Guia 1 Recursos Humanos en Mantenimiento PDF

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INDICE
GUIA 1
LOSRECURSOSHUMANOS
EN MANTENIMIENTO
, r' renovetec
EDITORIAL
GUlAS TECNICAS IRIM

Instituto Renovetec de Ingenlerfa de Mantenlm ento
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
rl
Gufa 1
Los recursos humanos
en mantenimiento
© Santiago Garda Garrido 2016

Todos los derechos reservados.
Prohibida 10 reproducci6n de textos 0 gr6ficos
de este documento por cualquier medio
sin el consentimiento expreso
del titular del copyright
ISBN: 978-84-617-3302-6
LOS RECURSOS HUMANOS

EN MANTENIMlENTO
Deposito Legal: M-35939-20 14
GUlAS TECNICAS IRIM
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adon Rebeca M Mun
Grafico MOIte 1 eq
,I'renovetec
EDITORIAL
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
ctr
,
LQUE ES EL IRIM?
EI IRIM, Instituto RENOVETEC de Ingenierfa del Mantenimiento, es una institu-
cion dependiente de 10 empresa RENOVETEC y que se encarga exclusiva-
mente de realizar estudios e investigaciones relacionadas con el Manteni-
miento de Instalaciones. EI objeto del IRIM es mejorar las tecnicas de manteni-
miento existentes para aportar a 10 sociedad y a los profesionales dedicados
01 mantenimiento metodologfas y conocimientos que les permitan mejorar 10
disponibilidad, fiabilidad, vida util y coste de mantenimiento.
,
LQUIEN FORMA EL IRIM?
EI IRIM est6 integrado por ingenieros y profesionales de mantenimiento rela-
cionados con RENOVETEC, y por estudiantes, profesores e investigadores que
est6n desarrollando proyectos de investigacion relacionados con el manteni-
miento industrial y de edificios.
Lo6NOE ESTA LOCALIZAOO EL IRIM?

EI IRIM tiene sus instalaciones en Fuenlabrada, donde dispone de los espacios
y medios necesarios para realizar su actividad: equipos en los que realizar
pruebas y ensayos, equipos de diagnostico, salas de formacion, etc.
, "
LQUE SON LAS GUlAS TECNICAS IRIM?
Las gufas tecnicas IRIM 10 componen una serie de publicaciones relacionadas
con el mantenimiento de instalaciones. Pretenden ser manuales de campo 0
gufas de referencia pr6cticas para que el profesional encuentre directamen-
te y sin rodeos metodologfas y conocimientos aplicables en el dfa a dfa de
mantenimiento.
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renovetec
indice
1 LOS OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO

1.1 IDEAS BAsICAS SOBRE MANTENIMIENTO 4
1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO 9

1.2.1 EI objetivo de disponibilidad 10
1.2.2 EI objetivo de fiabilidad 11
1.2.3 La vida util de 10 planta 12
1.2.4 EI cumplimiento del presupuesto 13
1.3 LA MENTALIDAD DE MANTENIMIENTO A CORTO PLAZO 13
1.4 POSIBILIDADES PARA AFRONTAR EL MTO DE UNA INSTALACION 15

1.4.1 Mantenimiento realizado por el propietario en su totalidad 16
1.4.2 Gp. Y M to realizado por el propietario con el apoyo de fabricantes 17
1.4.3 Gp. Y Mto realizado por 10 Ingenierfa encargada del proyecto 18
1.4.4 Mantenimiento realizado por una empresa especializada 19
2 ORGANIGRAMAS EN DEP. MANTENIMIENTO 21
2.1 EL ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO 23
2.2 CRITERIOS PARA LA DEFINICION DEL ORGANIGRAMA 24

2.2.1 Determinacion de los puestos indirectos 25
2.2.2 Elaboracion del plan de mantenimiento 29
2.2.3 Estimacion de 10 cargo de trabajo preventiva 31
2.2.4 Politico de externalizacion 31
© Santiago Garcia Garrido 2016

