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MARKETING DEI SERVIZI

PARTE PRIMA: LE BASI PER IL MARKETING DEI SERVIZI

CAPITOLO 1 - INTORDUZIONE AI SERVIZI

1.1 COSA SONO I SERVIZI


Servizi: sono atti, processi e performance effettuati a beneficio dei clienti. Ovvero delle cose
intangibili, che non si possono toccare. Ognuna di queste prestazioni produrrà un rapporto
conclusivo tangibile, oppure produrrà del materiale didattico tangibile.
Sono prodotti da AZIENDE DI SERVIZI, ma anche integrati nell'offerta di molte imprese
industriali (esempio: case automobilistiche offrono garanzie e servizi di assistenza per le loro
autovetture).

Servizi: includono tutte le attività economiche il cui output non è un prodotto fisico o un
manufatto, ma viene generalmente consumato nel momento in cui viene prodotto e
fornisce del valore aggiunto intangibile al primo acquirente.

Settori e imprese di servizi, servizi come prodotti, servizio al cliente e servizio derivato
È opportuno chiarire la distinzione tra:

SETTORI E IMPRESE DI SERVIZI: comprendono tutte quelle aziende il cui prodotto principale
è un servizio (es: settore alberghiero, trasporti, servizi finanziari, sanità), settori in cui
operano imprese che hanno un servizio al centro della loro offerta.
SERVIZI COME PRODOTTI: rappresentano una serie di offerte di prodotti intangibili che i
clienti sono disposti ad acquistare e sono venduti sia da imprese di servizi sia da imprese di
produzione (es: servizi di consulenza nel campo dell'informatica)
SERVIZIO AL CLIENTE: viene fornito da tutti i tipi di aziende: produzione, informatiche, di
servizi. È il servizio fornito a supporto dei prodotti principali dell'azienda: si concretizza nel
rispondere alle domande, prendere gli ordini, risolvere problemi, ecc. Può avvenire on site (il
commesso aiuta il cliente) oppure al telefono o via internet (molte aziende hanno attivato
dei call center che spesso funzionano 24 ore su 24 e in generale non comportano addebiti).
SERVIZIO DERIVATO: nuova logica dominante per il marketing, secondo la quale il valore di
tutti i prodotti e beni fisici viene calcolato in base ai servizi che offrono. Il valore dei veni
fisici è realmente il servizio fornito dal bene non il bene in sé (es: farmaco fornisce sevizi
medici, rasoio fornisce servizi di rasatura, questo fa capire che si potrebbe estendere ancora
di più il mondo dei servizi rispetto a come lo si intende oggi).

Spettro della tangibilità


L'ampia definizione usata per identificare i servizi implica che l'intangibilità sia un elemento
chiave per stabilire se una determinata offerta è o non è un servizio. Pochissimi prodotti
sono assolutamente intangibili o totalmente tangibili. I servizi sono tendenzialmente più
intangibili dei prodotti industriali. (es: fast food è classificato come servizio, incorpora
atteggiamenti tangibili come il cibo, l'imballaggio,.. . Automobili classificate nel settore
industriale, forniscono molti elementi intangibili come il trasporto). I beni intangibili quindi
non si producono solo nel settore dei servizi, anche aziende industriali producono beni
intangibili.

1.2 PERCHE' UN MARKETING DEI SERVIZI?


Un'economia basata sui servizi
strategie e concetti di marketing sono stati sviluppati in risposta all'espansione che questo
business ha avuto a livello mondiale. I servizi sono un mercato in espansione e costituiscono
una forza predominante in tutti i paesi industrializzati.
Il servizio come imperativo di business nella produzione e nell'information technology
Agli albori del marketing e del management dei servizi, l'interesse veniva soprattutto dai
settori “classici” dei servizi, l'interesse bancario e dell'assistenza sanitaria. Questi settori si
evolvono ed hanno bisogno di strategie efficaci per la commercializzazione e la gestione
delle prestazioni. Oggi anche settori produttivi e tecnologici come l'automobile e i software
stanno riconoscendo la necessità di fornire un servizio di qualità per competere su scala
mondiale. Molte aziende che fino a poco tempo fa traevano quasi tutti i loro profitti dalla
vendita di veni fisici, si stanno trasformando in fornitori di servizi.
In quasi tutti i settori, fornire un servizio di qualità non è più solo un'opzione. Il ritmo con
cui si sviluppano le tecnologie e la competizione sempre più accanita, impediscono alle
aziende di procurarsi un vantaggio competitivo solo con i prodotti fisici. In più i clienti sono
sempre più esigenti, non si aspettano più solo beni eccellenti ma anche servizi di alto livello.
Le esigenze dei SETTORI DEREGOLAMENTATI dei servizi professionali
Una domanda specifica dei concetti di marketing viene dai settori deregolamentati e dai
servizi professionali che hanno vissuto cambiamenti rapidi nelle logiche di business. Negli
ultimi decenni molti grandi settori dei servizi sono stati deregolamentati (es. trasporto
aereo, credito, telecomunicazioni, trasporto su gomma, ecc). Di conseguenza le decisioni di
marketing, che erano da sempre controllate rigidamente dal governo, si trovano adesso
parzialmente o totalmente sotto il controllo delle singole imprese (es: prima della
deregolamentazione tariffe aeree, rotte e commissione dovute agli agenti di volo erano
determinate e controllate dal governo, oggi le singole compagnie sono libere di fissare i
propri prezzi e quali rotte fornire).
La deregolamentazione ha messo a soqquadro il business del trasporto aereo, richiedendo
un marketing più sofisticato, più incentrato sul cliente, più attento alla concorrenza.
Anche i fornitori di servizi professionali (dentisti, avvocati, ingegneri) hanno richiesto nuovi
concetti e nuovi approcci per i loro business in quanto queste attività sono diventate più
competitive.
Le nuove tecnologie generano il bisogno di nuovi concetti di servizio
A causa dei progressi realizzati nelle tecnologie informatiche, c'è stata una esplosione di
nuovi concetti di servizio. Fax, posta locale, cellulari, sono esempi di servizi a base
tecnologica che hanno sostituito modalità tradizionali di erogazione dei servizi preesistenti
(fax ha sostituito la posta, la posta locale i servizi segretariali, i cellulari hanno reso
universalmente accessibili le comunicazioni, internet ha consentito ai consumatori di
accedere a moltissimi servizi attraverso il computer.
Il marketing ha giocato un ruolo importante nell'educare i clienti sul concetto del servizio e
nell'insegnare loro ad usarlo (es: sportello bancario automatico).
Educare i clienti all'uso delle nuove tecnologie e comunicare loro i benefici che possono
trarne sono sfide costanti per chi opera nel marketing dei servizi.
Il marketing dei servizi è diverso
Con il tempo questa disciplina riguardò le preoccupazioni e le esigenze di tutti i business in
cui il servizio è parte integrante dell'offerta.
I servizi generano profitti
Durante gli anni '80-'90, molte aziende hanno investito in iniziative riguardanti i servizi,
promuovendo la qualità dei servizi come modalità di differenziazione e creazione di un
vantaggio competitivo. Questi interventi si basavano su iniziative di manager che credevano
fosse importante servire bene i clienti e sapevano che il servizio di qualità era una buona
caratteristica di un business. Dedicarsi a servizi di qualità è stata la base per il successo per
molte industrie.
Dalla metà degli anni '90 molte aziende hanno richiesto prove dell'efficacia delle strategie
sui servizi e i ricercatori hanno sviluppato teorie convincenti riguardo al fatto che se tali
strategie sono applicate correttamente, possono essere molto redditizie.
Numerose ricerche hanno dimostrato come il legame tra customer satisfaction, qualità dei
servizi e la soddisfazione dei dipendenti hanno con gli utili e con il valore per gli azionisti.
Il livello dei servizi peggiora
nonostante l'importanza dei servizi e il potenziale di raggiungimento di un profitto, i
consumatori percepiscono una diminuzione della qualità dei servizi. Anche se esistono delle
eccezioni, si può notare per i settori di servizio un gradimento inferiore rispetto a tutti i
servizi, soprattutto nei trasporti, nelle comunicazioni e nei servizi pubblici.
Questo è preoccupante in quanto in alcuni ambiti i servizi non sono mai andati così bene (es.
sanità: capacità di prevenire e curare non è mai stata così grande e l'aspettativa è
notevolmente cresciuta).
Nonostante i tanti miglioramenti, è dimostrato che i consumatori percepiscono un inferiore
livello di qualità del servizio e sono meno soddisfatti, anche se questo calo della customer
satisfaction nei servizi è spiegato con diverse teorie, non si riesce a trovare una ragione
precisa. Le teorie più plausibili sono:
1. con un numero sempre maggiore di imprese che offrono servizi a diversi livelli, molti
clienti ricevono un servizio inferiore rispetto al passato
2. si fa ricorso ad imprese di servizi self-service e tecnologici ma il servizio erogato viene
percepito come inferiore, perché manca l'interazione umana e una personalizzazione
per il singolo individuo.
3. I servizi tecnologici sono difficili da implementare, spesso non hanno funzionato o
non sono stati progettati in maniera adeguata
4. le aspettative dei clienti sono più alte, si aspettano la stessa qualità da tutti e spesso
rimangono delusi
5. le organizzazioni hanno diminuito i costi e adesso processi troppo semplificati e
mancanza di staff hanno conseguenze sulla qualità dei servizi
6. il mercato competitivo del lavoro porta persone meno qualificate a lavorare a stretto
contatto con i clienti, i talenti sono promossi o si licenziano per cercare migliori
opportunità
7. molte società formalmente si concentrano sul cliente ma non offrono formazione per
fornire veramente un'alta qualità dei servizi
8. fornire sempre servizi di alta qualità non è facile, ma molte società lo permettono in
ogni caso.

1.3 SERVIZI E TECONOLOGIA

Nuove possibili offerte di servizi


Guardando il passato appare evidente che la tecnologia è stata il motore che ha trainato le
innovazioni sui servizi che adesso diamo per scontate (es: fax, bancomat, ecc.. sono stati
possibili grazie a nuove tecnologie. Più di recente è esploso internet, alcune aziende
operano esclusivamente su internet, altre invece lo utilizzano per arricchire la propria
offerta). Si prospettano già molti nuovi servizi tecnologici, es: molte automobili hanno già
incorporato il navigatore, in futuro questi potrebbero fornire indicazioni sul tempo,
prenotare l'albergo in caso di soste notturne o consigliare e riservare un tavolo in un
ristorante.
Nuove modalità di erogazione di un servizio
Oltre a sviluppare nuovi servizi, la tecnologia fornisce la possibilità di erogare quelli esistenti
in modo più accessibile.
La tecnologia semplifica alcune funzioni di base del consumatore (es. pagamento bollette,
controllo conto corrente), ma anche l'apprendimento e la ricerca delle informazioni. Le
aziende sono passate dal contatto diretto con il cliente a quello via telefono o internet. Ma è
importante notare che molte aziende sono tornate al contatto umano come forma migliore
di customer service.
Nuove possibilità per clienti e dipendenti
La tecnologia permette ai clienti e ai dipendenti di ricevere ed offrire servizi in modo più
efficace. Es: servizi bancari online, i clienti possono entrare nel proprio conto, controllare il
saldo, richiedere un mutuo, traferire denaro, risolvere ogni problema senza nessuna
assistenza da parte dei dipendenti.
Per i dipendenti, la tecnologia è un supporto che li rende più efficaci ed efficienti
nell'erogazione dei servizi. Grazie ad un accesso immediato alle informazioni, i dipendenti
riescono a servire i clienti meglio e a personalizzare l'erogazione secondo le necessità di
quest'ultimi. La tecnologia ha anche permesso ai dipendenti di aziende multinazionali di
rimanere in contatto tra loro, condividendo informazioni e lavorando in team virtuali.
Internet è un servizio
un modo per osservare l'influenza della tecnologia è considerare che internet non è altro
che un grande servizio.
Le organizzazioni che lavorano su internet propongono dei servizi, danno informazioni,
offrono customer service, o permettono transizioni.
La tecnologia e internet stanno cambiando radicalmente le attività di business e le offerte
possibili, i clienti desiderano ancora ricevere i servizi di base, vogliono cioè risultati affidabili,
facile accesso, sistemi reattivi, flessibilità, scuse e risarcimenti quando qualcosa non
funziona.
I paradossi e il lato oscuro della tecnologia e dei servizi.
La tecnologia può offrire un enorme supporto ai servizi, migliorandoli, ma esistono anche i
lati negativi. La tecnologia può produrre agitazione e disordine, può portare alla dipendenza,
può offrire vantaggi recentemente sviluppati che possono essere però resi obsoleti in poco
tempo, può far sentire il cliente ignorante ed incapace, può ridurre tempo e lavoro o
aumentarli, può soddisfare bisogni o desideri oppure farne conoscere di nuovi di cui prima
non si era consapevoli, può unire le persone o separale, può facilitarne il coinvolgimento ma
può portare a mancanza di connessione e a passività.
La preoccupazione dei clienti sulla riservatezza e la privacy non sempre facilitano le aziende
che cercano di conoscere e interagire con i clienti tramite internet. Queste hanno intralciato
e bloccato lo sviluppo di applicazioni tecnologiche in alcuni settori come la sanità.
Una maggiore diffusione di tecnologia può produrre la perdita di contatto umano. Il ritardo
degli investimenti è spesso incerto e ci vuole molto tempo prima che un investimento
aumenti la produttività o la soddisfazione del cliente.

1.4 DIFFERENZE TRA MARKETING DEI BENI E MARKETING DEI SERVIZI


Esistono delle differenze intrinseche tra beni e servizi che determinano delle problematiche
di management particolari. I servizi tendono ad essere più eterogenei, intangibili e difficili da
valutare rispetto ai prodotti.
Intangibilità
La differenza più sostanziale tra beni e servizi è l'intangibilità. I servizi sono delle
performance o delle azioni e non degli oggetti. Non possono essere visti, sentiti, toccati o
gustati nello stesso modo in cui è possibile percepire i beni tangibili. (Es: i servizi di
assistenza sanitaria sono azioni, questi servizi non possono essere visti o toccati
materialmente dal paziente, che però può vedere e toccare certe componenti tangibili del
servizio, tipo le attrezzature mediche).
Alcuni servizi sono difficili da comprendere.
L'intangibilità comporta parecchie complessità di marketing: i servizi non si possono
immagazzinare e quindi le domande risultano spesso difficili da gestire. I servizi non si
possono brevettare legalmente, per cui i nuovi concetti di servizio possono essere copiati
facilmente dai concorrenti. I servizi non si possono esibire o comunicare istantaneamente ai
clienti, per questo essi faticano a valutarne la qualità.
Eterogeneità
I servizi sono performance prodotte da esseri umani, per questo non ci saranno mai due
servizi esattamente uguali. L'eterogeneità nasce anche dal fatto che non esistono due clienti
esattamente identici, ognuno avrà delle esigenze specifiche o vivrà il servizio a modo suo.
Quindi l'eterogeneità dei servizi è in larga misura il risultato dell'interazione umana e di tutte
le singolarità che lo accompagnano. (es: un commercialista offrirà a due clienti due diversi
servizi, in base alle esigenze e all'esperienza.
Siccome i servizi sono eterogenei, nel senso che variano, assicurare una qualità costante è
molto difficile. La qualità dipende da numerosi fattori, non sempre controllabili dal fornitore
del servizio (es. capacità del cliente di specificare i propri bisogni, capacità e disponibilità del
personale a soddisfarli, presenza o assenza di altri clienti, livello di domanda rispetto
l'offerta). A causa di questi fattori, il responsabile del servizio non può sapere con certezza se
il servizio viene erogato coerentemente con quanto progettato e previsto dal cliente.
A volte i servizi vengono erogati da terzi, questo fa aumentare ulteriormente la potenziale
eterogeneità dell'offerta.
Produzione e consumo simultanei
Mentre i beni fisici sono prodotti – venduti – consumati, i servizi sono venduti – prodotti –
consumati simultaneamente. (es: automobile, fabbricata a detroit, spedita a san francisco,
venduta 2 mesi dopo e consumata nell'arco di 10 anni. Servizi di un ristorante, non possono
essere erogati finché non sono venduti e il fatto di cenare fuori viene prodotto e consumato
nello stesso tempo).
Questo significa che spesso il cliente è presente mentre il servizio viene prodotto e quindi
esiste o partecipa al processo di produzione. Non di rado i clienti interagiscono tra di loro
durante la produzione del servizio e quindi incidono reciprocamente sulle rispettive
esperienze. (Es: 2 sconosciuti che si siedono vicino sull'aereo possono incidere
reciprocamente sulla natura del servizio. Che i passeggeri comprendono questo fatto lo si
vede benissimo dalla costante richiesta degli uomini d'affari di non essere sistemati vicino a
famiglie con bambini piccoli).
Siccome i servizi sono spesso prodotti e consumati simultaneamente, la produzione di
massa è difficile se non impossibile. L'attività operativa deve essere decentralizzata, in modo
che il servizio possa essere erogato direttamente al consumatore, quando è più conveniente.
Sempre a causa della simultaneità tra produzione e consumo, il cliente è coinvolto nel
processo di produzione o vi assiste e quindi può incidere sul servizio.
I “clienti difficili”, quelli che disturbano il processo di erogazione del servizio, possono
causare problemi a sé e agli altri, con impatto negativo sulla soddisfazione del cliente (es.
ristorante, cliente visibilmente alticcio ed eccessivamente esigente assorbirà tutte le
attenzioni del ristoratore ed inciderà negativamente sull'esperienza degli altri clienti).
Deperibilità
I servizi non si possono conservare, immagazzinare, rivedere o restituire (es. posto su un
aereo o un'ora di lavoro di un avvocato inutilizzati non possono essere recuperati, usati,
rivenduti in un altro momento. Non è la stessa cosa per i beni che si possono immagazzinare
e rivendere in un altro momento o addirittura rendere se il consumatore non è soddisfatto.
Uno dei maggiori problemi che si pongono alle aziende a riguardo è l'impossibilità di fare
magazzino. Per questo PIANIFICAZIONE OPERATIVA e PREVISIONE DELLA DOMANDA sono
aree decisionali critiche e delicate.
Il fatto che i servizi non si possono restituire o rivendere implica la necessità di avere delle
efficaci strategie di rilancio nell'ipotesi che qualcosa vada storto (es. visto che un cattivo
taglio di capelli non si può restituire, il barbiere deve avere delle strategie di recupero della
fiducia del cliente nel caso si verifichi un'eventualità del genere).

1.6 IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI


Il triangolo mostra 3 gruppi interconnessi che lavorano insieme per lo sviluppo, la
promozione ed erogazione dei servizi.
Questi tre soggetti chiave sono collocati ai vertici del triangolo: l'azienda, i clienti e gli
erogatori. Fra i 3 vertici del triangolo operano 3 diversi tipi di marketing: marketing esterno,
marketing interno e marketing interattivo. Tutte queste attività ruotano intorno alle
promesse che si fanno ai clienti o meglio riguardo il fare e mantenere queste promesse. Nei
servizi tutti e 3 i tipi di marketing sono necessari per costruire e mantenere i rapporti con i
clienti.
marketing esterno – fare delle promesse
attraverso gli sforzi di marketing esterno, l'azienda fa delle promesse ai suoi clienti riguardo
ciò che possono aspettarsi e al modo in cui verrà erogato. Le attività tradizionali di marketing
come pubblicità, vendite, promozioni, pricing, facilitano questo tipo di marketing.
Nei servizi ci sono anche altri fattori che concorrono a comunicare la promessa ai clienti e a
far si che i clienti determinino le loro aspettative: gli addetti al servizio, il design,
l'allestimento del punto vendita, il processo di erogazione del servizio.
Se non si fanno delle promesse realistiche e coerenti, la relazione con il cliente si baserà su
basi inconsistenti. Se c'è la tendenza ad eccedere nelle promesse, la relazione avrò un inizio
faticoso.
Marketing interattivo – mantenere le promesse
dopo il marketing esterno, il marketing interattivo avviene quando il cliente interagisce con
l'azienda.
Le promesse del servizio sono quasi sempre mantenute o infrante dai dipendenti
dell'azienda o da fornitori terzi.
Le promesse vengono mantenute o infrante e l'affidabilità del servizio viene messa alla
prova tutte le volte che il cliente interagisce con l'organizzazione.
Marketing interno – consentire le promesse
una terza forma di marketing è quello interno, è quello che consente di mantenere le
promesse fatte ai clienti.
Fornitori e sistemi dell'azienda devono avere le competenze, le capacità, gli strumenti e le
motivazioni necessarie, o meglio devono essere messi in condizioni di operare. Questa
attività essenziale del marketing dei servizi è il marketing interno, che poggia anche
sull'assunto che la soddisfazione del dipendente e la soddisfazione dei clienti sono legate.
Allineare i lati del triangolo
Come in un triangolo, nei servizi tutte e 3 le attività di marketing (i lati) sono essenziali per il
successo. Se ne manca uno, il servizio non può ricevere il sostegno ottimale.
1.6.5 la tecnologia e il triangolo del marketing dei servizi
visto l'impatto della tecnologia su tutti gli aspetti del servizio, secondo alcuni sarebbe
opportuno estendere il triangolo ed includervi la tecnologia, trasformandolo in PIRAMIDE.
Secondo la piramide, il marketing interattivo può essere il prodotto dell'interazione in tempo
reale tra clienti, erogatori e tecnologia, per la produzione del servizio.
Sempre secondo questa espansione, il management ha la responsabilità di facilitare non
solo l'erogazione del servizio in generale, ma anche l'erogazione di esso attraverso la
tecnologia. Infine, suggerisce che a volte i clienti possono interagire solo con la tecnologia e
quindi avranno bisogno delle competenze, delle capacità e della motivazione necessarie per
ricevere i servizi.
1.7 IL MARKETING MIX DEI SERVIZI
Un altro modo per affrontare le sfide del marketing dei servizi è riflettere sul marketing mix
attraverso un'espansione del marketing mix tradizionale.

marketing mix tradizionale


marketing mix: insieme degli elementi posti sotto il controllo dell'organizzazione che si
possono usare per soddisfare i clienti o per comunicare con loro. Il marketing mix
tradizionale è composto dalle 4P: product, price, place, promotion. Questi elementi
costituiscono le principali variabili decisionali in qualsiasi piano di marketing. Il concetto di
mix implica l'interrelazione e interdipendenza di tutte le variabili.
Le aree chiave di decisione strategica per ciascuna delle 4P sono un'oculata gestione di
prodotto, distribuzione, comunicazione e prezzo. Le strategie relative alle 4P hanno bisogno
di alcune modifiche per essere applicate ai servizi.
marketing mix allargato per i servizi (+ persone, parte tangibile, processo)
siccome i servizi sono prodotti e consumati simultaneamente, i clienti sono spesso presenti
nella sede dell'azienda, interagiscono direttamente con i dipendenti e fanno parte del
processo di produzione del servizio.
Siccome i servizi sono intangibili, i clienti cercheranno ogni possibile indizio tangibile che li
aiuti a capire la natura dell'esperienza di servizio che stanno vivendo.
Ciò ha portato le aziende di servizio a sostenere di poter usare delle variabile aggiuntive per
comunicare con i clienti e soddisfarli. (es: albergo: design e arredamento oltre all'aspetto e
all'atteggiamento dei dipendenti, influenzeranno le percezioni e le esperienze dei clienti).
La presa di coscienza dell'esistenza di queste variabili aggiuntive ha indotto le aziende di
servizi ad adottare il concetto di un marketing mix allargato per i servizi.
Oltre alle 4p tradizionali il marketing mix dei servizi include: persone, parte tangibile,
processo.
PERSONE: tutti gli attori umani che hanno una parte nell'erogazione del servizio e quindi
influenzano le percezioni dell'acquirente, in particolare il personale dell'azienda, cliente ed
altri clienti presenti nel luogo dell'erogazione del servizio. Tutti gli attori umani che
partecipano all'erogazione del servizio, forniscono al cliente delle indicazioni sulla natura del
servizio.
Il soggetto che fornisce materialmente il servizio può essere molto importante, in alcuni casi
il fornitore è il servizio.
In molti casi i clienti possono influenzare l'erogazione del servizio incidendo sulla qualità di
esso e sulla soddisfazione. I clienti oltre ad influenzare il servizio, possono influenzare gli altri
clienti.
PARTE TANGIBILE: l'ambiente in cui viene erogato il servizio e in cui l'azienda e il cliente
interagiscono e tutte le componenti tangibili che facilitano la comunicazione. La parte
tangibile del servizio comprende tutte le rappresentazioni materiali del servizio: opuscoli,
carta intestata, biglietti da visita, schede, segni distintivi e attrezzature.
In alcuni casi include anche l'ambiente fisico dove il servizio è offerto. Gli indicatori relativi
alla parte tangibile offrono all'azienda delle eccellenti opportunità per inviare messaggi
coerenti e forti riguardo alla propria finalità, ai segmenti di mercato a cui si rivolge e alla
natura del servizio.
PROCESSO: le procedure, i meccanismi e il flusso delle attività con cui viene erogato il
servizio, i sistemi di produzione ed erogazione del servizio.
Anche le fasi materiali in cui si concretizza l'esperienza del cliente, forniranno ai clienti delle
“prove” sulla base dei quali lo giudicheranno. I servizi molto burocratizzati ricalcano spesso
questo modello e può capitare che gli sfugga la logica delle fasi.
Altra caratteristica distintiva del processo è la standardizzazione, cioè la customizzazione del
processo.

I 3 elementi aggiuntivi del marketing mix sono trattati come elementi separati perché stanno
sotto il contro dell'azienda e perché singolarmente o tutti insieme influenzano la decisione
iniziale del cliente di acquistare un determinato servizio, ma anche il suo livello di
soddisfazione e le eventuali decisioni di riacquisto.

1.8 RIMANERE CONCENTRATI SUL CLIENTE


un tema fondamentale è il FOCUS sul cliente. Dal punto di vista dell'impresa, ogni strategia è
sviluppata tenendo presente il cliente e le successive azioni devono tenere in considerazione
le conseguenze che potrebbero avere sul cliente. Le decisioni su nuovi servizi e i piani di
comunicazione devono integrare il punto di vista del cliente.

CAPITOLO 2 – IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA' DEI SERVIZI


Questo modello si concentra sulle strategie e i processi che le aziende possono impiegare
per ottenere l'eccellenza del servizio.
2.2 GAP DEL CLIENTE
consiste nella differenza tra le aspettative del cliente e le sue percezioni. Le aspettative sono
il termine di riferimento che si pongono i clienti quando accedono ad un'esperienza di
servizio, le percezioni riflettono il servizio come viene realmente ricevuto. Le aziende
vorranno colmare questo gap tra ciò che il cliente si aspetta e ciò che riceve per riuscire a
soddisfarlo e a costruire con esso una relazione di lunga durata. Ma per colmare il gap del
cliente bisogna colmare il gap del fornitore.
2.3 GAP DEL FORNITORE
il gap del fornitore sono le cause che determinano il gap del cliente.
2.4 GAP 1: non sapere cosa si aspettano i clienti
Una delle ragioni principali per la quale molte aziende non soddisfano le aspettative dei
clienti è che manca una chiara comprensione di tali aspettative. Esiste un divario (gap 1) tra
la percezione ce ha l'azienda delle aspettative che ha il cliente e le reali aspettative di
quest'ultimo.
2.5 GAP 2: non selezionare i modelli e gli standard di servizio adeguati
Anche se un'azienda ha una chiara comprensione delle aspettative dei clienti, ci saranno dei
problemi se quella comprensione non si traduce in assetti e standard del servizio che vi
corrispondono a pieno.
2.6 GAP 3: non rispettare gli standard di servizio
Ci devono essere dei sistemi, dei processi e delle persone in grado di garantire che
l'erogazione di quel servizio eguagli effettivamente gli assetti e gli standard in essere.
2.7 GAP 4: non allineare la performance alle promesse.
Quando sono state realizzate tutte le condizioni per soddisfare efficacemente o addirittura
eccedere le aspettative dei clienti, l'azienda deve assicurare che ciò che l'azienda ha offerto
loro, venga effettivamente erogato.
2.8 METTERE TUTTO INSIEME: CHIUDERE I GAP
Il fornitore deve essere in grado di chiudere i 4 gap, ovvero le discrepanze interne
all'organizzazione che inibiscono l'erogazione di un servizio di qualità.

