GESTION INTEGRADA DE LA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

LAS HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

EL MAPA DE PROCESOS Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

El mapa de procesos y su elaboración es una faceta de la gestión de una organización sumamente

importante. Contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo de una forma distinta a la que
ordinariamente lo conocemos, A través de él podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan
desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del
trabajo.

Los mapas de procesos son útiles para:

 Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente

 Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad
 Analizar si la estructura y las funciones de la empresa son fieles a las tareas que realiza cada persona
 Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del
proceso.
 Orientar a nuevos empleados
 Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos– evaluar, establecer o fortalecer
los indicadores o medidas de resultados.
 Nos ayudará a definir los procesos internos y como creamos un Manual de Procedimientos haciendo
referencia a estos procesos.

¿Para qué un mapa de procesos?

La definición de un mapa de procesos sirve para entender y mejorar una organización, ya que los procesos
conforman la estructura medular de ésta. Dibujar un proceso nos da la oportunidad de observar su
funcionamiento desde cada uno de sus pasos, lo cual nos permite ver la secuencia de dicho proceso desde
otras perspectivas facilitando así el trabajo de corrección y mejora. Y ver todas los “actores” que participan
en cada una de las tareas.

La definición de un mapa de procesos sirve para entender y mejorar una organización.

Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus objetivos estratégicos y sus
resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal que sólo puede darse mediante una visión
de procesos.

La gestión por procesos conlleva:

 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización y que

es coherente con la estructura organizativa (Organigrama real)
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el
punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de
todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medio
ambiente, seguridad y salud laboral, moral)
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Errores más comunes en la elaboración de un mapa de procesos
Para aprovechar adecuadamente el potencial de esta herramienta, debe tenerse cuidado de no caer, a veces
de manera inconsciente, en alguno de los siguientes errores o trampas:

 Dibujar la versión “como debe ser” en vez de “como es”, falseando la interpretación de la forma
actual de proceder. La mente trabaja muy rápido y en ocasiones mapeamos lo que creemos que
sucede o lo que nos gustaría que sucediera, en lugar de lo que está sucediendo realmente.
 Encargar la elaboración del mapa a una persona que no tiene conocimiento profundo del proceso.
 Hacer los mapas demasiado extensos y complejos, perdiendo los beneficios de comprender mejor y
más rápido mediante una imagen. Tampoco hay que caer en el otro extremo. Hemos comprobado
en la práctica que un mapa que contenga entre 20 y 30 pasos (símbolos) es de mayor utilidad.
 No registrar los datos básicos para el adecuado control y actualización del documento, por ejemplo:
título, quién lo realizó, quién lo validó, fechas, versión, etc.

¿Qué implicaciones tendrá en la organización?

Algunos de los cambios que la gestión de los procesos facilitará en una organización que tome este camino
son:
 El ritmo de cambio aumentará.
 Reducirá la burocracia basada en la jerarquía.
 Aumentará la capacidad de flexibilidad y adaptabilidad.
 Incrementará la participación de empleados.
 Eliminará barreras, la organización se hará en función de la forma de operar.
 Se eliminarán actividades que no aporten valor añadido.
 La información estará disponible fácilmente.
 La gestión por hechos y datos se verá potenciada.
 La innovación conducirá a las mejoras de productividad.

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LA MATRIZ FODA (DOFA) UNA HERRAMIENTA ESENCIAL PARA EL ESTUDIO DE LA EMPRESA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una análisis interno
(Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista
la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados
anteriormente. Representan el estudio de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una
empresa un mercado, o sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el
cual, se necesite un análisis o estudio.

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa

contiene para alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la
ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por
todos o la popularidad y competitividad que tenga la industria u
organización útiles para alcanzar el objetivo.
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la
industria o empresa que se encuentran externamente, las cuales,
pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el FODA

1. Definir el objetivo: Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde el
principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su
papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.

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2. Desarrollo del FODA
A: Información de las fortalezas y las debilidades. Crear una lista de las fortalezas y debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas. Crear lista actuales de las oportunidades y amenazas
reales en el futuro.

Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien especificados y explicados
sencillamente. Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo para evaluar las estrategias o
procedimientos a seguir y elaborar el plan de trabajo.

