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PERSONAS

¿Se considera

D
un ganador?
Lea esta nota Por Devin Findler y Marina Gorbis

Desde el célebre Institute For The Future lle- Las carreras profesionales
vamos adelante una investigación que sugiere
que podríamos estar frente a un cambio revo- cambiarán drásticamente
lucionario en cómo se desarrollarán las profe-
siones en el futuro cercano.
en los próximos años. En
En colaboración con Instituto de Investigación este nuevo mundo,
Apollo, afiliado a la Universidad de Phoenix, es-
tudiamos los giros disruptivos que darán nue- hay 10
va forma a las organizaciones y las habilidades
laborales en los próximos tiempos. Algunas
habilidades
disrupciones descubiertas fueron constantes,
sobre todo en relación con el surgimiento de
clave
la nueva tecnología de la automatización, in- que las personas deberán
cluyendo la “microsegmentación” y la robótica
“plug & play” A medida que esto se consolide, dominar, según el célebre
los trabajadores más valiosos serán aquellos
Institute For The Future.
que encuentren el “punto perfecto” en el que
la cooperación entre los seres humanos y los
sistemas automatizados logren juntos mucho
más de lo que consigan de manera individual.
Se necesitarán nuevas habilidades para nave-
gar de manera eficaz en este ambiente emer-
gente, y una cosa sí es segura: cualquiera sea
la industria, las personas deberán poder adap-
tarse y aprender durante toda la vida.

102. abril-mayo 2013

1
Pensamiento
computacional

A
medida que au-
mente de manera
exponencial la
cantidad de datos
que tenemos dispo-
nibles, cada vez más
funciones requerirán
habilidades de pensa-
miento computacional
para poder dar senti-
do a esta informa-
ción. Necesitamos
lenguajes de
programación sim-
ples para los novatos
Mentalidad
orientada al diseño

y una tecnología que nos
enseñe los fundamentos necesarios para
programar los mundos virtual y físico, de modo de poder
manipular nuestros ambientes y mejorar las interacciones.
El uso de las simulaciones será una experiencia central, por-
que estarán presentes de manera consistente en el discurso
y la toma de decisiones. Los departamentos de RR.HH.
que ahora valoran a los postulantes con conocimientos en
aplicaciones básicas como las herramientas de Microsoft
Office, empezarán a buscar empleados con habilidades
en análisis estadístico y razonamiento cuantitativo,
que, además, deberán ser conscientes de sus limitaciones.
Para ello, deberán entender que los modelos sólo son tan
buenos como los datos que los alimentan. Por eso tendrán
que continuar perfeccionando su capacidad para actuar en
ausencia de datos y no paralizarse cuando falte un algorit-
mo en cada sistema que guíe la toma de decisiones.
D 2
ado que los sensores, las herramientas de
comunicación y la potencia de procesa-
miento serán cada vez menos costosos en
el mundo computacional, habrá nuevas oportuni-
dades para que nuestro trabajo adopte un enfoque
orientado al diseño, con lo cual podremos planificar
nuestros ambientes para que nos guíen hacia los
resultados que más nos interesan.
Los descubrimientos de la neurociencia están
mostrando la profundidad con la que los contex-
tos físicos dan forma a la cognición. Fred Gage es
un neurobiólogo que diseña ambientes para la
neurogénesis, es decir, la creación de nuevas neu-
ronas. Dice que “cambiando el ambiente, cambia
el cerebro y también la conducta”. En un estudio
reciente, descubrió que la altura del cielorraso tiene
un impacto consistente con la naturaleza del
pensamiento. A los participantes del estudio se
les pidió que calificaran su actual estado corporal
o sus sentimientos y percepciones. Los que esta-
ban en una sala con techos más altos respondie-
ron más favorablemente a las palabras relaciona-
das con la libertad, como “irrestricto” o “abierto”.
Por el contrario, los que se encontraban bajo un
cielorraso más bajo tendieron a describirse con
palabras asociadas al confinamiento. Se observó
que los del primer grupo tenían mayor efectivi-
dad en el pensamiento relacional, la creación de
conexiones y el recuerdo libre de los hechos.