PARTE 2 : FOCALIZZARSI SUL CLIENTE

CAPITOLO 3: IL COMPORTAMENTO DEI CONSUMATORI NEI SERVIZI

3.1 SERVIZI: CARATTERISTICHE DI RICERCA VS CARATTERISTICHE DI ESPERIENZA VS


CARATTERISTICHE FIDUCIARIE
Gli economisti hanno fatto una distinzione preliminare tra due categorie di proprietà dei
prodotti destinati ai consumatori:
1. CARATTERISTICHE DI RICERCA – quelle che un consumatore può determinare prima
di acquistare un prodotto
2. CARATTERISTICHE DI ESPERIENZA – quelle che si possono discernere solo dopo
l'acquisto o durante il consumo
3. CARATTERISTICHE FIDUCIARIE – quelle che il consumatore ritiene impossibile valutare
anche dopo l'acquisto e il consumo
Le caratteristiche di ricerca includono il colore, il design, il prezzo, l'adattabilità, l'aspetto, la
resistenza e il profumo. Le caratteristiche di esperienza riguardano la vestibilità e il gusto. I
beni fisici sono determinati dalle prime, mentre certi beni o servizi (es. vacanze) sono ricchi
di caratteristiche di esperienza perché le loro caratteristiche non possono essere valutate
finché non sono state consumate o acquistate.
I beni ricchi di caratteristiche fiduciarie sono i più difficili da valutare perché il consumatore
non ha competenze necessarie per capire se l'offerta soddisfa le esigenze anche dopo il
consumo (es. intervento).
Poiché le caratteristiche di esperienza e fiduciarie dominano nei servizi, i consumatori
impiegano dei processi differenti di valutazione rispetto a quelli che si usano per i beni, dove
dominano le caratteristiche di ricerca. Tendono anche a vivere le fasi del processo
decisionale in ordine e tempi diversi rispetto a quelli utilizzati per i beni. Una delle maggiori
differenze sta nel fatto che all'acquisto e al consumo fa seguito una valutazione più ampia
rispetto a quella che si registra normalmente per i beni.
3.2 LA SCELTA DEL CONSUMATORE
Ricerca di Informazioni
i consumatori ottengono informazioni sui prodotti e sui servizi da fonti personali (amici o
esperti) e da fonti non personali (mezzi di informazione di massa o specializzati). Quando
devono acquistare dei beni, i consumatori fanno uso di entrambe: i secondi possono dare
informazioni per quanto riguarda le caratteristiche di ricerca, ma non possono comunicare
niente per caratteristiche di esperienza. Le fonti di informazione non personali potrebbero
anche non essere disponibili perché molti fornitori di servizi sono imprenditori locali e
potrebbero non avere fonti per fare pubblicità.
In realtà i consumatori possono scoprire ben poco di un servizio prima di acquistarlo,
vedranno dunque un rischio maggiore nel selezionare un'alternativa poco conosciuta.
Quindi l'influenza personale diventa determinante man mano che aumenta la complessità
del prodotto e quando mancano gli obiettivi standard su cui valutarlo.
Il consumatore sceglie tra una serie di alternative praticamente indistinguibili → attraverso
l'esperienza sviluppa un determinato atteggiamento verso il servizio → dopo lo sviluppo di
quell'atteggiamento viene a conoscere meglio il servizio, dedicando una maggiore
attenzione ai messaggi che supportano la scelta.
L'acquisto dei servizi diventa più rischioso rispetto a quello dei veni, perché i servizi sono
intangibili, non standardizzati e generalmente venduti senza garanzie. L'acquirente di un
servizio non potrà mai restituirlo nel momento in cui prende coscienza della propria
insoddisfazione.
Valutazione delle alternative di servizio
set prescelto:il set prescelto di alternative, ossia il gruppo di prodotti che il consumatore
ritiene costituire delle opzioni accettabili in una determinata categoria di prodotto, è
tendenzialmente più ristretto rispetto a quello per i beni. Un consumatore se deve scegliere
un prodotto basta che si rechi in un supermercato e può scegliere tra prodotti concorrenti.
Se invece il consumatore deve scegliere tra i servizi, dovrà recarsi in un esercizio (agenzia
bancaria, parrucchiere,..) che offre quasi esclusivamente una singola marca. Una seconda
ragione è che i consumatori difficilmente troveranno più di una o due aziende che offrono lo
stesso servizio nella stessa area geografica.
Di fronte alla necessità di raccogliere e valutare delle caratteristiche di esperienza, i
consumatori sceglieranno la prima alternativa accettabile, anziché ricercarne diverse. I
fornitori di servizi professionali devono rendersi conto che spesso sostituiscono il
consumatore (ristorante o babysitter) e quindi ciò implica degli standard più severi da parte
dei consumatori perché essi sanno cosa si aspettano dai fornitori per esempio di servizi di
pulizia o di giardinaggio dal momento che sono abituati a servire loro stessi questi servizi.
Acquisto e consumo del servizio
le emozioni e lo stato psicologico influenzano le percezioni e le valutazioni che i soggetti
hanno delle proprie esperienze. Gli atteggiamenti positivi possono far sentire i clienti più
“obbligati” e più disposti a partecipare a quei comportamenti che favoriscono il successo del
rapporto di servizio (un paziente con una buona predisposizione psicologica sarà più
disposto a seguire ciò che gli è stato prescritto dal medico, il cliente prevenuto sarà meno
disposto a mettere in atto alcuni comportamenti che sono essenziali per l'efficacia del
servizio e che magari sono difficili o faticosi). Una seconda modalità con cui gli stati
psicologici e le emozioni influenzano i clienti dei servizi consiste nel condizionare il loro
giudizio sulla somministrazione del servizio e sui fornitori (una venditrice che ha perso un
cliente nel tornare a casa sarà molto più infastidita dei ritardi del treno rispetto all'andata).
Infine gli stati psicologi incidono sul modo in cui certe informazioni vengono recuperate:
quando i ricordi di un determinato servizio vengono codificati da un consumatore, i
sentimenti associati a quell'episodio diventano elementi inseparabili. Le aziende dovranno
quindi capire gli stati psichici e le emozioni dei clienti e dei collaboratori e dovrebbero
cercare influenzarle in modo positivo.

3.3 L'ESPERIENZA DI CONSUMO


Ci sono alcune caratteristiche di contesto che incidono sulla qualità di un servizio: colori,
luminosità dell'ambiente in cui viene erogato il servizio, il volume e il tono dei suoni che si
sentono, gli odori, la temperatura dell'aria, l'utilizzo dello spazio, il comfort degli arredi, il
design, la pulizia,... . Il successo di qualsiasi performance è dovuto anche all'efficacia con cui
i dipendenti e i clienti ricoprono i propri ruoli e all'aderenza al COPIONE DI SERVIZIO (ciò che
si aspetta il cliente). L'aderenza al copione è elemento di soddisfazione per il cliente, mentre
la deviazione da esso può incidere sia positivamente che negativamente sull'esperienza del
servizio.
Anche il comportamento degli altri clienti in svariati servizi (trasporto, attività ricreative,..)
esercita un'influenza determinante sull'esperienza del cliente. In generale, la presenza, il
comportamento e le affinità degli altri clienti che ricevono il servizio ha un'importanza
determinante sulla soddisfazione o meno di ogni singolo cliente.
I clienti possono essere incompatibili per tutta una serie di ragioni ed è proprio per questo
che l'azienda dovrà riconoscere e gestire i consumatori eterogenei che potrebbero risultare
incompatibili.

3.4 VALUTAZIONE SUCCESSIVA ALL'ACQUISTO


Quando i consumatori sono delusi da ciò che hanno acquistato, attribuiscono la propria
insoddisfazione ad una pluralità di fonti tra cui i produttori, i rivenditori e se stessi. La qualità
di molti servizi dipende dalle informazioni che il cliente apporta alla relazione commerciale
(il paziente che non spiega bene al medico i suoi problemi).
L'attaccamento dei consumatori a determinati brand di beni o servizi dipende da una serie
di fattori: il costo del passaggio ad un'altra marca, la disponibilità di succedanei, il rischio
percepito che viene associato all'acquisto e al livello di soddisfazione ottenuto in passato.
Poiché ritengono più costoso passare ad un'altra marca, per la maggior difficoltà di trovare
dei fornitori sostitutivi e per i maggiori rischi che si legano ai servizi, i consumatori sono più
INCLINI ALLA FEDELTA' nei servizi piuttosto che nei beni. Per la difficoltà di ottenere
informazioni sul servizio, i consumatori finiscono per ignorare le alternative. In molti servizi
ci sono anche dei costi monetari da sostenere (lastre per prima visita dal dentista). Un'ultima
ragione per cui i consumatori sono più fedeli alla marca è perché il venditore può conoscere
i gusti del cliente e riservargli un trattamento migliore.
La fedeltà alla marca diventa un problema per i produttori nel momento in cui i clienti dei
suoi concorrenti diventano difficili da conquistare perché legati ad un'altra marca. Il fornitore
di servizi dovrà attivarsi sul piano della comunicazione e della strategia presso i clienti dei
concorrenti enfatizzando i propri punti di forza.

IL RUOLO DELLA CULTURA NEI SERVIZI


La cultura è importante nel marketing dei servizi a causa dei suoi effetti sull'approccio dei
clienti alla valutazione e all'utilizzo dei servizi. Inoltre influisce sulle modalità in cui le aziende
interagiscono con i loro clienti. I singoli Paesi stanno diventando sempre più multiculturali,
per cui il bisogno di capire come incide questo fattore sulla valutazione, l'acquisto e l'utilizzo
dei servizi diventa essenziale.
Le aree principali che incidono sulla valutazione, acquisto ed utilizzo dei servizi sono diverse:
1. il linguaggio (sia verbale che non)
2. i valori e gli atteggiamenti
3. le maniere e le abitudini
4. la cultura materiale
5. estetica
6. istituzioni educative e sociali
questi aspetti culturali sono manifestazioni dello stile di vita di un determinato gruppo
etnico e sociali. Le aziende di servizi devono essere particolarmente sensibili alla cultura per
via del contatto con il cliente. Poiché i comportamenti variano in base ai valori e agli
atteggiamenti, le aziende che vogliono dare una dimensione multiculturale ai propri servizi,
devono capire a fondo queste differenze.

CAPITOLO 4: LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE IN ORDINE AL SERVIZIO


4.1 IL SIGNIFICATO E LE TIPOLOGIE DELLE ASPETTATIVE INERENTI AL SERVIZIO
I clienti hanno svariati tipi di aspettative in merito al servizio. La prima si può definire come
SERVIZIO DESIDERATO ed è il livello di servizio che il cliente spera di ricevere. È un mix di ciò
che, a giudizio del cliente, può essere o dovrebbe essere (servizio computerizzato per
incontri=i clienti si aspettano di trovare l'altra metà e magari portarla all'altare). Mentre il
SERVIZIO ADEGUATO rappresenta il minimo tollerabile di aspettativa, ovvero il livello minimo
di performance accettabile per il cliente, e riflette il livello di servizio che i clienti pensano di
ricevere in base all'esperienza pregressa. Il livello di servizio adeguato inoltre tende a variare
da un'azienda all'altra anche all'interno di una stessa categoria merceologica (mc donald e
burger king).
La zona di tolleranza
Se la qualità del servizio scende al di sotto del servizio adeguato, i clienti provano un senso
di frustrazione e la loro soddisfazione viene intaccata. Se invece la performance supera il
margine superiore della ZONA DI TOLLERANZA, i clienti saranno estremamente compiaciuti e
anche molto sorpresi.
La zona di tolleranza è quella zona che si trova tra il servizio desiderato e quello adeguato
dove i clienti non notano particolarmente la performance del servizio. Le aspettative dei
clienti sono caratterizzate dunque da una gamma di livelli mentre la zona di tolleranza può
restringersi o espandersi per il singolo cliente (passeggero che è in ritardo avrà una più bassa
soglia di tolleranza per quanto riguarda la coda).
In realtà i clienti possiedono DIVERSE ZONE DI TOLLERANZA, esse si ampliano o si riducono
in base ad una serie di fattori, alcuni dei quali sono controllati dall'azienda (prezzo).
Le zone di tolleranza del singolo cliente variano anche in base alle singole caratteristiche o
alle dimensioni del servizio. Più importante è il fattore più ristretta sarà la zona di tolleranza.

4.2 I FATTORI CHE INFLUENZANO LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE IN MERITO AL SERVIZIO

Il livello di servizio che il cliente reputa accettabile è condizionato da un diverso set di fattori
determinanti. In linea generale questi elementi influenzano solo nel breve periodo.
1. gli intensificatori transitori del servizio
2. le alternative di servizio percepite
3. il ruolo del servizio auto percepito dal cliente
4. i fattori situazionali
5. il servizio previsto
1. gli intensificatori transitori del servizio sono temporanei a breve termini e rendono il
cliente più consapevole del bisogno di un determinato servizio. Le situazioni di
emergenza, in cui il servizio viene richiesto con urgenza (incidente stradale),
innalzano il livello delle aspettative inerenti il servizio adeguato. Anche i problemi che
vengono a disturbare il servizio iniziale possono portare ad aspettative più elevate.
Erogare correttamente il servizio sin dalla prima volta è decisivo, perché i clienti
antepongono l'affidabilità del servizio a tutte le altre dimensioni. Se il servizio non
funziona in modo corretto nella fase di recupero, rimetterlo in carreggiata risulta
ancora più critico (i-pod rotto si manda in manutenzione e torna ancora difettoso). In
genere le aspettative relative al recupero del disservizio sono più elevate di quelle
relative al servizio iniziale.
2. Le alternative di servizio percepite sono rappresentate da altri fornitori da cui il
cliente può ottenere il servizio. Se i clienti hanno un'ampia gamma di fornitori da cui
attingere, o se possono auto fornirsi il servizio, i loro livelli di servizio adeguato sono
più elevati di quelli dei clienti che ritengono impossibile ottenere un servizio migliore
altrove. La percezione del cliente in merito all'esistenza di possibili alternative innalza
il livello di servizio adeguato e restringe la zona di tolleranza. Le aziende di servizi
devono scoprire le alternative che il cliente ritiene comparabili, evitando di limitarsi a
quelle che si trovano nell'ambito competitivo dell'azienda.
3. Ci riferiamo alle percezioni dei clienti circa il grado di influenza da essi esercitato sul
livello di servizio che ricevono. Ciò significa che le aspettative dei clienti sono
condizionate in parte dalla qualità con cui ritengono di assolvere il proprio ruolo in
sede di erogazione del servizio. Uno dei compiti del cliente è specificare il livello di
servizio atteso (il cliente che specifica il grado di cottura della carne). Un'ultima
modalità con cui il cliente definisce il proprio ruolo consiste nell'assumersi la
responsabilità di PROTESTARE quando il servizio non è adeguato. Il cliente
insoddisfatto che si lamenta sarà meno tollerato di quello che non dà voce al suo
malcontento. Le zone di tolleranza dei clienti tendono ad espandersi quando essi
hanno la sensazione di non assolvere il loro ruolo. Quando invece i clienti pensano di
aver fatto la loro parte nell'erogazione del servizio, le loro aspettative in merito al
servizio adeguato si innalzano.
4. I livelli di servizio adeguati sono influenzati anche da fattori situazionali, cioè le
condizioni di performance del servizio che a giudizio dei clienti sfuggirebbero al
controllo dei fornitori.
5. Il servizio previsto è il livello di servizio che i clienti si aspettano in base ad un giudizio
prestabilito. Questo tipo di aspettativa è costituita dalla previsioni dei clienti su ciò
che dovrebbe accadere durante una transazione o uno scambio imminente. Il servizio
previsto è tipicamente una stima o un calcolo del servizio che il cliente verrà a
ricevere nella singola transazione di servizio.

I clienti hanno delle aspettative circa la qualità di ogni singola transazione e circa la qualità
del servizio complessivamente offerto da una determinata azienda. Quando le aspettative
riguardano le singole transazioni, sono in genere più specifiche e concrete (i minuti che
bisogna attendere prima che si liberi l'addetto alla reception) delle aspettative sulla qualità
complessiva del servizio.
Quando i consumatori intendono acquistare dei servizi cercano o ricevono informazioni
presso diverse fonti. Oltre a forme di ricerche esterne attive e passive (interpellano
telefonicamente un esercizio commerciale, chiedono indicazioni ad un amico, guardano la
tv, ecc..), i consumatori effettuano anche una ricerca interna, passando mentalmente in
rassegna tutte le informazioni che hanno memorizzato in merito al servizio.
Le promesse esplicite di servizio sono affermazioni personali e non in merito al servizio fatte
dall'organizzazione ai clienti. Tali affermazioni sono personali quando vengono dal personale
di vendita o di assistenza, sono non-personali quando vengono dalla pubblicità, dagli
opuscoli e da altre pubblicazioni. Le PROMESSE ESPLICITE sono uno dei pochi fattori di
influenza sulle aspettative che stanno completamente sotto il controllo di chi fornisce il
servizio. Le aziende eccedono sovente con le promesse: lo fanno deliberatamente pur di
vendere o lo fanno inavvertitamente (estremo ottimismo del servizio). Tutti i tipi di
promesse esplicite di servizio hanno un effetto diretto sull'aspettativa inerente il servizio
desiderato.
Le PROMESSE IMPLICITE di servizio sono altri segnali inespressi che portano a fare delle
ipotesi su come sarà e su come dovrebbe essere il servizio. Questi segnali di qualità sono
dominati dal presso e dagli elementi tangibili che si associano ad esso.
L'ESPERIENZA PREGRESSA è l'esposizione precedente a un servizio ricollegabile al servizio in
questione. È un'altra forza che contribuisce a determinare le previsioni e i desideri. Il servizio
preso a paragone può essere quello prestato a suo tempo dalla stessa ditta fornitrice (si
confronta per esempio il primo soggiorno in un certo albergo con quello fatto a suo tempo
nello stesso albergo). In linea generale l'esperienza pregressa unisce l'esperienza precedente
con la marca in questione, la performance tipica di una marca favorita, l'esperienza vissuta
con la marca acquistata per ultima, nonché con la performance media.

4.3 UN MODELLO DELLE ASPETTATIVE DI SERVIZIO DEL CLIENTE


il manager deve conoscere le fonti delle aspettative e la loro importanza relativa per una
determinata fascia di clientela, per un segmento specifico di clientela e forse anche per un
singolo cliente. Devono conoscere per esempio il peso relativo del passaparola, delle
promesse esplicite ed implicite di servizio nel determinare il servizio desiderato e quello
previsto.
Le aspettative dei clienti in genere sono SEMPLICI ED ELEMENTARI: ovvero i clienti vogliono
che il servizio venga erogato in linea con le promosse. Dunque la cosa peggiore che
un'azienda possa fare è mostrare forte interesse per ciò che i clienti si aspettano senza poi
agire sulla base di tali informazioni. L'azienda dovrebbe far sapere ai clienti che ha ascoltato
il loro input e che farà dei seri sforzi per cercare di risolvere i problemi da loro segnalati. Non
è detto che un'azienda sia in grado di operare in base alle esigenze dei clienti. Una soluzione
alternativa sarebbe quella di far sapere ai clienti le motivazioni per cui il servizio desiderato
non viene attualmente fornito, oppure lanciare una campagna pubblicitaria per educare il
cliente ad usare il servizio che ricevono.
Alcuni osservatori consigliano di usare un basso profilo, ovvero di promettere meno rispetto
a quello che può realmente mantenere con l'intenzione di accrescere la probabilità di
soddisfare i clienti. In realtà questa tattica è perdente in quanto abbassando le percezioni
del cliente in merito al servizio, lo porterà a valutare la concorrenza.
Oggi molte aziende parlano di eccedere le aspettative dei clienti. Onorare le promesse,
erogare il servizio di base (mettere a disposizione una camera prenotata) è ciò che ci sia
aspetta dall'azienda. Ad esse si chiede di essere ACCURATE, AFFIDABILI e di fornire i servizi
che ci hanno promesso. Le aspettative vengono superate nel momento in cui l'azienda
allaccia dei rapporti “PERSONALI” con il cliente. Nella grande distribuzione sono diversi gli
operatori che hanno avviato progetti di CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT finalizzati
proprio a questa relazione personale (fidelity card, sconti aggiuntivi, buoni su prodotti mirati
in base alle abitudini dei clienti). L'obiettivo dell'azienda è soddisfare i bisogni dei clienti
meglio di quanto lo facciano i concorrenti. Il livello di servizio adeguato riflette il livello
minimo di performance atteso dai clienti dopo aver preso in considerazione tutta una
gamma di fattori personali ed esterni, ivi compresa la disponibilità di opzioni alternative di
servizio da parte di altri fornitori. Le aziende la cui performance rimane al di sotto di questo
livello si trovano chiaramente svantaggiate sul piano competitivo, lo svantaggio aumenta
man mano che aumenta il divario. I clienti di quest'azienda sono disposti a passare alla
concorrenza nel momento in cui percepiscono l'esistenza di un'alternativa. Se intendono
usare la qualità del servizio per conquistare un vantaggio competitivo, le aziende devono
dare una performance che superi il livello di servizio adeguato. Peccato che questo livello sia
solamente temporaneo. I livelli di servizio adeguato per i clienti salgono rapidamente
quando i concorrenti promettono e mantengono un livello di servizio più elevato.
Per sviluppare una relazione duratura di fedeltà con il cliente, le aziende devono
costantemente eccedere non solo il livello di servizio adeguato, ma anche quello desiderato.

CAPITOLO 5: LE PERCEZIONI DEL CLIENTE IN MERITO AL SERVIZIO


Poiché le aspettative dei clienti sono dinamiche, anche le valutazioni possono variare nel
tempo, da persona a persona, da cultura a cultura. Quello che può essere oggi considerato
come una performance di qualità, potrebbe non esserlo più domani. I clienti percepiscono i
servizi in termini di qualità dell'erogazione e di soddisfazione complessiva prodotta dalle loro
esperienze. Questi parametri QUALITA' E SODDISFAZIONE sono oggetto di attenzione da
parte di manager e ricercatori.
Soddisfazione vs qualità del servizio
la soddisfazione viene considerata come un concetto estensivo, mentre la valutazione della
qualità del servizio si concentra su alcune dimensioni specifiche del servizio ed è una
componente della customer satisfaction. Essa riflette la percezione del cliente sulle
dimensioni specifiche del servizio: AFFIDABILITA', REATTIVITA', RASSICURAZIONE, EMPATIA,
ELEMENTI TANGIBILI. La soddisfazione, invece, viene influenzata dalle percezioni inerenti la
qualità del servizio, del prodotto e il prezzo, nonché da fattori situazionali e personali (es. in
una palestra la qualità del servizio la si riscontra nello stato degli attrezzi, nella
professionalità degli istruttori, mentre la soddisfazione del cliente riguarda un concetto più
ampio, comunque influenzato dalla qualità del servizio).

5.2 SODDISFAZIONE DEL CLIENTE


Cos'è la customer satisfaction
Customer satisfaction (soddisfazione del cliente) è la valutazione che fanno i clienti di un
prodotto o di un servizio relativamente al fatto che quel prodotto o servizio abbia risposto ai
loro bisogni e alle loro aspettative. È influenzata significativamente dalla valutazione che egli
dà alle caratteristiche del prodotto o del servizio stesso. Anche le emozioni dei clienti
possono incidere sulle loro percezioni di soddisfazione.
Cosa determina la soddisfazione del cliente?
Anche le attribuzioni per il successo o l'insuccesso del servizio influenzano le percezioni di
soddisfazione. Quando sono stati sorpresi da un certo risultato (migliore o peggiore) i
consumatori tendono a ricercarne le ragioni e ciò può influenzare la propria soddisfazione
(es. cliente di una palestra che non riesce a perdere peso si chiede se è lui che ha fatto
qualcosa di sbagliato, se il piano dietetico era insufficiente,... prima di stabilire il suo grado di
soddisfazione del servizio). In molti servizi i clienti si assumono una parte di responsabilità
per come vanno a finire le cose. Anche quando non si assumono alcuna responsabilità, la
customer satisfaction può essere influenzata da altri tipi di attribuzioni (es. nelle agenzie di
viaggio si è scoperto che i clienti erano meno insoddisfatti di un errore di pricing commesso
dall'agente se pensavano che esso fosse dovuto a una ragione estranea al suo controllo).
i risultati della customer satisfaction
il concetto di correttezza è fondamentale per la percezione del cliente in merito alla
soddisfazione sui prodotti e sui servizi (formula soddisfatti o rimborsati).
EUROPEAN CUSTOMER SATISFACTION (ECSI): è un indicatore economico promosso dall'EOQ
(economic order quantity). L'indice è basato sulle valutazioni espresse dai consumatori in
merito alla qualità dei beni e servizi acquistati in Europa e prodotti da aziende europee o
extraeuropee che detengono una quota di mercato consistente in Europa. L'indice ha ad
oggetto 4 settori (telefonia mobile, telefonia fissa, grande distribuzione e sistema bancario)
e consente di confrontare la soddisfazione dei clienti di aziende operanti nello stesso settore
e nello stesso Paese, così come quella di clienti di aziende operanti in settori diversi in paesi
diversi.

5.3 QUALITA' DEL SERVIZIO


Quando i servizi vengono offerti in combinazione con un prodotto fisico, la qualità del
servizio può diventare decisiva nel determinare la soddisfazione del cliente. I clienti
giudicano la qualità dei servizi in base alle loro percezioni sul risultato tecnico fornito in base
alle modalità di erogazione di quel risultato (es. il cliente di un ristorante giudicherà il
servizio in base alle sue percezioni sul pasto (QUALITA' DEL RISULTATO) e sulle modalità in
cui è stato fornito e con cui si è comportato il personale del ristorante (QUALITA' DEL
PROCESSO) ). Il cliente può dunque valutare l'efficacia del servizio in base al risultato,
tuttavia molti servizi offerti sono di elevata complessità per cui non è sempre evidente un
chiaro risultato.
Dimensioni di qualità del servizio
Quando i clienti non possono valutare a fondo la qualità dei servizi, si formano delle
impressioni sul servizio stesso attingendo a tutte le fonti possibili e usando la propria
sensibilità istintiva, ovvero decodificando dei segnali che possono sfuggire al fornitore
(docente non puntuale = inaffidabile). La cortesia del fornitore è uno di quegli indicatori
qualitativi per un servizio la cui qualità tecnica non si può valutare adeguatamente.
Altri fattori per la valutazione della qualità di un servizio sono:
1. AFFIDABILITA' – capacità di fornire il servizio promesso in modo puntuale e accurato
2. REATTIVITA' – disponibilità ad aiutare i clienti a favorire un servizio sollecito
3. RASSICURAZIONE – competenza e know-how del personale e capacità di ispirare
fiducia e confidenza
4. EMPATIA – attenzione personalizzata dimostrata ai clienti
5. ELEMENTI TANGIBILI – aspetto degli elementi fisici, delle attrezzature, del personale e
dei documenti utilizzati.
Queste dimensioni rappresentano il modo in cui i consumatori organizzano mentalmente le
informazioni sulla qualità del servizio.
1. L'affidabilità viene definita come la capacità di effettuare il servizio in maniera
puntuale e accurata. Nel suo significato più ampio affidabilità significa che l'azienda
mantiene le sue promesse in merito all'erogazione del servizio, alla soluzione dei
problemi e al pricing.
2. La reattività enfatizza l'attenzione e la sollecitudine nel rispondere alle richieste, alle
domande e ai problemi dei clienti. Le percezioni di reattività si abbassano quando i
clienti faticano a contattare telefonicamente l'azienda o vengono tenuti in attesa.
3. La rassicurazione consiste nella capacità dell'azienda di ispirare fiducia e confidenza.
La fiducia e la confidenza vengono impersonate da colui che fa da tramite tra il cliente
e l'azienda. Nelle fasi iniziali della relazione, il cliente userà delle prove tangibili per
valutare questa dimensione. I titoli, i premi e i certificati contribuiranno a dargli
fiducia.
4. L'empatia è l'attenzione specifica ed individualizzata che l'azienda riserva ai propri
clienti. L'essenza dell'empatia consiste nel trasmettere attraverso un servizio
personalizzato il messaggio che i clienti sono unici e speciali.
5. Gli elementi tangibili sono costituiti dall'aspetto dell'ambiente fisico, delle macchine,
del personale e del materiale usato per la comunicazione. Tutti questi elementi
forniscono delle rappresentazioni fisiche o delle immagini di servizio che i clienti
useranno per valutare la qualità.

5.4 I FONDAMENTI DELLA SODDISFAZIONE E DELLA QUALITA' DEL SERVIZIO


Le interazioni di servizio (service encounters) o “momenti della verità”
L'impressione più vivida del servizio si verifica nell'interazione di servizio o “momento della
verità”, in cui il cliente incontra l'azienda di servizi (es. albergo= registrazione, accesso alla
camera, pranzo al ristorante,..). E' in queste occasioni che il cliente riceve un'impressione
istantanea della qualità del servizio fornito dall'organizzazione. Ciascuna interazione di
servizio rappresenta un'opportunità per dimostrare le potenzialità del proprio servizio ed
accrescere la fedeltà del cliente. Se un cliente è alla sua prima interazione con un'azienda,
quell'occasione iniziale crea una prima impressione dell'organizzatore. In questi primi
contatti il cliente a volte non ha nessun'altra base per giudicare l'organizzazione.
Le tipologie delle interazioni di servizio
Esistono 3 tipologie diverse di interazione di servizio:
1. INCONTRI A DISTANZA – le interazioni possono avvenire senza alcun incontro umano
(es.bancomat). Gli incontri a distanza si verificano quando l'azienda invia le fatture o
altro tipo di documentazione al cliente per posta. In questo caso la parte tangibile del
servizio e la qualità dei processi tecnologici diventano la base su cui il cliente può
giudicare (con internet sono sempre di più i servizi erogati grazie alla tecnologia)
2. INCONTRI TELEFONICI – è la tipologia di interazione più frequente, infatti quasi tutte
le aziende si affidano agli incontri telefonici per l'assistenza ai clienti, la fornitura di
informazioni o l'acquisizione degli ordini. Il tono della voce, le conoscenze e l'efficacia
con cui affronta il problema diventano dei criteri importanti per giudicare la qualità
del servizio.
3. INCONTRI DIRETTI – oltre alla componente verbale, risultano importanti gli elementi
tangibili come l'abbigliamento del personale, ecc. Negli incontri diretti anche il cliente
gioca una parte importante nella produzione di n servizio di alta qualità, attraverso il
suo atteggiamento.
Fonti di benessere e disagio nelle interazioni di servizio
gli studiosi hanno analizzato quali sono le cause che determinano la
soddisfazione/insoddisfazione del consumatore:
1. RECUPERO: la reazione del cliente dopo un incidente critico, dovuto a una
disfunzione del sistema di erogazione del servizio, induce il cliente a ricordare
favorevolmente o meno l'evento.
2. ADATTABILITA': reazione dell'operatore ai bisogni e alle pretese del cliente. I clienti
giudicano la qualità dell'occasione di servizio in base alla flessibilità degli addetti e del
sistema. I clienti sono soddisfatti quando il fornitore del servizio si sforza di adattare e
flessibilizzare il servizio pur di andare incontro alle esigenze del cliente.
3. SPONTANEITA': azioni dell'operatore non richieste né sollecitate
4. GESTIONE DEI CLIENTI DIFFICILI: la casistica dimostra che le relazioni con clienti non
collaborativi non risultano mai soddisfacenti dal punto di vista del cliente.

