e março de 2009).
Fonte: A autora

Pela lista de verificação estratificada acima, é possível se ter uma ideia do

principal problema relacionado ao processo de lavagem, e o que resultou em maior
perda e desperdício. É, então, uma indicação sobre a sua causa fundamental.
 36

2.4.2.4 Diagrama de Pareto

Segundo ROCHA (2002), gráfico de Pareto é representado em forma de

barras. Associa um problema às suas causas, direcionando o gestor ao motivo de maior
incidência, já que o intuito principal da ferramenta é facilitar a priorização de fatos ou
eventos relacionados a determinado processo.

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma

ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos
do economista italiano Vilfredo Pareto e do grande mestre da qualidade, Joseph Juran.

Tal gráfico é uma ferramenta de priorização que busca indicar, por

exemplo, sobre quais problemas a empresa deve concentrar sua atenção a fim de
permitir a maior redução possível nas perdas. A figura 2.8 mostra um exemplo de
refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas, onde é possível observar que o
maior problema é buracos ocorridos durante o processo de lavagem, com um
percentual de ocorrência de 60%. Desta forma, é importante focar prioritariamente
neste problema, analisá-lo em maior profundidade, levantar as causas de sua
manifestação e elaborar um plano de ação que possa eliminá-las definitivamente.

É possível, então, serem utilizados os fatores de ponderação no gráfico de

Pareto, o que facilitará a consideração de problemas com grau de importância e
gravidade diferenciadas.

REFUGOS PROCESSO DE LAVAGEM

MÊS DE DEZEMBRO/2009
5.000 120%
Quant. refugos

4.000 100%
80%
3.000
60%
2.000
40%
1.000 20%
0 0%
MANCHA

EXCESSIVO

TONALIDADE
BURACODE
LAVAGEM

PUÍDOOU
LIXADO

Tipos refugos Quant. refugos

% Acumulado refugos

Figura 2.8 - Tipos de refugos ocorridos no processo de lavagem de roupas

Fonte: A autora
 37

2.4.2.5 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama espinha

de peixe ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de
controle de qualidade no Japão. Em 1943, criou este diagrama que consiste numa
técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).

O diagrama de causa e efeito é a representação gráfica das causas de um

fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:

• Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,

desempenho, oportunidade);
• As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas,
variabilidade).

A figura 2.9 mostra um exemplo de diagrama de causa e efeito, onde se

verifica que o efeito (falha de tecido) e as principais causas estão relacionados com o
(4)
método 6M , que consiste em seis categorias iniciadas pela letra ‘M’ - medição,
matérias, mão de obra, máquina, métodos e meio ambiente. Esta ferramenta orienta o
trabalho dos analistas, porque podem discutir de forma mais objetiva sobre a causa que
provavelmente está impactando de forma mais forte na manifestação do problema
prioritário.

Figura 2.9 - Exemplos: Diagrama de causa e efeito mostrando as prováveis causas

referentes à falha de tecido
Fonte: A autora
 38

2.4.2.6 5W2H

Trata-se de uma ferramenta que facilita a análise de uma situação presente

ou futura, por meio da aplicação de 7 (sete) questões que deverão ser respondidas com
foco no objetivo a ser alcançado. Desta forma, pode ser utilizada tanto para possibilitar
um maior entendimento do problema prioritário com vistas à determinação da causa
fundamental como para facilitar a elaboração de planos de ação que sejam adequados
para eliminação da causa identificada (SEBRAE, 2005). As questões aplicadas por esta
ferramenta são:

• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?

• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado
esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?

Para aplicação no planejamento das ações a serem desenvolvidas, é

interessante utilizar um quadro chamado 5W2H, mostrado no quadro 2.4.

PLANO DE AÇÃO

HOW
WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW
MUCH

Quadro 2.4 - Etapas do plano de ação

Fonte: A autora
 39

2.4.2.7 Carta de controle

Segundo ARIOLI (1998), cartas de controle são gráficos cronológicos, isto

é, que registram o comportamento das variáveis de um processo (média, amplitude e
limites de controle) ao longo do tempo. A média corresponde ao valor ideal de uma
variável indicadora do desempenho do processo, de modo a ser tomada como uma
meta a ser atingida quando o processo estiver sob controle estatístico.

• Benefícios da Carta de Controle

a) Servirá para os operadores fazer o controle contínuo de um processo;

b) Ajuda no processo para produzir, consistente e previsivelmente, com qualidade
e baixo custo;
c) Permite que o processo alcance: melhor qualidade, menor custo por unidade,
maior capacidade instalada;
d) Fornece uma linguagem comum de desempenho do processo;
e) Distingue causas especiais de variação das comuns, como guia para ações locais
ou sobre o sistema.

• Tipos de carta de controle

a) Carta por variáveis: Consiste de características cujo valor é resultado de algum

tipo de medição (altura, peso, comprimento, resistência, etc.).

O controle por variáveis é baseado em duas cartas – de tendência central e

de variabilidade – voltadas ao controle do valor médio gerado pelo processo e também
de sua dispersão, já que alterações, em qualquer uma de tais características, poderão
levar a geração de não conformidades. Podem ser usados gráficos para observações
individuais ou agrupadas. No estudo de caso a ser apresentado na unidade III será
utilizado o gráfico para medidas individuais. Mas é importante ressaltar que os dados
 40

agrupados representam maior precisão e indicam de modo mais fiel alterações

relevantes nas características do processo.

Gráficos por variáveis:

Gráficos e R (média e amplitude);
Gráficos e S (média e desvio padrão);
Gráficos para Valores Individuais (X) e Amplitude Móvel (MR);

b) Carta por atributos: É a que consta de características cujo resultado é

decorrente de uma classificação ou contagem (número de defeitos, números
defeituosos, números de erros, etc.).

Gráficos por atributos:

Gráfico p (proporções não conformes);
Gráfico np (unidades não conformes);
Gráfico c (número de não conformidade por unidade);
Gráfico u (taxa de não conformidade por unidade);

Cálculo dos limites de controle – Carta por variáveis:

a) Gráficos e R (média e amplitude)

Segundo RAMOS (2003), para a construção de gráficos de controle, devem

ser consideradas m subgrupos preliminares, em que m é usualmente fixado em torno
de 20 ou 25 conjuntos de valores. Cada subgrupo deve conter n observações da
característica da qualidade considerada, sendo n normalmente fixado em 4 ou 5
observações, embora valores diferentes possam ser utilizados.

