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Definición del libro del curso

Los libros de curso del Programa del Diploma del IB son materiales de recursos diseñados para
apoyar a los estudiantes durante su curso de dos años de estudios del Programa del Diploma en un
tema en particular. Ayudarán a los estudiantes a comprender mejor lo que se espera del estudio
de un tema del Programa del Diploma del IB, mientras presentan el contenido de una manera que
ilustra el propósito y los objetivos del IB. Reflejan la filosofía y el enfoque del IB y fomentan una
comprensión profunda de cada tema haciendo conexiones a cuestiones más amplias y
proporcionando oportunidades para el pensamiento crítico.

Los libros reflejan la filosofía del IB de ver el currículo en términos de un enfoque de todo el curso;
el uso de una amplia gama de recursos, la mentalidad internacional, el perfil del alumno del IB y
los requisitos básicos del Programa del Diploma del IB, la teoría del conocimiento, el ensayo
extendido y la creatividad, acción y servicio (CAS).

Cada libro puede ser usado en conjunto con otros materiales y de hecho, los estudiantes del IB son
requeridos y animados a sacar conclusiones de una variedad de recursos. En cada libro se ofrecen
sugerencias para lecturas adicionales y adicionales y se proporcionan sugerencias para ampliar la
investigación.

Además, los compañeros del curso proporcionan asesoramiento y orientación sobre los requisitos
específicos de evaluación del curso y sobre el protocolo de honestidad académica. Son distintivos
y autoritarios sin ser prescriptivos.

Declaración de la misión del IB

El Bachillerato Internacional tiene como objetivo desarrollar a jóvenes interesados, informados y
atentos que ayuden a crear un mundo mejor y más pacífico a través de la comprensión y el
respeto intercultural.

Con este fin, la organización trabaja con escuelas, gobiernos y organizaciones internacionales para
desarrollar programas desafiantes de educación internacional y evaluación rigurosa.

Estos programas animan a los estudiantes de todo el mundo a convertirse en estudiantes activos,
compasivos y de por vida que entienden que otras personas, con sus diferencias, también pueden
tener razón.

El Perfil de estudiante del IB

El objetivo es que todos los programas del IB desarrollen personas de mentalidad internacional
que trabajan para crear un mundo mejor y más pacífico. El objetivo del programa es desarrollar a
esta persona a través de diez atributos del alumno, como se describe a continuación.

Inquisitivos: Desarrollan su curiosidad natural. Adquieren las habilidades necesarias para realizar
consultas e investigación y mostrar independencia en el aprendizaje. Ellos disfrutan activamente
del aprendizaje y este amor por el aprendizaje se mantendrá a lo largo de sus vidas.
Entendidos: Exploran conceptos, ideas y cuestiones que tienen importancia local y global.
Al hacerlo, adquieren un conocimiento profundo y desarrollan el entendimiento a través de una
amplia y equilibrada gama de disciplinas.
Pensadores: Ejercen la iniciativa de aplicar las habilidades de pensamiento de manera crítica y

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creativa para reconocer y abordar problemas complejos y tomar decisiones razonadas y éticas.
Comunicadores: Comprenden y expresan ideas e información con confianza y creatividad en más
de un idioma y en una variedad de modos de comunicación. Trabajan de manera efectiva y
voluntaria en colaboración con otros.
De principios: Actúan con integridad y honestidad, con un fuerte sentido de justicia, justicia y
respeto por la dignidad de los individuos, grupos y comunidades. Ellos asumen la responsabilidad
de su propia acción y las consecuencias que les acompañan.
Mentes abiertas: Comprenden y aprecian sus propias culturas e historias personales y están
abiertas a las perspectivas, valores y tradiciones de otros individuos y comunidades. Están
acostumbrados a buscar y evaluar una gama de puntos de vista, y están dispuestos a crecer a
partir de la experiencia.
Cuidadosos: Demuestran empatía, compasión y respeto hacia las necesidades y sentimientos de
los demás. Ellos tienen un compromiso personal de servicio, y de actuar para hacer una diferencia
positiva en la vida de los demás y para el medio ambiente.
Tomadores de riesgos: Se acercan a situaciones desconocidas y la incertidumbre con valor y
previsión, y tienen la independencia de espíritu para explorar nuevos roles, ideas y estrategias.
Son valientes y articulados en la defensa de sus creencias.
Equilibrados: Comprenden la importancia del equilibrio intelectual, físico y emocional para lograr
el bienestar personal para sí mismos y para los demás.
Reflexivos: Ellos consideran cuidadosamente su propio aprendizaje y experiencia. Son capaces de
evaluar y entender sus fortalezas y limitaciones con el fin de apoyar su aprendizaje y desarrollo
personal.

Una nota sobre la honestidad académica

Es de vital importancia reconocer y apropiadamente acreditar a los dueños de información cuando
esa información se usa en su trabajo. Después de todo, los propietarios de ideas (propiedad
intelectual) tienen derechos de propiedad. Para tener un trabajo auténtico, debe basarse en sus
ideas individuales y originales con el trabajo de los demás plenamente reconocido. Por lo tanto,
todas las asignaciones, escritas u orales, completadas para la evaluación deben usar su propio
idioma y expresión. Cuando se utilizan o se hace referencia a fuentes, ya sea en forma de cita
directa o paráfrasis, tales fuentes deben ser debidamente reconocidas.

¿Cómo reconozco el trabajo de otros?

La forma en que usted reconoce que ha utilizado las ideas de otras personas es a través del uso de
notas de pie de página y bibliografías.

Las notas a pie de página (al pie de la página) o las notas finales (al final de un documento) deben
proporcionarse al citar o parafrasear de otro documento o resumir la información proporcionada
en otro documento. No es necesario proporcionar una nota de pie de página para obtener
información que forme parte de un "cuerpo de conocimientos". Es decir, las definiciones no
necesitan ser calificadas a pie de página, ya que son parte del conocimiento asumido.

Bibliografías deben incluir una lista formal de los recursos que utilizó en su trabajo. “Formal”
significa que debe usar una de las varias formas aceptadas de presentación, lo que normalmente
implica separar los recursos que utiliza en diferentes categorías (por ejemplo, libros, revistas,
artículos periodísticos, recursos de Internet, Cds y obras de arte) y proporcionar Información
completa sobre cómo un lector o espectador de su trabajo puede encontrar la misma información
Una bibliografía es obligatoria en el ensayo extendido.

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¿Qué constituye una negligencia?
La negligencia es un comportamiento que resulta en, o puede resultar en que usted o cualquier
estudiante obtengan una ventaja injusta en uno o más componentes de la evaluación.
La mala práctica incluye el plagio y la colusión.

Plagio se define como la representación de las ideas o el trabajo de otra persona como propia. Las
siguientes son algunas de las maneras de evitar el plagio:

 las palabras y las ideas de otra persona para apoyar sus argumentos deben ser
reconocidas
 pasajes que se citan textualmente deben estar entre comillas y reconocidos
 CD-ROM, mensajes de correo electrónico, sitios web en Internet y cualquier otro medio
electrónico deben ser tratados de la misma manera que libros y revistas
 las fuentes de todas las fotografías, mapas, ilustraciones, programas informáticos, datos,
gráficos, material audiovisual y similares deben ser reconocidos si no son su propio trabajo
 obras de arte, ya sean música, danza cinematográfica, artes teatrales o artes visuales y
donde se produce el uso creativo de una parte de una obra, el artista original debe ser
reconocido.
Colusión se define como el apoyo a la negligencia por otro estudiante. Esto incluye:

 permitir que su trabajo sea copiado o enviado para su evaluación por otro estudiante
 duplicar el trabajo para diferentes componentes de evaluación y / o requisitos de diploma.
Otras formas de negligencia incluyen cualquier acción que le da una ventaja injusta o afecta los
resultados de otro estudiante. Los ejemplos incluyen, la toma de material no autorizado en una
sala de examen, la mala conducta durante un examen y la falsificación de un registro CAS.

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Contenido
Unidad 1: Organización y ambiente empresarial
1 .1 Introducción a la gestión empresarial 2
1 .2 Tipos de organizaciones 19
1 .3 Objetivos organizacionales 39
1 .4 Interesados 57
1 .5 El entorno externo 63
1 .6 Crecimiento y evolución 67
1 .7 Herramientas de planificación organizacional (Solo NS) 83
Unidad 2: Gestión de recursos humanos
2.1 Funciones y evolución de la gestión de los recursos humanos 101
2.2 Estructura organizacional 124
2.3 Liderazgo y gestión 135
2.4 Motivación 143
2.5 Culturas organizacionales y corporativas (Solo NS) 157
2.6 Relaciones entre el empleador y el empleado (Solo NS) 164
Unidad 3: Contabilidad y finanzas
3.1 Fuentes de financiamiento 171
3.2 Costos e ingresos 186
3.3 Análisis del punto de equilibrio 191
3.4 Estados financieros (Solo NS) 207
3.5 Análisis de índices de rentabilidad y liquidez 225
3.6 Análisis de los índices de eficiencia (Solo NS) 235
3.7 Flujo de efectivo 242
3.8 Evaluación de la inversión (Solo NS) 253
3.9 Presupuestos (Solo NS) 261
Unidad 4: Marketing
4.1 El rol del marketing 269
4.2 Planificación de marketing (incluye introducción a las cuatro Ps) 285
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS) 297
4.4 Estudio de mercado 305
4.5 Las cuatro Ps (producto, precio, promoción, plaza) 318
4.6 El marketing mix extendido de las siete Ps (Sólo NS) 346
4.7 Comercialización internacional (Sólo NS) 352
4.8 Comercio electrónico 360
Unidad 5: Gestión de operaciones
5.1 El rol de la gestión de operaciones 366
5.2 Métodos de producción 373
5.3 Producción ajustada y gestión de la calidad (Solo NS) 380
5.4 Ubicación 392
5.5 Planificación de la producción (Solo NS) 402
5.6 Investigación y desarrollo (Solo NS) 413
5.7 Gestión de crisis y planificación de contingencia (Solo NS) 421

Evaluación externa 427

Evaluación interna 436

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Introducción
Este libro es un compañero para los estudiantes de empresa y gestión en el Programa
Internacional del Diploma del Bachillerato. IB empresa y gestión es un componente de una
educación emocionante que busca desarrollar jóvenes interesados, informados y atentos que
ayuden a crear un mundo mejor y más pacífico a través de la comprensión y el respeto
intercultural.
Durante los dos años de su Curso de empresa y gestión del Programa del Diploma, estudiará una
amplia gama de organizaciones empresariales, lo que le permitirá desarrollar una comprensión
sólida de los principios básicos de la actividad empresarial moderna, así como las habilidades
necesarias para administrar con éxito las empresas.
La estructura de nuestro libro está estrechamente basada en el programa de la Guía Temática y
cubre tanto el material estándar como el de nivel superior. Además de cubrir todo el contenido del
programa, este libro pretende captar el espíritu del perfil del alumno del IB (ver Página iii), lo que
le permite hacer enlaces a sus otros temas, a TOK, y al mundo más amplio. A lo largo del libro,
encontrará las siguientes características:
Contexto y conceptos
Contextos y conceptos son rasgos esenciales del curso de empresa y gestión del Programa del
Diploma. Mediante la consideración de conceptos y contextos, así como el contenido (muchos
'c's!), debe desarrollar un amplio alcance, comprensión holística de la gestión empresarial y su
lugar en el mundo.
Los contextos son los estudios de casos y ejemplos que encontrarás a lo largo de tu curso, en este
libro, en otros recursos y en tu propia investigación. Al mirar estos ejemplos, encontrarás el
contexto del mundo real para las ideas y principios que aprendes. Le animamos a analizar y
evaluar estos ejemplos, ya pensar cuidadosamente sobre los temas que plantean.
La Guía temática ha identificado seis conceptos clave que sustentan todo el contenido del curso.
Ellos son:
• Cambio
• Cultura
• Ética
• Globalización
• Innovación
• Estrategia
A lo largo de este libro, hemos intentado integrar los seis conceptos. A veces, esto es simplemente
como parte de la discusión del contenido, pero también hemos incluido algunos "cuadros
conceptuales" adicionales que identifican vínculos adicionales a los conceptos y sugieren
investigaciones y actividades para que usted pueda avanzar en clase o como parte de su
evaluación. Estos son sólo algunos de nuestros pensamientos - los conceptos se pueden aplicar a
todas las áreas del curso y debe tenerlos en cuenta desde el principio.
Puntos de trabajo del alumno
Estas actividades le animan a reflexionar sobre lo que ha aprendido y aplicar nuevas habilidades.
Muchos le animan a hacer su propia investigación, que puede ser una gran oportunidad para
encontrar nuevos estudios de casos que usted podría utilizar en la evaluación.
Examen de práctica
A lo largo del libro, encontrará exámenes y preguntas de exámenes para ayudarle a prepararse
para su evaluación. Muchos de estos siguen los estudios de caso, lo que le anima a pensar
críticamente sobre las soluciones a los problemas del mundo real. También hemos incluido
capítulos dedicados al examen y la evaluación interna.

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Teoría del Conocimiento (TOK)
Hemos incluido muchos enlaces a TOK en el libro y animamos a encontrar más! Al igual que los
otros temas de su grupo, la dirección de empresa y gestión se ocupa de las actividades y actitudes
de los individuos y las sociedades y de las relaciones entre ellos.

Esperamos que este libro les sea útil en sus estudios. Los autores, además de ser expertos en IB
Business Management, son verdaderamente internacionales y han tratado de reflejar esto en los
ejemplos y estudios de casos utilizados. No se espera que este libro sea su único recurso. El mundo
de los negocios está cambiando y cuantas más investigaciones haces, más estudios de caso haces y
cuantas más preguntas hagas, más sabrás de este curso.
Le deseamos la mejor de las suertes en sus estudios y evaluación!

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Unidad 1: Organización y
ambiente empresarial

1
1.1 Una introducción a la gestión empresarial
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Explicar el rol de las empresas en la combinación de recursos humanos, físicos y
financieros para crear bienes y servicios
 Entender las principales funciones del negocio y sus funciones (recursos humanos,
finanzas y cuentas, marketing y operaciones)
 Definir los sectores primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios
 Describir la naturaleza de la actividad empresarial en cada sector y el impacto del cambio
sectorial en la actividad empresarial
 Explicar el papel del empresario (y del emprendedor) e intraempresario (e
intraemprendedor) dentro de la actividad general del negocio
 Identificar las razones para iniciar un negocio o una empresa
 Describir los pasos comunes en el proceso de creación de un negocio o empresa
 Examinar los problemas que un nuevo negocio o empresa puede enfrentar
 Describir los elementos de un plan de negocios

El rol del negocio

Un negocio tiene como objetivo satisfacer las necesidades y deseos de individuos u organizaciones
a través de cualquiera de las siguientes actividades:

 producir cultivos o extraer materias primas de la tierra

 creando un producto
 proporcionando un servicio.
Algunas empresas se concentran en una actividad. Una empresa puede cultivar aceitunas o
fabricar transistores. Otras empresas participan en múltiples actividades. Una granja que cultiva
aceitunas puede convertir las aceitunas en aceite de oliva para la venta bajo su propia etiqueta. A
veces un negocio agrupa varias actividades relacionadas o incluso a veces se dedican a actividades
que son generalmente distintas. Independientemente de ello, un negocio introduce recursos y los
procesa para generar la producción deseada. De esta manera, el negocio agrega valor (a veces
denominado "valor agregado") a los insumos y es recompensado por hacerlo ganando ingresos
(ventas) para satisfacer lo que es deseado o ganando reconocimiento por satisfacer lo que se
necesita.
Muchas actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría "un negocio" no
obstante operan bajo muchos principios de negocio. Todas las organizaciones deben tener
recursos humanos, físicos y financieros. Por lo tanto, muchas organizaciones religiosas (iglesias,
mezquitas, sinagogas, etc.), organizaciones benéficas y otros tipos de organizaciones como los
clubes son, en cierto sentido, un negocio. Las necesidades y deseos son diferentes: para vivir,
todos necesitamos lo básico: madera y agua, ropa y refugio, y muchas empresas satisfacen
nuestras necesidades. Otros negocios proveen para nuestros deseos. Las organizaciones religiosas,
las organizaciones benéficas, los clubes, etc., todos proporcionan servicios o productos que las
personas necesitan o desean y en ese sentido son negocios.
La actividad empresarial se puede resumir en el diagrama de flujo mostrado en la Figura 1.1.1.

2
 humano

bienes

físico

producción

financiero

servicios

empresa

Entrada de recursos Procesos para agregar valor Salida de productos

Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial

Las entradas de recursos se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Humano - la calidad correcta y la cantidad de personas necesarias para fabricar el

producto o prestar el servicio. Todas las empresas, incluso las altamente automatizadas,
todavía requieren el aporte humano - aunque sólo sea una persona. Otros requieren
muchas personas, a menudo con diferentes conjuntos de habilidades.
 Físicos - la calidad y la cantidad adecuadas de materiales, maquinaria y espacio necesario
para fabricar el producto o servicio. Incluso las empresas de Internet requieren un espacio
de oficina y una computadora.
 Financiero - la calidad correcta y cantidad de dinero en efectivo y otras formas de dinero
requerido para hacer el producto o servicio.
 Empresa - la entrada menos tangible pero crucialmente importante para el negocio. Es la
idea de negocio y la voluntad de ver que los otros elementos se convierten en un negocio
funcional e, idealmente, próspero. Empresa a veces se conoce como "emprendimiento",
que a menudo tiene la connotación de negocios de alta tecnología y de vanguardia:
computadoras, teléfonos, medios sociales. La empresa, sin embargo, existe en todos los
tipos de negocio, incluyendo el cotidiano (servicios de corte del césped, servicios de
lavandería institucionales, fabricación de ladrillos, etc.)
Los procesos de producción pueden adoptar muchas formas:
 Intensivos en capital utilizan una gran proporción de terreno o maquinaria en relación con
otros insumos, especialmente la mano de obra. A veces el terreno o la maquinaria puede
tener cualidades propias o especiales (tierra rica en un recurso o equipo especializado con
características únicas), o la tierra y la maquinaria simplemente cuestan mucho debido a la
escala de la operación (una fábrica de automóviles, por ejemplo).
 Intensivos en mano de obra utilizan una gran proporción de mano de obra en relación con
otros insumos, especialmente en relación con la tierra o la maquinaria. Las operaciones
intensivas en el trabajo pueden involucrar a trabajadores con una calificación bastante
baja, pero también pueden involucrar empleados altamente calificados.
Las salidas del producto se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Bienes - son productos tangibles que podemos llevar físicamente a casa. Pueden incluir
artículos producidos en el sector primario, tales como productos agrícolas u otros artículos

3
 extraídos del medio ambiente, o pueden incluir artículos fabricados en el sector
secundario (fabricación), como un iPad o un automóvil.
 Servicios - son intangibles y el comprador no los lleva físicamente a casa. Incluyen, por
ejemplo, una clase de kárate, un examen médico y la entrega internacional de un paquete.
Las ventas al por menor son un servicio: los minoristas proporcionan el servicio al tener
una gama de productos para que los consumidores compren.

Funciones del negocio

Todos los negocios, desde pequeñas empresas hasta enormes conglomerados, se organizan sobre
las mismas líneas, por función - qué hay que hacer. Hay cuatro funciones clave:

 recursos humanos (RRHH)

 marketing
 finanzas y cuentas
 gestión de operaciones o producción

RRHH

RRHH

Organización Finanzas
Finanzas Marketing
Organización y
Marketing
del negocio
y del negocio
cuentas cuentas

Operaciones

Operaciones

Un negocio pequeño Un negocio grande

Figura 1.1.2. Las funciones comerciales en un negocio pequeño y un negocio grande

La única diferencia entre los dos tipos de negocios es que el propietario o los propietarios de una
empresa más pequeña tienen que hacer frente a estas funciones y una empresa más grande
puede permitirse el lujo de contratar a los gerentes especializados para hacer los mismos trabajos
organizados en departamentos separados.

4
El rol de los departamentos de negocios
En las empresas más grandes, estos directivos se centrarán en su función y, al hacerlo, ayudarán al
negocio a alcanzar sus objetivos generales. A continuación se exponen algunos ejemplos.

Tabla 1.1.1. Funciones del negocio

Función Rol
RRHH Asegurar que las personas apropiadas son empleadas para hacer el producto o servicio y
que la gente es recompensada adecuadamente por hacerlo. Para lograr estos objetivos,
el departamento de recursos humanos debe reclutar a la gente, capacitarlos, a veces
despedirlos y determinar la compensación adecuada.
Finanzas y Asegurar que los fondos apropiados estén disponibles para hacer el producto o servicio.
cuentas Para lograr este objetivo, el departamento de finanzas y cuentas debe prever los
requisitos, mantener registros precisos, obtener recursos financieros de varios
proveedores y asegurar el pago adecuado de los bienes y servicios adquiridos para
operar el negocio.
Marketing Asegurar que el negocio ofrece un producto o servicio que es deseado por un número
suficiente de personas o negocios para operaciones rentables.
Para lograr este objetivo, el departamento de marketing debe utilizar estrategias
apropiadas para promover, fijar precios, empaquetar y distribuir el producto o servicio.
Gestión de Asegurar que los procesos apropiados se usan para hacer el producto o servicio y que el
operaciones o producto o servicio es de la cualidad deseada. Para lograr este objetivo, la Dirección de
producción Operaciones o el departamento de producción deben controlar la cantidad y el flujo de
stock, determinar los métodos de producción adecuados y, en el mundo competitivo de
hoy, buscar maneras de producir el bien o servicio más eficientemente.

Todas estas funciones son interdependientes. Por ejemplo, si el departamento de marketing

determina que un producto debe hacerse de manera diferente como resultado de cambios en el
gusto del consumidor, la gestión de operaciones o de producción debe rediseñar sus procesos, al
menos hasta cierto punto. Ese rediseño puede requerir recursos financieros, que el departamento
de finanzas debe adquirir. El rediseño puede influir en el número y el tipo de personas que
trabajan en el negocio, que tendría que ser coordinado con la función de recursos humanos.
El carácter de la interdependencia puede cambiar con el tiempo. Inicialmente, las empresas suelen
centrarse en la supervivencia, con RRHH, finanzas y cuentas, mercadotecnia y gestión o
producción de operaciones orientadas hacia ese fin. Una vez que una empresa se establece en el
mercado, sus prioridades pueden cambiar. Por ejemplo, una empresa puede planificar la
diversificación (producir otros bienes o servicios), lo que plantea nuevos requisitos en cada uno de
los cuatro departamentos de negocios. Si un negocio es muy exitoso, entonces el crecimiento e
incluso el control del mercado puede convertirse en una prioridad, lo que podría requerir
modificaciones significativas a los diferentes departamentos de negocios.
La fortaleza de un negocio en particular depende de cómo están alineadas con éxito las cuatro
funciones. ¿Está el negocio produciendo un bien o servicio deseado para el mercado al que
apunta? ¿Son las personas correctas las que producen el bien o el servicio, y son esas personas
recompensadas apropiadamente (financieramente y no financieramente)? Las pequeñas empresas
a menudo tienen una ventaja en que pueden responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Por otro lado, las grandes empresas generalmente tienen mayores recursos, mayor alcance y más
reconocimiento de nombres. Sin embargo, incluso un negocio que domina un mercado debe
permanecer vigilante. Las grandes empresas, cuando se vuelven complacientes, pueden fracasar.

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_______________________________________________________________________________
Caso de estudio
Kodak
Durante la mayor parte del siglo XX, Kodak dominó el mercado estadounidense de películas
fotográficas. Sin embargo, debido a la introducción de la fotografía digital (la tecnología para la
cual Kodak realmente se desarrolló), el negocio comenzó a ver el declive de sus ventas de película
fotográfica.
A finales de los años noventa, la compañía estaba comenzando a luchar financieramente. El último
año en que la compañía hizo un beneficio fue el 2007 y en 2012 Kodak estaba clasificado para la
bancarrota. Desde entonces, la empresa ha realizado varios intentos de revitalizar el negocio
mediante la reorientación de operaciones y la venta de activos. Aunque el negocio surgió de la
bancarrota en septiembre de 2013, sus perspectivas de salud para el futuro son inciertas.
Las cámaras iniciales de Kodak hicieron posible la fotografía casera para mucha gente. La
compañía dominó el mercado durante gran parte del siglo XX.
________________________________________________________________________________

Sectores de actividad de las empresas.

La actividad empresarial tiene lugar en una serie de áreas diferentes: en la comunidad local, en un
país, o incluso dentro de la comunidad global. Tradicionalmente, los economistas han agrupado la
actividad empresarial en diferentes sectores, como se indica en la Tabla 1.1.2.
Tabla 1.1.2. Sectores de actividad empresarial

Bienes Primario Todas las materias primas se adquieren en el sector primario. Esto puede ser
por extracción, minería, agricultura, pesca, caza, o incluso la captura. Hoy en
día, debido a la escasa naturaleza de muchos recursos en el sector primario o
debido al potencial de dañar entornos frágiles, los gobiernos monitorean de
cerca las actividades en el sector primario.
Secundario En el sector secundario se procesan las materias primas, generalmente por
fabricación. Los bienes del sector secundario pueden adoptar muchas formas,
tales como bienes de consumo duraderos, no duraderos, bienes de consumo y
bienes de capital. Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, la producción
del sector secundario ocurrió en lo que hoy se conoce como "países
desarrollados". Sin embargo, los fabricantes de los países desarrollados han
estado enfrentando una creciente competencia de empresas manufactureras
ubicadas en “países en desarrollo” y “mercados emergentes”
Servicios Terciario Todos los servicios se prestan en el sector terciario, a veces utilizando
productos manufacturados. Estos servicios pueden ser financieros, de ocio,
salud, educación, transporte, seguridad y muchos otros. A medida que la
industria manufacturera (el sector secundario) se ha desplazado hacia los
países en desarrollo, el sector terciario ha crecido en importancia en los países
desarrollados. Servicios como la banca, seguros, transporte, venta al por menor
y mayorista, y consultoría se han vuelto especialmente importantes.
Cuaternario Este sector, subgrupo del sector terciario, presta servicios especialmente
enfocados al conocimiento. En términos generales, se consideran cuaternarios
los diversos tipos de servicios electrónicos y los relacionados con la TI, los
medios de comunicación y los servicios basados en la web. Este sector es típico
de las economías "posindustriales" y, por lo tanto, muchas empresas del mundo
desarrollado participan en actividades cuaternarias

6
Estos sectores suelen estar vinculados en lo que se conoce como cadena de producción o cadena
de producción. Una cadena de producción son los pasos a través de los diferentes sectores que
deben ser hechos para convertir las materias primas en un bien de consumo que se comercializa.
Por ejemplo, muchos tipos de materia prima (metales, caucho, materiales para hacer plástico
y el vidrio, etc.) se extraen (sector primario) y se transforman en los materiales (sector secundario)
que los fabricantes de partes de autos y fabricantes de autos los convierten en partes de
automóviles (sector secundario). Las piezas de automóviles se utilizan en una línea de montaje
para fabricar automóviles (sector secundario). Los coches son enviados (sector terciario) a los
concesionarios de automóviles, que venden los coches a los consumidores (sector terciario). Los
concesionarios de automóviles también suelen ofrecer servicio post-venta (cambios de aceite,
puesta a punto, e incluso grandes reparaciones), también en el sector terciario. A veces, antes de
que los consumidores compren automóviles, leen informes de revistas o en línea sobre
características de los automóviles y registros de servicio. A veces esta información es gratuita y
proporcionada por el gobierno, pero en otros casos este tipo de información es producida por
empresas con fines de lucro que venden información. Este tipo de negocio se encuentra en el
sector cuaternario.

Punto de trabajo del alumno 1.1

Ser un pensador
Piense en algunos productos cotidianos que usted utiliza e imagine su cadena de producción.
Considerar:
- un pastel de cereza que usted compra
- una patineta
- un celular.
¿Qué negocios primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios están involucrados en la
producción, distribución y comercialización de estos productos?

A medida que las empresas crecen, a menudo adquieren otros negocios. A veces se trata de un
crecimiento "horizontal", que se refiere a un negocio que adquiere o se fusiona con otro negocio
que se dedica más o menos a la misma actividad, por ejemplo, cuando dos compañías se fusionan
o cuando una cadena de supermercados compra otra. Cuando ocurre la integración horizontal, el
nuevo negocio (la combinación de los dos que se fusionaron o estuvieron involucrados en la
adquisición) habrá aumentado la cuota de mercado.
En otras ocasiones, las empresas crecen "verticalmente" adquiriendo otras empresas involucradas
en etapas anteriores o posteriores de la cadena de producción o iniciando operaciones en una
etapa anterior a través del crecimiento interno. Si la actividad del negocio adquirido o ingresado es
anterior en la cadena, tal como una empresa maderera que compra reservas forestales para
cosechar sus propios árboles, este proceso se denomina integración vertical hacia atrás. Cuando
una empresa compra otro negocio o entra en otro negocio, el proceso se llama integración
vertical hacia adelante. Por ejemplo, una granja que produce cultivos y carnes orgánicas podría
abrir una tienda minorista o un restaurante que venda los alimentos orgánicos y las carnes
producidas en la granja.
La integración horizontal suele tener por objeto aumentar la cuota de mercado y el poder de
mercado y aprovechar las economías de escala. La integración vertical se produce por diversas
razones:

 Reducción de los costos de transacción: las transacciones entre empresas normalmente

tienen costos de transacción. Éstos se eliminan.

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  Asegurar un suministro fiable - si la integración vertical es hacia atrás (o "río arriba"), la
etapa río arriba puede tratar a la etapa "río abajo" como un cliente preferido en términos
de cantidad, disponibilidad y precio.
 Evitar la regulación gubernamental - como los controles de precios, los impuestos o la
regulación explícita de diversas etapas mediante la integración.
 Aumento del poder de mercado - si la integración es exitosa (es decir, si baja los costos), el
negocio tiene mayor flexibilidad en fijar sus precios a otros y puede usar varias estrategias
de precios para aumentar su poder de mercado.
 Eliminar o debilitar el poder de mercado de otras empresas ¹
_____________________________________________________________________________________________
1 Carlton, Dennis W., and Perlof, Jefrey M. 2005, Modern Industrial Organization, 4th ed. Addison-Wesley, Boston, MA

El objetivo común en todos estos propósitos es ser más rentable. No siempre la integración
vertical (u horizontal) conduce a mayores beneficios, ya que puede introducir proporcionalmente
mayores complejidades (costos) que ahorros. Además, la rentabilidad de la integración puede
cambiar con el tiempo: a veces una empresa se integrará verticalmente sólo para deshacerse de
las fases ascendente y descendente en otro momento.

vertical
hacia
atras

primario

horizontal Integración horizontal

secundario

terciario
vertical
hacia
adelante
cuaternario

Figura 1.1.3. Sectores y tipos de integración

Cambio sectorial
El tamaño de cada sector de la economía puede cambiar porque, al igual que los individuos o las
empresas crecen y se desarrollan, también los países. Los economistas suelen medir el tamaño de
cada sector en términos del número de personas empleadas por las industrias en ese sector. El
patrón tradicional se muestra en la Figura 1 .1 .4.
Estrechamente relacionados con las economías cambiantes son lo que algunos estudiosos han
denominado "tecnologías sociales". Cuanto más avanzado es un sector, más complejos son los
contextos sociales necesarios para que las empresas prosperen. Así, mientras que la extracción de
materias primas suele ser posible con relativamente pocos trabajadores calificados y un gran

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número de trabajadores poco calificados, el sector cuaternario depende tanto de trabajadores
altamente calificados (productores y gestores de información) como de consumidores - personas y
empresas que desean y tienen la capacidad de hacer uso de información avanzada. Así, las
economías más desarrolladas suelen ver las tecnologías sociales y las economías avanzadas en
tándem: a medida que la economía se desarrolla, las tecnologías sociales mejoran; a medida que
las tecnologías sociales mejoran, las economías se desarrollan.
Los desarrollos no son, sin embargo, lineales. La innovación tecnológica en un área (por ejemplo,
los procesadores de texto computarizados) y sus trabajadores relacionados (personas con
conocimientos sobre procesadores de texto operativos) pueden hacer obsoletas otras tecnologías
y ocupaciones, como las máquinas de escribir y los mecanógrafos. Así, mientras algunas
ocupaciones se vuelven obsoletas, surgen nuevas (que a menudo se perciben como "alta
habilidad").

Discusión de TOK
¿Los sectores empresariales son "atemporales"?
¿Han existido siempre o son específicos de ciertos períodos históricos?

Las empresas que pueden anticiparse o adaptarse al entorno cambiante pueden hacerlo bien,
incluso en industrias que se perciben como "en declive". En general, las economías desarrolladas
se han alejado del sector primario. Sin embargo, tanto en Canadá como en Australia, dos
industrias del sector primario han obtenido resultados muy buenos: la agricultura orgánica en
Canadá y la producción de vino en Australia. Otro ejemplo es Alemania: como una de las
economías más desarrolladas del mundo, tiene un sector cuaternario fuerte. Sin embargo, las
empresas alemanas han conservado dos de sus fortalezas de larga data: la ingeniería de alta
calidad y un fuerte sector secundario.
El proceso de pasar de una ponderación proporcional de sectores en una economía a una
ponderación diferente (pasar de una economía basada en el sector primario a una economía
basada en el sector secundario, por ejemplo) puede producir tensiones en los recursos, como los
recursos humanos. Las empresas del sector secundario pueden requerir habilidades especializadas
que pueden ser escasas. Los recursos financieros también se desviarán de un sector a otro.
Por último, una economía basada principalmente en los sectores terciarios o cuaternarios
requerirá menos recursos físicos (ya que éstos no se necesitarán tanto en la producción de
servicios intangibles como de bienes tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida
que la economía se desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras protecciones contra
los daños ambientales suelen ser débiles, y las empresas manufactureras de los países en
desarrollo a menudo hacen más daño al medio ambiente que la fabricación en las economías
desarrolladas.

Empresario e intra-empresario
Tanto los emprendedores como los intra-emprendedores son vitales para la actividad empresarial
ya que proporcionan el impulso para productos innovadores y nuevas oportunidades de negocio.
Los emprendedores suelen ser trabajadores por cuenta propia (o eran fundamentales para la
puesta en marcha de un negocio para el que trabajan). Los intra-emprendedores son empleados
por grandes organizaciones y desarrollan nuevos productos o servicios para el beneficio de sus
empleadores (que por lo general benefician también a los intra-emprendedores). Tanto los
emprendedores como los intra emprendedores deben equilibrar el riesgo de fracaso con la
probabilidad de éxito de nuevos negocios. Ambos son tipos de personas que quieren poner en
marcha, ya sea un nuevo producto o un negocio totalmente nuevo.

9
La innovación es fundamental para lo que hacen los emprendedores e intra-emprendedores. Esto
normalmente viene en una de tres formas ²:

 lectura del mercado: observar a los clientes y competidores y luego hacer pequeños
cambios a los productos existentes
 necesidad de buscar: comunicarse con clientes actuales y potenciales para determinar sus
necesidades
 la conducción de la tecnología: invertir en investigación y desarrollo y seguir las
oportunidades que ofrecen las capacidades tecnológicas.

A veces la gente se imagina que la "innovación" siempre implica nuevas tecnologías

(computadoras, teléfonos, electrónica, etc.), pero la innovación de búsqueda de necesidades a
menudo ocurre simplemente porque alguien entiende que existe una necesidad de productos o
servicios ordinarios. Economias menos desarrolladas
________________________________________________________________________________
(bajos ingresos)
2Robert M. Price, “In.using Innovation into Corporate Culture,” Organizational Dynamics (2007), vol. 36, issue
3, pages 320-328.

Por ejemplo, en los cambios sociales en los Estados Unidos y los cambios en los patrones de
vivienda en los últimos 30 años han aumentado la demanda de servicios de jardinería y césped.
Aunque se han producido algunas innovaciones en los equipos y en los procesos involucrados, la
mayor parte de la demanda ha sido satisfecha por un aumento en el número de trabajadores que
prestan estos servicios. Algunos empresarios que entendieron estos cambios sociales
construyeron con éxito negocios grandes y rentables en esta industria.
Otros cambios sociales han impulsado a Economias A medida que el Economias
menos desarrolladas
otras industrias. porcentajedesarrolladas
de mujeres
por ejemplo, surgió un(medianos
(bajos ingresos)
en la fuerza laboral aumentó en los Estados Unidos, ingresos) el
nuevo negocio:
negocio de pasear perros. Ahora que menos mujeres están en casa todo o la mayor parte del día,
la mascota de la familia a menudo tiene nueve o diez horas sola en la casa. Algunas empresas van
a los hogares en los que la pareja trabaja y, por una cantidad, llevan a la mascota de la familia a un
paseo de 30 minutos en el medio del día. Los servicios de paseo para perros ahora son comunes
en muchas ciudades de los Estados Unidos.
Figura 1.1.4. Tamaño de los sectores

Economias menos desarrolladas Economias desarrolladas Economias desarrolladas

(bajos ingresos) (medianos ingresos) (altos ingresos)

Términos clave desarrolladas

Economias Economias desarrolladas
Emprendedor - uningresos)
(medianos individuo que demuestra emprendimiento
(altos ingresos) e iniciativa con el fin de obtener un
beneficio.
Intra-emprendedor - un individuo empleado por una organización grande que demuestra
pensamiento emprendedor en el desarrollo de nuevos productos o servicios.

10
Razones para la creación de una empresa
La gente comienza el negocio por muchas razones, como se resume en la Tabla 1 .1 .3.
Tabla 1.1.3. Razones para iniciar una empresa

Recompensas Trabajar para alguien significa que usted mismo no consigue guardar todas las
recompensas. Aunque algunos critican este aspecto del capitalismo, un elemento
central es que aquellos que ponen su capital en riesgo (los empresarios) obtienen las
recompensas, mientras que aquellos que no ponen su capital en riesgo (empleados)
reciben salarios o sueldos que suelen ser menores que el retorno sobre el capital para
los propietarios. Muchos millonarios poseen pequeñas empresas "aburridas".
Independencia Trabajar por sí mismo significa que usted es su propio jefe y no sigue las reglas de otra
persona. Los individuos con un espíritu emprendedor a veces se sienten limitados por
los jefes, las políticas y los procedimientos en las organizaciones grandes. Iniciar su
propio negocio significa que puede establecer y cambiar las políticas y los
procedimientos como mejor le parezca.
Necesidad A veces los negocios son iniciados por individuos cuyas posiciones se hicieron
redundantes o que no pudieron encontrar trabajo. La necesidad de tener un ingreso los
llevó a iniciar un pequeño negocio.
Reto Algunas personas sólo quieren ver si pueden "hacerlo" ellos mismos. Comenzar un
negocio pequeño requiere típicamente a una persona para realizar todas las funciones
del negocio (RRHH, marketing, cuentas y finanzas, y gerencia de operaciones o
producción). Con el tiempo, si el negocio es un éxito, el dueño del negocio entonces
tiene que aprender nuevas habilidades a medida que su rol cambia para acomodar una
operación más grande y más compleja.
Interés Muchos negocios interesantes son establecidos por personas con una pasión por algo
que quieren hacer lo que les gusta hacer. La empresa que produce la loción Hawaiian
Tropic suntan fue iniciada por un profesor de química de escuela secundaria que le
gustaba pasar tiempo en la playa. Muchas tiendas especializadas - de guitarras, de
lámparas, de ropa de ballet, tiendas de libros raros, y muchos otros - permiten a sus
propietarios trabajar en un área para la que tienen una pasión.
Encontrando Las empresas pueden ver o encontrar una oportunidad sin explotar con el fin de lograr -
una brecha la ventaja del primer movimiento. A veces los negocios, grandes o pequeños, tropiezan
con oportunidades para las cuales no estaban preparados. La idea de Post-its, uno de
los productos más exitosos de la Corporación 3-M y que revolucionó las comunicaciones
inter-oficiales, fue hallado accidentalmente por el Dr. Spender Silver, un científico que
trabaja en 3-M.
Compartir una Si realmente crees en algo, tal vez quieras vender la idea a otros. Los estudios de yoga,
idea por ejemplo, suelen ser propiedad de personas que hacen yoga y quieren difundir la
idea de que el yoga mejora la calidad de vida. Marketing ayuda que la idea pase a
negocio, pero a menudo la motivación original para abrir un estudio de yoga es difundir
la idea.

El proceso de creación de una empresa

El tiempo que tarda en registrar un negocio puede variar, por ejemplo, de 15 minutos en Singapur
hasta 4 semanas en Argentina. Dos características son comunes a todas las nóveles exitosas:

 la idea de negocio
 planificación.
La idea de negocio se refiere a la actividad fundamental que el negocio va a hacer, si es algo
básico, como un servicio de limpieza de la casa, o algo más sofisticado, por ejemplo la fabricación.

11
La idea de negocio puede ser impulsada por el mercado, es decir, determinado por las necesidades
del mercado o producto o por el servicio, lo que significa que en cierto sentido el empresario o
negocio debe convencer a otros de que el producto o servicio vale la pena comprar.
Independientemente de si el nuevo negocio es básico o sofisticado, orientado al mercado o al
producto, el empresario debe tener una idea básica de negocio. A continuación, el empresario
debe planificar cuidadosamente el negocio con el fin de reducir los muchos riesgos asociados con
la creación de un negocio.

1 Organización 2 Investigación 3 Planificación 4 Establecer 5 Aumentar 6 Prueba del

de lo básico del mercado del negocio requisitos legales las finanzas mercado

Figura 1.1.5. Pasos para las nuevas empresas

1. Organización de lo básico. El empresario que comienza un nuevo negocio debe abordar

varias preguntas básicas: ¿Dónde se va a establecer el negocio? ¿Cómo nombrará el empresario al
negocio? ¿Cuál será su estructura legal? ¿Cuál será su estructura operativa? ¿Existe una
infraestructura de negocio suficiente para hacer factible el negocio - proveedores, clientes
potenciales y servicios gubernamentales?

2. Refinación de la idea de negocio a través de la investigación de mercado. Una vez que el

empresario ha determinado que, en líneas generales, el concepto de negocio es factible, él o ella
deben hacer investigación de mercado para determinar cómo el negocio se distinguirá de otros en
el mercado. Rara vez una brecha en el mercado es obvia. En ese caso, iniciar un negocio exitoso
sería fácil. Sin embargo, las nuevas empresas tienen tasas de fracaso muy altas. Si bien las tasas
precisas de fracaso son difíciles de determinar, ya que muchas empresas son tan pequeñas y de
vida tan corta que no pueden detectarse en las encuestas, las tasas de fracaso en los Estados
Unidos, por ejemplo, oscilan entre el 50 y el 80 por ciento en los primeros cuatro años de
operación; 25 por ciento fracasan en el primer año solamente³. En Europa, otra economía
desarrollada, las tasas de fracaso también son altas. Por lo tanto, una vez que se tiene la idea
básica de negocio, la empresa debe hacer estudios de mercado para determinar el segmento de
mercado preciso al que va a apuntar, y el empresario debe responder a algunas preguntas básicas:
¿Cómo, llevarán a cabo una investigación de mercado? ¿Cuál será el mercado objetivo? ¿Puede el
nuevo negocio probar su concepto? ¿Cuál será su "proposición de venta única (USP)"? ¿Cómo se
comunicará la empresa con el mercado?
Consideremos el ejemplo del empresario que quiere entrar en el negocio de supermercados. La
idea es muy atractiva. Después de todo, la comida es una de las necesidades básicas de la
existencia humana. Sin embargo, la investigación de mercado puede ser muy reveladora. Un
mercado puede tener demasiados competidores, o un segmento del mercado de comestibles (alto
volumen, bajo costo, por ejemplo) puede estar saturado. La investigación de mercado puede
revelar que un pequeño nicho de mercado (como para productos orgánicos o carnes
especializadas) es donde hay una brecha en el mercado. Por lo tanto, la investigación del mercado
ha refinado la idea básica de negocio (una tienda de abarrotes) y reducido y refinado a una idea
mucho más precisa: una tienda de comestibles de especialidad que ofrece productos orgánicos y /
o carnes especializadas.
_______________________________________________________________________________
3 http://www.statisticbrain.com/startup-failure-by-industry/

12
3. Planificación del negocio. Una vez que el concepto se ha reducido, el empresario debe
escribir un plan de negocios, que es un documento que se ocupa de todos los problemas que
deben planificarse antes de comenzar las operaciones. Los elementos del plan de negocios se
detallan a continuación. El plan de negocios servirá a múltiples partes interesadas, especialmente
a los propietarios potenciales de las empresas y las instituciones financieras (bancos, empresas de
préstamos) que pueden proporcionar capital. La composición del plan de negocios requiere que el
empresario o personas que comienzan el negocio piensen a través de la mayoría de los elementos
específicos cómo operará el negocio. Para los inversores y los financieros, el plan de negocios
puede proporcionar cierta confianza, ya que indica que la empresa ha previsto posibles problemas
y está tratando de abordarlos.

4. Establecer requisitos legales. Todas las empresas operan en países que tienen leyes que
pueden influir en la organización legal del negocio, sus prácticas laborales y sus prácticas
operacionales, así como determinar las obligaciones tributarias. En la mayoría de los países, todas
las empresas deben estar registradas, aunque sea un comerciante independiente (el cual no es
una entidad legalmente separada del operador del negocio). Otros tipos de empresas -
corporaciones, por ejemplo - son entidades legales que deben ser establecidas de acuerdo con las
leyes del país anfitrión. En muchos países las empresas deben tener licencias específicas y / o
aprobar ciertas inspecciones antes de que puedan operar. Estos requisitos legales pueden ser
extensos y costosos. Por último, la empresa debe investigar los requisitos tributarios del país.
Estos tributos incluirían no sólo los impuestos sobre la renta, sino también varios tipos de
impuestos sobre la nómina que deben pagarse, como por ejemplo las pensiones de los empleados
del gobierno, los beneficios por desempleo y enfermedad, o incluso el seguro médico.

5. Aumentar las finanzas. Una vez que la idea básica de negocio ha sido refinada, un plan de
negocios escrito y los requisitos legales cumplidos, el negocio debe entonces recaudar fondos
"dinero" para iniciar el negocio y apoyar al negocio hasta que pueda sostener operaciones de
beneficios que a menudo pueden tomar años (incluso si el negocio es rentable desde el principio,
sus necesidades de efectivo pueden ser mayores que los beneficios). Cualquier inversor o
prestamista debe tener confianza en los procedimientos de contabilidad y auditoría de la empresa.
¿Quién preparará las cuentas en el negocio y quién, externo al negocio, verificará que son
exactas? Entonces, el negocio debe atraer el dinero para ponerlo en marcha. Algo o todo puede
venir del empresario, o puede ser requerido de otros inversionistas. Cuando alguien proporciona
capital social, significa que la persona es un propietario parcial del negocio. La mayoría de los
empresarios que inician un negocio no quieren perder el control de la empresa, por lo que parte
del capital estará en forma de inversión – venta de acciones -, pero parte del capital pueden ser
préstamos para el negocio. ¿Quiénes serán los prestamistas? ¿Qué tipo de términos quieren?

6. Prueba del mercado. La etapa final es el lanzamiento del negocio. ¿Cómo ocurrirá eso?
¿Comenzará el negocio a pequeña escala (un "piloto") para probar la reacción del consumidor?
¿Cuáles serán los criterios para el éxito del piloto? En algunos tipos de negocio, especialmente en
la fabricación intensiva de capital, el lanzamiento inicial es extremadamente caro y la empresa
puede responder a las reacciones del mercado de manera limitada y lenta. Otros tipos de negocios
- restaurantes, por ejemplo - a menudo pueden responder rápida y fácilmente, cambiando el
menú, cambiando recetas o cambiando otros aspectos del negocio. El propósito de probar el
mercado es verificar que la idea de negocio será bien recibida por los consumidores para sugerir
que el negocio tiene una probabilidad razonable de éxito.

13
Punto de trabajo del estudiante 1.2
Ser un pensador
Elija uno de los siguientes negocios:
- Tienda de delicatessen y cafetería
- Fabricante de una nueva bebida energética
- Peluquero y esteticista ambulante
- Club de deportes después de la escuela
Trabaje en grupos para crear un plan de negocios para su nuevo negocio. Divida los pasos y escriba
al menos cinco puntos para cada paso.

Tabla 1.1.4. Posibles problemas para una puesta en marcha

Problemas que un nuevo negocio puede enfrentar

Organización La ubicación del negocio es inapropiada.
El nombre no se registra.
La estructura no funciona.
Los suministros no son confiables.
Investigación La investigación fue pobre.
de mercado El mercado objetivo no era apropiado.
La prueba fue demasiado optimista.
Los canales de comunicación eran débiles.
Plan de El plan de negocios no convence.
negocios Las metas eran demasiado vagas o contradictorias.
Requerimientos No se abordaron las leyes laborales.
legales El registro fue demasiado difícil.
No se abordaron las obligaciones tributarias.
Finanzas Las cuentas no se mantuvieron adecuadamente - el flujo de caja, en particular, fue un
problema.
El aumento del capital inicial era demasiado difícil.
Era difícil aumentar las finanzas a medio y largo plazo.
El mercado El lanzamiento falló.
El piloto no fue concluyente.
El éxito fue limitado - el producto no inspiró.

Problemas que un nuevo negocio puede enfrentar

Incluso cuando se siguen todos estos pasos, las nuevas empresas todavía tienen una alta
probabilidad de fracaso. Las empresas que fracasan a menudo lo hacen debido a lo que hicieron
antes de que el negocio se abra: el negocio tenía problemas en la organización básica, sus
productos o servicios se basaban en estudios de mercado insuficientes o de mala calidad, la
planificación era pobre o poco convincente para inversores o prestamistas, los requisitos legales
no se cumplían adecuadamente, las cuentas eran mal mantenidas y / o la empresa tenía fondos
insuficientes para operar, o el lanzamiento no tuvo éxito y las ventas no se materializaron. Todos
estos problemas pueden causar que un negocio falle.
Incluso si un emprendimiento tiene una buena idea de negocio y desarrolla un plan de negocio
fuerte, el negocio puede todavía fallar. A veces el fracaso resulta de la falta de reconocimiento del
nombre en el mercado. Otras veces, el fracaso se debe a la incapacidad de reclutar mano de obra
con las habilidades adecuadas. En otros casos, es porque las empresas no siempre pueden
anticipar con precisión las reacciones de los competidores y, ciertamente, una empresa no puede
controlar las acciones de sus competidores. Las nuevas empresas generalmente tienen menos

14
capital confiable si la economía se debilita, y un negocio tenso a menudo plantea problemas entre
gerentes o ejecutivos que no estarían presentes si el negocio estuviera operando con éxito. Por lo
tanto, muchas cosas fuera del control de una empresa pueden hacer que falle.

Los elementos de un plan de negocios

Un plan de negocios establece cómo la organización cumplirá con sus objetivos de negocio.
Implica retirarse de las operaciones cotidianas y preguntar dónde se dirige el negocio y cuáles
deberían ser sus prioridades. El plan se aplica a un período específico, potencialmente durante
varios años, y es una declaración detallada de los objetivos a corto y largo plazo de la empresa con
un análisis de los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos. Deberá revisarse
periódicamente y, si es necesario, actualizarse.
La responsabilidad de entregar todos los elementos del plan de negocios se asignará a las
personas clave en la organización, como los jefes de departamento. El éxito se medirá en función
de los objetivos de desempeño claramente establecidos en el plan.
Un plan de negocios suele combinarse con presupuestos detallados para financiar las actividades
requeridas.

El propósito de un plan de negocios

Se elabora un plan de negocios para:

 Apoyar el lanzamiento de una nueva organización o idea de negocio

 Atraer nuevos fondos de bancos, proveedores de subvenciones o capitalistas de riesgo
 Apoyar la planificación estratégica
 Identificar necesidades de recursos
 Proporcionar un enfoque para el desarrollo
 Trabajo como una medida del éxito empresarial.
Los emprendedores pueden tener muchas ideas originales, pero a menudo carecen de experiencia
comercial. Si los bancos prestan fondos a nuevas empresas, quieren estar seguros de que serán
devueltos con intereses. Dado que el riesgo de fracaso de nuevos negocios es muy alto - hasta un
80 por ciento durante los dos primeros años en algunos sectores - los bancos sólo quieren prestar
a las empresas con un bajo riesgo de fracaso. Para persuadir a un banco para que le preste dinero,
una empresa necesita demostrar que ha hecho su tarea, sabe a dónde va y cómo va a llegar allí. En
otras palabras, necesita un plan.
Un buen plan de negocios puede ser de utilidad significativa para las partes interesadas. Para los
inversionistas potenciales, proporcionará una base para la evaluación del riesgo detallando cómo
la empresa utilizará un préstamo bancario o una inversión. Para los empleados, identificará
objetivos específicos y metas y proporcionará un enfoque para las actividades y una fuente de
motivación. Para los proveedores, el análisis del plan de negocios puede identificar si es probable
que haya ventajas a largo plazo de una relación comercial con el negocio.
Para la comunidad local y los grupos de presión, el acceso al plan de negocios proporcionará la
base para evaluar el rol de la organización en la comunidad.
Las empresas que se han convertido en exitosas por lo general han comenzado con un plan claro.
Este está menudo en el estilo de un documento llamado "Plan de negocios" que puede ser
presentado a inversionistas potenciales u otros grupos interesados, como el gobierno o el gerente
del banco.

15
Los elementos de un plan de negocios
Hay seis elementos de un plan de negocios:

 la idea de negocio, metas y objetivos

 organización del negocio
 RRHH
 financiamiento
 marketing
 operaciones.
Cada elemento tiene un enfoque específico y debe abordar preguntas clave, como se muestra en
la Tabla 1 .1 .5.
Tabla 1.1.5. Las preguntas clave para un plan de negocios

Elemento Para este elemento Las preguntas clave a abordar son:

el foco está en:
Comenzar el establecer la idea de ¿Cuál es la idea central y cuáles son los objetivos del negocio?
negocio – negocio en el ¿Cómo funcionará el producto? ¿Tiene un punto de venta único
la idea contexto adecuado (USP)? ¿Cómo se desarrollará el producto? ¿Por qué debería
tener éxito?
Organización cómo se organizará ¿Dónde se ubicará el negocio? ¿Qué estructura tendrá? ¿Qué
del negocio el negocio tipo de negocio será? ¿Quién tomará las decisiones? ¿Cómo
repartirá el dueño o los dueños las ganancias? ¿Hay algún
requisito legal necesario para iniciar el negocio?
RRHH quién se encargará ¿Quién tendrá qué responsabilidades y qué recompensas deben
del negocio esperar? ¿Cuál será el plan de recursos humanos? ¿Qué tipo de
contrato se utilizará?
Finanzas cómo se financiará el ¿Dónde y cómo conseguirá el emprendedor el capital de
negocio arranque y a qué costo? Esta unidad debe incluir presupuestos
proyectados, estados de resultados y previsiones de flujo de
efectivo.
Marketing la mejor manera de ¿Qué estudios de mercado se han realizado? ¿Se ha hecho una
comercializar el previsión de ventas? El producto a será dirigido a un segmento
producto particular del mercado o será comercializado en masa? ¿Cuál
será la mezcla promocional? ¿Cómo se distribuirá el producto?
Operaciones cómo se hará el ¿Cómo se organizará la producción? ¿Cuántas unidades producirá
producto la empresa? ¿Cuánto tiempo tomará la producción? ¿Es probable
que haya un plazo de entrega? Cuál es el la cadena de suministro
probable que sea?

Punto de trabajo del alumno 1.3

Ser comunicador
Utilizando el negocio que discutió en el punto de trabajo anterior, cree un plan de negocios y
presente al resto

16
Lista de revisión
 Las empresas combinan recursos humanos, físicos y financieros para producir bienes y
servicios.
 RRHH constituyen las personas necesarias para llevar a cabo los objetivos de la
organización. Los recursos físicos incluyen edificios, maquinaria y materias primas.
Los recursos financieros incluyen el dinero necesario para hacer el producto o servicio.
 Hay cuatro sectores principales de la actividad empresarial:

- El sector primario generalmente implica la adquisición de materias primas.

- El sector secundario implica el procesamiento de materias primas, para crear un
producto
- El sector terciario es donde se ubican la mayoría de las empresas de servicios
- El sector cuaternario presta servicios que se centran en el conocimiento

 Un empresario es un individuo que demuestra emprendimiento y la iniciativa con el fin de

obtener un beneficio.
 Un intra-emprendedor (intrapreneur) es un individuo empleado por una organización
grande que demuestra pensamiento emprendedor en el desarrollo de nuevos productos o
servicios
 Las empresas se inician por muchas razones. Los pasos necesarios para iniciar un negocio
incluyen: investigar el mercado, planificar el nuevo negocio, establecer requisitos legales,
aumentar las finanzas y probar el mercado.
 Un nuevo negocio podría enfrentar retos en cada etapa. Estas pueden ser tanto cosas
dentro de su control como factores externos fuera de su control.
 Los elementos de un plan de negocios son: la idea, la organización empresarial, los
recursos humanos, las finanzas, la comercialización y las operaciones

Pregunta de práctica
Starbucks y Tata Coffee
Starbucks es una cadena multinacional de cafeterías con sede en los Estados Unidos (EE.UU.).
Starbucks está en conversaciones con Tata Coffee, una empresa india, acerca de la apertura de
cafeterías Starbucks en el mercado indio de rápido crecimiento. El gobierno indio limita la entrada
de cadenas minoristas de propiedad extranjera a la India.
Tata Coffee crece y vende su propio café. Es propiedad de Tata Group, el mayor conglomerado de
negocios de la India*. Starbucks y Tata Coffee están considerando la posibilidad de formar una
alianza estratégica o una empresa conjunta. Durante los últimos siete años, las dos compañías han
hecho negocios entre sí. Starbucks ha comprado café de varios proveedores en la India (para sus
cafeterías en Europa y los EE.UU.), incluyendo de Tata Coffee.
Formar una alianza estratégica o una empresa conjunta con Tata Coffee permitirá a Starbucks
entrar en el mercado indio. Las ventajas adicionales para Starbucks incluyen:
 Starbucks podría abrir cafeterías dentro de los hoteles de la cadena hotelera nacional del
Grupo Tata
 Tata Group consideraría permitir a Starbucks abrir cafeterías en las numerosas cadenas
minoristas que posee.
El café ha sido popular en el sur de la India, pero no en el norte. En la última década, sin embargo,
el consumo de café en el norte ha aumentado significativamente, ya que las nuevas cadenas de

17
cafeterías con más opciones, atraen a los jóvenes indios con ingresos disponibles. La India (con
una población de más de mil millones de habitantes) se está desarrollando rápidamente (con una
tasa de crecimiento del 8% de su PIB este año). Starbucks ha llevado a cabo investigaciones y
encontró que la marca mundial "Starbucks" ya es bien conocida en la India, aunque no hay tiendas
de café Starbucks allí todavía.
La competencia en la India es intensa. Café Coffee Day, una empresa india, domina el mercado.
Una empresa italiana es propietaria de la otra gran cadena de cafeterías, Barista.
[Source: adapted from “Starbucks to broaden dealings in India”, International Herald Tribune, 14
January 2011]

a) Definir el término empresa multinacional. [2 puntos]

b) Explicar la importancia de la marca en la decisión de Starbucks de entrar en el mercado indio.
[4 puntos]
c) Explique un factor PEST que puede influir en la decisión de Starbucks de entrar en el mercado
indio. [2 puntos]
IB, Nov. 2012
_______________________________________________________________________________
* Conglomerado: una empresa que se compone de un número de diferentes empresas y negocios que
normalmente se encuentra en campos diversos y, a menudo, diferentes sectores de la economía

18
1.2 Tipos de organización empresarial
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Distinguir entre el sector privado y el sector público
 Delinear las principales características de los siguientes tipos de organizaciones con fines
de lucro (comerciales):
 comerciantes independientes
 sociedades
 compañías / corporaciones
 Delinear las principales características de los siguientes tipos de empresas sociales con
fines de lucro:
 cooperativas
 proveedores de microfinanzas
 asociaciones público-privadas (APP)
 Describir las principales características de los siguientes tipos de empresas sociales sin
fines de lucro:
 organizaciones no gubernamentales (ONG)
 caridades

Principales características de las organizaciones (comerciales) con fines de

lucro
Las empresas con fines de lucro vienen en muchos tipos de organización y existencia legal, pero las
más comunes son las siguientes:

 comerciantes independientes
 sociedades
 compañías o corporaciones
 empresas sociales con fines de lucro
 cooperativas
 microfinanciadores
 asociaciones público-privadas (APPs)
La característica común de todos estos tipos de negocio es que uno de sus objetivos es generar
ganancias. Los beneficios que una empresa recibe pueden ser mostrados por la siguiente fórmula:

Beneficios = ingresos totales - costos totales

Los ingresos totales, a menudo llamados "ventas", son todos los ingresos recibidos por la empresa
en un período de tiempo especificado. Los costos totales son todos los costos incurridos por esa
empresa en el mismo período de tiempo. La forma en que se miden los ingresos y gastos es en
realidad más compleja de lo que sugiere esta sencilla fórmula, pero por ahora la forma simple es
suficiente.
La diferencia entre ellos se puede expresar en la Figura 1.2.1.

19
 beneficios

volumen comerciante
patrimonio de ventas independiente
cooperativa

sociedades
compañía

activos empleados

Figura 1.2.1. Ingresos, gastos y ganancias en diferentes tipos de organización

Comerciante independiente
La mayoría de las personas que comienzan su propio negocio suelen iniciar con un presupuesto
limitado y una organización simple. Frente a estas limitaciones, a menudo optan por operar como
un comerciante independiente (a veces llamado propietario único), que es la forma más simple de
negocio para organizar. Ser un comerciante independiente cumple muchas de las razones por las
que la gente inicia un negocio: ser su propio jefe, ver una brecha en el mercado y querer
responder rápidamente, crear su propio producto, servir a la comunidad o simplemente vivir su
sueño.
Las características principales de un negocio de un comerciante independiente son las siguientes:

 El comerciante independiente posee y dirige el negocio. Pueden emplear a otras

personas, incluidas las facultadas para tomar algunas de las decisiones, pero los propios
comerciantes toman decisiones de gestión y tienen la responsabilidad final del negocio.
 No existe ninguna distinción legal entre la empresa y el comerciante independiente. El
comerciante independiente es el negocio y, por tanto, es responsable de todas las deudas
de la empresa u otras reclamaciones (como el resultado de una demanda). En otras
palabras, los comerciantes independientes tienen "responsabilidad ilimitada".
 La financiación suele ser limitada. Aquí, la financiación se refiere al dinero que la empresa
tiene disponible para su uso. Puede venir de los ahorros personales del comerciante
independiente o de otras fuentes, tales como un préstamo de la familia y de amigos o de
un banco. Independientemente, los comerciantes independientes suelen tener finanzas
limitadas, ya sea porque sus ahorros personales son limitados o porque la familia, amigos,
bancos y otras instituciones financieras pueden ser reacios a prestar el dinero al
comerciante independiente debido a la alta tasa de fracaso de las empresas al inicio.
 El negocio está cerca del cliente. Un comerciante independiente es generalmente una
pequeña empresa que permite al comerciante independiente interactuar con cada cliente.

20
 Los comerciantes independientes llegan a conocer a sus clientes sobre una base individual,
lo que les permite ofrecer un servicio más personalizado que las grandes empresas.
 El comerciante independiente tiene privacidad y responsabilidad limitada. La mayoría de
las veces, los comerciantes individuales no tienen que declarar sus finanzas a nadie,
excepto a las autoridades fiscales, que quieren saber la cantidad de beneficios que la
empresa ha hecho para efectos tributarios. A veces, también, los comerciantes
individuales prestan dinero o entrar en un contrato financiero (como un contrato de
arrendamiento) y los prestamistas o arrendatarios pueden necesitar ver los estados
financieros. En general, sin embargo, los comerciantes individuales tienen un alto grado de
privacidad.
 Registrar la empresa es generalmente relativamente fácil y barato - y rápido. Aunque las
leyes varían de un país a otro, en general, iniciar y operar como un comerciante
independiente es más simple que para otros tipos de organizaciones legales. Los
comerciantes suelen tener menos papeleo legal para llenar y archivar. Los comerciantes
independientes toman todas las decisiones por sí mismos y por lo tanto no tienen que
dedicar tiempo a la discusión y al consenso para las decisiones.
Una de las mayores ventajas de ser un comerciante independiente es que todos los beneficios de
la empresa pertenecen al comerciante independiente, ya que ninguna distinción legal separa al
propietario de la empresa. Otras ventajas de operar como un comerciante independiente
incluyen:

 control completo de todas las decisiones importantes

 flexibilidad en términos de horas de trabajo, productos y servicios, y cambios en las
operaciones
 privacidad, ya que los comerciantes independientes en general no necesitan divulgar
información
 formalidades jurídicas mínimas
 estrechos vínculos con los clientes, lo que puede dar una ventaja competitiva.
El éxito de las empresas que operan como comerciantes individuales depende de la unidad, el
entusiasmo y la salud de los propios comerciantes. Cualquiera de estos puede vacilar. Los
comerciantes independientes también tienen otras desventajas, que incluyen lo siguiente:

 competir contra las empresas establecidas por sí mismo puede ser un desafío de enormes
proporciones.
 puede haber estrés e ineficacia potencial porque el comerciante independiente toma
todas las decisiones, con un tiempo limitado para hacerlas y la oportunidad limitada de
buscar el consejo de los demás.
 habrá falta de continuidad en caso de un accidente grave o la muerte del propietario - el
negocio en sí no puede continuar.
 puede haber un margen limitado para la expansión ya que el propietario pasa todo su
tiempo en el funcionamiento del negocio.
 en general, habrá capital limitado, lo que también puede crear una carga para el negocio.
El foco estará más en tener dinero suficiente para las operaciones diarias que en mirar
hacia el futuro.
 Existe una responsabilidad ilimitada del propietario por cualquier falla, deudas o errores
cometidos.

21
La mayoría de los comerciantes independientes siguen siendo pequeñas empresas y, típicamente,
el negocio llega a su fin cuando el comerciante se jubila o muere. A veces, los comerciantes
independientes quieren permanecer pequeños, lo que les permite ganar una vida decente y no
tener que manejar (y preocuparse) las muchas complejidades de operar en una escala más grande.
Los comerciantes independientes tienen a menudo un lugar en el mercado y no ven ninguna
necesidad de ampliar. Cuando los comerciantes individuales quieren expandirse, a menudo los
retos son demasiado grandes. Sus beneficios no son lo suficientemente grandes para apoyar el
crecimiento, o los riesgos de crecimiento son demasiado grandes. Sólo la supervivencia puede ser
el objetivo principal de un comerciante independiente: muchos se dan por vencidos o fracasan en
los primeros años de existencia.

Sociedades
Un tipo alternativo de negocio es el de una sociedad. Este tipo de negocio está formado por dos o
más personas. A menudo son amigos, asociados o personas con habilidades similares o
relacionadas. Las asociaciones son populares entre las personas profesionales con cualificaciones
relacionadas, tales como médicos, abogados, contadores, o incluso empresas de consultoría de
negocios.
Las principales características de un negocio de asociación son las siguientes:
 Las decisiones son tomadas conjuntamente por los socios, quienes son dueños y
administran los negocios juntos. Los socios pueden emplear a otras personas pero toman
todas las decisiones de la gerencia. Los socios también son propietarios del negocio, cada
socio con un porcentaje de propiedad.
 El negocio es propiedad y gestionado por más de una persona. Aunque el número de
socios es técnicamente ilimitado, conseguir un acuerdo es más difícil a medida que
aumenta el número de socios. La mayoría de las asociaciones tienen 2 - 20 socios.
 No existe ninguna distinción legal entre la empresa y los socios, quienes son
responsables de todas las deudas de la sociedad y otras obligaciones. Los socios tienen
una responsabilidad ilimitada y legalmente pueden ser llamados a pagar el 100 por ciento
de las deudas de la sociedad, incluso si un socio posee sólo un pequeño porcentaje del
negocio.
 Las finanzas están generalmente más disponibles que para un negocio de comerciante
independiente. Todos los socios aportan algo de capital para poner en marcha el negocio
o "comprar" el negocio, lo que normalmente significa más capital que si lo proporcionara
una sola persona. Además, los bancos y otras instituciones financieras suelen estar más
dispuestos a proveer financiamiento a una sociedad que a un comerciante individual, ya
que una sociedad se considera más estable.
 Algunos socios pueden ser "socios dormidos", lo que significa que proporcionan algunas
finanzas (su inversión en la asociación) y esperan una parte de los beneficios. De lo
contrario, sin embargo, un socio dormido no desempeña ningún otro papel en el negocio.
 El negocio operado como una sociedad a menudo puede ofrecer un servicio más variado
que un comerciante independiente. A menudo, los diferentes socios aportan
conocimientos diferentes y las ofertas de productos o servicios de la empresa pueden
variar. Esta situación es especialmente verdadera en el caso de asociaciones de
profesionales como abogados o médicos. Por ejemplo, un bufete de abogados podría
tener abogados especializados en derecho penal, derecho mercantil, derecho
internacional o derecho civil.

22
  Las sociedades suelen tener un mayor grado de responsabilidad que un comerciante
independiente. Aunque en la mayoría de los países las sociedades no están legalmente
obligadas a elaborar una escritura de asociación, las sociedades suelen hacerlo. Tener una
escritura de sociedad tiene sentido comercial porque es un documento jurídicamente
vinculante que establece los derechos y deberes de los socios.
Incluye información sobre:
o responsabilidades
o financiación
o división de beneficios
o pasivos
o procedimientos para cambiar las circunstancias.
Con una escritura de sociedad, los socios saben sus derechos y responsabilidades dentro de la
sociedad, y la probabilidad de algún desacuerdo importante entre los socios disminuye.

 Las sociedades son típicamente más estables que los comerciantes independientes y
tienen una mayor probabilidad de continuidad. La elaboración de una escritura de
asociación retrasará el registro del negocio pero ayudará a la organización en el largo
plazo.
 Los socios no comparten necesariamente todas las ganancias por igual. Por lo general,
los beneficios se asignan y pagan según el porcentaje de participación de cada socio en el
negocio. Si un socio ha proporcionado una cantidad sustancial de financiación, entonces
esa persona puede esperar una mayor proporción de beneficios que los otros socios se
asignan. Además, en alianzas con socios dormidos, los socios activos pueden obtener
salarios o sorteos acordados que se consideran gastos para determinar el beneficio de la
sociedad. Entonces, una vez que el beneficio está determinado, los ganancias se asignan a
los socios de acuerdo a su porcentaje de propiedad.
Las sociedades tienen ciertas ventajas en comparación con los comerciantes independientes:

 Como los socios suelen traer diferentes habilidades y cualidades, las sociedades suelen
tener una producción más eficiente a través de la especialización y la división del trabajo.
 En general, los socios aportan más experiencia a una empresa que una sola persona.
 Como se percibe que las asociaciones tienen mayor estabilidad y menor riesgo,
generalmente tienen acceso a más finanzas.
 Los socios pueden ayudar en emergencias o cuando otros están enfermos o de vacaciones.
 Las sociedades tienen más posibilidades de continuidad, ya que el negocio no terminará
necesariamente si un socio muere.
Las sociedades también tienen ciertas desventajas:

 Cada socio tiene responsabilidad ilimitada, lo que significa que cada socio es legalmente
responsable de todas las deudas comerciales o acciones de cualquier otro socio. La única
excepción a esta responsabilidad es cuando, en la escritura de asociación, un socio o
ciertos socios son declarados "socios limitados". Aunque las leyes varían según el país, en
general, los socios limitados tienen responsabilidad limitada pero también control limitado
(ambos especificados en la escritura de asociación).
 En comparación con las empresas que operan como empresas (corporaciones), las
sociedades suelen tener menos acceso a los préstamos de los bancos y otras instituciones

23
 financieras. El financiamiento limitado a menudo puede impedir que un negocio se
expanda o maximice las oportunidades para obtener ganancias.
 Un socio individual no tiene control total sobre el negocio y tiene que confiar en el trabajo
y la buena voluntad de otros.
 Los beneficios deben ser compartidos entre los socios.
 Los socios pueden no estar de acuerdo, lo que en el peor de los casos podría romper la
sociedad.
En resumen, las sociedades son más seguras que los comerciantes independientes, pero también
las organizaciones más complejas. Como los socios múltiples suelen recaudar más financiamiento
que los comerciantes individuales y debido a la mayor estabilidad inherente, las asociaciones
tienen más posibilidades de sobrevivir a las cambiantes condiciones del mercado y tienen más
posibilidades de expandirse si las condiciones son correctas.

Empresas o corporaciones
Tal vez el tipo de negocio más importante es la compañía (corporación en América del Norte) y es
posible reconocer a una empresa porque puede tener las siguientes abreviaturas después de su
logotipo:
INC - Incorporated (EE.UU. / Canadá)
LLC - Limited Liability Company (Estados Unidos)
PLC – Privated or Public Limited Company (UK) - Empresa privada o pública (Reino Unido)
PTE - Private Limited Company (UK) - Sociedad Anónima Privada (Reino Unido)
LTD - Limited Company (various) - Sociedad Limitada (varios)
SA - Sociedad Anónima (América Latina excepto Brasil y México);
SA - Sociedades Anȏnimas (Brasil, Portugal)
SpA - Societe per Azioni (Italia)
AB - Aktiebolag (Finlandia, Suecia)
Bhd - Berhad (Malasia, Brunei)
GIE - Groupement d´Intéret Economique (Francia)
GmbH - Gesellscha.t mit beschraenkter Haftung (Austria, Germany,Switzerland)

Otros países tienen otras designaciones y abreviaturas. Cualquiera que sea utilizado, este tipo de
designación significa lo mismo: que el negocio es una sociedad anónima. Este tipo de negocio es el
único que se puede llamar una empresa (corporación) para distinguirlo de los otros tipos de
negocio.
Un negocio puede convertirse en una empresa por un proceso simple pero muy poderoso - el
negocio y los dueños del negocio están separados legalmente y la responsabilidad de la compañía
es distinta de la responsabilidad de los que la poseen. Otra característica de una empresa es que,
por lo general, tiene múltiples propietarios, cada uno posee una fracción de la empresa en forma
de acciones (fondos de acciones o acciones de capital) en la empresa.
El negocio - la empresa - tiene existencia legal por derecho propio. La empresa emplea a ejecutivos
para administrar el negocio y los trabajadores que manejan las operaciones diarias. Al igual que los
comerciantes individuales y las asociaciones, una empresa tiene ciertas responsabilidades en la
comunidad: debe obedecer las leyes de la propiedad y pagar impuestos. A diferencia de los
comerciantes individuales y las sociedades, las empresas mantienen los beneficios de sus
actividades comerciales - a menos que los propietarios (también llamados accionistas) decidan
pagar la totalidad o una parte de los beneficios (pasado o presente) a los accionistas en forma de
dividendos.

24
Los accionistas reciben una proporción de los beneficios como dividendos a discreción de la
empresa, y la proporción de sus dividendos se determina por su proporción de las acciones. Por
ejemplo, si una empresa obtiene un beneficio de $1.000.000 y decide pagar dividendos totales de
$ 600.000, el pago total ($ 600.000) se dividirá por el número de acciones emitidas y en
circulación. Si ese monto fuese de 100.000, el propietario de cada acción recibiría un dividendo de
$ 6.00 por cada acción que la persona posea. Si una persona poseía 20.000 de las acciones
emitidas y en circulación, esa persona recibiría $ 120.000.
A menudo, los accionistas individuales poseen sólo una parte del negocio. Cuando ése es el caso,
los accionistas individuales en teoría no controlan el negocio a menos que posean la mayoría de
las acciones. En la práctica, a veces un accionista que posee un porcentaje más bajo todavía puede
tener un peso decisivo en las decisiones de la empresa y, por lo tanto, puede controlarlo. En el
caso de empresas muy grandes, es muy raro que una persona posea la totalidad o una mayoría de
las acciones de una empresa. Con empresas más pequeñas, no es raro que una persona posea el
100 por ciento de las acciones o que un pequeño grupo de miembros de la familia o amigos posea
100 por ciento de las acciones.
Independientemente, los accionistas son recompensados por invertir en una empresa de tres
maneras:

1. El precio de la acción (s) que tienen puede aumentar en valor si la compañía está
funcionando bien. En teoría (aunque no siempre es cierto en la práctica), el valor de una empresa
se basa en sus beneficios. A medida que aumentan los beneficios, también debe hacerlo el valor
total de sus acciones. Por lo tanto, las acciones individuales de la empresa deben aumentar en
valor a la misma tasa.

2. La empresa emite una parte de la empresa como dividendos. La cantidad de dinero que
cada accionista recibe depende del número de acciones que posee cada accionista. Con las
empresas pequeñas o nuevas, los dividendos a menudo no se pagan o son relativamente
pequeños. Con las grandes empresas establecidas, los dividendos se pagan regularmente - una vez
cada tres meses, o trimestre - y las personas invierten en la empresa en parte porque quieren el
ingreso de dividendos regular que viene con la propiedad de acciones en esa empresa en
particular.

3. El accionista tiene una responsabilidad limitada, que es una de las características más
importantes y beneficios de poseer acciones en una empresa. A diferencia de los propietarios
individuales o socios en una sociedad, los accionistas de una empresa no son responsables de
ninguna manera por las deudas de la compañía. Si el negocio fracasa, entonces todos los
accionistas pueden perder su inversión en la empresa, pero no más. Por ejemplo, si una empresa
entra en quiebra por deber millones de euros o dólares a particulares, bancos y otras empresas,
los accionistas no tienen que pagar ninguna de esas deudas. La responsabilidad de los accionistas
se limita a su inversión (sin embargo, en caso de liquidación de una empresa, los accionistas son
los últimos en recibir dinero de la venta de los activos de una empresa, todas las deudas se
pagarán primero).

El costo para los accionistas de invertir en una empresa es el siguiente:

1. El precio de la acción (s) que tienen puede disminuir en valor si la compañía no está
funcionando bien. Como se señala en el punto 1, en teoría, el valor de una empresa se basa en sus
beneficios. Si el beneficio disminuye, también (típicamente) el valor de las acciones individuales.

25
2. La empresa puede optar por no emitir dividendos si no tiene que hacerlo. Las empresas
necesitan fondos por muchas razones. Las compañías que están haciendo mal pueden no tener
efectivo suficiente en la mano para poder pagar dividendos. Las empresas que están creciendo
rápidamente también necesitan dinero para apoyar el crecimiento (para pagar más inversiones en
equipo y capital de trabajo). Como resultado, muchas compañías raramente o nunca pagan
dividendos. Toda la medición del valor de la inversión se basa en el aumento o la caída del valor de
la acción.

3. Como los "propietarios" a menudo poseen sólo una fracción de las acciones de la empresa,
la posesión de acciones en una empresa no puede significar que un accionista individual tiene un
valor significativo en las decisiones sobre el negocio.
A fines de 2012, General Electric Corporation (GE) en Estados Unidos tenía 10.405.625.000
acciones emitidas y en circulación. Un inversionista individual que posee 100 acciones,
prácticamente hablando, no tiene voz en absoluto en una compañía gigante como GE. Para poseer
incluso el 1 por ciento de la compañía (y por lo tanto tener un 1 por ciento y decir quiénes serán
los ejecutivos) requeriría una inversión de aproximadamente $ 2.5 mil millones de dólares.
Normalmente, los negocios eligen inicialmente convertirse en una empresa porque los
propietarios desean que el negocio tenga una existencia legal separada de ellos personalmente,
dando así a los propietarios, como accionistas y no como comerciante independiente o socios,
responsabilidad limitada. También hay otras razones para convertirse en una empresa:

 El estado mejorado de ser una empresa es generalmente el reconocimiento de que el

negocio ha tenido éxito.
 La venta de acciones es una buena fuente de financiación para un negocio, especialmente
uno con crecientes requisitos de capital de trabajo.
 Ser una empresa aumenta la estabilidad del negocio, ya que una empresa tiene una
existencia legal aparte de sus propietarios. Si un accionista o accionistas mueren, el
negocio continúa. En el caso de las pequeñas empresas, la muerte de un accionista
mayoritario, si esa persona es también un ejecutivo activo en la empresa, puede causar
alguna interrupción. Sin embargo, el negocio continúa.
 Las empresas suelen tener mejores oportunidades de obtener más finanzas,
especialmente préstamos, de instituciones financieras y gobiernos.
Alcanzar el estatus de empresa es a menudo un punto de inflexión en la evolución de un negocio.
Hasta el momento en que un negocio se convierte en una empresa, existen algunas preguntas
sobre la supervivencia del negocio y su continuidad y crecimiento.
Al igual que con cualquier organización legal de un negocio, la opción de convertirse en una
empresa tiene ventajas y desventajas. Para aprovechar al máximo de convertirse en una empresa,
esta tendrá múltiples inversores y, por tanto, una gran infusión de capital. Sin embargo, cuando
esto ocurre, el propietario de la empresa original pierde cierto control sobre el negocio e incluso
podría perder la participación personal en la empresa. Cuando un negocio se convierte en una
empresa, sus nuevos propietarios (los accionistas) pueden contratar a ejecutivos para tomar todas
las decisiones importantes. El propietario del negocio original (como comerciante independiente o
socio) ahora puede ser simplemente un inversor.
Cuando un negocio se reorganiza como una empresa, puede optar por convertirse en uno de estos
tipos de organización:

 sociedad de responsabilidad limitada (private limited company)

 sociedad anónima (public limited company)

26
La única diferencia real entre las dos formas de empresa es que la sociedad de responsabilidad
limitada sólo puede vender acciones de la empresa en privado: a personas conocidas por los
propietarios como amigos, familiares y asociados. Aunque el número de accionistas permitidos en
una sociedad de responsabilidad limitada varía de un país a otro, generalmente es un mínimo,
alrededor de 20. Como resultado, convertirse en una sociedad limitada privada limita la cantidad
de financiación disponible, pero permite que se mantenga más control.

Si la empresa decide convertirse en una sociedad anónima (y la frase típicamente usada es "la
empresa se va a público") entonces tiene que ofrecer sus acciones en un lugar público - una bolsa
de valores- en uno de los principales centros financieros tales como Londres, Nueva York,
Frankfurt, Tokio, Shanghai o Singapur, o en línea; por ejemplo, FTSE, Wall Street, NASDAQ, NIKKEI.
La apertura al público abre la posibilidad de obtener grandes sumas de capital. En 2012, por
ejemplo, Facebook adquirió $ 16 mil millones de su oferta pública inicial (OPI), o primera venta de
acciones al público. Cuando una empresa se vuelve pública, pierde cierta privacidad.
Las sociedades anónimas tienen que permitir a los inversores potenciales ver sus cuentas, que se
abren a todos. Además, la propia empresa no tiene control sobre quién compra sus acciones. Por
ejemplo, Microsoft compró US $ 150 millones en acciones de Apple en 1997.
Las principales características de una empresa son las siguientes:

 Los accionistas poseen pero no dirigen el negocio. Su compra de acciones proporciona

financiamiento, pero por otro lado, los accionistas tienen poca participación en el día a día
del negocio. En su lugar, los gerentes profesionales suelen ser empleados para tomar
todas las decisiones de gestión.
 El negocio y los propietarios son divisibles. Los accionistas no son responsables de
ninguna de las deudas del negocio. La responsabilidad de los accionistas se limita a su
inversión en la sociedad, ya que la sociedad y los accionistas son entidades jurídicas
independientes. Como el negocio y los propietarios (accionistas) son divisibles, los
propietarios pueden cambiar.
Una persona que posee acciones en la empresa puede decidir vender estas acciones por
cualquier motivo.
 La existencia legal y muchos de los detalles son legalmente registrados y asuntos de
registro público. Para formar una empresa (y así lograr esta separación de los
propietarios), los dueños del negocio deben tener dos documentos elaborados y
registrados con la agencia gubernamental apropiada (que varía en nombre de país a país,
así como los nombres de los documentos):
o Memorando de asociación - este documento registra las características clave y las
actividades externas de la empresa que se está creando. Por ejemplo, el
memorándum proporcionará información básica sobre los objetivos del negocio y
registrará el capital social inicialmente requerido.
o Artículos de asociación - este documento especifica cómo la empresa será
regulada internamente. Por ejemplo, explicará la organización inicial de los
ejecutivos de la empresa con sus títulos y áreas de responsabilidad (consejero
delegado, director financiero, etc.) y los derechos y responsabilidades de cada
accionista.
 Mayor financiamiento está disponible generalmente. La oferta inicial de acciones
representa una inyección única de capital al negocio. Una vez que el negocio vende sus
acciones, recibe el precio pagado en la salida a bolsa. A partir de entonces, las acciones
iniciales y las ganancias (o pérdidas) futuras en el precio corresponden al beneficio (o

27
 costo) de los accionistas, a menos que la empresa emita y venda acciones adicionales para
recaudar más capital.
 Una empresa tiene un alto grado de rendición de cuentas. Los propietarios y la empresa
son entidades separadas, por lo que de vez en cuando la empresa debe proporcionar
información a los accionistas para que puedan entender la condición de su inversión y por
la que la empresa y su gerencia deben rendir cuentas.
La información sobre una empresa es generalmente proporcionada por:
o reportes publicados y auditados anualmente y, en algunos países, informes
trimestrales no auditados
o una junta general anual (JGA) abierta a todos los accionistas
o una asamblea general extraordinaria (AGE) si es convocada por los accionistas.
 En comparación con otras formas de organizaciones de negocios, las empresas tienen
mayor estabilidad y mayor probabilidad de continuidad. Cuando un accionista muere o
vende acciones, la compañía continúa operando. La muerte de un accionista o la venta de
acciones no tiene un impacto directo en la empresa. Todo lo que pasa es que un
propietario parcial de la empresa es sustituido por otro propietario parcial. Una empresa
puede durar teóricamente para siempre porque es independiente de los accionistas. La
compañía más vieja del mundo es una compañía de construcción japonesa, Kongo Gumi,
que fue fundada en 578 dC y comenzó sus operaciones construyendo un templo budista.
Otro ejemplo de una empresa excepcionalmente antigua es Stella Artois, que opera en
Bélgica desde 1366.
Términos clave
Comerciante independiente - una persona que posee y dirige su propio negocio y que tiene un
control completo sobre las decisiones
Sociedad - un negocio propiedad y controlado por dos o más personas que comparten
responsabilidad y toma de decisiones
Empresa - una organización empresarial establecida para un propósito específico y registrada de
acuerdo con la legislación local o nacional

Las ventajas de operar un negocio como compañía incluyen lo siguiente:

 El acceso a las finanzas es más fácil que para los comerciantes independientes y las
sociedades. Se percibe que las empresas tienen mayor estabilidad y menor riesgo que los
comerciantes independientes y las asociaciones. Los individuos y las instituciones son más
propensos a invertir y los bancos y las instituciones financieras son más propensos a hacer
préstamos a las empresas.
 El inversionista tiene responsabilidad limitada. Los inversores pueden perder sólo el valor
de las acciones y nada más. Al poseer un pequeño número de acciones en muchas
empresas diferentes, los inversores pueden crear carteras de inversión seguras. Cada
inversión individual es limitada, y por lo tanto sus riesgos se extienden entre muchas
empresas. Las compañías también se benefician. Muchas empresas tienen un gran
número de "pequeños" inversores (individuos o instituciones que poseen un número muy
pequeño de acciones). Sin embargo, la suma de la inversión de todos esos pequeños
inversores puede sumar grandes sumas de financiamiento.
 Hay continuidad. El negocio no terminará necesariamente si un accionista muere o vende
sus acciones o incluso si alguno de los directores se retira. Las empresas pueden ir a la
quiebra y ser liquidadas (con todos los activos vendidos para pagar todos los pasivos),

28
 terminando así sus operaciones. Sin embargo, las empresas tienen una mayor
probabilidad de continuidad que un comerciante independiente o sociedad.
 Hay posibilidades de expansión. Las empresas tienen más oportunidades de expandirse
porque generalmente duran más tiempo y tienen más acceso a las finanzas. Para que un
negocio crezca, a menudo necesita invertir dinero en equipo, esfuerzos de marketing o
nuevas actividades. Con pocas oportunidades de financiamiento, muchas pequeñas
empresas, incluyendo comerciantes individuales y sociedades, no pueden aprovechar las
oportunidades de negocios para expandirse. Las empresas pueden hacerlo más a menudo.
 Existe una estructura organizacional establecida. Los gerentes y los trabajadores no
tienen que cambiar cada vez que un accionista vende acciones. Esta estabilidad puede
ayudar al negocio a desarrollar relaciones a largo plazo con clientes y proveedores por
igual. También puede permitir que la empresa contrate personas con experiencia para
posiciones individuales y, por tanto, mejorar el rendimiento del negocio.
Las desventajas de operar como empresa incluyen lo siguiente:

 La creación de una empresa puede tomar tiempo y costar una gran cantidad de dinero
para cumplir con los requisitos legales necesarios. Ya sea para reorganizarse como
empresa o iniciar un negocio como una empresa, los propietarios deben retener a los
abogados, han llenado el papeleo requerido legalmente y han presentado los documentos
en las agencias gubernamentales apropiadas.
 La venta de acciones, especialmente si la empresa "va a público", no garantiza que la
cantidad deseada o prevista de financiación se elevará. A veces las OPI (oferta pública
inicial) no tiene éxito, y una empresa se ha vendido por relativamente poco dinero en
efectivo. Por lo tanto, reorganizar un negocio como una empresa o poner en marcha una
empresa implica riesgo.
 Los propietarios corren el riesgo de pérdida parcial o total del control del negocio.
Si un negocio decide convertirse en una empresa, especialmente como una sociedad
anónima, los propietarios deben renunciar a un cierto control de su negocio. Incluso si,
durante la incorporación, los antiguos propietarios retienen el 51 por ciento de las
acciones, todavía deben responder a los nuevos propietarios (otros accionistas). En el caso
de las empresas públicas, la pérdida de control puede ser significativa. Los propietarios
originales pueden tener un porcentaje muy pequeño de las acciones después de que la
empresa se haya vuelto pública.
 Hay pérdida de privacidad. Una sociedad anónima está obligada a cumplir una serie de
obligaciones legales, incluida la publicación de sus cuentas en público. Muchos
empresarios no acostumbrados a compartir información con otros no les gusta publicar
sus cuentas. Además, si el desempeño de la compañía ha sido débil - las ventas son bajas o
los beneficios son negativos - el desempeño futuro puede verse comprometido aún más.
Algunos clientes pueden no querer comprar o hacer negocios con una empresa débil, una
situación que puede ser especialmente perjudicial para aquellos negocios que ofrecen
garantías de productos o servicio post-venta de productos.
 Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. Los precios de las acciones
pueden caer, lo que puede dañar la imagen de la empresa. Tal pérdida de valor de la
acción a veces puede ocurrir no porque el negocio ha hecho algo mal, sino simplemente
por un factor externo: una elección, noticias negativas sobre otro negocio en la misma
industria, una desaceleración de la economía o un desastre natural.

29
  Una empresa tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo, un
competidor puede querer tomar el negocio. Si los accionistas están dispuestos a vender
sus acciones, la empresa no puede evitar ser tomada. Las empresas son especialmente
vulnerables a ser asumidas si los precios de sus acciones caen, lo que, como se mencionó
anteriormente, a veces ocurre sin culpa del negocio en sí.

Empresas sociales con fines de lucro

A pesar de que el término "empresa social" tiene un significado o posición jurídica ligeramente
diferente en diferentes países, en general se refiere a una forma de negocio que tiene un
propósito social. El propósito social generalmente significa que la organización tiene como
objetivo mejorar el bienestar humano, social o ambiental. A pesar de que las empresas sociales
deben operar normalmente con un estándar profesional (con respecto a la existencia legal, las
cuentas adecuadas, la estructura de gestión y los procedimientos de presentación de informes,
etc.), el objetivo social, sin embargo, tiene prioridad sobre cualquier otro objetivo como el
crecimiento, la maximización de las ventas, o la obtención de beneficios, que son objetivos típicos
de las organizaciones con fines de lucro. Las empresas sociales con ánimo de lucro buscan obtener
ganancias. Sin embargo, no quieren maximizar los beneficios si hacerlo compromete su propósito
social.
La empresa social con fines de lucro puede tomar la forma de cualquiera de los tres modelos que
hemos visto ya (comerciante independiente, sociedad o empresa). Las empresas sociales a
menudo tienen uno de varios otros modelos de organización empresarial, incluyendo los
siguientes.

Discusión de TOK
¿Es apropiada la etiqueta "empresa social"?
¿Se pueden separar las empresas de un motivo de lucro? ¿Puede cualquier negocio ser separado
de un propósito social?

Cooperativas
Las cooperativas son una forma de asociación en la que el negocio es propiedad de todos los
"miembros" pero, a diferencia de las sociedades (que en la mayoría de los países no pueden tener
más de 20 socios), las cooperativas pueden tener más de 20 miembros. Cada miembro participa
activamente en el funcionamiento del negocio.
Hay muchos tipos de cooperativas:
 Una cooperativa financiera es una institución financiera cuyos objetivos éticos y sociales
tienen precedencia sobre los beneficios. A veces, por ejemplo, en el caso de las
cooperativas de ahorro y crédito, los objetivos sociales pueden significar prestar dinero a
tasas de interés más bajas o prestar servicios no crediticios a un costo menor que los
bancos u otras instituciones financieras. En otras ocasiones, una cooperativa financiera
proporcionará financiamiento (préstamos) a sus miembros que de otra manera podrían no
ser capaces de pedir dinero prestado.
 Una cooperativa de vivienda se ejecuta para proporcionar vivienda para sus miembros en
lugar de proporcionar alquiler para los propietarios privados. Una actividad común de una
cooperativa de vivienda es poseer un edificio de apartamentos y cada "miembro" tiene
derecho a una unidad de vivienda en el edificio. Los miembros, a través de la cooperativa,
son propietarios del edificio, y los excedentes se reinvierten en el edificio y su
funcionamiento, por lo que los costos para los miembros individuales son más bajos.

30
 Además, las cooperativas de vivienda normalmente tienen control sobre quién puede
convertirse en miembro, asegurando así a todos los miembros de acuerdo con las normas
y condiciones y, por tanto, aumentar la probabilidad de armonía social en el edificio.
 Una cooperativa de trabajadores es un negocio que es propiedad y es operado por los
propios trabajadores, que no paga significativamente sueldos o salarios más altos a los
gerentes, y ha proveído empleo a los trabajadores como una prioridad. A menudo, una
cooperativa de trabajadores emerge cuando un negocio está a punto de fallar. Los
trabajadores, temerosos de perder sus empleos, asumen el control del negocio, destituyen
a los gerentes (o reducen drásticamente su salario) y reinvierten todos los beneficios del
negocio (en lugar de pagarlos como dividendos).
 Una cooperativa de productores es donde grupos de productores colaboran en ciertas
etapas de producción. Las cooperativas de productores son particularmente comunes en
la agricultura, como los productores de uva con una cooperativa de producción de vino o
los productores de aceitunas con una prensa de propiedad cooperativa. Con las
cooperativas de productores, a menudo el objetivo es maximizar la utilización de una
costosa pieza de equipo que los miembros individuales, por sí mismos, no pueden
permitirse. En otras ocasiones, la eficiencia de los costos sólo puede lograrse cuando una
etapa del proceso de producción se lleva a cabo a gran escala. Por lo tanto, muchos
productores unen sus recursos para obtener eficiencia de costos.
 Una cooperativa de consumidores proporciona un servicio a sus consumidores que
también son parte propietarios de la empresa. En Europa y los Estados Unidos, un tipo
común de cooperativa de consumidores involucraba ciertos supermercados. Los
consumidores individuales se convertirían en un "miembro", lo que les da derecho a
comprar alimentos en la cooperativa, a menudo a precios más bajos que las tiendas de
comestibles con fines de lucro.
En cada caso, la prioridad de la cooperativa no es hacer beneficios. Por el contrario, la cooperativa
vende u ofrece sus productos o servicios por lo general a un precio tan cercano al costo como sea
posible, lo que reduce los costos para los miembros. Sin embargo, si sus precios son demasiado
bajos, la cooperativa corre el riesgo de fracasar al no reinvertir en el negocio (y por lo tanto no
actualizar sus productos o servicios) o no tener un cojín financiero significativo para soportar un
período difícil o un gasto inesperado. Por lo tanto, las cooperativas generalmente buscan obtener
algún beneficio, pero maximizar los beneficios no es su objetivo más importante.

Microfinancieros
Desde el trabajo del ganador del Premio Nobel Muhammad Yunis, fundador del Banco Grameen
en Bangladesh en los años ochenta, se ha desarrollado toda una industria, particularmente en las
economías de bajos ingresos. La idea es muy simple: proporcionar pequeñas cantidades de
financiamiento a quienes tradicionalmente no tendrían acceso a ella, por ejemplo, personas de
bajos ingresos, familias en comunidades rurales y mujeres. El dinero se presta con condiciones
específicas de uso y pagos programados. El microfinanciero espera recibir el reembolso del capital
y hacer un beneficio sobre los préstamos (intereses). Los montos del préstamo son pequeños y las
tasas de interés son bajas, y los microfinancieros no utilizan las tácticas agresivas de otras formas
de prestamistas. Si bien el modelo ha demostrado ser muy rentable para todas las partes, el
objetivo principal siempre ha sido ayudar a aquellos que nunca antes hubieran tenido acceso a la
financiación a dar los primeros pasos hacia la independencia económica. En muchas economías de
bajos ingresos, las personas con buenas ideas y una sólida ética de trabajo han sido capaces de
abrir su propio negocio a través de la microfinanciación.

31
Las asociaciones público-privadas (APP)
Una APP es un negocio creado entre una empresa del sector privado y el sector público. Por lo
general, una APP implica la construcción de una instalación con un objetivo social (por ejemplo, en
la asistencia sanitaria o la educación). También podría ser para un proyecto específico como el
desarrollo de un sitio para energía alternativa o una reserva natural. Se espera que el negocio haga
un retorno sobre el dinero invertido en él, pero la prioridad no son los beneficios. El sector público
generalmente proporciona la financiación y el negocio privado la experiencia. A menudo, el
gobierno ofrece incentivos fiscales al sector privado para que participe en la asociación. Una APP
no puede limitarse a pequeñas asociaciones como un servicio de rehabilitación de drogas, pero
puede involucrar a grandes empresas que hacen grandes proyectos. La empresa multinacional
sueca Skanska participó en una APP para ayudar a construir el Eurotúnel, el túnel entre Francia y el
Reino Unido.
Las principales características comunes de una APP (empresa social con fines de lucro) son las
siguientes:

 El beneficio es importante, pero no la prioridad - los objetivos sociales tienen prioridad.

Estos objetivos pueden variar y las empresas sociales con fines de lucro necesitan generar
beneficios para asegurar la supervivencia y el crecimiento del negocio. El objetivo, sin
embargo, no es maximizar los beneficios sino obtener ganancias suficientes para sostener
el negocio.
 Existe una colaboración entre el negocio y la comunidad local - por lo general, las
empresas sociales con fines de lucro significan un deseo de cooperación entre la
comunidad empresarial y el gobierno, porque ambos reconocen que una actividad
comercial ordinaria o el gobierno deben satisfacer una necesidad.
 Hay una mayor democracia en el negocio que en otras organizaciones - en las empresas
sociales con fines de lucro, la toma de decisiones tiende a ser más consultiva y
transparente. Este estilo de gobierno proviene parcialmente del espíritu de las empresas
sociales, que son hacer el bien y no típicamente diseñar estrategias de negocios agresivas
(como tomar participación de mercado de los competidores o maximizar los beneficios).
Este estilo de gobierno se deriva parcialmente de la naturaleza de las empresas sociales,
que a menudo dependen de apoyo o ayuda de otros (trabajadores dispuestos a trabajar
por salarios más bajos, propietarios dispuestos a arrendar propiedades a precios
reducidos, etc.). La consulta y la transparencia transmiten el espíritu social y generan una
mayor voluntad por parte de las partes interesadas de ser solidarias.
 El negocio opera las mismas funciones que cualquier otro negocio - Las empresas sociales
son negocios y deben atender a las decisiones de producción, comercialización, RRHH y
finanzas, al igual que en cualquier otro negocio. En algunos aspectos, las áreas de los
negocios tienen que ser ejecutados con mayor cuidado que en otras empresas, las cuales a
menudo tienen mayores beneficios y rentabilidad.
Ventajas de las empresas sociales con fines de lucro en comparación con los comerciantes
independientes, asociaciones y empresas tradicionales incluyen los siguientes:

 Se logra una situación legal favorable. Cualquiera puede participar en actividades que son
buenas para los seres humanos, la sociedad o el medio ambiente. La estructura legal de
una empresa social con fines de lucro permite a las personas participar en esas actividades
sin ser personalmente responsable o dar cuentas ante los accionistas con intereses de
negocios tradicionales (maximizar los beneficios).

32
  Hay una fuerte identidad comunal. Las empresas sociales con fines de lucro a menudo
tienen empleados muy motivados y otros interesados trabajando juntos con un sentido
común de propósito. Los empleados suelen reportar un alto grado de satisfacción,
sabiendo que están haciendo algo positivo para la sociedad. -
 Hay beneficios para la comunidad de interesados - las empresas sociales con fines de
lucro ayudan a muchas partes interesadas, incluidos los beneficiarios directos de sus
productos y servicios. Pueden ayudar más al gobierno, porque estas empresas suelen
mejorar los problemas humanos, sociales o ambientales que un gobierno no está
abordando, y así ayudar a reducir los problemas en la comunidad.
Desventajas de las empresas sociales con fines de lucro en comparación con los comerciantes
independientes, asociaciones y empresas incluyen:

 La toma de decisiones es compleja y requiere mucho tiempo - Al ser consultivos y

transparentes, las empresas sociales con fines de lucro suelen tardar mucho tiempo en
tomar decisiones. Si muchas partes están involucradas con la decisión, que es a menudo el
caso, este tiempo de toma de decisiones extendido puede limitar la eficacia del negocio.
 Puede haber insuficiente capital para crecimiento - el modelo de negocio para una
empresa social con fines de lucro puede no ser suficiente a largo plazo. La mayoría de los
negocios dependen de márgenes de beneficio y ganancias saludables, muchos de los
cuales son retenidos, para la inversión en propiedades, plantas y equipos y para
proporcionar capital de trabajo mientras los requerimientos aumentan con el tamaño del
negocio. Sin grandes ganancias, las empresas sociales con fines de lucro pueden luchar
para sobrevivir y expandirse.
 Puede haber capital insuficiente para la fortaleza financiera. Las empresas sociales con
fines de lucro tienden a tener menores márgenes y beneficios que las empresas
tradicionales con fines de lucro porque a menudo tratan de hacer que sus productos y
servicios sean lo más baratos posible. Como resultado, estas empresas tienden a no tener
una fortaleza financiera profunda que les permita sobrevivir a una recesión o momentos
en que las finanzas están menos disponibles.

Empresas sociales sin fines de lucro

Las principales características de las organizaciones (comerciales) sin fines de lucro son las
siguientes:
 Algunas empresas que operan en el sector privado no pretenden obtener beneficios en
absoluto. Estas empresas son también empresas sociales, es decir, cuando el objetivo
principal es un propósito social, pero son diferentes de las empresas sociales con fines
lucrativos en el sentido de que no pretenden obtener ganancia alguna.
 Aunque estas empresas sociales se ejecutan como empresas, generan (o apuntan a
generar) excedentes en lugar de beneficios. Un excedente (a veces denominado
excedente de ingresos) es, conceptualmente, muy similar a un beneficio. Sin embargo, en
lugar de ser distribuido a los propietarios de la empresa, el excedente se utiliza para
avanzar el propósito social para el que se estableció la empresa.

33
Un superávit es cualquier ingreso adicional generado después de restar los costos de una empresa
social sin fines de lucro. El superávit se calcula de la siguiente manera:

Excedente = ingresos totales - costos totales

Muchas empresas sociales sin fines de lucro son muy grandes: United Way, la Cruz Roja y la Media
Luna Roja, la Fundación Mohammed bin Rashid Al Maktoum Foundation, and the Calouste
Gulbenkian Foundation son sólo algunos ejemplos. Estas organizaciones, y muchas otras grandes
organizaciones sin fines de lucro, son más grandes que muchas empresas tradicionales.
Las empresas sociales pueden adoptar muchas formas posibles, y las diferencias entre ellas
pueden ser sutiles (y confusas). Sin embargo, existen dos grandes categorías de empresas sociales
sin fines de lucro: ONGs y organizaciones benéficas.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG)

ONG fue un término utilizado por primera vez por las Naciones Unidas y desde entonces se ha
convertido en una forma común de describir una variedad de empresas sociales. El objetivo de
estas diversas empresas sociales es apoyar una causa que se considera socialmente deseable.
Algunas organizaciones no gubernamentales se ocupan de una sola cuestión, como Save the
Whales o con un espectro más amplio, como Greenpeace. Otros pueden ser apolíticos, como la
Aga Kahn Development Network, mientras que otros tienen objetivos políticos, como Amnistía
Internacional y la Asociación Nacional del Rifle. Sin embargo, un elemento común de estos es que
no están organizados ni dirigidos por ningún gobierno.

Punto de trabajo del alumno 1.4

Sea un investigador
Mirar los sitios web de dos ONGs - una local y una internacional. Tomar notas sobre cuándo fueron
establecidas, el trabajo que hacen y cualquier artículo de noticias recientes sobre ellas. ¿Puede
encontrar alguna información sobre su financiación y organización?
¿Cuáles son las principales similitudes y diferencias entre las dos ONG?

Organizaciones de caridad
Las organizaciones de caridad son una forma específica de ONG cuyo objetivo es proporcionar el
mayor alivio posible a los necesitados. Difieren de otras ONGs porque se centran en la filantropía y
el deseo de ayudar a aquellos que no pueden ayudarse a sí mismos.
Algunas organizaciones de caridad son organizaciones de un solo evento que proporcionan, por
ejemplo, ayuda de emergencia para desastres naturales específicos o para la guerra. Otras
organizaciones benéficas se enfocan en un solo tema: Save the Children u Oxfam. Al igual que con
las ONG regulares, las organizaciones benéficas pueden ser apolíticas, como la Cruz Roja y la
Media Luna Roja y Hlaf the Sky. Otros pueden ser partidarios y / o tener preferencias particulares,
como la Catholic Charities USA. Sin embargo, la idea es que el negocio no está dirigido por ningún
gobierno y que opera en el sector privado de la economía.
Además de las características comunes de las empresas sociales mencionadas anteriormente, las
características comunes son las siguientes:

 No se generan beneficios - en su lugar, estas empresas generan excedentes y estos se

utilizan para avanzar en el objetivo social de la empresa. A veces organizaciones retienen
los excedentes, de manera similar a la retención de los beneficios, para los requerimientos

34
 de capital de la organización. Normalmente, los excedentes se utilizan directamente para
proporcionar los bienes y servicios para los que se creó la organización benéfica.
 Las donaciones son importantes - estas empresas no pueden confiar en la financiación del
gobierno u otras formas de ingresos, por lo que gran parte de sus ingresos proviene de
donaciones voluntarias de individuos. En algunos casos (la Fundación Calouste Gulbenkian,
por ejemplo), la caridad tiene una dotación y los ingresos de la dotación proporcionan
ingresos fiables en curso. Sin embargo, prácticamente todas las organizaciones benéficas
quieren hacer más - proporcionar más bienes y servicios para aquellos que lo necesitan - y
recibir donaciones grandes y pequeñas de individuos y organizaciones.
 No hay propiedad ni control claros - ¿A quién pertenece una organización benéfica?
¿Quién debe decidir quién se sienta en el consejo de administración? ¿Quién selecciona a
los nuevos miembros del consejo? ¿Deben las personas que contribuyen grandes
cantidades de dinero a una organización benéfica tener una opinión más grande en el
funcionamiento de la caridad que otros? ¿Cómo se seleccionan los gerentes? ¿Cuál es la
compensación apropiada? El tema de la compensación es especialmente espinoso cuando
la caridad es enorme, como United Way, y su administración requiere las habilidades de
los ejecutivos de las principales compañías con fines de lucro. ¿Debería pagarse al jefe de
una organización benéfica multinacional la misma cantidad que el director general de una
empresa multinacional? Para atraer ejecutivos del calibre y habilidad necesarios, ¿son
necesarios salarios corporativos con fines de lucro? Este tipo de preguntas rutinariamente
fastidia a las caridades y puede ser la fuente de descontento entre los interesados si no se
maneja con eficacia.

Por último, también vale la pena señalar que hay una clara distinción entre las ONG y las
organizaciones de caridad: las organizaciones benéficas, por su condición de caridad y filantropía,
están exentas del pago de impuestos. Otras ONG, como con todos los demás negocios, no están
exentas.
Las empresas sociales sin fines de lucro tienen muchas ventajas en comparación con cualquiera de
las empresas mencionadas anteriormente. Estas son algunas de las ventajas:
 Ayudan a personas o causas con necesidad - los individuos, las organizaciones y los
gobiernos casi nunca cuentan con recursos suficientes para resolver todas las necesidades
de las personas y / o las comunidades locales. Las empresas sociales sin fines de lucro
tampoco pueden abordar todas las necesidades. No obstante, para los grupos o causas
concretos que se apoyan, el trabajo de las empresas sociales sin fines de lucro es
crucialmente importante y valioso.
 Pueden fomentar un espíritu filantrópico en la comunidad - la gente puede sentirse bien
ayudando a los demás, lo que fomenta las opiniones socialmente constructivas en general.
A su vez, las actitudes positivas en una comunidad pueden hacer que sea un mejor lugar
para vivir y puede mejorar el clima general de negocios.
 Pueden fomentar discusiones informadas en la comunidad sobre la asignación de
recursos - Como se señaló anteriormente, los individuos, las organizaciones y los
gobiernos casi nunca tienen recursos suficientes para resolver todas las necesidades de las
personas y / o comunidades locales. Las acciones de las empresas sociales sin ánimo de
lucro y las personas que trabajan y contribuyen a ellas pueden conducir a una mejor
información acerca de los problemas, asuntos y causas locales y lejanos. Con una mejor
información, individuos y organizaciones, incluyendo varias agencias gubernamentales,
pueden llevar a cabo una toma de decisiones más informada.

35
  Pueden innovar - los empleados o los miembros son a menudo "forzados" a ser creativos -
para probar nuevas ideas y tácticas para resolver problemas y encontrar soluciones -
porque las empresas sociales sin fines de lucro no están vinculadas a los beneficios.
Tienen muchas desventajas en comparación con cualquiera de las empresas mencionadas
anteriormente. Estas desventajas incluyen las siguientes:

 La falta de control, pero el intenso cabildeo puede conducir a bienes socialmente

indeseables. Por ejemplo, High North Alliance en Noruega hace lobby para las
comunidades costeras del Artic y busca proteger los derechos de los balleneros. En efecto,
apoya el consumo de carne de ballena ¹. En los Estados Unidos, el poder de dos grupos de
cabildeo sin fines de lucro, la National Rifle Association y Gun Owners of America, ejercen
efectivamente presión en las legislaturas estatales y nacionales en los Estados Unidos para
evitar restricciones significativas en la posesión de armas y armas de asalto. Tanto la
posesión de armas como las muertes relacionadas con armas de fuego son mucho más
altas en los Estados Unidos que en otros países industriales ².
 A veces los empleados de las empresas sociales sin fines de lucro tienen una pasión y un
celo que puede mal servir a la organización o su causa - los empleados de Greenpeace,
por ejemplo, a veces han tomado medidas directas, actuando como piratas al abordar
barcos balleneros, lo que es ilegal y puede llevar a la pérdida de apoyo a la organización o
negocio.
 La financiación puede ser irregular. Las empresas sociales sin fines de lucro son
generalmente muy dependientes de las donaciones, lo que puede ser un problema en las
recesiones económicas.
___________________________________________________________________________________
1 http://www.reuters.com/article/2008/03/03/us-climate-whaling-idUSEIC37493020080303.
Consultado el 5 de octubre de 2013
2 http://abcnews.go.com/blogs/health/2013/09/19/u-s-has-more-guns-and-gun-deaths-than-anyother-
country-study-finds/. Accessed 5 october 2013.

CULTURA
Muchas ONGs trabajan a través de las fronteras nacionales, proporcionando asistencia y ayuda en
todo el mundo. ¿Qué dificultades culturales podrían encontrar? Haga algunas investigaciones para
encontrar ejemplos de tales dificultades.

36
Lista de revisión
 Las empresas del sector privado son propiedad y están controladas por individuos o
grupos de personas.
 Las empresas del sector público son propiedad y son controladas por las autoridades
gubernamentales.
 Las empresas de un comerciante independiente son propiedad y son gestionadas por una
sola persona. El individuo es responsable de cualquier deuda en la que la empresa podría
incurrir. Registrar un negocio como un comerciante independiente es relativamente
rápido y fácil.
 Una sociedad es un negocio propiedad y administrado por más de una persona. Las
decisiones deben tomarse conjuntamente y todos los socios serán igualmente
responsables. Varios socios pueden traer diferentes tipos de experiencia, y también
pueden traer fuentes extra de financiación.
 Las compañías y las corporaciones tienen varios dueños - generalmente accionistas.
Cuando una empresa se ha registrado como una empresa o corporación, los propios
propietarios son legalmente separados de la empresa, por lo que ya no son responsables
de las deudas.
 Las empresas sociales con fines de lucro tienen una misión social, pero todavía tienen
como objetivo obtener beneficios.
 Una misión social es el objetivo principal de las empresas sociales sin fines de lucro.
Cualquier dinero hecho se llama excedente. La mayoría de las organizaciones benéficas
caen en esta categoría.

Pregunta de práctica
Ecosoluciones
Ecosoluciones es una organización de investigación sin fines de lucro ubicada en Madrid, España.
Uno de sus objetivos es tratar de introducir fuentes no contaminantes de electricidad en los países
en desarrollo.
Una aplicación exitosa de su investigación fue el Proyecto Alumbre. Este proporcionó electricidad
creada por generadores eólicos a la aldea alejada de Alumbre, Perú, que previamente no tenía
ninguna.
En Alumbre, Ecosoluciones instaló generadores eólicos para suministrar, por primera vez,
electricidad a una fábrica textil, una de las pocas empresas de la zona que opera en el sector
secundario. Ecosoluciones también acordó mantener y reparar los generadores. Hubo una
transformación completa en el proceso de producción. La fábrica fue capaz de comprar
maquinaria nueva. La productividad aumentó dramáticamente. Se crearon nuevos empleos.
Ecosoluciones también prometió, en colaboración con Perú Telecom y el gobierno peruano,
ayudar a financiar las mejoras en la comunicación entre Alumbre y el resto del Perú. Esto también
permitió el desarrollo del comercio regional. Toda la comunidad experimentó mejoras
significativas en su calidad de vida. El gobierno peruano vio esto como una solución práctica para
desarrollar otras áreas * del país.
Desafortunadamente en 2008 una severa crisis financiera golpeó Europa y el gobierno español
suspendió parte de su financiación para organizaciones de investigación como Ecosoluciones.
Como resultado directo, la dirección de Ecosoluciones consideró que ya no podía mantener los
generadores eólicos de Alumbre.

37
[Source: adapted from http://ecoworldly.com/2008/06/17/wind-power-blows-into-peru-and-brightens-
future/, 17 June 2008]

a) Definir el término sector secundario. [2 puntos]

b) Preparar un análisis PEST para la fábrica textil de Alumbre. [6 puntos]
c) Contraste los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro como Ecosoluciones con las de
las organizaciones con fines de lucro. [5 puntos]
d) Discutir dos posibles áreas de conflicto entre las partes interesadas en el Proyecto Alumbre.
[7 puntos]
IB, mayo de 2010
_______________________________________________________________________________
* Área deprimida: una región o localidad donde los valores de negocios, empleo y valores bursátiles han
disminuido severamente o están en un nivel muy bajo de actividad

38
1.3 Objetivos organizacionales
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Explicar las definiciones y funciones de la declaración de visión y de la misión
 Definir metas, objetivos, estrategias y tácticas y explicar sus relaciones
 Explicar por qué las organizaciones cambian los objetivos e innovan en respuesta a los
cambios en los entornos internos y externos
 Describir objetivos éticos y responsabilidad social corporativa (RSE)
 Describa las razones por las cuales las organizaciones establecen objetivos éticos y el
impacto de su implementación
 Explicar la evolución del papel y la naturaleza de la RSE
 Preparar un análisis FODA de una organización determinada
 Examinar la matriz de Ansoff para diferentes estrategias de crecimiento de una
organización dada.

Declaraciones de visión y misión

Los negocios exitosos tienen una identidad clara, valores compartidos y un sentido de propósito
con el que todos los interesados se identifican. Para crear o reforzar esta identidad, comunicar
estos valores y mantener el enfoque sobre el propósito, muchas empresas producen declaraciones
de misión y visión. Algunas empresas tendrán una de estas, otras ambas. Cuando se hace
correctamente, ambos tipos de declaración puede ayudar a un negocio alcanzar sus objetivos más
elevados y permanecer enfocado día a día.
Las declaraciones de misión y visión a veces se confunden. Sin embargo, tienen diferentes
propósitos. La declaración de la visión es más hacia adelante y habla de los objetivos a largo plazo
y las más altas aspiraciones de un negocio. Una declaración de misión se basa más en el objetivo
de lograr las metas para lograr la misión, un paso intermedio en el camino hacia la visión. Las dos
declaraciones deben complementarse, con la declaración de visión en primer lugar. Menos
específico que una declaración de misión, la declaración de visión sirve como un principio o
principios rectores
Tabla 1.3.1. Comparación de las declaraciones de visión y misión

Visión Misión
Concepto ¿Qué queremos? ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos
haciendo?
Propósito Una declaración de la visión apunta al Una declaración de misión, basada en donde
futuro. Es como lo que el negocio quisiera se encuentra el negocio ahora, comunica lo
verse. que se necesita hacer para lograr la visión.
Audiencias Para las partes interesadas internas, la Para las partes interesadas internas, la
declaración de visión inspira y motiva declaración proporciona un medio para la
empleados. rendición de cuentas mediante la definición
Para las partes interesadas externas, la de indicadores clave de rendimiento.
declaración de visión las une a la empresa Para las partes interesadas externas, la
dando un sentido de creencias compartidas. declaración de la misión mide cuán exitoso
es el negocio para lograr su visión.
Cambio Como expresión de los valores Una declaración de misión puede cambiar:
fundamentales del negocio, la visión nunca en un mundo de entornos externos
debe cambiar. dinámicamente cambiantes, puede ser
necesario modificar una declaración de
misión para satisfacer nuevas circunstancias.

39
Metas, Objetivos, estrategias, tácticas de búsqueda
Las empresas también pueden distinguir entre metas y objetivos y entre estrategias y tácticas.
Todos estos conceptos son interdependientes y todos estos términos, incluyendo visión y misión,
están vinculados de alguna manera u otra. La Figura 1.3.1 es un intento de mostrar su relación con
el otro.

visión

estrategias
misión

tácticas

estrategias

objetivos metas

Figura 1.3.1. Las declaraciones de visión y misión - relación entre objetivos,

Las metas de un negocio son sus objetivos a largo plazo - lo que quiere lograr en el futuro. Un
ejemplo de un objetivo podría ser: "Queremos ser rentables cada año mediante la producción de
productos cárnicos sabrosos y de alta calidad". Otro objetivo podría estar más centrado en la
prestación del servicio: "Tenemos como objetivo ofrecer productos de planta y jardín de alta
calidad de manera constante a través de un personal de ventas útil. La declaración de la visión es
un resumen de estas metas (a veces literalmente la suma de estas metas, en otras ocasiones con
la modificación de la redacción).
Dos ejemplos de declaraciones de la visión de corporaciones importantes que usted
probablemente conoce (y de productos que puede usar) son Microsoft y Toyota USA.

Discusión de TOK
Los "Futuristas" o "futurólogos" están regularmente equivocados. A la luz de la imprevisibilidad del
futuro, ¿hasta qué punto está planeando para el futuro el buen uso o mal uso de los recursos de
una empresa?

Examine sus declaraciones de visión:

 Microsoft: "Una computadora personal en todos los hogares que ejecutan software de
Microsoft".
 Toyota USA: "Ser la compañía de automóviles más exitosa y respetada en América".

En ambos casos, las declaraciones de visión son breves y expresan aspiraciones de alto y largo
plazo. Son inspiradoras. Ambas declaraciones transmiten un sentido de confianza en el propósito.
Además, transmiten la sensación de que si las empresas no están en este lugar tan alto (Microsoft
ejecuta software en cada hogar o Toyota USA es la compañía de automóviles más exitosa y
respetada en Estados Unidos), no se rendirán hasta que hayan alcanzado su aspiración.

40
A diferencia de las metas, los objetivos son los propósitos a medio y corto plazo que aclaran cómo
el negocio alcanzará sus objetivos y alcanzará su visión. Una misión resume estos objetivos.
Los objetivos deben tener características específicas. También vienen en tres tipos:

 Los objetivos estratégicos - a veces denominados objetivos globales - son los objetivos a
medio y largo plazo establecidos por los altos directivos para guiar a la empresa en la
dirección correcta para alcanzar las metas.
 Los objetivos tácticos - son los objetivos a medio y corto plazo establecidos por los
mandos intermedios para alcanzar los objetivos estratégicos.
 Los objetivos operativos - son los objetivos diarios establecidos por los gerentes (y en
ocasiones los propios trabajadores) para que la empresa alcance sus objetivos tácticos.

Tabla 1.3.2. Visión y los tres tipos de objetivos

Visión (resumen de metas)
Largo plazo y Objetivos estratégicos
aspiraciones más altas Objetivos a largo plazo Objetivos tácticos
Objetivos a corto Objetivos operacionales
o mediano plazo Metas del día a día

Término clave
Declaración de visión - una filosofía, visión o conjunto de principios que orienta la dirección y el
comportamiento de una organización

Punto de trabajo del alumno 1.5

Ser reflexivo
Usted podría estar apuntando a una nota de 7 en empresa y gestión de IB. ¿Cuál podría ser su
declaración de visión personal?
¿Cuál podría ser su declaración de misión personal?
¿Tiene su escuela una declaración de la misión? Si es así, ¿qué significa para usted como alumno?
¿Qué significa para sus profesores? ¡Sino, intenta diseñar una!

Las empresas utilizan el término jerarquía de objetivos para describir la relación entre todos estos
objetivos. En la parte superior de la jerarquía están los objetivos, que son pocos en número y
establecidos por el empresario o el jefe ejecutivo (CEO). Los objetivos son (y deberían ser)
bastante generales. Cómo el negocio logra estos objetivos es a través del siguiente nivel de los
gerentes - los altos directivos (directores o ejecutivos). Estos objetivos estratégicos serán más
numerosos y concretos. Idealmente, estos objetivos también serán SMART (ver más abajo para
más detalles). Con los objetivos SMART, el empresario o CEO tiene alguna forma justa y
mensurable para evaluar el desempeño de los ejecutivos y sus divisiones. Si los objetivos SMART
no se cumplen, el CEO debe preguntar: ¿Se establecieron correctamente los objetivos, o los
directores o ejecutivos no funcionan correctamente en la consecución de los objetivos? Si los
directores o ejecutivos superan ampliamente los objetivos, el CEO puede decidir fijar objetivos
más ambiciosos al año siguiente.
Las empresas logran sus objetivos estratégicos a través del siguiente nivel de objetivos, los que son
tácticos. Los objetivos tácticos tienden a ser mayores en número que los objetivos estratégicos y
suelen ser fijados por el siguiente nivel de los gerentes: los gerentes intermedios (jefes de
departamento o supervisores). En el nivel más bajo, se establecerán objetivos operacionales: los
gerentes de piso determinarán objetivos específicos que, en suma, aseguren que se cumplan los

41
objetivos tácticos.
Considere la jerarquía de objetivos que se muestra en la Tabla 1.3.3.
Tabla 1.3.3. La jerarquía de objetivos

Meta Objetivo estratégico Objetivo táctico Objetivo operacional

Ser la concesionaria de autos
más exitosa de la ciudad
Tener la mayor cuota de Contratar y retener a
mercado de concesionarios de suficientes vendedores para
automóviles en la ciudad que el concesionario tenga
suficientes vendedores para
atender a los clientes en todo
momento
Tener el promedio de tiempo
que un cliente espera para ser
recibido por un vendedor
menor a dos minutos

En el ejemplo de la Tabla 1.3.3, el Director establece el objetivo de que un concesionario de

automóviles en particular sea el más exitoso de la ciudad. El jefe de ventas determina que la mejor
manera de medir el éxito es tener la mayor cuota de mercado de cualquier concesionario de
automóviles en la ciudad. Los directores de ventas se dan cuenta de que tener la mayor cuota de
mercado dentro de un plazo determinado significa tener más personal de ventas calificado para
servir a los clientes. Entonces, los vendedores, se dan cuenta de que su oportunidad de hacer una
venta aumenta cuanto antes saluden al cliente, aceptan como un grupo que ningún cliente tendrá
más de dos minutos sin ser recibido y le sea ofrecido servicio por un vendedor "aunque eso
signifique que los vendedores no terminarán su café durante su descanso.
Una diferencia importante entre metas y objetivos es que los objetivos son concretos y pueden
traducirse en algo específico y mensurable.
Una visión como "Para ser la compañía de automóviles más exitosa y respetada en América” es
motivadora, pero también es (a propósito) vaga. Esta vaguedad permite que casi todos se sientan
conectados con ella, pero la vaguedad y la abstracción no son cualidades que los empleados
puedan actuar al unísono.

Punto de trabajo del alumno 1.6

Ser reflexivo
Aquí están las declaraciones de visión de dos grandes organizaciones:
Oxfam: Un mundo justo sin pobreza
Amazon: Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente de la tierra; para construir
un lugar donde la gente puede venir a encontrar y descubrir lo que quieran para comprar en línea.
¿Qué revelan las declaraciones sobre los objetivos y actitudes de la organización? Mire
atentamente las palabras que cada declaración utiliza - ¿qué efecto tienen en usted?

Las empresas son eficaces cuando toman esa visión y la transforman en objetivos específicos. Los
mejores objetivos de negocio son SMART. Los objetivos SMART son los siguientes:

(S) Específico - ¿El objetivo es claro y bien definido? Los objetivos deben relacionarse con la
naturaleza del negocio y ser inequívocos. En lugar de establecer un objetivo que el negocio "debe
crecer", un objetivo inteligente aclararía que quiere "aumentar su membresía o" aumentar el
número de unidades vendidas " o "aumentar la cuota de mercado".
(M) Medible - ¿Se puede medir el objetivo para ver si se ha logrado o no? No sólo el objetivo debe
ser específico sino que también debe ser mensurable, ya que cada uno de los casos anteriores lo
fueron (número de miembros, número de unidades vendidas, tamaño de la cuota de mercado).
(A) Alcanzable - ¿Puede lograrse el objetivo (es realista)? Cuando los objetivos son alcanzables,

42
pueden ser motivacionales. Los objetivos que están más allá del alcance razonable de un negocio o
de sus empleados pueden tener el efecto opuesto, con los empleados renunciando porque
piensan o temen que no pueden alcanzar el objetivo. Los objetivos alcanzables también reducen la
disonancia y las distracciones (cuando los empleados o gerentes se preguntan cómo otros
aspectos del negocio van a apoyar estos objetivos).
(R) Relevante - ¿Es el objetivo de cualquier uso actualmente? Las empresas pueden establecer
objetivos que sean distracciones del propósito principal de la empresa o, más comúnmente, fijar
objetivos para empleados específicos que no sean relevantes para el área de responsabilidad de
los empleados. En una escuela, no es particularmente relevante decir a un miembro del personal
de guardia que los objetivos para los estudiantes es que alcancen puntajes altos de IB.
Decirle al personal de guardia que, para reducir los gastos, es necesario reducir la cantidad de
suministros de limpieza en un 7 por ciento.
(T) Tiempo específico - ¿Se ha establecido un plazo de tiempo suficiente? Si los objetivos no
tienen un marco de tiempo o un plazo, no tienen sentido. Para un concesionario de automóviles
decirle al personal de ventas que el número de coches vendidos por vendedor debe aumentar en
un 5 por ciento no tiene sentido a menos que al personal de ventas se le diga la fecha en que el
nuevo objetivo de ventas debe cumplirse.

Una estrategia de negocio es un plan para alcanzar un objetivo estratégico para trabajar hacia los
objetivos del negocio. Esta estrategia será de mediano a largo plazo y requerirá que los altos
directivos tomen las decisiones aprobadas por los propietarios y / o el Director.
Las estrategias no son imprevistas ni impulsivas del momento; implican un cuidadoso análisis de:

 donde está el negocio

 desarrollo de un plan (estrategia) de cómo llegar a donde la empresa quiere estar (metas)
 consideración cuidadosa de cómo implementar la estrategia
 un proceso de evaluación periódica (en organizaciones bien dirigidas) para determinar si el
plan está funcionando o, después de un período específico de tiempo, ha funcionado.

Specific
Medible
Alcanzable
ESTRATEGIA
Relevante
Tiempo -específico Sea cual sea el negocio, idear una
estrategia significa preguntar
"quién, cuándo, qué, dónde, por
qué?
¿Cuáles son las implicaciones de la
falta de una de estas preguntas?

Una táctica de negocio es un plan para lograr un objetivo táctico para trabajar hacia las estrategias
de la empresa, que son el camino para alcanzar los objetivos del negocio. Esta táctica será a corto
plazo y requerirá que los gerentes intermedios tomen las decisiones aprobadas por los altos
directivos. Las tácticas son más fáciles de cambiar. Están menos estrechamente vinculados a la

43
salud a largo plazo de la empresa, pero más bien se centran en cómo lograr metas mensurables
dentro de la estrategia.
Un negocio puede tener una estrategia sólida pero un plan táctico pobre. Un objetivo estratégico,
por ejemplo, podría estar ofreciendo alimentos que los clientes del restaurante perciben como de
la más alta calidad de su tipo en un área de mercado. Una táctica para determinar la satisfacción
de los clientes puede ser la cuenta de clientes u observar las reacciones de los clientes a medida
que comen los alimentos. Una mejor táctica podría ser obtener una forma más directa de
comentarios de los clientes sobre la calidad de los alimentos (pero no podría ser una mejor forma
si la retroalimentación directa no se ajusta a la mezcla de marketing del restaurante).

La necesidad de que las organizaciones cambien los objetivos

A menudo, las empresas necesitan cambiar los objetivos. A veces esto requiere cambiar los
objetivos estratégicos. Más comúnmente, implica cambiar los objetivos tácticos y, día a día, los
administradores y los supervisores cambian los objetivos operacionales. Independientemente del
nivel, los objetivos cambian debido a cambios en cualquiera de estos entornos:
 el entorno interno, que se refiere a cambios en las condiciones dentro del negocio
 el entorno externo, que se refiere a cualquier cosa fuera de la empresa que, sin embargo,
tiene una relación con su funcionamiento o rendimiento.
Los cambios en el entorno interno podrían incluir lo siguiente:

Liderazgo - el cambio de liderazgo puede conducir a menudo a un cambio en metas y objetivos. Un

ejemplo famoso es cuando, en 1996, Steve Jobs regresó a Apple. A veces los nuevos líderes traídos
a una empresa tendrán un estilo de liderazgo diferente de su predecesor, que puede requerir
cambios significativos en los objetivos.

RRHH - el término "recursos humanos" abarca una amplia gama de elementos de un negocio. Las
condiciones relacionadas con RRHH pueden cambiar y alterar los objetivos todos abajo en la
jerarquía. La acción industrial, que se refiere a las acciones tomadas por los sindicatos u otras
formas de trabajo organizado, a menudo puede precipitar el cambio en una organización.

Organización - las organizaciones empresariales cambian. Una fusión o adquisición, como cuando
Kraft asumió el control de Cadbury, puede tener un efecto de rizo a través de una organización
que hace que la nueva organización replantee muchos de sus objetivos. En otros casos, algunas
presiones internas pueden hacer que una organización modifique un aspecto de su negocio. Sin
embargo, dada la interconexión de todas las funciones del negocio, los cambios en un área pueden
requerir cambios en otro, incluyendo cambios en los objetivos estratégicos o tácticos.

Productos - productos se venden en un mercado. A veces, el rendimiento del producto en el

mercado puede requerir cambios en el producto o, a veces, en toda una línea de productos. En los
años ochenta, por ejemplo, debido a las presiones del mercado, Lucozade se reorientó como
bebida deportiva y las ventas se triplicaron. Con este cambio en la identidad de marca del
producto, desde una bebida que cura una enfermedad hasta una bebida deportiva que
proporciona energía, muchos aspectos diferentes de los objetivos estratégicos y tácticos de
Lucozade tenían que cambiar (lo que condujo a un mayor número de cambios en los objetivos
operativos).

44
Financiamiento - Todas las actividades empresariales deben ser financiadas. Cuando las
circunstancias de las finanzas cambian, especialmente cuando las fuentes de financiación se hacen
menores y la cantidad de financiación disminuye, las organizaciones tienen que modificar sus
estrategias o cambiar el énfasis de su negocio. En 2009, FIFA football introdujo la “regla de Juego
limpio financiero” ("Financial Fair Play"), que modificó la cantidad de dinero que los equipos
podrían gastar en jugadores y los equipos tuvieron que responder.
Muchas otras circunstancias pueden cambiar las finanzas. Después que la recesión mundial
comenzó en 2008, por ejemplo, muchos bancos plantearon normas de préstamos y las empresas
tuvieron que hacer ajustes porque tenían acceso más limitado al capital para financiar las
actividades.