CAPITOLO 6: CAPIRE LE ASPETTATIVE E LE PERCEZIONI DEL CLIENTE CON LE RICERCHE DI


MARKETING

6.1 USARE LE RICERCHE DI MARKETING PER CAPIRE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE


Capire cosa si aspetta il cliente è essenziale per assicurare la qualità del servizio e le ricerche
di marketing rappresentano un veicolo fondamentale per capire le aspettative e le
percezioni del cliente. Le ricerche di marketing devono concentrarsi sulle problematiche del
servizio: quali sono le caratteristiche principali per i clienti, su che livello si attestano le loro
aspettative in merito a queste caratteristiche e cosa pensano che possa e debba fare
l'azienda quando insorgono problemi nell'erogazione del servizio.
gli obiettivi di ricerca per i servizi
la prima fase di progettazione delle ricerche di marketing nei servizi è senza dubbio la più
critica: definire il problema e gli obiettivi di ricerca. L'azienda vuole sapere come i clienti
giudicano il suo servizio, quali sono le loro istanze, come potrebbero reagire all'introduzione
di un nuovo servizio. Ognuno di questi interrogativi richiede una diversa strategia di ricerca.
Gli obiettivi di ricerca più comuni nei servizi sono:
1. identificare i clienti insoddisfatti in modo da poter tentare il rilancio del servizio
2. scoprire le istanze dei clienti o le loro aspettative in merito al servizio
3. tenere sotto controllo la performance del servizio
4. valutare la performance complessiva dell'azienda rispetto a quella dei concorrenti
5. misurare i gap tra le aspettative e le percezioni del cliente
6. valutare l'efficacia dei cambiamenti apportati all'erogazione del servizio
7. misurare la performance dei singoli collaboratori e dei tema ai fini della politica
retributive
8. determinare le aspettative del cliente riguardo al nuovo servizio
9. monitorare l'evoluzione delle aspettative dei clienti di un determinato settore
10. prevedere le aspettative future dei clienti
le ricerche di mercato relative ai servizi devono tenere continuamente sotto controllo le
performance del servizio, perché tale performance è soggetta a variabilità. Una componente
sostanziale delle ricerche di marketing inerenti i servizi riguarda la determinazione della
performance umana a livello di singolo collaboratore, del team, della filiale,
dell'organizzazione nel suo complesso e delle imprese concorrenti. Un altro elemento
centrale delle ricerche di marketing dei servizi è la documentazione del processo in cui viene
effettuato il servizio. Anche quando gli addetti al servizio fanno pienamente il loro dovere,
l'azienda deve comunque continuare a rilevare la performance, perché c'è sempre la
possibilità di una variazione nella qualità di erogazione.
Criteri per l'attuazione di un programma efficace di ricerca nei servizi
una volta individuati gli obiettivi delle ricerche di marketing, essi apriranno la strada alle
decisioni sul tipo di ricerca da adottare, sui metodi di raccolta dei dati e sulla modalità di
utilizzo delle informazioni.
RICERCA QUALITATIVA E QUANTITATIVA: le ricerche di mercato non si limitano alle indagini e
alle statistiche. Alcune tipologie di ricerca hanno natura esplorativa e preliminare (ricerche
qualitative) e vengono condotte per chiarire la definizione del problema. La ricerca
quantitativa, invece, è finalizza a descrivere empiricamente la natura, gli atteggiamenti dei
clienti e a testare delle ipotesi specifiche che l'azienda di servizi intende esaminare.
Entrambi i tipi di ricerca sono importanti. Le informazioni ottenute attraverso dei metodi
qualitativi (focus di gruppo, conversazioni informali, esame degli incidenti critici,
osservazione diretta delle transazioni di servizio) indicano all'azienda le domande giuste da
fare ai clienti e interpretano i risultati.
La ricerca quantitativa è molto importante per la valutazione e il miglioramento del modello
di erogazione del servizio. Essa fornisce ai manager dei dati da cui possono trarre delle
ampie deduzioni sui gruppi di clientela. Questi studi sono necessari per capire la
soddisfazione del cliente, l'importanza delle caratteristiche del servizio, l'entità dei gap,
inoltre forniscono ai manager dei parametri con cui valutare e seguire la performance di
servizio dell'azienda e capire come si confronta con quella dei concorrenti. Nel valutare la
qualità del servizio i clienti confrontano la loro percezione di ciò che ricevono in
un'interazione di servizio con le aspettative che avevano prima. Per questo un programma di
misurazione che rilevasse solo le percezioni inerenti il servizio ometterebbe una parte
fondamentale.
Le aziende devono quindi inserire degli indicatori di qualità relativi alle aspettative del
cliente. La ricerca di base che si riferisce alle istanze dei clienti (identifica le caratteristiche o
gli attributi che contano per loro) si può considerare come ricerca sulle aspettative.
Uno dei criteri più importanti per la scelta di ricerca è il confronto tra il costo della ricerca e i
suoi benefici. Una tipologia di costo è rappresentata dall'uscita monetaria in termini di costi
diretti. Ma bisogna tener conto anche del tempo investito, calcolando l'arco temporale che
separa l'inizio di una ricerca dal momento in cui i relativi dati sono a disposizione dei
dipendenti, nonché l'investimento di tempo del personale per somministrare la ricerca.
Questi costi, insieme ad altri, vanno confrontati con il valore delle informazioni per l'azienda
in termini di migliore qualità, conservazione dei clienti e di successo nel lancio di nuovi
servizi.
VALIDITA' STATISTICA QUANDO NECESSARIA: la ricerca ha obiettivi diversi e questi obiettivi
determinano il tipo di ricerca più appropriato e la corretta metodologia da utilizzare. Alcune
tipologie di ricerca vengono usate non per stabilire delle relazioni con i clienti, ma per
consentire al personale di capire cosa desiderano i clienti, di diagnosticare i loro punti di
forza e debolezza, soddisfare le richieste e di verificare a distanza se l'azienda le ha messe in
atto. Sono ricerche utilizzate per rilevare la qualità del servizio e devono essere
costantemente controllate per verificare la neutralità del campione e la veridicità statistica
(questionari mandati solo a clienti soddisfatti mina la validità della statistica).
MISURAZIONE DELLE PRIORITA': i clienti hanno molte esigenze rispetto al servizio, ma non
tutte sono ugualmente importanti. Uno degli errori più comuni d parte dei manager è
investire sulle iniziative sbagliate. La misurazione dell'importanza relativa delle dimensioni e
delle caratteristiche che concorrono a formare il servizio aiuta i manager ad incanalare
meglio le risorse. Perciò la ricerca deve documentare le priorità del cliente.

Gli indicatori di importanza diretta chiedono ai clienti di mettere in scala di priorità i vari
elementi o le varie dimensioni del servizio. Esistono parecchie alternative per misurare
direttamente l'importanza: chiedere ai rispondenti di classificare in ordine di importanza,
valutarle su una scala da assolutamente privo di importanza ad estremamente importante o
attraverso una scala numerica.

Gli indicatori di importanza indiretta vengono stimati usando le procedure statistiche della
correlazione e dell'analisi di regressione, che dimostrano il contributo relativo degli elementi
indicati nel questionario, o delle diverse esigenze del cliente, alla qualità complessiva del
servizio. Entrambi evidenziano le priorità del cliente. La tecnica prescelta dipende dalla
natura della ricerca e dal numero delle dimensioni o delle caratteristiche da valutare.

PARAMETRI DI FEDELTA' O INDICATORI RELATIVI ALLE INTENZIONI DI COMPORTAMENTO: Un


trend importante che si registra nelle ricerche di marketing dei servizi è la misurazione delle
conseguenze positive e negative della qualità del servizio che si aggiunge alla soddisfazione
complessiva sulla qualità. Tra le intenzioni comportamentali generiche più importanti ci sono
la disponibilità a raccomandare il servizio ad altri clienti potenziali e l'intendo a riacquistare.
Le intenzioni comportamentali si possono considerare come conseguenze positive/negative
della qualità del servizio. Le intenzioni positive sono: valutare favorevolmente un'azienda, la
raccomandazione di essa agli amici, intenzione di stabilire un vincolo di fedeltà. Quelle
negative sono il contrario. Vi sono poi delle intenzioni comportamentali più specifiche che
differiscono da un servizio all'altro (Es. assistenza sanitaria= il paziente che decide di non
prendere le medicine). Un'adeguata rilevazione di queste aree può aiutare l'azienda a
stimare il valore relativo dei miglioramenti apportati al servizio e le permette anche di
identificare i clienti che potrebbero passare alla concorrenza.

6.2 GLI ELEMENTI CHE CONCORRONO A FORMARE UN PROGRAMMA EFFICACE DI RICERCA


PER IL MARKETING DEI SEVIZI
Un valido programma di ricerca per il marketing dei servizi comporta vari tipi di ricerca.
Sollecitazione delle lamentele
in questa forma di ricerca l'azienda raccoglie e documenta le lamentele dei clienti, poi usa
quelle informazioni per identificare i clienti insoddisfatti, emendare singoli problemi quando
è possibili e e identificare i punti critici più comuni all'erogazione del servizio. Scopo:
migliorare i punti di disservizio o migliorare/emendare la performance del personale di
contatto (metodo non sufficiente=molte persone non prendono posizione e non esprimono
la loro insoddisfazione). Per essere efficace questo metodo richiede una rigorosa
registrazione del numero e delle tipologie di lamentele sui diversi canali e poi un serio
impegno da parte delle aziende di risolvere i problemi denunciati.
Ricerche basate sugli incidenti critici
i clienti forniscono un resoconto dettagliato delle interazioni di servizio, soddisfacente ed
insoddisfacente, che hanno vissuto. Le ricerche di questo tipo sono utili per soddisfare
obiettivi diversi di ricerca (valide alternative alle sollecitazioni, perché anche esse
individuano i clienti insoddisfatti e i punti critici più comuni all'erogazione del servizio)
La ricerca sulle istanze del cliente
Mira a scoprire quali sono i benefici e le caratteristiche che i clienti si aspettano da un
determinato servizio. Le tecniche qualitative sono le più appropriate nella fase iniziale. Le
tecniche quantitative subentreranno durante la fase pre-test dell'indagine. Un modello
interessante di ricerca sui requisiti pretesi dal cliente è il brainstorming strutturato. In base a
questa tecnica si mette assieme un campione di clienti effettivi e potenziali. Un facilitatore
guida il campione nello svolgimento di una serie di esercizi sulla creatività e poi invita i clienti
che ne fanno parte a descrivere il profilo del fornitore ideale del servizio, quello che
vorrebbero se potessero ottenere un servizio ideale.
Indagini sulla relazione
pongono degli interrogativi su tutti gli elementi della relazione tra il cliente e il servizio.
Questo tipo di indagini vengono inoltre utilizzate per monitorare la performance del servizio
e per confrontare la performance del miglior concorrente. Un tipo specifico di indagine
utilizzato per valutare il servizio è l'indagine SERVQUAL= i clienti valutano la qualità del
servizio confrontando le percezioni di esso con le loro aspettative personali. Una scala
multidimensionale è stata creata per la misurazione delle percezioni e delle valutazioni del
cliente.
Indagini spot o indagini post-transazione
lo scopo delle indagini post-transazione è assumere delle informazioni su una o tutte le
principali interazioni di servizio con il cliente. Con questo metodo ai clienti si pone un breve
elenco di domande subito dopo una determinata transazione (da qui il nome di indagini
spot) sulla loro soddisfazione in merito alla transazione stessa e sul personale di contatto.
Questo tipo di ricerca è semplice e immediato e fornisce al management un'informativa
continua sulle interazioni con i clienti.
riunioni di verifica sulle aspettative di servizio
è una forma di ricerca che risulta particolarmente efficace in quanto evidenzia le aspettative
del cliente in un determinato periodo dell'anno e serve a verificare se le aspettative sono
state soddisfatte. Queste riunioni vengono avviate e facilitate dai dirigenti del team
commerciale che hanno così la possibilità di ascoltare le aspettative del cliente. Lo schema
standard consiste in: chiedere ai clienti cosa si aspettano attraverso il focus group → cercare
di capire attraverso le domande quali aspetti specifici sono stati soddisfatti dal team
commerciale in passato e quali necessitano di miglioramenti → chiedere al cliente di
classificare l'importanza relativa dei requisiti.
Dopo aver ricevuto l'input, i dirigenti della funzione commerciale ritornano dai loro team e
ne pianificano gli obiettivi intorno alle indicazioni fornite dal cliente. Dopo aver messo in atto
il piano relativo all'anno, i dirigenti della funzione commerciale tornano dal cliente e
verificano se il piano è stato attuato correttamente e se le aspettative sono state soddisfatte.
Valutazione dei punti critici del processo
nei settori altamente professionali (consulenza, edilizia, architettura,..) i servizi vengono
forniti su un lungo arco di tempo e non ci sono modalità specifiche per raccogliere le
informazioni da parte dei clienti. In queste situazioni il fornitore definisce un processo per
l'erogazione dei servizi e poi fissa dei momenti di verifica frequenti per essere certo che le
aspettative del cliente vengano soddisfatte.
Etnografia orientata al mercato
questo set di approccio porta i ricercatori ad osservare il comportamento di consumo in
ambiti naturali. L'obiettivo è di entrare il più possibile nel mondo del consumatore:
osservando come e quando un determinato servizio viene usato in un contesto domestico
reale. Tra le tecniche più usate vi sono l'osservazione, le interviste, la raccolta dei documenti
e l'esame degli oggetti naturali.
Mistery shopping
Le agenzie ingaggiano delle società di ricerca esterne perché mandino i loro emissari in
incognito sul luogo dell'erogazione e lo sperimentino come se fossero dei normali clienti.
Essi emettono dei giudizi obiettivi sulla performance del servizio compilando dei questionari
che valutano la qualità. Ciò motiva i dipendenti a mantenere alto lo standard di servizio
anche perché un atteggiamento corretto porta i dipendenti a maturare dei bonus mensili
legati ai profitti/premi.
Panel di clienti
sono gruppi di clienti semi-permanenti assemblati per documentare l'evoluzione nel tempo
degli atteggiamenti e delle percezioni del pubblico su un determinato servizio.
Ricerca dei clienti persi
Mira deliberatamente a reperire i clienti che hanno abbandonato il servizio dell'azienda per
investigarne le ragioni. Pongono delle domande aperte e approfondite per capire le ragioni
della defezione e gli eventi specifici che hanno creato insoddisfazione. Sui clienti perduti si
possono anche usare delle indagini più standardizzate. Uno dei benefici di questo tipo di
ricerca è che permette di identificare i punti critici e i problemi più comuni che si registrano
nel servizio e può contribuire a mettere in piedi un sistema di allarme precoce sui clienti in
uscita. Un altro beneficio è che la ricerca si può usare per calcolare il costo dei clienti
perduti.

6.3 ANALIZZARE E INTERPRETARE I DATI PROVENIENTI DALLE RICERCHE DI MARKETING


Una delle maggiori difficoltà che si pongono i ricercatori di mercato è convertire un set
complesso di dati in una forma che possa essere letta e compresa facilmente dagli executive,
dai manager e dagli altri dipendenti che dovranno prendere delle decisioni basate sulla
ricerca. Illustrare graficamente i dati delle ricerche è un modo molto efficace per comunicare
queste informazioni. La performance di servizio dei concorrenti è un altro indicatore oggetto
di frequenti rilevazioni. Questo dato permette ai manager di avere un'idea più chiara delle
priorità di miglioramento del servizio che deve darsi l'azienda, confrontando i punti forti e
deboli del servizio attualmente erogato con quello di principali concorrenti.
Rilevanza delle dimensioni e delle caratteristiche
i clienti vedono nell'affidabilità la dimensione più importante in assoluto. L'importanza
relativa delle altre dimensioni varia da un settore all'altro, anche se di solito gli aspetti
tangibili vengono ritenuti complessivamente meno importanti delle altre dimensioni.
Indici di customer satisfaction
è un mix di dati relativi ai diversi parametri di soddisfazione che si utilizzano in una
determinata organizzazione. Questo tipo di presentazione sintetizza grossi volumi di dati ed
è utile a rilevare la performance del servizio nel tempo. Tra gli indicatori di servizio rilevato ci
sono:
1. la qualità successiva alla consegna (comprende il num di interventi di assistenza,ec..)
2. la rapidità dell'intervento, la comprensione del problema
3. l'esperienza complessiva, compresa l'onestà delle tariffe, la facilità di ottenere un
appuntamento, la pulizia dell'ambiente, ecc..
Effettuare una ricerca sulle aspettative del cliente è solo la prima parte dell'attività di
comprensione del cliente. L'azienda deve usare i dati della ricerca in maniera finalizzata per
indurre un cambiamento o un miglioramento nella modalità di erogazione del servizio. Il
cattivo uso, o il non uso dei dati può portare ad un grosso gap nella comprensione delle
aspettative del cliente. La ricerca dovrebbe essere tempestiva, specifica e credibile.

6.5 COMUNICAZIONE VERSO L'ALTO


Più grande è un'azienda più difficile sarà per i suoi manager interagire direttamente con il
cliente. Per capire effettivamente quali sono i bisogni del cliente, il management utilizza la
conoscenza diretta di ciò che accade realmente nei unti vendita, sulle linee telefoniche
riservati ai clienti e negli incontri faccia a faccia con gli operatori. Se si deve chiudere il gap1,
i manager delle grandi aziende hanno bisogno di qualche forma di contato con il cliente.
Gli obiettivi della comunicazione verso l'alto
Gli obiettivi di ricerca per il miglioramento della comunicazione verso l'altro all'interno di
un'organizzazione sono:
1. migliorare la qualità interna del servizio
2. ottenere delle informazioni di prima mano sui clienti
3. ottenere delle informazioni di prima mano sui dipendenti
4. acquisire delle idee per il miglioramento del servizio
questi obiettivi possono essere soddisfatti da 2 tipi di attività interattive presenti
nell'organizzazione: una finalizzata a migliorare il tipo e l'efficacia delle comunicazioni che
vano dai clienti al management, l'altra finalizzata a migliorare le comunicazioni tra i
dipendenti e il management.
La ricerca finalizzata alla comunicazione verso l'alto
1. visite ai clienti da parte degli executive – questo approccio viene usato
frequentemente nel marketing dei servizi business-to-business. Nel corso di alcune
visite, gli executive dell'azienda accompagnano il personale di contatto (di solito
venditori). In altri casi, gli executive dell'azienda venditrice organizzano delle riunioni
con i pari grado delle aziende clienti.
2. Approcci di ascolto dei clienti da parte del management – l'interazione diretta con i
clienti aggiunge chiarezza alla visione del manager in merito alle aspettative e ai
bisogni del cliente. I manager possono anche sperimentare l'erogazione del servizio.
3. Ricerca sui clienti intermedi – i clienti intermedi (personale di contatto, dealer,
distributori, agenti, broker) sono persone servite dall'azienda che servono a loro volta
clienti finali. Analizzare i bisogni e le aspettative dei clienti intermedi nel servire i
clienti finali può essere un modo utile ed efficiente sia per migliorare il servizio sia per
avere ulteriori informazioni sui clienti finali.
4. Ricerca sui clienti interni – i dipendenti che eseguono i servizi sono essi stessi clienti
di servizi interni. C'è un legame forte e diretto tra la qualità del servizio interno che
ricevono i dipendenti e la qualità del servizio esterno che forniscono ai loro clienti. La
ricerca sui dipendenti integra quella rivolta ai clienti: la ricerca sui clienti fornisce
delle indicazioni su ciò che sta accadendo, mentre quella sui dipendenti fornisce
informazioni sul perché.
5. Approcci di executive o management listening – i dipendenti che svolgono
materialmente un servizio si trovano in una posizione ideale per individuare i possibili
impedimenti che limitano la qualità di esso. Il personale di contatto è costantemente
e regolarmente alle prese con i clienti e quindi ha una conoscenza ben precisa delle
loro aspettative. Se le informazioni di cui dispone si possono passare al top-
management, la comprensione che quest'ultimo ha del cliente non può che
migliorare. In molte aziende, la conoscenza che il top-management ha del cliente
dipende in larga misura dall'entità e dalla qualità delle comunicazioni ricevute dal
personale di contatto sia interno che esterno all'azienda.
6. Suggerimenti dei collaboratori – molte aziende hanno istituito dei programmi di
incentivazione delle proposte dei dipendenti, in cui il personale di contatto può
comunicare al management le proprie idee per migliorare l'attività operativa.

CAPITOLO 7: COSTRUIRE RELAZIONI CON I CONSUMATORI

7.1 IL MARKETING RELAZIONALE


Il marketing relazionale rappresenta essenzialmente un cambiamento di paradigma
all'interno del marketing: si passa da una logica di acquisizione ad una logica di relazione. Il
marketing relazionale punta a trattenere e sviluppare i clienti acquisiti anziché acquisirne di
nuovi. Questa filosofia si basa sul fatto che i consumatori preferiscono avere una relazione
continuativa con una sola organizzazione, anziché cambiare di continuo fornitore alla ricerca
di valore. Basandosi su ciò e sul fatto che in genere costa meno conservare un cliente
piuttosto che attirarne uno nuovo, le aziende preferiscono puntare su strategie di
conservazione dei clienti
Gli obiettivi del marketing relazionale
l'obiettivo primario del marketing relazionale è costruire e mantenere una base di clienti
fedeli che siano profittevoli per l'organizzazione. Per realizzare questo obiettivo, l'azienda si
concentrerà sull'attrazione e sulla fidelizzazione dei clienti e sul consolidamento delle
relazioni con essi. Attraverso la segmentazione del mercato, l'azienda può arrivare a
individuare i migliori mercati-obiettivo su cui costruire relazioni a lungo termine.
All'aumentare del numero di queste relazioni, gli stessi clienti fedeli contribuiranno spesso
ad attrarre dei nuovi clienti. Una volta indotti ad avviare una relazione con l'azienda i clienti
saranno più inclini a mantenerla se riceveranno costantemente dei prodotti e dei servizi di
qualità e un valore apprezzabile protratto nel tempo (compagnia di assicurazione = si
concentra su un segmento mirato, es. gli ufficiali dell'esercito, offrendo loro servizi
assicurativi vantaggiosi per tutta la vita).
I benefici della relazione tra cliente e azienda
Entrambe le parti possono beneficiare della fidelizzazione del cliente.
I clienti rimangono fedeli alla marca quando ottengono un valore superiore rispetto a quello
che si aspettano dalle aziende concorrenti. Il valore rappresenta per il consumatore un
trade-off tra la componente “dare” e “avere”. I consumatori sono più inclini a conservare
una relazione quando ciò che si riceve supera ciò che si dà. Quando le aziende sono in grado
di produrre costantemente valore dal punto di vista del cliente, quest'ultimo riceve degli
incentivi a mantenere la relazione. Al di là dei benefici del servizio, i clienti possono essere
avvantaggiati dalla relazione di lungo periodo con un'azienda. Ricerche hanno messo in luce
alcune tipologie specifiche di benefici relazionali:
1. benefici legati alla fiducia: implica che il consumatore nutre sentimenti di fiducia o
confidenza nei confronti del fornitore e nasce un senso di comfort conseguente al
fatto di sapere cosa ci aspetta. Il costo di switching è frequente ed elevato sia per il
costo effettivo di passaggio, che per i costi di natura psicologica e temporale.
2. Benefici sociali: con il tempo i clienti sviluppano un senso di familiarità e una
relazione sociale con i loro fornitori. Queste relazioni possono stabilirsi sia per i clienti
business-to-business sia per i consumatori finali di servizi.
3. Benefici legati ad un trattamento speciale: è un trattamento speciale che comprende
un po' tutto: es. fodere di un prezzo speciale, godere di un trattamento preferenziale,
ecc.
BENEFICI PER LE ORGANIZZAZIONI: i benefici di un'organizzazione per lo sviluppo di una
base fedele di clientela sono numerosi e si possono legare direttamente alle bottom line
dell'azienda.
1. acquisti crescenti – quando i clienti arriveranno a conoscere e ad essere soddisfatti di
una determinata azienda, tenderanno ad acquistare di più da questa stessa azienda.
2. Minori costi – l'attrazione di nuovi clienti comporta numerosi costi di avviamento:
costi pubblicitari, promozionali, ecc.. A volte questi costi possono superare i ricavi
attesi nel breve periodo, quindi dal punto di vista del profitto appare fondamentale
trattenere i nuovi clienti perché con il tempo i costi diminuiscono (importanza del
passaparola).
3. Ritenzione dei collaboratori – un beneficio indiretto della fidelizzazione del cliente è
la fidelizzazione dei collaboratori. Per un'azienda diventa più facile trattenere dei
clienti se essi hanno una base stabile con i collaboratori e viceversa i clienti sono
influenzati positivamente da relazioni interpersonali con collaboratori che conoscono
le loro esigenze.

7.2 VALORE DI LUNGO PERIODO DEL CLIENTE


Fattori che influenzano il valore di lungo termine
il valore di lungo termine (LIFETIME VALUE) di un cliente è influenzato dalla durata media del
rapporto, dai ricavi medi generali nell'arco del rapporto, dalla vendita di prodotti e servizi
addizionali e dalle referenze positive generate dal cliente stesso nel tempo.
Calcolare il lifetime value
Un metodo per quantificare il valore dei clienti fedeli consiste nella stima del maggior valore
o dei maggiori profitti per ciascun cliente che rimane fedele all'azienda anziché passare alla
concorrenza. Un altro modo di calcolare il valore di lungo periodo del cliente consiste nel
moltiplicare il valore medio degli acquisti da lui effettuati per la vita media del cliente stesso
nel settore di riferimento.

Gli elementi fondamentali sulle quali si basano le STRATEGIE DI FIDELIZZAZIONE sono:


1. la qualità dell'offerta: l'eccellenza nel servizio o nel prodotto di punta è fondamentale
per una strategia relazionale di successo: solo eccellenti strategie relazionali possono
portare reali benefici e contribuire ad accrescere la fedeltà della base di clientela
2. segmentazione del mercato e targeting – un secondo elemento costitutivo del
marketing relazionale è la segmentazione del mercato che permette di definire i
gruppi di clientela con cui l'organizzazione vuole intrattenere relazioni. Poiché
quando viene erogato un servizio sono presenti varie tipologie di consumatori, i
fornitori devono riconoscere l'esigenza di scegliere dei segmenti compatibili o fare in
modo che segmenti incompatibili tra loro non ricevano il servizio nello stesso
momento. I fornitori di servizi hanno una maggiore possibilità di personalizzare delle
offerte in tempo reale rispetto alle aziende di produzione di beni.
I SEGMENTI DI MERCATO si formano raggruppando i clienti che hanno delle caratteristiche
significative comuni, sotto qualche aspetto, per la progettazione, l'erogazione, la
promozione ed il pricing del servizio. Le basi comuni di segmentazione per i mercati di
consumo sono: DEMOGRAFICA, GEOGRAFICA, PSICOGRAFICA E COMPORTAMENTALE. I
segmenti di mercato verranno identificati in base ad una di queste caratteristiche, o ad una
combinazione di esse (per esempio una palestra potrebbe offrire i suoi servizi a segmenti
demografici basati sull'età, e all'interno di questi segmenti demografici ci saranno altri
segmenti più specifici basati sullo stile di vita o sul tipo di utilizzo).
Una volta identificati i segmenti è indispensabile tracciarne i profili. I segmenti vanno valutati
in base all'attrattività: la dimensione e il potere di acquisto dei segmenti devono essere
misurabili, in modo che l'azienda possa decidere se valgono l'investimento in marketing e i
costi di realizzazione associati ai diversi segmenti.
I segmenti prescelti devono anche essere accessibili: significa che devono esistere dei veicoli
, pubblicitari o di marketing attraverso i quali l'azienda può raggiungere i consumatori che
fanno parte di quel segmento.
L'azienda deve decidere se il segmento è abbastanza consistente e se ha prospettive di
crescita. Stimerà dunque la dimensione del mercato e formulerà delle articolate previsioni
della domanda per capire se il segmento offre un potenziale adeguato. Anche un'analisi
competitiva (Valutazione dei concorrenti attuali e potenziali) dei prodotti e dei servizi
sostitutivi e del potere relativo dei compratori e dei fornitori sarà d'aiuto nella selezione
finale dei segmenti-target.
Infine l'azienda deve decidere se la scelta di servire quel segmento è coerente con i suoi
obiettivi e risorse.
Poiché i servizi vengono erogati in presenza del consumatore, l'azienda deve essere certa
che i clienti siano compatibili tra loro (se in bassa stagione un albergo offre delle tariffe tali
da attirare sia le famiglie che degli studenti scoprirà che i due gruppi non si integrano
assolutamente incidendo negativamente sulle reciproche esperienze e mettendo a
repentaglio il business dell'albergo).
Quando si identificano i segmenti bisogna studiare che essi siano COMPATIBILI TRA LORO. I
servizi sono eterogenei e l'erogazione di essi è difficile da controllare. Ogni fornitore eroga lo
stesso servizio e non potrò mai riprodurlo nello stesso modo (non ci sarà mai
standardizzazione perfetta). Esso però offre dall'altro lato la possibilità di tagliare su misura il
servizio trasformando l'eterogeneità in strategia efficace di personalizzazione.
La disponibilità di uno strumento accurato per il monitoraggio e la valutazione della qualità
della relazione nel tempo è un altro elemento fondamentale di marketing relazionale. La
ricerca di mercato sotto forma di indagine annuale del rapporto con il cliente può essere la
chiave di questa strategia di monitoraggio. Bisogna sottoporre ad indagine clienti in essere
per capire qual è la loro percezione in termini di valore ricevuto, qualità, soddisfazione per i
servizi e per il fornitore relativamente ai concorrenti. Inoltre l'organizzazione comunicherà
regolarmente con i suoi migliori clienti di persona o per telefono.
In un mercato competitivo è difficile trattenere i clienti a meno che essi non percepiscano
un certo livello di qualità e di valore. È indispensabile un database di clienti adeguatamente
progettato. Il database dovrebbe contenere anche le informazioni relative ai clienti che
abbandonano l'organizzazione.