Costuma-se trabalhar com o gráfico e R para casos em que o tamanho da

amostra n seja menor que 6. Tal restrição não existe para o gráfico e s, já que o
cálculo da variabilidade pelo desvio padrão é mais preciso por considerar todas as
amostras de cada subgrupo, enquanto a amplitude considera apenas a maior e a menor.
 41

As formulas a seguir são utilizadas para cálculo dos limites e linha média das
cartas por variáveis, segundo RAMOS (2003).

Gráficos da amplitude (R):

Gráfico da média (x – barra )

em que

Sendo i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2, ..., m;

Sendo Ri: é a amplitude (diferença entre o maior e o menor valor) para i =1,
2, ..., m; e os valores de A2, D3 e D4 são obtidos mediante pesquisa na quadro 2.5
adequada em função de n.

b) Gráficos e S (média e desvio padrão):

Segundo RAMOS (2003), estes gráficos são similares aos gráficos e R.

Embora o cálculo de desvio padrão da amostra (s) seja mais difícil do que o da
amplitude (R), o fato é que, quando forem adotadas amostras de tamanho maiores (n >
10 ), não mais se deverá empregar R para avaliar a variabilidade do processo, pois ele
se tornará muito ineficiente quando comparado com o s.
 42

Gráfico da média (x – barra )

Gráfico do desvio padrão (s)

sendo

Em que i: é a média da i-ésima amostra para i = 1, 2, ..., m;

em que Si, é o desvio padrão da i-ésima amostra , para i=1, 2, ... m;

Os valores de B3 e B4 encontram-se no quadro 2.5.

c) Gráficos para Valores Individuais (X) e Amplitude Móvel (MR) :

Segundo RAMOS (2003), quando somente valores individuais estiverem

disponíveis, torna-se necessário o emprego destes tipos de gráficos. A amplitude
móvel (Rm) é definida mediante a diferença (em módulo) entre valores individuais
consecutivos.
 43

Calculo básico:

Gráficos de amplitude Móvel (Rm)

Gráficos para Valores Individuais (X)

Os valores de E2 estão representados no quadro 2.5.

Cálculo dos limites de controle - Carta por atributos

a) Gráfico p (proporções não conformes):

A fração defeituosa da amostra é definida na razão entre o número de

defeitos encontrados na amostra ( d ) e o tamanho da amostra ( n ) .
 44

Assim, os limites de controle (de amplitude 3σ ) e linha média são:

b) Carta np para número de itens não conformes :

Este gráfico é similar ao anterior, com a diferença de que se deseja marcar o

número de defeituosos encontrados na amostra.

Cálculo do número médio de itens não conformes do processo (np)

em que , ... são os itens não conformes em cada um dos k subgrupos.

Cálculo do limite superior e inferior de controle (LSC, LIC).

em que n = tamanho da amostra

c) Carta c para número de não conformes :

A distribuição de probabilidade do número de defeitos na amostra é a de

Poisson.
 45

Cálculo da média do número de não conformidades do processo ( c )

em que k representa a quantidade total de amostras.

Cálculo dos limites de controle (LSCc e LICc)

d) Carta u para não conformidades por unidade :

O número de defeitos por unidade de inspeção (u) é definido pela razão entre
o número de defeitos na amostra (c ) e o tamanho da unidade da inspeção.

Cálculo da média das não conformidades por unidade do processo ( u ).

Cálculo dos limites de controle (LSC e LIC)

em que n é o tamanho médio das amostras

 46

n A2 A3 E2 B3 B4 D2 D4 D C4 d4
2 1,880 2,695 2,66 - 3,267 - 3,267 0,709 0,798 1,128
3 1,023 1,954 1,772 - 2,568 - 2,574 0,524 0,886 1,693
4 0,729 1,628 1,457 - 2,266 - 2,282 0,446 0,921 2,059
5 0,557 1,427 1,29 - 2,089 - 2,114 0,403 0,940 2,326
6 0,483 1,287 1,184 0,03 1,97 - 2,004 0,375 0,952 2,534
7 0,419 1,182 1,109 0,118 1,882 0,076 1,924 0,353 0,959 2,704
8 0,373 1,099 1,054 0,185 1,815 0,136 1,864 0,338 0,965 2,847
9 0,337 1,032 1,01 0,239 1,761 0,184 1,816 0,325 0,969 2,97
10 0,308 0,975 0,975 0,284 1,716 0,223 1,777 0,314 0,973 3,078
Quadro 2.5 – Fatores para cálculo de limites de controle
Fonte: Montgomery, 2003

2.5 Indicadores

Indicadores de desempenho possibilitam verificar se um processo está de

acordo com as metas. Isso pode ser feito comparando-se um mesmo indicador em
momentos diferentes, ou comparando-o com um referencial externo adotado ou com
um objetivo teoricamente estabelecido. Os indicadores são imprescindíveis para
analisar o desempenho dos processos e verificar o alinhamento com a estratégica
estabelecida.

De acordo com a forma como as relações de causa e efeito se manifestam,

os indicadores podem ser classificados em determinísticos ou estocásticos. Segundo
Trzesniak (1998), pertencem à categoria dos determinísticos aqueles em que as
características de causa e efeito estão ligadas diretamente: a presença da primeira
necessariamente implica no surgimento da segunda, frequentemente obedecendo a
uma lei matemática conhecida. Já no caso dos estocásticos, a vinculação entre causa e
 47

efeito torna-se indireta, ou seja, a presença da primeira reflete-se não no efeito, mas na
probabilidade de ele surgir ou de se modificar.

