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Suministro y Planificación
Avanzada
Hartmut Stadtler · Christoph Kilger
(Eds.)
Suministro Gestión de la
Cadena y Planificación
Avanzada
Conceptos, modelos, software y estudios de casos
Tercera edicion
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SPIN 11010463 42 / 3130-5 4 3 2 1 0 - Impreso en papel libre de ácido
Prefacio
Cuatro años han pasado desde la primera edición de nuestro libro fi - y aún así su círculo de
lectores está creciendo rápidamente: Usted puede incluso ser capaz de comprar una
traducción al chino pronto!
El campo de la gestión de la cadena de suministro (SCM) y planificación avanzada ha
evolucionado enormemente desde la primera edición fue publicada en 2000. Los conceptos
SCM han conquistado la industria - la mayoría de la industria rms fi designado responsables
de la cadena de suministro y son “la gestión de su cadena de suministro”. mejoras
impresionantes son el resultado de la aplicación de los conceptos de SCM y la puesta en en
práctica de sistemas de planificación avanzada (APS). Sin embargo, en los últimos años
muchos proyectos de SCM y APS implementaciones fallaron o al menos no cumplían
plenamente las expectativas. Muchas firmas son sólo “flotando con la corriente” y están
aplicando conceptos SCM sin tener en cuenta todos los aspectos y totalmente entendido las
condiciones previas y consecuencias. Este libro proporciona una visión completa de los
aspectos fundamentales de la SMC y APS y una guía práctica para su aplicación.
Lo que hace que este libro di ff Erent de otros en el campo? En primer lugar, el mate- rial
presentado se basa en nuestras experiencias obtenidas mediante el uso e implementación de
APS en realidad. Por otra parte, hemos tratado de extraer la esencia de los tres principales
APS y generalizar los resultados - en lugar de simplemente informar lo que es posible en un
solo APS. En segundo lugar, este libro no es sólo una colección de trabajos de los
investigadores que se han unido en una sola conferencia y publicadas las actas de la
conferencia resultantes. En lugar de ello hemos estructurado el área de SMC y planificación
avanzada en los temas relevantes para el torneado de APS en práctica con éxito. A
continuación, hemos pedido a destacados investigadores, consultores experimentados y
profesionales de la industria de grandes fi rma que participan en SMC para unirse a nuestro
grupo de autores. Como resultado,
Es posible que tengaobservado que la creación de nuestro equipo de autores tiene mucho
en común con la formación de una cadena de suministro en la práctica industrial. Esta historia
se puede ampliar aún más: Varios autores también son socios (contribuyentes) en otras
cadenas de suministro (grupos de autor). Es la tarea del comité directivo
VI Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
• Una sección sobre cuestiones estratégicas en SCM se ha añadido como una subsección
de Cap. 1.
• El contenido de los capítulos. 2 y 3 se reestructuró con un mayor énfasis en el análisis
de la cadena de suministro.
• Los últimos problemas y recomendaciones en la planificación estratégica de la red han sido
preparados por dos autores (. Cap 6).
• Un nuevo capítulo se ha añadido mostrando cómo generar las órdenes de producción y
la compra de los elementos no críticos mediante la utilización de la lógica MRP bien
conocido (. Cap 11).
• Los capítulos sobre la definición de un proyecto de la cadena de suministro (cap. 15) y
el Proceso de Selección de un APS (cap. 16) han vuelto a escribir a la luz de nuevas
experiencias y resultados de la investigación.
• La demanda Ful lment fi y ATP (cap. 9) ahora se basa en varios APS y por lo tanto
presenta nuestros hallazgos en una forma más generalizada.
• Hay dos estudios de casos nuevos, uno de la industria farmacéutica (Cap. 19) y uno de
la industria química (Cap. 22). Además, todos los estudios de caso ahora siguen una
estructura común.
Esta edición no habría sido posible sin el asesoramiento de socios indus- tria y
proveedores de software. Muchas gracias a todos ellos por su más valiosa ayuda. Esta es
también la última edtion, donde Jens Rohde ha administrado todos los papeles y preparó el
archivos para ser enviados al editor. Muchas gracias, Jens, por este servicio genial y perfecto
y todo lo mejor para el futuro!
El éxito estimula!
Esto también es válido cuando la primera edición de un libro se agotó rápidamente. Por
lo tanto, hemos creado esta segunda edición de nuestro libro con gran entusiasmo.
Los lectores atentos de la primera edición se han dado cuenta de un vacío evidente entre
el ámbito de gestión de la cadena de suministro (SCM), a saber, la integración de empresas
legalmente separados a lo largo de la cadena de suministro y el foco de AD- avanzadas
sistemas de planificación (APS) que, debido a los principios de la planificación jerárquica,
son los más adecuados para la coordinación de los flujos intra-organizacionales. Ahora, la
planificación colaborativa es una nueva característica de APS que tiene por objeto llenar este
vacío. En consecuencia, este nuevo tema es la adición más evidente a la segunda edición (.
Chap 14).
Pero también hay muchas otras adiciones que son el resultado de una mayor experiencia
de los autores - tanto en la práctica industrial y de investigación -, así como últimos avances
de software APS. Ejemplos de nuevos materiales incluidos son:
Al igual que en la primera edición nos hemos concentrado en los tres APS Ular más
emergente, porque nos hemos dado cuenta de que mantenerse al día con sus últimas
novedades es un muy lento y difícil tarea.
SMC sigue siendo un tema de alta dirección, por lo que esperamos que nuestros lectores a fi
nes de esta actualización y les deseamos mucho éxito en la aplicación de su solución SCM.
VIII Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
Durante finales de los 80 y durante toda la tecnología de la información de los 90 cambiaron las
organizaciones modernas de fabricación de forma espectacular. sistemas de recursos empresariales
la Planificación (ERP) se convirtió en la tecnología principal columna vertebral de tipo ery casi
EV de transacción. Los pedidos de clientes, órdenes de compra, recibos, facturas, etc. se mantienen
y procesadas por los sistemas ERP proporcionados por proveedores de software - como Baan, JD
Edwards, Oracle, SAP AG y muchos más. Los sistemas ERP se integran muchos procesos, incluso
aquellos que abarcan varias áreas funcionales de una organización, y proporcionan una base de
datos consistente de datos de toda la empresa. Por que el ERP sistemas ayudan a integrar los
procesos internos de una organización.