Operaciones - idealmente, la mayoría de las empresas están innovando constantemente, no sólo

ofreciendo nuevos productos, sino también desarrollando mejores métodos para producir o
entregar su servicio o producto básico, es decir, innovando sus operaciones. A veces los cambios
en las operaciones se producen por razones más cotidianas, como la reubicación de una fábrica.
Ya sea por la innovación o por la razón más cotidiana, los cambios en las operaciones pueden
requerir otros cambios en los objetivos.
Si alguno de los factores internos anteriores se altera, entonces el negocio puede tener que
responder o incluso adelantarse a ellos cambiando sus objetivos. Los cambios también pueden
ocurrir en el entorno externo. Por lo general, un negocio tiene limitado o ningún control sobre el
entorno externo, y los objetivos tienen que cambiar en respuesta a ellos. A menudo, los
empresarios, los profesores y estudiantes usan un marco "STEEPLE" para enmarcar problemas
relacionados con el entorno externo. Los factores "STEEPLE" son los siguientes:

Social - esto se refiere a cambios en la sociedad o la cultura, tales como cambios demográficos
(sociales) o cambios culturales (como una creciente preferencia por cafés costosos, como los
suministrados por Starbucks o Coffee Aroma). Los cambios sociales como estos pueden obligar al
negocio a reevaluar sus objetivos. Un ejemplo es el negocio de la educación. Más mujeres asisten
a la universidad y obtienen más títulos que hace unas décadas y, como resultado, las
universidades están modificando muchos de sus objetivos, desde ofertas de cursos hasta prácticas
residenciales, para satisfacer al mayor número de mujeres.

Tecnológico - hoy es una era de rápido cambio tecnológico, que puede cambiar el entorno para las
empresas en cualquier número de formas. Un producto que una empresa ofrece puede ser
obsoleto o no competitivo debido a la innovación tecnológica (piense en la rapidez con la que
Blackberry pasó de ser un producto "caliente" a uno que lucha por competir con los nuevos
teléfonos inteligentes). La innovación tecnológica puede forzar cambios en las técnicas de
producción si un competidor desarrolla nuevos métodos para producir productos más barato que
otros negocios. Los cambios tecnológicos también pueden obligar a un negocio a cambiar por
razones "más suaves". Todas las empresas deben ser más conscientes de su entorno y sus
acciones en él porque las tecnologías de la información permiten la comunicación en formas
previamente desconocidas. Hoy, por ejemplo, Nike tendría más dificultades para fabricar zapatos
en las economías de bajos ingresos y utilizar el trabajo infantil en comparación con el de hace
varias décadas, cuando las empresas a menudo podían seguir esas tácticas sin ser descubiertas.
Económico - los cambios en las condiciones del mercado, como la presencia de nuevos
competidores, o simplemente cambios en la economía, como la crisis financiera global que
comenzó hace varios años, pueden tener una profunda influencia en las empresas y obligarlas a
cambiar las estrategias y objetivos tácticos. Por ejemplo, debido a las cambiantes condiciones

45
económicas, las tasas de interés de los préstamos pueden aumentar, elevando el costo del capital
para las empresas y evitando la inversión de capital. Si una empresa vende un producto cuya
demanda es elástica de renta (ver más sobre esto en la Unidad 4.x), las ventas pueden caer en una
recesión económica. Por muchas razones, las cambiantes condiciones económicas pueden obligar
a un negocio a cambiar.

Ético - a veces con rapidez, a veces lentamente, los valores de una sociedad pueden cambiar. Los
cambios en los valores éticos en una sociedad alientan o incluso obligan a un negocio a cambiar
sus prácticas. Hace cincuenta años, relativamente pocas empresas estaban profundamente
preocupadas por las prácticas comerciales sostenibles - el concepto de "capitalismo natural" de
Paul Hawken era inaudito. Hoy en día, incluso si los propietarios o ejecutivos de una empresa no
estuvieran genuinamente preocupados por las prácticas sostenibles, las partes interesadas
externas seguramente esperarán que su negocio no dañe el ambiente, o al menos minimice ese
daño. De muchas otras maneras - la ética en los préstamos, la diversidad en la contratación, la
atención al acoso sexual, la seguridad del producto - los cambios en los valores de la sociedad han
dado lugar a cambios en los objetivos de muchas empresas.

Político - el cambio al sistema político muy a menudo obliga a las empresas a cambiar su enfoque.
Las empresas multinacionales planean esta posibilidad y, a menudo, tendrán una "evaluación del
riesgo país" antes de invertir en un país en particular. Una evaluación de riesgo país intenta
determinar la probabilidad de que un cambio político drástico en un país podría poner en riesgo la
inversión o las operaciones de un negocio allí. El riesgo político, sin embargo, puede ocurrir en
casa. Si el resultado de una elección política determina que la legislatura de un país cambia de
centro-izquierda a centro-derecha, el entorno empresarial puede cambiar. A veces, sin embargo,
el cambio político puede ocurrir inesperadamente y no a partir de los resultados de una elección.
Las legislaturas pueden decidir tomar medidas debido a un escándalo, un crimen, o incluso un
accidente, que a su vez afecta el entorno empresarial.

Legal - cuando la responsabilidad de la legislación cambia de un partido a otro, o de una coalición

a otra, a menudo ocurren cambios en el entorno legal. La regulación, los impuestos, y una serie de
otros factores pueden ser cambiados simplemente por la ley, y las empresas tienen que
responder. En los años ochenta en los Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas en todo el
país se cansaron del número de lesiones mortales o traumáticas que ocurren a los jóvenes debido
al consumo excesivo de alcohol. Uno por uno, la mayoría de las legislaturas estatales elevó la edad
mínima para beber en los Estados Unidos de 18 a 21 años. Muchas tabernas, bares y clubes que
apuntaban a clientes de la gama de 18 a 20 años tenían que modificar sus estrategias de negocio.
La conciencia ambiental ecológica creciente y la revolución "verde" han tenido un efecto
significativo en muchas empresas, por ejemplo con la aparición de coches híbridos. Los factores
ecológicos pueden afectar a las empresas de maneras distintas del enfoque ahora dominante en la
sostenibilidad. El agotamiento ecológico, como el de las pesquerías de la costa de Canadá, o a
través de algunos tipos de minería, puede obligar a un negocio a cambiar las estrategias. Las
grandes compañías petroleras, a veces notorias por sus desastres ecológicos como los grandes
derrames de petróleo, son sin embargo muy innovadoras en su búsqueda de nuevas fuentes de
energía, especialmente la energía limpia, anticipando el aumento de la demanda y la disminución
de las fuentes tradicionales de energía, tales como petróleo.

Por qué las organizaciones establecen objetivos éticos

Cada vez más comúnmente hoy, los negocios están estableciendo para sí mismos objetivos éticos.

46
Objetivos como éstos son propósitos basados en códigos de conducta establecidos que, cuando se
cumplen, permiten a la empresa proporcionar algún beneficio social o ambiental o, al menos, no
dañar a la sociedad o al medio ambiente en el proceso de obtención de beneficios. Por ejemplo,
una empresa podría aspirar a que todos sus empleados sean tratados sin discriminación, acoso o
incluso favoritismo. Otro objetivo ético podría ser siempre tratar a los clientes con respeto y
honestidad. Los objetivos éticos pueden abarcar toda una gama de actividades y hoy en día
muchas empresas los están estableciendo.
Las empresas pueden establecer objetivos éticos por algunas muy buenas razones comerciales,
incluyendo las siguientes:

 Fomentar la lealtad de los clientes - los clientes habituales son vitales para la mayoría de
las empresas. Los clientes tienen más probabilidades de regresar a un negocio que confían
y respetan, y los objetivos éticos y la acción ética fomentan esto.
 Creación de una imagen positiva - tanto los clientes actuales como potenciales pueden
comprar en empresas con buena reputación. Lo contrario es ciertamente cierto: los
clientes evitarán negocios con reputación por falta de confianza.
 Desarrollar un ambiente de trabajo positivo - las empresas que tienen personal bien
motivado y que disfrutan trabajando para el negocio tienen una ventaja competitiva. Las
empresas con fuertes objetivos éticos pueden ser atractivas para muchos empleados
potenciales y servir para mejorar la moral y la motivación.
 Reducir el riesgo de una reparación legal - ser poco ético puede costar dinero a una
empresa, no sólo de los clientes insatisfechos que no regresan o de los malos informes
boca a boca generados por conductas poco éticas. A veces el comportamiento poco ético
puede conducir a la reparación legal por el gobierno, por otras empresas o por los propios
clientes. Incluso si una empresa "gana" en la corte, el proceso puede ser costoso y causar
un daño significativo a la reputación de la empresa.
 Satisfacer las expectativas cada vez mayores de comportamiento ético de los clientes -
con mejores TIC y la red mundial, las decisiones de negocios y las acciones son más visibles
que nunca. Hoy en día, los consumidores son conscientes de lo que se considera ético y
comportamiento poco ético y, a menudo "castigan" las conductas no éticas al no
condescender con ciertos negocios. Pocas empresas pueden ignorar la opinión pública.
 Aumento de los beneficios - las oportunidades para que las empresas se comporten
éticamente están creciendo. Los bancos a menudo no prestan a los negocios dudosos, los
fabricantes de ropa no utilizarán trabajadores de "talleres" y las cafeterías usan café "de
comercio justo". Muchas personas hoy en día buscan y compran a empresas que se
comportan éticamente, lo que puede conducir a mayores ganancias.

El impacto de la implementación de los objetivos éticos

Cuando una empresa implementa objetivos éticos, muchas áreas del entorno empresarial se verán
afectadas. Los efectos pueden ser los siguientes:

 El negocio en sí - aunque a largo plazo el negocio puede experimentar beneficios al

implementar objetivos éticos, a corto plazo los costos probablemente suban, y los
empleados, acostumbrados a ciertas normas y prácticas, pueden resistirse al cambio.
 Los competidores - los competidores pueden tener que responder para mantener su
posición en el mercado.

47
  Proveedores - si el negocio que implementa objetivos éticos incluye la política de comprar
solamente de otros negocios éticos, los proveedores pueden tener que responder para
proteger sus pedidos.
 Clientes: es probable que los clientes confíen más en el negocio y desarrollen una fuerte
lealtad de marca.
 La comunidad local - las empresas que tienen y siguen objetivos éticos en general ven una
mejora en su relación con la comunidad local, lo que puede beneficiarlos en términos de
empleo y plusvalía.
 Gobierno - sintiendo la presión de los votantes y otras partes interesadas, cada vez más
gobiernos locales, regionales y nacionales reconocen a las empresas con objetivos éticos,
creando en general un ambiente de gobierno y negocios que promueve objetivos éticos.

La diferencia entre objetivos éticos y responsabilidad social corporativa

Los objetivos éticos son objetivos específicos que una empresa puede establecer para sí mismo
sobre la base de códigos de conducta establecidos. Los objetivos éticos difieren, pero están
estrechamente relacionados con la responsabilidad social empresarial (RSE). La RSE es el concepto
de que la empresa tiene la obligación de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en
la sociedad. Como parte de su política de RSE, una empresa querría evaluar sus acciones. Como
resultado de tal evaluación, la empresa tal vez desee implementar un objetivo ético particular. Por
ejemplo, una empresa podría abrir una instalación de guardería infantil para sus empleados.

La importancia de la responsabilidad social corporativa

La RSE es más amplia y menos específica que los objetivos éticos. Una empresa comprometida con
la RSE tiene la intención de actuar como un buen "ciudadano corporativo": en todos los asuntos
actuando responsablemente y de una manera que beneficie a la sociedad en su conjunto. Un
negocio comprometido con la RSE no sólo obedece las leyes, sino que también interactúa
responsable y honestamente con los clientes y reduce su impacto en el medio ambiente. Al
reconocer su RSE, un negocio es probable que tenga un modelo de negocio sostenible. Mediante
la construcción de fuertes vínculos con la sociedad y el medio ambiente, el negocio puede ser una
parte valiosa de la sociedad.
Muchos negocios, y cada vez más grandes empresas, se ven a sí mismos y quieren posicionarse
como modelos a seguir - como ciudadanos líderes - estableciendo el estándar para todos por un
comportamiento responsable. En un contexto internacional esto podría ser más difícil debido a las
diferentes opiniones de los valores éticos, pero con la globalización y la mayor integración de las
economías del mundo a través de las acciones de las empresas multinacionales esto todavía puede
ser posible. Aunque muchas empresas no alcanzan sus más altas aspiraciones de RSE, desde
alrededor de 1980 el movimiento hacia la RSE ha sido significativo y ha llevado a cambios
dramáticos en las actitudes y prácticas de las empresas.

Análisis FODA
Los objetivos SMART son parte de un plan estratégico coherente. En la década de 1960, se
desarrolló una herramienta de negocios - el análisis FODA - para ayudar a las empresas a
establecer estos objetivos. Aunque el uso de esta herramienta no ha sido sin críticas, en general
muchas empresas confían en los análisis FODA con fines de planificación. Este análisis pretende
ser la primera etapa en el proceso de planificación. Ayuda a los gerentes a hacer una lluvia de
ideas sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las que se enfrenta el negocio.

48
Estos elementos se combinan en una matriz como se muestra en la Tabla 1.3.4.
Tabla 1.3.4. La matriz FODA

Factores positivos Factores negativos

Internos al negocio Fortalezas Debilidades
Externo al negocio Oportunidades Amenazas

La matriz FODA se basa en las percepciones. Cuanto más amplias sean las fuentes y más fiables
sean los datos, más fuerte será el análisis de los factores FODA. Lo opuesto también es cierto. Si un
análisis FODA se realiza de manera pobre, descuidada o desinformada, realmente puede engañar
a un negocio. Al igual que cualquier herramienta de negocios, sólo es útil cuando se aplica de
manera correcta y apropiada.

Un análisis FODA para una organización dada

La Tabla 1.3.5 muestra un ejemplo de una matriz FODA para Apple Inc. (a enero de 2013).

Tenga en cuenta que el propósito de un análisis FODA no es una lluvia de ideas de las fortalezas y
debilidades de una estrategia del negocio en sí, es la primera parte del desarrollo de la estrategia
mediante la identificación de las diferentes fortalezas y debilidades de la empresa. Una vez
conocidos, se puede analizar la matriz FODA y así se puede formular una estrategia.

49
Tabla 1.3.5. Matriz FODA para Apple Inc.

Fortalezas
- Bien reconocido entre la mayoría de los
consumidores
- Cuarto jugador más grande en el mercado global
de la telefonía móvil
- 18,5% de la cuota de mercado mundial de
teléfonos inteligentes
- Imagen de marca fuerte proporciona una ventaja
sobre los competidores
- Muy rentables - $ 100 mil millones reservas de
efectivo
- Investigación enfocada y desarrollo de productos
con estilo
- Proporciona sistemas operativos integrados,
hardware, software de aplicación y servicio a sus
clientes
Oportunidades
- Fuerte crecimiento en el teléfono inteligente
- Fuerte crecimiento en los mercados de tablets
- Se prevé que el mercado de publicidad móvil
alcance aproximadamente 25.000 millones de
dólares en 2015
- Mayor alcance en el mercado educativo
- Los mercados de streaming y televisión tienen un
gran potencial
Debilidades
- Una demanda por infracción de patentes puede
afectar la condición financiera y los resultados
operativos
- Enero 2010
- Controversia de Nokia 2012 Samsung
- Recuerdos de productos pueden dañar la
reputación de Apple
- 2010, problemas de antenas en el iPhone 4
- Los defectos del producto dañan la reputación de
Apple y agregan una garantía significativa y otros
gastos
- 2012 descargo embarazoso de los mapas de
Google y el fracaso de los propios mapas de Apple
para el iPhone 5.
- Diseño deficiente e innovación limitada en los
últimos productos
- Muerte del inspirador líder Steve Jobs en 2012
- Pérdida de valor de las acciones (25% en tres
meses Sept-Dic 2012)
- Sistemas propietarios que no permiten la
individualidad
- Precio - otros productos son más asequibles y de
calidad similar
- Foxcom - ha sido un desastre de RP para Apple
Amenazas
- La creciente popularidad de Google Android
puede afectar su cuota de mercado
- 350.000 teléfonos inteligentes Android se
activan a diario, 150.000 iPhones son activados
diariamente
- Más firmas como HTC y Motorola utilizan
Android
- Una intensa competencia puede afectar los
ingresos y la rentabilidad
- Aumento de la popularidad de Kindle Fire
- El sector empresarial no está dominado por Apple
- el campo es más abierto

Source: Adapted .rom Datamonitor•s Apple Inc. Company Pro.le SWOT Analysis
http://paigebalash.wordpress.com/2012/02/28/where-is-apple-going-now-swotanalysis-of-apple-inc-
2/

Punto de trabajo del estudiante 1.7

Ser un pensador
Elija un negocio bien conocido en otro sector, como el turismo o la alimentación.
Completar un análisis FODA para ese negocio. Piense cuidadosamente acerca de todos los
diferentes factores que podrían afectar a cada una de las cuatro secciones.

50
Análisis FODA y posición en el mercado
El uso de la matriz FODA puede reforzarse mediante "emparejamiento" de factores clave de cada
cuadrante y luego adoptar una estrategia relevante, como se muestra en la Tabla 1 .3.6.
Tabla 1.3.6. Asociación de factores clave para determinar la estrategia pertinente

Fortalezas Debilidades
Oportunidades F-O D-O
Estrategias de crecimiento Estrategias de reorientación
Amenazas F-A D-A
Estrategias de desactivación Estrategias defensivas

Source: Adapted from: http://www.quickmba.com/strategy/swot/

Estrategias de crecimiento se logran mejor combinando los puntos fuertes de un negocio con las
oportunidades de mercado, lo cual produce la estrategia de corto plazo más positiva disponible de
la matriz. El negocio debe perseguir estrategias de crecimiento cuando está seguro de que no
tiene grandes problemas en cualquier otra área.

Estrategias defensivas se adoptan cuando una empresa está más vulnerable. Cuando las
amenazas y debilidades existen en combinación, el negocio necesita actuar de manera rápida y
sobresaliente. Las estrategias defensivas son las más "negativas" a corto plazo, pero pueden ser
necesarias para ayudar a la empresa a sobrevivir.
Estrategias de reorientación se adoptan cuando una empresa se centra en hacer frente a sus
debilidades con el fin de utilizarlas para las oportunidades disponibles en el mercado. Las
estrategias de reorientación son positivas a largo plazo. Su adopción asume que el negocio
abordará primero sus debilidades, luego puede reorientarse en una nueva dirección.

Estrategias de desactivación - están diseñadas para eliminar las amenazas en el mercado,

centrándose en las fortalezas de un negocio. Las estrategias de desactivación suponen que el
negocio no necesita buscar nuevas oportunidades de mercado, sino que puede simplemente
desactivar las amenazas a través de un enfoque en las fortalezas centrales. Esta es una estrategia
neutral y de mediano a corto plazo. Por ejemplo, si Apple hubiera considerado su matriz FODA
(Tabla 1.3.5), podría haberse centrado en estrategias de reorientación (ver Tabla 1.3.7).

51
Tabla 1.3.7. Análisis FODA de Apple – estrategias de reorientación de estrategias

Fortalezas
Oportunidades
- Se prevé que el mercado de publicidad móvil
alcance aproximadamente 25.000 millones de
dólares en 2015
- Mayor alcance en el mercado educativo
- Los mercados de transmisión y televisión tienen
un gran potencial
Debilidades
- Los defectos del producto dañan la reputación de
Apple y agregan una garantía significativa y otros
gastos
- 2012 descargo embarazoso de los mapas de
Google y el fracaso de los propios mapas de Apple
para el iPhone 5.
- Diseño deficiente e innovación limitada en los
últimos productos
- Muerte del inspirador líder Steve Jobs en 2012
Amenazas

Apple puede concluir que necesita señalar al mercado que el negocio sigue vivo después de Steve
Jobs. Para ello, debe crear nuevos productos (en los crecientes mercados de transmisión y
televisión) para rescatar su reputación como productor innovador. Tal movimiento también
indicaría un alejamiento del comprimido intensamente competitivo mercado de tablets y
teléfonos inteligentes - al igual que la empresa lo hizo en el pasado cuando se alejó del mercado
de computadoras en casa y de la música digital.

La matriz de Ansoff
Otra herramienta de negocios para ayudar a las empresas a planificar y establecer objetivos es la
matriz Ansoff, que fue diseñada por Igor Ansoff en 1957. Muchas empresas la utilizan para ayudar
a planificar sus estrategias de crecimiento.
La matriz analiza el potencial de crecimiento en términos de mercado y producto, y considera
tanto los mercados y productos existentes así como los nuevos (véase la Figura 1.3.2).

Producto
Existente Nuevo
Penetración Desarrollo
Existente
Mercado

de mercado de producto

Desarrollo de
Diversificación
Nuevo

mercado

Figura 1.3.2. La matriz de Ansoff

Existen cuatro posibles estrategias de crecimiento, exploradas a continuación.

52
Penetración del mercado - ocurre cuando un negocio crece aumentando su cuota de mercado,
vendiendo más de sus productos existentes en el mismo mercado. La penetración del mercado se
considera la opción más segura, pero las oportunidades para aumentar la cuota de mercado
pueden ser limitadas por los competidores en el mercado. La penetración del mercado depende
en gran medida de la promoción de la lealtad de la marca con el fin de fomentar la repetición de
los clientes y en la promoción en general, para atraer a los clientes fuera de la competencia. Las
telenovelas de televisión, o incluso los éxitos de Hollywood con secuelas que cuentan más o
menos la misma historia, como “Toy Story”, “Shrek” o “Iron Man”, entrarían en esta categoría.
Los factores clave para aumentar las posibilidades de éxito son:

 El potencial de crecimiento del mercado

 La fuerza de la lealtad del cliente
 El poder y la capacidad de los competidores.
El desarrollo del mercado - amplía el mercado buscando nuevos mercados o nuevos segmentos
de mercado en el mercado existente. El desarrollo del mercado es una estrategia más arriesgada
que la penetración del mercado, ya que el negocio puede no entender los nuevos mercados. Por
ejemplo, Starbucks no tuvo éxito cuando abrió tiendas de café en Australia. Wal-Mart tampoco
tuvo éxito cuando se expandió a Alemania. Wal-Mart había subestimado la lealtad del público
alemán a las grandes tiendas (alemanas) existentes. El desarrollo exitoso del mercado requiere
diferentes enfoques de penetración en el mercado.
Los factores clave para reducir el riesgo de desarrollo del mercado son:

 Investigación de mercado efectiva

 Tener conocimientos locales sobre el terreno
 Tener un canal de distribución eficaz.
El desarrollo de productos es el desarrollo de nuevos productos para el mercado existente. A veces
puede ser un producto genuino y completamente nuevo. A menudo, sin embargo, los llamados
"nuevos" productos son actualizaciones de productos existentes como el iPad, iPad 2, iPad 3, mini
iPad y todas las diferentes variaciones. En otras ocasiones, un "nuevo producto" es una variación
de un producto existente. Por ejemplo, este fue el caso cuando Singapore Airlines presentó su
línea aérea de presupuesto "Scoot para ahuyentar la competencia de las aerolíneas australianas
de bajo costo.
El desarrollo de productos es más riesgoso que la penetración en el mercado, dependiendo mucho
de lo leal que sean los clientes de los productos originales. Los factores clave para reducir el riesgo
de desarrollo de productos son:

 Investigación de mercado efectiva

 Tener un fuerte sistema de investigación y desarrollo
 Tener la ventaja del primer movimiento.
Diversificación - es la estrategia de crecimiento más riesgosa que un negocio puede perseguir.
Al diversificar - introducir un nuevo producto en un nuevo mercado - un negocio combina dos
elementos de riesgo:

 Falta de familiaridad y experiencia en el nuevo mercado

 No probar cualquier producto nuevo.
Cuando Apple se alejó de la informática doméstica y entró en el mercado de la música digital y
luego en el mercado de teléfonos móviles, se diversificó con éxito. Sin embargo, muchos intentos

53
de diversificación han fracasado. Por ejemplo, un productor de cemento británico "Blue Circle"
decidió producir cortadoras de césped. Su razonamiento era que las personas que usaban su
cemento para construir patios de jardín querían una cortadora de césped para cortar la hierba. El
intento fallido de Blue Circle de diversificación fue un factor que contribuyó a la toma de control
del negocio en 2001.
Los factores clave para reducir el riesgo de diversificación son:
o Investigación de mercado efectiva
o Pruebas de debida diligencia para determinar:
 el atractivo del mercado
 el costo de entrar en el mercado
o Reconocimiento de los negocios existentes
o Posibles vinculaciones con otras empresas con la experiencia necesaria.

Discusión de TOK
Mucho antes de que existieran herramientas comerciales como el análisis FODA y la matriz Ansoff,
las empresas funcionaron con éxito. ¿Estas herramientas agregan valor? ¿Hasta qué punto, en su
caso, oscurecen más bien que aclaran?

Chequeo de revisión

 Una declaración de la visión debe encapsular lo que el negocio espera ser en el futuro.
Debe permanecer constante.
 Una declaración de misión describe lo que está haciendo el negocio ahora. Puede que
tenga que ser modificar a medida que pasa el tiempo.
 Las metas son objetivos a largo plazo.
 Los objetivos son propósitos a corto y medio plazo que permiten a una empresa cumplir
con sus objetivos. Los objetivos deben ser SMART (específicos, mensurables, alcanzables,
relevantes y específicos del tiempo).
 Una estrategia empresarial es un plan general de objetivos que permitirá alcanzar las
metas.
 Las tácticas de negocios son las acciones y los objetivos que permiten a un negocio
implementar la estrategia.
 Los objetivos éticos son metas que un negocio establece para sí mismo sobre la base de
códigos de conducta establecidos.
 La responsabilidad social empresarial (RSE) es el concepto de que todas las empresas
tienen la obligación de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en la
sociedad.
 Un análisis FODA es una herramienta utilizada en la planificación de negocios. Implica el
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, tanto dentro de un negocio
como externamente.
 La matriz de Ansoff se utiliza para planificar el crecimiento del negocio. Considera los
productos nuevos y existentes y los mercados nuevos y existentes para identificar
oportunidades. Permite a una empresa identificar áreas de penetración en el mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos y diversificación.

54
Pregunta de práctica
Prediciendo el futuro
La investigación secundaria tradicional para identificar las tendencias, predecir y proporcionar
datos sobre la variación estacional y cíclica está cada vez más anticuada, sobre todo porque
muchos productos se venden a través del comercio electrónico.
Hoy la predicción en línea se está volviendo popular. El principal economista de Google ha
encontrado una correlación entre las ventas de productos (como los coches y las vacaciones) y los
niveles de búsquedas en línea de Google para obtener información sobre esos productos.
Para hacer predicciones del mercado, los investigadores de mercado están utilizando cada vez más
medios de comunicación social * para recopilar mensajes en línea con el fin de comprender el
estado de ánimo de los consumidores. Ellos usan datos basados en la web para construir un
"tiempo real" que mide las emociones y preferencias de los consumidores y luego utilizar los
resultados para predecir el comportamiento de los consumidores. Algunas compañías como Coca
Cola, Starbucks y Disney ya utilizan los medios sociales para la investigación de mercado en línea.
El Dr. Bollen de la Universidad de Indiana, Estados Unidos, encontró que:
Los cambios de humor colectivo de los usuarios de Twitter coinciden con los eventos nacionales.
Existe una correlación entre las tendencias en el estado de ánimo nacional (expresadas en
millones de mensajes de Twitter) y los cambios en los precios de las acciones. Tres días después de
un aumento en los niveles de ansiedad, los precios de las acciones tienden a caer (aunque no está
claro por qué sucede esto).
Los inversionistas utilizan las redes sociales para guiar sus decisiones.
Los usuarios de las redes sociales comparten información en línea sobre sentimientos e
intenciones de compra. No les preocupan los investigadores de mercado que usan software como
"Wise Window" para seguirlos constantemente para predecir la demanda.
El software tecnológicamente avanzado puede reconocer el sarcasmo, el doble significado y las
referencias culturales. Sin embargo, la interpretación de expresiones de argot sigue siendo un
desafío.
Watts, un investigador de Internet en Yahoo! -, dijo que para ser útil, una técnica de previsión
debe agregar algo nuevo a lo que ya se conoce. El uso de medios sociales sólo agregará valor a la
predicción si otras fuentes de información son limitadas. Advirtió que los métodos sofisticados
basados en el análisis de mensajes de Twitter, publicaciones de blogs o páginas de Facebook
tienen limitaciones.
[Source: adapted from “Can Twitter predict the future?” The Economist Technology Quarterly, 4
June 2011 and John Plunkett, Media Guardian, 25 July 2011]
_______________________________________________________________________________
* Medios sociales: se refiere a varias formas de tecnologías electrónicas relativamente nuevas que permiten
a individuos, grupos y organizaciones comunicarse entre sí. La comunicación es "virtual" (a través de la
world wide web y mediante transmisión electrónica) y es típicamente interactiva. Una característica
frecuente es la capacidad de un participante para transmitir una comunicación que ha recibido a otras
personas, grupos u organizaciones.

55
 Demografía de Twitter (Infografía)

Edad

Caucasico 35-49 Caucasico +50

Caucasico 18-34
(25.4%) (17%)
(38.54%)
Etnicidad

Afro Americano 35- Afro Americano +50

Afro Americano 18-34 (33.3%) 49 (2.2%) (1.5%)
Asiático 18-34 (2.4%) Asiático35-49 (1.6%) Asiático +50 (1.1%)
Hispánico 18-34 (2.4%) Hispánico35-49 Hispánico +50
(1.6%) (1.1%)

a) Describir una ventaja y una desventaja para una organización al usar el comercio electrónico.
[4 puntos]
b) (i) Explicar un beneficio del pronóstico de ventas para una organización. [4 puntos]
(ii) Distinguir entre variaciones estacionales y cíclicas para predecir las tendencias de ventas.
[4 puntos]
c) Examinar la utilidad de la investigación secundaria tradicional para identificar las tendencias del
mercado y para los pronósticos. [6 puntos]
d) Evaluar el uso de – “medios sociales para recolectar mensajes en línea con el fin de comprender
el estado de ánimo de los consumidores” para hacer predicciones de mercado. [9 puntos]

IB, Nov. 201 3

56
1.4 Interesados
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Describir los intereses de las partes interesadas internas
 Describir los intereses de las partes interesadas externas
 Discutir posibles áreas de beneficio mutuo y conflicto entre los intereses de las partes
interesadas
Las partes interesadas son cualquier individuo o grupo de individuos que tienen un interés directo
en un negocio porque las acciones del negocio los afectarán directamente. Se llaman partes
interesadas porque tienen una participación o un interés en el negocio. A veces la participación es
directamente financiera (son accionistas, prestamistas, proveedores o empleados) y en otras
ocasiones es menos directa, como la comunidad en la que opera una empresa. Sin embargo, todos
los interesados tienen interés en el negocio.

Interesados internos y externos

En general, hablamos de dos tipos de partes interesadas:

 Las partes interesadas internas son individuos o grupos que trabajan dentro del negocio.
 Las partes interesadas externas son individuos o grupos que están fuera del negocio.
En la práctica, existen áreas grises entre las partes interesadas internas y externas:

 Los empleados de un negocio viven en la comunidad donde se encuentra el negocio.

Como empleados, son actores internos; como residentes de la comunidad, son actores
externos.
 En las sociedades democráticas, los empleados (partes interesadas internas) son
ciudadanos votantes y, de alguna manera, son partes interesadas externas, ya que los
ciudadanos votantes tienen alguna reclamación sobre el gobierno.
 Los consultores de un negocio, como los planificadores financieros, son externos al
negocio. Son personas traídas en gran medida debido a su experiencia en un área en
particular. Sin embargo, una vez contratados, de alguna manera tienen una posición
interna.
 Los pequeños accionistas de grandes compañías que cotizan en bolsa, como todos los
accionistas, son considerados partes interesadas internas, incluso si poseen una pequeña
fracción de una gran compañía que cotiza en bolsa, como Apple o General Electric. Sin
embargo, alguien que posee una participación pequeña, como 100 acciones, de una gran
empresa que cotiza en bolsa, prácticamente no tiene capacidad para influir en el negocio y
en muchos aspectos es externo al negocio.
Además, en otros casos, se cuentan con múltiples intereses de las partes interesadas: los
empleados que poseen acciones y gerentes, que forman parte del equipo directivo, tienen
múltiples intereses de las partes interesadas.

Los intereses de las partes interesadas internas

 Los accionistas se centran en los rendimientos de sus inversiones.
 El director (CEO) o el gerente general se centra en la coordinación de la estrategia de
negocio y la entrega de beneficios y retornos que satisfagan a los accionistas.

57
  Los gerentes senior se enfocan en los objetivos estratégicos de sus áreas funcionales.
 Los gerentes intermedios se enfocan en los objetivos tácticos para sus áreas funcionales.
 Los capataces y supervisores se enfocan en la organización de objetivos tácticos y la
formulación de objetivos operacionales.
 Los empleados y sus sindicatos se centran en la protección de sus derechos y condiciones
de trabajo.

Los intereses de las partes interesadas externas

 El gobierno (en todos los niveles) se centra en cómo opera el negocio en el entorno
empresarial.
 Los proveedores se enfocan en mantener una relación estable.
 Los clientes y los consumidores se centran en el mejor producto que satisface sus
necesidades.
 La gente en la comunidad local se enfoca en el impacto del negocio en el área local.
 Los financieros se centran en los rendimientos de sus inversiones.
 Los grupos de presión se centran en cómo el negocio tiene impacto en su área de
preocupación.
 Los medios de comunicación se centran en el impacto del negocio en términos de
noticias.
Tenga en cuenta que los competidores no se consideran partes interesadas. Aunque una empresa
puede tener un impacto indirecto sobre los competidores a través de sus acciones en el mercado,
la competencia no tiene nada directamente en juego con la propia empresa. De hecho, el
competidor suele querer que el negocio fracase.

Posibles áreas de beneficio mutuo y conflicto entre los intereses de las partes
interesadas
Grupos de personas con un interés común, como un negocio, también pueden tener diferencias de
opinión. Esta situación tiene sentido: aunque todas las partes interesadas tienen una
“participación” en el negocio, sus enfoques son diferentes.
Considere el ejemplo de un aumento salarial para los empleados. Los accionistas pueden oponerse
a la idea, ya que podría disminuir los beneficios y, por tanto, su retorno de la inversión. En el otro
extremo del espectro están los empleados que favorecerían los aumentos salariales, lo que les
daría un nivel de vida más alto.
Entre estas dos posiciones, varios interesados serían de mente mezclada.

 En principio, el Director (CEO) y los altos directivos probablemente apoyen el pago de

salarios más altos, ya que esto haría a los empleados más felices. Sin embargo, el CEO y los
gerentes senior, con la responsabilidad de cumplir objetivos de ganancias y tasas de
retorno sobre la inversión, también estarían preocupados de que los aumentos de los
salarios reducirían los beneficios.
 Los gerentes también pueden preocuparse de que, al reforzar el uso de factores de
motivación extrínsecos, un aumento salarial podría socavar sus esfuerzos para fomentar
una cultura de motivación intrínseca.
 En la comunidad local, en principio, se favorecerían los salarios más altos para los
empleados, ya que significaría que los empleados tendrían más dinero para gastar en la
comunidad local, en restaurantes y tiendas, etc. Sin embargo, si los aumentos salariales

58
 amenazan de alguna manera la existencia de la empresa, la comunidad no favorecería la
idea.
Por lo tanto, cualquier decisión de importancia, tal como una subida general del sueldo en el
negocio, suscitará reacciones diferentes de las varias partes interesadas. En esta situación, puede
haber fricción y pueden formarse alianzas a medida que cada grupo de interesados alcance una
posición.
Una característica de las empresas exitosas es que los intereses de las partes interesadas están
suficientemente satisfechos la mayor parte del tiempo. En algunos casos, la gestión de los
intereses de los interesados no es particularmente complicada. Un individuo que maneja una
pequeña tienda como un comerciante independiente normalmente tiene relativamente pocos
interesados internos: el comerciante y tal vez un empleado o dos. Mientras que en teoría la
empresa tendría varias partes interesadas externas, como la comunidad, el gobierno, los
financieros y los proveedores, estas partes interesadas externas típicamente (aunque no siempre)
tienen una participación tan pequeña en el negocio que las decisiones de la tienda son
relativamente intrascendentes.
Por lo tanto, para este tipo de negocios, la satisfacción de los intereses de las partes interesadas
no es complicada. Lo que se requiere en su mayor parte es ser lo suficientemente rentable para
pagar los gastos y proporcionar al comerciante independiente un ingreso, y para estar en
cumplimiento con las leyes y reglamentos gubernamentales y con los estándares de la comunidad.
Para otros tipos de negocios, especialmente los grandes, coordinar los intereses de las partes
interesadas es un desafío mucho más formidable. Cuando una gran empresa opera una fábrica en
una ciudad pequeña o en una ciudad, la fábrica puede ser el empleador más importante de la
zona. En este caso, las diversas partes interesadas tienen una participación importante en el éxito
del negocio.
Por ejemplo, en el caso de una fábrica que es el principal empleador en una ciudad, una reducción
del 20 por ciento en la fuerza laboral podría llevar a una reducción de los gastos para el negocio.
También podría significar una mayor productividad de la mano de obra que no se redujo, si los
trabajadores retenidos fueron presionados a trabajar más para compensar a la mano de obra más
pequeña.

Términos clave
Interesado - un individuo o grupo que tiene un interés, a menudo financiero, en las actividades y
el éxito de una organización
Accionista - persona física que posee una acción o participaciones en una empresa
Competidor - otra empresa u organización que ofrece bienes o servicios muy similares

Los accionistas podrían estar satisfechos con este resultado, al igual que el CEO y los altos
directivos (que podrían recibir mayores bonificaciones de fin de año). Los trabajadores, sin
embargo, estarían insatisfechos. Aquellos que perdieran sus empleos serían infelices. Incluso
aquellos que mantienen sus trabajos no les gustaría ver a sus compañeros de trabajo. Incluso si la
empresa no estaba presionando a los trabajadores restantes a trabajar más para compensar el
trabajo perdido de los despedidos, una sensación general de miedo - de más recortes de empleo -
afectaría a los trabajadores.
Muchas otras partes interesadas también se verían afectadas. Sólo algunas de las implicaciones
para la comunidad local y el gobierno local serían las siguientes:

 Muchos empleados tendrían dificultades para encontrar nuevos puestos de trabajo y los
gastos del gobierno (apoyo a las personas desempleadas) aumentarían.

59
  Probablemente mucha gente se alejaría de la ciudad, vendiendo casas o mudándose de
plataformas de alquiler, deprimiendo así el mercado de bienes raíces.
 Cuando las familias se alejan, el número de niños en la escuela puede caer, lo que lleva a
despidos de maestros en la escuela.
 Las empresas locales sufrirían, ya que menos empleados de la fábrica significaría menos
personas con los recursos para comprar en tiendas y restaurantes locales.
Las grandes empresas o aquellas empresas que tienen intereses complicados de las partes
interesadas a menudo realizan un análisis de las partes interesadas. El primer paso es priorizar o
clasificar los intereses de los distintos grupos de interés. Un acercamiento conceptual a este paso
es determinar cuan "cercano" está cada uno de los interesados a la toma de decisiones en el
negocio. Esto se muestra en la Figura 1 .4.1.

gobierno

empleados

proveedores
propietarios
grupos de medios
presión
gerentes
financistas

consumidores

comunidad local

Figura 1.4.1. La cercanía comparativa de las partes interesadas a la toma de decisiones

Bajo este enfoque, los propietarios y gerentes son fundamentales para la toma de decisiones,
mientras que los proveedores, empleados, financieros y consumidores son eliminados. Los más
distantes son el gobierno, los grupos de presión, los medios de comunicación y la comunidad local.
Los tomadores de decisiones tratan de satisfacer a las partes interesadas más cercanas al centro.
Otro enfoque conceptual involucra una herramienta llamada mapeo de partes interesadas.
Existen numerosos modelos para la cartografía de las partes interesadas. Un modelo
particularmente valorado fue formulado por Johnson y Scholes y llamado modelo de poder-
interés.

60
 Nivel de interés
Bajo Alto
Grupo A: Grupo B:
Bajo
esfuerzo mínimo Mantener informado

Grupo C:
Grupo D:
Alto
Mantener satisfechos
Jugadores clave

Figura 1.4.2. El modelo de poder-interés (Johnson y Scholes)

Source: Johnson, G and Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th edition, Prentice Hall
Europe

Al colocar a cada grupo de partes interesadas en la matriz, un negocio puede decidir sobre las
probables estrategias.

Partes interesadas en el grupo A. Estas partes interesadas, que tienen un interés mínimo en el
negocio y tienen poder limitado sobre él, rara vez son un problema para el negocio. Los dueños y
gerentes ignoran con bastante seguridad a estas partes interesadas, o al menos dedican poca
energía y atención a satisfacer sus intereses.

Partes interesadas en el grupo B. Para los propietarios y gerentes, hacer que este grupo se sienta
incluido es importante. Los boletines de noticias, los acontecimientos, y otras maneras de
transmitir un sentido de la pertenencia son importantes.

Partes interesadas en el grupo C. Este grupo fundamental de partes interesadas debe mantenerse
satisfecho. Tienen el poder de influir en otros grupos. El negocio debe encontrar maneras de llenar
la autoestima de los miembros de este grupo para que se sientan importantes.

Partes interesadas en el grupo D. Estas partes interesadas son las más importantes.
El negocio no debe simplemente comunicarse con ellos, sino también consultar con ellos antes de
tomar decisiones importantes. El negocio debe centrarse en sus necesidades de preferencia a los
demás. El hecho de no involucrar y satisfacer a estas partes interesadas puede tener
consecuencias muy negativas para el negocio.
Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D

Menos importante Más importante

para el negocio para el negocio

61
Lista de revisión
 Las partes interesadas son personas o grupos que tienen un interés directo en el negocio.
 Las partes interesadas internas son individuos o grupos que trabajan dentro del negocio,
tales como empleados y gerentes.
 Las partes interesadas externas son personas o grupos ajenos al negocio, como clientes y
proveedores.
 Los intereses de las distintas partes interesadas serán diferentes. Los intereses pueden
incluir el retorno de la inversión, el impacto en el área local, las condiciones de trabajo y la
calidad del producto producido.

Pregunta de práctica
Anigam
Anigam es una de las compañías multinacionales más grandes que operan en la industria de las
drogas animales. En muchos países, Anigam es bien conocida por sus campañas de promoción.
Utiliza promoción tanto sobre la línea como debajo de la línea.
Anigam tiene una cartera de medicamentos animales en diferentes etapas de su producto
ciclo de vida:

 Anitox es la primera droga animal que Anigam desarrolló y vendió. Se trata de un producto
B2B (B2B) que se utiliza en clínicas veterinarias de todo el mundo. Anitox tiene una
participación de 25% en el mercado global.
Esta cifra se ha mantenido estable en los últimos 1 0 años. Anitox es un producto bien
establecido en un mercado saturado y que crece muy lentamente.
 Una gama de drogas animales fue lanzada hace cuatro años. Uno de ellos, Anisan, ayuda a
prevenir ataques al corazón en animales envejecidos; ya tiene un alto porcentaje del 15%
de un mercado en rápido crecimiento. Algunos otros fármacos animales, sin embargo, no
están funcionando así: por ejemplo, Aniplus, que está diseñado para fortalecer el sistema
inmune de los animales contra la gripe y otras enfermedades contagiosas. El mercado de
productos como Aniplus está creciendo rápidamente, pero es muy competitivo.
 El año pasado, Anigam lanzó un nuevo medicamento llamado Anislim que ayuda a reducir
la obesidad en los animales domésticos. Gracias a los importantes esfuerzos de
comercialización introductoria y a una mezcla promocional adecuada, los primeros
resultados de ventas fueron buenos. Sin embargo, es demasiado pronto para predecir si se
mantendrán las ventas actuales de Anislim.
a) Analizar la cartera de medicamentos animales de Anigam mediante la aplicación de la matriz del
grupo consultor de Boston (BCG). [5 puntos]
b) En relación con Anigam y otra empresa de su elección, discutir las razones del aumento del
número de empresas multinacionales. [7 puntos]
IB, Nov. 201 3

62
1.5 El entorno externo

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Preparar un análisis STEEPLE de una organización
 Explicar las consecuencias de un cambio en cualquiera de los factores STEEPLE para los
objetivos y la estrategia de una empresa

El impacto del entorno externo en un negocio

Todas las empresas, no importa cuán pequeñas o grandes, operan en un ambiente.
En los negocios, "ambiente" no tiene el significado estrecho de "ecología", como la palabra
usualmente significa o implica. Más bien, en los negocios, el medio ambiente se refiere a diversas
condiciones (incluyendo ecológicas) externas al negocio. Incluso cuando un negocio logra
controlar su entorno interno - ese desafío por sí solo puede ser difícil – los elementos externos a
un negocio todavía tendrá un impacto en él.
Las empresas sólo tienen medios limitados para influir en los elementos del entorno externo.
Pueden, sin embargo, planear y hacer planes de contingencia para cambios en los elementos del
ambiente externo. Una herramienta común para este tipo de proceso de planificación comienza
con un análisis STEEPLE, que destaca y se centra en estos elementos externos. Las versiones
anteriores del análisis STEEPLE incluyeron un análisis PEST o PESTLE. Todos los elementos de esos
análisis se incorporaron en el marco STEEPLE, que se muestra en la Figura 1.5.1.

Etico
Económico Político

Tecnológico Legal

Social El negocio Ecologico

Figura 1.5.1. El marco STEEPLE

¿Cuál es la diferencia entre los análisis PEST, PESTLE y STEEPLE?

 PEST - Político, Económico, Social y Tecnológico
PESTLE - Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ecológico
STEEPLE - Social, Tecnológico, Económico, Ecológico, Político, Legal y Ético.

La adición de los elementos adicionales (primero jurídico y ecológico y luego ético) reflejan una
evolución en las prácticas empresariales y de pensamiento en los últimos 50 años ya que las

63
empresas han crecido mucho más. Muchas se han vuelto multinacionales e incluso globales, por lo
que han tenido que considerar los diferentes marcos legales en los que operan. Una
transformación similar se ha producido con la adición de ecológico y ético. Mientras que hace 50
años muchas empresas se enfocaban sólo en obtener ganancias, hoy en día la mayoría de las
empresas tienen preocupaciones más amplias, incluyendo esforzarse hacia prácticas sostenibles y
tratar éticamente a todas las partes interesadas.

El impacto de los cambios en cualquiera de los factores STEEPLE

Si alguno de los factores STEEPLE cambia, esto tendrá un impacto en los objetivos y la estrategia
de una empresa. En un análisis de STEEPLE, un negocio primero considera influencias particulares
de cada elemento en el negocio. A continuación, el negocio lleva a cabo un análisis para
determinar las influencias más importantes. Una vez aisladas las influencias más importantes, la
empresa puede desarrollar una estrategia para tenerlas en cuenta. Las influencias comunes se
enumeran en la Tabla 1 .5.1.
Tabla 1.5.1. Influencias comunes en un análisis STEEPLE

Las influencias - estilos de vida - educación

sociales incluyen: - movilidad social - modas o gustos
- demografía
Las influencias - mejoras tecnológicas - TIC
tecnológicas incluyen: - nueva transferencia de tecnología - investigación y desarrollo.
- infraestructura
Las influencias - el ciclo económico o del negocio - la tasa de desempleo
económicas incluyen: - la tasa de crecimiento económico - el tipo de cambio
- la tasa de inflación - las tasas de interés
Las influencias éticas - corrupción - códigos de conducta empresarial
incluyen: - transparencia - comercio justo.
Las influencias - estabilidad política - políticas comerciales
políticas incluyen: - políticas regionales - cabildeo o elecciones.
Las influencias legales - regulaciones - legislación sobre salud y seguridad
incluyen: - leyes de empleo - leyes de competencia.
Las influencias - agotamiento de los recursos renovables - agricultura ecológica
ecológicas incluyen: - calentamiento global - la huella de carbono.

No todas las empresas reaccionan a las influencias o cambios mostrados en la Tabla 1.5.1 con el
mismo grado de energía o propósito. A menudo, es posible que un negocio no tenga que
preocuparse por cambios en leyes particulares (si no son relevantes para el negocio) o cambios en
la moda o los gustos (si su producto o servicio no está determinado por la moda o los gustos). El
modo en que la empresa reaccionará (o tratará de prevenir) estas influencias será una función de
su relevancia para su estrategia y objetivos actuales.
Las empresas que son flexibles y se pueden adaptar al cambio tendrán más éxito que las empresas
que son inflexibles y no se adaptan. Ser un adaptador temprano y tener ventaja de primer
movimiento puede ser muy útil para las empresas que se mueven lo suficientemente rápido. La
planificación basada en los elementos de STEEPLE a menudo permite a una empresa determinar
los cambios en los factores ambientales, lo que puede darle la oportunidad de responder y tal vez
incluso tener una ventaja de primer movimiento.

64
Tok Discusión
¿Hasta qué punto las empresas están limitadas en cuanto pueden "saber" acerca del ambiente
externo?
_______________________________________________________________________________
Caso de estudio

Cat's store, Japón

Cat's Store fue la primera "cafetería para gatos" que se inauguró en Tokio, Japón. Los clientes
pagan una cuota para visitar la cafetería, donde pueden sentarse con los gatos que viven allí.
Ahora hay alrededor de 40 cafés de gatos en Tokio, con muchos más en todo Japón y, cada vez
más, en todo el mundo.
Un análisis STEEPLE para Cat's Store podría considerar los siguientes factores:

Social - ¿El interés por los gatos es una moda o una tendencia? ¿Existe el riesgo de que un nuevo
animal se vuelva más "de moda"? ¿Está envejeciendo la población? ¿El café es visitado por más
jóvenes que personas mayores?
Tecnológico - ¿Cómo puede el café mercadear mejor en un mundo en línea? Los medios de
comunicación social como Instagram y Twitter podrían ser utilizados para generar cuchicheos. El
café está utilizando la tecnología más eficiente?
Económico - visitar un café de gatos es un lujo que la gente puede no poder permitirse si la
economía se ralentiza. ¿Los dueños de la cafetería pueden permitirse pagar las facturas del
veterinario?
Ética - ¿es ético mantener los gatos en el café? ¿Son adecuados los estándares de limpieza e
higiene?
Político - ¿existe el riesgo de que los defensores de los derechos de los animales puedan cambiar
las leyes? ¿Podría un nuevo gobierno cambiar las reglas?
Legal - la cafetería está sujeta a estrictas normas de sanidad y de seguridad y derechos de los
animales. ¿Podrían estos cambiar? ¿Qué pasa si un cliente es herido por un gato? ¿Los clientes
necesitan firmar un descargo de responsabilidad?
Ecológico - cada gato necesitará alimento, refugio y calidez. ¿Cuál es el efecto ecológico de esto?
____________________________________________________________________________

Punto de trabajo del alumno 1.8

Ser un pensador
Trabaje en par o grupo para crear un análisis STEEPLE para uno de los siguientes negocios:
- restaurante local
- cadena hotelera internacional
- librería de calle principal
- mecánico local de coches
- fabricante de electrónica global
- minorista de ropa en línea
Puede basar su análisis en una empresa real. Presente sus hallazgos al resto de la clase y discuta
las diferencias en sus hallazgos.

65
Lista de revisión
 Un análisis STEEPLE es una forma de evaluar todos los factores externos que pueden
influir en el éxito de un negocio.
 Los factores son: sociales, tecnológicos, económicos, éticos, políticos, legales y ecológicos.
 Si alguno de los factores cambia, una empresa puede necesitar adaptar su estrategia.

Pregunta de práctica
China
China, con una población de alrededor de 1.300 millones de personas, está hambrienta de
crecimiento económico. Entre 1979 y 2000, su PIB creció a un promedio de 9.7% anual. Los chinos
jóvenes beben café en Starbucks, hablan sobre teléfonos móviles y utilizan Internet para sus
noticias y modas. Por la noche los letreros de neón ilustran el alcance de la inversión extranjera.
Exhiben Nestlé, Samsung, Canon, Pepsi y Standard Chartered. Shanghai, Beijing y las ciudades
costeras son tan dinámicas como Hong Kong hace algunos años.
Con la caída de la demanda mundial de productos y servicios de TIC, las empresas en mercados
caros, como Estados Unidos y Japón en particular, han pasado de la innovación a la reducción de
costos. En China más de dos millones se gradúan en universidades de calidad cada año. Los
salarios son de unos 50 centavos por hora. Los fabricantes estadounidenses, pagan más de $ 6.
Compañías estadounidenses como Dell y Siemens, así como Acer de Taiwan y Sony y Hitachi de
Japón han trasladado la producción a China. Los fabricantes extranjeros de motores están ahora
entre los más altos contribuyentes chinos. Las ciudades de auge como Shenzen crean una imagen
de China como un país lleno de fanáticos de la tecnología. Tiene 40 millones de usuarios de
Internet y 178 millones de propietarios de teléfonos móviles más que en América.

Sin embargo, la brecha de riqueza entre ricos y pobres se está ampliando. China es burocrática con
una economía centralizada. Existen riesgos políticos asociados con el nuevo gobierno, pero
después de un año como miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC), China puede
afirmar haber logrado cerca del 70% de los recortes arancelarios acordados al ingresar. Los
aranceles globales han bajado del 15% al 12%. Sin embargo, algunos aranceles agrícolas han
aumentado y nuevas normas, como los requisitos de salud y seguridad, discriminan a las empresas
extranjeras que también se quejan de copia ilegal de libros, música y software.

[Source : IT puts fire in the belly of dragon economy - The Times, 12 Dec 2002 and China:
Welcome the Final Frontier - Sunday Times 3 Nov 2002]

a) Evaluar hasta qué punto la globalización se ve favorecida por el desarrollo de nuevas

tecnologías de la información y la comunicación (TIC). [7 puntos]
b) Utilizar un marco STEEPLE para analizar las ventajas y desventajas potenciales para las empresas
extranjeras al ubicarse en China. [6 marcas]
IB, mayo de 2004

66
1.6 Crecimiento y evolución

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Definir los términos economías y deseconomías de escala
 Discutir los méritos de organizaciones pequeñas versus grandes
 Esbozar la diferencia entre crecimiento interno y crecimiento externo
 Explicar los siguientes métodos de crecimiento externo:
o fusiones y adquisiciones (F&A) y toma de poder
o empresas mixtas (joint venture)
o alianzas estratégicas
o franquiciamiento
 Explicar el papel y el impacto de la globalización en el crecimiento y la evolución de las
empresas
 Explicar las razones para el crecimiento de las empresas multinacionales (EM)
 Evaluar el impacto de las multinacionales en los países anfitriones.

Economías y deseconomías de escala

Las empresas que expanden o aumentan su escala de operaciones a menudo pueden utilizar la
escala más grande para ser más eficientes. La escala de operaciones se refiere al tamaño o
volumen de la producción. Cuando una empresa aumenta su escala de operaciones, produce más
o en mayor volumen. Cuando un negocio aumenta su escala de operaciones y en el proceso se
vuelve más eficiente, el negocio ha logrado economías de escala. El término "economías de
escala" se refiere a la reducción en el costo unitario promedio a medida que un negocio aumenta
de tamaño. Sin embargo, a veces un negocio experimenta ineficiencias a medida que se hace más
grande. Cuando se produce esta situación, la empresa ha logrado deseconomías de escala, lo que
se refiere a un aumento en el costo unitario promedio a medida que el negocio aumenta de
tamaño.
La eficiencia se mide en términos de costos de producción por unidad. Para una explicación más
completa de los diferentes tipos de costos de producción, consulte la Unidad 5. Por ahora, piense
en los costos de producción con la siguiente fórmula:

Costo total = costo fijo + costo variable

Utilizando las abreviaturas CT para el costo total, CF para el costo fijo y CV para los costos
variables, la fórmula es:
TC = FC + VC

Los costos fijos son los costos que no cambian a medida que la producción cambia. Por ejemplo, si
una empresa opera en una fábrica alquilada (arrendada), los pagos mensuales de la renta son los
mismos independientemente de la cantidad de producción de la empresa. Los costos variables
son costos que varían según los cambios en la producción.
Por ejemplo, si un fabricante de muebles amplía la producción, entonces requerirá más materias
primas (madera, resortes metálicos, tela, cuero, etc.).
Los costes adicionales se conocen como costos promedios o costos unitarios o costos unitarios
promedio. Los tres se refieren al coste total por unidad, que se puede calcular con la siguiente
fórmula:

67
 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

Y si CP es el costo promedio (costos unitarios o costos unitarios promedio) y C es cantidad

producida, la fórmula se convierte en:
𝐶𝑇
𝐶𝑃 =
𝐶

Como vimos anteriormente, CT se refiere al costo total, derivado de la adición de CF y CV.

Así, el costo promedio también puede calcularse con la siguiente fórmula:

𝐶𝐹 + 𝐶𝑉
𝐶𝑃 =
𝐶

Expresar la fórmula de esta manera ayuda a explicar los conceptos de economías y deseconomías
de escala. En primer lugar, a medida que el negocio se expande produciendo una cantidad mayor,
los costos variables aumentan. Sin embargo, los costes fijos se reparten en una mayor cantidad de
unidades producidas. Como resultado, los costos promedio bajan. Por lo tanto, el negocio se
vuelve más eficiente. Ha logrado economías de escala.

A veces, cuando una empresa se expande, comienza a experimentar ineficiencias que aumentan
los costos unitarios promedio. Esta situación se refiere a deseconomías de escala. Por ejemplo,
imagine que un negocio amplía la producción año tras año. Al hacerlo, inicialmente logra
economías de escala. Una razón para esto es que el costo fijo de la renta se está extendiendo por
un número mayor de unidades producidas. Sin embargo, en algún momento (si el crecimiento
continúa), el negocio estará en su nivel máximo de producción para el tamaño de su fábrica.
Será al 100% de utilización de la capacidad (véase la Unidad 5). El negocio tendrá que adquirir
espacio diferente o adicional para expandir la producción.

En este escenario, recuerde, el negocio se está expandiendo año tras año. Cuando se adquiere un
espacio diferente o adicional - otra fábrica o una fábrica más grande, por ejemplo - el negocio
probablemente no debe adquirir sólo el espacio suficiente para el próximo año o incluso para los
próximos dos años. Probablemente debería adquirir una cantidad significativamente mayor de
espacio. De esta manera, el negocio puede crecer en los próximos años sin tener el costo y la
interrupción del cambio de ubicación con frecuencia.
Cuando un negocio duplica su tamaño de fábrica, su utilización de la capacidad bajará
(inicialmente) y su renta aumentará. En nuestro ejemplo, en la antigua fábrica o en el viejo
espacio, la empresa tenía un 100 por ciento de utilización de la capacidad. Cuando el espacio se
duplica pero la producción sigue siendo la misma (inicialmente), la utilización de la capacidad
disminuirá del 100% al 50%. El gasto de alquiler de la empresa aumentará significativamente
(probablemente duplique). La renta más alta ahora se extenderá sobre el mismo número (o un
poco más alto) de unidades producidas. Con la renta más alta, inicialmente, el negocio tendrá un
mayor costo unitario promedio.
Así, habrá logrado deseconomías de escala.

La Figura 1.6.1 muestra esta progresión.

68
 Costos

costos
promedios

economías de diseconomías de
escala escala

Producción Cantidad
óptima producida

Figura 1.6.1. Progresión de economías de escala a deseconomías de escala

A medida que el negocio crece, genera más producción e inicialmente los costos promedio bajan.
El negocio se vuelve más eficiente. Después del punto de los costos promedios más bajos, el
negocio está en la "producción óptima". En nuestro ejemplo, utilizando la renta como el principal
costo fijo, la producción óptima también sería el punto donde la empresa está al 100 por ciento de
la capacidad de utilización. A medida que el negocio continúa expandiéndose, comienza a ser más
ineficiente. Los costos promedio empiezan a subir. El punto mínimo de la curva de costo promedio
es el nivel óptimo de producción. En ese punto, los costos promedio están en el más bajo y los
beneficios están en su máximo.
La eficiencia no está relacionada sólo con la producción. Una empresa puede ser más eficiente si
puede reducir los costos unitarios promedio, independientemente del área del negocio en el que
se produzca el ahorro por unidad.

Discusión de TOK
A medida que las empresas crecen, cómo cambian sus métodos de conocimiento (conocimiento
de sus clientes, conocimiento de su entorno empresarial, conocimiento de sus mercados, etc.)?
Estos cambios son para mejor o peor? ¿En qué se diferencian?

69
Tabla 1.6.1. Las economías de escala internas (eficiencias que el propio negocio puede hacer)
Tipo Explicación
Técnica Las unidades de producción más grandes
pueden reducir los costos debido a la ley de
proporciones variables - el aumento de los
costos variables se extendió contra un
conjunto de costos fijos.
Gerencial Un negocio más grande puede permitirse
tener encargados que se especializan en un
trabajo en comparación con intentar hacer
todo.
Financiero Las empresas más grandes son menos
riesgosas que las pequeñas empresas.
Marketing Las empresas más grandes pueden dirigir
campañas de marketing más eficaces.
Compras Las grandes empresas pueden obtener
descuentos mediante la compra a granel -
la compra en grandes cantidades.
Asumir Las grandes empresas pueden permitirse
riesgos producir una gama de productos más
amplia y, al hacerlo, difundir el riesgo de
que un producto falle - cubren sus
apuestas.
Ejemplo
La operación de un buque
portacontenedores con una tripulación, la
factura de combustible y la cuota de
atraque es más barata que la operación de
dos o más embarcaciones más pequeñas.
Igualmente, la aerolínea de pasajeros A380
será más barata de operar que dos aviones
tradicionales de largo alcance; un camión
articulado será más barato de operar que
dos o tres vehículos más pequeños.
Gerentes especializados en funciones, como
producción, marketing, finanzas y RRHH, en
lugar de tener un gerente "general", pueden
trabajar con mayor eficiencia.
Los bancos y otras instituciones financieras
cobran tasas de interés más bajas sobre los
préstamos o sobregiros a las empresas que
consideran seguras.
Sólo las grandes empresas pueden
permitirse el patrocinio de grandes eventos
deportivos como los Juegos Olímpicos, el
Super Bowl o la Copa Mundial de Fútbol,
que son especialmente las promociones de
mayor rendimiento por dólar, libra o euro.
Los supermercados como Wal-Mart o Tesco
compran grandes cantidades de alimentos a
precios muy bajos de los agricultores.
Pepsi Co es propietaria de varias marcas
diferentes como Pepsi, Gatorade, Tropicana,
Lipton's Teas, Quaker Oats y Lays.
70
Tabla 1.6.2. Economías de escala externas (eficiencias que el negocio logra porque alguien más se
ha expandido)

Tipo Explicación Ejemplo

Consumidores Un centro comercial aumenta el número
de potenciales clientes a medida que más
gente va al centro comercial en
comparación con una tienda
independiente debido a la facilidad de
una parada para ventas. Por lo tanto, toda
una gama de otros negocios se beneficia
de alguien que construye la
infraestructura.
Empleados Concentraciones laborales - algunas
ciudades o áreas geográficas se
concentran en ciertas industrias o
sectores. Las empresas individuales
ubicadas en esas áreas y que operan en la
industria que tiene la concentración a
menudo pueden beneficiarse de menores
costos de reclutamiento y capacitación.
Un centro comercial, un aeropuerto
internacional y un parque o zona de
negocios requieren servicios y
mantenimiento, así como su negocio
principal.
Hollywood es famoso por tener muchos
actores y otros expertos en diversos
aspectos de la producción
cinematográfica y televisiva.
Londres es un importante centro
bancario, donde numerosos profesionales
de los servicios financieros viven y
trabajan.

Sin embargo, como hemos observado, si una empresa se expande demasiado, puede lograr
deseconomías de escala en la misma área.

Tabla 1.6.3. Deseconomías internas de escala (ineficiencias que el propio negocio puede hacer)

Tipo Ejemplo
Técnico Un buque portacontenedores puede ser demasiado grande para atracar en un puerto,
un avión demasiado grande para aterrizar en aeropuertos más pequeños o un camión
demasiado grande para conducir en carreteras secundarias.
Gerencial Las empresas pueden tener gerentes "excesivamente especializados" que no pueden
(o no) trabajar fuera de su área de especialización o para beneficio de todos, lo que
ocurre a menudo en los sectores de inversión y banca comercial.
Financiero A veces las grandes empresas con grandes cantidades de "excedente" de efectivo
hacen inversiones pobres. Las malas decisiones ocurren porque las empresas no
piensan en las consecuencias de las opciones de inversión. Singapore Airlines compró
una participación de 49% en Virgin Atlantic por US $ 965 millones en 1999, pero en
2012 vendió su participación a Delta Airlines por US $ 360 millones.
Marketing A veces las grandes empresas pueden cometer grandes errores de comercialización.
En la década de 1990, Hoover ofreció vuelos gratuitos a cualquiera que gastara más de
US $ 150 en una aspiradora. Hoover no se daba cuenta de que, para muchas personas,
valía la pena comprar una costosa aspiradora si incluía un vuelo gratis a cualquier
parte del mundo! Cuando Hoover se negó a cumplir el acuerdo, los tribunales
ordenaron a la compañía pagar US $ 50 millones en compensación a los clientes.
Debilitado por este gasto, Hoover fue adquirido por un competidor, Candy.
Compras Las grandes empresas a menudo compran demasiadas acciones, lo que puede ser
costoso si los fondos de capital utilizados son mayores que los ahorros de costos al
comprar en grandes cantidades. Las existencias también pueden quedar estropeadas,
obsoletas o pasadas de moda. El primer choque del mercado de valores fue como

71
 resultado de comprar demasiados tulipanes por los comerciantes holandeses en el
siglo XVII.
Asumir riesgos En 2005, eBay compró Skype con la esperanza de ampliar su gama, pero en 2011 la
vendió a Microsoft.

Tabla 1.6.4. Deseconomías externas de escala (ineficiencias que la empresa alcanza porque
alguien más se ha expandido)

Tipo Ejemplo
Empleados Si una región geográfica se concentra demasiado en una actividad económica,
típicamente habrá una escasez de trabajadores calificados en la industria. Para una
empresa individual esta escasez relativa de trabajadores calificados significa que la
empresa tendrá que pagar salarios más altos que antes para atraer y retener a
trabajadores calificados.

Los méritos de organizaciones pequeñas versus grandes

No todas las empresas quieren expandirse. Muchas empresas simplemente prefieren seguir
siendo pequeñas. Algunos propietarios de negocios no quieren el dolor de cabeza al crecer su
negocio o la gestión de un gran negocio.
Muchas empresas que ofrecen productos de alta gama (alta calidad, productos especializados) y
empresas de servicios prefieren permanecer cerca de sus mercados y sus clientes. Por ejemplo,
entre los muchos fabricantes de tiendas de campaña, sólo unos pocos hacen "portaledges", que
son tiendas móviles colgantes utilizadas por escaladores de grandes paredes. Servir a este
mercado de nicho significa que los fabricantes se mantienen cerca de su pequeño grupo de
clientes y permanecen arraigados en la cultura de la escalada de grandes paredes.
Muchas firmas profesionales también prefieren permanecer pequeñas. En el sector jurídico,
algunos bufetes de abogados son grandes empresas multinacionales, pero en todo el mundo
existen muchas pequeñas prácticas, sus abogados prefieren servir a un pequeño grupo de clientes
familiares. En contabilidad, cuatro grandes empresas sirven a clientes de todo el mundo - los
llamados Cuatro Grandes. Sin embargo, un sinnúmero de pequeñas empresas de contabilidad
sirven las necesidades de las pequeñas empresas en todo el mundo.

Ventajas de ser un gran negocio

Estas son algunas de las ventajas de ser un gran negocio:

 Supervivencia - las grandes empresas tienen una mayor probabilidad de sobrevivir. Tienen
menos probabilidades de fracasar y de ser asumido por otra empresa.
 Economías de escala - las grandes empresas suelen disfrutar de economías de escala, que
se traducen en mayores beneficios, mayores retornos y un balance más saludable.
 Estatus más alto - las grandes empresas tienen mayor estatus que las más pequeñas.
Sin embargo algunas marcas de moda de ropa puede estar trabajando para una empresa
más grande como Abercrombie & Fitch o Benetton pudiendo proporcionar estatus a los
empleados y puede motivar a los gerentes y otros empleados.
 Estatus líder de mercado - McDonald's es el líder del mercado en restaurantes de comida
rápida en la mayoría del mundo industrial. Por sí solo, McDonald's puede dar forma a los
hábitos del mercado, dándole una ventaja competitiva.

72
  Aumento de la cuota de mercado - las grandes empresas que tienen una gran cuota de
mercado pueden controlar el mercado determinando los precios y decidiendo cuáles
servicios serán el estándar de la industria.
Ventajas de ser una pequeña empresa

 Mayor atención - porque los clientes no esperan de las pequeñas empresas que "todas las
cosas sean para todas las personas", las pequeñas empresas pueden concentrar las
inversiones donde quieran y donde creen que se encuentra la mayor rentabilidad. Pueden
tener beneficios más bajos que las empresas más grandes, pero a menudo tienen mayor
rentabilidad y mayores retornos de la inversión.
 Mayor cachet (sello de autenticidad) - las pequeñas empresas a veces tienen más cachet,
un mayor sentido de exclusividad, que las grandes empresas. Como resultado, algunas
pequeñas empresas son capaces de cobrar más por sus bienes y servicios, lo que lleva a
mayores márgenes de beneficio.
 Mayor motivación - tener más prestigio puede motivar a los gerentes y otros empleados.
A veces, también, los empleados están motivados por la idea de que importan a la
empresa. Las empresas muy grandes a veces tienen dificultades para transmitir la
sensación de que todos los empleados son importantes.
 Ventaja competitiva - ser pequeño, proporcionar un servicio más personalizado, y ser
flexible puede dar una ventaja competitiva.
 Menos competencia - a veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de
mercado) que las grandes empresas ni siquiera quieren considerar involucrarse. Esta
situación a menudo significa un mercado con competencia limitada.

La diferencia entre crecimiento interno y crecimiento externo

Las empresas con crecimiento como una estrategia tienen dos opciones para elegir:

 crecimiento interno (orgánico)

 crecimiento externo (acelerado).
El crecimiento interno se conoce a menudo como crecimiento orgánico porque ocurre lentamente
y constantemente y ocurre fuera de las operaciones existentes del negocio. Aunque puede tomar
mucho tiempo, un negocio puede crecer de esta manera sin tomar muchos riesgos. El negocio se
expande simplemente vendiendo más productos o desarrollando su gama de productos. Aunque
la mayoría de las empresas que están creciendo internamente todavía tienen que pedir prestado
dinero a los bancos para grandes desembolsos de capital, tales como actualizar o expandir
propiedades, plantas y equipos, la mayor parte de la expansión del crecimiento interno se
autofinancia con utilidades retenidas.

El crecimiento externo es un método de crecimiento rápido y más riesgoso que el crecimiento

interno. En lugar de vender más de sus propios productos, el negocio se expande al entrar en
algún tipo de acuerdo para trabajar con otro negocio, tales como:

 una fusión y adquisición o toma de poder (F & A)

 una empresa mixta (joint venture)
 una alianza estratégica
 franquiciamiento

73
Usualmente, el crecimiento externo suele requerir un financiamiento externo significativo.
Aunque los riesgos son mayores, las recompensas potenciales son que la empresa puede
aumentar la cuota de mercado y disminuir la competencia muy rápidamente.

Métodos de crecimiento externo

Hay muchas maneras de expandirse externamente, pero algunas de las más comunes son las
siguientes:

Fusión y Adquisición (F & A)

Este tipo de expansión se produce cuando dos negocios se integran, ya sea uniéndose y formando
un mayor negocio combinado - una fusión - o un negocio tomando al otro - una adquisición.
Cuando la adquisición no es deseada por la empresa adquirida, el término típicamente utilizado es
"toma de control" o "adquisición hostil".
Un resultado de una fusión, adquisición o toma de control es lo mismo: un negocio más grande.
Sin embargo, la razón empresarial subyacente para la integración puede variar. En general, la
integración se produce por una de las siguientes cuatro razones, aunque el proceso es muy
diferente.
La integración puede ocurrir de cuatro maneras:

 Integración horizontal ocurre cuando los dos negocios integrados no están meramente en
la misma industria sino en la misma línea de negocio y en la misma cadena de producción
(como se describe en la Unidad 1.1). La adquisición de Chrysler Motors por parte del
fabricante italiano de automóviles Fiat fue un ejemplo de integración horizontal.
 Integración vertical hacia atrás se produce cuando una empresa se integra con otra
empresa más atrás (en una etapa anterior) de la cadena de producción. Usualmente
ocurre cuando una empresa quiere proteger su cadena de suministro. En 2008, por
ejemplo, Starbucks compró un fabricante de café, The Clover Brewing System, para
asegurarse de que Starbucks tuviera control sobre el procesamiento de los granos de café.
 Integración vertical hacia adelante ocurre cuando una empresa se integra más adelante (a
una etapa posterior) en la cadena de producción. Generalmente, ocurre cuando una
empresa desea asegurar una salida segura para sus productos. Por ejemplo, en 2002 la
Walt Disney Corporation (Disney) se fusionó con la principal compañía estadounidense de
radiodifusión y multimedia, American Broadcasting Corporación (ABC). La empresa
combinada, Disney-ABC Television Group, asegura que Disney tiene un canal seguro de
televisión y multimedia para sus productos (y proporciona a ABC un proveedor adicional
de programación de alta calidad).
 Conglomerado ocurre cuando dos negocios en líneas de negocio no relacionadas se
integran. Este tipo de integración también se conoce como diversificación y ocurre por
muchas razones, pero principalmente para reducir el riesgo corporativo general. Por
ejemplo, la compañía india Tata Group tiene entre sus muchas empresas Tata Chemicals,
Tata Steel, Televisión Tata, Tata Motors y Taj Hotels. Si alguno de los negocios -el negocio
químico o el negocio del acero- fracasara, Tata Group seguiría teniendo negocios exitosos
en otras industrias.
Otra razón para que una empresa puede diversificarse es tener actividad complementaria
estacional. Si una empresa que hace la mayor parte de sus ventas en los meses de verano
compró un negocio que tenía la mayor parte de sus ventas en los meses de invierno, la
nueva empresa combinada no tendría largos períodos de inactividad.

74
La integración tiene muchas ventajas para las empresas, incluyendo economías de escala,
actividades complementarias y control hacia arriba o hacia abajo de la cadena de producción. Sin
embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser costosas y suelen incluir, además del costo del
negocio que se adquiere, altos honorarios legales y de consultoría. A veces, cuando una empresa
adquiere o se combina con otra empresa, especialmente si la adquisición es hostil, se produce un
choque cultural. Los empleados de las dos compañías no trabajan bien juntos.

Empresas mixtas (Joint ventures)

Las empresas mixtas se producen cuando dos empresas están de acuerdo en combinar los
recursos para un objetivo específico y durante un período de tiempo definido. Como resultado, se
crea un negocio independiente con financiación de las empresas “padres”. Una vez transcurrido el
período de tiempo definido, el nuevo negocio se disuelve o se incorpora a una de las empresas
matrices o las dos firmas principales deciden prorrogar el plazo. Aunque una empresa conjunta
puede ser temporal por la apertura de nuevas áreas de negocio, puede ocurrir una considerable
transferencia de conocimientos especializados. Esta transferencia de habilidades, conocimientos y
experiencia podría beneficiar a cualquiera de las partes en el futuro. A veces en una empresa
conjunta uno de los socios comienza a desempeñar un papel dominante y luego compra al otro.
Ejemplos de empresas conjuntas son Sony-Ericsson (2001 - 2012), Channel Tunnel Group -France-
Manche (1985-1994), New Zealand Post-DHL 2004-2012) y BMW-Brilliance (formado en 2003 y en
curso). Las empresas conjuntas tienen la ventaja de que las dos empresas suelen disfrutar de
mayores ventas, pero ni pierde su existencia legal o su identidad. Las empresas mixtas también
tienen la ventaja de que las dos empresas que forman la empresa mixtas pueden traer diferentes
áreas de especialización, en combinación con lo que el otro negocio trae, para crear una poderosa
combinación. Sin embargo, a veces las empresas mixtas no producen el resultado deseado o una
empresa se da cuenta de que podría haber logrado lo que la empresa mixta está haciendo sin
tener que compartir los beneficios con la otra empresa. Al menos conceptualmente (aunque no
siempre legalmente), una empresa conjunta es una sociedad. Todas las sociedades corren el riesgo
de que ocurra un desacuerdo entre los socios. A veces un desacuerdo puede ser tan severo que la
eficacia de la sociedad se ve comprometida o la sociedad se deshace.

INNOVACIÓN
Cuando dos empresas se integran, se encuentran compartiendo ideas, personas y recursos.
¿Cómo podría esto fomentar la innovación?

Alianzas estratégicas
Son similares a las empresas conjuntas porque involucran empresas que colaboran para un
objetivo específico. Sin embargo, las alianzas estratégicas difieren de las empresas conjuntas en
varias formas fundamentales:

 Más de dos negocios pueden ser parte de la alianza. Las alianzas estratégicas a menudo,
aunque no siempre, involucran más de dos negocios. En la industria de las aerolíneas, Star
Alliance tiene 27 aerolíneas, incluyendo Singapore Airlines, Lufthansa, South African
Airways y United, en la alianza.
 No se crean nuevos negocios. No existe ninguna nueva entidad jurídica, sino que una
alianza estratégica suele ser un acuerdo para trabajar juntos para beneficio mutuo.
 Las empresas individuales de la alianza siguen siendo independientes. Las empresas
existentes pueden estar de acuerdo en compartir recursos, pero siguen siendo
independientes y, a menudo, compiten entre sí.

75
  Las alianzas estratégicas son más fluidas que las empresas conjuntas. En una alianza
estratégica, la membresía puede cambiar sin destruir la alianza.
Todas estas fortalezas son también debilidades. Cuantas más empresas estén involucradas en una
alianza estratégica, más difícil será la coordinación y el acuerdo. Sin existencia legal, la alianza
tiene menos fuerza que una empresa legalmente existente. Las empresas individuales pueden
beneficiarse de la alianza (presumiblemente piensan que lo harán, de lo contrario ¿por qué se
unirían a la alianza?). Sin embargo, permanecer independiente significa que las empresas
individuales no obtienen la fortaleza de capital de la fusión legal con otras empresas, ni tampoco
gozan de economías de escala que otras formas de crecimiento externo proporcionan. Por último,
una mayor fluidez de los miembros también significa que la alianza carece de estabilidad.

Franquicias
El franquiciamiento, otra forma de crecimiento externo, es cada vez más popular para las
empresas que quieren expandirse a nivel mundial. La franquiciamiento implica lo siguiente:

 Un negocio original, conocido como el franquiciador, que desarrolló el concepto de

negocio y producto, luego vende a otras empresas el derecho a ofrecer el concepto y
vender el producto.
 Los negocios, conocidos como franquiciados, compran el derecho de ofrecer el concepto y
vender el producto. En otras palabras, el franquiciado vende los productos desarrollados
originalmente por el franquiciador. El franquiciado por lo general también tiene que ser
coherente con, y en algunos casos idénticos, el concepto de negocio original desarrollado
por el franquiciador.
Un negocio que comienza la franquicia es el franquiciador. La franquicia es a menudo una forma
rápida de crecimiento porque el franquiciado no tiene que producir nada nuevo. En cambio, el
negocio (el franquiciador) vende ese derecho a otros negocios (los franquiciados). Los
franquiciados pueden ser individuos, sociedades o empresas. La franquicia está resultando
particularmente atractiva como un medio para crecer a nivel mundial. El franquiciador tiene un
país anfitrión o de origen. El franquiciador puede vender a otros negocios en los otros lugares
donde quiere expandirse - siempre y cuando encuentre compradores del concepto de la empresa.
Los franquiciados suelen tener conocimiento de los mercados locales, las condiciones locales y las
culturas locales. Los franquiciados también saben los idiomas locales, lo que es especialmente útil
si el franquiciador quiere crecer en muchos países del mundo.
Hay muchos ejemplos de franquicias en muchas áreas diferentes de negocio, incluyendo:

 McDonalds - comida rápida

 Budget - alquiler de coches
 Hilton – hoteles
 Kumon – educación
 Blockbuster - entretenimiento
 Wokinabox – comida rápida
 Spar – tiendas de comida
 Benetton – ropa
 Body Shop – cosméticos
 Edo – comida rápida.

76
El costo de la franquicia viene en dos partes. En primer lugar, el franquiciado debe pagar por la
franquicia misma - esencialmente un derecho a operar un negocio ofreciendo el concepto y
producto del franquiciador. Entonces el franquiciado debe pagar regalías típicamente - un
porcentaje de ventas o una tarifa plana - que va al franquiciador. Tanto el franquiciador como el
franquiciado tienen responsabilidades específicas en su relación. Estas responsabilidades varían
algo según los conceptos e industrias empresariales individuales. Por ejemplo, los acuerdos de
franquiciados de McDonald's no serían exactamente los mismos que los de Yum! Marcas (KFC,
Taco Bell, y otros restaurantes), ni exactamente igual que el acuerdo de franquicia para Enterprise
Rental Cars. Sin embargo, en general, la división de responsabilidades entre el franquiciador y el
franquiciado son las siguientes.

El franquiciador proporcionará: El franquiciado debe:

- las existencias - emplear personal
- los accesorios - establecer precios
- los uniformes - establecer salarios
- la formación del personal - pagar una regalía acordada sobre las ventas
- ayuda legal y financiera - crear promociones locales
- publicidad global - vender sólo los productos del franquiciador
- promociones globales - anunciar localmente

La parte que provee el punto de venta y la parte que provee los mismos pueden variar
considerablemente de acuerdo con la fortaleza de la marca. Algunas marcas, como McDonald's,
son especialmente fuertes. Sólo muy rara vez un restaurante de McDonald's cierra. Un nuevo
restaurante de McDonald's es casi seguro que de inmediato tenga un fuerte reconocimiento de
nombre y ventas altas, por lo que el franquiciador está en una posición fuerte para dictar los
términos de poseer una franquicia de McDonald's. Otras marcas tienen menos poder de mercado.
En esas circunstancias, el franquiciador puede tener menos oportunidades de negociación al
establecer los derechos y responsabilidades del franquiciador y franquiciado.
Para las empresas (independientemente de la organización legal), la adquisición de una franquicia
tiene muchas ventajas y desventajas en comparación con el desarrollo de su propio modelo de
negocio. Para el franquiciado, las ventajas y desventajas son las siguientes.

Ventajas
- El producto existe y es usualmente bien
conocido.
- Se establece el formato para la venta del
producto.
- Los costos de instalación se reducen.
- El franquiciado tiene un suministro seguro de
existencias.
- El franquiciador puede proporcionar ayuda
legal, financiera, gerencial y técnica.
Desventajas
El franquiciado:
- Tiene responsabilidad ilimitada para la
franquicia
- Tiene que pagar regalías al franquiciador
- No tiene control sobre qué vender
- No tiene control sobre los suministros
- Toma todas las decisiones globales.

77
El franquiciador también tiene ventajas y desventajas.

Ventajas
- Gana acceso rápido a mercados más amplios
- Hace uso de los conocimientos y la
experiencia locales
- No asume los riesgos y responsabilidades de
la franquicia
- Obtiene más ganancias y las cuotas de
inscripción
Desventajas
- Pierde algo de control en el funcionamiento
cotidiano del negocio
- Puede ver sufrir a su imagen si una franquicia
falla o no funciona correctamente.

¿Algunos franquiciados eventualmente se cansan del control de la empresa matriz? Tal vez, pero
para entonces, los operadores de la franquicia pueden tener experiencia suficiente para iniciar su
propio negocio independiente. Por otro lado, muchos franquiciados, incluso cansados del control
del franquiciador, disfrutar de la gran rentabilidad que puede venir con una franquicia de éxito.
Independientemente, para el franquiciador, la venta de franquicias es una manera fácil y rápida de
entrar en nuevos mercados con un mínimo de dificultad y riesgo y es una manera de obtener una
ventaja sobre sus competidores.

El impacto de la globalización
La globalización ha tenido un impacto significativo en el crecimiento y la evolución de las
empresas. La globalización es el proceso mediante el cual las economías regionales del mundo se
están convirtiendo en una unidad global integrada. El proceso no es totalmente nuevo. El Imperio
Romano, la Ruta de la Seda, la Edad de la Exploración, el Imperio Británico y otros ejemplos
históricos y períodos vieron algún grado de interdependencia económica global. Sin embargo,
desde la Segunda Guerra Mundial, el fenómeno conocido como "globalización" es diferente de las
formas anteriores de interdependencia.
En primer lugar, sólo en términos de intensidad, escala, velocidad y valor económico de los bienes
y servicios que se intercambian, la interdependencia global de hoy está en un orden de magnitud
completamente diferente al observado en períodos o circunstancias anteriores.

En segundo lugar, la globalización actual se caracteriza por un número relativamente pequeño de

empresas "post-nacionales" extremadamente grandes. Postnacional significa que, aunque estas
empresas tienen un hogar de registro (la oficina "de origen" está legalmente registrada en un
país), las empresas son por lo demás transnacionales; aparte de la casa legal de registro, estas
empresas no consideran ningún lugar su hogar o cada lugar su hogar. Harán negocios dondequiera
que puedan obtener beneficios. Las lealtades son para la propia empresa, y para sus beneficios, y
no para algún país.
La globalización puede tener un impacto significativo en el crecimiento de las empresas nacionales
por las siguientes razones:

 Aumento de la competencia - las grandes empresas extranjeras pueden obligar a los

productores nacionales a ser más eficientes, ya que el consumidor doméstico tiene más
opciones. "Mayor eficiencia" puede significar bienes y servicios de bajo costo para los
consumidores. Sin embargo, una manera de que las empresas sean más eficientes es
reduciendo el crecimiento de los salarios de sus trabajadores y extrayendo una mayor
productividad de ellos.

78
  Mayor conciencia de marca - los productores nacionales tienen que competir con las
grandes marcas y por lo tanto necesitan crear su propio punto único de venta (PUV). A
veces lo hacen haciendo hincapié en los orígenes locales o nacionales de sus productos en
comparación con los productos "extranjeros" vendidos por multinacionales y empresas
globales. Independientemente, la creación de un PUV, incluso si se ve obligado a hacerlo,
puede hacer que muchas empresas más competitivas y eficientes.
 Transferencia de habilidades - las empresas extranjeras, no importa cuán grandes, deben
usar algún conocimiento local: al menos parte de su fuerza de trabajo debe ser local, lo
que conducirá a una transferencia en dos sentidos de conocimientos y habilidades. La
empresa multinacional o global aprenderá de los trabajadores contratados en
determinados países, mientras que esos trabajadores pueden aprender nuevos enfoques y
desarrollar nuevas habilidades.
 Una colaboración más estrecha - ya sea a través de empresas conjuntas, franquicias o
alianzas estratégicas, los productores nacionales pueden crear nuevas oportunidades de
negocios.

Razones para el crecimiento de las empresas multinacionales

Una empresa multinacional es una empresa que opera en más de un país o está legalmente
registrada en más de un país. La connotación o la palabra "multinacional" puede ser global u
operar en muchos países, pero la multinacional tiene un significado más estrecho. Una pequeña
empresa que opera en los pequeños países de Luxemburgo y Bélgica es una multinacional,
mientras que una gran empresa registrada en y operando sólo en los Estados Unidos no lo es.
Las empresas multinacionales son el mayor tipo de negocio y, de hecho, a menudo generan más
ingresos que el país en el que operan. Por ejemplo, la Tabla 1 .6.5 muestra una comparación de los
principales países y negocios mundiales en términos de PIB y de ingresos por ventas.

Cuatro factores han permitido que las empresas multinacionales crezcan tan rápidamente y con
tal alcance:

 Mejora de las comunicaciones, no sólo de las TIC, sino también de las redes de transporte
y distribución
 Desmantelamiento de barreras comerciales - permitiendo un movimiento más fácil de
materias primas, componentes y productos refinados
 La desregulación de los mercados financieros mundiales - permitiendo una transferencia
más fácil de fondos y también la evitación fiscal
 Aumentar el poder económico y político de las empresas multinacionales - lo que puede
ser de enorme beneficio, especialmente en los países de ingresos medios y bajos.

79
Tabla 1.6.5. Los principales países y negocios del mundo - PIB e ingresos por ventas

Source: Adapted from World Bank & Fortune Global 500, 2011

El impacto de las empresas multinacionales en los países anfitriones

Las empresas multinacionales pueden tener impactos tanto positivos como negativos en los países
anfitriones (nacionales) en los que operan.

Las ventajas para el país anfitrión incluyen:
Crecimiento económico - las compañías
multinacionales pueden impulsar la economía
doméstica proporcionando empleo, desarrollando
una red local de proveedores, pagando impuestos y
proporcionando inyecciones de capital.
Nuevas ideas - las empresas multinacionales
pueden introducir nuevas formas de hacer
negocios y nuevas formas de interactuar
socialmente.
Las desventajas para el país anfitrión incluyen:
Repatriación de beneficios - las empresas
multinacionales pueden pagar en el sistema
tributario local, pero la mayor parte de sus
ganancias serán reenviadas fuera del país anfitrión.
Pérdida de la identidad cultural - el atractivo de los
productos nacionales, las formas de hacer
negocios, e incluso las normas culturales pueden
sufrir. Esto es especialmente importante para las
generaciones más jóvenes que tienen más
probabilidades de comprar marcas globales.

80
 Transferencia de competencias - las empresas
multinacionales pueden ayudar a desarrollar las
habilidades de los empleados locales. Las empresas
nacionales pueden beneficiarse al iniciar su propio
negocio con las habilidades aprendidas.
Más opciones de productos - el mercado interno
se beneficiará ya que la variedad de productos
aumentará.
Proyectos de infraestructura a corto plazo - las
empresas multinacionales a menudo ayudan a
construir la infraestructura (por ejemplo,
carreteras para la factoría, escuelas para los niños
de los trabajadores)
Fuga de cerebros - muchos empleados altamente
calificados pueden buscar trabajar para la empresa
multinacional en otro país.
La pérdida de cuota de mercado - a medida que las
empresas multinacionales se apoderan de más del
mercado interno, los productores nacionales
pueden sufrir.
Planes a corto plazo - las empresas multinacionales
pueden no planificar permanecer por un largo
tiempo - si los productores de bajo costo se puede
encontrar en otros lugares, ellos pueden
trasladarse a corto plazo

Lista de revisión
 Una economía de escala se produce cuando los costos de un negocio bajan a medida que
el negocio crece. Por ejemplo, si un editor imprime 7.000 libros podría negociar un precio
más barato para el papel que si sólo imprimiera 500.
 El revés de esto es una deseconomía de escala - donde el costo va para arriba mientras el
negocio se hace más grande, es decir, el negocio llega a ser menos eficiente.
 Las pequeñas organizaciones podrían beneficiarse de un mayor enfoque, un mayor nivel y
motivación, ventaja competitiva y menos competencia.
 Las grandes organizaciones podrían beneficiarse de economías de escala, estatus de líder
de mercado y alta cuota de mercado.
 El crecimiento interno (u orgánico) es la expansión gradual de un negocio desde dentro.
 El crecimiento externo puede ser más rápido y más arriesgado. Una empresa puede
experimentar este tipo de crecimiento a través de una fusión con otra empresa, una
adquisición, a través de una empresa mixta o de franquicias.
 Las empresas multinacionales (EMN) operan en más de un país.
 Debido a una mejor comunicación y regulaciones menos restrictivas, el número y el
tamaño de las multinacionales ha crecido rápidamente en los últimos años.
 Las empresas multinacionales tienen efectos positivos y negativos en los países en los que
operan.

Pregunta de práctica
Panetones de Bauli
La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados como croissants y
galletas, pero es más famoso por su panettone¹, una especialidad en Navidad. Los productores
originales de panetones eran pequeñas panaderías de lujo, que podían hornear unos cuantos
panetones caros con relativa facilidad. Michele Bauli afirma que la calidad de su producto es lo
que explica el éxito de la empresa: "Una alta inversión en investigación y tecnología nos permite
garantizar una calidad uniforme que en las pequeñas panaderías de lujo son difíciles de
conseguir". Se podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa principalmente en su
bajo precio. Un panettone producido por una panadería de lujo cuesta típicamente $ 30. Un
panettone Bauli cuesta $ 8.
Bauli produce a escala industrial. Hornear 12 millones de panettones por año para ventas en Italia
y en los mercados europeos y americanos es un reto importante de la planificación de la fuerza de

81
trabajo. Bauli satisface la demanda estacional de panettones contratando a 1200 trabajadores
temporales durante cuatro meses cada año (de agosto a noviembre). La compañía también ha
hecho importantes innovaciones tecnológicas.
Según Michele, “la atención a los ingredientes y el uso de las nuevas tecnologías en la producción
le dan al panettone una vida útil de cinco meses”. Bauli también ha desarrollado una mezcla más
amplia de productos, incluyendo el pastel Colombo, que es popular en una época diferente del
año. La mezcla más amplia de productos reduce la necesidad de trabajadores temporales.
Bauli no ha confiado solamente en el crecimiento interno. En 2009, la compañía compró dos
filiales del grupo multinacional de alimentos Nestlé. Como ambas filiales producen panettones,
estas adquisiciones han aumentado la cuota de mercado de Bauli. También ayudarán a Bauli a
satisfacer la creciente demanda de panettones en los mercados americanos.

[Source: adapted €rom http://www.economist.com/, 10 December 2009]

Con referencia a Bauli, evalúe los beneficios de las organizaciones pequeñas versus las grandes.
[7 puntos]
IB, Nov. 2011
________________________________________________________________________________
1 panettone: en italiano panettone es singular, panettoni es plural
2 demanda estacional: demanda que varía en diferentes épocas del año

82
1.7 Herramientas de planificación organizacional (solo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Describa las herramientas de planificación que las organizaciones pueden utilizar:
 diagrama de espina de pescado
 árbol de decisión
 análisis de campo de fuerzas
 Gráfico de Gantt
 Evaluar el valor de estas herramientas de planificación para una organización
Para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos, los gerentes pueden usar herramientas de
planificación organizacional, incluyendo:

 diagramas de espina de pescado

 árboles de decisión
 análisis de campo de fuerzas
 Diagramas de Gantt.
Cada una de estas herramientas tiene fortalezas y debilidades. Mientras los usuarios sean
conscientes de sus limitaciones, estas herramientas pueden ayudar a los gerentes a planificar.

El diagrama de la espina de pescado

Mientras trabajaba para Kawasaki en la década de 1960, Kaoru Ishikawa desarrolló el diagrama de
espina de pescado como una herramienta para ayudar a identificar problemas de calidad. El
diagrama intenta mostrar la causa y los efectos de los problemas de calidad. La herramienta se
utiliza generalmente con pequeños grupos de gerentes, o círculos de calidad.
Ishikawa diseñó el diagrama para las "4 Ms" de la fabricación: método, mano de obra, máquina, y
materiales. Desde entonces, la herramienta se ha aplicado a las "4 Ps" de las empresas de servicios
(plazas, procedimientos, personas y políticas) y las "4 Ss" para la administración (alrededores,
proveedores, sistemas y habilidades). Los gerentes pueden usar todos estos términos en varias
combinaciones según las circunstancias. La idea general es proporcionar una herramienta para
ayudar a generar lluvia de ideas sobre las causas y los efectos de un problema de calidad.
El diagrama de la espina de pescado está estrechamente vinculado al concepto de Sakichi Toyoda
de los "5 por qué", una técnica de cuestionamiento que desarrolló para proporcionar una mejor
calidad y servicio en la Toyota Corporation. La técnica de "5 por qué" tiene como objetivo que la
gente profundice en la naturaleza de los problemas de calidad o la insatisfacción del cliente. En su
forma más simple, los "5 por qué" suponen que lo que alguien denuncia como un problema puede
ser simplemente un síntoma de algún otro problema subyacente. Cuando se sigue la técnica de "5
por qué", el objetivo es determinar y calcular el problema subyacente. Al hacerlo, no sólo se
resuelve el problema subyacente, sino también el síntoma original (y posiblemente muchos otros
síntomas que aparecen en diversas áreas del negocio).
El mismo principio se aplica al diagrama de la espina de pescado. A un grupo que discute un
problema se le pide profundizar y mirar las interconexiones.

1. La idea es que el efecto del problema se coloca en la cabeza del pez. Por ejemplo, la Figura
1.7.1 muestra el diagrama de espina de pescado preparado por una aerolínea perdiendo cuota de
mercado y que desea abordar la cuestión.

83
 Pérdida de
cuota de
mercado

Figura 1.7.1. Diagrama de la espina de pescado - el efecto del problema

2. Luego cada espina de pescado se asigna a un factor particular que puede haber causado el
problema. Los factores típicos se exponen a continuación, pero también es posible crear otros
factores relevantes para un problema particular.
Tabla 1.7.1. Las "4 Ms", "4 Ps" y "4 Ss" en relación a los diferentes tipos de negocio

Fabricación Servicios Administración

Mano de obra Plazas Alrededores
Métodos Procedimientos Proveedores
Materiales Personas Sistemas
Máquinas Políticas Habilidades

En este caso, la aerolínea puede decidir usar las "4 Ps" para una lluvia de ideas, como se muestra
en la Figura 1 .7.2.

Procedimientos Plazas

Pérdida de
cuota de
mercado

Personas Políticas

Figura 1.7.2. Diagrama de espina de pescado usando las "4 Ps"

84
3. Después de la discusión por el grupo, cada factor se desglosa en un sub-factor y se dibuja
como una espina de pez más pequeña que sale del original.

Procedimientos Plazas

Reservas Rutas

Aeropuertos
Salidas

Pérdida de
cuota de
mercado

Administración

Estrategia
Empleados

Personas Políticas

Figura 1.7.3. Diagrama de pescado que muestra sub-factores

4. Finalmente, después de una lluvia de ideas y discusión, el grupo descarta esos asuntos
("espinas", grandes o pequeñas) que no son la causa raíz del problema, identificando así la espina
de pescado que es el problema. En este ejemplo, con la participación de una aerolínea en la
pérdida de cuota de mercado, el análisis de la espina de pescado determinó que la aerolínea tenía
rutas asiáticas insuficientes en ese mercado en expansión.

Pobre sitio web

Procedimientos Plazas
Las puertas
Reservas Rutas están muy lejos
No suficientes
destinos a Asia Aeropuertos
Salidas

Pérdida de
Registro cuota de
demasiado
mercado
lento
Burocrático

Administración Socios pobres

Exceso de trabajo
Demasiada Estrategia
micro-gestión Empleados

Personas Salarios bajos Políticas Lenta

coordinación

Figura 1.7.4. Diagrama de espina de pescado que muestra la causa del problema

85
El diagrama de espina de pescado tiene muchos beneficios y limitaciones.

Beneficios
- es motivador ya que reúne a la gente para
discutir problemas
- es flexible - prácticamente aplicable a
cualquier situación
- es simple y visualmente atractivo
- pueden destacar muchos factores antes de
escoger el más significativo.
Limitaciones
- puede mostrar las causas de un problema
pero no mostrar soluciones específicas
- puede ser divisivo y conducir a argumentos
- requiere conocimiento y honestidad para
justificar aserciones
- comienza el proceso de solucionar un
problema y requiere un proceso de
seguimiento.

Arboles de decisión
Un árbol de decisiones es una herramienta de planificación diseñada para ayudar a simplificar
decisiones complejas. Es similar a un árbol de probabilidad utilizado en matemáticas. Al
proporcionar una estructura visual clara, un árbol de decisiones puede ayudar a los gerentes a
tomar decisiones estratégicas sensatas.
Para construir un árbol de decisión, se deben seguir ciertas convenciones.

1. En el caso de que se deba elegir, la decisión se representa mediante un "nodo" cuadrado y

las opciones posibles como líneas procedentes del nodo con la opción escrita por encima de la
línea.
Por ejemplo, un negocio tiene que decidir si construir una nueva fábrica a partir de una selección
de tres nuevos sitios (A, B o C). Estos nodos están numerados con el fin de identificarlos
correctamente, como se muestra en la Figura 1 .7.5.

Sitio A

Sitio B

Sitio C

Figura 1.7.5. Árbol de decisión - etapa inicial del análisis de tres nuevos sitios

86
2. Si cualquier decisión dada tiene múltiples resultados posibles, estos resultados están
representados por un nodo circular. Los resultados posibles se representan por líneas que
provienen del círculo con el resultado escrito por encima de la línea. Una vez más, los nodos están
numerados para ayudar a identificarlos (ver Figura 1 .7.6).
éxito

Sitio A

fallar

éxito

Sitio B Cada resultado tiene la

posibilidad de ser un
éxito o un fracaso.
fallar

éxito

Sitio C

fallar

Figura 1.7.6. Árbol de decisión - sitios analizados para el éxito o fracaso

3. Luego, usando cualquier información disponible, el gerente estima la probabilidad de que

el resultado realmente suceda. Al igual que con los árboles de probabilidad matemática, la suma
de todas las probabilidades derivadas de un nodo de resultado debe ser siempre 1 (o 100 por
ciento).
Estas posibilidades se ponen por debajo de la línea para ese resultado particular, como se muestra
en la Figura 1.7.7.

87
 éxito
0.4
Sitio A

fallar
0.6 Elección Resultado y probabilidad
éxito 40%
A
éxito falla 60%
éxito 70%
0.7 B
falla 30%
Sitio B Cada resultado tiene la
éxito 60%
C
posibilidad de
falla un
ser 40%
éxito o un fracaso.
fallar
0.3

éxito
0.6
Sitio C

fallar
0.4

Figura 1.7.7. Árbol de decisión - probabilidad de resultados

4. Usando los mejores datos disponibles, el gerente debe hacer una estimación de los valores
del resultado que actualmente ocurren. Estos valores se escriben al final de la línea representada
por ese resultado, como se muestra en la Figura 1 .7.8.

88
 éxito
60
0.4
Sitio A

fallar Elección Resultado Probabilidad Retornos

20
0.6 (US $ m)
éxito 40% 60
A
éxito falla 60% 20
30 éxito 70% 30
0.7 B
falla 30% 10
Sitio B Cada resultado tiene la éxito 60% 40
C un
posibilidad de ser falla 40% 30
éxito o un fracaso.
fallar
10
0.3

éxito
40
0.6
Sitio C

fallar
30
0.4

Figura 1.7.8. Árbol de decisión - probabilidad de resultados

5. A continuación, utilizando nuevamente los mejores datos disponibles, el gerente estima

los costos de las opciones consideradas (véase la Figura 1.7.9). Si no se incurre en gastos en la
elección, no es necesario que muestre la cifra "0". Los costos están escritos bajo las respectivas

89
 éxito
60
0.4
Sitio A

15
fallar Costo
20 Elección
0.6 (US $ m)
A 15
éxito
30
0.7 B 25
Sitio B Cada resultado tiene la
posibilidad de C
ser un 20
25 éxito o un fracaso.
fallar
10
0.3

éxito
40
0.6
Sitio C

20
fallar
30
0.4

Figura 1.7.9. Árbol de decisión - costo de los resultados

6. El gerente ahora puede calcular los resultados, conocidos como los valores esperados
(EV). Cada nodo de resultado tendrá un EV basado en la siguiente fórmula:

Valor esperado nodo x = (probabilidad x1 x retornos x1 ) + (probabilidad x2 x retorno x2 )

Así que en este caso los cálculos son los siguientes:

EV ₂ = (0,4 x 60) + (0,6 x 20) = 36
EV ₃ = (0,7 x 30) + (0,3 x 10) = 24
EV ₄ = (0,6 x 40) + (0,4 x 30) = 36

7. La decisión sería normalmente el resultado que da el EV más alto. Sin embargo, en este
caso, el gerente debe incluir los costos incurridos por la construcción de las fábricas. El costo se
resta del EV para cada opción. Este proceso indica entonces la mejor elección: el EV con el valor
más alto:
EV ₂ - costo A = 36 - 15 = US $ 21 millones
EV ₃ - costo B = 24 - 25 = (US $ - 1 millón)
EV ₄ - costo C = 36 - 20 = US $ 1 6 millones

90
8. La decisión tomada es construir la fábrica en el sitio A.
Como se muestra en la Figura 1 .7.10, esto se indica en el árbol de decisión cruzando las opciones
que no se toman con el símbolo //

éxito
60
0.4
Sitio A

15
fallar Costo
20 Elección
0.6 (US $ m)
A 15
éxito
30
0.7 B 25
Sitio B Cada resultado tiene la
// posibilidad de C
ser un 20
25 éxito o un fracaso.
fallar
10
0.3

éxito
40
0.6
Sitio C
//
20
fallar
30
0.4

Figura 1.7.10. Árbol de decisión - selección del sitio A

Usar un árbol de decisión tiene beneficios y limitaciones.

Beneficios Limitaciones
- Da una respuesta clara a una decisión - Se basa en estimaciones de los resultados y
compleja las probabilidades de resultados
- Es flexible y se puede aplicar a muchas - Se basa en datos cuantitativos y, por lo tanto,
situaciones ignora las cuestiones cualitativas
- Es simple y visualmente atractivo. - Puede ser difícil de extraer para decisiones
muy complejas con múltiples resultados y
opciones interrelacionadas.

Análisis de campos de fuerza

El análisis del campo de fuerza fue originalmente diseñado por Kurt Lewin como un modelo para
su uso en experimentos psicológicos. Desde entonces se ha adoptado como una herramienta de
planificación para las empresas. El análisis de campo de fuerza de Lewin utiliza el concepto de
gestión del cambio para centrarse en los factores que actúan a favor y en contra de un cambio
planificado en una organización.

91
1. En primer lugar, se destaca el factor de cambio considerado. Por ejemplo, una empresa
puede estar pensando en cambiar su logotipo.

Cambiar el Logo

2. Entonces los tomadores de decisiones hacen una lluvia de ideas sobre los factores que
actúan positivamente para ese cambio, que son fuerzas impulsoras, y los actores que trabajan
negativamente contra ese cambio, las llamadas fuerzas de contención.

Fuerzas impulsoras Fuerzas de contención

Las investigaciones de mercado revelan que La fundadora del negocio creó el logotipo
los consumidores están cansados ​del y su familia no quiere cambiarlo
logotipo actual

El logotipo no se ha cambiado por 20 años El logotipo es familiar para los clientes

leales

Cambiar el logo
Las investigaciones de mercado revelan El logotipo es reconocido como un símbolo
que el 60% de los clientes potenciales no de productos de buena calidad
reconocen el logotipo

Las nuevas marcas que entran en el El logotipo está patentado y crear uno
mercado están ganando reconocimiento nuevo sería costoso para diseñar y proteger
por los productos innovadores y modernos

3. El gerente asigna a cada factor un peso correspondiente a la importancia de ese factor.

Aunque los gerentes pueden usar cualquier escala que quieran, normalmente con un análisis de
campo de fuerza la escala es de 1 a 5, siendo 5 la ponderación más fuerte. A veces, las fuerzas se
dibujan con flechas que reflejar su peso para dar una imagen visual simple:

92
 Fuerzas impulsoras Fuerzas de contención

Las investigaciones de mercado revelan que La fundadora del negocio creó el logotipo
los consumidores están cansados ​del 5 1 y su familia no quiere cambiarlo
logotipo actual

El logotipo no se ha cambiado por 20 años El logotipo es familiar para los clientes

2 3 leales

Cambiar el logo
Las investigaciones de mercado revelan El logotipo es reconocido como un símbolo
que el 60% de los clientes potenciales no 3 1 de productos de buena calidad
reconocen el logotipo

Las nuevas marcas que entran en el El logotipo está patentado y crear uno
mercado están ganando reconocimiento 4 2 nuevo sería costoso para diseñar y proteger
por los productos innovadores y modernos

4. Entonces se suman las fuerzas. La cifra total más grande indica la acción a tomarse.
Fuerzas de restricción = 7
Fuerzas motrices = 1 4
En este caso, la decisión sería cambiar el logotipo.

El análisis del campo de fuerza tiene muchos beneficios y limitaciones.

Beneficios Limitaciones
- Da una respuesta clara a una decisión - Implica interpretaciones para determinar qué
compleja factores incluir
- Es flexible y se puede aplicar a muchas - Se basa en estimaciones del valor de cada
situaciones factor individual
- Es simple y visualmente atractivo. - Se basa principalmente en datos cualitativos,
no en cuestiones cuantitativas.

Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para ayudar a
planificar los horarios de trabajo. Se utiliza comúnmente para proyectos de producción que tienen
múltiples tareas. Es un medio de organizar la producción para determinar el uso más eficiente de
los recursos, ya sean materias primas, mano de obra o capital. También ofrece a los directores de
proyectos una visión clara de todo el proyecto. El progreso de todo el proyecto se puede medir en
función de plazos clave (hitos).
Los gráficos de las páginas siguientes toman el ejemplo de un productor de música que quiere
planear la producción de un nuevo CD.

1. Primero el productor debe crear el marco creando una matriz, mostrada en la Tabla 1 .7.2.
El eje horizontal mide el tiempo (días, semanas o meses) y el eje vertical se divide en las tareas
individuales que deben completarse antes de que el CD se produzca finalmente.

93
Tabla 1.7.2. Matriz de Diagrama de Gantt

Tareas Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 La banda escribe la
música para 10
canciones
2 La banda escribe
las letras para 10
canciones
3 Grabación
inicial por la
banda
4 Producción
completa de la
banda y otros
músicos
5 Creación y diseño
de la portada
6 Producción de los
CD completos
7 Producción de la
versión en línea
8 Promoción de
canciones
individuales en
programas de radio
9 Promoción por
entrevistas y
comunicados de
prensa
10 Promoción de la
música a través de
conciertos

2. Las tareas son programadas. Algunas deben seguir secuencialmente pero otras no. El
orden, el tiempo y la secuencia de las tareas se denotan sombreando en partes de la matriz, como
se muestra en la Tabla 1 .7.3.

94
Tabla 1.7.3. Diagrama de Gantt mostrando el calendario de las tareas

Tareas Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 Banda escribe la
música para 10
canciones
2 Band escribe las
letras para 10
canciones
3 Grabación
inicial por la
banda
4 Producción
completa de la
banda y otros
músicos
5 Creación y diseño
de la portada
6 Producción de los
CD completos
7 Producción de la
versión en línea
8 Promoción de
canciones
individuales en
programas de radio
9 Promoción por
entrevistas y
comunicados de
prensa
10 Promoción de la
música a través de
conciertos

3. Una vez que se ha creado el programa, el equipo de gestión siempre puede comprobar el
progreso a medida que el proyecto se está ejecutando. Los gerentes hacen este chequeo
marcando las tareas a medida que transcurre el tiempo. Normalmente, el gerente pinta en el
gráfico a medida que cada tarea se completa.
Considere el ejemplo de la Tabla 1 .7.4.

95
Tabla 1.7.4. Diagrama de Gantt mostrando el chequeo de los progresos

Tareas Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 Banda escribe la
música para 10
canciones
2 Band escribe las
letras para 10
canciones
3 Grabación
inicial por la
banda
4 Producción completa
de la banda y otros
músicos
5 Creación y diseño de
la portada
6 Producción de los CD
completos
7 Producción de la
versión en línea
8 Promoción de
canciones
individuales en
programas de radio
9 Promoción por
entrevistas y
comunicados de
prensa
1 Promoción de la
0 música a través de
conciertos

Si en abril el proyecto se parece a la Tabla 1 .7.4, el negocio sabe que los artistas están trabajando
ligeramente retrasados. En consecuencia, la empresa necesita reajustar sus planes.
El uso de un gráfico de Gantt tiene muchos beneficios y limitaciones:

Beneficios
- Ofrece una visión clara del progreso actual de
las diversas tareas
- Da una idea clara del proyecto en su
conjunto
- Es flexible y se puede aplicar a muchas
situaciones
- Es simple y visualmente atractivo
- Permite a los gerentes planificar el uso de los
recursos para completar el proyecto de la
manera más eficiente.
Limitaciones
- Se basa en estimaciones de los tiempos de
cada tarea
- Es difícil de seguir cuando se aplica a
proyectos muy complejos
- Se basa principalmente en datos cualitativos,
no en datos cuantitativos (como los costos)
- No puede separar las tareas
interdependientes
- Hace hincapié en el cumplimiento de los
plazos (hitos), lo que puede conducir a la
erosión de la calidad del trabajo.

96
Discusión de TOK
Si el negocio es una empresa humana, ¿es posible cuantificar (expresar en forma de números)
varios escenarios empresariales? ¿Qué papel deberían tener los métodos "humanos", tal como la
intuición, la emoción y las "corazonadas" en la toma de decisiones empresariales?

El valor de estas herramientas de planificación

Cada una de estas herramientas de planificación organizacional puede ser útil para una empresa.
Sin embargo, tienen usos diferentes y no se aplican al mismo tiempo y por las mismas razones.
Todas las herramientas tienen limitaciones, que deben ser tenidas en cuenta por los usuarios
potenciales.
Además, cada herramienta es disponible para los administradores y debe ser utilizada junto con
otras herramientas, datos o técnicas. El valor de cada herramienta depende de las circunstancias y
la forma en que se ha aplicado. La Tabla 1.7.5 indica los factores que deben tenerse en cuenta
antes de utilizar las herramientas.

Tabla 1.7.5. Factores relacionados con diferentes herramientas de análisis de negocio

Herramienta Diagrama de Árbol de decisión Análisis de campo Diagrama de

espina de pescado de fuerzas Gantt
¿Cuál es su Se utiliza para Los gerentes Se utiliza para Se utiliza para la
principal área de ayudar a una senior lo usan para facilitar la gestión gestión diaria de
enfoque? empresa a indicar la dirección del cambio. proyectos por
reaccionar a más efectiva de parte de gerentes
problemas que una variedad de intermedios, pero
requieren mejoras opciones. está abierta a la
de calidad y puede vista de todos.
implicar a todo el
negocio.
¿Cuál es el plazo? Se trata de una Se utiliza para la Se utiliza para la Se utiliza para
respuesta a corto planificación a planificación a proyectos de corto
plazo a un medio y largo medio y largo a mediano plazo.
problema plazo de las plazo de las
identificado. direcciones direcciones
futuras. futuras.
¿En qué nivel de Planificación Planificación Planificación Planificación
planificación se táctica estratégica estratégica táctica
utiliza?
¿Qué parte del Inicial - lluvia de Final - basado en Inicial - lluvia de En marcha
proceso de toma ideas tanta información ideas
de decisiones se como sea posible
utiliza?
¿Con qué se debe Datos Datos cualitativos Datos Datos
usar? cuantitativos cuantitativos cuantitativos
¿Qué Principalmente la Principalmente Todos los Producción
departamentos producción (pero producción y departamentos
deberían usarlo? puede ser utilizado comercialización
por todos los
departamentos)

97
Lista de revisión

 Un diagrama de espina de pescado permite a las empresas a mirar de cerca los problemas
e identificar las causas subyacentes.
 Un árbol de decisiones proporciona una estructura visual clara para ayudar a los
administradores a simplificar decisiones complejas e identificar el resultado más
apropiado.
 Un análisis de campo de fuerza se utiliza para ayudar a las empresas a gestionar el cambio.
Se centra en los factores que podrían influir en el cambio planificado.
 Los gráficos de Gantt se utilizan para planificar proyectos y horarios complejos. Permiten a
las empresas asignar recursos apropiadamente y dar una visión clara de todo el flujo de
trabajo.

Pregunta de práctica
Primature Inc
Después de un aumento de 13% en pedidos durante los últimos seis meses, Primature Inc está
considerando la expansión de sus instalaciones de producción. Actualmente está produciendo al
98% de su capacidad. El director de producción está examinando dos opciones de expansión:
Opción 1 - La construcción de una línea de producción adicional en el actual edificio de la fábrica a
un costo de $ I.5m. Esto aumentará la capacidad en un 16%.
Opción 2 - La construcción de una unidad de fábrica adicional a un costo de $ 3.5m. El nuevo
edificio podría ser diseñado para permitir la producción en células y la administración justo a
tiempo (JIT). Esto reduciría los costos y proporcionaría una mayor flexibilidad futura en la
producción y las ventajas de los recursos humanos. La capacidad podría aumentarse en un
máximo del 40%.
El reciente aumento en los pedidos se debe a la mejora de las condiciones económicas. Sin
embargo, el director de finanzas no está convencido de que es prudente invertir en cualquiera de
las opciones antes de que esté claro que el aumento en el crecimiento económico se mantendrá.
Él cree que el precio unitario y los ingresos se pueden aumentar a la producción actual, siempre
que el crecimiento económico se mantenga constante o mejore. Los economistas difieren en sus
pronósticos para los próximos cinco años.
El 40% de los encuestados cree que la economía se fortalecerá en los próximos cinco años. 30%
cree que el crecimiento promedio durante ese período se mantendrá constante, mientras que el
30% cree que habrá una disminución en el crecimiento económico. El director de producción
estima los siguientes resultados de ganancias / pérdidas para cada una de estas predicciones:

Opción 1 Opción 2 Opción 3

(nueva línea) (nueva fábrica) (no expansión, aumentar
$m $m precio unitario) $m
La economía se fortalece 6 9 4
Crecimiento económico constante 3 4 3
Crecimiento económico decreciente 1 2 -1

98
a) (i) Construir un árbol de decisiones totalmente etiquetado que muestre las opciones de
Primature Inc con los costos y resultados financieros de cada opción. [3 puntos]
(ii) Utilizando su árbol de decisiones, decida qué opción debe elegir Primature Inc por razones
puramente financieras. Mostrar el trabajo completo para apoyar su elección. [4 puntos]
b) Describir tres beneficios del uso de árboles de decisión. [3 puntos]
c) Evaluar en qué medida factores financieros y no financieros adicionales pueden apoyar o no
apoyar la elección de la opción seleccionada para Primature Inc en su respuesta a la pregunta (a)
(ii). [10 puntos]

IB, mayo de 2008

99
Unidad 2: Gestión de
recursos humanos

100
2.1 Funciones y evolución de la gestión de los recursos humanos
Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:
- Definir la planificación de recursos humanos (planificación de la fuerza de trabajo)
- Explicar el concepto de rotación laboral
- Identificar los factores internos y externos que influyen en la planificación de los recursos
humanos (como el cambio demográfico, el cambio en la movilidad laboral, las nuevas tecnologías
de la comunicación)
- Delinear los pasos comunes en el proceso de reclutamiento
- Definir los siguientes tipos de entrenamiento:

 En el trabajo (incluyendo la inducción y la tutoría)

 Fuera del trabajo
 Cognitivo
 Comportamental
- Definir los siguientes tipos de evaluación:

 Formativo
 Sumativo
 Retroalimentación de 360 grados
 Auto evaluación
- Describir pasos comunes en los procesos de despido y el cese
- Describir cómo cambian los patrones de trabajo, prácticas y preferencias y cómo afectan al
empleador y los empleados (como el teletrabajo, el horario flexible, la migración por el trabajo)
- Explicar la externalización, la deslocalización reshoring (conocido como onshoring, inshoring y
backshoring – es el acto de reintroducir manufactura doméstica a un país) como estrategias de
recursos humanos
- Evaluar cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir
en las prácticas y estrategias de recursos humanos que tienen los tipos adecuados de empleados y
que esos empleados están trabajando eficazmente.

Planificación de Recursos Humanos (o planificación de la plantilla)

Los recursos humanos son fundamentales para cualquier negocio. La cuestión de los recursos
humanos (RR.HH.) es especialmente importante para las empresas que operan en los sectores
terciario y cuaternario. Sin embargo, todas las empresas deben garantizar que los negocios
exitosos probablemente tengan un marco claro para obtener lo mejor de sus recursos humanos.
La planificación de recursos humanos es un proceso continuo. Las empresas se esfuerzan por
asegurarse de que sus empleados estén en puestos de trabajo para los que están debidamente
capacitados y adecuados. Al mismo tiempo, como parte de la planificación de recursos humanos,
un negocio estima sus necesidades futuras de recursos humanos (el tipo y número de empleados
correctos), de modo muy raramente el negocio tenga demasiados empleados (lo que aumenta los
costos) o muy pocos empleados (lo que puede perjudicar la productividad). Este marco para
obtener la mayor parte de sus recursos humanos se conoce como planificación de recursos
humanos o planificación de la plantilla. Con las grandes empresas, este plan casi siempre será un
documento escrito al que se puede hacer referencia. Con las empresas más pequeñas, el plan
puede no hallarse escrito sino decidido por quien se halla "en la cabeza" - el director de recursos
humanos o el propietario de la pequeña empresa.

101
Rotación laboral
La rotación de la mano de obra se refiere al movimiento de empleados dentro y fuera de un
negocio en un período de tiempo dado (generalmente un año) y es un indicador de lo estable que
es un negocio.
La rotación de la mano de obra se mide generalmente por la fórmula siguiente:

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑚á𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜

Una alta tasa de rotación laboral sugiere que la empresa tiene problemas laborales. Por alguna
razón o razones, los empleados no se quedan por un largo período de tiempo. Por sí solo, la alta
rotación laboral sugiere que los trabajadores están insatisfechos por algún aspecto de su situación
laboral. Esta fuente de insatisfacción también puede afectar a los trabajadores que permanecen
en el negocio y puede conducir a una menor productividad. Cuando un negocio tiene una alta
rotación de mano de obra, el negocio debe contratar con frecuencia mano de obra nueva, lo que
puede causar problemas para el negocio. El reclutamiento y el entrenamiento pueden ser
costosos. Los nuevos trabajadores suelen ser menos productivos que los que están establecidos en
el negocio. La alta rotación puede afectar la motivación de los empleados, ya que provoca cierta
interrupción en las prácticas y rutinas de trabajo. Además, la alta rotación comunica a los
empleados que el negocio tiene un problema con algún aspecto del empleo. Incluso si los
trabajadores están satisfechos en su trabajo, la alta rotación de mano de obra puede llevarlos a
creer que deben estar insatisfechos.
Los negocios pueden anticipar ciertas circunstancias cuando la rotación de mano de obra será
mayor que otras. En una economía en auge, los empleados tienden a buscar nuevas
oportunidades ya que los empleos son abundantes. Además, los empleados más jóvenes tienden a
intercambiar empleos con más frecuencia que los empleados de mediana edad.
Por último, cierta rotación de la mano de obra puede ser buena para un negocio. Una baja tasa de
rotación puede indicar un negocio estable, pero la estabilidad puede conducir a la complacencia y
la falta de progreso. Los nuevos empleados tienden a traer energía y nuevas ideas, especialmente
si acaban de salir de la universidad o han sido reentrenados y / o reciclados laboralmente. A veces,
una empresa tiene empleados de menor productividad o que hacen contribuciones mínimas a la
empresa, pero no proporcionan ninguna base para separarlos (ser despedido o cesado). Cuando
un trabajador como éste deja un negocio, los gerentes pueden estar realmente felices.
El plan de recursos humanos debe ser diseñado para asegurarse de que la tasa de rotación laboral
se mantiene en un nivel aceptable, que variará de acuerdo con la industria y los requisitos de
experiencia y habilidad para el puesto. Una cadena de supermercados podría esperar (aunque no
quiera) una rotación de mano de obra bastante alta entre sus cajeros, pero un bufete de abogados
no querría ver un alto volumen de rotación entre sus abogados con experiencia. Los gerentes
prestarían mucha atención a cualquier cambio significativo en la tasa de rotación laboral.
La rotación laboral puede aumentar rápidamente como resultado de un cambio significativo en las
circunstancias dentro o fuera del negocio. Mediante el seguimiento de la tasa de rotación laboral,
la empresa puede tratar de corregir los factores internos o mitigar los factores externos.

Discusión de TOK
¿Hasta qué punto las empresas deben mantener la planificación de la fuerza de trabajo y en su
lugar basar los recursos humanos sobre las fortalezas y debilidades de sus personal disponible
actual?

102
Los factores internos y externos que influyen en la planificación de RRHH
Muchos factores pueden influir en el plan de RR.HH. de una organización. Incluso antes de que
una empresa emplea a alguien, algunos factores externos pueden tener un efecto en la reserva de
mano de obra disponible para el empleo potencial. También el negocio en sí puede cambiar y los
factores internos influyen en el plan de recursos humanos establecido. Esto se muestra en la
Figura 2.1 .1.

cambios en la
tecnología

regulaciones /
leyes
gubernamentales

cambios en la cambios a las

organización finanzas
cambios empresarial empresariales
demográficos

Grupo de
mano de oba
disponible
tendencias
para trabajar Plan de RRHH
sociales

estado de la
economía

cambios en las cambios en la

cambios en la reacciones estrategia
educación laborales empresarial

movilidad
laboral

Facores externos pueden afectar el Factores internos pueden afectar un

grupo de mano de obra potencial plan actual de RRHH

Figura 2.1.1. Factores externos e internos que afectan al plan de recursos humanos

Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la disponibilidad del grupo de empleados
potenciales para el negocio e incluyen lo siguiente:

 El cambio tecnológico - las mejoras en las TIC pueden conducir a un mayor teletrabajo y
trabajar desde casa. Las mejoras infraestructurales, como nuevas carreteras u otros
enlaces de transporte, pueden hacer que emplear a alguien desde lejos sea más fácil que
antes.
 Regulaciones gubernamentales - los cambios en las leyes o las regulaciones
gubernamentales con respecto a las cuestiones de salud y seguridad pueden influir en una
fuerza de trabajo potencial. Las leyes o las regulaciones gubernamentales pueden afectar
las horas de trabajo semanales máximas o asuntos contractuales, como la igualdad en el
lugar de trabajo independientemente de la edad, género, origen étnico o discapacidad. Las
leyes generalmente determinan obligaciones tales como disposiciones de pensión o edad
de jubilación.

103
  El cambio demográfico -la población envejecida, las tasas de fecundidad reducida o los
cambios en los patrones de migración interna y externa son sólo algunos de los cambios
demográficos que pueden tener un impacto en los posibles empleados disponibles y sus
requisitos específicos para trabajar.
 Las tendencias sociales - los cambios en la sociedad, como el papel de las mujeres en la
sociedad, el aumento del número de familias monoparentales o la importancia del ocio en
el equilibrio de la vida laboral - pueden tener impactos significativos en la mano de obra.
El estado de la economía - un boom económico conducirá a una tensión en el grupo de
mano de obra disponible y, en consecuencia, conducirá a un aumento de los salarios; una
recesión tendrá el efecto contrario ya que más trabajadores desempleados están
disponibles y por lo tanto pueden aceptar salarios más bajos.
 Cambios en la educación - algunos consideran que los cambios en los niveles de educación
son un factor demográfico. Independientemente, el aumento o la disminución de los
niveles de educación pueden tener un impacto directo en la idoneidad de la mano de obra
para el empleo. También es relevante el rango y el tipo de cursos disponibles para los
estudiantes.
 Movilidad de la mano de obra - muchos factores pueden influir en la movilidad laboral,
que puede referirse a la movilidad ocupacional (cambio de ocupación) o la movilidad
geográfica (cambio de ubicación). En ambos casos, la movilidad de la mano de obra afecta
significativamente a la mano de obra.
Los factores internos provienen de la propia empresa y tendrán un impacto en el actual plan de
RR.HH., que puede tener que cambiar como resultado de lo siguiente:

 Cambios en la organización de las empresas - las empresas cambian la forma en que se

organizan para cumplir mejor sus objetivos estratégicos. Cualquier reorganización puede
afectar el actual plan de recursos humanos. Los cambios organizacionales que afectan al
plan de recursos humanos también pueden ocurrir cuando un negocio adquiere otro
negocio o es adquirido.
 Cambios en las relaciones laborales - las relaciones laborales pueden tener un impacto
significativo en la planificación de la fuerza de trabajo. Si la fuerza laboral opta por
sindicalizarse, por ejemplo, la empresa ahora tendrá que lidiar con los requisitos de
trabajo del sindicato. Si el poder del sindicato disminuye, por otra parte, el negocio puede
tener más flexibilidad con los trabajadores. De cualquier manera, las circunstancias
laborales a largo plazo cambiarán.
 Cambios en la estrategia de negocio - ya sea en respuesta a cambios en las circunstancias
en el mercado o en la reorientación del negocio, los cambios en la estrategia de negocios
pueden conducir a enmiendas al plan.
 Cambios en la financiación de las empresas - la situación financiera de una empresa
tendrá una influencia en el plan de recursos humanos. Una empresa que tiene recursos
limitados puede no ser capaz de pagar los salarios más altos, lo que puede afectar la
contratación y retención. Otros factores financieros también pueden tener un impacto.
Los pasivos por pensiones no financiados pueden influir en los recursos disponibles para la
mano de obra actual, o un aumento significativo en la rentabilidad puede permitir un
mayor número de empleados.

El plan de RRHH (o plan mano de obra)

Hay cuatro partes en el plan de RRHH, que siguen la trayectoria de una persona a medida que el
empleado avanza en la empresa:

104
  Reclutamiento - cómo el negocio recluta a la persona adecuada para el trabajo adecuado
 Entrenamiento - cómo el negocio asegura que los empleados reciban un desarrollo
profesional adecuado, ya sea formación inicial o desarrollo profesional continuo
 Evaluación - cómo se evalúa el desempeño laboral del empleado
 Terminación o despido - cómo el negocio maneja la situación cuando el empleado se va,
ya sea voluntariamente (el empleado por su propia decisión) o involuntariamente (el
empleado es despedido por alguna causa o es cesado).

Los procesos de reclutamiento

La primera etapa del plan de recursos humanos se puede dividir en tres partes:

 identificación
 aplicación
 selección.

El proceso de identificación
Identificación El negocio se da cuenta de que necesita un nuevo empleado debido a un
cambio en sus factores internos.

Descripción del puesto Este proporciona detalles sobre el trabajo, tales como:
- El cargo
- Lo que el empleado tendrá que hacer
- Las responsabilidades del empleado.

Especificación de la Este da detalles sobre el tipo de persona requerida para hacer el trabajo,
persona tales como:
- Las habilidades requeridas para hacer el trabajo
- Las cualificaciones necesarias
- Qué experiencia es necesaria.

Reclutamiento interno o El negocio tiene que sopesar las ventajas de reclutar internamente por
externo promoción (o redistribución), por ser:
- Más barato
- Más rápido
- Más eficiente ya que la persona sabría cómo funciona el negocio.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo,
reclutar internamente:
- limita el grupo de candidatos potenciales
- puede causar resentimiento
- hace un "efecto dominó" ya que la persona promovida dejaría una vacante
para ser llenada, y así sucesivamente en la jerarquía.
Buscar externamente sería el reverso de todo lo anterior.

El proceso de aplicación
Aplicación La empresa tiene que decidir cómo encontrar los mejores
candidatos para el trabajo.

Anuncio de empleo El negocio necesita considerar:

- donde colocar el anuncio para que sea visto por las personas adecuadas
- lo que debe incluirse en el anuncio para que los solicitantes tengan

105
 suficiente información
- los requisitos legales que deben cumplirse.

¿Cuál es la herramienta más apropiada para procesar las aplicaciones? Cada

Formulario de solicitud o herramienta debe incluir los mismos elementos (datos personales,
curriculum vitae (CV) habilidades y cualificaciones, experiencia laboral, intereses y pasatiempos y
referencias), pero los formularios de solicitud son:
- Standarizados (Por lo que son útiles para puestos de trabajo con varios
posibles solicitantes)
- diseñado específicamente para adaptarse a los requisitos de trabajo -
centrado en los temas que la empresa quiere
- legalmente vinculado.
Sin embargo, un curriculum vitae (CV):
- es mejor para los trabajos con los candidatos limitados (tales como
posiciones senior)
- es más personal y puede revelar más sobre el aspirante
- puede ser más flexible
- es más rápido pues puede ser preparado de antemano.

El negocio tiene que sopesar las ventajas de financiar a los mejores

solicitantes internamente mediante el uso de su departamento de recursos
Organismo interno o humanos, por ejemplo:
externo - Más barato
- Más rápido
- Más eficiente ya que el departamento de recursos humanos sabrá con
precisión qué es lo que requiere.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo,
utilizando su departamento de recursos humanos:
- Limita el grupo de candidatos potenciales; las agencias pueden tener
muchos más solicitantes en sus bases de datos
- Puede causar una falta de enfoque en otras áreas
- Pueden no atender a las competencias especializadas, en contraste con
una agencia, ya que se especializa en vacantes administrativas.

El proceso de selección
Selección La parte final del proceso de reclutamiento es la selección del mejor
candidato para el trabajo.

Lista de seleccionados La empresa tendrá que descartar a muchos solicitantes sobre la base de:
- Su calidad general
- Cuántos son necesarios? o entrevista
- Cualquier requisito legal que deba tenerse en cuenta.

Muchas empresas les gusta someter a los candidatos preseleccionados a

Pruebas alguna forma de prueba, para ser usados como un complemento a la
entrevista real. Estas pruebas pueden ser:
- Aptitud (actividades orientadas a tareas, diseñadas para probar la
comprensión y aplicación de teorías o conceptos)
- Psicométricos (cuestionarios de personalidad, diseñados para poner a
prueba las habilidades y rasgos de personalidad)

106
 - Equipo base (Ejercicios diseñados para enfocarse en las cualidades
necesarias para trabajar en equipos de proyecto).

Entrevistas La entrevista es la parte final del proceso de reclutamiento y no hay un

mejor estilo de entrevista. Dependerá de las circunstancias, pero puede
incluir lo siguiente:
- Cara a cara (uno a uno)
- Panel (con más de una persona)
- Videoconferencia (o teléfono)
- Multi-etapa (una entrevista lleva a otra)
- Multi-día (realizado durante varios días).