De acordo com a representação da figura 2.12, Trzesniak (1998) analisa a

rota de perguntas até a Etapa de informações passando por três Etapas:

1) Etapa que precede à obtenção da informação:

a) Proposição dos indicadores: buscar no processo por dimensões ou

aspectos com características específicas que possam de uma forma direta
ou indireta conter as respostas desejadas;

b) Padronização da metodologia de obtenção: essa metodologia deve ser

estável, bem definida e produtível, de modo que sua repetição em
circunstâncias idênticas gere a coleta de dados coerentes entre si;

2) Etapa de obtenção da informação:

c) Reelaboração dos dados brutos: a informação desejada, em geral, fica

escondida em dados brutos, portanto é necessário reelaborá-los
utilizando artifícios de cálculo para que eles apareçam;
d) Interpretação: pode ser conceituada como retroalimentação. Precisa-se
saber ao certo o que a informação resultante realmente significa, ou seja,
que resposta foi de fato obtida;

3) Etapa de aperfeiçoamento da relação indicador - informação:

e) Refinamento: em muitas ocasiões, o estabelecimento da interpretação

leva a algum tipo de refinamento em uma ou mais etapas anteriores;

f) Valores de referência: consolidado um indicador, por muitas vezes

pode-se identificar para ele valores específicos, dotados de significado
relevante, que se tornam metas a superar.
 48

Figura 2.10 - Diagrama para a extração de informações

relativas a processos ou sistemas de qualquer natureza.
Fonte: Trzesniak, 1998
 49

3 ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias
ferramentas da qualidade com o objetivo de solução de problemas inerentes aos
processos de uma empresa, visando ao aumento de seu desempenho.

3.1 Caracterização da empresa

A Empresa da qual foram obtidas as informações necessárias ao

desenvolvimento deste estudo de caso será aqui denominada por XY (nome fictício).
Iniciou suas atividades no ano 2000 no município de Eusébio - CE, atuando no ramo
de embalagens plásticas (sopro e injeção). Hoje, a empresa dispõe de um total de 85
colaboradores, conforme o quadro 3.1.

Quadro 3.1 – Distribuição dos Colaboradores.

Fonte: A autora

3.2 Apresentação do Processo

O estudo de caso foi realizado no processo de moldagem por sopro, cujo

objetivo é produzir artigos ocos fechados, tais como garrafas, frascos e galões.
Basicamente o processo de sopro consiste na produção de uma pré-forma, (parison /
mangueira) e esta é colocada dentro de um molde com o formato da peça a ser
 50

produzida. Após o fechamento do molde, injeta-se ar comprimido, forçando o plástico

contra a parede do molde, sendo a pressão mantida até o resfriamento e solidificação
da peça. Em seguida, o molde é aberto e a peça é extraída, como pode ser visto na
figura 3

Figura 3.1 – Processo do sopro (moldagem e extração da peça)

Fonte: SENAI, 2003

O processo de produção moldagem por sopro está definido conforme a

figura abaixo:

Figura 3.2 – Esquema de entrada e saída do processo

Fonte: A autora
 51

O processo consiste nas seguintes etapas, conforme mostra a figura 3.2:

a) Entrada: As principais são a matéria-prima, insumos e máquinas para
que se possa dar início ao processo. O primeiro passo é abastecimento
do funil, conforme mostra a figura 3.2.

• Materiais utilizados no processo de sopro: Tradicionalmente, a indústria

de transformação que utiliza o processo de extrusão por sopro usava o
Polietileno de Baixa Densidade (PEBD). Posteriormente passou a
utilizar o Cloreto de Vinila (PVC) e o Polietileno de Alta Densidade
(PEAD) – Virgem e reciclado. Atualmente utiliza-se o Polipropileno
(PP) , o Polietileno Tereftalato (PET) , dentre outros.

O material utilizado na empresa analisada é o PEAD e PEBD. Pode-se

ressaltar que 56 % de todos os materiais utilizados para o processo de
sopro é o PEAD (virgem e reciclado), por ter um custo relativamente
baixo e com boas propriedades para várias aplicações.

b) Processo de produção moldagem por sopro (Transformação): A

moldagem por extrusão e sopro é composta pelos seguintes
equipamentos:
- Uma extrusora para produzir o plástico fundido;
- Um sistema para formar o parison, composto por cabeçote, conjunto
macho e bucha, resistências, dentre outros;
- Um molde ou moldes, com uma ou várias cavidades, com formatos
diversos, utilizados para o processo de sopro, conforme a figura 3.2.

O processo de moldagem por sopro superior funciona da seguinte forma:

nas máquinas de sopro superior o molde se desloca, conduzindo o
parison para uma estação de sopro separada, o que permite que, enquanto
uma peça esteja sendo soprada, outro parison está sendo formado para
produzir outra peça, num processo de extrusão contínua, normalmente
com mais de um carro. Um pino de sopro é introduzido no gargalo
 52

(superior) do parison quando este se encontrar na estação de sopro, isso

permitirá a passagem do fluxo de ar através deste pino, o que causará a
expansão do parison contra as paredes do molde, conformando-o na
forma do molde. Essas peças são apoiadas na base. Após esse processo, a
peça passa por uma atividade de rebarbação e inspeção, sendo, logo
após, embalada em um saco plástico.

c) Saídas: O produto embalado é loteado dentro do setor de almoxarifado

de produto acabado, pronto para ser entregue para o cliente com a
qualidade assegurada.

3.3 Fluxo do processo

O processo sob análise é executado no setor 3, onde ocorre a produção de

embalagens plásticas para área farmacêutica. Este setor possui sistema de gestão da
qualidade. O fluxo do processo de moldagem por sopro, realizado no setor 3, é
representado pelas figuras 3.3 (resumida) e 3.4 (detalhada), que evidenciam as
atividades acima descritas.
 53

Figura 3.3 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (resumido)

Fonte: Autora
 54

Figura 3.4 - Fluxograma do processo de moldagem por sopro – Setor 3 (detalhado)

Fonte: Autora

3.4 Aplicações do método PDCA e das ferramentas da qualidade para melhoria

contínua dos processos de moldagem por sopro

A busca pela melhoria contínua do processo de sopro faz uso das

ferramentas da qualidade e segue o método PDCA. Desta forma, as principais ações e
ferramentas relacionadas a este objetivo serão apresentadas seguindo as etapas do ciclo
PDCA, o que torna as etapas do método de fácil acompanhamento.
O quadro 3.2 representa o ciclo PDCA e as ferramentas utilizadas em cada
etapa.
 55

Quadro 3.2 – Etapas do plano de ação.