Mediados de los años 90 se hizo evidente que se centra en la integración de los procesos
internos sola no conduce a una mejora drástica del rendimiento del negocio. Mientras que los
sistemas ERP están apoyando el negocio estándar de flujos de obra, el mayor impacto en el
rendimiento del negocio es creado por las excepciones y variabilidad, por ejemplo, los
clientes piden más de lo esperado, proveedores entregan tarde de lo prometido, la capacidad
de producción se reduce en una imprevista Break abajo de los equipos etc. la reacción correcta
a excepciones como éstas puede ahorrar mucho dinero y aumentar el nivel de servicio y
ayudará a mejorar las ventas y utilidades. Por otra parte, el estado de la técnica de los
procedimientos de planificación - para las ventas de planificación, operaciones internas y el
suministro de los proveedores con suficiente antelación - reducir la cantidad de situaciones
excepcionales,
Esta funcionalidad - potentes procedimientos de planificación y metodologías, así como
las reacciones rápidas a las excepciones y la variabilidad - es proporcionada por sistemas de
planificación avanzada. Un sistema de planificación avanzada (APS) explota la base de datos
de tienda de campaña y el trabajo consis- integrado estándar flujos proporcionada por los
sistemas ERP
Prefacio IX
para aprovechar la alta velocidad en la industria. Debido a estos acontecimientos recientes, los
vendedores de soft- ware de APS impulsar un avance importante en la planificación de toda la
empresa y la planificación incluso de colaboración entre los socios a lo largo de una cadena de
suministro. APS no tienen las promesas? ¿Cuáles son los conceptos que subyacen a estos nuevos
sistemas de planificación? ¿Cómo APS y sistemas ERP interactúan y cómo lo hacen los
sistemas ERP suplemento de APS? ¿Cuáles son los límites actuales de la APS y lo que se
requiere para introducir un APS en una organización de fabricación con éxito?
Estas fueron las preguntas que hicimos nosotros cuando comenzamos nuestro proyecto sobre
“Gestión de la cadena de suministro y planificación avanzada” en el verano de 1998. Como nos
dimos cuenta de que había muchos más interesados en esta nueva ing desafiante campo, nació la
idea de publicar este libro .
Este libro es el resultado de un trabajo de colaboración realizado por miembros de cuatro
empresas de consultoría - aconis, J & M Management Consulting, KPMG y PRTM - y tres
universidades - Universidad de Augsburgo, de la Universidad Técnica de Darmstadt y el
Instituto de Tecnología de Georgia. Nuestras experiencias se derivan de los conocimientos
adquiridos mediante la utilización, pruebas e implementación de varios módulos de APS de
i2 Technologies, JD Edwards y SAP AG. Pruebas y eva- uations de módulos se han llevado
a cabo dentro de varios proyectos, incluyendo los estudiantes que realizan su tesis final.
Por otra parte, algunos miembros del grupo de trabajo han sido (y siguen siendo) que
participan en proyectos reales de implementación de APS en varias empresas europeas. La
experiencia del mundo real obtenido de estos proyectos se ha combinado con los resultados
de los proyectos de evaluación interna y proporcionado información valiosa sobre el
rendimiento actual de APS, así como las directrices de cómo configurar y llevar a cabo un
proyecto de implementación de APS.
Desde el verano de 1998, nuestro grupo ha dedicado mucho tiempo a la obtención de
conocimientos sobre este nuevo y fascinante campo, trabajando en estrecha colaboración con
los colegas de la investigación académica, vendedores de APS y los clientes de los
proveedores de APS. Sin embargo, somos conscientes del hecho de que los proveedores de
APS están mejorando constantemente sus sistemas, que las nuevas áreas estarán en la mira -
como colaboración con los proveedores, Inter- net lment ful fi, gestión de relaciones con los
clientes - y que, debido a la velocidad de la evolución, una documentación fi nal no será
posible. Por lo tanto, hemos decidido publicar este libro como un informe sobre el estado
actual de APS, basado en nuestros actuales conocimientos y hallazgos fi, cubriendo los
principales principios y conceptos subyacentes APS estado de la técnica.
Este libro será una fuente valiosa para los gerentes y consultores por igual, iniciación y
realización de proyectos dirigidos a introducir a un APS en la industria. Además, ayudará a
los usuarios reales de un APS para comprender y ampliar su visión de cómo un APS realmente
funciona. Además, se bene fi cios a partir del material proporcionado a los estudiantes que
asisten a cursos de postgrado en Gestión de la Cadena de Suministro y campos relacionados.
Muchas personas han contribuido a este libro. De hecho, se trata de una “joint venture”
de los rms consultoría fi mundo y académicas, tanto estar a la vanguardia de la APS tecnología.
Hans kuhn dio valuable entrada a Cap. 2, especialmente a la
X Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
sección sobre el SCOR-modelo. Daniel Fischer participó en la redacción del Cap. 9 bajo
demanda Ful fi lment y ATP. Las ideas de la KPI per fi l y el Activador de KPI-red-valor,
que se describe en el Cap. 15, eran fuertemente influenciada por muchas discusiones con el
Dr. Rupert Deger. El Dr. Hans-Christian Humprecht y Christian Manss eran tan amable de
revisar nuestra visión de los módulos de software de APS (. Cap 18). Dr. Uli Kalex fue el
principal contribuyente al diseño de las soluciones de proyectos, en el que se basan el estudio
de caso equipo de montaje (. Chap 21) y el estudio de caso semiconductor (Cap. 23). Marja
Blomqvist, el Dr. Susanne Groner, segundoindu Kochugovindan, Helle Skott y Heinz lius
Korbe- leer partes del libro y ayudaron a mejorar el estilo y contenido. Además, Pro fi ciado
mucho de varios estudiantes no identificadas que hayan realizado su tesis de maestría en el
área de APS - la mayoría de ellos ahora usando las empresas de desarrollo de APS. Por último,
pero no menos importante, nos gustaría mencionar Ulrich HO fl ing, así como los autores
Jens Rohde y Christopher SURIE que se encargó de reunir los capítulos 24 y la
preparación del índice en una ORT e ff incansable a lo largo de este proyecto.
NosotrosDeseamos a nuestros lectores una mesa de lectura pro fi y todo lo mejor para la
aplicación de sistemas de planificación AD- avanzadas en la práctica con éxito.
