Tres modelos

PARA mejorar
LA toma
DE decisiones
Henry Mintzberg
y Frances Westley
Profesores de gestión de la McGill
University de Montreal.

¿Cómo se deben tomar las decisiones? En

principio, parece sencillo. Primero se define el
problema, después se diagnostican sus causas,
a continuación se diseñan las posibles soluciones
y al final se decide cuál es la mejor. Por supuesto,
después se ha de poner en práctica la elección. A
pesar de que éste parece ser el proceso adecuado
de toma de decisiones, no siempre es el que se
lleva a la práctica. Este modelo racional o de
“pensar primero” debe complementarse con
otros dos sistemas muy diferentes: uno de “ver
primero” y otro de “hacer primero”. Cuando los
directivos utilizan estos tres modelos, pueden
mejorar la calidad de sus decisiones.

L os autores reflexionan sobre la manera en la que

se adopta una decisión en la realidad. Para ello,
analizan un caso tomado de una experiencia perso-
nal. Todo comienza con la llamada de una tía a su so-
brino:
—“¡Hola, cariño! Quiero hacerte un regalo para tu
nuevo piso. ¿Cuál es el esquema de colores de tu nue-
vo apartamento?”.
—“¿Esquema de colores? No me tomes el pelo... Se
lo preguntaré a Lisa. ¡Lisa! Betty quiere saber cuál es
el esquema de colores del apartamento”.
—“Negro”, contestó Lisa, su hija.
—“¿Negro? Lisa, que tengo que vivir en ese piso...”.
—“Negro”, repite.
Unos cuantos días después, el padre y la hija van a
comprar muebles. Prueban todas las mesas, todas las

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 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

sillas..., pero nada funciona. Los in- CUADRO 1

vade el letargo del comprador. Enton-
ces, Lisa observa una banqueta negra: Intuición: avanzar a tientas
“¿No quedaría ideal delante del mos-
trador blanco?”. A partir de ese mo-
antes de lanzarse a la solución
mento, la cosa va sobre ruedas. En el
plazo de una hora eligen todo, en co-
lor blanco, negro y gris acero.
Lo que esta historia ordinaria tiene
de extraordinario es que las teorías
convencionales de toma de decisiones
no pueden explicarla. Ni siquiera es-
tá claro cuál es la decisión final: com-
prar la banqueta, seguir comprando
los muebles del apartamento, com-
prarlos de color blanco y negro o
crear un nuevo estilo de vida. La toma
de decisiones puede ser misteriosa.

Los límites de “pensar Intuición 1 Intuición 2

primero”
La toma de decisiones racionales tie-
ne un proceso claramente identifi-
cado: definir Õ diagnosticar Õ diseñar Õ decidir. No
obstante, en la práctica, el método racional no es tan
habitual.
Hace años, uno de los autores estudió una serie
de decisiones, para lo que delimitó y organizó las
diferentes fases del proceso. Tomó un caso típico: el
proceso de toma de decisiones para la construcción
de una nueva fábrica. A lo largo del proceso se reto-
maban los ciclos, que eran interrumpidos por aconte-
cimientos nuevos, que sufrían desviaciones causadas
por otras oportunidades y, así, sucesivamente. El pro-
ceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final,
aparecía una solución. La acción final era muy cla-
ra, pero explicar cómo se había llegado a ella era real-
mente complicado.
Es frecuente que las decisiones, en lugar de emer-
ger ordenadamente, surjan a borbotones, como una
erupción. A continuación, se recoge la descripción que
el maestro del ajedrez Alexander Kotov hace de una in-
tuición súbita que se produjo tras un prolongado aná-
lisis:
“‘Así que no debo mover el caballo. Volveré a probar
con la torre...’. En este momento, di un vistazo al cro-
nómetro. ‘¡Dios mío! Llevo casi treinta minutos
pensando si tengo que mover la torre o el caballo. Si
sigo así, voy a tener un serio problema de tiempo’.
Entonces, surge una idea feliz: ‘¿Por qué voy a mo-
ver el caballo o la torre? ¿Qué pasa si muevo el alfil
de dama?’. Sin darle muchas más vueltas, sin hacer
ningún análisis, muevo el alfil. Así de fácil”.
Por tanto, es posible que la toma de decisiones con-
sista en períodos de avances a tientas seguidos por agu-
das intuiciones súbitas que acaban cristalizando, como
sugirieron A. Langley y otros expertos (véase el cuadro
1). O tal vez sea una forma de “anarquía organizada”,
como James March, profesor de Stanford, ha indicado.
Este autor define la toma de decisiones como “re-
copilaciones de elecciones que buscan problemas, cues-
tiones y sentimientos que buscan momentos de deci-
sión en los que puedan salir a la luz, soluciones que bus-
can problemas de los que puedan ser la respuesta y per-
Es posible que la toma
de decisiones consista
en períodos de avances
a tientas seguidos por agudas
intuiciones súbitas que
acaban cristalizando