Entrenamiento
La segunda etapa del plan de RRHH, la capacitación, puede ayudar al desarrollo profesional de un
empleado. El entrenamiento puede mantener al empleado al día con las últimas ideas y
tecnologías. Puede conducir al empleado a encontrar una nueva trayectoria de la carrera por ser
re-calificado laboralmente. La capacitación podría incluso impedir que el empleado pierda una
habilidad aprendido anteriormente: la des-qualificación.
Sin embargo, la formación también es importante para una empresa. Esta puede:

 Mejorar la calidad del trabajo

 Producen mayor productividad
 Motivar al empleado
 Reducir la rotación laboral
En algunos países, un trabajador a tiempo completo tiene derecho a que se le permita tomar
tiempo libre para formarse.
El entrenamiento puede tomar muchas formas, incluyendo las siguientes:

 Inducción - formación que se centra en hacer a un nuevo empleado familiarizado con la

forma en que funciona el negocio y con las líneas de autoridad (a quién informar, por
ejemplo). Un buen programa de inducción ayuda a asegurar que los nuevos empleados se
instalen rápidamente para que puedan comenzar a trabajar de inmediato.
 En el trabajo - cuando los empleados son entrenados mientras están haciendo su trabajo
normal. A menudo, la capacitación en el lugar de trabajo ocurre a través de la tutoría, que
es cuando un empleado experimentado guía al empleado que está siendo entrenado. Otro
tipo común de formación en el puesto de trabajo es el “sombreado”, cuando un empleado
sigue, o "sombrea" a otro para aprender una nueva habilidad.
 Fuera del trabajo - cuando el empleado toma tiempo fuera del trabajo para asistir a la
formación. Esa capacitación puede ser un taller, conferencia o curso dirigido por
consultores, agencias o instituciones educativas. Hoy en día, muchos gerentes optan por
obtener un MBA con el apoyo de su empleador. A la luz de la importancia de la educación
en las economías postindustriales contemporáneas, muchos empleadores pagan por
cursos en las universidades locales, aunque los empleados no requieran de los cursos, las
empresas sólo quieren que sus empleados obtengan una mejor educación.
Otra forma de pensar en la formación no es cómo y dónde se produce, sino más bien cuál es el
objetivo de la formación. La mayoría de las veces, la capacitación trata de enseñar habilidades o
conocimientos discretos para mejorar el desempeño en el trabajo. Otras formas de capacitación

107
mejoran a los empleados de otras maneras. Estas otras formas de entrenamiento incluyen lo
siguiente:

 Formación cognitiva – esta es la formación que no se centra en un aspecto particular de la

empresa. Más bien, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y
procesamiento. La suposición es que con mejores habilidades de pensamiento y
procesamiento (es decir, habilidades cognitivas), pueden tomar decisiones más rápidas y
eficaces.
 La formación conductual, como la formación cognitiva, la formación conductual no se
centra en un aspecto particular de la empresa. En cambio, ayuda a los empleados a
desarrollar sus habilidades interpersonales (cómo trabajan con los demás) y las
habilidades intrapersonales (cómo manejar las emociones). El entrenamiento conductual
es útil para los empleados que trabajan en equipos de proyectos y posiciones de liderazgo
concentrándose en, por ejemplo, la inteligencia emocional o el manejo del estrés.
Punto de trabajo del estudiante 2.1
Ser un pensador
Un nuevo restaurante está abriendo en su ciudad local. Venderá comida cara cocinada por un chef
altamente entrenado y bien conocido. El restaurante está publicando para conseguir camareros y
camareras. Elaborar una descripción de trabajo para esta función, incluida una especificación
detallada del personal.
Una vez que haya terminado, piense en cómo cambiaría la descripción del trabajo para adaptarlo a
un restaurante de comida rápida concurrido.

Evaluación
La tercera etapa del plan de RRHH es la evaluación, que se produce cuando se revisa el
desempeño del empleado.
La evaluación es diferente de la forma más tradicional de revisión a los empleados conocida como
inspección. Bajo un sistema de inspección, los gerentes revisan las actuaciones de los empleados y
emiten juicios basados en sus observaciones.
La comunicación tiende a ser unidireccional (el empleado no tiene la oportunidad de responder) y
de arriba abajo (de gerente a empleado).
A menudo, en un sistema de inspección, el proceso se centra en los indicadores negativos de
desempeño, lo que el empleado no ha hecho o la frecuencia con la cual el empleado no cumplió
con los objetivos.
Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder, o incluso iniciar, la discusión. La
comunicación es bidireccional y los gerentes incluyen retroalimentación constructiva para
fomentar un ambiente de trabajo positivo e inclusivo. Se supone que la evaluación es un proceso
no amenazador, no juicioso y de apoyo.

Beneficios de la evaluación

Para un empleado, la evaluación puede: Para el negocio, la evaluación puede:

- Estar motivando
- Ser instructiva - los empleados pueden aprender
de los errores del pasado
- Ayudar a los empleados a avanzar a lo largo de su
trayectoria profesional
- Llevar a un cambio en la dirección de la carrera.
- Actuar como un chequeo del desempeño
- Ayudar a revisar nuevas iniciativas
- Ser útil para registrar y documentar el desempeño
- Ser motivador ya que reconoce formalmente el
buen desempeño.

108
Los sistemas de evaluación pueden ser costosos y consumir mucho tiempo, especialmente cuando
se hacen bien. Los buenos sistemas de evaluación tienden a tener ciertas características:

 No están directamente vinculados al pago o la promoción. Relacionar la evaluación con el

pago o la promoción puede conducir a un comportamiento mercenario, "apuñalar por la
espalda" (cuando la gente intenta sabotear las posiciones o rendimiento de otros para
mirar solo por ellos mismos), y a una atmósfera venenosa.
 Los sistemas de evaluación son distintos de los sistemas disciplinarios. A veces los
empleados tienen que ser castigados por alguna falta de rendimiento. La evaluación, por
otra parte, se supone que es positiva. Relacionar la evaluación con el castigo destruye toda
la esencia de la valoración.
 Los sistemas de evaluación adecuados requieren papeleo mínimo. Tener empleados para
llenar formularios numerosos o tener gerentes de línea excesivamente documentadores
de su desempeño lleva mucho tiempo. Además, pone el enfoque del proceso en logros
discretos, muchos de los cuales pueden ser logros de nombre solamente, en lugar de
temas más substantivos.
 Las evaluaciones proporcionan un intercambio de opiniones honesto. La evaluación debe
ser transparente. Todos los involucrados deben conocer su papel y el papel de quienes los
rodean. Aunque la evaluación debe ser positiva en general, las conversaciones deben ser
honestas, con conversaciones apropiadas sobre las áreas de fuerza y las áreas que
necesitan mejoras.
Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de evaluación:

 Formativos - ya que la evaluación tiene la intención de ser un proceso de aprendizaje, a

menudo es un enfoque continuo para evaluar el desempeño durante el tiempo de trabajo
de un empleado. La evaluación se ejecuta típicamente en un ciclo de uno a tres años. Se
centra en dar a los empleados retroalimentación cuando los evaluadores han hecho bien y
también en las áreas en las que han tenido dificultades. La idea es ayudar a los empleados
a mejorar. Este tipo de evaluación presumiblemente "forma" al empleado.
 Sumativos - esto mide el desempeño de un empleado de acuerdo con los estándares
establecidos. Una evaluación sumativa tiene un elemento de juzgar si el empleado aprobó
o fracasó. La evaluación sumativa evalúa el conocimiento y las habilidades de los
empleados frente a marcadores claros y explícitos y luego resume (de manera sumativa)
cómo un empleado ha actuado en contra de los estándares. La evaluación sumativa se
realiza generalmente al final de un proyecto, un contrato o un objetivo específico. El
fracaso no debe conducir necesariamente a la terminación.
 360 grados - este método proporciona a cada empleado la oportunidad de recibir
evaluación de desempeño no sólo de su gerente de línea, sino también de entre cuatro a
ocho compañeros de trabajo, subordinados e incluso clientes. Este método implica un
elemento de valoración ascendente y es el más complejo, teniendo múltiples
perspectivas. La evaluación de 360 grados se utiliza a menudo con los CEO y otros
ejecutivos que sirven e interactúan directamente con varios grupos de partes interesadas
(véase la Figura 2.1.2).
 Autoevaluación - esta es una parte importante de los procesos de evaluación de
desempeño descritos anteriormente o puede ser utilizado por sí mismo. Con este método
de evaluación, los empleados individuales reflejan su propio desempeño. Por lo general,
esta reflexión se realiza con la ayuda de un formulario de autoevaluación en el que los
empleados se califican en varios indicadores de rendimiento. Por lo general, los

109
 empleados también pueden sugerir sus necesidades de capacitación, y discutir sus logros,
fortalezas, debilidades y cualquier problema potencial enfrentado durante el período de
tiempo pertinente.

gerente cliente

evaluación

subordinado co -
empleado

Figura 2.1.2 Evaluación 360 grados

Terminación, despido y redundancia

La etapa final en el plan de recursos humanos es cuando un empleado deja la empresa.
Esta situación puede ocurrir porque:

 El empleado elige dejar la empresa

 La empresa decide que el empleado ya no debe trabajar allí
 Tanto el empleador como el empleado acuerdan que la separación es en el mejor interés
de ambas partes.
Las buenas empresas tendrán un conjunto de procedimientos listos para tratar con esta parte del
plan de recursos humanos para minimizar el impacto de perder empleados y adquirir otros
nuevos.
Por varias razones, la terminación de una relación comercial no ocurre con demasiada frecuencia:

 A medida que los empleados desarrollan más habilidades y experiencia, el costo de

reemplazarlos aumenta considerablemente, por lo que las empresas son muy reacias a
volver a pasar por todo el proceso de RR.HH.
 Muchas empresas prefieren tales políticas como la redistribución, o, en tiempos de
recesión, la reducción de las horas de trabajo en lugar de tener que "dejar ir a los
trabajadores" sólo para tener que volver a emplearlos (u otras personas) cuando el
negocio vuelva a tomar de nuevo.
 Finalmente, los empleados tienen derechos. Si un negocio rompe innecesariamente
contratos de trabajo, podría enfrentar acciones legales iniciadas por el ex empleado sobre
la base de despidos improcedentes. Los casos judiciales son costosos y pueden resultar,
además, en daños pagados por el negocio a los empleados despedidos injustamente.

110
Sin embargo, de vez en cuando, un empleado tiene que dejar un negocio, que puede ocurrir en
una de tres maneras.

Terminación
Los empleados pueden "terminar" o dejar la empresa al final de su contrato por una variedad de
razones, incluyendo:

 cambio de carrera
 desarrollo profesional
 promoción
 jubilación
 elección de estilo de vida
 razones familiares.
Estos empleados esperan recibir una referencia del empleador para usar en su búsqueda de su
nuevo trabajo. Aunque la práctica varía según el país, la industria y el nivel del empleado, en
general los empleados deben notificar con anticipación a su empleador cuándo será efectiva su
renuncia.

Despido
El despido ocurre cuando un empleado ha roto uno (o más) de los términos de su contrato. Las
razones pueden incluir:

 falta al trabajo continuamente

 mala disciplina
 abuso de drogas o alcohol
 robo o deshonestidad.
A veces, los empleados pueden ser despedidos por razones distintas de la falta de cumplimiento
Bajo su contrato de trabajo. Generalmente, estas circunstancias ocurren cuando un empleado ha
hecho algo que podría dañar la imagen del negocio, que puede ser:

 una condena por un delito o encarcelamiento

 un choque de personalidad irresoluble con un compañero de trabajo
 negativa a aceptar una reorganización de la empresa que cambia las condiciones de
empleo.
Si los empleados son despedidos, no esperan recibir una referencia. Sin embargo, los empleados
deben recibir un "período de aviso" - un período de tiempo especificado hasta cuando pueden
continuar trabajando (por ejemplo, un aviso de dos semanas). En algunos casos, los empleados
hacen algo tan malo que se enfrentan a un "despido sumario", que surte efecto inmediatamente.
Los despidos sumarios también pueden suceder cuando el empleador teme que el empleado que
se enfrenta a la destitución dañará la propiedad del negocio (ya sea daños físicos reales o, más
comúnmente hoy, daños a los archivos o sistemas informáticos) o robarle al negocio (por ejemplo,
archivos que son propiedad de la empresa).

111
Exceso – cese
El exceso puede ocurrir cuando un negocio ya no tiene ningún trabajo para un empleado, causas
para las cuales puede incluir:

 una caída en la demanda de los productos de la empresa

 cambio de las circunstancias del mercado
 una recesión
 reestructuración de la industria
 el negocio se convierta en insolvente o quiebre
 el trabajo que alguien ha estado haciendo es reemplazado por la mecanización cuando el
empleador introduce una nueva tecnología (es decir, el trabajo puede ser realizado por
una máquina)
 reubicación del negocio
 reestructuración o reorganización del negocio
 una fusión o adquisición.
En estos casos, debido a que los empleados han perdido su trabajo sin culpa propia (es decir, su
empleo no se termina por "su causa"), normalmente esperan recibir un pago de despido y una
carta de referencia. El importe del pago del cese puede variar de un país a otro y por industria. Por
lo general, cuanto más tiempo ha estado un empleado con la empresa, mayor será el pago del
despido (pago de un mes por cada año de empleo, o alguna otra fórmula).
Cuando un gran número de puestos se hacen excesivos, decidir qué empleados retener puede ser
difícil para los gerentes. Normalmente tendrían dos opciones para ofrecer:

 Baja voluntaria - por lo general, esta es la opción preferida, ya que reduce el estrés y la
animosidad que la decisión puede generar. Con el enfoque voluntario, algunos empleados
pueden optar por ser despedidos. Puede que hayan querido buscar un nuevo trabajo de
todos modos. Reciben el pago de la baja y una carta de referencia, que les ayudará en sus
esfuerzos para conseguir un nuevo trabajo.
El problema con el enfoque voluntario es que la empresa puede perder empleados que
preferiría retener o retener a los empleados que preferiría perder.
 Baja involuntaria - este enfoque suele ser menos deseable que la opción voluntaria. La
baja involuntaria puede basarse en la edad, años de servicio o algún otro criterio. Si no
está restringido por algún tipo de acuerdo con los sindicatos o alguna otra forma de
acuerdo laboral, el beneficio del enfoque involuntario es que la empresa puede tener más
influencia sobre la cual los empleados se van de acuerdo con los criterios que selecciona.

Cambios en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias

Durante los últimos 50 años, muchos cambios que afectan a los empleadores y empleados han
ocurrido en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Algunos de estos cambios han
provenido de factores externos que afectan a la reserva de mano de obra. Por ejemplo, las
tendencias sociales han llevado a muchos empleados a querer un mejor equilibrio de la vida
laboral y muchas empresas están tratando de responder a los deseos de sus empleados. Otras
tendencias sociales se derivan de factores internos que afectan a las empresas, que pueden
beneficiarse de algunas de las nuevas prácticas de trabajo.
Algunos de los factores que cambian el ambiente de trabajo incluyen:
 la privatización y el abandono del sector público por el sector de empleo privado

112
  aumento de la migración de empleados potenciales en un país o región y en todo el
mundo
 aumentar la participación de las mujeres en la fuerza laboral
 oportunidades educativas cambiantes
 creciente urbanización y el consiguiente aumento de los niveles de estrés
 el envejecimiento de la población y el aumento de la edad media de la fuerza de trabajo.

Cambios en los patrones de trabajo

Un cambio ha ocurrido en los patrones de trabajo - los tipos de trabajos requeridos por las
empresas, así como los tipos de trabajos que la gente quiere. La Tabla 2.1 .1 muestra los
resultados de algunas encuestas de opinión que analizan los empleos más solicitados en países
seleccionados.
Tabla 2.1.1. Los diez empleos más buscados en países seleccionados en 2013

USA India Singapur Sudáfrica El Salvador

1 Actuario Asesor IT Asesor financiero Ingeniero Trabajo calificado
2 Ingeniero Personal de venta Especialista Chofer Agente de ventas
biomédico minorista electrónico
3 Ingeniero Trabajador Ingeniero Técnico Técnico
informático sanitario especializado
4 Audiología Personal de Personal IT Obrero Ingeniero
hospitalidad
5 Planificador Ingeniero Personal de Gerente / Bilingüe
financiero medios ejecutivo Personal de
administración
6 Dentista Personal de Contador Profesor Gerente
RR.PP
7 Terapeuta Personal de Actuario Personal jurídico Chofer
ocupacional aviación
8 Optómetra Psicólogo Trabajador Secretario /PA Mecánico
minorista
9 Terapeuta Planificador Agente Técnico Personal de
ocupacional financiero inmobiliario logística
10 Analista de Profesor Gerente de Contador Contador
sistemas marca
computacionales
La Tabla 2.1.2 muestra los diez empleos menos solicitados en 2013 en los Estados Unidos, sobre la
base de un reciente sondeo de opinión.

113
 USA 2013
1 Reportero de noticias
2 Leñador
3 Personal militar
4 Actor
5 Trabajador de plataforma petrolera
6 Ganadero
7 Medidor
8 Cartero
9 Techador
10 Auxiliar de vuelo

Fuente: http://www.careercast.com/jobs-rated/worst-jobs-2013

Un cambio significativo que ha sucedido, especialmente con las mejoras en las TIC, ha sido un
aumento en la movilidad ocupacional y geográfica. Hoy en día es mucho más fácil para las
personas determinar las ocupaciones "crecientes" - ocupaciones para las cuales el número de
puestos se expandirá - y qué ocupaciones se están contrayendo.
Los servicios de correo tradicionales, por ejemplo, están disminuyendo la necesidad de portadores
de correo debido al correo electrónico, la banca electrónica y los servicios de pago de facturas en
línea. Para los portadores de cartas, u otras personas en las profesiones contratantes, es
relativamente fácil de aprender qué ocupaciones están creciendo y luego tratar de adquirir las
habilidades necesarias para esos puestos. Así, la movilidad ocupacional es más común que en eras
anteriores.
Del mismo modo, las TIC también ofrecen oportunidades para hacer coincidir a las personas que
buscan posiciones con países o regiones con escasez de personas con ciertas habilidades. El Reino
Unido y Bélgica, por ejemplo, tienen escasez de enfermeras y chefs. Muchos países tienen escasez
de farmacéuticos y profesionales de las TIC. Antes de la revolución de las TIC, equiparar a personas
calificadas con los lugares donde se necesitaban era mucho más difícil de lo que es hoy. Las TIC
permiten un procesamiento más rápido de los datos (quién tiene qué habilidades y qué
habilidades se necesitan en determinadas regiones geográficas). Luego, las TIC permiten una
difusión más fácil de esa información. Recientemente, BBC News publicó un artículo que contenía
un esquema interactivo que mostraba qué tipos de empleados calificados necesitaban los
diferentes países. Un resultado de esta información mejorada es que muchas personas están
migrando debido al trabajo.

Punto de trabajo del estudiante 2.2

Ser reflexivo
Mire los trabajos enumerados en las tablas 2.1.1 y 2.1.2. ¿Te sorprenden los resultados? ¿Qué
factores pueden influir en la opinión de las personas? ¿Crees que el dinero es la única
consideración?

114
Cambios en las prácticas de trabajo
No sólo han cambiado los tipos de trabajos. La naturaleza de las rutinas de trabajo ha cambiado a
medida que las empresas han respondido a una mayor demanda de prácticas de trabajo más
flexibles.

Prácticas de trabajo en declive

Trabajo a tiempo completo Cuando los empleados trabajan el máximo de horas por semana
aceptado por la ley (por ejemplo, trabajando 35 horas a la semana
en Europa).

Contratos permanentes Un empleado que ha sido contratado por un puesto sin un límite
de tiempo predeterminado.
1 http://www.bbc.co.uk/news/business-21938085

Prácticas de trabajo en aumento

Trabajo a tiempo parcial Cuando los empleados trabajan el menos que las horas máximas
semanales a tiempo completo.

Temporal Se trata de un contrato a plazo fijo por lo general de carácter

temporal (por ejemplo, para cubrir un permiso de maternidad).
Normalmente, el empleado se inscribe en una agencia que
encuentra trabajo para el empleado.

Freelance Cuando alguien que trabaja por cuenta propia trabaja para varios
empleadores diferentes al mismo tiempo.

Teletrabajo Trabajo realizado desde casa o desde un centro de

Trabajo a domicilio
telecomunicaciones. Por lo general, el empleado tendría un
número básico de horas que tiene que trabajar en la oficina, el
resto lo hace en su casa.
Cuando un empleado trabaja desde su casa. Por lo general, el
empleado tendría un número básico de horas que tiene que
trabajar en la oficina, el resto desde casa.

Viernes casual Cuando se permite a un empleado no usar traje formal en un

viernes de modo que sea más fácil ir lejos en los fines de semana.

Fin de semana de tres días En lugar de trabajar, digamos, cinco días de ocho horas, el
empleado trabaja cuatro días de diez horas y por lo tanto tiene un
fin de semana de tres días

115
Punto de trabajo del estudiante 2.3
Ser un investigador
Hable con su gente - maestros, padres y amigos sobre su trabajo. ¿Qué puede averiguar acerca de
las maneras cómo ellos trabajan? - ¿Trabajan todos un número similar de horas? ¿Estas horas son
fijan? ¿Dónde trabajan?

_______________________________________________________________________________
Caso de estudio

Balance trabajo-vida en Francia

En 2000, el gobierno francés redujo la semana laboral reglamentaria de 39 horas a 35 horas.
Ahora, en virtud de un nuevo acuerdo, las federaciones y sindicatos de empleadores franceses
han firmado un acuerdo laboral legalmente vinculante que requiere que los empleadores se
aseguren de que el personal – “se desconecte” - fuera de las horas de trabajo.
El acuerdo, que afecta a alrededor de 250.000 empleados en los sectores de tecnología y
consultoría (incluidos los sectores franceses de Google, Facebook, Deloitte y PwC), significa
que los empleados tendrán que resistir la tentación de ver material relacionado con el trabajo
en sus computadoras o teléfonos -durante su tiempo libre. Las empresas deben asegurarse de
que sus empleados no están bajo ninguna presión para hacerlo.

Preguntas tipo examen

Explicar el impacto sobre:
a) los empleadores y
b) empleados de este nuevo cambio. [6 puntos]
Discutir el impacto que este cambio podría tener en la cultura de las empresas en Francia.
[8 puntos]

Cambios en las preferencias de trabajo

En lugar de trabajar continuamente durante 20 a 30 años para el mismo negocio, muchos
empleados ahora están adaptando sus rutinas de trabajo para adaptarse a estilos de vida
cambiantes. Estos son algunos de los métodos más comunes:
 Pausa de carrera - un empleado decide no trabajar por un tiempo, por lo general un año o
más, antes de volver a trabajar en la misma carrera. A veces el empleador normaliza esto y
acuerda llevar al empleado de vuelta después del descanso - esto se conoce como
"sabático".
 Compartir el trabajo - dos o más empleados deciden compartir un trabajo para liberar
más tiempo para otras actividades.
 Reducción de costos - un empleado renuncia a un puesto de alto nivel o un empleo
altamente remunerado para cambiar de carrera a un área de menor pago o área de
interés.
 Licencia de estudio – a un empleado se le concede tiempo libre de trabajo para adquirir
una nueva calificación, como un MBA.

116
Externalización y deslocalización como estrategias de RRHH
Los costos de recursos humanos pueden ser significativos para muchas empresas, particularmente
para empresas que operan en los sectores terciario o cuaternario. Muchas empresas, por lo tanto,
han adaptado sus planes de recursos humanos para adaptarse a los cambios en los patrones de
trabajo, prácticas y preferencias. Al hacerlo, reducen los costos y obtienen una ventaja
competitiva.
Un método ha sido la externalización (también conocida como subcontratación o contratación por
obra). La subcontratación se produce cuando un negocio reduce sus operaciones para centrarse
en sus actividades principales. De esta manera, no necesita emplear tantos trabajadores.
Imagine una compañía de teléfonos inteligentes con los actuales costos anuales de salario para
diseño, fabricación y distribución de US $ 42 millones al año, como se muestra en la Figura 2.1.3.
Distribución (500 trabajadores)
con un salario anual de
$ 15 millones
Fabricación (1.000 trabajadores)
con un salario anual de
$ 25 millones
Equipo de diseño (50 trabajadores)
con un salario anual de
$ 2 millones

Figura 2.1.3. Fabricante de teléfonos inteligentes antes de usar la externalización

Diseño de equipo (50 trabajadores)

con un salario anual de
US$ 2 millones

Figura 2.1.4. Fabricante de teléfonos inteligentes después de utilizar externalización

Sin embargo, si la empresa externalizara la manufactura y la distribución, tendría disponible US $

40 millones, como se muestra en la Figura 2.1.4.
Aunque la empresa tendría que pagar subcontratistas para completar el trabajo, podría reducir los
costos al hacer esto. Es probable que los subcontratistas sean especialistas en la fabricación o
distribución. Probablemente tienen menos ineficiencias y una mayor productividad en estas áreas
de especialización y por lo que se cargarían menos costos si la empresa de los teléfonos
inteligentes realizara el trabajo por sí misma.
Además de los costos de producción más bajos (que pueden ser calculados por la fórmula costo
para comprar / costo para hacer - Unidad 3), el negocio de los smartphones no sólo ahorra en su
factura salarial. También ahorrará en todos los demás costos de emplear a la gente. El costo

117
médico, de maternidad y de vacaciones, pensiones y otros beneficios que las empresas
proporcionan a los empleados a tiempo completo los que son extremadamente caros. En los
Estados Unidos, como “regla general”, estos beneficios son típicamente igual al 50 por ciento del
salario de un empleado. Por lo tanto, es probable que el ahorro económico sea aún mayor que los
gastos salariales de US $ 40 millones. Por la subcontratación, el negocio ahorra cantidades
significativas de dinero. El beneficio para el negocio no es sólo el ahorro de costos. Ahora, puede
centrarse en su actividad principal: diseñar productos innovadores.
Una extensión de la subcontratación es deslocalizar: cuando una empresa subcontrata fuera de su
país de origen. Con la mejora de la comunicación global, la deslocalización ha sido un área de
crecimiento en el entorno de las empresas modernas. Las empresas se aprovechan de las enormes
diferencias salariales entre los trabajadores que hacen el mismo trabajo pero en diferentes áreas
del mundo. Muchos centros de atención al cliente, por ejemplo, han sido desplazados del Reino
Unido y Estados Unidos, donde los salarios son altos, a la India, donde mucha gente habla inglés
fluidamente y los salarios son mucho más bajos.

¿Por qué deslocalizar?

A menudo la respuesta más simple es la matemática:
 En los Estados Unidos, a un arquitecto se le puede pagar $ 3.000 al mes. Un arquitecto
en Filipinas obtendría alrededor de £ 250 al mes.
 Un programador Java gana $ 60.000 al año en los Estados Unidos y gana $ 5.000
anuales en la India.
A través de la externalización, las empresas pueden reducir sus costos operacionales en un 20-
40 por ciento.
British Airways calcula que ahorra US $ 23 millones al año por cada 1.000 empleos que
traslada a la India.
Adaptado de http://www.economist.com/media/globalexecutive/outsourcing_revolution_e_02.pdf

Ejemplos de funciones empresariales típicas que pueden ser subcontratadas incluyen:

 En marketing, utilizando una agencia de publicidad

 En la gestión de operaciones, la concesión de licencias a un productor para hacer su
producto
 En RRHH, empleando una agencia para "perseguir" al personal potencial
 En finanzas, la contratación de contadores para ejecutar una auditoría externa.

ÉTICA
Es fácil decir que, debido a que los costos de producción son más baratos en otros lugares,
entonces la producción debe ser trasladada fuera del país. Pero hay muchas implicaciones
éticas que las empresas deben considerar. Pensar en la gente de la ubicación original, y la
gente en la ubicación “externa” - ¿qué efecto tendrá la deslocalización en ellos? Celebrar
un debate en defensa y en contra de la deslocalización para un negocio que Ud. elija.

118
Términos clave
Externalización - cuando una empresa subcontrata un proceso, tal como fabricación o
empaquetado, a otra empresa u organización
Deslocalización - la externalización de un proceso o servicio a otro país con el fin de reducir los
costos

El impacto de la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias

culturales
La innovación, las consideraciones éticas y las diferencias interculturales también pueden tener un
impacto en el plan de RRHH y en la capacidad del negocio para implementarlo con éxito.

Innovación
La innovación o su opuesta -la inercia- puede tener un gran impacto en el plan de RRHH. Un
negocio comprometido con la innovación debe tener un mayor enfoque estratégico en RRHH que
cualquier otra función comercial. Las innovaciones provienen de la gente. El negocio no será
innovador con éxito a menos que reclute y conserve a la gente correcta. Desarrollar un ambiente
de negocios de apoyo y estimulante - una parte vital de la planificación de recursos humanos -
ayudará al proceso creativo.
Un negocio como Google se enorgullece de ser innovador y de emplear a individuos creativos. La
oficina de Google mostrada en la Figura 2.1.5 refleja este enfoque.

Figura 2.1.5 Una de las oficinas de Google

Consideraciones éticas
Siempre ha existido una fuerte conexión entre la planificación de RRHH y el comportamiento ético.
Los planes de RRHH se basan en las relaciones, que se reflejan en la forma en que el negocio trata
a sus empleados. No sólo las empresas deben tratar a sus empleados éticamente, hoy deben
hacerlo. Con Internet, las personas tienen mayor capacidad para enviar y recibir información. Los
sitios de redes sociales, en particular, pueden ser lugares donde los empleados mal tratados
pueden decir a otros cómo han sido tratados. Como resultado, las empresas tienen deben tener
cuidado de actuar de una manera ética - o al menos crear esa apariencia.
Los problemas éticos que podrían abordarse a través del plan de RRHH se pueden ver en la Figura
2.1 .6.

119
 Evaluación del
desempeño

Salarios y Derecho a la
remuneración privacidad
financiera

Aspectos éticos
en el plan de Despidos y /
Salud y
recursos o cese
Seguridad
humanos

Discriminación Reestructuración

Figura 2.1.6. Aspectos éticos en

Empleo el plan de RRHH

Un ejemplo de cómo la mejora en la información en la era contemporánea se ha intersecado con

consideraciones éticas involucró compensación de ejecutivos en el sector bancario. A través de las
noticias y otras formas de TIC, surgió la percepción de que algunos ejecutivos se estaban
adjudicando salarios excesivos y otras formas de recompensas financieras que no coincidían con
su desempeño. Muchos actores del sector bancario se enojaron mucho con esta situación. Como
resultado, muchos cambios ocurrieron en los paquetes financieros a los ejecutivos de muchos
bancos.

Diferencias culturales
Las diferencias culturales también pueden tener un efecto significativo en el plan de RRHH para
cualquier empresa que emplee una fuerza de trabajo multicultural. Tales negocios incluirían
naturalmente empresas multinacionales que operan en diferentes países. Muchas empresas
nacionales también emplean trabajadores migrantes. Por último, la ciudadanía de muchos países
es cada vez más diversa, ya que los hijos de los trabajadores migrantes crecen como ciudadanos
en el país de adopción de sus padres. Las empresas que adaptan su plan de RRHH para la fuerza de
trabajo cultural variada es más probable que tenga éxito con una mano de obra diversa,
especialmente si sus mercados son tan diversos como su mano de obra.
En el contexto de RRHH, la Figura 2.7 destaca algunos de los factores que pueden afectar las
expectativas culturales de los empleados de una empresa.

120
 Distancia
de poder

Vestido Individualismo

Lenguaje
corporal Masculinidad
Diferencias
culturales

Espacio Evitar la
personal incertidumbre

Orientación
Humor a largo
plazo
Figura 2.7 Diferencias culturales en el
plan de RRHH

El concepto de distancia del poder fue desarrollado por Geert Hofstede para indicar la aceptación
de la desigualdad por parte de la sociedad.
Según Hofstede, los empleados de una sociedad con un alto nivel de distancia del poder no
esperaban ser consultados e incluidos en la toma de decisiones. Ellos aceptan más la autoridad.
Los empleados de países con una puntuación baja esperan lo contrario. Algunas puntuaciones de
ejemplo del índice de distancia del poder de Hofstede (PDI) se muestran en la Tabla 2.1 .3.
Como muestra este eje de la diferencia, personas de diferentes partes del mundo y de diferentes
culturas tienen expectativas diferentes.
Capacitar a la gente para trabajar en diversas fuerzas de trabajo puede reducir posibles
malentendidos y fricciones que pueden surgir de las diferencias culturales. También puede ayudar
a las empresas a aprovechar uno de los beneficios más importantes de una fuerza de trabajo
diversificada: mayor innovación y creatividad. La innovación se produce cuando las personas ven
un problema y lo resuelven. Cuando personas de diferentes orígenes se reúnen para resolver
problemas, la diversidad de perspectivas aumenta la probabilidad de que se encuentre una
solución exitosa y novedosa.

121
Tabla 2.1.3. Índices PDI para países seleccionados

País PDI País PDI País PDI

Malasia 104 Zambia 64 USA 40
Panamá 95 Chile 63 Holanda 38
Filipinas 94 Portugal 63 Australia 36
México 81 Uruguay 61 Costa Rica 35
China 80 Grecia 60 Alemania 35
Egipto 80 Corea del Sur 60 Reino Unido 35
Arabia Saudita 80 Irán 58 Suiza 34
Ecuador 78 Taiwán 58 Finlandia 33
Indonesia 78 España 57 Noruega 31
India 77 Pakistán 55 Suecia 31
Singapur 74 Japón 54 Irlanda 28
Brasil 69 Italia 50 Nueva Zelanda 22
Francia 68 Argentina 49 Dinamarca 18
Hong Kong 68 Sudáfrica 49 Israel 13
Tailandia 64 Hungría 46 Austria 11

Fuente: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/

Lista de revisión
 La planificación de RRHH es una estrategia para asegurar que los empleados son
seleccionados, utilizados y desarrollados de la manera más efectiva.
 Rotación laboral es el movimiento de los empleados dentro y fuera de un negocio durante
un período de tiempo dado.
 La planificación de los RRHH puede ser influida tanto por factores internos como externos.
 Los pasos más comunes en el proceso de reclutamiento son la identificación, aplicación y
selección.
 La formación en el trabajo se lleva a cabo como parte del trabajo cotidiano. Por lo general
es dirigido por un empleado con experiencia que puede actuar como un mentor para el
aprendiz.
 La capacitación fuera del trabajo permite a los empleados dejar de trabajar para asistir a
una capacitación externa.
 El entrenamiento cognitivo no se centra en un aspecto particular del negocio sino que
ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento.
 El entrenamiento conductual ayuda a los empleados a desarrollar habilidades
interpersonales.
 Las evaluaciones permiten a los empleados ya sus empleadores revisar el desempeño
durante un período de tiempo determinado. Los principales métodos son:
Normativo, sumativo, 360 grados y auto-evaluación.
 Los empleados pueden dejar una empresa debido a la terminación, despido o
redundancia.
 Como las prácticas de trabajo y los patrones han cambiado, las empresas han tenido que
adaptar sus estrategias de recursos humanos.
 La subcontratación (outsourcing) ocurre cuando las organizaciones contratan a otras
organizaciones para llevar a cabo ciertas funciones, permitiéndoles concentrarse en
actividades básicas.

122
  Deslocalización (offshoring) es cuando las funciones son subcontratadas a otro país, tal vez
porque la mano de obra es más barata o la producción es más rápida.

Pregunta de práctica
Hospital Dome en Ghana
Actualmente, 13.000 enfermeras formadas en países del África subsahariana, como Ghana,
trabajan en Australia, Reino Unido, Canadá y Estados Unidos. Recientemente, el Reino Unido ha
ahorrado millones de dólares en el costo de formación de enfermeras del Reino Unido mediante la
contratación de Ghana. El gobierno de Ghana, sin embargo, había gastado una cantidad similar en
la formación de las mismas enfermeras que ahora trabajan en el Reino Unido.
La migración de enfermeras es impulsada por la escasez de mano de obra en países como los
EE.UU. y el Reino Unido. Por estos cambios demográficos, el Hospital Dome de Ghana está
experimentando grandes dificultades para reclutar localmente enfermeras capacitadas.
Las agencias de reclutamiento en Ghana han intentado una serie de diferentes métodos para
alentar a las enfermeras ghanesas a volver a casa. Han utilizado eventos de reclutamiento y han
creado un sitio web para atraer a las enfermeras para llenar vacantes. También ofrecen mejor
remuneración y condiciones de trabajo, gastos gratuitos de vuelo y mudanza. El Hospital Dome
está considerando la introducción de esquemas de enriquecimiento por el trabajo para aumentar
la motivación no financiera.
El Hospital Dome ha llevado a cabo una investigación primaria con enfermeras ghanesas que
trabajan en el Reino Unido y ha descubierto una falta de oportunidades para la experiencia y la
promoción.
El Hospital Dome ha sido contactado por Afua, una organización no gubernamental (ONG), que
está preocupada por la capacidad de los hospitales de Ghana para retener a las enfermeras. Afua
está decidida a ayudar y está pidiendo cambios en el derecho internacional para reducir la
movilidad de las enfermeras de los países en desarrollo a los desarrollados. Afúa probablemente
ofrecerá asesoramiento y orientación al Hospital Dome sobre el reclutamiento y retención, pero
no financiación directa. Afua, sin embargo, tiene un conocimiento considerable de otras ONG con
recursos financieros.

[Fuente: adapted from http://www.medicalnewstoday.com/articles/98545.php, 21 September 2009]

a) Definir el término investigación primaria. [2 puntos]

b) Explique dos recompensas no financieras que el Hospital Dome podría utilizar para alentar a las
enfermeras ghanesas a permanecer en Ghana. [6 puntos]
c) Analizar los posibles beneficios para el Hospital Dome por el apoyo de Afua. [5 puntos]
d) Discutir las ventajas y desventajas de la estrategia de reclutamiento del Hospital Dome.
[7 puntos]
IB, mayo 2011

123
2.2 Estructura organizacional
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Definir la siguiente terminología para facilitar la comprensión de los diferentes tipos de
estructuras organizacionales:

 delegación
 ámbito de control
 niveles de jerarquía
 cadena de mando
 burocracia
 centralización
 descentralización
 Eliminación de capas (de-layering)
- Describir los siguientes tipos de organigramas:

 plana / horizontal
 alta / vertical
 jerárquica
 por producto
 por función
 por región
- Explicar los cambios en las estructuras organizacionales (como la organización basada en
proyectos, la "Organización Shamrock" de Handy)
- Describir cómo las diferencias culturales y la innovación en las tecnologías de la comunicación
pueden afectar a la comunicación en una organización.

Incluso la más caótica de las nuevas empresas con más de un propietario debe tener cierto sentido
de la organización, los roles y las responsabilidades, al menos para sobrevivir. Cuando un negocio
tiene éxito y crece, entonces debe desarrollar un plan formal delineando claramente la estructura
de la organización. Una estructura organizacional representa formalmente las funciones y
responsabilidades de un negocio, así como las líneas de información entre los individuos en el
negocio.

Diagrama organizacional
La forma más común de presentar la estructura de una organización es a través de un organigrama
- un diagrama que describe los roles formales, responsabilidades y líneas de información. Un
ejemplo se da en la Figura 2.2.1.

124
 DIRECTOR
GENERAL

PA (al
DIRECTOR

Gerente de Gerente de Gerente Gerente

Gerente RRHH
producción Marketing financiero administrativo

Asistente Asistente 1 Asistente 2 Asistente Asistente Asistente

Junior

Figura 2.2.1. Un organigrama para una empresa

Terminología
La Figura 2.2.1 muestra un organigrama típico para una empresa.
Algunos términos ayudan a describir la estructura organizativa en un organigrama:

 Niveles de jerarquía - este término se refiere a cuántos niveles de responsabilidad hay en

un negocio. Cada nivel indica el rango en el negocio. En este caso, cuatro niveles que van
desde el más alto, el director general (CEO), a los más jóvenes – el "junior" que trabaja en
el departamento de marketing.

Cada nivel de jerarquía indica los gerentes de línea - las personas que tienen la autoridad
para tomar decisiones y que asumen la responsabilidad de los resultados de esas
decisiones.
Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) para el Director no está incluido en los
niveles de jerarquía. Este empleado es conocido como un gerente de personal - alguien
con la autoridad para comunicar una decisión tomada por el Director sin la
responsabilidad de esa decisión. Otros tipos de gerentes de personal podrían ser
secretariado y personal administrativo.
 Cadena de mando - este es el camino formal por el cual una decisión debe viajar a través
de la organización. Tradicionalmente, las decisiones viajan desde la parte superior de la
organización hacia abajo y, por lo tanto, se refieren a menudo como órdenes. En este
caso, si el Director desea comunicarse con el junior en el departamento de marketing,
entonces el mensaje pasaría a través de la cadena: desde el Director ejecutivo hasta el
Gerente de marketing, luego al Asistente de marketing 1 y finalmente al junior.
Tenga en cuenta que el PA está fuera de la cadena de mando pero, por supuesto, sería quien
comunique el mensaje.

 Espacio de control - El espacio de control se refiere a cuántos subordinados están

directamente bajo la autoridad de un gerente y de los cuales los gerentes son
responsables. En este caso, el espacio de control del Director es de cinco. Observe que los
varios asistentes y el junior no se incluyen en el espacio de control y ni ser cualquier
encargado del personal tal como el PA.
Los siguientes términos son relevantes para la forma en que una organización está
estructurada aunque no necesariamente para un organigrama:

125
 Delegación - esto ocurre cuando un gerente da autoridad para una decisión en particular,
pero no la responsabilidad del resultado de esa decisión. Eso queda con el gerente. La
delegación es más probable cuando el espacio de control es amplio. Un gerente que tiene
un estrecho margen de control por lo general mantiene un control más estricto en todas
las decisiones.

 Centralización - un alto grado de centralización indica que todas las decisiones

importantes se mantienen dentro de un pequeño grupo de gerentes que operan cerca de
la cabeza del negocio. Este tipo de estructura organizacional se asocia generalmente con
negocios que tienen muchos niveles de jerarquía y espacios estrechos de control - para
que los gerentes clave puedan mantener un control más efectivo de sus subordinados.
La delegación rara vez ocurre en tal organización y es más probable que el liderazgo sea
autocrático.

 Descentralización - esto es lo opuesto a la centralización. En una organización

descentralizada, los altos directivos pueden mantener las decisiones estratégicas
fundamentales, pero otra autoridad de toma de decisiones se delega a los mandos
intermedios. Este tipo de estructura organizacional suele estar asociado con negocios que
tienen menos niveles de jerarquía y más amplitudes de control, de manera que los
administradores clave permiten mayores libertades a sus subordinados. La delegación
tiene más probabilidades de ocurrir en una organización así y es más probable que el
liderazgo sea democrático.

 Burocracia - originalmente un término referido a los funcionarios no elegidos que sirven

en el gobierno, hoy este término significa cualquier sistema administrativo. En los
negocios, el término indica la importancia relativa de las reglas y procedimientos. Una
organización que es "burocrática" tiene muchas reglas y procedimientos y establece
maneras de hacer las cosas. La iniciativa personal, el pensamiento flexible y la delegación
no se esperan. Este tipo de estructura organizacional suele asociarse con empresas que
están bien establecidas y que han estado operando durante muchos años. Como tal, es
más probable que tengan muchos niveles de jerarquía. Normalmente, estas
organizaciones requieren mucho papeleo para llevar a cabo las tareas y tienen
"burocracia" para demostrar que los procedimientos se han seguido correctamente.
Probablemente no haya delegación.

 Eliminación de capas (De-layering) - esto ocurre cuando una empresa reduce los niveles
de jerarquía al eliminar capas de administración. Esta estrategia de negocios suele
asociarse con empresas que están bien establecidas y que han estado operando durante
muchos años. Como tales, es más probable que hayan acumulado muchos niveles de
jerarquía.
El concepto de decapado pretende reducir la burocracia y aumentar la capacidad de toma
de decisiones de los mandos intermedios. El decapado típicamente reduce costes mientras
que el negocio no tiene que emplear muchos niveles de gerencia.

126
Tipos de organigrama
Hay muchos tipos diferentes de estructura organizativa. Los más comunes se describen a
continuación.
Estructura organizativa alta
Una estructura organizativa alta es la forma organizativa tradicional de un negocio y es común en
negocios bien establecidos. Tiene las siguientes características:

. Muchos niveles de jerarquía

. Espacios estrechos de control

. Toma de decisiones centralizada

. Largas cadenas de mando

. Liderazgo autocrático

. Delegación limitada.

Estructura organizativa plana

Una estructura organizativa plana es una modificación de la estructura más tradicional y se ha
convertido en popular entre las empresas establecidas desde la década de 1960 o con aquellos
que tratan de reinventarse.
Las organizaciones planas tienen las siguientes características:

. Pocos niveles de jerarquía

. Más amplias de control
. Toma de decisiones descentralizada
. Cadenas de mando más cortas (aunque más difusas)
. Liderazgo democrático
. Mayor delegación.

Estructura organizativa por jerarquía

Otra forma de mostrar una estructura organizativa es mostrando la jerarquía. Los individuos en la
parte superior tienen más autoridad que los que están debajo de ellos. Esta es la forma tradicional
de presentar una estructura organizacional y se muestra en la Figura 2.2.2.

127
 Altos directivos

Mandos intermedios

Gerentes juniors

Supervisores

Trabajadores

Figura 2.2.2. Estructura organizativa por jerarquía

Estructura organizativa por función

Una estructura organizacional puede ser presentada por función - indicando lo que hacen los
empleados. Los empleados se agrupan por departamento (ver Figura 2.2.3). Ellos son organizados
por antigüedad.

JUNTA
DIRECTIVA

Producción Marketing Financiero RRHH Administrativo

Figura 2.2.3. Estructura organizativa por función

Discusión de TOK
¿Por qué los organigramas pueden ser engañosos?

Estructura organizacional por producto

Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es por lo que produce la empresa. Por
ejemplo, la Figura 2.2.4 muestra una editorial organizada por los tipos de libros que produce.

128
 JUNTA
DIRECTIVA

Manuales
Ficción Educacional Temas reales Traducciones
técnicos
Figura 2.2.4. Estructura organizacional por producto

Estructura organizativa por región

Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es de acuerdo a donde se encuentran
las operaciones comerciales. La Figura 2.2.5 muestra una estructura para una corporación
multinacional.

OFICINA
CENTRAL
(ALEMANIA)

Asia Américas Europa África Oceanía

Figura 2.2.5. Estructura organizacional por regiones

Cambios en las estructuras organizacionales

Además de estos tipos estándar de estructura organizativa, algunas empresas han intentado
adaptar su estructura para tener en cuenta los cambios en el entorno empresarial. Dos ejemplos
de esto son:

 Organización basada en proyectos

 Organización shamrock (trébol).

Organización basada en proyectos

Esta estructura está diseñada para ser más flexible y responder a las demandas del mercado. En
una estructura organizativa basada en proyectos, los recursos humanos de una empresa se
organizan en torno a muchos proyectos. Estas organizaciones tienen gerentes de proyectos que
dirigen equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Una vez completado el
proyecto, el equipo se divide y se vuelve a montar para comenzar otro proyecto. Normalmente,
muchos equipos operan a la vez, pero no tienen necesidad de interactuar entre ellos porque cada
equipo está enfocado en completar su propio proyecto. Cada equipo "toma prestado" a miembros
de diferentes departamentos para completar el proyecto, tales como contadores, gerentes de
operaciones y especialistas en mercadeo.
Este tipo de estructura empresarial es común en la construcción o TI, donde las empresas a
menudo están bajo contrato para ejecutar una serie de proyectos diferentes al mismo tiempo.
También se conoce como estructura matricial, ya que a menudo los equipos organizativos se
muestran como una matriz (ver Tabla 2.2.1).

129
Tabla 2.2.1. Matriz de equipos organizacionales

Jefe de Finanzas Marketing Recursos Administración

operaciones Humanos
Gerente de 4 empleados 2 empleados 1 empleados 1 empleados 1 empleado
proyecto 1
Gerente de 3 empleados 2 empleados 2 empleados 2 empleados 1 empleado
proyecto 2
Gerente de 3 empleados 2 empleados 1 empleados 1 empleados 1 empleado
proyecto 3
Gerente de 3 empleados 2 empleados 2 empleados 2 empleados 1 empleado
proyecto 4
Gerente de 3 empleados 2 empleados 1 empleados 1 empleados 1 empleado
proyecto 5

Organizaciones Shamrock
Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por el teórico de gestión irlandés Charles
Handy 1.
Argumentó que las empresas pueden ser más flexibles aprovechando los cambios en el entorno
externo y su impacto en la planificación de la fuerza de trabajo. Su idea utiliza el símbolo nacional
de Irlanda "el trébol", que tiene tres pétalos en cada tallo. El modelo sugiere que las empresas
pueden reducir los costos, obtener ventaja competitiva y aumentar el tiempo de respuesta al
recortar su fuerza de trabajo para retener sólo un núcleo multipropósito, el cual está dedicado a
la creación o entrega de un producto o servicio. Todas las demás funciones de apoyo y no
centrales se subcontratan en la medida de lo posible a la periferia:

 La primera hoja del trébol representa a los gerentes centrales, técnicos y empleados
esenciales para el negocio.
 A la segunda hoja Handy llama la franja contractual, ya que las actividades no esenciales
se subcontratan a empresas especializadas.
 La tercera hoja consiste en mano de obra flexible compuesta por trabajadores a tiempo
parcial, temporal y estacional.

Núcleo

Temporal Contractual

Fig 2.2.6 El modelo shamrock

1 Handy, C, 1989, The Age of Unreason, Harvard Business School, Boston MA, USA

130
Comunicación
Un elemento importante de la estructura organizativa es cómo una empresa se comunica con sus
grupos de interés. La comunicación es parte integral de cómo funciona una empresa. Las empresas
exitosas se comunican eficazmente con sus partes interesadas internas y externas.
La comunicación puede tomar dos vías: la comunicación formal, que se canaliza a través de la
estructura organizativa, y la comunicación informal fuera de los canales "propios". El bucle de
comunicación en la Figura 2.2.7 muestra el proceso por el cual se comunica un mensaje.

Fondo

Remitente Medio Receptor

Retroalimentación

Figura 2.2.7 El proceso de comunicación de un mensaje

Se dice que el remitente del mensaje codifica el mensaje decidiendo qué forma debe tomar el
mensaje, entonces el remitente elige lo que considera el medio apropiado a través del cual
entregar el mensaje. El receptor es la persona que recibe el mensaje y lo decodifica.
Si el mensaje se ha entregado correctamente, el remitente debe recibir algún tipo de
retroalimentación para mostrar que el mensaje se ha entendido y se ha actuado correctamente.
Sin embargo, el mensaje puede no llegar claramente - debido a los llamados ruido de fondo. El
ruido de fondo puede ser cualquier cosa, desde la elección equivocada de los medios de
comunicación a algo fuera del control de cualquiera de las partes. El ruido de fondo puede incluso
ser debido a una interferencia deliberada.
La comunicación puede adoptar varias formas utilizando una variedad de medios diferentes, lo
que aumenta la probabilidad de que el mensaje se transmita. A veces, se combinan diferentes
métodos de comunicación. Las formas más comunes de comunicación incluyen lo siguiente.

Verbal
Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal formal ocurre en:

 Entrevistas
 Reuniones
 Conferencias
 Presentaciones

131
  Conversaciones telefónicas (grabadas).
La comunicación verbal informal podría incluir:

 Conversaciones cara a cara

 Chismes
 conversaciones telefónicas (no grabadas).

La comunicación verbal puede ser rápida, directa y eficaz, especialmente si es combinada con
otras formas de comunicación. También permite una retroalimentación inmediata. Sin embargo, el
mensaje puede ser malinterpretado si el remitente utiliza el idioma incorrecto, no habla con
claridad, o no permite la retroalimentación.

Visual
Esta forma de comunicación se basa en la vista. La comunicación visual formal puede tener lugar a
través de:

 Presentaciones
 Videos
 Tablones de anuncios
 Señales
 Lenguaje de señas
 Símbolos
 Mapas
La comunicación visual informal podría incluir:

 Lenguaje corporal
 Gestos
La comunicación visual puede ser eficaz, ya que puede ser permanente, reconocible e inmediata.
Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser difícil, especialmente para aquellos que tienen
una visión limitada o si la comunicación no se coloca adecuadamente. También puede ser menos
eficaz si la imagen o foto requiere interpretación, ya que algunas culturas pueden responder de
manera diferente a la misma imagen.

Escrito
La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. Se encuentra en:

 Informes
 Cartas
 Avisos
 Boletines
 Formas
 Comunicados de prensa
La comunicación escrita informal podría incluir:

 Memorandos
 Correos electrónicos

132
  Textos
 Blogs
La comunicación escrita puede ser eficaz. Los registros del mensaje pueden ser guardados, y la
comunicación escrita puede ser enmendada o revisada. Sin embargo, la comunicación escrita
puede considerarse impersonal y a menudo el "tono" del mensaje puede perderse. Además, la
retroalimentación no es inmediata.
_______________________________________________________________________________
* En algunas organizaciones, los memorandos y los correos electrónicos se consideran comunicación formal .

Punto de trabajo del estudiante 2.4

Ser reflexivo
¿Cuál sería el método de comunicación más apropiado en estas situaciones:

 Su gerente debe decirle a todo el personal que la oficina estará cerrada mañana para el
mantenimiento de emergencia
 Usted quiere persuadir a sus gerentes de que su nueva idea de producto es buena. Usted
ha hecho mucha investigación y tiene cifras y datos para respaldar sus argumentos
 Un nuevo producto se lanzará globalmente en dos meses. Será el primero de su tipo y
quiere que se venda bien
Puede elegir más de un método para cada escenario. Piense en lo que influye en sus decisiones
para que pueda justificar su decisión.

Lista de revisión
 La delegación ocurre cuando un gerente da autoridad para una decisión particular a otra
persona. El gerente sigue siendo responsable del resultado de esa decisión.
 El espacio de control es cuántos empleados están directamente bajo la autoridad de un
gerente particular.
 Un nivel de jerarquía es un nivel de responsabilidad dentro de un negocio.
 La cadena de mando es la ruta formal a través de la cual se debe tomar una decisión. Por
lo general, las decisiones se toman al más alto nivel y se comunican hacia abajo.
 La burocracia se refiere a las reglas y procedimientos dentro de una organización.
 La centralización ocurre cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por un pequeño
grupo de individuos en un puesto de alto nivel dentro del negocio.
 La descentralización se encuentra donde las decisiones son tomadas por gerentes
intermedios. Es probable que la alta dirección mantenga el control de las decisiones
estratégicas clave.
 La eliminación de capas (de-layering) se produce cuando un negocio reduce los niveles de
jerarquía al eliminar las capas de administración.
 Una estructura organizativa plana tiene pocos niveles de jerarquía y tiende a tener un
amplio rango de control. La toma de decisiones es descentralizada.
 Una estructura alta tiene muchos niveles de jerarquía y el espacio de control del liderazgo
tiende a ser autocrático y la toma de decisiones en forma centralizada.
 Las estructuras organizacionales pueden organizarse por jerarquía, por función, por
producto o por región.

133
Pregunta de práctica
Casas Carreras
Paolo Carreras, fundador de Casas Carreras en 1950, tenía la visión de ser el minorista más grande
de Brasil. Dirigía su negocio de una manera muy autocrática. Casas Carreras siempre tuvo una
estructura organizativa alta. Siempre se esperaba que los gerentes consultaran a Paolo sobre las
decisiones más importantes.
En consecuencia, la toma de decisiones era lenta y los vendedores se quejaron de que sus ideas
rara vez se comunicaban a la alta dirección.
En 2001, Casas Carreras se había convertido en la mayor cadena de tiendas minoristas de Brasil.
Como muchos de los artículos que Casas Carreras vende son grandes artículos de uso doméstico
(tales como cocinas, refrigeradores y lavadoras), un factor clave de este crecimiento fueron las
tarjetas de crédito que se pusieron a disposición de la mayoría de los brasileños. Sin embargo, el
crecimiento de las ventas en Casas Carreras ha disminuido en los últimos años.
Paolo murió en 2006 y la propiedad del negocio pasó a su hija Suzanna.
Suzanna cree que el negocio es demasiado burocrático: está planeando hacerlo más flexible y más
sensible a las necesidades del mercado. Ella cree que los gerentes no tienen incentivos suficientes
y se propone ofrecerles una mayor libertad creando una estructura organizacional más plana.
Tendrán mayor independencia siempre y cuando cumplan los objetivos de ingresos y beneficios.
Suzanna propone que un gerente de tienda tendría el derecho de recortar los precios hasta en un
10%, y un gerente regional hasta en un 25%, sin consultar a la dirección ejecutiva.
En la actualidad, a los vendedores se les paga un salario mensual de $ 350. Suzanna quiere reducir
el salario mensual a $ 200 (el salario mínimo requerido por la ley), pero los vendedores podrán
mejorar sus ingresos ganando un 5% de comisión sobre las ventas. Como resultado, el vendedor
promedio podría ganar $ 500 por mes.

a) Analizar una ventaja y una desventaja de cambiar la organización de Casas Carreras de una
estructura alta a otra más plana. [5 puntos]
b) Evaluar el impacto del plan de pago propuesto para los vendedores sobre su satisfacción
laboral, motivación y productividad. [7 puntos]

IB, Nov. 2009

134
2.3 Liderazgo y gestión
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Describir las funciones clave de la gestión
- Describir la gestión versus el liderazgo
- Discuta los siguientes estilos de liderazgo:

 autocrático
 paternalista
 democrático
 laissez faire
 situacional
- Explicar cómo las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir en el liderazgo
y los estilos de gestión en una organización

La gestión en las organizaciones se compone de las personas encargadas de asegurar que las
tareas, grandes o pequeñas, se lleven a cabo. No son las personas que hacen el trabajo de las
organizaciones. Por el contrario, son las personas con un conjunto especial de responsabilidades
que se aseguran de que el trabajo de la empresa se lleva a cabo. Por ejemplo, en una empresa de
fabricación de televisores, los que están en funciones de gerencia no están realmente haciendo los
televisores en los pisos de la tienda. Por el contrario, tienen algún papel de supervisión
asegurándose que los televisores se hagan de acuerdo con los estándares de la compañía. La
gerencia cubre un rango. La alta dirección incluye al director ejecutivo y las diversas personas a
cargo de cada una de las principales funciones empresariales (RR.HH., contabilidad y finanzas,
marketing y gestión de operaciones). Existen otros niveles de gestión, hasta el nivel más bajo que
son los supervisores. Hasta cierto punto, son parte de la gestión.

Las funciones clave de la gestión

En Administration Industrielle et Générale (1916), Henri Fayol1 esbozó cinco funciones principales
de gestión basadas en sus experiencias como gerente en una gran mina de carbón francesa:
Planificando - los gerentes deben planificar. Deben fijar objetivos estratégicos, objetivos tácticos,
incluso objetivos operacionales, todos los cuales tienen implicaciones en toda la organización.
Organizando - los gerentes deben entonces cerciorarse de que el negocio tenga recursos
suficientes para alcanzar sus objetivos. Este proceso requiere una organización cuidadosa, ya que
demasiados recursos atan demasiado capital; Muy pocos significan que los objetivos de la
organización no pueden ser cumplidos.
______________________________________________________________________________
1 Fayol, Henri, 1916, Administración Industrielle et Générale

Comandando - los gerentes deben asegurarse de que todos los individuos saben las tareas que
deben realizar. Si es necesario, los gerentes también deben asegurarse de que los empleados
reciben instrucción sobre cómo deben realizar sus tareas.
Coordinando – los gerentes deben reunir los diversos recursos para alcanzar los objetivos. En
muchos tipos de negocios, varias actividades diferentes están ocurriendo, con cada actividad se
contribuye a la producción del negocio. Los gerentes deben coordinar estas actividades,
asegurándose de que cada actividad se hace cuando y donde se supone que es.
Controlando – los gerentes controlan. Ellos tienen poder sobre una situación determinada para

135
alcanzar objetivos. Tienen poder para probar, o "controlar para", la calidad de modo que los
procesos se pueden cambiar si es necesario. También tienen poder para expandir o reducir la
escala de operaciones según las condiciones lo requieran.
Fayol argumentó que estas funciones eran universales y podrían aplicarse a cualquier
organización.

Gerencia versus liderazgo

Un gerente es responsable de planificar y supervisar el trabajo de un grupo, monitorear el
progreso del grupo y asegurar que el plan se pone en práctica. Un gerente por lo tanto se ocupa
de la complejidad. Muchos dirían que un gerente está orientado a tareas; es decir, un gerente se
enfoca en lograr que las tareas se lleven a cabo de manera oportuna en lugar de dirigir a la gente.
Para lograr que las tareas sean cumplidas, los gerentes deben:

 instruir y coordinar a la gente

 ayudar a los subordinados a resolver problemas
 por lo general tienen experiencia técnica y aportan esa experiencia técnica (estableciendo
horarios estrictos, instrucciones precisas)
 tener autoridad en virtud de su posición en la organización
 generalmente les gusta hacer que la organización funcione (y por lo tanto tienden a no
desafiar a la organización).
Por el contrario, el papel de un líder es más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad de
inspirar a la gente a seguirlo voluntariamente. Un líder gasta una gran cantidad de tiempo y
energía construyendo relaciones y, por lo tanto, un líder está orientado a la relación. Líderes:

 motivar e inspirar con sus cualidades personales

 a menudo dependen de instintos incluso con evidencia de que están eligiendo la opción
menos segura
 "tienen visión" y otros los siguen a causa de esa visión
 a menudo tienen la visión que la organización está haciendo las cosas de una manera
totalmente diferente e inspiran la confianza que puede conducir al cambio sistémico ya la
innovación.
Discusión de TOK
¿Hasta qué punto es engañoso afirmar que un gerente y un líder son diferentes? ¿Qué tan útil es
esta terminología?

Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo pueden clasificarse de la siguiente manera.

Autocrático
Los líderes autocráticos se aferran a la mayor cantidad de poder y autoridad de toma de
decisiones posible. Ellos tienden a no consultar (o consultar mínimamente) a los empleados al
tomar una decisión. Sus órdenes deben ser obedecidas y los empleados deben acoger el ambiente
estructurado y las recompensas que reciben.
Este estilo de liderazgo es más probable que se use cuando los subordinados no son calificados, no
son de confianza, y sus ideas no son valoradas. También es más probable en una organización que
se centra en los resultados y tiene que tomar decisiones urgentes que dependen en gran medida

136
del administrador. Muchos de los militares confían en un estilo autocrático, que a menudo va
acompañado de instrucciones muy detalladas y de una estrecha supervisión. En algunas
situaciones los subordinados pueden esperar - y como - que se les diga qué hacer ya que no
pueden adivinar.
El liderazgo autocrático probablemente no tendrá éxito cuando los empleados tengan las
características opuestas a las que acabamos de describir. Los individuos altamente calificados que
han experimentado sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera, es poco
probable que toleren a un administrador autocrático - y bien puede dejar la organización.
Un beneficio del liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y las decisiones
pueden ser tomadas rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que hay que seguir. Los
empleados vienen a depender de la orientación, pero también para ejecutar instrucciones con
precisión. El aspecto negativo principal de un estilo de liderazgo autocrático es que los empleados
tienden a no desarrollar la capacidad de manejar por su cuenta o tomar decisiones. Y rara vez, en
cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones.

Paternalista
El liderazgo paternalista comparte algunas características con el liderazgo autocrático en que el
líder tiene una autoridad considerable sobre los empleados. A diferencia de los líderes
autocráticos, sin embargo, un líder paternalista ve a los empleados como una "familia", una familia
figurativa, ciertamente, pero una familia de todos modos. “Paternalista” deriva de la palabra
latina para "padre", que se pone en el núcleo del estilo paternalista. Los líderes paternalistas
tienen gran preocupación por los empleados de la empresa.
Los líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados un sentido de seguridad.
Los empleados llegan a creer que, no importa qué, el negocio estará a su lado. Como resultado, los
líderes paternalistas a menudo obtienen total lealtad, incluso confianza ciega, de los empleados. Si
a los empleados les gusta este estilo de liderazgo, probablemente permanecerán en el negocio
durante mucho tiempo y se comprometerán totalmente con él, con el líder y con los objetivos del
líder.
Un aspecto positivo del liderazgo paternalista es que los empleados se enorgullecen de la
organización y hacen todo lo necesario para que tenga éxito. Toman "propiedad" figurativa del
negocio, en parte porque no quieren dejar que el líder caiga. Sin embargo, los líderes paternalistas
dan gran importancia a la lealtad, lo que puede significar que no tienen un ojo totalmente objetivo
y crítico al evaluar el desempeño de los empleados. Por lo tanto, los líderes paternalistas pueden
parecer "los favoritos" (y pueden ser favoritos). Promueven que los empleados, sabiendo que son
parte de una "familia", a veces pueden aprovecharse del líder y su lealtad a ellos.

Democrático
El gerente democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones e informa sobre los
problemas que los afectan. El liderazgo democrático puede ocurrir a través de un espectro. En un
extremo está el líder verdaderamente democrático. Este tipo de líder facilita el proceso
democrático y lo honra tanto como sea posible y práctico. El liderazgo verdaderamente
democrático es raro en los negocios o en cualquier organización, ya que en última instancia el rol
de un líder es tomar decisiones. Así, un tipo más común de líder democrático es aquel que
consulta a los empleados regularmente. Sin embargo, como cuestión práctica y porque el líder es
en última instancia responsable de las decisiones del equipo, el líder tendrá la última palabra.
El liderazgo democrático es probablemente el estilo más popular entre los empleados,
posiblemente porque para la mayoría de la gente la palabra "democracia" tiene connotaciones

137
emocionales positivas. También les gusta participar en el proceso de toma de decisiones,
especialmente cuando las decisiones tienen un gran impacto en ellas. El líder democrático puede
producir resultados en términos de cantidad, ya que a muchos empleados les gusta la confianza, la
cooperación y el sentido de pertenencia que conlleva. Los empleados se sienten como si tuvieran
una voz.
El estilo de liderazgo democrático puede no funcionar siempre. Es probable que sea más eficaz
cuando se utiliza con subordinados calificados, de pensamiento libre y experimentado que
disfrutan de las relaciones y el caos que pueden resultar de pertenecer a un equipo altamente
eficaz. Sin embargo, el proceso democrático puede frenar la toma de decisiones y puede resultar
demasiado costoso. El estilo también requiere una "química" positiva en el equipo. Si esta
característica está ausente, ninguna cantidad de democracia puede hacer que el estilo funcione.

Laissez faire – dejar hacer

Laissez-faire significa "dejar solo". En este estilo de liderazgo el gerente da a los empleados una
libertad considerable en cómo hacen su trabajo. Los empleados pueden fijar sus propios objetivos,
tomar sus propias decisiones y resolver los problemas como mejor les parezca.
Este estilo de gestión puede ser apropiado cuando se puede confiar en los empleados para que
hagan su trabajo porque están motivados, capacitados y educados.
Las universidades tienden a ser laissez-faire, con los maestros universitarios, investigadores y
profesores, que son generalmente expertos mundiales en su campo, se resisten a que se diga qué
hacer. En otras profesiones, también, los profesionales individuales exigen una libertad
considerable. Puede ser apropiado cuando se trabaja con una cultura basada en el individuo y
donde la gente puede trabajar con éxito por su cuenta.
El beneficio de un estilo laissez-faire es que muchos empleados disfrutan de la libertad que ofrece
y puede fomentar la creatividad y las innovaciones. Sin embargo, los intereses individuales de los
empleados pueden divergir demasiado lejos del foco de la organización, y la organización puede
apartarse de su visión y objetivos. Desde la perspectiva de un empleado, un estilo de liderazgo
laissez-faire puede ser desconcertante, ya que este tipo de líder no da mucha orientación y puede
no proporcionar mucha retroalimentación. Instrucciones precisas y un ojo vigilante pueden dar
comodidad a los empleados, mientras que un estilo laissez-faire requiere de empleados confiados
y disciplinados. En los casos en que un líder adopta un estilo de laissez-faire y los empleados no
están dispuestos a tener éxito bajo él, los resultados pueden ser desastrosos.

Situacional
El liderazgo situacional descansa en la noción de que diferentes situaciones requieren diferentes
estilos de liderazgo. Por lo tanto, ningún estilo de liderazgo jamás sería considerado "el mejor". A
veces, la naturaleza de los empleados (trabajadores no calificados versus profesionales altamente
capacitados) determinará qué estilo de liderazgo cubre la situación. En otras ocasiones, la
naturaleza de las circunstancias determinará el estilo más apropiado. En situaciones de
emergencia, incluso los líderes altamente democráticos a menudo se vuelven autocráticos: para
dirigir a los empleados y la organización rápida y eficientemente a través de la emergencia. A
veces, en situaciones donde el resultado de la decisión no es del todo consecuente para la
organización como un todo, pero puede influir en la moral de los empleados, incluso los líderes
autocráticos pueden permitir la democracia: dejar que los empleados decidan.
El beneficio del liderazgo situacional es que los líderes coinciden con su estilo con las
circunstancias presentes. Por otro lado, un líder puede cambiar con frecuencia de estilos o
cambiar estilos cuando las circunstancias de la situación determinan, los cambio no son claros para

138
los empleados. En cualquiera de estos escenarios, el líder puede parecer impredecible o arbitrario,
lo que puede desmotivar a los empleados.
En resumen, es probable que el estilo de liderazgo sea influenciado por:

 Los subordinados (habilidades de los subordinados, edad, educación, expectativas y

motivación)
 La decisión (ya sea urgente, importante o consecuente)
 El líder (el carácter, los valores, la experiencia y las expectativas del líder)
 El medio ambiente (ya sea creativo, estandarizado, represivo, democrático o conforme).
Punto de trabajo del estudiante 2.5
Ser reflexivo
Dibuje una tabla que muestre las ventajas y desventajas de los cinco estilos de liderazgo aquí
discutidos.

Punto de trabajo del estudiante 2.6

Ser un pensador
Defina los siguientes estilos de liderazgo:
Autocrático
Paternalista
Democrático
Laissez-faire
Situacional

Consideraciones éticas y diferencias culturales

Ahora veamos cómo las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influenciar el
liderazgo y estilos de gestión en una organización.

Consideraciones éticas
Las consideraciones éticas pueden influir tanto en los estilos de liderazgo como en los estilos de
gestión, aunque de maneras algo diferentes. Los líderes, en oposición a los gerentes, se centran en
"hacer lo correcto" con respecto a su gente, mientras que los gerentes tienden a hacer lo correcto
con respecto a sus organizaciones.
Los líderes están enfocados en la gente. Como resultado, se enfocan en construir relaciones y en
inspirar a los empleados. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que hacer algo más que
simplemente decir que se preocupan por "su gente". Deben demostrar realmente ese cuidado
cuando las circunstancias lo requieren.
Los líderes guían a las organizaciones hacia fines éticos. En el ejército, por ejemplo, los líderes son
aquellos que arriesgan sus propias vidas para proteger las vidas de sus subordinados. En los
negocios, los líderes están dispuestos, si es necesario, a tomar la culpa de los malos resultados
para la organización si significa servir a sus empleados, protegiéndolos de las críticas excesivas o
injustificadas. Un líder puede, por ejemplo, intervenir cuando un gerente quiere despedir a un
empleado joven que cometió un error de juicio basándose en que el empleado era inexperto. El
líder podría argumentar que lo correcto es darle al empleado una segunda oportunidad. En este
caso, el líder está asumiendo un riesgo personal - responsabilidad no sólo por el error de juicio del
empleado, sino, posiblemente, por cualquier error futuro de juicio que el empleado pudiera hacer.
Otro ejemplo de consideraciones éticas es cuando un líder adopta objetivos éticos para la
organización, incluso cuando algunas partes interesadas se oponen - normalmente porque los

139
objetivos éticos tienen un costo financiero. Tan central es el comportamiento ético al liderazgo
que muchos dirían que un líder no ético no es un líder en absoluto.
Sobre la cuestión de las consideraciones éticas, a menudo se critica a los directivos. Se les critica
como seguidores burocráticos y de reglas y por poner sus propias posiciones y recompensas por
delante de sus empleados. La mayoría de las veces, esta crítica a los gerentes es algo injusta.
Los gerentes, en contraste con los líderes, ven sus obligaciones éticas más con la organización o
negocio que a los empleados. El gerente que supervisa a un empleado joven que ha cometido un
error importante en el juicio ve al empleado como un pasivo para el negocio. Desde esta
perspectiva, el gerente cree que lo correcto es despedir al empleado para evitar nuevos errores de
juicio, lo que podría costar el dinero del negocio. Sin embargo, si un gerente es demasiado
precipitado en el despido de un empleado o no está dando al individuo el debido proceso y la
consideración justa, el gerente merece el tipo de crítica mencionada anteriormente. Si, para
protegerse de la crítica, los gerentes son demasiado precipitados en el despido de un empleado,
no se centran en los intereses de su organización, sino más bien en su propia carrera.

En resumen, la mayoría de los líderes y gerentes están influenciados por consideraciones éticas.
Con los líderes, las consideraciones éticas se centran en las personas, mientras que con los
gerentes las consideraciones éticas se centran en la organización. Cuando las personas en estos
roles se comportan de manera poco ética, ya sean líderes o gerentes, realmente no están
dirigiendo a la gente ni administrando una organización. Ellos están, éticamente, poniendo sus
propios intereses delante de otros.

INNOVACIÓN
“Si un gerente es innovador, el negocio será innovador”
¿Qué tan cierta crees que es esta declaración? ¿Un estilo de gestión innovador significa
necesariamente que la empresa producirá bienes y servicios innovadores?

Diferencias culturales
Las diferencias culturales también pueden influir en el liderazgo y la gestión.
El tratamiento más famoso de este concepto es el trabajo de Geert Hofstede (véase también la
Unidad 2.1), quien durante su carrera profesional y académica desarrolló y perfeccionó su teoría
de las dimensiones culturales. Según Hofstede, las influencias culturales relevantes para los
negocios tienen cinco dimensiones:

 distancia de poder
 individualismo
 evitación de la incertidumbre
 masculinidad
 orientación a largo plazo.
Diferentes culturas valoran el individualismo (culturas angloamericanas), por ejemplo, mientras
que otras (como la cultura japonesa) valoran la cohesión del grupo. El estilo de liderazgo o gestión
que un individuo adopta será influenciado por la cultura de la que se originan y también debe ser
influenciado por las culturas de las personas que dirigen o administran. Empleados de culturas con
gran distancia de poder prefieren (y posiblemente funcionan mejor, al menos inicialmente) en
organizaciones con líderes autocráticos. Por otro lado, los empleados de países o culturas con
distancias de baja potencia podrían resentir a un líder autocrático y probablemente tendrían
mejores resultados bajo el liderazgo democrático.

140
Lista de revisión
 Las funciones clave de la gestión son planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
 El papel de un gerente es planificar y supervisar el trabajo de un grupo. Por el contrario, el
papel de un líder es motivar e inspirar.
 Los líderes autocráticos tienen tanto poder como pueden. Ellos toman todas las decisiones
y sus instrucciones deben ser obedecidas.
 Los líderes paternalistas también tienen mucho poder de decisión. Tienen preocupación
por sus empleados e infunden confianza y lealtad.
 Un estilo de liderazgo laissez-faire permite a los empleados mucha libertad. Los
empleados pueden fijar sus propias metas y manejar los problemas como ellos lo ven.
 Un líder democrático involucrará a los empleados en la toma de decisiones e informará de
los temas que los afectarán.

Pregunta de práctica
Rox e Inclusive Music (IM)
Rox era una banda de música dirigida por Michel Mbappe. La banda tuvo un éxito comercial
considerable gracias al estilo de liderazgo autocrático de Michel. Él personalmente tomó todas las
decisiones. Rox había sido generosa con las escuelas locales y otras organizaciones sin fines de
lucro. La banda recibió muchos premios por sus actos de responsabilidad social corporativa. Su
último CD "Action Not Words" les había dado fama considerable.
En junio de 2010, se le pidió a Michel que ayudara a financiar la puesta en marcha de una nueva
escuela de música sin fines de lucro llamada "Inclusive Music" (IM). El objetivo de IM era apoyar a
jóvenes músicos de familias de bajos ingresos. Al principio, Michel estaba muy entusiasmado y
preparó un plan de negocios. Desafortunadamente, se dio cuenta de que Rox no podía permitirse
financiar IM por completo. Se necesitarían fuentes externas de financiación distintas de las
contribuciones de Rox para que la IM crezca. Hasta entonces IM sólo tendría un presupuesto
limitado para la comercialización y la investigación de mercado.
En junio de 2011, IM se abrió con la declaración de la misión "Acción no palabras". Para apoyar su
misión, ofreció lecciones y permitió a los estudiantes tomar prestados instrumentos musicales.
Michel pidió a un ex cantante popular, Louis Marsaud, que fuera el director de la escuela. Louis
adoptó un estilo de liderazgo laissez-faire, con la esperanza de que permitiera la creatividad entre
los estudiantes. La asistencia inicial de estudiantes fue menor de lo esperado y rápidamente
empeoró. En tres meses, muchos instrumentos habían desaparecido y muchos estudiantes ya no
estaban asistiendo a las clases de música.
Las finanzas de IM estaban deteriorándose, y Louis no podía atraer fuentes externas de
financiamiento.
Michel tomó medidas y organizó un concierto de Rox para promover IM. También examinó las
cuentas de IM y descubrió un importante problema de liquidez. Sin consultar a nadie, despidió a
Louis. En los medios de comunicación, Michel recibió muchas críticas por despedir a Louis. Los
periodistas argumentaron que los dos principales problemas eran la vaga declaración de misión de
IM y la mala comercialización. Sin embargo, Michel tenía como objetivo asegurar que IM fuera
sostenible a largo plazo.
a) Definir el término responsabilidad social corporativa. [2 puntos]
b) Identificar dos posibles causas de un problema de liquidez. [2 puntos]
c) Explique cómo pueden haber contribuido a los problemas financieros de la IM:
(i) su declaración de misión. [3 puntos]

141
 (ii) su limitado presupuesto de marketing. [3 puntos]
d) Analizar la conveniencia del estilo de liderazgo autocrático de Michel, para el funcionamiento
de una organización como IM. [6 puntos]
e) Discutir dos posibles fuentes externas de financiación a medio y largo plazo que IM podría
utilizar para ayudar a resolver sus problemas financieros. [9 puntos]
IB, Nov. 2012

142
2.4 Motivación
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Describir las siguientes teorías de motivación:

 Taylor
 Maslow
 Herzberg (motivación-teoría de la higiene)
 Adams (teoría de la equidad)
 Pink
- Explicar los siguientes tipos de recompensas financieras:

 salario
 salarios (tiempo y tarifa a destajo)
 comisión
 pago por beneficios
 pago por desempeño (PRP)
 planes de participación de los trabajadores
 pagos marginales (ventajas)
- Definir los siguientes tipos de recompensas no financieras:

 enriquecimiento del trabajo

 rotación de trabajo
 ampliación del trabajo
 empoderamiento
 propósito / la oportunidad de hacer una diferencia
 trabajo en equipo
- Discutir cómo las recompensas financieras y no financieras pueden afectar la satisfacción laboral,
la motivación y la productividad en diferentes culturas

Motivación intrínseca y extrínseca

En esta unidad estudiaremos los factores que influyen en la persona para trabajar. Si los gerentes
pueden motivar a los empleados, es más probable que esos gerentes logren sus metas. Todos los
escritores e investigadores sobre los que se va a leer en esta unidad se referirán a motivadores
intrínsecos y extrínsecos.
La motivación intrínseca se produce cuando alguien obtiene la satisfacción de una actividad en sí
sin amenazas o recompensas desde el exterior. Es más probable que los empleados estén
motivados intrínsecamente si se encuentran en las siguientes situaciones laborales:

 Pueden ver que su éxito es el resultado de algo que han hecho; si ponen más esfuerzo
lograrán resultados más positivos.
 Tienen un cierto control sobre sus resultados - se les da un grado de libertad.
 Están interesados en el trabajo que están haciendo.
Las recompensas son motivadores extrínsecos - motivadores que vienen de fuera del individuo. En
el lugar de trabajo, pagar es un ejemplo obvio. Los motivadores extrínsecos proporcionan

143
satisfacción que el trabajo en sí puede no proporcionar y pueden compensar a los trabajadores
por el "dolor" o la insatisfacción que experimentan en el trabajo.

Frederick Winslow Taylor

Taylor era un ingeniero mecánico que observó la contribución fenomenal que la ciencia había
hecho a la agricultura y a la revolución industrial y quiso aplicar métodos científicos a la gerencia
para alcanzar resultados similares. Él publicó la investigación entre 1894 y 1912 y se refiere a
menudo es referido como el fundador de la gerencia científica, puesto que sus ideas en gerencia
intentaron aplicar métodos científicos de la medida bajo circunstancias controladas para
maximizar salida.
Taylor creía que la normalización de los métodos de trabajo y la adopción forzada de las mejores
maneras de trabajar eran las formas de asegurar que la producción se maximizaría en el menor
tiempo posible. Vale la pena recordar que las ideas de Taylor fueron adoptadas cuando muchos
estadounidenses de poca educación abandonaban la agricultura y comenzaban a trabajar en las
fábricas. En esta situación tal vez sea comprensible que los gerentes hayan decidido adoptar un
estilo más práctico en la toma de decisiones. La introducción de las ideas y los métodos de Taylor
fueron a menudo resentidos por los trabajadores y provocó numerosas huelgas.
Taylor es quizás el más famoso por su estudio del tiempo-y-movimiento. Esto implicaba romper un
trabajo en sus partes componentes y medir cuánto tiempo tomó realizar cada tarea. Uno de sus
estudios más famosos involucró palas, pero también tomó un ejemplo diferente. Si observa cómo
se prepara una hamburguesa en un restaurante de comida rápida grande y lleno, entonces tendrá
una idea de los enormes beneficios que pueden surgir si cada "pedazo" del sistema se gestiona
con precisión. La hamburguesa se cocina a una temperatura determinada, por una cantidad de
tiempo precisa en cada lado. Las patatas fritas también se cocinan a una temperatura determinada
durante un tiempo preciso. Cada trabajador tendrá un papel específico y no se alejará de su
posición para minimizar el tiempo perdido en el movimiento. El resultado de todo esto es la
comida rápida consistente, cocinada rápidamente y eficientemente a bajo costo. La habilidad ha
sido en gran medida eliminada del sistema, por lo que los empleados pueden ser empleados a
bajo costo y con poco entrenamiento.

Abraham Maslow
Maslow es más famoso por proponer una jerarquía de las necesidades humanas para explicar la
motivación. Argumentó que la gente tiene varias necesidades y las arregló en términos de su
importancia.

Fig 2.4.1 Jerarquía de necesidades de

Maslow 1
Las necesidades básicas en la parte
inferior del diagrama son más

144
importantes y un individuo sufrirá ansiedad si no se cumplen. Los primeros cuatro niveles se
consideran necesidades básicas. Una vez que se cumplen estas necesidades, desaparecen o ya no
causan ansiedad.
Las necesidades restantes son necesidades de crecimiento. Una vez que estas necesidades son
inicialmente cumplidas, no desaparecen. De hecho, el individuo se esforzará por encontrar nuevas
formas de satisfacer estas necesidades. Estas necesidades involucran personas que cumplen con
su potencial; siendo lo mejor que pueden estar en tantas áreas como sea posible.
Una de las cuestiones clave para los gerentes es que, una vez que una necesidad se satisface,
proporcionar más de lo mismo no motivará a un trabajador. Así, en las fábricas de Taylor, los
trabajadores habrán sido inicialmente motivados por la necesidad de comida, calidez y refugio,
pero el fracaso de sus fábricas para satisfacer necesidades de más alto nivel puede explicar por
qué sus métodos a menudo producen conflictos laborales.

Frederick Herzberg
Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las necesidades de
higiene y las necesidades motivacionales 2. Las necesidades de higiene son los factores que
proporcionan insatisfacción en el trabajo si no se les presta atención. En la escuela probablemente
estarás desmotivado si las aulas no están limpias, o si la calefacción no funciona correctamente. Si
estas cosas son satisfactorias, sin embargo, es poco probable que lleven a la motivación. Los
factores de la higiene son las cosas que son necesarias para que usted comience, pero no le
conducen para tener éxito.
Motivadoras son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes alguna recompensa intrínseca de
ellos. Por ejemplo, si usted juega en un equipo de fútbol Probablemente estará motivado por los
éxitos que ha conseguido y el reconocimiento que obtiene por jugar como parte del equipo.
Las necesidades de higiene de Herzberg son:

 política y administración de la empresa

 relación con el supervisor
 condiciones de trabajo
 salario
 vehículo de la empresa
 estado
 seguridad
 relación con los subordinados
 vida personal.
La investigación de Herzberg identificó que los verdaderos motivadores eran otros factores
completamente diferentes:

 logro
 reconocimiento
 el trabajo mismo
 responsabilidad
 adelanto.
Argumentó que la gente tiene una serie de necesidades y las organizó en orden de su importancia.
____________________________________________________________________________

145
1 "Hierarchy of needs", desarrollado 1943-54 y publicado en Maslow, abraham, 1954, Motivation and
Personality, Harper & Row, Nueva York
2 Herzberg, Frederick I, 1959, The Motivation to Work, Wiley and Sons, Nueva York

John Adams
Otro teórico, John Adams desarrolló una teoría llamada teoría de la equidad basada en los
conceptos de "insumos", "resultados" y "equidad". 3
Su teoría es que los empleados estarán motivados cuando perciban que existe un equilibrio, o
equidad, entre sus insumos en el negocio y sus resultados de él.
Entradas son las cualidades afectivas y cognitivas que un empleado trae a un negocio u
organización. Los insumos incluyen:

 capacidad
 adaptabilidad
 actitud
 dedicación
 determinación
 esfuerzo
 flexibilidad
 trabajo duro
 conocimiento
 lealtad
 sacrificio personal
 habilidad
 apoyo de compañeros de trabajo y colegas
 tiempo
 tolerancia
 confianza en los superiores.

Resultados son lo que un empleado recibe al trabajar en la organización, pueden ser negativos y,
en cierto sentido, sustraer de los positivos (aunque Adams no creía que los insumos y resultados
pudieran cuantificarse). Normalmente, los resultados son positivos e incluyen:
_______________________________________________________________________________________

3 Adams, John S, 1965, “Inequity in social change”, Advanced experimental social psychology, 62: pp. 335-43

 beneficios adicionales
 seguridad en el empleo
 alabanza
 reconocimiento
 reputación
 responsabilidad
 recompensa
 salario
 sensación de logro
 estímulos
 agradecimiento.

146
Cuando los empleados creen que sus resultados son mayores que sus insumos, estarán motivados.
Sin embargo, si los empleados están dando más (insumos) a una organización de lo que reciben
(resultados), estarán desmotivados.
Los empleados quieren un cierto grado de equidad entre lo que dan a la organización y lo que
reciben. La motivación, según esta teoría, se basa en una percepción de equidad.
El sentido de equidad no se limita únicamente a la relación del empleado con la organización. Los
empleados también comparan su "relación" de los insumos con los resultados y lo comparan con
otros empleados. Si el empleado A percibe que el empleado B tiene una proporción de insumo-
resultado más favorable, el empleado A sufrirá una pérdida de motivación.

Daniel Pink
Pink argumentó que los modelos de motivación más antiguos desarrollados a principios de los
años 1900 y que se derivan en gran parte de las premisas de la gestión científica de Taylor son
imperfectas.
Estas teorías motivacionales más antiguas suponían que el trabajo era sobre todo una serie de
tareas sencillas y poco interesantes. Desde esta perspectiva, la mejor manera de conseguir que la
gente trabajara era darles recompensas y monitorear cuidadosamente su desempeño. Estos tipos
de teorías suponen que los seres humanos responden en gran medida a las recompensas y los
castigos. Un gerente puede aumentar la productividad, ya sea ofreciendo más recompensas (pago,
beneficios, etc.) o castigos cada vez mayores por falta de rendimiento.
Según Pink, el trabajo hoy ha cambiado. Las recompensas y los castigos pueden haber motivado a
los empleados en la era industrial de principios del siglo XX, cuando las tareas eran rutinarias,
desafiantes y altamente controladas.
Hoy en día, sin embargo, las tareas de los empleados son más complejas y desafiantes, y requieren
habilidades de creatividad y resolución de problemas. En este contexto, el antiguo sistema de
recompensa y control no es meramente ineficaz; En realidad puede tener resultados negativos,
tanto para los empleados como para el negocio.
He aquí por qué: las promesas de recompensas o las amenazas de castigo realmente reducen el
enfoque y rango intelectual de los empleados (los empleados se centran en la recompensa en
lugar de resolver el problema), lo que disminuye su capacidad de innovar o ser creativo. Por lo
tanto, los sistemas más antiguos de motivación que provienen de las ideas de Taylor en realidad
son ineficaces para el negocio. Los trabajadores tienen menos capacidad para cumplir las tareas
complejas que enfrentan. Estos sistemas también son malos para los empleados. Con menos
capacidad para realizar tareas y hacer su trabajo, los trabajadores pierden la motivación y
obtienen menos satisfacción de su trabajo.
Pink argumenta que las empresas tienen que aprovechar la motivación intrínseca de los
empleados, que el psicólogo Harry F. Harlow llamó la "tercera unidad". El primer impulso de los
seres humanos es biológico: su requisito para satisfacer el hambre, la sed, el sexo y otras
necesidades biológicas. La segunda unidad es la respuesta a las recompensas y castigos. El tercer
impulso es la motivación intrínseca, que se produce cuando alguien obtiene la satisfacción de una
actividad en sí sin amenazas o recompensas desde el exterior. Pink propone que las empresas
adopten un enfoque revisado de la motivación que se adapte más estrechamente a los puestos de
trabajo y empresas postindustriales: teoría de la autodeterminación (SDT). Según el SDT, los seres
humanos quieren ser autónomos, alcanzar la autodeterminación y estar "conectados" con otras
personas y el mundo en general. Cuando las personas son liberadas para perseguir estos fines,
pueden lograr más y tener vidas más gratificantes.
Las empresas deben crear configuraciones que permitan lo siguiente:

147
  Autonomía - un ambiente que permite a los empleados dar forma a sus propias vidas. En
la medida de lo posible, las empresas deben dar a los empleados la libertad en el
momento en que trabajan (tiempo), cómo hacen su trabajo (técnica), que trabajan con
(equipo), y lo que hacen (tarea).
 Maestría - oportunidades que permiten a los empleados aprender, innovar y crear cosas
nuevas. Los empleados lograrán dominio cuando se les den tareas que les importan y no
son ni fáciles ni demasiado difíciles. Las tareas fáciles aburren a los empleados; las tareas
más allá de las capacidades de los empleados causan ansiedad excesiva. Las tareas que
fomentan la maestría son aquellas que permiten a los empleados "estirarse" y desarrollar
sus habilidades.
 Propósito - una sensación de que su trabajo mejora su propia vida y el mundo. Los
empleados deben conocer y entender los propósitos de la organización (que no sean los
beneficios) y cómo cada persona contribuye a estos propósitos. Para Pink, las empresas
deben enfatizar las metas de "propósito" tanto como las metas de beneficio ya que
alcanzar las metas de beneficio no tiene un impacto positivo en el bienestar de una
persona (puede realmente tener un impacto negativo).
Discusión de TOK
Los estudios empresariales y psicológicos de la motivación suponen que es posible una "ciencia"
para comprender la motivación humana. ¿Hasta qué grado, tanto a nivel individual como de
grupo, la ciencia de la motivación es engañosa?
_______________________________________________________________
CASO DE ESTUDIO
Felicidad en el trabajo
Un ambiente de trabajo feliz es una situación de ganar-ganar. Las investigaciones muestran que las
personas felices son más sanas, más productivas, tienen más ideas, son más propensas a ir más
allá de las responsabilidades de su trabajo, y tienen menos probabilidades de salir o estar
enfermos. La felicidad es contagiosa, así que si tu equipo está contento, tú y los demás son más
propensos a ser felices también.

Como gerente o líder puedes influir en la felicidad de aquellos en tu equipo. Esto no significa que
el trabajo no puede ser serio, o que usted necesita estar contando chistes constantemente.
Hay mucho más en la felicidad en el trabajo que eso. La investigación reciente está sugiriendo más
y más maneras que podemos aumentar la felicidad en el trabajo.

Cambiar la cultura o el sistema de incentivos de una organización puede ser complicado y tomar
mucho tiempo, y puede que no siempre sea posible si no está cerca de la parte superior de la
jerarquía, pero aquí hay algunas ideas para las cosas que marcarán la diferencia:

 hacer un esfuerzo para entender lo que hace feliz a sus empleados

 centrarse en las fuerzas de la gente
 dar retroalimentación que fomente el crecimiento y la mejora
 reconocer y celebrar los éxitos en las reuniones - no sólo centrarse en los problemas
 dar a sus empleados la oportunidad de dar forma a sus propios trabajos
adaptado de www.actionforhappiness.org

148
Preguntas tipo examen
Definir los términos motivación y jerarquía [4 puntos]
Describir los beneficios de utilizar recompensas no financieras para motivar a los empleados.
[4 puntos]
_______________________________________________________________________________

Motivación en la práctica
Muchas organizaciones diseñan sistemas de pago complejos en un esfuerzo por recompensar y
motivar a sus empleados. Lamentablemente, no existen sistemas de pago perfectos. La Tabla 2.4.1
identifica algunas de las principales cuestiones de las recompensas financieras que deben
considerarse.
Tabla 2.4.1. Recompensas financieras - principales temas

Tipo de Cómo se paga Factores de Desventajas

recompensa motivación
económica
Salario Empleados El motivador El empleador suele confiar en la profesionalidad
reciben una principal del personal para proporcionar la calidad y
suma de dinero probablemente sea cantidad esperada.
por mes. la seguridad de
recibir un ingreso
regular.
Jornales Empleados El principal Es posible que los empleados trabajen
(tarifas de reciben una motivador lentamente ya que su salario no se basa en la
tiempo) tarifa por hora, probablemente sea producción. Si las tasas de horas extras se
o por un la seguridad de aplican, los empleados podrían beneficiarse
número de recibir un ingreso financieramente al asegurar que el trabajo se
horas por regular y la extienda para cubrir el tiempo durante las horas
semana. oportunidad de habituales de la jornada laboral.
Posiblemente se recibir pago de
utilicen tasas de horas extras.
salario por
horas
extraordinarias.
Jornales Los empleados El principal Esto puede implicar un trabajo tedioso y
(tarifas a son pagados por motivador repetitivo y los empleados pueden no tener
destajo) cada unidad (o probablemente sea control de sus resultados si dependen de otros,
lote) producido. el hecho de que el por ejemplo para suministrar materiales.
aumento de la Los empleados pueden trabajar rápidamente
producción traerá para obtener el mayor dinero posible. Puede ser
un beneficio necesario establecer un sistema de controles
mensurable. para garantizar el cumplimiento de las normas
de calidad. Puede haber énfasis en la cantidad
más que en la calidad.
Comisión Los empleados El principal Los empleados pueden no tener control sobre
son pagados por motivador es los resultados (y este ingreso). Por ejemplo,
resultados, por probablemente el durante una recesión la comisión por ventas
ejemplo, una hecho de que los caerá en muchas industrias.
tarifa fija o un empleados serán Los empleados pueden ser tentados a vender
porcentaje por productos que no son del mejor interés del

149
 cada artículo recompensados por cliente o negocio y esto podría crear problemas
vendido. los resultados. para la organización. Por ejemplo, un empleado
del banco que vende una hipoteca a un cliente
recibirá la comisión, pero el banco puede perder
económicamente si el cliente posteriormente
incumple el préstamo.
Pagos La cantidad que Compartir las La productividad puede ser una consecuencia
basados en un empleado recompensas de la rentabilidad del negocio en lugar de la
las recibe está financieras del causa.
ganancias vinculada a la negocio puede Si los beneficios caen, los empleados podrían
cantidad de fomentar un experimentar una pérdida desmoralizante sin
beneficio que el sentido de culpa propia.
negocio pertenencia y un
hace. deseo de contribuir
a su éxito.

Tipo de Cómo se paga Factores de Desventajas

recompensa motivación
económica
La PRP es PRP se utiliza Siempre y cuando las tareas sean repetitivas
remuneración generalmente normalmente con que implican habilidades físicas, PRP puede
basada en el una prima aquellos mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando
desempeño pagada además empleados cuya las tareas cognitivas están involucradas, PRP
(PRP) de la productividad o puede realmente reducir la productividad.
remuneración producción no Además, el PRP puede causar divisiones en un
ordinaria del puede medirse con negocio si la evaluación del desempeño de los
empleado. precisión. empleados se basa en factores subjetivos.
Sin embargo, el
pago se basa en
objetivos de
rendimiento
preestablecidos.
Normalmente, en
un sistema PRP, los
empleados reciben
un salario y se
espera que
alcancen ciertos
objetivos. A los
empleados que
excedan los
objetivos se les
paga una cantidad
adicional. La
suposición es que
los empleados
estarán motivados
por la oportunidad
de ganar dinero
extra al actuar
mejor que los
objetivos.

150
Planes de Estos vienen en Los planes de Cuando se ofrece como bonificación, la base
participación dos formas. El participación de los para conceder el bono debe ser clara e,
de los primero es empleados, cuando idealmente, mensurable para evitar
empleados como algún tipo se ofrecen como acusaciones de "favoritismo" en su concesión.
de bono; sin bonificación, Si los empleados tienen todos sus ahorros en
embargo, el pueden motivar de un plan de participación de la empresa, tanto
pago es en la misma manera sus salarios como sus ahorros están ligados a la
acciones en el que otros tipos de viabilidad del negocio.
negocio en bonos. Incluso
lugar de cuando un plan de
efectivo. El participación de los
segundo es un empleados es
tipo de plan de simplemente un
ahorro de plan de ahorro, un
empleados por beneficio es que los
el cual a los empleados se
empleados se convierten en
les permite propietarios
comprar parciales de la
acciones a empresa, lo que se
través de una cree que es un
deducción de la incentivo para que
nómina los empleados
(normalmente trabajen más (ya
una cantidad que ahora tienen
fija por período una "participación"
de pago) sin en el negocio.)
tener que pagar
honorarios de
corretaje.
Algunos
empleadores
también
ofrecerán un
programa de
"coincidencia"
(por ejemplo,
por cada $ 1
que el
empleado
invierta en
acciones, la
empresa le dará
(o "igualar" la
contribución del
empleado con $
0.50).

151
 Tipo de Cómo se paga Factores de Desventajas
recompensa motivación
económica
Pagos Los pagos A los empleados les Si los beneficios adicionales no se otorgan por
adicionales adicionales, o gustan los igual a todos los empleados o en una base
(beneficios beneficios, son beneficios clara y justa, puede existir una división entre
extra) los muchos adicionales, ya que el personal. Además, los empleados pueden
tipos de extras a menudo tienen llegar a esperar ciertos beneficios adicionales
que las un valor sustancial. y pueden enojarse si algunas ventajas se
empresas Mientras que los quitan.
ofrecen a sus empleados pueden
empleados. tener que reclamar
Pueden incluir algunos beneficios
seguro médico, adicionales para
automóvil y propósitos de
planes de impuestos, muchos
pensiones no tienen que ser
privados, entre reclamados. Esto
otras formas de proporciona al
pago. A menudo empleado un
incluyen beneficio adicional:
beneficios para que la
relacionados empresa pague los
con la beneficios
naturaleza de la adicionales antes
empresa (una de impuestos es
cadena de mucho más barato
hoteles puede para los empleados
ofrecer tarifas pagar estos
con descuento artículos con un
en sus hoteles a salario después de
los empleados). impuestos. Por lo
tanto, la empresa
es capaz de dar
más valor a los
empleados que si
les pagó la cantidad
equivalente en
salario adicional.

La Tabla 2.4.2 da ejemplos de tipos de recompensas no económicas.

152
Tabla 2.4.2. Recompensas no económicas- principales temas
Tipo de Características principales
recompensa
no económica
Revalorización Revalorización del trabajo
del trabajo hace que el trabajo de un
empleado sea "más rico", o
más significativo y
gratificante, al permitir que
los empleados utilicen toda
la gama de sus habilidades.
Normalmente,
enriquecimiento de trabajo
implica supervisar a los
empleados menos y hacer
las responsabilidades de la
posición más difícil. A
menudo el
enriquecimiento significa
que un empleado hace la
totalidad de un proceso de
producción para tener un
mayor sentido de
propiedad y
responsabilidad en lo que
producen.
Rotación de La rotación de puestos de
puestos de trabajo implica tener un
trabajo empleado individual rotado
a través de diferentes
divisiones en un negocio
durante un período de
tiempo. A menudo se
utiliza con los empleados
jóvenes como una forma
de formación, pero se
puede utilizar en muchas
etapas diferentes de una
carrera.
Factores de motivación Desventajas
Los empleados típicamente La revalorización del
prefieren tener trabajo no se puede aplicar
responsabilidades que sean en todas las situaciones de
desafiantes. Los empleados trabajo, ya sea por el tipo
que están más satisfechos de trabajo que se realice o
suelen estar más por el calibre de los
motivados para trabajar trabajadores.
duro.
La rotación de puestos de La rotación de puestos de
trabajo beneficia a las trabajo significa que los
empresas, ya que les da a empleados pasan por
los empleados que tienen periodos de productividad
un mejor sentido de la periódicos a medida que
"gran imagen" de la comienzan en una nueva
empresa. Para los división y deben pasar por
empleados, la rotación una fase de capacitación
proporciona formación antes de que entiendan
adicional y la adquisición completamente la nueva
de nuevas habilidades y posición.
conocimientos, lo que
puede conducir a nuevas
oportunidades con el
negocio (o con otras
organizaciones).
153
 Tipo de Características principales
recompensa
no económica
Ampliación de Esto puede incluir rotación
tareas de trabajo o revalorización
del trabajo. Puede implicar
dar a los empleados más
tareas que hacer, a veces
debido a una escasez de
personal.
Ampliación de El empoderamiento implica
las facultades dar a los individuos el
decisorias acceso a recursos e
(empoderami información para hacer su
ento - trabajo y el poder de tomar
empowerment decisiones. En contexto de
) empleo, empoderamiento
significa dar a los
empleados considerable
control sobre cómo deben
hacerse sus trabajos.
Propósito / El propósito o la
oportunidad oportunidad de lograr un
de lograr un cambio en el mundo se
cambio refiere a la capacidad de las
empresas u otras
organizaciones para
conectar a los empleados
con los objetivos de la
organización con excepción
de las ganancias. Las
organizaciones sin fines de
lucro tienen esta ventaja,
ya que normalmente
existen para satisfacer
alguna necesidad social o
ambiental. Sin embargo,
muchas de las empresas
con fines de lucro han
adoptado objetivos que no
son objetivos de lucro.
Trabajo en El trabajo en equipo
equipo implica trabajar en
cooperación con un grupo
de personas para lograr
una meta.
Factores de motivación
En general, los empleados
prefieren alguna variación
en las tareas que deben
hacer.
Los empleados
empoderados en general
creen que pueden ser
instrumentales en el
cambio de las cosas y el
aprendizaje de nuevas
habilidades para que
puedan ser parte del
proceso de cambio. Los
empleados encuentran
esto gratificante.
Muchas personas quieren
hacer algo más que
simplemente ganar dinero.
Quieren saber que están
haciendo una diferencia en
el mundo y están
conectados a propósitos
más grandes que ellos
mismos o su organización.
La gente tiende a encontrar
estos propósitos
intrínsecamente
motivadores.
El éxito de los equipos
puede ser crucial para el
desempeño de las
organizaciones, por lo que
una organización se
esforzará por tener equipos
de alto rendimiento. Los
individuos tienden a ser
energizados trabajando en
equipos, lo que crea un
sentido de cohesión de
grupo y propósito común.
Desventajas
Si la ampliación del trabajo
no es más que darle a los
empleados tareas
adicionales, puede
aumentar la insatisfacción
de los empleados.
Las empresas corren algún
riesgo de que los
empleados con poder no
sean capaces de manejar la
responsabilidad que se les
ha dado. Los empleados
pueden tomar decisiones
que no son totalmente
productivas o cuestan
innecesariamente a la
empresa.
Si las organizaciones con
fines de lucro exageran los
objetivos sociales o
ambientales, los
empleados pueden perder
el foco en los objetivos
lucrativos.
Cuando tiene éxito, el
trabajo en equipo puede
tener grandes
rendimientos para las
organizaciones. Sin
embargo, los fracasos de
los equipos pueden
aumentar la insatisfacción
y, por lo tanto, debilitar la
productividad de los
empleados.
154
Todas las recompensas financieras y no financieras mencionadas anteriormente tienen diferentes
grados de efectividad en diferentes países y culturas. En general, en los países en desarrollo,
muchas personas no están acostumbradas a obtener ingresos significativos. El trabajo es una
versión contemporánea de la producción industrial tradicional: una serie de tareas simples y poco
interesantes. Además, muchas formas tradicionales de cohesión social (familia, pueblo, asociación
laboral, etc.) siguen siendo fuertes. En estos contextos, las recompensas financieras tienden a ser
importantes. Los jornales por tarea pueden ser especialmente motivadores.
En los países desarrollados, las circunstancias han cambiado notablemente en los últimos 50 años.
Los individuos están acostumbrados (y en muchos países desarrollados prácticamente
garantizados) altos niveles de vida. Las economías han cambiado en gran medida a los sectores
terciario y cuaternario, donde las tareas laborales tienden a ser más complejas y requieren
procesos cognitivos. Por último, las formas tradicionales de cohesión social se han debilitado. En
estos contextos, la gente está cada vez más interesada en recompensas no financieras. La
satisfacción personal por el trabajo, el trabajo en equipo y el propósito / oportunidad de lograr un
cambio son de considerable importancia para los trabajadores.
Generalizaciones como las anteriores pueden ser engañosas. En todas las economías, algunas
personas están más interesadas en ganar dinero, mientras que otras están más interesadas en
objetivos no financieros.

Lista de revisión

 Frederick Winslow Taylor creía que la estandarización de las prácticas de trabajo y la

adopción forzada de las formas más eficientes de trabajo eran la clave para asegurar la
máxima producción en el menor tiempo posible.
 Abraham Maslow argumentó que las necesidades humanas pueden clasificarse en niveles
de importancia. Cuantas más necesidades un empleador pueda satisfacer, más motivado
será un trabajador.
 Frederick Herzberg distinguía entre "necesidades de higiene" y "necesidades
motivacionales". Las necesidades motivacionales son las que verdaderamente motivan a
los trabajadores.
 La teoría de equidad de John Adams sugiere que los empleados estarán más motivados
cuando puedan ver un equilibrio entre “que - pero en un negocio y lo que obtienen de él.
 Daniel Pink sugiere que el lugar de trabajo ha cambiado dramáticamente desde que los
observadores anteriores desarrollaron sus teorías. Pink argumenta que las empresas
deben fomentar la motivación interna de sus empleados
 Las recompensas financieras incluyen salarios, jornales a destajo y por tiempo, comisiones,
remuneraciones basadas en las ganancias, remuneraciones relacionadas con el
desempeño, planes de participación en el capital accionario y pagos adicionales.
 Las recompensas no financieras incluyen revalorización del trabajo, rotación de puestos de
trabajo, ampliación de tareas, ampliación de las facultades decisorias (empowerment),
propósito/oportunidad de lograr un cambio, trabajo en equipo.

155
Pregunta de práctica
Embalaje de pescado en Reykjavik
La empresa Fish Packaging Ltd posee una planta de envasado de pescado en Reykjavik, Islandia, y
vende pescado congelado al mercado nacional. A los trabajadores de la planta se les paga $ 10 por
hora por empacar pescado en cajas.
Se espera que envasen aproximadamente 13 kg por hora. Cuando los barcos de pesca locales no
salen a pescar, no hay nada que embalar. Cuando esto ocurre los trabajadores se quedan en casa y
se les paga $ 4 por hora.
Los trabajadores están preocupados por una serie de cuestiones, entre ellas incluyen:

 El mal tiempo ha llevado a los botes de pesca locales a salir menos a pescar, por lo tanto
los trabajadores permanecen más tiempo en casa
 Un estilo de liderazgo autocrático
 Falta de participación en la toma de decisiones cotidianas
 Escasez de ropa protectora
 Descanso insuficiente durante el día de trabajo
La administración se queja de que los trabajadores raramente superan el objetivo de 13 kg por
hora y también están preocupados por la posible imposición de cuotas de pesca por parte de los
gobiernos. Además, la industria del envasado de pescado ha sido muy afectada por la competencia
de las naves de factorías rusas. La gerencia siente que tiene que hacer algunos cambios y está
considerando la introducción de un sistema de pago a destajo (tarea).
a) (i) Describa la diferencia entre los sistemas de pago por tiempo y destajo (tarea). [2 puntos]
ii) Explicar dos desventajas y una ventaja de la introducción de un sistema de pago a destajo en
Fish Packaging Ltd. [6 puntos]
b) Explique dos factores externos que podrían influir en Fish Packaging Ltd. [4 puntos]
c) Utilizando la teoría de la motivación adecuada, evaluar los posibles cambios que la gestión de
Fish Packaging Ltd podría introducir para mejorar la motivación de la fuerza de trabajo. [8 puntos]
IB, mayo de 2008
En el contrato de trabajo por destajo, se pacta pagar un determinado valor por cada unidad producida, lo
que se supone, mejora la productividad del trabajador, y a la vez, la empresa racionaliza los gastos laborales,
por cuanto sólo paga por lo que el trabajador haga efectivamente.

156
2.5 Culturas organizacionales y corporativas (solo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Definir el significado de la cultura organizacional
- Esbozar elementos de la cultura organizacional
- Esbozar los tipos de cultura organizacional
- Discutir las razones y las consecuencias de los choques culturales dentro de las organizaciones
cuando crecen, se fusionan y cuando cambian los estilos de liderazgo
- Explicar cómo influyen los individuos en la cultura organizacional y cómo la cultura organizacional
influye en los individuos.

El término cultura organizacional, o cultura corporativa, se refiere a las actitudes, experiencias,

creencias y valores de una organización. Estos son considerados generalmente los elementos de la
cultura corporativa. Las formas en que los individuos de una organización se visten, o se tratan
unos a otros y los que están fuera de la organización a menudo reflejan la cultura de la
organización. Si un individuo se une a una organización y no comparte sus valores y creencias, es
muy probable que la persona no se quede allí mucho tiempo. Esta situación se describe como un
choque cultural.
Los gerentes pueden tratar de influir en la cultura de una organización. Sin embargo, hacerlo es
difícil, especialmente en establecimientos establecidos y antiguos con baja rotación de personal
(instituciones con una fuerte cultura corporativa). Sin embargo, el establecimiento de los valores y
la forma de hacer las cosas es un papel de los gerentes. Los nuevos gerentes explicarán sus
creencias y valores al personal y esperarán que el personal se comporte de una manera que refleje
las creencias que los gerentes han establecido. En una organización, existen diferentes normas
culturales en diferentes departamentos. Los factores que incidirán en ellos serán el jefe de
departamento, los miembros del equipo, los altos directivos, la cultura del país en el que opera la
organización y la cultura de la nacionalidad de los miembros del departamento.

Tipos de cultura organizacional

Charles Handy
Handy introdujo una manera altamente memorable de ver la cultura organizacional cuando
describió cuatro culturas organizacionales distintas - cultura del poder, cultura del rol, cultura de a
tarea y cultura de la persona.

Cultura del poder

Una cultura de poder existe cuando algunos individuos retienen el poder esencial. El control
proviene de estas personas y se extiende por toda la organización. Las culturas de poder tienen
pocas reglas y procedimientos. Las personas suelen ser juzgadas por sus resultados en lugar de
cómo se logran esos resultados, ya que los fines son más importantes que los medios. La toma de
decisiones puede resultar rápida, pero las decisiones pueden no estar en los intereses a largo
plazo de la organización. Los colapsos del gigante comercial de energía estadounidense Enron y el
banco comercial Barings Bank, propiedad de una familia, se atribuyen a culturas de poder
dominantes. Las empresas familiares y los bancos comerciales a menudo tienen culturas de poder.

Handy representaba la cultura del poder como una telaraña. El poder viene de la araña; una tela
sin araña no tiene fuerza. La araña puede recompensar o castigar. En una cultura de poder, las
personas que no encajan en ella es poco probable que trabajen allí por mucho tiempo.

157
Cultura del rol
En una cultura de roles, los empleados tienen roles claramente definidos y operan en una
estructura organizacional altamente controlada y precisa. Estas organizaciones suelen ser
burocracias jerárquicas altas con una larga cadena de mando. El poder proviene de la posición de
una persona. La posición y un "libro de reglas" (Procedimientos) desempeñan papeles dominantes
en la toma de decisiones, que a menudo es lenta y detallada. En las culturas de rol, las personas
evitan correr riesgos. Los servicios civiles, las organizaciones militares y las industrias
nacionalizadas suelen tener culturas de roles.

Handy utiliza el símbolo de un templo o edificio para describir una cultura de rol. Los templos o
edificios son antiguos y existen en entornos estables. Los edificios más antiguos de una ciudad a
menudo albergan organizaciones con culturas de rol - las oficinas gubernamentales y la oficina de
correos principal son a menudo los edificios más antiguos de la ciudad.

Cultura de la tarea
La cultura de la tarea describe una situación en la que los equipos de corto plazo abordan
problemas específicos. El poder dentro de una cultura de tarea cambia de persona a persona, ya
que diferentes personas con diferentes habilidades pueden liderar el equipo en momentos
diferentes. A muchas personas les gusta la idea de una cultura de trabajo porque les gusta trabajar
en un entorno que cambia rápidamente. Un fuerte espíritu de equipo con una gran cantidad de
energía emocional puede surgir. Sin embargo, las decisiones divisivas pueden dañar seriamente al
equipo. Esta pasión por un equipo puede ser altamente constructiva, pero lo contrario también
puede ser cierto. La cultura de tareas a menudo presenta las líneas de cruce de una estructura de
matriz.

Handy utilizó la imagen de una red para describir la cultura de la tarea. La fuerza de una red es sus
diferentes hebras. La cultura de la tarea se encuentra a menudo en consultorías de gestión, donde
un equipo entra en una organización para trabajar en proyectos. Una vez que un proyecto se haya
completado, el equipo se separará y un nuevo equipo (o red) se formará para otro proyecto. En las
escuelas, los departamentos de drama pueden parecerse a una cultura de tareas. Diferentes
equipos producen una gran producción teatral y luego un nuevo equipo emerge para el siguiente.

Cultura de la persona
Una cultura de la persona existe donde los individuos se creen superiores a la organización y
apenas quieren hacer sus propias cosas. Estas organizaciones ocurren donde los empleados
simplemente van a trabajar y se ven como separados de ella – como espíritus libres. Algunos
grupos profesionales, como las empresas de arquitectura y algunos departamentos universitarios,
pueden ser predominantemente culturas de personas. Allí, cada especialista aporta una
experiencia particular a la organización.

Handy representa la cultura de la persona como una constelación de estrellas. Cada estrella (o
persona) es única y diferente, y las personas operan por sí solas. Las culturas de personas son
difíciles de manejar. Las personas que prefieren esta cultura a menudo encuentran que trabajar en
organizaciones es difícil porque las limitaciones que imponen a estas personas parecen
insoportables.

158
Edgar Schein
Schein describió tres niveles de cultura organizacional. 1

Atributos organizacionales
Usted siente los atributos organizacionales cuando entra en una organización. Al entrar en un
edificio del gobierno en un país comunista, las señales severas o las advertencias están por todas
partes. A menudo es visible una imagen o estatua de un líder dominante. La gente puede hablar
en voz baja y vestir de manera conformista. Los forasteros son vistos con sospecha. Lo que se ve,
se oye y se siente refleja la cultura.

Cultura profesada
Algunas organizaciones "profesan" su cultura con eslóganes, declaraciones o imágenes que
proyectan una determinada imagen. Estos eslóganes, declaraciones o imágenes dan pistas sobre
cómo opera la organización. Los sitios web de la mayoría de las grandes organizaciones dan
declaraciones claras de lo que las empresas profesan, creen o valorar. Estos sitios contienen
declaraciones sobre el compromiso con empleados, clientes, organizaciones benéficas y otras
partes interesadas. Estos son los elementos que Schein clasificó como elementos de la cultura
profesada.

Supuestos organizacionales
Las personas que han estado con una organización durante mucho tiempo a menudo hablan de
"cómo las cosas realmente se hacen" en contraposición a los canales "oficiales". Estas personas se
refieren a los supuestos organizacionales. Este aspecto de la organización es el más efímero.
A menudo, las personas tienen miedo de hablar de suposiciones organizacionales o realmente no
podrán articularlas. Las personas que entienden mejor los supuestos organizacionales son aquellos
que han estado allí más tiempo. Saben cómo se hacen realmente las cosas, incluso si la estructura
organizacional "oficial" y la literatura establecen lo contrario.
Esta intuición ayuda a Schein a explicar la dificultad que a menudo tienen las personas nuevas en
una organización. La mejor manera de entender los supuestos de la organización es trabajar en
estrecha colaboración con alguien que ha estado con la organización por algún tiempo. Incluso si
esa persona sabe cómo las cosas "realmente funcionan", la verdad puede ser innombrable. La
existencia de supuestos organizacionales también ayuda a explicar por qué algunos gerentes
nuevos en una organización pueden tener dificultades para iniciar el cambio.
___________________________________________________________________________
1 Schein, Edgar H., 1965, Organizational Psychology, Englewood Clifs, Prentice-Hall, NJ, USA

Punto de trabajo del estudiante 2.7

Ser un pensador
Sugerir un tipo de organización empresarial que se adapte a:
- Cultura del poder
- Cultura de roles
- Cultura de tarea
- Cultura de la persona
¿Hay ventajas y desventajas en cada caso?

159
Choques culturales
Razones de los choques culturales
Cuando los individuos entran en una organización o cuando dos o más organizaciones se fusionan,
pueden ocurrir "choques culturales". Las razones de estos enfrentamientos son las siguientes:

 Diferentes niveles de comodidad con la diversidad - algunas organizaciones están

acostumbradas a la diversidad; otras son etnocéntricas.
 Diferentes grados de formalidad - algunas organizaciones son altamente formales
mientras que otras son informales.
 Diferentes idiomas - las organizaciones suelen tener un lenguaje que es la norma. Las
personas que no hablan bien el idioma a menudo experimentan dificultades. El
malentendido también puede ocurrir si existen diferencias en el modo de comunicación
no verbal.
 Diferentes estilos de liderazgo - cuando dos organizaciones se fusionan, las personas
pueden experimentar cambios en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, si una organización
con un estilo de liderazgo autoritario adquiere una empresa acostumbrada al liderazgo
democrático, tanto los líderes como los empleados enfrentarán una situación difícil.
 Diferentes orientaciones a las tareas y a las personas - algunas organizaciones están
orientadas a tareas y otras están orientadas a las relaciones.
 Diferentes prácticas - todas las organizaciones, incluso las del mismo país, tienen alguna
diferencia en las prácticas en comparación con otras organizaciones. Estas diferencias
pueden ser mayores cuando las organizaciones son de diferentes países o culturas.
 Diferentes sentidos del tiempo - en algunas culturas, el tiempo es fijo: los horarios de
citas exactas y los horarios se toman muy en serio. Otras culturas tienen un sentido más
fluido del tiempo.

Consecuencias de los choques culturales

Las empresas se combinan por diferentes razones. En una fusión, los dueños y la gerencia de las
dos compañías anticipan alcanzar ventajas, tales como economías de la escala o aumento de cuota
de mercado, al combinar los recursos de las organizaciones. En una adquisición o absorción, la
organización adquirente tiene objetivos similares. Sin embargo, a veces, cuando las empresas se
combinan, choques culturales ocurren por las razones mencionadas anteriormente. La
consecuencia general de un choque cultural cuando dos o más empresas se combinan es que la
nueva organización no logra los beneficios esperados.
Las consecuencias de un choque cultural pueden ser significativas. Los líderes del negocio deben
desarrollar un plan estratégico para manejar la fusión, incluyendo la armonización de las dos
culturas. Del mismo modo, cuando un cambio en el liderazgo ocurre en una organización, los
gerentes deben anticipar que los empleados pueden luchar con el nuevo estilo de liderazgo. Las
consecuencias más graves de un fracaso para armonizar culturas o prepararse para un nuevo
liderazgo pueden incluir el fracaso real del negocio. Sin embargo, los signos de una consecuencia
tan grave pueden tardar varios años en revelarse. Normalmente cuando las cuentas finales se
preparan después de los primeros años de la nueva organización, más grande. La evidencia de
problemas tan significativos como el posible fracaso puede tardar mucho tiempo en aparecer, por
lo que los gerentes deben ser muy sensibles sobre el reconocimiento de los primeros indicadores
de un choque cultural. Los primeros indicadores incluyen:

160
  Falta de enfoque - los empleados pueden no entender los valores y objetivos de la nueva
organización o el nuevo líder y, por lo tanto, no se centran en los objetivos
organizacionales.
 Preocupación con la fusión - los empleados centran su atención y energía en el hecho de
la fusión o el hecho de un nuevo líder, más que en sus propios trabajos. La productividad y
el desempeño laboral sufren.
 Sentido de división - los empleados se centran en las diferencias entre los empleados de
las empresas que se fusionan más que en su propósito común y sus muchas similitudes. O,
en el caso de un nuevo líder y nuevos estilos de liderazgo, algunos empleados pueden
pensar que han caído en desgracia.
 Sentido de aislamiento - mientras que los gerentes se centran en la estrategia de la nueva
organización, los empleados se sienten aislados e ignorantes de lo que está sucediendo.
 Manejo insensible - los empleados sienten que los gerentes no están preocupados por su
bienestar.
Si estos primeros indicadores no se abordan, la organización puede experimentar problemas más
graves, entre los que se incluyen los siguientes:

 Baja productividad - los trabajadores de la nueva organización no producen la eficiencia

esperada, pero en realidad encuentran que trabajar en la nueva organización es más difícil
debido a la falta de familiaridad con las normas y procedimientos.
 Mayor rotación de mano de obra - insatisfechos con la nueva organización y temerosos
de que no tengan un lugar en ella, muchos empleados pueden buscar nuevos puestos de
trabajo. El aumento de la rotación de la mano de obra es especialmente problemático
cuando un objetivo primordial de la fusión era formar mayor capital humano.
 Varios tipos de conflicto en el lugar de trabajo - cuando las diferencias entre culturas
ocurren, es probable que el conflicto aumente. El estrés de una fusión puede "sacar lo
peor" de la gente.
 Disminuir la rentabilidad - si los trabajadores son menos productivos, si la rotación de
mano de obra aumenta y los conflictos en el lugar de trabajo aumentan, la empresa
tendrá que dedicar recursos importantes a estos problemas. Es probable que disminuyan
los beneficios.
 Quiebra o fracaso - si los problemas de una fusión son lo suficientemente graves y la
rentabilidad cae demasiado, la organización puede correr el riesgo de quiebra o fracaso.

Cultura organizacional e individuos

Ahora echemos un vistazo a cómo las personas influyen en la cultura organizacional y cómo la
cultura organizacional influye en los individuos.
La cultura es un tema muy difícil de abordar en las organizaciones, ya que es simultáneamente
todo y, paradójicamente, nada. La cultura es todo porque es la suma de valores, actitudes,
creencias, prácticas y normas de una organización. Es la suma total de la organización y por lo
tanto puede infundir todo lo que sucede en un negocio. A pesar de que las empresas con culturas
de alto rendimiento suelen atraer a las personas de alto rendimiento, tales empresas por lo
general también transforman a las personas en individuos de alto rendimiento. Los nuevos
empleados pueden "sentir" la energía de la organización e intuir la jerarquía de valores en el
negocio. Los empleados entonces se esforzarán por encajar formando sus valores, actitudes,
creencias, prácticas y normas a la organización. Hoy en día, conociendo el poder de la cultura

161
organizacional sobre los individuos, virtualmente todos los líderes serios de las empresas tratan el
tema de la cultura como una alta prioridad y con gran propósito.
Por otro lado, aunque los individuos suelen decir que pueden "sentir" la cultura de una
organización, en un sentido literal no pueden. La cultura no se puede ver, oír, probar, oler o tocar.
La cultura es una abstracción de valores, actitudes, creencias, prácticas y normas de empleados
individuales y grupos de empleados. Cuando alguien afirma "necesitamos cambiar la cultura de
nuestra organización", en realidad significa que los valores, actitudes, creencias, prácticas y
normas deben cambiar. En otras palabras, lo que cambia no es "cultura", sino lo que los individuos
piensan, valoran y hacen. Desde esta perspectiva, los individuos pueden influir significativamente
en la cultura organizacional. Por ejemplo, imagine que un individuo se une a una organización
donde las prácticas de los empleados incluyen pausas largas y no autorizadas y demasiado tiempo
para enviar correos electrónicos personales. Si una nueva empleada decide no seguir estas
prácticas y sólo toma descansos autorizados y envía sólo el correo electrónico personal ocasional,
esa persona está comenzando a influir en la cultura de la organización.
¿Qué sucede en este escenario? Posiblemente los compañeros de trabajo, gruñendo "Ella hará
que todos nos veamos mal", será hostil al nuevo empleado por violar la práctica no oficial de la
empresa. Posiblemente los compañeros de trabajo pensarán que es extraña y no le importa; no
van a cambiar sus comportamientos independientemente de lo que haga cualquier empleado
nuevo. Posiblemente, sin embargo, inspirará a otros empleados, por ejemplo, a sentirse culpables
por las largas pausas y los muchos correos electrónicos, pero carece del coraje de romper con la
cultura de la organización.

Lista de revisión
 La cultura organizacional son las actitudes, creencias y valores de una organización.
 La cultura de poder existe cuando algunos individuos retienen la mayor parte del poder.
 En la cultura de roles, cada empleado tiene un papel claramente definido y opera dentro
de una estructura altamente controlada.
 En la cultura de tareas, los equipos abordan problemas específicos dentro de un marco de
tiempo definido.
 La cultura de la persona existe donde los individuos creen que son superiores a la
organización y apenas hacen sus propias cosas.
 Las razones para los enfrentamientos culturales incluyen: diferentes grados de formalidad,
diferentes estilos de liderazgo, diferentes lenguajes, diferentes sentidos de tiempo y
urgencia.

Discusión de TOK
La cultura no se puede oír, ver, oler, probar o tocar, sólo el comportamiento puede.
¿Es correcto hablar de "cultura" en absoluto?

Pregunta de práctica
Reclutamiento de un nuevo CEO
Una empresa puede gastar una gran cantidad de dinero para contratar a un bien conocido y
exitoso Director General (CEO) de fuera de la organización. Sin embargo, las investigaciones
recientemente publicadas sugieren que reclutar externamente no sólo es costoso, sino que
también es arriesgado, perturbador y desmotivador.

162
Dos estudios a largo plazo de 36 grandes empresas públicas de Estados Unidos encontraron lo
siguiente:

 Las empresas que promovieron internamente a los CEOs desempeñaron mejores

resultados que las que reclutaron externamente.
 Los ejecutivos externos (contratados externamente) tienen una tasa de fracaso
significativamente más alta que los directores ejecutivos "internos" (contratados
internamente). 40% de los ejecutivos "foráneos" se quedaron dos años o menos.
 El paquete de recompensa financiera promedio para CEOs “externos”, incluyendo sueldos,
bonos e incentivos relacionados con los beneficios, fueron 65% más altos que los
nombrados internamente.
 Los ejecutivos "externos" se sienten capacitados para imponer cambios rápidos y para
afirmar su autoridad en la empresa, incluso antes de que realmente entiendan la cultura
organizacional. La llegada de un CEO " externos " a menudo es seguida rápidamente por la
salida de los altos directivos.
 Los directores ejecutivos " externos" son muy buenos en la rápida reducción de costos y la
eliminación de productos / actividades no rentables, una habilidad que es muy valiosa
cuando se necesita obtener o restaurar una ventaja competitiva en un ambiente
competitivo.

Apple, Dell, Microsoft, Intel, McDonalds y Nike son compañías americanas exitosas que
nombraron a los CEOs internamente entre 1998 y 2007.
A continuación se muestra una comparación de los indicadores de desempeño promedio
entre 1998 y 2007:
Empresas lideradas por un Empresas lideradas por un
CEO “interno” CEO "externo"
Rentabilidad del capital empleado (ROCE) 20,3% 15,8%
Crecimiento de los ingresos 11,9% 4,4%
Ganancias por acción 13,9% 4,6%
Margen de beneficio neto 7,9% 6,0%

Algunos críticos de los dos estudios estadounidenses sostienen que las empresas que promueven
a los directores ejecutivos internamente suelen tener una sólida cultura corporativa y ya son
eficientes y rentables. Estos críticos también argumentan que los indicadores de desempeño en la
tabla no miden la contribución individual exacta de los CEOs.
[Source: adapted .rom Alexandra Frean, “The value o. hiring chief executives on the inside track”, The Times,
4 April 2011]

a) Describir dos posibles influencias sobre la cultura organizacional. [4 puntos]

b) (i) Explicar la importancia de las ganancias por acción para un accionista. [2 puntos]
(ii) Distinguir entre dos métodos externos de contratación que una organización podría utilizar
para contratar a un nuevo CEO. [4 puntos]
c) Examinar la utilidad de gestión de cambios rápidos para una organización impuesta por un
nuevo CEO "externo". [6 puntos]
d) Discutir si las organizaciones que promueven a los CEOs internamente tienen más
probabilidades de ser exitosas. [9 puntos]
IB, Nov. 2013

163
2.6 Relaciones entre el empleador y el empleado (sólo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Discutir el papel y la responsabilidad de los representantes de los empleados y los empleadores
- Definir los siguientes métodos de relaciones industriales / empleados, utilizados por:

 empleados: negociación colectiva, desaceleración / a desgano, trabajo a reglamento,

prohibición de horas extras y huelga
 empleadores: negociación colectiva, amenazas de despidos, cambios de contrato, cierres y
cierres patronales
- Describir las fuentes de conflicto en el lugar de trabajo
- Explicar los siguientes enfoques para la resolución de conflictos:

 Conciliación y arbitraje
 Participación de los trabajadores y democracia industrial
 Acuerdo de no huelga
 Acuerdo de negociación con un solo sindicato
- Bosquejar las razones de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo (tales como interés
propio, baja tolerancia, desinformación e interpretación de las circunstancias)
- Evaluar las estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del cambio y la resistencia al
cambio (como obtener acuerdos /propiedad, planificar y sincronizar el cambio y comunicar el
cambio)
- Describir cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir
en las relaciones entre el empleador y el empleado en una organización Esta unidad discute las
relaciones entre el empleador y el empleado.

Esta unidad discute las relaciones del empleador y del empleado. Al igual que con cualquier
aspecto de negocio que se rige o está influenciado por las leyes de un país, las situaciones pueden
diferir de país a país. Sin embargo, lo que sigue es generalmente aplicable en muchos países.

La negociación colectiva
La situación en la que el equipo directivo y los trabajadores tienen representantes que negocian
los términos y condiciones de empleo se denomina negociación colectiva. Las grandes
organizaciones no tienen tiempo para negociar individualmente con los empleados. Para los
trabajadores y los gerentes, tener representantes de empleadores y empleados para negociar
tiene más sentido.
A veces el sistema de negociación colectiva puede no funcionar y puede surgir un conflicto laboral.
Una manera común en la cual los trabajadores toman acción es cuando van a la huelga. Una
huelga es cuando los empleados dejan de trabajar para obligar a un empleador a satisfacer sus
demandas. Sin embargo, los empleados tienen otros medios para resolver los conflictos laborales.
Los representantes de los empleados pueden tratar de seguir negociando. Los trabajadores
pueden iniciar una desaceleración, lo que significa deliberadamente trabajar por debajo de su
potencial. Alternativamente, pueden "trabajar para gobernar", lo que implica trabajar
estrictamente con el reglamento de la compañía y seguir cada regla de la organización
probablemente lo haría paralizarse. Una prohibición de horas extra se produce cuando los
empleados se niegan a trabajar horas extras. En este caso, la organización puede encontrar muy
difícil trabajar. Finalmente, se produce una huelga; es decir, los trabajadores retiran su mano de

164
obra.
Al mismo tiempo, el empleador puede utilizar una campaña de relaciones públicas (PR) para tratar
de presentar su caso. El empleador también podría amenazar a los trabajadores con despidos o
realizar cambios en su contrato de trabajo. También podría hacer un cierre patronal, para
bloquear a los empleados.

Fuentes de conflicto
Las causas principales del conflicto entre los trabajadores y el equipo directivo en el lugar de
trabajo son las siguientes:

 Cambio - esto puede ser impulsado por factores internos o externos. De cualquier manera,
el cambio puede causar estrés. No todos los empleados responderán bien a la nueva
tecnología, por ejemplo. El hecho de que los empleados se adapten mal al cambio
aumenta la probabilidad de conflicto en el lugar de trabajo.
 Diferentes intereses - los trabajadores, que en ciertos aspectos tienen una participación
menor en los negocios que los gerentes o los accionistas, se centran en sus objetivos
individuales, que pueden incluir más flexibilidad en el lugar de trabajo o salarios más altos.
Los gerentes a veces creen que los trabajadores no consideran suficientemente los
objetivos del negocio.
 Diferentes valores - las personas ven el mundo de manera diferente. La falta de
aceptación y comprensión de estas diferencias puede causar conflictos. A menudo, los
trabajadores tienen una cultura que difiere de la del equipo directivo.
 Factores externos - cualquier número de factores externos pueden interrumpir el lugar de
trabajo: los cambios en el entorno económico pueden afectar los recursos disponibles
para el negocio, la migración de trabajo puede traer nuevos trabajadores
desacostumbrados a la cultura tradicional de una organización y los cambios políticos
pueden conducir a nuevas leyes y reglamentos que a los trabajadores o gerentes no les
gusta.
 Recursos insuficientes - ninguna organización tiene recursos ilimitados. Los gerentes
deben decidir cómo se asignan los recursos. Con frecuencia, los empleados piensan que
tienen que competir por los recursos disponibles sólo para hacer su trabajo. Tener
insuficientes recursos también afecta a la remuneración de los empleados. El conflicto
suele surgir cuando los trabajadores o gerentes exigen más remuneración.
 Comunicación deficiente - a veces los directivos y los trabajadores chocan porque la falta
de comunicación ha creado malentendidos. Incluso cuando los gerentes o los trabajadores
han tratado de comunicarse, pueden ocurrir malentendidos.
 Mal rendimiento - a veces la gente no hace su trabajo correctamente, una situación que
puede ocurrir en todos los niveles de una organización.
Las personas que no hacen su trabajo correctamente, ya sean gerentes o trabajadores, tiene un
impacto en los demás y puede conducir a un conflicto. Si se soluciona el problema (el empleado no
alineado es reprendido, degradado o incluso despedido), eso también puede causar conflictos.