Introducción ....................................................................................................................... 1
Hartmut Stadtler
referencias ..................................................................................................................................... 5
4 AvanzadoPlanificación ............................................................................................ 81
Bernhard Fleischmann, Herbert Meyr, Michael Wagner
4.1 ¿Qué es la planificación? ....................................................................................... 81
4.2 Las tareas de planificación de la cadena de suministro ........................................ 86
4.3 Ejemplos de tareas de planificación fi Tipo-SPECI y conceptos de planificación 92
referencias .................................................................................................................................106
XII Contenido
La industria de semiconductores tiene uno de los procesos más largas y más complejas
manufactura y cadenas de suministro. Sin embargo, el mercado cambia rápidamente y la
disminución del precio continua en la industria de los semiconductores impone una creciente
presión sobre los fabricantes para disminuir la producción de plomo-tiempo, mientras que los
costos de ING mantener- baja. Como resultado capacidades de planificación superior a través
de la cadena de suministro amplia Corporativo- se vuelven más y más vital para afrontar los
retos de esta industria.
En este capítulo se ofrece una idea de la ejecución del planificador de la cadena de
suministro i2 (SCP) de i2 Technologies (véase cap. 18) para un fabricante de semiconductores
de gran tamaño. El objetivo de este proyecto APS era unificar los procesos de planificación
en toda la organización y para lograr una reducción significativa del tiempo de ciclo de
planificación.
Después de la introducción de las características principales de la cadena de suministro
de semiconductores y la tipología modelo APS se describe un estudio de caso que inves -
tigates la posibilidad de utilizar el Planificador de fábrica de producto de software (FP) de i2
Technologies en lugar de SCP i2 para la planificación detallada a corto plazo .
comunicación
automoción e
seguridad
divisione
tarjeta de
industrial
inalámbri
producto
memoria
solucion
s de
chip y
producto
s de
Las
Los
cas
es
back-end
Interfaz
Este ciclos de proceso de seis a doce veces por oblea dependiendo de la complejidad de
la arquitectura de chip. Una serie de varios cientos de pequeños circuitos multicapa y
transistores se puede desarrollar en una sola oblea. Todas las obleas se procesan en lotes
de típicamente 50 piezas. El tamaño de lote máximo se define por las restricciones
técnicas de los bastidores utilizados para llevar el mate- rial. El tamaño de lote también
puede ser menos de 50 unidades si es necesario para reducir el número de piezas
intermedias en el inventario, pero está tratado de mantener el tamaño de lote máximo
sobre todo el proceso.
424 Lorenz Schneeweiss, Ulrich Wetterauer
Oblea
prueba de la oblea
producción Morir banco Montajeprueba de
chip
Implantaci
ón del Molde
horno Serrar añadido
Cabl prueba
unión
e de
Deposició prueba moldeo de chip
n paso a de la Trim & (desgast
paso oblea forma e)
Aguafuert
e
Fig. 23.3. El proceso de producción de semiconductores
Las obleas se ejecutan a través de estos pasos de proceso repetitivo de cuatro a seis semanas.
La restricción es una máquina que se llama “paso a paso”, responsable de la ing posición- de
las obleas y la exposición de las capas de acuerdo con la máscara. Este pro- ceso tiene que ser
llevada a cabo con gran precisión para evitar el desperdicio de material y capacidad.
Posteriormente el producto intermedio se puede utilizar para producir Erent di ff
productos terminados fi. El tiempo de producción de este proceso es de nuevo de cuatro
a seis semanas semanas. Al final de este proceso, las obleas están listos para ser enviados
a la prueba de la oblea.
• Prueba de la oblea:El proceso de producción de la prueba oblea comienza con la
salida de la etapa de producción anterior. Este proceso se ve limitada por la
disponibilidad de capacidad de prueba. La capacidad de la prueba es por lo general
un straint con- a la cadena de suministro de semiconductores completa.
Después de las pruebas, las obleas se sierran para separar los chips individuales. El rendimiento
el factor del procedimiento de prueba depende de la calidad del proceso de producción
y del número de chips por oblea. Consecutivamente, los chips se envían al cliente o se
almacenan en un archivo bienes terminados fi.
• EspaldaFinEl extremo posterior funciona en un modo de fabricación contra pedido. En
la Asam- Bly los chips se suministran desde la casa central Ware y se conectan a las
plataformas, unidos y sellados en plástico. El proceso de producción es terminado fi con
el control de calidad final, donde el elemento terminado es envejecido artificialmente
con altas temperaturas. Los procesos de back-end no son parte de este estudio de caso.
Planificación se caracterizó por diversos procesos, no transparentes causadas por las distintas
necesidades de las divisiones de productos di ff Erent (ver Fig. 23.1). El ff er familias de productos
di en los procesos de producción (make-to-Stock, Make-a-orden), así como en los plazos de entrega
y tiempos de ciclo, dando como resultado significativamente diferentes horizontes de planificación
(de días a meses).
Esto debe lograrse mediante el uso de un sistema integrado de planificación con un enfoque
de arriba hacia abajo de la estructura del producto (de agregados detallado) y la capacidad de
las instalaciones comunes coordinados a través de grupos de capacidad agregada (ver más
abajo para más detalles). Los procesos de planificación que tenían que ser considerado en
este sistema de planificación fueron:
planificación
Fab Orden Ensa Prueb maestra por
ar mblaj a
división de
productos
S1 A1 A2 T1
programación de la
F1 F2 F3
producción por planta
de producción
El objetivo de este estudio de caso fue entender las consecuencias del uso de planificadores
de fábricas para la planificación de la producción a corto plazo en las industrias de
semiconductores en lugar del planificador de la cadena de suministro y para investigar si
todos los detalles relevantes del proceso de producción podrían ser incluidos en el modelo.
registro)
los datos para la demanda nombre de los datos fi l para ser leída o escrita
modo: leer indica la moda de los datos fi l
Orden Nombre de la demanda de registro del registro, definido por los siguientes campos:
orden única fi cador de identificación de la orden
ventas fecha de vencimiento deseado debido fecha
número de pieza el producto final a esta cantidad solicitada por parte
orden la cantidad pedida de la prioridad producto final
prioridad
categoría categoría
cliente cliente
Archivos de informaciónLos datos fi les contienen registros que coinciden con la estructura
se define en la especificación fi les. Un registro es una línea en los datos de archivo. En un
registro de información que el campo está separado por un delimitador. El texto siguiente es
un extracto de un conjunto de datos más grandes fi l que corresponde a la especificación fi le
definición de la Tabla 23.2:
Demand_Order_Data
Orden 1,03APR1999120000, Parte A, 20 ,,, Cliente 1
Orden 2,03APR1999120000, Parte B, 70 ,,, Cliente 1
Orden 3,03APR1999120000, Parte B, 40 ,,, cliente 3
En este ejemplo, la prioridad de los campos y la categoría no son pobladas y será llenada con
valores por defecto.