'I' renovetec
-- GUIA 1: LOS RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO
2.2.5 Calculo de la carga de trabajo preventiva corregida 34
2.2.6 Velocidad de respuesta 35

2.2.7 Objetivo de disponibilidad 35
2.2.8 Analisis de especialidades 36
2.2.9 La composici6n final 38
2.3 ORGANIGRAMAS TfPICOS 38

2.3.1 Organigrama basico 38
2.3.2 Organigrama por oficios 38
2.3.3 Organigrama por tipo de mantenimiento 39
2.3.4 Organigrama por horarios 39
2.3.5 'Pool' de personal de mantenimiento 40

2.3.6 Ventajas y desventajas de cada organigrama 40
2.3.7 Organigrama complejo 4/
3 DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO INDIRECTOS 45
3.1 LOS PUESTOS INDIRECTOS 48
3.2 LA DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO 49
3.3 DIRECTOR DE MANTENIMIENTO SS

3.3. I Funciones y responsabilidades 55
3.3.2 Perfil academico y formativo 55
3.3.3 Perfil personal 56
3.3.4 Relaciones de dependencia 56
3.4 RESPONSABLE DE OFICINA TECNICA DE MANTENIMIENTO S6

II
'I' renovetec
INDICE
~
3.5 JEFE DE MANTENIMIENTO 60

3.6 ENCARGADOS Y JEFES DE EQUIPO 62

3.6.1 Funciones y responsabilidades 62
3.7 RESPONSABLE DE ALMACEN DE REPUESTO (ALMACENERO) 65

3.7.1 Responsabilidades 65
3.8 OTROS PUESTOS INDIRECTOS 68

3.8. 1 Planificador 68
3.8.2 Preparador 69
3.8.3 Verificador 69
3.8.4 Analista de Averias 70

3.8.5 Jefe de Taller 70
3.8.6 Tecnico en Seguridad 71
3.8.7 Administrativo 71
3.8.8 Grabador de Datos 72
3.8.9 Responsable de Compras 72
3.8.10 Responsable del Deposito de Herramientas 73
III
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renovetec
GUIA 1: LOS RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO
4 DESCRICPION DE PUESTOS DE TRABAJODIRECTOS 75
4.1 LOS PUESTOS DIRECTOS EN MANTENIMIENTO 77
4.2. MECANICO AJUSTADOR 78
4.3 AYUDANTES 79
4.4 ELECTRICISTA BAJA TENSION 79
4.5 ELECTRICISTA DE ALTA TENSION 80
4.6 ELECTRONICO 82
4.7INSTRUMENTISTA 82
4.8 INGENIERIO DE CONTROL 83
4.9 ENGRASADOR 84
4.10 CERRAJERO 84
4.11 HIDRAULISTA 84
4.10 MATRICERO 84
4.11 ESPECIALISTA EN VALVULAS 84
4.12 ESPECIALIDADES SEGUN LA HERRAMIENTA QUE UTILIZAN 85
5 EL PLAN DE FORMACION 87
5.1 LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LA FORMACION 90
5.2 LA FORMACION PREVIA 91
5.3 LA FORMACION DE ACOGIDA 92
5.4 FORMACION INICIAL 94
IV
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renovetec
INDICE
5.5 LA FORMACION ESPECfFICA DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO 95
5.6 CURSOS OBLIGATORIOS 96
5.7 LA FORMACION EN GESTION MEDIOAMBIENTAL 98
5.8 CURSOS ESPECfFICOS IMPARTIDOS POR FABRICANTES DE EQUIPOS 98
5.9 LOS COSTES DE LA FORMACION 100
5.10 LA ROTACION DE PERSONAL Y SU FORMACION 101
5.11 LA FORMACION DE REFRESCO 102
5.12 LA FORMACION CONTINUA 103

5. 12. 1 Objetivos de la formaci6n continua 103
5.12.2 Ventajas e inconvenientes de la formaci6n continua 104
5.13 DOCUMENTANDO EL PLAN DE FORMACION ANUAL 106
5.14 FORMACION Y SUBVENCIONES 109
5.15 LAS SUBVENCIONES NO LO SON TODO 110
6 PROCESOS DE AUMENTO Y REDUCCION DE PLANTILLA 113
6.1 PROCESOS ADITIVOS: LA CONTRATACION DE PERSONAL 115