Discusión de TOK
Al mirar el mundo, los capitalistas tendían a ver al mundo como compuesto de individuos. Los
pueblos de tendencia política izquierdista suelen ver el mundo en grupos - grupos de capitalistas,
grupos de trabajadores, etc. ¿Qué perspectiva está más cerca de la verdad?

165
Enfoques para la resolución de conflictos
Conciliación y arbitraje
A veces, el empleador y los representantes de los empleados buscarán ayuda de un tercero para
resolver una disputa. Este proceso se refiere a menudo como la conciliación y el arbitraje. El
objetivo de la conciliación es reunir a los grupos en disputa y ayudarlos a encontrar una solución.
Un tercero independiente suele ser llamado para conciliar la disputa. En esta situación, ambas
partes exponen sus posiciones proporcionando pruebas apropiadas. Esta evidencia se evalúa y se
hace una sentencia.

Participación de los trabajadores y democracia industrial

En las democracias industriales, a menudo se produce la participación parcial o completa de la
fuerza de trabajo en el funcionamiento de una organización. En un extremo, la democracia
industrial implica el control de los trabajadores sobre la industria, tal vez vinculado con la
propiedad de los trabajadores de los medios de producción, como en las cooperativas de
productores. Otro enfoque es el nombramiento de representantes de los trabajadores o de los
sindicatos en los consejos de administración o los órganos de gobierno. Para otros, la democracia
industrial adopta la forma de "participación de los trabajadores", como la negociación colectiva en
la que los sindicatos negocian con los administradores. Un cuarto enfoque pone menos énfasis en
el reparto del poder y más en la consulta y la comunicación: los gerentes son vistos como
reteniendo toda la responsabilidad por las decisiones, pero hacen arreglos para consultar a los
representantes de los empleados antes de introducir cambios. Otro enfoque es el nombramiento
de representantes de los trabajadores o de los sindicatos en los consejos de administración o en
los órganos de gobierno.

Acuerdo de no huelga
Un acuerdo de no huelga ocurre cuando un sindicato ha acordado no emprender una acción
industrial a menos que se hayan emprendido primero los pasos procesales. También puede
significar que un sindicato ha acordado descartar cualquier posibilidad de emprender acciones
industriales. Los sindicatos generalmente aceptan no hacer huelga cuando el equipo directivo ha
aceptado ciertas condiciones. Por ejemplo, el equipo directivo puede haber acordado aumentos
salariales debido a la inflación, o acordado remitir todas las disputas al arbitraje en caso de que no
se llegue a un acuerdo entre los gerentes y los sindicatos.

Acuerdo de sindicato único

Cuando un sindicato es reconocido como el único representante de los empleados, se llama un
acuerdo de sindicato único. Esta situación ahorra a los gerentes las dificultades de negociar con
varios sindicatos y reduce la competencia entre los sindicatos para obtener un aumento salarial
más alto que los sindicatos rivales. También ayuda a evitar la interrupción de la organización si
sólo uno de varios sindicatos está en disputa con los gerentes. Cuando varios sindicatos están
involucrados, un sindicato puede interrumpir el proceso de producción de toda la organización.

Razones para la resistencia al cambio

Por muchas razones, los empleados pueden resistirse al cambio en el lugar de trabajo. El cambio
suele ser "forzado" por los administradores debido a cambios en los entornos internos o externos.
Mientras que los gerentes suelen ver el cambio como deseable (o necesario) para la salud de la
organización y para la rentabilidad, los trabajadores a menudo se sienten amenazados por el

166
cambio. Hay razones específicas por las que los trabajadores y los empleados suelen resistirse al
cambio:

 Malestar - los empleados son a menudo felices con la situación actual y quieren mantener
el statu quo.
 Temor – los cambios a menudo hacen que los empleados tengan miedo simplemente
porque no saben qué va a pasar.
 Recompensa insuficiente - los empleados perciben a menudo que la implementación del
cambio requiere que hagan más trabajo sin aumento en la compensación.
 Falta de habilidades laborales - los empleados pueden no tener las habilidades necesarias
para desarrollar en el entorno de trabajo cambiado.
 Pérdida de control - cuando los gerentes insisten en el cambio, los empleados sienten que
no tienen control sobre sus vidas.
 Desconfianza - los empleados a veces no confían en los administradores.
 Comunicación deficiente - los empleados no saben por qué el negocio necesita cambiar.
 Mal momento - el cambio se lleva a cabo por las necesidades de la organización, pero
puede ocurrir en un momento que, por razones profesionales o personales, puede encajar
mal con las necesidades de los empleados.
 Experiencia previa - un empleado puede haber tenido una mala experiencia con el cambio
en otra organización o en un momento anterior con su empleador actual.
 Apoyo social - un empleado que trabaja con un grupo de personas que se resisten al
cambio puede optar por resistir en aras de mantener relaciones sociales.

Punto de trabajo del estudiante 2.8

Sea un investigador
Utilice el Internet para investigar un conflicto laboral que ha ocurrido en su país.
Describa:
- ¿Qué sucedió con la disputa? ¿Fue una o una combinación de muchos factores?
- ¿Qué estrategias fueron adoptadas por a) los empleados y b) los empleadores
- ¿Cuál fue el resultado de la disputa? ¿Hubo un claro "ganador"?

Estrategias de RRHH para reducir el impacto del cambio

Las buenas organizaciones no avanzan ciegamente con el cambio, sino más bien dirigen y
gestionan a los empleados a través de un proceso de cambio. Cuando se hace efectivamente, un
proceso de cambio ayuda a reducir la resistencia y la transición de la organización a su nuevo y
deseado conjunto de circunstancias.
Las organizaciones y los gerentes pueden reducir el impacto del cambio a través de varios pasos. El
primero es simplemente evaluar el impacto potencial del cambio, evaluar la reacción potencial de
los empleados a él y determinar el grado en que los gerentes pueden controlar el proceso de
cambio.
Posteriormente, el equipo directivo debe tomar las siguientes medidas:
1. Desarrollar una visión para el proceso de cambio y los resultados deseados. Si es
necesario, la empresa puede tener que realinear sus objetivos y visión más grandes para la
organización.
2. Prever y asignar los recursos necesarios para implementar el cambio.

167
 3. Involucrar a los empleados en el proceso de cambio desde el principio para que los
empleados no se sorprendan y para que no se sientan impotentes.
4. Comunicar regularmente a todos los interesados apropiados cómo se está desarrollando el
proceso de cambio. Los gerentes no deben tener miedo de reportar problemas o bajadas
de implementación. Fingir que los problemas en el proceso no se producen cuando son
claramente debilitará la confianza de los empleados. Por otro lado, los gerentes deben
reportar éxitos en el proceso de cambio para inspirar confianza.
5. Capacitar a los empleados antes de los cambios que los afectan directamente, lo que les
permitirá ver los beneficios del cambio de inmediato. Si los empleados no están
debidamente capacitados, los temores de falta de competencia aumentarán.
6. Comunicar rutinariamente los beneficios de los cambios.
7. Sea consciente del estrés que el cambio puede causar y apoye a los empleados tanto
como sea posible, antes, durante y después del cambio.

Lista de revisión
 Los representantes de los empleados y los empleadores actúan en nombre de los
empleados y los empleadores en las negociaciones.
 La negociación colectiva es una negociación entre los empleados (generalmente a través
de un sindicato) y sus empleadores para acordar salarios y condiciones de trabajo.
 Las desaceleraciones ocurren cuando los trabajadores trabajan deliberadamente menos
eficientemente que lo que ellos pueden hacerlo.
 Cuando los empleados trabajan para gobernar, siguen todas las reglas y regulaciones
exactamente, lo que significa ralentizar la producción.
 Una prohibición de tiempo extra (overtime ban) es cuando los empleados se niegan a
trabajar más que sus horas contratadas.
 Cuando los trabajadores hacen huelga, se niegan a trabajar y también pueden protestar
fuera de su lugar de trabajo.
 Los empleadores pueden negociar haciendo amenazas de despidos o cambiando los
términos de los contratos de los empleados. Esto pondría presión sobre los trabajadores y
podría persuadirlos a aceptar un acuerdo.
 Un cierre (lock-out) implica cerrar el negocio por un tiempo corto, evitando que los
empleados trabajen y se les pague.
 Las fuentes potenciales de conflicto implican cambios, intereses o valores diferentes,
factores externos como la economía, mala comunicación y malos resultados.
 Los conflictos pueden resolverse mediante conciliación y arbitraje, democracia industrial,
acuerdos de no huelga y acuerdos de un solo sindicato (single-union).
 Las organizaciones exitosas utilizan su estrategia de recursos humanos para gestionar a los
empleados a través del proceso de cambio.

168
 INNOVACIÓN, ÉTICA Y CULTURA
La innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir en las
relaciones empleadores - empleados en una organización.
La innovación es una espada de dos filos. Por un lado, la innovación hace que una
organización sea dinámica y a menudo realza la reputación y aumenta la rentabilidad de un
negocio. Sin embargo, si una organización es "demasiado dinámica" (es decir, cambia
constantemente), los empleados pueden encontrar la situación demasiado estresante.
Pueden cansarse.
Las consideraciones éticas también pueden influir en las relaciones empleador-empleado. Al
pasar por el proceso de cambio, por ejemplo, si los gerentes no consideran completamente
el elemento humano, los empleados pueden llegar a la conclusión de que los cambios que se
están llevando a cabo benefician sólo a los gerentes y propietarios de la organización,
especialmente si se trata de una reducción de empleados. Inversamente, los gerentes
pueden crear confianza si tratan a los empleados éticamente: siempre que sea posible, el
reentrenamiento de los empleados para nuevos puestos de trabajo, dándoles tiempo
suficiente para aprender y proporcionando apoyo en todo momento. En general, si se trata
de una situación estática o un entorno cambiante, los empleadores deben tratar bien a los
empleados, teniendo en cuenta las consideraciones éticas. Tratar bien a los empleados
puede resultar costoso, pero a largo plazo, por lo general, se paga.
Finalmente, las diferencias culturales, tanto dentro de una organización como las
relacionadas con la cultura más amplia de donde se ubica la empresa, juegan un papel en las
relaciones entre empleadores y empleados. Algunas culturas tienen tradiciones de
democracia laboral, otras de paternalismo, otras de gestión autoritaria. Sin embargo, estas
culturas internas y externas influyen en las expectativas de los gerentes y de los trabajadores
y, por lo tanto, en las relaciones entre empleadores y empleados.

Pregunta de práctica
Get Going
Get Going es una organización benéfica creada hace quince años para proporcionar sillas de
ruedas a personas con discapacidad. Después de un comienzo exitoso, el negocio ha estado
experimentando problemas financieros. Esto ha llevado a la baja motivación entre los empleados y
algunos están considerando dejar la caridad.
Los cambios recientes en la organización de una estructura alta a una estructura plana han
conducido a problemas de comunicación y el director ejecutivo está dispuesto a resolver los
problemas. Han comenzado rumores sobre las pérdidas de empleo y esto ha llevado a los
empleados a estar infelices y temiendo el cambio.
a) Explicar cómo las metas y los objetivos de una organización benéfica pueden ser diferentes de
los de una organización lucrativa. [4 puntos]
b) Examinar los efectos en Get Going de pasar de una estructura organizacional alta a una plana.
[6 puntos]
c) Identificar dos ejemplos de comunicación formal y dos de comunicaciones informales que
podrían ser utilizados en Get Going. [4 puntos]
d) Evaluar dos soluciones a los problemas de las malas comunicaciones en Get Going. [6 puntos]
IB, mayo de 2005

169
Unidad 3: Contabilidad y
finanzas

170
3.1 Fuentes de financiamiento
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Explicar el papel de la financiación para las empresas en términos de gastos de capital y

gastos corriente
 Comentar las siguientes fuentes internas de financiación: fondos personales, ganancias
retenidas y venta de activos
 Comentar sobre las siguientes fuentes externas de financiamiento: capital social, capital
de préstamo, sobregiros, crédito comercial, subvenciones, subsidios, venta de deuda,
arrendamiento financiero, capital de riesgo y ángeles de negocios
 Definir financiamiento a corto, mediano y largo plazo
 Discutir la conveniencia, ventajas y desventajas de las fuentes de financiación para una
situación dada.
Todas las formas de organización empresarial necesitan financiación para las diversas actividades
que realizan. El dinero podría ser necesario por una variedad de razones, incluyendo el inicio de un
negocio, para sus operaciones diarias, o para su futuro crecimiento y expansión. Como resultado,
las empresas necesitan determinar o ser claras en el propósito exacto de sus finanzas. Este
propósito puede clasificarse como gasto de capital o gasto corriente.

Gasto de capital
Se trata de dinero gastado para adquirir artículos en un negocio que durará más de un año y
puede ser utilizado una y otra vez. Estos elementos se conocen como activos fijos e incluyen
maquinaria, terrenos, edificios, vehículos y equipos. Estos activos fijos son necesarios con el fin de
generar ingresos para el negocio a largo plazo. Debido a su elevado coste inicial, la mayoría de los
activos fijos pueden utilizarse como garantía (garantía financiera comprometida para el reembolso
de una fuente particular de financiación, como préstamos bancarios). Los gastos de capital son,
por lo tanto, inversiones a largo plazo destinadas a ayudar a las empresas a tener éxito y crecer.
Por ejemplo, la compra de una camioneta para un negocio se denomina gasto de capital porque
los beneficios devengados para el negocio a partir de esto se extenderán a largo plazo.

Gasto corriente
Éste es dinero gastado en el funcionamiento cotidiano de un negocio. Estos pagos o gastos
incluyen alquiler, salarios, materias primas, seguros y combustible. No implican la compra de
activos fijos a más largo plazo.
El gasto corriente debe ser cubierto inmediatamente para mantener el negocio operativo y por lo
tanto debe proporcionar beneficios inmediatos, a diferencia de los gastos de capital que tienen un
enfoque a largo plazo. Las empresas deben tener cuidado de no tener un gasto corriente alto, ya
que esto les dificultará la construcción de capital suficiente para realizar inversiones a largo plazo.
Además, puede hacer extremadamente difícil para ellos salir de una situación de crisis repentina.
Por ejemplo, si una escuela está gastando la mayor parte de su dinero pagando salarios y
bonificaciones a los maestros o pagando a proveedores de alimentos, y estos costos no son
revisados, puede ser incapaz de construir nuevas aulas para acomodar cualquier aumento en la
demanda de estudiantes.
En un negocio, un alto nivel de gastos también puede erosionar los beneficios.

171
Términos clave
Gastos de capital - Dinero gastado para adquirir activos fijos en un negocio
Gasto corriente - Dinero utilizado en el funcionamiento cotidiano de una empresa

Punto de trabajo del alumno 3.1

Sea un investigador
Elija cualquiera de dos compañías multinacionales que le interesan. Usando Internet o cualquier
otro recurso disponible, averigüe para cada empresa cuáles son sus principales gastos de capital y
gastos corrientes.
Enumere por separado los gastos de cada empresa en una tabla.

Las fuentes de financiación para una empresa pueden obtenerse de fuentes internas o externas.

Fuentes internas de financiación

La financiación interna es dinero obtenido dentro del negocio y es generalmente de negocios ya
establecidos. Algunas de estas fuentes incluyen lo siguiente.

Fondos personales
Esta es una fuente clave de financiación para los comerciantes individuales y viene principalmente
de sus propios ahorros personales. Al invertir con sus ahorros personales, los comerciantes
individuales maximizan su control sobre el negocio. Además, esta inversión demuestra
compromiso con el negocio y es una buena señal para otros inversionistas o instituciones
financieras que la empresa podría necesitar para acercarse a fuentes adicionales de
financiamiento. Es una fuente preferida de financiación porque es barata y fácilmente disponible,
y no tendrá que pagar intereses. Sin embargo, plantea un gran riesgo para los propietarios o los
comerciantes individuales, ya que podrían estar invirtiendo los ahorros de la vida. Además, si estos
ahorros no son grandes, puede resultar difícil iniciar o mantener un negocio, especialmente si ésta
es la única fuente de financiamiento.

Ganancias retenidas
Este es el beneficio que queda después de que una empresa haya pagado impuestos al gobierno
(impuesto sobre sociedades) y dividendos a los accionistas. También se conoce como ganancias
retenidas y puede ser reinvertido en el negocio, convirtiéndose en una importante fuente de
financiación para la organización. Es importante destacar que los beneficios retenidos no
representan necesariamente un excedente de efectivo disponible para una empresa. Más bien,
representan cómo el negocio ha gestionado sus beneficios. Por ejemplo, si los ha distribuido como
dividendos o los ha reinvertido en el negocio. Si se reinvierten, se refeccionan como aumentos a
los activos que podrían incluir efectivo. Las ventajas de las ganancias retenidas son las siguientes.

 Es barato porque no incurre en cargos por intereses.

 Es una fuente permanente de financiación, ya que no tiene que ser reembolsado.
 Es flexible, ya que puede ser utilizado de una manera que el negocio considere adecuado.
 Los propietarios tienen el control sobre sus beneficios retenidos sin interferencia de otras
instituciones financieras como los bancos.
Sin embargo, existen algunas desventajas:

172
  Las empresas en fase de puesta en marcha no tendrán ningún beneficio retenido, ya que
son nuevas empresas.
 Si el beneficio retenido es demasiado bajo, puede no ser suficiente para la expansión.
 En algunos casos, los propietarios pueden abusar de los beneficios retenidos y no dejar
ningún amortiguador para emergencias o para futuras oportunidades de crecimiento.
 Un alto beneficio retenido puede significar que muy poco o nada fue pagado a los
accionistas como dividendos.
Términos clave
Fondos personales Una fuente de financiación para los comerciantes individuales que proviene
principalmente de sus propios ahorros personales
Ganancias retenidas ganancias que permanecen después que una empresa ha pagado el impuesto
de sociedades al gobierno y los dividendos a los accionistas

Venta de activos
Esto es cuando una empresa vende sus activos no deseados o no utilizados para recaudar fondos.
Estos activos que ya no son requeridos por el negocio incluyen maquinaria obsoleta o edificios
excesivos. Para recaudar dinero en efectivo, las empresas también podrían vender cualquier
exceso de tierra o equipo que no estén usando.
La ventaja de vender activos es que es una buena manera de recaudar dinero en efectivo a partir
de capital que puede estar atado en activos que no están siendo utilizados. No se incurren en
intereses ni en costos de préstamos. El inconveniente es que sólo puede ser una opción disponible
para las empresas establecidas y no nuevas que pueden carecer de cualquier exceso de activos
para vender. Además, puede tomar tiempo encontrar un comprador para vender los activos,
especialmente en el caso de maquinaria obsoleta. En algunos casos las empresas pueden adoptar
una opción de venta y arrendamiento posterior, que implica la venta de un activo que el negocio
aún necesita utilizar. En este caso, la empresa venderá el activo a una empresa especializada que
luego arrendará el activo a la empresa.

Término clave
Venta de activos - cuando una empresa vende sus activos no deseados o no utilizados para
recaudar fondos

Punto de trabajo del estudiante 3.2

Sea un investigador
Utilizando un motor de búsqueda en Internet como Google, encuentre al menos cinco
organizaciones que dependen en gran medida de fuentes internas de financiación para operar.
¿Cuáles son las principales fuentes internas que utilizan y por qué?

Fuentes externas de financiación

Las finanzas externas son el dinero obtenido de las fuentes de la empresa. Estos podrían ser de
instituciones o individuos dispuestos a proporcionar los fondos. Algunas de estas fuentes externas
de financiamiento incluyen lo siguiente.

Capital social / accionario

Este es el dinero obtenido de la venta de acciones de una sociedad anónima y también se conoce
como capital social. Los compradores de estas acciones se conocen como accionistas y pueden

173
tener derecho a dividendos cuando se obtienen beneficios.
El término capital accionario autorizado sugiere la cantidad máxima que los accionistas de una
empresa pretenden aumentar. A diferencia de las acciones de la sociedad de responsabilidad
limitada que no se venden al público, las acciones de las sociedades anónimas se venden en un
mercado de acciones especial conocido como la bolsa de valores. Se trata de un mercado
regulado y organizado en el que los valores (por ejemplo acciones y bonos) se compran y se
venden a inversores dispuestos. La bolsa de valores más antigua del mundo es la Bolsa de Londres.
Otros intercambios globales incluyen Bombay, Tokio, Nairobi, Johannesburgo y bolsa de Nueva
York. La ventaja del capital como fuente de financiación es que es una fuente permanente de
capital, ya que no tendrá que ser devuelto (reembolsado por el negocio). Otra es que no hay pagos
de intereses y esto alivia el negocio de los gastos adicionales. Por otro lado, los accionistas esperan
recibir dividendos cuando la empresa obtiene ganancias. Además, para las sociedades anónimas la
propiedad de la empresa puede diluirse o cambiar de manos de los accionistas originales a nuevos
inversores o accionistas a través de la bolsa de valores.

Término clave
Capital social - Dinero recaudado de la venta de acciones de una sociedad anónima

Capital de préstamo / Pasivo no corriente

También conocido como capital de deuda, se trata de dinero obtenido de instituciones financieras
como los bancos. Los intereses se cobran sobre el préstamo a ser reembolsado; sin embargo, estos
pagos (cuotas) suelen repartirse uniformemente hasta que se paga el monto total del préstamo
(capital más intereses). Los tipos de interés pueden ser fijos o variables. Un tipo de interés fijo es
aquel que no fluctúa y permanece fijo durante todo el plazo del reembolso del préstamo. Por otro
lado, una tasa de interés variable cambia periódicamente en función de las condiciones del
mercado. La ventaja de esta fuente de financiación es que es accesible y se puede conseguir
rápidamente para un propósito específico de la empresa. Su reembolso se extiende a lo largo de
un período de tiempo predeterminado, reduciendo la carga a la empresa de tener que pagar en
una suma global. Las grandes organizaciones pueden negociar por intereses más bajos
dependiendo de la cantidad que deseen pedir prestado. Los propietarios todavía tienen el control
total del negocio si no se emiten acciones para diluir su propiedad.
Sin embargo, hay inconvenientes. El capital tendrá que ser reembolsado a pesar de que el negocio
esté teniendo pérdidas y en algunos casos de garantías colaterales será necesarios antes de que
los fondos se presten. El incumplimiento del pago del préstamo puede conducir a la confiscación
de los bienes de la empresa. Si las tasas de interés variables aumentan, una empresa que tomó
esta opción puede enfrentar una alta carga de pago de la deuda.

Términos clave
Capital de préstamo / Pasivo no corriente - Dinero proveniente de instituciones financieras tales
como bancos, con intereses cobrados sobre el préstamo a ser reembolsado

Sobregiros
Esto ocurre cuando una institución de crédito permite a una empresa retirar más dinero de lo que
actualmente tiene en su cuenta, que se llama sobregirar de la cuenta. En la mayoría de los casos el
monto sobregirado es un monto acordado que tiene un límite puesto en él. Los intereses sólo se
cobran por la cantidad sobregirada. Sin embargo, exceder el límite establecido puede traer costes
adicionales. La ventaja de un sobregiro bancario es que ofrece a las empresas la oportunidad de

174
gastar más de lo que tienen en su cuenta (incluso en situaciones en las que no hay dinero en la
cuenta), lo que ayuda en gran medida a la liquidación de deudas a corto plazo como pagar a los
proveedores o los salarios del personal. Es una forma flexible de financiación, ya que su demanda
dependerá de las necesidades de la empresa en un momento determinado. El cobro de intereses
sólo sobre la cantidad sobregirada puede hacerla aún más barata que un capital de préstamo. Con
una facilidad de sobregiro, los bancos pueden cubrir los cheques de una empresa para evitar que
reboten. El principal inconveniente es que los bancos pueden pedir que el sobregiro se pague en
muy poco tiempo. Además, debido a la naturaleza variable de un sobregiro, el banco puede cobrar
a veces altas tasas de interés.

Términos clave
Sobregiro - Cuando una institución de crédito permite a una empresa retirar más dinero de lo que
actualmente tiene en su cuenta

Crédito comercial
Se trata de un acuerdo entre empresas que permite al comprador de bienes o servicios pagar al
vendedor en una fecha posterior. En esencia, ninguna transacción en efectivo inmediata se realiza
en el momento de la negociación. El período de crédito ofrecido por la mayoría de los acreedores
(proveedores de crédito comercial) suele durar de 30 a 90 días; las empresas de joyería son
conocidas por extenderlo a por lo menos 180 días. Una ventaja importante del crédito comercial
es que al retrasar los pagos a los proveedores, las empresas quedan en una mejor posición de caja
que si pagaban en efectivo inmediatamente. También es un medio de recaudar fondos sin interés
por la duración del período de crédito. Una desventaja es que los deudores (receptores de crédito
comercial) pierden sobre la posibilidad de obtener descuentos si hubieran comprado pagando en
efectivo. Además, retrasar el pago a los acreedores después del período acordado puede conducir
al desarrollo de relaciones pobres y los proveedores pueden incluso negarse a comprometerse en
futuras transacciones con los deudores.

Términos clave
Crédito comercial - Un acuerdo entre empresas que permita al comprador de bienes o servicios
Pagar al vendedor en una fecha posterior

Subvenciones
Estos son fondos generalmente proporcionados por un gobierno, fundación, fideicomiso u otra
agencia a las empresas. A fin de recibir una subvención, se espera que las empresas suscriban una
propuesta que muestre cómo piensan utilizar el dinero. En la mayoría de los casos, los donantes
(proveedores de la subvención) son muy selectivos sobre quién recibe la subvención. Los
gobiernos, por ejemplo, preferirían ofrecer subvenciones a las empresas que acepten establecerse
en zonas de alto desempleo para mejorar el bienestar de las personas que viven en esa zona.
Fundaciones como Bill and Melinda Gates Foundation ofrecen la mayor parte de sus subvenciones
a organizaciones con sede en los Estados Unidos, incluidas otras organizaciones con exenciones
fiscales, con un enfoque en la promoción de la responsabilidad social. Una ventaja clave de una
subvención es que no tiene que ser devuelta por el destinatario. La desventaja es que viene sobre
todo con "secuencias atadas" dependiendo del objetivo del proveedor de la subvención.

175
Término clave
Subvención - Fondos generalmente proporcionados por un gobierno, fundación, fideicomiso u
otra agencia a negocios que no necesitan ser pagados

Subsidio
Un subsidio es la asistencia financiera otorgada por un gobierno, una organización no
gubernamental (ONG) o un individuo para apoyar las empresas que son de interés público. Los
subsidios agrícolas son subsidios comunes otorgados a las industrias agrícolas domésticas. En la
mayoría de los casos, los subsidios en efectivo se otorgan para ayudar a estas industrias a
sobrevivir de manera muy competitiva siendo capaces de vender sus productos a precios de
mercado bajos, sin dejar de obtener ganancias financieras. En situaciones en las que el precio de
mercado es inferior al costo de producción, esto se conoce como subvención. Una ventaja
importante de la concesión de subsidios es que ayuda a las empresas a aumentar su demanda de
bienes mediante la aplicación de precios más bajos para sus productos. Al igual que las
subvenciones, los subsidios no necesitan ser reembolsados. Un inconveniente, especialmente con
los subsidios gubernamentales, es que a menudo se ven afectados por la interferencia política en
el proceso subsidiario.

Subsidio - Asistencia financiera otorgada por un gobierno, una organización no gubernamental

(ONG), o un individuo para apoyar las empresas que son de interés público

Factoraje de deuda
Cuando un negocio vende sus facturas a un tercero conocido como factoraje de deuda. Es un
acuerdo financiero donde el factor asume la responsabilidad de recaudar la deuda adeudada al
negocio. El factor de la deuda puede pagar inmediatamente al negocio entre el 80-90 por ciento
del dinero adeudado en las facturas y luego proceder a recoger el importe total de estos deudores.
El 10-20 por ciento restante del ingreso de ventas cuenta como parte del beneficio del factor de
deuda. Cuanto mayor sea la deuda debida, más dispuestos estarán los factores de la deuda a
pagar por adelantado, debido a la posibilidad de obtener un beneficio porcentual más alto. Una
ventaja del factoraje de la deuda es que una empresa recibe efectivo inmediato que puede utilizar
para financiar otras actividades o proyectos. Además, el riesgo o la responsabilidad de recaudar la
deuda se transmite al factor. Las desventajas son que un negocio pierde un porcentaje de sus
beneficios porque no recibe el reembolso total de la deuda y los factores de deuda son conocidos
por cobrar altos cargos administrativos y de servicio para hacer su trabajo. Además, un negocio
puede arriesgarse a perder a un cliente leal si los factores de la deuda utilizan los medios rudos
para cobrar la deuda tal como amenazando llevar al cliente a juicio al no pagar la deuda.

Términos clave
Factoraje de deuda - Un acuerdo financiero en el que el factor de la deuda asume la
responsabilidad de recaudar la deuda adeudada a la empresa y proporciona a la empresa un
porcentaje de la deuda adeudada en efectivo

Arrendamiento (leasing)
Cuando un negocio (arrendatario) firma un contrato con una compañía de arrendamiento
financiero (arrendador) para adquirir o utilizar activos particulares tales como maquinaria, equipo
o propiedad. Esto permite que una empresa utilice un activo sin tener que comprarlo con dinero
en efectivo. Los pagos de arrendamiento periódico o mensual se hacen por acuerdo entre el

176
arrendador y el arrendatario. En algunos casos, las empresas pueden entrar en un contrato de
arrendamiento financiero cuando, al final del período de Arrendamiento, que suele durar más de
tres años, se le da la opción de comprar el activo. Se sabe que las grandes organizaciones como las
compañías aéreas y las compañías electrónicas y de automóviles alquilan sus activos. Una ventaja
importante del Arrendamiento financiero es que una empresa no necesita tener un alto
desembolso de capital inicial para comprar el activo. En segundo lugar, el Arrendador asume la
responsabilidad de la reparación y el mantenimiento del activo. Además, el Arrendamiento
financiero es útil cuando se requieren activos particulares sólo por períodos cortos de tiempo u
ocasionalmente.
A largo plazo, sin embargo, el Arrendamiento puede resultar más caro que la compra directa de un
activo debido a los costos totales acumulados de los cargos de Arrendamiento. Por otra parte, un
activo arrendado no puede actuar como garantía para una empresa que busca un préstamo como
una fuente adicional de financiación.

Términos clave
Arrendamiento (leasing) - Una fuente de financiación que permite a una empresa utilizar un
activo sin tener que comprarlo en efectivo

Capital de riesgo
Este es capital financiero proporcionado por inversores a empresas de alto riesgo, de alto
potencial al iniciar o pequeñas empresas. Los capitales de riesgo usualmente financian empresas
que tienen dificultades para acceder a dinero de otras instituciones financieras o mercados de
capitales. Los capitalistas de riesgo incluyen organizaciones especializadas y bancos de inversión.
Poseen una participación en los negocios en los que invierten con la expectativa de beneficiarse de
los beneficios futuros. Sin embargo, debido a los altos riesgos involucrados, esperan que las
empresas que necesitan los fondos generen un plan de negocios que es investigado a fondo para
ayudar a mitigar el riesgo de la inversión. La principal ventaja de los capitalistas de riesgo es que
proporcionan financiación a empresas que otras instituciones podrían considerar un riesgo
demasiado alto. Además, en un esfuerzo por proteger su inversión se involucran en la toma de
decisiones de la empresa, proporcionando la orientación necesaria cuando sea necesario. La
desventaja es que los capitalistas de riesgo pueden fijar objetivos de beneficio muy altos para las
empresas nóveles en los que invierten y si no se alcanzan, suelen aumentar su participación
accionaria en estas empresas, a menudo por un gran porcentaje.

Término clave
Capital de riesgo - Este es el capital financiero proporcionado por los inversores a empresas de
alto riesgo, de alto potencial al iniciar o pequeñas empresas.

Inversores privados / Ángeles de negocios

También conocidos como ángeles de negocios, estos son individuos muy adinerados que
proporcionan capital financiero a pequeñas empresas o emprendedores a cambio de patrimonio
neto en sus negocios. Invierten en negocios de alto riesgo que muestran un buen potencial de
altos retornos o crecimiento futuro. Pueden proporcionar una inyección de capital inicial única o
apoyar continuamente a las empresas durante toda su vida. Una ventaja importante de los
inversores privados es que dan condiciones financieras más favorables que otras instituciones o
prestamistas de pequeñas empresas o nóveles. Esto es porque se sabe que invertir en la persona
en lugar de cuan viable es un emprendimiento comercial.

177
Además, se centran en ayudar a un negocio con éxito mediante el uso de su amplia experiencia
empresarial junto con un buen capital financiero. La principal desventaja es que los inversionistas
privados pueden asumir un buen grado de control o propiedad en los negocios en los que
invierten, por lo tanto, diluyen la propiedad del empresario.

Términos clave
Inversores privados - Individuos altamente adinerados que proporcionan capital financiero a
pequeñas empresas o emprendedores a cambio de la propiedad en sus negocios

________________________________________________________________________________
Caso de estudio
Vodafon y safaricom Kenia: ampliando la gama y la fiabilidad de los servicios financieros
a los pobres en Kenya rural
En Kenia hay menos de dos millones de cuentas bancarias al servicio de la población del país de 32
millones de personas. Las razones de esta disparidad incluyen el alto costo de la banca y el hecho
de que la mayoría de la gente tiene bajos ingresos con un gran porcentaje de ellos viviendo en un
promedio de un dólar al día. Tales personas no se sienten cómodas de interactuar con los bancos
comerciales que normalmente se dirigen a los clientes de ingresos medios y altos. Las instituciones
de micro-financiación (IMFs) como Faulu Kenya proporcionan con éxito servicios financieros para
los pobres, pero se ven obstaculizadas por la escasa infraestructura y bajos niveles de tecnología.
Con el fin de abordar este problema Safaricom Kenia, uno de los dos proveedores de servicios
móviles que operan actualmente en Kenia, desarrollo una tecnología adecuada.
El resultado fue MPESA, un producto de transferencia electrónica de dinero destinado a hacer las
transacciones financieras más rápidas, más baratas y más seguras. MPESA permite la transferencia
de dinero entre individuos, transferencia de dinero entre particulares y empresas, retirada de
efectivo y depósito en puntos de venta registrados como pago de bienes y servicios a través del
servicio de mensajes cortos (SMS) de telefonía móvil. Los titulares de cuenta MPESA pueden
depositar o retirar dinero de sus cuentas virtuales en las tiendas de Safaricom o en un número
creciente de puntos de venta como supermercados y gasolineras. Una vez que el dinero está en
sus cuentas, pueden usarlo para pagar facturas, transferir a otras personas o comprar bienes y
servicios.
En octubre de 2005, los ensayos de MPESA se lanzaron con éxito en Kenia, con ocho tiendas de
distribuidores Safaricom y 450 clientes de Faulu Kenya y concluyeron en mayo de 2006. Vodafone
Group Plc proporcionó 990.000 libras esterlinas y DFID 910.000 libras esterlinas para financiar el
proyecto piloto. Consult Hyperion una firma británica de TIC desarrollo la tecnología que fue
utilizada por el proveedor de servicios móviles Safaricom Kenya a través de distribuidores,
minoristas e IMFs entre otros. El producto ha sido lanzado con éxito por Safaricom y los planes
están en marcha para reclutar más instituciones financieras y puntos de venta al por menor.
También se están llevando a cabo ensayos sobre nuevos métodos de formación para los
potenciales usuarios de MPESA.
Vodafone también planea introducir el sistema en otros países en desarrollo.

Preguntas tipo examen

1. Describir dos desafíos que enfrentan las instituciones de micro-finanzas, como Faulu Kenya.
[4 puntos]
2. Explique dos ventajas y una desventaja de las instituciones de micro-finanzas para el pueblo de
Kenya. [6 puntos]

178
3. Comparar y contrastar los servicios financieros prestados por MPESA de Safaricom con los de los
bancos comerciales en Kenya. [10 puntos]
_______________________________________________________________________________

Punto de trabajo del alumno 3.3

Sea un investigador
Encuentre las diferentes fuentes de financiamiento para organizaciones del sector privado y
compare con las fuentes para las organizaciones del sector público.

Financiamiento a corto, mediano y largo plazo

Para determinar si clasificar una fuente de financiamiento como corto, mediano o largo plazo, es
importante considerar la preferencia personal del inversionista o el tipo de activo considerado. Por
lo tanto, el tipo de financiación debe adaptarse al tipo de activo que se financia. Por lo tanto, un
activo a largo plazo debe ser financiado con financiamiento a largo plazo, un activo a mediano
plazo debe ser financiado con financiamiento a mediano plazo y un activo a corto plazo con
financiamiento a corto plazo. No existe una manera uniformemente acordada de determinar la
duración exacta de una fuente de financiación, pero la mayoría de la literatura financiera utiliza las
siguientes definiciones.

Financiamiento a corto plazo

Este es el dinero necesario para el funcionamiento diario de una empresa y, por lo tanto,
proporciona su capital de trabajo necesario. Esta es la financiación que dura un año o menos.
Normalmente se espera que las fuentes externas de financiamiento a corto plazo se paguen a 12
meses de un ejercicio comercial o financiero. Ejemplos de financiación a corto plazo incluyen los
sobregiros bancarios, el crédito comercial y factoraje de la deuda.

Financiamiento de mediano plazo

Éste es dinero usado sobre todo para comprar los activos tales como equipo o los vehículos que
tienen una vida útil por un período específico de tiempo. Esta fuente de financiación tiene un
período de duración de entre un año y cinco años. Ejemplos de fuentes de mediano plazo son el
Arrendamiento financiero, los préstamos bancarios de mediano plazo y las subvenciones.

Discusión de TOK
¿Qué papel juega la intuición en la toma de decisiones financieras?
¿Hay una obligación moral de las instituciones financieras de prestar a cada empresa que lo
necesita?

Financiación a largo plazo

Se trata de fondos obtenidos con el propósito de adquirir activos fijos a largo plazo u otros
requerimientos de expansión de una empresa. La duración de la financiación puede ser en
cualquier lugar de más de cinco a alrededor de 30 años. Las fuentes financieras a largo plazo
incluyen préstamos bancarios a largo plazo y capital social.

179
Punto de trabajo del estudiante 3.4
Ser conocedor
Prepare y complete una tabla que clasifique las siguientes fuentes de financiamiento en corto,
mediano o largo plazo:
- factoraje de la deuda
- ganancias retenidas
- crédito comercial
- arrendamiento
- venta de activos
- capital de riesgo
- capital social
- sobregiros
- capital de préstamo
- subsidios.

Factores que influyen en la elección de una fuente de financiación

Al determinar la conveniencia de utilizar una determinada fuente de financiación para una
situación dada, las empresas deben considerar una serie de factores que pueden influir en su
decisión. A continuación se analizan algunos de estos factores.

Propósito o uso de fondos

Las empresas tendrán que coincidir con la fuente de financiación cuidadosamente a sus
necesidades específicas. ¿Para qué se utilizarán exactamente las finanzas? ¿Se utilizará para la
compra de activos fijos a largo plazo o para el funcionamiento a corto plazo del negocio? El capital
de préstamo a largo plazo puede ser apropiado cuando se compra un activo fijo, mientras que el
crédito comercial puede ser adecuado si las materias primas se necesitan urgentemente en el
negocio.

Costo
Las empresas tendrán que considerar a fondo todos los costos asociados con la obtención de una
fuente de financiación. Dichos costos incluyen pagos de intereses, costos de administración y
costos asociados con una emisión de acciones. Además, el costo de oportunidad (la mejor
alternativa siguiente que se pierde después de elegir una fuente sobre la otra) también es una
consideración importante al decidir sobre la fuente de financiamiento más apropiada.

Estado y tamaño
Las sociedades anónimas pueden obtener financiación de diversas fuentes, mientras que los
comerciantes individuales no podrán. Esto se debe a que los comerciantes independientes son
menos conocidos y de menor tamaño que las sociedades anónimas. Por ejemplo, la emisión de
acciones es una fuente de financiación que sólo es posible para las sociedades anónimas y no para
los comerciantes individuales. Además, las grandes organizaciones han agregado garantías que
pueden utilizar para negociar tasas de interés más bajas de las instituciones financieras.

Cantidad requerida
Para pequeñas cantidades, las empresas pueden considerar principalmente fuentes de
financiamiento a corto plazo, tales como los sobregiros bancarios, mientras que para montos

180
mayores, los préstamos bancarios a largo plazo o la emisión de acciones son opciones disponibles.
Por lo tanto, se utilizarán diversas fuentes dependiendo de la cantidad requerida.

Flexibilidad
Esto se ve en la facilidad con la que una empresa puede cambiar de una fuente a otra. En algunos
casos, las empresas necesitarán fuentes adicionales en determinados momentos durante su
período comercial, lo que podría verse influido por, por ejemplo, cambios estacionales en la
demanda que pueden requerir fuentes de financiación a corto plazo. La disponibilidad de tales
fuentes de financiación en un período tan corto también determina cuán flexible es.

Estado del entorno externo

Esto implica factores sobre los que la empresa no tiene control, por ejemplo, los aumentos de los
tipos de interés o la inflación (aumentos persistentes de los precios medios en una economía)
afectarán en gran medida las decisiones de compra tanto de los consumidores como de los
productores. En consecuencia, esto afectará a las decisiones que las empresas toman en la fuente
de sus finanzas. Tomar un préstamo bancario con el aumento de las tasas de interés puede no ser
la mejor opción para una empresa debido al aumento de los costos involucrados.

Apalancamiento
Esto se refiere a la relación entre el capital social y el capital de préstamo.
Si una empresa tiene una gran proporción de capital de préstamo para el capital social se dice que
es de alto apalancamiento, mientras que una empresa que es de bajo apalancamiento tiene una
menor proporción de capital de préstamo para el capital social. Por ejemplo, suponga que hay dos
Compañías, la Compañía A y la Compañía B, cada una con un capital total de $ 60 millones. La
Compañía A puede tener un capital de préstamo de US $ 10 millones y capital social de US $ 50
millones, mientras que la empresa B puede tener un capital de préstamo de US $ 40 millones y un
capital de US $ 20 millones. La empresa A es, por tanto, de bajo apalancamiento en comparación
con la empresa B, que está altamente orientada. Las empresas de alto engranaje son vistas como
Arriesgadas por las instituciones financieras y serán reacias a prestar dinero a tales firmas. Por lo
tanto, estas empresas deberán buscar fuentes alternativas de financiación. Una forma de medir el
apalancamiento es calcular la relación de apalancamiento (ver sección 3 .6).

INNOVACIÓN
Lea el resumen de Finance for Innovation
(http://www.awt.nl/upload/documents/publicaties/tekst/as36.pdf)
¿Cuál, en su opinión, consideraría la mejor fuente de financiación para la innovación?
¿Qué factores pueden influir en su decisión sobre esta fuente de financiación? Realizar
investigaciones sobre cómo varios negocios globales están financiando sus innovaciones.

________________________________________________________________________________

181
CASO DE ESTUDIO

Mtn Uganda logra una de las tasas de crecimiento de dinero móvil más destacadas trabajando
con Fundamo
El servicio MobileMoney de MTN de Uganda logró una de las tasas de crecimiento más
extraordinarias y rápidas jamás vistas en la industria de servicios financieros móviles. En un año
después del lanzamiento, el servicio había registrado más de un millón de usuarios, el 16% de su
base de suscriptores. Hoy en día, sigue siendo uno de los despliegues MFS más exitosos del
mundo.
El éxito del servicio, sin embargo, ha ido mucho más allá de la simple conexión de los antes no
bancarizados. La introducción de los pagos móviles ha llevado a un cambio fundamental en las
economías rurales y periurbanas.
Acerca de MTN Uganda
El 21 de octubre de 1998, MTN Uganda lanzó servicios comerciales en Uganda. Desde entonces,
MTN ha crecido hasta convertirse en el operador móvil líder en el país.
MTN adoptó un enfoque inalámbrico para proporcionar servicios de telecomunicaciones al
mercado de Uganda, que resultó ser un método conveniente y rápido de desplegar servicios. A
pesar de la insuficiente infraestructura (energía, carreteras, etc.) MTN ahora cubre la mayoría de
la población urbana y rural.
La situación financiera de Uganda - la oportunidad para MTN
Hay más de 30 bancos en Uganda, pero una tasa de penetración bancaria de no más del 10%.
El modelo bancario tradicional consiste en poner sucursales en varios lugares, una opción que no
es compatible con países pobres como Uganda que no pueden permitirse realizar la inversión
necesaria para una infraestructura tan compleja.
Además, algunas sucursales bancarias tradicionales no pudieron sostener el número de clientes
que pueden generar en un área. La llegada del dinero móvil proporcionó a todos la oportunidad de
acceder a la inclusión financiera.
Esto representó una oportunidad para MTN Uganda de proveer servicios bancarios usando el
móvil.
El poder de la asociación MTN Fundamo
MTN MobileMoney fue lanzado como una manera de permitir que los consumidores envíen y
reciban dinero, aumenten el tiempo en el aire y realicen muchos otros servicios usando un
teléfono móvil. MTN Uganda vio la urgente necesidad de ofrecer servicios a una población
desesperada por la inclusión financiera, y se dirigió a Fundamo para ayudar a desplegar el
ambicioso proyecto nacional. MTN MobileMoney hace uso de la plataforma básica de Fundamo
con una capa adicional de servicios diseñados específicamente para el medio ambiente de Uganda
y para cumplir con los requisitos reglamentarios.
MTN y Fundamo pasaron más de un año en África antes del lanzamiento de MobileMoney,
entrevistando a posibles usuarios del servicio de todos los grupos de edad y sectores
empresariales. Esta investigación de mercado permitió a Fundamo refinar aspectos del servicio
para asegurarse de que sería bien recibido y satisfacía las necesidades y aspiraciones de las
comunidades ugandesas.
MTN MobileMoney es un servicio de monedero electrónico que le permite enviar y recibir dinero
en cualquier lugar de Uganda usando su teléfono. Los usuarios de MTN MobileMoney pueden:
- Enviar dinero a cualquier usuario del teléfono móvil de MTN; registrado o no.
- Enviar dinero a usuarios de teléfonos móviles en otras redes locales utilizando la red de agentes
MTN.

182
- Retirar dinero en efectivo a cualquier agente autorizado de MTN MobileMoney.
- Pago de facturas como DStv, en cualquier lugar convenientemente con resultados inmediatos.
- Compra tiempo aire para ellos y otros en la red MTN directamente y convenientemente.
- Administrar sus cuentas MTN MobileMoney.
La estrategia de lanzamiento al mercado se diseñó para asegurar una rápida adopción de los
servicios. Sin embargo, incluso las mayores esperanzas de los socios fueron superadas por la
respuesta. Fue prueba de la sólida plataforma de Fudamo que MTN pudo seguir inscribiendo
nuevos clientes en el sistema, confiando en la integridad de la solución de Fundamo.
El sistema fue diseñado al principio para manejar transacciones complejas, ya que la visión a largo
plazo era migrar a los usuarios hacia nuevos servicios como las remesas internacionales y el seguro
móvil.
El éxito de MTN Uganda ha sido mencionado en varios artículos sobre implementaciones de
dinero móvil en el mundo en desarrollo. La razón del éxito ha sido el no tradicional, por debajo de
los métodos de línea utilizados por MTN. El modelo de distribución de "por el pueblo, para el
pueblo" se ha basado en el empoderamiento de la población local a través de la educación y sólida
oportunidad empresarial.
Más de 2.500 "soldados de infantería” de MobileMoney fueron entrenados en el sistema.
Equipados con infraestructuras básicas como fotocopiadoras, carpas, material de marketing
relevante y transporte, los "soldados de infantería" registraron nuevos usuarios en todo el país.
Fundamo invirtió una enorme cantidad de tiempo asegurando que el proceso de inscripción era
sencillo y lógico, cumpliendo con todos los requisitos regulatorios. El menú de servicio también fue
diseñado para trabajar incluso con los teléfonos más rudimentarios para asegurar que el servicio
era lo más inclusivo posible.
Los funcionarios son incentivados usando un sistema basado en comisiones que los recompensa
inmediatamente después de la inscripción de un nuevo usuario y en los niveles de transacción.
Este fue un impulso significativo para las comunidades locales y fue muy bien recibido por los
gobiernos que buscan la creación de empleo SMME. Lo que es más importante, ha significado que
los funcionarios se vean impulsados a garantizar la satisfacción del cliente y siempre están a la
búsqueda de maneras de hacer que la experiencia del usuario sea más gratificante.
Resultados
En poco más de un año MTN Uganda registró 1 millón de usuarios de servicios MobileMoney - 16%
de su base de suscriptores.
MTN Uganda sigue siendo uno de los despliegues de dinero móvil más exitosos a nivel mundial
hasta la fecha. Continúa innovando introduciendo nuevos y útiles servicios de forma regular, como
el pago de pensiones del gobierno a través del sistema.
Debido al éxito del proyecto, Western Union anunció que había elegido Uganda como el primer
país en lanzar su servicio internacional de remesas en asociación con MTN.
Una vez activado el nuevo servicio internacional de remesas, los suscriptores de MTN registrados
para MobileMoney pudieron recibir transacciones de Western Union Money en sus cuentas
móviles. Además, los usuarios de MobileMoney en ciertos países pueden ahora enviar
transacciones Western Union directamente desde sus teléfonos móviles para el pago en uno de
los agentes de Western Union en los territorios de todo el mundo.
Adaptado de: http://www.fundamo.com/PDF/Case%20Estudio / MTN% 20Uganda% 20Case%
20Study.pdf

183
Preguntas tipo examen
1. Describir las principales actividades de MTN Uganda en el sector de los servicios financieros.
[4 puntos]
2. Explicar cómo tres partes interesadas diferentes han sido afectadas por la introducción del
dinero de MTN Mobile. [6 puntos]
3. ¿Hasta qué punto MTN y Fundamo han alcanzado sus objetivos estratégicos en Uganda?
[10 puntos]
_______________________________________________________________________________

Chequeo de revisión
 El gasto de capital es el dinero gastado para adquirir activos fijos en un negocio, que
incluyen maquinaria, terrenos, edificios, vehículos y equipo, mientras que el gasto
corriente es dinero gastado en el día a día de una empresa con gastos que incluyen renta,
seguros y combustible.
 Fuentes internas de financiación, que se obtienen dentro de la empresa, incluyen
préstamos personales, ganancias retenidas y venta de activos.
 Fuentes externas de financiación que se obtienen fuera de la empresa incluyen capital
social, pasivo no corriente (capital de préstamo), sobregiros, crédito comercial, subsidios,
subvenciones, factoraje de deuda, Arrendamiento, capital de riesgo e inversores privados
(ángeles de negocios).
 Las finanzas a corto plazo que duran un año o menos proporcionan a una empresa su
capital de trabajo necesario. El financiamiento a mediano plazo que dura de más de un
año a cerca de cinco años se utiliza principalmente para comprar activos como equipos o
vehículos. Financiación a largo plazo con una duración de más de cinco años a treinta
años, es la financiación obtenida con el fin de comprar activos fijos a largo plazo u otros
requisitos de expansión de un negocio.
 Al decidir sobre la fuente adecuada de financiación a utilizar las empresas deben
considerar; la finalidad de los fondos, el costo, la flexibilidad, su estatus y tamaño, la
cantidad requerida, la estructura y el estado del ambiente externo.

184
Pregunta de práctica
Escuela de conducción Three Hills

La Escuela de conducción Three Hills proporciona clases de conducción a las personas interesadas
en obtener una licencia para conducir un coche. Se dirigen a personas de 18 a 25 años que son en
su mayoría estudiantes que han terminado la escuela secundaria y / o estudiantes universitarios.
Es propiedad de María, quien la instaló hace dos años usando sus ahorros.
Sus gastos de capital fueron alrededor de $ 90.000 en el primer año, mientras que su gasto
corriente fue la mitad de esa cantidad en el mismo año. Ella planea vender su negocio después de
cinco años como una empresa en marcha. Debido al aumento de la demanda, planea comprar más
automóviles y emplear más instructores. Por lo tanto, tendrá que buscar fuentes alternativas de
financiación para financiar esto. Ella está debatiendo entre tomar un préstamo a largo plazo o un
sobregiro bancario.

a) Diferenciar entre gasto de capital y gasto corriente [4 puntos]

b) Comentar dos beneficios y dos inconvenientes de recaudar dinero usando los ahorros
[6 puntos]
c) Explique dos fuentes de financiamiento de mediano plazo a disposición de María para ayudarla
a expandir su negocio [6 puntos]
d) Evaluar la opinión de que tomar un préstamo a largo plazo sería una opción preferible a un
sobregiro bancario para los planes de expansión comercial de María. [9 puntos]

185
3.2 COSTOS E INGRESOS

Al final de este capítulo, Ud. debería ser capaz de:

 Explicar los diferentes tipos de costos, usando ejemplos
 Comentar el significado del término ingreso y, usando ejemplos, sugerir varios flujos de
ingresos disponibles para las organizaciones.

Introducción
Los costos y los ingresos son factores muy importantes que determinan el éxito de cualquier
negocio. Por lo tanto, las empresas necesitan información precisa y confiable sobre ellos para
tomar decisiones efectivas.
Los costos se refieren al gasto total incurrido por una empresa para ejecutar sus operaciones.
Los ingresos son una medida del dinero generado por la venta de bienes y servicios.
Ganancias se calculan determinando la diferencia entre ingresos y costos. Una gran diferencia
positiva es un buen indicador del éxito empresarial.

Tipos de costos
Costos fijos
Estos son costos que no cambian o varían con la cantidad de bienes o servicios producidos. Son
gastos que tienen que ser pagados independientemente de cualquier actividad empresarial en la
que la empresa se involucra. Están en su mayoría relacionados con el tiempo y suelen pagarse por
mes, por trimestre, dos veces al año o por año.
Permanecen fijos en el corto plazo. El corto plazo se define como un período de tiempo cuando al
menos un factor de producción (recurso necesario para producir bienes o servicios) no cambia.
Ejemplos de costos fijos incluyen alquiler, seguro, salarios y pagos de intereses. Por ejemplo, si una
empresa generalmente paga un alquiler de $ 5.000 por mes y decide tomar unas vacaciones de
una semana, esta renta tendrá que ser pagada a pesar de las vacaciones. Por lo tanto, es
importante tener en cuenta que los costos fijos no cambian debido a un cambio en la producción
en el corto plazo.

Costos variables
Estos son costos que varían o cambian con el número de bienes o servicios producidos. Son gastos
que cambian en proporción a la actividad empresarial. Los costos variables están relacionados con
el volumen ya que se pagan por la cantidad producida. Estos son los costos que se pueden incurrir
tanto en el corto plazo como en el largo plazo (un período de tiempo cuando todos los factores de
producción son variables).
También están vinculados a las ventas, ya que un aumento en las ventas o la producción vendida
llevan a un aumento en los costos variables. Si no se producen unidades, entonces no se incurre
en costos variables. Ejemplos de costos variables incluyen costos de materias primas, comisiones
de ventas, envasado y costos de uso de energía.
Todos los costes fijos (costes fijos totales) agregados a todos los costes variables (costos variables
totales) nos dan los costos totales. Por lo tanto,

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

186
Costes semi-variables
Se trata de costos que comprenden componentes fijos y variables.
Los costes semi-variables permanecen fijos para un determinado nivel de producción o consumo,
tras lo cual se vuelven variables cuando se supera el nivel establecido. Estos costos también se
conocen como costos semi-fijos o costos mixtos. Cuanto mayor sea el nivel de producción, mayor
será el costo total; sin embargo, cuando no se producen unidades, la empresa incurre en costos
fijos. Los costes laborales son un ejemplo de costes semi-variables. El costo fijo sería el salario
pagado por mes al trabajador por las horas regulares trabajadas, mientras que el costo variable es
cualquier pago como sobretiempo es realizado por para trabajar horas extras. Otro ejemplo sería
el alquiler mensual de una línea telefónica (cargo permanente) que constituye el costo fijo de una
empresa, mientras que el costo de las llamadas (número de llamadas realizadas) constituye su
costo variable.

Costos directos
Se trata de costos que pueden identificarse o atribuirse claramente a la producción de bienes o
servicios específicos. Son gastos que pueden ser directamente rastreados a un producto,
departamento o proceso particular (conocidos como centros de costo). Algunos ejemplos de
costos directos incluyen el costo de harina utilizada en la fabricación de pan en una panadería, el
costo de la mano de obra utilizada en la producción de automóviles en una empresa de fabricación
y el costo de pollo en un restaurante de comida rápida que vende sólo productos de pollo.
Generalmente, los costos directos incluyen materias primas, mano de obra directa y costos de
envasado.

Costos indirectos
Estos son costos que no están claramente identificados con la producción de bienes o servicios
específicos. Son gastos que no se pueden rastrear directamente a un centro de coste dado, como
producto, actividad o departamento. Como resultado, son difíciles de asignar a determinados
centros de coste.
También se conocen como gastos generales o costos de gastos generales. Ejemplos incluyen
alquiler, sueldos del personal de oficina, honorarios de auditoría, gastos legales, seguros, gastos
publicitarios, seguridad, intereses sobre préstamos y costos de almacén.

Términos clave
Costos fijos - Costos que no cambian con la cantidad de bienes o servicios producidos
Costos variables - Costos que cambian con el número de bienes o servicios producidos
Costos semi-variables - Costes que comprenden componentes fijos y variables
Costos directos - Costos que pueden ser identificados con la producción de bienes o servicios
específicos
Costos indirectos - Costos que no están claramente identificados con la producción de bienes o
servicios específicos.

187
 Materia prima es un costo directo

Alquiler de locales comerciales es un

costo indirecto

Punto de trabajo del alumno 3.5

Sea un investigador
Investigue las siguientes organizaciones e identifique los diversos costos en que incurren:
- Una aerolínea
- Una compañía de telefonía móvil
- Una escuela secundaria
- Un hospital
- Un banco
Clasifique los costos en variables fijos, variables o semi-variables. ¿Cuáles de estos costos también
se pueden clasificar como directos o indirectos?

Ingresos totales
Esta es la cantidad total de dinero que una empresa recibe de sus ventas. Se calcula multiplicando
el precio por unidad por el número de unidades vendidas:

Ingresos totales = precio por unidad x cantidad vendida

Abreviado como IT = Pr x Cant (donde IT es el ingreso total, Pr es el precio por unidad y Cant es la
cantidad vendida).

Por ejemplo, si una empresa productora de juguetes cobra $ 8 por juguete y vende 200.000
juguetes al mes, entonces su ingreso total para el mes será ($8 x 200.000) = 1.600.000 dólares.
Los ingresos totales, también conocidos como ingresos por ventas o facturación, no deben
confundirse con ganancias o beneficios, que tienen en cuenta los costos o gastos. Además, los
ingresos totales incluyen todos los ingresos recibidos, ya sea que los bienes o servicios se
vendieran a crédito o en efectivo. Sin embargo, los ingresos de una empresa se obtienen no sólo
de sus actividades comerciales. Otros flujos de ingresos incluyen lo siguiente:

188
  Ingreso de alquiler - un negocio podría recibir ingresos del alquiler que recauda de la
propiedad en la que ha invertido. Un negocio de temporada también podría contratar su
oficina o espacio de fábrica en momentos en que la demanda de sus productos es baja.
 Venta de activos fijos - esto podría ser de la venta de activos no utilizados o subutilizados
en un negocio.
 Dividendos - un negocio podría ser un accionista en otros negocios y tiene derecho a una
parte de los beneficios, también conocido como dividendos.
 El interés en los depósitos – el depósito de cantidades sustanciales de efectivo en el banco
puede conducir a un negocio que gana buenos niveles de interés acumulado en dinero si
las tasas de interés son favorables.
 Donaciones - estos podrían ser un regalo en efectivo hecho por un individuo u
organización que apunta principalmente a organizaciones de caridad.
 Subvenciones y subsidios - ver sección 3.1.

Sugerencia de examen
En la mayoría de los casos, los costos indirectos suelen ser costos fijos, mientras que los costos
directos suelen ser costos variables. Sin embargo, tanto los costos indirectos como los directos
pueden ser fijos o variables dependiendo de la naturaleza específica de la actividad empresarial.

Términos clave
Ingresos - una medida del dinero generado por la venta de bienes y servicios
Ingresos totales - la cantidad total de dinero que una empresa recibe de la venta de bienes o
servicios, que se encuentra multiplicando el precio por unidad por el número de unidades
vendidas

Discusión de TOK - ¿Hasta qué punto la matemática es un insumo vital para conocer los costos e
ingresos de un ¿negocio?

Lista de revisión
 Los costos fijos son los costos que no cambian con la cantidad de bienes o servicios
producidos y se pagan independientemente de cualquier actividad empresarial en la que
se involucre. Los costos variables son costos que varían con el número de bienes o
servicios producidos o que cambian en proporción a los negocios actividad.
 El costo total es la suma de todos los costos fijos y variables
 Los costos semi-variables son costos que tienen tanto componentes fijos como variables y
también se conocen como costos semi-fijos o costos mixtos.
 Los costos directos son gastos que se pueden localizar directamente en un producto,
departamento o centro de costos en particular, mientras que los costos indirectos no
están claramente identificados con la producción de bienes o servicios específicos.
 El ingreso total es el ingreso obtenido de la venta de bienes y servicios. También se conoce
como ingresos por ventas o ventas.
 Los flujos de ingresos disponibles para las empresas incluyen ingresos de alquiler, venta de
activos fijos, dividendos, intereses sobre depósitos, donaciones, subvenciones y subsidios.

189
Pregunta de práctica
TAK
TAK es un negocio de propiedad única creado por Tom que se centra en la prestación de servicios
turísticos y de viajes a los turistas. Los costos de instalación incluyeron una buena cantidad de
costos fijos y los costos variables crecieron mientras manejaba su negocio. Mientras operaba su
negocio, Tom tomó conciencia de los costos semi-variables que también tenían un impacto en sus
costos. En su primer año no obtuvo ningún beneficio porque sus ingresos fueron bastante
insignificantes, especialmente después del descenso de la economía. Por lo tanto, ha recurrido a
recortar sus costes y buscar más fuentes de ingresos para garantizar un beneficio a finales del
próximo año. Se ha acercado a un consultor financiero para ayudar a mejorar el desempeño de su
negocio.
a) Definir los siguientes términos
(i) gastos fijos [2 puntos]
(ii) ingresos [2 puntos]
(iii) beneficios [2 puntos]
b) Usando ejemplos explica el término "costos semi-variables" [5 puntos]
c) Explique tres maneras en que el asesor financiero puede asesorar a Tom sobre cómo mejorar
sus flujos de ingresos [9 puntos]

190
3.3 Análisis del punto de equilibrio
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Distinguir entre la contribución por unidad y la contribución total
 Trazar un gráfico de equilibrio y calcular la cantidad equilibrada, el beneficio y el margen
de seguridad
 Calcular la ganancia objetivo, el beneficio objetivo y el precio objetivo
 Analizar los efectos de las variaciones del precio o del coste sobre la cantidad equilibrada,
la ganancia y el margen de seguridad, utilizando métodos gráficos y cuantitativos
 Examinar los beneficios y limitaciones del análisis del punto de equilibrio.

Contribución
La contribución es un concepto importante cuando se determina la rentabilidad global producida
por los productos dados en un negocio. Sin embargo, es vital notar que no es lo mismo que la
ganancia. La contribución puede utilizarse para calcular cuántos productos se deben vender para
cubrir los costos de una empresa. Determina cuánto contribuye un producto a sus costos fijos y
beneficio después de deducir los costos variables.
La contribución por unidad se refiere a la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo
variable por unidad:

Contribución por unidad = precio por unidad - costo variable por unidad

Por ejemplo, si un negocio vende mesas por $ 150 cada uno y su costo variable por mesa es de $
60, entonces el negocio hace una contribución de $ 90 por mesa para pagar sus costos fijos.
La contribución total se calcula cuando se vende más de una unidad. Se obtiene restando los
costos variables totales del ingreso total de ventas:

Contribución total = Ingresos totales - costo variable total

Siguiendo el ejemplo anterior, si el negocio vende 100 mesas al mismo precio de $ 150 y un costo
variable de $ 60 por mesa, entonces:

Contribución total = ($ 150 x 100) - ($ 60 x 100) = $ 9.000

Estos $ 9.000 contribuirán a los costos fijos totales y al beneficio de la empresa.

Alternativamente, la contribución total se puede calcular multiplicando la contribución por unidad
por el número de unidades vendidas:

Contribución total = contribución por unidad x número de unidades vendidas

Siguiendo con los ejemplos anteriores:

Contribución total = $ 90 x 100 = $ 9.000

191
Contribución y beneficios
Después de establecer cuál es la contribución, se puede calcular el beneficio. Aquí también
necesitaremos conocer los costos fijos totales incurridos por el negocio. Usando esto, la fórmula
para la ganancia es por lo tanto:

Ganancias = contribución total – costos fijos totales

Si el negocio descrito arriba incurre en un costo fijo total de $ 5.000 entonces su ganancia será:

Ganancia = $ 9.000 - $ 5.000 = $ 4.000

Claramente podemos ver que la contribución no es lo mismo que la ganancia, ya que la

contribución sólo elimina los costos variables de los ingresos por ventas, mientras que en el
cálculo de las ganancias las empresas también deben restar los costos fijos.

Términos clave
Contribución por unidad - La diferencia entre el precio de venta por unidad y el coste variable por
unidad
Contribución total - La diferencia entre el ingreso total de ventas y el total de los costos variables
Ganancia - obtenido restando los costos fijos totales de la contribución total

Punto de trabajo del alumno 3.6

Ser conocedor
Una compañía de telefonía móvil vende dos modelos de teléfono. Los teléfonos modelo A se
venden por $ 250 mientras que los teléfonos del Modelo B se venden por $ 180 cada uno. En el
mes de enero de 2012, se vendieron 1.000 modelos de teléfonos A mientras se vendieron 1.500
modelos de teléfonos B. El costo variable por unidad del Modelo A fue de $ 90 y el Modelo B $ 70
por unidad. Si los costos fijos totales incurridos por la compañía de telefonía móvil ese mes
ascendieron a $ 10.000, calcule:
a) la contribución por unidad para cada modelo
b) la contribución total para cada modelo
c) la ganancia para la compañía de telefonía móvil ese mes.

Punto de equilibrio
Después de recolectar información sobre precios y costos fijos y variables, una empresa tendrá
que calcular cuántas unidades o qué nivel de producción necesita vender para cubrir todos sus
costos. Este nivel de producción se produce cuando los costos totales igualan el ingreso total, que
también se conoce como el punto de equilibrio. En este punto una empresa no hará ni beneficio ni
pérdida. El punto de equilibrio es especialmente importante para las empresas de nueva creación
o las empresas que participan en nuevas empresas a fin de establecer el número mínimo de
productos que necesitan vender para cubrir todos sus costos.

Gráfica de equilibrio
Este es un método gráfico que mide el valor de los costos e ingresos de una empresa frente a un
nivel dado de producción. El punto de equilibrio se puede identificar trazando las cifras de coste

192
total y de ingresos totales en un gráfico. El eje horizontal mide la producción o unidades de
producción, mientras que el eje vertical mide los costos y los ingresos.

Ingresos por ventas

Costos e Ingresos por ventas ($)

Ganancias a
capacidad total

PE Costos totales

Costos
variables

Costos fijos

Punto de equilibrio Capacidad Unidades de

total salida y ventas

Al trazar un gráfico de punto de equilibrio, los siguientes puntos deben considerarse

cuidadosamente. (Véase la Figura 3.3.1).
- Los costos fijos (CF) deben pagarse independientemente del nivel de producción y, debido
a que son constantes en estos niveles, están representados por una línea continua
horizontal.
- Sin unidades de producción no habrá costos variables (CV). Por lo tanto, la línea CV
comienza desde cero (origen).
- Cuanto mayor sea el número de unidades producidas, mayores serán los costos variables.
Los costos variables totales se obtienen multiplicando el número de unidades producido
por el costo variable por unidad. En la mayoría de los casos, la línea CV no se puede incluir
en el gráfico de equilibrio.
- Dado que los costos fijos aún deben pagarse sin producción, la línea de costo total (CT)
comienza donde inicia la línea de costo fijo (CF). Es importante destacar que sigue la
misma tendencia que la línea CV.
- Sin salida vendida no habrá ingresos. Por lo tanto, la línea de ingresos totales (IT)
comienza desde el origen (cero). Cuanto mayor sea el número de unidades vendidas,
mayor será el ingreso total.
- El punto de equilibrio es el punto donde la línea CT cruza con la línea IT. En este punto se
puede leer el gráfico de los ingresos / costos de equilibrio y el nivel de equilibrio de la
producción.
- La izquierda del punto de equilibrio muestra la pérdida hecha por una empresa, mientras
que el derecho de este punto muestra el beneficio obtenido.

193
 costos / IT
ingresos ($)
CT

punto de beneficio
equilibrio
CV
I=C

pérdidas CF

C cantidad punto de equilibrio salida /ventas

Figura 3.3.1 Gráfica de punto de equilibrio

Margen de seguridad
Es posible que las empresas necesiten saber la cantidad de bienes que necesitan producir más allá
del punto de equilibrio, así como cuánta producción o ventas deben caer antes de que se note una
pérdida. Una medida de la diferencia entre el nivel de equilibrio de la producción y el nivel actual
(real) de la producción se conoce como margen de seguridad o margen seguro. Es el rango de
producción sobre la cual se obtienen ganancias. Cuanto mayor sea la diferencia entre la cantidad
de equilibrio y los niveles de ventas, mayor será la red de seguridad o más segura será una
empresa en sus ganancias. (Véase la figura 3.3.2)

Margen de seguridad = producción – producción de punto de equilibrio

Por ejemplo, si la cantidad de equilibrio es de 2.500 unidades y la producción actual o salida

corriente es de 4.000 unidades, el margen de seguridad es 1.500 unidades o 60 por ciento por
encima de la cantidad de equilibrio. Como valor positivo, esta es una posición favorable para una
empresa.

Sin embargo, una empresa que produzca por debajo del punto de equilibrio o que produzca con
pérdida experimentará un margen negativo de la posición de seguridad. Por ejemplo, si la cantidad
de equilibrio es de 2.500 unidades y la producción corriente es 1.800 unidades, el margen de
seguridad será de -700 unidades, con el signo negativo indicando que el nivel de producción
corriente está por debajo del nivel de equilibrio de producción.

194
 costos /
IT
ingresos ($)
beneficio CT

punto de
equilibrio

I=C
ma rgen
de
s eguridad
pérdidas CF

C C1 salida /ventas

Figura 3.3.2 Gráfica de punto de equilibrio con margen de seguridad

Nota: C denota la salida de equilibrio y C1 denota la producción corriente

195
 Punto de trabajo del estudiante 3.7
Ser conocedor
La siguiente información fue proporcionada por David, un productor de velas, basado
en su producción y ventas mensuales.
Tabla 3.3.1

Cantidad de Precio por Ingresos Costos Costos Costos Ganancias

cajas de velas caja de por cajas fijos ($) variables totales ($) /(pérdidas)
vendidas velas ($) de velas (Total) ($) ($)
vendidas (Total)
($)
0 $10 0 2.000 0 2.000 (2.000)
200 $10 2.000 2.000 1.200 3.200
400 $10 4.000 2.000 2.400 4.400
600 $10 6.000 2.000 3.600 5.600
800 $10 8.000 2.000 4.800 6.800 1.200
1.000 $10 10.000 2.000 6.000 8.000
1.200 $10 12.000 2.000 7.200 9.200

Refiriéndose a la Tabla 3.3.1, responda las preguntas siguientes.

1. Complete la columna de ganancias / pérdidas.
2. Calcule el coste variable por caja de la vela.
3. Dibuje un gráfico de punto de equilibrio usando la información de la tabla y muestre la
cantidad de equilibrio en su gráfica.
4. Muestre en el gráfico el margen de seguridad en 1.200 cajas de velas vendidas.

Sugerencia de examen
Es muy importante etiquetar completamente el gráfico de equilibrio, incluyendo los ejes y líneas, y
proporcionar un título o leyenda apropiados. Además, debe ser capaz de interpretar y modificar el
gráfico de equilibrio cuando sea necesario.

Cálculo de la cantidad de equilibrio

1. Usando la contribución por unidad
La cantidad de equilibrio se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

196
 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Por ejemplo, un minorista de camisas incurre en costos fijos por un monto de $ 3.000 al mes. El
costo variable por camisa es de $ 12 y el precio de venta de cada camisa es de $ 22. Utilizando la
fórmula anterior:
$3.000
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = = 300 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠
$22 − $12

2. Uso del método de los costes totales = ingresos totales

Vimos en la sección 3.2 que:

ingresos totales (IT) = Precio x cantidad

costos totales (CT) = costos fijos totales (CFT) + costos variables totales (CVT)
donde: costo variable por unidad= (VC) X C

Utilizando el ejemplo anterior del minorista de camisas, la cantidad de equilibrio se puede calcular
como se muestra a continuación:

Ingresos totales (IT) = costos totales (CT)

Precio x C = CFT + CVT

22 x C = 3.000 + (12 x C)
(22 x C) – (12 x C) = 3.000
10 x C = 3.000
C = 3.000 / 10 = 300 camisas
Ambos métodos mostrados anteriormente dan una cantidad equilibrada de 300 camisas que el
minorista necesita para vender con el fin de equilibrar.

Ganancia o pérdida
El gráfico del punto de equilibrio mostró que cualquier venta que supere el punto de equilibrio
genera beneficios para una empresa, mientras que las ventas que son inferiores a la cantidad de
equilibrio producen pérdidas.
El beneficio se puede calcular utilizando la contribución como se vio anteriormente.
Por otra parte, la ganancia o pérdida también se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

Ganancias = Ingresos totales (IT) - costos totales (CT)

Asumiendo que el vendedor de camisas vendió 1.000 camisas al mes, el beneficio o ganancia por
mes se calcularía de la siguiente manera:
Ganancia = IT - CT
Ganancia = [Precio x C] - [CFT + CVT]
= $[22 x 1.000] - $[3.000 + (12 x 1.000)]
= $ 22.000 - $15.000
= $ 7.000

197
El minorista de camisas por lo tanto, estaría haciendo un beneficio de $ 7.000 en la venta de 1.000
camisas de un mes.
¿Cuál sería el beneficio o la pérdida si en otro mes sólo se vendieran 200 camisas, suponiendo que
el precio y otros costos permanezcan constantes?

Beneficio objetivo
Beneficio objetivo de producción
El gráfico de equilibrio puede usarse para determinar el nivel de producción que se necesita para
obtener un nivel de beneficio determinado. El resultado encontrado de esta manera se conoce
como beneficio objetivo de producción y el beneficio esperado se conoce como objetivo de
ganancias.
Como se muestra en la Figura 3.3.3, para alcanzar un objetivo de ganancias de $ 1.500 = ($ 9.600 -
$8.100) el productor de bicicletas tendrá que vender 80 bicicletas.

costos /
ingresos ($) IT
beneficio
CT

pérdidas

CF

salida /ventas

Figura 3.3.3. La gráfica de equilibrio de un productor de bicicletas

Un método alternativo para obtener beneficio objetivo de producción es mediante la siguiente

fórmula, que es una modificación de la fórmula de equilibrio:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

198
Utilizando la información para el productor de bicicletas, donde los costos fijos ascienden a
$2.500, el costo variable por unidad es de $ 70, el precio por bicicleta es de $ 120 y el beneficio
objetivo es de $ 1.500, la ganancia objetivo se puede calcular como sigue:

El resultado obtenido mediante el método de cálculo confirma lo obtenido utilizando el método

del gráfico de equilibrio.
La fórmula anterior también se puede utilizar para calcular el objetivo de ganancia y el objetivo de
precios.

2.500+1.500 4.000
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = = = 80 bicicletas
120−70 50

Cálculo del objetivo de ganancias

Suponiendo que los costos fijos del productor de bicicletas se mantengan en $ 2.500, la
contribución por unidad es de $ 50 y beneficio objetivo de producción es ahora de 100 bicicletas,
¿cuál es el objetivo de ganancias?

Esto se encuentra de la siguiente manera incorporando la fórmula de objetivo de ganancias de

producción:
$2.500 + 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
= 100
$50

$2.500 + beneficio objetivo = 100 x $50

objetivo de ganancias = $5.000 - $2.500

objetivo de ganancias = $ 2.500

Cálculo del objetivo de precios

El objetivo de precios también se puede calcular utilizando la fórmula anterior. Si los costos fijos
son de $ 2.500, el costo variable por bicicleta es de $ 50, el beneficio objetivo es de $ 6.500 y el
beneficio objetivo de producción es de 200 bicicletas, el objetivo de precios se puede calcular de la
siguiente manera:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

$2.500 + 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜

200 =
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 − $50

199
 $2.500 + $ 6.500
200 =
(𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 − $50)

200 (objetivo de precios - $50) = $9.000

200 (objetivo de precios) - $10.000 = $9.000
200 (objetivo de precios) = $9.000 + $10.000
objetivo de precios = $ 19.000 / 200
objetivo de precios = $95 por bicicleta

Por lo tanto para apuntar a un beneficio de $ 6.500 con un objetivo de ganancia de producción de
200 bicicletas, el productor de bicicletas tendrá que vender cada bicicleta a $ 95.

Ingresos de equilibrio
El ingreso de equilibrio se puede determinar usando un gráfico de equilibrio, como se ve en la
Figura 3.3.3, que establece que es de $ 6.000 a un nivel de producción de 50 bicicletas. Está claro
que el ingreso de equilibrio se obtiene en el punto en que el ingreso total es igual al costo total, es
decir, es el ingreso necesario para cubrir tanto los costos fijos como los variables para que una
empresa se equilibre. En este punto, el ingreso de equilibrio es igual a los costos de equilibrio.
También se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Utilizando el ejemplo anterior de un productor de bicicletas, si el precio por bicicleta es de $ 120,

los costos variables son $ 70 y los costos fijos son $ 2.500, aplicando la fórmula anterior
obtenemos:

$2.500
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 120= $6.000
50

Este cálculo muestra que el ingreso de equilibrio es $ 6.000 el mismo que el mostrado en la Figura
3.3.3.

200
Términos clave
Gráfico de punto de equilibrio - Un método gráfico que mide el valor de los costos e ingresos de
una empresa frente a un nivel dado de producción
Cantidad de equilibrio - Una medida de la producción donde el ingreso total es igual a los costos
totales
Ganancia - La diferencia positiva entre los ingresos totales y los costos totales
Margen de seguridad - La cantidad de producción que excede la cantidad de equilibrio
Objetivo de ganancias producción - El nivel de producción que se necesita para obtener una
cantidad específica de ganancias

Punto de trabajo del estudiante 3.8

Ser un pensador
XYZ Ltd tiene la capacidad de producir 1.80.000 unidades de su producto clave por mes. Los costos
fijos ascienden a $ 600.000 por mes, mientras que los costos variables son $ 15 por unidad. El
precio de venta de cada producto es de $ 20.
1. Calcular:
a) utilidades mensuales a la capacidad máxima
b) cantidad de equilibrio
c) ingresos de equilibrio.
2. La compañía tiene una meta de ganancia de $ 250.000 por mes.
Calcula:
a) nivel de producción necesario para alcanzar el objetivo beneficio
b) precio que tendrá que cobrar para alcanzar el objetivo de ganancia a una capacidad de
150.000 unidades.

Efectos de los cambios en el precio o los costos

El gráfico del punto de equilibrio puede utilizarse como una herramienta de toma de decisiones
útil, ya que puede mostrar el impacto en la cantidad de equilibrio, el beneficio y el margen de
seguridad como resultado de cualquier cambio en el precio o el costo. La nueva posición después
de los cambios puede entonces ser comparada con la posición anterior para proporcionar la
dirección futura en el negocio.

1. Cambios en el precio
La Figura 3 .3 .4 muestra el efecto de un aumento en el precio. Esto lleva a un cambio de la línea
de ingresos totales de IT1 a IT2. Esto indica que los ingresos por ventas han aumentado en todos
los niveles de producción. La firma también equilibrara incluso en un nivel más bajo de producción
y habrá mayores beneficios en cada nivel de producción. Esto también puede conducir a un
aumento en el margen de seguridad de una empresa.

201
 costos /
ingresos CT2 CT1

IR

I1 =C1

I2 =C2

CEQ2 CEQ1 salida /ventas

Figura 3.3.4. Gráfico de equilibrio que muestra un aumento en el precio

2. Cambios en los costos

a) Aumento de los costos fijos

La Figura 3.3.5 muestra el efecto de un aumento en los costos fijos (CF1 a CF2), que conduce a un
desplazamiento paralelo ascendente de la línea de costo total de CT1 a CT2. Un aumento en los
costos fijos conduce a un aumento en los costos totales en la misma cantidad en cada nivel de
producción. La cantidad de equilibrio también aumenta y los beneficios disminuyen en todos los
niveles de producción.
Esto también disminuye el margen de seguridad.

costos /
ingresos IR
CT2

CT1
I2 =C2

I1 =C1

FC2

FC1

CEQ1 CEQ2 salida /ventas

Figura 3.3.5. Gráfico de equilibrio que muestra un aumento en los costes fijos

b) Aumento de los costos variables

La Figura 3.3.6 muestra el efecto de un aumento en los costos variables.

202
Los aumentos en los costos variables aumentan el gradiente de la línea de costo total. Esto se
demuestra por el cambio de la línea de coste total de CT1 a CT2. Esto conduce a un aumento de la
cantidad de equilibrio y reduce el margen de seguridad.

costos /
ingresos ($) IR CT2

CT1
I2 =C2

I1 =C1

CEQ1 CEQ2 salida /ventas

Figura 3.3.6 Gráfico de equilibrio que muestra un aumento en los costos variables.

Punto de trabajo del estudiante 3.9

Ser un pensador
Una empresa de chocolate está considerando cuál de los tres precios siguientes cobrar a sus
clientes por chocolate:
A $ 1,50 B $ 2,00 C $ 2,50
La siguiente información es útil en su toma de decisiones:

 Costos fijos: $ 100.000

 Costo variable por chocolate: $ 1
 Producción: 300.000 chocolates.
1. Para cada precio, calcule:
a) la cantidad de equilibrio
b) el margen de seguridad
c) ganancias o pérdidas
d) cantidad de equilibrio como porcentaje de la producción actual.
2. Si los costos variables por chocolate aumentan a $ 1,20, vuelva a calcular las partes (a) a (d)
anteriores.
3. Comente sus observaciones de las preguntas 1 y 2.

Beneficios del análisis de equilibrio

 Las gráficas de equilibrio proporcionan un medio fácil y visual de analizar la posición
financiera de una empresa en varios niveles de producción.
 De un vistazo, mediante el uso de los gráficos, la dirección de un negocio es capaz de
determinar la ganancia o pérdida, el margen de seguridad, cantidad de punto de
equilibrio, el punto de equilibrio de los ingresos o costos.

203
  Las fórmulas también se pueden utilizar para dar resultados más precisos al calcular lo
anterior.
 Los cambios en los precios y costos y su impacto en los beneficios o pérdidas, el punto de
equilibrio y el margen de seguridad pueden compararse mediante el uso de gráficos o
cálculos.
 El análisis del punto de equilibrio puede utilizarse como una herramienta estratégica de
toma de decisiones, como decidir sobre proyectos clave de inversión o si un negocio debe
reubicarse o fusionarse con otra empresa.
Punto de trabajo del estudiante 3.10
Ser conocedor
1. JTS Ltd produce relojes y los vende a varios países a nivel mundial. Se proporciona la siguiente
información mensual.
Capacidad máxima: 200.000 relojes
Producción y ventas actuales: 160.000 relojes
Precio de venta: $ 12
Costos fijos: $ 900.000
Costo variable: $ 4 por reloj
La administración propone que una posible reducción en el precio por unidad a $ 10 puede
conducir a un aumento de las ventas y ayude a alcanzar su capacidad máxima.

a) Construir una gráfica de punto de equilibrio usando el precio original y el nivel de producción
actual
b) Utilice la carta para determinar:
(i) Cantidad de equilibrio
(ii) El margen de seguridad
(iii) Ganancia en la producción corriente
Utilice el método de cálculo para verificar sus respuestas.
c) Construir un segundo gráfico de equilibrio para mostrar la situación después de la reducción de
precios. Repita las tareas de la parte (b) anterior utilizando el nuevo gráfico.
d) Recomendar cuál de las propuestas debe perseguir JTS Ltd.

Limitaciones del análisis del punto de equilibrio

 El análisis del punto de equilibrio presupone que toda la producción producida por las
empresas se vende sin posibilidad de que se acumulen o se mantengan existencias. En
realidad, muchas empresas pueden tener existencias para atender cualquier cambio
repentino en la demanda. Las existencias también pueden acumularse porque las
mercancías no pueden ser vendidas.
 Se supone que todas las líneas de ingresos y costes son lineales, es decir, representadas
por líneas rectas. Este no es siempre el caso. Ofrecer reducciones de precio o descuentos
influirán en la pendiente de la línea de ingresos. La pendiente de la línea de costo variable
también cambiará si una empresa paga salarios de horas extras en un esfuerzo por
aumentar la producción. Este cambio influirá entonces en la pendiente de la línea de costo
total.
 Aparte de mostrar los costos fijos y variables, los costes semi-variables no están
representados en el gráfico de equilibrio. Si estos se incluyen, el proceso es más complejo.

204
  Un gráfico de equilibrio puede no ser muy útil en entornos comerciales cambiantes o
dinámicos. Por ejemplo, el gráfico del punto de equilibrio puede no hacer frente a cambios
repentinos en los precios, los costos o la tecnología.
 La exactitud y la calidad de los datos de costo e ingresos utilizados determinan la
efectividad del análisis de equilibrio. Los datos no fiables o inexactos pueden influir en las
conclusiones alcanzadas en el análisis general.
 Los costos fijos pueden cambiar en diferentes niveles de actividad. Sería preferible
representar estos costos fijos como una línea "escalonada". Por ejemplo, para aumentar la
producción una empresa puede necesitar duplicar su capacidad. Esto puede conducir a
aumentos bruscos de los costos fijos, complicando así el análisis del punto de equilibrio.

Lista de revisión
 La contribución por unidad es la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo
variable por unidad, mientras que la contribución total es la diferencia entre el ingreso
total y el costo variable total.
 La ganancia total se obtiene extrayendo la diferencia entre la contribución total y el costo
fijo total o restando los costos totales del ingreso total para obtener un valor positivo.
 Un gráfico de equilibrio es un método gráfico que mide el valor de los costos e ingresos de
una empresa frente a un nivel dado de producción y ayuda a identificar el punto de
equilibrio.
 El margen de seguridad mide la diferencia entre el nivel de equilibrio de la producción y el
nivel actual (corriente) de la producción en una empresa.
 La cantidad de equilibrio se puede calcular dividiendo los costos fijos totales por la
contribución por unidad.
 La fórmula de rendimiento del objetivo ganancia es
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

 La fórmula de ingresos de equilibrio es

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Sugerencia de examen
La mayoría de las preguntas del examen del IB requieren el uso de modelos con ingresos directos y
líneas de costo.

Discusión de TOK
“Lo que usted mide es lo que obtiene”.- ¿Qué le dice esto sobre el papel de los objetivos
mensurables en la toma de decisiones empresariales?
¿Los resultados obtenidos de los métodos cuantitativos siempre superan a los cualitativos?

205
Pregunta de práctica
Dan Electro
Dan Bowen es un comerciante único que vende cámaras digitales directamente a los
consumidores.
Posee un negocio en línea y todas las ventas se procesan electrónicamente bajo el nombre
comercial Dan Electro. La oficina, el lugar del almacenaje y el centro de la llamada están situados
juntos en una localización costosa y deseable del centro de ciudad.
Dan comenzó el negocio hace tres años pidiendo prestado una cantidad considerable de dinero de
un banco. Utilizó su propiedad residencial como garantía * para el préstamo.
Las cámaras se compran y envían de un proveedor de reputación confiable en el extranjero que
cobra un alto precio por las cámaras de buena calidad y transporte rápido. Dan tiene que pagar
por adelantado por las cámaras. Los clientes de Dan Electro son muy leales y ven su compra como
una buena relación calidad-precio. Las compras repetidas comprenden un gran porcentaje de las
ventas de Dan Electro. Algunos clientes incluso han indicado que pagarían un precio más alto por
las cámaras debido a su calidad y el buen servicio que él proporciona.
Dan ahora está preocupado por el aumento previsto de las tasas de interés, la inflación y un
aumento en la competencia en línea. Dan Electro puede enfrentar algunas dificultades de flujo de
efectivo en los próximos años. Está considerando varias estrategias para prevenir tales posibles
dificultades de caja.

Información financiera para 2010 (todas cifras en US $)

Costes fijos por año
Alquiler Marketing Administración Pago de intereses
20.000 4.000 5.000 1.000
Costes variables por cámara
Cámara Transporte Mano de obra directa Precio por cámara
135 45 20 250

Se espera que Dan venda 700 cámaras en 2010.

a) (i) Definir el término costos variables. [2 puntos]
(ii) Identificar dos ventajas para Dan de operar como un comerciante individual. [2 puntos]
b) (i) Construya una tabla de equilibrio para Dan Electro para 2010. Calcule e indique el punto de
equilibrio, el margen de seguridad y el beneficio proyectado en 700 cámaras (muestre todo su
trabajo). [7 puntos]
(ii) Calcule el número de cámaras que Dan Electro debe vender para duplicar el beneficio
proyectado (muestre todo su trabajo). [2 puntos]
(iii) Calcule el precio por cámara que se debe cargar (a las ventas esperadas de 700 cámaras) para
duplicar el beneficio proyectado (muestre todo su trabajo). [2 puntos]
(iv) Explique dos posibles limitaciones del modelo de equilibrio como herramienta de decisión para
Dan Electro. [4 puntos]
c) Examinar dos estrategias posibles para Dan Electro para evitar las dificultades de flujo de
efectivo. [6 puntos]
IB, Nov 2010
_______________________________________________________________________________
* Colateral: la propiedad del prestatario se ofrece al prestamista como garantía si el préstamo no se
devuelve

206
3.4 Estados financieros (Final accounts)
Al final de este capítulo, Ud. debería ser capaz de:
 Discutir el propósito de las cuentas para diferentes partes interesadas
 Examinar los principios y la ética de la práctica contable
 Preparar e interpretar los estados financieros, a saber, el estado de pérdidas y ganancias
y el balance general
 Describir los diferentes tipos de activos intangibles
 Calcular y distinguir entre los métodos de depreciación línea recta y reducción de saldos
(sólo NS)
 Explicar las fortalezas y debilidades de los métodos de línea recta y reducción de saldos
(sólo NS).

Propósito de las cuentas para las diferentes partes interesadas

Los estados financieros son elaborados por las empresas al final de un período contable
determinado, como al final de un ejercicio fiscal o de un ejercicio comercial. Estos registros de
cuentas, incluidas las transacciones, los ingresos y los gastos, ayudan a informar a los interesados
internos y externos sobre la situación financiera y el desempeño de una organización. Las partes
interesadas internas incluyen a los accionistas, gerentes y empleados, mientras que los ejemplos
de las partes interesadas externas son clientes, proveedores, gobierno, competidores, financieros
y la comunidad local. El propósito de las cuentas para cada una de estas partes interesadas se
explora a continuación.

Accionistas
Los accionistas estarán interesados en saber en cuán valioso se está convirtiendo el negocio a lo
largo de su ejercicio. Ellos estarán dispuestos a establecer lo rentable del negocio para evaluar la
seguridad de su inversión. Comprueban la eficiencia de la empresa en la inversión de capital con el
fin de hacer un retorno rentable de su inversión. El desempeño de los directores es también de
interés para ellos: quieren ver si necesitan ser motivados o reemplazados.

Gerentes
Los estados financieros son usados por los gerentes para fijar objetivos, que pueden usar para
juzgar y comparar su desempeño dentro de un año financiero determinado o número de años.
Esto les ayudará a establecer presupuestos, lo que ayudará a monitorear y controlar los patrones
de gasto en varios departamentos. Conocer los registros financieros, por lo tanto, ayuda a los
administradores en la planificación estratégica para la toma de decisiones más eficaces en los
negocios.

Empleados
Un negocio rentable podría señalar a los empleados que sus trabajos serán seguros. Esto también
puede indicar que podrían obtener aumentos salariales. El potencial para el crecimiento del
negocio también podría ayudar a fortalecer estos dos aspectos de la seguridad laboral y los
aumentos salariales. Sin embargo, un aumento en la rentabilidad no conduce necesariamente a
aumentos salariales para los empleados, lo que les lleva a involucrar a los sindicatos para negociar

207
más en su nombre.

Clientes
Los clientes estarán interesados en saber si habrá un suministro constante de los productos de una
empresa en el futuro. Esto determinará cuán dependientes deben estar en el negocio y qué tan
seguro es. Si una empresa carece de seguridad, tal vez debido a la baja rentabilidad, los clientes
irán a otro lugar donde la oferta es fiable y garantizada.

Proveedores
Los proveedores pueden usar las cuentas finales para negociar mejores condiciones de efectivo o
crédito con las empresas. Pueden extender el período de crédito comercial o exigir pagos en
efectivo inmediatos. La seguridad del negocio y, por lo tanto, su capacidad para pagar sus deudas
será una preocupación clave para los proveedores.

Gobierno
El gobierno y las autoridades fiscales comprobarán si el negocio está cumpliendo con la ley con
respecto a las regulaciones de contabilidad. Estarán interesados en la rentabilidad del negocio
para ver cuánto impuesto paga. Un negocio de pérdidas será una gran preocupación para el
gobierno porque podría significar un aumento en el desempleo, que podría ser perjudicial para la
economía de un país.

Competidores
Las empresas quieren comparar sus estados financieros con los de otras empresas para ver lo bien
que se desempeñan financieramente. Buscarán las respuestas a las preguntas clave:

 ¿Los niveles de rentabilidad de sus competidores son más altos que los suyos o los
competidores están luchando financieramente?
 ¿Cómo se comparan los ingresos de ventas de los competidores con los suyos?

Financistas
Éstos incluyen los bancos que comprobarán la solvencia del negocio para establecer cuánto dinero
pueden prestarle. Esto también dependerá del apalancamiento de la empresa, porque una
empresa de alto nivel de apalancamiento tendrá problemas para solicitar financiación a las
instituciones financieras (ver sección 3.1). Los bancos evaluarán minuciosamente las cuentas de
una empresa con el fin de estar seguros de que será capaz de devolver su préstamo con intereses.

La comunidad local
Los residentes que viven alrededor de un negocio en particular, querrán saber su rentabilidad y
potencial de expansión. Esto se debe a que puede crear oportunidades para ellos y conducir al
crecimiento en la comunidad. Sin embargo, los residentes también estarán preocupados acerca de
si los negocios serán respetuosos con el medio ambiente y si sus cuentas consideran los costos
como la contaminación atmosférica o por ruido.

208
Principios y ética de la práctica contable
Los contadores profesionales tienen la responsabilidad de actuar en el interés público.
No sólo tienen que satisfacer las necesidades de su empleador o cliente, sino que deben observar
y cumplir con un código de ética y conducta particular.
La ética en la contabilidad es el estudio de los valores y juicios morales aplicados en el proceso
contable. Por lo tanto, un código de ética es un conjunto de principios, generalmente basados en
los valores fundamentales de la empresa, que guían a los contadores sobre los estándares que
necesitan ser respetados. Un código especifica las "reglas" para el comportamiento con las
advertencias preventivas respectivas. Para una comprensión más profunda de cómo los principios
y la ética se aplican en la práctica contable, lea el siguiente estudio de caso sobre la Asociación de
Contadores Públicos Certificados (ACCA).
________________________________________________________________________________
CASO DE ESTUDIO

Código de ética y conducta ACCA

La Asociación de Contadores Públicos Certificados (ACCA) es un organismo global para contadores
profesionales que ofrece calificaciones relevantes para personas que buscan carreras en
contabilidad, finanzas y administración.
El Código de Ética y Conducta (el Código) es obligatorio para todos los miembros de ACCA, y
cualquier socio (o director) en una práctica de ACCA. Sin embargo, también es vinculante para el
personal de esta práctica, independientemente de si son o no miembros de ACCA o cualquier otro
organismo profesional. El Código se divide en tres partes. La Parte A establece los principios
fundamentales de la ética profesional para los contadores profesionales y proporciona un marco
conceptual para la aplicación de esos principios.
Las partes B y C ilustran cómo se va a aplicar el marco conceptual en situaciones específicas. Estas
partes proporcionan ejemplos de salvaguardias que pueden ser apropiadas para abordar las
amenazas al cumplimiento de los principios fundamentales y también proporcionan ejemplos de
situaciones en las que no se dispone de salvaguardias para hacer frente a esas amenazas.
Algunas de las áreas más importantes del Código, desde el punto de vista de un practicante, se
discuten a continuación y en otras hojas informativas disponibles.
Los principios fundamentales
En el Código, como se señaló anteriormente, los principios fundamentales se exponen en la Parte
A. Como organismo miembro de la Federación Internacional de Contadores (IFAC), la ACCA debe
aplicar normas éticas que sean al menos tan estrictas como las establecidas en el International
Ethics Standards Board for Accountants Code of Ethics for Professional Accountants (el Código
IESBA). Cada vez que se revisa el Código IESBA, se revisa y actualiza el Manual de reglas de ACCA
para asegurar que permanezca alineado con el Código IESBA.
Los principios fundamentales establecen las obligaciones impuestas a todos los miembros, estén o
no en la práctica. Los cinco principios se exponen a continuación.

 Integridad - los miembros deben ser “directos y honestos en todas las relaciones
profesionales y comerciales". El Manual ACCA (y el Código IESBA) afirman que la
integridad implica no sólo la honestidad, sino el trato justo y la veracidad.
 Objetividad - los miembros no permitirán que los prejuicios, los conflictos de intereses o la
influencia indebida de otros comprometan su juicio profesional o empresarial.
Competencia profesional y debido cuidado - los miembros tienen un deber continuo de
mantener el conocimiento profesional y la habilidad en el nivel requerido para asegurar
que los clientes o empleadores reciban un servicio profesional competente. Los Miembros

209
 deberán “cumplir diligentemente con las normas técnicas y profesionales aplicables al
prestar servicios profesionales”.
 Confidencialidad - los miembros deberán respetar la confidencialidad de la información
“adquirida como resultado de relaciones profesionales y comerciales ", y no revelarán
dicha información a terceros sin autorización propia y específica o a menos que exista un
derecho o un deber legal o profesional a revelar. Del mismo modo, la información
confidencial adquirida como resultado de relaciones profesionales y comerciales no se
utilizará para beneficio personal de los miembros o de terceros.
 Comportamiento profesional - los miembros deberán cumplir con las leyes y reglamentos
pertinentes y evitar cualquier acción que pueda desacreditar a la profesión.
El Manual ACCA va más allá y establece que los miembros tratarán - con cortesía y
consideración - a todos aquellos con quienes entran en contacto en una capacidad
profesional.
Fuente: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-
members/2012/2012c/CoEC.pdf

Preguntas tipo examen

1. Describir los objetivos del Código de Ética y Conducta de ACCA. [4 puntos]
2. Aplicar tres principios del Código de Ética y Conducta de la ACCA a una organización de su
elección. [6 puntos]
3. Discutir los beneficios y las limitaciones de un Código de Ética y Conducta como el producido
por ACCA. [10 puntos]
_______________________________________________________________________________

Discusión de TOK
Muchas empresas están introduciendo declaraciones sobre su desempeño ambiental, social o
ético junto con otra información financiera. ¿Cómo podemos medir efectivamente estas variables
sociales?

Los principales estados financieros

Estado de pérdidas y ganancias
Esto también se conoce como estado de resultados y muestra los registros de los flujos de
ingresos y gastos de una empresa durante un período de tiempo determinado.
Por lo tanto, establece si una empresa ha realizado ganancias o pérdidas y cómo se distribuyó al
final de ese período. Se divide en tres partes: cuenta de ingresos, cuenta de gastos y utilidad del
ejercicio

a) cuenta de ingresos
La cuenta de ingresos muestra la diferencia entre los ingresos por ventas y el costo de esas ventas.
Se muestra como la parte superior de la cuenta de resultados que establece la ganancia bruta del
negocio (véase Tabla 3.4.1).
En el cálculo de ganancia bruta se utiliza la siguiente fórmula:

𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Los ingresos por ventas son los ingresos obtenidos de la venta de bienes o servicios durante un
período determinado. Costo de ventas o costo de los bienes vendidos (CBV) es el costo directo de

210
producir o comprar los bienes que fueron vendidos durante ese período.
La fórmula para el costo de ventas es la siguiente:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 + 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒

Por ejemplo, una empresa al principio de un período comercial tenía un valor de $ 500 de
existencias. A continuación, compró más existencias durante este período valorados en $ 800.
Luego cerró este período con existencias valoradas en $ 200. ¿Cuál es su costo de ventas o CBV
durante este período?

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 + 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = $ 500 + $ 800 − $ 200

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = $ 1.100

¿Cuál sería su ganancia bruta si vendiera 400 unidades de un producto a $ 10 cada uno?
Ingresos por ventas = $ 10 x 400 = $ 4.000

ganancia bruta = $ 4.000 - $ 1.100

ganancia bruta = $ 2.900

b) La cuenta de gastos
Esta es la segunda parte del estado de resultados que muestra la ganancia neta antes de intereses
e impuestos, la ganancia neta antes de impuestos y la ganancia neta después de intereses e
impuestos (véase la Tabla 3.4.1).
Para averiguar la ganancia neta antes de intereses e impuestos, los gastos se restan de la ganancia
bruta mostrado en la cuenta de ingresos. Estos gastos comprenden los costes indirectos o gastos
generales que no están directamente vinculados a las unidades vendidas. Los ejemplos incluyen
costos de publicidad, cargos de administración, alquiler y costos de seguros. Por lo tanto:

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 − 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

La ganancia neta antes de impuestos se calcula restando los intereses pagaderos sobre préstamos
de la ganancia neta antes de intereses e impuestos:

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

Entonces, la ganancia neta después de intereses e impuestos se encuentra deduciendo los

impuestos corporativos (tasa sobre las ganancias de la compañía) de la ganancia neta antes de
impuestos:

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

= 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

211
c) La cuenta de utilidad del ejercicio
Esta es la parte final del estado de pérdidas y ganancias que muestra cómo se distribuye la
ganancia neta de la compañía después de intereses e impuestos (véase la Tabla 3.4.1).
Esta distribución se da en dos formas, ya sea como dividendos a los accionistas o como ganancias
retenidas (reservas). La ganancia retenida se calcula utilizando la siguiente fórmula:

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 = 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠

XYZ Ltd
Cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio finalizado el 30 de junio de 2012
$ millones
Ingresos por ventas 800 Cuenta de ingresos
Costo de bienes vendidos 250
Ganancias brutas 550
Gastos 300
Ganancia neta antes de intereses e impuestos 250 Cuenta de gastos
Intereses 20
Ganancia neta antes de impuestos 230
Impuestos 40
Ganancia neta después de intereses e impuestos 190
Dividendos 50 Utilidad del ejercicio
Ganancias retenidas 140

Términos clave
Estado de pérdidas y ganancias (estado de resultados) - muestra los registros de los flujos de
ingresos y gastos de una empresa durante un período de tiempo dado
Costo de ventas o Costo de los bienes vendidos (CBV) - El costo directo de producir o comprar los
bienes que fueron vendidos durante ese período
Ganancia bruta – fondo por la deducción del costo de los bienes vendidos de los ingresos por
ventas
Ganancia neta antes de intereses e impuestos - la diferencia entre beneficio bruto y los gastos
Ganancia neta antes de impuestos - beneficio neto antes de intereses e impuestos menos los
intereses
Ganancia neta después de intereses e impuestos - beneficio neto antes de impuestos menos
impuestos
Dividendos - una suma de dinero pagada a los accionistas decidida por el consejo de
administración de una empresa
Ganancias retenidas - la cantidad de ganancias que quedan después de hacer dividendos y otras
deducciones

212
Punto de trabajo del estudiante 3.11
Ser un pensador

Cuenta de pérdidas y ganancias de BTW Ltd para el ejercicio cerrado el 31 de

diciembre de 2012
$000
Ingresos por ventas 950
Costo de bienes vendidos ?
Ganancias brutas 650
Gastos ?
Ganancias netas antes de intereses e impuestos 350
Intereses 10
Ganancias netas antes de impuestos ?
Impuestos 40
Ganancias netas después de intereses e impuestos ?
Dividendos 50
Ganancias retenidas ?

a) Complete la cuenta de pérdidas y ganancias anterior rellenando los números que faltan
(indicados por signos de interrogación).
b) Identificar cuatro partes interesadas que tendrían interés en la cuenta de pérdidas y ganancias
de BTW Ltd.
c) Explicar cómo utilizarían las partes interesadas anteriores la información de esta cuenta.

ÉTICA
En 2002, se aprobó la Ley Sarbanes-Oxley para disuadir la contabilidad poco ética. La ley fue
aprobada en respuesta a escándalos de alto perfil, incluyendo a Enron y WorldCom.
(Http://www.sox-online.com/act.html)
¿Hay otros ejemplos globales de comportamiento antiético en la contabilidad que vienen a la
mente? ¿Cómo manejaron las empresas afectadas la situación?

Balance general
También conocido como el estado de situación financiera, este describe los activos, pasivos y
patrimonio de una empresa en un momento específico. Es una instantánea de la posición
financiera de una empresa y se utiliza para calcular el patrimonio neto de una empresa. Le da a la
empresa una idea de lo que posee y lo que debe, incluyendo la cantidad de accionistas que han
invertido en ella. El requisito básico de un balance es que lo que una empresa posee (activos
totales) debe ser igual a lo que debe (pasivo total) más cómo se financian los activos (patrimonio).
Esto es lo que hace equilibrar el balance general. A continuación se analizan los tres componentes
principales de los activos, pasivos y patrimonio.

213
Activos
Estos son recursos de valor que una empresa posee o se le deben. Incluyen activos fijos y activos
corrientes.
Los activos fijos son activos a largo plazo que duran en un negocio por más de 12 meses. Los
ejemplos tangibles que son de naturaleza física incluyen edificios, equipos, vehículos y maquinaria.
Algunos de estos activos, tales como maquinaria, usualmente se deprecian (pierden valor) con el
tiempo. En este caso, la depreciación se deduce de los activos fijos para obtener activos fijos
netos.
Los activos intangibles que no son de naturaleza física tienden a ser difíciles de valorar. (Estos se
verán más adelante en la unidad.)
Los activos corrientes son activos a corto plazo que duran en un negocio por hasta 12 meses.
Incluyen efectivo, deudores y acciones. El efectivo es el dinero recibido de la venta de bienes y
servicios que podrían ser mantenidos en el banco o por el negocio. Los deudores son individuos u
otras empresas que han comprado bienes a crédito y deben el dinero del negocio. Existencias
(Stock), también conocido como inventario, incluye materias primas, productos semi-acabados y
productos terminados.

Pasivo
Estas son las deudas legales de una empresa o lo que le debe a otras empresas, instituciones o
individuos. Surgen durante el curso de la operación del negocio y son generalmente una fuente de
la financiación para la firma. Se clasifican en pasivos a largo plazo y pasivos corrientes.
Los pasivos a largo plazo son deudas o préstamos a pagar después de 12 meses por la empresa.
Incluyen préstamos bancarios a largo plazo e hipotecas.
Los pasivos corrientes son deudas a corto plazo que son pagaderas por la empresa dentro de 12
meses. Estos incluyen los acreedores (proveedores no pagados que vendieron bienes a crédito a la
empresa), un sobregiro bancario (ver sección 3.1) e impuestos (dinero adeudado al gobierno,
como el impuesto sobre sociedades).
Cuando sabemos cuáles son los pasivos de un negocio, podemos calcular su capital de trabajo y
establecer sus activos netos. La cantidad de capital de trabajo de una empresa tiene es
importante porque indica si la empresa puede pagar sus facturas diarias o gastos de
funcionamiento.
El capital de trabajo también se conoce como activo circulante neto y se calcula como se muestra
a continuación. Es una medida de la salud financiera a corto plazo y la eficiencia de un negocio.

Capital de trabajo = total de activos corrientes - total de pasivos corrientes

Para obtener activos totales menos pasivos corrientes, primero agregamos todos los activos y
deducimos pasivos corrientes:

Total activos menos pasivos corrientes = (activos fijos + activos corrientes) - pasivo circulante

Total activos menos pasivos corrientes = activos fijos + capital circulante

214
Luego, para obtener activos netos, restamos el pasivo a largo plazo de lo anterior, como se
muestra:

Activos netos = (activo total menos pasivo corriente) - pasivo a largo plazo

Una vez calculados los activos netos de la empresa, necesitamos averiguar cómo fueron
financiados.

Patrimonio (equity)
También conocido como capital accionario o fondos de accionistas, el patrimonio incluye dos
aspectos, a saber, el capital social y las ganancias retenidas.

Capital social
Esto se refiere al capital original invertido en el negocio a través de acciones compradas por los
accionistas. Es una fuente permanente de capital y no incluye la compra y venta diaria de acciones
en un mercado bursátil o el valor actual de mercado de las acciones.

Ganancias retenidas
Como se señala en la sección 3.1, se trata de la ganancia devuelta al negocio obtenida de la cuenta
de pérdidas y ganancias. También se conoce como reservas, ya que incluye los beneficios que la
empresa ha hecho en años anteriores. Se trata de dinero que se debe a los propietarios, pero que
ha sido reinvertido para comprar los activos necesarios en el negocio.
De lo anterior, observamos que:

Patrimonio = capital social + ganancias retenidas

Este patrimonio ayuda a financiar los activos netos del negocio y permite equilibrar el balance:

Activos netos (Patrimonio netos) = Patrimonio

La Tabla 3.4.2 es un ejemplo de un estado se situación financiera que incorpora lo que se ha

discutido anteriormente y usa el formato IB requerido.

215
Tabla 3.4.2 Un estado de situación financiera

XYZ Ltd
Balance general al 30 de junio de 2012
$ millones $ millones
Activos fijos
Activos fijos 600
Depreciación acumulada 30
Activos fijos netos 570

Activos circulantes
Efectivo 20
Deudores 15
Stock 55
Total activos corrientes 90

Pasivo corriente
Sobregiro 10
Acreedores 20
Préstamos a corto plazo 15
Total pasivos corrientes 45

Activos corrientes netos (capital circulante) 45

Total activo menos pasivo circulante 615

Pasivo a largo plazo (deuda) 250

Activos netos 365

Financiado por:
Capital social 220
Ganancias retenidas 145
Patrimonio neto 365

Punto de trabajo del estudiante 3.12

Ser un pensador
1. Utilizando la Tabla 3.4.2, prepare otro balance para el año terminado el 30 de junio de 2013
después de que se hayan producido los siguientes ajustes:

 El efectivo aumentó en US $ 10 millones.

 Los acreedores aumentaron en US $ 15 millones.
 Las acciones disminuyeron en US $ 5 millones.
 Un préstamo a largo plazo incrementado un 10%.
 Los deudores aumentaron en US $ 5 millones.
 Las ganancias retenidas cayeron en US $ 26 millones.
 El sobregiro bancario se redujo en US $ 4 millones.
 Los activos fijos netos, el capital social y los préstamos a corto plazo siguen siendo los
mismos.
2. Explique dos usos y dos limitaciones del estado se situación financiera.

216
Términos clave
Balance general - Un estado financiero que describe los activos, pasivos y el patrimonio de una
empresa en un punto específico en el tiempo
Bienes - Recursos de valor que una empresa posee o que se le deben
Pasivo - Las deudas legales de una empresa o lo que le debe a otras empresas, instituciones o
individuos
Capital de trabajo - También conocido como activos corrientes netos, ayuda a establecer si una
empresa puede pagar su día a día en costos diarios de funcionamiento
Activos netos – Fondo por sustraer el pasivo a largo plazo del activo total menos el pasivo
corriente
Patrimonio - También conocido como patrimonio neto, muestra cómo los activos netos son
financiados usando el capital de accionistas y beneficios retenidos

Discusión de TOK
¿Los estados financieros reflejan la "verdad" de un negocio?
¿Qué papel juega la interpretación en la contabilidad? Por ejemplo, ¿cómo podemos comparar los
negocios simplemente mirando sus estados financieros?

Activos intangibles
Estos son activos fijos que carecen de sustancia física o son de naturaleza no física. Sin embargo,
aunque no tengan un valor físico, pueden resultar muy valiosos para el éxito o fracaso a largo
plazo de una empresa.
Algunos de ellos se explican a continuación.

Patentes
Éstos proporcionan a los inventores los derechos exclusivos de fabricar, usar, vender o controlar la
invención de un producto. Los inventores cuentan con una protección legal que impide que otros
copien sus ideas. Cualquier persona que desee utilizar las ideas del titular de la patente debe
solicitar y pagar una cuota para que se le conceda el permiso para usarla. La vida legal para la
mayoría de las patentes es de unos 20 años; sin embargo, este período también depende de la
vida útil de la patente. Patentes interesantes incluyen una pluma con un escáner, riñones de acero
y zapatos de goma para la salud de los caballos. Más detalles sobre estos y otros pueden
encontrarse en: http: / /www.prv.se/en/Patents/Why-apply-for-a-patente/Examples-of-patents/.

Plusvalía
Esto se refiere al valor de atributos positivos o favorables que se relacionan con un negocio.
Incluye una buena base de clientes y relaciones, marca fuerte, empleados altamente calificados,
ubicación deseable y la buena reputación que una empresa disfruta con sus clientes. La plusvalía
surge generalmente cuando una firma es comprada por otra. Durante una adquisición, la plusvalía
se valora como el importe pagado por la empresa compradora por encima del valor contable de la
empresa que se está comprando.

Derechos de autor
Son leyes que otorgan al creador el derecho exclusivo de proteger la producción y venta de su
obra artística o literaria. Los creadores incluyen músicos, autores y productores de cine. Las leyes
de derecho de autor sólo se aplicarán si las ideas originales se ponen en uso, como en la creación

217
de una novela publicada, un álbum de música o un software informático desarrollado. La mayoría
de los derechos de autor duran entre 50 y 100 años después de la muerte del creador. Al igual que
con las patentes, cualquier persona que desee utilizar las obras de un titular de los derechos de
autor debe solicitar el permiso de ellos para hacerlo.

Marcas registradas
Estos son un símbolo reconocible, palabra, frase o diseño que está registrado oficialmente y que
identifica un producto o negocio. Las marcas también ayudan a distinguir los productos de una
empresa de otros. Cualquier persona que infrinja las marcas registradas de otros puede ser
demandada por los dueños de la marca registrada.
Las marcas pueden ser vendidas por una tarifa y la mayoría duran 15 años renovables,
dependiendo de su uso. Ejemplos de marcas populares incluyen Coca-Cola, KFC, el "swoosh" de
Nike, el símbolo del arco dorado de McDonald's y el eslogan de Donald Trump, "You're fired".
Los activos intangibles son difíciles de valorar, debido a su naturaleza subjetiva y en muchos casos
no se mostrarán en el balance general. Su valor puede fluctuar con el tiempo y cambios simples en
la reputación de una organización puede inflar o desinflar el valor de una empresa. Como
resultado, los activos intangibles pueden utilizarse para "maquillar" o aumentar artificialmente el
valor de una empresa justo antes de una compra. El establecimiento de parámetros específicos
que se utilizarán para cuantificar un activo intangible sólo sirve para aumentar la complejidad y la
inexactitud de incluirlo en el balance general.

"You're fired!"
El empresario
Donald Trump
ha intentado
marcar su
famoso
eslogan

Términos clave
Activos intangibles - Activos que carecen de sustancia física o son de naturaleza no física
Patentes - Proporciona a los inventores los derechos exclusivos de manufactura, uso, venta o
control de su invención o producto
Plusvalía - El valor de los atributos positivos o favorable que se relacionan con un negocio
Derechos de autor - Leyes que otorgan a los creadores el derecho exclusivo de proteger la
producción y venta de su obra artística o literaria
Marca - Un símbolo reconocible, una palabra, una frase o un diseño reconocible que está
oficialmente registrado y que identifica un producto o negocio

Depreciación (sólo NS)

Esta es la disminución en el valor de un activo fijo en el tiempo. Es un gasto que se registra en la
cuenta de pérdidas y ganancias para determinar el beneficio neto antes de intereses e impuestos.
Dos razones por las que los activos se deprecian incluyen lo siguiente:

218
 - Desgaste - el uso repetido de activos fijos como automóviles o maquinaria hace que caigan
en valor y se necesita más dinero para mantenerlos.
- Obsolescencia - los activos fijos existentes caen en valor cuando se introducen versiones
nuevas o mejoradas en el mercado. Con el tiempo estos "viejos" activos se vuelven
obsoletos o desfasados y eventualmente se retiran.
El IB espera que conozca dos métodos para calcular la depreciación, el método de línea recta y el
método de reducción de saldo, como se describe a continuación.

Método de la línea recta

Este es un método comúnmente usado que extiende el costo de un activo por igual durante su
vida deduciendo una determinada cantidad constante de depreciación del valor del activo por
año. Requiere los siguientes elementos en su cálculo:

 La vida útil esperada del activo, es decir, la cantidad de tiempo que se piensa utilizar antes
del reemplazo
 El costo original del activo, es decir, su costo de adquisición o costo histórico
 El valor residual o de desecho del activo, es decir, una estimación de su valor o valor a lo
largo de su vida útil.
Incorporando lo anterior, la depreciación anual se puede calcular como:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 =
𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

Ejemplo 1: El 1 de enero de 2012 la Compañía ABC compró un vehículo con un costo de $ 30.000.
Se espera que tenga un valor de $6.000 al final de cuatro años. Calcular el gasto por depreciación
en el vehículo para el año terminado el 31 de diciembre de 2012.
- En primer lugar, es importante identificar los elementos clave: el costo original es de $ 30.000, el
valor residual es $ 6.000 y la vida útil esperada es de cuatro años.
- A continuación, aplique la fórmula de depreciación anual:

$30.000 − $6.000
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = = $ 6.000
4 𝑎ñ𝑜𝑠

La información anterior se puede mostrar en una tabla para mirar el valor neto contable en cuatro
años.
Tabla 3.4.3 Depreciación lineal a $ 6.000 por año

Año Gasto de depreciación anual Valor neto contable en el

($) vehículo ($)
0 (presente) 0 30.000
1 6.000 24.000
2 6.000 18.000
3 6.000 12.000
4 6.000 6.000

219
Ejemplo 2: Calcule el gasto de depreciación del vehículo anterior si fue comprado el 1 de julio de
2012 con el año que termina el 31 de diciembre de 2012.
En tal caso, tendremos que cargar la amortización para la mitad del año como sigue:

(6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠) ($30.000 − $6.000)

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑥 = $3.000
(12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠) 4

Ventajas de la depreciación lineal

 Es fácil de calcular, ya que es un gasto previsible que se extiende a lo largo de varios años.
 Es sobre todo conveniente para los artículos menos costosos, tales como muebles, que se
pueden amortizar dentro de la vida útil estimada del activo.

Desventajas de la depreciación lineal

 No es adecuado para activos costosos, tales como plantas y maquinaria, ya que no
responde a la pérdida de eficiencia o al aumento de los gastos de reparación durante la
vida útil del activo.
 Se sabe que inflan el valor de algunos activos que pueden haber perdido la mayor cantidad
de valor en su primer o segundo año, como los vehículos de motor.
 No toma en cuenta el entorno tecnológico que cambia rápidamente y que muy
rápidamente puede hacer obsoletos a algunos activos fijos.

Método de saldo decreciente

Este método aplica un porcentaje de depreciación a lo largo de la vida útil del activo. Adopta una
técnica de depreciación acelerada mediante la cual el monto de depreciación cargado a un activo
disminuye con el tiempo, es decir, una depreciación más alta se carga al principio de la vida útil de
un activo y se carga menos al final. Bajo el método de saldo decreciente, el valor neto contable en
el Año 1 puede calcularse como:
Valor neto en libros Año 1 = Costo del activo original - [(costo del activo original x tasa de depreciación (%)]

Aquí es donde:

 El valor contable neto es el valor neto de un activo y se calcula deduciendo la depreciación

del coste del activo
 Tasa de depreciación es el porcentaje de caída en el valor de un activo durante su vida útil.

Ejemplo 3: Usando el ejemplo 1 anterior, el vehículo se estaba depreciando a una tasa anual de
33% * (véase más adelante).

220
Tabla 3.4.4 Depreciación por saldo decreciente

Año Cálculos Depreciación Cálculos Valor neto

($) contable
($)
0 0 0 0 30.000
1 (30.000 x 33%) = 9.900 9.900 30.000 – 9.900 = 20.100 20.100
2 (20.100 x 33%) = 6.633 6.633 20.100 – 6.633 = 13.467 13.467
3 (13.467 x 33%) = 4.444.11 4.444,11 13.467 – 4.444,11 = 9.022,89 9.022,89
4 (9.022,89 x 33%) = 2.977,55 2.977,55 9.022,89 – 2.977,55 = 6.045,34 6.045,34

El valor neto contable al final de cuatro años usando este método es de aproximadamente $6.045.

* 33% es una aproximación obtenida usando la fórmula de cálculo para la tasa de depreciación. La
tasa exacta es de aproximadamente 33,126%. La fórmula es como se muestra a continuación:

Valor residual
Tasa de depreciación
Costo del activo fijo

Donde N representa la vida útil esperada del activo.

El valor residual es el valor estimado de desecho o salvamento de un activo al final de su vida útil.

Ventajas depreciación por saldo decreciente

 Es más realista coincide con el costo y los ingresos de la empresa. Esto se debe a que la
mayor cantidad de depreciación proporcionada en los primeros años se compara con la
mayor cantidad de ingresos generados por el aumento de la producción provocada por el
uso del nuevo activo.
 Proporciona una medida más exacta de la depreciación en comparación con el método
lineal, especialmente en la valoración de los activos a lo largo de los años.
 Aumenta los gastos no monetarios inmediatamente, lo que reduce el gasto por impuesto
sobre la renta en los primeros años, mejorando así el flujo de efectivo.

Desventajas de saldo decreciente

 Es un método más complejo de calcular la depreciación en comparación con el método de
línea recta.
 Se cobra altas cantidades de depreciación en los primeros años, lo que puede no ser
realista para algunos activos menos costosos.
 La fórmula utilizada para obtener la tasa de depreciación puede ser subjetiva porque sin
valor residual no puede ser utilizada.
 Que reduce los beneficios, que algunos grupos de interés, sobre todo si la empresa se
negocia públicamente en una bolsa de valores, podría objetar.

221
  Impone pagos de impuestos para años posteriores. Esto no es un problema si la empresa
sigue creciendo y aumentando en los beneficios. Sin embargo, si una empresa
experimenta dificultades, el crecimiento y los beneficios se ralentizan o disminuyen y la
empresa tiene que retrasar los futuros gastos de capital, la carga impositiva aumentará
justo cuando la empresa se enfrenta a las presiones de las ventas.

Punto de trabajo del estudiante 3.13

Ser conocedor
Supongamos que una empresa tiene un activo con un costo original de $ 2.000, un valor de
desecho de $ 200 y cinco años de vida útil.
1. Utilice el método de línea recta para determinar su cargo anual por depreciación.
2. Usando la fórmula, calcule su tasa de depreciación en el método de saldo decreciente.
3. En las preguntas 1 y 2, dibuje y complete el cuadro para mostrar los valores netos contables a lo
largo de los años.

Chequeo de revisión
 Los estados financieros son compilados por las empresas al final de un período contable e
informan a los interesados internos y externos sobre la situación financiera y el
desempeño de una organización. Las partes interesadas internas incluyen a los accionistas,
gerentes y empleados, mientras que ejemplos de actores externos son clientes,
proveedores, gobierno, competidores, financieros y comunidad local.
 La ética en la contabilidad es el estudio de los valores y juicios morales aplicados en el
proceso contable. Un código de ética es un conjunto de principios generalmente basados
en los valores fundamentales de la empresa que guían a los contadores sobre los
estándares que necesitan ser mantenidos.
 Una cuenta de pérdidas y ganancias muestra los registros de los flujos de ingresos y gastos
de una empresa durante un período de tiempo dado y también se conoce como una
cuenta de resultados.
 Un balance es una imagen de la posición financiera de una empresa y se utiliza para
calcular el patrimonio neto de una empresa. Le da a la empresa una idea de lo que posee
(activos) y debe (pasivos) incluyendo cuánto los accionistas han invertido en ella
(patrimonio).
 Los activos corrientes duran hasta un año, mientras que los activos fijos duran más de un
año.
 Los pasivos a largo plazo se pagan después de un año, mientras que los pasivos a corto
plazo son pagaderos dentro de un año.
 Para un balance general equilibrado los activos netos de una empresa deben ser iguales a
su patrimonio.
 Los activos intangibles son activos fijos que carecen de sustancia física o son de naturaleza
no física y pueden ser muy valiosos para el éxito a largo plazo de la empresa. Estos
incluyen patentes, derechos de autor, marcas registradas y plusvalía.
 El método de depreciación de línea recta extiende el costo de un activo por igual durante
su vida útil deduciendo una cantidad constante dada de depreciación del valor del activo
por año. Por otro lado, el método de depreciación de saldo decreciente adopta una
técnica de depreciación acelerada mediante la cual el importe de la depreciación cargado
a un activo disminuye con el tiempo en función de la vida útil del activo. (NS solamente)

222
Términos clave
Depreciación - La disminución en el valor de un activo fijo a lo largo del tiempo
Depreciación por línea recta - Un método que extiende el costo de un activo por igual durante su
vida útil deduciendo una cantidad dada constante de depreciación del valor del activo por año
Valor residual - Una estimación del valor o valor de un activo sobre su vida útil, también conocido
como valor de desecho o rescate
Valor neto contable - El valor neto de un activo al comienzo de un período contable calculado
deduciendo la depreciación acumulada (total) del costo del activo fijo
Depreciación por saldo decreciente - Un método en el que se utiliza un porcentaje de
depreciación predeterminado y es restado del valor contable neto del año anterior

Pregunta de práctica
BBT
BBT es una pequeña compañía privada limitada bien establecida que se especializa en educación
en línea, establecida en los Estados Unidos. El propietario y fundador, Mark Davis, actualmente
posee el 100% de las acciones y goza de total libertad en el funcionamiento de la empresa. El
negocio tiene tres empleados de tiempo completo que han estado en el negocio por más de seis
años.
BBT ha disfrutado de muchos años de expansión en la provisión de educación en línea. Mark posee
los derechos de autor de su software patentado, que le proporciona un punto de venta único
(PVU). Sin embargo, los derechos de autor expirarán en un futuro próximo. Por otra parte, varias
empresas rivales han establecido recientemente una presencia en el mercado de la educación en
línea.
Mark tiene que recaudar fondos para desarrollar nuevos programas educativos para mantener o
mejorar su posición en el mercado. Su gerente de banco se ha negado a prestarle fondos para la
investigación y desarrollo (I + D) del nuevo software. Dijo que "el software tiene un corto ciclo de
vida del producto, y su balance general se ha deteriorado".
El contador de Mark acaba de presentar la siguiente información financiera para BBT al 31 de
octubre de 2010, la cual levantó algunos temas de capital de trabajo y liquidez.

a) (i) Definir el término derechos de autor [2 puntos]

(ii) Identificar dos desventajas para BBT operando como una sociedad de responsabilidad limitada.
[2 puntos]
b) (i) Calcular las cifras que faltan X, Y, Z y, con esas cifras y de la información financiera
proporcionada, construir un balance general de BBT para 2010. [7 puntos]
(ii) La ganancia neta de BBT antes de intereses e impuestos al 31 de octubre de 2010 fue de
$27.695. Si los pagos de intereses fueron el 10% de este valor y el impuesto de sociedades fue de
30% Calcular el valor de los intereses pagados y el impuesto de sociedades total. [2 puntos]
(iii) Utilizando factores financieros y no financieros, explique por qué el gerente del banco se negó
a financiar la I + D del nuevo software educativo. [6 puntos]
c) Examinar dos posibles fuentes alternativas de financiación que Mark podría utilizar para
financiar la I + D del nuevo software educativo. [6 puntos]
IB, Nov 2010

223
Extracto del balance general de BBT para el ejercicio
cerrado al 31 de octubre de 2010
$
Capital empleado X
Efectivo 2.000
Acreedores Y
Deudores 28.000
Depreciación 1.500
Activos fijos 30.000
Capital del préstamo 0
Activos fijos Z
Ganancias retenidas 8.500
Capital social 2.000
Préstamos a corto plazo 0
Existencias 0
Total (activos corrientes) 30.000
Total (pasivos corrientes) 48.000

224
3.5 Análisis de índices de rentabilidad y liquidez
Al final de este capítulo, deben ser capaces de:
 calcular e interpretar los ratios de rentabilidad y eficiencia: margen bruto de ganancias
(MBG), margen de ganancia neto (MGN), retorno sobre el capital invertido (RCI)
 examina posibles estrategias para mejorar la rentabilidad anterior e índices de eficiencia
 calcular e interpretan los índices de liquidez: índice corriente e índice de razón ácida
 discuten posibles estrategias para mejorar los índices de liquidez anteriores.

Análisis de índices financieros

Se trata de una herramienta de análisis financiero utilizada en la interpretación y evaluación de los
estados financieros de una empresa. Ayuda a evaluar el desempeño financiero de una empresa
determinando ciertas tendencias y exponiendo sus diversas fortalezas y debilidades. Ayuda a la
toma de decisiones haciendo comparaciones históricas e inter-empresariales significativas a través
del análisis de índices e índices anteriores de otros negocios en la misma industria o en diferentes
industrias.
A continuación se analizan los siguientes tipos de índices: índice de rentabilidad, índice de
eficiencia e índice de liquidez.

Índice de rentabilidad
Estos coeficientes evalúan el desempeño de una empresa en términos de su capacidad para
generar beneficios. Otras variables se utilizan para interpretar esta rentabilidad. Dos tipos de
índices de rentabilidad son el margen de ganancia bruta (MGB) y el margen de ganancia neta
(MGN).

Margen de ganancia bruta (MGB)

Esto se obtiene dividiendo la ganancia bruta para el ingreso por ventas, expresado como un
porcentaje. Como se muestra abajo:

𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 (𝑀𝐺𝐵) = 𝑥 100
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Ejemplo: Una empresa tiene ingresos por ventas de $100 millones y ganancias brutas de $70
millones. Calcular su MGB, usando la fórmula anterior:
$70 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 (𝑀𝐺𝐵) = × 100 = 70%
$100 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

El negocio genera un MGB del 70%. Interpretando, significa que por cada $ 100 de ventas el
negocio hace $ 70 como ganancia bruta, es decir cada $ 1 de rédito de ventas trae 70 centavos
como ganancia bruta. Las empresas aspiran a mayores ganancias brutas para ayudar a pagar sus
gastos.

Posibles estrategias para mejorar MGB

 Una empresa podría aumentar los precios de los productos en mercados menos
competitivos o mercados donde los consumidores son menos sensibles a los cambios de
precios. El aumento de precios aquí puede aumentar los ingresos por ventas porque la

225
 cantidad comprada no puede cambiar significativamente con cambios en los precios. En
este caso el mercado puede tener muy pocos o incluso carecer de sustitutos. El
inconveniente es que esto podría dañar la imagen del negocio con los consumidores leales
si perciben esto como una forma de "estafarlos" sólo por mayores ganancias.
 Un negocio podría abastecer a proveedores de materiales más baratos para reducir estos
costos de compra. Esto ayudará a reducir el costo de ventas y ayudará a aumentar el MGB.
El negocio tendrá que ser cuidadoso, sin embargo, no comprometer la calidad de los
materiales comprados, lo que podría conducir al resentimiento del cliente.
 Una empresa podría adoptar estrategias de promoción más agresivas que persuadirán a
los clientes a comprar sus productos (ver sección 4.5). Las empresas necesitan asegurarse
de que no utilicen costosas campañas que lleven a un aumento de los costos.
 Una empresa podría aspirar a reducir los costos directos de mano de obra asegurando que
su personal sea más productivo o pueda vender más unidades de los bienes producidos. El
personal improductivo podría ser despedido. Sin embargo, se debe tener cuidado para no
desmotivar o disminuir la moral del resto del personal.

Margen de ganancia neta (MGN)

Esta es una medida de la ganancia que queda después de deducir todos los costos de los ingresos
por ventas. Se calcula dividiendo la ganancia antes de intereses e impuestos por el ingreso de
ventas, expresado como un porcentaje:

𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 (𝑀𝐺𝑁) = 𝑥 100
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Ejemplo: Una empresa tiene ingresos por ventas de $ 150 millones y una ganancia neta antes de
intereses e impuestos de $ 75 millones. Calcule su NPM. Esto se muestra aquí:

$ 75 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑎 (𝑀𝐺𝑁) = 𝑥 100 = 50%
$ 150 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Por lo tanto, la firma hace un MGN del 50%. Esto significa que por cada $ 100 de ingresos por
ventas realizados, el negocio genera un MGN de $ 50, es decir, cada $ 1 de ventas lleva a 50
centavos en MGN. Un alto MGN podría significar que una empresa está satisfaciendo sus gastos
muy bien; por otro lado, un MGN bajo podría indicar dificultades para controlar sus costos
generales. Por lo tanto, las empresas deben buscar maneras de mejorar su MGN para mejorar el
desempeño financiero. Además de las estrategias utilizadas para aumentar el MGB, lo siguiente
puede ayudar a impulsar el MGN.