Fonte: A autora

3.4.1 1ª Etapa: Planejar (PLAN)

Identificação do problema

Por meio de compreensão do processo produtivo da Empresa e pela

utilização de indicadores, tornou-se possível uma melhor visualização e delineamento
dos “problemas”. Ressalta-se aqui que existem visões diferentes aplicadas à detecção
de desvios, assim, estes podem ser encarados como “problemas” ou como “pontos de
melhoria”.

Com o auxílio das ferramentas da qualidade, folha de verificação, isso

permitiu a coleta dos dados, e estratificação, assim tornou possível a sua separação por
máquinas. Dessa forma, foi possível identificar alguns problemas existentes na linha
de produção de moldagem por sopro no setor 3. Os quadros 3.3 e 3.4 mostram de
forma geral os tipos de refugos existentes no ano de 2009, cujos dados serão utilizados
como indicadores da existência de problemas neste estudo.
 56

REFUGOS OCORRIDOS NO SETOR 3 NO ANO DE 2009

COD. TIPOS DE REFUGOS QUANTIDADES
001 Parede irregular 440
002 Peça incompleta 662
003 Rechupe 2.648
004 Corte com faca 3.516
005 Peça contaminada 37.381
006 Peso fora da especificação 1.086
007 Bocal irregular 11.538
008 Rebarba excesso 13.719
009 Outros 289
TOTAL 71.279
Quadro 3.3 – Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3.
Fonte: Autora

REFUGOS OCORRIDOS NO ANO DE 2009

MÁQUINAS 1, 2 E 3 DO SETOR 3
MAQ. MAQ. MAQ.
ITEM TIPOS DE REFUGOS
301 302 303 TOTAL
001 Parede irregular 165 132 143 440
002 Peça incompleta 198 246 218 662
003 Rechupe 582 1.318 748 2.648
004 Corte com faca 1.313 291 1.912 3.516
005 Peça contaminada 16.630 1.622 19.129 37.381
006 Peso fora da especificação 316 379 391 1.086
007 Bocal irregular 2.044 7.704 1.790 11.538
008 Rebarba excesso 5.945 2.060 5.714 13.719
009 Outros 32 79 178 289
TOTAL 27.193 13.752 30.045 71.279
Quadro 3.4 – Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 nas respectivas
máquinas 1, 2 e 3.
Fonte: Autora

A utilização de gráficos demonstrativos é outro instrumento complementar

da folha de verificação estratificada, assim ajudará na visualização dando mais clareza
à realidade dos processos. Mediante análise das figuras 3.5 e 3.6 abaixo, podem ser
verificados:

• O comportamento do número de ocorrências no ano de 2009;

• Qual a menor e a maior incidência obtida nas máquinas.
 57

REFUGOS OCORRIDOS NO ANO DE 2009

MÁQUINAS 01, 02 E 03 DO SETOR 03

50.000
45.000 37.381
40.000
Quant. refugos

35.000
30.000
25.000
20.000
15.000 11.538 13.719
10.000 2.648 3.516
5.000 289 440 662 1.086
0

Incompleta

Corte Com
Irregular

Peso Fora da

Rechupe

Rebarba
Excesso
Especificação
Parede

contaminada
Outros

irregular
Bocal
Peça

Faca

Peça
Tipos de Refugos

Figura 3.5 – Refugos ocorridos no ano de 2009 com as máquinas 1, 2 e 3 no Setor 3

do Sopro.
Fonte: Autora

O gráfico acima mostra de forma crescente os tipos de refugos, o que torna

possível a determinação objetiva do problema prioritário, que claramente é “peça
contaminada”.

Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 03

nas respectivas máquinas 01, 02 e 03
25.000

20.000 19.129
16.630
Quant. Refugos

15.000

10.000 1.912 5.714

2.060
143 246 748 7.704
291 391 5.945
5.000 1.790 32
132 218 1.318 379
1.313 1.622 2.044 178
0 165 198 582 316 79
Incompleta

Rechupe
Irregular

Corte Com

Rebarba
Excesso
Peso Fora da
Especificação
Parede

contaminada

irregular

Outros
Bocal
Peça

Faca

Peça

Tipos de refugos

Figura 3.6 - Refugos ocorridos no período de 2009 no setor 3 com as máquinas 1, 2 e 3.

Fonte: Autora
 58

O gráfico acima mostra a quantidade de peças refugadas por máquina no

ano de 2009, o que torna possível concluir que as máquinas 1 e 3 têm os maiores
índices de rejeição representados por “peça contaminada”

Utilizando-se as ferramentas acima descritas e fazendo uso do mesmo

raciocínio, foi possível realizar a estratificação das peças refugadas no ano de 2009, o
que evidenciou a distribuição de defeitos por máquina e turno. Tais dados estão
dispostos no quadro 3.5, com o objetivo de melhorar a visualização e entendimento do
modo como os defeitos se manifestam em relação aos três equipamentos considerados
e aos três turnos de trabalho.
 59

Quadro 3.5 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009 representado por turnos e máquinas.
Fonte: Autora

No quadro 3.6, pode-se verificar que os maiores índices de refugos

ocorreram na máquina 3 e 1 no ano de 2009. As quantidades de peças refugadas foram
de 30.223 und e 27.225 und, representando respectivamente um percentual de 42,4% e
38,19%. Tal fato evidencia a necessidade de priorizar a solução deste problema, que
impacta de forma direta na qualidade e produtividade. Como a máquina 2, que só
produz com matéria prima virgem, seu percentual de peças refugadas foi de apenas
19,4 %, é possível concluir que este tipo de matéria prima contribui diretamente para a
 60

qualidade do produto. Percebe, então, com clara evidência que o problema principal
que a empresa deverá atacar está ligado à matéria prima, e não ao equipamento em si.

MÁQUINAS QUANT. PORCENTAGEM PORCENTAGEM

REFUGOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)
303 30.223 42,40% 42,40%
301 27.225 38,19% 80,60%
302 13.831 19,40% 100,00%
TOTAL 71.279 100,00% -
Quadro 3.6 – Acompanhamento de refugos no ano de 2009 no setor 3, com as máquinas
1, 2 e 3.
Fonte: Autora

Com base nas informações geradas mediante acompanhamento dos refugos

durante o ano de 2009, efetuou-se sua estratificação e quantificação, conforme
indicado no quadro 3.7. Tais dados serão utilizados para construção do gráfico de
pareto, com o objetivo de dirigir a atenção e esforços para o problema verdadeiramente
importante. Este gráfico, representado na figura 3.7, mostra que o maior potencial de
ganho relaciona-se com a atuação da empresa com foco no problema indicado na barra
mais alta do gráfico.