DICIEMBRE 2006 55
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

sonas que toman decisiones que bus- CUADRO 2

can algo que hacer” (véase el cuadro 2).
De todas formas, la confusión, tal Opciones en busca de problemas
como la describe este autor, ¿se en-
cuentra en el proceso o en los obser-
vadores? Es posible que las decisiones
de la vida real, aunque sean caóticas,
tengan más sentido de lo que se pien-
sa, precisamente porque buena parte
de ellas escapa del pensamiento cons-
ciente.

“Ver primero”
Intuir (“percibir íntima e instantánea-
mente una idea o verdad, tal como si
se la tuviera a la vista”) sugiere que las
decisiones –o, por lo menos, las accio-
nes– pueden estar impulsadas por lo
que se ve en idéntica medida que por
lo que se piensa. Como decía Mo-
zart, la parte más importante de la
creación de una sinfonía es la de ser capaz de verla por
completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el en-
tendimiento puede ser visual además de conceptual.
En el famoso experimento realizado por W. Koehler,
un mono se esforzaba por alcanzar un plátano coloca-
do en las alturas de su jaula. En un momento concreto,
el mono vio una caja en una esquina y no se limitó a per-
cibirla, sino que se dio cuenta de lo que se podía hacer
con ella. Con esto, su problema quedó resuelto. De la
misma manera, después de que Alexander Fleming
viera realmente que el moho había eliminado las bac-
terias en algunas de sus muestras de investigación (en
otras palabras, cuando se dio cuenta de la forma en que
se podía utilizar aquel moho), fue capaz de ofrecer la pe-
nicilina al mundo. Lo mismo puede decirse de la visión
estratégica. La visión requiere el coraje de ver lo que otros
no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia
de reconocer el valor que tiene la intuición súbita.
Una teoría de la psicología gestaltista desarrollada
por G. Wallas identifica cuatro etapas en el descubri-
miento creativo: preparación Õ incubación Õ ilumi-
nación Õ verificación.
La preparación se produce en primer lugar. Como di-
jo Louis Pasteur, “la suerte sólo favorece a la mente que
está preparada”. El conocimiento profundo, que nor-
malmente se desarrolla a lo largo de los años, precede
a la incubación, durante la cual la mente inconsciente
rumia el problema. Después, con un poco de suerte (co-
mo le ocurrió a Arquímedes en la bañera), se produce
un rayo de iluminación. Frecuentemente, ese momen-
to del eureka tiene lugar después de dormir, porque,
mientras dormimos, el pensamiento racional queda des-
conectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La
mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un
argumento lógico. De todas formas, esa verificación re-
quiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemático
que resolvió una fórmula mientras dormía. Como la te-
nía presente en su mente, no sintió ninguna prisa pa-
ra expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la
obra, le costó cuatro meses concluir la demostración.
Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pe-
ro ¿qué empresa no puede remontar sus orígenes a una
o varias de ellas? Además, todos tenemos constante-
mente pequeñas intuiciones. Nadie debería aceptar nin-
guna teoría de la toma de decisiones que prescinda de
la intuición.
“Hacer primero”
¿Qué ocurre cuando no se ve nada y cuando no se pue-
de pensar en nada? Sencillamente, que ponemos ma-
nos a la obra. Ésa es la forma de actuar de las perso-
nas pragmáticas cuando se ven acorraladas: siguen pro-
bando, en la confianza de que, si hacen “algo”, se les
ocurrirá la idea pertinente. Eso es la experimenta-
ción: intentar algo para poder aprender.
Una teoría del “hacer primero”, popularizada en el
mundo académico por el profesor de comportamien-