3. Ejecutarlo. Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las estrategias
necesarias sea en corto o largo plazo. Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y
externo de la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y responder al
entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva. Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la
empresa podrá cumplir con las metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá
transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.

MATRIZ DE RIESGOS.
Una matriz de riesgos es una sencilla pero eficaz herramienta para identificar los riesgos más significativos
inherentes a las actividades de una empresa, tanto de procesos como de fabricación de productos o puesta
en marcha de servicios. Por lo tanto, es un instrumento válido para mejorar el control de riesgos y la
seguridad de una organización. A través de este instrumento se puede realizar un diagnóstico objetivo y
global de empresas de diferentes tamaños y sectores de actividad. Asimismo, mediante la matriz de riesgo
es posible evaluar la efectividad de la gestión de los riesgos, tanto financieros como operativos y
estratégicos, que están impactando en la misión de una determinada organización.

Características de la matriz de riesgo. Con el fin de garantizar su eficacia y utilidad, una matriz de riesgo
debe tener las siguientes características:
 Debe ser flexibles

 Sencilla de elaborar y consultar.

 Que permita realizar un diagnóstico objetivo de la totalidad de los factores de riesgo.

 Ser capaz de comparar proyectos, áreas y actividades.

Pasos para la elaboración de una matriz de riesgo

1) Identificación de riesgos. El primer paso consiste en la identificación de las actividades principales de

una organización y de los riesgos inherentes a estas. De una manera general, se puede entender como
riesgos la posibilidad de que a una empresa le sea imposible cumplir con alguno de sus objetivos. Una
vez establecidas todas las actividades, ya es posible prever los posibles riesgos y los motivos o factores
que intervienen en su manifestación y grado, distinguiéndose en riesgos intrínsecos, que serían aquellos
que provienen directamente de la propia empresa, y extrínsecos, factores de incertidumbre provocados
por eventos externos o macro económicos que pueden tener un impacto sobre la actividad de nuestra
empresa.

2) Evaluar la probabilidad de que se acabe confirmando el riesgo. El siguiente paso consistiría en

determinar la probabilidad de que, efectivamente, el riesgo ocurra, así como un cálculo de los efectos
potenciales del mismo. Se trata, por lo tanto, de una valorización del riesgo, lo cual implica un análisis
conjunto e interrelacionado de la probabilidad de ocurrencia y del efecto en los resultados globales de la
empresa. Los riesgos se pueden valorar en términos cualitativos o cuantitativos, utilizando normalmente
valores numéricos o estadísticos, lo que ayuda a tener una base sólida para que la dirección o
responsables de la empresa o negocio puedan tomar las decisiones pertinentes.

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3) Representación de la matriz de riesgos. La verdadera utilidad de la matriz de riesgos radica en que
ofrezca la posibilidad de tener una idea general de los riesgos de una empresa y la posibilidad de que
ocurran con tan solo echarle un vistazo. Por este motivo, la representación de la matriz debe ser en forma
de tablas no demasiado complejas donde aparezcan los riesgos, probabilidad de ocurrencia, gravedad de
los mismos y, si se desea, acciones para solucionarlos y mitigarlos. Existen aplicaciones informáticas
específicas para facilitar su elaboración.

En conclusión, una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión muy
interesante para identificar actividades empresariales, asociándolas a riesgos diferenciados por tipo
y nivel y a los factores exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos. Todo ello permite la
organización de un Sistema Integral de Gestión de Riesgo.

DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo, también llamado Flujograma de Procesos o Diagrama de Procesos, representa la
secuencia o los pasos lógicos (ordenados) para realizar una tarea mediante unos símbolos. Dentro de los
símbolos se escriben los pasos a seguir. Un diagrama de flujo debe proporcionar una información clara,
ordenada y concisa de todos los pasos a seguir.

"Un diagrama de flujo es una representación gráfica o simbólica de un proceso".

¿Cómo Hacer un Diagrama de Flujo?

Normalmente para realizar un diagrama de flujo primero se hace lo que se llama el algoritmo. Un algoritmo
es una secuencia de PASOS LÓGICOS a seguir para resolver un problema de forma escrita.

“Un algoritmo describe una secuencia de pasos escritos para realizar una tarea”.