ACOMPANHAMENTO DE REFUGOS NO ANO DE 2009

SETOR 03 (MÁQ. : 1, 2 e 3)
PORCENTAGEM
QUANT. PORCENTAGEM
TIPOS DE REFUGOS REFUGOS INDIVIDUAL (%)
ACUMULADA
(%)
Peça contaminada 37.381 52,44% 52,44%
Rebarba excesso 13.719 19,25% 71,69%
Bocal irregular 11.538 16,19% 87,88%
Corte com faca 3.516 4,93% 92,81%
Rechupe 2.648 3,71% 96,52%
Peso fora da especificação 1.086 1,52% 98,05%
Peça incompleta 662 0,93% 98,98%
Parede irregular 440 0,62% 99,59%
Outros 289 0,41% 100,00%
TOTAL 71.279 100% -
Quadro 3.7 - Acompanhamento de refugos no ano de 2009
Fonte: Autora
 61

REFUGOS - SETOR 03
Ano : 2009 Quant. refugos
% Acumulado refugos

40.000 120,00%

100,00%
35.000 96,52% 98,05%98,98% 99,59% 100,00%
92,81%
Quant. refugos
30.000
87,88%
80,00%

%acumulada
25.000 71,69%

20.000 60,00%
52,44%
15.000
40,00%
10.000
20,00%
5.000

0 0,00%
contaminada

Corte Com

Especificação
Rechupe

Incompleta

Irregular
Excesso

Bocal irregular
Rebarba

Peso Fora da

Outros
Parede
Peça
Faca
Peça

Tipos de refugos

Figura 3.7 - Refugos ocorridos no ano de 2009 no setor 3

Fonte: Autora

De acordo com o gráfico de pareto representado pela figura 3.7, chegou-se

à conclusão de que o problema principal é “peça contaminada”, causado
provavelmente pela matéria-prima fornecida não ser de boa qualidade, o que é
compatível com a conclusão obtida quando da análise dos tipos de refugo por
máquinas. Este fator será analisado com mais detalhes no próximo tópico, juntamente
com outras causas possíveis, utilizando-se o diagrama de causa e efeito como
instrumento auxiliar. O segundo problema prioritário é “rebarba em excesso”, que
apresenta um forte relacionamento com a matéria-prima, especificamente sua baixa
uniformidade, já que, quando a característica do material apresenta diferenças
significativas (fluidez e densidade), pode ocasionar a desregulagem da máquina de
sopro, proporcionando a rebarba em excesso que gruda no corpo da garrafa.

Análise das causas do problema

Para se realizar a análise das causas do problema foi utilizado o Diagrama

de causa e efeito, conforme mostra a figura 3.8, que permite estruturar as suas causas
de forma gráfica, aplicando-se o conceito dos “6M”.
 62

Figura 3.8 – Método 6M (Peça contaminada)

Fonte: Autora

O diagrama de causa e efeito possibilitou a consideração de várias hipóteses

sobre fatores que estariam contribuindo para ocorrência do principal problema, ou
seja, peças contaminadas. O quadro 3.8 apresenta diversas hipóteses relacionadas às
causas fundamentais identificadas na figura 3.7

DESCRIÇÃO JUSTIFICATIVA
MEDIDA

Não aplicado
MÁQUINA
Hipótese não é considerada, pois as máquinas estão em
Sopradora - cabeçote boas condições de trabalho.
Hipótese não é considerada, pois existe um plano de
Moinho manutenção eficiente e eficaz do moinho do setor 3, o que
representa boas condições de trabalho.
MÉTODO
Hipótese não é considerada, já que existem controles
Ausência de controle no processo
estabelecidos e funcionais no processo.
MEIO AMBIENTE

Não aplicado

MÃO DE OBRA
 63

Hipótese é considerada. Falta treinamento para os

Falta de treinamento colaboradores que manuseiam a matéria prima
(abastecimento, moagem de matéria-prima).
Mão - de - obra não qualificada Essa hipótese é considerada. A rotatividade é bem
acentuada.
MATÉRIA-PRIMA
Hipótese é considerada.
Matéria-Prima contaminada Há um alto índice de contaminação de matéria-prima
PEAD-SOPRO (Virgem, moída e reciclada), isso faz com que ocorra
contaminação nas peças.

Quadro 3.8 – Análise da hipótese referente ao problema: matéria-prima

Fonte: Autora

É interessante observar que o fator mão de obra tem relação direta com a
contaminação da matéria-prima, já que funcionários destreinados ou não qualificados
podem executar o processo de forma equivocada, impactando em tal contaminação.

Elaboração do plano de ação – Peça contaminada

A elaboração do plano de ação representado no quadro 3.9 está de acordo

com as causas demonstradas no diagrama de causa e efeito , estando todas as ações
nele contidas relacionadas ao objetivo de eliminar ou minimizar o problema
prioritário. Foi utilizada a ferramenta 5W 2H com o objetivo de facilitar o
planejamento de todas as ações necessárias para eliminação das causas mais
importantes, de acordo com a análise efetuada no quadro 3.8.