7.4 STRATEGIE PER LO SVILUPPO DEL CLIENTE


Avendo una solida conoscenza del cliente combinata con offerte di qualità e un valore
consistente, un'azienda può avviare delle strategie di fidelizzazione con cui legare a sé i
clienti.
VINCOLI FINANZIARI: Il cliente viene legato all'azienda sopratutto attraverso incentivi
finanziari: i prezzi più bassi a fronte di maggiori volumi acquistati o prezzi inferiori riservati a
clienti che operano da lungo tempo con l'azienda (es. frequent flyer offrono premi ed
incentivi finanziari ai viaggiatori che utilizzano frequentemente la stessa compagnia aerea).
Una delle ragioni che spiegano la proliferazione di questi programmi d'incentivazione
finanziaria è che non sono difficili da avviare e portano frequentemente ad un incremento di
profitti quantomeno a breve termine. Gli incentivi finanziari non portano a vantaggi di lunga
durata, a meno che non vengano combinati con altre strategie di relazione. Altre strategie di
mantenimento basate sugli incentivi finanziari puntano sull'accorpamento e sulla vendita
incrociata di servizi. In altri casi le aziende puntano alla fidelizzazione garantendo
semplicemente dei prezzi stabiliti o quantomeno degli incrementi inferiori rispetto a quelli
praticati ai nuovi clienti. Purtroppo però questi programmi di incentivo finanziario vengono
spesso imitati dalla concorrenza, facendo sì che il maggior uso/fedeltà dei clienti abbia vita
breve.
VINCOLI SOCIALI: queste strategie legano i clienti all'azienda attraverso qualcosa di più
consistente. Le aziende creano delle forti relazioni con il cliente grazie a vincoli sociali e
interpersonali. I servizi vengono modificati in modo tale da rispondere alle esigenze
individuali e le aziende trovano il modo di restare in contatto con i loro clienti, sviluppando
dei vincoli sociali con esse. I vincoli sociali interpersonali sono comuni tra i fornitori di servizi
professionali (avvocati, commercialisti, insegnanti) e i loro clienti, nonché tra fornitori di
servizi personali (parrucchiere, assistenza sanitaria,..) e i loro clienti. I vincoli personali sono
presenti anche nelle relazioni business-to-business, in cui i clienti sviluppano delle relazioni
con i venditori e/o gli addetti alla clientela. Diverse imprese di successo utilizzano degli
account manager che lavorando fianco a fianco ai clienti, ne tutelano gli interessi.
A volte le relazioni con l'organizzazione sono dovute ai vincoli sociali che si creano tra i
clienti anziché tra cliente e fornitore del servizio. Col tempo queste relazioni diventano un
fattore importante che impedisce loro di passare ad un altro fornitore (es. palestra).
I legami sociali sono molto meno imitabili dai concorrenti rispetto agli incentivi sul prezzo.
VINCOLI DI PERSONALIZZAZIONE: L'approccio di vincoli di personalizzazione comporta
l'utilizzo di due logiche comuni: la personalizzazione di massa e l'intimità col cliente.
Ambedue le logiche suggeriscono che la fedeltà del cliente la si può incoraggiare attraverso
lo sviluppo di soluzioni one-to-one rispondenti ai bisogni del singolo cliente. La
personalizzazione di massa è stata definita come l'uso di processi e strutture organizzative
flessibili per realizzare svariati prodotti e servizi spesso adattati individualmente al prezzo di
alternative standardizzate e massificate. Attuare una personalizzazione di massa significa
fornire il comodo accesso ai servizi tagliati su misura per i bisogni specifici dei clienti.
VINCOLI STRUTTURALI: questa tipologia di strategia è la più difficile da imitare e implica dei
vincoli strutturali oltre che finanziari, sociali e di personalizzazione. I vincoli strutturali si
creano fornendo al cliente dei servizi che vengono frequentemente incorporati nel sistema
di erogazione del servizio a beneficio del cliente. Spesso essi si ottengono fornendo al cliente
dei servizi personalizzati a base tecnologica che servono a renderlo più produttivo. La
strategia di marketing one-to-one può mirare a costruire con la clientela oltre a vincoli di
personalizzazione, dei vincoli strutturali attraverso l'uso dei sistemi informativi. Inoltre le
imprese riescono a fornire un servizio di tracking dettagliato sulla merce via web.
APPRESSAMENTO PER IL CLIENTE: Una delle tecniche di fidelizzazione è mostrare interesse e
apprezzamento per la collaborazione dei clienti. Fornendo il servizio in pieno rispetto delle
promesse e ringraziando il cliente per la sua collaborazione, le aziende possono fare molto
per trattenere i clienti. Specie nelle aziende business-to-business, i clienti gradirebbero
ricevere l'apprezzamento dei fornitori.

In realtà esistono delle relazioni tra azienda e cliente che non sono benefiche per entrambi:
IL SEGMENTO SBAGLIATO: un'azienda non può rivolgere la propria offerta a tutti i clienti:
alcuni segmenti appariranno più appropriati di altri. Eppure a volte le aziende cedono alla
tentazione di servire un cliente che verrebbe servito meglio da qualcun altro.
Allo stesso modo non è saggio avviare contemporaneamente delle relazioni con segmenti di
mercato incompatibili. Quindi per massimizzare il servizio offerto ai segmenti di riferimento,
un'organizzazione deve decidere di lasciar perdere i segmenti di profittabilità marginale che
risultano incompatibili.
CLIENTELA NON PROFITTEVOLE NEL LUNGO PERIODO: in assenza di obbligazioni etiche o
giuridiche, le organizzazioni preferirebbero non intrattenere delle relazioni di lungo termine
con clienti non profittevoli. Alcuni segmenti di clientela non risulteranno profittevoli per
l'azienda anche se i loro bisogni possono essere soddisfatti dai servizi offerti è quello che
avviene quando nel segmento non ci sono abbastanza clienti per rendere profittevole un
certo approccio di marketing, quando il segmenti non può permettersi di pagare il costo del
servizio o quando i flussi dei ricavi attesi da quel segmento non copriranno i costi sostenuti
per attivare e mantenere il servizio. Al di là dei costi monetari che l'impresa incorre servendo
i clienti, ci possono essere dei grossi investimenti di tempo sui clienti sbagliati. In una
relazione business-to-business, la variabilità del tempo dedicato ai clienti è ancora più
evidente.
CLIENTI DIFFICILI: i dipendenti riconoscono che al di là del costo monetario e temporale
generato da alcuni clienti, ci sono dei clienti con cui è particolarmente difficile lavorare per
una serie di ragioni. A causa dello stress che questi impongono all'organizzazione e ai suoi
collaboratori, alcune imprese decidono di non entrare in collaborazione con essi. Benché
questi clienti si possano gestire e benché i dipendenti si possano addestrare a riconoscerli e
a tenerli a bada, a volte la scelta migliore è quella di chiudere la relazione, specie in ambito
business-to-business, dove i costi di lungo termine per l'azienda possono essere molto
pesanti.

CAPITOLO 8: RECUPERO DEL SERVIZIO

8.1 L'IMPATTO DELL'INSUCCESSO NEL SERVIZIO E DEL RECUPERO DEL SERVIZIO


Il termine di recupero di servizio indica le azioni intraprese da un'organizzazione per reagire
ad un insuccesso nell'erogazione di un servizio. Gli insuccessi possono verificarsi per
un'infinità di ragioni: servizio non disponibile nonostante le promesse, risultato
insoddisfacente, il personale si mostra maleducato e scortese. Tutte queste forme di
insuccesso suscitano nei clienti reazioni e sentimenti negativi. Se non vi si pone rimedio può
indurre i clienti ad abbandonare l'azienda, a raccontare ad altri o addirittura a rivolgersi ad
associazioni che tutelano il consumatore.
Le ricerche hanno dimostrato che risolvere i problemi invece ha un impatto molto positivo
sui clienti, sulla loro soddisfazione e lealtà. Dunque i clienti che vivono delle esperienze
negative nell'erogazione del servizio, ma che rimangono comunque soddisfatti grazie agli
sforzi di recupero messi in atto dall'azienda saranno più fedeli di coloro i cui problemi
rimangono irrisolti e saranno più inclini a riacquistare.
Il paradosso del recupero
si pensa anche che i clienti insoddisfatti, ma oggetto di un eccellente recupero del servizio,
siano ancora più soddisfatti e inclini a riacquistare (cliente che trova la sua stanza prenotata,
occupata da altri, ma il receptionist gli assegna una camera migliore senza sovrapprezzo= il
cliente è entusiasta e si ripromette di ritornare). La conclusione logica è che le aziende
dovrebbero deludere apposta i clienti in modo tale da poter recuperare ed indurli ad una
maggiore fedeltà. Questa idea ha preso il nome di paradosso del recupero.
In realtà p molto più complesso di quello che sembra. Rimediare agli errori è assai costoso e
sarebbe ridicolo promuovere deliberatamente un cattivo servizio, in quanto l'affidabilità è la
determinante più critica della qualità del servizio in tutti i settori. In secondo luogo il livello
di recupero deve essere eccellente per poter osservare una maggiore fedeltà e
soddisfazione.

8.2 I CLIENTI REAGISCONO AI PROBLEMI VERIFICATISI NEL SERVIZIO


Quando si verifica un problema nell'erogazione di un servizio, i clienti possono rispondere in
svariati modi. Molti clienti hanno un atteggiamento passivo riguardo la propria
insoddisfazione, per cui non dicono o non fanno nulla e prendono poi decisione di cambiare
fornitore. Coloro che si lamentano invece hanno una possibilità di ritornare.
Se in seguito ad un disservizio il cliente intraprende un'azione positiva, quell'azione può
essere di vari tipi: il cliente può decidere di lamentarsi subito con il fornitore del servizio,
dando così la possibilità all'azienda di reagire immediatamente (scenario più positivo per
l'azienda che ha la possibilità di risolvere il problema). Se non si lamentano subito possono
farlo in un secondo momento (per telefono, per iscritto,ecc), anche in questo caso l'azienda
ha la possibilità di recuperare. Altri clienti invece decidono di non lamentarsi direttamente
con il fornitore ma con amici, conoscenti, colleghi,ecc. Questo passaparola negativo può
essere estremamente dannoso per l'azienda in quanto può rinforzare l'atteggiamento critico
del cliente, influenzare gli altri e per di più l'azienda non può fare niente per recuperare.
Infine i clienti si possono rivolgere a terzi: ad associazioni per la tutela del consumatore, ad
un'associazione professionale o addirittura legale.
I profili degli scontenti
le ricerche dimostrano che i clienti possono raggrupparsi in categorie in base al tipo di
risposta che danno al disservizio:
1. PASSIVI – è improbabile che dicano qualcosa al fornitore o che parlino male
dell'azienda con un ente esterno. Pensano che le conseguenze delle loro proteste
non valgano un investimento di tempo e di fatica.
2. CRITICI – clienti che si lamentano pesantemente con il fornitore del servizio, ma non
particolarmente inclini a diffondere un passaparola negativo. Aiutano l'azienda ad
agire tempestivamente e a recuperare i disservizi in modo efficace.
3. IPERCRITICI: Questi consumatori sono più propensi a cambiare fornitore e ad
esercitare il passaparola negativo con parenti ed amici. Hanno una propensione alla
protesta superiore alla media, ma è difficile che si attivino a parlare con le autorità.
Sono meno disposti a dare una seconda chance ai fornitori.
4. ATTIVISTI: sono consumatori caratterizzati da una propensione alla lamentela a tutti i
livelli, compreso il passaparola negativo. Molto più propensi a denunciare alle
autorità di controllo.

8.3 COSA SI ASPETTANO I CLIENTI QUANDO SI LAMENTANO?


I Clienti pretendono giustizia e correttezza nella gestione delle loro rimostranze e
richiedono: correttezza del risultato, correttezza procedurale e correttezza nell'interazione.
1. correttezza del risultato: i clienti si aspettano un risarcimento adeguato a livello di
insoddisfazione. Questo può consistere in un indennizzo monetario, in un formale
atto di scusa, in un buono gratuito per i servizi successivi, sconto, rimedio specifico,
sostituzione gratuita del prodotto difettoso. I clienti si aspettano equità nello
scambio: che l'azienda paghi per i suoi errori.
2. Correttezza procedurale: oltre ad un equo risarcimento, i clienti si aspettano dai
fornitori una massima correttezza in termini di politiche, regole e tempestività del
processo di gestione delle lamentele. Le procedure corrette sono caratterizzate da
chiarezza, rapidità e assenza di complicazioni.
3. Correttezza nell'interazione: i clienti si aspettano di essere trattati con cortesia,
attenzione e onestà.

8.5 STRATEGIE DI RECUPERO DEL SERVIZIO


Assicurare la buona riuscita del servizio: fare la cosa giusta fin dalla prima volta
in questo caso il recupero non è necessario, i clienti ottengono ciò che si aspettano senza
intercorrere in costi legati alla duplicazione del servizio e agli indennizzi.
Apprezzare ed incoraggiare le lamentele
ci sono diversi modi per sollecitare e rilevare le lamentele. Si possono progettare delle
apposite ricerche da effettuare attraverso indagini di customer satisfaction, analisi incidenti
critici, studio dei clienti perduti (cap 5). i dipendenti possono dare un contributo scoprendo
le fonti di insoddisfazione dei clienti e del disservizio e andrebbero incoraggiati a riferire
queste informazioni. Se si osservano dei temi in comune sul disservizio vengono poi
apportati dei cambiamenti alla procedura di erogazione o alle caratteristiche del servizio
coinvolto. La tecnologia ha aiutato a semplificare tale processo (call center, numeri verdi,
posta elettronica). In alcuni casi la tecnologia può addirittura prevedere i problemi e le
rimostranze prima che esse si verificano.
Agire rapidamente
se l'azienda accetta di buon grado le lamentele, deve anche essere preparata ad agire
rapidamente su di esse. Ciò comporta l'esistenza di sistemi e procedure in grado di
consentire un'azione rapida, ma anche la responsabilizzazione dei collaboratori.
I clienti vogliono che il dipendente a cui esternano le loro rimostranze risolva direttamente il
problema, quale che sia il canale di comunicazione su cui avviene la lamentela (colloquio
diretto, per telefono,..) . Un altro modo logico di accelerare la gestione delle lamentele è
contattare telefonicamente i clienti, anziché rispondere con una lettera.
Per poter rispondere tempestivamente ai problemi, i dipendenti devono ricevere un
adeguato addestramento e devono essere responsabilizzati.
Fornire spiegazioni adeguate
Trattare correttamente i clienti
Coltivare le relazioni col cliente
Apprendere dalle esperienze di recupero del servizio
Monitorando gli sforzi effettuati per il recupero del servizio e le soluzioni adottate a tal fine, i
manager riescono ad identificare dei problemi sistematici nel sistema di erogazione del
servizio che vanno risolti. Effettuando un'analisi delle cause, si possono identificare le fonti
del problema e si possono modificare i processi, a volte rimuovendo quasi del tutto
l'esigenza di recupero.
Apprendere dai clienti perduti
un elemento chiave è l'analisi dei clienti che passano alla concorrenza o decidono di
abbandonare l'azienda. Un'indagine formale porta a scoprire le ragioni per le quali i clienti
hanno abbandonato quel fornitore contribuendo a prevenire altre defaillances in futuro. È
essenziale per prevenire gli errori e per non perdere nuovi clienti. Le indagini devono
ovviamente concentrarsi sui clienti più strategici o profittevoli.

8.6 LE GARANZIE DI SERVIZIO


La garanzia è una strategia particolare di recupero. È un'assicurazione di qualità o di durata
che accompagna il prodotto offerto in vendita spesso con la promessa di un rimborso in caso
di cattivo funzionamento. Le aziende stanno scoprendo che delle garanzie efficaci in merito
al servizio possono integrare la strategia di recupero. Le organizzazioni di servizio stanno
inoltre cominciando a rendersi conto che le garanzie non sono solo uno strumento di
marketing, ma anche un mezzo per definire la qualità in tutta l'organizzazione.

I diversi tipi di garanzie di servizio


Le garanzie di servizio non sono adatte a tutte le aziende e tanto meno a tutte le situazioni
di servizio. Le garanzie di servizio possono riguardare la SODDISFAZIONE INCONDIZIONATA
(senza limitazioni) o le CARATTERISTICHE DI SERVIZIO. Le aziende si impegnano ad offrire
elementi di servizio che sanno essere particolarmente importanti per i clienti (es. Mcdonald
dice: assicuriamo un pasto caldo, servizio rapido e amichevole e parcheggi disponibili,
altrimenti il pranzo ve lo paghiamo noi). Le garanzie però non devono riguardare solamente i
clienti esterni. Alcune aziende stanno scoprendo i benefici di garanzie sul SERVIZIO INTERNO
(viene garantito di far trovare gli attrezzi per un preciso giorno all'addetto delle pulizie, in
caso contrario gli verranno dati 5 dollari in più).
benefici delle garanzie di servizio
• Una valida garanzia obbliga l'azienda a concentrarsi sui suoi clienti: l'azienda deve
sapere cos'è importante per i suoi clienti, cosa si aspettano o cosa apprezzano in
particolare. In molti casi si garantisce la soddisfazione.
• Una garanzia efficace definisce standard molto precisi per l'organizzazione: induce
l'azienda a definire chiaramente cosa si aspetta dai suoi dipendenti e a comunicare
loro queste aspettative. La garanzia fornisce loro degli obiettivi orientati al servizio
che possono allinearne i comportamenti intorno alle strategie di gestione del cliente
(pizza hut dice “vi accontenteremo altrimenti vi restituiamo i vostri soldi”: dice
chiaramente ai dipendenti cosa fare se un cliente si lamenta).
• Una valida garanzia genera un feedback immediato e rilevante da parte dei clienti:
fornisce ai clienti un incentivo a lamentarsi e quindi genera un feedback più positivo.
• Quando la garanzia viene invocata c'è un'opportunità più istantanea di recupero e
quindi di soddisfare il cliente.
• Le informazioni generate attraverso la garanzia si possono seguire ed integrare negli
sforzi di miglioramento continuo.
• La garanzia può rafforzare e migliorare il morale dei dipendenti.
• Riduce la percezione di rischio da parte dei clienti e rafforza la fiducia verso
l'organizzazione: le garanzie riducono sensibilmente il rischio e favoriscono una
valutazione positiva del servizio prima dell'acquisto.
Quando usare (o non usare) la garanzia
• la qualità del servizio offerto attualmente è modesta: prima di istituire una garanzia
l'azienda dovrebbe risolvere tutti i problemi di qualità. I costi sostenuti per
implementarla potrebbero essere superiori ai benefici.
• La garanzia non si addice all'immagine dell'azienda: se l'azienda ha già una
reputazione di eccellenza sul piano della qualità, una garanzia formale è del tutto
inutile.
• La qualità del servizio è realmente incontrollabile (un preside non può garantire il
totale successo di tutti i suoi alunni).
• I costi della garanzia superano nettamente i benefici.
• I clienti percepiscono un basso rischio nel servizio: se i clienti percepiscono un basso
rischio, se il servizio è relativamente poco costoso ed è offerto da un gran numero di
fornitori alternativi e se la qualità p pressoché invariabile, la garanzia risulterà poco
efficace per l'azienda.
• Scarsa percezione di variabilità nella qualità del servizio da un concorrente all'altro.
PARTE 4: ALLINEARE LA STRATEGIA, IL MODELLO DI SERVIZIO E GLI
STANDARD

CAPITOLO 9: L'INNOVAZIONE E LA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO


Il gap del fornitore è la differenza tra la percezione che ha l'azienda delle aspettative del
cliente e lo sviluppo di modelli e di standard funzionali alle attese di quest'ultimo. I servizi
essendo intangibili sono difficili da comunicare e da descrivere ed è per questo che è
fondamentale che tutti i soggetti coinvolti lavorino su di essi facendo si che il nuovo servizio
si basi effettivamente sui bisogni e aspettative dei clienti. Uno dei sistemi più efficaci per
evitare il gap 2 è progettare chiaramente i servizi. Bisogna avere degli strumenti in grado di
garantire la massima correttezza metodologica nello sviluppo e nel miglioramento dei
servizi. La qualità del servizio erogato dal personale di contatto con la clientela è influenzata
in misura decisiva dagli standard rispetto ai quali questi collaboratori vengono valutati e
ricompensati.
Gli standard indicano al personale di contatto quali sono le priorità del management, quali
tipi di performance sono considerati più efficaci. Quando mancano gli standard di servizio o
quando essi non riflettono le esigenze della clientela, la qualità del servizio è destinata a
risentirne.

9.2 LE TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE DI SERVIZIO


1. GRANDI INNOVAZIONI: sono dei nuovi servizi destinati a mercati non ancora definiti.
Molte innovazioni dipenderanno dalle tecnologie e da internet.
2. BUSINESS INNOVATIVI – sono nuovi servizi destinati a un mercato già servito da
prodotti esistenti che soddisfano gli stessi bisogni generici (sportello bancario
automatico che sostituisce lo sportello tradizionale)
3. NUOVI SERVIZI PER I MERCATI GIA' SERVITI: rappresenta il tentativo di offrire ai clienti
acquisiti un servizio in precedenza non disponibile presso quel fornitore (linea aerea
che mette a disposizione telefoni e fax da usare durante il volo).
4. ESTENSIONI DI LINEA DEL SERVIZIO: consentono l'ampliamento dei servizi offerti
(compagnia aerea che aumenta le rotte).
5. MIGLIORAMENTO DEL SERVIZIO – potrebbero consistere nell'erogazione più rapida di
un determinato servizio, arricchimento dell'offerta o ampliamento dell'orario di
servizio.
6. MODIFICHE STILISTICHE: spesso assai visibili e capaci di incidere sulle percezioni,
emozioni e atteggiamenti del cliente.

9.3 LE FASI DI SVILUPPO DI UN NUOVO SERVIZIO


Lo sviluppo di un nuovo servizio non è quasi mai un processo completamente lineare. Molte
aziende stanno scoprendo che per velocizzare questo percorso si possono attuare
simultaneamente alcune fasi, o addirittura saltarne una. La sovrapposizione delle fasi e lo
sviluppo simultaneo di varie fasi del processo consentono il cosiddetto sviluppo flessibile del
prodotto. Questo iter veloce e flessibile è particolarmente importante nei settori tecnologici
dove i prodotti e i servizi evolvono con estrema velocità. In questi ambienti l'informatica
fornisce alle aziende la capacità di monitorare le opinioni e i bisogni del cliente durante la
fase di sviluppo e di apportare le necessarie modifiche all'offerta finale prima che venga
lanciata.
Il processo di sviluppo di un nuovo servizio si divide in due fasi: pianificazione front-end e
implementazione. La pianificazione individua e specifica il concetto del nuovo servizio
mentre l'implementazione lo realizza concretamente.
La pianificazione front-end
1. SVILUPPO DELLA STRATEGIA BUSINESS: si assume di solito che un'organizzazione
abbia una visione strategica complessiva e una missione. La prima fase del processo
di sviluppo di un nuovo servizio è la verifica di quella visione. Se non risultano chiare
occorre definire e concordare la direzione strategica complessiva dell'organizzazione.
La strategia relativa al nuovo servizio e le idee specifiche che lo ispirano devono
essere in linea con il quadro generale dell'organizzazione.
2. SVILUPPO DELLA STRATEGIA INERENTE AL NUOVO SERVIZIO: affinché le decisioni
front-end risultino efficaci, occorrono a monte una chiara strategia sul nuovo servizio,
un portafoglio ben pianificato di nuovi prodotti e servizi ed una struttura
organizzativa che faciliti l'innovazione. La scelta delle tipologie di servizio più
appropriata dipenderà dagli obiettivi, dalla visione e dalle capacità e dai piani di
crescita dell'organizzazione. Avendo stabilito la strategia per il nuovo servizio (in
termini di mercati, tipi di sevizi, orizzonte temporale, criteri di profitto o altri fattori
rilevanti), l'organizzazione sarà più in grado di cominciare a generare delle idee più
specifiche. Potrebbe decidere di concentrare la propria crescita sui nuovi servizi che
va dalle grandi innovazioni ai ritocchi stilistici.
3. GENERAZIONE DI IDEE: la fase successiva è la sollecitazione formale di idee. Per
ricercare delle nuove idee su un possibile nuovo servizio ci sono varie soluzioni: tra gli
approcci più comuni troviamo il brainstorming formale, la sollecitazione di idee da
parte dei dipendenti e clienti, indagini sui grandi utenti e le analisi delle offerte dei
concorrenti. Anche l'osservazione diretta dei clienti e dell'uso che fanno dei prodotti
e dei servizi dell'azienda può generare delle idee creative per l'introduzione di
innovazioni. Questo tipo di osservazione è chiamato empathic design e risulta
particolarmente efficace quando i clienti non sono in grado di verbalizzare e
riconoscere i propri bisogni. Nelle imprese di servizi, il personale di contatto, che
eroga materialmente il servizio e interagisce con i consumatori può costituire una
fonte particolarmente valida di idee per i nuovi servizi complementari e soluzioni di
miglioramento delle offerte correnti.
4. SVILUPPO E VALUTAZIONE DEL CONCETTO DI SERVIZIO: se è giudicata in linea con la
strategia complessiva dell'azienda e con quella che ispira il nuovo servizio, l'idea
emersa è pronta per lo sviluppo iniziale. Bisogna dunque produrre una descrizione
del servizio che ne rappresenti le caratteristiche specifiche e poi identificare le
reazioni iniziali da parte dei clienti e dei dipendenti. Bisognerà anche descrivere il
ruolo dei clienti e dei dipendenti nel processo di erogazione. Poi il concetto di servizio
verrà valutato chiedendo ai dipendenti e ai clienti se capiscono l'idea ispiratrice del
servizio proposto: se sono favorevoli al concetto e se pensano che risponda ad un
bisogno non ancora soddisfatto.
5. BUSINESS ANALYSIS: supponendo che l'idea di servizio incontri una valutazione
favorevole da parte dei clienti e dei dipendenti nella fase di sviluppo del concetto,
bisogna poi determinare la fattibilità e le possibili implicazioni in termini di profitto. In
questa fase si analizza dunque la domanda, la proiezione del fatturato, i costi e la
fattibilità operativa. L'organizzazione esaminerà poi i risultati e alla luce dei suoi
parametri di profittabilità e fattibilità per capire se l'idea del nuovo servizio soddisfa i
requisiti minimi.
Implementazione
1. SVILUPPO E TESTING DEL SERVIZIO: nello sviluppo di nuovi prodotti tangibili questa
fase implica la costruzione di prototipi di prodotti e la sperimentazione di essi per
verificarne l'accettazione dei clienti. Ma poiché i servizi sono intangibili e molto
spesso vengono consumati simultaneamente, questa fase è particolarmente difficile.
Questa fase dovrebbe prevedere il coinvolgimento di tutti coloro che hanno a che
fare con il nuovo servizio (Clienti, dipendenti, responsabili, ecc..) durante questa fase
il servizio viene affinato fino a produrre uno schema dettagliato che rappresenta il
piano di implementazione del servizio. Questo progetto tenderà ad evolvere in base
all'input di tutti i soggetti coinvolti.
2. MARKET TESTING: poiché le offerte dei nuovi servizi sono spesso legate al sistema di
erogazione dei servizi in essere, è difficile testare isolatamente i nuovi servizi. Ci sono
pertanto delle soluzioni alternative per testare la risposta del pubblico alle variabili
del marketing mix. Il nuovo servizio si potrebbe offrire ai dipendenti
dell'organizzazione e ai loro familiari per valutarne le reazioni. Oppure
l'organizzazione potrebbe decidere di testare proponendo ai clienti dei mix ipotetici e
ottenendo la risposta in termini di disponibilità a provare il servizio in varie
condizioni. Pur avendo sicuramente dei limiti, questo approccio è comunque
preferibile alla mancata valutazione delle reazioni del mercato ed è fondamentale per
testare anche gli aspetti tecnici ed organizzativi.
3. COMMERCIALIZZAZIONE: in questa fase del processo, il prodotto prende vita e viene
introdotto nel mercato. Gli obiettivi principali sono due: il primo è mantenere
l'accettazione del nuovo servizio da parte degli addetti all'erogazione che avranno la
responsabilità quotidiana di assicurare la qualità. Il secondo obiettivo è monitorare
tutti gli aspetti del servizio in tutto il ciclo del servizio.
4. VALUTAZIONE SUCCESSIVA ALL'INTRODUZIONE: si possono analizzare tutte le
informazioni raccolte durante la commercializzazione del servizio e poi in base alla
reazione del mercato si possono effettuare i necessari cambiamenti nel processo di
erogazione, nella dislocazione del personale o nelle variabili di marketing mix. Nessun
servizio rimarrà invariato per sempre.

9.5 BLUEPRINTING DI SERVIZIO


Cos'è un blueprint del servizio?
Il service blueprint è un quadro sintetico, una mappa, che descrive accuratamente il sistema
del servizio, in modo che le diverse persone coinvolte nel processo della fornitura possano
capirlo e affrontarlo obiettivamente. I progetti sono particolarmente utili nelle fasi più
tecniche del processo di sviluppo. Il service blueprint visualizza il servizio stesso, mostrando
simultaneamente il processo di erogazione, i punti di contatto con il cliente, il ruolo dei
clienti e dei dipendenti, nonché le parti visibili del servizio. Permette inoltre di suddividere il
servizio nelle sue componenti logiche, di evidenziare le fasi o i compiti che concorrono al
processo e i mezzi con cui essi vengono eseguiti e la parte fisica del servizio, così come è
stata vista dal cliente.

ISTITUZIONE DI UNA FUNZIONE DI QUALITA'


oltre alla mappatura schematica del servizio, un altro approccio è l'istituzione di una
funzione di qualità o quality function deployment (QFD). È stato definito come un sistema in
grado di tradurre le richieste dei clienti in requisiti specifici dell'azienda in tutte le fasi dalla
ricerca alla progettazione, all'engineering, alla produzione, alla distribuzione, all'istallazione,
al marketing, alle vendite. Il QFD trova maggiore applicazione nella produzione che non nei
servizi. Esso viene implementato attraverso la cosiddetta “casa della qualità” che lega le
richieste dei clienti alle caratteristiche strutturali del prodotto e del servizio, le quali vengono
poi legate a dei processi interni come la pianificazione del prodotto, del processo, della
produzione e la dislocazione dei componenti. La casa della qualità è una rappresentazione
diagrammatica del servizio, delle sue caratteristiche, dei requisiti attesi dal cliente e delle
capacità dell'azienda. La casa di qualità che ne deriva comprende 3 sezioni distinte: i criteri
di qualità per il cliente (ciò che percepisce il cliente), le dimensioni del servizio per l'azienda
(modalità di creazione di questi criteri da parte dell'azienda) e la griglia di relazione.

SCEGLIERE I PROGETTI GIUSTI: Il successo nei nuovi servizi è dominato tendenzialmente da


due cose: la scelta del progetto giusto e l'esecuzione corretta del progetto. Fondamentali
sono il qfd, il blueprint, ma anche la gestione del portafoglio per i nuovi prodotti è
estremamente importante per aiutare le aziende a scegliere fin da subito i progetti giusti.
L'approccio in questione aiuta le aziende a mettere in ordine di priorità i progetti, a scegliere
quelli da spingere e a decidere l'equilibrio ottimale tra rischio e ritorno, manutenzione e
crescita e progetti di breve termine vs progetti di lungo termine.
Nel valutare preventivamente il successo di un nuovo servizio, bisogna considerare diversi
parametri. Il primo è la performance finanziaria di breve termine che comprende la crescita
dei ricavi, la profittabilità, la quota di mercato e il ritorno sull'investimento. In altri casi, il
rafforzamento della relazione può essere un indicatore di successo più appropriato: può
essere misurato attraverso l'effetto del servizio sulla fedeltà del cliente, rafforzamento
dell'immagine sul successo di altri servizi oppure in termini di sviluppo del mercato (la
misura in cui il nuovo servizio apre nuovi mercati o nuovi segmenti di clientela).
I fattori che identificano i grandi successi e li distinguono dai successi limitati o parziali, sono:
sinergia di mercato, processo di sviluppo del nuovo prodotto guidato dal mercato,
comunicazioni di marketing efficaci, custode service, sinergia manageriale e finanziaria,
preparazione del lancio, rispondenza del prodotto, vantaggio di prodotto, tecnologia
innovativa.