6. I. 1 EI rec/utamiento 116
6.1.2 La selecci6n: pruebas 118
6.1.3 La selecci6n: la entrevista final 121
6.1.4 Tipos de contratos 121
6.1.5 Empresas especializadas en selecci6n de personal 123
6.1.6 EI periodo de adaptaci6n 124
6.2 PROCESOS SUSTRACTIVOS: REDUCCION DE PLANTILLA 127

6.2.1 Despido 128
6.2.2 Baja incentivada 129
v
© Son tioga Garcia Garrido 2016
.....'I' renovetec
6.2.3 Solicitud de baja voluntaria 129
6.2.4 Cambio de departamento 129
6.2.5 Jubilaciones anticipadas 130
6.2.6 Expediente de Regulaci6n de Empleo (ERE) 130
7 LA ROTACION DE PERSONAL: CAUSAS Y CONSECUENCIAS 133
7.1 CAUSAS DE LA ROTACION NO DESEADA 137
7.2 PROBLEMAS DERIVADOS DE LA ROTACION EXCESIVA 143
7.3 ANALISIS DE LAS CAUSAS DE ROTACION: LA ENTREVISTA DE SALIDA 144
7.4 VENTAJAS DE UNA ROTACION 'SOSTENIBLE' 147
8 MOTIVACION Y CLIMA LABORAL 149
8.1 LQUE ES EL CLIMA LABORAL? 151
8.2 LOS RESPONSABLES DEL CLIMA LABORAL 152
8.3 LA EVALUACION DEL CLIMA LABORAL 153

8.3. 1 Independencia 155
8.3.2 Condiciones ambientales del trobajo 155
8.3.3 Liderazgo 155
8.3.4 Los relaciones entre los miembros del equipo 156
8.3.5Implicaci6n 156
8.3.6 Existencia de procedimientos 157
8.3.7 Nivel de urgencias 157
8.3.8 Reconocimiento 157
8.3.9 EI sistema retributivo /57
8.3. /0 Igualdad 158
8.3. / I La existencia de varios Climas Laborales 158
8.3. /2 Otros factores 158
VI
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INDICE --
9 POLIVALENCIA Y ESPECIALIZACION 161
9.1. POLIVALENCIA Y ESPECIALIZACION 163
9.2 LA ESPECIALIZACION 163
9.3 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ESPECIALIZACION 165
9.4 LA POLIVALENCIA COMO TAcTICA PARA LA OPTIMIZACION 166
9.5 LA EVOLUCION DESDE LA ESPECIALIZACION A LA POLIVALENCIA 168
lOLA EXTERNALIZACION DEL MTO: EL OUTSOURCING 173
10.1 POR QUE LAS EMPRESAS CONTRATAN EL MTO A OTRAS 176

10.1./ Disminuci6n de costes 176
10.1.2 Conversi6n de costes fijos en variables 178
10.1.3 Folta de conocimientos y/o medios tecnicos 179
10.1.4 Flexibilidad en 10 gesti6n de los recursos humanos 179
10.1.5 La consecuci6n de resultados 0 su mejora 179
10.1.6 La externalizaci6n de todo 10 ajeno a 10 producci6n 180
10.2 EVOLUCION DE LA CONTRATACION DEL MANTENIMIENTO 181
10.3 VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACION DEL MANTENIMIENTO 183

10.3. I Ventajas relacionadas con los recursos humanos 184
10.3.2 Ventajas relacionadas con herramientas y medios tecnicos 185
10.3.3 Ventajas relacionadas con conocimientos y metodos de trabajo 185
10.3.4 Ventajas relacionadas con los materiales y repuestos 186
10.3.5 Ventajas relacionadas con los resultados tecnicos /87
10.3.6 Ventajas relacionadas con los resultados econ6micos 187
10.3.7 Ventajas relacionadas con las mejoras organizativas y de gesti6n 188
VII
.....'I' renovetec
lOA INCONVENIENTES Y RIESGOS DE LA EXTERNALIZACION 188