Diagrama (5W 2H) – Peça Contaminada

Mão de Obra : (Moagem incorreta)
O quê? Reduzir o índice de contaminação no processo de moagem.
Quem? Supervisor do setor da moagem
Onde? Setor do moinho
Quando? Fevereiro de 2010
Por quê? Para reduzir o índice de peças contaminadas no processo.
Treinar colaboradores conforme instrução de trabalho;
Diálogo da qualidade informando ocorrência de falhas no processo;
Como? • Fornecer para os colaboradores o livro de boas práticas de fabricação
(livro de bolso).
 64

Custo? R$ 300,00
Mão de obra: (Rotatividade de operadores no setor de moagem)
O quê? Reduzir neste time a rotatividade no setor de moagem
Quem? Supervisor do setor da moagem
Onde? Setor de moagem
Quando? Janeiro de 2010
Por quê? Para padronizar melhor o processo de moagem
Como? Deixar no setor o pessoal específico da moagem (Mão de obra
qualificada).
Custo? R$ 500,00
Matéria-prima (PEAD SOPRO - virgem, reciclado e moído)
O quê? Matéria prima contaminada
Quem? Supervisor de produção
Onde? Logística
Quando? Fevereiro / 2010
Por quê? Para evitar peças contaminadas no processo
• Controle no fornecimento externo para evitar peças contaminadas
• Controle no recebimento da matéria-prima moída no almoxarifado;
Como?
• Controle no armazenamento utilizando o modelo de estocagem
PEPS.
Custo? R$ 800,00
Quadro 3.9 - Plano de ação
Fonte: Autora

3.4.2 2ª Etapa: Executar (DO)

Implementação do plano de ação

É muito importante verificar se os prazos e as ações propostas no plano de

ação estão sendo efetivamente cumpridos, pois, caso ocorram atrasos ou dificuldades
na aplicação das ações, convém ser necessário uma redefinição do plano.

O quadro 3.10 mostra um formulário usado com o objetivo de melhorar o

acompanhamento da evolução das ações, o que facilita a compreensão da equipe
envolvida.
 65

NOVA
5W 2H DESCRIÇÃO STATUS
DATA
Mão de Obra: (Moagem incorreta)
O quê? Reduzir o índice de contaminação no processo de
moagem.
Quem? Supervisor do setor da moagem
Onde? Setor do moinho
Quando? Fevereiro de 2010
Por quê? Para reduzir o índice de peças contaminadas no
processo.
· Treinar colaboradores conforme instrução de
trabalho; OK
· Diálogo da qualidade informando ocorrência de
Como?
falhas no processo; OK
· Fornecer para os colaboradores o livro de BOAS
NOK junho/10
PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (livro de bolso).
Custo? R$ 300,00
Mão de obra: (Rotatividade de operadores no setor de moagem)
O quê? Reduzir neste time a rotatividade no setor de
moagem
Quem? Superviso do setor da moagem
Onde? Setor de moagem
Quando? Janeiro de 2010
Por quê? Para padronizar melhor o processo de moagem
Deixar no setor o pessoal específico da moagem
Como? OK
(mão de obra qualificada).
Custo? R$ 500,00
Matéria-prima (PEAD SOPRO - virgem, reciclado e moído)
O quê? Matéria-prima contaminada
Quem? Supervisor de produção
Onde? Logística
Quando? fev/10
Por quê? Para evitar peças contaminadas no processo
· Controle no fornecimento externo para evitar
NOK junho/10
peças contaminadas
· Controle no recebimento da matéria-prima
Como? OK
moída no almoxarifado
· Controle no armazenamento utilizando o modelo
NOK junho/10
de estocagem PEPS.
Custo? R$ 800,00
Quadro 3.10 – Status do Plano de ação
Fonte: Autora
 66

3.4.3 3ª Etapa: Verificar, checar (CHECK)

Verificar a eficácia das ações

O objetivo desta etapa é verificar se as ações implementadas geraram os

resultados esperados, comparando-se à situação anterior e posterior as ações
implementadas. O mês de referência foi o de abril de 2010, que reflete o resultado de
algumas ações já aplicadas no processo. Outras ações têm aplicação prevista para o
mês de junho de 2010. Mesmo ainda não tendo sido aplicadas todas as ações definidas
no plano ação, pode-se verificar a eficácia das ações já instituídas por meio da folha de
verificação evidenciada na quadro 3.11 e o gráfico representado na figura 3.9.

PEÇAS CONTAMINADAS - ANO 2010

Mês/ Cod. MÁQ. 1 MÁQ. 2 MÁQ. 3 TOTAL
Janeiro 1.005 135 1.333 2.473
Fevereiro 1.100 125 1.238 2.463
Março 1.095 128 1.255 2.478
Abril 950 133 1.178 2.261
TOTAL 4.150 521 5.004 9.675
Quadro 3.11 – Folha de verificação dos meses de janeiro, fevereiro, março e
abril.
Fonte: Autora

Peças contaminadas
(Janeiro , Fevereiro, Março e Abril) /2010
Quantidade de refugos

3.500
3.000 2.473 2.478
2.463
2.500 2.261
2.000
1.500
1.000
500
0
Janeiro Fevereiro Março Abril
Mês
PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.9 – Gráfico com a evolução mensal - aplicações de algumas ações

implementadas nesses meses.
Fonte: Autora
 67

Verifica-se que, mesmo com algumas ações não implementadas, ocorreu a

redução das ocorrências de peças contaminadas no processo durante os quatro meses
analisados.

3.4.4 4ª Etapa: Agir corretivamente (ACTION)

Padronização da solução

Após a implantação das ações definidas no quadro 3.9, foi verificada a sua
eficiência e eficácia ao longo do processo através dos resultados obtidos no quadro
3.12. Torna-se necessário manter a padronização no processo e no produto para se
obter a melhoria continua, uma vez que se torna uma ação fundamental para o controle
do processo e a garantia de seus resultados, por meio de um intenso trabalho ligado à
documentação e treinamento dos envolvidos.
O treinamento foi realizado em várias fases com a utilização de instrução de
trabalho, dialogo de qualidade e produtividade deixando clara a importância das
ferramentas da qualidade para a melhoria dos processos.

As fases de treinamentos:

1a Fase: O treinamento foi destinado aos Supervisores de produção, Inspetores e

supervisores da qualidade e líder de produção.

Tipo: Aplicação Ferramentas da qualidade

Objetivos:

a) Capacitar os participantes a aplicarem as principais ferramentas da qualidade na

melhoria dos processos organizacionais.
b) Identificar as ferramentas mais adequadas para auxiliar as diversas situações de
melhoria e aprimoramento dos processos.
 68

2a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores.

Tipo: Importância dos indicadores no processo

Objetivos:
a) Compreender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;
b) Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da
qualidade;
c) Mostrar a importância dos indicadores utilizados no processo, e das
ferramentas da qualidade. Os indicadores ficam expostos no setor para que
todos os colaboradores tenham acesso aos dados;

3a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores.