Reglas Básicas Para la Construcción de un Diagrama de Flujo

1. Todos los símbolos han de estar conectados
2. A un símbolo de proceso pueden llegarle varias líneas
3. A un símbolo de decisión pueden llegarle varias líneas, pero sólo saldrán dos (Si o No, Verdadero o Falso).
4. A un símbolo de inicio nunca le llegan líneas.
5. De un símbolo de fin no parte ninguna línea.

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Los símbolos que se usan para realizar los diagramas de flujo son los siguientes:

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DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce
gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras
horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas. Las acciones entre sí
quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión
de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas
cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta
necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso,
resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a
ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea
para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.

Por eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la
gente se sentiría abrumada

Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt

1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que
puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin
embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la
gráfica.

2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante,
ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea
clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta
el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir
con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De
este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las
nuevas condiciones.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia
en pequeñas y medianas empresas.

Características del diagrama de Gantt

En este tipo de diagrama las actividades del proyecto se muestran siempre de manera vertical, mientras
que los tiempos aparecen representados de manera horizontal. En otras palabras, la gráfica de Gantt no es
más que un gráfico de barras, una estrategia de planeación que puede servir como una especie de guía a la
hora de poner en marcha todas las labores necesarias para ir de un punto A hasta un punto B. El diagrama
o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario, conformado por barras, en el que se establece
la fecha de inicio y de culminación de cada actividad correspondiente a un proyecto, y en donde además

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pueden incorporarse datos relacionados con el material, el capital, el personal requerido, entre otros
aspectos fundamentales, para tener una visión más clara de lo que implica el proyecto.

Ventajas de utilizar una Gráfica de Gantt

 Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del proyecto a desarrollar.
 Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la ejecución del proyecto.
 Facilita el control y supervisión de los procesos.
 Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad individualmente y del tiempo que tomará la
ejecución del proyecto en su totalidad.
 Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la ejecución de otra en términos de
tiempo, permitiendo ajustar la duración de cada una para una mejor distribución.
 Es una herramienta bastante práctica que puede ser utilizada por casi cualquier persona, desde los
niveles más bajos en una jerarquía organizacional hasta el nivel gerencial, y que puede elaborarse
ya sea mediante herramientas de uso informático o con la ayuda de un lápiz y un papel.

DIAGRAMA PERT
PERT (siglas en inglés para "Program Evaluation Review Technique") significa "Técnica de evaluación y
revisión de proyectos". Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de
las actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la siguiente,
situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar antes si depende de que
termine otra que está planificada más tarde, se puede aplicar en todo el proyecto o únicamente en
determinadas fases de la planificación críticas.

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La técnica de PERT es muy popular y se aplica para conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si
para realizar la tarea C se necesita el entregable de la actividad A, PERT nos avisará de que debemos
terminar A antes de que pongamos en marcha C. Pura lógica que a priori no debe tener mayor complicación.
Sin embargo, la cosa se complica cuando la ejecución de una sola actividad afecta a numerosas actividades.

PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos ‘cuellos de botella’ que
pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM sabremos el camino crítico de nuestros
proyectos y realizaremos un mejor control de calidad de los resultados del mismo. Así pues, este concepto
está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que este se realice dentro de plazo, lo primero
que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello, se hace de imprescindible identificar el camino crítico
durante la etapa de planificación, a través de otra técnica muy similar al método PERT, hablamos del CPM
(Critical Path Method). Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de
trabajo más óptimo. Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto. Las actividades que
no se relacionen con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que pueden ser susceptibles de
modificaciones posteriores sin que afecte a la fecha final del proyecto. Así pues, mientras que PERT
considera los recursos necesarios para completar las actividades en una duración determinada, la lógica del
CPM detecta el camino crítico y los posibles ‘cuellos de botella’ del proyecto.

¿Para qué sirve el diagrama de PERT?

El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus funcionalidades
son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos ayuda a saber cuál será el final del
proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer
una comunicación más efectiva con el dueño del proyecto o cliente.