wobi.com/magazine 103.
 3
PERSONAS

Administración de
la carga cognitiva
4
Nuevo conocimiento
sobre los medios

L
a explosión de los medios gene-
rados por el usuario —incluyendo
los videos, blogs y podcasts—
será muy notoria en los ambientes
laborales de la próxima década. Las
herramientas de comunicación que se
diferencian del enfoque estático (tipo
diapositiva) de los programas, como el
PowerPoint, serán moneda corriente,
y con ello aumentarán las expectativas
sobre la capacidad de la persona para
producir contenido con estas nuevas
herramientas.
Estos individuos deberán tener
un buen manejo de los distintos
formatos, como el video, y deberán
ser capaces de “leerlos” y evaluarlos

U
n mundo rico en flujos de información que viene en distintos formatos y del mismo modo que hoy leen y
desde diversos dispositivos pondrá al problema de la “sobrecarga cogniti- evalúan un documento o una pre-
va” en el centro del escenario. Las organizaciones y los trabajadores sólo sentación.
podrán transformar el ingreso masivo de datos en una ventaja si aprenden a
filtrar información y a focalizarse en lo que es importante.
Tomemos el ejemplo de los agentes bursátiles, que controlan de manera cons-
tante los flujos de datos financieros y necesitan reconocer los cambios impor-
tantes sin que los abrumen los detalles. Investigadores de la Universidad de Tufts
están trabajando en un dispositivo experimental de representación neuronal
llamado fNIRS (espectroscopía infrarroja temprana funcional) que mide el nivel
de oxígeno en sangre y su flujo al cerebro. En su escenario de investigación, se
le pide a un corredor de Bolsa que observe un flujo de datos financieros y que,
al mismo tiempo, escriba un correo electrónico importante a un colega. Cuanto
más se involucra en la redacción del e-mail, más le cuesta concentrarse en la
información bursátil compleja en tiempo real. El dispositivo registra la intensidad
de su actividad cerebral y si se lo conecta a una interfaz de computadora o un
teclado genera una compensación, porque de manera automática simplifica la
presentación de los datos financieros según el estado mental del operador. De
esta manera, se puede concentrar en una tarea sin abandonar totalmente la otra.