10.4.1 Encorecimiento y perdido de competitividod 189
10.4.2 Lo subcontrotoci6n 189
10.4.3 Lo perdido del control de los resultodos tecnicos 190
10.4.4 Lo perdido del conocimiento (perdido del know-how) 191
10.5 LA ILEGALIDAD DE LA CESION LABORAL 192
11 El PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO 195
11.1 EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO 197
11.2 EL PRESUPUESTO DE PERSONAL 197
11.4 REPUESTOS Y CONSUMIBLES NECESARIOS 200
11.5 CONTRATOS NECESARIOS 201
11.6 MEDIOS TECNICOS Y HERRAMIENTAS 203
11.7 PROVISION POR AVERIA 204
11.8 SEGUROS, FRANQUICIAS Y LlMITES DE RESPONSABILIDAD 204
11.9IMPREVISTOS 205
11.10 SALARIOS MEDIOS ORIENTATIVOS 205
VIII
-
'I' renovetec
OBJETIVOS
DE MANTENIMI NTO
2
,I'renovetEc
~ EDrrORIAI..
,
CAPITULO 1
LOS OBJETIVOS
DE MANTENIMIENTO
Este libro esto dedicodo 01 estudio y anolisis de 10 gesti6n del

personal que se realiza en los departomentos de montenimiento
de instolociones industriales. Este personal es un tanto especial,
yo que requiere tener conocimientos tecnicos a veces muy po-
derosos y periodos de entrenamiento largos hosto dominor su
puesto, por 10 que no es personal de focil sustituci6n. No es focil
ir 01 mercado loboral y encontrar personal de montenimiento
entrenado que tenga los conocimientos adecuodos acordes
con 10 instaloci6n que tiene que mantener. Tompoco es una de-
cisi6n sencillo prescindir de personal yo entrenado, por 10 dificul-
tad que tendro encontrar nuevo personal en coso de que se
vuelvo a requerir.
Por tanto, los departamentos de mantenimiento necesitan nive-

les de rotaci6n bojos, estabilidod en el personal, yo que solo aSI
es posible dedicar los recursos y el tiempo necesorio para su for-
maci6n continua y solo oSI es posible que ese personal tenga el
nivel de preparoci6n y motivaci6n que se requiere para poder
ofrontar su dla a dla.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDrroRIAI..
Pero antes de analizar organigromas, descripcion de puestos de

trabojo, tecnicas de seleccion, tecnicas de motivacion y en defi-
nitiva todos los aspectos relacionados con 10 gestion de este tipo
de personal, conviene saber que es mantenimiento, y que orien-
taciones y estrategias puede tener un departamento de mante-
nimiento. Solo aSI sera posible entender por que este personal es
tan especial y que aspectos deben tenerse en cuenta a 10 hora
de abordor su gestion.
1. 1 IDEAS BAslCAS SOBRE MANTENIMIENTO
Se define hobitualmente mantenimiento como el conjunto de

tecnicas destinodo a conservar equipos e instalaciones industria-
les en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando 10 mas
alta disponibilidad y con el maximo rendimiento.
A 10 largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX,
10 funci6n mantenimiento ha pasado diferentes etapos. En los
inicios de 10 revolucion industrial, los propios operarios se encar-
gabon de las reparaciones de los equipos. Cuondo los maquinas
se fueron haciendo mas complejas y 10 dedicocion a tareas de
reparacion oumentabo, empezaron a crearse los primeros de-
partamentos de montenimiento, con uno octividod diferenciada
de los operorios de producci6n. Las tareas en estas dos epocas
eran basicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a so-
lucionar los folios que se produclan en los equipos.
A partir de 10 ?rimero Guerra Mundial, de 10 Segundo y sobre to-