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to de las organizaciones Karl Weick, dice lo siguiente:
promulgación Õ selección Õ retención.
Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua
cuál de ellas funciona, se razona y se repiten los com-
portamientos que tienen buenos resultados, mientras
que el resto se descarta. Las personas que tienen éxi-
to saben que, cuando están bloqueadas, deben expe-
rimentar. Es posible que la reflexión impulse la acción,
pero la acción impulsa la reflexión exactamente en
igual medida. No sólo pensamos para actuar, sino que
también actuamos para pensar.
Muéstrenos prácticamente cualquier empresa que
se haya diversificado con buenos resultados y nosotros
le mostraremos una que ya ha aprendido mediante la
acción, una empresa cuya estrategia de diversificación
ha surgido de la experiencia. Es posible que al princi-
pio hubiera establecido una estrategia organizada a par-
tir de una valoración de sus puntos fuertes y débiles,
que con casi total seguridad fracasó. ¿Cómo se puede
distinguir un punto fuerte de uno débil cuando se en-
tra en una esfera nueva? No hay más opción que ha-
cer pruebas. Después se pueden identificar las com-
petencias que verdaderamente son esenciales. La acción
es importante y, si se insiste en “pensar primero” y, por
ejemplo, en llevar a cabo una planificación estratégica
formalizada (que en la práctica forma parte de lo mis-
mo), se puede estar desalentando el aprendizaje.
Tomar decisiones mediante el debate,
el ‘collage’ y la improvisación
Las tres formas principales de abordar la toma de de-
cisiones son “pensar primero”, “ver primero” y “ha-
cer primero”. Se corresponden con las concepciones
CUADRO 3
Características de los tres métodos para la toma de decisiones
Características de “pensar primero” Características de “ver primero”
Las cualidades de Las cualidades de
la ciencia el arte
la planificación, la programación la visión, las imágenes
lo verbal lo visual
los hechos las ideas
DICIEMBRE 2006
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
convencionales de la ciencia, el arte y la artesanía. La
primera es principalmente verbal (está compuesta
por palabras en orden lineal), la segunda es visual y
la tercera es visceral. A los que prefieren la reflexión
les gustan los hechos, a los que prefieren la vista les
gustan las ideas y a los que prefieren la acción les
gustan las experiencias (véase el cuadro 3).
Llevamos varios años realizando seminarios sobre
estas tres formas de abordar la toma de decisiones con
directivos que se encuentran en la mitad de sus ca-
rreras profesionales, enviados por empresas asiáticas,
europeas y norteamericanas a nuestro International
Masters Program in Practicing Management (programa
de máster internacional en ejercicio de la gestión).
Siempre comenzamos con un debate general sobre la
relación existente entre el análisis, las ideas y la acción.
Enseguida queda claro que los directivos reconocen la
naturaleza reiterativa e interconectada de estos ele-
mentos. Después se hacen pequeños grupos a los que
pedimos que debatan una cuestión durante aproxi-
madamente una hora (una cuestión de su propia
elección o, alternativamente, una de las que nosotros
denominamos “cuestiones provocativas”, como, por
ejemplo: “¿cómo se gestiona el servicio al cliente cuan-
do nunca se ve a un cliente?” o “¿cómo se organiza sin
estructura?”).
Después, les decimos que resuman sus conclusio-
nes en una lámina y que informen al resto del grupo.
A continuación, damos a cada uno de los grupos ma-
terial para que elabore un collage sobre el asunto que
ha debatido en la sesión de “pensar primero”. Al final
de ese segundo seminario, los grupos examinan las
imágenes de los demás y comparan las sesiones de
“ver primero” con las de “pensar primero”, en térmi-
Características de “hacer primero”
Las cualidades de
la artesanía
los proyectos emprendedores,
el aprendizaje
lo visceral
las experiencias
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TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
Ser capaz de ver una
trayectoria y tener una visión
de lo que se está haciendo
da energía a las personas
y estimula la acción
nos tanto de proceso como de resultados. Por último,
cada grupo, después de unos pocos minutos de pre-
paración, improvisa una actuación para representar el
asunto sobre el que ha debatido. Una vez más, los gru-
pos analizan los resultados.
Las reacciones a los diferentes métodos son reve-