104. abril-mayo 2013

5
Hacia un mundo
multidisciplinario
M
uchos de los problemas de la
actualidad —como el calen-
tamiento global o la sobrepo-
blación— son demasiado complejos
como para ser resueltos por una
sola disciplina especializada. Estos
problemas multifacéticos requieren
soluciones multidisciplinarias. Lamen-
tablemente, durante todo el siglo XX,
se alentó con intensidad la especia-
lización. En cambio, en el próximo
siglo, será lo contrario lo que ocupe
el centro del escenario. En realidad ya
la estamos viendo en la aparición de
nuevas áreas de estudio, como la na-
notecnología, que combina la biología
molecular, la bioquímica, la química
proteica y otras disciplinas.
Según Howard Rheingold, prestigioso
autor y pronosticador, “las técnicas
multidisciplinarias van más allá de
reunir a investigadores de diferen-
tes campos para formar un equipo.
Implica educar a los investigadores
para que puedan hablar los lenguajes
de múltiples disciplinas, por ejemplo,
biólogos que comprendan la mate-
mática, y matemáticos que entiendan
biología”. Los trabajadores ideales de
la próxima década tendrán “forma de
T”: un profundo conocimiento de un
campo pero, a la vez, la capacidad
para entender el lenguaje de una
gran variedad de disciplinas.
67
Pensamiento
crítico
A
medida que los robots inteli-
gentes se hagan cargo de los
puestos rutinarios de las áreas
de fabricación y servicios, aumentará
la demanda de habilidades que las
máquinas no pueden suplir, como
las de pensamiento de alto nivel
que no se pueden codificar. A esto lo
llamamos “sense making”: habilidades
que nos ayudan a despertar revelacio-
nes únicas y críticas para la toma de
decisiones. A medida que renegocie-
mos la división del trabajo entre el ser
humano y la máquina en la próxima
década, el pensamiento crítico apare-
cerá como una habilidad clave que los
trabajadores tendrán que capitalizar.
Inteligencia
social
E
stamos viendo los primeros
prototipos de los robots “socia-
les” y “emocionales” en distintos
laboratorios de investigación, aunque
las habilidades que pueden desplegar
son muy limitadas. Los sentimientos
son tan complejos como el pensa-
miento crítico, o incluso más. Del
mismo modo que las máquinas que
hoy creamos no son de pensamiento
crítico, los robots no son máquinas
de sentimientos. Los empleados
socialmente inteligentes pueden
evaluar las emociones de quienes
los rodean y adaptar sus palabras,
gestos y tono de manera apropiada.
Esta habilidad es vital para los que
necesitan colaborar y construir
relaciones de confianza, y hoy es
aún más importante porque debemos
colaborar con grupos de personas
más grandes en distintos escenarios.
/wobi.es 105.
 PERSONAS
8
E
Pensamiento innovador
y adaptabilidad
l profesor de economía del MIT
David Autor realizó un segui-
miento de la polarización de los
puestos de trabajo en Estados Unidos
durante las últimas tres décadas. Allí
destaca la importancia de lo que él
llama “adaptabilidad situacional”, es
decir, la capacidad para responder a
circunstancias únicas e inesperadas
en el momento. David Autor descu-
brió que disminuyen las oportunida-
des para los empleos medianamente
calificados, en gran parte debido a la
combinación de la automatización
del trabajo rutinario y el “offshoring”
global. Por el contrario, las mayo-
res oportunidades se encuentran
hoy en los empleos profesionales,
técnicos y administrativos muy ca-
lificados y de salarios altos, al igual
que en los puestos poco calificados
y de bajos salarios, como el servicio
de comidas y el cuidado personal.
Los trabajos de alto nivel involucran
tareas abstractas y los de bajo nivel,
tareas manuales. Entonces, esté usted
elaborando un argumento legal con-
vincente o seleccionando una serie de
ingredientes para preparar un nuevo
plato, ambas tareas requieren un
pensamiento innovador y adapta-
bilidad, habilidades que serán muy
buscadas en la próxima década, en
especial con el avance de la automati-
zación y el “offshoring”.
106. abril-mayo 2013
E
9
Capacidad
transcultural
n un mundo globalmente
conectado, la gente tendrá que
instalarse en diversos lugares
dependiendo de su conjunto de
habilidades; por lo tanto, tienen que
ser capaces de operar en el ambiente
en el que se encuentren. Esto requiere
habilidades lingüísticas y la capacidad
para adaptarse a las circunstancias
cambiantes y para percibir los nuevos
contextos y responder a ellos.
La capacidad transcultural será una
habilidad importante para todos. Hoy,
las organizaciones ven a la diversidad
como impulsor de la innovación. Lo
que hace que un grupo sea inteli-
gente e innovador es la combinación
de distintas edades, habilidades,
disciplinas y estilos de trabajo y
pensamiento que los integrantes
aportan a la tarea.
Colaboración
virtual
L
10
a tecnología que conecta facilita
cada vez más la posibilidad de
trabajar, compartir ideas y ser pro-
ductivos. Pero el trabajo virtual también
exige un nuevo conjunto de capacida-
des. Como líderes de un equipo, los indi-
viduos deben desarrollar estrategias para
involucrar y motivar a un grupo disper-
so. Estamos aprendiendo que algunas
técnicas tomadas de los juegos son
muy efectivas para involucrar a grandes
comunidades virtuales. Las plataformas
colaborativas que incluyan funciona-
lidades típicas de los juegos —como
el feedback inmediato, los objetivos
claros y una serie de desafíos escalo-
nados— pueden impulsar la participa-
ción y la motivación. Los investigado-
res del Laboratorio de Interacción Virtual
Humana de Stanford están explorando
los beneficios sociales del mundo real
cuando habitamos mundos virtuales,
como Second Life, donde las personas
pueden interactuar online por medio de
avatares 3D de ellos mismos. Explican
que la experiencia colectiva de un am-
biente virtual puede brindar beneficios
significativos a nivel social y emocional.
Hoy, los sitios de redes sociales hasta es-
tán reemplazando a las charlas de pasillo
tradicionales. z
© WOBI / Rotman Magazine
Reproducido con autorización de Rotman Magazine,
la revista de la Escuela de Management Rotman de la
Universidad de Toronto, Canadá.
Devin Findler es colaborador en el Programa de Hori-
zontes Tecnológicos del Institute For The Future. Marina
Gorbis es directora del mismo instituto.
Ilustraciones: Javier Joaquin