CAPITOLO 10: STANDARD DI SERVIZIO DEFINITI DAL CLIENTE

10.1 I FATTORI NECESSARI PER OTTENERE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO APPROPRIATI


La standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio
La traduzione delle aspettative del cliente in standard specifici di qualità dipende dal grado
di standardizzabilità dei compiti e dei comportamenti da mettere in atto. Alcuni ritengono
che i servizi non possano essere standardizzati in quanto la personalizzazione di essi sia
essenziale per fornire un servizio di qualità. In realtà molte attività di servizio sono routinarie
(aprire un conto in banca); le regole e gli standard specifici per queste attività si possono
definire e applicare facilmente. Eppure anche nei servizi su misura molti aspetti
dell'erogazione possono essere routinizzati (i medici e dentisti che standardizzano aspetti
ricorrenti e non tecnici come la registrazione dei pazienti o pagamenti).
La standardizzazione di un processo può assumere 3 forme:
1. sostituzione della tecnologia al contatto personale
2. miglioramento dei metodi di lavoro
3. combinazione di questi 2 metodi.
Le tecnologie e il miglioramento dei metodi di lavoro facilitano la standardizzazione del
servizio necessaria per fornire un'erogazione omogenea a tutti i clienti. La tecnologia
permette all'azienda di calibrare gli standard di servizio come la durata di una determinata
transazione, il livello di accuratezza con cui vengono eseguite le operazioni e il numero di
problemi che si vengono a determinare. Sviluppando dei miglioramenti nell'attività di lavoro,
l'azienda arriva a capire a fondo il processo con cui viene erogato il servizio.
Un'azienda può modificare il proprio modello operativo con lo scopo di erogare un servizio
che risponda alle aspettative del cliente. Il concetto di reengineering gioca dunque un ruolo
fondamentale: esso implica il ripensamento del modello produttivo dell'azienda, comporta
spesso la necessità di creare dei processi e degli approcci completamente nuovi e di ignorare
le logiche operative del passato.
La standardizzazione, accompagnata dalla tecnologia o dai miglioramenti nei processi
operativi, riduce il gap2. Bisogna tener presente che standardizzazione non significa che il
servizio viene erogato in maniera rigida, anzi, assicura che gli elementi più critici di un
servizio rispondono alle aspettative del cliente.
Target e obiettivi formalizzati per il servizio
le aziende che hanno avuto successo nell'erogare costantemente un servizio di qualità si
sono distinte nello stabilire degli standard formali che guidano i dipendenti nell'erogazione
del servizio. Nelle imprese di servizi esistono vari tipi di formalizzazione degli obiettivi.
Anzitutto ci sono dei target specifici per azioni e comportamenti individuali (es obiettivo:
richiamare un cliente entro 4 ore significa che ai collaboratori è imposto di richiamare subito
il cliente e quest'azione è uniforme in quanto tutti i collaboratori dovranno agire secondo
quanto ordinato). Un altro tipo di formalizzazione degli obiettivi coinvolge il target
complessivo del reparto o dell'azienda espresso quasi sempre in percentuale sul totale delle
azioni o dei comportamenti.

10.2 LE TIPOLOGIE DI STANDARD DI SERVIZIO DEFINITI DAL CLIENTE


La maggior parte degli standard e dei parametri di servizio è definita dall'azienda, questi
indicatori e queste misure vengono stabiliti per raggiungere degli obiettivi interni di
produttività, costi, efficienza e qualità tecnica. Per chiudere il gap2, gli standard definiti
dall'azienda si devono basare su richieste e su aspettative dei clienti anziché solo sui
parametri dell'azienda.
La decisione di ancorare gli standard di servizio alle aspettative dei clienti può far
risparmiare denaro in quanto in tal modo si identifica esattamente ciò che sta a cuore al
cliente eliminando le attività o le caratteristiche che egli non nota o che non è disposto a
pagare. Attraverso una precisa misurazione delle aspettative, l'azienda scopre spesso di aver
dato troppo peso a molti bisogni secondari dei clienti.
Gli standard che permettono di chiudere il gap del fornitore sono quegli standard operativi
fissati per rispondere alle aspettative e alle priorità del cliente anziché alle preoccupazioni
del fornitore come produttività ed efficienza.
Standard definiti dal cliente di tipo “hard” e Standard definiti dal cliente di tipo “soft”
Gli standard del cliente possono essere suddivisi in due grandi categorie: tipo “hard” e tipo
“soft”. Gli standard hard si possono calcolare, tempificare ed osservare tramite degli audit.
L'affidabilità è una delle aspettative dei clienti più alte, per soddisfarla le imprese possono
istituire un sistema di valori basati sui principi: fare la cosa giusta già dalla prima volta e
onorare le promesse e il right on time.
Gli standard di servizio hard relativi alla reattività/prontezza vengono fissati per garantire i
tempi con cui le aziende consegnano i prodotti, gestiscono i reclami, rispondono alle
domande e inviano il personale di manutenzione. Oltre a definire degli standard che
specificano i livelli di risposta, le aziende devono avere dei custode service adeguatamente
presidiati.
Non tutte le priorità dei clienti possono essere misurate, registrate ed osservate attraverso
degli audit. Diversamente dai parametri hard, i parametri soft si possono documentare solo
usando degli indicatori percettivi. Si chiamano standard o parametri soft perché sono misure
basate sulle opinioni che non si possono osservare, ma si devono rilevare parlando con i
clienti, con i dipendenti, con i soggetti. Essi forniscono direzione, guida e feedback ai
dipendenti su come perseguire la soddisfazione dei clienti.
Interventi unilaterali dell'azienda
Le richieste dei clienti a volte si possono soddisfare usando degli interventi unilaterali: essi
sono dei cambiamenti di tecnologia, nella politica o nelle procedure e che quando vengono
istituiti rispondono alle esigenze dei clienti.
Gli interventi unilaterali si realizzano spesso tramite una tecnologia hard. Questo tipo di
tecnologia può modificare, semplificare e migliorare il servizio al cliente, specie quando
libera il personale dell'azienda dall'esecuzione di transazioni e compiti routinari e ripetitivi.
Tra le tecnologie nella definizione di standard troviamo: i database informativi, le transazioni
automatizzate, sistemi di scheduling e di consegna. Gli interventi unilaterali riguardano
anche tutto ciò che è estraneo all'elemento umano: regole, politiche, orari, qualità del
prodotto e prezzo (es. di cambiamento di politica=autorizzare i dipendenti a rimborsare i
clienti insoddisfatti).

10.3 LO SVILUPPO DI STANDARD DI SERVIZIO DEFINITI DAL CLIENTE


Nel fissare gli standard, ci preoccupiamo della qualità dell'interazione di servizio perché si
vuole capire quali sono le esigenze e le priorità specifiche di ogni cliente. Quando
conosciamo queste priorità, possiamo identificare in esse gli aspetti delle interazioni di
servizio per cui andrebbero fissati degli standard definiti dal cliente. Perciò una delle prime
fasi nella fissazione degli standard definiti dal cliente consiste nel delineare la sequenza
dell'interazione di servizio. In alternativa si possono usare i service blueprint.

Misurare i comportamenti e le azioni


• misurazione hard – consiste in conteggi, audit, o registrazione di azioni che
forniscono feedback sulla performance operativa di uno standard di servizio. Ciò che
distingue questi dati da una misurazione soft è la possibilità di effettuarle
continuamente e operativamente senza richiedere l'opinione dei clienti (es. consegne
ritardate= numero di pacchi consegnati dopo la data convenuta). Nella misurazione
hard occorre conteggiare il numero e la tipologia delle azioni o dei comportamenti
corretti o scorretti. Tra gli indicatori hard ricordiamo: la garanzia del servizio (quante
volte viene invocata la garanzia perché il servizio non ha mantenuto le promesse), i
tempi di performance (numero di ore e giorni necessari per rispondere ad una
domanda, rimostranza, ecc) e le frequenze associate agli standard più significativi
(numero delle visite presso i clienti). I sistemi informativi rappresentano spesso la
base su cui fissare gli standard per il miglioramento del servizio dei clienti.
• Misurazione soft – due tipi di misurazione percettive possono documentare le
opinioni dei clienti sull'adeguatezza delle performance rispetto agli standard
prefissati: le telefonate di verifica e le indagini sulla relazione.

10.4 IL PROCESSO DI SVILUPPO DEGLI STANDARD DEFINITI DAL CLIENTE


Fase 1: identificare la sequenza attuale o desiderata dell'interazione di servizio
consiste nel ricostruire la sequenza con cui si svolge o dovrebbe svolgersi l'interazione di
servizio. Idealmente l'azienda dovrebbe scoprire le sequenze di servizio desiderate dai
clienti, per capire quali sono le modalità di interazione che preferiscono.
Fase 2: tradurre le aspettative del cliente in comportamenti e azioni per ciascuna interazione
di servizio
l'input per la fase 2 è costituito dalle ricerche a disposizione sulle aspettative del cliente. In
questa fase le aspettative astratte e i requisiti generici del cliente vanno tradotti in
comportamenti concreti e in azioni specifiche, associate alle singole interazioni che
compongono la sequenza. I requisiti astratti (per esempio l'affidabilità) possono implicare un
comportamento diverso o un'azione diversa in ciascuna interazione di servizio. Le
informazioni sui comportamenti e sulle azioni vanno raccolte ed interpretate da una fonte
obiettiva, come una società di ricerche di mercato o un reparto dell'azienda che non è
coinvolto.
Fase 3: selezionare i comportamenti e le azioni da prendere a riferimento per gli standard
questa fase presuppone la definizione di una scala di priorità per i comportamenti e le azioni
da prendere a riferimento per la determinazione degli standard:
• gli standard si basano su comportamenti e su azioni che risultano particolarmente
importanti per i clienti
• gli standard coprono una performance che va migliorata o mantenuta: l'azienda
ottiene il massimo ritorno concentrandosi su comportamenti o attività che
abbisognano di miglioramento.
• Gli standard coprono dei comportamenti e delle azioni che i dipendenti possono
effettivamente migliorare: vincolare il personale di contatto che non è in grado di
controllare (come la qualità del prodotto) non porta alcun miglioramento.
• Gli standard sono accettati dai dipendenti: i dipendenti opereranno costantemente
nel rispetto degli standard solo se li capiranno e gli accetteranno.
• Gli standard sono predittivi anziché reattivi: l'azienda dovrebbe ricercare attivamente
le percezioni positive o negative dei clienti prima che essi si lamentino.
• Gli standard sono impegnativi ma realistici: se non sono impegnativi i dipendenti non
si sentono abbastanza stimolati a rispettarli.
Fase 4: decidere se conviene usare standard hard o soft
Fase 5: sviluppare meccanismi di feedback per la misurazione del servizio rispetto agli
standard
un aspetto critico dello sviluppo dei meccanismi di feedback è assicurarsi che rilevino il
processo dal punto di vista del cliente, anziché dal punto di vista dell'azienda (denuncia della
carta di credito, il cliente esigeva il ritiro di quella nuova in 48h e non secondo gli standard
precedenti di 40 giorni come previsto precedentemente dall'azienda). Non si può erogare un
servizio definito dal mercato se il suo processo di definizione degli standard non corrisponde
al processo che ha in mente il cliente.
Fase 6: definire gli indicatori e i livelli-target
la fase successiva comporta la definizione da parte dell'azienda dei livelli target relativi agli
standard. Se si salta questa fase, l'azienda non ha modo di quantificare il grado di
conseguimento degli standard (es. ogni qualvolta che viene presentato un reclamo e che ne
viene risolto uno, gli operatori inseriscono nel pc i tempi relativi e poi chiedevano al cliente il
proprio grado di soddisfazione per la performance di risoluzione dei problemi. L'azienda
poteva visualizzare dunque la situazione in un grafico in modo da capire la performance
attuale e quella futura. Questa tecnica è una delle tante che permettono di determinare il
livello di target).
• STUDIO DI CORRELAZIONE: quando il servizio consiste in processi ripetitivi, le aziende
possono semplicemente correlare i livelli di soddisfazione del cliente con la
performance effettiva. Può costituire la base per determinare il livello ottimale dello
standard (es. studio finalizzato a determinare lo standard per il tempo di attesa in
coda da parte dei clienti, tra le informazioni necessarie vi sono le percezioni dei
clienti a proposito dell'attesa (indicatore soft) e il tempo effettivamente trascorso
(indicatore hard)).
• INDAGINI SULLA SODDISFAZIONE IPOTETICA RELATIVA AD UNA PERFORMANCE
IPOTETICA: quando non si possono effettuare studi di correlazione tra percezione e
azione, un risultato analogo si può ottenere attraverso le indagini sulla soddisfazione
ipotetica relativa ad una performance ipotetica (si chiede ai clienti quanto sarebbero
soddisfatti se l'azienda fornisse loro determinati livelli di servizio).
• BENCHMARKING COMPETITIVO: processo continuativo nel misurare i prodotti, i
servizi e le pratiche confrontandoli con quelli dei concorrenti più aggressivi o delle
aziende riconosciute come leader di settore. Esistono 4 tipi di benchmarking:
INTERNO, riferito alle migliori attività operative interne, COMPETITIVO, riferito a
concorrenti diretti, FUNZIONALE, riferito alle migliori attività funzionali del settore,
GENERICO, funzioni o processi migliori in assoluto indipendentemente dal settore. I
primi due vengono attuati all'interno dell'azienda.
Fase 7: rilevare i dati e confrontarli con gli standard
Fase 8: dare feedback sulla performance dei dipendenti
sul piano generale i dati e i fatti vanno analizzati e distribuiti per consentire la valutazione e
la presa di decisioni a vari livelli all'interno dell'azienda. I dati vanno anche comunicati con
rapidità sufficiente a consentire a chi di dovere di prendere le necessarie decisioni sul
servizio o sui processi. Bisogna anche comunicare a tutta l'organizzazione la necessità di
soddisfare i requisiti del servizio. Tutte le componenti dell'organizzazione devono misurare i
servizi che forniscono ai clienti interni e soprattutto la rispondenza delle performance alle
richieste dei clienti esterni.
Fase 9: Aggiornare periodicamente i livelli-target e gli indicatori

INDICI DELLA PERFORMANCE DI SERVIZIO


Vengono costruiti mettendo assieme gli standard di performance più significativi e viene
usato dall'azienda per stimolare il comportamento operativo dei dipendenti. Non tutti gli
indici di performance del servizio contengono degli standard definiti dal cliente, ma i
migliori. Quasi tutte le aziende costruiscono questi indici sforzandosi di capire i requisiti più
importanti per il cliente, legando questi requisiti ad aspetti tangibili e misurabili della
fornitura del servizio, usando il feedback derivato da questi indici per identificare e risolvere
i problemi di servizio.
Tra i problemi che devono affrontare le aziende nello sviluppo degli indici di servizio vi sono:
il numero delle componenti di questi indici, l'alternativa se ponderare l'indice o meno, la
decisione se tutte le componenti organizzative dell'azienda debbano attenersi agli stessi
indicatori di performance.
Uno degli obiettivi più importanti dell'indice è comunicare in modo semplice e chiaro la
performance dell'azienda in termini operativi e percettivi.

CAPITOLO 11: SUPPORTO FISICO E SERVICESCAPE


11.1 COS'È IL SUPPORTO FISICO E COME INFLUENZA L'ESPERIENZA DEL CONSUMATORE
Poiché i servizi sono intangibili, i clienti si affidano spesso o a degli indizi visibili o al supporto
fisico per esaminare il servizio prima di acquistarlo.
Gli elementi generali del supporto fisico comprendono tutti gli aspetti dell'ambiente fisico in
cui opera l'organizzazione (il servicescape), e quelli che incidono sui clienti includono sia le
caratteristiche esteriori (Es. insegne) sia quelle all'interno (es. arredi). Vi sono servizi che
comunicano fortemente attraverso l'ambiente (es. alberghi) poiché questo facilita la
performance comunicando qualcosa ai consumatori in merito al servizio stesso.
Si vedono pertanto in questo capitolo i ruoli che ricopre il servicescape e come questo incide
sui dipendenti, sui clienti e sulle loro interazioni.
11.2 I VARI TIPI DI SERVICESCAPE
I vari tipi di servicescape si differenziano per:
Uso del Servicescape
questo cambia in base a chi subirà l'impatto del servicescape. Si ha da un estremo
l'ambiente self-service, dall'altro il servizio a distanza e in mezzo i servizi interpersonali.
1. AMBIENTE SELF-SERVICE – il cliente effettua quasi tutte le attività, mentre i
dipendenti hanno un coinvolgimento bassissimo se non inesistente, ad es. i
bancomat, i cinema, i servizi online di internet. In tali casi, l'obiettivo del marketing è
quello di creare un ambiente piacevole e facile all'utilizzo.
2. SERVIZIO A DISTANZA – comporta un coinvolgimento minimo del cliente, ad esempio
le telecomunicazioni, i servizi di ordinazione su catalogo. In tali servizi a distanza, le
decisioni sulla strutturazione dell'ambiente fisico si possono basare quasi
esclusivamente sui bisogni e sulle preferenze dei dipendenti, in modo da motivarli e
facilitarne la produttività, l'efficienza operativa, ecc senza tener conto dei clienti.
3. SERVIZI INTERPERSONALI – rappresentano le situazioni in cui sia il cliente sia il
dipendente devono essere presenti nel servicescape. Gli esempi sono alberghi,
ristoranti, ospedali, tutti casi in cui il luogo di erogazione del servizio deve essere
progettato in modo da attrarre, soddisfare e facilitare le attività dei dipendenti e dei
clienti. Ovviamente è importante anche l'impatto che la natura e qualità del
servicescape hanno nelle interazioni tra clienti e dipendenti.
La complessità del servicescape
ci sono ambienti di servizio semplici come ad esempio le biglietterie automatiche, dove ci
sono pochi elementi, pochi spazi, poche attrezzature, pertanto le decisioni sono molto
lineari; mentre in ambienti complessi come quello di un ospedale, con molti piani, stanze,
ecc., la gamma di obiettivi del marketing e dell'organizzazione potrebbe avvicinarsi proprio
attraverso un'accurata gestione del servicescape.
Implicazioni della tipologia
i 3 tipi di servicescape (ambiente self-service, servizio a distanza e servizi interpersonali)
devono rispondere alle seguenti domande:
• chi si dovrebbe consultare quando si prendono decisioni circa il servicescape e i suoi
elementi? Nel caso del self-service, si deve dare attenzione ai bisogni e preferenze del
cliente, nel servicescape a distanza invece si pone attenzione ai dipendenti, nel
servicescape interpersonale le decisioni incidono su entrambi.
• Quali obiettivi organizzativi si possono perseguire attraverso la progettazione del
servicescape? I self-service si possono concentrare su obiettivi di marketing come
attrazione e soddisfazione del cliente, quelli a distanza invece devono puntare ai
bisogni dei dipendenti come produttività, soddisfazione, motivazione, i terzi invece
possono perseguire entrambi i tipi di obiettivi.
• Quanto sono complesse le decisioni riguardanti il servicescape? Ovviamente saranno
più complesse le decisioni da prendere circa gli ambienti complessi.

11.3 I RUOLI STRATEGICI DEL SERVICESCAPE


Confezione
nel senso che il servicescape incarta il servizio e trasmette ai consumatori l'immagine
esterna di ciò che contiene. Il servicescape è dunque l'apparenza esteriore
dell'organizzazione e può essere determinante nel creare le impressioni iniziali o
nell'innalzare le aspettative del cliente, pertanto il suo ruolo di “confezione” è importante
nel creare delle aspettative per i nuovi clienti e aiuta molto le nuove organizzazioni che
cercano di costruirsi un'immagine.
Facilitatore
in quanto il servicescape supporta e rinforza le performance di coloro che lavorano in
quell'ambiente. Infatti la struttura del luogo di erogazione del servizio può favorire od
ostacolare il flusso efficiente delle attività che vi si svolgono, rendendo più difficile o facile
per i clienti e per i dipendenti la realizzazione dei loro obiettivi.
Mezzo di socializzazione
il design del servicescape contribuisce alla socializzazione dei dipendenti e dei clienti nel
senso che aiuta a comunicare i ruoli, i comportamenti e le relazioni attese. Ad esempio un
nuovo dipendente di un'azienda che vende servizi professionali valuterà la sua posizione
gerarchica anche in base alla collocazione dell'ufficio, agli arredi, ecc. così come tali elementi
possono indicare al cliente qual è il suo ruolo nei confronti del dipendente.
Mezzo di differenziazione
ad es. le insegne, i colori, l'arredamento di un discount lo rendono riconoscibile e lo
differenziano dagli altri concorrenti.

11.4 UNO SCHEMA DI RIFERIMENTO PER COMPRENDERE GLI EFFETTI DEL SERVICESCAPE SUL
COMPORTAMENTO
Lo schema di riferimento
si cerca ora di capire quelli che sono gli effetti del servicescape sul comportamento nel
contesto del servizio e ciò attraverso la teoria STIMOLO-ORGANISMO-REAZIONE. In tale
schema l'ambiente è lo stimolo, i clienti e i dipendenti sono gli organismi che reagiscono e i
comportamenti sono le reazioni.
I comportamenti nel servicescape
Partiamo dai comportamenti: gli studiosi di psicologia ambientale sostengono che gli
individui reagiscono agli ambienti attraverso due forme di comportamento: l'avvicinamento
(quindi atteggiamenti positivi come desiderio di rimanere, esplorare, lavorare,ecc) e
allontanamento (atteggiamenti negativi, opposti agli altri). Oltre a produrre effetti sui singoli,
il servicescape influenza anche la natura e la capacità delle interazioni sociali. Ad esempio la
disposizione dei tavoli, sedie, vicinanza o distanza fisica col cliente ecc.. condizionano le
relazioni dipendenti/clienti.
Reazioni interne al servicescape
circa le reazioni interne al servicescape, riguardano:
• IL PIANO COGNITIVO – in quanto il servicescape può incidere sulle convenzioni delle
persone riguardo ad un determinato luogo e sulle persone e i prodotti che si trovano
in quel luogo. Esso infatti trasmette dei significati attraverso il “linguaggio
dell'oggetto”.
• IL PIANO EMOZIONALE – trovarsi in determinati luoghi stimola reazioni emozionali
diverse, ci si può sentire allegri, di buon umore, rilassati o triste, depressi, di cattivo
umore, e ciò dipende da molti elementi, come i colori, gli arredamenti, la musica, ecc.
• IL PIANO FISIOLOGICO – ad esempio rumori troppo forti o temperature troppo alte o
basse possono causare danni fisici e di conseguenza influenzare sull'apprezzamento
di un determinato ambiente e la decisione di rimanerci o tornare.
Le dimensioni ambientali del servicescape
Infine analizzando le dimensioni dell'ambiente, si elencano gli elementi che concorrono a
formarlo e che sono da stimolo alle reazioni dei dipendenti e dei clienti:
• CONDIZIONI AMBIENTALI – come la temperatura, l'illuminazione, il rumore, ecc.
• SPAZIO E FUNZIONALITA' – cioè la disposizione dei macchinari, degli arredi, le
dimensioni di tali oggetti e la capacità di questi nel facilitare il conseguimento degli
obiettivi, sia da parte dei clienti che dei dipendenti.
• SEGNALI, SIMBOLI, MANUFATTI – come le insegne dei negozi o la qualità dei materiali
usati per la costruzione, esposizione di certificati e foto sulle pareti ecc.. tutto
concorre a comunicare un significato simbolico e a creare un'impressione estetica
complessiva.

11.5 APPROCCI ALLA COMPRENSIONE DEGLI EFFETTI PRODOTTI DAL SERVICESCAPE


Da tutto ciò si evince che progettare ambienti che funzionano è fondamentale per la buona
riuscita di un servizio, pertanto è importante conoscere i diversi MEZZI con cui
l'organizzazione può venire a conoscenza delle reazioni e delle preferenze degli utenti
rispetto ai diversi tipi di ambiente. Tre sono i mezzi principali ognuno con vantaggi e
svantaggi.
Indagini sull'ambiente
Chiede alle persone di indicare i loro bisogni e preferenze sull'ambiente, rispondendo a
domande contenute in un questionario. È un metodo facile da somministrare, ma a volte
capita che le risposte alle domande non riflettono a pieno i sentimenti degli intervistati né i
loro comportamenti futuri.
Osservazione diretta
permette sicuramente una visione più approfondita e accurata delle informazioni acquisite,
ma grava circa i costi e i tempi necessari.
Esperimenti
comportano esposizione di gruppi di clienti a diverse configurazioni ambientali e la
misurazione delle loro reazioni.
Mappature fotografiche

CAPITOLO 12: IL RUOLO DEI DIPENDENTI NELL'EROGAZIONE DEL SERVIZIO


Il gap nella qualità della prestazione, ovvero il gap del fornitore 3, è la discrepanza tra lo
sviluppo di standard di servizio definiti dal cliente e le modalità attuali di erogazione dello
stesso. Anche quando esistono delle guidelines per un'efficace esecuzione della prestazione
e per un corretto trattamento dei clienti, una performance eccellente non è mai garantita.
Per essere efficaci, gli standard devono essere supportati da appropriate risorse, ma devono
anche essere compresi e condivisi dal personale. Significa che il personale deve essere
addestrato, motivato e retribuito giustamente sulla base delle performance relative a questi
standard. Restringendo il gap 3, ovvero facendo sì che tutte le risorse necessarie per
rispettare quegli standard vengano messe in campo, la performance si avvicina alle attese
dei clienti.
La variabilità che caratterizza il gap del fornitore deriva in parte dalla soggettività dei
dipendenti che sono coinvolti nell'erogazione del servizio e in parte dal cliente (variabile
incontrollabile). Se i clienti non svolgono correttamente il loro ruolo (non forniscono
all'azienda le informazioni necessarie oppure omettono di leggere le istruzioni), la qualità
del servizio viene messa a rischio. Le organizzazioni di servizio più efficaci riconoscono
l'importanza della variabilità del cliente e sviluppano strategie affinché essi svolgano
correttamente il loro ruolo. Quando i clienti non si comportano correttamente, essi non
riescono a trarre il massimo vantaggio nel servizio.
Un'altra difficoltà che si associa all'erogazione dei servizi è connessa con l'utilizzo di
intermediari come dettaglianti, licenziatari, agenti e broker. Poiché la qualità del servizio si
riscontra negli scambi tra fornitori e clienti, il controllo da parte dell'azienda sull'interazione
di servizio è fondamentale, benché non è sempre possibile. Quasi tutte le imprese di servizio
si trovano davanti al compito di ottenere l'eccellenza nel servizio e la coerenza nell'attività
degli intermediari che la rappresentano, che interagiscono con i clienti, ma che non sono
sottoposti al loro controllo diretto (se un licenziatario della catena Mc Donald non cuoce
bene, la percezione che si ha dell'azienda e degli altri Mc Donald viene danneggiata).
Il processo di erogazione viene reso difficile dalla presenza di questi agenti esterni, che
potrebbero adottare degli obiettivi e dei valori diversi da quelli che l'impresa ha istituito. Per
questo motivo l'azienda se vuole raggiungere degli obiettivi deve trovare il modo di
controllare o motivare gli intermediari.
Un ultimo elemento fondamentale per chiudere il gap3 è sincronizzare la domanda e la
capacità produttiva. Poiché i servizi non sono cumulabili, le imprese si trovano alle prese con
picchi e cali di domanda. Le aziende perdono business nel momento in cui non sono in
grado di soddisfare i bisogni dei clienti. Quasi tutte le aziende si affidano a delle strategie
operative come la polivalenza del personale o la flessibilità degli organici, per sincronizzare
offerta e domanda. Eppure strategie di marketing come variazione di prezzo, pubblicità,
promozione e offerta di servizi alternativi possono integrare gli approcci base per la gestione
dell'offerta.