ladoras. Los participantes indican que, en el semina-
rio de “pensar primero”, los debates iniciales comien-
zan con facilidad, con independencia de la combina-
ción de nacionalidades o de antecedentes laborales. Los
participantes plasman sus comentarios en las láminas
y utilizan espontáneamente listas con puntos y nú-
meros, a las que ocasionalmente se añaden gráficos.
Prácticamente no se dedica tiempo a debatir la forma
de llevar a cabo el análisis del problema. Los grupos
convergen rápidamente en uno de los diferentes mar-
cos analíticos: causa y efecto, problema y solución,
puntos a favor y puntos en contra, etc.
Muchos participantes indican que estos marcos ana-
líticos, sobre todo si se adoptan desde el momento ini-
cial, obstaculizan la exploración. La calidad y la pro-
fundidad del análisis se pueden ver sacrificadas en aras
de la eficiencia del proceso. Los seminarios de “pen-
sar primero” promueven los argumentos lineales,
racionales, de carácter relativamente categórico. Con
demasiada frecuencia, el resultado es una lista de de-
seos que oculta los desencuentros en los diferentes
puntos. En otras palabras, en la práctica de “pensar pri-
mero” puede haber menos disciplina de la que cree-
mos. Pensar nos resulta demasiado fácil a todos.
Sin embargo, cuando el grupo tiene que elaborar
una imagen, los miembros se ven en la obligación de
llegar a un acuerdo. Esto exige una mayor integración
de las ideas. “Tuvimos que pensar más para hacerlo”,
indica un participante. El ejercicio artístico “te obli-
ga de verdad a captar la esencia del problema”, aña-
de otro. Las personas plantean más preguntas en el
ejercicio de “ver primero”; actúan de forma más ale-
gre y creativa.
“En el ejercicio de ‘pensar primero’ nos centramos
en los problemas; en el de ‘ver primero’, en las solu-
58
ciones”, comenta una persona. Un grupo creyó que ha-
bía llegado a un acuerdo sobre la cuestión después del
seminario de “pensar primero”. Todos sus miembros
tuvieron que comenzar la tarea de elaboración de la
imagen para darse cuenta de lo superficial que era su
acuerdo, que en realidad era más bien una solución
de compromiso. Además, cuando se ve algo realmen-
te, como dice otro participante, “el mensaje salta a la
vista”.
Para lograrlo, los miembros tienen que averiguar
más cosas sobre las capacidades de los demás y tienen
que colaborar de una manera más estrecha. “Tuve la
impresión de que se convertía en un proyecto de gru-
po y de que no era simplemente mi proyecto”, dijo un
participante que había elegido el tema de su grupo. El
ejercicio de “ver primero” también saca a la luz más
emociones; hay más risas y un mayor nivel de ener-
gía. Esto sugiere que ser capaz de ver una trayectoria
y tener una visión de lo que se está haciendo da ener-
gía a las personas y estimula la acción. Al comparar
el ejercicio de “ver primero” con el debate de “pensar
primero”, algunos participantes manifestaron que se
sentían más liberados. Las imágenes pueden ser más
ambiguas que las palabras, pero también consiguen
mayor participación.
Una observación especialmente interesante sobre las
imágenes es que la “impresión dura más”. Los estudios
indican que recordamos las imágenes durante mucho
más tiempo y de una forma mucho más exacta que las
palabras. Como demostró R. Haber, los recuerdos de
las imágenes, hasta de 1o.ooo imágenes mostradas a
intervalos de un segundo, se acercan al 98%, capaci-
dad que puede ser conectada a la evolución. Los seres
humanos sobrevivieron gracias a que aprendieron a re-
gistrar las señales de peligro y seguridad de una forma
rápida. La emoción, la memoria, el recuerdo y la esti-
mulación se agrupan de una manera potente en los
ejercicios de “ver primero”. Se puede comparar esta idea
con un comentario que se hizo después de un semi-
nario de “pensar primero”: “Dentro de 24 horas, no re-
cordaremos qué significa esto”.
De hecho, aunque muchos participantes no hayan
realizado un dibujo desde su época escolar, las obras
elaboradas en los seminarios de “ver primero” suelen
ser destacables. La creatividad fluye libremente entre
los directivos, lo que sugiere que podrían tener ideas
más creativas en sus organizaciones de origen si uti-
lizaran más frecuentemente símbolos diferentes de las
palabras y los números.
Es posible que a nuestros grupos multiculturales les
gusten los talleres de arte como forma de superar las
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