Estrategias adicionales para mejorar el MGN

 Una empresa puede comprobar cuidadosamente los costos indirectos para ver donde
pueden evitarse gastos innecesarios, por ejemplo, reducir el gasto en paquetes de
vacaciones caras para los altos directivos. Esto podría, sin embargo, desmoralizar a los
gerentes que toman vacaciones caras.
 Una empresa podría negociar con las principales partes interesadas con el objetivo de
reducir los costos, por ejemplo con los propietarios por un alquiler más barato o con los
proveedores de productos para conseguir descuentos. Sin embargo, la negociación de un
alquiler más barato podría llevar a una empresa a moverse a otra ubicación que no puede

226
 ser ideal, con una pobre imagen para los clientes.

Es importante señalar que las medidas para aumentar los ingresos y recortar los costos deben ser
utilizadas en forma colectiva en un esfuerzo por elevar tanto el MGB como el MGN.

Índices de eficiencia
Estas razones evalúan hasta qué punto una empresa utiliza internamente sus activos y pasivos.
También ayudan a analizar el desempeño de una empresa. Un ejemplo de estas relaciones es el
retorno del capital invertido (RCI).

Retorno sobre el capital invertido (RCI)

Esta relación mide tanto la eficiencia como la rentabilidad del capital invertido de una empresa.
Evalúa los rendimientos que una empresa está haciendo de su capital empleado. El capital
invertido se obtiene agregando el pasivo a largo plazo de la empresa (capital de préstamo) a su
capital social y también a su ganancia retenida, como se indica a continuación:

Capital invertido = pasivo a largo plazo + capital social + ganancias retenidas

Esto se utiliza entonces para calcular la rentabilidad del capital invertido como se muestra a
continuación:
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑅𝐶𝐼 = 𝑥 100
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜

Ejemplo: Supongamos que una empresa tiene un capital social de US $ 1 millón, una ganancia
retenida de $ 0.5 millones y un capital de préstamo de $ 2 millones. Se generó una ganancia neta
antes de intereses e impuestos de $ 700.000. Calcular su RCI.
En primer lugar, el capital empleado deberá calcularse de la siguiente manera:

Capital invertido = pasivo a largo plazo + capital social + ganancias retenidas

Capital invertido = $ 2 millones + $ 1 millón + $ 0.5 millones = $ 3.5 millones

Entonces, RCI se calcula como sigue:

𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 $ 0,7 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑅𝐶𝐼 = = 𝑥 100 = 20%
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 $3,5 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

El negocio está haciendo un RCI del 20%. Esto significa que por cada $ 100 de capital invertido, la
empresa genera $ 20 como su ganancia neta antes de intereses e impuestos. Generalmente,
cuanto más alto es el RCI, mayor es el rendimiento obtenido por las empresas de su capital
empleado. Esto actúa como un incentivo para los propietarios de negocios para inyectar más
dinero en sus empresas para mayores retornos. Es un índice importante, ya que analiza y juzga
cómo una empresa es capaz de generar beneficios desde sus principales fuentes de financiación.
También deben hacerse comparaciones con el RCI de años anteriores, junto con los de otras
empresas, para obtener una mejor evaluación del desempeño de una empresa.

227
Otras posibles estrategias para mejorar RCI
Además de las estrategias anteriores sobre la mejora de MGB y MGN, lo siguiente podría ser
utilizado para mejorar RCI:

 Una empresa debe tratar de reducir la cantidad de capital de préstamo sin dejar de
garantizar que el beneficio neto permanece sin cambios o no cae. El problema con esto es
que el capital de préstamo puede ser necesario para la compra de activos fijos esenciales
como la maquinaria, lo que ayudará en la producción adicional de bienes que podrían ser
vendidos para generar más beneficios.
 Una empresa podría declarar y pagar dividendos adicionales a los accionistas.
Esto tendrá el efecto de reducir las ganancias retenidas y, por lo tanto, aumentar el RCI,
suponiendo que la ganancia neta permanezca sin cambios o no disminuya. El
inconveniente es que la reducción de las ganancias retenidas conduce a menos
rentabilidad arrastrada para la inversión futura.

Términos clave
Margen de ganancia bruta (MGB) - Calculado dividiendo la ganancia bruta para los ingresos por
ventas, expresada en porcentaje
Margen de ganancia neta (MGN) - Calculado dividiendo la ganancia neta antes de intereses e
impuestos para el ingreso de ventas, expresado como porcentaje
Retorno sobre el capital invertido (RCI) - Evalúa los rendimientos que está haciendo una empresa
de su capital empleado

Índices de liquidez
Estos coeficientes miden la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones de deuda a
corto plazo. Las empresas necesitan suficientes niveles de activos líquidos para ayudar a cumplir
sus facturas cotidianas. La liquidez es una medida de la rapidez con que un activo se puede
convertir en efectivo. Los activos líquidos incluyen efectivo y otros como acciones y deudores que
pueden convertirse rápidamente en efectivo. Dos relaciones importantes de liquidez son el índice
corriente e índice de prueba de ácido.

Índice de liquidez corriente

Esta relación hace una comparación del activo corriente de la empresa con su pasivo corriente. Se
calcula utilizando la siguiente fórmula:

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Ejemplo: Una empresa tiene activos corrientes por un total de $ 500.000 mientras que sus pasivos
corrientes ascienden a $ 250.000. ¿Cuál es su índice corriente?

$ 500.000
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = =2
$ 250.000

El índice corriente de la empresa anterior es 2, que también puede expresarse como 2:1.
Esto se interpreta que por cada $ 1 de pasivos corrientes la firma tiene $ 2 de activos corrientes.
Un número de contadores difieren en el rango aceptable de índice corriente, pero muchos
recomiendan un rango de 1,5: 2.

228
Esta gama permitirá la disponibilidad de capital de trabajo suficiente para pagar las deudas a corto
plazo del negocio. Un ratio actual inferior a 1:1 significa que los activos corrientes son inferiores a
los pasivos corrientes, lo que podría poner a la empresa en dificultades financieras cuando se trata
de pagar a sus acreedores. Esto depende de la industria en la que la empresa opera. Por otra
parte, un alto índice corriente también debe evitarse. Un alto índice corriente podría significar lo
siguiente:

 Hay demasiado efectivo que se mantiene y no se invierte, por ejemplo, convirtiéndose en

activos no corrientes.
 Hay muchos deudores, aumentando la posibilidad de que las deudas sean incobrables.
 Demasiadas existencias están almacenadas, dando lugar a altos costos de
almacenamiento.

Posibles estrategias para mejorar la relación actual

 Una empresa podría reducir los sobregiros bancarios y elegir en su lugar préstamos a largo
plazo. Esto ayuda a reducir el pasivo corriente y por lo tanto mejorar el índice corriente.
Sin embargo, el aumento de los préstamos a largo plazo podría aumentar el interés a
pagar y el índice de apalancamiento de la empresa (véase sección 3.6), afectando así su
eficiencia y su posición de liquidez futura.
 Otra estrategia sería vender los activos existentes a largo plazo por efectivo. Esto aumenta
el capital de trabajo disponible para el negocio. La desventaja es que si los activos a largo
plazo son necesarios que vuelvan, la empresa enfrentará al costo de Arrendamiento de
ellos.

Índice de liquidez inmediata o razón ácida

Este es un indicador más estricto de lo bien que una empresa es capaz de cumplir con sus
obligaciones a corto plazo. Esto se debe a que elimina las existencias como parte de los activos
corrientes. Se calcula utilizando la siguiente fórmula:

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑎𝑧ó𝑛 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Ejemplo: Supongamos que en el ejemplo anterior la empresa tiene existencias por un valor de
$150.000. ¿Cuál es su índice de prueba ácida?

$ 500.000 − $150.000
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑎𝑧ó𝑛 á𝑐𝑖𝑑𝑎 = = 1,4
$250.000
En el caso anterior, por cada $ 1 de pasivo corriente la empresa tiene $ 1,4 de activos corrientes
menos existencias. Mediante la eliminación de existencias la empresa se deshace de los activos
corrientes menos líquidos para centrarse en los más líquidos de ellos. En algunos casos no hay
garantía de que las existencias se pueden vender, lo que eventualmente conduce a artículos
obsoletos. Esta proporción indica a los acreedores cuánto de las deudas a corto plazo de una
empresa puede ser satisfecho vendiendo sus activos líquidos a corto plazo. Al igual que con el
índice corriente, una razón de prueba de ácido de menos de 1: 1 podría significar que el negocio
no está en salud financiera sana; puede estar enfrentando una crisis de liquidez (la imposibilidad
de pagar sus deudas a corto plazo) y por lo tanto debe ser examinada con extrema cautela por las
instituciones financieras.

229
Sin embargo, como con el índice corriente, la variación de las relaciones de prueba de ácido en
diferentes industrias debe ser considerada. Una relación de prueba de ácido alto tiene las mismas
implicaciones que una relación de corriente alta, excepto que no hay existencias a considerar.

Estrategias adicionales posibles para mejorar el índice de razón ácida

Además de las estrategias para mejorar el índice corriente, lo siguiente puede ayudar con el índice
de razón ácida:

 Una empresa podría vender existencias con descuento por dinero en efectivo. Esto
ayudará a mejorar la posición de liquidez de la empresa y aprovechar más capital de
trabajo para pagar sus deudas a corto plazo. Sin embargo, la venta de existencias con un
descuento puede reducir los ingresos generados por las existencias vendidas, reduciendo
así los beneficios de la empresa.
 Una empresa podría aumentar el período de crédito para los deudores para comprar más
existencias a crédito. El problema aquí es que puede conducir al aumento de las deudas
incobrables en el negocio.

Punto de trabajo del estudiante 3.14

Ser un pensador
1. Con referencia a las Tablas 3.4.1 y 3.4.2, calcule e interprete:
a) dos índices de rentabilidad.
b) RCI
c) dos índices de liquidez.
2. ¿Cuáles de las razones de (a) a (c) necesitan mejoras adicionales? Evaluar las posibles
estrategias para mejorar cada una de esas relaciones.

Términos clave
índice corriente - Una relación que compara el activo corriente de la empresa con su pasivo
corriente
índice de razón ácida - Una proporción estricta que resta el inventario del activo corriente y lo
compara con el pasivo corriente de la empresa

Discusión de TOK
A menudo la información financiera se presenta a la audiencia más amplia en estadísticas, gráfica
u otra forma de resumen cuantitativo.
¿Estas presentaciones simplificadoras limitan nuestro conocimiento de las cuentas?

________________________________________________________________
Caso de estudio

230
Coca-cola icecek (CCI) – Turquía

Coca-Cola icecek (CCI) tiene la visión de ser uno de los principales embotelladores de bebidas sin
alcohol en el sur de Eurasia y Oriente Medio. Actualmente distribuyen en Turquía, Kazajstán,
Azerbaiyán, Jordania y Kirguistán. CCI también tiene más del 33% de participación en
Turkmenistán Coca-Cola Bottlers Ltd., el embotellador de Coca-Cola en Turkmenistán.
Además, CCI es parte en acuerdos empresariales que tienen los derechos exclusivos de
distribución de marcas de The Coca-Cola Company en Irak y Siria. CCI ofrece una amplia gama de
bebidas, incluyendo bebidas chispeantes, así como una amplia gama de bebidas sin alcohol (jugos,
aguas, bebidas deportivas, té helado y té caliente). Las principales marcas en todos los mercados
son Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta y Sprite.
Definiendo el Problema
CCI necesitaba un sistema de rentabilidad con canales, marcas, clientes y reportes de SKU que
fuera preciso, escalable y que tuviera un rápido cambio. Todos los niveles gerenciales necesitaban
la información adecuada para tomar buenas decisiones rápidamente.
Por ejemplo:

 Marketing quería ver la rentabilidad neta por canal, marca y SKU para que pudieran
concentrar los esfuerzos y gastos de marketing directamente del presupuesto en
consecuencia.
 Ventas quería analizar la rentabilidad neta por canal y SKU para segmentar a los clientes
basándose en el potencial de crecimiento, el tamaño del negocio y la rentabilidad.
 La Cadena de Suministro deseaba información precisa sobre costos para cada SKU con
respecto a los gastos de almacén y entrega.
 La Gerencia Ejecutiva quería rastrear la rentabilidad neta en varias dimensiones para
establecer la estrategia de la compañía.
Objetivos para una solución innovadora
 Hacer que la rentabilidad neta de los clientes, canales, SKUs y marcas sea más
transparente, estándar y de fácil acceso.
 Facilitar el crecimiento mediante la segmentación del mercado y permitir a CCI
institucionalizar la gestión del crecimiento de los ingresos.
 Identificar clientes rentables y no rentables, canales, SKUs, marcas, etc. y entender los
factores de rentabilidad.
 Ayudar a crear estrategias de ventas y promoción por canal y producto en función de la
rentabilidad neta.
 Rastrear la rentabilidad neta de los clientes y compararla con la rentabilidad estimada del
contrato.
 Proporcionar apoyo a las decisiones de marketing basadas en canales (es decir, gastos de
marketing directo).
 Facilitar la búsqueda de información de rentabilidad a través de capas de informes (canal -
cliente - SKU o marca - SKU - cliente).

Valor de negocio realizado

Como resultado del sistema de rentabilidad implementado con Acorn y Batuman Consulting, CCI
tiene información precisa que no tenían antes.
Rentabilidad de producción
Por primera vez, CCI puede ver la rentabilidad neta para cada punto de venta (es decir, ubicación

231
de ventas del cliente) bajo cada Gerente Área de Ventas (GAV) .
Cada GAV puede ahora ver los primeros 20 puntos de venta en su área y actuar sobre esa
información. Pueden entender el impacto de promociones y descuentos sobre la rentabilidad de
cada punto de venta por parte de SKU y dirigir a los desarrolladores de ventas bajo su
responsabilidad para impulsar ventas rentables de SKU a través de la combinación correcta y la
cantidad de promociones y descuentos.
Rentabilidad del producto
Anteriormente, los equipos de finanzas regionales de CCI debían realizar un análisis manual
independiente para generar rentabilidad de SKU. Ese análisis tomaba días, no era muy preciso y
resultaba difícil comparar la rentabilidad del SKU entre regiones y centros de ventas. Además, no
podían analizar la rentabilidad del SKU por canales comerciales. La solución Acorn permite a todos
los departamentos de CCI utilizar un modelo que proporciona información muy precisa durante la
noche, utilizando recursos mínimos. CCI también puede analizar la rentabilidad del SKU por
canales comerciales.
El análisis de la rentabilidad neta de SKU por canales comerciales para cada región y centro de
ventas proporciona un gran beneficio y algunas sorpresas. Por ejemplo, el mismo SKU para el
mismo canal puede ser rentable en una región o centro de ventas, pero no rentable en otro
debido a las formas locales de hacer negocios. CCI ahora puede capturar estas diferencias dentro
de las regiones y centros de ventas y tomar medidas para mejorar la rentabilidad. Las decisiones
de precios se gestionan a través de promociones y canales comerciales y SKU. Antes de
implementar Acorn, el equipo de ventas lo hacía manualmente, a un nivel alto y sin ningún detalle
de canales comerciales. CCI puede ahora producir información muy precisa y detallada,
permitiendo decisiones de precios más precisas.
CCI ha analizado la rentabilidad neta de SKUs y tamaños de paquetes por canal y marca. Por
ejemplo, la rentabilidad de Pet 2 litros contra Pet 2.5 litros ha sido históricamente un punto de
discusión dentro del equipo directivo de CCI. CCI puede ahora comparar la rentabilidad de estos
tamaños de paquetes dentro de cualquier dimensión como canal comercial (es decir, canales
tradicionales, locales y modernos) y marca (es decir, Coca-Cola, Fanta, Sprite, etc.) dentro de cada
región y centro de ventas.
Rentabilidad del cliente
CCI tiene un sistema llamado Análisis de Inversión del Cliente (CIA) para medir el valor de un
cliente en el momento de firmar el contrato. El sistema es ampliamente utilizado internamente y
se crea sobre la base de los términos del contrato.
CCI ahora tiene la capacidad de comparar los resultados de CIA y Acorn de lado a lado para que
puedan rastrear si el cliente está generando el valor que CCI ha anticipado antes de firmar el
contrato. El equipo de finanzas ha completado el análisis de rentabilidad de Cuentas Clave
Nacionales y clientes nacionales de bebidas frías y los resultados se han compartido con el equipo
de ventas. CCI también planea analizar la rentabilidad de los clientes por Gerente por área de
ventas y fomentar relaciones adicionales mediante la comprensión de los perfiles de los clientes
rentables. Los perfiles de los clientes muestran la rentabilidad NET y pueden crearse basándose en
el segmento, el canal de sub-comercio, el nivel de ingresos, la mezcla de SKU, etc.
Los resultados operativos utilizados para crear estos perfiles incluyen:
- Ingresos brutos por caja unidad
- Número de cajas vendidas
- Mezcla y cantidad de promociones y descuentos aplicados
- Nivel de apoyo a la organización de ventas y marketing
- Gastos de marketing directo

232
- Gastos de entrega y almacenamiento
Adaptado de http://www.acornsys.com/Portals/76901/docs/coca-cola-case-study.pdf

Preguntas tipo examen

1. Defina los siguientes términos:
(a) Ingresos [2 puntos]
(b) Utilidad neta [2 puntos]
2. Examinar cómo los nuevos datos podrían ayudar a CCI a aumentar su rentabilidad (por salida,
por cliente, por producto). [10 puntos]

Chequeo de revisión
 El Análisis de índices financieros es una herramienta que evalúa los estados financieros de
una empresa y ayuda a la toma de decisiones mediante comparaciones históricas e inter-
empresariales significativas a través del análisis de índices anteriores e índices de otras
empresas de la misma industria o de diferentes industrias.
 Los índices de rentabilidad que evalúan la capacidad de una empresa para generar
beneficios incluyen el margen de ganancia bruta (MGB) y el margen de ganancia neta
(MGN).
 Un ejemplo de un índice de eficiencia que evalúa cuán bien una empresa utiliza
internamente sus activos y pasivos es la rentabilidad del capital invertido (RCI).
 Los índices de liquidez miden la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones de
deuda a corto plazo con dos ejemplos: índice corriente e índice de razón ácida (rápida).

Pregunta de práctica
Woolman Windows (WW)
Woolman Windows (WW) fabrica ventanas para casas.
Las ventanas se venden a proveedores de materiales de construcción en Canadá.
Las ventanas de WW tienen dos piezas de vidrio selladas en un marco de madera con un
pegamento especial que evita que el aire pase. Las ventanas son energéticamente eficientes.
Además, la humedad nunca aparece entre las dos piezas de vidrio, un problema común en muchas
otras ventanas energéticamente eficientes. La marca WW es ampliamente reconocida en la
industria de la construcción residencial en Canadá. Debido a la crisis de la vivienda en América del
Norte, WW ha visto caer sus ventas y su posición financiera se ha deteriorado.
WW fabrica sólo ventanas de tamaño estándar utilizando la producción en flujo.
WW ofrece crédito comercial * con pago en 30 días. Sin embargo, WW está considerando tomar
"órdenes especiales", es decir, fabricar ventanas que no son de tamaño estándar. Hacerlo podría
ser rentable si el número de ventanas por pedido especial fuera de un mínimo de 100 ventanas
(punto de equilibrio). WW fabricaría órdenes especiales utilizando la producción por lotes. Para las
órdenes especiales, el comprador pagaría el 50% al ingresar la orden y el resto sobre la entrega. La
desventaja es que un empleado adicional tendría que ser empleado para planear la el proceso de
producción para cada pedido especial. WW no está seguro de si las ventas de pedidos especiales
serán suficientes para cubrir el costo de la contratación y la capacitación del nuevo empleado.

a) Definir los siguientes términos:

(i) capital social [2 puntos]
(ii) deudores [2 puntos]

233
b) (i) Utilizando la información de la Tabla 1, construya un balance general para WW al 31 de mayo
de 2009 y calcule el capital de préstamo (cifra X). [5 puntos]
(ii) Utilizando la información pertinente de la Tabla 1, calcule el índice de razón ácida (rápida)
(muestre todo su trabajo). [2 puntos]
(iii) Usando la información relevante de la Tabla 1, calcule el índice de apalancamiento. [1 punto]
(iv) Usando la información de la Tabla 2, calcule la ganancia neta antes de intereses e impuestos
(muestre todo su trabajo). [2 puntos]
(v) Utilizando la información de la Tabla 2, calcule el margen de ganancia bruta. [1 punto]
c) Utilizando información financiera y no financiera, examine la decisión de WW de comenzar a
producir ventanas por pedidos especiales. [5 puntos]

IB, Nov, 2012

Tabla 1. Partidas seleccionadas del balance general de WW al 31 de mayo de 2009

(Todas las cifras en miles de dólares)

Efectivo 150
Acreedores 515
Deudores 850
Capital de préstamo X
Préstamos a corto plazo 285
Ganancias retenidas 1.300
Capital social 300
Existencias 400
Total (activos fijos netos) 1.800
Tabla 2. Partidas seleccionadas de la cuenta de pérdidas y ganancias de WW para el año
terminado el 31 de mayo de 2009 (todas las cifras en miles de dólares)

Costo de bienes vendidos 4.700

Gastos 2.150
Ganancias brutas 2.195
Ingresos por ventas 6.895

Crédito comercial: crédito otorgado a una empresa por sus proveedores. El crédito comercial suele
aparecer en el balance de una empresa como "acreedores" o, en algunos países, "cuentas por
pagar".

234
3.6 Análisis de los índices de eficiencia (sólo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Calcular e interpretar los índices de eficiencia: existencia (inventario) volumen de
negocios, Período / plazo de cobro, Período / plazo de pago y apalancamiento
(endeudamiento)
 Evaluar posibles estrategias para mejorar la relación anterior.

Índices de eficiencia
Como se indica en la sección 3.5, estos índices evalúan el uso de los recursos de una empresa en
términos de sus activos y pasivos. En esta sección se explorarán más índices de eficiencia, a saber,
la rotación de existencias días de cobro, días de pago y apalancamiento

Índice de rotación de inventario

Esta relación mide la rapidez con que las existencias de una empresa se venden y reemplazan en
un período dado. Considera el número de veces que las existencias se venden y se reponen. Se
puede calcular utilizando dos enfoques.
Un acercamiento mira cuántas veces en un período dado (generalmente un año) una firma vende
sus existencias. La fórmula es:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

El promedio de existencias se calcula determinando el valor medio de las existencias al inicio del
año y al final del año:

(𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑎𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒)

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
2

Ejemplo: suponga que una empresa tiene un costo de ventas por un total de $ 400.000. Comenzó
el año con bienes por valor de $ 150.000, y cerró el año con un valor de $ 50.000 de bienes.
Calcular su índice de rotación de inventario.
Las existencias promedio se calculan primero:

($150.000 + $ 50.000 ) $200.000

𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = = $ 100.000
2 2

$ 400.000
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = 4 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
$ 100.000

Otro enfoque en el cálculo de la rotación de existencias es considerar el número de días que se

tarda en vender las existencias. Se puede utilizar la siguiente fórmula:

235
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Utilizando el ejemplo anterior, la tasa de rotación de existencias en el número de días se calcula

como:

$ 100.000
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365
$ 400.000

Índice de rotación de inventario = 91,25 días

El negocio anterior renueva sus existencias cuatro veces al año, o cada 91 días, en promedio. Se
prefiere una mayor rotación de existencias (número de veces), o cifras más bajas para el índice de
rotación de existencias (número de días). Al considerar el primer enfoque de la rotación de
existencias (número de veces), un alto índice de rotación de existencias significa que la empresa
vende acciones rápidamente, obteniendo así más ganancias de sus ventas. Esto también significa
que los bienes no se vuelven obsoletos rápidamente y los bienes perecederos no expiran, lo que
demuestra que la empresa tiene un buen control sobre sus decisiones de compra. Es importante
notar, sin embargo, que la rotación de existencias difiere significativamente entre diferentes
industrias. Por ejemplo, las empresas manufactureras, como los productores de automóviles de
lujo, pueden tener, en promedio, menores tiempos de rotación de existencias que los negocios
minoristas, como los supermercados. Esta relación no es muy relevante para las industrias de
servicios que no tienen muchos productos "tangibles" en sus existencias.
El nivel de existencias es un elemento importante de capital de trabajo en una empresa y, por lo
tanto, el índice de rotación de existencias es un buen instrumento para evaluar la eficacia de la
gestión del capital de trabajo. Generalmente, cuanto más rápido un negocio renueva sus
existencias es mejor; sin embargo, es importante que esto se haga de manera rentable, en lugar
de vender existencias con bajos márgenes de beneficio bruto o peor aún a pérdida.
 Un supermercado tiene un alto índice de rotación de existencias
 Un concesionario de automóviles de lujo es probable que tenga un bajo índice de rotación
de inventario

Posibles estrategias para mejorar el índice de rotación de inventario

 Los bienes de movimiento lento u obsoleto deben eliminarse. Esto ayudará a reducir el
nivel de existencias de la empresa. La desventaja es que podría conducir a pérdidas debido
a los ingresos perdidos de las ventas que estas mercancías podrían haber generado.
 Las empresas con una amplia gama de productos tendrán que ofrecer una gama de
productos más estrecha y mejor vendida. La desventaja es que esto puede minimizar la
variedad de productos ofrecidos a los consumidores.
 Mantener bajos niveles de existencias tiene el beneficio añadido de reducir los costos de
almacenamiento de existencias. Sin embargo, durante aumentos repentinos en la
demanda de bienes por parte de los clientes, las empresas con bajos niveles de existencias
pueden no tener suficientes cantidades para sostener el mercado.
 Algunas empresas pueden adoptar el método de producción justo a tiempo (just-in-time -
JIT), donde las existencias de materias primas se ordenan sólo cuando son necesarias (ver
sección 5.3). El principal inconveniente es que si hay retrasos en la entrega de las materias

236
 primas a los productores, podría afectar negativamente a la producción y eventualmente a
las ventas.

Período / plazo de cobro (Días deudores)

Esta relación mide el número de días que toma en promedio para que una empresa cobre sus
deudas de clientes a los que ha vendido bienes a crédito. Estos clientes que deben dinero al
negocio se conocen como deudores y la relación también se conoce como el período de cobro de
deudas. Evalúa cuán eficiente es un negocio en sus sistemas de control de crédito. Se calcula
utilizando la siguiente fórmula:

𝑑𝑒𝑢𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Ejemplo: Los ingresos totales de ventas de una firma ascienden a $ 16 millones mientras que la
cantidad de deudas equivale a $ 2 millones. ¿Cuál es su índice de período de cobro?

$ 2 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365 = 45,625 𝑑í𝑎𝑠
$ 16 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

Por lo tanto, el negocio toma un promedio de 46 días para cobrar las deudas. Cuanto más corto
sea el período de cobro, mejor será para el negocio. Esto se debe a que la empresa tendrá capital
de trabajo para llevar a cabo sus operaciones diarias y también puede invertir este dinero en otros
proyectos. El período de crédito concedido a los clientes varía de un negocio a otro y puede variar
entre 30 y 120 días. Sin embargo, permitir demasiado tiempo un período de crédito podría llevar a
un negocio a graves problemas de flujo de caja que conduce a una crisis de liquidez.

Posibles estrategias para mejorar el índice período de cobro

 Una empresa puede ofrecer descuentos u otros incentivos para alentar a los deudores a
pagar sus deudas antes. El inconveniente aquí es que la empresa recibe menos ingresos de
estos clientes de lo que fue originalmente acordado.
 Una empresa podría imponer penas severas para los pagadores tardíos como multas. Esto
puede, sin embargo, ahuyentar a los clientes leales de mucho tiempo.
 Una empresa podría detener cualquier transacción adicional con los deudores vencidos
hasta que finalice el pago. Esto todavía no garantiza el pago, sin embargo, algunos
deudores optan por buscar proveedores alternativos para sus bienes.
 Una empresa puede tener que recurrir a medios legales, como acciones judiciales para los
pagadores sistemáticamente tardíos. Esto puede perjudicar la reputación de una empresa
en el trato con los clientes.

Período / plazo de pago (Días acreedores)

Esta relación mide el promedio de días que una empresa tarda en pagar a sus acreedores. Se
evalúa la rapidez con que, por lo general dentro de un año, una empresa puede pagar a sus
proveedores, por ejemplo. La relación se calcula utilizando la siguiente fórmula:
𝑎𝑐𝑟𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

237
Ejemplo: Una empresa debe a sus acreedores $ 700.000 con un costo de ventas de $ 7 millones.
Calcular su relación de plazo de pago.

$ 700.000
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 (𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒅í𝒂𝒔) = 𝑥365 = 36,5 𝑑í𝑎𝑠
$ 7.000.000

Esto significa que la empresa tiene unos 37 días para pagar a sus acreedores. Un alto índice de
período de pago permite a la empresa utilizar el efectivo disponible para cumplir sus obligaciones
a corto plazo. Sin embargo, permitir que este período se extienda demasiado puede estrechar las
relaciones de la empresa con, por ejemplo, sus proveedores, lo que conduce a futuros problemas
financieros. Además, otras partes interesadas, como los inversores, pueden percibir esto como
una empresa en problemas financieros y pueden reconsiderar invertir en ella. El período de pago
variará según la relación de la empresa con sus proveedores u otros acreedores.

Posibles estrategias para mejorar el índice de período de pago

 Tener buenas relaciones con los acreedores, tales como proveedores, puede permitir a
una empresa negociar un período de crédito extendido. Sin embargo, algunos
proveedores podrían oponerse a la extensión y negarse a apoyar el negocio en el futuro -
cuando podría estar en extrema necesidad de asistencia.
 El control eficaz del crédito mejorará el índice de período de pago. Los gerentes deberán
evaluar los riesgos de pagar anticipadamente a los acreedores, y cuánto tiempo deben
tardar en hacer su pago. Esto puede no ser una tarea fácil y dependerá de la posición de
flujo de efectivo y las necesidades del negocio en ese momento.

Índice de apalancamiento (endeudamiento)

Esto mide la medida en que el capital empleado por una empresa es financiado con capital de
préstamo. El capital de préstamo es un pasivo a largo plazo en el negocio, mientras que el capital
empleado incluye capital de préstamos, capital social y ganancias retenidas. La fórmula de relación
de apalancamiento comúnmente utilizada es:

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟é𝑠𝑡𝑎𝑚𝑜
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥100
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜

Ejemplo: Un negocio tiene un préstamo de $ 10 millones con un capital empleado de $ 25

millones. ¿Cuál es su relación de apalancamiento?

10 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥100 = 40%
25 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠

El negocio tiene una relación de apalancamiento de 40%, lo que significa que dos quintos de
capital de la empresa provienen de préstamos a largo plazo. Una relación de apalancamiento
puede ayudar a evaluar el nivel de deuda con el que un negocio está cargado. Una empresa se ve
como de alto apalancamiento si tiene una relación de más de 50% y bajo apalancamiento si se
halla bajo esta cifra. Un alto apalancamiento podría ser visto como arriesgado por los financieros,
que pueden ser reacios a prestar a las empresas en tal situación debido a la gran carga de la
deuda. Los accionistas y los potenciales inversores se preocuparán por las empresas de alto

238
apalancamiento porque no pueden prever futuros pagos de dividendos debido a la principal
obligación de estas empresas de pagar sus préstamos a largo plazo. Además, cualquier aumento
repentino de la tasa de interés empeorará la posición de reembolso del préstamo de tales
negocios. Por otro lado, las empresas de bajo nivel de apalancamiento podrían considerarse como
“seguras” pueden actuar no solicitando préstamos suficientes para financiar iniciativas de
crecimiento y expansión futuras. Por lo tanto, los accionistas pueden considerar que los negocios
con bajo apalancamiento ofrecen rentabilidades mínimas e incluso pueden preferir las empresas
con alto apalancamiento con buenas estrategias de crecimiento que prometen mayores retornos
futuros de la inversión.

Posibles estrategias para mejorar la relación de apalancamiento

Las empresas que están con muy alto apalancamiento pueden generalmente colocarse en una
situación financiera difícil. Esta proporción podría reducirse utilizando las siguientes medidas:

 Una empresa puede buscar fuentes alternativas de financiación que no estén

“relacionadas con préstamos”, por ejemplo prefiriendo emitir más acciones. Los
inconvenientes son que la emisión de acciones puede tomar mucho tiempo y van en
contra del objetivo de los accionistas existentes que no quieren perder la propiedad del
negocio.
 Una empresa podría disminuir o no declarar la emisión de dividendos a los accionistas
para aumentar la cantidad de ganancias retenidas. Sin embargo, esto puede conducir al
resentimiento entre los accionistas, especialmente si las razones para hacerlo no están
bien explicadas.

Punto de trabajo del estudiante 3.15

Ser un pensador
1. Con referencia a las Tablas 3.4.1 y 3.4.2 de la sección 3.4, calcule e interprete las siguientes
relaciones:
a) la rotación de existencias
b) período de cobro
c) período de pago
d) índice de apalancamiento.
2. ¿Cuáles de las relaciones de (a) a (d) necesitan mejoras adicionales? Evaluar las posibles
estrategias para mejorar cada una de estas relaciones.

Términos clave
Índice de rotación de inventario - mide la rapidez con que las existencias de una empresa son
vendidas y reemplazadas durante un período determinado
Índice período / plazo de cobro - mide, en promedio, el número de días que tarda una empresa en
cobrar sus deudas
Índice período / plazo de pago - mide el promedio de días que una empresa toma para pagar a sus
acreedores
Índice de apalancamiento - mide el grado en que el capital empleado por una empresa se financia
con capital de préstamo

239
Discusión de TOK
¿Qué papel juega la evidencia financiera de hoy en los juicios sobre el desempeño futuro de una
organización?

Lista de revisión
 Otros índices de eficiencia que evalúan cómo las empresas utilizan sus recursos en
términos de activos y pasivos incluyen el índice de rotación de existencias, los días de
deudor, los días de acreedores y de apalancamiento
 El índice de rotación de inventarios mide la rapidez con que las existencias de una
empresa se venden y se reponen en un período dado. Se puede medir de dos maneras.
En primer lugar, evalúa cuántas veces en un período dado una empresa vende sus
existencias y, en segundo lugar, considera el número de días que tarda una empresa en
vender sus existencias.
 Índice período / plazo de cobro miden el número promedio de días que tarda una empresa
en recaudar dinero de sus deudores. También se conoce como período de cobro de
deudas.
 Índice período / plazo de pago evalúan la rapidez en número de días dentro del año en
que una empresa puede pagar a sus acreedores.
 El índice de apalancamiento mide el porcentaje al que el capital empleado por una
empresa es financiado con capital de préstamo para establecer si es de alto
apalancamiento o bajo apalancamiento.

Pregunta de práctica
CU Ltd
CU Ltd comenzó en el negocio de la producción de cámaras web para las computadoras hace siete
años. Se ha desarrollado una reputación entre sus clientes de alta calidad y fiabilidad. Al principio
la compañía creció rápidamente. Como resultado de una inyección inicial de capital de riesgo, CU
Ltd fue valorado en $ 75 millones a la altura del auge de la tecnología. A diferencia de muchas
otras empresas, sobrevivió a la caída de la tecnología a comienzos del siglo. Sin embargo, a pesar
del lento pero consistente crecimiento de las ventas, se ha enfrentado a importantes problemas
financieros desde entonces.
En los últimos meses CU Ltd incluso ha tenido que negociar con el personal para retrasar los pagos
de salarios por hasta dos semanas para ayudar con el flujo de caja. El director financiero ha estado
buscando una gama de soluciones y está sugiriendo la flotación de la compañía en la Bolsa de
Valores para inyectar nuevos capitales.
La cuenta de pérdidas y ganancias y el balance general de 2003 y 2004 se detallan a continuación:

240
Balance general al 31 de diciembre
$000 2003 2004
Activos fijos 1.500 1.400

Activos corrientes
Existencias 910 1.220
Deudores 550 650
Efectivo 10 5
Total activo corriente 1.470 1.875

Pasivo corriente
Acreedores 300 250
Sobregiros 350 475
Total pasivo corriente 650 725

Activos netos 2.320 2.550

Capital social 250 250

Cuenta de pérdidas y ganancias 320 350
Capital del préstamo 1.750 1.950
Capital empleado 2.320 2.550

Cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio al 31 de diciembre

$000 2003 2004
Volumen de negocios 5.750 6.100
Costo de bienes vendidos 4.175 4.750

Ganancia bruta 1.575 1.350

Gastos de marketing y administración 1.250 1.300

Ganancia neta antes de intereses e impuestos 325 50

Interés 175 225

Impuestos 100 10

Ganancia después de intereses e impuestos 50 (185)

Dividendos 20 0
Ganancias retenidas 30 (185)

a) Calcular el nivel de capital de trabajo para 2003 y 2004. [2 puntos]

b) Evaluar el probable impacto sobre CU Ltd del creciente acceso a Internet a nivel mundial.
[4 puntos]
c) Examinar el valor de estas cuentas para el consejo de administración de CU Ltd. [4 puntos]
d) Utilizando los índices adecuados de liquidez, eficiencia y rentabilidad analice la situación
financiera de CU Ltd desde la perspectiva de un potencial inversor. [10 puntos]
IB, Nov 2005

241
3.7 Flujo de efectivo
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Distinguir entre ganancias y flujo de caja
 Explicar el ciclo del capital de trabajo
 Construir e interpretar previsiones de flujo de efectivo
 Comentar sobre la relación entre inversión, beneficio y flujo de caja
 Evaluar las posibles estrategias para hacer frente a los problemas de liquidez.

La diferencia entre ganancia y flujo de caja

Efectivo es el dinero que entra en el negocio a través de la venta de sus bienes o servicios, el
préstamo de las instituciones financieras, o la inversión de los accionistas. Es el activo más líquido
en un negocio y se encuentra en el activo corriente en el balance general. Este efectivo es esencial
para el buen funcionamiento de cualquier negocio y la falta de él podría resultar en fracaso
empresarial o la quiebra. El flujo de caja es el dinero que fluye dentro y fuera de un negocio
durante un período de tiempo dado. Las entradas de efectivo son los dineros recibidos por un
negocio mientras que las salidas de efectivo son los dineros pagados por una empresa durante un
período de tiempo. El flujo de caja es un indicador clave de la capacidad de una empresa para
cumplir con sus obligaciones financieras. Un flujo de efectivo positivo (donde las entradas de
efectivo exceden los flujos de salida de efectivo) permitirá a las empresas cubrir sus costos diarios
de operación.

La ganancia se obtiene restando los costos totales de los ingresos totales. Es ganancia si la
diferencia es positiva y una pérdida si es negativa. La ganancia es un gran indicador del éxito
financiero de las operaciones principales de una empresa.

El beneficio y el flujo de caja son diferentes. Al comprar bienes o servicios, los clientes pueden
utilizar efectivo o comprar a crédito. Si se utiliza cualquiera de los dos métodos, esto seguirá
contando como parte de los ingresos de ventas de un negocio. Además, si los ingresos por ventas
superan los costos totales, se dice que un negocio obtuvo ganancias. Sin embargo, si la mayoría de
las compras eran compras a crédito entonces la posición de flujo de efectivo en ese punto en el
tiempo para el negocio será más difícil con su rentabilidad.
Ejemplo: Durante un mes en particular un negocio vendió $ 10.000 de bienes, incurriendo en un
costo total de $ 4.000. El negocio ofreció a los clientes un mes de crédito del 50% de las ventas.
¿Cuál fue la ganancia y el flujo de caja para ese mes?

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = $10.000 − $ 4.000 = $ 6.000

𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑛𝑒𝑡𝑜 = (50% 𝑑𝑒 $10.000) − $ 4.000 = $ 1.000

Del ejemplo anterior podemos ver durante el mes que el negocio incurrió en una ganancia de $
6.000, pero un flujo de efectivo positivo de sólo $ 1.000, haciendo resaltar claramente la diferencia
entre los dos conceptos. La cifra de flujo de caja es inferior a la cifra de ganancia, porque aunque

242
los bienes se vendieron, el 50 por ciento del dinero no se recibió en ese mes. Sin embargo, las
mercancías vendidas contaron como ingresos de ventas para el mes.
Dos posibilidades pueden surgir diferenciando entre ganancia y flujo de caja.

a) Un negocio puede ser rentable pero tiene poco o ningún dinero en efectivo. Esto se conoce
como insolvencia y puede ser provocado por:

 Pobre captación de fondos, posiblemente al permitir a los clientes un período de crédito

muy largo
 Pagando a los proveedores demasiado pronto y dejando poco o ningún dinero en efectivo
para las operaciones
 Compra de bienes de capital o muchos activos no corrientes al mismo tiempo
 Compra de existencias en exceso con efectivo que eventualmente está atado en el negocio
 Servicio de préstamos con efectivo.
b) Una empresa puede tener un flujo de caja positivo pero no ser rentable. Puede lograr un flujo
de efectivo positivo de las siguientes maneras. El efectivo podría ser:

 Obtenido de préstamos bancarios

 Ganado por la venta de los activos fijos de una empresa
 Obtenidos de los fondos propios.
Términos clave
Flujo de fondos - Dinero que fluye dentro y fuera de un negocio durante un período de tiempo
dado
Ganancia - La diferencia positiva entre los ingresos por ventas y los costos totales
Insolvencia - Una situación en la que un negocio se queda sin efectivo pero aún puede ser
rentable

El ciclo del capital de trabajo

El capital de trabajo es el dinero necesario para pagar los costos diarios de funcionamiento de una
empresa. Estos costos podrían incluir el pago de salarios, la compra de materias primas, y el pago
de electricidad y gas, entre otros. El capital de trabajo, también conocido como el activo corriente
neto de una empresa, se calcula restando el pasivo corriente del activo corriente:

Capital de trabajo = activo corriente - pasivo corriente

Los activos corrientes son los activos líquidos de la empresa e incluyen efectivo, deudores y
existencias. Los pasivos corrientes son los dineros que la empresa debe pagar en el corto plazo,
como a los acreedores y los sobregiros.
Para tener suficiente capital de trabajo, las empresas deben asegurarse de que sus activos
corrientes exceden sus pasivos corrientes. Si ocurre lo contrario, la empresa podría encontrarse
con problemas de capital de trabajo y enfrentar una insolvencia o una grave crisis de liquidez. Un
negocio ilíquido (que no puede pagar sus deudas a corto plazo) también podría ser liquidado
(cuando todos los activos de una empresa se venden para pagar los fondos adeudados, lo que
lleva a su cierre).
La gestión del capital de trabajo es una evaluación de la forma en que se administran los activos
corrientes y pasivos corrientes. Es importante que las empresas administren el capital de trabajo

243
de manera efectiva para maximizar las ganancias de los activos netos corrientes manteniendo
niveles óptimos de estos activos.
Un ciclo de capital de trabajo es el período de tiempo entre el pago por los bienes suministrados a
la empresa y el negocio reciba el efectivo de esa venta. Muestra movimientos de efectivo y otros
activos líquidos dentro y fuera del negocio. Por lo general, es deseable mantener el ciclo lo más
corto posible para maximizar el capital de trabajo. Sin embargo, en muchos casos se producen
retrasos o intervalos de tiempo entre la compra de existencias de materias primas y la recepción
de efectivo de los deudores tras la venta de productos terminados (véase la figura 3.7.1). Cuanto
más largo sea este intervalo, mayores serán las necesidades de capital de trabajo del negocio. Por
ejemplo, extender el período de crédito a los clientes alarga el ciclo del capital de trabajo,
mientras que los proveedores que solicitan pagos posteriores (proveedores que otorgan crédito a
las empresas) ayudan a acortar el ciclo del capital de trabajo.

compra de
materiales,
etc. de los
proveedores

efectivo recibido
de deudores producción
de bienes

bienes
vendidos a
crédito Figura 3.7.1. Un ciclo simple de capital de
trabajo

Por lo tanto las empresas necesitan controlar su capital de trabajo para tener suficiente para
ejecutar sus operaciones diarias. Por otro lado, los altos niveles de capital de trabajo podrían
significar que los fondos están atados en activos corrientes sin generar retornos, lo que genera
grandes costos de oportunidad.

Términos clave
Capital de trabajo - La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente
Liquidación - Una situación en la que se venden todos los activos de una empresa para pagar
cualquier fondo adeudado
Ciclo de capital de trabajo - El período de tiempo transcurrido entre el pago de los bienes
suministrados a una empresa y el negocio recibe dinero en efectivo de su venta

Pronósticos de flujo de efectivo

Estas son predicciones futuras de las entradas y salidas de efectivo de una empresa durante un
período de tiempo dado. Esto es la forma de un documento financiero que muestra los ingresos y
pagos mensuales esperados de un negocio que aún no se han producido. Ejemplos de entradas de
efectivo probables incluyen las ventas en efectivo de bienes o activos de la empresa, los pagos de
los deudores, las inversiones en efectivo de los accionistas y los préstamos de los bancos. Las
salidas de efectivo incluyen compra de materiales o activos fijos por dinero en efectivo, gastos en
efectivo tales como alquiler, sueldos y salarios, pago de acreedores, reembolso de préstamos y
pagos de dividendos a los accionistas.

244
Construyendo pronósticos de flujo de efectivo
Al construir un pronóstico de flujo de efectivo, es importante conocer los siguientes términos:

 Apertura de saldo de efectivo - este es el efectivo con el que una empresa comienza cada
mes. Es el efectivo que tiene una empresa al comienzo de un año comercial.
 Ingresos totales de efectivo - esto es una suma de todas las entradas de efectivo durante
un mes en particular.
 Salidas totales de efectivo - esto es una suma de todas las salidas de efectivo durante un
mes en particular.
 Flujo neto de efectivo: es la diferencia entre las entradas totales de efectivo y las salidas
totales de efectivo.
 Saldo final de efectivo: es el efectivo estimado disponible al final del mes. Se encuentra
agregando el flujo de caja neto de un mes al saldo inicial del mismo mes.
La tabla 3.7.1 muestra cómo se aplican los términos anteriores.

Tabla 3.7.1. Pronóstico de flujo de efectivo para la empresa XYZ Ltd para los primeros cinco meses
de comercio

Todas las cifras en $ enero febrero marzo abril mayo

Saldo inicial 2.000 4.500 5.600 4.650 3.250
Entradas de efectivo
Ingresos por ventas en efectivo 10.000 9.000 8.000 9.500 7.500
Pago de los deudores 6.000 5.000 4.500 4.000 4.750
Ingresos de alquiler 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Ingresos totales de efectivo 20.000 18.000 16.500 17.500 16.250
Salidas de efectivo
Electricidad 1.500 1.800 1.750 2.000 1.900
Materias primas 5.000 4.000 4.500 5.500 6.000
Alquiler 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Salarios 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Teléfono 500 600 700 900 450
Reembolsos de préstamos 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Salidas totales de efectivo 17.500 16.900 17.450 18.900 18.850
Flujo de efectivo neto 2.500 1.100 (950) (1.400) (2.600)
Saldo de cierre 4.500 5.600 4.650 3.250 650

En el ejemplo anterior, XYZ Ltd muestra un saldo de cierre positivo a finales de mayo, pero esta
cantidad tiene una disminución a partir de marzo. Esto puede atribuirse a los flujos de efectivo
netos negativos en marzo, abril y mayo.
¿Puede identificar las razones específicas para esto? Suponiendo que el ingreso de ventas en
efectivo en diciembre del año anterior fue de $ 12.000, ¿qué le dice esto sobre el período de
crédito ofrecido a los clientes?
Es importante señalar que los pronósticos de flujo de efectivo se basan en estimaciones y la
precisión de las cifras depende de la capacidad de la empresa para predecir sus flujos de entrada y
salida de efectivo futuros.

245
Beneficios de los pronósticos de flujo de efectivo
Algunas de las ventajas de los pronósticos de flujo de efectivo son las siguientes:

 Un pronóstico de flujo de efectivo es un documento de planificación útil para cualquier

persona que desee iniciar un negocio. Esto es porque ayuda a aclarar el propósito del
negocio y proporciona proyecciones estimadas para el funcionamiento futuro.
 Los pronósticos de flujo de efectivo proporcionan una buena base de apoyo para las
empresas que desean solicitar financiamiento de instituciones financieras. Esto es porque
permiten a los bancos comprobar la solvencia y capacidad crediticia de la empresa.
 Pronosticar el flujo de efectivo puede ayudar a los gerentes a identificar periodos
anticipados cuando la empresa puede necesitar dinero en efectivo y, por lo tanto,
planificar de acuerdo a su fuente.
 Un pronóstico de flujo de efectivo puede ayudar a monitorear y administrar el flujo de
efectivo. Al hacer comparaciones entre las cifras de flujo de efectivo estimado y sus cifras
reales, una empresa debe ser capaz de evaluar dónde está el problema y buscar las
soluciones respectivas para resolverlo.

La relación entre inversión, utilidad y flujo de caja

Por lo general, la inversión se refiere al acto o estado de inversión. En finanzas o negocios, invertir
es gastar dinero en la compra de un activo con la expectativa de ganancias futuras. Invertir implica
la creación de riqueza, incluyendo la esperanza de que el activo comprado adquiera valor en el
tiempo. Ejemplos de inversiones financieras incluyen la compra de bonos, acciones o bienes.
Todas las formas de inversión vienen con riesgos, especialmente los riesgos provocados por
cambios inesperados en las condiciones del mercado en una economía.
La relación entre la inversión, ganancia y el flujo de caja puede vincularse a las diferentes etapas
de crecimiento de un negocio. Esto se indica en la Tabla 3.7.2.

La Tabla 3.7.2 presenta un modelo simplificado de cómo la inversión en términos de la inyección

de capital por parte del propietario en la empresa se relaciona con la ganancia y el flujo de caja.
Sin embargo, es importante señalar que las características anteriores podrían verse afectadas por
atributos cualitativos que están fuera del control de la empresa. (Una explicación más detallada de
la diferencia entre los beneficios y el flujo de caja se ha cubierto anteriormente.

246
Tabla 3.7.2. La relación entre la inversión, la ganancia y el flujo de efectivo, utilizando varias etapas en un
negocio

Etapa de negocio Inversión (fondos Ganancia Flujo de efectivo

propios)
Puesta en marcha Esto implica una inversión
muy alta debido a la
compra de activos
iniciales o los costes de
instalación
Crecimiento La inversión podría seguir
siendo alta porque la
empresa aún no está
plenamente establecida
Establecido - La inversión puede ser
próspero mínima, ya que la
empresa puede reinvertir
los beneficios
No hay beneficios porque
los costos aún no se
cumplen
Hay un pequeño
beneficio, ya que se
generan más ingresos
para cubrir los costos
Se logra un alto beneficio
Flujo de efectivo es
negativo – la salida de
efectivo es
significativamente mayor
que el flujo de efectivo
El flujo de efectivo puede
ser positivo (es decir, la
entrada de efectivo es
superior a la salida de
efectivo), pero baja hasta
que las entradas de
efectivo aumentan
especialmente por los
ingresos por ventas
Flujo de caja positivo - La
entrada de efectivo es
mayor que la salida de
caja

Término clave
Pronóstico de flujo de efectivo - La predicción futura de las entradas y salidas de efectivo de una
empresa durante un período determinado de tiempo

Estrategias para hacer frente a los problemas de liquidez

Como se señaló anteriormente, una empresa puede ser rentable pero insolvente, lo que significa
que se enfrenta a una crisis de liquidez y a dificultades para mantener su capital de trabajo para
llevar a cabo sus operaciones diarias. Ya hemos visto que puede haber varias causas de problemas
de flujo de efectivo en un negocio. Las causas principales son la falta de una planificación eficaz y
un pobre control de crédito. Las siguientes estrategias se pueden utilizar para hacer frente a estos
problemas.

Reducción de egresos de efectivo

Los siguientes métodos tienen como objetivo disminuir la cantidad de dinero en efectivo que sale
de un negocio:

 Una empresa negociará con proveedores o acreedores para retrasar el pago. Esto ayuda a
la empresa a tener capital de trabajo para sus necesidades a corto plazo. Los
inconvenientes de esto son que las negociaciones pueden tomar mucho tiempo y retrasar
el pago a los proveedores podría afectar las relaciones futuras, incluyendo su negativa a
suministrar en el futuro.
 Las compras de activos fijos pueden retrasarse. Los activos tales como maquinaria y
equipo pueden tomar mucho dinero en efectivo del negocio y retrasar las compras de
ellos ayuda a aprovechar dinero en efectivo en el negocio.
Sin embargo, si las máquinas o el equipo se están volviendo obsoletas o anticuados, la

247
 falta de reemplazos de compra puede conducir a la disminución de la eficiencia y mayores
costos a largo plazo.
 Un negocio puede disminuir gastos específicos tales como costos de publicidad que no
afectarán la capacidad de producción. Pero, si no se comprueba bien, esto puede reducir
la demanda futura de los productos de una empresa.
 Podría ser posible obtener proveedores más baratos. Esto ayudará a reducir los costos de
los materiales o existencias esenciales, disminuyendo la salida de fondos. Un posible
peligro de esto es que la calidad del producto acabado puede verse comprometida,
afectando las futuras relaciones con los clientes.

Mejora de las entradas de efectivo

 Una empresa puede insistir en que los clientes paguen en efectivo sólo por los bienes
adquiridos. Esto evita el problema de los pagos atrasados de los deudores, que atan el
efectivo. La desventaja es que la empresa puede perder clientes que prefieren comprar
bienes a crédito.
 Ofrecer descuentos o incentivos puede alentar a los deudores a pagar anticipadamente.
Esto reducirá la carga de la deuda de los deudores, ya que pagarán menos de lo acordado
anteriormente. La limitación aquí es que, después del descuento, las empresas recibirán
menos efectivo de lo esperado anteriormente.
 Una empresa puede diversificar su oferta de productos. Esto ayudará a aprovechar una
variedad de productos en oferta para la venta a los clientes, aumentando potencialmente
las ventas. Vale la pena recordar que la diversificación viene con mayores costos y sin
garantía clara de ventas.

Término clave
Inversión - El acto de gastar dinero en la compra de un activo con la expectativa de ganancias
futuras

248
 CAMBIO
El estado de flujo de efectivo sólo cambiará si las entradas y salidas afectan al efectivo y
equivalentes de efectivo. El cambio neto en la posición de caja es la diferencia entre la
cantidad total de dinero traído por la empresa y el monto total que
Gasto durante el período de presentación de informes.
Por lo tanto, el estado de flujo de efectivo proporciona información sobre la liquidez y la
solvencia de una organización y su capacidad para cambiar los flujos de efectivo en
circunstancias futuras. Además, proporciona información adicional para evaluar los cambios
en los activos,
compromisos y equidad.
¿Usando el Internet, hacer una cierta investigación en las diversas declaraciones del flujo de
liquidez de diversas organizaciones? ¿Cómo influyen los cambios en los otros documentos
financieros en sus estados de flujo de efectivo?

Buscar fuentes financieras adicionales

La referencia a estas fuentes es como se ve en la unidad 3.1 e incluyen lo siguiente:

 Venta de activos - el foco debe estar en la venta de activos fijos obsoletos para generar
efectivo. La venta de activos que todavía se necesitan podría llevar a una reducción de la
producción.
 Arreglar un sobregiro bancario: se trata de un préstamo a corto plazo que permite a las
empresas sobrescribir en sus cuentas. Ayuda mucho durante tiempos de retrasos
inmediatos de efectivo. Sin embargo, hay pagos de intereses sobre el préstamo que
también suelen ser altos.
 Venta y posterior Arrendamiento - los activos pueden ser vendidos para generar dinero
en efectivo y estos activos pueden ser contratados por la empresa para su uso en la
producción. La desventaja es que el Arrendamiento puede resultar costoso en el largo
plazo y esto también niega a la empresa el uso del activo como garantía en la búsqueda de
préstamos futuros.
 Factor de la deuda - las empresas de cobro de deuda externa pueden comprar las facturas
adeudadas por los clientes en un negocio, lo que proporciona efectivo inmediato al
negocio. El principal inconveniente es que el negocio no recibe la cantidad total adeudada
por sus clientes, afectando su rentabilidad.
 Subvenciones y subsidios - las empresas en apuros pueden solicitar subvenciones y
subsidios del gobierno para ayudar a aumentar sus entradas de efectivo. El inconveniente
es que estas fuentes de financiación vienen con condiciones específicas que deben
cumplirse antes de que el dinero esté garantizado.

Limitaciones del pronóstico del flujo de efectivo

La predicción generalmente caracteriza un pronóstico de flujo de efectivo y se producen
imprecisiones que limitan la efectividad del pronóstico. Algunas de las causas de estas
imprecisiones podrían incluir las siguientes:

249
  Los cambios inesperados en la economía -por ejemplo, las fluctuaciones de los tipos de
interés podrían afectar el endeudamiento de las empresas y tener un impacto negativo en
sus necesidades de flujo de efectivo.
 Investigaciones de mercado deficientes - las deficientes previsiones de ventas debido a las
pobres predicciones de la demanda pueden tener un efecto negativo en las futuras ventas
en efectivo, afectando así las entradas de efectivo.
 Dificultad para predecir el comportamiento de los competidores - los competidores
pueden cambiar sus estrategias a menudo y hacer que sea difícil para otras empresas el
predecir sus acciones y competir con ellos. Esto puede afectar negativamente el flujo de
caja de un negocio en apuros.
 La falta imprevista de máquinas o equipos – las averías de la maquinaria es difícil de
predecir, y puede afectar drásticamente la posición de caja en un negocio.
 Los empleados desmotivados - estar desmotivados pueden afectar negativamente la
productividad de los trabajadores, reduciendo la producción o las ventas y llevando a
menos entradas de efectivo.
Punto de trabajo del estudiante 3.16
Ser conocedor
Juma planea abrir un restaurante a partir de enero del próximo año. Utilice la siguiente
información para responder a las preguntas siguientes:

 Él tiene $ 4.000 de su propio dinero para inyectar en el negocio.

 Él ha asegurado un préstamo bancario de $ 6.000 para agregar a sus requisitos de capital.
 Él estima que los ingresos por ventas en efectivo para los primeros cinco meses de
negociación serán los siguientes: $ 2.000, $ 4.000, $ 5.000, $ 5.500, $ 6.000.
 Los gastos materiales representan el 50% de los ingresos por ventas en efectivo al mes y
se pagan en efectivo cada mes.
 Los sueldos y salarios son una cifra constante de $ 5.000 cada mes.
 Los costos publicitarios totales de $ 6.000 se pagan en dos cuotas, una en febrero y la otra
en abril.
 Un reembolso de préstamo es de $ 500 cada mes.
 El alquiler es $ 6.000 cada mes.
1. Usando el formato que se muestra en la Tabla 3.7.1, construya un pronóstico de flujo de
caja para el restaurante de Juma durante los primeros cinco meses de operación.
2. Comente la situación de flujo de caja que enfrenta el negocio de Juma y recomiende una
ruta para seguir adelante.

Lista de revisión
 La ganancia es la diferencia positiva entre los ingresos totales y los costos totales cuando
se consideran tanto las transacciones de efectivo como las de crédito. Flujo de caja por
otro lado es el flujo de dinero dentro y fuera del negocio y sólo considera las transacciones
en efectivo.
 El ciclo de capital de trabajo es el intervalo de tiempo entre el pago de los bienes
suministrados a una empresa y, finalmente, recibir dinero en efectivo de su venta. Con el
fin de maximizar efectivamente el capital de trabajo, es usualmente deseable mantener el
ciclo lo más corto posible.

250
  El pronóstico de flujo de caja es un documento financiero que muestra los ingresos de
efectivo esperados mes a mes (entradas de efectivo) y los pagos (salidas de efectivo) de
una empresa que aún no se han producido. Las entradas de efectivo incluyen; las ventas
en efectivo de bienes o activos de la empresa, los pagos de los deudores y los préstamos
de los bancos. Los ejemplos de salida de efectivo incluyen; compra de materiales o activos
fijos por dinero en efectivo, gastos en efectivo tales como alquiler, salarios y pagos de
dividendos a los accionistas.
 Cuando se construyen los pronósticos de flujo de caja, es necesario incluir lo siguiente:
saldo en efectivo inicial, entradas totales de efectivo, salidas totales de efectivo, flujos de
efectivo netos y saldo de caja de cierre.
 Algunas estrategias para reducir el flujo de efectivo incluyen; negociar con los acreedores
para reducir el pago y retrasar la compra de activos fijos, mientras que algunas estrategias
para mejorar la entrada de efectivo incluyen; insistir en compras de efectivo y ofrecer
incentivos para alentar a los deudores a pagar anticipadamente.

Discusión de TOK
¿Es moralmente correcto que las empresas insistan en pagos anticipados de los deudores mientras
demoran los pagos a los acreedores?

Pregunta de práctica
New Philanthropy Foundation (NPF) - Nueva Fundación de Filantropía
Steve Dawes fundó la New Philanthropy Foundation (NPF) * en 2005. Fue creado con una generosa
donación de un hombre de negocios jubilado. Es una organización en línea sin fines de lucro que
financia oportunidades educativas para niños en países en desarrollo. Steve ha estado observando
sus estados financieros con preocupación. Las reservas de efectivo NPF se están agotando
rápidamente y en la actual coyuntura económica, la principal fuente de financiamiento de NPF -
donaciones en línea- está disminuyendo.
En 2010, NPF no tienen deuda, pero tampoco activos fijos. Los gastos de NPF son la tarifa de uso
de Internet, la tarifa de mantenimiento para servidores y computadoras, así como la tarifa de un
diseñador web para actualizar regularmente el sitio web de NPF.
NPF tiene voluntarios de todo el mundo dirigiendo la organización. Una comunidad en línea de
sitios web de redes sociales los conecta con Steve como el administrador principal del sitio web.
Todos los fondos para financiar proyectos educativos son transferidos electrónicamente y sólo se
permite la comunicación por correo electrónico. De acuerdo con su declaración de visión, NPF
pretende convertirse en la primera fundación de caridad sin papeles.
Steve ha sido invitado por una banda de rock muy popular para patrocinar un concierto, que será
transmitido sólo a través de Internet. La oportunidad generaría posibilidades sustanciales de
relaciones públicas, pero algunos voluntarios en los foros de NPF no están convencidos.
Argumentan que el dinero gastado en patrocinar el concierto se debe utilizar para proporcionar
más oportunidades educativas para los niños. También creen que muchas personas que ven el
concierto pueden sentirse frustradas si las conexiones globales a Internet de banda ancha se
vuelven demasiado lentas o fallan.
Steve está preparando un pronóstico de flujo de efectivo para los próximos seis meses (todas las
cifras se refieren a 2010) sobre la base de las siguientes cifras:

 Las donaciones se transfieren a los proyectos educativos un mes después de recibir el

dinero.

251
  Los proyectos educativos reciben el 95% de todas las donaciones.
a) Definir los siguientes términos:
(i) declaración de visión [2 puntos]
(ii) activos fijos [2 puntos]
b) (i) Utilizando los pronósticos de Steve, prepare un pronóstico de flujo de caja para NPF de
junio a noviembre de 2010, mostrando claramente los saldos de pronóstico de flujo de caja
mensuales de apertura y cierre. [6 puntos]
(ii) Comente sus resultados de la parte (i). [3 puntos]
(iii) Explicar dos posibles soluciones a los problemas de liquidez destacados en las partes (i) y
(ii). [6 puntos]
c) Analizar el impacto de dos amenazas externas en la decisión de NPF de patrocinar el
concierto. [6 puntos]
IB, mayo de 2010
* Filantropía: acción voluntaria para el bien público. Una actividad realizada con el objetivo de
promover el bienestar del prójimo.

Pronóstico Donaciones
(Millones de $) Millones de $)
Junio 40 Saldo inicial en junio 1
Julio 30 de 2010
Agosto 30 Donaciones recibidas 50
Septiembre 20 en mayo de 2010
Octubre 20 Tarifa de uso de 1 a pagar en junio y
Noviembre 10 Internet septiembre
Tarifa de 0,25 por mes
mantenimiento para
servidores y
computadoras
Honorarios del 0,5 por mes
diseñador Web
Tarifa de patrocinio del 5 a pagar en
concierto noviembre

252
3.8 Evaluación de la inversión

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Calcular y evaluar el período de recuperación de inversiones (amortización) como un
método de evaluación de la inversión
 Calcular y examinar la tasa de rendimiento promedio como un método de evaluación de
la inversión
 Calcular y discutir el método del valor actual neto como un método de evaluación de
inversiones (sólo NS).

Introducción
La evaluación de la inversión se refiere a las técnicas cuantitativas utilizadas para evaluar la
viabilidad o el atractivo de una propuesta de inversión.
Se trata de evaluar y justificar el gasto de capital asignado a un proyecto en particular. Por lo
tanto, apunta a establecer si vale la pena buscar una empresa en particular y si será rentable.
La evaluación de la inversión también ayuda a las empresas a comparar diferentes proyectos de
inversión. En esta sección examinamos tres métodos de valoración de la inversión: período de
amortización, tasa de rendimiento promedio y valor actual neto.

El período de recuperación de inversiones (amortización)

Este método estima el tiempo requerido para que un proyecto de inversión pague su gasto inicial.
Muestra cuánto tiempo tomará una empresa para recuperar su monto de inversión principal de
sus flujos netos de efectivo. Se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛) =
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

Ejemplo 1: Un ingeniero de construcción planea invertir $ 200.000 en una nueva máquina

mezcladora de cemento y estima que generará alrededor de $ 50.000 en flujo de caja anual.
Calcular el período de amortización de la máquina.

$ 200.000
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛) = = 4 𝑎ñ𝑜𝑠
$ 50.000

Por lo tanto, el período de recuperación de la nueva máquina sería de cuatro años.

Ejemplo 2: Otro ingeniero de construcción pretende invertir $ 300.000 en una nueva máquina de
corte de madera. Se espera que la máquina genere los siguientes flujos de efectivo en los primeros
cuatro años: $ 60.000, $ 80.000, $ 100.000 y $ 120.000.
Su período de amortización puede ser identificado mediante el cálculo de los flujos de efectivo
acumulados durante los cuatro años, como se muestra en la siguiente tabla:

253
Tabla 3.8.1. Flujos de efectivo esperados de una nueva máquina

Año Flujos de efectivo netos anuales ($) Flujos de efectivo acumulados ($)
0 (300.000) (300.000)
1 60.000 (240.000)
2 80.000 (160.000)
3 100.000 (60.000)
4 120.000 60.000

El desembolso de inversión inicial se pagará en algún momento en el año cuatro - pero en qué mes
exactamente? Esto se puede calcular usando la siguiente fórmula:

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎

𝑥 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 4

El ingreso adicional de efectivo mostrado en la Tabla 3.8.1 es $ 60.000. Esto se debe a que en el
año 3 se ha calculado que sólo $ 60.000 debe ser pagado en el año 4 para cancelar la inversión
inicial. El flujo de caja anual en el año 4 es de $ 120.000. Por lo tanto aplicando esto a la fórmula
obtenemos:

$ 60.000
𝑥 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 = 6 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
$ 120.000

Por lo tanto, se tarda tres años y seis meses para pagar la inversión inicial de $ 300.000.
Los resultados de los ejemplos 1 y 2 se pueden comparar con los resultados de otros proyectos
para ayudar a la toma de decisiones. Como regla general, cuanto más corto sea el período de
amortización del proyecto, mejor será para el negocio inversor.
La empresa también puede haber decidido sobre un período de recuperación interna o "corte"
que una inversión no debe ir por debajo, por ejemplo cuatro años. En el ejemplo 1, el proyecto de
inversión sólo cumple este criterio mientras que el del ejemplo 2 está mejorado en seis meses.

Ventajas del período de amortización

 Es simple y rápido de calcular.
 Es un método útil en industrias que cambian rápidamente, como la tecnología. Ayuda a
estimar la rapidez con que se recuperará la inversión inicial antes de poder adquirir otra
máquina, por ejemplo.
 Ayuda a las empresas con problemas de liquidez porque pueden elegir los proyectos de
inversión que pueden pagar más rápidamente que otros.
 Puesto que se trata de una medida a corto plazo del rendimiento rápido de la inversión, es
menos propenso a las imprecisiones de las previsiones a largo plazo.
 Los gerentes de negocios pueden comprender y utilizar fácilmente los resultados
obtenidos.

Desventajas del período de amortización

 No considera el efectivo ganado después del período de recuperación que podría influir en
las decisiones de inversión importantes.

254
  Ignora la rentabilidad general de un proyecto de inversión centrándose sólo en la rapidez
con que se pagará.
 Los flujos de efectivo anuales podrían verse afectados por cambios externos inesperados
en la demanda que podrían afectar negativamente el período de amortización.

La tasa de rendimiento promedio (TRP)

Este método mide el rendimiento neto anual de una inversión como un porcentaje de su costo de
capital. Evalúa la rentabilidad anual generada por un proyecto durante un período de tiempo.
También se conoce como la tasa de rendimiento contable. Se puede calcular utilizando la siguiente
fórmula:

(𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 )

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (𝑇𝑅𝑃) = 𝑎ñ𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑜 𝑥 100
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

Ejemplo: Una empresa considera la compra de una nueva fotocopiadora comercial a un costo de
$150.000. Se espera los siguientes flujos de ingresos para los próximos cinco años; $ 30.000,
$50.000, $ 75.000, $ 90.000 y $ 100.000 respectivamente. Calcular su TRP.

Rentabilidad total = $ 30.000 + $ 50.000 + $ 75.000 + $ 90.000 + $ 100.000 = $ 345.000

(rentabilidad total − costo de capital)

Rentabilidad neta por año =
años de uso

($ 345.000 − $ 150.000)
Rentabilidad neta por año = = $ 39.000
5

$ 39.000
TRP = x 100 = 26 %
$ 150.000

Por lo tanto, la empresa espera un TRP del 26% sobre su inversión. Un negocio puede comparar
esta cifra con el TRP de otros proyectos y elegir el proyecto que muestre la tasa más alta. El TRP
también se puede comparar con las tasas de interés de los bancos sobre los préstamos, para
evaluar el nivel de riesgo. Por ejemplo, en el caso anterior, si los bancos ofrecen una tasa de
interés del 15%, las empresas pueden encontrar que vale la pena perseguir proyectos de inversión
con un rendimiento del 11% superior a la tasa de interés base. Otras empresas establecen tasas de
criterio o una tasa mínima que un proyecto de inversión no debe ir más abajo si se va a
seleccionar. Por ejemplo, si la tasa de criterio era de 20% para el negocio anterior, el TRP es 6%
por encima de este tipo y todavía se consideraría un proyecto deseable para perseguir.

Ventajas del TRP

 El TRP muestra la rentabilidad de un proyecto de inversión durante un período de tiempo
dado.
 A diferencia del período de amortización, hace uso de todos los flujos de efectivo en un
negocio.

255
  Permite comparaciones fáciles con otros proyectos competidores, para una mejor
asignación de fondos de inversión.
 Una empresa puede utilizar su propia tasa de criterio y verificar esto con el TRP de un
proyecto, para evaluar la viabilidad de la empresa.
Términos clave
Evaluación de la inversión - técnicas cuantitativas utilizadas para evaluar la viabilidad o atractivo
de una propuesta de inversión
Periodo de recuperación - el tiempo requerido para que un proyecto de inversión pague su gasto
inicial
Tasa de rendimiento promedio (TRP) - mide el rendimiento neto anual de una inversión como
porcentaje de su costo de capital

Desventajas de la TRP
 Puesto que considera un período de tiempo más largo o la vida útil del proyecto, es
probable que haya errores de pronóstico. Las previsiones a largo plazo reducen la
precisión de los resultados.
 No se considera el momento de las entradas de efectivo. Dos proyectos podrían tener el
mismo TRP pero uno podría pagar más rápidamente a pesar de esto.
 No se consideran los efectos sobre el valor temporal del dinero.

Valor actual neto (VAN) (solo NS)

Esto se define como la diferencia en la suma de los valores actuales de las entradas o salidas
futuras de efectivo y el costo original de la inversión. El valor presente es el valor actual de una
cantidad de dinero disponible en el futuro. Por ejemplo, $ 100 invertidos al principio del año en
una cuenta bancaria que ofrece el 10 por ciento de interés valdría $ 110 al final del año:

10
VAN = (( ) x $100) + $100 = $110
100

Lo inverso, $ 110 en un año vale $ 100 hoy. En otras palabras, $ 100 es el valor actual de $ 110 en
un año. Si se invierten $ 110 por otro año, esto equivale a $ 121 y en un año adicional a $ 133.
¿Qué observas? Si $ 100 invertidos en una cuenta bancaria al 10 por ciento en tres años crece a
$133, entonces $ 100 recibidos durante un período de tres años serán menos de $ 100 recibidos
hoy, es decir, una cantidad fija de dinero pagada en el futuro vale menos que una cantidad fija
pagada hoy. ¿Cómo obtenemos el valor actual de $ 100 invertidos en tres años con un interés del
10%?

Para ello usamos lo que se denomina método de la tasa de descuento.

Esta es una técnica que considera cómo las tasas de interés afectan el valor actual de los flujos de
efectivo futuros. Utiliza un factor de descuento que convierte estos flujos de efectivo futuros a su
valor presente en la actualidad. Este factor de descuento se suele calcular utilizando tasas de
interés y tiempo.

256
Tabla 3.8.2. Tasas de descuento

Año | Tasas de descuento

Fuente: IB Guía de gestión empresarial p. 78

Sugerencia de examen
Las tasas de descuento, como se muestra en la Tabla 3.8.2 se proporcionan en la Guía de gestión
empresarial

Para obtener el valor actual de los flujos de efectivo futuros, la tasa de descuento apropiada se
multiplica por el flujo de efectivo neto en el año dado. En el ejemplo anterior, el valor actual de
100 dólares invertidos durante tres años al 10 por ciento será:

Valor actual = 0,7513 (tomado de la Tabla 3.8.2) x $ 100 = $ 75,13. Esto significa que $ 100
recibidos en tres años vale $ 75,13 hoy.
Ejemplo: Considere un proyecto de inversión que cuesta $ 500.000 y produce flujos netos de
efectivo durante los próximos cuatro años como sigue:
Año 1: $ 100.000
Año 2: $ 200.000
Año 3: $ 300.000
Año 4: $ 250.000
Calcule el valor actual neto (VAN) con una tasa de descuento del 8 por ciento.
El trabajo se muestra en la siguiente tabla:

257
Tabla 3.8.3 Cálculo del valor actual neto

Año |Flujo neto de efectivo ($) | Factor de descuento al 8% | Valor presente en $

𝑉𝐴𝑁 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 = 4 𝑎ñ𝑜𝑠

𝑉𝐴𝑁 = $ 685.940 − $ 500.000 = $ 185.940

El VAN en este ejemplo es un valor positivo de $ 185.940, lo que significa un proyecto viable que
debe seguir adelante. Si el valor fuera negativo, entonces la viabilidad del proyecto sería
cuestionado y no debería ser perseguido. Un aumento en la tasa de descuento reduce el VAN
porque los flujos de efectivo futuros tendrán un valor menor cuando se descuentan a tasas más
altas.

Ventajas del VAN

 El costo de oportunidad y el valor temporal del dinero se ponen en consideración en su
cálculo.
 Todos los flujos de efectivo incluyendo su tiempo se incluyen en su cálculo.
 La tasa de descuento se puede cambiar para adaptarse a cualquier cambio esperado en
variables económicas tales como las variaciones de los tipos de interés.

Desventajas del VAN

 Es más complicado calcular que el período de recuperación o TRP.
 Sólo puede utilizarse para comparar proyectos de inversión con el mismo coste inicial.
 La tasa de descuento infunde en gran medida el resultado final del VAN obtenido, que
puede verse afectado por predicciones de tasas de interés inexactas.

Términos clave
Tasas de descuento - utiliza un factor de descuento que convierte los flujos de efectivo futuros a
su valor presente
Valor actual neto (VAN) - la diferencia en la suma de los valores actuales de los rendimientos
futuros y el costo original de la inversión

258
Punto de trabajo del estudiante 3.17
Ser conocedor
Un gran negocio minorista tiene los siguientes flujos netos de efectivo proyectados para un
proyecto importante:

Año Año Flujos netos de efectivo ($)

0 (40.000)
1 15.000
2 30.000
3 10.000
4 5.000

1. Calcular el período de amortización.

2. Calcular el TRP.
3. Calcule el VAN a una tasa de descuento del 6 por ciento (utilice los factores de descuento de la
Tabla 3.8.2). [Solo NS]

Chequeo de revisión
 La valoración de la inversión es la evaluación cuantitativa de la viabilidad de una propuesta
de inversión. Establece si un negocio en particular vale la pena perseguir o es rentable, así
como ayudar a las empresas en hacer comparaciones con otros proyectos de inversión
diferentes.
Las técnicas de evaluación de la inversión incluyen el período de amortización, la tasa de
rendimiento promedio (TRP) y el valor actual neto (VAN).
 El período de amortización examina cuánto tiempo tomará una empresa para recuperar su
inversión principal o desembolso inicial de efectivo de sus flujos de efectivo netos. Es fácil
de calcular y un método útil en industrias de rápido cambio. Sin embargo, no considera el
efectivo ganado después del período de amortización e ignora la rentabilidad global de un
proyecto de inversión.
 La tasa de rendimiento promedio evalúa la rentabilidad anual generada por un proyecto
durante un período de tiempo y también se conoce como tasa de rendimiento contable.
Utiliza todos los flujos de efectivo en un negocio y muestra la rentabilidad de un proyecto
de inversión durante un período de tiempo determinado. Sin embargo, no considera el
momento de las entradas de efectivo y los efectos sobre el valor temporal del dinero.
 El valor actual neto (VAN) es la diferencia en la suma de los valores actuales de entradas o
ganancias futuras de efectivo y el costo original de inversión. Utiliza el método de tasas de
descuento en su cálculo. Incluye todos los flujos de efectivo en su cálculo, así como el
costo de oportunidad y el valor temporal del dinero. Sin embargo, es más complejo de
calcular y sólo puede utilizarse para comparar proyectos de inversión con el mismo coste
inicial. (solo NS)

Discusión de TOK
¿Qué tan segura es la información que obtenemos de las cuentas financieras?
¿Podemos, por ejemplo, saber de antemano si una inversión tendrá éxito?
¿El proceso contable permite trabajar a la imaginación?

259
Pregunta de práctica
Easy E Booking (EEB)
Easy E Booking (EEB) es un pequeño, bien conocido, reputado y financieramente servicio estable
de reservas de hoteles en línea. Los empleados de EEB están muy motivados y se enorgullecen de
su trabajo. EEB ha recibido el reconocimiento por su servicio de alta calidad al cliente. Debido a un
aumento en la demanda global, mayor competencia y cambios en la tecnología, la directora de
finanzas, Maia, ha decidido actualizar los equipos y / o software de EEB.
Maia tiene dos opciones:
Opción A: comprar un software nuevo llamado "Book-Fast" de un diseñador de software local.
Opción B: comprar nuevos equipos con software instalado llamado "Global Reach" de un
fabricante en el extranjero.

Opción A Opción B
Costo $ 20.000 $ 40.000
Soporte técnico 24 horas in situ en EEB 24 horas en línea
Otros pagos:
Empleados No hay cambios Al final de su contrato el 15% de los empleados e
harán innecesarios, costo: $15.000 en el año 2
Costo de entrenamiento En el trabajo: gratis Intensivo: $ 12.000 en el año 1
Costo de mantenimiento Gratis $ 1.000 por año
Costo del seguro $500 por año $ 1.000 por año

La tasa media de rendimiento (TRP) de la opción A es del 46,25%.

El rendimiento estimado / ingreso total en $ por año se muestra a continuación:

Opción A Opción B
Año 1 10.000 14.000
Año 2 12.000 16.800
Año 3 17.000 23.800
Año 4 20.000 28.000

Maia está considerando el método de depreciación en línea recta.

Los empleados de EEB son partidarios de la opción A, aunque algunos de sus competidores que
utilizan "Fast Book" han informado de problemas con el software, incluidos los problemas de
seguridad. Sin embargo, Maia ha elegido la Opción B, que proporcionará un software de sistema
de reservas más actualizado, sofisticado y seguro. También le dará a EEB una ventaja competitiva y
una capacidad para manejar un gran volumen global de reservas de hoteles.
a) Describa una fortaleza y una debilidad de EEB usando un método de depreciación lineal.
[4 puntos]
b) Calcule el período de amortización para la Opción A (muestre todo su trabajo). [2 puntos]
c) Calcule la tasa de rendimiento promedio (TRP) para la Opción B (muestre todo su trabajo). [4
puntos]
d) Para la Opción A y la Opción B, calcule el valor presente neto (VAN) usando una tasa de
descuento del 4% (muestre todo su trabajo). [5 puntos]
e) Explicar una ventaja y una desventaja para EEB de utilizar el método VAN de evaluación de
inversiones. [4 puntos]
f) Examinar la elección de Maia de la Opción B. [6 puntos]
IB, nov 2012

260
3.9 Presupuestos (solo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Explicar la importancia de los presupuestos para las organizaciones
 La diferencia entre centros de costo y centros de ganancia
 Analizar el papel de los centros de costo y de los centros de ganancia
 Calcular e interpretar varianzas
 Analizar el papel de los presupuestos y las variaciones en la planificación estratégica.

Introducción
Un presupuesto es un plan financiero cuantitativo que estima los ingresos y gastos durante un
período de tiempo futuro especificado. Los presupuestos se pueden preparar para individuos, para
el gobierno o para cualquier tipo de organización.
Los presupuestos ayudan a establecer objetivos y están alineados con los objetivos principales de
la organización. Permiten la asignación eficiente de recursos dentro del período de tiempo
especificado. La persona que participa en la formulación y el logro de un presupuesto se conoce
como el titular del presupuesto. El titular del presupuesto es responsable de asegurar que se
cumplan las asignaciones presupuestarias especificadas. Los presupuestos comúnmente utilizados
son presupuestos de ingresos de ventas y presupuestos de costos.

La importancia de los presupuestos para las organizaciones

 Planificación: al establecer objetivos, los gerentes aseguran que los presupuestos ayuden
a proporcionar un sentido de dirección o propósito para las organizaciones. Un
presupuesto como documento de planificación también debe ayudar a anticipar los
problemas futuros y diseñar posibles soluciones.
 Motivación: los titulares del presupuesto que son responsables del control
presupuestario (modalidades que aseguran que el desempeño presupuestado está en
línea con el desempeño real) se sienten empoderados y confiados, lo que aumenta su
moral. Además, el personal que participa y participa en el proceso presupuestario se
siente reconocido como parte del equipo organizativo, lo que podría incluso conducir a un
aumento de la productividad.
 Asignación de recursos: los presupuestos ayudan a priorizar cómo se utilizarán los
recursos en la organización. Dado que las demandas de recursos financieros pueden ser
muy altas, los presupuestos establecen ciertos límites que aseguran que los recursos
disponibles no estén sobrecargados, sino que se utilicen para propósitos específicos
basados en las necesidades designadas.
 Coordinación: los presupuestos ayudan a reunir a personas de diferentes departamentos
para trabajar con un propósito común. La coordinación ayuda a todos los departamentos a
alcanzar acuerdos presupuestarios uniformes para un logro más efectivo de los objetivos
establecidos.
 Control: los presupuestos actúan como herramientas de monitoreo y evaluación para
comprobar cómo se están gastando los fondos en cada departamento. Los titulares del
presupuesto necesitan asegurarse de que están dentro del presupuesto en sus patrones
de gasto y especialmente asegurar que no excedan el presupuesto ya que esto podría
conducir a serios problemas de deuda financiera en la organización.

261
Términos clave
Presupuesto - Un plan financiero cuantitativo que estime los ingresos y gastos a lo largo de un
período de tiempo futuro especificado
Titular del presupuesto - Una persona involucrada en la formulación y consecución de un
presupuesto

Centros de coste y beneficio

Para poder tener en cuenta los ingresos generados y los costos incurridos, las diferentes partes de
una empresa se dividen en centros de costos o centros de ganancias.

Centros de coste
Esta es una parte o sección de un negocio donde ocurren y se registran los costos. Los centros de
coste pueden ayudar a los administradores a recopilar y utilizar los datos de costos de manera
eficaz. Ejemplos de costos recolectados y registrados en estas secciones incluyen electricidad,
salarios, publicidad y seguros, entre otros.
Las empresas pueden dividirse en centros de coste en algunas de las siguientes maneras:
 Por departamento - los ejemplos incluyen finanzas, producción, comercialización, y RRHH,
donde cada departamento es un centro de coste específico.
 Por producto - una empresa que produce varios productos podría asegurar que cada
producto es un centro de coste. Por ejemplo, Samsung produce teléfonos móviles,
televisores, computadoras y muchos más productos. Cada uno de estos productos podría
ser un centro de costos porque los costos se miden en su producción.
 Por ubicación geográfica, empresas como la McDonald's Corporation o Coca-Cola
Company están ubicadas en diferentes partes del mundo y cada una de las áreas en las
que se encuentran puede ser tratada como un centro de costos.

Centros de ganancias
Se trata de una parte o sección de un negocio en el que se identifican y registran tanto los costos
como los ingresos. Estas secciones permiten a las empresas calcular cuánta ganancia hace cada
centro. Los centros de ganancias permiten hacer comparaciones para juzgar el desempeño en las
distintas secciones del negocio. Por ejemplo, Toyota puede identificar los modelos de automóviles
más rentables del mercado comparando el beneficio que obtiene cada producto o comparando la
ubicación geográfica más rentable. Por lo tanto, al igual que en los centros de coste, los centros de
beneficio se pueden dividir según el producto, el departamento o la ubicación geográfica, siempre
y cuando, además del costo, se generen ingresos.

El papel de los centros de coste y beneficio

 Ayudar a la toma de decisiones: los centros de coste y ganancias ayudan a proporcionar a
los gerentes información financiera sobre las diferentes partes de un negocio y esta
información puede ayudarles a decidir si continúan o dejan de producir un producto en
particular. La producción de productos de alto costo y los menos rentables se detendrá
para allanar el camino para nuevos productos.
 Mejor rendición de cuentas: los centros de coste y beneficio ayudan a responsabilizar a
secciones comerciales específicas. Por ejemplo, los gerentes que desempeñan mal en su
departamento pueden ser identificados y responsabilizados por su ineficiencia.

262
  Seguimiento de áreas problemáticas: los centros de coste y ganancias permiten detectar
áreas problemáticas particulares en un negocio. Por ejemplo, si en una tienda hay un
montón de quejas de los clientes, lo que resulta en un alto número de reemplazos de
productos costosos, esto se puede comprobar mediante el uso de un centro de coste, lo
que conduce a soluciones rápidas.
 Aumentar la motivación: proporcionar a los directores departamentales y al personal
incentivos como la promoción o bonos que les permitan alcanzar objetivos establecidos
para ayudar a aumentar su moral dentro de los centros de coste y beneficio. Potenciar el
personal y delegar el control a los gerentes a cargo de estos centros también ayuda a
mejorar la motivación.
 Benchmarking (medida de calidad: comparar las actuaciones en los diferentes centros de
coste y beneficio de una empresa puede ayudar a comprobar las áreas de mayor o menor
eficiencia. Esta supervisión de partes individuales de una empresa puede ayudar a mejorar
la eficiencia general en el negocio.

Problemas de los centros de coste y beneficio

 Asignación de costos indirectos: los costos indirectos como publicidad, alquiler o seguro
son difíciles de asignar específicamente a centros de costos particulares. Pueden ser
asignados injustamente, distorsionando el desempeño general del negocio.
 Factores externos: Los factores que escapan al control de la empresa, como la
competencia, pueden afectar a centros de costo y beneficio específicos de manera
diferente.
La competencia en un centro puede ser mayor que en otro, influyendo negativamente en
el desempeño de los centros.
 Conflictos entre centros: el personal y los gerentes pueden considerar que el desempeño
en sus propios centros es superior al desempeño general de la organización. Esto podría
conducir a una competencia poco saludable entre los centros de recursos de una empresa
y falta de intercambio de información vital.
 Estrés del personal: la presión de administrar un centro de costo y beneficio puede ser
muy alta para algunos empleados, especialmente si carecen de las habilidades adecuadas.
Esto podría llevar a la desmotivación del personal.

Términos clave
Centro de coste - sección de una empresa donde se incurren y se registran los costos
Centro de ganancia - sección de una empresa en la que se identifican y registran tanto los costos
como los ingresos

Análisis de variaciones
En el presupuesto, la variación es la diferencia entre la cifra presupuestada y la cifra real. Esta
variación se calcula generalmente al final de un período presupuestario una vez que se
determinan las cantidades reales. El análisis de variación es un proceso de control presupuestario
para evaluar las diferencias entre el monto presupuestado y el monto real. Este análisis se puede
hacer tanto para presupuestos de costos como para presupuestos de ventas. Las variaciones
pueden ser favorables o adversas.
Una variación favorable es cuando la diferencia entre la cifra presupuestada y la actual es
financieramente beneficiosa para la empresa. Por ejemplo, si los ingresos de ventas

263
presupuestados en un mes fueran $ 30.000 y los ingresos reales de ventas fueran $ 40.000,
entonces la firma tiene una variación favorable de $ 10.000.
Si los costos de comercialización presupuestados eran $ 80.000 en un mes y resultó ser $ 65.000,
entonces la firma tiene una variación favorable de $ 15.000.

Una variación adversa ocurre cuando la diferencia entre las cantidades presupuestadas y las
reales es económicamente costosa para la empresa. Por ejemplo, si el monto de los ingresos por
ventas reales era menor que la cifra presupuestada o los costos reales eran más altos que los
costos presupuestados, entonces la empresa tiene una varianza adversa o desfavorable.

Ejemplo: La Tabla 3.9.1 muestra algunas de las cantidades presupuestadas y reales tomadas de los
negocios del Sr. Kamau.

Se requiere
Completar las cifras faltantes e indicar la naturaleza de la variación obtenida - escribir (F) para
favorable o (A) para adverso.
Tabla 3.9.1 Calcular la varianza

Datos Cifras presupuestadas ($) Cifras reales ($) Variación

Ventas de televisores 10.000 12.500
Costo de materiales 4.000 3.800
Ventas de portátiles 15.000 13.900
Costo de mano de obra 5.000 5.700
Costo de alquiler 3.000 3.000

Solución:

Datos Cifras presupuestadas ($) Cifras reales ($) Variación

Ventas de televisores 10.000 12.500 2.500 (F)
Costo de materiales 4.000 3.800 200(F)
Ventas de portátiles 15.000 13.900 1.100 (A)
Costo de mano de obra 5.000 5.700 700 (A)
Costo de alquiler 3.000 3.000 0

A partir del ejemplo anterior se puede observar que:

 Se experimentaron variaciones favorables en la venta de televisores y el costo de los

materiales. Aquí, ambos presentaron un beneficio financiero para el negocio, uno con una
cifra de ventas real superior a la esperada de $ 2.500 y el otro con costos reales reducidos
de $ 200, respectivamente.
 Las variaciones adversas se experimentaron en las ventas de computadoras portátiles y el
costo de la mano de obra, que resultó financieramente costoso para la empresa. Las
ventas esperadas de computadoras portátiles disminuyeron en $ 1.100, mientras que el
costo de mano de obra aumentó $ 700.

264
Términos clave
Variación - La diferencia entre la cifra presupuestada y la cifra real
Variación favorable - cuando la diferencia entre la cifra presupuestada y real es financieramente
beneficiosa para la empresa
Varianza adversa - cuando la diferencia entre las cantidades presupuestadas y las reales es
financieramente costosa para la firma
Planificación estratégica - el proceso sistemático de una organización de definir su dirección
futura y decidir cómo asignar sus recursos cumplir esta visión

El rol de los presupuestos y las variaciones en la planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso sistemático de una organización para definir su dirección
futura y decidir cómo asignar sus recursos, en consecuencia, cumplir con esta visión. Al definir su
posición futura, primero debe conocer su posición actual y las oportunidades disponibles que hay
antes de seguir su curso de acción deseado. El curso de acción involucra la formulación de
objetivos clave u objetivos derivados de la visión y la puesta en marcha de una serie de pasos para
alcanzarlos. Presupuestar y llevar a cabo el análisis de variación es uno de esos pasos y ambos
juegan un papel importante en la planificación estratégica. Este rol se profundiza en los siguientes
puntos:

Ventajas de utilizar presupuestos y variaciones en la planificación estratégica

 Los presupuestos ayudan a controlar los ingresos y los gastos al regular cómo se gasta el
dinero para minimizar las pérdidas y el desperdicio de recursos.
 Los presupuestos proporcionan objetivos realistas que son claramente entendidos por
todos los interesados internos para ayudar en el logro de los objetivos de una
organización.
 Los presupuestos ayudan en la coordinación de los diversos departamentos de negocios,
mejorando el flujo de comunicación y asegurando un sentido de personas que trabajan
juntas.
 Los presupuestos deben establecerse sobre la base de los criterios SMART, que son
específicos, mensurables, acordados, realistas y con plazos definidos, todo ello de acuerdo
con los objetivos de la organización.
 El análisis de la variación tiene como objetivo comparar el desempeño real con el
desempeño presupuestado, ayudando así a evaluar el desempeño organizacional.
 El análisis de la variación ayuda a detectar las causas de cualquier desviación en el
presupuesto para que se puedan tomar medidas correctivas para rectificarlas.
 El análisis de la variación proporciona una manera objetiva de evaluar a los responsables
del presupuesto en sus diversos departamentos.
Sin embargo, en un intento de cumplir los objetivos estratégicos de una organización, el
presupuesto trae consigo algunas de las limitaciones siguientes.

Limitaciones de los presupuestos en la planificación estratégica

 Presupuestos inflexibles que no consideran ningún cambio real en el entorno externo,
como el aumento de los costos de las materias primas, pueden volverse demasiado
difíciles para permanecer dentro y por no ser realistas.

265
  Las diferencias significativas entre los resultados presupuestados y los reales podrían
hacer que el presupuesto pierda su importancia como herramienta de planificación.
 Dado que la mayoría de los presupuestos se basan en el corto plazo, las ganancias futuras
a largo plazo, tales como el aumento del potencial de ventas debido a aumentos
inesperados de la demanda, podrían perderse si se mira únicamente el monto
presupuestado actual.
 Los presupuestos muy infrautilizado al final del año podrían resultar en gastos
injustificados de los administradores.
 Establecer presupuestos sin involucrar a algunas personas podría resultar en su
resentimiento y afectar sus niveles de motivación.
A pesar de las limitaciones anteriores, los presupuestos juegan un papel importante en la
planificación estratégica. Son documentos vitales de planificación financiera que ayudan a
monitorear y controlar los ingresos y gastos de manera que se alcancen los objetivos especificados
de la organización.

Punto de trabajo del estudiante 3.18

Ser un pensador
La siguiente información se refiere a XAV Ltd:

Datos Cifras presupuestadas ($) Cifras reales ($) Variación

Costo de materiales 12.000 18.500
Costo directo de mano de obra 9.000 7.800
Ventas de radios 25.000 25.600
Venta de iPods de Apple 15.000 12.750
Costo publicitario 6.000 7.100

1. Calcule las cifras faltantes de la tabla y anote si la variación es favorable (F) o adversa (A).
2. Interpretar la variación de los costos de materiales y sugerir posibles razones para su respuesta.
3. ¿Qué le dicen los factores de variación general sobre el negocio?

Lista de revisión
 Un presupuesto es un plan financiero que ayuda en la fijación de objetivos mediante la
estimación de los ingresos y gastos de una empresa durante un período de tiempo futuro
especificado.
 Los presupuestos son importantes para la planificación, la motivación, la asignación de
recursos, la coordinación y el control.
 Los centros de costo son secciones de un negocio donde los costos incurren y se registran
y ayudan a recopilar y utilizar de manera efectiva los datos de costos, mientras que los
centros de beneficio son secciones de un negocio donde se identifican y registran tanto los
costos como los ingresos que cada centro hace.
 Los centros de costos y ganancias son importantes para ayudar a la toma de decisiones,
mejorar la rendición de cuentas, rastrear las áreas problemáticas, aumentar la motivación
y el benchmarking. Sin embargo, algunos desafíos enfrentados incluyen dificultades en la
asignación de costos indirectos a centros de costos particulares y factores externos más
allá del control de la empresa.
 El análisis de la variación es un proceso de control presupuestario para evaluar las
diferencias entre el monto presupuestado y el monto real. Si la diferencia entre la cifra

266
 presupuestada y la cifra real es beneficiosa para la empresa, se la conoce como una
variación favorable. Por otro lado, si la diferencia entre la cifra presupuestada y la actual
es económicamente costosa, se conoce como una variación adversa.

Discusión de TOK
Las prácticas contables como la presupuestos varían de un país a otro. ¿Esto es necesario o
podríamos tener las mismas prácticas contables en todas partes?

Pregunta de práctica
KJC Ltd
KJC Ltd se especializa en hacer ollas de todos los tamaños y formas. Con los años ha desarrollado
una buena reputación de productos de alta calidad. Tienen una red de distribución bien
desarrollada tanto a nivel nacional como en el extranjero. Para el primer semestre de este año han
experimentado un crecimiento significativo en las ventas de sus productos. Sin embargo, durante
la segunda mitad del año sus ventas se han ralentizado drásticamente. Algunas partes interesadas
lo atribuyen a la recesión que el país está experimentando, mientras que otros sienten que el
aumento de la competencia es la causa. El titular del presupuesto de la compañía, JoU Juma, ha
sido encargado de llevar a cabo un análisis de la variación a fin de determinar cómo se desempeñó
la empresa durante el año. Puede que tenga que llevar a cabo estrictos controles presupuestarios
y vigilar de cerca cada centro de coste y centro de beneficio.
El cuadro siguiente muestra las cifras presupuestadas y las cifras reales de KJC Ltd para este año.

$ 000 Cifras presupuestadas Cifras reales Variación

Ingresos por ventas 500 400
Costo directo de mano de obra 50 45
Costo directo de materiales 80 90
Beneficio bruto 370 265
Gastos generales 100 95
Ganancias netas 270 170

a) Defina los siguientes términos

i) Titular del presupuesto [2 puntos]
ii) Análisis de la variación [2 puntos]
b) Explicar la importancia de los presupuestos para KJC Ltd [4 puntos]
c) Completar la columna de variación en la tabla anterior y establecer si los resultados obtenidos
son adversos o favorables [6 puntos]
d) Comentar el desempeño de KJC Ltd utilizando los resultados de la variación [4 puntos]
e) Evaluar el papel de los centros de coste y beneficio en KJC Ltd [7 puntos]

267
Unidad 4: Marketing

268
4.1 El rol del marketing
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Definir marketing y entender su relación con las funciones de otros negocios
- Explicar la diferencia entre la comercialización de los bienes y la comercialización de los servicios
- Distinguir entre orientación al mercado y orientación al producto
- Explicar la diferencia entre marketing comercial, marketing social y marketing en redes sociales
- Describir los elementos que caracterizan el mercado en el que opera una organización
- Calcular la cuota de mercado
- Discutir la importancia de la cuota de mercado y el liderazgo en el mercado
- Comparar y contrastar los objetivos de marketing de organizaciones con fines de lucro y
organizaciones sin fines de lucro
- Evaluar cómo evolucionan las estrategias de marketing como respuesta a los cambios en las
preferencias de los clientes
- Examinar cómo los conceptos de innovación, ética y cultura, prácticas y estrategias de
marketing.

El marketing es esencial para el éxito de cualquier negocio. Sin embargo, el marketing no es sólo
sobre la venta o la publicidad, como mucha gente piensa. Es mucho más que eso: es más bien una
filosofía de negocio de cómo pensar mejor en satisfacer las necesidades o demandas del
consumidor. Hay muchas definiciones aceptables a nivel mundial de marketing. Algunas de los
más comunes son los siguientes.
“El marketing es el proceso de gestión involucrado en la identificación, anticipación y satisfacción
de las necesidades del consumidor de manera rentable.” El Chartered Institute of Marketing

“El marketing es la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comunicar,
entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, los socios y la sociedad en
general.” Asociación Americana de Mercadeo

Kotler (1994) lo resumió bien cuando dijo – “El marketing está satisfaciendo las necesidades de su
cliente con un beneficio. 1 En última instancia, el marketing trata de obtener el producto
adecuado para los clientes adecuados al precio justo en el momento adecuado. Esto significa que
la comercialización implica una serie de actividades que cada departamento de marketing debe
tratar de satisfacer, todo centrado en el consumidor. Sin embargo, todas las decisiones de
marketing, ya sean relacionadas con productos, precios, distribución o promoción, se ven
afectadas por otras funciones empresariales.

Finanzas y marketing
Dado que la comercialización cuesta dinero, los departamentos de mercadeo y finanzas tienen que
trabajar juntos para establecer los presupuestos apropiados. El departamento de marketing puede
querer gastar más de lo que está en su presupuesto para cumplir con los requisitos de un plan de
marketing exigente, pero el departamento de finanzas puede aconsejar que se adhiera a sus
asignaciones presupuestarias dadas. Esto causará un problema departamental.

Gestión de recursos humanos (GRH) y marketing

La información de marketing puede permitir una planificación de la fuerza de trabajo más eficaz
en el departamento de GRH. Esto puede influir en la demanda y oferta de mano de obra en una

269
organización. Por ejemplo, un aumento en la demanda de un producto como resultado de la
mejora de la comercialización puede requerir la contratación de personal adicional de los
departamentos de ventas y de producción con el fin de satisfacer esta demanda. Garantizar que se
contrata a la calidad adecuada de los vendedores - aquellos con mentes innovadoras y un espíritu
competitivo - también ayudará a cumplir los objetivos del departamento de marketing.

Gestión de operaciones y marketing

Los departamentos de producción y marketing tendrán que trabajar juntos para asegurar que los
productos desarrollados cumplan con las especificaciones de los clientes. La investigación de
mercado ayudará a los vendedores en la determinación de las necesidades y deseos de los
consumidores. Sin embargo, ambos departamentos tienen que equilibrar el tiempo necesario para
probar, desarrollar y lanzar productos, para evitar cualquier pérdida en las ventas o la reputación y
la emoción de cualquier potencial conflicto de los interesados.

Marketing de bienes y servicios

Al decidir cómo comercializar sus productos, las empresas primero deben distinguir entre bienes,
como automóviles y servicios, así como seguros. Esto se debe a que los bienes y servicios difieren
de varias maneras.
___________________________________________________________________________
1 Kotler, P. 1994. Gestión de Marketing: Análisis, planificación, implementación y control. Englewood
Clifs, NJ, Prentice Hall.

Términos clave
Marketing - el proceso de gestión de obtener el producto correcto para el cliente correcto al
precio correcto en el lugar y el tiempo correcto
Marketing de bienes - el uso de las 4 P del producto, precio, plaza y promoción en el marketing
mix
Comercialización de servicios - el uso de los 7Ps de producto, precio, plaza, promoción, proceso,
personas y evidencia física en el marketing mix

Tabla 4.1.1. Diferencias entre bienes y servicios

Bienes Servicios
Son tangibles, es decir, se pueden tocar Son intangibles, es decir, no pueden ser tocados

Puede ser devuelto si no le gusta lo que compró No se puede devolver, ejemplo, un mal corte de
pelo
Puede almacenarse y consumirse más tarde, No pueden almacenarse y necesitarán ser
ejemplo, yogurt. consumidos inmediatamente, ejemplo, el tiempo
de su consultor.
Hay propiedad del producto. No hay propiedad del producto.
Los productos son más fáciles de comparar debido Los servicios son más difíciles de comparar debido
a la naturaleza similar de algunos productos, a las diferentes experiencias que un cliente puede
ejemplo, un televisor puede compararse fácilmente obtener de un servicio dado, ejemplo, un hotel
con otro. puede tratar a un cliente de manera diferente cada
vez que él o ella lo visita.
En la venta de bienes, las empresas pueden centrarse en características específicas que atraen al
consumidor. En la compra de un nuevo teléfono celular, los clientes pueden elegir uno sobre otro

270
basado en las características elaboradas que uno puede tener sobre el otro, como el número de
aplicaciones. Los gerentes de una empresa proveedora de servicios, como un hotel, pueden hablar
sobre el número y el tipo de habitaciones que tiene, pero su enfoque de marketing es sobre todo
ofrecer un buen servicio al cliente para asegurar que el cliente regrese.
Para seguir siendo competitivas a nivel mundial, las empresas multinacionales hoy están
subcontratando sus bienes a países que producen a menor costo. Por ejemplo, una empresa de
ropa con sede en los EE.UU. puede fabricar una línea específica de ropa en Asia y enviarlo a los
clientes que viven en Europa. Sin embargo, las empresas de servicios deben estar más cerca de sus
clientes; por ejemplo, puede ser muy difícil para muchas personas viajar de un país a otro en un
día a día de muestreo de cocina variada de los países, desde el popular curry indio hasta el
suntuoso Kenyán nyama choma (carne asada).
Por lo tanto, diferentes cafés o restaurantes (en su mayoría franquicias) están acercándose a los
clientes de sus localidades para vender sus alimentos culturales. Además, las organizaciones que
ofrecen servicios deben proteger siempre su reputación teniendo empleados bien entrenados y
accesibles que ayudarán a mejorar la calidad y la imagen de sus productos. Por ejemplo, una
industria aérea con un personal bien cuidado y sonriente que saluda a los pasajeros a la entrada
del avión puede ayudar en la comercialización de la aerolínea.
Esencialmente, la comercialización de bienes se basa en las cuatro "Ps" de la mezcla de marketing
es decir, precio, producto, promoción y plaza.
La comercialización de servicios incluye los tres aspectos adicionales de personas, procesos y
evidencia física. Estos aspectos serán explorados más adelante en esta unidad. Es importante
señalar que muchos productos ahora tienen elementos de bienes y servicios para ellos. Por
ejemplo, un cliente puede comprar un iPad como producto físico, pero puede recibir un servicio
postventa en forma de garantía o de mantenimiento gratuito durante un año.

Orientación al mercado versus orientación al producto

Hay dos enfoques distintos que las empresas pueden utilizar para comercializar sus productos.
Pueden utilizar un enfoque orientado al producto o un enfoque orientado al mercado. Estos dos
enfoques se muestran en la tabla a continuación.
Tabla 4.1.2. Las diferencias entre un enfoque orientado al producto y un enfoque orientado al
mercado

Enfoque orientado al producto Enfoque orientado al mercado

Mirando hacia el interior y centrado en hacer
primero el producto y luego tratar de venderlo
Productos dirigidos y asumiendo que la oferta crea
su propia demanda (ley de Say). Aquí las empresas
producen productos innovadores y tientan a los
clientes a comprarlos
Mirando hacia afuera y centrados en llevar a cabo
la investigación de mercado primero y luego hacer
productos que pueden vender
Dirigidos y enfocados al mercado estableciendo la
demanda de los consumidores con el fin de
suministrar productos que satisfagan las
necesidades y deseos de los consumidores

Las organizaciones que han adoptado un enfoque orientado a productos para sus productos
incluyen Microsoft, Ferrari, Dyson y Apple. Muchas organizaciones ahora son negocios orientados
al mercado, incluyendo Ford, Sony, Samsung y Nokia.

Estos son los beneficios para un negocio al estar orientado al mercado:

 Como resultado de la investigación de mercado, las empresas han aumentado la confianza

de que sus productos se venderán, por lo tanto, reducen el riesgo de fracaso.

271
  El acceso a la información del mercado significa que las empresas pueden responder más
rápidamente a los cambios en el mercado y también son capaces de anticipar los cambios
del mercado.
 Las empresas estarán en una posición sólida para afrontar el reto de los nuevos
competidores que ingresan al mercado como resultado de la retroalimentación regular de
los consumidores a raíz de la investigación de mercado.
Sin embargo, la orientación al mercado tiene algunas limitaciones:

 Llevar a cabo una investigación de mercado puede ser costoso y, por tanto, influir en gran
medida en el presupuesto de una empresa.
 Debido a los gustos de los consumidores que cambian con frecuencia, las empresas
pueden tener dificultades para satisfacer las necesidades de cada consumidor con sus
recursos disponibles.
 La incertidumbre sobre el futuro también podría tener una influencia negativa en la
estrategia de planificación del mercado.
Las empresas orientadas al producto ponen mucho énfasis en el proceso de producción en lugar
de en sus clientes potenciales. Un negocio orientado al producto tendrá estas ventajas:

 Se asocia con la producción de productos de alta calidad, tales como coches deportivos de
lujo y productos de seguridad como cascos de choque.
 Puede tener éxito en industrias donde la velocidad de cambio es lento y la empresa ya ha
construido una buena reputación.
 Tiene control sobre sus actividades, con la firme convicción de que los consumidores
comprarán sus productos.
Sin embargo, las principales limitaciones que enfrenta una empresa son las siguientes:

 Dado que la firma ignora las necesidades del mercado, toma riesgos que pueden conducir
a un eventual fracaso o cierre de negocios.
 Gastar dinero en investigación y desarrollo sin considerar las necesidades de los
consumidores podría ser costoso y no producir ningún resultado prometedor.

Términos clave
Orientación al producto - un enfoque comercial que se centra en la fabricación del producto antes
de intentar venderlo
Orientación al mercado - un enfoque de negocio de establecer primero la demanda del
consumidor a través de la investigación de mercado antes de producir y vender un producto

Marketing comercial
Esto implica crear, desarrollar e intercambiar bienes o servicios que los clientes necesitan y
desean. En este caso, la investigación de mercado se lleva a cabo para establecer la demanda del
consumidor y las empresas buscan abastecer lo que se demanda. El marketing comercial no tiene
valor y no implica hacer juicios morales sobre los hábitos de compra de los clientes. Una vez que el
producto específico es identificado, estrategias adecuadas deben ser puestas en marcha para
comercializar el producto. Las estrategias utilizadas en la comercialización comercial deben
adaptarse específicamente al tipo de producto comercial que se vende. Estas estrategias pueden
incluir un enfoque tradicional (utilizando vallas publicitarias, anuncios de televisión o medios de

272
impresión locales) o una campaña de marketing en línea (utilizando Google Ad Sense o mensajes
de correo electrónico). También existe la opción de adoptar una campaña de marketing masivo,
para ubicar el producto en la mente de tantos consumidores como sea posible, o utilizar anuncios
dirigidos a clientes demográficos específicos.

Marketing social
Esto implica el uso de enfoques de marketing que ayudan a provocar cambios en el
comportamiento que en última instancia benefician a la sociedad. El Instituto de Marketing Social
(SMI) lo define como:

“el uso de conceptos y herramientas de marketing comercial en programas diseñados

para influir en el comportamiento de los individuos para mejorar su bienestar y el de la
sociedad.”
El marketing social es un concepto amplio que involucra a otras partes interesadas. Asegura que
las empresas tomen buenas decisiones de marketing basadas no sólo en los deseos de los
consumidores y las necesidades de la empresa, sino también en los intereses y el bienestar a largo
plazo de los consumidores y la sociedad. Ejemplos de marketing social incluyen campañas de salud
pública, por ejemplo campañas contra el tabaquismo centradas en la reducción del tabaquismo,
información sobre los peligros de conducir en estado de embriaguez y educación del público sobre
los beneficios de comer alimentos saludables para desalentar el comer en exceso o malos hábitos
alimenticios. Los programas de mercadeo social también incluyen campañas ambientales para
promover el reciclaje, aire limpio y agua, así como otras medidas de conservación. Hoy en día, el
marketing social también examina áreas como los derechos humanos y la planificación familiar.

Algunas de las ventajas del marketing social son las siguientes:

 Ofrece a las empresas una ventaja competitiva, ya que los consumidores pueden percibir
que dichas empresas son socialmente responsables y por lo tanto compran productos de
ellas.
 Las empresas pueden cobrar precios altos por proveer bienes de los cuales la sociedad
está obteniendo beneficios.
Sin embargo, lograr que la gente cambie su conducta habitual plantea un gran desafío para los
vendedores sociales. Como resultado, varias organizaciones sin fines de lucro (ONP- OSL) se han
establecido en un esfuerzo por ayudar a las personas a cambiar su comportamiento, por ejemplo
Alcohólicos Anónimos (AA).
El Instituto de Marketing Social fomenta el uso de una amplia gama de herramientas de marketing
que van más allá de la "Promoción" en el marketing mix y la plena incorporación de los otros
elementos de la mezcla de marketing, así como en el esfuerzo por traer el cambio social. (Ver más
sobre promoción en la mezcla de marketing en las secciones 4.2 y 4.5)

Términos clave
Marketing comercial - actividades de marketing que determinan las necesidades del consumidor
y quiere usar antes estrategias apropiadas para comercializar el producto
Marketing social - un enfoque de marketing dirigido a influir en un cambio positivo en el
comportamiento individual y las mejoras en el bienestar social

273
Marketing en medios sociales (MMS)
MMS es un enfoque de marketing adoptado por las empresas que utilizan sitios web de redes
sociales de Internet para comercializar sus productos. MMS es una herramienta de marketing que
incorpora el uso de conceptos y técnicas tecnológicas con el objetivo de hacer crecer un negocio a
través de diferentes medios.
MMS ha aumentado en popularidad con el desarrollo de sitios web como Facebook, Twitter,
Linkedin y YouTube.
Estos son los beneficios de MMS:

 Permite a una empresa obtener retroalimentación directa de sus clientes mientras sigue
atrayendo a ellos personalmente, a través de sus secciones interactivas que ofrecen a los
clientes la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus quejas. Esto se conoce como
gestión social de relaciones con los clientes.
 Proporciona a las empresas una forma de bajo costo para llegar a un gran público objetivo.
Por ejemplo, el número de usuarios de Facebook se situó en 1,11 billones en abril 2013.
 Puede mejorar la marca de una empresa. Dado que muchos sitios web de redes sociales ya
tienen grandes comunidades en línea establecidas, las empresas pueden obtener
exposición simplemente uniéndose a estos sitios web.
Sin embargo, aunque MMS es una herramienta de marketing muy útil, la mayoría de las empresas
lo utilizarán como un complemento a otros métodos de marketing y no como un reemplazo para
ellos. Dado que es fácil para cualquier empresa a unirse a un sitio web de redes sociales, puede ser
difícil para un negocio destacar entre la multitud, por lo tanto también existe la necesidad de
confiar en otras técnicas de marketing.

Punto de trabajo del alumno 4.1

Ser un pensador
1. Distinguir entre comercializar un bien y comercializar un servicio.
2. Usando ejemplos organizativos específicos, comente los beneficios de la orientación al
mercado.
3. Explicar cómo el marketing social difiere de MMS.

Discusión de TOK
En marketing, ¿qué papel juega el lenguaje en las diferentes áreas del conocimiento?

Términos clave
Marketing de medios sociales - el uso de Internet a través de sitios de redes sociales para
comercializar el producto o servicio de una empresa

Características del mercado en el que opera una organización

Un mercado es un arreglo donde los compradores y vendedores intercambian bienes y servicios.
Incluye compradores reales o potenciales o clientes de un producto cuyas necesidades o deseos
son satisfechos por vendedores o proveedores en el proceso de intercambio.
Los elementos que caracterizan el mercado en el que opera una organización son los siguientes:

 Tamaño del mercado - esto representa las ventas totales de todas las empresas en un
mercado determinado. Se mide de dos maneras:

274
 o Por volumen - este mide el número de mercancías compradas por los clientes. Es
una medida cuantitativa de las unidades vendidas por las empresas, por ejemplo
bolsas de maíz.
o Por valor - esto mide la cantidad gastada por los clientes sobre el número total de
bienes vendidos por las empresas. Es el ingreso total expresado en términos
monetarios, ejemplo: Chelines kenianos (Kshs), dólares estadounidenses (US $) o
rands sudafricanos (ZAR).
El conocimiento del tamaño del mercado ayuda a las empresas a identificar su crecimiento
en el mercado y al calcular su cuota de mercado.

 Crecimiento del mercado - este es el cambio porcentual en el tamaño del mercado en un

período de tiempo dado, usualmente un año. Esto puede basarse en el valor de mercado o
el volumen. Por ejemplo, un aumento en los ingresos de ventas que resultan de la venta
de televisores de US $ 50 millones a US $ 80 millones indica un crecimiento del 60 por
ciento en el mercado. Las ventas de teléfonos inteligentes están en aumento a nivel
mundial, con muchos consumidores encontrando múltiples usos para los gadget. Esto ha
atraído a muchos proveedores del producto debido al alto potencial de ganancias. Sin
embargo, este crecimiento está influenciado por varios factores externos, como los
patrones de crecimiento económico, los cambios tecnológicos, los cambios en los gustos
de los consumidores y los ingresos, entre otros.
 Cuota de mercado: es el porcentaje de la participación de una empresa en las ventas
totales en el mercado. Se calcula utilizando la siguiente fórmula:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 % = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

La cuota de mercado se puede medir por valor (ingresos) o volumen (unidades), igual que
el tamaño del mercado. Un aumento en la cuota de mercado podría significar que un
negocio tiene éxito frente a sus competidores y ha adoptado estrategias de marketing
efectivas. Esto podría estar asociado con el aumento de los beneficios y resultados en el
negocio siendo el jugador clave en la industria.
Medir la cuota de mercado es importante porque podría indicar que la empresa es líder en
el mercado. Un líder del mercado puede influir en otros negocios o competidores para
seguirlo. Su condición de líder del mercado también puede afectar su estrategia y
objetivos futuros.
Los beneficios de ser un líder de mercado son los siguientes:

 El líder del mercado habrá aumentado las ventas, lo que se traduce en mayores ganancias.
 El negocio podrá obtener economías de escala (es decir, una disminución en los costos
promedio de producción como resultado del aumento de su escala de operación).
 Dado que el líder del mercado también podría ser el líder de la marca (proporcionando al
producto la mayor cuota de mercado), la marca líder puede actuar como una buena
herramienta de promoción para los consumidores que deseen asociarse con marcas
populares.
Sin embargo, al interpretar la cuota de mercado, se necesita una reflexión cuidadosa:

275
  Dado que la cuota de mercado puede medirse de diferentes maneras, por valor y
volumen, se pueden obtener diferentes resultados en el mismo período de tiempo.
 Los cambios en el período de tiempo y el mercado pueden influir en los resultados de las
cuotas de mercado.
 El tipo de productos incluidos también puede influir en el cálculo de la cuota de mercado.

Punto de trabajo del alumno 4.2

Ser un pensador
Coca-Cola publicó los reflejos 2013 en su página web: http://www.coca-colacompany.com
La compañía anunció que el volumen de ventas de sus bebidas gaseosas subió un 3%, mientras
que las bebidas sin alcohol habían aumentado un 6%.
Además de proporcionar información financiera para los inversores y las partes interesadas, ¿cree
que publicar cifras de ventas de esta manera puede ser una herramienta de marketing para las
empresas?

Punto de trabajo del alumno 4.3

Ser conocedor
Utilice la Tabla 4.1.3 para calcular lo siguiente:
a) Cuota de mercado de la Compañía XYZ por volumen en 2011
b) Cuota de mercado de la Compañía ABC por valor en 2012
c) Cuota de mercado de la Compañía PQR por volumen en 2011
d) Crecimiento del mercado de toda la industria por valor de 2011 a 2012

Tabla 4.1.3. Diferentes volúmenes de venta y valores de diferentes empresas

Compañía XYZ ABC PQR

Año 2011 2012 2011 2012 2011 2012
Venta de juguetes 550 580 700 740 620 650
(millón unidades)
Venta de juguetes ($ 25 28 45 48 32 30
millón)

Términos clave
Tamaño del mercado - las ventas totales de todas las empresas en un mercado
Crecimiento del mercado - el cambio porcentual en el tamaño total del mercado durante un
período de tiempo
Cuota de mercado - el porcentaje de la participación de una empresa en las ventas totales en el
mercado
Líder del mercado - una empresa con la mayor cuota de mercado en un mercado determinado

Objetivos de marketing de organizaciones con fines de lucro y organizaciones

sin fines de lucro (OSFL)
Los objetivos de marketing son los objetivos o metas que las empresas buscan alcanzar a través de
su departamento de marketing, que están alineados con los objetivos estratégicos generales de la
organización. Como se señaló anteriormente, muchas definiciones de marketing incluyen la noción
de que las empresas deben tratar de satisfacer las necesidades del consumidor y desean ser
rentables. Por lo tanto, el único objetivo de marketing de las organizaciones con fines de lucro es

276
identificar, diseñar y desarrollar estrategias de marketing que en última instancia serán rentables
para el negocio. Esto implicará la aplicación adecuada de los elementos de la mezcla de marketing
para lograr este objetivo. Las organizaciones con fines de lucro utilizan un enfoque basado en el
mercado, donde su enfoque se centra exclusivamente en las necesidades y deseos de los
consumidores. Son muy sensibles a las necesidades y deseos de los consumidores y utilizan la
investigación de mercado como una forma de identificar esas necesidades.
Organizaciones sin fines de lucro como iglesias, organizaciones benéficas y algunas escuelas
participan en la comercialización más por razones de marketing social. En tales casos, los
especialistas en marketing social llevarán a cabo campañas para alentar al público a donar dinero
o apoyar una determinada causa, por ejemplo campañas dirigidas a ayudar a los niños huérfanos y
vulnerables con alimentos y ropa. Cada vez más, las OSFL están utilizando estrategias de marketing
más complejas para lograr sus objetivos, que incluyen mejorar su imagen y reputación. También
están utilizando marketing para informar e influir en ciertos cambios de comportamiento. Por
ejemplo, un gobierno puede tratar de educar al público sobre los peligros de fumar y adoptar
hábitos de consumo responsable.
Un inconveniente importante de la mayoría de las OSFL es el financiamiento limitado, lo que
afecta seriamente sus presupuestos de marketing. Por lo tanto buscan recaudar fondos a través de
eventos como seminarios y respaldos, en un esfuerzo por ser escuchados y mejorar sus relaciones
públicas. Esta financiación también está relacionada con su capacidad para atraer a posibles
"clientes" y por lo tanto recibir patrocinios o donaciones, como en el caso de los colegios del
sector público. Como resultado, pueden obtener ventajas competitivas sobre sus rivales en el
sector privado.
La comercialización por Internet, que incluye la comercialización de los medios sociales, también
está aumentando en popularidad entre un número de OSFL. Con el creciente número de usuarios
globales de Internet, una serie de organizaciones benéficas han recaudado mucho dinero de
donaciones en línea realizadas con PayPal, por ejemplo. Otras organizaciones sin fines de lucro,
como “la casa de niños Sandra Lee” en Swazilandia, han aumentado el número de puntos de venta
que buscan recaudar dinero, al tener contenedores de recolección de dinero en la caja en la
mayoría de los supermercados.
Las OSFL tienen que ser éticas en todo momento y practicar un alto grado de responsabilidad si
ellos desean seguir beneficiándose de la publicidad gratuita de otras organizaciones, así como
mantener el interés público en sus causas.

Cómo evolucionan las estrategias de marketing como respuesta a los

cambios en las preferencias de los clientes
Debido a una variedad de factores, las preferencias de los clientes han cambiado
significativamente en las últimas dos décadas y las empresas han respondido de diversas formas
para satisfacer estas nuevas demandas. Las formas en que las estrategias de marketing se han
adaptado a estas nuevas preferencias se discuten a continuación, en el contexto de dos empresas
e industrias: en primer lugar, BMW y la industria automotriz y en segundo lugar, el Grupo
Multichoice y la industria de radiodifusión de la televisión. Cada uno de estos negocios ha
adaptado su estrategia de marketing para mejorar su rentabilidad cambiando de marca y
penetrando en nuevos mercados, o diversificando.

277
___________________________________________________________________________
Caso de estudio
Estrategia de marketing de BMW
BMW opera en todo el mundo en una industria altamente competitiva - la industria automotriz.
Como resultado, BMW invierte fuertemente en su mezcla de marketing para mantener su base de
clientes y lealtad de marca. Sin embargo, los competidores Mercedes-Benz y Jaguar están
igualmente invirtiendo fuertemente en campañas de marketing mix para mantener su base de
clientes y al mismo tiempo su lealtad a la marca.
Anteriormente, BMW utilizó su punto de venta único o proposición (USP) de construir coches
deportivos de alto rendimiento y alta calidad con características únicas de manejo para ganar la
atención y lealtad de los clientes. Los lemas como "Pure driving pleasure – Puro placer de
conducir" y "Perfection perfected - Perfección perfeccionada " puntuaron la campaña de
marketing de BMW en todo el mundo. Mientras que BMW, en el contexto de la Matriz de Ansoff
(véase la Unidad 1.3 sobre Objetivos Organizacionales), había comenzado con una estrategia de
extensión de mercado en mercados como China e India, luego pasó al desarrollo de productos
como estrategia clave.
Este cambio en las estrategias de marketing se produjo porque un segmento de mercado se
convirtió en el mayor mercado único en el que operaba BMW. Los clientes han desarrollado una
nueva preferencia en las últimas dos décadas que continúa creciendo en fuerza y popularidad –
alta eficiencia de combustible. Debido a los dramáticos incrementos en los precios del petróleo, en
todos los países de la OPEP (un factor PEST), los clientes han buscado vehículos que consuman
menos combustible para viajar más lejos. Por ejemplo, el Toyota Prius y la compañía de
automóviles Tesla han prosperado debido a sus características ecológicas, bajo consumo de
combustible - un resultado de la diferenciación enfocada. En respuesta a este desarrollo, BMW
instituyó una serie de cambios en su estrategia de marketing.
En primer lugar, como parte de los cambios de producto en el marketing mix, BMW comenzó a
diseñar y mostrar los coches con concepto de "visión" en las exposiciones automotrices más
grandes del mundo. Ninguno fue más definitivo que el BMW i8, que fue calificado como el
"concepto de dinámica eficiente". En esencia, mostró la última tecnología de eficiencia de
combustible de BMW a los medios de comunicación del mundo y de inmediato BMW fue
posicionado hacia las nuevas preferencias de los consumidores. BMW también cambió muchas de
sus técnicas de promoción para adaptarse a esta nueva imagen de marca. Abajo de la línea de
métodos incluyendo lemas como "Exhilaration without excess – Euforia sin exceso" se convirtió en
nuevo enfoque de BMW y la dinámica eficiente se convirtió en su USP y en una importante
herramienta de diferenciación de producto. La implantación de nuevos productos en la estrategia
de marketing de BMW fue acompañada de nuevas estrategias de promoción. BMW comenzó a
hacer hincapié en la eficiencia de combustible de sus modelos existentes (que había descuidado el
dar a conocer anteriormente) y productos como los coches de la serie X de BMW fueron
relanzados participando en el agotador rally de Dakar. Considerado una carrera que requiere que
los participantes tengan vehículos con eficiencias de combustible extraordinarias, el rally Dakar
también permitió a BMW desafiar a uno de sus principales competidores en el mercado de SUV de
lujo - Volkswagen.
Sin embargo, el cambio de BMW en la estrategia de mercado no ha sido un éxito completo. En un
intento de complacer a la mayoría de los clientes que desean coches con eficiencia de
combustible, BMW ha perdido algunos de sus clientes más leales hacia los competidores.
Esto ha sido en gran parte resultado de cambios en el elemento producto de su mezcla de
marketing. Con el fin de aumentar la eficiencia del combustible y reducir las emisiones de carbono,
BMW dejó de usar motores V10 en su serie de autos M-Power 5 en favor de los motores V8 de

278
doble turbo que utilizan menos combustible. Como resultado, BMW perdió a muchos clientes
leales de altos ingresos que preferían el V10 más potente. En pocas palabras, el pivote de BMW
hacia una nueva preferencia de los clientes hizo que su rentabilidad fuera dañada hasta cierto
punto. Sin embargo, con mayores cuotas de mercado en África, América del Norte y Asia, la
estrategia de riesgo medio de BMW parece haber dado sus frutos.

Preguntas tipo examen

1. Defina los siguientes términos:
a) Mezcla de comercialización [2 puntos]
b) Cuota de mercado [2 puntos]
2. Analizar cómo BMW puede centrarse en el cliente. [4 puntos]
3. Evaluar el éxito de la estrategia de marketing de BMW. [10 puntos]
_____________________________________________________________________________
Caso de estudio
Estrategia de marketing de Multichoice
El Grupo Multichoice también ha cambiado su marketing mix y estrategias para satisfacer las
preferencias de los clientes.
En particular, la llegada de la tecnología de alta definición (HD) en una variedad de campos, que
van desde teléfonos celulares a cámaras y televisores, ha atraído gran parte de la atención de los
clientes. Sin embargo, a diferencia de BMW, es evidente que Multichoice no opera en un mercado
altamente competitivo. De hecho, DSTV (propiedad del Grupo Multichoice) podría ser considerado
un monopolio, ya que benefició en gran medida de la ventaja del primer movimiento. Sin
embargo, Multichoice todavía ha cambiado para satisfacer las preferencias de los clientes para
asegurarse de que no hay brecha de mercado a explotar para los nuevos operadores.
La mezcla de marketing de Multichoice se ha reorientado en términos de técnicas para llegar a los
clientes en lugar de usar un cambio de enfoque como BMW. Por ejemplo, los suscriptores
premium de DSTV (los que pagan las tarifas más altas) forman parte del grupo demográfico en
África del sur que tiene los ingresos más altos. Como resultado, ellos son los más
tecnológicamente conscientes en el sur de África y debido a esto DSTV ha puesto un mayor énfasis
en la publicidad en línea en los medios de comunicación social y sitios web únicos. DSTV ahora
tiene Twitter y páginas de Facebook para seguir a los clientes y clientes potenciales para
proporcionar la información más reciente sobre los nuevos productos introducidos en el mercado.
Por ejemplo, la llegada de canales HD como HD Discovery Showcase y M-Net HD se
promocionaron por primera vez en línea a los clientes Premium (aquellos que tienen más
probabilidades de comprar estos productos) antes de llegar a otros clientes a través de anuncios
televisivos (resultado de la segmentación del mercado).
Sin embargo, la implementación de esta estrategia no ha venido sin algunos inconvenientes - el
mayor de los cuales es el aumento del costo para los clientes. Como resultado de costosas
actualizaciones tecnológicas al sistema de radiodifusión de DSTV para apoyar la televisión HD, los
clientes han sufrido un aumento de precio para pagar tanto los nuevos sistemas como la campaña
de marketing para promoverlo. Este aumento en el precio también fijó el precio de los clientes
potenciales que podrían haber aumentado la cuota de mercado de DSTV. Esto demuestra cómo
responder a las preferencias de los clientes puede tener efectos negativos sobre los propios
clientes.

279
Preguntas tipo examen
1. Describa dos formas de segmentación de mercado relevantes para Multichoice. [4 puntos]
2. Analizar qué tan efectivamente la estrategia de marketing de Mulitichoice ha respondido a
las preferencias del cliente. [6 puntos]
3. Con referencia a Multichoice y a otra organización que usted ha estudiado, discuta el impacto
del cambio tecnológico en las estrategias promocionales. [10 puntos]
______________________________________________________________________________

Comparando el cambio completo de BMW en la estrategia de marketing, el cambio de Multichoice

en los métodos de comercialización parece inconsecuente. Sin embargo, el cambio de ambas
empresas en la estrategia de marketing fue vital para mantener su cuota de mercado y posiciones.
En su turno, cada una fue la respuesta directa a un cambio a lo que el cliente quería. El fracaso
para responder a estas necesidades tiene consecuencias nefastas y algunas otras empresas, por
ejemplo Ford y Chevrolet, no han hecho los cambios necesarios, y han visto enormes descensos en
la cuota de mercado en los últimos cinco años.
En conclusión, las estrategias de marketing, al igual que todas las estrategias de negocio, deben
adaptarse a seguir siendo pertinentes. La falta de adaptación puede resultar en una pérdida de
rentabilidad o incluso un fracaso total, como en el caso de Hummer. BMW y DSTV son sólo algunos
de los muchos negocios en todo el mundo que han cambiado sus estrategias de marketing debido
a las preferencias cambiantes de los clientes. Ya se trate de un cambio en los métodos de
comercialización, o la reconfiguración de la mezcla de marketing, las estrategias de marketing
pueden y deben adaptarse a las cambiantes preferencias de los clientes.

Cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales

influyen en la comercialización
En un mundo cada vez más globalizado, donde las economías y los mercados mundiales se están
integrando, la innovación, la ética y la cultura afectan ahora más que nunca a las estrategias de
marketing. Utilizando empresas específicas, se explorará una evaluación de cómo estos factores
han influido y continúan influyendo en las prácticas y estrategia de marketing global, incluyendo
las respuestas de las empresas a los cambios en estos factores. Las compañías en cuestión
incluyen Nokia, Chevron, British Petroleum, Apple y Rolls-Royce.

Innovación
En primer lugar, es importante considerar las respuestas de las empresas a los cambios en la
innovación en términos de sus estrategias de marketing para sus productos.
No hay una industria más expuesta a la innovación que la industria altamente competitiva de la
tecnología. La industria de la tecnología es uno de aquellas con una gran amenaza de nuevos
entrantes y con feroz competencia, haciendo los logros de Apple aún más impresionantes.
Durante los últimos seis años, Apple ha dominado el mercado de la tecnología con productos
como el iPod, iPad y iPhone. En el marco de la Matriz de Ansoff (véase la Unidad 1 .3 sobre
objetivos organizacionales), Apple se ha centrado principalmente en estrategias de penetración en
el mercado y desarrollo de productos para superar a sus principales rivales Nokia y Samsung.
Apple ha marcado principalmente sus productos como herramientas para una población joven y
dinámica que necesita la tecnología más nueva e innovadora.
Sin embargo, el dominio de Apple está siendo cada vez más desafiado, en parte debido a las
nuevas estrategias de marketing de sus principales competidores.
Nokia ha adoptado una nueva estrategia de marketing global para revitalizar su cuota de mercado.