23 Semiconductor Manufacturing 429
Modelo de fábrica:
• Recurso Usuario
• calendario de
recursos Ritmo
Disponibilidad de FP
material:
• inventario sin asignar
• PO / Información del Usuario
vendedor.
• WIP
Plan de producción:
Otra información Usuario
Capacidad
Los recursos alternativos
Material
Herramientas
Partes
part_number_data
De lista de
materiales
bill_of_materials_data
encaminamie proveedores
ntos supplier_part_data
routing_data
recursos inventario sin asignar
resource_data unassigned_inventory_data
Pedidos
demand_order_data
23.3.2 Modelado
• tamaño de lote
• stock de seguridad en las partes intermedias
tiempo de
existencias de Tiempo de
ejecución: 4
seguridad = 50 ejecución:
semanas 2semanas
Oblea n/A
4h / lote
de stock A
1
Oblea
producción 1
2h / lote
Oblea
2h / lote de stock B
1 Laproducció
n de obleas
existencias de 2
seguridad = 100
1h / lote
C
1-50 1-50 1-50
Las porciones pueden definirse utilizando los dos siguientes archivos de datos pobladas
en consecuencia. Sería su fi ciente para rellenar sólo los datos tamaño del lote fi l si el tamaño
de lote definición era único para un recurso. Pero en el caso de opera- ciones di ff Erent sobre
el mismo recurso es necesario para identificar un cierto tipo de proceso por lotes con cada
operación di ff Erent. Los datos de tamaño de lote tiene la siguiente estructura:
recurso tipo máx. min ejec ideales run_time_uom
la producción de Typ A 50 0 50 4 HORAS
obleas 1
la producción de Typ BC 50 0 50 2 HORAS
obleas 1
la producción de Typ B 50 0 50 2 HORAS
obleas 2
la producción de Typ C 50 0 50 1 HORAS
obleas 2
oblea producción A2 50 0 50 2 HORAS
tiempo de
ejecución: 1
Oblea día Entrega
inspección rápida
100%
2h / lote
90%
A la
1 50
entrega D
1h / lote Oblea de la
80% de la oblea E
acción
1 100 2 M
100% METRO
100% UNA
norte
Oblea
1h / lote re
prueba
do 100% 50%
1 100
FP caso es tomar una decisión sobre el servicio de entrega utilizado pensado que no es una
restricción. Una especialidad de la producción de semiconductores son los factores de bajo
rendimiento en el comienzo de la utilización de un nuevo proceso de producción
(aproximadamente un 5%) que aumentan en el transcurso de tiempo de hasta el 95% con la
curva de aprendizaje e ff ect. Por consiguiente, los siguientes requisitos deben ser
considerados:
• rampa hasta / rendimiento,
• del tamaño de lote y
• recursos alternativos.
El modelado comienza de nuevo con el modelo básico.
Para modelar la rampa encima y el rendimiento, cuentas dependientes del tiempo de
material se utilizan para referirse a di encaminamientos ff Erent. El registro primera de la
factura de los datos materiales es válida hasta el 01/06/99 porque entonces se añade un nuevo
registro (A) que describe la misma relación y se elimina el antiguo registro (D) de la lista de
registros. Sin embargo, el nuevo disco hace referencia a un enrutamiento Erent di ff con un
factor de rendimiento de base Erent di ff. por lo tanto Rendimiento puede ser modelado en
un paso dependiente del tiempo fun- ción.
El siguiente es un extracto de la cuenta de los datos materiales:
produced_part enrutamie consumed_part ecn_code ecn_date
nto
produced_part_A enrutamie consumed_part_A
nto 1
produced_part_A enrutamie consumed_part_A UNA 01.06.99
nto 2
produced_part_A enrutamie consumed_part_A re 01.06.99
nto 1
La fi datos de encaminamiento le está estructurado como sigue:
23 Semiconductor Manufacturing 433
órdenes
de
deman
prueb
producción a de
la
creación del lote se modela de la misma manera como director presentado antes. nate recursos
alter- pueden ser especificados en los datos de recursos operación. Mediante la asignación de un
recurso Erent di ff a la misma operación en un enrutamiento de un recurso alternativo puede ser
creado. Los factores de tiempo del recurso alternativo referencia a los factores de tiempo de la
fuente principal.
La fi datos de recursos de operación le está estructurado de la siguiente manera:
La decisión de utilizar un recurso alternativo a menudo se vincula con mayores costos. cifras
financieras no son considerados por las reglas de decisión en FP a pesar de que se pueden
mostrar. Por lo tanto el recurso alternativo puede ser elegido, ya sea de forma manual o
automática- mente si los mayores costos están involucrados en la decisión de planificación.
Un enlace de comunicación entre los dos modelos fue instalado, lo que lleva a un proceso de
planificación colaborativo. Los dos modelos de intercambio de datos y permiten a los
planificadores responsables de la producción de obleas y la prueba de la oblea para reaccionar
a los cambios en los planes, en base a datos proporcionados por el otro modelo. Un bucle se
muestra en la Fig. 23.9. Este proceso de planificación iterativo se puede ejecutar tantas veces
como sea necesario hasta que se resuelvan todos los problemas de planificación graves.
El modelo de prueba de la oblea crea un plan para las órdenes de demanda que eran ac-
cepted. Por lo tanto, crea recomendaciones de compra anticipando la capacidad y el
comportamiento del proveedor (modelo de producción de obleas). los
434 Lorenz Schneeweiss, Ulrich Wetterauer
oblea modelo de producción planea ahora para la demanda impuesta sobre ella por el
consumidor con- (modelo de prueba de la oblea) y genera las entregas para el material
solicitado. Las entregas son importados por el modelo de prueba de la oblea para generar un
nuevo plan en base a la nueva información de suministro. Aquí, el bucle puede detener o
iniciar de nuevo hasta que se encuentre un resultado aceptable.