barreras del idioma, pero los grupos de directivos de
la misma empresa, país o idioma también responden
de manera positiva, como descubrió un participante
británico que trabajaba en una empresa conjunta con
un socio estadounidense. El británico se reunió con su
socio estadounidense unos cuantos días después de los
seminarios. “Estuvimos hablando sin entendemos du-
rante dos horas”, nos contó. Cuando sugirió que ela-
boraran una imagen de sus preocupaciones comunes,
fueron capaces de conectar.
Las representaciones improvisadas –“hacer prime-
ro”– generan más espontaneidad. Los participantes res-
ponden ante los demás de manera intuitiva y visceral,
por lo que dejan salir a la luz preocupaciones que que-
darían ocultas en la conversación e, incluso, en el ejer-
cicio de elaboración de una imagen. Por ejemplo, los
enfrentamientos de poder se hacen evidentes en la for-
ma de hablar y de andar de las personas. Aparecen el
humor, el poder, el temor y la ira.
Weick ha sugerido que un elemento clave de la ac-
ción eficaz de las empresas es la capacidad de per-
manecer abierto a las señales de los demás, incluso en
casos de extraordinaria presión. Cree que este interés
por lo que hacen los demás es una capacidad que los
improvisadores, como los músicos de jazz, han depu-
rado hasta el extremo. Las empresas que reconocen las
oportunidades para improvisar y que depuran las ca-
pacidades necesarias para realizar esa improvisación
aumentan su capacidad de aprendizaje. En la impro-
visación, las personas tienen que responder con una
rapidez que elimina muchas inhibiciones. “Al tener
que actuar sin tiempo para reflexionar, los temores de-
saparecen”, dijo un participante. Otro añadió, después
de ver la interpretación de un colega que actuaba co-
mo un cliente bancario frustrado: “La representación
puede ser impresionantemente verosímil”.
Por el contrario, las meras palabras –por no hablar
de los números– parecen más abstractas y desconec-
tadas, al igual que las agregaciones de márketing son
más abstractas que la experiencia de vender. La repre-
sentación saca a la luz lo que las palabras y los núme-
ros no son capaces de expresar; en realidad, saca a la
luz los problemas que causan las palabras y los nú-
meros. Eugéne Ionesco, el maestro del teatro del ab-
surdo, afirmaba: “Las palabras pueden expresar prácti-
camente cualquier cosa; en realidad, lo único que no
pueden expresar es la verdad lisa y pura”. O, como de-
cía Isadora Duncan, la pionera de la danza moderna:
“Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo”. Por tan-
to, “hacer primero” facilita el baile que tanta falta ha-
ce en muchas de las empresas actuales.
DICIEMBRE 2006
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
CUADRO 4
Cuándo funciona mejor cada
método de toma de decisiones
“Pensar primero” funciona mejor cuando:
• la cuestión está clara;
• los datos son fiables;
• el contexto está estructurado;
• los pensamientos se pueden concretar; y
• se puede aplicar disciplina;
como en un proceso de producción establecido.
“Ver primero” funciona mejor cuando
• tienen que combinarse muchos elementos en
una solución creativa;
• los compromisos para esas soluciones son la
clave; y
• las comunicaciones entre fronteras son
esenciales;
como en el desarrollo de nuevos productos.
“Hacer primero” funciona mejor cuando
• la situación es novedosa y confusa;
• surgen especificaciones complejas que bloquean
el proceso; y
• cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas
permitan avanzar;
como, por ejemplo, cuando las empresas tienen
que hacer frente a tecnologías perturbadoras.
¿Suficiente reflexión?