280
Este cambio se ha producido en dos niveles: el mix de marketing y los canales a través de los
cuales Nokia se comercializa. El nuevo eslogan de Nokia, "#Switch" resume mejor estos dos
elementos. En primer lugar, en términos de sus productos, Nokia ha introducido una nueva gama
de teléfonos móviles construidos para vencer a Apple llamado Lumia. La gama Lumia tiene un
diseño físico similar al del iPhone, aunque más estilizado que el iPhone. Se vende en una variedad
de colores vibrantes para satisfacer diferentes gustos, a diferencia del uniforme iPhone. En
términos de rendimiento, la gama Lumia tiene velocidades de procesamiento más altas y pantallas
táctiles HD más vivas que el iPhone. En resumen, los teléfonos Lumia están diseñados para ser
versiones superiores del iPhone. Esto se refleja en la campaña promocional de la gama Lumia.
#Switch es el lema que Nokia utiliza para motivar a los consumidores a comprar sus teléfonos
celulares en lugar de Apple.
Además, #Switch es una dirección de Twitter para clientes de todo el mundo que siguen para
recibir actualizaciones en tiempo real sobre los nuevos productos Nokia.
Cuando los clientes usan el hashtag en Twitter, el mensaje se transmite automáticamente a todos
sus seguidores, indirectamente anunciando la gama Lumia de Nokia. Junto con un mayor énfasis
en las redes sociales, Nokia ha utilizado YouTube para marcar como el nuevo negocio innovador
en el mercado. En términos de lugar, Nokia también ha imitado a iStores mediante la contratación
de empleados jóvenes y enérgicos para operar sus tiendas e interactuar con los clientes. Samsung
también ha tratado de remarcarse como un negocio altamente innovador con productos de última
generación como la gama de teléfonos móviles Samsung Galaxy. Su campaña publicitaria se
centra en mostrar las características únicas de sus productos en lugar de vender una marca como
Apple.
Sin embargo, el cambio a la publicidad en línea ha llegado con un gran costo para Nokia - la
pérdida de clientes en los países en desarrollo. Nokia y muchas otras compañías, como Sony y
Microsoft, no han respondido a la gran base de clientes que no tiene acceso a Internet o acceso a
velocidades deficientes. Los mercados de China, África subsahariana y América Latina se han
quedado prácticamente sin explotar como resultado de esto. En comparación con Coca-Cola
Company y PepsiCo, estas compañías están rezagadas en términos de penetración de mercado.
Como resultado, la capacidad de crecimiento es inmensa; sin embargo, Nokia está fallando en
explotarlo. A su vez, los ingresos y los beneficios no se están maximizando.

Consideraciones éticas
Las consideraciones éticas también han tenido un gran impacto en la forma en que las empresas
se marcan a sí misma y sus productos. La industria de la explotación de energía y recursos es un
claro ejemplo de ello.
Dos acontecimientos importantes han reformado la percepción de los consumidores sobre las
compañías petroleras en los últimos 40 años. Estos son el derrame de petróleo Exxon Valdés en
1989 y el derrame BP Deep Water Horizon en 2010. Cada incidente causó un gran daño a las
imágenes corporativas no sólo de BP y Exxon sino de todas las compañías petroleras de todo el
mundo. Como resultado, la mayoría se han remarcado para mejorar sus imágenes corporativas y
mejorar sus relaciones con las partes interesadas - sin los cuales no puedan ser rentables. Por
ejemplo, Chevron (anteriormente Texaco) ahora tiene como una de sus visiones "proteger el
medio ambiente" como uno de sus valores fundamentales y "sostenibilidad" como una de sus
visiones. En lo que respecta a su mezcla de marketing, especialmente las técnicas promocionales,
Chevron se ha marcado como una organización socialmente responsable interesada en el
bienestar de la gente común y en las tecnologías energéticas innovadoras para resolver problemas
sociales como la pobreza. BP también se ha renombrado al promover sus esfuerzos de
compensación después del derrame de petróleo en Twitter y otras redes sociales. También ha

281
promovido sus nuevas regulaciones y políticas de seguridad en línea para llegar a tantos clientes
como sea posible para evitar grandes pérdidas.
Este cambio en las técnicas de mercadeo dio sus frutos. Un año después de reportar una pérdida,
BP declaró un beneficio neto de US $ 3,3 mil millones en 2012 y ha registrado fuertes resultados
en el primer trimestre de 2013. De manera similar, Nike ha abandonado muchos de sus acuerdos
de patrocinio con atletas que han caído en desagracia ante el ojo público.Lance Armstrong y Oscar
Pistorius fueron una vez los representantes más fuertes de Nike, pero han sido abandonados
debido a sus transgresiones. En resumen, Nike, BP y Chevron reconocen el valor de su imagen
corporativa y han intentado asegurarse de que su imagen no se vea dañada por incidentes y
acuerdos de patrocinio por igual. Si a los consumidores les desagrada una organización, a menudo
boicotean a esa organización, haciendo que pierda rentabilidad y posiblemente incluso la haga
cerrar.
Sin embargo, muchos de los cambios de las compañías petroleras en las prácticas y estrategias de
mercadeo han resultado en una mayor oposición del público y de otras partes interesadas.
Compañías como Royal Dutch Shell y Chevron han sido acusadas de "dobles standares" por grupos
de presión como Greenpeace porque, mientras se comercializan como socialmente responsables,
siguen perjudicando al medio ambiente en los procesos de extracción. Esto provoca fluctuaciones
regulares en los precios de sus acciones. Además, los accionistas no están seguros de su
rentabilidad a largo plazo debido al temor a una nueva legislación que aumentaría enormemente
los costos de producción. Sin embargo, la adopción de nuevas estrategias de comercialización ha
ayudado en gran medida a mitigar los efectos de tales incertidumbres del mercado.

ÉTICA
La principal preocupación de la mayoría de las empresas es obtener ganancias. Por lo tanto, una
estrategia de mercadeo de negocios está diseñada para hacer que el servicio o producto a ofrecer
parezca lo más atractivo posible.
Sin embargo, las empresas deben considerar su responsabilidad ética de promover sus productos
con fidelidad. Muchos países tienen un organismo regulador para vigilar la publicidad (como la
Advertising Standards Authority en el Reino Unido y Sudáfrica). La publicidad ética no sólo es una
opción moral, sino también una decisión comercial pragmática - la reputación y las ventas de una
empresa pueden verse gravemente afectadas si se descubre que los métodos publicitarios son
engañosos u ofensivos.
En 2011, la compañía Coca-Cola se vio obligada a modificar un anuncio que afirmaba que su
bebida Vitaminwater era "deliciosa y nutritiva". Un número de personas se quejó sobre la base de
que la bebida contenía altos niveles de azúcar y por lo tanto no era "nutritiva".
Ejemplos como este pueden ser rectificados con bastante facilidad y, para una empresa del
tamaño de Coca Cola, a un costo relativamente bajo. Para una empresa más pequeña, o cuando la
decisión de publicidad tiene implicaciones más significativas, los efectos de la publicidad poco
ética o engañosa pueden ser extremadamente perjudiciales.
Haga algunas investigaciones en Internet para encontrar ejemplos de publicidad poco ética.
¿Puede usted encontrar una amplia cobertura de prensa? ¿Qué tipo de críticas se hacen, y cómo
afectan estas a la reputación de los negocios?

Discusión de TOK
¿Hasta qué punto las prácticas de mercadeo son un reflejo de los valores de un tiempo y una
cultura determinados?

282
Diferencias culturales
Por último, las diferencias culturales también tienen un fuerte impacto en las estrategias de
marketing utilizadas por las empresas de todo el mundo. Rolls-Royce y Aston Martin son dos
fabricantes de vehículos de lujo que se han beneficiado de una comprensión de las diferencias
culturales.
Por ejemplo, China ha experimentado un crecimiento económico masivo y grandes aumentos de
ingresos para una base de consumidores relativamente joven. Esto ha llevado a un aumento en la
demanda de marcas europeas como Aston Martin y Rolls-Royce, que se ven como más modernos
y deseables entre los jóvenes chinos. Como resultado, Aston Martin cambió su estrategia de
marketing en China dirigiéndose a clientes más jóvenes que en Europa y América del Norte. Los
acuerdos de patrocinio con la franquicia James Bond y el club de coches Gotham City están
dirigidos a atraer nuevos clientes jóvenes a sus productos. Además, tanto Aston Martin como
Rolls-Royce tienen páginas de Facebook para mostrar sus últimos productos que fueron diseñados
inicialmente para los mercados chinos.
En el sector de la comida rápida, McDonald's y KFC han introducido alimentos Halal para atender a
los clientes de la fe musulmana. Esto ha dado lugar a un aumento de los ingresos a medida que se
han superado y explotado más brechas en el mercado.
En general, la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales han tenido
enormes impactos en las estrategias y prácticas de mercadeo en todo el mundo. El cambio más
común en las prácticas de mercadotecnia parece ser el mayor uso de los medios sociales para
interactuar directamente con los clientes sobre una base regular. Del mismo modo, un gran
cambio en las estrategias de marketing ha sido orientar el mercado de los jóvenes más
directamente, como en los casos de Aston Martin y Rolls-Royce en China y Nokia, Apple y Samsung
en todo el mundo. Los negocios discutidos arriba son solamente algunos ejemplos de las muchas
firmas competidoras globales; sin embargo, proporcionan una base para una conclusión general:
las empresas deben adaptar sus prácticas y estrategias de marketing para hacer frente a los
cambios como resultado de la innovación, la ética y la cultura si quieren maximizar los ingresos y
beneficios a escala global.

Lista de revisión
 Marketing trata esencialmente acerca de conseguir el producto adecuado para los clientes
adecuados al precio justo en el momento adecuado. Implica trabajar con otras funciones
empresariales para satisfacer las necesidades del cliente.
 La comercialización de bienes se refiere a los 4 Ps del marketing mix, mientras que la
comercialización de servicios implica 3 Ps adicionales del marketing mix
 La orientación del producto se centra en producir el producto primero antes de venderlo
mientras que la orientación al mercado implica realizar estudios de mercado antes de
producir y vender el producto.
 Las actividades de marketing comercial determinan las necesidades y deseos de los
consumidores antes de utilizar estrategias apropiadas para comercializar el producto.
El marketing social tiene como objetivo influir en un cambio positivo en el
comportamiento individual y en la mejora del bienestar social. El marketing en medios
sociales se centra en el uso de Internet a través de sitios de redes sociales para
comercializar el producto de una empresa.
 El tamaño del mercado se refiere a las ventas totales de todas las empresas en un
mercado, mientras que la cuota de mercado es el porcentaje de la participación de una
empresa en las ventas totales en el mercado.

283
  El principal objetivo de marketing de las organizaciones con fines de lucro es identificar,
diseñar y desarrollar estrategias de marketing que sean rentables para el negocio. Por otra
parte, el objetivo de marketing para organizaciones sin fines de lucro (OSFL) es
principalmente por razones de marketing social.

Pregunta de práctica
Bajaj
En la India, el líder del mercado en fabricación de motos es Bajaj, con una cuota de mercado del
34%. Hay muchos segmentos de mercado para motos. Para algunos mercados objetivo, el precio
es el factor más importante. Otros mercados objetivo están dispuestos a pagar más por las
características adicionales, como un mejor estilo *. Bajaj está orientado al mercado y ofrece 12
modelos diferentes para satisfacer las necesidades de diversos perfiles de consumidores.
Bajaj tiene una extensa red de distribución incluso en áreas remotas. Dos veces al año, Bajaj
realiza estudios de mercado primario mediante encuestas, grupos de enfoque y entrevistas con
sus clientes sobre la calidad, fiabilidad y seguridad de las motos Bajaj. Esto es particularmente
importante en áreas remotas donde hay pocos garajes para servicios o reparaciones.
En los últimos 10 años la compañía también ha ganado una parte significativa de otros mercados,
incluyendo Filipinas, Colombia y Tayikistán. Esto se hizo a través de alianzas estratégicas. Uno de
los objetivos a largo plazo de la compañía es la penetración continua en los mercados
internacionales.
Para sus mercados internacionales como en la India, Bajaj está decidido a asegurarse de que cada
modelo de moto satisfaga las necesidades y preferencias locales. Una propuesta es usar el
marketing de medios sociales para atraer primero a los mercados internacionales.
[Fuente: adapted from Globality: Competing with everyone from everywhere for everything New York and
Boston: Business Plus, 2008]
a) Describir brevemente la diferencia entre la orientación al mercado y la orientación del
producto. [2 puntos]
b) Comentar la importancia de la cuota de mercado y el liderazgo de mercado para Bajaj.
[6 puntos]
c) Analizar la utilidad de la comercialización en los medios sociales para Bajaj. [5 puntos]
d) Evaluar cómo Bajaj podría tener que cambiar sus estrategias de marketing en respuesta a las
preferencias del cliente [7 puntos]
IB, mayo de 201 0
_____________________________________________________________________________
* estilo: las diversas características de diseño que los consumidores pueden preferir

284
4.2 Planificación de marketing (incluyendo introducción a las
cuatro "Ps")
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
Indicar los elementos de un plan de marketing
Explicar el papel de la planificación del mercado
Comentar sobre los cuatro Ps del marketing mix
Preparar y analizar una mezcla de marketing apropiada para un producto o negocio en particular
Discutir la efectividad de una mezcla de marketing para lograr los objetivos de marketing
Distinguir entre mercados objetivo y segmentos de mercado
Identificar posibles mercados objetivo y segmentos de mercado en una situación dada
Distinguir entre mercado de nicho y mercado de masas
Analizar cómo las organizaciones segmentan y segmentan su mercado y crean perfiles de
consumidores
Dibujar un mapa de posición de producto / mapa de percepción y comentar sobre ello
Explicar la importancia de tener un punto único de venta / propuesta única de venta (USP)
Evaluar cómo las organizaciones y sus productos pueden diferenciarse de los competidores.

Los elementos de un plan de marketing

Un plan de marketing es un documento detallado sobre las estrategias de marketing que se
desarrollan para alcanzar los objetivos de marketing de una organización. Los departamentos de
marketing necesitan planear y prepararse adecuadamente para enfrentar la competencia en el
mercado. Es probable que el plan de marketing incluya algunos de los siguientes componentes:

 marketing objetivo que son SMART (específicos, mensurables, alcanzables, relevantes o

realistas y específicos en el tiempo), por ejemplo, aumentar las ventas un 6 por ciento en
el próximo año
 planes estratégicos clave, os cuales son pasos que proporcionan una visión general de
cómo se lograran los objetivos de marketing, por ejemplo, los planes sobre cómo vender
nuevos productos en los mercados existentes
 acciones detalladas de marketing que proporcionen información sobre las actividades de
marketing específicas que se van a llevar a cabo, por ejemplo, qué estrategias de precios
se utilizarán y cómo se distribuirán los productos
 el presupuesto de marketing, incluyendo la financiación necesaria para cubrir la
estrategia de marketing global.

El papel de la planificación de marketing

Esencialmente, la planificación de marketing es un proceso que implica la decisión de una
organización acerca de qué estrategias de marketing serían efectivas para alcanzar sus objetivos
corporativos o estratégicos globales. Para facilitar esto, se elabora un plan de marketing detallado.

Los beneficios de la planificación de marketing

 La planificación de marketing ayuda a una empresa en la identificación de problemas
potenciales y la búsqueda de soluciones a ellos.
 Establecer objetivos SMART mejora las posibilidades de éxito de la estrategia de marketing
de una empresa.

285
  Compartir el plan de marketing con otros departamentos de negocios mejora la
coordinación y proporciona a toda la organización una imagen más clara o sentido de
hacia dónde se dirige.
 La elaboración de un presupuesto de marketing asegura que los recursos no se
desperdicien en actividades no rentables.
 Un plan claramente formulado podría mejorar la motivación de los empleados e
inspirarles confianza en el futuro de la organización.

Las limitaciones de la planificación de marketing

 Los planes de marketing pueden quedar obsoletos si las organizaciones no se apresuran a
considerar cambios en las condiciones del mercado.
 El proceso puede consumir recursos considerables en términos de tiempo, experiencia y
dinero en el diseño de los planes.
 La falta de prioridad de los objetivos de mercadeo puede dificultar que las empresas
indiquen si los cumplen.
Para ser eficaz, la planificación de marketing debe ser un ejercicio de reflexión donde las
organizaciones constantemente revisen y evalúen sus políticas de marketing. Necesitan hacerlo si
quieren sobrevivir en el entorno competitivo de hoy en día.

Término clave
Planificación de marketing - el proceso de formular objetivos de mercadeo y diseñar estrategias
de mercadeo adecuadas para alcanzar esos objetivos

Las cuatro "Ps" de la mezcla de marketing

La planificación de mercado es el desarrollo de la mezcla de marketing de una empresa. Este es un
término colectivo que incluye los elementos clave que aseguran el éxito de la comercialización de
un producto. Estos elementos se denominan los cuatro "Ps" de la mezcla de marketing, a saber:
producto, precio, promoción y plaza. A continuación se explican brevemente.

 Producto - este es el bien o servicio que se ofrece en el mercado. Un bien como una
televisión es tangible, mientras que un servicio como el seguro de salud es intangible. Los
productos deben procurar satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores. Por lo
tanto, ya sea proporcionando un producto nuevo o existente, las empresas deben
asegurarse de que los intereses del consumidor se tienen en cuenta si se quiere crear un
único punto de venta o propuesta (USP).
 Precio - es la cantidad que se cobra a los consumidores por un producto. Indica el valor
que los consumidores perciben que tiene el producto. Por ejemplo, cuando el Apple iPad 1
- fue introducido por primera vez, los consumidores pagaron un alto precio por ello debido
a su buena calidad percibida. Por otro lado, ropa de segunda mano tienen un precio más
bajo que los de marca porque son vistos como de menor valor. Establecer un precio
adecuado puede ser difícil para las empresas debido a la naturaleza sensible de la
conducta de compra del consumidor y los diversos factores internos y externos que
influyen en estos comportamientos.
 Promoción - se refiere a las diversas maneras en que los consumidores son informados y
persuadidos de comprar un producto. Los métodos de comunicación utilizados para atraer
al consumidor a comprar el producto son muy importantes. Una empresa puede utilizar la
promoción por encima de la línea, como la publicidad televisiva o la promoción por debajo

286
 de la línea, como promociones de ventas, o una combinación de ambas, para convencer a
los consumidores a comprar el producto.
 Plaza - se refiere a la ubicación de un producto o canales de distribución utilizados para
obtener el producto para el consumidor. Los productos se pueden comprar en tiendas o
en Internet. Los intermediarios, que incluyen mayoristas, minoristas y agentes, también lo
utilizan para obtener productos donde los consumidores los necesitan. Por ejemplo,
grandes supermercados como Shoprite o Nakumatt tienen una serie de puntos de venta
distribuidos en todo el país para asegurar que sus productos estén disponibles para el
mayor número de consumidores posible.

Un marketing mix adecuado

Una mezcla de marketing adecuada asegura que las necesidades y deseos de los consumidores se
satisfacen adecuadamente. Esto requiere que las empresas produzcan el producto adecuado,
cobrando al precio correcto, disponible en el lugar correcto y comunicado a través de los canales
de promoción adecuados. Si el mensaje de la mezcla de marketing no es claro y enfocado, una
empresa podría arriesgar una pérdida potencial en las ventas, lo que afectará su rentabilidad a
largo plazo. Los consumidores pueden no identificarse con el producto y por lo tanto no lo
comprarán. Ejemplos de mezclas inadecuadas de marketing incluyen:

 anunciando un costoso automóvil en una colorida revista infantil

 vender un perfume exclusivo en un puesto donde se venden ropas de segunda mano
 un agente inmobiliario que intenta vender casas en un mercado de verduras.
Para ser eficaz y para lograr sus objetivos de marketing, una combinación de marketing apropiada
para una empresa deberá:

 ser bien coordinado de manera que los elementos se complementen mutuamente

 ser claro, enfocado y no ser abstracto o ambiguo
 considerar el mercado al que apunta a vender el producto
 mirar el grado de competencia que su producto enfrenta
 acertar al consumidor correcto.
Término clave
Marketing mix - los elementos clave de una estrategia de marketing que aseguran el éxito de la
comercialización de un producto

Punto de trabajo del estudiante 4.4

Ser un pensador
1. Utilizando una organización de su elección, discuta los elementos de la mezcla de marketing que
cree que su organización priorizaría como los más importantes.
2. Explicar los factores que limitan la capacidad de una organización para lograr los objetivos de
marketing deseados.

287
Segmentación de mercados, focalización y perfiles de consumidores
Segmentación de mercado
Un segmento se refiere a un subgrupo de consumidores con características similares en un
mercado determinado. La segmentación del mercado es el proceso de dividir el mercado en
grupos más pequeños o distintos de consumidores en un esfuerzo específico para satisfacer sus
necesidades y deseos deseados.
Los mercados pueden segmentarse de las siguientes maneras:

 Segmentación demográfica - esto considera las características variables de la población

humana en un mercado, que incluyen:
o edad - los bebés necesitarán pañales mientras que los adolescentes querrán
celulares
o género - hay una mayor demanda de productos de cuidado personal para las
mujeres en comparación con los hombres
o religión - las empresas tendrán dificultades para vender productos de cerdo en un
país dominado por musulmanes
o características de la familia - aquí, algunas empresas han utilizado siglas creativas
para segmentar sus mercados; Por ejemplo, OINK (one income – no kids (un
ingreso, no niños) apunta a los jóvenes solteros, mientras que DINKY (doble
ingreso, no niños aún) se dirige a las parejas jóvenes
o agrupaciones étnicas - emisoras de radio en muchos países africanos difundidas en
lenguas orientadas hacia una determinada tribu.

 Segmentación geográfica - es donde el mercado se divide en diferentes sectores

geográficos y puede considerar factores que incluyen:

oregiones en un país donde los consumidores residen - por ejemplo, las empresas
podrían segmentar los productos de manera diferente a los consumidores urbanos y
rurales en el mismo país
o condiciones climáticas - por ejemplo, los suéteres pesados tendrán alta demanda en
Tíbet en comparación con Botswana, que es generalmente caliente durante todo el
año.
 La segmentación psicográfica - esto divide el mercado basado en las opciones de estilo de
vida de la gente o características de la personalidad, tales como:

o social y económico - algunos individuos que ganan altos ingresos pertenecen a clubes
de lujo en particular que excluyen a las personas que no tienen un cierto estado de
riqueza
o valores - la moral y las creencias de la gente debe ser consideradas aquí, por ejemplo,
los valores de los clientes en relación con el reciclaje de productos o pruebas en
animales.

Las ventajas de la segmentación

 La segmentación ayuda a las empresas a identificar las brechas existentes y las nuevas
oportunidades en los mercados nacionales e internacionales.

288
  Diseñar productos para un grupo específico de consumidores puede aumentar las ventas
y, a través de esto, la rentabilidad.
 La segmentación minimiza el desperdicio de recursos de las empresas a través de la
identificación de los consumidores adecuados para sus productos.
 Al diferenciar sus productos, las empresas podrían diversificar y difundir sus riesgos en el
mercado y así aumentar la cuota de mercado.
Sin embargo, la segmentación del mercado puede ser costosa en términos de investigación y
desarrollo, producción y promoción como intentos de llegar a un gran segmento de consumidores
reales y potenciales.

Orientación
Después de segmentar su mercado, una empresa debe ahora decidir sobre su mercado objetivo.
Un mercado objetivo consiste en un grupo de consumidores con necesidades o deseos comunes
que una empresa decide servir o vender.
Por lo tanto, la focalización es el proceso de comercialización a un segmento de mercado
específico. La focalización puede llevarse a cabo utilizando las siguientes estrategias:

 Marketing indiferenciado - también conocido como marketing masivo, en esta estrategia

una empresa ignora las diferencias en los segmentos de mercado específicos y se dirige a
todo el mercado. Aquí las empresas consideran las necesidades comunes o deseos de los
consumidores en el mercado y el objetivo de vender sus productos a un gran número de
clientes con el fin de maximizar sus ventas. Ejemplos de empresas que hacen esto son
Samsung, Nokia, LG, Dell, HP y Coca Cola.
 Marketing diferenciado - una estrategia de marketing diferenciada o segmentada se
dirige a varios segmentos de mercado y desarrolla mezclas de marketing apropiadas para
cada uno de estos segmentos. Por ejemplo, Toyota diseña coches para los diferentes
estatus socioeconómicos de la gente en el mundo. Con el marketing diferenciado la
empresa espera ganar una posición más fuerte en cada uno de sus segmentos y así
aumentar sus ventas y la cuota de mercado de sus marcas.
 Marketing concentrado o marketing de nicho - es una estrategia que atrae a segmentos
de mercado más pequeños y más específicos. Es una buena estrategia para las pequeñas
empresas que pueden tener recursos limitados. Estas empresas pueden servir nichos de
mercado donde hay pocos competidores y aprovechar las oportunidades que pueden
haber sido pasadas por alto por las empresas más grandes. Los productos proporcionados
por las empresas que operan en nichos de mercado incluyen Apple, iTunes y Rolls-Royce.
Las empresas que utilizan esta estrategia puede comercializar sus productos de forma más
eficiente y eficaz, orientándose a los consumidores se los puede servir mejor y de forma
más rentable.

Perfiles de los consumidores

Los perfiles de los consumidores consisten en información proporcionada sobre los consumidores
de un determinado producto en diferentes mercados. Estas características Incluyen el género,
edad, estatus social y los niveles de ingresos. Los perfiles de los consumidores también pueden
consistir en detalles de los patrones de gasto en términos del número y la frecuencia de los
productos comprados por los consumidores. Para que la segmentación y la focalización tengan
éxito, es muy importante que las empresas tengan un buen conocimiento de quiénes son sus

289
consumidores. Esto les permitirá dirigir sus productos de manera efectiva a los consumidores
adecuados, utilizando estrategias de marketing adecuadas. Además, una empresa consciente de
su mercado objetivo tiene un método rentable de vender sus productos, ya que hará ahorros en
los costos de promoción.

Términos clave
Segmento de mercado - un subgrupo de consumidores con características similares en un
mercado determinado
Segmentación del mercado - el proceso de división del mercado en grupos de consumidores a fin
de satisfacer sus necesidades y deseos
Mercado objetivo - un grupo de consumidores con necesidades o deseos comunes a los que una
empresa decide servir o vender
Orientación - el proceso de comercialización a un segmento de mercado específico
Mercado de nicho - un segmento de mercado estrecho, más pequeño o más específico
Mercado de masas - un mercado grande o amplio que ignora segmentos de mercado específicos
Perfil del consumidor - las características de los consumidores de un producto en particular en
diferentes mercados en función de su género, edad y nivel de ingresos, entre otras características
________________________________________________________________________________
Caso de estudio
Mercado de nicho - Toyota
Toyota, una empresa enorme con un enfoque global en el negocio del automóvil, es un excelente
vendedor de nicho. Fue una de las primeras empresas en darse cuenta de que había un grupo de
compradores de automóviles que estarían muy interesados en coches ecológicos. Toyota
respondió a esta necesidad con el desarrollo del legendario Prius, el primer coche híbrido de
producción en masa. Cuando otros fabricantes vieron a Toyota tomando un riesgo enorme, Toyota
lo vio como una oportunidad para identificar un nuevo nicho y establecer su marca en ese nicho.
En el marketing, a menudo la primera marca en el mercado, si lo ejecuta con éxito, puede ser
dueña del nicho de mercado con su marca.
Una vez que Toyota tomó el riesgo, siguió un efectivo plan de marketing de nicho. No promovió el
Prius en cualquier medio de comunicación. Se centró en los medios de comunicación que eran
observados, leídos o escuchados por personas preocupadas por el medio ambiente. Por ejemplo,
promovió fuertemente el coche a través de grupos ambientales y sus publicaciones. Como el único
juego en la ciudad en ese momento, Toyota no sólo dominó el nicho - que era el nicho. Hoy en día,
con el aumento de la competencia en este nicho de mercado, el Toyota Prius sigue siendo
altamente considerado como la marca líder en el nicho.
Identificar simplemente los nichos en el mercado y llenarlos, a menudo no es suficiente. Requiere
investigación extensa, planeación cuidadosa, ejecución y extrema aversión al riesgo de desarrollar
con éxito, al introducir, ejecutar y dominar un mercado de nicho con un producto o un servicio
específico.

Adapted from http: //www.smartmarketingllc.com/2012/05/07/successful-niche-marketing/

Preguntas tipo examen

1. Definir el término "nicho de mercado". [2 puntos]
2. Explique la declaración "Toyota no sólo dominó el nicho - que era el nicho”. [4 puntos]
3. Discuta las probables razones para el éxito del Toyota Prius. [10 puntos]
________________________________________________________________________________

290
Punto de trabajo del alumno 4.5
Ser un pensador
Sugerir el posible perfil de consumidor para alguien que compre lo siguiente:
a) Bolso de Louis Vuitton
b) Motocicleta Yamaha
c) Consola de juegos Nintendo Wii.
________________________________________________________________________________
Caso de estudio
PepsiCo que apunta al marketing masivo atenderá a diferentes segmentos de
consumidores
El fabricante de bebidas y aperitivos PepsiCo India está buscando por primera vez en el país al
consumidor de la parte inferior de la pirámide, ya que su presidente, Manu Anand, conduce el
objetivo de los $ 60 mil millones de los padres de Nueva York para alcanzar el "próximo billón" de
los consumidores en ese segmento de valor.
En su primera interacción con los medios de comunicación desde que sucedió a Sanjeev Chadha en
enero de este año, Anand dice a ET que PepsiCo está creando verticales para atender a diferentes
segmentos de consumidores, a través de funciones como ventas, operaciones, distribución y
marketing.
Los productos de bajo precio de PepsiCo estarán dirigidos a 330 millones de consumidores que se
ubican en la parte inferior de la pirámide - las clases socioeconómicas B y C.
La medida está alineada con la meta del presidente mundial Indra Nooyi de generar ingresos de
30.000 millones de dólares en productos "más saludables", denominados internamente “mejores
productos para usted y buenos para usted”, para 2020, por encima de los actuales 10.000 millones
de dólares. India será el primer país en el sistema de PepsiCo para apuntar al segmento del valor
con los múltiples productos.
“Es una gran transformación para nosotros; estamos apuntando al siguiente nivel de
consumidores. Estamos viendo todo de manera diferente y haciendo esto de una manera muy
estructurada. Pero no es como si estuviéramos sub-invirtiendo en nuestro negocio principal; es
más sobre la creación de nuevos espacios de consumo”, dice Anand, que ha estado con PepsiCo en
los últimos 17 años.
MOVIMIENTO VERTICAL
NourishCo, la empresa vertical de PepsiCo, en asociación con Tata Global Beverages, acaba de
lanzar su primer producto, una bebida saborizada de limón y glucosa, llamada Gluco Plus, en
Maharashtra. Tiene un precio de 5.
Lehar Foods, otra vertical, es una entidad operativa separada, que lanzará aperitivos de valor con
un precio de 5 o menos. Otros dos negocios son bebidas y aperitivos básicos.
Una innovación vertical ha lanzado galletas y bocadillos a un precio de 2 bajo la marca Lehar Iron
Chusti en Andhra Pradesh inicialmente. Esta línea de alimentos saludables está dirigida a mujeres
bajo el "Proyecto Asha", el nombre en clave de PepsiCo para el plan comisionado por Nooyi para
desarrollar alimentos nutritivos a bajo precio para los pobres.
Anand, regreso a la India después del 2007 cuando dirigía la división de alimentos, dice que lo que
más ha cambiado en la firma en los últimos cuatro años es su "escala de operaciones".
Aunque se han establecido operaciones separadas, equipos de ventas y marketing para las
verticales, PepsiCo ha dividido su modelo de distribución (distribución) en tres divisiones. Hay un
brazo premium para distribuir zumos Tropicana, bebidas deportivas Gatorade y avena Quaker; un
brazo mediano para las bebidas gaseosas como Pepsi y Slice y aperitivos como Kurkure y Lays; y
una división de catering para productos de masas como Lehar Iron Chusti.
“Si hubiéramos puesto, por ejemplo, Iron Chusti en el sistema Kurkure, habría sido otro producto,

291
de ahí la decisión de crear equipos de ventas dedicados. La comunicación y la comercialización de
estos productos también serán diferentes”, dice Anand. Los paquetes de Lehar Chusti, por
ejemplo, están etiquetados en Telugu. "Necesitamos actuar como jugadores locales, pero
ofrecemos productos que no comprometen el sabor o la calidad".
PUNTOS DE PRECIO MÁS BARATOS
Los productos de bajo margen como Iron Chusti obviamente no serán rentables al principio, pero
PepsiCo espera que los productos alcancen la escala en unos 24 meses.
Anand dice que incluso en el núcleo del negocio de PepsiCo de los bocadillos, como Kurkure y
Cheetos, la firma está intensificando el enfoque en los paquetes de 5 y 3. Estos paquetes están
creciendo más rápido entre los alimentos de PepsiCo y contribuyen con 45-50% a las ventas de
alimentos de la división. Mientras que en las bebidas gaseosas, la venta de botellas y cartones por
5 equivale a sacrificar la rentabilidad, PepsiCo mirará los productos de 5 a través de su empresa
conjunta con Tata Global Beverages.
Anand dice que tres cuartas partes de los consumidores de PepsiCo son comunes a los alimentos y
bebidas. Pero las bebidas son más intensivas en activos mientras que el negocio de los alimentos
es más impulsado por los sistemas.
Esta nueva estrategia llega en un momento en que la inflación de los alimentos se está acelerando.
Anand dice que está utilizando todos los recursos mundiales y locales para minimizar los costos,
incluyendo el aumento de las eficiencias de conversión, uso de fuentes de energía más baratas y
mejores compras de productos básicos.
Adapted from http: //articles.economictimes.indiatimes.com/2011-06-
06/news/29625847_1_sanjeev-chadha-manu-anand-pepsico-india

Preguntas tipo examen

1. Describir dos formas de segmentación del mercado relevantes para Pepsico en la India.
[4 puntos]
2. Analizar cómo PepsiCo abastece a diferentes segmentos de consumidores en la India. [6 puntos]
3. Justificar la nueva estrategia de PepsiCo en la India. [8 puntos]
_______________________________________________________________________________

Posicionamiento
El posicionamiento del producto implica analizar cómo los consumidores definen o perciben un
producto en comparación con otros productos del mercado. A medida que los consumidores se
enfrentan a veces a una sobrecarga de información, en un esfuerzo por simplificar su proceso de
compra, clasifican los productos y en consecuencia los posicionan. Con esto en mente, los
vendedores deben planificar posiciones que darán a sus productos una ventaja competitiva en el
mercado. Una herramienta eficaz que podrían utilizar en la planificación de sus estrategias de
posicionamiento es un mapa de posición o percepción. Esta es una representación visual de cómo
los consumidores perciben un producto en relación con otros productos competidores.
El primer paso en el posicionamiento requiere que los vendedores identifiquen los aspectos del
producto que los consumidores consideran importantes, por ejemplo calidad, precio e imagen.
En segundo lugar, la empresa tendrá que elegir las características clave para desarrollar su
estrategia de posicionamiento. Por último, la empresa debe comunicar su posición deseada a sus
clientes objetivo con el apoyo de su mezcla de marketing.

292
La importancia de un mapa de posición
 Un mapa de posición podría ayudar a una empresa a establecer cuáles son sus
competidores cercanos o amenazas en el mercado.
 También ayuda a identificar brechas importantes u oportunidades en el mercado que la
empresa podría llenar mediante la creación o la oferta de nuevos productos.
 Es una manera simple y rápida de presentar datos de investigación generalmente
sofisticados.
 Ayuda a una empresa a enfocarse en segmentos de mercado específicos para satisfacer
mejor las necesidades y deseos de los consumidores.

El punto único de venta o propuesta única de venta (USP)

Esta es una característica de un producto que lo diferencia de otros productos competidores en el
mercado. El factor diferenciador es lo que hace que un producto sea único y ayude a explicar por
qué los consumidores eligen un producto sobre otro.

La importancia de tener un USP

Un USP:

 ayuda a establecer la ventaja competitiva de una empresa en su oferta de productos y,

como resultado, ayuda a atraer más clientes
 conduce a la fidelidad de los clientes, ya que los clientes pueden identificar algo especial
sobre el producto en comparación con productos rivales, resultando en incremento de
ventas.
Mediante el uso adecuado de los elementos de la mezcla de marketing, las empresas pueden
diferenciar efectivamente sus productos de los competidores. Aquí hay unos ejemplos:

 Producto: Apple es reconocida mundialmente por la calidad única de sus productos iPad,
iPod y Mac.
 Precio: El suscriptor de teléfonos móviles Safaricom siempre ha logrado ofrecer precios
asequibles a sus consumidores en el mercado keniano, a pesar de competencia existente,
y la empresa ha logrado mantener muy altos beneficios después de impuestos.
 Plaza: Coca Cola ha conseguido diferenciarse a nivel global por tener una amplia gama de
puntos de venta que ofrecen su producto cerca de sus consumidores.
 Promoción: El eslogan de Nike "Just do it - Simplemente hazlo" es una poderosa
herramienta promocional para la compañía porque enfatiza el elemento de acción, que es
una estrategia eficaz para alentar a los clientes a seguir adelante y comprar los productos
de Nike.

293
Figura 4.2.1. Un mapa de posición para los autos
Fuente: http://www.12manage.com
Alta
Prestigio de poseer
Eficacia financiera

Alta Baja

Baja

Términos clave
Mapa de posición de producto / mapa de percepción - una representación visual de cómo
los consumidores perciben un producto en relación con otros productos competidores
Punto de venta único / proposición única (USP) - característica de un producto que lo diferencia
de otros productos competidores de la competencia existente en el mercado
_______________________________________________________________________________
Caso de estudio
Puntos únicos de venta - algunos ejemplos
Los negocios exitosos tienen generalmente una característica única que los diferencian de sus
competidores. Aquí hay tres ejemplos de empresas que han pensado creativamente sobre sus
USP:

1. Amor con la comida (LoveWithFood.com)

Love with Food vende bocadillos orgánicos que se entregan directamente a los clientes por $ 10 al
mes. Por cada caja vendida, la compañía dona una comida a un banco de alimentos para alimentar
a niños hambrientos. Esto crea una experiencia de compra única para sus clientes que no tendrían
en ningún otro lugar. Las ofertas de Love with Food son algo diferentes, mientras vende
exactamente lo que sus clientes quieren.

2. Flinja (Flinja.com)
Flinja apunta a resolver un problema enorme que los estudiantes universitarios y ex alumnos
tienen; encontrar trabajo. Su propuesta de venta única es clara y, lo que es más importante,
beneficiosa. Flinja ayuda a los estudiantes universitarios y antiguos alumnos a encontrar empleo.
Ellos han definido el mercado objetivo y han indicado cómo van a ayudarles a resolver un
problema.

294
3. Escuchar y jugar (Hear and Play)
Muchos sitios web y negocios ayudan a las personas a aprender música. Hear and Play se centra
específicamente en enseñar a tocar el piano por oído, por lo que es ideal para las personas que no
quieren o no pueden leer partituras.

Preguntas tipo examen

1. Con referencia a Hear & Play, describa dos aspectos de un USP (Unique selling point). [4 puntos]
2. Con referencia a Flinja, explique el vínculo entre el mercado objetivo y la USP. [4 puntos]
3. Discuta si la USP de Love With Food es totalmente ética. [8 puntos]
______________________________________________________________________________

Punto de trabajo del estudiante 4.6

Ser un investigador
1. Dibuje un mapa de posición de una industria de su elección e identifique los productos o marcas
que se ofrecen.
2. Utilizando la información de la pregunta 1, ¿por qué es importante que las organizaciones que
ofrecen esos productos y marcas tengan un USP?

Lista de revisión
 Un plan de marketing es un documento esencial que se refiere al desarrollo de estrategias
de marketing que ayudan a alcanzar los objetivos de marketing de una organización.
 Los cuatro Ps de la mezcla de marketing son producto, precio, promoción y plaza.
 Un mix de marketing adecuado para una empresa asegura que las necesidades y deseos
de los consumidores se satisfagan suficientemente produciendo el producto correcto,
cobrado al precio correcto, disponible en el lugar correcto y comunicado a través de los
canales de promoción adecuados.
 Un mercado objetivo es un grupo de consumidores con necesidades o deseos comunes
que una empresa decide vender, mientras que un segmento de mercado es un subgrupo
de consumidores con características similares en un mercado dado.
 Un mercado de masas es un mercado amplio que ignora segmentos de mercado
específicos, mientras que un nicho de mercado se centra en un segmento de mercado
estrecho.
 El enfoque principal del posicionamiento de productos es analizar cómo los consumidores
perciben un producto de un negocio en comparación con otros productos en el mercado
en un esfuerzo por estas empresas para obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Discusión de TOK
¿Hasta qué punto el marketing responde o cambia las percepciones de los individuos y las
sociedades?

Pregunta de práctica
Marketing en un nuevo entorno tecnológico, Second Life
Second Life es un mundo en línea, virtual (generado por computadora) que sólo existe en Internet.
Usando un personaje virtual 3D, los suscriptores llevan una segunda vida, imitando todo, desde
visitar un club nocturno a una carrera en bienes raíces.
Millones de dólares cambian de manos a diario en línea, ya que los residentes crean, compran y
venden productos y servicios virtuales, que pueden incluir ropa de diseñador, vehículos o casinos.

295
Second Life registró su millonésimo residente a finales de 2006 con un usuario que compró más de
US $ 1 millón, vende y alquila propiedades virtuales.
Muchas compañías como Dell, IBM y Kmart usan Second Life para comercializar productos o
servicios a una audiencia de nicho y dirigirse a clientes más jóvenes y segmentos de mercado
tecnológicamente conocedores. Dell, por ejemplo, tiene una "isla en el mundo" con una réplica
virtual de la fábrica de Dell y una tienda minorista donde los clientes ordenan que los PCs sean
entregados a sus hogares virtuales.
En la isla, los clientes pagan en dólares Linden, la moneda oficial de Second Life. El Linden se
puede convertir en dólares estadounidenses y viceversa.
Las tasas fluctúan, pero en los últimos años se han mantenido bastante estables como 250 dólares
Linden (L $) por dólar. Los clientes también pueden pedir una computadora Dell real que se puede
entregar a su casa real y pagar en dólares estadounidenses. IBM compró recientemente 12 islas
dentro de Second Life para capacitación y simulaciones de negocios virtuales. Músicos y
organizaciones de noticias, incluyendo la BBC y la agencia de noticias Reuters, tienen presencia
dentro de Second Life. La BBC, que con frecuencia es una de las primeras adoptantes, utiliza la isla
para el debut de nuevas bandas en los festivales de rock virtuales.
Según Business Week, las mayores tiendas de diseñadores de Second Life carga clientes
corporativos entre US $ 10.000 y US $ 200.000 para establecer una presencia mundial virtual.
[Fuente: adapted from http://secondlife.reuters.com and http://whatis.techtarget.com]

a) Definir el término nicho de mercado. [2 puntos]

b) Explicar las ventajas para las grandes corporaciones, como Dell e IBM, de la segmentación del
mercado y la orientación al consumidor. [8 puntos]
c) Discutir cómo las empresas pueden adaptar sus estrategias de marketing y sus mezclas de
marketing a los cambios en la tecnología como el crecimiento de Second Life. [10 puntos]
IB, mayo de 2008

296
4.3 Pronóstico de ventas (solo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

- Calcular hasta un promedio móvil de cuatro partes
- Trazar las líneas de tendencia de ventas y explicar la relación entre la tendencia y las cifras reales
de ingresos por ventas
- Preparar un pronóstico (incluyendo la variación estacional, cíclica y aleatoria) utilizando datos
dados
- Examinar los beneficios y las limitaciones del pronóstico de ventas.

El pronóstico de ventas es el proceso de predecir las ventas futuras de una empresa. Utiliza
métodos cuantitativos para estimar los niveles de ventas y las tendencias futuras durante un
período de tiempo especificado. Predecir con precisión el futuro reduce la incertidumbre, ayuda
en la gestión del stock y el flujo de caja, y asegura una mejor planificación para el crecimiento. Las
empresas necesitan información de pronóstico de ventas para ayudarles a tomar decisiones de
negocios inteligentes. Sin embargo, hacer predicciones precisas es un proceso complejo y puede
verse afectado por numerosos factores externos.

Análisis de series temporales

Se trata de un método de predicción cuantitativo de ventas que predice futuros niveles de ventas
usando los últimos datos de ventas. Se basa en datos de series temporales, que es la información
que empresas han mantenido durante un período de tiempo determinado desde que ellas
ocurrieron. Las empresas luego se basan en estos datos pasados en un intento de predecir el
futuro. Hay ciertos aspectos que necesitan ser identificadas en los datos de series temporales:

 La tendencia - este es un patrón visible después de introducir los datos de ventas

anteriores. Esto puede indicar el aumento y la caída de las ventas en un período dado.
 Fluctuaciones estacionales - son cambios en la demanda debido a las diferentes
estaciones del año. Un ejemplo de variación estacional es cuando una empresa
experimenta un aumento en las ventas de ropa al comienzo de un nuevo año, pero
experimenta una disminución en las ventas a mediados del año. Las variaciones
estacionales se repiten generalmente y ocurren dentro de un año o menos.
 Variaciones cíclicas - son variaciones ligadas al ciclo económico de una economía. Por
ejemplo, las ventas podrían estar en alza durante la fase de crecimiento, pero
disminuyendo durante una recesión. Las variaciones cíclicas pueden extenderse por más
de un año.
 Variaciones al azar - son cambios o fluctuaciones notables que se destacan de una
tendencia dada. Por ejemplo, puede haber un aumento repentino en la demanda de
helado durante un día cálido y raro en invierno. Las variaciones al azar son impredecibles y
pueden ocurrir en cualquier momento.

Promedios móviles
Este es un indicador útil en la predicción de ventas para identificar y enfatizar la dirección de una
tendencia. Es un método más preciso y complejo que simplemente predice las ventas futuras de
los datos de ventas reales. Esto se debe a que ayuda a suavizar las posibles fluctuaciones de los
datos de ventas.

297
 Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1.200

Tabla 4.3.1. Ventas anuales de un fabricante de calculadoras

Cálculo de una media móvil de tres años

Utilizando la tabla 4.3.1, se pueden usar los siguientes pasos para calcular la media móvil de los
tres años:

1. Calcular las ventas medias para los tres primeros años. Por ejemplo, la media de los años 1, 2 y 3
es de US $
(400.000 + 600.000 + 800.000)
𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 1,2,3 = = $ 600.000
3

2. Hacer lo mismo con los siguientes tres conjuntos de datos:

(600.000 + 800.000 + 650.000)

𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 2,3,4 = = $ 683.333
3

(800.000 + 650.000 + 700.000)

𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 3,4,5 = = $ 716.667
3

(650.000 + 700.000 + 850.000)

𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 4,5,6 = = $ 733.333
3

(700.000 + 850.000 + 950.000)

𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 5,6,7 = = $ 833.333
3

(850.000 + 950.000 + 1.200.000)

𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 𝑎ñ𝑜𝑠 6,7,8 = = $ 1.000.000
3

Los datos anteriores se resumen en la Tabla 4.3.2 y Figura 4.3.1.

Tabla 4.3.2. Ingresos de ventas con una media móvil de tres años (tendencia)

Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1.200
Tendencia (promedio 600 683.333 716.667 733.333 833.333 1.000.000
móvil de tres años)
(US$)

298
 ___ Ventas (US $000)
___ Tendencia móvil de
3 años (US $0000)

Figura 4.3.1. Ventas reales y la tendencia de la media móvil de tres años – fabricante de calculadoras

Términos clave
Pronóstico de ventas - el proceso de predecir las ventas futuras de una empresa
Análisis de series temporales - un método de predicción cuantitativa de las ventas que predice los
niveles de ventas futuros de los datos de ventas anteriores

Calculando una media móvil de cuatro años

El cálculo de la media móvil de cuatro años es un poco más complejo que calcular la media móvil
de tres años. En este caso, se hace uso del centrado. Esto implica el uso de la media móvil de
cuatro años y total de ocho años para establecer un punto medio. Por ejemplo, el cálculo de la
primera móvil de cuatro años es la siguiente:

(i) Resumen de ventas de los años 1, 2, 3 y 4 (US $):

(400.000 + 600.000 + 800.000 + 650.000) = 2.450.000

El cálculo de la siguiente total móvil de cuatro años es:

(ii) Resumen de ventas en los años 2, 3, 4 y 5 (US $):

(600.000 + 800.000 + 650.000 + 700.000) = 2.750.000

El cálculo del primer total móvil de ocho años implica sumar los cálculos anteriores de (i) y (ii)
(US $): 2.450.000 + 2.750.000 = 5.200.000

Para obtener el primer promedio móvil de cuatro años, el total móvil de ocho años se divide por 8
de la siguiente manera (US $):

5.200.000
𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙 𝑑𝑒 4 𝑎ñ𝑜𝑠 = = $ 650.000
8

Es importante anotar dónde se coloca este valor en la tabla. Se colocará bajo la línea de datos del
año 3.

299
Utilizando el mismo enfoque que el anterior, los siguientes totales móviles de los ocho años y los
promedios móviles de cuatro años se resumen en la tabla 4.3.3 y en la figura 4.3.2.

Tabla 4.3.3. Ingresos de ventas con una media móvil de cuatro años (tendencia)

Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1.200
Total móvil de ocho 5.200 5.750 6.150 6.850
años ($ 000)
Tendencia 650 718,75 768,75 856,25
(promedio móvil de
cuatro años) ($000)
Ventas

Ventas (US$000)
Tendencia (media móvil de 4
años (US$000)

Figura 4.3.2. Las ventas reales trazadas en relación

Años con la media móvil de cuatro años (tendencia)

Extrapolación
Una vez que se ha dibujado la línea de tendencia, esta línea se puede ampliar usando una "línea
del mejor ajuste", demostrada por una línea de puntos, para predecir ventas futuras. Esto se
conoce como extrapolación. Las líneas de tendencia de las figuras 4.3.1 y 4.3.2 pueden
extrapolarse para proporcionar un valor de ventas estimado para los años futuros.
La figura 4.3.3 muestra cómo se puede extrapolar una línea de tendencia.
Medida de la calidad de los

Tiempo (Años)

Figura 4.3.3. Ejemplo de una línea de tendencia extrapolada

Fuente: ops.fhwa.dot.gov

300
Calcular variaciones
La variación se calcula obteniendo la diferencia entre las ventas reales y los valores de tendencia.
Esto se muestra en la tabla 4.3.4.

Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1.200
Tendencia (media 650 718,75 768,75 856,25
móvil de cuatro
años ($ 000)
Variación en cada 150 -68.75 -68.75 -6.25
año ($000)

Tabla 4.3.4. Ingresos de ventas con variaciones en cada año

La variación cíclica promedio utilizando la tabla anterior se puede calcular como la suma de
variaciones durante el período dividida por el número de años dentro del período:

($: 150.000 − 68.750 − 68.750 − 6.250)

𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 1.562,5
4

Si, por ejemplo, el valor de la tendencia extrapolada (en US $) fue de 1, 400.000 para el año 9, a
continuación, agregando 1.562,5 da un valor futuro más preciso de 1, 401, 562,5 para el año 9.
Las variaciones estacionales también pueden dar una predicción más exacta calculando la
variación estacional promedio en cada trimestre (período de tres meses). Por ejemplo, si en el
primer trimestre del año 5 la variación fue -25.500 y la variación en el primer trimestre del año 6
fue de -40.300, entonces la variación estacional promedio para el primer trimestre en esos dos
años se calcula de la siguiente manera:

(−25.500 − 40.300)
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = −32.900
2

Suponiendo que el ingreso de ventas previsto para el año 7 en su primer trimestre fue de US $
350.000, luego restando 32.900 de 350.000 da una cifra de predicción de ventas más precisa de
317.100 para el cuarto trimestre del año 7.

Términos clave
Promedio móvil - método de pronóstico de ventas que identifica y enfatiza la dirección de una
tendencia
Extrapolación - la extensión de una línea de tendencia para predecir ventas futuras
Variación - diferencia entre las ventas reales y los valores de tendencia

301
Los beneficios de los pronósticos de ventas
 Mejor gestión del flujo de caja - teniendo en cuenta los factores de variación cíclica y
estacional, los administradores financieros pueden planificar mejorar la posición de
liquidez de un negocio.
 Aumento de la eficiencia – los pronósticos de ventas ayudan mucho al departamento de
producción para conocer el número de bienes a producir y en la planificación de la
cantidad de material necesario en el futuro.
 Mejora de la planificación de la plantilla - un pronóstico preciso de las ventas puede
ayudar al departamento de recursos humanos en la planificación de la sucesión con
respecto al número de empleados necesarios en el futuro.
 Mejora de la planificación de marketing - los vendedores obtendrán una mayor conciencia
de las tendencias futuras y serán capaces de ajustar sus estrategias de marketing en
consecuencia se esforzaran por aumentar su cuota de mercado.

Las limitaciones del pronóstico de ventas

 Las previsiones de ventas consumen mucho tiempo - se necesita mucho tiempo para
calcular debido a su naturaleza compleja, especialmente cuando se considera el cálculo de
las variaciones estacionales promedio en cada trimestre durante varios años.
 La previsión de ventas ignora los factores externos cualitativos. Una serie de factores
políticos, sociales y económicos pueden influir en la precisión de las previsiones de
pronóstico de ventas, por ejemplo, la inestabilidad política, los cambios en los gustos y
preferencias de los consumidores y las fluctuaciones de los tipos de cambio.

Punto de trabajo del estudiante 4.7

Ser conocedor
La tabla 4.3.5 muestra las cifras de ventas anuales de un fabricante de papel durante un período
de ocho años.
a) Calcule los promedios móviles de tres y cuatro años.
b) Trazar ambas líneas de tendencia y los ingresos reales de ventas en papel cuadriculado.
c) Comentar las relaciones entre los ingresos por ventas reales y las tendencias observadas.
d) Extrapolar la línea de tendencia móvil de cuatro años y predecir los ingresos de ventas
probables para 2012.
e) Calcular la variación cíclica promedio durante el período.
Tabla 4.3.5. Ventas del fabricante de papel 2004-11

Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ingreso por ventas 200 350 400 600 500 750 900 1.000
(US$000)

Discusión de TOK
¿Hasta qué punto el conocimiento nos ayuda a predecir?
¿Cómo sabemos que nuestras predicciones son una lista de verificación de revisión fiable?

302
Lista de revisión
 El pronóstico de ventas es un proceso cuantitativo para estimar los niveles de ventas y
tendencias futuras de una empresa durante un período de tiempo específico.
 Las variaciones estacionales son causadas por los cambios en la demanda debido a las
estaciones variables en el año. Las variaciones cíclicas, por otro lado, están ligadas al ciclo
económico en una economía, mientras que las variaciones aleatorias son cambios
notables que se destacan de una tendencia dada.
 Los promedios móviles ayudan mucho en el desarrollo de líneas de tendencia que ayudan
a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas.
 El centrado es un método más complejo de calcular promedios móviles que implica el uso
de un total móvil de cuatro y ocho años para establecer un punto medio al calcular los
promedios móviles de cuatro años.
 La extrapolación es el uso de una línea de mejor ajuste dibujada para predecir ventas
futuras.

Pregunta de práctica
Fun-Games
Fun-Games es una bien conocida sociedad de responsabilidad limitada nacional (private limited
company), que se enorgullece de sus juegos innovadores de computadora y mano de obra
dedicada. Se prevé una recesión para los próximos tres años en la economía nacional, por lo que
los gerentes de Fun-Games están considerando la expansión en los mercados extranjeros. La
opción preferida es la expansión a países vecinos que también son miembros de un Área de Libre
Comercio *, aunque la investigación mostró que el tipo de cambio había fluctuado
significativamente en los últimos años.
Aunque acepta la necesidad de una estrategia de crecimiento, el director de marketing está
preocupado por la falta de experiencia de Fun-Games en operar en mercados extranjeros; se
pueden encontrar dificultades culturales, lingüísticas y sociales. El director financiero está
preocupado por la falta de fondos para la expansión. Los gerentes de Fun-Games están
considerando la mejor opción para la expansión externa y tienen la intención de utilizar los datos
de tendencia de ventas de los últimos siete años, para ayudar a tomar una decisión.

Año financiero Ventas (unidades)

2001 5.000
2002 5.500
2003 4.500
2004 8.600
2005 9.100
2006 9.300
2007 11.000

Fun-Games - juegos de computadora - registro de ventas: 2001 - 2007

303
a) Definir el término "sociedad de responsabilidad limitada” (private limited company) [2 puntos]

b) Utilizando una media móvil de tres años:

(i) Calcular la tendencia de ventas, la variación anual y la variación cíclica. (Mostrar

todo su trabajo) [5 puntos]

(ii) Construya un gráfico utilizando las cifras de tendencia de ventas de (i) y

utilícelo para pronosticar la tendencia de ventas para 2009. (Mostrar todo su trabajo) [3 puntos]

c) Discutir los beneficios y limitaciones de Fun-Games al utilizar pronósticos de ventas para ayudar
a su decisión de expandirse al extranjero [10 puntos]

IB, Nov 2008

_______________________________________________________________________________
* Área de Libre Comercio (Free Trade Area): un grupo de países que han eliminado las restricciones
aduaneras para poder comerciar más fácilmente.

304
4.4 Estudio de mercado
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Explicar por qué y cómo las organizaciones llevan a cabo estudios de mercado
- Analizar los métodos de investigación de mercado primario
- Comentar sobre los métodos de investigación de mercado secundario
- Discutir las consideraciones éticas de la investigación de mercado
- Distinguir entre investigación cualitativa y cuantitativa
- Explicar los distintos métodos de muestreo
- Interpretar los resultados de los datos dados.

La investigación de mercado es el proceso de recolectar, analizar y reportar datos relacionados

con un mercado particular, incluyendo datos sobre el consumo de bienes y servicios y sobre el
comportamiento de los competidores. Es importante destacar que las empresas utilizan
información de investigación de mercado para tomar decisiones.

Los propósitos de la investigación de mercado

 Identificar las necesidades y deseos de los consumidores, así como tratar de comprender
los niveles de satisfacción de los consumidores y los patrones de comportamiento de
compra. Por ejemplo, una empresa de bebidas puede querer averiguar el tipo de clientes
que compran sus refrescos y las tendencias de ventas durante un período determinado.
 Para ayudar a un negocio en la predicción de lo que probablemente suceda en el futuro.
Por ejemplo, una próxima recesión puede indicar a las empresas que estén preparadas
para la disminución de los patrones de gastos generales debido a una posible disminución
de los niveles de ingresos de los consumidores.
 Reducir el riesgo de fallo del producto (especialmente de nuevos productos) mediante la
realización efectiva de estudios de mercado que establezcan los gustos y disgustos de los
consumidores.
 Para medir la eficacia de una estrategia de marketing. Esto puede hacerse evaluando
cómo una empresa implementa las actividades requeridas por su mezcla de marketing en
segmentos de mercado específicos.
 Proporcionar información actualizada o sobre la actividad en el mercado. Por ejemplo, la
mayoría de las grandes empresas tecnológicas tienen enormes presupuestos de
investigación y desarrollo para mantenerse al día ofreciendo ventajas del primer
movimiento.

Métodos de investigación de mercado

La investigación de mercado se puede llevar a cabo de dos maneras: investigación primaria y
secundaria.

Investigación de mercado primaria

Esto también se conoce como investigación de campo e implica la recopilación de información de
primera mano del mercado. La mayoría de las organizaciones llevarán a cabo esta investigación
para averiguar los patrones de compra específicos de los consumidores y tratar de anticipar
cualquier cambio en su comportamiento de gasto durante un período de tiempo dado. Las
empresas pueden decidir llevar a cabo esta investigación ellos mismos o buscar la ayuda de una
agencia de investigación de mercado. Una ventaja clave de la investigación primaria es que la

305
organización que recolecta los datos será la primera en acceder a ella, lo que le da una ventaja
sobre sus rivales. Por ejemplo, un hotel puede descubrir a través de la investigación primaria que
una línea aérea particular es propensa a las cancelaciones de vuelo. Puede utilizar esta
información para atraer clientes que pueden estar esperando durante muchas horas y
posiblemente días para sus vuelos de conexión. Sin embargo, la investigación de campo es costosa
porque el proceso de investigación toma tiempo y requiere de investigadores especializados.

Investigación de mercado secundaria

Esta es la recopilación de información de segunda mano del mercado. También conocida como
investigación documental, implica el análisis de datos que ya existen de alguna forma. Las
organizaciones deben primero llevar a cabo una investigación secundaria para obtener una visión
de conjunto y luego llevar a cabo la investigación primaria como una medida de relleno. La
investigación de escritorio es un método más rápido y más barato que la investigación de campo y
la mayor parte de la información involucrada está fácilmente disponible. Sin embargo, la
información recopilada puede estar desactualizada y se ha recopilado para fines distintos de las
necesidades específicas de la organización investigadora. En algunos casos la fuente de datos
puede no ser confiable.

Términos clave
Investigación de mercado - el proceso de recolectar, analizar y reportar datos relacionados con un
mercado particular
Investigación primaria - la recopilación de información de primera mano del mercado
Investigación secundaria - la recopilación de información de segunda mano del mercado

Métodos y técnicas de investigación de mercados primarios

Encuestas
Estos son cuestionarios enviados a un público objetivo en particular para permitir al investigador
reunir información útil. El cuestionario puede contener diferentes tipos de preguntas, por
ejemplo, aquellas que necesitan respuestas "sí" o "no", preguntas de opción múltiple o preguntas
abiertas. Una encuesta de consumidores puede centrarse en obtener información específica de los
consumidores mediante la búsqueda de su opinión sobre un determinado producto o problema.
Las encuestas pueden implementarse de diferentes maneras.
Algunas de las maneras más comunes de administrar las encuestas son:

 Por correo - un ejemplo sería una encuesta de antiguos alumnos distribuida por correo
directo por la oficina de desarrollo en una escuela que busca las opiniones de los
estudiantes del pasado sobre un tema
 Por teléfono - un ejemplo sería un investigador llamando a los consumidores para obtener
su opinión sobre el uso de un determinado producto o servicio
 En línea - por ejemplo, los líderes de talleres pueden utilizar encuestas en línea como una
herramienta de evaluación para buscar opiniones de los participantes del taller.

306
 Ventajas
- Permiten a los investigadores reunir una gran
cantidad de datos en un período de tiempo
relativamente corto.
- Si se diseñan bien, las encuestas pueden ser
administradas y completadas fácilmente por los
encuestados.
- Las encuestas pueden ser usadas para recopilar
información sobre una amplia gama de aspectos,
incluyendo actitudes, preferencias y opiniones.
Desventajas
- Las encuestas que están mal construidas y
administradas pueden minar la investigación bien
intencionada.
- Las respuestas proporcionadas por los
encuestados en una encuesta pueden no ser un
reflejo exacto de cómo se sienten realmente, y
algunos resultados también están sesgados.
- Como se usan generalmente muestras grandes,
las encuestas pueden demostrar ser costosas y se
utiliza mucho tiempo en su construcción y
administración. Aunque generalmente se utiliza el
muestreo aleatorio para seleccionar a los
participantes, las tasas de respuesta pueden sesgar
los resultados de una encuesta.

Entrevistas
Una entrevista es una conversación durante la cual el entrevistador hace las preguntas al
entrevistado para obtener información. Las entrevistas se pueden realizar uno a uno, cara a cara o
por teléfono.

Ventajas
- Pueden proporcionar información detallada sobre
las percepciones y opiniones de consumidores a
través de un cuestionamiento en profundidad.
- Por lo general, logran una alta tasa de respuesta
debido a la atención personalizada. La formulación
precisa puede ser adaptada al entrevistado y el
significado preciso de las preguntas aclaradas
durante el proceso de la entrevista.
Desventajas
- Todo el proceso puede llevar mucho tiempo, ya
que implica establecer la entrevista, llevarla a cabo,
analizar las respuestas, recopilar comentarios y
reportar.
- Algunos entrevistadores pueden estar sesgados,
influyendo así en las respuestas de los
entrevistados.

Grupos de enfoque
Los grupos de enfoque consisten en un pequeño número de personas reunidas para discutir un
producto o idea específica. El grupo se compone de personas representativas de los clientes del
negocio o de un segmento específico de clientes. En la discusión, los participantes responden a las
preguntas preparadas por los investigadores del mercado. Los participantes comparten libremente
sus opiniones, ideas y reacciones. También se les puede pedir que prueben un nuevo producto.
Por lo general, todas sus respuestas son vistas y estudiadas para ayudar a los investigadores a
predecir la reacción de la mayor población de mercado.

307
 Ventajas
- Como los grupos de enfoque consisten en un
pequeño grupo de individuos, usarlos es una
manera barata y fácil de recopilar la investigación
de mercado.
- Pueden ser utilizados para medir la reacción de
los clientes al nuevo producto o a las estrategias de
la empresa.
- Ayudan a identificar los requisitos clave del
producto, así como otras necesidades no
abordadas por el negocio y sus competidores.
- Proporcionan información sobre la posición actual
de los competidores de la empresa en la mente del
cliente.
Desventajas
- El negocio puede buscar información sobre todo
el mercado o un segmento y podría ser que las
opiniones de un pequeño número de personas no
lo reflejen.
- Existe la posibilidad de que algunos miembros del
grupo no expresen sus opiniones honestas y
personales sobre el tema de discusión. Pueden
dudar en expresar sus propios puntos de vista,
especialmente cuando sus opiniones se oponen a
las de otro participante.
- Los grupos focales son más costosos de llevar a
cabo que las encuestas ya que cada participante
normalmente tiene que ser compensado en
efectivo o en especie.

Discusión de TOK
¿De qué manera el lenguaje utilizado en los cuestionarios influye en las conclusiones de los
consumidores y de las empresas cuando realizan estudios de mercado?

Observación
La observación es un método fundamental y básico para obtener información, observando
atentamente y tratando de comprender ciertas cosas o el comportamiento de la gente. Algunas
observaciones son de naturaleza científica; sin embargo, no todos siguen esta tendencia. La
observación puede ser utilizada por los supermercados para comprobar cuán rápidamente los
consumidores notan sus pantallas o cuánto tiempo pueden pasar a la cola mientras esperan a
pagar. También puede ser utilizado por un departamento de tráfico del gobierno para observar el
flujo de tráfico en ciertas áreas y ayudar a proporcionar recomendaciones para la mejora.

Ventajas
- Es un método directo de recopilar datos o
información al estudiar la conducta humana real,
ya que el investigador puede ver exactamente
cómo se comportan las personas en una situación
dada.
- Un gran número de individuos puede ser
encuestado en un corto espacio de tiempo.
- La observación suele ser una forma rentable de
recopilar datos.
Desventajas
- Las respuestas completas a cualquier problema o
problema no pueden obtenerse por observación
sola, por lo que los investigadores del mercado
deben combinar esto con otros métodos tales
como la emisión de cuestionarios.
- La observación no puede usarse para estudiar las
actitudes u opiniones de los individuos, ya que esto
generalmente requiere una respuesta verbal del
participante.

Métodos o técnicas de investigación de mercado secundario

Publicaciones académicas
Estas son publicaciones de artículos académicos escritos por expertos. Los artículos deben estar
bien referenciados para proporcionar la fuente exacta de la información dada. Los expertos suelen
incluir profesores, estudiantes de posgrado, u otros con experiencia de primera mano en un tema
en particular. Las revistas académicas están escritas con el único propósito de proveer y distribuir
conocimiento y no como una oportunidad de hacer dinero.

308
 Ventajas
- Las revistas académicas se someten a un proceso
de revisión por pares en donde son revisadas por
académicos y otros expertos. Esto aumenta la
fiabilidad de la información.
- La mayoría de las revistas académicas incluyen
informes, revisiones de la investigación actual e
información temática específica. Por lo tanto, son
buenas fuentes cuando una empresa necesita una
investigación original sobre un tema.
- Tienen menos tiempo para publicar que los libros.
Desventajas
- Dado que contienen información de interés
académico muy específico, pueden no ser la mejor
fuente para los temas de interés general.
- El proceso de revisión por pares puede ser
demorado, lo que también puede afectar la
provisión de la información más reciente o actual.

Artículos de prensa
Estos incluyen periódicos y revistas.
Un periódico es una publicación impresa que contiene noticias, artículos destacados, anuncios y
correspondencia. Una vez vistos como el medio dominante de comunicación de los
acontecimientos mundiales, los periódicos han disminuido en número de lectores desde el
surgimiento de la televisión e Internet.

Ventajas
- Comunicarse a través de un periódico es más
barato que comunicarse a través de la televisión.
- Los artículos de periódicos más serios han sido
bien investigados, escritos con fuentes confiables, y
editado con exactitud, que no es el caso para
algunos recursos de Internet.
- Están ampliamente disponibles y se pueden
encontrar en muchas tiendas minoristas.
Desventajas
- Es difícil comunicar eventos en tiempo real.
Como el proceso de producir el contenido,
imprimir y distribuir el texto acabado lleva mucho
tiempo, los artículos que se escribieron pueden
estar desfasados cuando se entregan al cliente.
- Los periódicos pueden estar sesgados,
dependiendo del tipo de organización que los
posee.
- El proceso de producción de periódicos podría
considerarse un desperdicio de papel y recursos
energéticos.

Publicaciones gubernamentales
Estos son artículos producidos por el gobierno sobre una amplia variedad de temas. Podrían
proporcionar a las empresas información útil sobre el censo de población en un país, estadísticas
sobre tendencias sociales o incluso encuestas sobre los patrones de gasto de los consumidores.

Análisis de mercado
Estos incluyen publicaciones comerciales o informes de inteligencia de mercado que recopilan
datos sobre mercados particulares. Los informes altamente detallados suelen ser llevados a cabo
por agentes especializados en investigación de mercado.
Se pueden obtener en varias bibliotecas locales de negocios, pero son bastante costosas. Las
organizaciones que proporcionan tales informes incluyen Dun, Mintel y Verdict.

309
________________________________________________________________________________
ÉTICA
La investigación de marketing ha experimentado un resurgimiento con el uso generalizado de
Internet y la popularidad de las redes sociales. Es más fácil que nunca que las empresas se
conecten directamente con los clientes y recopilen información individual. La forma en que una
empresa lleva a cabo su investigación de mercado en estos días puede tener graves repercusiones
éticas, lo que repercute en la vida de los consumidores en formas que aún no han sido plenamente
comprendidas. Además, las empresas pueden enfrentarse a un retroceso público si sus prácticas
de investigación de mercado son percibidas como poco éticas.
Prácticas engañosas
La facilidad con que una empresa puede acceder y recopilar datos sobre sus clientes puede
conducir a prácticas engañosas y deshonestidad en los métodos de investigación de la compañía.
El tipo de problemas éticos podría ir desde no decirles a los clientes que la información está siendo
recopilada cuando visitan un sitio web para malinterpretar los números de la investigación al
cambiar los números de la base de datos. Cualquier acción que utilice mentiras y engaños para
descubrir o establecer información acerca de los consumidores pertenece a esta categoría.
Invasión de privacidad
Una de las consideraciones éticas más serias involucradas en la investigación de mercado es la
invasión de la privacidad. Las empresas tienen una capacidad sin precedentes para recopilar,
almacenar y combinar información relacionada con los clientes que puede infringir el derecho de
un cliente a la privacidad. En muchos casos, el cliente no conoce o entiende la extensión de la
infiltración de la compañía en su vida. La empresa utiliza esta información para llegar al cliente con
publicidad dirigida, pero el proceso de orientación puede tener un efecto escalofriante sobre la
libertad personal.
Violaciones de la confidencialidad
Otra consideración ética importante implicado en la investigación de mercado implica violaciones
de confidencialidad. Las empresas regularmente comparten información sobre clientes con socios
y afiliados, que requieren del cliente para optar por el intercambio si desea o no participar.
Algunas compañías venden información que han reunido a los clientes a empresas externas.
Éticamente, cualquier divulgación no autorizada de información del cliente es problemático.
Objetividad
El marketing y la publicidad tienen un impacto significativo en la percepción del público. Los
investigadores de mercado tienen la obligación ética de realizar investigaciones de manera
objetiva, por lo que se dispone de datos que permiten el desarrollo de las diversas cuestiones
señaladas. Los investigadores que permiten que sus propias opiniones influyan en su trabajo
tienden a contribuir a la continuación de los estereotipos en la publicidad. Por ejemplo, un
investigador de mercado con una visión unidimensional de las minorías podría hacer una buena
cantidad de daño si se le permite dar forma a una campaña publicitaria basada en recolección de
datos sesgada.
Fuente: http://smallbusiness.chron.com/ethical-considerationsmarketing-research-43621.html

Preguntas tipo examen

1. Describir dos formas de investigación de marketing. [4 puntos]
2. Discuta cómo y por qué la ética y la globalización influyen en la investigación de marketing.
[10 puntos]
________________________________________________________________________________

310
Las diferencias entre investigación cualitativa y cuantitativa
La investigación primaria o secundaria puede ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa.
La Tabla 4.4.1 muestra las diferencias entre la investigación cualitativa y cuantitativa.
Tabla 4.4.1. Diferencias entre investigación cualitativa y cuantitativa

Investigación cualitativa Investigación cuantitativa

Esto implica la recopilación de datos sobre
opiniones, actitudes o creencias.
La información está abierta a un alto grado de
interpretación.
Es subjetivo.
Las preguntas clave de la investigación incluirían
¿Por qué?
El investigador es parte del proceso.
Proporciona múltiples realidades, es decir, el
enfoque es complejo y amplio.
Esto implica la recopilación de datos numéricos o
datos que pueden medirse.
La información está abierta a menos
interpretación.
Es objetivo.
Las preguntas clave de la investigación incluirían
"¿Cuántos?"
El investigador está separado.
Proporciona una realidad, es decir, el enfoque es
conciso y estrecho.

Generalmente, la investigación cualitativa está recopilando, analizando e interpretando datos al

observar lo que la gente hace y dice. Mientras que la investigación cuantitativa se refiere a los
recuentos y medidas de las cosas, la investigación cualitativa se refiere a los significados,
definiciones, características y descripciones de las cosas. Los métodos comunes utilizados en la
recopilación de datos cualitativos incluyen el uso de grupos focales y entrevistas en profundidad.
Las encuestas y las publicaciones gubernamentales son métodos usualmente utilizados para
recopilar datos cuantitativos.
La investigación cuantitativa puede buscar respuestas a la pregunta: ¿Cuántos clientes compraron
los zapatos deportivos de la compañía en el mes de mayo de 2013? La investigación cualitativa
puede buscar respuestas a la pregunta: ¿Por qué los clientes les gustan los zapatos deportivos de
la compañía?

Métodos de muestreo
En realidad, simplemente no hay suficiente tiempo, energía, dinero, trabajo o equipo para llevar a
cabo una encuesta de toda la población. La población comprende a todos los consumidores
potenciales en un mercado. Sin embargo, en un esfuerzo por reunir la investigación primaria
adecuada y aún tener una idea clara de las opiniones de los consumidores, se necesita una
muestra de la población. Una muestra es un pequeño grupo de personas seleccionadas para
representar la población o mercado objetivo bajo investigación. Por ejemplo, un pequeño grupo
de consumidores podría ser seleccionado de un gran número de compradores potenciales de un
producto. El muestreo es simplemente el proceso de seleccionar la muestra apropiada.
A continuación se presentan una serie de métodos de muestreo comúnmente utilizados y las
ventajas y desventajas de cada uno.

Muestreo por cuotas

Esto implica segmentar una determinada población en un número de grupos que comparten
ciertas características (subgrupos mutuamente excluyentes) como la edad o el género. A
continuación se fijan las metas para el número de personas que deben ser entrevistadas en cada
segmento. Por ejemplo, en una escuela de 500 estudiantes que ofrecen el programa del diploma

311
del IB, un investigador puede dirigirse a 15 hombres y 20 mujeres para entrevistar acerca de su
percepción del programa.

Ventajas
- Se trata de un método de muestreo rápido y
rentable, especialmente cuando se conocen las
proporciones de los diferentes grupos de la
población.
- Los hallazgos obtenidos son generalmente más
fiables que los del muestreo aleatorio.
Desventajas
- Los resultados obtenidos no siempre son
estadísticamente representativos de la población,
ya que no se realiza el muestreo aleatorio (véase
más adelante); Esto también conduce a errores
estadísticos.
- El entrevistador puede estar sesgado en la
selección de los entrevistados y elegir aquellos que
cooperarán más en el proceso.

________________________________________________________________________________
CAMBIO
La innovación tecnológica ha transformado la forma en que se realiza la investigación de mercado.
Los medios de comunicación social ha ampliado el paisaje transformándolo en nuevas formas
emocionantes. Las redes sociales permiten una retroalimentación sin fluctuaciones sobre las
nuevas habilidades de investigación.
Con la nueva tecnología, los investigadores pueden ser mucho más orientados en lo que miden y a
quienes se dirigen. Utilizando los medios de comunicación social más recientes y los productos de
encuesta en línea, las empresas son capaces de recopilar datos sobre todo tipo de cosas. Pueden
hacerlo más rápido, mejor y más barato que nunca.
¿Cuáles cree que son algunos de los principales inconvenientes inherentes a la realización de
estudios de mercado utilizando los recientes cambios en la tecnología? ¿Cómo crees que se
pueden abordar estos inconvenientes?
________________________________________________________________________________

Muestreo aleatorio
En este caso, cada miembro de la población tiene la misma posibilidad de ser seleccionado como
parte de la muestra. La muestra de encuestados se selecciona al azar. Con la tecnología, se puede
generar una lista de números aleatorios de una población objetivo mediante el uso de una
computadora. Un ejemplo de selección de una muestra aleatoria puede ser la elección de 50
personas de una guía telefónica que contenga los nombres de 1.000 personas

Ventajas
- El muestreo aleatorio reduce el sesgo ya que
todos tienen la misma oportunidad de ser elegidos.
- Es una manera relativamente fácil de obtener una
muestra.
Desventajas
- La muestra escogida puede ser demasiado
pequeña y / o puede no consistir en la población
objetivo: puede ser necesario seleccionar una
muestra más grande y más representativa.

Muestreo estratificado
En este método la población objetivo se compone de muchos grupos diferentes que se subdividen
en segmentos o estratos que comparten características similares. Los miembros se eligen
entonces de cada estrato para formar una muestra representativa. Por ejemplo, una escuela
secundaria puede estar decidiendo introducir un nuevo uniforme escolar. Puede dividir la
población escolar según las diferentes formas, de la Forma 1 a la Forma 5. A continuación se
selecciona una muestra aleatoria de cada una de estas formas, asegurando que se mantengan las

312
mismas proporciones de la muestra en cada categoría. Como en el ejemplo anterior, para un
tamaño de muestra de 50 personas cuyos nombres aparecen en una guía telefónica, 10
estudiantes de cada formulario (10 - 5) serían seleccionados al azar para formar la muestra
requerida.

Ventajas Desventajas
- La muestra seleccionada es más representativa de - No es fácil seleccionar estratos relevantes de una
una población objetivo particular. población de características muy similares.

Muestreo en racimo (cluster)

Este es un método apropiado para usar cuando la población es geográficamente dispersa. Esto
implicará seleccionar un grupo de cada región (grupo) y luego tomar una muestra aleatoria de los
grupos (el racimo) . Por ejemplo, una multinacional que desee instalar una planta en una
determinada ciudad puede realizar investigaciones en sólo unas pocas áreas geográficas alrededor
de la ubicación y se supondrá que las opiniones de los conglomerados seleccionados representan a
toda la población.

Ventajas
- Es un método rápido y barato de llevar a cabo
investigaciones de poblaciones geográficamente
dispersas.
Desventajas
- Los resultados obtenidos pueden no ser
representativos de toda la población y pueden
estar sesgados, especialmente si la muestra en
grupo se obtiene de áreas donde las personas
tienen características similares.

Bola de nieve
Este es un proceso de muestreo que involucra el estudio del primer grupo o individuo que luego
sugiere otros grupos o individuos que podrían participar, y así sucesivamente. Los miembros del
grupo inicial utilizan sus contactos para referirse a otras personas que conocen, de ahí el efecto
bola de nieve. Puede utilizarse cuando se realizan investigaciones bastante sensibles, por ejemplo
una encuesta realizada sobre el uso de ARV (antiretrovirales) entre personas VIH positivas.
También se utiliza cuando se investigan productos caros sofisticados donde la gama de clientes
potenciales es limitada.

Ventajas Desventajas
- Es un método rentable de obtener información a - Hay potencial para obtener una muestra sesgada,
través de referencias. ya que los amigos que comparten estilos de vida
similares pueden referirse entre sí y ser parte de la
la misma muestra.

Muestreo de conveniencia
Se trata de una técnica de muestreo en la que los grupos se seleccionan en función de su fácil
acceso y proximidad al investigador. Por ejemplo, un maestro que hace investigaciones en el bar
de la escuela podría conducir un estudio estando físicamente presente y entrevistando
directamente a los estudiantes comprando artículos del bar a la hora de recreo o a la hora del
almuerzo. Otro ejemplo sería cuando se realizan investigaciones en un hospital, cuando el
investigador puede usar los primeros diez nombres en la lista de pacientes para seleccionar una
muestra.

313
 Ventajas Desventajas
- Es un método rápido, fácil y barato de muestreo - La muestra puede estar sesgada y no ser
porque los grupos de investigación están representativa de toda la población
fácilmente disponibles.

Sugerencia de examen
Al determinar el mejor método de muestreo a utilizar, es importante analizar las fortalezas y
debilidades de cada método. Una consideración clave es el nivel de sesgo en la muestra y la
rentabilidad del método. Esto también podría verse influido por factores tales como los recursos
financieros, el tamaño del negocio y la razón de ser de la investigación.

Términos clave
Investigación cuantitativa - la recogida, análisis e interpretación de datos numéricos o los datos
que se puede medir
Investigación cualitativa - la recopilación, análisis e interpretación de datos sobre opiniones,
actitudes o creencias de los consumidores
Muestra - un grupo de personas seleccionadas para representar a la población o mercado objetivo
bajo investigación
Muestreo - el proceso de selección de una muestra apropiada

Resultados de la recolección de datos

Las empresas están interesadas en la gama de resultados que obtienen al realizar una
investigación. Por lo tanto, es de suma importancia asegurarse de que sus métodos de recolección
de datos son apropiados y ofrecen un alto grado de precisión. Ya sea utilizando datos cuantitativos
o cualitativos o una combinación de ambos, es esencial mantener la integridad en el proceso de
investigación. La selección de los instrumentos de recolección de datos apropiados y la provisión
de instrucciones claras para su uso correcto reduce la probabilidad de que se produzcan errores de
muestreo.
Los beneficios de los datos apropiadamente recopilados incluyen:

 La capacidad de la investigación para responder con precisión a las preguntas de

investigación planteadas
 La capacidad de repetir y validar un estudio particular cuando sea necesario
 Mayor exactitud de los hallazgos resultando en el uso eficiente de los recursos
 Buenas oportunidades para que otros investigadores busquen áreas que necesiten más
investigación.
El corazón de la investigación es reunir información confiable sobre un tema o intervención y
analizarlo para determinar la importancia de los resultados de la muestra. La recolección y el
análisis de datos cuantitativos puede ayudar a destacar las conexiones (correlaciones) entre las
variables y también abordar otros factores que el investigador puede no haber considerado.
Recopilar y analizar datos cualitativos puede proporcionar una visión de las diversas experiencias
de los participantes, incluyendo lo que puede necesitar ser mejorado o cambiado. Al obtener los
conocimientos necesarios de la información de investigación proporcionada, un investigador debe
continuar evaluando todo el proceso en un esfuerzo por obtener resultados aún mejores en la
próxima ronda de investigación.

314
Discusión de TOK
¿Hasta qué punto es fiable la información de la investigación de mercado?
________________________________________________________________________________
Caso de estudio
Investigación de mercado - un estudio de caso de Safaricom
Safaricom es la compañía líder de telecomunicaciones que opera en Kenia. Proporciona una gran
cantidad de productos y servicios para telefonía, GPRS, 3G, EDGE y datos y fax.
Se ha enfrentado con una serie de problemas con el tiempo, uno de los cuales es la entrada de
muchas otras empresas de telecomunicaciones en el mercado a lo largo de los años. Las
compañías incluyen, Telkom Orange, Yu y Zain. Hasta ahora el principal rival es Zain. El problema
causado por la entrada de otras empresas es que provocan una competencia no deseada
(disminución de la cuota de mercado). Este problema se puede resolver mediante la realización de
investigación de marketing.
El primer paso en el proceso de investigación de marketing es identificar y definir su problema.
Definir el problema significaría expandirlo y explicar por qué debería ser visto como un problema.
En este caso Safaricom ha identificado a una serie de competidores como la amenaza de perder
clientes y reducir la cuota de mercado, lo que conducirá a menores márgenes de beneficio y el
crecimiento al final del año es contrario a lo que quieren.
El segundo paso es desarrollar su enfoque, en términos generales el enfoque debe desarrollarse
casi exclusivamente en torno a un conjunto definido de objetivos. Más claramente, los objetivos
desarrollados en el primer paso los prestarán a un mejor enfoque de desarrollo. Desarrollar su
enfoque debe consistir en una evaluación honesta de las habilidades de investigación de mercado
de su equipo, establecer un presupuesto, entender su entorno y sus factores de influencia y
formular hipótesis.
Safaricom tiene que encontrar un enfoque para contrarrestar el problema que enfrentan, que es la
competencia. Un equipo elegido en Safaricom llegó con una serie de posibles soluciones y eligió
uno que era efectivo. La primera solución sería introducir tarifas de llamada más bajas para los
suscriptores e introducir una competición en la que sólo los suscriptores de Safaricom puedan
participar. La segunda solución de Safaricom puede ser un evento benéfico donde el dinero que se
haga vaya a una causa especial por ejemplo ayuda alimentaria, siembra de árboles etc. esto
afectaría socialmente al mercado. Y la solución final sería Supremacía para controlar la industria
de la telefonía aventajando a otros operadores para ser el primero en lanzar Apple iPhone 3G.
Para hacer todo esto tienen que llevar a cabo una investigación exhaustiva para ayudar a una
decisión. Safaricom decidió ser el primero en lanzar el iPhone 3G de Apple, aumentando la ventaja
competitiva.
El tercer paso sería la investigación de mercado para permitir a la empresa tomar una decisión
apropiada sobre todos los elementos de la mezcla de marketing, así como reducir el riesgo de
invertir en una empresa de comercialización no rentable.
Dado que Safaricom es una empresa establecida hace mucho tiempo y tiene una red que atraviesa
Kenia, decidió lanzar el producto en un área geográfica limitada donde se observe la demanda. El
precio era alto, ya que era un producto único para capturar a los consumidores no sensibles al
precio que ven nuevos productos como una novedad y como el producto “envejecería” el precio
se reduce para capturar al consumidor más sensible al precio. Se lanzará en Nairobi Westland,
junto a dos centros comerciales y se hará publicidad excesiva para garantizar a los consumidores el
recibir información sobre un producto nuevo y emocionante.
El cuarto paso se llama recolección de datos o encuestas. En general, el análisis de datos se refiere
a la edición, codificación y presentación de las materias primas recogidas en una forma adecuada
para resolver el problema de investigación y tomar decisiones. Los datos recogidos de la

315
investigación de marketing de prueba incluirían diagramas, ventas, etc. Esto nos permitiría
evaluarlo y tomar la decisión sobre si lanzar el producto oficialmente en toda Kenia.
El quinto paso es el análisis de la información recopilada. Los métodos de presentación de datos
elegidos deben permitir una interpretación fácil de los resultados de la investigación por el
analista. El uso de gráficos y diagramas lo hacen posible, ya que se pueden trazar los datos para
mostrar las tendencias y las relaciones entre las variables. El marketing de prueba proporciona
información de primera mano sobre el mercado y también los ingresos se recogen durante la
recopilación de datos. Por ejemplo, el analista puede utilizar un gráfico que muestre la tendencia
de las ventas para ayudar a tomar decisiones.
El paso seis implica el informe de investigación de mercado. El informe debe proporcionar a los
lectores (patrocinadores) la información que necesitan en un formato que puedan entender y
apreciar. Vocabulario, presentaciones, métodos de análisis utilizados deben coincidir con los
niveles y demandas de los lectores. También el informe debe contener amenazas de lanzamiento
del producto. En este caso Safaricom lanzó el iPhone 3G ya que su investigación en esta área fue
positiva, sin embargo, esta fue una prueba en un pequeño grupo que no puede representar
efectivamente el comportamiento del mercado entero.

Adaptado de http://www.123helpme.com/marketingresearch-view.asp?id=166275

Preguntas tipo examen

1. Describir dos desafíos que empresas como Safaricom pueden enfrentar al realizar estudios de
mercado. [4 puntos]
2. Evaluar las estrategias de Safaricom para superar la competencia. [8 puntos]
_______________________________________________________________________________

Punto de trabajo del estudiante 4.8

Ser un investigador
Lleve a cabo una investigación sobre cualquier organización de su elección que realice estudios de
mercado. En el proceso, considere lo siguiente:
1. ¿Cuáles son los métodos de investigación primaria y secundaria que utiliza?
2. ¿Utiliza investigación cualitativa o cuantitativa, o ambas?
3. Comente el método o métodos de muestreo que utiliza.

Lista de revisión
 La investigación de mercado ayuda en la toma de decisiones empresariales mediante la
recolección, análisis y reporte de datos relacionados con un mercado en particular.
 La investigación primaria (investigación de campo) y la investigación secundaria
(investigación documental) son las dos maneras en que se puede llevar a cabo la
investigación de mercado.
 Los métodos de investigación primarios incluyen encuestas, entrevistas, grupos focales y
observaciones.
 Métodos de investigación secundaria incluyen revistas académicas, artículos de prensa,
publicaciones gubernamentales y análisis de mercado.
 La investigación cuantitativa se refiere a la recopilación, análisis e interpretación de datos
numéricos en comparación con la investigación cualitativa que recopila, analiza e
interpreta datos sobre opiniones, actitudes o creencias de los consumidores.

316
  En la realización de estudios de mercado es importante que los métodos de recolección de
datos utilizados por las empresas sean apropiados y ofrezcan un alto grado de precisión al
tiempo que mantienen la integridad en el proceso de investigación.

Pregunta de práctica
Valores globales de la marca
En 1984, el profesor Leavitt argumentó que la tecnología había creado un mundo en el que los
gustos de los consumidores estaban convergiendo y que las empresas exitosas deberían
comercializar productos globalmente estandarizados. No es casual que las compañías con el mayor
incremento en el valor de la marca en 2005 operen como marcas únicas en todo el mundo para
crear un impacto consistente. El banco global HSBC, por ejemplo, aumentó el valor de la marca en
un 20% al utilizar el mismo mensaje publicitario en todo el mundo.
El enfoque tradicional de la construcción de marcas a través de los medios de comunicación ha
terminado. Las redes de televisión se han dividido en cientos de canales por cable y las revistas
especializadas dirigidas a grupos más pequeños han reemplazado a las publicaciones de masas.
Hoy en día, las marcas utilizan cada vez más la publicidad tradicional como una sola herramienta
en un plan general de marketing. Las marcas de nueva generación, incluyendo Amazon y e-Bay,
han ganado un enorme valor global con poca publicidad tradicional. Incluso las marcas más
antiguas, como Coca-Cola, y McDonalds, están disminuyendo el gasto tradicional. McDonalds
redujo la publicidad televisiva del 80% al 50% de su presupuesto de marketing en 2004.
La promoción se ha trasladado a la publicidad en línea y en videojuegos y películas, a menudo
dirigidos a los niños. El fabricante coreano de electrónica, Samsung, el mayor ganador en valor de
marca en 2005, promovió su marca a través de entretenimiento y patrocinó la película, "The
Fantastic Four" – Los cuatro fantásticos - , en la que participaron una variedad de gadgets
Samsung.
[Fuente: adaptado de Global Brands Business Week, july 2005 and should Global Brands Trash Local
Favourites? Brandchannel.com]
a) Examinar las ventajas y desventajas de empresas como el banco - HSBC que opera como una
sola marca en todo el mundo. [6 puntos]
b) Evaluar las posibles investigaciones de mercado primario y secundario que compañías, como
Coca-Cola y McDonalds, puedan llevar a cabo para "asegurar" que nuevos enfoques
promocionales sean eficaces para dirigirse a clientes existentes y potenciales. [8 puntos]
c) Utilizando ejemplos, explique el impacto de las nuevas tecnologías y los medios publicitarios
sobre los objetivos de marketing y las estrategias de promoción de las grandes corporaciones.
[6 puntos]
IB, mayo de 2007

317
4.5 Las cuatro Ps (producto, precio, promoción, plaza)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Dibujar un ciclo de vida del producto e identificar sus diferentes etapas
- Analizar la relación entre el ciclo de vida del producto y el marketing mix
- Examinar y recomendar varias estrategias de extensión que podrían ser utilizadas por las
empresas
- Comentar sobre la relación entre el ciclo de vida del producto, la inversión, el beneficio y el flujo
de caja
- Evaluar los productos de una organización utilizando la Matriz de Boston Consulting Group (BCG).
- Explicar aspectos de la marca
- Discutir la importancia de la marca
- Examinar la importancia de los envases
- Justificar la conveniencia de utilizar estrategias de precios particulares
- Evaluar el impacto de la nueva tecnología en las estrategias de promoción
- Discutir el marketing de guerrilla y su eficacia como un innovador método promocional
- Comentar sobre la importancia de la plaza en el marketing mix
- Examinar la eficacia de los diferentes tipos de distribución

Un producto es cualquier bien (elemento tangible) o servicio (oferta intangible) que se ofrece al
mercado con el objetivo de satisfacer las necesidades o deseos del consumidor.

El ciclo de vida del producto

Un ciclo de vida del producto muestra el curso que un producto lleva de su desarrollo a su declive
en el mercado. La mayoría de los productos atraviesan seis etapas en su ciclo de vida: desarrollo,
introducción, crecimiento, madurez, saturación y declive.

Etapa 1: Desarrollo
En esta etapa se diseña el producto, siguiendo esta serie de pasos:

1. Generar ideas - se trata de una sesión de lluvia de ideas en la que se consulta a una serie de
interesados para encontrar cualquier cosa que pueda ayudar a satisfacer las necesidades y deseos
del consumidor. Estas partes interesadas pueden incluir empleados, gerentes de departamento y
clientes, entre otros. La realización de estudios de mercado también ayuda a identificar posibles
brechas que puedan existir en el mercado.

2. Proyección de ideas - esto implica decidir qué ideas se dejan de lado (ideas pobres) y cuáles se
investigan más (buenas ideas). Algunas ideas de productos pueden no ser prácticas o vender bien,
mientras que otras pueden ser demasiado caras para producir.

3. Creación de un prototipo - un prototipo es una primera forma o prueba de un producto del cual
se desarrollan otros. Permite la visualización o el examen físico del producto, especialmente por el
departamento de producción. Un grupo selecto de clientes también podría ser proporcionado con
el prototipo para que pudieran dar retroalimentación que ayudaría si cualquier alteración es
necesaria.
4. Realización de la comercialización de la prueba - después de realizar los cambios necesarios en
el producto, se lanzan muestras del producto desarrollado en una parte pequeña pero

318
representativa del mercado para evaluar la demanda potencial o las ventas del producto. En esta
etapa, si el producto no se vende bien, se puede cambiar o quitar sin costar demasiado a la
empresa.

5. Comercialización - después de una comercialización exitosa de la prueba, ocurre un

lanzamiento completo del producto al mercado. Esto implicará el uso de todos los elementos de la
mezcla de marketing.
En esta etapa los costos de investigación y desarrollo son muy altos ya que se invierte mucho
tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del producto. No hay ventas todavía y por lo tanto no se
experimenta ningún beneficio. El flujo de caja también es negativo.

Etapa 2: Introducción
Esta es la etapa de lanzamiento del producto en el mercado. Las ventas son bajas porque la
mayoría de los consumidores aún no son conscientes de la existencia del producto. Los costos
incurridos en el lanzamiento son altos y por lo tanto es muy probable que el producto no sea
rentable. Además, el flujo de efectivo es negativo ya que la salida de efectivo es aún mayor que la
entrada de efectivo. Los altos precios o el desnatado de precios pueden utilizarse para productos
tecnológicos completamente nuevos, por ejemplo ordenadores personales o teléfonos celulares,
especialmente cuando hay pocos o ningún competidor. Donde hay muchos competidores, el
precio de la penetración puede ser la estrategia, o los precios bajos podrían ser cargados a largo
plazo.
En un esfuerzo por aumentar la conciencia del producto, se utiliza publicidad informativa. Los
productos caros podrían ser vendidos en tiendas restringidas dirigidas a los consumidores de altos
ingresos.

Etapa 3: Crecimiento
Una vez que el producto es bien recibido por el mercado, los volúmenes de ventas así como los
ingresos comienzan a aumentar significativamente. Esto se traduce en el aumento de los
beneficios, especialmente con la posibilidad de economías de escala o la reducción de los costos
unitarios. El flujo de efectivo ahora se convierte en positivo. Después de un lanzamiento exitoso,
los precios inicialmente bajos (a través de los precios de penetración) ahora se pueden aumentar
para maximizar los beneficios. Por otro lado, los productos que comenzaron con precios altos (a
través del desnatado de precios) pueden tener sus precios reducidos ligeramente debido al
aumento de la competencia atraído por los beneficios. La publicidad se vuelve convincente para
convencer a los consumidores a comprar más productos y establecer la lealtad de la marca. Un
mayor número de distribuidores de puntos de venta se utilizan para empujar el producto a
diferentes consumidores en varios lugares. Para mantener la demanda de los consumidores,
comienzan las discusiones sobre cuestiones relacionadas con las mejoras y desarrollos del
producto.

Etapa 4: Madurez
En esta etapa las ventas siguen aumentando, pero lo hacen lentamente. El producto está bien
establecido, con una cuota de mercado estable y significativo, resultando en un flujo de caja
positivo. Los ingresos de ventas están en su apogeo y los beneficios son altos, pero con poco
crecimiento, ya que los competidores han entrado en el mercado para aprovechar estos
beneficios. Se prefieren estrategias de precios competitivos o promocionales para mantener a
raya a los competidores. La promoción asume un papel recordatorio para mantener el crecimiento

319
de las ventas y enfatizar la lealtad a la marca. Se ha establecido una amplia gama de puntos de
distribución para el producto. Los planes de desarrollo de nuevos productos se encuentran en una
fase avanzada, con algunas empresas introduciendo estrategias de extensión para prolongar la
vida de sus productos. (Esto se discute más adelante.)

Etapa 5: Saturación
Aquí, muchos competidores han entrado en el mercado y lo han saturado.
Las ventas están en su punto más alto y comienzan a caer. Sin embargo, el flujo de caja sigue
siendo positivo. Algunas empresas se ven obligadas a salir del mercado como resultado de la dura
competencia. Los precios tendrán que ser reducidos, por lo que se utilizan precios competitivos.
Muchas empresas utilizan estrategias de extensión para estabilizar su cuota de mercado y también
utilizan altos niveles de actividades promocionales como la publicidad agresiva en un esfuerzo por
mantener las ventas. La más amplia gama de puntos de distribución geográfica se ha establecido
para llevar los productos a los consumidores. Los beneficios son altos y sobre todo estables.

Etapa 6: Declive - decadencia

Esta etapa significa la caída constante de las ventas y, a través de esto, los beneficios de un
producto. Además, el flujo de caja empieza a caer, pero sigue siendo positivo. El producto puede
haber perdido su atractivo a los ojos de los consumidores porque se han introducido nuevos
modelos de un producto para reemplazar al modelo antiguo. Si las ventas son demasiado bajas, el
producto se retira lentamente del mercado. Las actividades promocionales se reducen y se
mantienen al mínimo. Los precios se reducen en la mayoría de los casos para vender cualquier
stock existente. Los puntos de distribución que no son rentables están cerrados.
Ventas

Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declive

Tiempo

Figura 4.5.1. El ciclo de vida del producto.

Términos clave
Precio desnatado - fijar un precio alto al introducir un nuevo producto en el mercado
Precios de penetración - fijación de un precio inicial bajo para un producto con el objetivo de
atraer a un gran número de clientes rápidamente y ganar una alta cuota de mercado

320
Estrategias de extensión
Las estrategias de extensión son un intento por parte de las empresas de impedir que las ventas
disminuyan al alargar o extender el ciclo de vida del producto. Esto se hace en las etapas de
madurez o de saturación del ciclo vida de un producto.
Estos son algunos métodos comunes que las empresas utilizan para extender sus ciclos de vida de
productos:

 Venden productos existentes a nuevos mercados. Pueden vender productos en otras

regiones dentro de un país y / o exportarlos.
 Encuentran nuevos usos para el producto. Por ejemplo, el teléfono celular se introdujo por
primera vez como un dispositivo de comunicación básico, pero ahora el teléfono
inteligente tiene una variedad mucho más amplia de usos, incluyendo la oferta de
servicios bancarios y otros servicios en línea.
 Cambian el embalaje del producto. Esto podría incluir cambiar el diseño, la apariencia y el
color del paquete para estimular a los consumidores - interesarlos y persuadirlos a
comprar el producto. Por ejemplo, el detergente de lavado OMO ha sido reenvasado
muchas veces, lo que ha ayudado a mantener la demanda por él durante mucho tiempo.
 Se dirigen a diferentes segmentos del mercado. Un ejemplo son los bancos que tienen
diferentes cuentas que los clientes pueden abrir en función de sus niveles de ingresos.
Algunos bancos también han acomodado a los clientes con diversas creencias religiosas y
tienen cuentas especiales para ellos - por ejemplo, en Kenia, el banco Barclays abrió una
cuenta "Sheria" para atraer a los clientes de la fe musulmana.
 Desarrollan nuevas estrategias promocionales. Por ejemplo, las empresas podrían crear
nuevas campañas publicitarias para alentar a los consumidores a continuar usando sus
productos, ayudando a revivir la demanda de su producto.
Esencialmente, las estrategias de extensión son importantes para el éxito a largo plazo de un
negocio a medida que el mercado se satura y las ventas comienzan a caer. Como resultado, sería
mejor extender la vida útil de un producto maduro antes de que comience esta caída en las
ventas. Sin embargo, no siempre es fácil determinar dónde está exactamente en su ciclo de vida
un producto. Algunas empresas utilizan pronósticos de ventas para ayudar en esto. Sin embargo,
como el pronóstico se basa en predicciones de tendencias, los resultados obtenidos pueden no ser
siempre enteramente exactos. Por otra parte, los factores externos inesperados pueden tener una
fuerte influencia en las ventas futuras. Por ejemplo, una recesión puede tener efectos negativos
sobre la demanda de productos existentes de una empresa, así como nuevos productos que puede
haber introducido como parte de su estrategia de extensión. En esta situación, por lo tanto, sería
crítico para la empresa saber dónde se encuentran sus productos en el ciclo de vida para una
gestión más eficiente de sus recursos. Gastar dinero en un producto en declive terminal es un
mero desperdicio de recursos - un ejemplo sería gastar dinero hoy en la comercialización de
grabadoras de video.

321
 Ventas

Tiempo

Figura 4.5.2. Estrategias de extensión en el ciclo de vida de un producto

Tabla 4.5.1. Resumen de la relación entre el ciclo de vida del producto y las estrategias de
marketing mix

Estrategias Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declinación

Producto El producto Comienzan las El desarrollo de Estrategias de Los productos
básico se mejoras de nuevos extensión son débiles son
comercializa producto o los productos se fundamentales retirados del
planes de encuentra en para mantener mercado.
desarrollo de una etapa las ventas.
nuevos avanzada. En
productos. algunos casos
se introducen
estrategias de
extensión.
Precio Se usan los Los precios de Se usan precios Se utilizan Se hacen
precios de penetración competitivos o precios recortes de
Mayor costo, aumentan promocionales. competitivos. precios.
desnatado o ligeramente.
penetración.
Promoción Se utiliza Se utiliza Hay una amplia La publicidad La publicidad se
publicidad publicidad publicidad para agresiva se lleva reduce al
informativa. persuasiva. recordar a los a cabo para mínimo.
clientes del enfatizar los
producto. beneficios y
diferencias de
la marca.
Plaza Se produce la Se utilizan Hay una Se utiliza la Hay una
distribución distribuciones distribución gama más distribución
selectiva o intensivas o más intensiva o amplia de selectiva y los
restringida más puntos de una amplia puntos de puntos de venta
distribución. gama de puntos distribución no rentables
de distribución. geográfica. son eliminados.

322
Tabla 4.5.2. Resumen de la relación entre el ciclo de vida del producto, la inversión, ganancias y
flujo de caja

Etapa de Desarrollo Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declinación

ciclo de vida
del
producto
Nivel de Costes altos Costes altos Promedio a Menores El enfoque Coste muy
inversión de en costos altos costos de de costos se bajo en
investigación promoción en promoción centra en las promoción
y desarrollo promoción estrategias
de
extensión
Ganancia Ninguna Ninguna o Algunas Altas Ganancias ganancias
negativa ganancias y ganancias- altas y decrecientes
en aumento alcanza su estables en
pico su mayoría
Flujo de caja Negativo Negativo Positivo Positivo Positivo Positivo
pero mejora pero
con las decreciente
ventas

Matriz de Boston - Boston Consulting Group (BCg)

El análisis de la cartera de productos es un proceso que evalúa los productos que componen un
negocio. Una empresa querrá invertir más recursos en sus productos rentables y eliminar
gradualmente a los más débiles. Un método de análisis de cartera de productos muy común fue
desarrollado por la firma de consultoría de administración Boston Consulting Group, conocida
como Matrix de Boston o Matriz de Boston Consulting Group (BCG). La Matriz BCG es una matriz
de crecimiento compartido que mide la tasa de crecimiento del mercado en el eje vertical y la
cuota de mercado relativa en el eje horizontal. La tasa de crecimiento del mercado muestra lo
atractivo que es un producto en el mercado, mientras que la cuota de mercado relativa mira
cuánto del mercado ha capturado un producto - su fortaleza en el mercado. Esta matriz de
crecimiento compartido se clasifica en las siguientes cuatro categorías:

 Estrellas. Se trata de productos con alto crecimiento de mercado y alta cuota de mercado.
Son productos exitosos en el mercado y generan grandes cantidades de ingresos para el
negocio. Sin embargo, necesitan altos niveles de inversión para mantener su rápido
crecimiento y estatus en el mercado, especialmente en un mercado de rápido crecimiento
donde las empresas competidoras pueden ganar cuota de mercado atrayendo a nuevos
clientes. Con el tiempo, a medida que estos productos maduran y su crecimiento en el
mercado se ralentiza, eventualmente se convierten en vacas de efectivo.
 Vacas de efectivo. Estos son productos que tienen un bajo crecimiento en el mercado y
una alta cuota de mercado. Comprenden productos bien establecidos en un mercado
maduro y, como resultado, las empresas invertirán menos para mantener su cuota de
mercado. Las ventas de productos son altas y muy rentables, por lo que generan una
buena cantidad de efectivo para el negocio. Como los productos tienen una fuerte
presencia en el mercado, las empresas incluso pueden cobrar precios ligeramente más
altos para aumentar sus márgenes de beneficio.

323
  Niños problemáticos o signos de interrogación. Se trata de productos con alto
crecimiento de mercado y baja cuota de mercado. Son una preocupación para las
empresas debido a la gran cantidad de dinero necesario para aumentar su participación en
el mercado. Por otra parte, el alto crecimiento del mercado podría significar que los
productos están operando en un mercado ferozmente competitivo y necesitan una buena
estrategia de marketing para tener éxito. Las empresas deben pensar fuerte y ser muy
selectivas acerca de qué niños problema deben convertirse en estrellas y cuáles deben ser
eliminados.
 Perros. Estos son productos que tienen baja cuota de mercado y bajo crecimiento en el
mercado. Operan en mercados que no están creciendo o en mercados en declive y por lo
tanto generan pocos ingresos para el negocio. Ofrecen perspectivas de futuro bajas para la
empresa y pueden necesitar ser reemplazados. Los negocios con muchos de estos
productos pueden enfrentar problemas de liquidez si continúan sosteniéndolos.

Cuota de mercado
Bajo Alto
Crecimiento de mercado
Alto

Estrellas Signos de interrogación

Bajo

Vacas de efectivo Perros

Figura 4.5.3. La Matriz de BCG

Términos clave
Producto - cualquier bien o servicio que se ofrece al mercado con el objetivo de satisfacer las
necesidades o deseos del consumidor
Ciclo de vida del producto - el curso que un producto pasa de su desarrollo a su declive en el
mercado
Estrategias de extensión - Planes de las empresas para evitar que las ventas caigan al alargar el
ciclo de vida del producto
Matriz Boston Consulting Group - un método de análisis de la cartera de productos de una
empresa con respecto a su cuota de mercado y crecimiento del mercado.

Estrategias de Matriz de BCG

En un esfuerzo por apoyar a las estrellas, vacas de dinero, niños problemáticos y perros, las
siguientes estrategias podrían ser usadas:

 Estrategia de tenencia - el foco aquí está en los productos con una cuota de mercado alta,
para asegurar que mantienen su posición actual en el mercado. Se necesitarán algunas
inversiones para garantizar una demanda sostenida de los consumidores.

324
  Estrategia de construcción - esto se centra en convertir a los niños problemáticos en
estrellas. El dinero de las vacas de efectivo podría ser invertido en la promoción o
distribución del producto para aumentar la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha - el enfoque aquí es ordeñar los beneficios de los productos con un
flujo de efectivo positivo. Estos productos proporcionan la financiación necesaria, que
podría ser utilizada en la inversión en los productos de la cartera de otros.
 Estrategia de desinversión - aquí es donde los perros pobres de rendimiento se eliminan o
se venden. Los recursos liberados de esto deberán ser utilizados bien para impulsar el
desempeño de los otros productos de la cartera.
Una cartera de productos que tiene un buen número de estrellas y vacas de efectivo (generadores
de finanzas) será capaz de invertir en los otros productos (crecimiento de mercado alto), por
ejemplo, los niños con problemas.
Sin embargo, un número relativamente grande de perros y niños con problemas puede drenar
seriamente cualquier flujo de caja positivo de la empresa si esto no está bien controlado.

Las limitaciones de la Matriz de Boston

Se centran en la posición actual del mercado de los productos de la empresa, con pocos consejos o
información para la planificación futura.
Puede ser un ejercicio largo y complejo para las empresas definir o clasificar sus productos de
acuerdo a la cuota de mercado y el crecimiento del mercado.
Una cuota de mercado alta no necesariamente equivale a altos beneficios. Esto se debe a que los
ingresos por ventas podrían obtenerse utilizando precios competitivos que podrían tener un
efecto a la baja sobre la rentabilidad de la empresa.

Punto de trabajo del estudiante 4.9

Ser un pensador
1. Dibujar el ciclo de vida del producto y explicar cada una de sus etapas.
2. ¿Por qué las estrategias de extensión son importantes para una empresa?
3. Discutir la importancia de la variedad de cartera de productos en la matriz de BCG para una gran
empresa.

Marca
Una marca puede ser definida como un nombre, símbolo, signo o diseño que diferencie el
producto de una empresa de sus competidores. Marcar es el proceso de distinguir el producto de
un negocio de otro y puede agregar un gran valor a un producto. La marca puede tener una fuerte
influencia en cómo los consumidores ven o perciben un producto. Ejemplos de marcas globales
bien conocidas incluyen Nike, Samsung, Coca-Cola, Google y KFC, entre muchos otros.

Aspectos de la marca
Conocimiento de la marca
Esto se refiere a la capacidad de los consumidores para reconocer la existencia y disponibilidad del
bien o servicio de una empresa. Para promover eficazmente un producto, la creación de
conciencia de marca es un paso importante que las empresas deben tomar. Además, es
importante cuando se promueven productos relacionados porque normalmente hay muy poca
diferencia entre el producto de una empresa y los productos de sus competidores. Como
resultado, el producto con mayor conciencia de marca vendrá más que los productos de sus

325
competidores. Por ejemplo, en la industria de bebidas hay muchos refrescos disponibles en el
mercado. Sin embargo, el nombre Coca-Cola es fácilmente reconocido por la mayoría de los
consumidores, mostrando claramente la imagen que retrata en sus mentes. Un alto nivel de
conocimiento de la marca a menudo conduce a mayores ventas y puede servir como un fuerte
indicador para los competidores de la cantidad de cuota de mercado de un producto.

Desarrollo de marca
Se trata de cualquier plan para mejorar o fortalecer la imagen de un producto en el mercado. Es
una forma de mejorar el conocimiento de la marca de un producto aumentando el poder de su
nombre, símbolo o signo, lo que finalmente conduce a mayores ventas y cuota de mercado. Las
empresas pueden tener que invertir más en campañas promocionales como promociones de
ventas y publicidad para persuadir a los consumidores a comprar sus productos y, por lo tanto,
desarrollar aún más sus marcas. Ofrecer muestras gratuitas es una forma común en que las
empresas que producen consumibles, como Cadbury's, su uso provee una oportunidad para que
los consumidores degusten o prueben sus productos en un esfuerzo de cortejarlos para comprar
sus marcas.

Lealtad a la marca
Esto es cuando los consumidores se comprometen con la marca de una empresa y están
dispuestos a repetir las compras con el tiempo. La lealtad a la marca es un resultado de la
referencia de marca, donde los consumidores preservan una marca sobre otra. Los clientes con
fidelidad a la marca comprarán constantemente productos de sus marcas preferidas, a pesar de
los altos precios de algunos productos, ya que perciben que el valor añadido que la marca lleva
justifica su precio. Los negocios acertados emplearán a menudo una variedad de estrategias de la
comercialización para cultivar clientes leales. Al hacerlo, estos negocios desarrollan embajadores
de marca. Estos son los consumidores que comercializarán una marca en particular hablando
positivamente de ella entre sus colegas, amigos o familiares. Ellos ayudan a proporcionar
marketing gratuito de boca en boca, que es muy eficaz en la mejora de la imagen y la reputación
de un negocio. Samsung es un nombre que está estableciendo una fuerte lealtad de la marca en la
industria electrónica y se beneficia significativamente de las recomendaciones de los
consumidores o el marketing de boca en boca.

Valor de la marca
Esto se refiere a cuánto vale una marca en términos de su reputación, ingresos potenciales y valor
de mercado. Valor de la marca es el dinero extra que un negocio puede hacer de sus productos
debido a su nombre de marca. Las marcas que tienen un valor alto son consideradas como activos
considerables para una empresa. Esto es porque los consumidores están dispuestos a pagar un
alto precio para obtener tales marcas. Un ejemplo sería un consumidor que compra un café más
caro en Starbucks en lugar de un café en otra cafetería. Tales marcas también aumentan el valor
total de un negocio. Los valores de la marca son una expresión de la "personalidad" de una marca
y actúan como un código por el cual una marca particular vive. Los valores de marca son también
las cosas que hacen que los clientes compren el producto de una empresa en lugar del producto
de su competidor. Ellos ayudan a diferenciar un negocio y hacer que parezca de alguna manera
especial y mejor que sus competidores. Enfatizar el valor de marca de una empresa es, por lo
tanto, el corazón de la marca exitosa.

326
La importancia de la marca
El marcado es una de las tareas más importantes de los vendedores. A pesar de la pesada
inversión inicial necesaria para garantizar que una marca sea ampliamente conocida y reconocida,
es un factor esencial para cualquier tipo de negocio - desde la puesta en marcha hasta las grandes
empresas bien establecidas.
Para las nuevas empresas, la marca es dar a los clientes una imagen clara con la que pueden
asociar el negocio. A medida que el negocio crece, puede trabajar en las percepciones de los
clientes de su imagen, y tratar de establecer su marca para que pueda ser reconocida de
inmediato. Inicialmente, es fundamental que la marca complemente el mercado y satisfaga las
expectativas del público objetivo. La marca que no cumple con las expectativas de su público
objetivo está obligado a dar lugar a la disminución de las ventas.
Las empresas con marcas conocidas pueden utilizar el desnatado de precios o cobrar altos precios
por sus productos debido a la imagen de la marca que tienen en la mente los consumidores. Los
consumidores asociarán estas marcas con una calidad consistentemente alta, permitiendo a las
empresas hacer buenas ventas y obtener altos márgenes de ganancia de manera regular. Por
ejemplo, Mercedes Benz y BMW siempre han proporcionado coches de buena calidad al mercado
global y sus marcas han sido vistas como representativas de buena calidad por la mayoría de los
consumidores.
Además, los clientes hacen juicios sobre ciertos productos y servicios basados en la forma en que
se les presentan. Algo tan simple como elegir el color adecuado para la marca de una empresa
puede tener un impacto masivo en la forma en que es percibido por el público en general. Por
ejemplo, a los hombres no les gusta que su gimnasio esté pintado de rosa.
La marca de una empresa puede proporcionar protección legal a las características específicas de
un producto para evitar que el producto sea copiado por los competidores. La marca proporciona
al producto un nombre único que lo hace diferente de sus competidores, permitiendo así al
negocio tener un sentido de propiedad de sus productos. Por ejemplo, compañías como Nike,
Nestlé y Toyota han sido capaces de distinguirse bien en sus respectivas industrias.
La marca efectiva puede permitir un sentido de identificación personal y conexión emocional entre
los consumidores. La clave es la impresión de que la marca deja en los clientes potenciales. Si la
impresión es positiva, las posibilidades de tener clientes repetidos son altas. Las buenas marcas
comunican mensajes que aseguran que sus clientes objetivo respondan positivamente.
Hay un dicho: “La primera impresión es la impresión duradera”.
Por lo tanto, para tener éxito, las empresas necesitan utilizar suficientes recursos para construir
una buena reputación de la marca.

Término clave
Valor de marca - cuánto vale una marca en términos de su reputación, ingresos potenciales y valor
de mercado
Discusión de TOK
¿Es posible medir la fidelidad a la marca?

La importancia del envase

Envase se refiere al diseño y producción del contenedor o envoltura física de un producto. El
empaque juega un papel importante en la comercialización y puede ayudar a distinguir un
producto de otro. Junto con obtener los otros elementos de la mezcla de marketing correcta,
obtener el embalaje adecuado es fundamental. El embalaje tiene las siguientes funciones
importantes en la comercialización:

327
  Proporciona protección física - El embalaje protege un producto de estropearse o
dañarse, especialmente durante el transporte. También debe proporcionar una buena
cobertura contra el polvo, luz directa o altas temperaturas.
 Ofrece comodidad - Un buen empaque debería facilitar a los consumidores y
distribuidores el manejo del producto. Esto podría incluir la capacidad de reutilizar,
reciclar y eliminar fácilmente el producto.
 Proporciona información - Las etiquetas de los paquetes pueden utilizarse para transmitir
información importante al consumidor. Los recipientes para alimentos pueden
proporcionar información sobre los ingredientes particulares que contiene un producto.
Los productos tecnológicos pueden contener información sobre cómo usar el artículo.
Puede ser un requisito legal para que las compañías productoras de cigarrillos y alcohol
proporcionen advertencias en sus envases con respecto al consumo de estos productos.
 Puede ayudar a reducir los riesgos de seguridad - especialmente durante el transporte.
Los paquetes diseñados con características anti-manipulación pueden ayudar a disuadir la
manipulación intencional del producto. Estas características también pueden ayudar a
reducir los riesgos de hurto de producto.
 Ayuda a la promoción - El paquete debe ser llamativo y atraer al consumidor. El color y la
forma del envase es clave para reforzar y proyectar la imagen de marca del producto. Esto
también puede ayudar a diferenciar el producto de una empresa de sus competidores.
Los paquetes con diseños gráficos atractivos pueden estimular la compra por impulso o las
compras imprevistas de los compradores potenciales de un producto.
Esto es especialmente importante en los supermercados que almacenan una amplia
variedad de consumibles, donde un buen empaque puede crear el reconocimiento
instantáneo del producto de una empresa.
Teniendo en cuenta el papel importante que desempeña hoy en día, no es de extrañar que las
empresas gasten mucho tiempo y dinero en investigar la mejor manera de diseñar y producir un
paquete que atraiga a la mayoría de los consumidores a sus productos. Las empresas también
deben considerar el impacto de sus paquetes en el medio ambiente y prestar atención a la
crecientes preocupaciones ambientales. Por ejemplo, en muchos países los supermercados están
bajo presión para reducir el uso de bolsas plásticas al embalar productos para los consumidores y
en su lugar volverse "verdes" mediante el uso de envases ambientalmente responsables.

Término clave
Envase - se refiere al diseño y producción del contenedor físico o envoltorio de un producto
El empaque cumple una variedad de funciones. Aquí no sólo protege el producto, sino que
también proporciona información nutricional

Precio
El precio desempeña un papel importante en el marketing mix porque es el único "P" que genera
ingresos para un negocio. En esencia, los otros aspectos de la mezcla de marketing están
asociados con los costos. El precio se refiere al dinero que los clientes pagan o renuncian por tener
o usar un bien o servicio. En un esfuerzo por cumplir sus objetivos de mercadeo, las empresas
deben establecer las estrategias de precios apropiadas para productos nuevos y existentes.

Costo más margen (margen de beneficio)

Costo más margen se refiere a añadir un margen al costo promedio de producir un producto. El
margen es un porcentaje del beneficio que una empresa desea obtener por cada producto que

328
vende. El costo promedio es el costo por unidad o el costo total dividido por el número de
productos producidos.
Por ejemplo, si el costo total de producción de 10.000 paquetes de galletas es de US $ 20.000, y el
negocio quiere calcular cuánto obtiene de cada paquete al obtener un 50 por ciento de recargo en
cada paquete, usaría el siguiendo método de costo más margen.
$ 20.000
a) 𝑐á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = $2,00
10.000

50
b) 𝑐á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 (50%) = $2,00 𝑥 = $1,00
100

c) 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 + 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = $2,00 + $1,00 = $3,00

Ventajas
- Es un método simple y rápido de calcular el precio
de venta de un producto.
- Es una buena manera de asegurarse de que una
empresa cubre sus costos y obtiene ganancias.
Desventajas
- No considera las necesidades del mercado o el
valor del cliente al fijar los precios.
- Dado que los precios de la competencia no se
consideran, una empresa podría perder ventas si
establece un precio de venta que es más alto que
sus competidores.

Término clave
Costo más margen - se refiere a la adición de un margen al costo promedio de producción de un
producto

Precios de penetración
El establecimiento de un precio inicial bajo para un producto con el objetivo de atraer
rápidamente a un gran número de clientes y obtener una alta cuota de mercado se conoce como
precio de penetración. Esto podría ser utilizado por las empresas introduciendo un nuevo
producto en un mercado existente o entrando en nuevos mercados con productos existentes. Esta
es una estrategia utilizada en marketing masivo. A medida que una empresa gana participación de
mercado también puede comenzar a subir su precio lentamente. Por ejemplo, se sabe que IKEA ha
entrado en el mercado chino utilizando esta estrategia.

Ventajas
- Como los precios son bajos, se anima a los
consumidores a comprar los productos y esto
conduce a un alto volumen de ventas y cuota de
mercado para el negocio.
- El alto volumen de ventas puede conducir a la
disminución de los costos de producción y a
aumentos en la rotación de existencias.
Desventajas
- Ganar un alto volumen de ventas no significa
necesariamente obtener altos beneficios,
especialmente cuando los precios son demasiado
bajos.
- Los clientes pueden percibir que el producto es de
baja calidad si el precio se mantiene demasiado
bajo.
- Los precios de penetración sólo son adecuados
para su uso en mercados que son muy sensibles a
los precios. Por lo tanto, como las empresas
aumentan sus precios con el tiempo se arriesgan a
perder clientes potenciales, que pueden buscar
productos de menor precio de empresas rivales.

329
Precio descremado
El descremado del precio es cuando las firmas fijan precios altos al introducir nuevos productos al
mercado. Esta estrategia se utiliza generalmente por un período limitado con el objetivo de
obtener un beneficio tan alto como sea posible. Estos altos precios suelen estar dirigidos a varios
segmentos de mercado donde la empresa puede obtener ganancias a corto plazo para recuperar
sus altos costos de investigación y desarrollo. Las empresas tecnológicas que producen y venden
teléfonos y computadoras, como Apple, son conocidas por usar el descremado de precios al
introducir inicialmente sus productos en el mercado, antes de bajar sus precios en el tiempo.

Ventajas Desventajas
- Los consumidores asocian el alto precio con un - Los altos precios pueden desalentar a algunos
producto de alto valor o de alta calidad y una consumidores de comprar el producto.
imagen de marca mejorada.
- Las empresas pueden obtener ingresos iniciales
altos que ayudan a recuperar sus costos de
investigación y desarrollo.

Precios psicológicos
Los precios psicológicos se refieren a cuándo las empresas consideran cómo los precios afectan la
percepción de los consumidores sobre el valor de sus productos. Se considera el efecto psicológico
de la fijación de precios en los consumidores. Los consumidores pueden asociar un producto de
alto precio con alta calidad, por ejemplo ropa de diseño.
Por otro lado, las empresas pueden reducir ligeramente sus precios para persuadir a los
consumidores que pueden estar buscando una buena relación calidad-precio. Por ejemplo,
pueden cobrar US $ 9,95 en lugar de US $ 10 por un producto determinado, una estrategia común
en la mayoría de los supermercados que venden productos que se compran con frecuencia.

Ventajas
- El efecto psicológico de vender a un precio
ligeramente inferior puede generar grandes
ingresos para una empresa que vende en grandes
cantidades.
- Al mirar las percepciones de los consumidores, es
una estrategia que se puede aplicar
adecuadamente en muchos segmentos del
mercado.
Desventajas
- El uso de precios tales como US $ 199 o US $ 9,99
puede ser un inconveniente para algunas empresas
que requieren números enteros en sus
transacciones, por ejemplo las empresas de
transporte.

El líder con pérdida

Las empresas que cobran un precio bajo por un producto, por lo general por debajo de su costo
promedio, se refieren a ese producto como un líder con pérdidas. El objetivo de esta estrategia es
atraer a muchos clientes. Los grandes supermercados usan esta estrategia vendiendo algunos
productos a pérdida con la opinión de que los clientes también comprarán los otros productos de
mayor precio (rentables) y, por tanto, compensarán cualquier pérdida que se produzca.

330
 Ventajas Desventajas
- Las empresas que venden un gran número de - Las empresas que utilizan esta estrategia pueden
productos comprados con frecuencia pueden ser acusadas por los competidores de vender a
atraer a muchos clientes y beneficiarse de mayores menor precio utilizando prácticas comerciales
ganancias globales. desleales.
- Las empresas pueden utilizar los líderes con
pérdida como una estrategia promocional para
animar a los consumidores a cambiarse a su marca
en lugar de comprar las marcas de los
competidores.

Discriminación de precios
Cargar diferentes precios a diferentes grupos de productos se denomina discriminación de precios.
Para una efectiva discriminación de precios hay que satisfacer ciertas condiciones. En primer lugar,
el negocio tiene que tener capacidad de fijación de precios. Esto significa que una empresa puede
variar sus precios para cobrar precios más altos en un mercado que no es muy competitivo. En
segundo lugar, los consumidores deben tener sensibilidad o elasticidad de precios diferentes de la
demanda. Esta es una medida de cómo los consumidores responden en sus patrones de compra
como resultado de cambios en el precio de un producto. Si el cambio de precio conduce a un
cambio mayor que es proporcional en la cantidad demandada, decimos que los consumidores
tienen una demanda elástica de precios, es decir, son muy sensibles a las variaciones de precio.
Por otro lado, si un cambio en el precio conduce a un cambio menor que el proporcional en la
demanda, decimos que los consumidores tienen demanda inelástica de precios, es decir, son
menos sensibles a las variaciones de precio. Por ejemplo, los vendedores bajarán los precios de
sus productos si la demanda es elástica, ya que existe la posibilidad de obtener mayores ingresos
totales. Por último, los mercados deben separarse para garantizar que el producto no se
comercializa fácilmente. Por ejemplo, los precios de los boletos de los niños y de los adultos
pueden ser diferentes para el mismo concierto de música.

Ventajas
- La discriminación de precios basada en el tiempo
puede ser beneficiosa tanto para los consumidores
como para los productores. Durante las horas
punta, los negocios como las compañías telefónicas
cagan precios altos y así generar mayores ingresos,
mientras que durante las horas bajas los
consumidores se benefician de precios más bajos.
Desventajas
- Las empresas necesitan estar seguras sobre el
tipo de elasticidad de la demanda de sus
consumidores. Por ejemplo, cobrar precios más
altos en un mercado con demanda elástica podría
conducir a menores ingresos por ventas. Además,
si las empresas todavía cobran un precio más bajo
en el mercado elástico, deben asegurarse de que el
costo adicional de producir y vender más
productos no exceda los ingresos adicionales.

Precio competitivo
Los precios competitivos son una estrategia de precios que tiene en cuenta lo que los
competidores están cobrando por su producto. Implica cobrar un precio que esté en línea con o
justo por debajo de los precios de la competencia. Es sobre todo aplicable a las empresas que
venden productos similares. Los precios de cotización inferiores a los competidores con el objetivo
de sacarlos del mercado se conocen como precios depredadores, también conocidos como
precios destructores, ya que tiene como objetivo eliminar cualquier oposición, y podría incluir
empresas que cobran precios inferiores a sus costos medios de producción. Si tiene éxito, las

331
empresas pueden posteriormente dominar el mercado y cobrar precios más altos. Esta estrategia
se utiliza comúnmente en mercados altamente competitivos donde los productos están en la
etapa de maduración o saturación en el ciclo de vida del producto.

Ventajas
- Los consumidores se benefician de los bajos
precios, especialmente en mercados muy
competitivos.
- Después de utilizar los precios destructores, las
empresas dominantes restantes podrían obtener
mayores ingresos por ventas como resultado de los
precios más altos cobrados.
Desventajas
- El precio depredador o destructor es una forma
de comportamiento anticompetitivo y es ilegal en
muchos países porque se usa para restringir la
competencia.

Términos clave
Precios psicológicos - cuando las empresas consideran cómo los precios afectan la percepción de
los consumidores del valor de sus productos
Líder con pérdida - cobrar un precio bajo para un producto, generalmente debajo de su coste
medio, para atraer a consumidores para comprar otros productos más costosos
Discriminación de precios - cobrar precios diferentes a diferentes grupos de consumidores por el
mismo producto
Precios competitivos - cobrar un precio que esté en línea con o justo por debajo del precio de los
competidores

Punto de trabajo del alumno 4.10

Ser conocedor
1. Analizar la importancia de la marca para un negocio de puesta en marcha.
2. Examinar las estrategias de precios más apropiadas cuando se introduce un nuevo producto en
el mercado.

Promoción
La promoción se ocupa de comunicar la información sobre los productos de una empresa a los
consumidores. El principal objetivo de la promoción es obtener nuevos clientes o retener los
existentes. Las actividades de promoción deben comunicarse claramente a los consumidores y
proporcionar información útil que les permita adquirir el producto de una empresa.
Algunos objetivos promocionales incluyen:

 Crear conciencia o informar a los consumidores de un producto nuevo o mejorado en el

mercado
 Convencer o persuadir a los consumidores a comprar los productos de una empresa en
lugar de los productos de sus competidores
 Recordar a los consumidores la existencia de un producto con el fin de retener clientes
existentes o ganar nuevos clientes para un producto
 Mejorar la imagen de marca del producto, así como la imagen corporativa del negocio.
La promoción se puede categorizar en dos formas: promoción por encima de la línea y promoción
por debajo de la línea.

332
Promoción por encima de la línea - (convencional)
Se trata de una forma de comunicación pagada que utiliza medios de comunicación
independientes para promover los productos de una empresa. Incluye publicidad a través de la
televisión, la radio o los periódicos para llegar a un amplio público objetivo.
En este caso, el control o la responsabilidad de la publicidad se transmiten a otra organización.

Publicidad
La publicidad desempeña un papel central a nivel mundial al transmitir información sobre un
producto a un público objetivo concreto. La elección de los medios adecuados para la publicidad
es importante para asegurar una campaña promocional exitosa. La publicidad se puede clasificar
de la siguiente manera:

 Publicidad informativa - el objetivo aquí es proporcionar información sobre las

características de un producto, el precio u otras especificaciones a los consumidores.
Aumenta la conciencia de los consumidores sobre el producto de una empresa para que
puedan tomar decisiones racionales sobre qué comprar. Es útil cuando las empresas
quieren introducir un nuevo producto en el mercado. Ejemplos de publicidad informativa
incluyen anuncios clasificados en periódicos y campañas gubernamentales para desalentar
la conducción en estado de embriaguez.
 Publicidad persuasiva - persigue convencer a los clientes para que compren el producto
de una empresa en vez de un producto de la competencia. Persuade a los consumidores a
pensar que realmente necesitan el producto y deben comprarlo. Hace que los
consumidores realicen compras no planificadas para un producto, un acto conocido como
compra por impulso. Ayuda a mejorar la imagen de marca de un producto. Por ejemplo,
cuando se anuncia un producto adelgazante, las empresas pueden usar imágenes de cómo
lucía la gente antes de tomar el producto y cómo lucen después de consumir el producto -
en este caso muestran la imagen de un individuo muy delgado basándose en la idea de
que la mayoría de la gente quisiera lucir así.
 Publicidad tranquilizadora - se centra en los clientes existentes, para recordarles que
tomaron las decisiones de compra correctas cuando decidieron comprar el producto de la
empresa y que debían seguir comprándolo. Las campañas de promoción de Coca-Cola son
ejemplos bien conocidos de esta estrategia.
Las principales formas de medios de publicidad incluyen la televisión, periódicos, revistas, cine,
radio, carteles, vallas publicitarias, e Internet.