Tipo: Boas praticas de fabricação do setor de sopro e de moagem de matéria
prima.

Objetivos:
a) A importância da utilização da instrução de trabalho, que fica exposta no
setor, com o objetivo de esclarecer qualquer dúvida que o colaborador tenha
sobre a atividade a ser executada.
b) A importância da utilização do “livro de Bolso da empresa em estudo”. O
livro mostra as boas práticas de fabricação no setor de sopro e no setor de
moagem de matéria-prima.

4a Fase : O treinamento foi destinado a todos colaboradores.

Tipo: Ferramentas na gestão da organização.

Objetivos:
a) Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão da organização;
b) Mostrar casos de empresas bem sucedidas utilizando metodologias e
ferramentas de gerenciamentos da qualidade.
 69

5a Fase: O treinamento foi destinado a todos colaboradores.

Tipo: Analise de resultados dos treinamentos.

Objetivos:
a) Avaliar o resultado do treinamento. Os resultados obtidos foram mensurados
mediante análise dos resultados do processo, verificando a ocorrência de
melhoria na qualidade dos resultados, redução dos custos (retrabalhos, etc.),
aumento da produtividade, modificação percebida das atitudes e
comportamentos dos colaboradores, elevação do saber (conhecimento,
conscientização), aumento das habilidades, redução do absenteísmo e melhoria
do clima organizacional

3.5 Resultados obtidos

Após a aplicação de algumas ferramentas e métodos da qualidade,

conforme anteriormente descrito, foi feita a avaliação dos resultados por meio da
análise dos indicadores de índice de refugos e capacidade de processo. Desta forma,
foi possível verificar a efetividade das mudanças aplicadas e seu impacto no
desempenho do processo. Tais indicadores foram analisados durante os quatro meses
de 2009 (setembro, outubro, novembro e dezembro) e 2010 (janeiro, fevereiro, março
e abril).

3.5.1 Índices de refugos

A figura 3.10 mostra a quantidade de refugos do tipo “peças contaminadas”

no início do estudo, antes de aplicação das ferramentas da qualidade, utilizando o
método PDCA.
 70

Peças contaminadas
(Setembro, Outubro, Novembro e Dezembro) /2009

Quantidade de refugos
3.500
2.678 2.670 2.801
3.000 2.474
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Mês
PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.10 – Gráfico com a evolução mensal antes da aplicação das

ferramentas da qualidade (antes do estudo).
Fonte: Autora

Após a aplicação das ferramentas da qualidade por meio do PDCA,

observa-se a redução da quantidade de peças refugadas evidenciadas pelo tipo de
defeito “peças contaminadas”, durante os meses de janeiro, fevereiro, março e abril de
2010, conforme mostra a figura 3.11.

Peças contaminadas
(Janeiro , Fevereiro, Março e Abril) /2010
Quantidadederefugos

3.500
3.000 2.473 2.463 2.478
2.500 2.261
2.000
1.500
1.000
500
0
Janeiro Fevereiro Março Abril
Mês
PEÇAS CONTAMINADAS

Figura 3.11 - Gráfico com a evolução mensal após aplicação das

ferramentas da qualidade.
Fonte: Autora

De acordo com a análise feita, apresentada no quadro 3.12, verifica-se que o

índice de refugo sofreu uma redução de 8,9%, proporcionando um ganho na produção
de 8,7% durante os quatro meses de análise.
 71

Peças
Descrição Produção
refugadas
Os últimos quatro meses antes da aplicação 1.530.144 10.623
Os últimos quatro meses após aplicação 1.663.200 9.675
Ganho 8,7% 8,9%
Quadro 3.12 – Folha de verificação representando ganho em produção e redução de
índice de refugo
Fonte: Autora

Pode-se notar que a causa do refugo em potencial foi à matéria-prima

contaminada, por representar o maior número de refugos referente ao tipo “peças
contaminadas”. Desta forma, é importante mostrar a influência da matéria-prima neste
processo. Dependendo da característica do material, como fluidez e densidade, o
processo pode ser bastante alterado, gerando impactos em algumas características do
produto, tais como “peso” e “espessura”, o que prejudica tanto a qualidade final
quanto a produtividade.
A empresa, em estudo, já vem tradicionalmente controlando o processo
com o CEP (controle estatístico do processo), e, por isso, tal instrumento será usado
como parâmetro para avaliação das melhorias nela implementadas. Uma característica
vital para o produto final da empresa é o peso, já que, ao realizar um controle mais
efetivo sobre isto, será possível eliminar rebarba em excesso, peça incompleta e parede
irregular, além de evitar a geração de custo desnecessário.

Fazendo uma análise do gráfico da figura 3.12 e 3.14, utilizando a carta de

controle antes e após a aplicação das ferramentas da qualidade, é possível mostrar as
tendências dos pontos de observação, representados pelo peso da garrafa plástica.
Desta forma o gráfico da figura 3.12 mostra que o processo não esta sob controle
estatístico, enquanto a figura 3.13 mostra que o processo está sob controle estático.
 72

Figura 3.12 – Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Antes da

aplicação das ferramentas da qualidade.
Fonte: Autora

O gráfico da figura 3.12 mostra que a amplitude se encontra fora de

controle estatístico, pois existem pontos fora dos limites. Os pontos relacionados então
nos seguintes intervalos (1–20; 39 – 58; ( 96 – 115) e (172 – 191). Como o controle é
feito “on line”, tais pontos ensejam a adoção de imediatas ações corretivas no
processo, a fim de evitar a geração de produtos defeituosos.
 73

Figura 3.13 - Gráfico de carta de controle utilizando a variável “peso” – Após a aplicação das
ferramentas da qualidade.
Fonte: Autora

O gráfico da figura 3.13 mostra que a amplitude se encontra sob controle

estatístico, pois não existem pontos fora dos limites, mostrando uma redução da
variabilidade do processo. Outro aspecto relevante que se observa por meio dos
gráficos de controle é que a média na antes da aplicação era de “149,84 gramas”, e,
após a utilização das ferramentas e métodos, tal média passou a ser de “146,88
gramas”. Ou seja, a garrafa está mais leve. Foi feita uma análise e se constatou que o
peso da garrafa, assumindo esta média, não prejudica a característica da espessura.
Assim, foi possível a obtenção de um ganho de matéria-prima de 2,96 gramas para
cada garrafa produzida. É necessário que sejam feitas análises referentes à capacidade
do processo para a situação em estudo, que estará retratada nos gráficos das figuras
3.14 e 3.15.

