GENERAL MANAGEMENT

CASO CRACKER BARREL

CLAUDIA PINEDA
PATRICIO BUSTOS
JAVIER APARICIO
Abril 2018

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 CRACKER&BARREL
1. ¿Cuál es su percepción del desempeño económico de Cracker durante el
periodo de tiempo discutido en el caso?

A pesar de haberse mantenido como una de las empresas que en el período ha

sobrevivido a la debacle financiera del 2008, sus números indican que no crecen o lo
hacen de forma muy remota. Un crecimiento del orden del 1%, no representa
crecimiento sino mantenimiento.

El directorio de Crakel&Barrel debió haberse seguido los consejos de Biglari, dónde

ante una crisis lo primero es ordenarse y reorientarse para adaptarse a la situación
económica del sector, tal y cómo reorientó su holding el cual si creció en ese mismo
período.

En ese lineamiento al hacer la división de cuentas entre sector tiendas y sector

restaurantes se hubiese podido establecer cuál de ellas si no ambas debían aligerar
costos y reestudiar modelo de mercado, a través de métrica y estudio de mercado
directo.

Tratar de absorber las pérdidas en cuanto a caída de número de clientes con la subida
porcentual del precio del menú sólo incrementa la bajada de clientes cuando debiera
haber bajado costes para mantener o bajar precios debido a la crisis.

Si bien el retorno de la inversión tanto de las antiguas inversiones cómo de las nuevas
dieron buenos resultados, la explotación en sí del modelo dejaba entrever que fallaba
algo.

2. ¿Está de acuerdo con la visión crítica de Biglari sobre el desempeño de la firma?

¿Qué argumentos destacaría o descartaría?

Las comparaciones que hace Biglari no son del todo acertadas dado que comparan
cadenas de restaurantes de todo tipo masivos (Ej.: Starbucks, McDonald’s, etc.), con
Cracker Barrel que era un holding de capital menor con un mercado solo de 4,6% con
ubicación solo en USA en comparación a las grandes cadenas mencionadas. Sin
embargo, creemos que la crítica de Biglari es correcta al requerir mayor claridad de la
rentabilidad y resultado de las 2 unidades de negocio individuales (Restaurant y
tiendas), ya que de esta manera es posible determinar complementariedades entre
ambos negocios y generar una estrategia para optimizar el negocio.

Consideramos además que la crítica hecha al pago bonos a los ejecutivos, es justa al
requerir que sea en base al resultado de la compañía, para asegurar el compromiso y
cumplimiento de las metas establecidas por el directorio. En un mercado en recesión y
con bajo o nulo crecimiento en cuanto a ventas, resulta contradictorio el pago de
premios o incentivos. La actualización de las metas debiera ser política anual o

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 bianual dentro del Comité para generar unos incentivos adaptados al momento
económico del mercado y la compañía.
Si bien la transparencia financiera que solicitaba, dada su posición de competencia,
podría establecer vínculos de información relevante para el holding, creemos que
hubo aspectos de la explotación que sólo un comité debió conocer a través de su CEO
y Directores.

Finalmente, compartimos la crítica respecto a que el crecimiento (bajo por lo demás)

no queda claro si ocurre por una gestión en las tiendas ya existentes o única y
exclusivamente por la apertura de nuevas tiendas. Esto último, pudo ser una de las
causas del bajo crecimiento dado que muchos recursos estaban destinados a la
apertura de nuevas tiendas cuando en las ya existentes el tráfico de clientes había
bajado en 14,6% (Ver Exhibit N°7)

3. ¿Está de acuerdo con la selección de Biglari del set de firmas de comparación para el
desempeño de Cracker? Si no es así, que grupo elegiría? ¿Cómo le va a Cracker si se
compara su desempeño con el del grupo de firmas de comparación que Ud. considera
adecuado? Apoye su respuesta con datos financieros.

A nuestro parecer la comparación realizada por Bligari es desproporcionada al incluir

dentro de las empresas comparativas a cadenas Multinacionales con un “Market Cap”
desde 28 a 90 veces mayor que el de Cracker Barrel. Adicionalmente, dichas cadenas
(Chipotle, Darden, McDonald’s, Starbucks y Yum!) al poseer un mayor capital
basaron su estrategia de crecimiento en la apertura de nuevas tiendas (10 a 450 veces
más aperturas que Cracker Barrel).