Promoción por debajo de la línea - (no convencional)

Esta es una forma de comunicación donde el negocio tiene control directo sobre sus actividades
de promoción. A diferencia de la promoción por encima de la línea, no depende del uso de medios
independientes. La promoción por debajo de la línea puede enfocar las actividades promocionales
en los consumidores que conocen o en aquellos que están interesados en sus productos.
Las formas de promoción por debajo de la línea incluyen:

 Marketing directo - esto asegura que el producto está dirigido directamente a los
consumidores. Elimina el uso de intermediarios y por lo tanto puede ahorrar dinero del
negocio. El correo directo, que es una forma de marketing directo, se refiere al envío de
información sobre un producto a través de la publicación o por correo electrónico. Las
empresas que usan este método incluyen restaurantes que envían sus menús o

333
 desarrolladores inmobiliarios que envían sus catálogos. Una limitación de este método es
que la mayoría de los consumidores pueden considerar la información como basura y no
prestarle atención en particular.
 Venta personal - se trata de la venta de un producto de la empresa a través del contacto
personal. Hace uso de representantes de ventas y se puede hacer cara a cara o por
teléfono. Se utiliza comúnmente cuando se venden productos de gasto tales como
automóviles o productos técnicamente complejos como maquinaria especializada.
En estos casos, los clientes tendrán que estar seguros de que están tomando la decisión de
compra correcta. Luego se les puede dar atención personal e individualizada. Una
desventaja importante de este método puede ser el costo involucrado ya que puede ser
costoso retener un equipo de representantes de ventas para este tipo de venta,
especialmente si también son pagados por comisión.
 Relaciones públicas - son actividades de promoción destinadas a mejorar la imagen del
negocio y sus productos. Incluye el uso de publicidad o patrocinios. Para fines de
publicidad una empresa podría celebrar una conferencia de prensa en la que invita a los
medios de comunicación y proporciona información sobre un proyecto de responsabilidad
social que desearía lanzar. En el proceso, la empresa podría mostrar sus productos y
obtener publicidad gratuita para ellos. A través del patrocinio, una empresa puede
proporcionar apoyo financiero a una organización, equipo o evento. Entre los ejemplos se
incluyen el patrocinio de Samsung por el equipo de fútbol Chelsea en el Reino Unido y
Kenya Airways patrocinando el equipo nacional de rugby de Kenia.
 Promociones de ventas - son incentivos a corto plazo proporcionados por una empresa
con el objetivo de incrementar o estimular sus ventas. Los ejemplos incluyen los
siguientes:
o Cupones de descuento - descuentos proporcionados a los clientes cuando se
compra un producto. Los cupones se encuentran a menudo en periódicos, folletos
o revistas.
o Las pantallas de punto de venta pueden usarse para un arreglo atractivo o
exhibición de productos en el lugar donde la empresa vende los artículos. El
objetivo principal es llamar la atención de los consumidores y estimular la compra
por impulso. Es comúnmente utilizado por los supermercados cuando se venden
productos de confitería como dulces, chocolates y otros bocadillos.
o Las ofertas gratuitas o los regalos gratis se pueden ofrecer a los clientes tales como
un cargador gratis al comprar un teléfono móvil. Dar muestras gratuitas, tales
como sesiones de degustación de alimentos fuera de los supermercados y ofrecer
sobres gratis de productos específicos también pueden ayudar a estimular las
ventas
o Competiciones - después de comprar un producto, los clientes pueden entrar en
un sorteo donde tienen la oportunidad de ganar un premio en la competencia.
Este método se utiliza comúnmente durante las estaciones festivas para atraer a
un gran número de clientes.
o “BOGOF” - (BUY ONE GET ONE FREE - comprar uno obtener uno gratis) es una
estrategia de promoción que se puede utilizar para atraer nuevos clientes o
ayudar a eliminar el exceso de existencias. Se utiliza a menudo en las etapas de
madurez o saturación del ciclo de vida de un producto.

334
Discusión de TOK
Muchos anuncios utilizan el conocimiento científico. ¿Por qué hacen esto y qué nos dice esto
acerca de la jerarquía de las diferentes áreas del conocimiento?

Términos clave
Promoción por encima de la línea – (convencional) - una forma de comunicación pagada que
utiliza medios de comunicación independientes para promover los productos de una empresa
Promoción por debajo de la línea - (no convencional) - una forma de comunicación que da a las
empresas un control directo sobre sus actividades promocionales, de modo que no depende del
uso de medios independientes
Mezcla promocional - un equilibrio entre los métodos encima de la línea y debajo de la línea
usados por una firma para apoyar sus metas de marketing

La mezcla promocional
Una mezcla promocional exitosa implicará un buen equilibrio de los métodos de promoción tanto
de encima de la línea como por debajo de la línea. Esto podría implicar el uso de una mezcla
adecuada de publicidad, promociones de ventas, ventas personales, marketing directo y relaciones
públicas al comunicar las ventajas de un producto a los clientes o apoyar los objetivos de
marketing de una empresa. Sin embargo, algunos factores tendrán que ser considerados para una
mezcla promocional eficaz:

 Costo: ¿El presupuesto de marketing soporta el uso de un método de promoción en

particular?
 Marco jurídico: ¿Se tiene en cuenta la ley a la hora de decidir sobre los diferentes
métodos de promoción?
 Mercado objetivo: ¿Qué segmento específico del mercado es el destinado al producto?
 Etapa en el ciclo de vida del producto: ¿Qué métodos promocionales serán más
apropiados en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto?
 Tipo de producto: ¿El método promocional ha considerado la naturaleza del producto y
cómo se vendería con éxito a los clientes?
Por lo tanto, las empresas deberán considerar cuidadosamente las preguntas anteriores al diseñar
y desarrollar su mezcla promocional. Además, tendrán que ser flexibles y, en caso necesario,
ajustar la mezcla promocional para lograr sus objetivos de marketing.

El impacto de la nueva tecnología en las estrategias de promoción

En el contexto de marketing, la tecnología se define como la información o las herramientas
necesarias para vender el bien o servicio de una empresa. En la última década, la tecnología ha
cambiado rápidamente y los comercializadores están incorporándola cada vez más en su
estrategia de marketing. Terminologías tecnológicas importantes que se utilizan hoy en día
incluyen redes sociales, marketing de medios sociales (MMS) y marketing viral. El impacto de estos
en la promoción se explorará a continuación.

Los medios sociales se definen como la tecnología que conecta a las personas. Es cualquier medio
en el que se comparte el contenido o en el que las personas hablan.

Las redes sociales son los lugares donde ocurren las interacciones sociales, que incluyen

335
compartir, descubrir o publicar información. Ejemplos de redes sociales incluyen Facebook,
Twitter, LinkedIn y MySpace.

Un servicio de redes sociales es una plataforma para construir redes sociales o relaciones sociales
entre personas que, por ejemplo, comparten intereses, actividades, antecedentes o conexiones
reales. Un servicio de red social consiste en una representación de cada usuario (a menudo un
perfil), sus vínculos sociales y una variedad de servicios adicionales. La mayoría de los servicios de
redes sociales están basados en la web y proporcionan medios para que los usuarios interactúen a
través de Internet.

Marketing en los medios sociales (MMS) se refiere a la manera que la tecnología se utiliza para
construir relaciones, conduce negocio de la repetición, y atrae a nuevos clientes a través de
individuos que comparten con otras personas. MMS es el proceso de obtener tráfico del sitio web
o atención a través de sitios de redes sociales. Los programas MMS generalmente se centran en
los esfuerzos para crear contenido que atrae la atención y anima a los lectores a compartirlo con
sus redes sociales. Un mensaje corporativo se extiende de usuario a usuario y presumiblemente
resuena porque parece venir de una fuente de confianza, de terceros, en contraposición a la
marca o la propia empresa. Básicamente, MMS es la promoción a través de la boca a boca
impulsada por la tecnología.

El marketing viral es una forma de comunicación peer-to-peer donde se anima a los individuos a
transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales. No hace mucho tiempo, los
anuncios se veían principalmente en periódicos, revistas o televisión. Sin embargo, con el
advenimiento de Internet las cosas han cambiado. Hoy en día, los anuncios aparecen como
banners, anuncios emergentes, redes sociales y videos de YouTube.
Los anuncios en forma de videos de YouTube a menudo se llaman "anuncios virales",
especialmente cuando se reúnen millones de puntos de vista, y son parte de lo que se conoce
como una campaña de marketing viral.
El principal objetivo del marketing viral es aumentar el conocimiento de la marca a través de la
replicación de un proceso viral, como la propagación de un virus en las computadoras. A menudo,
los videos virales se difunden a través del compartir por los espectadores, que es más como la
promoción a través del boca a boca. El marketing viral, por lo tanto, a menudo viene en forma de
videos, pero también en juegos, software, imágenes o mensajes.
Otro objetivo clave de la comercialización viral es crear mensajes infecciosos, virales que atraen a
su mercado objetivo con alto potencial de redes sociales que pueden propagarse fácilmente a
través de los individuos.

Términos clave
Marketing en los medios sociales (MMS) - el uso de la tecnología para construir relaciones,
impulsar repetición del negocio y atraer nuevos clientes por medio de individuos que comparten
con otras personas
El marketing viral - una forma de comunicación peer-to-peer donde se anima a los individuos a
transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales

336
Los beneficios de la nueva tecnología en las estrategias promocionales
Las ventajas generales del uso de redes sociales, MMS y marketing viral son las siguientes:

 Amplio alcance - Internet ha permitido a las empresas llegar a más consumidores a un

nivel más personal e interactivo. Un gran porcentaje de la población total de Internet
utiliza sitios de redes sociales como Facebook, Twitter y YouTube, donde el tiempo
dedicado a las redes sociales supera con creces el tiempo dedicado al correo electrónico.
 Compromiso - en la mayoría de los casos, los clientes y otras partes interesadas clave son
participantes en lugar de espectadores pasivos. Esto también significa que una empresa
puede descubrir qué desafíos enfrentan los clientes y lo que les gusta y no les gusta de las
ofertas de productos de la empresa. Participar en un diálogo continuo puede ser más
valioso que cualquier tipo de investigación de mercado y ayuda a crear un sentido de
comunidad.
 Información sobre el mercado - redes sociales, MMS y marketing viral proporcionan datos
útiles y valiosos sobre las tendencias, la interacción del consumidor, la retroalimentación,
la opinión pública, la actividad de la marca y los hábitos de compra de los clientes.
 El ahorro de costos - el uso de redes sociales, MMS y marketing viral es relativamente
menos costoso que el uso de métodos tradicionales como la publicidad televisiva.
 Reconocimiento de marca - compartir y difundir información, especialmente debido a la
exposición frecuente, puede aumentar la conciencia de los consumidores de marcas
particulares, lo que lleva a la fidelidad a la marca y una imagen de marca mejorada.
 Velocidad - junto con la alta velocidad de Internet, los anuncios pueden llegar a un amplio
público en un corto espacio de tiempo.

Las limitaciones de la nueva tecnología en las estrategias de promoción

A pesar de sus beneficios, las redes sociales, MMS y marketing viral tienen los siguientes
inconvenientes generales:

 Problemas de accesibilidad - las regiones sin computadoras o Internet, áreas con mala
conectividad a Internet, se perderán en cualquier campaña promocional en curso que
utilice estas herramientas.
 Distracción - el uso de pop-ups en la publicidad puede ser visto como desperdiciar el
tiempo y molestar a los clientes que quieren centrarse en otros temas.
 Acechadores - estos son individuos que simplemente se sientan bien y absorben
información. Según el TopRank Online Marketing Blog, el 34 por ciento de los usuarios de
redes sociales son acechadores, mientras que otros son recién llegados que no han
perfeccionado sus habilidades sociales en línea. Estos son individuos que pueden no estar
activos en ayudar a una empresa a promover su producto.
A pesar de estos efectos negativos de las redes sociales, MMS y marketing viral, los beneficios de
muchas maneras superan los inconvenientes y, lo que es más importante, estas tecnologías
proporcionan grandes maneras de impulsar la repetición de negocios y atraer a nuevos clientes.

Marketing de guerrilla
Levinson y Lautenslager (2009) definen el marketing de guerrilla como una forma de marketing
que implica el uso de actividades "no tradicionales" que ayudan a las empresas a debilitar a sus
rivales y a mantenerse exitosamente en el mercado, incluso con recursos limitados. Por lo tanto, el
marketing de guerrilla utiliza estrategias de marketing no convencionales que tienen un efecto

337
promocional innovador y significativo a la mitad del presupuesto gastado en estrategias de
marketing "tradicionales" para el mismo objetivo.
El término marketing de guerrilla es acuñado por terminología militar y relacionado con la guerra.
Se adapta a las tácticas de guerra de guerrillas "pega y corre" usadas por Mao-Tse Tung, donde
golpeas si puedes ganar pero puedes correr si no puedes ganar.
Las actividades de marketing de guerrilla son llamativas y sorprendentes y tan eficientes en captar
la atención de los clientes.
Las diferencias entre el marketing tradicional y el de la guerrilla se resumen en la tabla 4.5.3.
Tabla 4.5.3. Diferencias entre el marketing tradicional y el de la guerrilla

Marketing tradicional Marketing de guerrilla

La inversión primaria es el dinero.
Constituye un modelo para las grandes empresas
El éxito se mide por las ventas.
¿Qué puedo tomar del cliente?
Se utilizan medios de comunicación (correo
directo, radio, televisión, periódicos).
Trabajos de publicidad.
¿Cuánto dinero tienes al final?
Las inversiones principales son tiempo, esfuerzo y
creatividad.
Se centra en las pequeñas empresas.
El éxito se mide por los beneficios.
¿Qué puedo dar al cliente?
Las armas de la comercialización son numerosas y
la mayoría son libres.
Tipos de marketing no tradicionales tienen éxito.
¿Cuántas relaciones tienes al final?

Fuente: Basado en Levinson, J.C. y Lautenslager, A. (2009) Guerilla Marketing in 30 días, segunda edición.
Entrepreneur Press. Irvine, CA.

Principios de marketing de guerrilla

Los siguientes principios caracterizan el marketing de guerrilla. Se pueden recordar usando el
acrónimo "APENS".

 Actividad - las empresas necesitan tener una conciencia de las oportunidades disponibles
que existen para hacer sus productos conocidos y deben buscar maneras de hacerlo
cuando se presenta una oportunidad.
 Presencia - las empresas deben buscar maneras de hacer que su negocio sea conocido en
el mercado. Esto podría ser a través de correo electrónico, foros, foros de discusión,
radio, revista, carteles callejeros, grafiti, y así sucesivamente.
 Energía - las empresas deben tener en cuenta que cada contacto y cada día es una
oportunidad para comercializar su empresa. Esto se conoce como marketing de 360
grados.
 Redes - las empresas deben estar en busca de nuevos contactos y centrarse en la
construcción de relaciones.
 Smart - las empresas deben asegurarse de que no ofenden a los clientes. Sin embargo,
algunas empresas han ofendido deliberadamente a los clientes y han utilizado la
controversia para crear conciencia.
Término clave
Marketing de guerrillas - una estrategia de marketing poco convencional y poco costosa que tiene
un efecto promocional innovador y significativo

338
Métodos utilizados en el marketing de guerrillas
 La comercialización de pares - reunir a personas con intereses o edades similares para
aumentar el interés en el producto
 Entrega de productos incluyendo demostraciones y consultas gratuitas
 Mensajes de texto SMS y mensajería de vídeo
 Roach baiting y buzz marketing (cebo de cucaracha y marketing de zumbido) - donde se
utilizan actores para comportarse como clientes normales para crear interés, controversia
o curiosidad en un producto o servicio
 Intriga - el proceso de generar misterio para atraer a los clientes
 Anuncios en vivo: usar a la gente para hacer comerciales en vivo en lugares clave como
clubes y pubs
 Stickers - un enfoque utilizado para promover DJs y eventos del club

Los beneficios del marketing de guerrilla

 Bajo costo - los tipos de actividades involucradas no requieren grandes desembolsos
financieros, por lo que es una forma muy barata de marketing.
 Flexibilidad - se puede cambiar fácilmente porque es de pequeña escala. Como resultado,
la campaña puede responder rápidamente a las condiciones y circunstancias cambiantes.
 Simplicidad - muchos métodos de marketing de guerrilla son simples y fáciles de
implementar.
 Mercado objetivo identificado - las actividades pueden orientarse al mercado con mayor
probabilidad de comprar el producto o servicio. Esto mejora la eficiencia de la campaña de
marketing y mejora los retornos.
 Herramienta de comunicación - proporciona nuevas formas de comunicación con los
clientes. Por ejemplo, Nike buscó comunicarse con los consumidores a través de
mensajería instantánea. En una competencia llamada "Speed Mob", pares de participantes
recibieron preguntas sobre nuevos productos de Nike a través de mensajes instantáneos;
El primer participante en responder correctamente a las preguntas avanzó a la ronda final.
 Oportunidad de interacción - se puede utilizar como una plataforma para interactuar con
el público. En 2005, Burger King implementó una campaña de mercadeo de guerrila para
aumentar las ventas en los países asiáticos. La campaña, diseñada por Ogilvy RedCard,
tenía como objetivo atraer a más consumidores a los restaurantes de Burger King. Por
ejemplo, la compañía imprimió IBK en camisetas y las colocó en las estatuas de Ronald
McDonald, colocó grandes huellas de McDonald's a Burger King, y puso carteles en los
bancos vacíos que decían "Gone to BK - Ronald" Me fui a Burguer King”.
 Accesibilidad - la mayoría de las actividades de mercadeo de guerrilla apuntan a ser lo más
accesibles para los clientes, aumentando así la base de clientes. Por ejemplo, para
promover sus soluciones de banca en línea "Orange", inició campañas de mercadeo de
guerrilla en las regiones metropolitanas de Boston, San Francisco y Washington DC.

Los efectos negativos del marketing de guerrilla

 Lastimar la imagen de marca - si las estrategias de marketing de guerrilla se dirigen a un
grupo equivocado de personas o no se ejecutan correctamente, que pueden perjudicar
gravemente la imagen de la marca de la compañía.

339
  Las actitudes negativas elevadas -ya que el objetivo principal de algunos anuncios es
evocar una serie de emociones negativas, como el miedo y la ira, las campañas de
mercadotecnia guerrillera pueden dar lugar a actitudes muy negativas hacia la marca o
toda la empresa. El uso excesivo de las campañas de marketing relacionadas con el temor
puede hacer que la eficacia general de la promoción disminuya.
 Impacto negativo en la vida social - por ejemplo, las vallas colocadas en medio de una
carretera o en lugares con alta congestión del tráfico pueden causar accidentes de tráfico.
 Cuestiones éticas - por ejemplo, en Estados Unidos, en un anuncio usado para
promocionar la película de Kill Bill, una imagen impactante fue utilizada en el baño de un
cine, visto desde fuera de la cabina del baño. Era una imagen realista de sangre que
escapaba de debajo de la puerta de la cabina. Sin embargo, cuando se abrió la puerta,
quedó claro que la imagen era sólo una pegatina que daba la fecha de lanzamiento de la
película. Tal anuncio no amenaza necesariamente la psicología de un adulto, pero puede
causar problemas a los niños, que pueden dar lugar a su inhabilidad de utilizar los baños
solos.
Otros peligros comunes de la comercialización de guerrilla están cruzando la propiedad privada,
desfigurando la propiedad privada o pública, al no obtener el permiso de los propietarios cuando
es requerido. Por ejemplo, en Singapur, la colocación de pegatinas Burger King en los horarios de
los autobuses para indicar las ubicaciones de las tiendas se considera un acto de vandalismo.
Además de obtener el permiso de los propietarios privados, algunas acciones irregulares en
lugares públicos también deben ser aprobadas por el gobierno local.
A pesar de sus inconvenientes, las características clave de ser no tradicional, creativo,
sorprendente y eficiente hacen a la estrategias de marketing de guerrilla uno de los métodos de
promoción más innovadores y eficaces que las empresas pueden utilizar. En lugar del método
tradicional que se concentra en el "yo" de marketing y hablar sólo de la empresa, a través del
marketing de guerrilla un negocio alienta a los clientes a consentir de buena gana para interactuar
con él y tiene como objetivo que esta interacción continúe durante un período de tiempo.
Gallagher (2004) lo resume bien diciendo: “Lo que importa en el marketing de guerrilla es lo que la
firma hace para diferenciarse de sus rivales y su éxito en alcanzar un potencial más amplio de
clientes. 1.
______________________________________________________________________________
1 Gallagher, B. (2004) Marketing de guerrillas y branding. CA: Marketing Turkiye Press.
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1996) Compitiendo por el futuro. Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.

Discusión de TOK
¿Qué papel desempeñan la lógica y la emoción en la comercialización? ¿Hay espacio para ambos?

Punto de trabajo del estudiante 4.11

Ser un pensador
1. Distinguir entre estrategias promocionales por encima de la línea y por debajo de la línea.
2. Utilizando una empresa de su elección, evaluar cómo las nuevas tecnologías están teniendo un
impacto en sus estrategias de promoción.

Plaza
La plaza habla de cómo el producto llega a los consumidores. Se refiere a cómo se distribuye el
producto para ponerlo a disposición de los consumidores. El sistema de distribución incluye
obtener el producto adecuado en el lugar correcto en el momento adecuado. La distribución es un

340
elemento crucial en la mezcla de marketing para empresas de cualquier tamaño.
La plaza es importante en el marketing mix por las siguientes razones:

 Se refiere no sólo a la ubicación del negocio, sino también a la ubicación de los clientes.
Por lo tanto, las empresas deben desarrollar estrategias para transferir los bienes desde su
ubicación actual hasta la ubicación de los consumidores.
 Permite a las empresas alcanzar a las mejores formas de distribuir sus productos de
manera eficiente y eficaz para los consumidores.
 El uso de intermediarios tales como mayoristas y minoristas ayuda a las empresas a
almacenar y comercializar sus productos y mejorar su imagen de marca.
 El creciente uso global de Internet facilita a las empresas el acceso a una amplia gama de
consumidores directamente con sus productos.

Tipos de canal de distribución

Un canal de distribución es el camino que toma un producto desde el productor hasta el
consumidor. Algunos canales de distribución hacen uso de intermediarios. Se trata de personas
intermediarias, tales como mayoristas, agentes y minoristas que se encuentran en el camino del
producto desde el productor hasta el consumidor. A continuación se describen los canales de
distribución comunes.

Cero canales intermediarios

Aquí es donde un producto se vende directamente del productor al consumidor. Por ejemplo, los
productos agrícolas pueden ser vendidos a través de este método. Otros ejemplos incluyen el uso
de catálogos de pedidos por correo y comercio electrónico. En el sector de servicios, las reservas
de billetes de avión también se pueden hacer a través de este método.

Un canal intermediario
Esto implica el uso de un intermediario como un minorista o un agente para vender los productos
del productor al consumidor. En la mayoría de los casos se utiliza cuando el minorista está
operando a gran escala o donde los productos son caros. Ejemplos incluyen la venta de muebles
caros o joyas a través de minoristas. Además, el uso de grandes cadenas de supermercados como
Nakumatt para vender varios productos para el hogar, y el uso de agentes de viajes como Harvey
World para las reservas de vuelo, también son comunes en este canal de distribución.

Dos canales intermediarios

En este caso, dos intermediarios, que normalmente incluyen mayoristas y minoristas, son
utilizados por los productores para vender el producto al consumidor.
Los mayoristas son importantes en este canal y actúan como intermediarios adicionales entre el
productor y el consumidor. Este canal es particularmente útil cuando se venden bienes a
distancias geográficas largas.

341
 Productor
Productor Minorista
Productor Mayorista Minorista
Productor Vendedor Mayorista Minorista
Figura 4.5.4. Canales de distribución
Tabla 4.5.4. Ventajas y desventajas de los diferentes canales de distribución
Canal de distribución Ventajas
Cero canales intermediarios Es de bajo costo.
Es rápido.
Es ideal para productos
perecederos.
El productor es el principal
tomador de decisiones en el
proceso de distribución.
Un canal intermediario La promoción y el servicio al
cliente son realizados por el
minorista.
El minorista incurre en gastos de
almacenamiento de existencias.
El minorista ayuda a vender el
producto en lugares
convenientes para los
consumidores.
Dos canales intermediarios El mayorista incurre en costos de
almacenamiento, por lo tanto
reduce estos costos para el
productor.
El mayorista rompe el paquete
para el minorista
proporcionando cantidades
grandes en lotes más pequeños.
Este es un canal apropiado
cuando se vende a grandes
distancias.
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Desventajas
La promoción es hecha por el
productor, lo cual podría requerir
mucho tiempo y ser costoso.
El productor incurre en todos los
gastos de almacenamiento y
entrega.
Dado que el margen de beneficio
del minorista está incluido en el
precio de venta, el producto es
caro para los consumidores.
El productor puede no ser
consciente de la estrategia
promocional utilizada por el
minorista.
Dos márgenes de beneficio
podrían conducir a un producto
más caro ofrecido a los
consumidores.
Este canal reduce aún más la
responsabilidad del productor de
promover productos
342
Punto de trabajo del alumno 4.12
Ser un investigador
Examine qué canales de distribución son más probables para cada una de estas industrias:
- ropa
- joyería
- panadería.
Explica tu respuesta.

Término clave
Canal de distribución - la trayectoria tomada por un producto desde el productor o fabricante al
consumidor final

Lista de revisión
 Un ciclo de vida del producto ilustra las seis etapas del ciclo de vida que un producto pasa
de su desarrollo, introducción, crecimiento, madurez, saturación y declive en el mercado.
 Las estrategias de extensión se implementan en las etapas de maduración o saturación del
ciclo de vida de un producto en un esfuerzo por evitar que las ventas de una empresa
caigan al alargar el ciclo de vida del producto.
 La Matriz de Boston Consulting Group (BCG) es una matriz de crecimiento compartido que
mide la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa de la cartera de
productos de una empresa al clasificar los productos como estrellas, niños problemáticos,
vacas o perros.
 Las estrategias de BCG Matrix incluyen la cosecha, explotación, construcción y
desinversión.
 La marca se ocupa de distinguir el producto de un negocio de otro y tiene una fuerte
influencia sobre cómo los consumidores perciben un producto.
 El empaque es vital en el marketing mix para diferenciar un producto de otro diseñando y
produciendo el contenedor o envoltura físico de un producto.
 Precio como uno de los elementos de marketing mix es esencial en generar ingresos para
un negocio y se refiere al dinero que los clientes entregan por tomar un bien o servicio.
 Las estrategias de fijación de precios apropiadas incluyen costos más margen, precios de
penetración, precios competitivos, compensación de precios, precios psicológicos y
discriminación de precios.
 El principal objetivo de la Promoción es obtener nuevos clientes o retener los ya existentes
comunicando información sobre los productos de la empresa a los consumidores. Se
puede clasificar como encima de la línea (convencional) o debajo de la línea (no
convencional).
 La promoción convencional (Por encima de la línea) utiliza medios de comunicación
independientes para promover los productos de una empresa, incluyendo la publicidad a
través de la televisión, radio o periódicos.
 La promoción no convencional (Por debajo de la línea) no depende del uso de medios de
comunicación independientes y las empresas centran su control directo sobre las
actividades de promoción para los consumidores que conocen o los que están interesados
en sus productos, p. Marketing directo, venta personal, relaciones públicas y promociones
de ventas.
 Los vendedores están incorporando cada vez más la tecnología en su estrategia de
marketing. Estas estrategias incluyen la comercialización de los medios sociales que es una

343
 manera de construir relaciones, de conducir negocio de la repetición y de atraer a nuevos
clientes a través de los sitios sociales de los medios. Además, el marketing viral utiliza la
comunicación cara a cara (peer-to-peer) donde la gente transmite mensajes
promocionales dentro de sus redes sociales.
 El marketing de guerrilla es una estrategia de comercialización poco convencional de bajo
costo que tiene un gran efecto promocional innovador y significativo en un negocio.
 Plaza es acerca de cómo el producto de una empresa se distribuye para ponerlo a
disposición de los consumidores, por colocar el producto adecuado en el lugar correcto en
el momento adecuado.
 Los canales de distribución incluyen cero canales intermediarios, un canal intermediario y
dos canales intermediarios.

344
Pregunta de práctica
El Q-Drum: "Una revolución en el pensamiento y la innovación"
El problema es obvio. Millones de mujeres y niños en todo el mundo soportan un trabajo agotador
al llevar contenedores con agua, abiertos, inestables y pesados a largas distancias.
La solución: el Q-Drum, inventado por los hermanos Hans y Piet Hendriske.
Los hermanos han obtenido una patente (derechos de propiedad intelectual) para producir el Q-
Drum. Incluso un niño puede sacar hasta 50 litros de agua en el tambor de plástico en forma de
rollo, ya que rueda a lo largo del suelo. En una prueba reciente, una familia de 13 usó el Q-Drum
diariamente, viajando 12.000 km en 20 meses, proporcionando 120.000 litros de agua
transportable.
“El Q-Drum representa una revolución en el pensamiento y la innovación”, afirmó el Dr. Paul
Polak, quien dirige una organización que ayuda a los agricultores pobres a convertirse en
empresarios. "Un billón de clientes en el mundo necesitan un par de anteojos de US $ 2, una luz
solar de US $ 10 y una casa de US $ 100. ¿Por qué los innovadores y diseñadores sólo investigan y
desarrollan productos que apuntan a las necesidades del 10 por ciento más rico del planeta? ".
Sin embargo, a pesar de su simplicidad y su innovación, Q-Drum sólo ha vendido varios cientos
hasta el momento. US $ 50 es un precio demasiado alto para aquellos que más lo necesitan. Hasta
que se puede fabricar más barato y aprobar los canales de distribución que se puede encontrar,
las ventas seguirán siendo bajas.

a) Definir los siguientes términos:

(i) innovación [2 puntos]
(ii) canales de distribución. [2 puntos]
b) Explicar el papel y la importancia de obtener una patente (derechos de propiedad intelectual)
para los hermanos Hendriske en la producción del Q-Drum. [6 puntos]
c) Analizar dos razones por las que los innovadores y diseñadores solo investigan y desarrollan
productos que apuntan a las necesidades del 10% más rico del planeta. [6 puntos]
d) Discutir una mezcla de marketing apropiada para aumentar las ventas del Q-Drum. [9 puntos]

IB, mayo de 2010

Fuente: http://ecoscraps.com/files/2008/09/qdrum1.jpg, 20 de octubre de 2008

345
4.6 El marketing mix extendido de las siete Ps (sólo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Discutir la importancia de las relaciones entre empleados y clientes en el marketing mix de un
servicio y la variación cultural en estas relaciones
- Evaluar la importancia de los procesos de entrega en la mezcla de marketing de un servicio y los
cambios en estos procesos
- Examinar la importancia de la evidencia física tangible en la mezcla de marketing de un servicio
- Aplicar el modelo de siete Ps en un mercado basado en servicios.

Personas
Curiosamente, muchas empresas trabajan muy duro en los otros elementos de la mezcla de
marketing y prestan poca atención a las personas en las empresas que esencialmente están
involucrados en la toma de decisiones sobre una base regular. La capacidad de una empresa para
seleccionar, reclutar, contratar y retener a las mejores personas, con las habilidades y fortalezas
adecuadas para hacer el trabajo, es un aspecto crucial de cualquier negocio. Collins (2001)
encontró que un factor importante presente en las mejores compañías era que primero "consiguió
a la gente correcta, en el autobús y la gente incorrecta fuera del autobús". Después de contratar a
las personas adecuadas "consiguió la gente adecuada en los asientos adecuados en el autobús".
Las empresas exitosas piensan en términos de conseguir que la gente adecuada realice tareas y
responsabilidades específicas.
La gente es el elemento más importante de cualquier negocio de servicios. Los servicios se
producen y consumen en el mismo momento, y la experiencia específica del cliente se puede
cambiar para satisfacer las necesidades de la persona que lo consume. La gente suele comprar a la
gente que les gusta, por lo que las empresas deben asegurarse de que su personal tiene la actitud,
habilidad y apariencia correcta en todo momento. Por ejemplo, los restaurantes deben animar a
sus camareros a vestir apropiadamente, ser corteses, y a sonreír al servir a clientes. Ofrecer a los
clientes la oportunidad de dar retroalimentación al personal también puede ayudar a evaluar la
eficacia del servicio al cliente. Los ejemplos incluyen los bancos que proporcionan cuestionarios
cortos que preguntan a los clientes si esperaron demasiado tiempo para ser atendidos o
interrogando a los espectadores del cine por su experiencia del servicio, como hacer cola para
reservar un boleto. Las personas tienen un papel importante que desempeñar en la prestación de
servicios y mantener buenas relaciones con los clientes.
Detrás de eventos clave como la celebración de la Copa Mundial de Fútbol hay muchas personas,
por ejemplo gerentes, ingenieros, cocineros y guardias de seguridad, que se aseguran de que el
servicio se entrega adecuadamente a los clientes.
Otro factor importante es que las personas forman un vínculo transaccional entre la organización y
sus clientes. Por ejemplo, las personas entregan el servicio y recaudan dinero, es decir, se les paga
a nombre de la organización por el servicio. Cuando vas a un restaurante, en la mayoría de los
casos habrá un camarero que saluda a tu llegada, él o ella a continuación, toma tu orden y sirve lo
solicitado. Después usted paga el dinero al camarero por lo que usted consumió, se completa la
transacción contractual. Por lo tanto, el papel de la gente en la relación consumidor - negocio es
vital. La gestión de la relación con el cliente (CRM), que garantiza que el personal esté capacitado
para prestar un buen servicio al cliente, es importante para desarrollar una relación de largo plazo
empleados - clientes.
Sin embargo, las organizaciones necesitan lidiar con los diversos escenarios culturales con los que
se enfrentan. La cultura incluye la forma en que los empleados perciben o se comportan en la

346
organización. Sin lugar a dudas, algunas culturas pueden dominar a otros en la misma
organización, con grupos de empleados con creencias y opiniones diferentes, que conducen a la
formación de un vacío cultural.
Es responsabilidad de la organización cerrar esta brecha y fomentar un sentido de unidad entre
sus empleados. Esto ayudará a mejorar el trabajo en equipo y motivará a los empleados a trabajar
para alcanzar los objetivos de la organización. Por lo tanto, una fuerza de trabajo motivada
también puede verse en la forma en que los empleados tratan a los clientes, fortaleciendo aún
más la relación empleado-cliente. Además, los vendedores necesitan aprender y comprender las
dimensiones culturales de los clientes para poder satisfacer plenamente sus necesidades.
______________________________________________________________________________
1 Collins, J. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap• and Others Don€t.
HarperBusiness. London.

Procesos
Esto se refiere a los procedimientos y las políticas relacionadas con la forma en que el producto de
una organización es proporcionado y entregado. Debe informar a los clientes sobre "lo fácil que es
hacer negocios" con una organización en particular. El personal de un centro de llamadas que no
responde a las preguntas y productos en los supermercados con códigos de barras que no se
reconocen cuando los clientes están dispuestos a pagar son ejemplos de procesos que no
funcionan bien y necesitan atención urgente. Cuanto más intangible es el producto, más
importante es conseguir que el proceso sea correcto.
El proceso también implica cómo el producto se entrega al consumidor. DHL, por ejemplo, es
conocida por su entrega rápida y eficiente de paquetes o documentos y se enorgullece de tener
los sistemas o procesos adecuados para facilitar esto. También se asegura de que se tome el
máximo cuidado al realizar una comprobación de seguridad en los documentos antes de enviarlos
al destinatario. Esto también garantiza que el producto se entrega en su estado y forma exactos
según lo requiera el remitente, manteniendo estándares de calidad óptimos en todas partes.
Además, el remitente recibe un número de seguimiento que puede utilizar para el seguimiento de
la ruta del documento y preguntar sobre cualquier retraso en la entrega si es necesario.
Al principio, las empresas deben definir claramente la forma que tendrán sus procesos para que
todos los interesados sean plenamente conscientes de qué hacer. Para que la comercialización sea
efectiva, hay una serie de procesos que las empresas deben considerar, incluyendo procesos para
identificar los requerimientos del cliente, manejar las quejas de los clientes y manejar pedidos,
entre otros. Si estos se abordan bien pueden ir por un largo camino hacia el desarrollo de la
lealtad del cliente y garantizar la repetición de los clientes.
Estas son algunas de las maneras en que una empresa puede mejorar sus procesos:

 Cualquier medida tomada para acelerar la entrega de productos a los clientes es de

primordial importancia.
 Una empresa necesita proporcionar métodos de pago fáciles y variados para los clientes,
como pagar a través de Internet, pagar en efectivo o pagar con crédito.
 La prestación de servicios posventa, como el soporte técnico, reduce el tiempo que un
cliente tiene que dedicar a resolver problemas al utilizar un producto.
 Informando a los clientes en un restaurante cuánto tiempo tomará preparar su comida se
suma al servicio al cliente.

347
Sin embargo, asegurar que el proceso correcto está en su lugar puede consumir tiempo, ser
complejo y caro, especialmente para las empresas de nueva creación, que pueden carecer de la
experiencia y el capital que las grandes empresas pueden tener.

Evidencia física
Esto se refiere a todos los puntos de contacto tangibles o visibles que son observables a los
clientes en un negocio. A diferencia de los negocios que ofrecen productos tangibles en los que los
consumidores pueden probar, tocar u oler el producto antes de comprarlo, los negocios de
servicios suelen depender de las recomendaciones o testimonios de los clientes, que
generalmente se basan en la confianza. Como resultado, las empresas deben asegurarse de que
están proporcionando pruebas adecuadas de calidad en todo. Ejemplos de evidencia de buena
calidad incluyen personal bien arreglado y bien vestido, un área de recepción bien organizada,
iluminación ambiental con música agradable en un restaurante y oficinas ubicadas en una
ubicación limpia y privilegiada. Para crear una buena experiencia del cliente, los aspectos tangibles
deben ser entregados con el servicio.
La evidencia física es un diferenciador importante en la comercialización de servicios. Por ejemplo,
los directivos de una escuela privada pueden prestar más atención a proporcionar salones de
clases bien diseñados y equipados y amplias oficinas para su personal docente que los directores
de las escuelas públicas, poniendo claramente de manifiesto el elemento diferenciador de la
evidencia física.
El carácter intangible de los productos con un elemento de servicio, sin embargo, hace que sea
difícil para los consumidores evaluar el servicio que se ofrece, especialmente en cuanto a la
calidad y la relación calidad-precio, antes de decidirse a comprar. Además, es difícil para una
empresa posicionar nuevos productos con un elemento de servicio debido a su naturaleza
intangible. Concentrarse eficazmente en los aspectos tangibles de la oferta de servicios permitirá a
la empresa seguir siendo competitiva en el mercado.
Por lo tanto, la evidencia física debe permitir a los clientes "ver" lo que se ofrece, antes de
comprar la oferta de servicios. Las empresas también deben asegurarse de que los testimonios
que los clientes pasan a otros sobre su producto sean buenos y dar lugar a una imagen mejorada y
el aumento de las ventas.

Términos clave
Personas - el capital humano en términos de fortalezas, actitudes y habilidades necesarias en la
producción de bienes o en la prestación de servicios
Procesos - los procedimientos y las políticas referentes a cómo el producto de una organización es
proporcionado y entregado
Evidencia física - los puntos de contacto tangibles o visibles que son observables por los clientes
en un negocio

348
El modelo de siete Ps en un mercado basado en servicios

Productor?
Diseño
Tecnología
Utilidad
percibida
Conveniencia
de uso
Calidad
Precio Embalaje
Desnatado Utilidad de Gente
Penetración marca Empleados
Basado en el Accesorios Administración
valor Garantías Cultura de la
Costo más organización
margen Servicios al cliente
Liderazgo de

Plaza Mezcla de
Al por menor
marketing
Al por mayor
Pedido por Evidencia física
correo Instalaciones
Internet Infraestructura
Ventas Prestación de
directas servicios
De igual a
igual

Promoción
Ocasiones
especiales
Proceso
Anuncios Uniformidad de
Endosos funcionamiento
Ensayos con
Prestación de servicios
usuarios
Campañas
Empresas

Figura 4.6.1. Resumen de las siete Ps relevantes para una empresa del sector servicios - suministro
de productos intangibles

Punto de trabajo del estudiante 4.13

Ser un investigador
Elija una industria basada en servicios de su elección. Evalué la importancia de las personas, los
procesos y las pruebas físicas en su estrategia de marketing.

Discusión de TOK
Los marcos de las cuatro Ps y las siete Ps sugieren que el marketing tiene cuatro o siete aspectos,
todos los cuales se pueden describir con una palabra que comienza con una "P". Qué tan útiles son
tales marcos analíticos para usted como un buscador de conocimiento?

349
Lista de revisión
 Las personas constituyen un elemento esencial de cualquier negocio de servicios, por lo
que las empresas deben asegurarse de que sus empleados tienen la actitud correcta, las
habilidades y la apariencia en todo momento, ya que son la cara de la organización. Estas
personas también forman un vínculo transaccional entre la organización y sus clientes
debido a su papel vital en la relación de largo plazo del cliente entre el negocio y el
consumidor.
 Los procesos son los procedimientos y las políticas referentes a cómo el producto de una
organización se proporciona y se entrega al consumidor. Informan a los clientes sobre la
facilidad de hacer negocios con una organización en particular.
 La evidencia física incluye los puntos de contacto visibles que son observables a los
clientes en un negocio y es un diferenciador importante en la comercialización de
servicios.

Pregunta de práctica
Fast Eater
Fast Eater, una empresa de restaurantes de comida rápida se hizo pública en 1975 y hasta 2000
siempre había obtenido ganancias. A partir de 2000, las ventas en Europa (el mayor mercado de la
empresa) comenzaron a disminuir. La siguiente tabla contiene información sobre la cartera actual
de Fast Eater:

Fecha de Producto Información del mercado Otra información

lanzamiento
1975 hamburguesa alta cuota de mercado pero muy rentable, el núcleo del
empieza a caer, muy bajo producto, pero la rentabilidad
crecimiento de ventas está empezando a bajar
1975 Papas fritas alta cuota de mercado, pero muy rentable, el núcleo del
comienza a caer, muy bajo producto, pero la rentabilidad
crecimiento de las ventas está cayendo rápidamente
1995 sándwich de tocino alta cuota de mercado, bajo Producto muy exitoso
tostado crecimiento del mercado
2002 rollo de pollo bajando las ventas, baja cuota no es un éxito comercial
de mercado en un mercado de
bajo crecimiento
2002 pizza de queso y Caída de las ventas, baja cuota No es un éxito comercial
tomate de mercado en un mercado de
bajo crecimiento

Durante los años 90, Fast Eater abrió tiendas en todo el mundo a razón de 250 al año. Sin
embargo, para el 2004
Fast Eater estaba cerrando restaurantes y concentrándose en atraer a más clientes a puntos de
venta existentes. Los analistas de la industria sugieren que la tendencia hacia alimentos más sanos
está afectando a la popularidad de la cadena y así Fast Eater está proponiendo la introducción de
un nuevo producto para abastecer al mercado. Las nuevas tiendas de alimentos saludables se
están convirtiendo en competidores importantes. Fast Eater está atrapado en una guerra de
marketing con rivales agresivos. Además, la recesión económica en sus principales mercados está
afectando la demanda.

350
a) Explicar qué se entiende por "la empresa se hizo pública en 1975". [2 puntos]
b) (i) Utilizar la Matriz Ansoff para identificar y explicar las estrategias de crecimiento pasadas y
actuales de Fast Eater. [4 puntos]
(Ii) Utilice la Matriz de Boston Consulting Group para analizar la cartera de productos de Fast
Eater. [6 puntos]
c) Sugerir un nuevo producto para Fast Eater y diseñar una mezcla de marketing (7Ps) para apoyar
el producto elegido. [8 puntos]
IB, Nov

351
4.7 Comercialización internacional (sólo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Explicar los métodos de entrada en los mercados internacionales
- Examinar las oportunidades y amenazas que plantea la entrada en los mercados internacionales
- Discutir las implicaciones estratégicas y operacionales del marketing internacional
- Evaluar el papel de las diferencias culturales en el marketing internacional
- Discutir las implicaciones de la globalización para el marketing internacional.

El marketing internacional se refiere a la comercialización de bienes y servicios a través de

fronteras nacionales: los productos de un país se comercializan a otro país. A diferencia del
marketing global, donde las empresas utilizan un enfoque estandarizado para comercializar sus
productos en otros países, en las empresas de comercialización internacional tienen la flexibilidad
de diferir en su enfoque de comercialización a otros países. El aumento mundial de la
competencia, también conocida como globalización, es la principal causa del aumento de la
comercialización internacional.

Métodos de entrada en los mercados internacionales

Un método o modo de entrada en un mercado internacional es un canal a través del cual una
empresa gana entrada en un mercado internacional. Las empresas pueden emplear diversas
estrategias para entrar en los mercados internacionales.
Algunos se consideran a continuación:

 Internet - muchas empresas utilizan cada vez más Internet para comercializar sus
productos debido a su alcance global. Las nuevas empresas de Internet se están creando
cada vez más para aprovechar los bajos costos que implican la comercialización de sus
productos en el extranjero. Las empresas existentes están utilizando Internet como un
canal adicional para mejorar sus actuales métodos de comercialización. El comercio a
través de Internet, también conocido como comercio electrónico (e-commerce), se
explorará más en esta unidad.
 Exportación - esto puede ser hacer tanto directa como indirectamente. En la exportación
directa, un país se compromete a comercializar su producto en el extranjero en su propio
nombre. La ventaja principal aquí es que la empresa tiene control sobre sus productos y
operaciones en el extranjero. Por otra parte, la exportación indirecta implica la
contratación de un intermediario o agente de exportación en el país de origen para
comercializar el producto de la empresa nacional en el extranjero.
Una forma común de exportación indirecta es el "piggybacking", en el que los canales de
distribución ya existentes de una empresa nacional son utilizados por otra empresa del
país de origen tratando de vender un nuevo producto en el extranjero.
 Inversión directa - también se conoce como inversión extranjera directa, donde una
empresa instala plantas de producción en el extranjero. Una de las ventajas de invertir en
plantas de producción en un país extranjero es que un negocio gana acceso al mercado
local, haciendo que los productos estén fácilmente disponibles para los clientes. También
se hace muy versado en el conocimiento del mercado local y es capaz de adaptar sus
productos para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor. Muchas compañías
han seguido esta ruta, incluyendo Coca-Cola, Nike, Samsung y Toyota.

352
  Empresa mixta (Join Venture) - se trata de un acuerdo comercial en el que dos o más
partes acuerdan invertir en un proyecto de empresa en particular. Estas partes comparten
sus recursos, siendo cada uno responsable de los costos, beneficios y pérdidas incurridos.
Sin embargo, los participantes tienen sus intereses empresariales independientes
separados de la empresa conjunta recién formada. Por ejemplo, en el esfuerzo por
ingresar a los mercados internacionales, la empresa conjunta Virgin Mobile India Limited,
que es una compañía proveedora de servicios de telefonía celular, fue formada por Tata
Tele y Richard Branson's Service Group. La empresa (joint venture) utiliza la red CDMA de
Tata para ofrecer sus servicios bajo la marca Virgin Mobile.
 Franquicia internacional: se trata de un acuerdo comercial en el que el franquiciador (una
empresa en un país) concede al franquiciado (una empresa en otro país) el permiso para
utilizar su marca, marca, conceptos y experiencia a cambio de una cuota de franquicia y un
porcentaje de los ingresos por ventas como regalías. Ejemplos de empresas que han
utilizado esto como una estrategia de marketing internacional incluyen Ocean Basket,
Steers, Wimpy y Nandos. Vea la unidad 1 para más información sobre franquicias.

Oportunidades de entrada en los mercados internacionales

Marketing internacional ofrece muchas oportunidades potenciales o beneficios para el propietario
del negocio. Estos incluyen los siguientes:

 Un mercado más grande - la introducción de los productos de una empresa en un nuevo

mercado proporciona un mayor alcance para sus productos, lo que aumenta la base de
clientes. Esto permite a la empresa obtener mayores ventas y rentabilidad.
Esta es también una estrategia de extensión eficaz cuando un producto existente está en
la etapa de saturación del ciclo de vida del producto en el país de origen, pero entra en un
nuevo mercado para comenzar su ciclo de vida de nuevo.
 Diversificación - esto proporciona una oportunidad para que las empresas difundan sus
riesgos invirtiendo en otros países. La diversificación reduce la dependencia de obtener
ingresos de ventas de sólo el mercado interno en caso de riesgos clave como una recesión
económica.
 Imagen de marca mejorada - el alcance global que genera el marketing internacional
significa que los negocios involucrados pueden ser percibidos como más "exitosos" que los
que operan sólo en el mercado interno. Esto crea un mayor prestigio de la marca que
puede conducir la lealtad de marca.
 Ganar economías de escala - un negocio puede aumentar su escala de operaciones a
través del marketing internacional vendiendo más productos en el extranjero. Como
resultado, esto puede reducir los costos promedio de producción y, por lo tanto, hacer el
negocio más competitivo. El negocio puede entonces aprovecharse aumentando su
margen de beneficio y ganando beneficios más altos.
 La formación de nuevas relaciones de negocios - la comercialización en el extranjero
puede permitir a un negocio establecer nuevos contactos con diversas partes interesadas,
tales como proveedores que pueden proporcionar buenos precios para los insumos, por
ejemplo las materias primas, en comparación con los proveedores en el mercado nacional.
Estos contactos pueden, por lo tanto, ofrecer oportunidades para una mayor eficiencia y
rentabilidad para las empresas de origen.

353
Amenazas planteadas por la entrada en los mercados internacionales
Hay una serie de factores ambientales externos que pueden ser una fuente de grandes desafíos
para las empresas que participan en el marketing internacional:

 Desafíos económicos - la distribución equitativa de los ingresos en muchos países puede

plantear un problema importante para los países que desean comercializar en el
extranjero. Muchos países en desarrollo tienen ingresos per cápita o poder adquisitivo
muy bajo y por lo tanto pueden carecer de los ingresos para comprar los productos que se
comercializan. La fluctuación de los tipos de cambio y las diferencias de los tipos de interés
también plantean problemas de planificación para las empresas que desean comercializar
en el extranjero.
 Desafíos políticos - los regímenes políticos inestables representan una gran amenaza para
las empresas nacionales que desean operar en mercados extranjeros, debido a la
naturaleza volátil de la arena política. La tendencia fácil de los gobiernos a cambiar las
regulaciones también aumenta el riesgo político de hacer negocios internacionales. Las
amenazas crecientes de terrorismo global y disturbios civiles también han aumentado la
conciencia de los países con los cuales las empresas deberían comerciar. La inestabilidad
de Oriente Medio y las invasiones de Afganistán y Somalia son algunos ejemplos.
 Desafíos legales - los diferentes países tienen diferentes leyes que las empresas deben
cumplir si van a comercializar en el extranjero. Por ejemplo, la UE es conocida por sus
estrictas políticas en materia de comportamiento anti-competitivo, publicidad y normas
de productos. Los comercializadores internacionales también deben adherirse a las
diversas leyes de protección del consumidor y derechos de propiedad intelectual que
existen en otros países.
 Desafíos sociales: las diferencias en las estructuras demográficas o poblacionales de los
diferentes países deben ser una consideración clave para los comercializadores
internacionales. En varios países de Europa hay una población cada vez mayor, mientras
que en muchos países africanos hay una población cada vez más joven. En consecuencia,
los vendedores deben ser conscientes de esta disparidad y segmentar los mercados si van
a conseguir cualquier beneficio. La composición de la población en un país en términos de
género o número de inmigrantes presentes es también un factor social vital a considerar.
 Desafíos tecnológicos: el creciente uso de Internet ha aumentado la velocidad en la forma
en que las empresas operan a escala mundial. Sin embargo, el acceso a este recurso vital
sigue careciendo en un número de países en desarrollo. Esto, junto con una
infraestructura limitada y sistemas de comunicación deficientes, puede tener un impacto
drástico en el funcionamiento de las empresas.

Las implicaciones estratégicas y operacionales para el marketing

internacional
Un plan estratégico y operativo bien definido es crucial para una empresa que decida operar en
mercados internacionales. Todo el personal debe ser claro en la visión, la misión, los valores y los
objetivos que son establecidos por la organización en la que están trabajando. Esto los mantendrá
motivados e inspirados a trabajar para cumplir con ese sueño. Sin embargo, en algunos casos los
planes estratégicos a largo plazo son muy rígidos y no pueden sobrevivir a cambios importantes en
el entorno externo, como los económicos y políticos. Pueden surgir conflictos entre las partes
interesadas internas. Por ejemplo, puede haber conflicto entre los gerentes con respecto a la
diferencia entre una cuestión estratégica y una táctica operacional. Un alto directivo que opera en
una filial extranjera puede considerar aumentar la cuota de mercado como una cuestión

354
estratégica, mientras que otro gerente en la sede del país de origen puede verlo como una
cuestión operacional, lo que resultaría claramente en un choque en sus prioridades.
La capacidad de una empresa para llevar a cabo una determinada estrategia de marketing
internacional depende en gran medida de los objetivos y expectativas de sus partes interesadas.
Estas partes interesadas desempeñan un papel importante en la provisión del apoyo y los recursos
necesarios para la implementación de la estrategia.
Las empresas exitosas identifican cuidadosamente los diversos grupos de interesados y se
concentran en entender sus expectativas clave y evaluar su poder e influencia para obtener una
visión más amplia de cómo operar más eficazmente sus negocios.
Hamel y Prahalad (1996) sugieren que, para que las empresas tengan éxito en sus operaciones
globales, deben percibir los cambios en el entorno internacional y desarrollar estrategias que les
permitan responder (1). Además, sostienen que la identificación temprana de los cambios en los
mercados y las industrias respectivas, junto con un análisis exhaustivo del entorno externo de
mercadeo internacional, es importante para la supervivencia global. Para una ventaja competitiva
sostenible, las empresas necesitan tener previsión de gestión y enfatizar el aprendizaje
organizacional. Las empresas también deben comprender que los mercados internacionales son
dinámicos y necesitan un seguimiento y una evaluación constantes. Por lo tanto, a medida que los
mercados cambian, las estrategias y las tácticas de comercialización deben cambiar. La innovación
como resultado es una variable competitiva importante, no sólo en términos de desarrollo y
mejora de bienes o servicios, sino también como impulsor de mejores estrategias de
comercialización internacional. El desafío que se plantea a los mercadólogos internacionales es
tener la disciplina necesaria para llevar a cabo una investigación de mercado exhaustiva y tener un
claro entendimiento de lo que es necesario para seguir siendo competitivo.
Para las empresas que desean tener éxito en los mercados internacionales, Doole (2000) sugiere
tres aspectos clave que las empresas deben incorporar a sus estrategias (2). En primer lugar,
deben tener un claro enfoque competitivo internacional alcanzado a través de un conocimiento
profundo de los mercados internacionales, un fuerte posicionamiento competitivo y una
perspectiva estratégica que sea verdaderamente internacional. En segundo lugar, deben
incorporar una estrategia de relación efectiva lograda a través de una fuerte relación con los
clientes, un compromiso con productos y servicios de calidad y una dedicación al servicio al cliente
en los mercados internacionales. Por último, pero no menos importante, una organización bien
administrada debe enfatizar continuamente una cultura de aprendizaje. Las empresas que son
innovadoras y están dispuestas a aprender muestran altos niveles de energía y compromiso con
los mercados internacionales y tienen procedimientos de monitoreo y control efectivos para todos
sus mercados internacionales.
El entorno empresarial global es cada vez más competitivo y sólo las organizaciones que pueden
adaptarse a los cambios en los factores externos seguirán siendo competitivas y seguirán
aprovechando las oportunidades que surgen en los mercados internacionales.
___________________________________________________________________________
1 Hamel, G and Prahalad, CK (1996) Competing .or the Future. Harvard Business School Press. Boston, MA.
2 Doole, I. (2000) €How SMEs Learn to Compete Efectively on International Markets•, Ph.D.

El papel de las diferencias culturales en el marketing internacional

La cultura juega un papel importante en el marketing internacional. Las empresas que reconocen
las diferentes diferencias culturales a nivel mundial en la comercialización de sus productos tienen
una mejor oportunidad de obtener una ventaja competitiva que las empresas que no lo hacen.
El lenguaje es un componente clave de la cultura a nivel mundial y la comprensión de los
significados de las palabras en diferentes contextos debe ser una prioridad importante para los

355
vendedores internacionales. Esto se debe a que, en el proceso de traducción, algunas palabras
tienen significados totalmente diferentes de los originales y en algunos casos las palabras
traducidas son confusas o incluso ofensivas para el público. Por ejemplo, en China, Coca-Cola
inicialmente sonaba como "Kooke Koula", que significa "un sediento bocado de cera de velas"
después de la traducción. La Compañía Coca-Cola más tarde tuvo que trabajar en la pronunciación
para sonar como "Kee Kou Keele", que significa "gustos alegres y la felicidad". La campaña de
Pepsi Cola “Come Alive with Pepsi” fracasó en Alemania porque la traducción significaba "Vienen
vivos de la Tumba". "Silver Mist" era un modelo de coche fabricado por Rolls-Royce; sin embargo,
"mist" traducida al alemán significa "estiércol". El nombre de marca de General Motors "Nova" no
tuvo éxito en España porque "nova" significa "no va".
También deben considerarse las diferentes funciones de hombres y mujeres en la sociedad. En
Europa y los EEUU es común usar modelos femeninos que usan bikinis para anunciar ropa del
verano. Sin embargo, esto estaría en contra de la cultura de los países más conservadores. Por
ejemplo, en los Emiratos Árabes Unidos se espera que las mujeres cubran completamente sus
cuerpos. Un anuncio del jabón Camay en Francia mostrando que un esposo lavaba la espalda de su
esposa tuvo éxito en Francia pero fracasó en Japón, ya que las mujeres vieron esto como una
invasión de la privacidad.
Los gustos y preferencias locales son otra consideración cultural importante. En la India,
McDonalds tuvo que cambiar sus hamburguesas de carne a hamburguesas de pollo porque la
religión hindú no permite que la gente consuma carne. En Kenia, los Maasai son consumidores de
carne de vacuno. Servir pescado en un hogar Maasai sería considerado inapropiado e incluso
podría ser ofensivo.
La ética y la cultura también van de la mano. Por ejemplo, la goma de mascar está prohibida en
Singapur y es considerada como poco ética; sin embargo, se permite en muchos otros países.
Fumar en público es permitido en algunos países, pero prohibido en otros. El consumo de alcohol
sólo se permite para adultos mayores de 21 años en los Estados Unidos; sin embargo, en muchos
países africanos cualquier persona mayor de 18 años puede consumir alcohol.
Hay muchas otras cuestiones culturales importantes que las empresas deben tener en cuenta,
incluidos los símbolos y los colores utilizados, que tienen un gran impacto en la forma en que
penetran en los mercados internacionales. La conciencia de todos estos elementos culturales es
vital para el éxito en el marketing internacional.

Las implicaciones de la globalización para el marketing internacional

La globalización, causada principalmente por la creciente importancia del comercio internacional y
el crecimiento de las empresas multinacionales, ha requerido un mayor uso de la mercadotecnia
internacional. Las empresas tendrán que considerar las siguientes implicaciones de la globalización
mientras realizan el marketing internacional:

 Competencia - la globalización ha llevado a muchas empresas extranjeras a tener acceso a

los mercados nacionales, por lo que las empresas en los mercados locales han tenido que
utilizar agresivas campañas de marketing para competir con las grandes multinacionales
extranjeras. La desregulación o la liberalización de los mercados también ha aumentado la
competencia mundial. Las empresas que alguna vez disfrutaron del poder de monopolio
en el mercado doméstico, como Safaricom (un proveedor de telecomunicaciones móviles)
en Kenia, tuvieron que enfrentarse a grandes gigantes de suscriptores como Orange, Yu y
Airtel. Sin embargo, en algunos casos las empresas extranjeras han utilizado medidas
anticompetitivas que han llevado a las empresas locales fuera del país, causando
disturbios entre los miembros del público.

356
  Cambiar los gustos y las expectativas de los consumidores - la afluencia de exportaciones
culturales, que son las creencias, valores e ideas transferidas de un país a otro, están
cambiando la manera en que las empresas están operando hoy en día. El curry indio es
muy popular en el Reino Unido, mientras que la hamburguesa estadounidense se consume
ampliamente en Sudáfrica. Mientras viajan, muchos consumidores esperan ver su plato
cultural disponible en muchos países. Por lo tanto, las empresas han tenido que adaptarse
para proporcionar una variedad de productos alimenticios para satisfacer esta creciente
demanda de los consumidores. Por otro lado, los alimentos tradicionales en algunos países
están desapareciendo y siendo reemplazados por los platos más occidentalizados.
 Las decisiones de ubicación - la elección de una ubicación global adecuada para producir u
operar puede tener importantes ventajas de comercialización internacional. Muchas
empresas de ropa y calzado, por ejemplo Nike y Adidas, se han localizado en la India y
China para aprovechar el bajo costo de la mano de obra. Como resultado de sus ahorros
en costos, pueden usar el dinero extra para comercializar sus productos y alcanzar una
base de clientes más amplia. Sin embargo, algunas de estas empresas han sido acusadas
de actuar de manera poco ética, especialmente hacia sus trabajadores y, sobre todo, con
respecto a la sobreexplotación.
 Las economías de escala - en el proceso de expansión en el extranjero, las empresas han
sido capaces de difundir sus costos fijos sobre un aumento de la producción. Esto ha
reducido sus costos medios de producción y ha aumentado la posibilidad de obtener
mayores ganancias. También han obtenido un mejor poder de negociación con los
proveedores de sus países de operación. Sin embargo, algunas de las empresas extranjeras
han crecido tanto en el contexto doméstico que incluso son capaces de influir en el
gobierno para establecer políticas que actúan a su favor.
Indudablemente, la globalización ha jugado un papel importante en el marketing internacional.
Una consideración de los factores mencionados, incluyendo sus costos y beneficios, ayudará a las
empresas a tomar mejores decisiones de comercialización en el extranjero.

CULTURA
Cuando las empresas comercializan sus productos y servicios a través de las fronteras
internacionales, necesitan entender cada mercado local individualmente.
Realizar más investigación sobre cómo la cultura influencia en el marketing internacional. ¿Cuáles
son los factores culturales que usted piensa que tienen la mayor influencia en la
márketing? ¿Por qué?

Términos clave
Comercialización internacional - la comercialización de bienes y servicios a través de las fronteras
nacionales
Globalización - la creciente competencia mundial que conduce a un aumento de la
comercialización internacional
Piggybacking (a caballo) - el uso de los canales de distribución existentes de una empresa nacional
por otra empresa del país de origen tratando de vender un nuevo producto en el extranjero

357
Punto de trabajo del alumno 4.14
Ser un pensador
1. Evaluar los beneficios y problemas de la expansión en el extranjero.
2. Discuta cómo la cultura ha influido en la comercialización internacional actual.

Discusión de TOK
¿En qué medida Internet proporciona verdadero valor al cliente?

Lista de revisión
 Marketing internacional - es la comercialización de bienes y servicios de un país a otro.
Proporciona a las empresas la flexibilidad de diferir en su enfoque de comercialización a
otros países. La globalización es el principal factor causal del aumento de la
comercialización internacional.
 Los modos de entrada en los mercados internacionales incluyen Internet, exportación,
inversión directa, joint ventures y franquicias internacionales.
 Las oportunidades de marketing internacional incluyen una cuota de mercado mayor,
diversificación, imagen de marca mejorada, economías de escala y la formación de nuevas
relaciones comerciales
 Las amenazas del marketing internacional incluyen desafíos políticos, económicos,
sociales, legales y tecnológicos.
 Debido a que el entorno empresarial global se vuelve más competitivo, las empresas que
pueden adaptar sus estrategias para adaptarse a los cambios en factores externos
seguirán siendo competitivas y seguirán aprovechando las oportunidades que surgen en
los mercados internacionales.
 Como resultado del papel importante que desempeña la cultura en el marketing
internacional, las empresas que reconocen las diferentes diferencias culturales a nivel
mundial en la comercialización de sus productos tienen más posibilidades de obtener una
ventaja competitiva que las empresas que no lo hacen.
 Las implicaciones de la globalización que las empresas tendrán que considerar en el
marketing internacional son la competencia, los cambios en los gustos y expectativas de
los consumidores, las decisiones de ubicación y las economías de escala.

358
Pregunta de práctica
Pacific Blue
En 2007, la aerolínea de bajo coste Pacific Blue entró en el mercado de Nueva Zelanda con una
oferta inicial para vender 70.000 boletos a precios bajos en vuelos entre Auckland, Christchurch y
Wellington. Casi la mitad de los billetes de $ 29 se reservó en línea en cuestión de horas. El
presidente ejecutivo Brett Godfrey expresó su sorpresa: "Casi causó que nuestro sitio web se
estrellara".
Air New Zealand y QANTAS, los líderes de mercado establecidos fueron rápidos en responder al
nuevo competidor mediante la reducción de los precios a 49 dólares. Un director de Air New
Zealand dudó si Pacific Blue podría mantener estos precios como parte de su estrategia a largo
plazo para entrar en el mercado de Nueva Zelanda.
También cuestionó si la compañía podría satisfacer la demanda con sólo 2 aviones para 11 vuelos
regulares por día entre Auckland y Wellington, la ruta más popular. Ya que, Air New Zealand usa 7
aviones en la misma ruta. Un director de QANTAS ha comentado que Pacific Blue podría enfrentar
importantes problemas de uso de la capacidad.
Brett Godfrey aceptó que Pacific Blue podría correr a pérdida inicialmente, pero también confiaba
en los precios de penetración: "Hemos hecho esto antes en Australia y tenemos dinero en el
banco para sobrevivir y esperamos ofrecer más rutas, sujetas a la aprobación del gobierno y el
apoyo del público neozelandés.”
Air New Zealand y QANTAS se comprometieron a seguir siendo competitivos.
[Fuente: adaptado de The Age, 4 September 2007]

a) Definir los siguientes términos:

(i) líder del mercado [2 puntos]
(ii) precios de penetración. [2 puntos]
b) Explique otras dos estrategias de mercadeo que Pacific Blue podría haber utilizado. [6 puntos]
c) Examinar dos problemas que Pacific Blue podría enfrentar al usar "precios de penetración”.
d) Evaluar dos posibles oportunidades y dos posibles amenazas que Pacific Blue podría enfrentar al
entrar en un nuevo mercado internacional. [9 puntos]
IB, mayo de 2009

359
4.8 Comercio electrónico
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
- Describir las características del comercio electrónico
- Analizar los efectos del cambio tecnológico y del comercio electrónico en el mix de marketing
- Distinguir entre los tres tipos de comercio electrónico
- Discutir los costos y beneficios del comercio electrónico para las empresas y los consumidores.

El comercio electrónico implica la compra y venta de bienes y servicios a través de redes

electrónicas, comúnmente a través de Internet.

Las características del comercio electrónico

 Ubiquidad - Internet está ampliamente disponible en cualquier momento. Puede ser
accesible en casa, en el trabajo, o en hoteles por 24 horas cada día, 7 días a la semana.
 Personalización - las personas pueden personalizar sus mensajes y decidir cómo se
entregarán a otros individuos o grupos.
 Alcance global - también conocido como la web mundial, Internet atraviesa muchas
fronteras nacionales.
 Integración - Internet permite el uso combinado de audio, video y mensajes de texto para
entregar un mensaje de marketing.
 Normas universales - sólo hay un conjunto de estándares de Internet a nivel mundial.

Los efectos del cambio tecnológico y del comercio electrónico en el

marketing mix
Los avances tecnológicos, como el uso creciente de iPads, teléfonos inteligentes y computadoras
portátiles, y el creciente uso del comercio electrónico hoy en día en las transacciones comerciales
han tenido un gran impacto en la mezcla de marketing:

 Producto. Con el comercio electrónico, empresas como Amazon pueden vender a una
base de clientes más amplia que nunca. Esto también les permite almacenar una amplia
gama de productos para satisfacer la demanda, lo que podría conducir a mayores ventas y
rentabilidad. Los sitios web interactivos, como Dell en línea, permiten a los clientes ver y
personalizar un producto para adaptarse a sus propias especificaciones. Esto puede llevar
a una mayor satisfacción ya que el producto se entrega de acuerdo a las necesidades
individuales del consumidor.
 Precio. Los consumidores ahora pueden hacer comparaciones fáciles de precios mediante
sitios web como la búsqueda de productos de Google (“Google product search”), que
pueden buscar información de precios para ellos. Por lo tanto, pueden obtener acceso a
los precios mundiales más competitivos que conducen a un buen ahorro. El comercio
electrónico también ha llevado a un mayor uso de un enfoque de venta directa de
fabricante a consumidor, lo que ha contribuido a reducir los costos de distribución para los
productores y poner a disposición de los consumidores los productos abordables.
 Promoción. El comercio electrónico ha proporcionado un medio adicional para las
empresas que utilizan la promoción tradicional. Muchas empresas ahora están
complementando sus actuales métodos de promoción con la publicidad en línea. El uso
creciente de anuncios pop-up, pancartas y marketing viral ha llevado a una propagación

360
 más rápida y rentable del material promocional que nunca antes. El comercio electrónico,
con la ayuda de herramientas tecnológicas, proporciona múltiples formas para que las
empresas promuevan sus productos. Por ejemplo, a través de un uso combinado de audio,
vídeo, mensajes de texto o imágenes de imagen, una campaña de promoción está
destinada a ser más eficaz a los ojos del consumidor. La retroalimentación de los
consumidores a través de encuestas en línea puede ayudar a las empresas a adaptar los
productos a las necesidades específicas de sus clientes.
 Plaza. El comercio electrónico ha reducido definitivamente la necesidad de intermediarios
en la cadena de distribución. Esto ha llevado a ahorros de costes para los fabricantes de
diversos productos. Sin embargo, el papel de estos intermediarios en el proceso de
comercialización no debe ser ignorado. Por ejemplo, el trato personal que los minoristas
proporcionan a los consumidores se pierde al comerciar a través de Internet, que es
impersonal. Por otro lado, Internet ha hecho más conveniente para los consumidores
comprar productos - ya no tienen que visitar los puntos de venta. Los clientes que
busquen productos de diversas ubicaciones mundiales se beneficiarán de las numerosas
aplicaciones de traducción de idiomas disponibles en los sitios web, que pueden descargar
a sus herramientas tecnológicas para ayudarles en sus decisiones de compra.

Tipos de comercio electrónico

El comercio electrónico puede clasificarse en los siguientes tipos.

 Negocio a negocio (Business-to-business (B2B)) es un tipo de comercio electrónico donde

una empresa comercia con otro negocio. Los bienes y servicios se compran y venden de
una organización a otra. Esto podría implicar a los productores que negocian con
mayoristas o mayoristas con minoristas en una cadena de distribución. El volumen de
transacciones involucradas en negocios B2B suele ser grande. Los fabricantes de
automóviles son un ejemplo de cómo se utiliza B2B. En la mayoría de los casos, las partes
componentes del vehículo, tales como baterías, neumáticos y ventanas, serán adquiridas
por separado por el fabricante principal.
 Negocio a consumidor (Business to consumer(B2C)) es el comercio electrónico que se
lleva a cabo desde un negocio a un usuario final particular que suele ser el cliente o
consumidor. Estas transacciones son más visibles para el público en comparación con las
transacciones B2B. Los negocios B2C exitosos incluyen Amazon, eBay, Priceline y Google.
 Consumidor a consumidor (Consumer to consumer (C2C)) se refiere al comercio
electrónico que permite transacciones de un cliente a otro. Los negocios C2C ofrecen
oportunidades para que las personas interactúen e intercambien entre sí, además de
vender o comprar productos entre sí. Ejemplos de empresas que encajan bien en estos
criterios son eBay y Craigslist.

GLOBALIZACIÓN
En 2013, el minorista de ropa ASOS lanzó nuevos sitios web para Rusia y China y eBay produjo una
nueva aplicación móvil especialmente para compradores en Brasil.
Hacer investigaciones sobre cómo la globalización está influenciando el comercio electrónico
hoy en día y viceversa. ¿Puede pensar en las limitaciones del comercio electrónico en el fomento
de la globalización?

361
Amazon es actualmente el mayor minorista en línea en el mundo

Los beneficios del comercio electrónico para las empresas

 Las empresas pueden llegar a un amplio mercado objetivo en un esfuerzo por
comercializar y vender sus productos, lo que resulta en una mayor base de clientes.
 Es un método más rentable de usar en la publicidad de un producto de la empresa en
comparación con otros medios tal como como la publicidad televisiva.
 Las empresas de redes sociales como Facebook se han beneficiado de los altos ingresos
publicitarios vendiendo su espacio de gran valor.
 Las empresas que insisten en que los consumidores vean instrucciones, noticias o
información en la web en lugar de esperar a que se les envíen folletos o periódicos
relativamente caros, señalan la reducción del desperdicio en el papel. Esto ayuda a reducir
los costos para las empresas.

Los beneficios del comercio electrónico para los consumidores

 Es conveniente para los consumidores porque pueden comerciar en Internet en la
comodidad de su ubicación sin tener que visitar una tienda físicamente.
 Una mayor elección también es una ventaja clave para los consumidores. Pueden hacer
fácilmente comparaciones de los varios productos en oferta antes de decidir hacer una
compra.
 Un buen servicio al cliente en línea aumenta la satisfacción de los clientes y los hace
felices. Por ejemplo, las compañías de entrega como Fedex que entregan documentos
proporcionan números de seguimiento a los clientes para usar en línea para comprobar el
paradero de sus documentos.

Los costos del comercio electrónico para las empresas

 Las preocupaciones de los consumidores sobre la seguridad de Internet en relación con el
proceso de pago pueden reducir las ventas y el potencial de crecimiento de las empresas.
 Las empresas gastan sumas significativas tratando de encontrar medidas para frenar el
fraude en línea por parte de criminales de Internet que tratan de obtener acceso a las
cuentas de los clientes.
 Las empresas pueden ser vulnerables a los competidores que pueden acceder a los
detalles de su producto y a la información comercial.
 La creación y el mantenimiento de un sitio web puede resultar costoso para muchas
empresas, especialmente las nuevas empresas, y puede resultar ser una empresa de alto
riesgo.

Los costos del comercio electrónico para los consumidores

 Los consumidores pueden no tener la capacidad de probar o sentir ciertos productos antes
de comprarlos. Por ejemplo, a muchos consumidores les gustaría sentarse en una silla
antes de comprarla.
 Los anuncios pop-up en línea y el spam de publicidad se consideran las principales
distracciones y desperdicios de tiempo de los consumidores.

362
  En algunos países, los consumidores pueden carecer de herramientas como computadoras
o teléfonos inteligentes para acceder a Internet. La mala conexión a Internet es también
un problema experimentado por los consumidores en algunos lugares.
 Al buscar información usando un motor de búsqueda, los consumidores a veces se
enfrentan con demasiada información (sobrecarga de información) y por lo tanto recurren
a utilizar otros medios para obtener el producto.

Términos clave
E-commerce – comercio electrónico - la compra y venta de bienes y servicios a través de Internet.
Negocio a negocio (Business-to-business (B2B)) - un tipo de comercio electrónico en el que un
negocio transa con otro negocio.
Negocio a consumidor (Business to consumer(B2C)) - un tipo de comercio electrónico que se lleva
a cabo desde una empresa a un usuario final determinado que suele ser el cliente o el consumidor.
Consumidor a consumidor (Consumer to consumer (C2C)) - un tipo de comercio electrónico que
se lleva a cabo de un consumidor a otro.

Punto de trabajo del estudiante 4.15

Ser un investigador
Examinar cómo el comercio electrónico está infundiendo actualmente las estrategias de marketing
de las empresas.

Lista de revisión
 El comercio electrónico es la compra y venta de bienes y servicios a través de Internet.
 Las características comunes del comercio electrónico incluyen ubicuidad, personalización,
alcance global, integración y estándares universales.
 El Comercio electrónico debido a los avances en la tecnología ha tenido un gran impacto
en la mezcla de marketing elementos de producto, precio, promoción y plaza en las
empresas.
 Las categorías de comercio electrónico incluyen; Negocio a negocio (B2B) donde un
negocio negocia con otro negocio, Negocio a consumidor (B2C) que se transporta de un
negocio a un cliente o consumidor y Consumidor a consumidor (C2C) que permite
transacciones de un consumidor o cliente a otro.
 Los beneficios del comercio electrónico incluyen un mayor alcance del mercado,
rentabilidad y conveniencia, mientras que los costos del comercio electrónico son
preocupaciones de seguridad en Internet, mayor competencia y una falta de capacidad
para probar el producto antes de comprarlo.

363
Pregunta de práctica
Peace Frog - Ranas de la paz (PF)
Peace Frogs (PF) es una empresa estadounidense que vende ropa y accesorios que son marcados
por una rana que hace el "signo de la paz". PF se especializa en ropa para adolescentes y adultos
jóvenes.
La compañía inició operaciones en 1985 con la venta de pantalones cortos multicolores diseñados
desde varias banderas nacionales de todo el mundo. El fundador Catesby Jones eligió el nombre
Peace Frogs porque la rana es un símbolo de la paz de los nativos americanos (American Indian) y,
en algunas culturas, un símbolo de buena suerte. A medida que los pantalones cortos llegaban a la
madurez en el ciclo de vida del producto, la compañía cambió a vender otros artículos, siempre
marcados con la imagen de la "rana de la paz".
Los productos PF incluyen camisetas, sudaderas, sombreros, trajes de baño, pegatinas y otros
artículos. En 2007 la empresa introdujo camisetas de algodón orgánico a su línea de productos de
marca. El algodón cumple con los rigurosos estándares de certificación orgánica. Las camisetas se
hacen sin usar productos químicos dañinos para el medio ambiente. La empresa se niega a
comprar ropa de fabricantes que emplean niños o que no mantienen rigurosas normas de
seguridad.
PF utiliza el comercio electrónico y tiene sus propias tiendas minoristas en 11 estados americanos.
Desde 1998, la empresa cuenta con camionetas multicolores que conducen a centros comerciales,
conciertos y parques temáticos alrededor del país. Los conductores luego venden productos de
marca PF, utilizando la furgoneta como una tienda minorista.
Una preocupación entre los ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en
todo el mundo. En la actualidad, varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La
destrucción de su hábitat natural es la principal amenaza para ellos. PF hace contribuciones
financieras a varias organizaciones comprometidas con la protección del medio ambiente, lo que
refuerza la marca PF.
a) Identificar dos características del comercio electrónico. [2 puntos]
b) Explique dos formas en que PF practica el comportamiento ético. [6 puntos]
c) Analizar los beneficios de dos métodos de distribución del producto PFs. [5 puntos]
d) Discutir la importancia y el papel de la marca para PF. [7 puntos]

IB, mayo de 2012

364
Unidad 5: Gestión de
operaciones

365
5.1 El rol de la gestión de operaciones

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Definir las operaciones y describir su relación con otras funciones de la empresa
 Comentar sobre la gestión de operaciones en organizaciones que producen bienes y / o
servicios
 Discutir estrategias y prácticas de manejo de operaciones para sustentabilidad ecológica,
social (recursos humanos) y económica.

¿Qué son las operaciones?

Las operaciones se refieren a las actividades fundamentales de las organizaciones: lo que hacen y
lo que ofrecen, es decir, cómo producen los bienes y servicios que satisfacen las necesidades y
deseos de los consumidores. Cada organización es productora de algo. Cuando pensamos en los
procesos de producción, tendemos a imaginar una gran fábrica con largas líneas de máquinas
sofisticadas, pero la producción puede tomar una variedad de formas. Existen líneas de
producción intensivas de capital, como refinerías de aceite o plantas de automóviles, pero una
pequeña panadería, un restaurante y una escuela son también todas las organizaciones con un
producto final. El arte de gestionar la producción para obtener el mejor producto final se llama
gestión de operaciones.
Las operaciones pueden ser más fáciles de entender en el caso del sector secundario, con la
imagen de una gran fábrica con largas filas de sofisticadas máquinas; Sin embargo, las operaciones
se encuentran en todos los sectores, por ejemplo:

 En el sector primario, la minería o la cosecha

 En el sector secundario, la fabricación industrial
 En el sector terciario, cirugía de corazón abierto
 En el sector cuaternario, consultoría empresarial.
_____________________________________________________________________________
La primera fábrica
En la antigua China, desde la dinastía Oriental Zhou (771 - 221 aC), se habían empleado talleres
imperiales y privados, molinos y pequeñas manufacturas, como se observa en el texto histórico del
Zhou Li. En Europa, grandes molinos y fábricas se establecieron en la antigua Roma. El Arsenal de
Venecia ofrece uno de los primeros ejemplos de una fábrica en el sentido moderno de la palabra.
Fundada en el año 1104 en Venecia, Italia, varios cientos de años antes de la Revolución Industrial,
produjo en masa barcos en las líneas de montaje con piezas fabricadas. El Arsenal de Venecia
aparentemente producía casi un barco cada día y, en su apogeo, empleaba a 16.000 personas.

Punto de trabajo del alumno 5.1

Ser un pensador
1. Haga una lista de diez organizaciones que conozca. Trate de cubrir una gama de tipos (por
ejemplo, comerciante individual, caridad) y sectores (por ejemplo: primarios y cuaternarios),
según se estudia en la unidad 1 .2.
2. Identificar las principales operaciones de esas organizaciones. ¿Son siempre sencillos? ¿Porqué
ocurre eso?

366
El estudio de las operaciones ofrece la oportunidad de investigar cómo se fabrican los productos, a
un nivel muy concreto. Mire a su alrededor - en este libro, su computadora, su ropa, los muebles
en su escuela y en su casa, el coche de sus padres. Todos ellos están fabricados, utilizando
materias primas (como la pulpa de celulosa extraída de madera para su libro) que pasan por un
proceso de transformación. Un simple modelo de entrada y salida puede representar cómo las
operaciones son el resultado de un proceso de transformación (ver Figura 5.1.1). El producto
acabado puede ser envasado, transportado, tal vez exportado o importado, y luego comercializado
y vendido o comprado.

Producto terminado
Materias primas

OPERACIONES:
ENTRADA PROCESO, SALIDA
materiales TRANSFORMACIÓN materiales

Figura 5.1.1. Modelo de entrada y salida

Punto de trabajo del alumno 5.2

Ser un pensador
1. Aplique el modelo de entrada-salida a una organización que haya estudiado, por ejemplo, la
organización que eligió para su IA. ¿Qué tan útil es ese modelo?
2. Aplique el modelo de entrada-salida a su escuela; Lo que corresponde a "la entrada", "el
proceso" y "la salida"? ¿Qué conclusiones puedes sacar de esto?

Operaciones y otras funciones del negocio

Las operaciones son el “cómo" de la gestión empresarial. Las operaciones están estrechamente
relacionadas con las otras funciones:
 Las operaciones proporcionan la pregunta de "cuál" es el objetivo de una organización
(véase la Unidad 1), por ejemplo, fabricar automóviles o cortar el cabello de alguien.
 Las operaciones son realizadas por personas (véase la Unidad 2), directamente en el caso
de la peluquería, o indirectamente en el caso de la fábrica de automóviles que controla y
programa las máquinas del fabricante.
 Las operaciones necesitan financiación (véase la Unidad 3) y todos los aspectos financieros
deben ser cuidadosamente presupuestados y supervisados, por ejemplo para pagar el
salario del trabajador de la fábrica de automóviles o para garantizar que la peluquería
logre un equilibrio.
 Las operaciones producen bienes y servicios que deben comercializarse (véase la Unidad
4), promovidos y vendidos al precio adecuado para el público adecuado, de modo que
tanto el salón de peluquería como el fabricante de automóviles tengan éxito.

367
La relación entre las operaciones y las demás funciones del negocio es fácil de entender: todas las
funciones del negocio dependen unas de otras. Como consecuencia, el gerente de operaciones de
una gran empresa está en una buena posición para trabajar con los otros departamentos y hacer
valiosas recomendaciones. Aquí hay unos ejemplos:

 El gerente de operaciones tiene experiencia directa de las economías de escala o

deseconomías de escala que pueden tener lugar en la fábrica (Unidad 1 .6), o puede
ayudar a identificar algunas de las fortalezas y debilidades de la organización (Unidad 1 .3)
que otros departamentos no necesariamente conocerían, por ejemplo, la obsolescencia
de las máquinas o los costos probables de mantenimiento en un futuro previsible.
 El gerente de operaciones puede sugerir qué formas de recompensas no financieras (como
la rotación de trabajo o el trabajo en equipo) pueden ser adecuadas (o no) para la
organización (Unidad 2.4): el gerente de recursos humanos puede no apreciar el hecho de
que algunas formas de motivación pueden ser muy buenas en teoría, pero no en la
práctica.
 El gerente de operaciones puede saber cuáles son los costos de producción (como algunos
costes de energía semivariables) que podrían reducirse (Unidad 3.2), lo que repercutiría en
el punto de equilibrio y el margen de seguridad de la organización (Unidad 3.2).
 El gerente de operaciones puede aconsejar sobre qué estrategias de extensión del
producto (Unidad 4.5) pueden ser implementadas fácilmente (o no). El gerente de
marketing puede tener ideas interesantes que, sin embargo, darían lugar a deseconomías
de escala.
En consecuencia, es importante que comprenda que las operaciones no son sólo "hacer y
entregar" (a pesar de la imagen negativa que las operaciones pueden tener a veces): la gestión de
operaciones es una parte integral de la organización y de su proceso de toma de decisiones.

Punto de trabajo del alumno 5.3

Ser un pensador
1. Encuentre un organigrama de una organización que muestre las relaciones entre los
trabajadores, con niveles de jerarquía y cadenas de mando.
2. En ese organigrama, identifique al departamento ya los trabajadores responsables de las
operaciones. ¿Cómo están vinculados a los trabajadores en las otras funciones de negocio? ¿Qué
puedes concluir?

Operaciones y producción de bienes o servicios

La producción se define generalmente como la creación de productos físicos (bienes) o productos
no físicos (servicios). Las unidades anteriores (como 1.1 y 4.1) han utilizado esta distinción entre
bienes y servicios, pero en términos de producción puede no ser tan fundamental y clara. Aunque
algunos productos pueden ser bienes o servicios, también hay una gama de productos entre los
dos tipos extremos, y puede haber una superposición de definiciones, como se muestra en la Tabla
5.1.1.

368
Tabla 5.1.1. Gama de productos y servicios

Bienes Alto contenido físico Alto contenido de Servicios

pero con algunos servicio pero con
servicios algunos productos
físicos
Teléfono móvil, Cirugía estética Viajes aéreos Concierto de música
teléfono inteligente
El consumidor obtiene El consumidor obtiene Los clientes viajan de A Suponiendo que los
el producto, pero la "nueva" nariz, los a B, pero pueden tener consumidores no
también puede haber senos o la cara sin una comida y ver una compren la camiseta o
servicio posventa (por arrugas, pero hay un película, todo como el CD, ni siquiera el
ejemplo, en caso de mal tratamientos extensos parte de la experiencia refresco del
funcionamiento o antes y después de la que ofrece la aerolínea patrocinador, solo
cuando se necesiten operación pagan por el placer de
actualizaciones) la música

Esto también puede ser representado a través de una línea contínua, como se muestra en la Figura
5.1 .2:

Bienes puros Combinación de bienes Servicios puros

Figura 5.1.2. Línea continua de bienes y servicios.

Punto de trabajo del estudiante 5.4

Ser un pensador
1. Consideremos el continuo entre "bienes puros" y "servicios puros". Encuentre algunos ejemplos
de productos en este continuo.
2. ¿Qué tan útil es esta representación visual entre los dos extremos? ¿Se puede aplicar a otras
áreas de la gestión empresarial? ¿Y tal vez incluso a otras áreas del conocimiento?

No puede haber un negocio sin alguna forma de operaciones, incluso en el sector terciario y
cuaternario no siempre es fácil identificar exactamente dónde tienen lugar las operaciones. Piense
en un autor de libros, por ejemplo (el autor del libro que está leyendo). ¿Dónde se llevaron a cabo
las operaciones? ¿En su mente, mientras pensaba en el texto? ¿En su computadora, mientras
escribía las oraciones? ¿En su oficina en casa? ¿O cuando estaba caminando con su perro,
pensando en los capítulos que escribiría? ¿O si viajaba: en el avión o en la troposfera? Y
en última instancia, ¿es importante? Para los bienes y servicios por igual, las operaciones son
esenciales, pero la noción debe adaptarse a la situación. El sector secundario y la fabricación de
bienes siguen siendo los mejores contextos para examinar las operaciones de una empresa.

Gestión de operaciones y sostenibilidad

En nuestro ejemplo típico de una gran fábrica, la gestión de operaciones se refiere a la
planificación, organización y control de los diferentes elementos y etapas del proceso de
producción, desde la elección de las materias primas y equipos más adecuados hasta la obtención
del producto final. El modelo entrada - salida (Figura 5.1.1) nos recuerda las responsabilidades de
un gerente de operaciones. Si el producto terminado no es del estándar requerido (por ejemplo,
es defectuoso), el encargado de operaciones necesitará identificar en qué parte del proceso

369
ocurrió un error. Sin embargo, el papel del director de operaciones es más amplio que el simple
hecho de asegurar que la producción se planifique y ejecute correctamente; los gerentes de
operaciones también tienen que tener en cuenta varios otros factores.
Estos factores se dividen en tres categorías:

 factores económicos
 factores sociales
 factores ecológicos (también llamados "ambientales").
Los factores económicos se refieren al hecho de que los presupuestos deben ser respetados; el
desperdicio debe mantenerse al mínimo y, siempre que sea posible, se deberían realizar los
mayores ahorros, por ejemplo mediante una mayor eficiencia. Esto se mide generalmente en
términos monetarios. Por ejemplo, en algunos casos puede ser posible reducir algunos costos
innecesarios, como los costos de energía. El objetivo es aprovechar al máximo los recursos
disponibles y las materias primas, garantizando en última instancia la rentabilidad a largo plazo (ya
que es más probable que una organización rentable siga funcionando de un año a otro). Esto
también se llama sostenibilidad económica.
Los factores sociales se refieren al hecho de que cada vez más organizaciones están tomando
conciencia de su responsabilidad hacia sus trabajadores, como actores internos y hacia las
comunidades locales, como actores externos. Como consecuencia, procuran asegurar que todos
los empleados reciban un trato justo, que sus condiciones de trabajo sean aceptables y que la
calidad de vida de la población local no se vea afectada negativamente por las decisiones tomadas
por la organización (por ejemplo, en caso de expansión o reubicación). Esto también se llama
sostenibilidad social.
Los factores ecológicos (o "ambientales") se refieren al hecho de que cada vez más gerentes
comprenden el impacto negativo que su organización puede tener sobre el medio ambiente,
especialmente las diferentes formas de contaminación, como la contaminación del aire (monóxido
de carbono y CFC), contaminación del agua (residuos industriales cerca de fábricas, molinos y
minas), o contaminación acústica (ruido industrial que también puede afectar a los propios
trabajadores, por ejemplo, en un entorno ruidoso como la construcción de buques). Esto también
se llama sostenibilidad ecológica (o sostenibilidad ambiental).
La sostenibilidad económica, la sostenibilidad social y la sostenibilidad ecológica también se
denominan "los tres pilares del desarrollo sostenible". Su combinación se llama la "triple línea de
fondo". A menudo se representa en un diagrama de Venn, como se muestra en la Figura 5.1.3.

Figura 5.1.3. La triple línea de fondo

Esta "triple línea de fondo" hace hincapié en el hecho de que las decisiones empresariales no sólo
deben considerar los aspectos financieros (es decir, conseguir el equilibrio y ganar dinero para los

370
accionistas), sino también el bienestar de las comunidades locales y el medio ambiente natural.
Aunque esto es relevante para todas las funciones empresariales, es particularmente relevante
para las operaciones, ya que las actividades de fabricación pueden tener más impactos negativos
que las campañas de marketing o las transacciones financieras. En muchos casos, sin embargo, la
"triple línea de fondo" sigue siendo un ideal en lugar de una realidad, ya que los aspectos
económicos dirigen en gran medida a la mayoría de las organizaciones comerciales.

Punto de trabajo del alumno 5.5

Sea un pensador
1. ¿Cómo puede vincular la "sostenibilidad" y la "triple línea de fondo" con las nociones que ha
estudiado en la Unidad 1, como la responsabilidad social corporativa (RSE) y la empresa social?
2. Considere una organización que ha estudiado. ¿Qué tan importante es el "triple línea de fondo"
en las decisiones tomadas por los altos directivos? ¿Por qué?
3. ¿Puede usted pensar en ejemplos de situaciones de conflicto entre diferentes tipos de
sostenibilidad (económica, social y ecológica)?

Este es un ejemplo de una organización de pequeñas empresa y sus estrategias y prácticas para la
sostenibilidad económica, social y ecológica.
___________________________________________________________________________
Caso de estudio
Casa Blanca eco-lodge
La palabra "ecolodge" se usa para describir un tipo de alojamiento que es respetuoso del medio
ambiente (ecológico). Los ecolodges pretenden minimizar sus impactos negativos sobre el medio
ambiente y lo hacen muy claro en todos sus materiales. A menudo reciben certificados oficiales
que confirman que son útiles los criterios de desarrollo sostenible.
El Casa Blanca Eco-lodge está situado en las montañas mayas de Belice en América Central. Se
dirige a tres tipos de visitantes: turistas ricos y jet-setters que buscan una experiencia de
vacaciones exóticas, basada en la naturaleza; Jóvenes mochileros deseosos de ver las partes no
costeras de Belice; científicos medioambientales que trabajan en proyectos de conservación.
La selva alrededor del eco-lodge ofrece muchas oportunidades para la exploración y la aventura.
Los visitantes pueden ir a caballo o ir de excursión por los muchos senderos del cañón con un guía
local, o pueden preferir la canoa por los ríos cercanos. La abundante biodiversidad de la fauna y la
flora contribuye al atractivo turístico de la zona, desde sus mariposas hasta sus jaguares, desde sus
iguanas hasta sus tucanes, sin olvidar las raras orquídeas negras propias de ese entorno.
Luis Morillo Medina inauguró el Casa Blanca Eco-lodge en 2006. Aquí está un extracto de una
entrevista con Luis que se publicó en la revista Eco-turismo Today en 2012:

 Luis, ¿por qué creaste esta empresa?

 Por supuesto me di cuenta de que había una oportunidad de mercado, pero también
quería hacer algo para la comunidad local. Ves, yo crecí aquí antes de mudarme a la
ciudad de Belice, donde trabajé en la industria del hospedaje. Estoy muy unido a esta área
que tiene mucho que ofrecer. Con el eco-lodge, queremos dar a los turistas la oportunidad
de descubrir la belleza de la zona, pero sin destruir lo que tenemos. Estamos totalmente de
acuerdo con los principios del ecoturismo y el desarrollo sostenible.
 Luis, ¿puede darnos algunos ejemplos concretos de lo que eso significa?
 Por ejemplo, toda nuestra electricidad se produce a partir de energía solar, y toda nuestra
agua es suministrada por una fuente de la montaña cercana. Nos aseguramos de que
permanezcamos en armonía con el entorno natural.

371
  Así que el eco-lodge es todo sobre integrar el alojamiento en su entorno, ¿es eso
correcto?
 Sí, esto es cierto, aunque vamos más allá. Estamos plenamente integrados en la economía
local; por ejemplo, sólo empleamos a gente local y sólo usamos alimentos producidos de
proveedores locales.

Preguntas
1. ¿Qué estrategias y prácticas de sostenibilidad económica, social y ecológica puede identificar?
2. ¿Puede sugerirle a Luis Morillo Medina otras estrategias y prácticas para asegurar la
sostenibilidad económica, social y ecológica del Casa Blanca Eco-lodge?
_____________________________________________________________________________

Términos clave
Sostenibilidad económica - la necesidad de utilizar los recursos disponibles y las materias primas
para aprovecharlos al máximo, garantizando en última instancia la rentabilidad y el rendimiento
financiero
Sostenibilidad social - la necesidad de tener en cuenta los factores humanos, tanto internamente
(por ejemplo, trabajadores) como externamente (por ejemplo, las comunidades locales), al tomar
decisiones empresariales
Sostenibilidad ecológica - la necesidad de tener en cuenta los factores ecológicos al tomar
decisiones de negocios (especialmente sobre la naturaleza y los ecosistemas)
Triple línea de fondo - la necesidad de tener en cuenta los factores económicos, sociales y
ecológicos al tomar decisiones de negocios

Lista de revisión
 Las operaciones son las actividades fundamentales de las organizaciones.
 Las operaciones son realizadas por personas - recursos humanos.
 Las operaciones deben ser financiadas - cuentas y finanzas.
 Las operaciones producen bienes y servicios que necesitan ser promocionados y vendidos
al precio justo - comercialización y ventas.
 La gestión de las operaciones está influenciada por factores económicos, sociales y
ambientales. Las operaciones deben aspirar a ser sostenibles en las tres áreas.

Discusión de TOK

 ¿La gestión de operaciones es un arte o una ciencia?

 En términos de operaciones y producción, ¿hay una diferencia entre bienes y servicios?
 ¿Las "buenas condiciones de trabajo" son universalmente las mismas en todo el mundo, o
podrían variar según el país o la cultura?

372
5.2 Métodos de producción
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 Definir y explicar los siguientes métodos de producción:
o Trabajo o producción personalizada
o la producción de lotes
o producción en masa
o Producción de flujo, línea o proceso
o Fabricación celular
 Recomendar el método de producción más adecuado para una situación dada.
Una organización empresarial, tal como una planta de fabricación de coches o pasteles, puede
utilizar una amplia gama de métodos de producción. Los principales métodos de producción se
definen en la Tabla 5.2.1, que también proporciona algunos ejemplos típicos para los productos
grandes y complejos (automóviles) y los más pequeños, más simples (pasteles o galletas).
Tabla 5.2.1. Los principales métodos de producción

Tipo Definición Ejemplo

Producción a pedido
(personalizada)
Producción por lotes
Producción de un producto
"único" especial hecho a un
pedido específico (para un
cliente individual).
Producción de un grupo de
productos idénticos (la palabra
"lote" se refiere al hecho de que
los elementos de cada grupo van
juntos de una etapa de
producción a la siguiente).
Coche a medida con accesorios
individualizados. Un pastel de
bodas personalizado siguiendo el
diseño propio de la novia y el
novio, los colores favoritos y el
tamaño requerido.
Modelos de coches con
diferentes características para
cada modelo.
Una serie de galletas en diversos
favores: viruta de chocolate,
cacahuete, y coco.

Producción en masa / gran escala
/ en flujo / por procesos
Células de fabricación
Producción de un volumen Coches que se hacen a un diseño
elevado (de ahí la palabra estándar.
"masa") de productos idénticos y Galletas idénticas e
estandarizados. La producción en indiferenciadas producidas para
flujo, producción de procesos y un mercado masivo.
producción en línea son términos
alternativos que enfatizan un
aspecto particular del proceso de
producción en masa.
Las células de fabricación
(también llamada "producción en
celdas") es una forma de
producción en masa en la que el
flujo es dividido por equipos de
trabajadores que son
responsables de ciertas partes de
la línea.

373
Producción a pedido (personalizada)
La producción a pedido es un método de producción normalmente asociado al extremo más alto
del mercado, donde el énfasis está en la calidad y la originalidad, y el productor puede cobrar
precios premium. La producción está orientada al mercado, y el cliente decide con precisión cuál
debe ser el producto. Esto también se llama "producción personalizada", lo que significa que el
pedido se hace para un cliente específico.
La producción a pedido requiere objetivos claros y una planificación cuidadosa, lo que significa que
puede haber una fase de desarrollo más larga del ciclo de vida del producto. El cliente puede
requerir - y esperar - una mayor consulta durante el proceso e incluso después de que el producto
ha sido creado. Es probable que el mismo formato sea inapropiado en otro momento. Esto puede
aumentar el tiempo necesario para producir el producto, ya que puede que no exista un "plan"
exitoso para usar.

Ventajas
 Es probable que la recaudación sea alta.
 Los clientes obtienen exactamente lo que quieren.
 Es probable que este método de producción motive a los trabajadores cualificados que
trabajan en proyectos individuales.
 Puede ser un método de producción flexible.

Desventajas
 Este método de producción puede ser costoso, requiriendo trabajadores cualificados y
materiales no estandarizados.
 Es probable que consuma mucho tiempo, ya que hay mucha más consulta con el cliente
que cuando se utilizan otros métodos de producción.
 Existe la posibilidad de que el producto pueda fallar debido a la falta de conocimiento del
cliente. Esto puede reflejarse de mala manera en el negocio.
 Este método puede ser muy intensivo en mano de obra y depender de trabajadores
calificados.

La producción por lotes

La producción por lotes se asocia normalmente con la mitad del mercado, donde se hace hincapié
en la calidad y la asequibilidad. Los productos siguen orientados al mercado; se ofrece a los
clientes productos personalizados, pero utilizando una gama de opciones estandarizadas. Este
método de producción requiere una planificación cuidadosa, ya que los componentes para los
productos deben ser intercambiables. Habrá que realizar algunas consultas con los clientes, ya que
sus necesidades deben tenerse en cuenta, aunque las opciones exactas pueden ser limitadas.
La investigación de mercado puede sustituir a esa consulta.

Ventajas
 Las empresas pueden lograr economías de escala (por ejemplo, cuando el fabricante hace
ahorros en su presupuesto por la compra a granel, o un grupo de recursos de los pools de
operadores).
 La producción por lotes permite a los clientes más opciones - y por lo tanto captura más
cuota de mercado.

374
  La producción por lotes puede ser útil para ensayar productos, especialmente a través de
cantidades más pequeñas.
 La producción por lotes puede ayudar a hacer frente a pedidos inesperados.

Desventajas
 Las empresas pueden perder el tiempo de producción a medida que las máquinas son
recalibradas y / o reajustadas (esto se conoce como "tiempo de inactividad").
 Las empresas pueden tener que mantener grandes existencias de trabajo (en caso de
pedidos inesperados).
 Los tamaños de los lotes dependen de la capacidad de la maquinaria (o de la mano de
obra) que se les asigna.
 Debe reconocerse, sin embargo, que una automatización cada vez más sofisticada permite
ahora una mayor personalización, incluso en un entorno de producción masiva.

Producción en masa / gran escala / en flujo / por procesos

Como lo indica su nombre, la producción en masa tiene que ver con la cantidad: la producción en
masa se refiere a la producción de un gran volumen de productos estandarizados, típicamente
usando un flujo continuo de materias primas a lo largo de una línea de montaje. La mano de obra
es generalmente no calificada; su papel principal puede ser el control de calidad o las funciones de
robótica, por lo que existe un buen argumento para la automatización de este método de
producción (ya que las máquinas no necesitan descansos regulares y son confiables en que
producirán el mismo estándar cada vez que se requiera). La producción en masa, sin embargo,
requiere una planificación cuidadosa para sincronizar todas las etapas del proceso de producción.
Para que el proceso sea viable, la producción debe basarse en pedidos grandes y confiables para el
producto final. Es probable que haya un gran "costo hundido" (Costo incurrido en el pasado y cuyo
total no se verá afectado por ninguna decisión tomada ahora o en el futuro) en la creación de este
método y esta inversión debe ser recuperada mediante la venta de un alto volumen de los
productos estandarizados. Por lo tanto, el producto se vende en el mercado inferior y en grandes
cantidades.
El término "producción de flujo" se utiliza a veces como sinónimo de "producción en masa"; este
término hace hincapié en el hecho de que la empresa utiliza un flujo continuo de materiales a lo
largo de una línea de montaje (esta es la imagen común de una fábrica “taylorista” con correas
transportadoras largas que llevan el producto a través de las diferentes etapas de producción sin
pausa). Asimismo, se utilizan los términos "producción en línea" y "producción de procesos",
haciendo hincapié en la idea de una línea (donde el producto final se crea gradualmente, paso a
paso) y de un proceso (es decir, una progresión a través de diferentes etapas en un orden
particular).

Ventajas
 Una vez configurado, el sistema necesita poco mantenimiento.
 La empresa puede atender grandes pedidos, logrando economías de escala considerables.
 Los costos laborales pueden ser bajos, ya que los trabajos requeridos son relativamente
poco calificados y con un proceso completamente automatizado son incluso
reemplazables.
 La empresa puede responder a un aumento en los pedidos muy rápidamente, ya que el
proceso ya se ha establecido.

375
Desventajas
 Los costos de instalación serán altos.
 Las averías son costosas, ya que toda la línea de montaje puede tener que parar.
 El negocio es muy dependiente de una demanda constante de un segmento grande del
mercado.
 El sistema es inflexible: si hay cambios repentinos en la demanda, es posible que la
empresa mantenga grandes existencias de productos no deseados.
 El proceso de producción puede ser desmotivador para los trabajadores que realizan
actividades de robótica.

Comparación de los principales métodos de producción

Los tres métodos principales de producción pueden compararse según diferentes criterios (como
el tiempo de configuración), como se muestra en la Tabla 5.2.2.
Tabla 5.2.2. Comparación de los tres métodos de producción

Producción a pedido Producción por lotes Producción en masa

Tiempo de Tiempo de configuración La configuración suele ser Hay una configuración muy
configuración largo ya que hay una nueva una modificación de un larga ya que se necesita
configuración para cada proceso existente, el tiempo para sincronizar
nuevo trabajo. tiempo de configuración todo el proceso.
puede ser razonablemente
rápido. De lo contrario es
como para la producción
en masa.
Costo por Alto Medio Bajo
unidad
Capital Este puede ser flexible ya Se utiliza una mezcla de Esto puede implicar un
(maquinaria) que depende del uso máquinas, pero este gran número de máquinas
específico. método se basa en de uso general diseñadas
máquinas de uso general. para una función
específica.
Mano de obra Son necesarios Los trabajadores son semi- Los trabajadores no son
trabajadores altamente calificados y necesitan ser calificados y necesitan un
calificados - y pueden ser flexibles. entrenamiento mínimo.
artesanos.
Tiempo de Es probable que sea largo. Una vez configurado, la La producción es rápida.
producción producción puede ser
rápida.
Existencias Este implica bajas Se necesitan grandes Habrá grandes cantidades
cantidades de materias cantidades de materias de materias primas y
primas y existencias primas (reserva de existencias terminadas y
terminadas pero una existencias). Habrá una cantidad baja de
cantidad alta de trabajo en cantidades medianas de trabajo en curso.
progreso. trabajo en progreso y
existencias terminadas.

376
Células de fabricación
También llamada "producción en celdas", es una forma de producción en masa en la que el flujo
es dividido por equipos de trabajadores que son responsables de ciertas partes de la línea. Este es
un intento más reciente de mejorar las técnicas de producción masiva al permitir que equipos de
trabajadores operen como unidades independientes (llamadas "células" o "celdas") con más
autonomía y responsabilidad, con el fin de motivarlas más.
Muchas empresas manufactureras tradicionales han sido atraídas por este método, así como
muchas de las industrias más nuevas en el sector cuaternario. Se cree que la producción de células
puede conducir a una mayor ventaja competitiva para muchos fabricantes, ya que pueden
alcanzar los tres objetivos de mejorar la calidad, aumentar la productividad y reducir los costos de
producción. Las mejoras de calidad provendrán de la naturaleza cooperativa de la producción,
siendo los miembros del equipo directamente responsables de su propio control de calidad. Esto
debería conducir a menos desperdicio y menores tasas de rechazo. También es más fácil detener
la producción en una celda en comparación con una línea de montaje, por lo que si hay un
problema de calidad se puede tratar con rapidez y sin afectar a otras partes del proceso de
producción. Además, al trabajar como parte de un equipo unido, cada trabajador tiene una mayor
responsabilidad en comparación con la naturaleza robótica y repetitiva de trabajar en una línea de
montaje.

Punto de trabajo del estudiante 5.6

Ser un pensador
1. ¿Puede vincular la "células de fabricación" con otros elementos que ha estudiado, como el
trabajo en equipo y el empoderamiento (Unidad 2.4) o estructuras organizacionales basadas en
proyectos (Unidad 2.2)?
2. ¿Puede vincular la " células de fabricación " a algunas teorías de motivación (Unidad 2.4)?
3. ¿Puede identificar y explicar las desventajas de las células de fabricación, en comparación con
otros métodos de producción?

Modificación del método de producción

Una vez que una empresa ha elegido e implementado un método de producción en particular,
puede ser difícil y costoso cambiar. Como mínimo, esto puede implicar la reutilización de
máquinas, la redistribución de recursos humanos y la refinanciación del nuevo sistema. En su
forma más drástica, una empresa podría decidir reorganizarse: esto significa que la empresa se
reestructura por completo, no sólo cambiando el proceso de producción, sino también toda la
organización del negocio. La reingeniería de negocios fue una herramienta de gestión de moda en
los años 90, pero no tanto ahora.
Cambiar el método de producción tendría implicaciones para todas las funciones del negocio.
Estas son algunas de las implicaciones para RRHH:

 Algunos trabajadores pueden tener que ser redistribuidos, reciclados, o incluso dejarlos ir,
por lo que los recursos humanos tendrían que ser cuidadosamente administrados.
 Refinar las funciones y responsabilidades de los trabajadores y los mandos intermedios
requeriría una planificación cuidadosa.
Estas son algunas de las implicaciones para marketing /comercialización:

377
  Los ciclos de producción pueden reflejar la orientación de un negocio, así como la elección
del producto disponible para el consumidor, por lo que la imagen o percepción del
negocio puede ser alterada.
 Los canales de distribución pueden verse afectados, lo que puede dar lugar a tiempos de
respuesta diferentes.
 Los cambios en los costos de producción podrían repercutirse en el consumidor a través
de cambios en el precio (lo que probablemente significará un aumento, al menos a corto
plazo, de los costos de transición).
Estas son algunas de las implicaciones para las finanzas:

 Cambiar el método de producción tendrá un impacto en el control de stock, lo que afecta

los costos.
 Los cambios pueden tomar tiempo y podrían interrumpir la producción actual, causando
retrasos en el ciclo del capital de trabajo.
 Cualquier cambio necesitará financiamiento, ya sea a corto plazo o para desarrollos
significativos que puedan requerir una importante financiación a largo plazo.

¿Cuál es el método de producción más apropiado para una situación dada?

El método más apropiado varía de un negocio a otro - no hay un método correcto. Los factores
que afectan la decisión incluyen:

 El mercado objetivo - por ejemplo, la empresa puede estar produciendo un alto volumen
de un producto de bajo costo para un mercado muy grande con pocos ingresos
disponibles
 El estado de la tecnología existente - esto puede limitar la flexibilidad de la producción
 La disponibilidad de recursos - capital fijo, capital de trabajo y capital humano
 Por ejemplo, una empresa puede tener que cumplir ciertos objetivos para el reciclaje o las
emisiones de residuos.
Una vez que un negocio tiene un método de producción en particular, no es fácil cambiarlo,
debido a los costos de oportunidad involucrados. Sin embargo, puede ser posible y adecuado
combinar diferentes métodos. Combinar métodos de producción, cuando sea apropiado, puede
resultar en una integración de las ventajas de cada modelo diferente y hacer que el negocio sea
más productivamente eficiente. Por ejemplo, un restaurante tailandés podría tener un suministro
continuo de un alimento básico como el curry verde, pero produciría lotes de un plato menos
popular, por ejemplo sopa Tom Yam, e incluso podría hacer una orden especial en la demanda.
Del mismo modo, Apple podría producir en masa sus iPhones y iPads más famosos, pero también
podría tener ediciones limitadas de modelos de lujo chapado en oro de $ 30.000. De esta manera,
el negocio puede lograr economías de escala de los productos producidos en masa, satisfaciendo
la necesidad de cambios en la demanda de productos más personalizados y de mayor mercado.
No hay una sola receta que sugiera que un negocio particular debe adoptar un método de
producción particular: siempre hay ventajas y desventajas que se comparan y contrastan antes de
que se pueda hacer una recomendación.

378
Términos clave
Producción a pedido / personalizada - producción de un producto especial “único” hecho bajo un
pedido específico (para un cliente individual)
Producción por lotes - producción de un grupo de productos idénticos (la palabra "lote" se refiere
al hecho de que los elementos de cada grupo van juntos desde una fase de producción al siguiente
Producción en masa - producción de un volumen alto (de ahí la palabra "masa") de productos
idénticos y estandarizados
Flujo, línea o proceso de producción - términos alternativos que destacan un aspecto particular
del proceso de producción en masa
Células de fabricación - una forma de producción en masa en la que el flujo se descompone por
equipos de trabajadores que son responsables de ciertas partes de la línea

Lista de revisión
 La producción a pedido (o personalizada) está orientada al mercado, lo que significa que el
comprador o cliente decide qué debe ser el producto. Este es a menudo la producción de
un producto especial, por una sola vez.
 La producción por lotes crea un grupo de productos idénticos, que pueden personalizarse.
 La producción en masa crea un gran volumen de productos idénticos y estandarizados.
 El flujo, la línea o proceso de producción es un aspecto de la producción en masa, en
donde un negocio tiene una fuente constante de materiales en el proceso de producción.
 La fabricación celular es una forma de fabricación en la que los equipos de trabajadores
son responsables de ciertas partes del proceso de producción.

Discusión de TOK
¿Siempre hay un método de producción ideal? ¿O eso depende de quién decide?
¿Qué evidencia y cuáles experiencias deben considerar los líderes empresariales al decidir el
método de producción?

379
5.3 Producción ajustada y gestión de la calidad (sólo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Describa las siguientes características de la producción ajustada:
o menos gasto
o mayor eficiencia
 Distinguir entre los siguientes métodos de producción ajustada:
o mejora continua (kaizen)
o Justo a tiempo (Just-in-time (JIT)
o kanban
o andon
 Explicar las características del diseño y fabricación cradle-to-cradle (de la cuna a la cuna)
 Esbozar las características del control de calidad y el aseguramiento de la calidad
 Explicar los siguientes métodos de gestión de la calidad:
o círculo de calidad
o evaluación comparativa (benchmarking)
o gestión de la calidad total (TQM)
 Examinar el impacto de la producción ajustada y la TQM en una organización
 Explicar la importancia de los estándares de calidad nacionales e internacionales
La fabricación cradle-to-cradle (de la cuna a la cuna) es un estilo de construcción de cosas que mantiene el
futuro en mente. En respuesta al modelo dominante de fabricación que utiliza los productos más baratos y
diseñados para el vertedero (modelo obsolescente planificado), el diseño de la cuna a la cuna es una nueva
forma de pensar sobre cómo hacemos las cosas para nuestra vida.

¿Qué es la producción ajustada?

La producción ajustada (también denominada "fabricación ajustada" o simplemente "ajustada") es
un enfoque de gestión de operaciones que se centra en cortar todo tipo de residuos en el proceso
de producción (como desperdicio de tiempo) con un objetivo: una mayor eficiencia. La producción
ajustada es de origen japonés (fue desarrollada por primera vez por el fabricante de automóviles
Toyota) y se hizo popular en otros países en la década de 1990. Literalmente, la palabra "lean" se
refiere al hecho de que, al igual que con un pedazo sano de carne magra sin mucha grasa (si eres
un carnívoro), el proceso de producción se deshace de todos los elementos que no agregan
directamente valor. Esta no es una idea nueva: la fabricación taylorista a principios del siglo XX ya
se basaba en la idea de recortar desechos, con líneas de montaje y trabajadores de fábricas
especializadas en una tarea (Véase la Unidad 2.4). Fue sólo a finales del siglo XX cuando los
investigadores de la dirección comenzaron a escribir libros conceptualizando la producción
ajustada y estudiando cómo este enfoque podría aplicarse en otras empresas, en otras industrias y
en otros sectores. Los principios de la producción ajustada se han extendido por todo el mundo,
especialmente en la industria del automóvil; pero también pueden ser adoptadas y aplicadas a
otras industrias, desde la logística hasta la distribución y desde la construcción al comercio
minorista. Incluso algunas agencias y servicios gubernamentales, como la educación y la atención
de la salud, utilizan ahora los principios de la producción ajustada.
El punto de partida para la producción ajustada consiste en la identificación de los valores
deseados por el cliente (por ejemplo, batería de larga duración, posibilidad de personalización o
fácil servicio postventa), se eliminan todas las etapas del proceso de producción que no agregan

380
valor. Esta eliminación de los residuos es un objetivo clave de la manufactura ajustada - la palabra
"residuos" debe interpretarse en un sentido amplio, que puede incluir el desperdicio de:

 tiempo (por ejemplo, esperar la siguiente etapa de producción o esperar a que lleguen
algunos elementos desde un lugar diferente)
 el transporte (por ejemplo, el movimiento de automóviles semi-construidos en una fábrica
puede no añadir nada al propio proceso de producción)
 productos (por ejemplo, defectos que necesitan ser reelaborados o desechados)
 espacio (por ejemplo, cuando se produce y almacena demasiada cantidad, esto se llama
"sobreproducción")
 inventario (por ejemplo, con una cantidad demasiado alta de materias primas que se
compran y almacenan, antes de que se utilicen)
 energía (por ejemplo, mediante la subutilización de algunas máquinas, que a plena
capacidad no requerirían proporcionalmente más potencia)
 talentos (por ejemplo, no utilizar óptimamente las habilidades y conocimientos de los
trabajadores).
En el contexto de la producción ajustada, el significado de "residuos" es muy amplio: no se trata
sólo de la eliminación de sustancias u objetos tales como chatarra o papeles, sino de todos los
demás aspectos del proceso de producción.
El recorte de residuos está directamente relacionado con una mayor eficiencia: con menos
residuos, los recursos de la organización (tales como recursos físicos, recursos humanos y
financieros) serán mejor utilizados, empleados y desplegados:

 Los recursos físicos se pueden utilizar de manera más eficiente, especialmente sin espacio
para el almacenamiento (que es doblemente caro, debido tanto a las existencias no
utilizadas como al propio espacio de almacenamiento, como alquiler, iluminación y
calefacción de una bodega).
 Los recursos humanos pueden desplegarse de manera más eficiente, por ejemplo
reduciendo los tiempos improductivos de viaje entre lugares (lo que también es costoso y
no respeta el medio ambiente).
 Los recursos financieros pueden ser utilizados de manera más eficiente, como por
ejemplo, mantener las reservas de capital de trabajo (lo que significa que este dinero no
puede ser utilizado en otra parte de la organización).

Punto de trabajo del estudiante 5.7

Ser un pensador
¿Se puede vincular la producción ajustada a varias lecciones de otras partes del curso?
1. El punto de partida de la producción ajustada consiste en identificar los valores deseados por el
cliente. ¿Cómo puede esto referirse a una orientación de marketing que usted ha estudiado
(Unidad 4.1)?
2. ¿Cuáles son los mejores métodos de investigación de mercado para identificar los valores
deseados por el cliente (Unidad 4.4)?
3. ¿Cómo puede un diagrama de espina de pescado (unidad 1 .6) ayudar a identificar áreas de
desecho en un proceso de producción?
4. La producción ajustada apunta a una mayor eficiencia; ¿Cómo puede esto aparecer en las
índices que usted ha estudiado, tales como la prueba ácida (Unidad 3.5) y el índice de rotación de
existencias (Unidad 3.6)?

381
Métodos de producción ajustada
A lo largo de los años, se han definido e implementado varios métodos de producción ajustada. Si
los directivos de una organización deciden adoptar la producción ajustada, elegirán el método que
mejor se adapte a su contexto. Los cuatro métodos siguientes son particularmente importantes:

 mejora continua (kaizen)

 Justo a tiempo (JIT)
 kanban
 andon

Mejora continua (kaizen)

La palabra "kaizen" (que significa "mejora continua") es un término japonés comúnmente
utilizado, ya que este método se origina en Japón: al igual que la producción ajustada como un
todo, la idea de kaizen fue desarrollada por Toyota. El énfasis está en el cambio continuo, en
oposición a los cambios ocasionales. En su forma más simple, este proceso puede incluir cajas de
sugerencias o concursos para encontrar áreas adecuadas para mejoras, ya que a menudo los
propios trabajadores pueden tener muy buenas ideas, basadas en lo que observan o experimentan
directamente en la planta. Kaizen, sin embargo, puede ser más sofisticado, requiriendo ciertos
principios clave:

 Debe incluir todos los niveles de la jerarquía (es decir, toda la organización debe adoptar
esa filosofía de gestión, no sólo un grupo de gerentes o un solo departamento).
 No debe haber ninguna culpa a cualquier problema o cuestiones planteadas (de lo
contrario algunos empleados pueden dudar en hacer sugerencias).
 El pensamiento sistémico es necesario para considerar todo el proceso de producción, y
no sólo algunas partes de él.
 Kaizen se centra en el proceso, y no en el producto final.
La principal dificultad con kaizen es el hecho de que es difícil mantener el impulso necesario
durante un largo período de tiempo. Hacerlo requeriría altos niveles de compromiso y un sentido
de lealtad por parte de los empleados. La cultura de la organización puede influir en esto, y
también lo hará el estilo de liderazgo: kaizen es poco probable que funcione bajo un liderazgo
autocrático o con cultura corporativa burocrática.

Just-in-time (JIT)
Una empresa puede mantener existencias (inventario) por muchas razones, por ejemplo para
asegurarse de que puede responder a cualquier demanda repentina e inesperada (esto se
denomina "existencias de reserva"), o para aprovechar la compra a granel de materias primas.
Sin embargo, al mantener existencias se puede incurrir en varios costos: no sólo los costos de
almacenamiento, sino también los costos de seguros e incluso los costos de nómina del personal
que se ocupa de las existencias. El control de los niveles de existencias es muy importante para
una empresa: esta función se denomina control de existencias. El control de existencias se basa
en un equilibrio entre:

 JIC, que significa "just-in-case (por si acaso"): mantener reservas de materias primas y
productos terminados en caso de un repentino aumento de la demanda (o de un
problema en la producción o en la cadena de suministro)

382
  JIT: evitar el stock por ser capaz de obtener suministros sólo cuando sea necesario, y para
producir sólo cuando se ordenó.
La diferencia entre JIT y JIC y los factores que afectan el control de existencias y los niveles
óptimos de existencias serán explorados en la unidad 5.5.
JIC es el método tradicional de control de existencias; sin embargo, en términos de producción
ligera, JIT significa que la compañía no mantendrá stock regulador, lo que contribuye a los dos
pilares de menos residuos (no hay pérdida de espacio en las instalaciones de almacenamiento) y
una mayor eficiencia (no tener dinero atado en existencias).

Kanban
"Kanban" es otra palabra japonesa, ya que la idea también se origina en la compañía japonesa
Toyota. Kanban se refiere a uno de los sistemas que soporta JIT. Imagínese una gran mesa con
stickers de color y notas adhesivas que se pueden mover alrededor, de un lugar a otro. En un nivel
muy básico, de esto se trata kanban. Una tarjeta kanban es un mensaje, diciéndoles a los
trabajadores de la fábrica qué hacer a continuación, por ejemplo pasar a la siguiente etapa de
producción o reordenar algunas existencias. En términos de gestión de operaciones, considere
ahora cómo se pueden fijar tales etiquetas coloreadas en grupos de artículos, cajas o envíos: el
objetivo es asegurar un flujo regular y constante, sin pérdida de tiempo ni recursos. La tasa de
demanda se utiliza para controlar la tasa de producción. Kanban no es una herramienta de control
de stock, sino una herramienta para facilitar la producción ajustada.
Las tarjetas kanban modernas están todas computarizadas, con barras de código electrónicas que
se leen e interpretan directamente. Este es un buen ejemplo de una innovación utilizada
directamente en una fábrica, para ayudar al proceso de producción de otros productos (que
también pueden ser innovadores por derecho propio).
Aunque kanban se origina en la industria automotriz y funciona mejor en contextos similares de
fabricación, el principio básico puede transferirse a otras áreas, por ejemplo, los correos
electrónicos enviados a los vendedores para decirles que los productos están disponibles son una
forma de kanban; la expresión "ekanban" es también cada vez más utilizada.

Una tarjeta kanban

Andon
Otro término japonés, andon, se refiere a una señal (generalmente visual y eléctrica o electrónica)
que informa a los trabajadores (supervisores, personal de mantenimiento, incluso gerentes) de un
problema (típicamente un problema de calidad o algunos retrasos en un proceso en una estación
de trabajo). Al igual que kaizen y kanban, el sistema andon fue desarrollado en las fábricas de
Toyota.
Cuando ocurre un problema (por ejemplo, un defecto del producto o una anomalía con la
maquinaria), el trabajador activa el sistema de alerta - y un equipo de compañeros de trabajo
viene y ayuda inmediatamente. Esto significa que el problema será resuelto lo más rápidamente

383
posible, una vez más en el espíritu de producción ajustada: menos pérdida de tiempo al tratar un
problema. El problema se registrará en una base de datos - si se repite (en la misma estación de
trabajo u otra), los trabajadores recuperarán rápidamente información sobre las causas y la
solución.
Andon tiene otras ventajas:

 Los trabajadores de una cadena de producción son inmediatamente notificados

(trabajadores de todos los niveles de la cadena de mando, incluidos los ingenieros).
 Los supervisores no necesitan dedicar tiempo a monitorear la producción: en vez de eso,
su tiempo se dedica a la resolución de problemas.
 Se puede proporcionar retroalimentación a todos los equipos (incluso a los que no se
involucraron en ese incidente específico).
 Toda la organización aprende de sus problemas y errores, lo que permite aplicar kaizen
(mejora continua).
 Originalmente, las alertas andon eran simples (una señal roja que significa "problema
aquí"); sin embargo, los sistemas modernos pueden incluir otras formas de visualización,
como texto o símbolos, con alarmas de audio también.

Una señal andon

Diseño y fabricación de la cuna a la cuna (Cradle- to-cradle)

El diseño y la fabricación “de la cuna a la cuna” se refiere a un enfoque reciente del diseño y la
fabricación basado en los principios del desarrollo sostenible, especialmente el reciclaje.
El término "cuna" se refiere a la fase de producción, es decir, a la creación de un producto tal
como un libro o un automóvil. El término "cuna a cuna" proviene de la expresión "cuna a tumba":
sugiere que los productos, una vez que se han utilizado, deben reciclarse completamente para
crear los mismos nuevos productos de nuevo. Por el momento, este es sólo el caso de un pequeño
número de productos de un pequeño número de empresas, por ejemplo, algunas prendas de
vestir o mobiliario de oficina - pero el impulso sociocultural actual hacia la sostenibilidad
ambiental presionará a las empresas a diseñar y fabricar más y más productos que son en parte,
sino totalmente, reciclados.
Para recibir la certificación oficial "cuna a cuna (C2C)", los productos deben cumplir varios
criterios, por ejemplo en relación con:

 La reutilización del propio material (reciclaje, en sentido estricto)

 La cantidad de energía necesaria para el proceso de reciclaje, idealmente energía
renovable
 La cantidad de agua necesaria como parte del proceso de reciclaje

384
  La responsabilidad social empresarial (RSE) de la empresa, por ejemplo sobre prácticas
laborales justas.
El tema del diseño y la fabricación de la cuna hasta la cuna todavía está en su infancia: la
organización sin fines de lucro independiente denominada Cradle to Cradle Products Innovation
Institute fue lanzada en 2012. Esto significa que los criterios y características se volverán más
definidos y refinados a través del tiempo. Como parte de su investigación y desarrollo, muchas
empresas están explorando lo que podría significar en la práctica. Por ejemplo, Ford ha propuesto
un coche de concepto llamado "Ford Model U", un coche para el siglo 21 basado en el reciclaje y la
eco-amistad, utilizando aceite de motor de semillas de girasol y espuma de asiento de soja - sin
embargo, el Ford U sólo existe como Un prototipo y como un ejemplo teórico de lo que la cuna a
la cuna podría hacer.
______________________________________________________________
Cambio
Como aprendimos en la sección 5.2, el cambio en los métodos de producción puede ser costoso y
requiere mucho tiempo. Sin embargo, eso no ha disuadido a muchas empresas de hacer el cambio
hacia una producción más ajustada. Lea sobre el fabricante de automóviles Jaguar
(http://businesscasestudies.co.uk/jaguar/lean-production/introduction.html#axzz2xeH59wx2)
¿De qué manera se ha beneficiado la empresa al hacer el cambio a la producción ajustada?
_______________________________________________________________________________

Punto de trabajo del estudiante 5.8

Ser un pensador
¿Cómo puede vincular el diseño y fabricación “de la cuna a la cuna” a otras partes del curso?
Considerar:
- Unidad 5.1 sobre los tres tipos de sostenibilidad
- Unidad 1 .3 sobre la RSE
- Unidad 1 .4 sobre el análisis STEEPLE.

Control de calidad y garantía de calidad

Un componente clave de la gestión de las operaciones es el tema de la calidad. En el pasado, esto
era más una cuestión de control de calidad, pero gracias a la revolución de calidad que ha surgido
en Japón desde 1945, ha habido un movimiento hacia la garantía de la calidad. Este cambio en la
gestión de la calidad se produjo en gran parte debido al trabajo de un hombre: el teórico de
gestión estadounidense W. Edwards Deming, cuyas ideas acerca de cómo producir productos de
calidad siguen siendo influyentes hoy en día.
La calidad es importante para un productor, ya que puede conducir a:

 aumento de ventas
 clientes repetidos (fidelidad a la marca)
 costos reducidos
 precios premium.
Desde un punto de vista de marketing, un producto no necesita ser un producto de alta calidad
para traer todas estas recompensas, pero mientras la percepción del consumidor sea de calidad,
entonces eso puede ser suficiente. Así que las tablas que muestran las mejores escuelas de
negocios, aerolíneas o reproductores de MP3 pueden ser enormemente importantes para las

385
empresas, incluso si el producto votado como "el mejor" no sea realmente así!
El término calidad sugiere que un producto es:

 fiable - no se va a romper
 seguro - no va a fallar
 durable - va a durar
 innovador - lidera el camino en términos de funcionalidad o diseño
 valor económico - obtienes lo que pagas.
La revolución de la calidad demostró que incluso las empresas que no están en el extremo
superior de la gama podrían beneficiarse de la producción de productos de buena calidad.
Mientras que un coche de Honda no puede tener la misma imagen de marca que un BMW, todavía
hay una cantidad enorme que ganará produciendo coches de buena calidad, más baratos. Esto es
un hecho que GM y Ford apenas están comenzando a realizar, y Rover y British Leyland nunca
funcionaron.

alto precio

archos

beosound

iriver
apple

rio
precio alto
baja alta
calidad calidad

sharp creative (muvo)

oregon ministry of sound

mpman
bajo precio

Figura 5.3.4 Una vía para mapear productos basado en escalas de calidad y precio

Punto de trabajo del estudiante 5.9

Ser un investigador
Una clase de IB hizo algunas investigaciones para encontrar el reproductor de MP3 de mejor
calidad. Inicialmente hicieron una encuesta de todos los estudiantes, luego utilizaron el sitio web
de una revista profesional para un juicio externo y confiable. A continuación, se creó un mapa de
posicionamiento del producto, con los dos ejes de precio y calidad. Concluyeron que la calidad no
es siempre reflejada en el precio.
¿Por qué no intentar el mismo ejercicio para un producto de su elección?

386
El paso del "control de calidad" al "aseguramiento de la calidad" se puede resumir en la Tabla
5.3.1, que muestra la diferencia principal entre los dos sistemas.

Control de calidad Garantía de calidad

Concepto - La calidad es "controlada" por una persona
(el gerente) por inspección después de que
se haya completado la producción
Costos - Se establece un cierto % de tasa de rechazo,
por ejemplo, se permite que el 2% de los
productos fallen
- Producción de residuos
Procesos - Es raro detener la producción ya que es
costoso hacerlo
- Asociado con la línea de montaje,
producción de flujo
- La calidad se detiene con el trabajo; el foco
está solamente en el trabajo manual
- La calidad es "asegurada" porque ninguna
persona está en el control total de la calidad;
todo el negocio se centra en garantizar la
calidad de la producción
- Se esperan cero rechazos - se espera que
cada producto pase la inspección
- Producción ajustada
- La empresa espera detener la producción
para corregir errores
- Asociado con la producción en celdas o
modular
- Calidad incluye proveedores y servicio
postventa

Personas - La calidad es responsabilidad de una - La calidad es responsabilidad del equipo -

persona - un inspector de calidad círculos de calidad
- “Cultura del rol” - Cultura de calidad total
- Liderazgo autocrático - Liderazgo consultivo democrático
- Comunicación unidireccional - de arriba - Comunicación de 360 grados
abajo

Tabla 5.3.1. Control de calidad versus garantía de calidad

Para que la garantía de calidad funcione eficazmente, toda la empresa debe adoptar un cambio
cultural de calidad total; como con un enfoque de kaizen, esto es difícil y costoso de lograr en el
corto plazo, pero puede ser beneficioso para el negocio a largo plazo. Existen varios métodos para
gestionar la calidad; los tres siguientes son particularmente importantes:

 circulo de calidad
 evaluación comparativa
 gestión de la calidad total (TQM).