Os gráficos das figuras 3.14 e 3.15 representam a situação antes e após a

aplicação das ferramentas da qualidade e ações de melhoria resultantes. Na situação
anterior, como o valor de Cpk é apenas de 0,67, conclui-se que o processo não é capaz
 74

de atender às especificações do cliente em relação ao peso em todas as peças

produzidas. O gráfico 3.14 mostra uma probabilidade de geração de refugos de
12,75% (índice superior de controle é 5,57% enquanto o inferior é 6,98%).

Figura 3.14 – Gráfico de capacidade do processo (peso) – Antes da aplicação das ferramentas
da qualidade.
Fonte: Autora

Já na situação pós-melhoria, apesar da variabilidade ter apresentado uma

sensível redução, o valor de Cpk sofreu um decréscimo, em decorrência da redução do
valor médio do peso das peças, que se aproximou bastante do limite de especificação
inferior. Desta forma, o processo atualmente se mostra menos capaz do que na
situação antes da mudança. O gráfico 3.15 mostra uma probabilidade de geração de
refugos de 8,3% no índice inferior de controle enquanto o índice superior é 0%,
apresentando um Cpk de 0,51.
 75

Figura 3.15 – Gráfico de capacidade do processo (peso) – Após a aplicação das ferramentas da
qualidade
Fonte: Autora

Com relação aos dados acima, é preciso considerar que a mudança mais
difícil e mais importante – a redução da variabilidade – foi alcançada. A redução da
capacidade se deveu a uma redução do peso médio das peças, o que é uma condição
interessante para a empresa. Ou seja, caso a empresa venha a se dispor a trabalhar com
peças no peso da situação anterior, isso implicará em aumento de custo, o processo
alcançaria um índice de capacidade bem maior do que antes da implementação da
melhoria.

Desta forma, duas ações podem ser realizadas a fim de chegar a uma
situação ideal: negociar com o cliente uma redução da especificação inferior
relacionada ao peso, caso tal alteração não venha a lhe trazer prejuízos ou dificuldades,
ou a busca de novas condições no processo a serem alteradas visando obter reduções
ainda maiores na variabilidade. Isso, dessa forma, permitiria a manutenção do valor
médio dos pesos das peças no plano atual, até chegar a um plano de capacidade do
processo maior. A figura 3.16 ilustra esta última possibilidade, mostrando mediante a
curva na cor vermelha como o processo passaria a funcionar no caso de esta melhoria
fosse implementada.
 76

Figura 3.16 – Gráfico de capacidade do processo capaz (peso) – Simulação

Fonte: Autora

A simulação representada pela figura 3.16 mostra uma situação ideal para
obtenção de melhorias no processo no que se refere ao peso da garrafa plástica. Tal
ação tem o potencial de fazer com que os demais tipos de refugos (parede irregular ,
rebarba em excesso e peso fora da especificação) fossem eliminados, já que estes
tipos de refugos são ocasionados principalmente por peso fora da especificação do
produto .
 77

CONCLUSÃO

A gestão de qualidade e produtividade é, efetivamente, uma inovação tecnológica

que precisa ser entendida e aplicada pelas empresas, pois se trata de uma exigência
obrigatória para garantir a sobrevivência das organizações, focando sempre a melhoria
contínua da organização.

A indústria de embalagens plásticas em estudo buscou melhorar seus processos

de produção para atingir a melhor qualidade e produtividade, preveniu a ocorrência
dos refugos, tais como: peça contaminada, rebarba em excesso, peso fora da
especificação, peça incompleta e parede irregular, tratando a causa em potencial
“matéria-prima contaminada”, e desta forma reduzindo os custos e aumentando a
produtividade. A Gestão da Qualidade contribuiu com a utilização de métodos e
ferramentas para o gerenciamento da qualidade.

O problema de peças refugadas contaminadas que ocorreu no processo por sopro

no setor 3 causava desvios na linha de produção, custos operacionais, retrabalhos e
atrasos na produção. O problema atingia 8,7 % da produção. Portanto, o objetivo deste
trabalho foi identificar e utilizar as ferramentas da qualidade aplicáveis com o objetivo
de determinar as causas potenciais do problema, aplicar o método PDCA para a
solução do problema.

Após aplicação do método e das ferramentas para a melhoria contínua no estudo

de caso apresentado, e atuando com o plano de ação na causa “matéria-prima
contaminada”, foi observada a redução do índice de ocorrências de peças
contaminadas em 8,9 %. Desta forma, o objetivo geral do estudo, que era aplicar as
ferramentas da qualidade para redução dos índices de refugos na linha de produção de
sopro, foi atingido como mostra a figura 4.1.
 78

Figura 4.1 – Gráfico da média demonstrando a quantidade de refugos no mês antes e

após a aplicação das ferramentas da qualidade.
Fonte: Autora

O gráfico, representado na figura 4.1, mostra que a média dos refugos por mês
antes era de 5.940 und e após é de 5.064 und, o que representa 14,8%. Se a
organização continuar aplicando as ferramentas da qualidade e controlando o processo
usando as ferramentas estatísticas descritas anteriormente, esse resultado poderá
melhorar cada vez mais. Atenção especial deve ser dada a variável “peso”, a fim de
melhorar a capacidade do processo, conforme se apresenta na simulação feita mediante
figura 3.16, mantendo um custo baixo na utilização de matéria-prima.

4.1 Sugestões para trabalhos futuros

• Concluir o plano de ação, mostrado na figura 3.9;

• Aplicar novamente o ciclo PDCA para eliminar os tipos de refugos;

• Aplicar a carta de controle para outras variáveis no processo, tais como:

umidade da matéria-prima (PEAD); controlar a cada lote a densidade e a
 79

fluidez da matéria-prima e controlar a temperatura interna da área de

sopro.

• Definir novos indicadores de processos

• Buscar novos ganhos em relação à capacidade do processo, buscando

identificar as novas causas para reduções maiores na sua variabilidade,
sem deixar de perder a qualidade do produto.
 80

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