Aspectos primordiales del método PERT

 Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que componen las
actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.
 Su característica fundamental es la duración de las actividades
 Busca cumplir con fechas de entrega específicas
 Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones pueden
gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se comprobará cómo afecta
ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener automáticamente con aplicaciones
avanzadas de gestión.
Ventajas

 Organizar actividades.
 Calcular rutas de trabajo optimizadas.
 Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
 Planificaciones más efectivas y realistas.
 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás tareas.
 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
 Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
 Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.
Desventajas

 No fomenta la planificación flexible.

 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un proyecto medio.
Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con varias dependencias entre sí. Debemos
tener en cuenta diferentes y múltiples nexos

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  Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de actividades, cambios de
fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos, toda la red PERT se vendría abajo.
 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la técnica de PERT es
predictiva pero no es ágil. No permite una revaluación constante de la planificación, alejándose así
de una gestión realista. Sí predice lo que sucederá en proyectos con un nivel de incertidumbre no
muy elevado.

Pasos de la Técnica PERT

1. Formación de una lista de actividades que integran el proyecto.

2. Determinación de la secuencia u orden de las actividades
3. Trazo de la red
· Actividad – Evento
· Numeración de eventos
· Nombramiento de las actividades
· De un evento pueden salir y llegar varias actividades
· Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes, líneas continua o quebradas.

Los gráficos PERT se pueden aplicar a cualquier campo que exija una planificación controlada para
llevar a cabo objetivos definidos.

DIAGRAMA DE ÁRBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática que debe resolverse. En este
esquema tipo árbol se expresan las condiciones negativas detectadas por los involucrados relacionadas con
un problema concreto (en una sucesión encadenada tipo causa/efecto). Una vez realizado, se ordenan los

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problemas principales sobre los cuales se van a encaminar los esfuerzos en forma de objetivos del proyecto.
Este procedimiento seguido de clarificación de los problemas permite mejorar el diseño, efectuar un
preliminar supuesto del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, constituye una
fácil forma de revisar la efectividad de las medidas acometidas para resolver los problemas.

¿Cómo se elabora?
El proceso más generalizado que se sigue para elaborar el árbol de problemas se basa en cinco etapas que
son las siguientes:

1. Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión. Deben ser problemas
existentes y no problemas posibles, futuros o ficticios.
2. Formular en pocas palabras el problema central, y hacerlo como un estado negativo y un solo
problema por recuadro.
3. Anotar las causas del problema central.
4. Anotar los efectos provocados por el problema central.
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un árbol de
problemas.
6. Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.

Análisis de problemas y soluciones

Un problema consiste en un estado negativo y no es la ausencia de su solución (por ejemplo una falta de
repuestos no es un problema y sí lo es un equipo que no funciona). La importancia de un problema detectado
no viene determinada por su ubicación en el árbol de Problemas.

Ventajas:
 Analizar una situación frente a un problema específico.
 Identificar los principales problemas en este contexto.
 Visualizar las relaciones de causas y efectos.
 Definir el problema central en una situación.
 Identificar y analizar necesidades sentidas.
 Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros o
pasados.
 El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles. Esto permite,
priorizar más claramente en relación a que problema o tema es más importante y esto a su vez,
permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia.
 Hay un mayor entendimiento del problema y por lo general, nos interconecta con las causa más
contradictorias.
 Este proceso de análisis frecuentemente ayuda a construir un sentimiento compartido de
comprensión, propósito y acción.
 Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problema se convierten, como soluciones,
en objetivos como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo simplificado de árbol de problemas, donde se muestra la

situación de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa-efecto entre los
problemas principales detectados:

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Recomendaciones.
 Un problema no es la ausencia de su solución sino un estado negativo
 Central el análisis de causa efecto sólo en un problema central
 No confundir el problema con la falta de algo
 A partir del problema central hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que
pueden estar originando éste. Es esencial encontrar el encadenamiento que tienen ellas.
 En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre sí
que se piensa que están originando el problema. Mientras más raíces se puedan dibujar en el árbol
de causas, más cerca se estará de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la
condición restrictiva que se ha identificado.
 Formular el problema como un estado negativo.
 Escribir un solo problema (problema central)
 Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno.
 Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.

Un problema no es LA AUSENCIA DE SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo que
afecta a los grupos beneficiarios.

Ejemplo:
Incorrecto: No hay pesticidas en la región
Correcto: La cosecha es destruida por plagas

Incorrecto: Falta un centro médico

Correcto: La mortalidad infantil es alta.

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