Este estudio de caso trata de un proyecto que ha sido terminado en su primera versión en la
industria de procesos en 2000 con una versión muy temprana de APO PP / DS y que se ha
mejorado aún más por las nuevas versiones de SAP APO con sus funciones adicionales y la
integración de más partes de la cadena de suministro. Fue el proyecto APO PP / DS primera
que logró mantenerse al día con los requisitos de programación dif'ıcil en el campo de las
industrias química y de procesos.
Este estudio de caso se estructura en los siguientes apartados: En primer lugar, se presenta
el proceso de producción eral ge- del granulado sintético en la planta de las funciones. Este
capítulo se centra en los problemas de planificación especiales que OC- curred en este
ejemplo. Posteriormente, la modelación del proceso de producción en APO PP / DS se
describe en detalle, y algunos más información sobre el modelado de procesos de producción
en APO PP / DS se proporcionan además de la información general dada en el Cap. 10, así
como una breve vista al proceso de planificación. Al final de este estudio de caso los
resultados de esta implementación APO se estiman brevemente, ya que podrían medirse hoy
y se presentan las lecciones aprendidas.
2. mezclador
1. extrusora
4. El transporte de contenedores
3. Máquina de llenado
Estos recursos di ff er con respecto a la velocidad, tipo de color que se pueden agregar y tipos de
granulado sin teñir que se pueden procesar. El uso real de la extrusora individual depende del tipo
de producto y el tamaño de lote de la orden de producción. En términos generales, para cada
producto hay varias extrusoras ex con prioridades di ff Erent que se pueden utilizar para el proceso
de extrusión. Como hay una alta variedad de productos con características iCal phys- química muy
di ff Erent y, la programación de las órdenes en los extrusores es muy crítico. Dependiendo de la
secuencia de las órdenes de producción, tiempos de preparación para la limpieza de las extrusoras
varían entre casi sin tiempo de preparación y hasta cinco horas.
Los productos con requisitos especiales de calidad por parte del cliente tienen que ser
mezclados después para crear lotes con características homogéneas. Para esta parte del
proceso de producción de varios mezcladores con capacidades Erent di ff están disponibles.
La selección del mezclador es de tamaño de lote dependiente. También los tiempos de
preparación en los mezcladores dependen de la secuencia de órdenes de producción, pero la
programación es menos crítica, ya que los tiempos de preparación son más cortos y el
mezclador por lo general no es un cuello de botella. Granulados que son transportados en
bolsas pueden ser empacados en dos formas di ff Erent. La primera alternativa es el embalaje
directamente en el extrusor o mezclador que no requiere recursos adicionales. Este
procedimiento se elige para las órdenes de producción con pequeños Lot y tamaños. órdenes
de producción grandes están llenos de una máquina de un llenado automático especial que
tiene que ser planificado por separado. Los tiempos de preparación dependientes de la
secuencia son también, pero menos problemáticos que los tiempos de preparación de las
extrusoras. Se necesita un grupo de recursos adicional, los contenedores de transporte, si un
producto necesita el mezclador o la máquina de llenado fi o ambos de ellos. Como el relleno
automático en bolsas no tiene lugar directamente en el extrusor, los contenedores de
transporte se utilizan para transportar el granulado suelto de la extrusora al mezclador y más
adelante a la máquina de llenado. Dado que el número de contenedores de transporte
disponibles está limitado, deben ser considerados como un recurso relevante. El grupo de
último recurso es el personal necesario para operar Como el relleno automático en bolsas no
tiene lugar directamente en el extrusor, los contenedores de transporte se utilizan para
transportar el granulado suelto de la extrusora al mezclador y más adelante a la máquina de
llenado. Dado que el número de contenedores de transporte disponibles está limitado, deben
ser considerados como un recurso relevante. El grupo de último recurso es el personal
necesario para operar Como el relleno automático en bolsas no tiene lugar directamente en el
extrusor, los contenedores de transporte se utilizan para transportar el granulado suelto de la
extrusora al mezclador y más adelante a la máquina de llenado. Dado que el número de
contenedores de transporte disponibles está limitado, deben ser considerados como un recurso
relevante. El grupo de último recurso es el personal necesario para operar
24 Programación de granulado sintético 437
Las máquinas. grupos cali fi cación Varios di ff Erent pueden distinguirse, todos ellos tienen que
ser considerados para la planificación de la producción. Si varios trabajadores no están presentes,
el uso de determinadas máquinas no podría ser posible y la producción debe ser reprogramada.
24.2 objetivos
Como se mencionó antes, la secuencia de las órdenes de producción es la tarea fundamental
en el proceso de planificación para evitar los tiempos de preparación y costes. Una secuencia
ideal de órdenes de producción con respecto a los tiempos de preparación sería una secuencia
que comienza con un color muy brillante (por ejemplo, amarillo) y terminando con una
coulour muy oscuro como el marrón o negro. Esta secuencia conduce a la no hay tiempos de
preparación entre las órdenes (ya que no hay limpieza necesaria cuando se cambia de brillante
hacer oscuro) y en una actividad a largo setup / limpieza al final de esta “campaña”. Esta tarea
de optimización de configuración y el hecho de que muchas combinaciones de recursos Erent
di ff para los productos que deben ser considerados hace que sea difícil para el planificador
de producción para generar planes factibles y económicas en un corto período de tiempo.
Especialmente los problemas de configuración por lo general han sido resueltos por la
construcción de grandes campañas estandarizadas de productos similares. Por otra parte, los
planes de una vez generados no se pueden cambiar fácilmente cuando las máquinas se rompió
o pedidos especiales a corto plazo tenía que ser veri fi có. Esta situación se ha abordado al
permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si no era necesario este tiempo bu ff
er, las capacidades de producción no fueron explotadas al máximo. Así que ha sido la clara
demanda de una planificación de la producción inteligente y solución de programación. Esto
y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más sencillo posible dado lugar a la decisión
de implementar Advanced Planner and Optimizer de SAP (APO). Esta situación se ha
abordado al permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si no era necesario este
tiempo bu ff er, las capacidades de producción no fueron explotadas al máximo. Así que ha
sido la clara demanda de una planificación de la producción inteligente y solución de
programación. Esto y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más sencillo posible
dado lugar a la decisión de implementar Advanced Planner and Optimizer de SAP (APO).