12.1 L'IMPORTANZA CRITICA DEGLI ADDETTI ALL'EROGAZIONE DEL SERVIZIO


Triangolo dei servizi
Le persone (i dipendenti che lavorano in prima linea e quelli che li supportano da dietro le
quinte) sono fondamentali per il successo di qualunque organizzazione che operi nei servizi.
L'importanza dei dipendenti nel marketing dei servizi è sintetizzata nell'elemento umano del
marketing mix dei servizi: tutti gli autori umani che partecipano all'erogazione del servizio
influenzano le percezioni dell'acquirente, cioè il personale dell'azienda, il cliente stesso e gli
altri clienti presenti nell'ambiente del servizio.
Soddisfazione del dipendente, soddisfazione del cliente e profitti
Noi ci concentriamo sui dipendenti che: sono il servizio, sono l'organizzazione all'occhio del
cliente, sono coloro che propagandano il servizio.
In molti casi il personale di contatto è il servizio, nel senso che non c'è nient'altro al di fuori
di lui. In quasi tutti i servizi personali (parrucchiere, palestre, asili, pulizia, servizi legali, ecc).
L'offerta è il dipendente, dunque investire sul collaboratore per migliorare il servizio equivale
effettuare un investimento diretto sul miglioramento del prodotto. Anche se non gestisce
per intero il servizio, il personale di contatto rappresenta comunque l'azienda agli occhi del
cliente (es. servizio receptionist = tutto ciò che fanno o dicono influenza il cliente sulla
percezione dell'azienda in generale). Persino i dipendenti fuori servizio come i camerieri o gli
assistenti di volo possono incidere sulle percezioni di un servizio.
Soddisfazione del cliente: è dimostrato che dipendenti soddisfatti creano dei clienti
soddisfatti. Un buon clima di servizio e un buon clima organizzativo sono saldamente
correlati con le percezioni complessive dei clienti in merito alla qualità complessiva del
servizio.
Le dimensioni della qualità del servizio sono influenzate dai comportamenti dei dipendenti
La dimensione e la qualità del servizio sono influenzate dai comportamenti dei dipendenti:
tutte le cinque dimensioni del servizio (affidabilità, reattività, rassicurazione, empatia,
elementi tangibili) possono essere influenzate direttamente da coloro che distribuiscono il
servizio. L'erogazione del servizio nel pieno rispetto delle promesse (Affidabilità) si trova
spesso interamente sotto il controllo dei dipendenti che operano in prima linea. Anche nei
servizi automatizzati i dipendenti che operano dietro le quinte sono fondamentali perché
tutti i sistemi funzionino a dovere. I dipendenti front-line invece influenzano direttamente le
percezioni del cliente in tema di reattività attraverso la disponibilità ad aiutarli e la
sollecitudine nel servirli. La dimensione della rassicurazione dipende in misura sostanziale
dalla capacità dei dipendenti di comunicare la propria credibilità e di suscitare fiducia e
confidenza. La reputazione dell'organizzazione avrà il suo peso soprattutto per le start-up o
per le organizzazioni relativamente sconosciute dove la credibilità, la fiducia e la confidenza
dipendono molto dalle azioni dei loro dipendenti. Il concetto di empatia implica attenzione,
ascolto, adattabilità e flessibilità da parte degli impiegati nell'erogazione del servizio
specifico di cui ha bisogno il singolo cliente. Le organizzazioni che lasciano al caso questa
dimensione della qualità rischiano di avere dei grandissimi scarti su di essa nella
performance dei collaboratori e nelle esperienze dei clienti.
L'aspetto e l'abbigliamento del personale sono fattori importanti di qualità in quanto
rappresentano gli elementi tangibili, così come altri aspetti che sono indipendenti dagli
addetti del servizio (ambiente, arredi, ecc).
12.2. RUOLI DI CONFINE
Gli operatori front-line vengono definiti personale di confine perché agiscono ai bordi
dell'organizzazione. Creano un legame tra il cliente, l'ambiente esterno e l'operatività
interna dell'organizzazione e assolvono una funzione critica che consente di capire, filtrare
ed intraprendere le informazioni e le risorse che viaggiano tra l'organizzazione i suoi pubblici
esterni. Le loro competenze e le loro esperienze coprono in genere l'intero spettro delle
mansioni. In alcuni settori come la ristorazione, fast-food, industria alberghiera,
telecomunicazioni e retail, i dipendenti di confine (addetti alla ricezione degli ordini, i
receptionist, gli operatori telefonici, i commessi, gli autisti, i fattorini) sono meno qualificati e
peggio retribuiti. In altri settori, gli operatori di confine sono invece degli specialisti
altamente scolarizzati (medici, giuristi, commercialisti, consulenti, architetti, insegnanti).
Quale che sia il livello di competenze professionali o di retribuzioni, le posizioni di confine
comportano spesso un notevole stress.
Coinvolgimento emotivo
Il termine emotional labor significa sorridere, mantenere il contatto visivo, mostrare un
sincero interesse ed avviare una conversazione amichevole con estranei. Cortesia, empatia,
cordialità e disponibilità sono le caratteristiche indispensabili che devono avere i dipendenti
di front-line. Molte strategie possono aiutare le organizzazioni e i dipendenti ad affrontare i
problemi legati al coinvolgimento emotivo richiesto da certe mansioni. Per le aziende queste
strategie comportano un'attenta selezione del personale, in modo da assicurarsi che
possano sopportare lo stess emotivo e che ricevano un'adeguata formazione nelle relative
capacità (di ascolto, di problem solving) e nelle competenze organizzative (polivalenza
professionale, lavoro in team,..).
Fonti di conflitto
Gli operatori front-line si trovano spesso alle prese con i conflitti interpersonali e inter-
organizzativi. La frustrazione che provano se non vengono gestiti, determina stress, minore
capacità di servire i clienti, insoddisfazione e logoramento psico-fisico.
• CONFLITTO PERSONA/RUOLO: in alcune occasioni gli operatori di confine si sentono
in conflitto tra ciò che si chiede loro di fare e la loro personalità, i loro orientamenti e i
loro valori. Il conflitto persona/ruolo nasce nel momento in cui viene imposta la
regola “il cliente ha sempre ragione”, obbligando i dipendenti a relegare le proprie
opinioni o sentimenti. Un altro caso di conflitto di questo tipo avviene quando viene
imposto agli operatori di indossare una particolare uniforme o di modificare il proprio
aspetto per conformarsi alla specificità delle mansioni. L'ultima fonte di conflitto di
ruoli è data dall'incapacità del dipendente di controllare la relazione che intrattiene
con il cliente, è quest'ultimo infatti a decidere quando iniziare e finire l'interazione.
• CONFLITTO ORGANIZZAZIONE/CLIENTE: quando il cliente avanza delle pretese
eccessive,il dipendente deve scegliere se seguire le regole dell'organizzazione o
soddisfare le istanze del cliente.
• CONFLITTO TRA CLIENTI: a volte gli operatori di confine si trovano a gestire le
aspettative e le richieste incompatibili di 2 o più clienti. Ciò accade quando il soggetto
che fornisce il servizio deve servire gli utenti uno dopo l'altro o ne deve servire molti
nello stesso tempo (insegnante). Quando si ha davanti una fila, l'operatore può
soddisfare il cliente dedicandogli più tempo, personalizzando il servizio e
dimostrandosi particolarmente flessibile. Nel frattempo quelli in coda provano
insoddisfazione perché i loro bisogni non vengono soddisfatti con la dovuta
tempestività. Dover servire qualcuno che tiene ad un rapporto personale, in presenza
di altri che si preoccupano unicamente di business senza dare peso all'interazione
personale, è fonte di potenziale conflitto per il dipendente. Quando bisogna servire
simultaneamente numero clienti è difficile soddisfare tutti i bisogni di un gruppo
eterogeneo. Questo conflitto è particolarmente evidente nelle aule universitarie,
dove il docente deve esaudire una pluralità di aspettative e di preferenze diverse.
Trade off tra qualità e produttività
Agli operatori di front line si chiede di essere efficaci ed efficienti: devono fornire un servizio
soddisfacente ai clienti e dimostrarsi nello stesso tempo orientati alla minimizzazione dei
costi, devono essere produttivi in tutto quello che fanno (un medico deve fornire
un'assistenza accurate, professionale ed individualizzata, ma deve anche visitare un certo
numero di pazienti in un dato tempo). Questo trade-off tra qualità e quantità e tra massima
efficacia ed efficienza impongono delle fortissime pressioni a carico degli addetti ai servizi.
Oggi la tecnologia viene fortemente usata per equilibrare il trade-off produttività/qualità,
per accrescere la produttività degli addetti ai servizi, mettendoli allo stesso tempo in
condizione di fornire al cliente un servizio di qualità più elevata, la tecnologia permette loro
di operare al meglio su entrambi i fronti.

12.3 LE STRATEGIE PER EROGARE UN SERVIZIO DI QUALITA' ATTRAVERSO LE PERSONE (ridurre


il gap3)
Per far sì che gli addetti ai servizi siano in condizione di erogare dei servizi di qualità e siano
motivati a operare con modalità flessibili e orientate al cliente, occorre una complessa
combinazione di strategie. Ci sono delle strategie che permettono di mantenere le promesse
relative al servizio. Queste strategie compongono il cosiddetto marketing interno.
Affrontando le decisioni e le strategie relative alle risorse umane, con l'obiettivo primario di
motivare e aiutare i dipendenti a mantenere le promesse fatte ai clienti, un'organizzazione
avrà maggiori prospettive di ridurre il gap 3. per costruire una forza lavoro orientata al
cliente e decisa a fornire un servizio di qualità, un'organizzazione deve: assumere le persone
giuste, addestrarle e svilupparle affinché si preoccupino costantemente della qualità del
servizio, fornire loro i necessari sistemi di supporto, trattenere i collaboratori più validi.
Assumere le persone giuste
uno dei modi migliori per ridurre il gap 3 è puntare fin dall'inizio sui collaboratori più idonei
all'erogazione del servizio. Significa dedicare la massima attenzione al reclutamento e alla
selezione del personale che dovrà fornire un servizio. Nei servizi professionali, i criteri più
importanti sono in genere la formazione tecnica, i titoli di studio e l'expertise. Per ottenere i
collaboratori migliori, un'azienda deve identificare queste persone e mettersi in
competizione con altre organizzazioni per assumerle. Ciò significa usare un'ampia varietà di
reclutamento che va al di là della semplice inserzione sul giornale. La gamma delle possibilità
comprende la comunicazione con i potenziali dipendenti attraverso i media specifici, come
le pubblicazioni universitarie, i career-days e le convention nonché l'uso di offrire degli
incentivi ai dipendenti in forza perché segnalino dei collaboratori interessanti. Assimilare il
reclutamento ad un'attività di marketing significa segmentare il mercato (dipendenti),
progettare il prodotto (le mansioni) e promuovere le posizioni disponibili in modo da attrarre
dei collaboratori qualificati che vogliano rimanere a lungo nell'azienda. Altre strategie
complementari consistono nell'intervistare un'ampia gamma di candidati per tutte le
posizioni disponibili e nell'innalzare quelli che potrebbero essere gli standard
ingiustificatamente bassi in modo da poter identificare dei candidati più qualificati.
ASSUMERE IN BASE ALLE COMPETENZE DI SERVIZIO E ALLE INCOLINAZIONI AL SERVIZIO: le
competenze di servizio sono le skill e le conoscenze necessarie per svolgere a dovere una
mansione. In molti casi le competenze vengono assicurate da determinati titoli (laurea,
diploma, ecc..). in altri casi le competenze di servizio non sono collegate al titolo di studio,
ma all'intelligenza e ai requisiti fisici. Gli operatori andrebbero selezionati anche per
l'inclinazione al servizio, cioè l'interesse a fare un lavoro legato ai sevizi, che si riflette negli
atteggiamenti verso di esso e nell'orientamento a servire i clienti e ad aiutare i colleghi. Un
processo ideale di selezioni di questi addetti valuta sia le competenze di servizio sia
l'inclinazione ad esso e privilegia i candidati che totalizzano il punteggio più elevato in
entrambi i campi. Secondo la mansione da ricoprire, la valutazione delle competenze e delle
inclinazioni comporterà un'ampia gamma di test e di modelli d'intervista. Comprenderà la
verifica di competenze di base, l'esibizione di un determinato titolo di studio ed un'intervista
approfondita e strutturata volta a determinare l'inclinazione al servizio del candidato. In
molti casi il processo di selezione prevede una simulazione del lavoro che consente ai
candidati di documentare in modo concreto le loro performance.
PROPORSI COME IL DATORE DI LAVORO PREFERITO: un mezzo efficace per attirare i
collaboratori più validi è diventare il datore di lavoro preferito in un determinato settore o in
una determinata area geografica. Per la maggior parte delle aziende questo obiettivo viene
perseguito utilizzando leve alquanto tradizionali e come tali facilmente imitabili dalla
concorrenza. In questo senso rientrano gli investimenti in formazione, la progettazione di
percorsi di carriera e l'offerta di fringe benefits, il collegamento delle retribuzioni alle
performance aziendali. Altre imprese si pongono come obiettivo prioritario la “felicità” dei
proprio dipendenti, cercando di soddisfare anche i bisogni che non sono direttamente legati
all'attività lavorativa. La logica è quella di superare l'idea di lavoratore mercenario
interessato esclusivamente al valore economico della sua attività; pertanto l'attività
principale ha come oggetto il monitoraggio della qualità della vita dei dipendenti e la
conseguente implementazione di iniziative tese al miglioramento della stessa. Tra le
strategie che supportano l'obiettivo di diventare il datore di lavoro preferito ci sono: una
formazione estensiva, delle buone possibilità di carriera, degli ottimi supporti interni, degli
incentivi interessanti e l'offerta di beni e servizi di qualità che stimolano i dipendenti (Es.
fornire corsi di inglese o di welfare ai dipendenti).
Sviluppare le persone affinché eroghino un servizio di qualità
Per costruire e mantenere una forza di lavoro realmente orientata verso il cliente e
focalizzata sull'erogazione del servizio di qualità, un'organizzazione deve sviluppare i suoi
dipendenti: ciò significa che una volta assunti deve addestrare i collaboratori giusti e
lavorare insieme a loro per ottenere la performance desiderata.
FORNIRE AL PERSONALE COMPETENZE TECNICHE E DI INTERAZIONE: per fornire un servizio
di qualità, i dipendenti hanno bisogno di un training continuativo nelle competenze e nelle
conoscenze necessarie di natura tecnica e nelle competenze di processo o interattive. Le
prime vengono usate nei sistemi contabili degli alberghi, nelle procedure di cassa dei
supermercati e di sottoscrizione delle polizze assicurative e in tutte le regole operative che
utilizza un'azienda per gestire il business. Quasi tutte le organizzazioni che operano nei
servizi sono efficaci nell'addestrare i dipendenti sulle competenze tecniche che si possono
insegnare attraverso corsi formali. Inoltre le competenze tecniche spesso vengono insegnate
attraverso la formazione on the job. Negli ultimi tempi, le aziende stanno intensificando l'uso
delle tecnologie informatiche per adescare i dipendenti alle competenze e alle conoscenze
tecniche necessarie nel lavoro (aggiornamento delle conoscenze tramite pc). Oltre alla
formazione tecnica, gli addetti all'erogazione dei servizi hanno bisogno di una preparazione
sulle competenze interattive che permetta loro di fornire un servizio cortese, accurato,
reattivo ed empatico. Le aziende di successo investono molto nella formazione assicurandosi
che questa sia in linea con le loro strategie ed obiettivi.
Non è solo il personale front-line ad avere bisogno di una formazione basata sulle
competenze tecniche e sulla capacità di interazione. Anche il personale di supporto, i
supervisori e i manager hanno bisogno di educazione sull'erogazione del servizio.
RESPONSABILIZZARE I DIPENDENTI: molte organizzazioni hanno scoperto che per essere
veramente reattivi ai bisogni del cliente, gli operatori front-line devono avere l'autonomia
necessaria a soddisfare le richieste e a recuperare all'istante quando le cose vanno male.
Empowerment significa conferire ai dipendenti il desiderio, la capacità, gli strumenti e
l'autorità che occorrono per servire il cliente. Gli impiegati devono avere delle conoscenze e
degli strumenti adeguati per poter prendere decisioni nell'interesse del cliente e hanno
bisogno di incentivi che li inducano a fare delle scelte giuste. Una caratteristica
dell'empowerment è che sposta le decisioni in ambito operativo e incoraggia le persone a
riflettere e ad usare il buon senso. Esso porta a numerosi benefici ma anche a dei costi.
Proprio per questo si consiglia alle aziende di scegliere di applicarlo a seconda delle
circostanze. Si possono dunque distinguere due tipi di comportamento, uno opposto
all'altro:
1. approccio empowerment
2. approccio di linea di produzione nella gestione dei servizi
L'organizzazione che si basa sul primo è caratterizzata dalla flessibilità, dalle decisioni rapide
e dal trasferimento del potere decisionale agli operatori front-line, mentre il secondo segue
un approccio che è contraddistinto dalla standardizzazione e dall'assenza di potere
decisionale a livello di front-line (mc donald impone ai suoi operatori un rigido schema di
comportamento per qualsiasi tipologia di azione).
Le aziende più rispondenti alle strategie di empowrment sono quelle in cui:
• la strategia business punta sulla differenziazione e sulla customizzazione
• i clienti intrattengono in prevalenza una relazione di lungo termine
• la tecnologia è specifica e complessa
• l'ambiente commerciale è imprevedibile
• i manager e i dipendenti hanno dei forti bisogni di crescita e sociali delle competenze
interpersonali elevate.
PROMUOVERE IL TEAMWORK: la natura di molte mansioni di servizio indica che la
soddisfazione del cliente tende ad aumentare quando i dipendenti lavorano in team. Il team
work contribuisce ad alleviare parte dello stress e della tensione. I dipendenti che si sentono
supportati e che sanno di avere alle spalle una squadra saranno in condizione di mantenere
maggiormente l'entusiasmo iniziale e di fornire un servizio di qualità rafforzando la capacità
dei dipendenti di erogare un servizio eccellente. Un metodo per promuovere il lavoro di
squadra è sottolineare il concetto che anche quando i dipendenti non hanno una
responsabilità diretta sul cliente finale o non interagiscono con lui, il ruolo che giocano nel
quadro complessivo del servizio è essenziale per l'erogazione finale di un servizio di qualità.
Anche qui è necessario assicurare un'adeguata formazione alle competenze di teamwork e
prestabilire delle direttive in base alle quali i collaboratori possono gestire gli inevitabili
problemi.
Fornire i necessari sistemi di supporto
Per essere efficienti ed efficaci nel proprio lavoro, gli operatori dei servizi devono avere a
disposizione dei sistemi interni di supporto rispondenti alla necessità di concentrarsi sul
cliente. Senza dei sistemi interni focalizzati ed orientati al cliente è praticamente impossibile
per i dipendenti erogare un servizio di qualità (un medico che ha la necessità di avere un
sistema informativo per l'accesso ai dati dei pazienti). Le azioni descritte suggeriscono delle
strategie in grado di assicurare quel supporto interno orientato al cliente:
• misurare la qualità del servizio interno
• fornire tecnologia e attrezzature adeguate: quando i dipendenti non hanno a
disposizione un'attrezzatura adeguata o quando quella che hanno a disposizione li
tradisce, rischiano una notevole frustrazione per l'impossibilità di erogare un servizio
di qualità. Per svolgere il lavoro in modo efficace ed efficiente, gli operatori dei servizi
devono avere a disposizione l'attrezzatura appropriata e la tecnologia giusta. Solo così
si possono sviluppare delle strategie efficaci di progettazione dell'ambiente e delle
postazioni di lavoro.
• Sviluppare dei processi interni orientati al servizio: nell'erogazione di un servizio di
qualità, i processi interni di un'organizzazione andrebbero progettati tenendo
presente il valore e la soddisfazione dei i clienti (presso la Banca d'Italia, i supporti di
retail banking consentono ai cassieri di servire i clienti in modo efficace e rapido,
fornendo loro nello stesso tempo delle informazioni dettagliate che promuovono il
cross selling. L'impiegato maneggia l'assegno solo due volte grazie ad un supporto
tecnologico e non ha bisogno di assistenza da parte del bank-office. Ciascun tipo di
transazione è stata ridisegnata per orientarla meglio al cliente e per eliminare tutte
quelle fasi superflue che non apportavano nessun valore). In molte aziende i processi
interni sono guidati dalle regole burocratiche, dalla tradizione, dalle esigenze di
minimizzare i costi o dai bisogni dei dipendenti interni; quindi la scelta di istituire dei
processi interni orientati al servizio e al cliente può richiedere un ridisegno totale.
Trattenere i collaboratori più validi
Un'organizzazione che assume le persone giuste, le forma e le sviluppa in modo che offrano
un servizio di qualità e forniscono loro il necessario supporto, in modo da trattenere i
collaboratori migliori. Il turnover del personale, specie quando sono i migliori ad andarsene,
può essere dannoso per la soddisfazione dei clienti e per la qualità stessa
dell'organizzazione. I collaboratori più validi si lasceranno lusingare da altre opportunità di
lavoro se non troveranno un reale coinvolgimento nella visione dell'organizzazione. Se si
sentono apprezzati e se i loro bisogni vengono presi in considerazione, i dipendenti sono più
inclini a rimanere fedeli all'azienda, per questo molte imprese hanno adottato l'idea che i
dipendenti sono anche clienti e che le principali strategie di marketing si possono applicare
anche a loro. Il prodotto che l'organizzazione offre loro è il posto di lavoro, accompagnato da
una buona qualità di vita lavorativa. Per capire se i bisogni professionali dei dipendenti
vengono soddisfatti, le organizzazioni effettuano delle indagini periodiche sul clima interno e
sull'ambiente. Queste indagini si combinano con i profili della forza lavoro interna e con le
indagini sulla vita lavorativa e familiare dei dipendenti al fine di conoscerne i bisogni. In
seguito a queste ricerche sono state avviate diverse iniziative a beneficio degli impiegati, tra
cui un programma estensivo di assistenza sociale, dei supporti per la cura dei bambini, piani
di rimborso per le spese sanitarie, ecc. le organizzazioni che intendono soddisfare i bisogni di
determinati segmenti della popolazione aziendale sono disposte ad adattare le loro politiche
alle mutevoli esigenze dei dipendenti (es. orari di lavoro) ottenendo così la loro fedeltà.
Anche la pubblicità e le altre forme di comunicazione rivolte ai dipendenti possono
accrescerne il senso di appartenenza e il loro impegno nei confronti dell'azienda.
Se un'azienda vuole trattenere i più brillanti addetti all'erogazione del servizio, deve
ricompensarli e promuoverli in modo adeguato, altrimenti essi cominceranno a guardarsi
intorno oppure lasceranno perdere la qualità e si metteranno a lavorare ai limiti di una
performance accettabile. I sistemi premianti devono essere legati alla visione
dell'organizzazione e a dei risultati significativi. Lavorando allo sviluppo di nuovi sistemi e di
moderne strutture atte ad enfatizzare l'orientamento al cliente e alla soddisfazione dello
stesso, le organizzazioni hanno escogitato vari tipi di ricompense oltre agli approcci
tradizionali, come gli incrementi retributivi, le promozioni e i bonus. Tra vari tipi di
ricompense troviamo il peer award, attribuito al collega più efficiente, oppure
festeggiamenti per aver migliorato la soddisfazione del cliente o per aver raggiunto alcuni
obiettivi. Le ricerche indicano che quando le ricompense risultano coerenti con la qualità del
servizio erogato ai clienti, gli operatori si sentono meno stressati e più gratificati dal punto di
vista professionale: essi vogliono fornire un servizio di qualità quando vengono
ricompensati.
12.4 L'EROGAZIONE DEL SERVIZIO ORIENTATA AL CLIENTE (cultura del servizio)
È evidente che il comportamento dei dipendenti verrà influenzato dalla cultura
dell'organizzazione per cui lavorano, ovvero dalle norme e dai valori pervasivi che
condizionano il comportamento del singolo o del gruppo. Per cultura aziendale si intende
l'insieme delle credenze e dei valori condivisi che assicurano un significato ai membri di
un'organizzazione e forniscono loro delle regole di comportamento all'interno del sistema.
Gli esperti affermano che una azienda orientata al cliente e al servizio si basa su una cultura
del servizio, ovvero una cultura in cui si apprezza una prestazione di qualità e in cui fornire
un buon servizio ai clienti interni e soprattutto a quelli esterni è considerato da tutti uno stile
di vita e una delle norme più importanti.

CAPITOLO 13: IL RUOLO DEI CLIENTI NELL'EROGAZIONE DEL SERVIZIO


13.1 L'IMPORTANZA DEI CLIENTI NELLA CO-CREAZIONE E NELL'EROGAZIONE DEL SERVIZIO
Nell'erogazione del servizio, di solito prodotto e consumato nello stesso momento, la
partecipazione del cliente è in qualche modo inevitabile. In molti casi i dipendenti, i clienti e
gli altri soggetti presenti nell'ambiente di servizio interagiscono per produrre il servizio
stesso.
Il cliente che riceve il servizio
Poiché il cliente che riceve il servizio partecipa al processo di erogazione e può contribuire al
gap3 attraverso i suoi comportamenti, appropriati o no, efficaci o meno, produttivi o
improduttivi (i clienti che non sanno cosa ordinare, non sono collaborativi e quindi
influenzano il servizio). Il livello di partecipazione del cliente varia da un servizio all'altro:
• Livello basso: in alcuni casi si richiede solamente la sua presenza fisica, perché sono i
dipendenti a fornire interamente il servizio (es. l'audience in un concerto).
• Livello medio: in altri casi si richiede l'intervento del consumatore per produrre il
servizio.
• Livello alto: in altri casi ai clienti è richiesto di creare congiuntamente il servizio e ciò
incide sull'esito del servizio.
L'efficacia del coinvolgimento del cliente, a tutti i livelli, inciderà sulla produttività
dell'organizzazione e quindi sulla qualità e sulla sua soddisfazione.
Gli altri clienti
Anche gli altri clienti presenti nell'ambiente del servizio possono incidere sul risultato o sul
processo. Essi possono rafforzare o indebolirne la soddisfazione del cliente e le sue
percezioni in merito alla qualità del servizio. Inoltre essi possono incidere negativamente
sull'esperienza del servizio mostrando dei comportamenti ineducati, causando dei ritardi,
abusando della cortesia del personale, manifestando bisogni incompatibili (bambini che
piangono in aereo, persone che fumano, ecc...). in altri casi, clienti estremamente esigenti
possono creare disagi agli altri consumatori mentre l'azienda cerca di soddisfare i loro
bisogni. Al contrario esistono un'infinità di situazioni nelle quali la presenza di altri clienti
stimola un senso di soddisfazione e di qualità (gruppo di amici in palestra influenza le
percezioni in modo positivo, altre volte i clienti si aiutano a perseguire determinati obiettivi
sostenendosi l'un l'altro).
13.2 I RUOLI DEI CLIENTI
Se i clienti contribuiscono con l'impegno personale, il tempo o altre risorse al processo di
produzione del servizio, dovrebbero essere considerati parte dell'impresa.
Clienti come risorse produttive
Gli input del cliente possono incidere sulla produttività dell'organizzazione attraverso la
qualità del contributo fornito e quindi attraverso la qualità e la quantità dell'output
generato. Secondo alcuni esperti, la partecipazione dei clienti alla produzione dei servizi
crea una serie di problemi per le organizzazioni, perché essi possono influenzare sia la
qualità che la quantità della produzione stessa. Gli utenti sarebbero dunque una fonte di
incertezza a causa del timing delle loro pretese e dell'incontrollabilità dei loro atteggiamenti
e delle loro azioni. La conclusione è: meno contratto diretto c'è con il cliente, più è facile che
il sistema operi ai massimi livelli di efficienza con minori costi (vedi sportello bancomat).
Secondo altri esperti, invece, i servizi possono essere erogati con la massima efficienza se i
clienti vengono educati ad esercitare in modo più efficace i compiti che già svolgono.
Clienti come partecipanti alla realizzazione della qualità del servizio e della soddisfazione
un altro ruolo che i clienti possono assumere nell'erogazione dei servizi è quello di
contribuire loro stessi alla loro soddisfazione e quindi alla qualità delle prestazioni che
ricevono (Es. assistenza sanitaria, palestre, dietologo). I clienti contribuiscono alla qualità del
servizio erogato quando fanno delle domande, si assumono responsabilità della loro stessa
soddisfazione e si lamentano di un eventuale disservizio.
I clienti come concorrenti
L'ultimo ruolo assunto dai clienti del servizio è quello di potenziali concorrenti. Se gli
acquirenti che acquistano self-service si possono considerare risorse dell'azienda, in alcuni
casi potrebbero gestirsi l'intero servizio da sé, senza bisogno di alcun fornitore. In questo
senso sono concorrenti delle aziende che forniscono il servizio. La scelta della realizzazione
di un determinato servizio direttamente o attraverso un appaltatore esterno, sia da parte di
una famiglia che di un'impresa, dipende da una serie di fattori:
• disponibilità di expertise: la possibilità di produrre un servizio internamente aumenta
se la famiglia o l'azienda possiede le competenze e le conoscenze per realizzarlo
• disponibilità di risorse: per decidere se produrre internamente un servizio bisogna
verificare la disponibilità di risorse necessarie: persone, denaro, materiali, ecc.
• disponibilità di tempo
• benefici economici: i vantaggi e svantaggi economici di una particolare decisione
influiranno in modo significativo sulla scelta tra le opzioni interne o esterne
• benefici psicologici: le ricompense di natura extraeconomica hanno una rilevanza
particolare (soddisfazione, piacere e gratificazione)
• fiducia
• controllo: le famiglie e le aziende che vogliono e possono ottenere un elevato livello
di controllo sull'attività, sono più inclini a puntare sullo scambio interno.