Las consecuencias para nuestras empresas, grandes,
formalizadas y obsesionadas con la reflexión, son ma-
nifiestas: no se trata de abandonar la reflexión, sino de
ponerla en el lugar que le corresponde, junto con la vis-
ta y la acción. ¿No va siendo hora de que superemos
nuestra obsesión por la planificación y la programación,
y abramos las puertas a la acción emprendedora y a las
visiones? Un somero vistazo a las memorias empre-
No se trata de abandonar
la reflexión, sino de ponerla
en el lugar que le corresponde,
junto con la vista y la acción
59
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
sariales, a los mensajes de correo electrónico y a las reu-
niones empresariales pone de manifiesto que el arte es
algo que normalmente se reserva para las portadas de
los informes o que se cuelga de las paredes de la em-
presa. Cuando las empresas separan la reflexión de la
acción, quedando la primera reservada a las cabezas de
unos potentes elaboradores y la segunda a las manos
de unos ejecutores manifiestamente dóciles, los ela-
boradores renuncian a las ventajas de la experimenta-
ción y del aprendizaje.
Cada uno de los métodos tiene sus propios puntos
fuertes y débiles (véase el cuadro 4). “Pensar prime-
ro” funciona mejor cuando el asunto está claro, los da-
tos son fiables y el entorno está estructurado; cuando
las ideas se pueden concretar y se puede aplicar dis-
ciplina, como ocurre en un proceso de producción es-
tablecido.
“Ver primero” es necesario en los casos en los que
se deben combinar muchos elementos para elaborar
soluciones creativas y cuando el compromiso con
esas soluciones es esencial, como ocurre en la mayor
parte del desarrollo de nuevos productos. La empre-
sa tiene que apartarse de lo convencional, promover
la comunicación que cruce fronteras, superar los obs-
táculos cerebrales y conseguir el compromiso de co-
razón, así como el de la cabeza.
“Hacer primero” es preferible cuando la situación
es novedosa y confusa, y es necesario aclarar las cues-
tiones. Esto suele ocurrir en los nuevos sectores o en
los viejos sectores que se encuentran en medio de una
revolución tecnológica. En tales circunstancias, las
especificaciones complejas suelen ser un obstáculo,
por lo que unas simples reglas de relación pueden ayu-
dar a las personas a avanzar de forma coordinada y es-
pontánea.
60
Esto deja entrever las ventajas de combinar los tres
métodos. Para aprender, un grupo de la empresa pue-
de abordar, en primer lugar, un nuevo asunto desde una
perspectiva artesanal, vinculada a la acción; después,
para promover la imaginación, puede abordarlo desde
el punto de vista del arte, que está vinculado a la visión;
por último, para elaborar los programas, puede abor-
darlo desde el punto de vista de la ciencia, que está
relacionada con la reflexión. En situaciones constan-
temente cambiantes, el arte ofrece la panorámica o la
visión; la ciencia especifica la estructura o el plan; y la
artesanía da lugar a la acción o a la energía. En otras
palabras, la ciencia consigue que la empresa esté con-
trolada, el arte consigue conservar el interés y la arte-
sanía consigue que siga en marcha. Ninguna empre-
sa puede pasar sin los tres métodos. ¿No va siendo ho-
ra, entonces, de superar nuestra limitada reflexión so-
bre la toma de decisiones? ¿No va siendo hora de ver
otro punto de vista?
«Tres modelos para mejorar la toma de decisiones». © Sloan Management
Review Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el titulo “Decision Making: It’s Not What You
Think”. Referencia n.O 1826.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 14421
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