Esta situación se ha abordado al permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si
no era necesario este tiempo bu ff er, las capacidades de producción no fueron explotadas al
máximo. Así que ha sido la clara demanda de una planificación de la producción inteligente
y solución de programación. Esto y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más
sencillo posible dado lugar a la decisión de implementar Advanced Planner and Optimizer de
SAP (APO).
24.3.2 Ubicaciones
La ubicación es el primer paso, al crear un modelo. Como APO es una herramienta de
planificación de la cadena de suministro in- tegrated, es importante que todos los datos
posteriores se pueden asignar a ubicaciones individuales. Aunque para la planificación
de la red de suministro hay varios tipos de ubicaciones (proveedor, la planta de
producción, centro de dis- tribución, cliente, zona de transporte, área MRP, proveedor
de servicios de transporte y terminal), para el PP / DS sólo las plantas de producción son
relevantes. Esto constituye un lugar - una planta de producción - para este proceso de
producción. Este objeto de datos se corresponde con la “planta” organizacional R / 3 de
datos de objeto y se transfiere mediante la interfaz de Core estándar.
24.3.3 productos
porcada producto que ha de ser planificada en APO (producto final o mate- rial en bruto)
un conjunto de datos maestro de productos tiene que ser generado. La filosofía APO para
la selección de los productos “relevantes” sugiere que sólo los mate- riales críticos deben
ser planificadas en APO. Por lo tanto, uno se suele planificar los productos fi nales y
algunos de sus componentes críticos en el sistema APO. Así, sólo una por- ción de los
materiales contenidos en los materiales de factura-de-completos (BOM) es
24 Programación de granulado sintético 439
R/3 APO
LosLos
pedidos
pedidos
de de
ventas
ventas
y previsiones
y previsiones Las
Lasórdenes
órdenesdedeventa
venta en APO
de de
R /R3/ 3 en APO
pedidos
pedidosplanificados
planificadosenen R / 3 pedidos
pedidosplanificados
planificadospara
paracumplir
cumplircon
con
R/3 lalademanda
demanda
pedidosplanificados
pedidos planificados modificados Reprogramación/ / optimización
Reprogramación
modificados optimización
LaLaconversión
conversióna procesar
a procesarloslos Lasórdenes
Las órdenesdedeproceso
proceso en APO
pedidos
pedidos en APO
24.3.4 recursos
APO utiliza varios tipos di ff Erent de recursos para Erent di ff planificación de los
requisitos. Para PP / DS se utilizan los recursos de una o varias actividades. Planificando
24 Programación de granulado sintético 441
estos recursos no se basa en períodos. Utilizan una corriente continua en el tiempo, y las
órdenes se programan utilizando segundos como unidades de tiempo.
recursos de una sola actividad siempre tienen la capacidad de 1 sin ninguna unidad de
medida. Representan una máquina que sólo puede procesar una orden al mismo tiempo.
recursos Multi-actividad se usan para modelar o bien grupos de máquinas idénticas que
conducen a una capacidad de más de 1 sin una dimensión o máquinas individuales que se
pueden procesar más de una orden al mismo tiempo y cada orden requiere una cierta cantidad
de capacidad. Por ejemplo, un horno puede tener una capacidad de 10m3, y cada pedido
procesado en el horno al mismo tiempo requiere un cierto volumen del horno. Varios pedidos
pueden ser procesados en el horno, al mismo tiempo, siempre y cuando la suma de los
requisitos de capacidad no sea superior a 10m3.
No sólo los tipos de capacidad Erent di ff pueden distinguirse en APO, también está
indicado el uso de un recurso. son posibles los tipos de recursos “producción”, “trans- porte”,
“almacenamiento” y “manipulación”, pero sólo el recurso de producción es relevante para PP
/ DS.
Capacidades pueden definirse en múltiples variantes en APO. De esta manera uno
puede modelar capacidades Erent di ff para, por ejemplo di ff turnos Erent o capacidades
reducidas para los tiempos de descomposición. Además de la cantidad de capacidad que
existe la posibilidad de indicar, cuando se puede utilizar la capacidad de un recurso.
Mientras que el calendario de fábrica describe en qué días el recurso puede ser utilizado
o no por ejemplo los fines de semana, vacaciones, etc., el calendario de recursos se
describen los tiempos de trabajo de los días laborables. Por lo tanto, para los días de
trabajo, la hora de inicio y hora de finalización de la disponibilidad de recursos se especi
fi can. Además, el uso de los recursos puede ser definido para permitir tiempos de bu ff
er o capacidad de reserva por algunas razones. Este uso de los recursos se mide en
porcentaje. Otros ajustes relativos a las propiedades de los recursos pueden permitir
cierta superposición de órdenes sin crear una alerta. Para cada recurso de un pabellón se
puede establecer si la carga de la capacidad real debe tenerse en cuenta durante la
programación ( “planificación finito”), mientras que otro pabellón indica si el recurso es
un cuello de botella. Si el pabellón cuello de botella está establecido, el sistema programa
una de primer orden en el recurso cuello de botella y luego las otras activi- dades de este
orden sobre los otros recursos (cuello de botella). Para modelar dependientes de la
secuencia los tiempos de preparación, una matriz de preparación debe ser creado y
asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de preparación. Los tiempos de
preparación reducen automáticamente la capacidad de los recursos. el sistema de
horarios de una de primer orden en el recurso de cuello de botella y luego el otro activi-
dades de este orden en los otros recursos (no de cuello de botella). Para modelar
dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, una matriz de preparación debe
ser creado y asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de preparación. Los
tiempos de preparación reducen automáticamente la capacidad de los recursos. el
sistema de horarios de una de primer orden en el recurso de cuello de botella y luego el
otro activi- dades de este orden en los otros recursos (no de cuello de botella). Para
modelar dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, una matriz de
preparación debe ser creado y asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de
preparación. Los tiempos de preparación reducen automáticamente la capacidad de los
recursos.
Los tiempos de preparación y los costos son los únicos factores relevantes para
construir una gran cantidad de recursos en el nivel y la actividad que se realiza en PP /
DS. Cuando se utilizan los algoritmos zando Opti reprogramar un plan inicial, las
actividades se planifican de los recursos en un orden que crea las pérdidas por menor
número de tiempos de preparación y los costes, mientras que en relación con la tardanza,
costos de producción y makespan simultáneamente.