13.5 DEFINIRE I COMPITI DEL CLIENTE


Nello sviluppo di strategie finalizzate a coinvolgere il cliente nell'erogazione del servizio,
l'organizzazione stabilisce anzitutto che tipo di partecipazione desidera quest'ultimo
definendo così il compito del cliente. I ruoli del cliente sono predeterminati dalla natura del
servizio. L'organizzazione potrebbe anche volere rendere più efficace la partecipazione dei
clienti (es. assistenza sanitaria, mostrare dei video ai malati per educarli ai rischi).
L'organizzazione potrebbe volere invece ridurre la partecipazione del cliente a causa di tutta
l'incertezza che genera.
Compito del cliente: aiutare se stesso
facendolo diventare una risorsa produttiva in quanto gestisce degli aspetti di servizio che
precedentemente venivano amministrati dai dipendenti o da altri soggetti (vedi ikea).
Compito del cliente: aiutare gli altri
Molte organizzazioni si affidano fortemente ai membri più anziani perché aiutino i neofiti ad
orientarsi e li facciano sentire a loro agio (vedi palestre). Nell'assolvere questi ruoli, i clienti si
trovano a svolgere funzioni produttive a favore dell'organizzazione aumentando la loro
fedeltà.
Compito del cliente: promuovere l'azienda
Promuovere l'azienda attraverso il passaparola positivo (molto efficace).
Differenze individuali: non tutti hanno lo stesso desiderio di partecipazione
Bisogna ricordare che non tutti i clienti hanno lo stesso desiderio di partecipazione. Alcuni
apprezzano il self-service, altri preferiscono il servizio di qualcun altro. Alla luce di queste
diversità nelle preferenze, molto aziende ritengono di dovere offrire (per quanto riguarda
l'erogazione del servizio) opzioni differenti ai vari segmenti del mercato. Un'organizzazione
può dunque personalizzare i suoi servizi per rispondere ai bisogni dei diversi segmenti: quelli
che vogliono partecipare e quelli che preferiscono un basso coinvolgimento.
Il comportamento dei clienti sarà facilitato nella produzione e nell'erogazione del servizio
quando:
• i clienti capiscono i loro ruoli e le attese di performance nei loro confronti
• sono i grado di agire secondo le attese
• sono previste delle ricompense significative con un comportamento conforme alle
aspettative

13.6 RECLUTARE, EDUCARE E PREMIARE I CLIENTI


Reclutare i clienti giusti
L'azienda però deve essere in grado di attirare i clienti giusti e che si sentono a proprio agio
in quei ruoli, dovrebbero quindi comunicare attraverso la pubblicità, il personal selling e gli
altri messaggi che invia all'esterno, i ruoli esterni e le possibili responsabilità. Avendo una
visione complessiva, i clienti possono decidere automaticamente se entrare in relazione con
l'azienda. In ogni caso, il livello di partecipazione atteso va comunicato chiaramente in modo
da attrarre solo e soltanto coloro che sono pronti e disposti a coprire quei ruoli.
Educare e abituare i clienti a operare in modo efficace
I clienti vanno educati in modo che possano ricoprire in maniera efficace i loro ruoli:
attraverso il processo di socializzazione, gli utenti di un determinato servizio sono in grado di
capire i valori specifici dell'organizzazione, di sviluppare capacità necessarie ad operare
all'interno di un determinato contesto, di comprendere cosa ci si aspetta da loro e di
acquisire le competenze e le conoscenze che consentiranno loro di interagire con i
dipendenti dell'azienda e con gli altri clienti. I programmi di educazione possono assumere
varie forme: programmi di orientamento formalizzato, documenti scritti forniti ai clienti,
segnali ed indicazioni opportunamente collocati nell'ambiente dell'erogazione del servizio e
apprendimento dai dipendenti/altri utenti.
L'educazione al cliente si può effettuare almeno in parte attraverso una documentazione
scritta e la realizzazione di veri e propri manuali in cui sono descritti i ruoli e le
responsabilità. Mentre l'addestramento formale e le indicazioni scritte vengono quasi
sempre fornite prima dell'esperienza di servizio. Nell'ambiente di erogazione il cliente
richiede due tipologie di orientamento: orientamento spaziale (dove sono?) e
l'orientamento funzionale (cosa dovrei fare?). I supporti di orientamento possono anche
essere delle regole che definiscono il comportamento del singolo riguardo alla sicurezza e a
livelli di rumore accettabile (alberghi, ecc), ma non solo, il ruolo del cliente può anche essere
definito in base alle informazioni fornite dai dipendenti o dai comportamenti assunti dagli
altri utenti (Svuotare il vassoio da mcDonald).
Premiare i clienti per il loro contributo
Se vengono premiati, i clienti tendono a svolgere efficacemente il loro ruolo o a partecipare
in modo attivo alla fornitura del servizio. Le ricompense possono riguardare un maggior
controllo sull'erogazione del servizio, risparmio di tempo o monetario, benefici fisici o
psicologici (es compilare correttamente un modulo da consegnare in posta, se lo compili
bene hai dei vantaggi a livello di tempo).
Evitare gli esiti negativi di una partecipazione inappropriata da parte del cliente
Se invece i clienti non vengono educati correttamente si corre il rischio che alcuni loro
comportamenti inappropriati comportino dei risultati negativi:
• i clienti che non capiscono il sistema di funzionamento o il processo di erogazione del
servizio, rischiano di rallentarne la funzionalità e di incidere negativamente sui
risultati sia per sé che per gli altri clienti.
• Se i clienti non svolgono appieno il loro ruolo, i dipendenti non potranno garantire i
livelli di qualità tecnico-operativa promessi dall'organizzazione.
• Se i clienti si sentono frustrati per la propria inadeguatezza, i dipendenti ne risentono
sul piano psicologico, per cui potrebbero fornire un servizio di qualità inferiore.

13.7 GESTIRE IL MIX DI CLIENTI


Poiché i clienti in fase di erogazione e consumo del servizio interagiscono tra loro, un altro
obiettivo strategico è la gestione del mix di clienti che ricevono il servizio nello stesso tempo.
La gestione di più segmenti, talora in conflitto tra loro, prende il nome di COMPATIBILITA'
MANAGEMENT, cioè un processo che consiste nell'attrarre consumatori omogenei verso
l'ambiente di erogazione del servizio per poi gestire attivamente si all'ambiente fisico sia le
interazioni tra i clienti in modo da rafforzare quelle positive e minimizzare quelle
insoddisfacenti. Per gestire una pluralità di segmenti, le organizzazioni si affidano a diverse
strategie. Un approccio consiste nell'attrarre dei gruppi il più possibile omogenei attraverso
delle accurate strategie di posizionamento e segmentazione. Tra le strategie utilizzate ad
accrescere la compatibilità tra clienti è quello di adottare “codici di condotta” che
riguardano per esempio il fumo o l'abbigliamento. Questi codici variano molto da un
ambiente all'altro.

CAPITOLO 14: EROGARE IL SERVIZIO ATTRAVERSO GLI INTERMEDIARI E I CANALI ELETTRONICI

14.2 I CANALI DIRETTI O POSSEDUTI DALL'AZIENDA


Molti servizi vengono erogati direttamente dal fornitore al cliente. Alcuni di essi sono servizi
locali (ambulatori, lavanderie a secco e parrucchieri) la cui area di distribuzione è limitata;
altri invece, vengono forniti da catene nazionali che hanno una pluralità di punti vendita, ma
vengono considerate canali diretti perché tutti i negozi appartengono al fornitore
(starbucks). Il vantaggio principale di una distribuzione diretta, attraverso i canali di proprietà
dell'azienda è probabilmente il pieno controllo sui punti vendita, così che il proprietario può
mantenere la massima coerenza nell'erogazione del servizio. Un altro vantaggio consiste
nella possibilità di assumente, licenziare e motivare il personale (es. accurata selezione dei
baristi, più di quella che potrebbe fare un licenziatario). L'uso di canali diretti consente
all'organizzazione di espandere o ristrutturare i punti vendita senza avere le mani legate da
vincoli contrattuali. Un ultimo beneficio è che l'azienda può controllare direttamente le
relazioni con i clienti. La gestione diretta dei canali di produzione può portare però anche a
degli svantaggi: l'impresa deve farsi carico di tutti i rischi finanziari; le aziende non hanno
quasi mai una profonda conoscenza dei mercati locali: soprattutto se si espandono in altri
paesi e in altre culture. In queste situazioni si preferisce quasi sempre puntare sulle
partnership e sulle joint venture.
Quando vogliono offrire un servizio e nessuna possiede la piena capacità finanziaria o il
necessario expertise, 2 o più imprese puntano spesso sulle partnership di servizio. Queste
strutture assomigliano molto ai canali diretti, tranne che coinvolgono una pluralità di piccoli
imprenditori. I benefici consistono in una condivisione dei rischi e degli investimenti, ma lo
svantaggio sta che anche il controllo e i profitti vanno suddivisi tra le parti. Le aree in cui
sono più frequenti le partnership sono le telecomunicazioni, i servizi di alta tecnologia e
quelli che si basano su internet.
I PRINCIPALI PROBLEMI CHE COINVOLGONO GLI INTERMEDIARI riguardano il conflitto di
canale sugli obiettivi e la performance, quello sui costi e le ricompense, le difficoltà di
assicurare la qualità e la coerenza sui diversi punti vendita, il dissidio tra empowerment e
controllo e l'ambiguità del canale.
I soggetti che concorrono ad erogare un servizio non sono sempre d'accordo sulle modalità
con cui dovrebbe operare un canale. Il conflitto può verificarsi tra il fornitore del servizio ed
un intermediario, tra diversi intermediari che operano in una determinata area e tra i
differenti tipi di canale utilizzati da un fornitore di servizio (quando l'azienda ha dei punti di
vendita diretta e in franchising). Lo scontro avviene perché le parti in causa hanno obiettivi
diversi, ruoli e diritti in concorrenza e visioni contrastanti sul modo di operare del canale. A
volte il conflitto si verifica perché il fornitore e i suoi intermediari sono troppo dipendenti
l'uno dall'altro. L'intesa economica tra coloro che creano il servizio e coloro che lo erogano è
un punto fondamentale di attrito.
Una delle principali difficoltà, sia per le aziende sia per i loro intermediari, riguarda
l'incoerenza del servizio, cioè la qualità difforme che si crea quando lo stesso servizio viene
offerto da una pluralità di punti vendita. Quando si verifica una performance scadente,
anche se è solo presso un punto vendita, l'impresa ne risente perché l'effetto negativo si
riflette sull'intera marca e sulla sua reputazione. Il problema è particolarmente sentito nei
servizi altamente specializzati come la consulenza manageriale o la progettazione
immobiliare, dove è molto difficile che l'esecuzione di un'offerta tanto complessa possa
rispettare gli standard fissati dal produttore di servizio. La motivazione è evidente: se
l'intermediario non agisce con le stesse identiche modalità con cui operano gli altri punti
vendita, il servizio non viene altrettanto apprezzato dai clienti (vedi McDonald). Molti
licenziatari dei servizi sono imprenditoriali per natura e puntano sul franchising in quanto
possono gestire personalmente le aziende.

14.3 I CANALI INDIRETTI: GLI INTERMEDIARI


Uno dei modi in cui si può organizzare l'analisi dell'erogazione del servizio attraverso gli
intermediari, è descrivere i principali canali di distribuzione. Le prestazioni possono essere
dispensate al cliente finale attraverso licenziatari, agenti broker e canali elettronici. I
licenziatari sono degli esercenti che vengono autorizzati da una determinata azienda ad
erogare un certo tipo di servizio, da essa creato o reso popolare (McDonald). Gli agenti e i
broker sono dei rappresentanti che distribuiscono e vendono i servizi di uno o più fornitori
(broker finanziari, assicurativi o operatori turistici). I canali elettronici comprendono tutte le
forme di erogazione del servizio attraverso la televisione, telefono, canali multimediali
interattivi e computer.
Franchising
è il tipo di distribuzione più comune nei servizi e rappresenta la maggior parte delle vendite
al dettaglio. Nella definizione di franchising sono incluse sue tipologie di intermediari: i
dettaglianti e i concessionari. I primi sono dei commercianti, autorizzati a distribuire prodotti
e servizi ai clienti finali (Aziende di sviluppo fotografico, ristoranti, lavanderie a secco, ecc..).
il franchising funziona bene con dei servizi che possono essere standardizzati e duplicati
virtualmente attraverso il processo di erogazione, le politiche di servizio, le coperture
assicurative, le garanzie, la promozione e il branding. Più complesso e professionale è il
servizio, più difficilmente i servizi vengono prodotti come desidera il licenziatario. Il
franchising fa riferimento ad una relazione o ad una partnership in cui il fornitore del servizio
(franchisor) sviluppa ed ottimizza un modello di prestazione che concede poi in licenza ad
altri soggetti (franchisee). Le parti stipulanti concordano le modalità di ripartizione dei
profitti e dei ricavi.
Tra i settori in cui è prevalente il franchising troviamo: la ristorazione fast food (processi
particolari di cottura o di erogazione delle marche specifiche), i centri benessere (con delle
regole ben precise per quanto riguarda il marketing e il pricing), ospitalità alberghiera,
autonoleggio, agenzie turistiche (processi di emissione dei biglietti), i videostores (ambienti
e processi di noleggio e vendita).
I VANTAGGI DEL FRANCHISING PER IL FRANCHISOR
• consiste di sfruttare il modello di business per l'espansione e la crescita dei ricavi: le
aziende che concedono la licenza per i loro modelli di business, hanno lo scopo di
incrementare i propri ricavi grazie ad una distribuzione più ampia di quella che
possono avere con un canale diretto. Per aumentare la propria quota di mercato, per
dare maggiore visibilità alla propria marca o di realizzare ulteriori economie di scala.
• Garantisce la coerenza sui diversi punti di vendita, i franchisor possono imporre ai
franchisee di erogare il servizio in base alle loro specifiche. Il franchisor può
regolamentare tutti gli aspetti, dalle pratiche di assunzione e di formazione del
personale ai prezzi , all'estetica del locale.
• Assicura la conoscenza dei mercati locali. Con il franchising l'azienda si procura del
personale operativo perfettamente inserito nei mercati locali.
• Permette di condividere il rischio finanziario e libera il capitale: i franchisee devono
investire il loro capitale nelle attrezzature e nel personale partecipando così al rischio
d'impresa.
GLI SVANTAGGI DEL FRANCHISING PER IL FRANCHISOR
• difficoltà a mantenere e motivare i franchisee: quando i business è in calo diventa
difficile conservare i franchisee
• forte pubblicizzazione dei contrasti e dei conflitti: poiché stanno acquisendo sempre
più potere economico, i franchisee si stanno organizzando con il supporto di esperti
di pubbliche relazioni e giuristi
• possibili difformità qualitative che potrebbero contrastare con l'immagine
dell'azienda
• le relazioni con l'azienda vengono controllate dall'intermediario, anziché dal titolare
del servizio.
I VANTAGGI DEL FRANCHISING PER IL FRANCHISEE
• ottenere un modello di business consolidato su cui avviare un'attività: questo è uno
degli obiettivi principali per il franchisee. I franchisee acquistano la licenza perché i
franchisor hanno creato dei business che funzionano, che hanno già un'immagine
qualificata.
• Ricevere un supporto di marketing nazionale o regionale: i licenziatari si aspettano un
notevole supporto a livello di pubblicità e un valido expertise
• minimizzare i rischi legati all'avviamento di un'impresa: a titolari di piccole imprese, il
franchising offre una soluzione alternativa per il reperimento del capitale che aiuta la
crescita.
GLI SVANTAGGI DEL FRANCHISING PER IL FRANCHISEE
• profitti e ricavi deludenti
• concorrenza sleale e saturazione del distretto commerciale: l'apertura di nuovi punti
vendita entro 3 miglia da quelli preesistenti senza alcun indennizzo a favore del
franchisee. Ovviamente i ricavi del franchisee diminuiscono, mentre secondo il
franchisor una competizione tra licenziatari accresce i profitti.
• Tassi di insuccesso elevati e risoluzioni anticipate
• scarsa percezione di controllo
• fee elevati: i franchisee versano una somma elevata per comprare la licenza, per
comprare le attrezzature, costi per i corsi di addestramento ed in più devono versare
un tot mensile alla casa madre
• aspettative irrealistiche.

Agenti e broker
TIPI DI AGENTI: gli agenti sono intermediari che agiscono per conto di un principal di servizi
(come una società di brokeraggio o una figura sportiva popolare) ed è autorizzato a stipulare
dei contratti tra i clienti e i principal. Gli agenti e i broker non erogano il servizio, ma ne
trattano i diritti. Hanno la legittimazione a commercializzarli e a svolgere altre attività di
marketing per conto dei produttori.
• Gli agenti di vendita: sono legittimati per contratto a vendere l'output di un servizio
del mandante (es. copertura assicurativa o servizi finanziari), questo perché di solito il
mandante si ritiene non qualificato o non ha le risorse per svolgere l'attività
commerciale. Essi conoscono meglio le condizioni del mercato rispetto al mandante,
ed è per questo che possono influenzare i prezzi, i termini e le condizioni di
pagamento.
• Gli agenti di acquisto: hanno delle relazioni di lungo termine con l'acquirente, in
quanto effettuano delle stime ed acquistano per conto loro. Forniscono informazioni
utili sul mercato, oltre a procurare loro i migliori servizi a migliori prezzi (reperire
opere d'arte ecc).
• Gli agenti di facilitazione: agevolano il processo di marketing grazie al loro expertise o
alla fornitura di un supporto tecnico e professionale (servizi finanziari)
TIPI DI BROKER: i broker mettono in contatto i compratori e i venditori e li assistono nella
negoziazione. Sono pagati dalla parte che li ingaggia (es. agenti immobiliari).
Nel settore turistico operano sia gli agenti sia i broker. Gli intermediari si possono dividere in
3 categorie principali: tour operator, agenti al dettaglio e gestori di canali specialistici
(imprese specializzate nell'organizzazione di riunioni e convention ecc..). i tour operator
sono definiti broker e i singoli imprenditori che lavorano per loro vengono definiti agenti di
viaggio o partner di vendita.
VANTAGGI E SVANTAGGI DEI BROKER E DEGLI AGENTI NEL SETTORE TURISTICO:
• minori costi di vendita e di distribuzione: gli agenti e i broker assolvono il ruolo di
intermediari assemblando le informazioni provenienti dai tour operator e mettendole
a disposizione dei viaggiatori (nel caso non esistessero, i clienti spenderebbero un
sacco di energie per trovare dei servizi che corrispondano ai loro bisogni).
• Processo di competenze e conoscenze particolari: ciascuno dei 3 intermediari ha
delle competenze e delle conoscenze specifiche. Gli agenti di viaggio al dettaglio
conoscono bene il settore e sanno come accedere alle informazioni che non
possiedono. I tour operator hanno un ruolo più specialistico: assemblano,
promuovono e prezzano i vari servizi turistici acquistati dai fornitori, poi offrono
questi pacchetti direttamente ai viaggiatori o agli agenti al dettaglio. I gestori dei
canali specialistici hanno un ruolo ancora più specializzato (es. organizzano meeting e
convention).
• Vasta rappresentatività: le aziende hanno rappresentanti dappertutto con una
presenza capillare.
• Conoscenza dei mercati locali: un altro beneficio è che i broker e gli agenti sono
molto esperti dei mercati che servono, arrivando a conoscerne i bisogni specifici
compresi quelli dei mercati internazionali. Sono in grado di adattare i servizi della
casa mandante in modo da soddisfare appieno le esigenze specifiche dei clienti in
base alle preferenze di quest'ultimi.
• Scelta dei clienti: gli agenti di viaggio e di assicurazioni, che rappresentano il servizio
di svariati fornitori, forniscono un servizio di retailing ai clienti. I broker di
assicurazioni sono autorizzati a vendere un'ampia gamma di polizze, il che permette
loro di offrire ai clienti una scelta.

SVANTAGGI DELL'EROGAZIONE DEL SERVIZIO ATTRAVERSO AGENTI E BROKER:


• perdita di controllo sul pricing e su altri aspetti del marketing: in quanto
rappresentanti di imprese di servizi ed esperti di mercato, gli agenti e i broker hanno
la facoltà di negoziare il prezzo, di configurare i servizi e di modificare in altri modi il
marketing della prestazione offerta dal mandante. Questo fattore potrebbe essere
negativo nel momento in cui il fornitore del servizio si affida ad un prezzo molto
elevato per trasmettere un'immagine di qualità. Se il prezzo si può modificare, rischia
che scenda ad un livello tale da pregiudicare l'immagine di qualità. Inoltre l'agente
dispone di una flessibilità operativa, ciò significa che può applicare prezzi diversi ai
vari clienti. Finché questi sono dislocati in differenti aree geografiche, ciò non
produce alcun problema, ma se fosse il contrario, tenderanno a considerare il
mandante poco etico.
• Rappresentazione dei vari mandanti che operano nei servizi: quando essi
rappresentano più fornitori, gli agenti offrono una scelta al cliente. Ma dal punto di
vista del mandante, questa possibilità di scelta significa che l'agente rappresenta
l'offerta di un servizio concorrente.
Canali elettronici
i canali elettronici sono gli unici distributori di servizi che non necessitano di un'interazione
umana diretta. Richiedono invece un servizio pre-strutturato (servizi educativi o di
intrattenimento) e un veicolo elettronico con cui erogarlo. L'utilizzo di canali elettronici
permette di superare alcuni problemi associati all'inseparabilità del servizio e consente una
forma di standardizzazione in precedenza impossibile in quasi tutti i servizi
VANTAGGI DEI CANALI ELETTRONICI:
• Erogazione coerente di servizi standardizzati: i canali elettronici non modificano il
servizio, come invece tendono a fare quelli che comportano l'interazione umana.
Diversamente dall'erogazione effettuata da una persona fisica, quella elettronica non
decodifica il servizio e non lo esegue in base ad un'interpretazione, ma rimane
invariata in tutte le sue transazioni.
• Bassi costi: i media elettronici offrono dei mezzi di erogazione più economici rispetto
alla distribuzione interpersonale.
• Comodità per il consumatore: con i canali elettronici i clienti sono in grado di
accedere ai servizi dell'azienda dove e quando vogliono (shopping su catalogo)
permettendo ai clienti (singoli o aziende) di acquistare con altre modalità.
• I canali elettronici non si limitano a consentire al fornitore del servizio di interagire
con un gran numero di utenti finali, ma gli permettono anche di avere contatti con
moltissimi intermediari. I costi e gli sforzi necessari per informare, selezionare e
motivare i canali non elettronici sono superiori a quelli che occorrono per realizzare
le stesse attività su quelli elettronici (vedi pubblicità).
• Il feedback rapido al cliente: è senza dubbio uno dei maggiori punti di forza del
commercio elettronico. Le aziende possono scoprire immediatamente cosa pensano i
clienti dei loro servizi e delle loro transazioni e possono ottenere da loro una
partecipazione molto più elevata. Grazie ad esso si possono apportare subito dei
cambiamenti nell'assortimento dei servizi, si possono affrontare in modo tempestivo i
problemi e i cicli di apprendimento delle aziende si possono abbreviare in maniera
significativa.
SVANTAGGI DEI CANALI ELETTRONICI
Esistono però dei problemi collegati ai servizi erogati dai canali elettronici come:
• L'impossibilità di personalizzare i servizi altamente standardizzati (vedi l'impossibilità
di interagire in videoconferenza)
• I clienti sono attivati e vanno attirati: bisogna trovare dei modi alternativi di proporre
la pubblicità (attraverso la mail non legge nessuno)
• Mancanza di controllo sull'ambiente elettronico (materiale pornografico)
• mancanza di coerenza dovuta al coinvolgimento del cliente: molte volte è l'utente
stesso che si auto produce il servizio attraverso l'uso di tecnologia, il che determina
errori o produce frustrazione se la tecnologia non è facile da utilizzare.
• Cambiamenti nel comportamento del consumatore: chi acquista on-line assume un
comportamento molto diverso rispetto a chi entra in un grande magazzino e si rivolge
ad un commesso (differenza nella ricerca di informazioni, nell'accettazione di livelli di
servizio inferiori, ecc).
• Problemi di sicurezza: mancanza di sicurezza specie per informazioni finanziarie.
Molti clienti sono riluttanti a lasciare il proprio numero di carta di credito per
acquistare servizi on-line. Questi problemi possono rendere il cliente meno fiducioso
nel considerare internet come zona commerciale sicura.
• Competizione derivante dall'allargamento dei confini geografici

14.6 STRATEGIE PER L'EROGAZIONE EFFETTIVA DEL SERVIZIO ATTRAVERSO INTERMEDIARI


I titolari di un servizio vogliono gestire gli intermediari in modo da migliorare la performance
del servizio stesso, consolidare la loro immagine e accrescere i profitti e i ricavi. Uno dei
problemi più rilevanti è come considerare gli intermediari. Vediamo ora tre tipologie diverse
di strategie per la gestione di questi ultimi.
Strategie di controllo
il titolare del servizio è convinto che gli intermediari diano il massimo contributo in presenza
di rigidi standard, relativi a ricavi e alla performance del servizio, di una misurazione
precisazione dei risultati e dell'attribuzione degli incentivi in base al livello di prestazione.
Per usare queste strategie, il soggetto che crea il servizio deve essere il vero padrone del
canale. Deve avere in portafoglio dei servizi unici, molto richiesti e molto apprezzati dai
consumatori. Alcuni franchisor mantengono il controllo sulla qualità del servizio erogato dai
loro franchisee attraverso un programma di misurazione continua che riportano i dati al
titolare del sevizio (le vendite e l'assistenza dei concessionari automobilistici vengono
monitorate in maniere metodica dalla casa produttrice, che crea il programma di
misurazione, lo amministra e ne controlla le informazioni). L'azienda intervista i clienti nelle
fasi cruciali della sequenza delle interazioni di servizio: subito dopo la vendita, dopo un
mese, dopo 3 mesi e dopo un anno. In base a queste informazioni, premia i concessionari
che operano in modo più efficace. L'ovvio vantaggio è che il produttore consiste
nell'imposizione di quote e di obiettivi di vendita. Specie con la promessa di ulteriori sconti
al raggiungimento di un certo volume.
Strategie di empowerment
il titolare di servizio lascia una maggiore flessibilità agli intermediari, in quanto ritiene che la
loro professionalità si esprima meglio nella partecipazione attiva che nell'obbedienza
passiva, sono utili quando il principal non conosce bene il canale o non ha un potere
sufficiente a governarlo attraverso delle strategie di controllo. Nelle strategie di
empowerment, il titolare del servizio fornisce informazioni, dati di ricerca o processi per
aiutare gli intermediari a fornire un servizio di qualità. Un mezzo che ha a disposizione
l'azienda per migliorare le loro prestazioni consiste nell'effettuare in prima persona delle
inchieste o degli studi che definiscano la performance standard. In questa strategia il titolare
del servizio investe in formazione o in altre forme di sviluppo per accrescere le competenze
e le conoscenze degli intermediari e dei loro dipendenti.
Strategia di partnership
le strategie che risultano potenzialmente più efficaci, prevedono la partnership con gli
intermediari, così da poter capire meglio, insieme a loro, i clienti finali, definire delle
specifiche, migliorare l'erogazione del servizio e mettere a punto una comunicazione
trasparente. Uno degli approcci più validi alla partnership presuppone fin dall'inizio
l'allineamento degli obiettivi dell'azienda e dell'intermediario. Sia il titolare del servizio, sia
l'intermediario, hanno degli scopi che intendono raggiungere a tutti i costi. Se si rendono
conto di offrire un beneficio al consumatore finale del servizio e di ottimizzare i ricavi e i
profitti, i partner di canale avvieranno la relazione con un obiettivo ben preciso. I principal si
impegnano dunque a chiedere le opinioni degli intermediari prima di fissare una
determinata politica. Questo approccio permette ai licenziatari di aver un certo controllo
sulla gestione del business e genera anche un flusso costante di idee e di miglioramento.

CAPITOLO 15: GESTIRE LA DOMANDA E LA CAPACITA'