Stock
Market Cap Net New Sotores
Returns
[$ Millons] [5-Yr Change]
[%]
Chipotle 9.496 649 509,9
McDonald's 89.859 2.464 165,3
Yum 22.937 2.526 109,7
Darden 5.636 594 14,0
Starbucks 27.822 4.563 12,3
Cracker Barrel 915 60 10,6
Tabla 1: Fuente Exhibit N°5 y N°14

Consideramos más apropiado realizar un comparativo entre empresas del mismo

rubro con similar tamaño (Small & Middle). Al realizar este comparativo con todas
las compañías descritas en el Exhibit N° 5 a excepción de las nombradas en la tabla
N°1, podemos apreciar que, basado en el porcentaje de retorno por acciones, Cracker

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 Barrel se ubica en la 5ta posición de un total de 22 compañías, dentro de las cuales 15
de ellas finalizaron el año 2011 con resultados negativos (pérdida en el retorno por
acciones). Esto muestra que a pesar de la recesión y el bajo crecimiento de Cracker
Barrel (ver Exhibit N°15), la gestión fue positiva. Ver gráfico N°1

Small & Middle companies "Market Cap v/s Stock

Returns"
3,500 250.0
Market Cap [$ Millons]

3,000 200.0

Stock Returns [%]

2,500 150.0
2,000 100.0
1,500 50.0
1,000 0.0
500 -50.0
0 -100.0
A B C D E F G H I J K L M N O P Q E S T U V

Market Cap Stock returns

Gráfico 1: Fuente Exhibit N°5 y N°14

4. Imagínese que el GG de Cracker lo contrata a UD. ¿Qué sugerencias haría para

mejorar el desempeño de la firma?
Analizando el modelo de expansión utilizado basado en el conocimiento del
consumidor principal del sur de los EEUU, creemos que antes de abrir el mercado a la
internacionalización, debió haberse constituido en el grueso de los EEUU, quizás
dentro de las grandes urbes.

Quizás un modelo mejor explotado del sector de las tiendas podría haber
incrementado fuertemente los ingresos luchando directamente con los competidores
de comida rápida establecidos, a través de comida casera y lista para llevar, que daría
mayor atracción de clientes a las tiendas.

Realizar la contabilidad por separado para tiendas y restaurant. Solicitar además, un

estudio donde se realice un análisis técnico-financiero con las complementariedades
de ambos negocios. Podría ser que no se complementen y que debiese orientarse el
negocio solo al área de Restaurants o tiendas.

Basado en los resultados, consideramos oportuno continuar con la política de apertura

de nuevas tiendas, las cuales han sido pilar en el crecimiento y retorno en las
inversiones (Misma política de los principales competidores)

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La política familiar del fundador Danny Evins, de no servir bebidas alcohólicas, más
aún situando las tiendas principalmente en interestatales, podría contribuir a la
reducción de posibles clientes de forma masiva, lo que no aporta capacidad de
crecimiento.

Las cadenas de restaurantes, si bien han de tener un nicho declarado de posibles

clientes, en este caso no pueden discretizar debido a que su nicho son los viajeros, en
general, tengan o no familia, lo que limita el acceso de muchos de ellos que no viajan
solos y que desean consumir alcohol de forma controlada. Un modelo de venta de
bebidas alcohólicas controladas o unidas al consumo de comida podría haber
mantenido la esencia del fundador y haber tomado más ventaja competitiva en el
sector.

Un sector no estudiado en este modelo hubiese sido el de alianzas con el sector de las
gasolineras dónde podría haber crecido el número de clientes potenciales de cada una
de las sucursales, generando si o si más paradas de viajeros.

5. ¿Cuáles son las principales enseñanzas que usted obtiene de este caso?

Consideramos que el gran problema de la empresa es que con la llegada de la crisis

financiera del 2008, en vez de pensar en un reestudio de la marca para fortalecerla y
hacerla crecer ordenadamente, sintieron que debían seguir haciendo lo que ya
hacían sin desviarse del camino que traían, lo cual no ayudó a su desempeño dentro
del sector.

Además de ello, el hecho de que Biglari apostase por realizar una compra de
acciones tan agresiva, distrajo los objetivos en defenderse y no en analizarse.
Consideramos que los cambios de última hora implementados en la cabeza de la
empresa a través de la entrada de Cochrane -que en el fondo defendió la gestión
realizada hasta la fecha de Woodhouse- no fueron suficientes.

La descripción y seguimiento por segmento de negocio (Restaurant y tiendas por

separado) es clave en la estrategia para destinar los recursos a cada uno y evaluar
complementariedades. Al mismo tiempo, la contabilidad debe ser clara y transparente
ante negocios de este tipo (duales).

Durante tiempos de crisis económicas y recesiones, es importante invertir e impulsar

el crecimiento basado en nuevas aperturas, pero sin descuidar el maximizar la
eficiencia del negocio ya existente.

La política de pago de gratificaciones y premios debe estar debidamente establecida

para no dejar lugar a dudas o suspicacias que pudiesen generar quiebres al interior de
directorios u organizaciones.