El clásico de tamaño del lote, que se refiere al comercio o FF entre la configuración,
trans- porte y los costes de almacenamiento tiene que ser hecho en la planificación a medio
plazo, mediante el suministro de planificación de la red.
442 Marco Richter, VolkerStockrahm
Para el proceso de producción de granulado, los siguientes recursos se han creado en el sistema
APO:
Las extrusoras se han marcado como recursos de cuello de botella. Por lo que los primeros horarios
sistema fi las extrusoras, ya que es el mayor problema de planificación. Todos los recursos, a
excepción de las pruebas de calidad, están disponibles durante 24 h en días de trabajo, el
departamento de pruebas de calidad trabaja durante diez horas. A pesar de las pruebas de calidad
es, de hecho, sólo un recurso ficticio - no existe una planificación infinito - los tiempos de trabajo
exactas son necesarias para modelar que la prueba de la calidad toma tres días. Pruebas de calidad
siempre empieza en el comienzo de un cambio (6 am) y termina siempre en la parte final de un
turno (16:00). El uso de un recurso ficticio es necesario en APO, como los tiempos de espera sin
un recurso no puede ser modelado. Si un recurso muestra una capacidad variable, una capacidad
adicional puede ser definido por cada turno para representar el número real de trabajadores
disponibles o contenedores de transporte.
La siguiente Tabla 24.1 muestra las propiedades de recursos individuales, es decir, el detalle
de definición de los recursos. De hecho, hay algunos más campos que pueden ser utilizados en
APO, pero sólo se describen los esenciales aquí.
por El granulado proceso de dos matrices de configuración sintéticos (corto y largo) han
sido de fi nido. Ambos contienen las mismas claves de configuración, pero di ff er ent tiempos
de preparación para la combinación de los productos individuales. La matriz con los tiempos
de preparación más largos se asigna a las extrusoras, el uno con el tiempos de preparación
más cortos a los mezcladores y la máquina de llenado. La matriz con las entradas más cortas
puede ser considerado como una copia de la matriz de primera con todas las entradas dividido
por un factor constante. El gran número de productos puede ser reducido para la instalación
24 Programación de granulado sintético 443
matrices como un producto en recipientes Erent envío di ff está representado por los números de
producto viduales indi-. Las matrices de configuración actuales contienen alrededor de 2.000.000
entradas cada uno. La generación de las matrices de configuración no podría ser manejado
Hombre- dualmente, por lo que un programa especial ABAP / 4 en APO genera los tiempos de
preparación, utilizando características físicas y químicas de los productos (una funcionalidad no
estándar).
ejemplo práctico viene dado por que muestra cómo el proceso de granulado sintético fue
modelado en este paso.
porcada paso de la producción que tiene lugar en un recurso más de una ración OP es de
fi nido, siempre que este recurso no sólo es necesaria como recurso secundario, paralelo al
recurso primario (por ejemplo, un trabajador que se necesita para operar la máquina). Si se
utilizarán dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, la clave de configuración
que identi fi ca el producto fabricado en la matriz de preparación es especificados en la
operación. Ya que sólo puede haber una actividad de configuración por ración op- la clave
de configuración no se especi fi ca en el proceso de configuración. En cuanto al proceso de
producción de granulado, hay un máximo de cinco operaciones. Los contenedores de
transporte no se pueden modelar como recursos secundarios por razones que se explican más
adelante. Por tanto, requieren una operación propia. El nombramiento de la localización es
necesaria porque se necesita la ubicación adoptar la definición de clave de instalación.
Llenado de operación 3
Mach.
Llenado de Mach.
operación 5
Prueba de
calidad
Recurso = Actividad de instalación con secuencia Duración dependiente
Cada operación posee al menos una actividad, por lo general la actividad de producción.
En muchos casos más de una actividad será definido en la uno fun- cionamiento, para modelar
una única etapa de producción. Los tipos estándar de las actividades son “configuración”, la
“producción”, “espera” y “derribar” que todos pueden usarse sólo una vez en una sola
operación. Las actividades están marcadas por una “S”, “P”, “W” o “T” en consecuencia.
Sólo la actividad de configuración puede tener una duración depende secuencia que dice la
duración se busca en la matriz de preparación. Si esta función se va a utilizar, se debe ajustar
el pabellón para la configuración dependiente de secuencia. Este pabellón hace que sea
imposible entrar en una duración de la actividad de configuración más adelante en los modos.
Otro campo en cada actividad determina el porcentaje de chatarra que se produce durante esta
actividad. Este porcentaje de chatarra se utiliza para determinar el tamaño del pedido, que es
necesario para producir la cantidad pedida. Todas las tres primeras operaciones de este
ejemplo tienen la misma estructura actividad (véase la Tabla 24.3).
0010 Limpieza S X
0020 Productor PAG
0070 inicio de PA
contenedores G
0080 extremo del W
recipiente
Cada actividad debe tener al menos una relación a otra actividad. APO no se
conecta automáticamente los pedidos y actividades en el camino
446 Marco Richter, VolkerStockrahm
se numeran o ordenados en las tablas. Esto proporciona una gran cantidad de flexibilidad en
los procesos de producción de modelado. Hay varios tipos de relaciones activi- dad ya
introducidas en el Cap. 10 que también se utilizan por APO: final de inicio, puesta en
principio, de extremo a extremo y puesta en extremo. Para cada relación entre activi- dades
un tiempo mínimo y máximo rencia di ff se puede mantener. El fl ag conexión de recursos en
relación con cada actividad puede ser usado para forzar APO usar el mismo recurso primario,
aunque las actividades pertenecen a dife- rentes operaciones. Si las actividades pertenecen a
la misma operación, APO utiliza el mismo recurso primario de todos modos, ya que no hay
mucho sentido en hacer la instalación en una máquina y la producción en otro. El flujo fl ag
material debe ser establecido para cada relación de actividad que representa una corriente real
de material.