15.1 IL PROBLEMA DI FONDO: L'IMPOSSIBILITA' DI FARE MAGAZZINO
Il problema di fondo che condiziona la domanda e l'offerta è l'impossibilità di fare
magazzino. Diversamente dalle imprese industriali, le aziende di servizi non possono creare
delle scorte da poter utilizzare con il tempo. Ciò dipende dalla deperibilità dei servizi e dalla
simultaneità tra produzione e consumo (un posto su un aereo non prenotato non si può
rivendere, la capacità produttiva di quel posto rimane utilizzata). I servizi non si possono
neppure trasportare da un posto all'altro, né trasferire da una persona all'altra.
La capacità per molti servizi è fissa, mentre la domanda ovviamente è soggetta a
fluttuazioni.
ECCESSO DI DOMANDA: il livello di domanda eccede quello della capacità massima. In
questo caso alcuni clienti verranno necessariamente respinti per cui si perderanno delle
possibilità di business, mentre la qualità del servizio si abbassa. L'eccessivo affollamento e la
troppa pressione sul personale e sulla struttura abbassano il livello di qualità.
LA DOMANDA ECCEDE LA CAPACITA' OTTIMALE: in questo caso non si respinge alcun cliente,
ma la qualità del servizio ne risente comunque a causa dell'eccessiva pressione sulla
struttura, che mette il personale nell'impossibilità di garantire una qualità costante.
LA DOMANDA E L'OFFERTA SONO IN EQUILIBRIO: lo staff e le risorse produttive sono saturati
a livello ideale. Nessun dipendente viene sovraccaricato, la struttura si mantiene in perfetta
efficienza e i clienti ricevono un servizio di qualità senza ritardi.
ECCESSO DI CAPACITA': la domanda è al di sotto della capacità ottimale. Le risorse
produttive (personale, attrezzature e strutture, vengono sottoutilizzate e ciò determina
perita di profitti. A livello individuale, i singoli ricevono un servizio eccellente se il servizio
non dipende dalla presenza di altri individui (palestra).
15.2 I VINCOLI DI CAPACITA'
Non per tutte le aziende la gestione dell'offerta comporta una stessa criticità. La serietà del
problema dipende dall'entità delle fluttuazioni della domanda nel tempo e dalla misura in
cui l'offerta è vincolata. Alcuni tipi di organizzazione osserveranno delle ampie fluttuazioni
della domanda (telecomunicazioni, ospedali, trasporti e ristoranti) mentre altri osservano
delle oscillazioni più limitate (banche, assicurazioni e lavanderie). Le aziende che devono
fronteggiare variazioni frequenti della domanda e in particolar modo quelle che devono fare
i conti con ampie fluttuazioni dovranno trovare delle strategie. Esistono infatti delle strategie
per espandere e ridurre la capacità nel breve e nel lungo periodo. Secondo il tipo di servizio,
i fattori fondamentali di questa capacità sono: il tempo, la manodopera, le attrezzature, le
strutture e in molti casi una combinazione di questi elementi.
Tempo, manodopera, attrezzature e strutture.
Per alcune aziende, il vincolo principale è il tempo specialmente per il singolo (lo psicologo o
l'avvocato). Dal punto di vista di un'impresa che impiega molti addetti invece è la
manodopera o il livello degli organici (es. università = non si possono prendere in carico
ulteriori richieste di iscrizioni perché il personale è già saturato). Tuttavia non conviene
sempre assumere personale operativo in più, specie nei momenti in cui la domanda cala. In
altri casi il vincolo critico è rappresentato dalle attrezzature (es. vie di telecomunicazione
intasate a capodanno). Infine molte aziende devono gestire le limitazioni dovute ai vincoli di
struttura (Es. alberghi hanno un tot di camere disponibili).
Per capire bene come gestire la domanda e l'offerta, è necessario che l'azienda in causa
visualizzi graficamente il livello della domanda nei vari periodi.
In alcuni servizi come i ristoranti, i mezzi di trasporto o le istituzioni sanitarie, anche le
fluttuazioni orarie all'interno di uno stesso giorno possono risultare significative.
15.3 LE DINAMICHE DELLA DOMANDA
Visualizzare graficamente gli andamenti della domanda
Cicli prevedibili
Osservando la rappresentazione grafica dei livelli della domanda, si può notare un ciclo
prevedibile giornaliero, settimanale, mensile o annuale? In alcuni casi andamenti prevedibili
si verificano in tutti i periodi: nel settore della ristorazione per esempio, specie nelle località
turistiche. La domanda può dunque variare in base al mese, alla settimana, al giorno e anche
all'ora. Quando esistono gli andamenti prevedibili, si possono individuare facilmente una o
più cause.
Fluttuazioni casuali della domanda
a volte gli andamenti della domanda sono casuali, nel senso che non si riscontra alcun ciclo
prevedibile. Ma anche in questa situazione a volte si possono individuare le cause. Possono
essere a causa del tempo atmosferico, che incidono sull'uso delle strutture ricreative,
commerciali o di intrattenimento. Neppure gli eventi legati alla salute sono prevedibili:
incidenti, attacchi di cuore, ecc concorrono ad accrescere la domanda dei servizi ospedalieri.
Le calamità più o meno naturali possono anch'esse accrescere enormemente il bisogno di
servizi come assicurazioni, telecomunicazioni o assistenza sanitaria.
Avendo a disposizione delle registrazioni dettagliate sulle transazioni effettuate dai singoli
clienti, un'organizzazione è in grado di separare la domanda per segmento di mercato,
individuando così dei trend all'interno degli andamenti. Oppure queste analisi potrebbero
rilevare che la domanda originata da un certo segmento è prevedibile, mentre quella di un
altro è relativamente casuale.
15.4 LE STRATEGIE CHE PERMETTONO DI ALLINEARE LA CAPACITA' ALLA DOMANDA
Quando ha una chiara visione dei suoi limiti di capacità e degli andamenti della domanda,
un'organizzazione è in grado di sviluppare delle strategie per allineare la domanda e
l'offerta. Esistono due tipi di approcci generali: appiattire le fluttuazioni della domanda
armonizzandola con l'offerta, adattare la capacità alle fluttuazioni della domanda.
Modificare la domanda per allinearla alla capacità
La prima strategia porta un'organizzazione ad allontanare i clienti nei periodi in cui la
domanda eccede la capacità, magari spiegando come usare il servizio nei periodi di calo: ciò
sarà possibile per alcuni clienti, ma non per tutti (es. molti viaggiatori d'affari non possono
modificare i proprio impegni per adattarli al trasporto aereo). I potenziali clienti che non
possono cambiare programma sono un fatturato perso per l'azienda. Nei periodi di bassa
domanda invece l'organizzazione cerca di attrarre maggiormente i clienti per utilizzare al
meglio la sua capacità produttiva. Quindi per accrescere la domanda, l'azienda può usare
differenti metodi:
• VARIARE L'OFFERTA DI SERVIZIO: un possibile approccio consiste nel modificare la
natura dell'offerta di servizio, secondo la stagione dell'anno, il giorno della settimana,
o l'orda del giorno (es. ospedale che affitta le sue camere ad una troup
cinematografica allo scopo di filmare la vita ospedaliera). Bisogna comunque essere
cauti nel modificare l'offerta perché ciò potrebbe portare a modificare altre variabili
di marketing come promozione, pricing, risorse umane ecc.. se anche queste variabili
non vengono modificate, la nuova strategia rischia di non funzionare.
• COMUNICARE CON I CLIENTI: è un altro approccio importante volto a modificare la
domanda. Segnalazioni di orari critici nelle banche o nelle poste può servire a
modificare l'afflusso di domanda evitando code o ritardi. Si possono usare anche
pubblicità o altre forme di promozione per sottolineare i diversi livelli di servizio
ottenibili nelle fasi di massima richiesta od i calo della domanda.
• MODIFICARE IL TIMING E IL LUOFO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO
• DIFFERENZIARE IN BASE AL PREZZO: una soluzione adottata è ridurre il prezzo del
servizio nei periodi di bassa domanda. L'udo eccessivo o esclusivo della strategia di
prezzo per livellare la domanda è rischioso per battaglie interne sui prezzi (compagnie
aeree) e per l'impatto sull'immagine dell'organizzazione e per il rischio di attirare
segmenti di mercato indesiderati.
Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda
un secondo approccio strategico si basa sull'adattamento della capacità. L'idea di base
consiste nell'adattare, estendere ed allineare la potenzialità per soddisfare la domanda del
cliente. È nei periodi di picco che l'organizzazione cerca di estendere ed allineare le sue
potenzialità per soddisfare la domanda del cliente, nei periodi di calo cerca invece di ridurla
per non sprecare risorse.
• ESTENDERE LA CAPACITA' PRE-ESITENTE: in via temporanea si possono espandere le
capacità preesitenti delle risorse di servizio per adeguarle alla domanda. In questi casi
non si aggiungono nuove risorse, ma si chiede alle persone, alle strutture e alle
attrezzature di lavorare di più e più a lungo per soddisfare la richiesta.
◦ Estensione dell'orario (estendere l'orario delle segreterie nei periodi di punta)
◦ prestazioni straordinarie del personale (nelle ore di punta si chiede ai collaboratori
di farsi carico di più progetti e di lavorare più ore, ad esempio al personale front-
line di banche, ristoranti)
◦ estendere le strutture: es nei ristoranti si può estendere la struttura aggiungendo
dei tavoli, oppure aggiungere un vagone al treno
◦ estendere le attrezzature: pc, linee telefoniche al fine di rispondere alle punte
della domanda
• ALLINEARE LA CAPACITA' ALLE FLUTTUAZIONE DELLA DOMANDA: adattando in modo
creativo le risorse di servizio, le organizzazioni possono effettivamente seguire le
curve della domanda per adattare la capacità alle richieste dei clienti.
◦ Usare dei dipendenti part-time: in questo caso si allinea la dotazione di
manodopera dell'organizzazione alla domanda (es i negozianti assumono
collaboratori part-time durante il periodo natalizio)
◦ affittare o condividere strutture o attrezzature: per alcune organizzazioni è più
conveniente affittare della attrezzature o delle strutture nel periodo di massima
domanda (Es. servizi di consegne postali che noleggiano furgoni aggiuntivi nei
periodi di punta)
◦ programmare i fermi nei periodi di bassa domanda: significa programmare le
riparazioni, manutenzione e rinnovamento nei periodi di calo di domanda. In
questo modo si è sicuri che le strutture siano in condizioni perfette in altri periodi
dell'anno.
◦ Fare formazione incrociata ai dipendenti: la logica della formazione incrociata
verte sulla polivalenza professionale. I dipendenti possono ruotare da un compito
all'altro in modo tale che vadano ad operare dove servono di più (vedi
supermercati=magazzinieri che stanno anche in cassa)
◦ modificare o spostare le strutture e le attrezzature: a volte si può adattare o
spostare o modificare la capacità a disposizione per seguire le fluttuazioni della
domanda (alberghi con due camere intercomunicanti che possono essere affittate
a 2 clienti diversi). Un altro esempio è spostare il servizio altrove dove è richiesto
alla domanda (es. biblioteche itineranti).

15.5 YIELD MANAGEMENT: EQUILIBRARE UTILIZZO DELLA CAPACITA', PRICING,


SEGMENTAZIONE DEL MERCATO E RITORNO FINANZIARIO
Yield management è un termine che designa una varietà di metodi, alcuni dei quali molto
sofisticati per bilanciare la domanda e l'offerta nei servizio di capacità limitata. Attraverso
questo modello, le organizzazioni trovano l'equilibrio ottimale, in un determinato momento,
tra i prezzi applicati, i segmenti serviti e la capacità utilizzata. L'obiettivo dello yield consiste
nel produrre il maggior ritorno finanziario possibile da una capacità disponibile limitata. È
stato definito come il processo di allocazione del tipo giusto di capacità al tipo giusto di
cliente al prezzo giusto, in modo da massimizzare i ricavi o il rendimento.
yield= RICAVI EFFETTIVI/RICAVI POTENZIALI
ricavi effettivi: capacità effettiva utilizzata * prezzo medio effettivo
ricavi potenziali: capacità totale * prezzo massimo
Lo yield in sostanza è un indicatore della misura in cui le risorse (o le capacità) di
un'organizzazione sfruttano il potenziale di generazione dei ricavi. Lo si può accrescere
aumentando la capacità utilizzata o aumentando il prezzo e i trade-off sono
immediatamente visibili. Lo yield management mira a gestire la domanda in modo da
soddisfare la capacità decidendo quale parte di essa offrire, a quale prezzo e a quali
segmenti di mercato per massimizzare i ricavi in un determinato periodo.
Problemi e rischi nell'utilizzo dello yield management
È dimostrato che i programmi di yield management possono migliorare i ricavi in modo
significativo. Tuttavia, pur potendo rappresentare una soluzione ideale al problema di come
allineare la domanda e l'offerta, lo yield management non è esente da rischi.
Concentrandosi sulla massimizzazione dei ritorni finanziari, attraverso l'allocazione
differenziale delle capacità e il pricing, un'organizzazione può trovarsi esposta a dei rischi:
• PERDITA DI FOCALIZZAZIONE COMPETITIVA: lo yield management può determinare
un eccessivo orientamento alla massimizzazione del profitto e un'involontaria incuria
di alcuni aspetti del servizio che a lungo termine assicurano il successo competitivo
• PERDITA DEL CLIENTE: se si rendono conto che stanno pagando, a parità di servizio,
un prezzo più elevato di altri, i clienti si convincono che la politica di pricing
dell'azienda, è scorretta. In un programma efficace di yield management,
l'educazione ai consumatori ha dunque un ruolo essenziale, infatti essi si possono
perdere anche se cadono vittime di quelle pratiche di overbooking che sono spesso
necessarie per far funzionare efficacemente i sistemi di yield.
• PROBLEMI DI MOTIVAZIONE DEL PERSONALE: i sistemi di yield management tolgono
molto lavoro di previsione al personale delle vendite e delle prenotazioni
• SISTEMI PREMIANTI E DI INCENTIVAZIONE INCOMPATIBILI: i dipendenti non
apprezzano i sistemi di yield management che non trovano adeguato riscontro nelle
strutture incentivanti
• MANCANZA DI FORMAZIONE DEL PERSONALE
• ORGANIZZAZIONE INADEGUATA

15.6 LE STRATEGIE DI GESTIONE DELLE CODE: QUANDO LA DOMANDA E LA CAPACITA' NON SI


POSSONO ALLINEARE
A volte non è possibile gestire la capacità in modo da allinearla con la domanda e viceversa
(es. impossibilità di allargare gli ospedali per i periodi di picco nella domanda) e si creano dei
problemi come le code. A volte le attese si creano a causa di un accumulo di domanda
dovuta alla durata variabile dell'erogazione del servizio.
Quando le code sono inevitabili, l'organizzazione deve decidere come gestirle o come
configurarle. Nel secondo caso bisogna considerare il numero, l'ubicazione, la distribuzione
spaziale e l'effetto che ha sui comportamenti dei clienti
in realtà esistono dei sistemi che contribuiscono a defluire la domanda:
Istituire un processo di prenotazione
L'idea che sta alla base di un sistema di questo tipo è garantire la disponibilità del servizio
nel momento in cui il cliente si presenta (studi medici, teatri).
Differenziare i clienti in attesa
In genere si segue la regola più diffusa, chi prima arriva prima viene servito. Tuttavia si
possono applicare altre norme in base all'importanza del cliente (viene data priorità al
cliente che ha già il conto, piuttosto a chi non lo ha), in base all'urgenza dell'intervento
(pronto soccorso), alla durata della transazione (bollettini) o al pagamento di un
sovrapprezzo (priority sull'aereo).
Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l'attesa
Quando i clienti sono in attesa tendono ad annoiarsi e a fare molta attenzione al tempo che
passa. Dando loro qualcosa da fare, in particolar modo se ne traggono beneficio, si può
migliorare la loro esperienza e i risultati dell'organizzazione. Se il tempo di attesa viene
impiegato in attività riferibili al servizio da espletare, i consumatori avranno la sensazione
che il processo sia iniziato e quindi di non essere più in attesa. Questa attività giova anche al
fornitore in quanto il cliente si presenta più preparato al momento dell'erogazione.

PARTE 6 – GESTIRE LE PROMESSE DEL SERVIZIO


Il quarto GAP evidenzia la differenza tra l'erogazione del servizio e le comunicazioni esterne
del soggetto che le fornisce. Le promesse effettuate da un'impresa di servizi attraverso la
pubblicità, la forza vendita e le altre comunicazioni, potrebbero innalzare le aspettative dei
clienti che costituiscono poi lo standard rispetto al quale i clienti stessi misurano la qualità
del servizio. La discrepanza tra il servizio erogato e quello garantito amplia il gap del cliente.
Il mancato rispetto delle promesse può essere dovuto a svariate ragioni: comunicazioni di
marketing inefficienti, assicurazioni eccessive nella pubblicità o nel personal selling,
coordinamento inadeguato tra area operativa e marketing, differenze di politiche e di
procedure tra un punto di erogazione e l'altro. Oltre ad elevare indebitamente le aspettative
dei clienti attraverso delle promesse esagerate, le comunicazioni esterne possono
influenzarne in altri modi le percezioni in merito ala qualità del servizio. La gestione
inadeguata delle promesse riflette una carenza di coordinamento tra i dipendenti preposti
all'erogazione del servizio e i loro colleghi responsabili della presentazione e della
promozione dello stesso. Un coordinamento efficace tra l'erogazione materiale del servizio e
la comunicazione dello stesso, restringe perciò il gap tra fornitore n.4.

CAPITOLO 16: COMUNICAZIONI INTEGRATE PER IL MARKETING DEI SERVIZI


La comunicazione di marketing non è più quella di una volta, infatti mentre in passato i
clienti ricevevano informazioni sui beni e servizi solo da un numero limitato di fonti, gli
odierni consumatori hanno una gamma di canali più ricca (Es. internet) e sono dunque
sempre più informati. Ogni azienda deve quindi preoccuparsi di integrare tali informazioni
disseminate su diversi canali cosicché il cliente riceva messaggi unificati.
In parte le organizzazioni di servizi devono porre attenzione al MARKETING INTERATTIVO,
cioè a quello effettuato dai dipendenti sui clienti. Infatti, nel triangolo del marketing, tra gli
estremi “clienti-azienda” e “clienti-dipendenti”, si inseriscono due tipi di comunicazione: da
un lato vi è una comunicazione esterna, cioè quella tradizionale derivante da pubblicità
ecc.., dall'altro c'è una comunicazione interattiva di marketing, costituita dai messaggi che i
dipendenti passano ai clienti.
16.1 L'ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING
Per far sì che i messaggi del marketing interattivo siano coerenti, bisogna gestire il terzo lato
del triangolo, cioè il marketing interno, in modo che le informazioni inviate dall'azienda al
personale dipendente, siano accurate, complete e coerenti con ciò che il cliente vede e
sente. Purtroppo troppo spesso lo scambio di informazioni è frazionato sulle varie
componenti dell'azienda.
Pertanto oltre a curare il coordinamento dei canali di informazioni, bisogna gestire i soggetti
destinati alle comunicazioni interne di marketing.

16.2 LE PRINCIPALI SFIDE DELLA COMUNICAZIONE DEI SERVIZI


16.3 I CINQUE TIPI DI STRATEGIE PER ALLINEARE LE PROMESSE DI SERVIZIO ALL'EROGAZIONE
DELLO STESSO
Si vedono pertanto ora i fattori che contribuiscono ai problemi di comunicazione e le
strategie per affrontarli:
Gestione delle promesse di servizio
vi è discrepanza tra modalità di erogazione del servizi e le promesse quando le aziende non
sono in grado di gestire queste ultime a causa delle millanterie dei venditori, della
pubblicità, ecc.. oppure a causa delle variazioni che intervengono sulla domanda e offerta
del servizio, a volte difficili da programmare.
Con quali strategie si affronta il problema? (gestire le promesse di servizio)
Occorre in primis creare delle comunicazioni efficaci in ordine ai servizi: cioè gli operatori di
marketing adottano diverse strategie per sviluppare pubblicità efficaci per un servizio, come
ad esempio utilizzare dei messaggi basati sulla narrazione di storie, usare informazioni più
chiare e precise, o ancora concentrarsi su aspetti tangibili (come fanno le pubblicità di
località turistiche che puntano l'enfasi sulle immagini dei loro paesaggi, spesso più eloquenti
delle parole), mostrare i dipendenti del servizio o gli utenti stessi al fine di simulare in modo
realistico come avvengono le comunicazioni interpersonali, rendendo così più credibile il
servizio,....
Si deve poi coordinare la comunicazione esterna, cioè coordinare la pubblicità, i siti WEB, la
promozione delle vendite (che comprende gli incentivi a breve termine come buoni o premi
o sconti per incentivare i clienti ad acquistare), le relazioni pubbliche, il direct marketing (che
utilizza la posta, il telefono, il fax, l'email), la vendita personale dal vivo. In seguito si fanno
delle promesse realistiche e si offrono garanzie di servizio.
Gestione delle aspettative dei clienti
Ciò accade quando ad esempio la pubblicità, nel promuovere il servizio, innalza troppo le
aspettative del cliente ad un livello irrealistico. Si farà più business all'inizio, ma poi si
perderanno i clienti.
Con quali strategie affrontare il problema? (Gestire le aspettative dei clienti)
Per informare con delicatezza il cliente che il servizio non sarà all'altezza delle sue
aspettative si deve:
• OFFRIRE DELLE SCELTE: es la seduta che uno psicologo fa pagare 100 euro l'ora, può
proporla ad un prezzo più basso ma diminuirne il tempo, lasciando il cliente libero di
scegliere ciò che più conta per lui, il costo o il tempo.
• CREARE DELLE OFFERTE DI VALORE CRESCENTE: ciò avviene ad esempio offrendo
diverse versioni dei propri prodotti, i cui prezzi sono commisurati al valore percepito
dal cliente (es degli optional delle auto che hanno un prezzo diverso in base al valore
percepito dal consumatore)
• COMUNICARE I CRITERI E I LIVELLI DI EFFICACIA DEL SERVIZIO: es i servizi di ricerche
di mercato che chiedono ai clienti di valutare il servizio spiegando i criteri in base ai
quali devono valutare il servizio, istruiscono il cliente trovandosi poi avvantaggiata nel
dare forma al processo di valutazione.
• NEGOZIARE SULLE ASPETTATIVE IRREALISTICHE: i fornitori del servizio devono
imparare a presentare le loro offerte in termini di costo ma anche di valore ed essere
pronti a negoziare delle aspettative più realistiche al cliente.
Educazione dei clienti
i clienti non hanno le idee chiare su come verrà fornito il servizio, sul loro ruolo
nell'erogazione dello stesso. Ad esempio per trattamenti terapeutici lunghi i clienti spesso
non comprendono il processo di erogazione di tale servizio. Una prestazione generale fatta
dal professionista non è a volte sufficiente poiché i clienti sono digiuni spesso in materia (ad
esempio nei servizi legali).
Come migliorare l'educazione dei clienti?
Si prepara il cliente al processo di servizio informandolo bene su cosa si deve aspettare
(esempio della conferma di prenotazione del volo prima di partire quando si acquistano i
biglietti aerei).
Confermare la performance rispetto agli standard e alle aspettative: a volte capita che il
cliente non è in grado di valutare l'efficacia del servizio, oppure chi decide l'acquisto di un
servizio è diverso da chi poi ne fruisce o ancora il servizio è invisibile, cioè non si sa come si
opera dietro le quinte per assicurare una prestazione soddisfacente. In tutti questi casi il
fornitore deve mettere a conoscenza nel migliore dei modi il clienti su quella che sarà la
performance di erogazione del servizio, così che le aspettative del cliente non saranno
deluse.
Chiarire le aspettative di vendita, cioè le promesse al fine di evitare delusioni.
Insegnare ai clienti ad evitare di acquistare nei periodi di punta della domanda e a richiedere
nei periodi di calo, così che si creano benefici per i clienti che avranno un servizio più rapido,
e anche per l'azienda che vedrà ridursi i problemi legati all'accesso di domanda.
Comunicazioni di marketing interno
Le aziende, attraverso coloro che analizzano le aspettative del cliente, e cioè il marketing e il
personale di vendita, devono informare i dipendenti su cosa i clienti si aspettano da loro e
dai servizi che offrono, indipendentemente se l'azienda ha pubblicizzato o meno il servizio,
altrimenti l'ignoranza dei dipendenti inciderà sulla qualità del servizio da loro fornito.
Come possono farlo? (Gestire la comunicazione di marketing interno)
• Creando in primis delle comunicazioni verticali efficaci: cioè quelle che vanno
dall'altro in basso, dal management ai dipendenti, o viceversa. Le aziende devono
fornire al personale a contatto con i clienti le informazioni, gli strumenti e le
competenze adatte attraverso la formazione interna o con strumenti di
comunicazione come riviste aziendali, newsletter, ecc... .
• Creare delle comunicazioni orizzontali efficaci: cioè quelle che attraversano i confini
funzionali di un'organizzazione, cioè i diversi settori di un'azienda ad esempio
attraverso riunioni face-to-face con clienti coinvolgendo anche staff operativo.
• Allineare il personale back-office (o di supporto) che in genere non interagisce con le
persone e con i clienti esterni.
• Creare team interfunzionali facendo sì che tutti i protagonisti del processo di
erogazione del servizio apportino il loro punto di vista e comprendano i vincoli, le
esigenze e i tempi degli altri.

CAPITOLO 17: IL PRICING DEI SERVIZI


Le aziende dei servizi devono capire come funziona il pricing e prima di tutto capire come i
clienti percepiscono i prezzi dei servizi.
Conoscenze dei clienti in ordine ai prezzi dei servizi
In primis bisogna conoscere il prezzo di riferimento di un servizio.
PREZZO DI RIFERIMENTO: è il livello di prezzo che abbiamo in memoria per un determinato
bene o un determinato servizio. Può corrispondere a ciò che abbiamo pagato l'ultima volta
oppure a ciò che si paga di solito per delle offerte similari.
Il cliente, per capire quanto sono accurati i prezzi, li confronta con quelli di altri servizi, ma
spesso è incerto sulla sua conoscenza o comunque non ricorda bene i prezzi dei servizi a
differenza dei prezzi dei beni. Ciò si spiega in diversi modi:
• ETEROGENEITA' DEL SERVIZIO LIMITA LA CONOSCENZA: poiché le prestazioni sono
intangibili, le imprese dei servizi hanno una grande flessibilità nella configurazione di
ciò che offrono. In linea teorica possono presentare una varietà infinita di
combinazioni e di varianti, il che determina delle strutture di pricing complesse (ad
esempio è difficile ottenere dei prezzi comparabili quando si vuole fare una
assicurazione sulla vita, vista l'infinità di tipologie, caratteristiche e delle varianti
associate ai singoli clienti).
• INDISPONIBILITA' DEL FORNITORE A STIMARE I PREZZI: oppure non intende farlo
(esempio medici che non sanno stimare il prezzo del servizio perché non sanno bene
in cosa consisterà lo stesso fino a quando non hanno valutato a fondo il paziente e la
sua situazione).
• I BISOGNI VARIANO DA UN CLIENTE AD UN ALTRO: ad esempio un camera d'albergo
che ha costi differenti in base alla dimensione, alla stagione dell'anno, ecc...
• LE INFORMAZIONI SUL PREZZO SONO DIFFICILI DA ACQUISIRE O I PREZZI NON SONO
VISIBILI

Ruolo dei costi non-monetari


In tutto ciò giocano un ruolo fondamentale anche tutti quei costi non monetari, come quelli
legati al tempo (trascorso in attesa o dedicato all'interazione col fornitore), quelli di ricerca
(cioè lo sforzo investito nella identificazione o selezione delle prestazioni desiderate), quelli
di convenienza (o di inconvenienza, quando ad esempio il servizio per essere sfruttato
richiede uno spostamento difficoltoso per il cliente, o ad un orario scomodo per i tempi del
cliente stesso), quelli psicologici (ad esempio la paura di non capire cosa comporta un
servizio assicurativo, o paura dell'incertezza circa il sostenere o meno le spese che il servizio
richiede ecc..).
Il prezzo come indicatore della qualità del servizio
Il cliente nella scelta del servizio, da a volte più importanza e priorità a tali costi e pertanto le
aziende cercheranno di ridurli, anche se ciò aumenta il prezzo effettivo del servizio.
Si è visto però che di solito i clienti sono disposti a pagare di più, pur di evitare i costi non
monetari.

Inoltre i costi dei servizi vanno stabiliti con molta cura poiché da essi il cliente ne desume la
qualità e ne determina le proprie aspettative di valore.

17.2 GLI APPROCCI AL PRICING DEI SERVIZI


Si vedono quindi ora le 3 strategie principali su cui si basa il pricing dei servizi, che sono le
stesse usate per i beni ma con delle differenze:
Pricing basato sui costi
Qui l'azienda determina la spesa sostenuta per le materie prime e la manodopera e
aggiunge delle somme fisse o percentuali riferite alle spese generali e al profitto atteso,
arrivando così a definire il prezzo. La formula base è:
prezzo = costi diretti + costi generali + margine di profitto
Di solito la formula si usa, ad esempio , negli appalti, dove i costi diretti riguardano i
materiali e la manodopera, quelli generali sono una quota delle spese fisse e il margine di
profitto è una percentuale dei costi pieni (generali più diretti).
Per i servizi tale pricing è difficoltoso poiché non risulta facile definire le unità in cui viene
acquistato un determinato servizio. Infatti per tale ragione molti servizi vengono venduti in
termini di unità di input invece che di output: ad esempio la prestazione professionale di un
avvocato o psicologo si vende a ore. Tale strategia di pricing si chiama fee for service, tramite
la quale si applica ai clienti una tariffa su base oraria e quasi tutti strutturano il loro tempo in
fasce di un'ora ciascuna.
Pricing basato sulla conoscenza
tale metodo si basa sui prezzi praticati dalle altre aziende che operano nel settore,
applicando non per forza gli stessi prezzi, ma utilizzandoli come punto di riferimento. Al
livello di servizi i problemi ci sono soprattutto per le imprese piccole che, comparando i
prezzi, rischiano di praticare dei prezzi troppo bassi. Molte micro-imprese familiari infatti
non sono in grado di erogare servizi ai prezzi scontati praticati dalle grandi aziende.
Esempio di pricing nei mercati dei servizi è quello del price signalling praticato dalle
compagnie aeree: quando un concorrente abbassa le tariffe su determinate rotte, le altre
compagnie adeguano subito il prezzo.
Pricing basato sulla domanda
comporta l'applicazione di prezzi coerenti con le percezioni di valore dei clienti: i prezzi cioè
si basano su quello che essi sarebbero disposti a pagare in cambio dei servizi forniti. Uno dei
problemi, visto anche prima, è che per i servizi bisogna tener conto anche dei costi non
monetari o meglio determinare il valore per i clienti degli aspetti non monetari coinvolti.
Una delle soluzioni più appropriate che hanno a disposizione le aziende per dare un prezzo
ai loro servizi, consiste nel basare quest'ultimo sul valore della prestazione, così come viene
percepita dal cliente. Ciò non è facile perché i clienti definiscono il valore in 4 modi: il valore
è un prezzo basso; il valore è tutto ciò che desidero in un servizio; il valore è la qualità che
ottengo in base al servizio che pago; il valore è ciò che ottengo in cambio di ciò che do.
È la percezione del valore totale da parte degli acquirenti che induce la disponibilità a pagare
un certo prezzo per ottenere un determinato servizio. La cosa più importante che l'azienda
deve fare è stimare il valore dei propri servizi per i clienti. Per far ciò si deve: sollecitare ai
clienti la loro definizione di valore; aiutarli ad articolare le loro descrizioni del valore
identificando le qualità che per loro sono importanti; assumere informazioni sulle loro
esigenze a livello concreto; quantificare il loro valore monetario e non; stabile il prezzo in
base al valore del servizio per i clienti.

17.3 LE STRATEGIE DI PRICING CHE SI COLLEGANO ALLE QUATTRO DEFINIZIONI DI VALORE


Ovviamente per ognuna delle quattro definizioni di valore, vi sono delle strategie di pricing
adatte.
Strategie di pricing da usare quando il cliente identifica il valore con il prezzo basso
quando il cliente identifica il valore con il prezzo basso, si possono usare strategie come il
DISCOUNTING, dove i fornitori del servizio offrono degli sconti o tagli sul prezzo per
comunicare agli acquirenti che stanno ricevendo valore; oppure c'è l'ODD PRICING, che
consiste nel prezzare i servizi poco al di sotto esatto per dare ai clienti la sensazione di
ottenere un prezzo più favorevole, o ancora il PENETRATION PRICING, in base alla quale i
nuovi servizi vengono introdotti a prezzi ridotti per stimolarne la diffusione. Infine vi è il
SYNCHRO PRICING.
Strategie di pricing da usare quando il cliente identifica il valore con “tutto ciò che desidero in
un prodotto o in un servizio”
Quando il valore è identificato con tutto ciò che si desidera in un servizio, si hanno due
strategie: PRESTIGE PRICING che è basato sulla domanda che viene applicata dalle imprese
di servizi che offrono prestazioni di alta qualità o di elevata immagine. Alcune aziende, ad
esempio i ristoranti, applicano un prezzo più elevato per i servizi di fascia alta per i quali i
clienti spendono poiché associano al prezzo alto l'alta qualità. Invece con il SKIMMING
PRICING i nuovi servizi vengono introdotti a prezzi elevati con il supporto di un cospicuo
investimento promozionale e ciò perché i nuovi servizi introducono un miglioramento
rispetto a quelli esistenti.
Strategie di pricing da usare quando il cliente identifica il valore con “la qualità che ottengo in
cambio del prezzo che pago”
Quando il valore si identifica con la qualità che si ottiene in cambio al prezzo che si paga,
abbiamo due strategie: il VALUE PRICING, che implica l'assemblaggio di un insieme di servizi
che risultano desiderabili per un vasto gruppo di clienti e che vengono poi venduti ad un
prezzo sinergico, inferiore alla sommatoria dei singoli prezzi. Con la formula di MARKET
SEGMENTATION PRICING un'impresa di servizio pratica prezzi diversi a dei gruppi di clienti a
fronte di prestazioni percepite come diverse a livello quantitativo anche se identiche nel
costo di erogazione (ad esempio gli alberghi offrono camere standard ad una tariffa base poi
combinano i vari elementi tangibili per attrarre i clienti disposti a pagare di più per la Jacuzzi
o il letto extra).
Strategie di pricing da usare quando il cliente identifica il valore con “tutto ciò che ottengo in
cambio di tutto ciò che do”
Infine si hanno 4 strategie usate quando il valore si identifica con tutto ciò che ottengo in
cambio di tutto ciò che do e sono: il PRICE FRAMING con il quale le imprese organizzano le
informazioni per far sì che i clienti le comprendano meglio; il PRICE BUNDLING tramite il
quale si prezzano e vendono i servizi nel loro insieme anziché singolarmente e ciò semplifica
l'acquisto e pagamento per il cliente che risparmia nell'acquistarli insieme invece che
singolarmente (es. i pacchetti offerti dalle palestre); poi vi è il COMPLEMENTARY PRICING
che comprende altre tre strategie correlate usate quando i servizi sono fortemente
interrelati; infine il RESULTS-BASED PRICING basato sul risultato dei servizi.