Círculos de calidad
Un círculo de calidad puede definirse como un grupo formal de voluntarios (empleados de
diferentes departamentos y de todos los niveles jerárquicos) que se reúnen regularmente para
discutir y sugerir maneras de mejorar la calidad. Las reuniones son facilitadas por un líder de
equipo (que necesita ser entrenado en liderazgo y facilitación de grupo). Esto es comparable a un
grupo de enfoque para la investigación de mercado, aunque un grupo de enfoque no
necesariamente se reuniría varias veces, mientras que un círculo de calidad, para tener éxito,
necesita continuidad. Los círculos de calidad pueden operar de diferentes maneras: pueden elegir
cualquier tema que quieran discutir o pueden estar trabajando en temas específicos. El principio
subyacente es la idea de que, procedentes de una gama de perspectivas sobre la empresa, los
miembros del círculo de calidad serán capaces de mejorar la calidad general de la empresa; por
ejemplo, cuando se trata de una cuestión de rotación del personal, los miembros del círculo de
calidad pueden presentar diferentes puntos de vista, lo que permite a la empresa, como

387
organización de aprendizaje, entender el problema (la rotación del personal) y encontrar
soluciones (como reducir los riesgos para la seguridad y dar a los trabajadores más flexibilidad).
Esto no es lo mismo que los gerentes haciendo un ejercicio de consulta: el enfoque aquí es la
generación de soluciones que se refieren a la calidad.
Como una herramienta de mejora de la calidad, los círculos de calidad se establecieron por
primera vez en Japón en 1962. Esto ilustra de nuevo cómo la revolución de calidad vino de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial. Los círculos de calidad son ahora muy comunes en
algunos países (como Japón y China), aunque menos en los países anglosajones y Europa
occidental, donde el método no se extendió y no demostró ser exitosos.

Punto de trabajo del alumno 5.10

Ser un pensador
1. ¿Qué habilidades necesitan los facilitadores de los círculos de calidad? ¿Qué podrían requerir en
su entrenamiento?
2. Los círculos de calidad son muy comunes en algunas regiones del mundo (como el sudeste
asiático), pero no en otros (como en Europa). ¿Por qué podría ser eso?

Benchmarking (evaluación comparativa)

Benchmarking es compararse usted mismo con sus competidores. Benchmarking es una
herramienta que muchas empresas utilizan. Como punto de referencia, se establecen
comparaciones - y las empresas pueden comparar sus prácticas y estándares con los de sus
competidores. Un ejemplo bien conocido de benchmarking es el número de estrellas utilizadas
para clasificar hoteles: un hotel de cinco estrellas es de un estándar de calidad diferente de un
hotel de tres estrellas. Esto es útil para los consumidores, que saben lo que pueden esperar - pero
también es muy útil para los gerentes de negocios, ya que los puntos de referencia les ayudan a
identificar cómo podrían mejorar la calidad de sus productos y servicios, si lo desean.
Las empresas toman a los mejores jugadores o líderes del mercado en su industria y siguen las
"mejores prácticas" de esas organizaciones. No se trata tanto de copiar los productos de los rivales
sino de entender sus prácticas y procesos para mejorar la calidad. El benchmarking se puede hacer
de varias maneras. Algunas empresas pueden utilizar los puntos de referencia ya existentes en su
industria (como los estándares hoteleros); una empresa puede tener un problema de calidad
específico (por ejemplo, acerca de la comunicación sobre la calidad y la innovación) y luego puede
estudiar a otra empresa que identifican como el modelo que quieren seguir y emular. El
benchmarking también se puede hacer de manera colaborativa, con empresas competidoras
actuando juntas para mantenerse al día.

En todos los casos, el éxito del benchmarking depende de la disposición del negocio a "pensar
fuera de la caja", tratando de introducir algo nuevo y no seguir adelante como siempre lo ha
hecho. Además, lo que funciona para una organización puede no necesariamente funcionar para
otra, por lo que el benchmarking, también, tiene sus límites.

Gestión de la calidad total (TQM)

Como su nombre lo indica, TQM es un enfoque de mejora de la calidad que impregna toda la
organización.
TQM puede incluir círculos de calidad y benchmarking, así como kaizen, kanban y andon. Todas
estas herramientas de calidad no se excluyen mutuamente; se pueden combinar e integrar en un
marco más amplio de TQM.

388
Algunas otras características posibles de TQM se describen en la Tabla 5.3.2.

Tabla 5.3.2. Otras características de TQM

Función Propósito
Cadena de Como la calidad de un negocio depende de la calidad de sus proveedores y del
calidad servicio post-venta, todas las etapas del proceso de producción deben tener
preocupación por la calidad. Una posible manera de considerar esto es imaginando
que la siguiente parte de la cadena es el cliente final.
Control de Todas las etapas de la producción son monitoreadas y la información se da a todas
proceso las partes, usualmente en formas de fácil comprensión, diagramas, cuadros y
estadístico (CPE) mensajes.
Fuerza de trabajo Todos los empleados (en todos los niveles de antigüedad y en todos los
movilizada departamentos, incluso los que no están directamente en contacto con productos o
clientes) se espera que abracen TQM. Se anima a todo el mundo a sentir orgullo en
su trabajo, teniendo en cuenta las responsabilidades y el reconocimiento, por
ejemplo, a través de programas de empleados del mes - por lo que todo el mundo
está incluido en el proceso de toma de decisiones de calidad.
Producción Al centrarse en lo que el cliente quiere, la empresa puede asegurarse de que está
orientada al innovando y reinventando continuamente sus productos. Esto puede conducir a la
mercado mejora de las ventas y la fidelidad a la marca.

Punto de trabajo del estudiante 5.11

Ser conocedor
Lea el texto a continuación y responda las preguntas que le interesen.
Mattel en China
Mattel ha retirado más de 18 millones de juguetes en todo el mundo, el segundo retiro en dos
semanas.
Sarge, juguetes hechos en China de la película CARS de Pixar, han sido retirados porque su pintura
contiene plomo. Mattel también ha retirado los juguetes que contienen pequeños imanes que
pueden venir flojos, incluyendo Polly Pocket, Batman Magna, Doggie Daycare y los set de juego
One Piece. Anteriormente la compañía había retirado las casas de muñecas de Dora La
Exploradora.
La Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo (CPSC, por sus siglas en inglés) dijo que no
tenía reportes de lesiones de los productos retirados.
1. Describir los posibles costos para Mattel al retirar sus juguetes. (2 puntos)
2. Explique cuáles pueden ser los costos al no retirar los juguetes. (4 puntos)
3. ¿En qué medida un sistema de TQM ayudará a Mattel a superar este tipo de problemas en el
futuro? (8 puntos)

La producción ajustada y la TQM están estrechamente vinculadas. La producción ajustada se

enfoca en menos desperdicio y mayor eficiencia, TQM se centra en el aseguramiento de la calidad
y la mejora de la calidad. Para una empresa, la implementación de la producción ajustada y TQM
tiene muchas ventajas:

 Puede crear relaciones de trabajo más estrechas con todas las partes interesadas
(incluidos los proveedores y los clientes).
 Puede motivar a los trabajadores.
 Puede reducir costos (especialmente costos a largo plazo).

389
  Puede mejorar el diseño y la producción de productos de calidad.
 Puede mejorar la reputación de la empresa.
Sin embargo, la implementación de la producción ajustada y TQM también tiene algunas
desventajas:

 Es costoso (especialmente en el corto plazo).

 El personal puede necesitar entrenamiento significativo.
 Puede tomar tiempo para cambiar una cultura corporativa.
 Puede crear mucho énfasis en las relaciones formales en el negocio.
 Es difícil de mantener durante un largo período de tiempo.
TQM y la producción ajustada son más comúnmente utilizados por las empresas que son nuevas o
que buscan hacer cambios significativos para mantener su ventaja competitiva. Sin embargo,
muchas empresas establecidas desde hace mucho tiempo también comprenden que sus enfoques
tradicionales de las operaciones (incluida la producción y el control de calidad) pueden ser
demasiado costosos y que deben realizar cambios para asegurar su sostenibilidad económica.

Términos clave
Producción ajustada - un enfoque japonés para la gestión de operaciones centrado en menos
residuos y mayor eficiencia
Kaizen - un método de producción ajustada basado en la mejora continua
JIT - "just-in-time" - un método de control de stock que significa evitar la retención de existencias
al ser capaz de obtener suministros sólo cuando sean necesario y de producir justo cuando se
ordene
JIC - "just-in-case" - reserva de materias primas y productos terminados en caso de un repentino
aumento de la demanda (o de un problema en la producción o en la cadena de suministro)
Kanban - un sistema de mensajes (escritos o electrónicos) para ayudar a manejar los flujos de
producción y entrega de JIT
Andon - un sistema de señales y alertas que informa a los trabajadores de un problema que
requiere atención inmediata
Cuna-a-cuna - un enfoque reciente de diseño y fabricación basado en principios de desarrollo
sostenible, especialmente reciclaje.
Círculo de calidad - un grupo formal de voluntarios (empleados de diferentes departamentos y de
todos los niveles jerárquicos) que se reúnen regularmente para discutir y sugerir maneras de
mejorar la calidad en su organización
Benchmarking – evaluación comparativa - una herramienta para que las empresas se comparen
con sus competidores con el fin de identificar cómo pueden mejorar sus propias operaciones y
prácticas
TQM - un enfoque de la mejora de la calidad que penetra toda la organización (como un marco
amplio, TQM puede incluir círculos de calidad y benchmarking, así como kaizen, kanban y andon)

Normas de calidad nacionales e internacionales

Una excelente manera para que las empresas aseguren al consumidor la calidad de sus productos
es mediante la obtención de la certificación para los estándares de calidad reconocidos. A nivel
nacional o, mejor aún, internacional, un certificado es una garantía de que el producto ha
cumplido ciertos requisitos mínimos. Las normas internacionales son establecidas por
organizaciones como IOS (Organización Internacional de Normalización) o la UE (Unión Europea).

390
Las normas más comunes publicadas por el IOS son la familia ISO9000, que certifica sistemas de
gestión de calidad en organizaciones (por ejemplo ISO9001).
El problema de la certificación nacional frente a internacional es complejo. Por ejemplo, en 2007
un productor chino que fabricaba pasta de dientes para una marca internacional satisfacía las
regulaciones nacionales, pero no cumplía con los estándares internacionales de seguridad, ya que
la crema dental contenía productos químicos no aceptados por los estándares internacionales.

Cumplir con las normas reconocidas puede ser muy favorable para una empresa porque puede:

 permitir las exportaciones (desarrollo del mercado en el extranjero)

 dar una ventaja competitiva
 ahorrar en los costes de retiro de productos
 actuar como un seguro
 traer mejores márgenes de beneficio.
Discusión de TOK
¿Se puede medir objetivamente la calidad?
¿Cambia la noción de "buena calidad" en el tiempo o en el lugar, o es universal?
¿Un producto de calidad siempre es más caro de fabricar o comprar que un producto mediocre?

Lista de revisión
 La producción ajustada es un enfoque de gestión de operaciones que tiene como objetivo
reducir los residuos y promover la máxima eficiencia.
 El método de mejoramiento continuo de la producción ajustada implica un cambio
continuo, en oposición a los cambios ocasionales. Este enfoque debe incluir todos los
niveles de jerarquía y se centra en el proceso más que en el producto final.
 El método just-in-time (JIT) reduce la cantidad de material almacenado asegurando que
los productos se fabrican sólo cuando son ordenados.
 Kanban es un sistema que soporta JIT. Su objetivo es garantizar un flujo constante de
producción, sin ningún tipo de desperdicio.
 Andon se refiere a una señal que informará a los trabajadores de un problema en el
proceso de producción. Permite identificar y resolver problemas lo antes posible.
 El diseño y la fabricación cuna-a-la-cuna es el concepto de que una vez que se utilizan los
productos, se deben reciclar completamente para crear el mismo producto de nuevo.
 El control de calidad y aseguramiento de la calidad debe asegurar que los productos y
servicios sean confiables, seguros, duraderos, innovadores y ofrezcan una buena relación
calidad-precio.
 El control de calidad involucra inspeccionar los productos terminados para comprobar que
cumplen con el nivel de calidad deseado.
 El aseguramiento de la calidad es un sistema que establece y supervisa las normas de
calidad en todo el proceso de producción.
 Un círculo de calidad suele ser un grupo de voluntarios que se reúnen para discutir formas
de mejorar la calidad.
 El benchmarking consiste en comparar productos o servicios con los productos o servicios
de los competidores.
 La gestión de la calidad total (TQM) es un enfoque general para mejorar la calidad. Puede
incluir una combinación de diferentes herramientas de calidad.

391
5.4 Ubicación
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 explicar las razones de una ubicación específica de la producción
 discutir las siguientes maneras de reorganizar la producción, tanto a nivel nacional como
internacional:
o externalización (outsourcing) o subcontratación
o deslocalización (offshoring)
o en-casa o reshoring.

Ubicación de la producción
Una de las decisiones más importantes que tiene que hacer un negocio es donde se va a localizar
o, a medida que el negocio crece, donde debe reubicarse.
Las organizaciones deben considerar varios factores a la hora de decidir dónde empezar o hacia
dónde mudarse.

Costos: Tipo de terreno

Competencia
transporte
terreno Mercados
mano de
obra

Inercia:
hogar
contactos
Gobierno: familia
Leyes de
apoyo
impuestos

"Ojalá no hubiéramos construido nuestra ubicación de ladrillos y cemento justo al lado"

Infraestructura: Redes Mano de obra:

de transporte , cantidad
Proveedores
proveedores de calidad
servicios

Factores para localizar un negocio

Hay una distinción entre la creación de un negocio por primera vez y el traslado de la empresa a
una nueva ubicación. Sin embargo, muchos de los mismos factores influyen en ambos casos. La
principal diferencia implica los objetivos de la empresa en ese momento en particular. La creación
puede ser simplemente para empezar, pero la reubicación puede ser por una serie de razones,
como la expansión o seguimiento del mercado; el negocio también podría pasar por una fusión y
la necesidad de una nueva, instalación más grande.

392
Costos
Los costos serán un factor determinante clave y dependerá en gran medida del tipo de negocio
que se está iniciando o reubicándose. Los costos pueden surgir de lo siguiente, por ejemplo:

 Terreno - si la empresa es un gran fabricante, puede necesitar una superficie plana

grande, mientras que una pequeña oficina casera sólo puede requerir una habitación libre.
 Mano de obra - si el negocio es técnico (como un laboratorio) que requiere trabajadores
calificados, el mayor costo puede ser mano de obra.
 Transporte - si la empresa está produciendo grandes cantidades de un producto físico, los
costos de transporte podrían ser cruciales. Dos opciones son posibles:
o Si el negocio es de aumento en volumen (es decir, compra muchos componentes
y construye algo más grande, como televisores o automóviles), puede tener
sentido establecer el negocio cerca del mercado, ya que transportar los artículos
más grandes sería más caro que traer lotes de pequeños componentes.
o Si el negocio es de disminución de volumen (es decir, comprar grandes cantidades
de materias primas y las convierte en productos finales más pequeños, como
ocurre en las fábricas de papel o mataderos), puede tener sentido establecer el
negocio cerca de la fuente de las materias primas.

Competencia
¿Dónde se encuentran los competidores? Debe establecerse un equilibrio entre establecerse por
una brecha en el mercado y el establecerse no muy lejos de los competidores directos. Los puntos
de venta al por menor, los teatros, los bufetes de abogados y muchos más negocios se establecen
cerca de sus rivales, ya que las posibilidades de obtener aumentos de comercio al pasar por un
área se hace conocida por un producto en particular. A veces, algunas empresas (como las
cadenas de cafeterías) adoptan un sistema llamado comercialización caníbal, mediante el cual
establecen más de una sucursal en un lugar (como un centro comercial); pueden seguir abriendo
más sucursales en el mismo sector, a pesar de que cada nueva sucursal absorbe parte de los
beneficios de los puntos de venta existentes (de ahí la palabra "canibalismo"), hasta que
finalmente hay tantos puntos de venta que no hay más posibilidad de ventas extras.

El círculo exterior es una ciudad. El
pequeño círculo es la primera
franquicia y su esfera de influencia (de
donde provienen sus clientes).
Así que se abre otro local y aún no hay
ningún problema - por lo que se abre
otro local ....
..hasta que finalmente, aunque el
franquiciador (por ejemplo, Starbucks)
está haciendo bien - la compañía está
cubriendo mucho del mercado - el
franquiciado individual se encuentra
perdiendo clientes.

Tipo de terrenos
Diferentes tipos de terrenos no sólo llevan a diferentes costos, sino que también varían en su
idoneidad para el negocio en cuestión. Por ejemplo, algunas estaciones de esquí pueden haber
sido populares y exitosas en el siglo XX, pero con el inicio del cambio climático y el calentamiento

393
global, esos lugares podrían no volver a ser apropiados, si no hay suficiente nieve para los
esquiadores. Importar nieve artificial podría ser una alternativa, aunque los esquiadores
(consumidores) pueden preferir ir a otra parte.

Mercados
En el pasado, durante siglos, muchas empresas tuvieron que establecerse cerca de sus clientes.
Incluso había mercados especiales para productos especiales, o mercados generales (como los
grandes bazares en el norte de África y Oriente Medio, por ejemplo Damasco, Marrakesh, Alepo y
Estambul). Con el comercio electrónico, la necesidad de un mercado físico ha cambiado, lo que
puede traer considerables ventajas a las empresas nóveles de Internet. En lugar de depender de
un mercado físico, pueden requerir sólo un eficiente sistema de distribución.

Familiaridad con la zona

A menudo, las nuevas empresas se establecen en el lugar donde los propietarios están
familiarizados. Este sentido de inercia tiene ventajas y desventajas. Por un lado, significa que los
propietarios de empresas ya pueden tener algún conocimiento de las redes locales (por ejemplo,
posibles proveedores y clientes, sobre los que pueden haber hecho algunas investigaciones). Por
otro lado, significa que pueden dejar pasar un lugar más apropiado en otra área (por ejemplo, con
un mejor acceso a proveedores o redes de distribución). La instalación en su garaje puede reducir
los costos, pero también limitará su capacidad de expansión.

Mano de obra
Los trabajadores son críticos para cualquier negocio. Ya sea que la empresa requiera de graduados
universitarios o de egresados de la escuela, la mayoría de las empresas deben tener en cuenta el
tipo de trabajadores disponibles y equilibrar esto con las habilidades y calificaciones necesarias
para todas las operaciones comerciales. En una perspectiva más estratégica, el cambio
demográfico podría hacer diferencias considerables con el tipo de trabajadores disponibles, no
sólo en el presente sino también en los próximos años. Por ejemplo, el creciente número de
mujeres en el lugar de trabajo -y más arriba en el lugar de trabajo- significa que cada vez más
empresas deben adaptarse al trabajo a tiempo parcial, al trabajo compartido, al horario flexible y a
la provisión de guarderías. Otro punto a tener en cuenta es el nivel de desempleo en la zona, ya
que puede ser un buen indicador de posibles ahorros en salarios: un mayor nivel de desempleo
podría significar que más personas pueden querer trabajar, incluso con un salario bajo.

Infraestructura
La infraestructura se refiere no sólo a las redes de transporte existentes para personas y
productos, sino también a las redes electrónicas (por ejemplo, teléfonos, ordenadores, Internet y
todas las formas de comunicación digital). En un sentido más amplio, puede ser necesario tener en
cuenta otros factores e instalaciones, por ejemplo, en lo que respecta a la prestación de servicios
tales como educación, vivienda, atención sanitaria y policía, así como servicios públicos como el
suministro de electricidad y agua. El acceso a los servicios es importante para el negocio, ya que
esto puede afectar el bienestar y la motivación del personal. Si el personal tiene que ser
reubicado, esto podría convertirse en un problema importante. Además, como muchas personas
se vuelven más conscientes del medio ambiente, la extensión de la huella de carbono de una
empresa también puede tener que ser sopesado contra la facilidad de distribución.

394
Proveedores
La disponibilidad de una gama de proveedores locales fiables y de buena calidad también puede
ser muy importante para la empresa, especialmente si utiliza el sistema JIT de control de
existencias (Unidad 5.3), lo que implica un mayor grado de coordinación de lo contrario.

Gobierno
El papel del gobierno local y nacional puede ser crucial para un negocio, especialmente para un
negocio nuevo o que esté considerando ubicarse en una zona deprimida: en muchos casos, los
gobiernos pueden ofrecer algún tipo de apoyo (con ahorros significativos). Esto podría ser a través
de subvenciones (fondos no reembolsables, sólo una vez) o subsidios (fondos que se compensarán
con el costo de producción), préstamos blandos (préstamos a tipos de interés preferenciales) o
incluso descuentos fiscales (reducción del impuesto a pagarse).

 Leyes - de las leyes laborales y las normas de salud y seguridad, a las normas sobre la
publicidad, y las restricciones sobre las ventas, las leyes son cruciales para las empresas.
Las empresas tienen que tener cuidado porque las leyes cambian. Incluso si no hay
cambio de régimen, puede haber un cambio en la política del gobierno. Incluso los
cambios locales menores (por ejemplo, las reglas de tráfico o las horas de entrega) podrían
tener un impacto importante en un negocio (especialmente con un método JIT de control
de existencias, si sólo es posible entregar en algunas horas restringidas).
 Impuestos - la cantidad de dinero que una empresa está obligada a pagar en impuestos
tendrá un efecto importante sobre dónde una empresa puede desear localizarse. Las
empresas están más gravadas en algunos países (especialmente en los países
desarrollados) que en otros, con diferentes tipos de impuestos. Incluyen el impuesto
nacional sobre sociedades y los impuestos municipales para el propio negocio, el impuesto
sobre la renta de los empleados, el impuesto sobre las plusvalías de los propietarios e
incluso los impuestos y derechos variables pagaderos por los clientes. Todo esto tendrá un
gran impacto no sólo en la cantidad de negocios que la empresa puede llevar a cabo, sino
también en la cantidad de ganancias a retener y reinvertir - y que, también, pueden ser
gravadas.

Nacional, regional o internacional

El progreso de las comunicaciones en los últimos 100 años ha llevado a cambios importantes en el
establecimiento de las empresas. En el pasado, las empresas eran inicialmente locales, sirviendo a
su vecindad inmediata. Sin embargo, como se ha vuelto más fácil de comunicar y transportar
grandes volúmenes de materiales, muchas empresas, al localizarse o reubicarse, no sólo piensan
primero en términos de su propia localidad. Puede haber diferencias regionales que aún aseguren
que las empresas nacionales puedan ubicarse dentro de un área determinada, pero la distinción
entre local, nacional, regional e incluso internacional está cambiando. Además, la creciente
importancia de los bloques comerciales regionales (como la UE, el MERCOSUR y el NAFTA) ha
tenido un mayor impacto sobre las decisiones de localización. Por ejemplo, Nissan construyó una
fábrica de automóviles en el norte de Inglaterra para eludir los derechos de importación de la UE.
Un factor final es el crecimiento de centros comerciales como Hong Kong, Singapur y Dubai, y que
pueden parecer buenas opciones para una empresa que desee establecer una base regional o
acceder a redes de transporte globales.

395
El impacto de la globalización en la localización
El impacto de la globalización en las decisiones de localización se analiza mejor en términos de
"factores de empuje" y "factores de atracción", que afectan cuatro áreas:

 gestión de operaciones
 marketing
 RRHH
 financiamiento.

Factores de atracción
La creación o reubicación en el extranjero es una opción atractiva para muchas empresas por las
siguientes razones, presentadas en términos de factores de atracción:

 comunicaciones mejoradas
 desmantelamiento de las barreras comerciales
 desregulación de los mercados financieros mundiales
 incremento de tamaño de las empresas multinacionales.

Comunicaciones mejoradas
Hoy en día, es mucho más fácil no sólo para el transporte de productos en todo el mundo, sino
también para comunicarse con los proveedores, clientes o compañeros de trabajo, sin distinción
de sus propias ubicaciones y zonas horarias.

Desmantelamiento de las barreras comerciales

Más de las tres cuartas partes de los países del mundo son signatarios de la Organización Mundial
del Comercio (OMC). La OMC se ha comprometido a reducir los obstáculos al comercio, lo que
facilita mucho el comercio a través de las fronteras. China se convirtió en miembro de la OMC en
2000 y desde entonces ha explotado en la escena mundial, con empresas estadounidenses y
europeas instalándose en China. Con el dinero ganado, China está empezando a adquirir bancos y
fabricantes extranjeros, e incluso está patrocinando equipos de fútbol; también lo hacen otros
países, como Qatar, que tiene una reputación que seguirá creciendo.

Desregulación de los mercados financieros mundiales

La desregulación de los mercados financieros mundiales ha facilitado la transferencia de grandes
sumas de dinero, lo que ha facilitado la creación de nuevas empresas. Una vez más, el aumento de
la banca por Internet ha facilitado mucho el seguimiento de las finanzas de la empresa y, aliado a
la digitalización de los mercados financieros mundiales, es mucho más común que los inversores
atraviesen fronteras. Esto, una vez más, ayuda a construir colaboración, como la formación de
empresas conjuntas y alianzas estratégicas, o trabajar con capitalistas de riesgo.

Aumento del tamaño de las empresas multinacionales

El tamaño y, en consecuencia, la influencia de las grandes empresas mundiales (conglomerados)
facilita la persuasión de los países para que se formen. El enorme poder e influencia de las
empresas multinacionales puede crear impulso para otros negocios en el mismo campo. Por
ejemplo, el impresionante crecimiento de la influencia china en África puede haber sido impulsado
por la necesidad de materias primas, pero sí ha generado intereses en otras áreas.

396
Factores de presión
Además de estos factores externos, hay una serie de factores internos que pueden ayudar a
empujar a las empresas (especialmente las empresas que ya son multinacionales) a operar en el
extranjero. Pueden ser capaces de:

 reducir costos
 aumentar la cuota de mercado
 utilizar estrategias de extensión
 utilizar estrategias defensivas.

Reducir costos
Al establecer instalaciones de producción en el extranjero, las empresas pueden reducir los costes
acercándose a las materias primas o utilizando mano de obra más barata, para que puedan lograr
economías de escala productivas. También pueden tener en cuenta regímenes fiscales más
favorables y, por lo tanto, lograr economías de escala financieras.

Aumentar la cuota de mercado

Al abrir negocios en un nuevo país, muchas organizaciones esperan aprovechar un nuevo mercado
(desarrollo del mercado en la matriz de Ansoff - ver Unidad 1.3); hay, sin embargo, algunos riesgos
y desventajas a tener en cuenta, tales como:
 barreras del idioma
 diferentes prácticas culturales y de etiqueta
 tensiones históricas entre países
 falta de conocimiento de las redes locales o regionales
 derecho local y política, especialmente derecho laboral
 diferencias de tiempo y los desafíos de trabajar a través de muchas zonas horarias
 posibles desafíos para encontrar socios fiables y confiables.
Las recompensas pueden, sin embargo, ser extremadamente altas, especialmente si el negocio
tiene la ventaja del primer movimiento en un mercado grande. Esto explica en parte el auge de
muchas compañías de renombre a China e India, con más de 1.000 millones de clientes
potenciales en cada país.

Usar estrategias de extensión

Algunas empresas pueden incluso haber alcanzado el punto de saturación de su producto y
pueden estar buscando ampliar el ciclo de vida de su producto. McDonald's, uno de los principales
actores de la industria de comida rápida en los Estados Unidos, ha encontrado una competencia
creciente no sólo de otros mercados de hamburguesas, sino de proveedores de pizza, sandwiches
y tiendas de comida rápida mexicanas y otras. Este aumento de la competencia ha tenido un gran
impacto en los beneficios de McDonald's y, siendo líder del mercado, McDonald's también ha sido
uno de los más afectados por la mala publicidad y por el aumento de la conciencia sobre la
obesidad y los peligros de abusar de la comida rápida. Para contrarrestar esto, McDonald's ha
realizado importantes cambios estratégicos. La compañía ha introducido opciones de alimentos
saludables, se diversificó en el café, publicó sus valores nutricionales, y redujo el contenido de
grasa y salino de sus alimentos. Además de estas estrategias generales, McDonald's también ha
dirigido las áreas donde las personas son más propensas a apreciar el servicio que proporciona. De

397
los 35.000 restaurantes McDonald's en todo el mundo, más de dos tercios están ahora fuera de los
Estados Unidos.

Usar estrategias defensivas

Muchas empresas toman la decisión de trasladarse al extranjero, no tanto porque necesitan, sino
porque no quieren que sus competidores lo hagan primero. El crecimiento y la expansión son
factores clave para las empresas, y el temor de que los rivales puedan robar una ventaja puede
actuar como un catalizador para la localización en el extranjero. La tendencia de las compañías
petroleras a establecerse en Asia Central para asegurar reservas de petróleo y gas es un ejemplo
reciente, y también lo es la aparición de China como un gran jugador en África, ya que China ha
sentido la necesidad de asegurar el suministro de materias primas para alimentar sus industrias en
crecimiento.

Externalización - subcontratación (Outsourcing) y Deslocalización

(offshoring)
La subcontratación se refiere a la práctica de utilizar otro negocio (como tercero) para completar
parte del trabajo (literalmente, la subcontratación se refiere a la idea de contratar trabajo). Esto
puede permitir a la organización centrarse en su actividad principal, empleando otro negocio. Una
escuela, por ejemplo, consideraría la enseñanza como su actividad principal - y podría entonces
externalizar otros servicios, tales como:

 servicio de comidas
 transporte
 tareas administrativas y vigilancia en los exámenes
 excursiones, visitas y expediciones
 reclutamiento y formación de personal
 seguridad
 limpieza y mantenimiento.
La subcontratación puede ayudar a un negocio a reducir los costos (y consecuentemente a bajar
los precios) para obtener una ventaja competitiva. Tradicionalmente, una empresa puede haber
tenido una serie de actividades que ocurren en el día a día, muchos de los cuales no pueden haber
sido parte de los conjuntos de habilidades básicas de negocios, por lo que se convierten en
transferibles y por lo tanto un ahorro para el negocio. Al comprar estos servicios periféricos a los
productores (quienes pueden lograr economías de escala porque son especialistas en ese servicio
particular), el negocio principal puede reducir costos.
La Figura 5.4.3 proporciona una representación visual del vínculo entre las actividades básicas y
periféricas, en particular sus costos. Las actividades periféricas podrían ser proporcionadas a un
costo menor por un proveedor externo y posiblemente con un mejor resultado, ya que ese tercero
sería un especialista.
Ya hemos visto (en la Unidad 2.3 en el contexto del plan de RR.HH.) ejemplos de actividades que
son comúnmente subcontratadas:

 en marketing - utilizando una agencia de publicidad

 en producción - por ejemplo, la licencia de un productor para hacer su producto
 en RRHH - empleando una agencia para "perseguir" al personal potencial
 en finanzas - contratación de contadores para ejecutar una auditoría externa.

398
La externalización puede traer muchas ventajas:

 Puede reducir los costos al perder empleados y otros activos.

 Puede permitir que la empresa se centre en sus actividades principales.
 La calidad de los productos o actividades principales debe mejorar, ya que el negocio
puede ahora centrarse en ello.
 Puede conducir a una mejor utilización de la capacidad.
 El tiempo de entrega puede ser reducido.
 Puede llevar a la transferencia de experiencia.
La externalización, sin embargo, también tiene desventajas:

 El negocio se vuelve más dependiente del proveedor (la fiabilidad, por ejemplo, para las
entregas, podría ser un problema: ¿qué sucede si los transportistas se declaran en
huelga?).
 El negocio tiene menos control del producto final (¿qué pasa si un componente clave no
está en el estándar esperado?).
 La dilución de la marca podría ser un problema (si el consumidor se da cuenta de que el
producto "X" no es producido por la empresa "Y").
La deslocalización es una extensión de la subcontratación: en el caso de la deslocalización, una
empresa subcontrata fuera del país de origen (este es el significado de "offshore"). Con la mejora
de la comunicación global, este ha sido un área de crecimiento en el entorno empresarial
moderno. India, por ejemplo, ha visto un crecimiento masivo en los contratos offshore de IT, tales
como centros de llamadas y mesas de ayuda se suscribieron con empresas occidentales.
Todas las ventajas y desventajas de la externalización se aplican - pero el aspecto internacional por
lo general se intensifica, en particular de la siguiente manera:

 Puede haber diferencias culturales entre las empresas, tanto en términos de culturas
nacionales y culturas empresariales.
 La comunicación a veces puede ser difícil (especialmente cuando la gente tiene que lidiar
con diferentes idiomas y zonas horarias).
 Pueden surgir problemas de calidad y ética (por ejemplo, el uso de talleres clandestinos).

Punto de trabajo del estudiante 5.12

Ser un investigador
¿Su escuela externaliza (subcontrata) algunos de sus servicios? Es posible que ni siquiera se dé
cuenta! ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para su escuela?

Términos clave
Subcontratación o externalización (outsourcing) - la práctica de emplear a otro negocio (como
tercero) para realizar algunas actividades periféricas (esto permite a la organización centrarse en
su actividad principal)
Deslocalización (offshoring) - la práctica de la subcontratación en el extranjero, es decir, la
externalización fuera del país de origen

399
 periférico

núcleo

antes

núcleo

después

Figura 5.4.3. Elementos Núcleo y periférico

In-housing (en casa) y reshoring (rescate)

Una tendencia reciente se puede observar en el mundo de los negocios: algunas empresas ahora
han comenzado a invertir la subcontratación, para detener este enfoque y comenzar a realizar las
actividades periféricas internamente de nuevo. Esto es lo opuesto a la subcontratación: se llama
in-housing (o "insourcing", que significa literalmente "en casa"). La decisión empresarial de
detener la subcontratación puede estar motivada por el deseo de recuperar el control total o
reducir los costos de impuestos, mano de obra y transporte.
La palabra "reshoring" (o "rescate") se refiere a la práctica de recuperar los trabajos perdidos en
la subcontratación en el extranjero, con el fin de reorientar la calidad del mercado. Esto es lo
contrario de offshoring. Esta es una nueva tendencia en el mundo de los negocios internacionales
y es demasiado pronto para evaluar hasta qué punto la reestructuración afectará completamente
a los fabricantes.

Términos clave
In-housing o insourcing – en casa - la práctica de realizar las actividades periféricas internamente,
dentro de la empresa (lo contrario de la externalización)
Reshoring - rescate - la práctica de devolver las funciones empresariales (puestos de trabajo y
operaciones) al país de origen (lo opuesto a la deslocalización)

Discusión de TOK
¿Qué formas de decidir utilizan los líderes empresariales para saber dónde ubicar su producción?
¿Pueden los líderes empresariales prever siempre los impactos de las decisiones de reubicación?
¿Cree usted que los cambios recientes en el proceso de reclutamiento y reclasificación fueron
predecibles?

400
Lista de revisión
 La localización de un negocio dependerá de varios factores incluyendo costos,
competencia, tipo de tereno, mano de obra, infraestructura, gobierno, proximidad a los
proveedores.
 Externalización - Outsourcing es la práctica de usar otro negocio para completar parte del
trabajo.
 Deslocalización - Offshoring es una extensión de la subcontratación, que implica la
contratación con una empresa en otro país.
 In-housing es el reverso de la externalización. Es cuando las organizaciones optan por
llevar las actividades subcontratadas de nuevo en el negocio principal.
 Reshoring es lo opuesto de offshoring. Las actividades aún pueden ser subcontratadas,
pero se subcontratan en el país de origen, en lugar de en el extranjero.

401
5.5 Planificación de la producción (sólo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:
 comentar sobre el proceso de la cadena de suministro
 distinguir entre just-in-time (JIT) y just-in-case (JIC)
 interpretar un gráfico de control de existencias (especialmente almacenamiento de
existencias, el nivel de pedido, la cantidad de pedido y el tiempo de entrega)
 calcular una tasa de utilización de capacidad
 interpretar las tasas de productividad
 distinguir entre costo de compra (CC) y costo de fabricación (CF).

El proceso de la cadena de suministro

La cadena de suministro se refiere al amplio sistema de organizaciones conectadas (por ejemplo,
proveedores), información (como pedidos), recursos (por ejemplo materias primas) y operaciones
(por ejemplo, transporte) que una empresa necesita para producir bienes y prestar servicios a sus
consumidores.

materias primas proveedor

manufactura

distribución
consumidor
consumidor

Figura 5.5.1 El proceso de la cadena de suministro

En términos de operaciones, hay que gestionar dos flujos:

1. El flujo desde la materia prima hasta el producto terminado comprado por el consumidor final, a
través de las diferentes etapas de fabricación.
2. El flujo de información (desde el consumidor al proveedor, especialmente los pedidos con
especificaciones).
Así que la cadena de suministro tiene dos dimensiones:
1. Logística (el "hardware" de la cadena de suministro: esto está bien ilustrado por los camiones
que transportan materias primas a una fábrica, o los envíos listos para salir del almacén).

402
2. Información y comunicación (el "software" de la cadena de suministro: esto está bien ilustrado
por la base de datos y las hojas de cálculo utilizadas por el personal administrativo de la
organización).
Las cadenas de suministro se presentan a menudo a través de redes o diagramas de flujo, que
unen a las organizaciones involucradas, como se ilustra en la Figura 5.5.3, donde también se han
incluido algunos canales de distribución (un mayorista y un minorista, según se estudia en la
Unidad 4.3).

proveedor del
proveedor

proveedor del
proveedor
proveedor consumidor
final consumidor
final

proveedor
Compañía
proveedor del
proveedor
consumidor
mayorista final
proveedor
proveedor del
proveedor
minorista

proveedor del
proveedor

consumidor
final

Figura 5.5.3. Representación simplificada de redes y relaciones en una cadena de suministro

La figura 5.5.3 es una representación simplificada de la complejidad de las redes y las relaciones
involucradas. Si el proveedor de un proveedor no puede entregar su producto, puede bloquear
toda la cadena. El cliente real puede quedar a la espera de la pieza de recambio de un bien (por
ejemplo, el sello de la puerta de una lavadora o la hoja metálica de una cortadora de césped), cada
vez más insatisfechos con el fabricante de la lavadora o la cortadora de césped – ya que el
fabricante podría depender de su propio proveedor o proveedor de su proveedor. Cuando se
considera todo el proceso de la cadena de suministro, el control de existencias adquiere especial
importancia: cuando las empresas comienzan a operar el método de control de stock just-in-time
(JIT), es poco probable que tengan el stock de reserva necesario, lo que puede crear problemas en
la cadena de suministro.

Términos clave
Cadena de suministro - el sistema de conectar organizaciones, información, recursos y
operaciones que una empresa necesita para producir bienes y proporcionar servicios a sus clientes

403
Just-in-time (JIt) – justo a tiempo y just-in-case (JIC) – por si acaso
La Unidad 5.3 introdujo el JIT como un método moderno de control de existencias en la
perspectiva de la producción ajustada, y su contrapartida tradicional JIC.
______________________________________________________________________________
Recordatorio de las definiciones
JIC (just-in-case) es el método tradicional de control de existencias que significa mantener la
reserva de materias primas y productos terminados en caso de un aumento repentino de la
demanda (o de un problema en la cadena de suministro).
JIT (Just-in-time) es un método moderno de control de existencias que significa evitar la retención
de existencias al ser capaz de obtener suministros sólo cuando sea necesario y producir justo
cuando se lo ordene.
_______________________________________________________________________________
Hay argumentos a favor de cada método, pero la tendencia actual está a favor de los métodos JIT.
La Tabla 5.5.1 muestra las principales diferencias entre JIT y JIC.

Tabla 5.5.1. Las principales diferencias entre JIT y JIC

JIT
Las existencias sólo es adquirido de proveedores
como y cuando se requieran. El objetivo es
mantener bajos (incluso cero) los niveles de stock
JIT es beneficioso para el capital de trabajo - la
empresa puede utilizar mucho de su dinero para
sus actividades cotidianas.
JIT reduce los costos (almacenamiento y
desperdicio).
JIT reduce la posibilidad de mantener existencias
que no pueden ser vendidas (por ejemplo
existencias obsoletas).
JIT significa menos posibilidad de existencias
dañadas o arruinadas.
JIT crea más espacio para planes de producción
alternativos.
JIT crea una relación más cercana con los
proveedores (que también pueden necesitar
ejecutar JIT).
JIC
Las existencias se adquieren y se almacenan con
una reserva (existencias de reserva) y se mantienen
alejadas del uso diario en caso de necesidad.
JIC reduce la presión sobre el flujo de caja.
JIC reduce costos (comprando a granel).
JIC significa que usted puede satisfacer cambios
repentinos en la demanda.
JIC también proporciona partes de repuestos.
JIC significa que todas las existencias están
almacenadas - listas para usar. Hay un asunto de
entrega y no hay que esperar a los clientes.
JIC tiene la ventaja de que los proveedores no
cobrarán un precio premium.

Términos clave
JIT - "Just-in-Time" – justo a tiempo: un método de control de stock que significa evitar la
retención de existencias al ser capaz de obtener suministros sólo cuando sea necesario y producir
justo cuando se ordene
JIC - "Just-in-case" – por si acaso: un método de control de existencias que significa mantener la
reserva de materias primas y productos terminados en caso de un repentino aumento de la
demanda (o de un problema en la cadena de suministro)

404
Punto de trabajo del estudiante 5.13
Ser reflexivo
Construcción de un Boeing 747
La fabricación de un Boeing 747 se realiza en siete etapas, que tardan en promedio seis meses en
completarse. Los motores se compran a un proveedor (Rolls Royce) para la sexta etapa, ya que
comprarlos y almacenar inventarios por cinco meses sería costoso. Los motores cuestan
aproximadamente US $ 10 millones cada uno.
Generalmente, Boeing puede vender un 747 por US $ 200 millones.
Pregunta:
¿Boeing utiliza JIT o JIC? ¿Por qué?

Control de stock
La cuestión de la tenencia de existencias plantea dos cuestiones en términos de costo:

 por un lado, el coste de no disponer de existencias cuando sea necesario (por ejemplo, el
coste de las órdenes perdidas y las entregas de emergencia caras)
 por otro lado, el costo de mantener demasiadas existencias (especialmente el costo de
almacenamiento y daños).
Podemos combinar estos dos conjuntos de costos en la Figura 5.5.5.

costo total de
existencias
costo de la
tenencia de
costos

existencias

costo de existencias

0 Cantidad de pedido económico (CPE)

Cantidad de existencias

Figura 5.5.5. Costos de tenencia de existencias y de existencias

 costo de la tenencia de acciones - si no tenemos existencias, no hay costo, pero luego el

costo aumenta a medida que almacenamos más y más unidades.
 costo de las existencias - si tenemos una pequeña cantidad de acción, entonces el costo de
tener un aumento repentino en demanda podría ser substancial, pero éste bajará
mientras que más existencias son pedidas y usadas dentro.
 costo total - mediante la combinación de los dos conjuntos de costos, podemos ver el
punto mínimo del costo total. Esto se llama la "cantidad de pedido económico" (CPE); es
la cantidad que se debe pedir para un período de tiempo dado. El CPE es uno de los
cálculos más antiguos en el área de gestión de operaciones y control de existencias.

405
Los siguientes siete elementos del control de existencias son importantes y fáciles de entender y
recordar:

 La orden inicial: la primera cantidad de stock entregada, por ejemplo, a principios de año.
 El patrón de uso: la cantidad de stock que se utiliza durante un período de tiempo
determinado. ¿El patrón de uso es regular o no? ¿Hay algunos altos y bajos predecibles
(por ejemplo, para Navidad, Año Nuevo Chino, vacaciones escolares)? En general, el stock
se agota con el tiempo y por lo tanto se muestra por una línea con una pendiente
negativa.
 El nivel máximo de existencias: la cantidad máxima de existencias almacenadas en
cualquier momento.
 El nivel mínimo de existencias: la cantidad de existencias que se mantiene como una
reserva, también llamada existencias de reserva. La cantidad de existencias no debe
nunca ir más bajo que este nivel (de otra manera la producción de productos terminados
puede no ser posible, y las órdenes del cliente no pueden ser satisfechas).
 El nivel de reorden: el nivel al que las existencias debe ser reordenadas (esto es siempre
un poco más alto que el nivel mínimo de stock) como forma de disparador o señal.
 La cantidad reordenada: la cantidad de existencias que se ordenan.
 El tiempo de entrega: la cantidad de tiempo que se tarda entre ordenar nuevas
existencias y recibirlo.
Un diagrama de control de existencias típico se verá en la Figura 5.5.6.
existencias (unidades)

nivel máximo de existencias

cantidad
de reorden
orden inicial

nivel de reorden

nivel mínimo de existencias

tiempo
de
espera

tiempo (mes)
Figura 5.5.6. Diagrama de control de existencias

Imagine que el ejemplo mostrado en la Figura 5.5.6 es una compañía que vende teléfonos
inteligentes en Internet. La empresa siempre puede querer mantener una reserva de 600
teléfonos inteligentes por si acaso. El gerente ha calculado que, suponiendo que no hay cambios
en la demanda, pasará a 900 teléfonos en un período de tres meses. Después de dos meses, él
sabe que las existencias van a bajar a 900 teléfonos, que es su nivel de reorden, cuando él decide
arreglar una nueva entrega de los teléfonos a realizar desde los surtidores de la compañía. Se
necesita un mes para que la reorden de 900 teléfonos llegue y cuando lo hacen todo el ciclo
continúa.
Este sencillo ejemplo supone cambios no flexibles en la demanda, pero se puede prever que los
patrones de uso tendrán en cuenta las diferencias estacionales y los aumentos ocasionales de la

406
demanda. Los negocios tendrán a menudo un software para hacer esos cálculos y para establecer
el nivel óptimo de reorden y reordenar cantidad, pero el diagrama básico permanece como se
muestra en la Figura 5.5.6. Es una herramienta muy útil para los gerentes para mirar donde
probablemente ocurran puntos de estrés y cómo resolverlos.
Como construir el gráfico:
- Trazar los ejes.
- Marcar en el eje de existencias el punto de reservas (600)
- Marcar el punto (reservas + demanda (600 + 900= 1500)
- Marcar lo que ocurre a los 2 meses – es decir alcanza los 900
- Trazar la línea roja desde (0 – 1500) pasando por (2-900) hasta (3-600)
- Repetir el proceso

Niveles óptimos de existencias

Para que una empresa calcule el nivel óptimo de existencias, hay que tener en cuenta varios
factores:
 El mercado - ¿Está creciendo? ¿El negocio está aumentando las ventas? ¿Hay alguna
nueva organización (competidores) en el mercado? ¿Es probable que la participación en el
mercado se reduzca?
 El producto final - ¿Qué tipo de producto es? ¿Es un producto barato, de uso único,
rápido, de alto volumen o es lo contrario? ¿Es un producto complejo que requiere muchos
componentes individuales? ¿Su producción depende de muchos proveedores?
 Las existencias - ¿Es perecedero? ¿Es probable que esté obsoleto? ¿Cómo es de grande?
¿Tomará mucho espacio de almacenamiento?
 La infraestructura - ¿Es confiable, o hay una necesidad de almacenar? ¿Podría el clima u
otros factores influir en la capacidad de los proveedores para satisfacer la demanda?
 La financiación - ¿Tiene el negocio el dinero necesario en el momento adecuado? ¿Qué
posibilidades de crédito permiten los proveedores? ¿Va a haber ahorros significativos en la
compra a granel?
 Los recursos humanos - ¿Cuáles son las implicaciones para el cambio de recursos en las
existencias?
Utilizando el CPE y las cartas de control de existencias y los diagramas, las empresas pueden tener
una idea de la cantidad correcta de existencias a ordenar y cuando, pero en general es difícil de
juzgar con precisión. Las empresas deben ser conscientes de que muchos factores pueden
cambiar, lo que crea más presión, dependiendo del sistema que están utilizando. Esto explica en
parte por qué el método JIT de control de existencias requiere una mayor coordinación y
cooperación con los proveedores que el sistema JIC.

Términos clave
Existencias de reserva - la cantidad mínima de existencias que debe mantenerse (para asegurar
que la producción todavía es posible y las órdenes de los clientes aún pueden ser llenadas)
Nivel de reorden - pedido - el nivel al cual el stock debe ser reordenado (una forma de disparo o
señal)
Cantidad de reorden - la cantidad de stock que se reordena
Plazo de entrega - la cantidad de tiempo que se tarda entre el pedido de nuevas existencias y
recibirlo.

407
Tasa de utilización de la capacidad
Los gerentes de producción a menudo quieren saber cuán eficiente es la instalación. ¿Se utiliza a
su capacidad máxima? Por ejemplo, un hotel puede querer saber cuál es la tasa de ocupación de
sus habitaciones, una fábrica puede querer saber con qué frecuencia un desglose de la máquina
afecta el trabajo realizado, o un director de escuela puede querer saber si hay una posibilidad de
usar las instalaciones de la escuela más en fines de semana y días de fiesta alquilando el sitio.
Sería teóricamente posible que un hotel estuviera lleno todo el año, o una fábrica trabajar a plena
capacidad (24 horas al día, 365 días al año), o una escuela albergar una escuela diurna y una
escuela nocturna en los mismos edificios. Sin embargo, habrá momentos en que no es deseable ni
adecuado, por ejemplo para fines de mantenimiento: el hotel puede necesitar un poco de tiempo
para restaurar las habitaciones, la fábrica puede necesitar tiempo para actualizar las máquinas, la
escuela puede tener que cerrar en algunos días de fiesta cuando ningún estudiante estaría
dispuesto a venir. Estos ejemplos simples demuestran que normalmente es imposible lograr una
utilización del 100% de la capacidad, aunque las empresas a menudo pretenden acercarse lo más
posible a esta cifra.
La utilización de la capacidad se puede calcular utilizando la siguiente ecuación:

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

Por ejemplo, si un hotel tiene 100 camas y, en promedio, 80 se llenan, la utilización de la

capacidad es del 80%. Del mismo modo, una fábrica podría ser capaz de producir un máximo de
100.000 pares de zapatos en un año, pero sólo tiene pedidos de 40.000. Su utilización de la
capacidad es del 40 por ciento. Por último, una escuela con suficiente espacio para 3.000
estudiantes, pero que sólo tiene 2.900 estudiantes tiene un 96,6 por ciento de utilización de la
capacidad.
Las empresas que deberían aspirar a una utilización de alta capacidad serán aquéllas en las que los
márgenes de beneficios sean bajos, como las aerolíneas de bajo costo o los establecimientos de
comida rápida. Estas empresas no pueden darse el lujo de perder cualquier oportunidad de vender
su producto por lo que tendrán que comercializar obligatoriamente. En el otro extremo del rango,
los viajes en la clase de negocios o los restaurantes de cinco estrellas no necesitarán y no podrán
aspirar a ventas de gran volumen.

Tasa de productividad
La tasa de productividad es otra proporción en la que un gerente estaría interesado. Es una
medida de la eficiencia de la producción. En la unidad 5.1, la Figura 5.1.1 mostró el modelo de
insumo-producto: la tasa de productividad es la relación entre la producción y la producción en la
producción; Se refiere al valor añadido de la empresa.

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Por sí sola, la tasa de productividad es un dato muy crudo; necesita ser contextualizado,
particularmente en conexión con la industria en la cual opera una empresa - idealmente
estableciendo comparaciones y puntos de referencia con los competidores. Por ejemplo, saber

408
que su tasa de productividad es del 65 por ciento no ayudaría mucho a un gerente de fábrica: ¿es
esto bajo, es esto alto? Sólo al compararlo con los promedios de la industria el gerente de la
fábrica sería capaz de hacer un juicio y, posiblemente, tomar medidas.

 Si la tasa de productividad es (muy) inferior a la media de la industria, el gerente debe

tomar medidas correctivas; La adopción de una estrategia ajustada podría permitir a la
fábrica reducir los residuos y aumentar la eficiencia. Varios factores y variables tendrían
que ser estudiados de cerca: tal vez la entrada es demasiado alta, con demasiados
artículos en inventario que pierden su valor, no se pueden usar, y finalmente se descartan.
Tal vez la salida es demasiado baja, debido a demasiados defectos.
 Si la tasa de productividad es superior a la media de la industria, el gerente estará
satisfecho con la eficiencia de las operaciones de la compañía. Sin embargo, el gerente
podría decidir investigar cómo la fábrica podría ser aún más productiva, utilizando sus
recursos (materias primas, recursos humanos, máquinas, energía) de una manera más
eficiente.

Costo de compra (CDC) y costo de fabricación (CDF)

Una decisión de negocio es comprar o hacer.
En la unidad 5.4 discutimos la decisión de externalizar (o incluso deslocalizar) o no. Un factor clave,
como siempre en las decisiones empresariales, son los costos: puede ser más barato para una
empresa comprar un producto hecho en otra parte, por especialistas, en lugar de hacerlo
directamente (y esto también se aplica a los servicios). La decisión puede ser apoyada usando las
fórmulas de costos e ingresos en la unidad 3.3 (costos e ingresos) para crear ecuaciones de costo
de compra (CDC) y coste de fabricación (CDF):

CDC = Precio x cantidad

CDF = costos fijos + (costos variables x cantidad)

Por ejemplo, imagine que una pequeña escuela internacional en el Sudeste asiático tiene que
decidir si subcontrata el transporte de estudiantes en autobús, o presta el servicio por sí misma.
Si la escuela requiere 20 autobuses y una compañía llamada School Run cobra $ 10.000 por
autobús por año, de acuerdo con la fórmula
CDC = Precio x cantidad
Este servicio le costaría a la escuela:
CDC = $ 10.000 x 20 = $ 200.000
Sin embargo, si la escuela decide comprar los 20 autobuses de Dodgy Dealers Inc por $ 100.000
pero enfrenta costos variables de $ 10.000 por autobús por combustible y los salarios del
conductor durante el año, entonces el costo de hacer el servicio por sí mismo, usando la ecuación:
CDF = costos fijos + (costos variables x cantidad)
sería:
CDF = $ 100.000 + ($ 10.000 x 20) = $ 100.000 + $ 200.000 = $ 300.000

En este caso CDC <CDF, por lo que la escuela debe externalizar.

Este ejemplo simple ignora algunos de los factores que pueden tener una influencia en la cadena
de suministro. Por ejemplo, ¿cuán confiable es la empresa School Run? ¿Y cuán confiables son los
autobuses comprados a Dodgy Dealers? ¿Cuáles son las implicaciones de la escuela al emplear

409
conductores en lugar de que alguien lo haga? ¿Hay algunas cuestiones legales involucradas? Al
decidir sobre qué medidas tomar, una empresa también tendría en cuenta factores cualitativos
como éstos.
_____________________________________________________________________________
CASO DE ESTUDIO
Las cadenas de suministro deben mantenerse en una correa corta
Simon Caulkin, The Observer, 27 April 2008

La gran idea de negocio de los últimos 20 años se está volviendo rancia. La semana pasada, un
ejecutivo avergonzado de Boeing anunció el tercer gran retraso en su tan esperado proyecto 787
Dreamliner.
Sin embargo, aunque casi 900 de los aviones han sido vendidos, su rentabilidad es cuestionada a
medida que la cadena de suministro de la firma global se agrieta. En el corazón del problema
está el "modelo de Dell" (después de que el fabricante de la computadora), aplicado a la
financiación y la gerencia del proyecto. Los investigadores de la industria dicen que el intento de
Boeing de minimizar los riesgos financieros al maximizar el número de socios para el desarrollo ha
tenido el efecto opuesto: la subcontratación a esta escala (80%, incluyendo componentes grandes
y complicados) ha aumentado el riesgo de fallas en los proyectos y en la gestión.
Boeing debería haber prestado atención a la experiencia de Dell, que publicó una fuerte
advertencia sobre los peligros de prestar más atención a la oferta que la cadena de demanda: ser
bueno en dar a los clientes lo que reciben no es lo mismo que ser bueno en darles lo que ellos
quieren.
Pero no sólo las empresas informáticas y aeroespaciales están aprendiendo estas lecciones. Un
fabricante de componentes automotrices se sorprendió al descubrir que las piezas que llegaban al
ensamble final en los Estados Unidos habían pasado hasta dos años viajando entre 21 plantas en
cuatro continentes, cuando en realidad sólo había tomado 200 minutos fabricarlas. Gran parte del
trabajo se realizó en China para beneficiarse de costos de mano de obra más bajo, pero cualquier
ventaja estuvo más que cubierta por los costos de administrar y programar el inventario en la
tortuosa línea de suministro. Con retrospectiva, el movimiento de China fue clasificado como
"un desastre".
Sin embargo, las industrias de servicios, sin temor, están cometiendo exactamente los mismos
errores. En teoría, dado que no hay nada físico que hacer o transportar, los servicios son
candidatos ideales para el procesamiento desencarnado y el reensamblaje por mano de obra
barata en partes extranjeras. Pero los centros de atención al cliente de última generación y los
graduados lejanos son con frecuencia la respuesta equivocada a la pregunta equivocada. Un amigo
[en el Reino Unido] tratando de llegar a Norwich [desde el norte de Inglaterra] durante la Navidad
pasó mucho tiempo telefoneando a la India para intentar resolverlo sin tomar 24 horas [debido a
retrasos y cancelaciones]. Cuando llegó a Liverpool Street, el hombre le dijo: "Ve a King's Cross,
compañero: los trenes a Cambridge no están afectados, luego cambia por Norwich.” Del mismo
modo, cuando su cable de banda ancha está bajo, usted no necesita a alguien a miles de millas de
distancia leyendo un guión, pero un joven con acné a la vuelta de la esquina puede solucionarlo
por $ 60 y una taza de cola o café.
¿Por qué las empresas y las organizaciones del sector público continúan manteniendo esto tan
mal, persiguiendo la voluntad de reducir los costos con medidas que terminan aumentándolas?
Ayudados y fomentados por consultores y empresas de informática que deberían saberlo mejor,
son presa de tres mitos de gestión.

410
  Una es la economía de escala. Los fabricantes y los equipos de servicios por igual
piensan que pueden reducir costos mediante procesos de producción en masa en grandes
fábricas especializadas. Ellos no pueden, debido a todos los costos imprevistos anotados
anteriormente: los costos de entrega y transporte (para el inventario físico) que ramifican
la posibilidad y las consecuencias de los errores, vuelven a trabajar (limpiar las quejas
sobre cosas que no se hacen o se hacen mal) - los costos de llamar suben y bajan, y
finalmente los costos de gestión al ordenar todo.
 El segundo mito es que no hay alternativa porque la calidad cuesta más. Sin embargo, la
calidad -en el sentido de dar a los clientes lo que quieren, no más, ni menos- cuesta
menos, no más. Esto se debe a que si lo hace, a) no incurre en el costo de darles lo que no
quieren, y b) los costos indirectos también caen, ya que hay menos errores a corregir.
 En tercer lugar, las empresas sobrestiman habitualmente el poder de coordinación de los
mercados (y por lo tanto el atractivo de la subcontratación a corto plazo a la India y China)
y subestiman el papel de la organización. Pero si bien Internet puede reducir el coste de
una cierta coordinación del mercado, para cualquier tarea compleja una buena
organización puede competir con lo que puede ser suministrado sin ayuda del mercado,
por lo que todavía tenemos organizaciones en primer lugar.
Tanto para los productos como para los servicios, los principios son los mismos. Las cadenas de
suministro deben ser lo más cortas posible en tiempo y distancia; pequeñas y locales, desde las
comisarías de policía y consultorios médicos a los bancos y centros de atención telefónica de las
empresas de computadoras, casi siempre son grandes y remotos. La experiencia debe ser inicial,
ya sea en la línea de producción o en el teléfono, donde se pueda responder inmediatamente al
cliente. El título de un informe del Instituto de Cambridge para la fabricación, “Haciendo las cosas
correctas en los lugares correctos”, lo dice todo: en un mundo virtual globalizado, las decisiones
de ubicación y cadena de suministro son más críticas, no menores.

Preguntas tipo examen

1. Defina los términos en negrita. [6 puntos]
2. Explique cómo Boeing puede “minimizar su riesgo al maximizar el desarrollo de sus socios”.
[4 puntos]
3. Discutir los costos y beneficios para Boeing al subcontratar la construcción del avión 787.
[10 puntos]

411
Lista de revisión

 La cadena de suministro es el sistema de conectar organizaciones, información, recursos y

operaciones que permiten a una empresa realizar sus actividades empresariales. Incluye
proveedores, distribuidores, minoristas y clientes.
 Just-in-case (JIC) es un método tradicional de control de existencias que significa mantener
una reserva de materias primas y productos terminados en caso de un repentino aumento
de la demanda.
 Just-in-time (JIT) es un método moderno de control de existencias que consiste en obtener
suministros sólo cuando sean necesarios y producir sólo cuando se hace una orden.
 La tasa de utilización de la capacidad se calcula por

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

 La tasa de productividad se calcula por

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Discusión de TOK
¿Es posible dibujar un diagrama exhaustivo de la cadena de suministro?
¿La tasa de utilización de la capacidad y la tasa de productividad están siempre abiertas a la
interpretación?

412
5.6 Investigación y desarrollo (sólo NS)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Evaluar la importancia de la investigación y desarrollo (I + D) para una empresa
 Explicar la importancia de desarrollar bienes y servicios que satisfagan las necesidades no
satisfechas de los clientes
 Distinguir entre diferentes tipos de innovación:
o innovación de producto
o proceso de innovación
o posicionamiento de la innovación
o innovación de paradigma
 Distinguir entre creatividad adaptativa y creatividad innovadora
 Examinar cómo el ritmo del cambio en una industria, la cultura organizacional y las
consideraciones éticas pueden influir en las prácticas y estrategias de investigación y
desarrollo en una organización.

La importancia de la investigación y el desarrollo

La investigación y el desarrollo (I + D) es una forma de innovación directamente asociada al
desarrollo técnico de productos o procesos existentes o la creación de nuevos. Las grandes
empresas gastan grandes sumas de dinero en I + D, normalmente con un departamento
especializado en I + D, con ingenieros e investigadores cuya creatividad es esencial para la
organización. La I + D es importante en todas las industrias, desde los productos farmacéuticos
hasta los artículos de uso doméstico, desde la electrónica hasta la exploración espacial, y también
en sectores que podrían no estar asociados espontáneamente con la I + D, como la agricultura y la
moda.
La I + D es importante ya que puede ayudar a extender el ciclo de vida del producto desarrollando
nuevas formas de utilizar los productos existentes (como aumentar la funcionalidad de un
teléfono móvil) o indicando nuevas direcciones estratégicas para la empresa (como cuando Apple
se ramificó de PCs a iPods, iPhones y iPads).

Punto de trabajo del estudiante 5.14

Ser un pensador
1. ¿La I + D es importante para las grandes empresas? ¿Por qué?
2. Al inicio del curso, estudió la matriz de Ansoff (Unidad 1.3).
¿Cómo puede vincular la I + D y la matriz de Ansoff?
3. En la unidad de marketing, estudió la matriz BCG (Unidad 4.5).
¿Cómo puede vincular la I + D y la matriz BCG?

No hay una sola mejor manera de llevar a cabo la I + D, pero para ser más eficaz I + D requiere
buena planificación, trabajo en equipo, comunicación y liderazgo. Hay una serie de etapas entre el
pensamiento de una idea y el lanzamiento de un producto. Estas etapas se enumeran en la Figura
5.6.1.

413
 Revisión Piense en una idea - el
momento Eureka!

Lanzamiento !

Prueba de concepto -
pasar la idea por un
Llevar a cabo una prueba de Autos híbridos grupo focal
lanzamiento - tal vez como un Cuantos años?
piloto

Construir el prototipo - la Investigar el mercado -

primera prueba concreta buscar perfiles de
consumidores

Costo de la idea -
elaborar un
presupuesto de
producción

Figura 5.6.1. Desde pensar una idea hasta lanzar un producto

El proceso puede tardar mucho tiempo: por ejemplo hasta 15 años para un nuevo fármaco en la
industria farmacéutica (ya que se requieren diferentes etapas de prueba y autorización). Muchas
ideas brillantes no llegan a la etapa de producción porque el producto se considera demasiado
costoso, o el mercado no parece lo suficientemente grande para hacerlo viable.
El éxito de I + D puede llevar a muchas ventajas para un negocio.

 dar a la empresa una ventaja competitiva

 prolongar la vida de un producto existente
 abrir nuevos mercados
 mejorar el prestigio de la empresa - siendo un innovador conocido
 motivar a la fuerza de trabajo - diseñar nuevos productos, aparecer en la vanguardia de la
innovación
 mejoras en la calidad
 reducir costos.
Sin embargo, la I + D no está exenta de problemas:

 Puede haber costos de oportunidad - ¿en qué otra cosa se podría gastar el dinero?
 I + D puede estar en la dirección equivocada - como hay un nuevo producto no significa
que haya un mercado para ello.
 La I + D consume mucho tiempo - la fuerza de trabajo de I + D está vinculada a un proyecto
durante años, sin ningún RDI (retorno de la inversión) para la empresa durante ese
tiempo.
 I + D pueden ser muy competitivo: por ejemplo, trabajar en Blu-Ray versus HD-DVD.
 I + D puede llegar a ser burocrático y no productivo - a pesar de la extensa investigación y
desarrollo, ¿cuántos productos nuevos producen las compañías farmacéuticas, por
ejemplo?

414
  Puede haber problemas éticos involucrados - por ejemplo, con I + D que involucre cultivos
genéticamente modificados, investigación con células madre o experimentos con animales
para cosméticos.

Aspectos de marketing de I + D
La innovación es esencial para cualquier negocio. La calidad puede mejorarse a través de métodos
como kaizen o enfoques como TQM, pero la mayoría de las empresas no simplemente desarrollan
un producto y luego lo dejan sin cambios para siempre. Incluso Coca-Cola ha modificado su
fórmula secreta, por ejemplo. Si las empresas no innovan, pueden perder cuota de mercado frente
a los competidores existentes que innovan, o contra nuevos participantes con ideas refrescantes y
nuevos productos o servicios. En la matriz BCG de su cartera de productos (véase la Unidad 4.5),
sus "vacas en efectivo" pueden convertirse en "perros".
La I + D también puede permitir a la empresa encontrar brechas en los mercados existentes o abrir
nuevos mercados enteramente. También es importante desarrollar productos y servicios que
satisfagan las necesidades no satisfechas de los clientes, por lo que el departamento de marketing
y el departamento de I + D deben trabajar juntos. Una de las funciones clave de la investigación de
mercado es identificar las necesidades no satisfechas de los clientes, es decir, detectar
oportunidades de negocio, por ejemplo, para una nueva pieza de software, un libro nuevo o un
nuevo favor de helado. Esta información puede ayudar al departamento de I + D a desarrollar los
artículos para los que existe una demanda del mercado. Esta es una premisa clave de la
orientación al mercado, en oposición a la orientación del producto. La ausencia de un diálogo
entre los departamentos de marketing y de I + D podría tener consecuencias desafortunadas y
costosas.

Punto de trabajo del estudiante 5.15

Ser un pensador
Estos productos fueron lanzados:
- Desodorante comestible
- Pollos enteros enlatados
- Pasta de dientes para niños en aerosol
- Tejidos impregnados con vitamina C
- Cigarrillos sin humo
- Pastel de ajo
No se vendieron. ¿Por qué crees que no lo hicieron?

Término clave
I + D - una forma de innovación directamente asociada con el desarrollo técnico de productos o
procesos existentes o la creación de nuevos.

La comercialización y la I + D también se superponen en la importante cuestión de los derechos de

propiedad intelectual. Esos derechos de propiedad se dividen en diferentes categorías:
Patentes, derechos de autor y marcas registradas. Su propiedad para el negocio constituye un
activo valioso que necesita ser protegido; sin esta protección, el negocio podría perder su ventaja
y la competencia puede ser capaz de desarrollar productos idénticos.

415
Patentes
Cuando las personas o las empresas inventan productos o procesos de producción, deben sacar
una patente para proteger su idea. Una vez que la patente ha sido comprada, otorga a las
personas o empresas el derecho indiscutible a excluir a cualquier otra persona de hacer el
producto exactamente a las especificaciones establecidas en la patente, por lo general por un
período de hasta 20 años. Después de ese tiempo, los individuos o empresas pueden, por
supuesto, renovar la patente. Una patente de un producto no detiene a nadie que produzca
productos similares, pero no deben ser exactamente los mismos (deben tener características
diferentes). Por ejemplo, Apple tuvo que luchar por el derecho a producir el iPod porque Apple
supuestamente utilizó la tecnología touch wheel de otro productor, Quantum Research Group.
La patente otorga al inventor "la ventaja de primer movimiento". El iPod de Apple se ha
convertido en un líder de mercado icónico debido a su ventaja.

Derechos de autor
El derecho de autor es similar a una patente. Originalmente se aplicó a material escrito, pero
ahora se ha ampliado para cubrir otras formas artísticas de presentaciones de medios como
caricaturas, música y películas. Una vez más, el individuo o negocio está protegido por un período
de tiempo (por ejemplo, 50 años) de la copia ilícita del material. En nuestra era digital, esto se ha
convertido en una gran fuente de preocupación para las grandes compañías discográficas y
productores de cine, especialmente con la introducción de sitios de intercambio de archivos en
Internet.

Marcas registradas
Una forma definitiva de los derechos de propiedad intelectual es la de las marcas. Estos se dividen
en dos formas generales. Las marcas comerciales convencionales incluyen logotipos, lemas,
diseños y frases. El nombre Coca-Cola, por ejemplo, está protegido por el símbolo. Hay marcas no
convencionales, que son cualidades distintivas al diseño, por ejemplo la etiqueta de Coca-Cola,
incluyendo el color exacto, las coincidencias, y la forma de las letras.
Todos estos derechos de propiedad intelectual ayudan a asegurar que la empresa pueda:
 tener la ventaja del primer movimiento
 aumentar los márgenes de ganancia
 garantizar la continuidad de la producción
 desarrollar fidelidad a la marca
 tener tiempo para desarrollar nuevos productos
 beneficiarse financieramente de su creatividad, innovación e I + D.

Tipos de innovación
Aunque todas las innovaciones, por naturaleza, son diferentes, es posible distinguir entre tipos de
innovación. Los dos tipos de innovación más fáciles de entender son el producto en sí ("innovación
de productos") y la forma en que se fabrica el producto ("innovación de procesos").

 La innovación de productos es un tipo de innovación en la que se crean nuevos productos

o se realizan mejoras a los productos existentes, por ejemplo, producir televisores de
pantalla plana o nuevos modelos de teléfonos inteligentes. La innovación de producto se
refiere a lo que ofrece una organización.

416
  La innovación de procesos es un tipo de innovación donde se mejoran algunas partes de
la fabricación o prestación de servicios, por ejemplo con el sistema JIT. Así como la
innovación en la producción se refiere al proceso de "qué", la innovación se refiere al
"cómo".
En el caso de los servicios, la noción de "innovación de servicios" puede abarcar aspectos
relacionados tanto a la "innovación de productos" como a la "innovación de procesos", por
ejemplo, en el comercio electrónico, la capacidad de los clientes para rastrear en línea el progreso
y la ubicación de un artículo que han comprado.
Hay otros dos tipos de innovación. Una se refiere al uso o percepción del producto en sí y se llama
"innovación de posicionamiento" o, a veces, sólo "posiciona la innovación". El otro se refiere al
impacto que el nuevo producto o servicio puede tener en toda la industria y se llama "innovación
de paradigma”.

 La innovación de posicionamiento se refiere al uso o percepción de un nuevo producto o

servicio. La palabra "posicionamiento" no es geográfica: está en el sentido de
comercialización de la relación con los competidores, como con un mapa de posición del
producto. El enfoque aquí es sobre el entorno empresarial y el contexto competitivo. El
ejemplo más comúnmente citado es el de Lucozade: solía ser una bebida medicinal, hasta
que la organización que la producía (el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline) decidió
reposicionarla (y volver a marcarla) como bebida energética deportiva en 1983.
 Innovación de paradigma se refiere a una innovación tan importante que puede cambiar
la industria misma. Se centra en los impactos, tanto a corto como a largo plazo, del nuevo
producto o servicio. Por ejemplo, en la década de los noventa, el advenimiento de las
aerolíneas de bajo costo y el presupuesto de los viajes aéreos crearon un cambio masivo
en el pensamiento (y en la práctica itinerante) de individuos, aeropuertos y líneas aéreas
establecidas. También generó todo un conjunto de nuevas oportunidades de negocio, por
ejemplo, la viabilidad de comprar propiedades en otros países (porque viajar a ellas es
mucho más barato que en el pasado) o la organización de viajes para estudiantes de
último año de secundaria que viajan como un grupo.
La innovación de productos, la innovación de procesos, la innovación de posicionamiento y
paradigmas de la innovación se llaman "los 4 Ps de la innovación".

Términos clave
Innovación de producto - un tipo de innovación donde se crean nuevos productos o se hacen
mejoras a productos existentes
Innovación de procesos - un tipo de innovación donde se mejoran algunas partes de la fabricación
o prestación de servicios
Posicionamiento de la innovación - una innovación en el uso o percepción de un nuevo producto
o servicio
Innovación paradigma - una innovación tan importante que puede cambiar la industria en sí.

Punto de trabajo del estudiante 5.16

Ser un pensador
1. Identificar dos ejemplos de cada tipo de innovación (producto, proceso, posicionamiento,
paradigma).
2. ¿Puedes pensar en algunas innovaciones que no son fáciles de clasificar en esas cuatro
categorías? ¿Qué nos enseña eso de la innovación y del significado de la palabra misma?

417
Formas de creatividad
Ante una situación nueva o un problema desconocido, ¿qué hace usted?
Usted podría aplicar métodos y enfoques que ha utilizado antes, o usted podría intentar nuevos
métodos y acercamientos, nuevas maneras de pensar. Este es el caso de las matemáticas y la
ciencia, y esto es también el caso de la I + D. Cuando los químicos crean nuevos fármacos para
combatir nuevos virus, cuando los ingenieros desarrollan un coche eléctrico, cuando los
marketeers diseñan una nueva campaña de promoción, tienen que ser creativos y la creatividad
puede ser descrita como creatividad adaptativa o creatividad innovadora.
La creatividad adaptativa es una forma de creatividad que transfiere y aplica las formas existentes
de pensamiento y resolución de problemas a nuevos escenarios o situaciones diferentes.
La creatividad innovadora es una forma de creatividad que genera nuevas formas de pensar,
abordando problemas desde una perspectiva inusual.
Una forma no es mejor que la otra: son complementarias. Corresponden a diferentes estilos
creativos: algunas personas tienden a mostrar un estilo adaptativo de creatividad, y otros un estilo
innovador de creatividad. Las características principales de estos dos estilos de creatividad se
resumen en la Tabla 5.6.1.
Tabla 5.6.1. Características principales de ambos estilos de creatividad

Características principales de alguien con el estilo
de creatividad adaptativa
Toma un enfoque disciplinario
Muestra un pensamiento sistemático y lineal
Necesita más estructura
Prefiere cambios incrementales
Resuelve los problemas adaptando, refinando y
mejorando el paradigma actual
Piensa "dentro de la caja"
Características principales de alguien con el estilo
de creatividad innovadora
Adopta un enfoque interdisciplinario
Muestra un pensamiento divergente
Necesita menos estructura
Prefiere cambios radicales
Resuelve problemas al romper, modificar y
reemplazar el paradigma actual
Piensa "fuera de la caja"

Punto de trabajo del estudiante 5.17

Ser un pensador
1. ¿Puede pensar en ejemplos recientes cuando ha sido un "innovador adaptativo"? ¿Puedes
pensar en ejemplos recientes cuando has sido un "innovador creativo"?
2. A veces se dice que la creatividad adaptativa consiste en hacer las cosas mejor, mientras que la
creatividad en la innovación consiste en hacer las cosas de manera diferente. ¿Estás de acuerdo?
¿Por qué?

Términos clave
Creatividad adaptativa - una forma de creatividad que transfiere y aplica las formas existentes de
pensamiento y resolución de problemas a nuevos escenarios o situaciones diferentes
Creatividad innovadora - una forma de creatividad que genera nuevas formas de pensar, abordar
problemas desde una perspectiva inusual

418
Factores que afectan la I + D
Numerosos factores pueden afectar la capacidad de un individuo, un equipo o un negocio para
innovar con éxito - y puede influir en las prácticas de I+D y las estrategias de una organización.

 Cultura organizacional - si una organización tiene una cultura de poco riesgo, basada en
roles, burocrática o autocrática, la innovación puede ser muy limitada, ya que el miedo al
fracaso puede compensar las recompensas del éxito; por otro lado, las culturas
organizacionales democráticas o colaborativas pueden fomentar la toma de riesgos y ver
el aporte creativo como un recurso valioso.
 La experiencia pasada - un historial probado de prácticas innovadoras puede ayudar a
desarrollar las expectativas para el cambio futuro y puede actuar como un archivo de "lo
que ha funcionado en el pasado". Esto también se llama "dependencia de la trayectoria";
puede formar y enmarcar la estrategia de I+D de la organización.
 Tecnología - esto puede jugar un papel principal en el desarrollo de ideas, especialmente
con el diseño asistido por computadora (CAD) y el uso del Internet. Por ejemplo, la
naturaleza colaborativa del freeware (como "software de código abierto") ha resultado en
gran parte de la facilidad de compartir ideas y prácticas en un entorno de apoyo - de ahí el
éxito de Mozilla Firefox y otros programas gratuitos.
 El ritmo del cambio - algunas industrias son más receptivas al cambio que otras. En las
industrias de alta tecnología, las empresas pueden ser menos capaces de mantenerse por
delante del mercado por mucho tiempo, ya que el ritmo de desarrollo es muy rápido.
Otros mercados (por ejemplo, locales, productos tradicionales y servicios como la
organización de bodas y ferias de artesanía) no se ven afectados de la misma manera.
 El nivel de competencia - cuanto más competencia hay en un mercado, más incentivo hay
para que las empresas creen ventaja competitiva producida por la innovación.
 Finanzas - la cantidad de financiación disponible, y en particular el presupuesto de I + D,
puede limitar la cantidad de innovación que una empresa puede lograr.
 RRHH - vinculado a la disponibilidad de financiación es el campo relacionado con los
trabajadores disponibles para innovar. El número de trabajadores, sus habilidades y la
cantidad de tiempo asignado a la innovación tendrán un impacto en su capacidad para
innovar.
 Las limitaciones legales - ya sea en la etapa de desarrollo o en la etapa de implementación
de un producto, hay muchas preocupaciones legales que una empresa debe tener en
cuenta. Tomando a las compañías aéreas como ejemplo, reducir el tiempo de respuesta
de los aviones en el suelo depende de las prácticas laborales. También variará de un país a
otro.
 Preocupaciones éticas - incluso cuando algunas innovaciones son legalmente posibles,
algunas partes interesadas pueden tener preocupaciones éticas fuertes, por ejemplo sobre
probar nuevos productos cosméticos en animales. Algunas compañías como The Body
Shop y LUSH no hacen pruebas en animales de ningún tipo. A su vez, utilizan esta instancia
con fines de marketing.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, la posibilidad de que las empresas innoven con éxito puede
ser restringida; el número de negocios que logran invenciones radicales cambiantes de paradigma
es aún más limitado. Sin embargo, cualquier empresa tiene la capacidad de realizar pequeños
ajustes para mejorar la productividad mediante la adopción de nuevas técnicas y prácticas
innovadoras, siempre que se pueda abordar la resistencia al cambio.

419
Discusión de TOK
¿Cuál es el papel de la creatividad, la imaginación y la emoción en un contexto de negocios?
“La imaginación es más importante que el conocimiento." ¿Cómo se pueden reinterpretar las
famosas palabras de Einstein en un contexto empresarial?
¿Se puede argumentar que cuanto más se satisfacen las necesidades y los deseos de las personas,
más difícil es la innovación?
¿Es I+D un tema de la gestión empresarial, o un tema de ciencia, diseño y tecnología? ¿Por qué?

Lista de revisión
 La investigación y el desarrollo permiten a las organizaciones desarrollar productos nuevos
y existentes de una manera innovadora.
 La innovación de producto existe cuando se crean nuevos productos o se mejoran los
productos existentes.
 La innovación de procesos mejora el proceso de fabricación o entrega de servicios.
 La innovación de posicionamiento se refiere al uso o percepción de un nuevo producto -
donde se sienta en el mercado y cómo se percibe.
 Paradigma de innovación es una innovación sustancial que podría cambiar toda una
industria.
 La creatividad adaptativa transfiere y aplica las formas existentes de pensamiento y
resolución de problemas a nuevos escenarios.
 La creatividad innovadora genera nuevas formas de pensamiento, abordando los
problemas desde una nueva perspectiva.

420
5.7 Gestión de crisis y planificación de contingencia (Solo NS)
Al final de este capítulo, debería ser capaz de:

 Distinguir entre la gestión de crisis y la planificación de contingencias

 Explicar los factores que aseguran una gestión eficaz de las crisis:
o transparencia
o comunicación
o velocidad
o control
 Comentar las ventajas y desventajas de la planificación de contingencia:
o costo
o tiempo
o riesgos
o seguridad.

Gestión de crisis
Cuando ocurre un evento importante e impredecible que amenaza con dañar a una organización y
a sus grupos de interés, la organización se enfrenta a una crisis.
La gestión de crisis se refiere a los pasos y esfuerzos sistemáticos de la organización para limitar el
daño de una crisis repentina. Las crisis pueden ser desencadenadas por:

 actividad humana (como las crisis financieras de 1929 y 2008)

 accidentes industriales (como la tragedia del gas de Bhopal de 1984, el desastre nuclear
de Chernobyl en 1985 y el desastre del Golfo de México en 2010)
 desastres naturales (como el terremoto de Sichuan en China en 2008, el tsunami en el
noreste de Japón en 2011 y las inundaciones en Tailandia en 2011).
No todas las crisis son de escala global: a pequeña escala local, una crisis puede ser un súbito corte
de electricidad (que impide que toda la fábrica o la oficina de alguien funcione), un fallo del
sistema de IT de una empresa impresora de las tarjetas kanban), la enfermedad de un miembro
clave del personal (el único que sabe cómo reprogramar una máquina), un accidente en el local o
una fuga de gas en un edificio cercano (con la obligación de evacuar y, en consecuencia, la
imposibilidad de trabajar ese día). Los resultados de una crisis pueden ser importantes (como un
accidente de avión con víctimas humanas) o menores (como un retraso en la entrega de ensayos
extendidos a un examinador de IB). Cualquier elemento de la cadena de suministro puede verse
afectado: un bloqueo de carretera o algunos trabajadores en huelga pueden impedir la entrega de
un componente esencial, con lo que se detiene la producción. Por naturaleza, las crisis son
impredecibles - y los administradores deben tomar medidas para limitar el daño para sus grupos
de interés.
Cuatro factores relacionados afectan la gestión de crisis:

 Transparencia - los interesados querrán estar informados de lo que está sucediendo; el

personal, clientes y residentes locales querrán estar seguros, por ejemplo, de que la
seguridad es la prioridad. Independientemente de su tamaño y la cuota de responsabilidad
en la crisis, el negocio tendrá que ser honesto y decir la verdad; esto es parte de su
responsabilidad social corporativa (RSE).

421
  Comunicación - los altos directivos tendrán que comunicarse de manera objetiva, a pesar
de la tentación de convertirlo en un ejercicio mediático en relaciones públicas (PR), con un
posible sesgo y preocupaciones por la reputación del negocio más que por la seguridad de
todos los involucrados.
 Velocidad - los administradores tendrán que actuar con prontitud, tanto en sus actos (por
ejemplo, en la fábrica o en el campo) como en sus comunicaciones (como en una
conferencia de prensa o en un comunicado de prensa). Este será un desafío particular, ya
que analizar el problema y evaluar posibles soluciones, antes de implementar uno, puede
requerir más tiempo del que está disponible. Una decisión apresurada no siempre será la
mejor.
 Control - los gestores de control necesitan hacer todo lo posible para evitar más daños y
mantener la situación bajo control. Dependiendo de la crisis y su naturaleza, esto puede
ser más o menos factible. Se trata de minimizar otros impactos, ya sean ambientales,
sociales o económicos.

Planificación de contingencias
La planificación de contingencia se refiere a los intentos de una organización de poner en marcha
procedimientos para hacer frente a una crisis, anticipándola mediante la planificación de
escenarios. La planificación de contingencia consiste en estar preparado, en caso de que la crisis
ocurra de verdad. Aunque no es posible imaginar todas las crisis posibles, los más probables (por
ejemplo, el fuego) se pueden anticipar; (por ejemplo, un simulacro de incendio con la evacuación
de los locales). La planificación de contingencia es comparable a una lista de "¿y si.."? escenarios,
con simulaciones y procedimientos en el sitio.
Para la planificación de contingencia, cuatro factores son particularmente importantes:

 Costo - la planificación de contingencia puede ser costosa, tanto el proceso de

planificación propiamente dicho como la necesidad de capacitar al personal para hacer
frente a una amplia gama de eventos y escenarios, desde fallas de TI hasta accidentes
laborales y ataques terroristas. Sin embargo, la planificación de contingencia es mucho
menos costosa que lidiar con una crisis sin ella, por no hablar de los pleitos que podrían
seguir.
 Tiempo - al igual que la planificación de contingencia puede ser costosa, puede tomar
mucho tiempo, de nuevo tanto en términos de planificación y formación. Por ejemplo, la
legislación en materia de salud y seguridad varía de un país a otro; algunos miembros del
personal a veces pueden necesitar, por ley, recibir capacitación y re-entrenamiento en
primeros auxilios y respuestas de emergencia.
 Riesgo – los planes de contingencia tendrán que evaluar una gama de riesgos posibles (a
los trabajadores, a las máquinas, a la empresa, ya otros grupos de interés, como
proveedores y clientes). El grado y el nivel de riesgos y peligros también es probable que
cambie, por lo que los planificadores de contingencia tendrá que revisar sus planes con
regularidad.
 Seguridad - la planificación de contingencia depende de la idea de que la seguridad debe
ser la prioridad, por lo que el objetivo número uno de los ejercicios libres es garantizar que
todos se mantengan a salvo en el caso de un incendio real.
El beneficio clave de tener personas en un equipo de gestión de crisis que han preparado planes
de contingencia es que los planes se pueden escribir cuando se trabaja en una crisis teórica,
hipotética, en lugar de una real. Si se produce una crisis y no existe un plan de contingencia, es
probable que las decisiones se tomen con gran estrés y urgencia. En esta situación, existe la

422
posibilidad de que se tome una decisión equivocada. Mientras que los miembros del equipo de
gestión de crisis no podrán anticiparse a cada crisis, el hecho de que sean un equipo y tengan un
plan de contingencia significa que al menos estarán preparados. Si la crisis que ocurre es similar a
la que se ha simulado, las posibilidades de que el daño sea limitado son mucho mayores.

Punto de trabajo del estudiante 5.18

Ser reflexivo
Imagine que hay un brote de un virus muy virulento en su escuela "potencialmente fatal ¡ El brote
es totalmente inesperado y ha ocurrido durante los exámenes finales del IB. Todos los interesados
quieren que la escuela permanezca abierta y que los estudiantes asistan a la escuela y rindan sus
exámenes.
Discutir los pasos que se podrían tomar para minimizar la propagación del virus y permitir que la
escuela permanezca abierta y que los estudiantes rindan exámenes.

Términos clave
Gestión de crisis - los pasos y esfuerzos sistemáticos de una organización para limitar el daño de
una crisis repentina
Planificación de contingencia - los intentos de una organización para poner en el sitio
procedimientos para hacer frente a una crisis, anticipándola a través de la planificación de
escenarios

________________________________________________________________________________
Caso de estudio

Crees que volar es malo ahora…

Para apreciar plenamente el impacto que el alza de los precios del petróleo ha tenido en la
asediada industria de las aerolíneas en los Estados Unidos, considere que los transportistas
gastaron alrededor de $60 billones en combustible jet en 2008 - casi cuatro veces lo que pagaron
en 2000. Las aerolíneas pierden alrededor de $ 60 en cada ronda – viaje del pasajero, una sangría
lenta que significó pérdidas de alrededor $ 7.2 mil millones en 2008, la pérdida anual más grande
que nunca.

La consolidación es probable
Los expertos creen que la crisis podría remodelar profundamente la industria en los próximos
años. Esto significa no sólo un número mucho menor de transportistas que en la actualidad, sino
forzar a los sobrevivientes a repensar todas las facetas de cómo operan, desde la fijación de
precios de tickets hasta la misma manera de volar. “El problema ahora es que nadie sabe cuándo
va a caer el precio del petróleo dice Darryl Jenkins, un experto en aviación en la Universidad
Estatal de Ohio. “Su planificación se convierte en - ¿Qué hacemos para perder la menor cantidad
de dinero?”
Los expertos creen que cualquier compañía que caiga en el Capítulo 11 [una forma de quiebra]
probablemente tendrá que liquidar. Eso probablemente incluiría una o más de las principales
aerolíneas. Históricamente, las aerolíneas han atraído fondos suficientes para operar durante la
reestructuración y nuevos capitales cuando salen. No está claro que las condiciones actuales del
mercado - precios altos de petróleo y créditos presionados – puedan permitir eso. Las líneas
aéreas con músculos financieros para intervenir - por ejemplo Southwest (LUV) - estaría
interesada. Southwest ha evitado grandes adquisiciones y las considera un riesgo abrupto, pero

423
reconoce claramente las oportunidades potenciales en un rival en quiebra. “Sólo le da a la
compañía adquirente una tremenda cantidad de flexibilidad para imponer cambios que de otra
manera serían muy difíciles ", dice el CEO de Southwest, Gary Kelly, cuya compañía ha
permanecido rentable debido a los contratos de combustible a largo plazo.

Compradores europeos
Los analistas dicen que las liquidaciones podrían dejar una industria compuesta por dos compañías
dominantes, lo más probable es el combinado Delta (DAL) - Northwest (NWA) y quizás un
combinado American (AMR) - Continental (CAL), junto con un par de jugadores de descuentos
como Southwest. "Creo que la industria se va a parecer más a Europa" - un par de compañías de
transportes lejanos y luego un montón de pequeños", dice Roger King, analista de líneas aéreas de
CreditSights, una firma de investigación institucional con sede en Nueva York.
La crisis del petróleo podría eventualmente inducir a los políticos de Washington a abandonar su
antigua resistencia a propietarios extranjeros de los transportes estadounidenses, llevando a la
primera generación de portadores verdaderamente globales. "Las aerolíneas estadounidenses
necesitan mucho más capital para sobrevivir, y los únicos que tienen los recursos para comprar
son los transportistas europeos. ¿Por qué el Congreso se opondría a eso?" Pregunta Robert Mann,
consultor de la industria en Port Washington, NY.
Eso podría dar a British Airways la apertura para la adquisición de American que tanto ha
codiciado, y una acción similar de Lufthansa sobre United Airlines o JetBlue Airways, en la que ya
posee una participación del 19%.
A pesar de todos sus problemas de aviación, Estados Unidos sigue siendo el mercado de viajes más
grande y lucrativo del mundo. "¿No crees que BA caería sobre sí misma para comprar a American
Airlines por 1.600 millones de dólares?" Dice King. “Eso es maní para ellos.”

Precios creativos
Esta consolidación vendrá con un costo. Los expertos creen que si los transportistas supervivientes
van a obtener ganancias, se necesitarán grandes alzas tarifarias y un recorte de 20-25% en la
capacidad. Eso significa menos rutas, menos vuelos y aviones aún más abarrotados. Los
perdedores más grandes serían ciudades más pequeñas como Cedar Rapids, Iowa, y Baton Rouge,
Luisiana, que se acostumbraron a docenas de vuelos diarios, generalmente en jets de 50 asientos.
Pero el precio del petróleo cerca de $ 130 hizo que los vuelos más pequeños no fueran
económicos, lo que significa que los transportistas probablemente irán a un avión mucho más
grande en rutas marginales cada día, pero no más. "Podríamos mantener un vuelo solo para
mantener al Congreso de espaldas", reflexiona un ejecutivo de la industria.
Los vuelos de costa a costa también cambiarán. Con aproximadamente el 30% del peso de
cualquier vuelo transcontinental que consiste solo el combustible, se espera que los transportistas
reemplacen muchos de esos vuelos más largos sin escalas con vuelos de una sola parada,
destinados en gran parte para el reabastecimiento de combustible.
La era de las tarifas baratas también terminará. Desde la desregulación en 1978, las tarifas se han
reducido en más del 50% en términos reales, ajustados a la inflación. Los precios subirán y las
aerolíneas se volverán aún más creativas en cómo fijan las tarifas y tomarán otras medidas para
sacar más dinero de los pasajeros, como lo hizo American cuando anunció planes de cobrar $ 15
por revisar una bolsa. Se venderán aún más clases de servicio. Se cobrará una prima, por ejemplo,
para los asientos de las ventanas o de las filas de salida y para el servicio separado de facturación,
embarque y recogida de equipaje para los viajeros dispuestos a pagar más para ahorrar tiempo.

424
Actualizaciones técnicas
Los cambios de tarifas y las tarifas más altas probablemente eliminen a millones de viajeros de las
filas de viajeros regulares, terminando una era de tarifas de $ 99 y vuelos de fin de semana de
ganga. También es probable que una gama mucho mayor de productos de viajes se venderán en
los sitios web de las aerolíneas, tales como agresivos paquetes de hotel y seguros de viaje.
Pero los ejecutivos de las aerolíneas saben que podrían obtener ahorros mucho más significativos
si pudieran reducir los costos de operar sus actuales parques de aviones que consumen
combustible. Los ingenieros que trabajan en el proyecto Boeing.s X-48 Blended Wing
Projectde diseñaron un avión que usa casi un 25% menos de combustible pero las limitaciones de
diseño (no hay salida fácil ni ventanas para que los pasajeros miren hacia fuera) significan que los
planes son probablemente destinados para el uso militar.
El Congreso está siendo impulsado para financiar la prolongada modernización del sistema de
control de tráfico aéreo de la FAA, que todavía depende del radar de la década de 1950. Sustituirlo
por un sistema basado en GPS podría costar al gobierno y a la industria 47.000 millones de
dólares, pero los ejecutivos de las aerolíneas dicen que podría ahorrar a la industria miles de
millones de dólares en costos de combustible cada año. Si los pilotos pudieran volar punto a
punto, podrían cortar algunas rutas de vuelo en un tercio.

Un bonito racimo de cocos

El desarrollo de un sistema basado en GPS podría tardar una década o más y, mientras tanto, los
ejecutivos de aerolíneas están explorando maneras de reducir su dependencia del combustible
para aviones, un queroseno a base de petróleo que a mediados de 2008 costó aproximadamente
$4,09 por galón, subió 98% en un período de 12 meses. Pero el desarrollo de una alternativa no ha
sido fácil: los combustibles para aviones tienen que producir suficiente poder para impulsar los
motores y al mismo tiempo ser lo suficientemente densos como para no congelarse en el aire a
40° C, una temperatura que convierte a la mayoría de los biocombustibles en sólidos.
Pero el progreso está llegando. El Pentágono, que compra más queroseno de aviación que
cualquier otro grupo, ha probado exitosamente un combustible de avión fabricado con carbón
licuado. Airbus, por su parte, lidera un consorcio sobre un proyecto para reemplazar un tercio del
combustible de aviación con biocombustibles avanzados extraídos de algas y aceites vegetales. Los
esfuerzos ayudarán a reducir los costos de combustible y reducir la dependencia del petróleo
crudo.
En febrero de 2008 Virgin voló el primer vuelo comercial de un Boeing 747 impulsado por
biocombustibles que funcionaban en una mezcla de los aceites del coco y de los árboles brasileños
del babasú, producidos por Imperium Renewables establecido en Seattle. "Hace dos años
pensábamos que esto era un pastel en el cielo", dice Billy Glover, director general de estrategia
ambiental de la división comercial de Boeing. "Pero las cosas han evolucionado muy rápidamente.
Nuestra conjetura es que en cinco años podríamos tener bio-combustibles para aviones
comerciales en el mercado". Costo proyectado: alrededor de $ 2 por galón, o un tercio menos que
los precios actuales para el queroseno de aviación. Junto con las tarifas más altas, los
biocombustibles serían lo suficientemente baratos como para que las aerolíneas obtengan
beneficios. En estos días, eso es suficiente para hacer que muchos ejecutivos de las líneas aéreas
salgan a recoger cocos.

Fuente: Extractos adaptados de: www.businessweek.com

425
Preguntas tipo examen
1. Defina estos términos:
a) gestión de crisis [2 puntos]
b) plan de contingencia. [2 puntos]
2. Describa tres crisis para las que usted espera que una aerolínea tenga planes de contingencia.
[3 puntos]
3. Esboce el contenido principal de un plan de contingencia que una aerolínea debe tener en su
lugar para hacer frente a un importante accidente de avión. [8 puntos]
4. Explicar cómo el aumento de los costos de combustible afectará la cuenta de pérdidas y
ganancias de una aerolínea. [4 puntos]
5. Esboce dos estrategias que una aerolínea podría introducir para reducir costos. [4 puntos]
6. Esboce dos estrategias para aumentar los ingresos. [4 puntos]
7. Discuta dos estrategias que las aerolíneas podrían poner en marcha en previsión de los
crecientes costos del petróleo. [6 puntos]
8. Evaluar las estrategias que una aerolínea podría poner en marcha para hacer frente a los
crecientes costos del petróleo. [10 puntos]

Lista de revisión
 La gestión de crisis es una respuesta directa a un evento específico e impredecible.
 La gestión de crisis debe ser bien comunicada, controlada y rápida (pero no apresurada).
 La planificación de contingencia se refiere a los esfuerzos de una organización para
minimizar los efectos negativos de las crisis potenciales.
 Los planificadores de contingencias deben tener en cuenta los costos, el tiempo, los
riesgos y la seguridad.

Discusión de TOK

 ¿Puede existir un plan de negocios para una crisis?

 ¿Los hipotéticos escenarios de planificación de contingencia pueden ser iguales a una
crisis real?
 La planificación de contingencia utiliza escenarios (es decir, los imagina) - hay un lugar
para la imaginación en la gestión empresarial?

426
6 EVALUACIÓN
Evaluación externa

427
EVALUACIÓN EXTERNA

Al final de este capítulo, usted sabrá

 La estructura básica de la evaluación externa en Gestión de Empresas del IB (para los
primeros exámenes en 2016)
 El significado, la importancia y las definiciones de las palabras comando del examen
 Cómo prepararse para las preguntas del examen
 Cómo responder a las preguntas del examen
 Cómo están calificados los exámenes BI

Estructura básica
Tanto en el Nivel Superior (NS) como en el Nivel Medio (NM), la Gestión de Empresas del IB se
evalúa en tres partes.

NS Peso NM Peso
Evaluación Documento 1 - 35% Documento 1 - estudio 35%
externa estudio de caso visto de caso visto
Documento 2 - 40% Documento 2 - respuesta 40%
respuesta a los datos a los datos
Evaluación interna Proyecto de 25% Ensayo escrito 25%
investigación

Como se muestra en la tabla anterior, Gestión de Empresas tiene dos exámenes externos tanto en
NS como en NM. La estructura de estos exámenes se muestra con más detalle aquí:

Nivel superior
Documento Estudio 2 1/4 hrs 70 Sección A - tres de cada cuatro preguntas estructuradas (30
1 de caso puntos)
Sección B - una pregunta de evaluación obligatoria (20
puntos)
Nota: La Sección B utiliza material no visto basado en el
estudio de caso
Sección C - Una pregunta de respuesta extendida obligatoria
basada principalmente en temas de extensión de NS. (20
puntos)
Nota: La Sección C usa material no visto basado en el
estudio de caso.
Documento Respue 2 1/4 hrs 80 Sección A - Una de dos preguntas estructuradas (numéricas)
2 sta a los (20 puntos)
datos Sección B - Dos de tres preguntas estructuradas (40 puntos)
Sección C - Los estudiantes contestan una de tres preguntas
extendidas.
Esta pregunta se basa principalmente en dos conceptos que
sustentan el curso (20 puntos)
Nivel medio
Documento Estudio 1 1/4 hrs 50 Sección A - Tres de cuatro preguntas estructuradas (30
1 de caso puntos)
Sección B - Una pregunta de evaluación obligatoria (20
puntos)

428
 Nota: La Sección B usa material no visto basado en el
estudio de caso.
Documento Respue 1 3/4 hrs 60 Sección A - Una de dos preguntas estructuradas (numéricas)
2 sta a los (20 puntos)
datos Sección B - Una de tres preguntas estructuradas (40 puntos)
Sección C - Una de tres preguntas de respuesta ampliadas
basadas principalmente en dos conceptos que sustentan el
curso (20 puntos).

Similitudes y diferencias entre NS Y NM

Las similitudes entre los exámenes son más sorprendentes que las diferencias. En el Documento 1,
los estudiantes de NS tienen una sección adicional C, que se basa solo en el material de NS del
programa. Los estudiantes de NM tienen proporcionalmente menos tiempo para responder a las
preguntas que los estudiantes de NS, lo que se indica en la tabla siguiente (esto simplemente
muestra el tiempo asignado o el documento dividido por los puntos disponibles para obtener
minutos por punto).

NS NM
Documento 1 1,92 1,5
Documento 2 1,69 1,31

Calificación
El examen se califica holísticamente y los puntos se aplican en bandas. Es importante darse cuenta
de que no es el número de puntos que usted hace lo que determina la calificación que se obtiene,
es cómo responde a la pregunta.

Términos de orden
Una parte crucial de hacer bien en los exámenes Gestión de Empresas del IB es entender el
significado, la importancia y las definiciones de palabras de orden. Las palabras de orden son los
verbos en una pregunta de examen que indican cómo se debe abordar la pregunta y la
profundidad del tratamiento que debe proporcionar. Puede encontrar los términos de orden en la
guía de temas. Saber lo que los términos de orden le están pidiendo que haga le permitirá proveer
suficiente profundidad y le impedirá proporcionar una respuesta más larga o más detallada de lo
que es necesario, lo cual puede reducir la cantidad de tiempo que tiene disponible para responder
a otras preguntas.
Los términos de orden utilizados en cada pregunta indican la profundidad requerida.
Estos términos de orden están organizados por nivel de objetivo de evaluación en la guía de temas
como sigue:
AO1-Demostrar conocimiento y comprensión
AO2 - Demostrar aplicación y análisis
AO3 - Demostrar síntesis y evaluación
AO4 - Demostrar una variedad de habilidades apropiadas
Los niveles AO1 a AO3 son de creciente demanda cognitiva, mientras que los términos de orden en
AO4 son específicos de habilidades particulares. Conocer los niveles de los objetivos de evaluación
y los términos de orden permitirá a los maestros conocer la profundidad del tratamiento necesario
en la enseñanza y permitir a los candidatos conocer la profundidad apropiada que se necesita en
las respuestas a las preguntas del examen.
En la última guía (para los exámenes a partir de 2016), los niveles de los objetivos de evaluación se

429
especifican por AO1, AO2, AO3 y A04 en lugar de, como en el pasado, por términos de orden
particulares. Debe tener en cuenta que:

 Las preguntas de examen podrían incluir cualquiera de los términos de orden de un

determinado nivel de objetivo de evaluación. Por ejemplo, si el nivel de objetivo de la
evaluación de un tema es AO2, una pregunta de examen podría contener cualquiera de los
términos de orden para AO2, como "explicar", "distinguir", "interpretar" y así
sucesivamente.
 La pregunta del examen podría contener un término de orden de un nivel más bajo de
demanda cognoscitiva. Por lo tanto, si un concepto en el plan de estudios se designa como
AO2, un término de comando de AO1, como "describir" podría ser utilizado. Sin embargo,
no se puede utilizar un término de orden más exigente, como "evaluar", desde un nivel
superior (AO3 en este caso).
La tabla a continuación, que incluye los términos de orden dentro de cada nivel objetivo de
evaluación, se toma de la guía de temas.

Objetivo de evaluación Término de orden Profundidad

A01 Demostrar conocimiento y Definir Estos términos requieren que
comprensión Describir los estudiantes aprendan y
Delinear comprendan el significado de la
Exponer información.
A02 Demostrar la aplicación y el análisis Analizar Estos términos requieren que
del conocimiento y la comprensión Aplicar los estudiantes usen sus
Comentar conocimientos y habilidades
Demostrar para descomponer ideas en
Distinguir partes más simples y ver cómo
Explicar se relacionan las partes.
Interpretar
Sugerir
A03 Demostrar síntesis y evaluación Comparar Estos términos requieren que
Comparar y los estudiantes reorganicen las
contrastar ideas componentes en un nuevo
Contrastar todo y emitan juicios basados en
Discutir pruebas o en un conjunto de
Evaluar criterios.
Examinar
Justificar
Recomendar
En qué medida
A04 Demostrar una variedad de Anotar Estos términos requieren que
habilidades apropiadas Calcular los estudiantes demuestren la
Completar selección y uso de las
Construir habilidades y técnicas
Determinar específicas de la asignatura.
Dibujar
Identificar
Etiquetar
Argumentar
Preparar

430
Una definición de cada término se puede encontrar en el "Glosario de términos de orden" en el
apéndice a la guía de la materia.

Preparación para los exámenes

Para prepararse para los exámenes, los candidatos deben aprender el material del programa de
estudios hasta el nivel objetivo de evaluación designado especificado en la guía. Los candidatos
deben estudiar este material en el contexto de numerosos estudios de casos "reales" y, donde son
apropiados, ficticios. Para NS y NM el Documento 2, sección C, los candidatos deben contestar las
respuestas a una empresa del mundo real. Puesto que los candidatos no conocen las preguntas
antes del examen, y puesto que las cuestiones del examen pueden preguntar acerca de cualquiera
de los conceptos generales (véase la página 404), los candidatos deben tener un conocimiento
detallado de varias pequeñas, medianas y grandes organizaciones del mundo real cuando se
sienten a los exámenes.
Los candidatos deben estar familiarizados con el formato del examen, tanto el formato general
como las preguntas específicas del ejemplo. Material de Apoyo para Maestros, incluyendo los
documentos de muestra, están disponibles para los maestros del IB en el Centro de Currículo en
Línea. Además, las escuelas pueden comprar documentos de exámenes pasados para usar como
práctica. Uno de los beneficios de utilizar los exámenes anteriores es que los estudiantes llegan a
practicar el uso de términos de orden y pueden ver los esquemas de calificación escritos para las
preguntas.
Un problema común es que los estudiantes a veces memorizan las respuestas ampliadas a ciertos
tipos de preguntas (por ejemplo, las ventajas y desventajas de la franquicia). Para los
examinadores, parece que estos estudiantes regurgitan una respuesta memorizada después de
leer sólo unas pocas palabras en la pregunta (ven la palabra "franquicia" y empiezan a producir la
respuesta memorizada). Nosotros somos cautelosos. Los candidatos deben responder a la
pregunta que se les preguntó exactamente. A menudo, cuando los estudiantes proporcionan
respuestas memorizadas sin mirar la pregunta, obtienen menos calificaciones que si hubieran
proporcionado una respuesta más corta que fue debidamente centrada en la cuestión.
Una precaución similar debe hacerse sobre el estudio de los exámenes anteriores, aunque se
aliente el uso de exámenes anteriores como práctica. Los candidatos deben estar familiarizados
con los exámenes, tanto su estructura general y diversos tipos de preguntas para que sepan qué
esperar en términos de formato, tipo de pregunta y palabra de orden. Sin embargo, el estudio de
exámenes pasados se puede tomar demasiado lejos. Si todos los candidatos aprenden a través de
exámenes anteriores y practican exámenes anteriores, pueden no estar realmente aprendiendo
acerca de negocios, sino más bien aprender "trucos" de examen, estrategias y otros métodos para
obtener más puntos. Los trucos y las estrategias constituyen una preparación superficial, que
invariablemente aparece en las preguntas de respuesta más larga. Por lo tanto, nuestro consejo
para los profesores y estudiantes: usar exámenes para saber qué esperar y practicar, pero no los
utilice en exceso.

Cómo responder a las preguntas del examen

En general, los puntos más importantes a recordar al responder a las preguntas del examen del IB
son:

 Responda la pregunta exactamente como se le preguntó

 Responder a la pregunta a la profundidad esperada
 No "sobre-responda" una pregunta (por ejemplo, no proporcione una respuesta AO3 a
una pregunta A01)

431
  Estructure sus respuestas
 Proporcione respuestas equilibradas a las preguntas AO2 y AO3
 Conozca qué se entiende por evaluación (AO3)
Los tres primeros puntos ya han sido cubiertos en este capítulo. Pasaremos ahora a los tres puntos
siguientes: estructura, equilibrio y evaluación.

Estructura
Usted será recompensado por estructurar bien sus respuestas. Dos estructuras comunes, más
débiles que se deben evitar son:
- Viñetas: A menos que el término de mandato utilizado sea "identificar", una contestación con
viñetas rara vez ayuda a una respuesta. Con demasiada frecuencia, las viñetas son sólo listas que
no explican nada. Si se utilizan marcadores simples o listas que no explican su punto de vista
cuando la orden solicita profundidad en AO2 o AO3, sólo calificará dentro de la banda de puntos
de nivel 1. Una oración descriptiva simple también sólo marca dentro de esta banda.
- Respuesta no estructurada o corriente de conciencia: A veces, los estudiantes creen que deben
decir todo lo que saben acerca de un tema y empiezan a escribir sin pensar en (a) lo que necesitan
decir y (b) cómo deberían organizar sus ideas. En estas circunstancias, los estudiantes tienden a
repetirse, hacer divagaciones, o incluir información irrelevante. El IB sigue a "puntaje positivo", lo
que significa, en el contexto de un examen de negocios, que están otorgando puntos para el
conocimiento relevante y la comprensión que usted muestre. Aunque no se penaliza
necesariamente por un inglés pobre o por las destrezas de composición, cuando un candidato
produce una respuesta totalmente desestructurada o de corriente de conciencia, su escritura
tiene menos fuerza, significado y persuasión. Como resultado, la profundidad de su comprensión o
conocimiento puede no ser clara.
Trate de usar párrafos estructurados para sus respuestas. Cada nuevo punto merece un nuevo
párrafo y cada nuevo párrafo se basa en el anterior. Los candidatos también deben producir
respuestas equilibradas para responder a las órdenes AO2 y AO3.

Equilibrio
¿Qué se entiende por equilibrio? Puede representar varios enfoques pero en general se refiere a
probar ambos lados de una respuesta. Por ejemplo, el equilibrio se logra a menudo
proporcionando:

 Positivos y negativos a una situación. Por ejemplo, una pregunta tal como “Analizar la
decisión de la Empresa X de comprar coches ecológicos?, pide a los candidatos que
consideren los aspectos positivos de esta decisión (ayuda al medio ambiente, las ventajas
positivas de las relaciones públicas de ser respetuoso con el medio ambiente, etc.). Así
como los negativos (los coches cuestan más, pueden tener menos energía, más difícil para
servir, etc.).
 Dos puntos de vista. Distinguir, cuando sea posible, diferentes perspectivas sobre un
tema, como desde la perspectiva del empresario y del cliente, de los trabajadores y del
gerente, de los empleados a favor y de los que se oponen, etc.
 Proporcionar "la medida en que" y los límites. En noviembre de 2013, en NSP2, una
pregunta fue "Examinar cómo la marca puede haber contribuido al éxito de los
restaurantes Zeitim." Las respuestas de primer calificación trataron cómo la marca

432
 contribuyó al éxito de Zeitim y cómo contribuyeron otros factores (lo que, de hecho, dice
que el éxito de Zeitim no era del todo atribuible a la marca).

Evaluación
Todos los exámenes tendrán preguntas que esperan que usted evalúe un modo de proceder, que
será solicitado a través de los términos de comando A03: comparar, comparar y contrastar,
contrastar, discutir, evaluar, examinar, justificar, recomendar y en qué medida. Cuando vea uno de
estos términos, siempre debe incluir un párrafo de conclusión separado que da una opinión. Sólo
escribir, "En conclusión" o "como podemos ver hay más ventajas que desventajas .." no es una
evaluación sustancial. Una evaluación sustancial debe tener por lo menos uno de estos puntos en
consideración:

 corto versus largo plazo

 partes interesadas
 pros y contras
 prioridades

Cómo se califican los exámenes de gestión empresarial de IB

Tanto el Documento 1 de NS como el de NM, las secciones 1 y 2, se calificarán de la misma manera
que lo ha sido en el pasado. Los examinadores consultarán el sistema de calificación y las marcas
de adjudicación de acuerdo con sus instrucciones. Para preguntas de respuesta más largas, los
examinadores también usan listas de marcas, las cuales se pueden encontrar en la guía de
materias bajo "Evaluación Externa." Recomendamos encarecidamente que los maestros y
estudiantes consulten los exámenes anteriores y el Material de Apoyo al Maestro, ambos
disponibles en el IB.
Lo que sigue es (1) el método para calificar el Documento 1 de NS, sección C, y (2) el método para
calificar el nuevo tipo de pregunta de evaluación externa, NS y NM documento 2, sección C.

(1) Método para calificar el Documento1 NS, sección C

La sección C se marcará con criterios de evaluación (idéntica conceptualmente a cómo se marcan
las evaluaciones internas y los ensayos extendidos). Para el primer párrafo de NS, sección C, los
cinco criterios de evaluación son:

 Conocimiento y comprensión de herramientas, técnicas y teorías: Este criterio se refiere

a la medida en que el estudiante demuestra conocimiento y comprensión de las
herramientas, técnicas y teorías relevantes de administración de negocios, tal y como se
establece y / o implica en la pregunta. Esto incluye el uso de terminología de gestión.
 Aplicación: Este criterio se refiere a la medida en que el estudiante es capaz de aplicar las
herramientas de gestión empresarial, técnicas y teorías pertinentes a la organización del
estudio de casos.
 Argumentos razonados: Este criterio evalúa hasta qué punto el estudiante formula
argumentos razonados. Esto incluye hacer argumentos relevantes y equilibrados, por
ejemplo, explorando diferentes prácticas, ponderando sus fortalezas y debilidades,
comparándolas y contrastándolas o considerando sus implicaciones, dependiendo de los
requisitos de la pregunta. También incluye justificar los argumentos presentando
evidencia de las reclamaciones formuladas.
 Estructura: Este criterio evalúa hasta qué punto el estudiante organiza sus ideas con
claridad, y presenta una escritura estructurada compuesta por: una introducción; un
cuerpo; una conclusión; párrafos adecuados para el propósito.

433
  Individuo y sociedades: Este criterio evalúa hasta qué punto el estudiante es capaz de dar
una consideración equilibrada a las perspectivas de una serie de interesados relevantes,
incluyendo individuos y grupos internos y externos a la organización.
Una descripción completa de cada criterio se puede encontrar en la guía de la materia. Los
examinadores también recibirán notas de puntaje en el esquema de calificaciones para obtener
orientación adicional sobre cómo aplicar los criterios de evaluación.

(2) Método para calificar el Documento2 NS NM, sección C.

Esta pregunta también estará calificada con criterios de evaluación. Las preguntas en esta sección
se centrarán en los seis conceptos principales que son la base de la gestión empresarial:

 Cambio
 Cultura
 Ética
 Globalización
 Innovación
 Estrategia.
Las preguntas de la Sección C se centrarán en dos de estos conceptos y los estudiantes deberán
utilizar el contenido relevante del programa de estudios, incluida la extensión NS, si procede. Las
características clave de esta sección incluyen:

 Los estudiantes contestan una pregunta de respuesta extendida escogiendo de tres.

 No se proporciona material de apoyo, sólo apuntes (preguntas).
 Las respuestas se refieren a una organización "del mundo real" que han estudiado.
 En su respuesta, los candidatos deben considerar las perspectivas de los individuos y las
sociedades en relación con la organización del mundo real que ellos elijan.
 Los candidatos pueden sacar de otros ejemplos, incluyen negocios reales estudiados en
clase, investigación de evaluación interna , o ejemplos de apoyo en exámenes anteriores.
Sin embargo, la organización del mundo real que los estudiantes usen en su respuesta
(segundo punto en esta lista) no debe ser la organización de estudio de caso que aparece
en el Documento 1.
 Cada pregunta utilizará un término de orden de objetivo de evaluación de nivel 3 (AO3).
 Cada pregunta vale 20 puntos.
 La sección C vale un total de 20 puntos.
Para la sección C, los puntajes se asignan utilizando los siguientes criterios de evaluación.

 Conocimiento y comprensión conceptual: Este criterio se refiere a la medida en que el

estudiante demuestra conocimiento y comprensión de los conceptos dados y contenido
relevante de gestión de negocios (teorías, técnicas o herramientas, dependiendo de los
requisitos de la pregunta).
 Aplicación: Este criterio se refiere a la medida en que el estudiante es capaz de aplicar los
conceptos dados y el contenido relevante de gestión de negocios (teorías, técnicas o
herramientas, dependiendo de los requisitos de la pregunta) a su organización (es) elegida
(s) del mundo real. La (s) organización (es) del mundo real (s) no debe (n) ser la
organización presentada en el estudio de caso prescrito para el Documento 1.
 Argumentos razonados: Este criterio evalúa hasta qué punto el alumno formula
argumentos razonados. Esto incluye hacer argumentos relevantes y equilibrados, por

434
 ejemplo, explorando diferentes prácticas, ponderando sus fortalezas y debilidades,
comparándolas y contrastándolas o considerando sus implicaciones, dependiendo de los
requerimientos de la pregunta. También incluye justificar los argumentos presentando
pruebas razonables u otro tipo de apoyo para las reclamaciones formuladas.
 Estructura: Este criterio evalúa hasta qué punto los estudiantes organizan sus ideas con
claridad, y presentan una pieza estructurada de escritura compuesta por: una
introducción, un cuerpo, una conclusión, párrafos adecuados para el propósito.
 Individuo y sociedades: Este criterio evalúa hasta qué punto el estudiante es capaz de dar
una consideración equilibrada a las perspectivas de una serie de interesados relevantes,
incluyendo individuos y grupos internos y externos a la organización.
Los examinadores recibirán notas de calificación con el esquema de calificación que proporcionan
orientación adicional sobre cómo aplicar los criterios de evaluación.

Conclusión
El cambio principal en la última guía implica un nuevo enfoque para calificar el Documento 1 de
NS, la sección C y la pregunta basada en el concepto en el Documento 2 tanto en NS como en NM.
Los maestros y los candidatos necesitan saber los términos de la orden y lo que significan en
términos de expectativas para los candidatos. Para la preparación del examen, instamos sobre
todo el estudio del programa a través de una serie de ejemplos del mundo real. Nosotros también
recomendamos el uso de exámenes anteriores, con cuidado. Los estudiantes necesitan saber
cómo se califican los exámenes, tanto con los esquemas de calificación como con las listas de
puntajes y con los criterios de evaluación, y deben practicar calificando sus propias respuestas.

Consejos para el examen

 Responda exactamente a la pregunta. No conteste una respuesta memorizada a una

pregunta que sea similar a lo preguntado.
 No use viñetas - a menos que responda al término de mandato "identificar".
 Estructure su respuesta y muestre todos los trabajos.
 No "sobre" responda.
Los candidatos a menudo pierden tiempo valioso al proporcionar respuestas
innecesariamente largas a las preguntas AO1.
 Conozca la diferencia entre "describir" y "explicar".
 Proporcionar equilibrio - siempre pensar en ambos lados de un punto de vista.
 Busque las preguntas de nivel AO3 - asegúrese de evaluar.

435
6 EVALUACIÓN
Evaluación interna

436
Evaluación interna
La evaluación interna (EI) es un elemento integral y obligatorio del programa de Gestión
Empresarial para estudiantes de NS y NM. Representa el 25% de la nota final. La EI le permite
demostrar sus habilidades de negocio y aplicar sus conocimientos a una gama de situaciones de
negocios del mundo real.
Los requisitos de EI para NS y NM son diferentes. Los estudiantes de NS completarán un proyecto
de investigación, mientras que los estudiantes de NM prepararán un comentario escrito. Antes de
intentar cualquiera de los dos, es importante reunirse con sus maestros y observar atentamente la
Guía de Administración de Negocios del Programa del Diploma del IB para que conozca los
requisitos.
Usted debe referirse a los criterios de evaluación en cada etapa de su proyecto de EI - esto es lo
que se calificará en contra. Una vez que haya terminado su EI, es una buena idea considerar su
trabajo a la luz de los criterios de evaluación y pregúntese: "¿He satisfecho los requisitos para los
niveles más altos de cada criterio?

Proyecto de investigación de nivel superior

La evaluación interna de DP Business Management NS es un proyecto de investigación obligatorio
que permite a los estudiantes perseguir sus intereses personales y demostrar la aplicación de sus
habilidades y conocimientos a una organización empresarial real. Es importante que la
organización elegida enfrente un verdadero problema o asunto. Este componente integral
representa el 25% del puntaje final. Como parte del proyecto de investigación, se espera que los
estudiantes produzcan una propuesta de investigación con un máximo de 500 palabras y un
informe escrito que no exceda de 2.000 palabras.

Elección del tema de investigación y organización

Es importante que los estudiantes escojan un tema que les parezca interesante y motivador. Antes
de comenzar el proceso de investigación es importante que el profesor apruebe el tema para
asegurarse de que cumple con los requisitos para la evaluación interna. Por razones de
confidencialidad, algunas organizaciones no pueden proporcionar datos para que los estudiantes
se pongan en contacto con las organizaciones de antemano para asegurarse de que podrán
obtener la información necesaria de la organización elegida (por ejemplo, ser capaces de realizar
entrevistas con los gerentes, entrevistas con el personal o acceso a informes financieros entre
otros métodos de investigación). Cuanta más información se pueda obtener de la organización
mejor, ya que esto debe asegurar una comprensión sólida del asunto de la empresa bajo
consideración. Sin embargo, los estudiantes deben ser conscientes de las consideraciones éticas al
realizar cualquier investigación y ser táctil y sensible a otras personas y mostrar respeto por la
confidencialidad cuando sea necesario.

Selección del título de la investigación

Es crucial que el título de la investigación se exprese como una pregunta. Esta pregunta de
investigación debe ser prospectiva, dirigida a una cuestión o una decisión que siga siendo
pertinente para la organización o las organizaciones empresariales en lugar de mirar hacia atrás o
describir algo que ya ha ocurrido. Además, la pregunta debe estar bien enfocada y estar
relacionada con una sección específica del programa de Gestión de Negocios. Como resultado, los
estudiantes deben ser capaces de sacar conclusiones efectivas y hacer recomendaciones para

437
acciones futuras.
Ejemplos de preguntas inadecuadas de retroceso incluyen:

 ¿Cómo promovió Coca Cola sus productos en Kenia después de la recesión mundial?
 ¿Por qué la Compañía X no se fusionó con la Compañía Y para aumentar su cuota de
mercado?
 ¿Hasta qué punto la empresa conjunta entre ABC Company Ltd y XYZ Company Ltd llevó a
una mayor rentabilidad?
Otros títulos inadecuados que no se formulan como preguntas y resultarían muy descriptivos
incluyen:

 Un análisis de la rentabilidad de M & K Ltd.

 Una investigación sobre las causas de la rotación de personal en el restaurante de
Omondi.
Algunos ejemplos de preguntas adecuadas incluyen:

 ¿Debería South African Airways cambiar su estrategia de precios para obtener una mayor
cuota de mercado en la ruta de Johannesburgo a Londres?
 ¿Cómo debería diferenciarse WNA de otras librerías en Mbabane?
 ¿Cómo puede mejorar QRS Ltd su posición de flujo de caja?
 ¿Cómo debe RST ajustar la estrategia de promoción de ventas para aumentar la cuota de
mercado?
 ¿Debería XYZ Motors producir un nuevo modelo para competir con ABC Motors?
 ¿Cuál sería la forma más efectiva para que DFG modas promoviera su nueva gama de ropa
de lujo?
 ¿Debería HIB introducir recompensas no monetarias para reducir la rotación del personal?

La propuesta de investigación
La propuesta de investigación debe realizarse como la primera parte del proceso de evaluación
interna. Es un importante documento de planificación que proporciona orientación sobre cómo se
abordará el proyecto de investigación. El límite de palabras para la propuesta de investigación es
de 500 palabras y los moderadores no leerán más allá de estas palabras. Los cuatro componentes
que deben estar presentes en una propuesta de investigación son:

(1) Pregunta de investigación

(2) Metodología propuesta, incluyendo:

 la justificación para el estudio

 áreas del plan de estudios a cubrir
 posibles fuentes de información
 organizaciones y personas a las que se enfoca
 métodos para recopilar y analizar los datos y la razón de su elección
 el orden de las actividades y el calendario del proyecto
(3) Las dificultades previstas, tales como las fuentes limitadas o sesgadas
(4) Plan de acción
La propuesta de investigación es el criterio A en las apreciaciones de evaluación (ver página 409).
Si no se produce una propuesta de investigación, se obtendrá una calificación de cero.

438
Informe escrito
Una vez que la investigación se ha llevado a cabo, el siguiente paso es comenzar el informe escrito.
Aquí es donde se documentan los principales hallazgos de la investigación. El formato requerido
para el informe escrito es el siguiente:

 Página de título: Debe dar una indicación clara de lo que está contenido en el proyecto de
investigación, incluyendo el nombre del estudiante, el título del proyecto con la pregunta
de investigación, el público objetivo y el recuento de palabras de todas las secciones
requeridas.
 Agradecimientos: Esta página debe reconocer a cualquier individuo y / u organización que
haya hecho posible la producción del informe.
 Página de contenido: Esto debe incluir los principales títulos del informe, comenzando con
el resumen ejecutivo. Los números de página deben estar claramente indicados.
 Resumen ejecutivo (resumen): Este debe ser un resumen conciso, claro y explícito del
documento, incluyendo las recomendaciones o conclusiones. La pregunta de investigación
y el resumen ejecutivo deben orientar al lector sobre el contenido del informe. La longitud
máxima del resumen ejecutivo es de 200 palabras, y esto no está incluido en el recuento
de palabras.
 Introducción: Esta debe demostrar un cierto conocimiento de fondo sobre la organización
(s) y dar una descripción clara del asunto o de la decisión bajo investigación.
 Pregunta de investigación: esta página debe indicar la pregunta de investigación tal como
aparece en la página de título y en la propuesta de investigación.
 Metodología empleada: Esta sección debe ser un resumen de la investigación primaria (y,
en su caso, secundaria) emprendida y de las herramientas, técnicas y teorías de negocio
aplicadas. También debe incluir una evaluación de la validez y fiabilidad de los datos
recopilados (por ejemplo, parcialidad y alcance) y los métodos empleados. Cualquier
cambio realizado a medida que avance el trabajo debe ser explicado.
 Principales resultados y conclusiones: Esta sección debe aclarar lo que los datos brutos
han revelado. Debería incluirse un resumen de los datos recopilados y de los resultados
obtenidos, y debería respaldarse, en su caso, con tablas, gráficos y estadísticas.
 Análisis y discusión: En esta sección, los resultados y hallazgos deben analizarse con la
ayuda de herramientas, técnicas y teorías empresariales relevantes. También deben ser
interpretados: ¿cuáles son los principales problemas que emergen de la investigación y
por qué y cómo son útiles (o no) para responder a la pregunta de investigación? Debe
buscarse un enfoque evaluativo de la discusión de los hallazgos: por ejemplo, ¿cuáles son
las fortalezas y debilidades de las distintas posiciones sobre el tema o la decisión bajo
investigación y cuáles son sus implicaciones?
 Conclusión (es) y recomendación (es): Las conclusiones deben salir del análisis y discusión;
no deben presentarse nuevos hechos o argumentos. Las recomendaciones deben ser
precisas, responder a la pregunta de investigación y ser propuestas prácticas de acción
que se derivan de las conclusiones. Si los resultados de la investigación no son
concluyentes, debería recomendarse más investigación. Para que tenga un valor práctico
para la gestión, el informe debe ser prospectivo y apoyar el proceso de toma de decisiones
de la organización.
 Referencias y bibliografía: Debe utilizarse un sistema normalizado de referencia y
bibliografía que sea consistente a lo largo del proyecto de investigación.
 Apéndices: Estos deben contener sólo información / datos que se requieren en apoyo del
texto, y deben ser claramente mencionados en los puntos relevantes. Los apéndices

439
 incluirán típicamente ejemplos de fotografías, documentos, cuestionarios, datos
numéricos en bruto en tablas y cálculos estadísticos.
Es importante asegurarse de que el informe escrito no exceda de 2.000 palabras. El recuento de
palabras se debe mostrar claramente en la portada. Si se excede el límite de palabras, el profesor
evaluará hasta las primeras 2.000 palabras del informe.

Criterios de evaluación NS
El proyecto de investigación de NS está marcado con nueve criterios del Criterio de A al I. El
puntaje máximo alcanzable para el proyecto de investigación es 25. Un resumen de los criterios de
puntaje se muestra en la siguiente tabla:

Criterio Particularidades Puntaje disponible

A Propuesta de investigación 3
B Fuentes utilizadas y datos recogidos 3
C Uso de herramientas, técnicas y teorías 3
D Análisis y evaluación 6
E Conclusiones 2
F Recomendaciones 2
G Estructura 2
H Presentación 2
I Pensamiento reflexivo 2
Total 25

Para más detalles sobre los descriptores de nivel para cada criterio, la Guía de Gestión empresarial
debe ser consultada.

Ensayo de Nivel medio (NM)

El ensayo de NM es una composición basada en tres a cinco documentos de apoyo sobre un
problema o asunto real que enfrenta una organización en particular. Las principales características
son las siguientes:

 El título del ensayo debe redactarse en forma de pregunta.

 Debe seleccionar un problema o asunto real y contemporáneo, no ficticio, centrándose en
una única organización empresarial.
 El ensayo debe basarse en fuentes secundarias, pero las fuentes primarias pueden
utilizarse como apoyo.
 El ensayo requiere análisis y evaluación de la cuestión o problema, y debe formar juicios, e
incorporarlos en el ensayo a la luz de la pregunta planteada en el título.
 El número máximo de palabras para el ensayo escrito es de 1.500. Es importante que se
mantenga dentro de este límite, ya que su puntaje se basará en las primeras 1.500
palabras solamente.
 Se recomienda asignar 15 horas de su tiempo de clase al ensayo escrito.
 Usted debe utilizar no menos de tres pero no más de cinco fuentes como documentos de
apoyo. Por supuesto, puede consultar otras fuentes y éstas deben ser referenciadas en el
cuerpo del ensayo e incluidas en su bibliografía.

440
El ensayo escrito no tiene un formato obligatorio, pero debe estar bien estructurado, bien
presentado y escrito de manera clara y concisa.
Una breve introducción debe establecer la escena: demostrar brevemente algunos antecedentes
sobre la organización empresarial, dar una idea clara del problema o asunto bajo investigación y
explicar la metodología utilizada para investigar este problema o asunto. Al final de la
introducción, es una buena práctica enumerar los documentos de apoyo en los que se basará el
ensayo.
Después de la introducción debe haber una sección del cuerpo del ensayo con el análisis y la
discusión. Los resultados de los documentos de apoyo deben presentarse y analizarse con la ayuda
de herramientas, técnicas y teorías empresariales relevantes. Los candidatos también deben
interpretar sus conclusiones. ¿Qué temas principales emergen del análisis de los documentos de
apoyo, y por qué y cómo son útiles (o no) para responder a la pregunta del ensayo? Debe seguirse
un enfoque evaluativo de esta discusión de los hallazgos. Por ejemplo, ¿cuáles son las fortalezas y
debilidades de las diversas posiciones sobre el tema o problema y cuáles son sus implicaciones?
El ensayo debe terminar con una conclusión que responda a la pregunta del ensayo
explícitamente. La conclusión no debe introducir hechos nuevos o nuevos argumentos que no
hayan sido discutidos en secciones anteriores del ensayo. Más bien, es una buena práctica incluir
aquellos aspectos de la pregunta de ensayo que no han sido totalmente contestados en el ensayo
o que podrían necesitar más investigación para ser juzgados de manera más efectiva.
Un ensayo bien presentado incluiría una página de título, una tabla de contenido precisa, títulos y
subtítulos apropiados, referencias consistentes, una bibliografía completa y páginas numeradas.
Para la presentación de referencias y bibliografía, ver la información sobre el reconocimiento de
las ideas y el trabajo de otra persona en la sección "El Programa del Diploma" de la guía de
asignaturas.

Selección de un tema
Su profesor podrá ofrecerle orientación cuando elija su tema. Es importante que elija un problema
que:

 Compromete su interés
 Sea realista en términos de recursos
 Cumple los criterios de evaluación.
La pregunta de título debe ser clara y enfocada, que le permita investigar el tema dentro del límite
de 1.500 palabras.
Los siguientes son ejemplos de preguntas adecuadas:

 ¿Está produciendo una decisión rentable para la empresa X una gama de ropa para los
clientes masculinos?
 ¿Es un aumento en los salarios una manera efectiva de aumentar la productividad y la
motivación en la empresa Y?
 ¿Es la decisión de la empresa Z aumentar la capacidad productiva mediante la
construcción de una nueva fábrica una decisión financiera sólida?
 ¿Puede la empresa X, una librería independiente, sobrevivir?

Selección de fuentes
Sus documentos de apoyo deben ser contemporáneos y escritos un máximo de tres años antes de
la presentación del ensayo.

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Si bien el ensayo debe basarse en fuentes secundarias, también puede incluir algunos datos
primarios.
Ejemplos de fuentes secundarias incluyen:

 artículos de la prensa local, regional, nacional o internacional

 reportes financieros
 cuentas comerciales
 planes de negocios
 declaraciones de misión
 encuestas basadas en la web
 extractos de los sitios web de la empresa
 estadísticas gubernamentales y de otro tipo
 publicaciones académicas
 transcripciones de un archivo audiovisual pertinente.
Ejemplos de datos primarios incluyen:
 respuestas a cuestionarios (debe incluir una copia en blanco del cuestionario y un
resumen de sus resultados)
 transcripciones de entrevistas y discusiones con grupos focales
 resultados de las encuestas que ha realizado.
Usted debe elegir sus documentos con cuidado para asegurar que presenten una gama de ideas y
puntos de vista que proporcionen equilibrio y objetividad.

Criterios de evaluación NM
Su ensayo se evalúa en función de los criterios establecidos en la guía.

Criterio Particularidades Puntaje disponible

A Documentos justificativos 4
B Elección y aplicación de herramientas, técnicas y teorías empresariales 5
C Elección y análisis de datos e integración de ideas 5
D Conclusiones 3
E Evaluación 4
F Estructura 2
G Presentación 2
Total 25

Para más detalles sobre los descriptores de nivel para cada criterio, se debe consultar la guía de
Gestión empresarial.

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