En términos generales, todas las actividades en este ejemplo que pertenecen al ex Truder,
mezclador o una máquina de llenado fi simplemente se han conectado con las relaciones de
inicio y final no hay restricciones mínimas o máximas de tiempo. Por lo que se procesan uno
tras otro, y el material se pueden almacenar durante un tiempo finito. De hecho, el sistema no
permitirá que los tiempos de espera entre las actividades de una sola operación se vuelven
demasiado tiempo, ya que el fin consumiría capacidad tainer con- transporte a la espera. Esto
llevaría a un makespan más tiempo, como otras órdenes tienen que esperar a que los
contenedores. De esta manera el optimizador mantiene las brechas corta y no se requiere
ninguna restricción de tiempo máximo. relaciones de actividad se muestran en la Tabla 24.6.
relación también con ninguna desviación de tiempo permitido con tividad la última
producción Ac- (mezclador o de la máquina de llenado fi). La actividad de prueba de calidad,
simplemente se ha conectado a la última actividad de producción también.
Cada actividad debe tener uno o más modos. A modo representa un recurso primario
alter- nativa y también puede contener una o más fuentes re- secundarias que se utilizan
simultáneamente. Cada modo se puede dar una prioridad de A (primera selección fi) a Z (sólo
manualmente seleccionable). Esta prioridad in fl u- cias la selección de recursos
incrementales durante la programación y optimización. En realidad, las prioridades
representan los costes de penalización. Si no se utilizan las prioridades, el sistema siempre
trata de utilizar el más rápido primera máquina fi. El modo también contiene la información
sobre la duración de la actividad - dependiendo del recurso representa el modo. Selección del
modo con la máquina más rápida, por lo tanto conduce a la duración de la actividad más corta.
Así, en APO la velocidad de producción y el poder de una lata de recursos er di ff, dependiente
de la PPM que utiliza el recurso. La velocidad de recursos no se mantiene con el recurso, pero
con la combinación real UCT / recurso PRODUCIRSE. La duración de la actividad en el
modo puede ser definido con una fija y una parte variable que crece con el tamaño del pedido.
Si la actividad es una actividad de configuración dependiente de la secuencia, la duración de
la actividad se toma de la matriz, y los campos en el modo se ignoran.
portodos los modos no son las necesidades de capacidad de los recursos de- definido en
una tabla separada. Aquí también se dan los nombres de los recursos secundarios para el
modo específico. Un recurso secundario está siempre cubierto siempre que el principal
recurso con los mismos tiempos de inicio y fin. El principal recurso que también se da en el
modo de definición es siempre el llamado recurso ENDAR Cal-. Esto dice que los tiempos
de disponibilidad de este recurso un ff reflejan la disponibilidad de todos los recursos
secundarios en este modo. Como se mencionó en la Sección. 24.3.4 una actividad de un único
recurso actividad siempre tiene la necesidad de capacidad de recursos 1. En multiactividad,
otros requisitos de capacidad de 1 ocurrirá y tienen que ser definido aquí. Al igual que la
duración de la actividad del consumo de recursos puede ser definido usando un fi jo y una
parte variable. En las Tablas 24.7 y 24.
Finalmente todos los elementos descritos anteriormente se debe añadir a un modelo model.A
permite planificación real con el sistema. Sin crear un modelo de los cationes lo-, productos,
recursos y modelos de proceso de producción no se pueden usar todavía. Usando la filosofía
de modelo se puede crear completamente separados plan- entornos Ning en el mismo sistema
con los datos en el mismo dispositivo de almacenamiento (liveCache). Cada modelo puede
tener varias versiones de planificación. Esto dice que varias copias de los datos de la
transacción del modelo se utilizan para sim- escenarios Erent di ff Ulate y para responder a
las preguntas qué pasaría si. Sólo una versión de planificación - la versión activa - es relevante
para la transferencia de los resultados de la planificación de nuevo al sistema OLTP conectado
y para recibir nuevos datos de planificación.
pedidos en una carrera optimizador, que dura aproximadamente una hora. El horizonte
congelada podría reducirse de aproximadamente una semana a uno o dos días. Sólo uno de
los planificadores está involucrado en la programación de la producción detallada de usar la
tabla de planificación gráfica y el optimizador de algoritmo genético, que sale cada noche.
Otras dos planificadores pueden ahora concentrarse en la fabricación de eje- cución y otros
aspectos importantes de su trabajo diario.
Un nuevo plan se puede crear con APO inmediatamente. Esto es especialmente
importante en una situación crítica, tal como una máquina de descomponerse. La
integración con el sistema R / 3 es transparente: no hay pasos adicionales son necesarios
para la transferencia de resultados de la planificación y los nuevos pedidos entre los
sistemas.
La calidad de los planes creados se puede medir en términos de tiempo de producción se
consume durante un cierto número de órdenes. En este caso, el plan de producción generado
por APO por lo general tiene un makespan menos que el plan de forma manual CREAD A.
Esto se debe principalmente a los tiempos bu ff er reservados excesivas que ya no son
necesarios.
Un factor muy importante es la aceptación por parte del usuario. Esta nueva herramienta
de planificación ha sido plenamente aceptado por los planificadores de la producción que ver
que tienen un sistema de gran alcance para ayudarles en su rutina diaria de trabajo y hacer la
producción más fl exible fi mesa y pro.
Se aprendieron varias lecciones en este proyecto. Uno de los más importante es que la calidad de
datos principal tiene para mejorar significativamente significante en el sistema R / 3 conectado.
Como el R / 3 no sólo se utiliza para realizar la funcionalidad ERP como antes, pero también tiene
que servir como fuente de datos maestra para un APS debe mejorarse la calidad de los datos. Un
APS reacciona mucho más sensibles a dominar inconsistencias en los datos de un sistema ERP, ya
que estos datos maestros se utilizan para una planificación muy detallada. Los datos maestros que
son creados y mantenidos para las funciones de ERP no será lo suficientemente bueno.
Además, la integración de los planificadores en el proyecto resultó ser crucial. Ya que
tienen todo el conocimiento que es necesario crear un buen programa de producción que
deben ser parte del proyecto desde el principio para asegurar el éxito. Un proyecto de APS
nunca puede ser traído a la vida sin los planificadores que se supone que trabajar con esa
herramienta después.
Otro gran problema es el aspecto de integración entre APS y ERP. Al-aunque en este
caso se ha utilizado una muy buena interfaz estándar, desarrollado por el mismo
fabricante de software, tanto de la APS y el ERP, había una gran cantidad de correo ff
ORT en las pruebas hasta que un proceso de integración sin problemas podría ser
imprescindible garantizar. Sin esta interfaz estándar mucho más trabajo, el dinero y el
tiempo se habría invertido en esta interfaz.
24 Programación de granulado sintético 451