do tras atravesar una grove crisis energetico en el 73, empieza a
concebirse el concepto de fiobilidod. La aviacion y 10 industria
automovilfstico lideroron esta nuevo corriente. Se desorrollon en-
tonces nuevos metodos de trobajo que hocen avanzar las tecni-
cas de mantenimiento en varios vertientes:
5e buscan disenos mas robustos, a pruebo de folios y que

minimice los actuociones de mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I" renovetec
~ EDITORtAI..
5e desarrollo el concepto de mantenimiento por condi-

cion, como alternotivo 01 mantenimiento sistematico. Apa-
rece el mantenimiento predictivo, que troto de relacionar
alguna variable f1sica 0 quimica con el estodo de 10 maqui-
no 0 instolacion.
5e analizan los folios, tonto los que han ocurrido como los
que tienen una probabilidad tangible de ocurrir (folios poten-
cioles). 5e desarrollo en Mantenimiento Basado en Fiabilidad
o RCM. EI RCM como estilo de gestion de mantenimiento, se
boso en el estudio de los equipos, en an61isis de los modos de
folio, en 10 aplicacion de tecnicos estadisticas y en 10 tecno-
logio de deteccion. 5e puede ofirmar que RCM es una filosof-
io de mantenimiento basicamente tecnologico.
5e generoliza el uso de ordenodores y progromas informati-

cos para el trotamiento de todos los datos que se manejon
ahora en mantenimiento: ordenes de trobajo, gestion de
las octividades preventivas, gestion de materiales, control
de costes, etc. 5e busca trotor todos estos datos y conver-
tirlos en informacion util para 10 toma de decisiones. Apare-
ce el concepto de GMAO (Gestion del Montenimiento Asis-
tido por Ordenador), tambien denominodo GMAC (Gestion
del Mantenimiento Asistido por Computadora) 0 CMM5
(Computerised Management Maintenance System).
Los operadores en ocasiones tambien se implicon en el

mantenimiento. Aparece el concepto de TPM, 0 Manteni-
miento Productivo Total, en el que algunos de las tareos
normalmente reolizodas por el personal de montenimiento
son ohora reolizadas por operorios de produccion. Esas ta-
reos Itronsferidas' son trabajos de limpieza, lubricacion,
ojustes, reaprietes de tornillos y pequenas reporaciones. 5e
pretende conseguir con ello que el operorio de produccion
se implique mas en el cuidodo de 10 maquino, siendo el
objetivo ultimo de TPM conseguir Cero Aver/as. Como filo-
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
sofia de mantenimiento, TPM se basa en 10 formacion, moti-

vacion e implicacion del equipo humano, en lugar de ba-
sarse en aspectos mas tecnol6gicos.
En 10 actualidad existen pues cinco grandes formas de orientar el

mantenimiento de uno instalacion:
Basarlo en 10 reparaci6n de los averias que von surgiendo,

sin mas.
Basarlo en un programa de mantenimiento sistematico, en

el que los tareas de mantenimiento se realizan por horas de
funcionamiento 0 por periodos de tiempo naturales.
Basarla en mantenimiento por condicion, en el que los

maquinas no se tocan 0 se desmontan a no ser que den
sintomas de folio. Algunos de estos sintomas se detectan
con complejas tecnicas predictivas.
Basarlo en ReM, es decir, en fiabilidad, determinando los

folios potenciales que puede sufrir 10 instalacion y tratando
de hacer 10 necesario para evitar aquellos que tienen inci-
dencia en 10 seguridad, el impacto ambiental, 10 produc-
cion 0 en los costes de mantenimiento.
Basarlo en TPM, en criterios organizativos que impliquen a

otros departamentos en el mantenimiento.
EI porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a

mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es 10 forma
en 10 que se obtiene un maximo beneficio (objetivo ultimo de 10
actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables
de mantenimiento, tonto de empresas grandes como pequenas,
que creen que estas tecnicas estan muy bien en el compo teori-
co, pero que en 10 planta que dirigen no son aplicables: parten
de 10 ideo de que 10 urgencia de los reparaciones es 10 que mar-
co y marcara siempre los pautas a seguir en el departamento de
mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovelEc
~ EDITORIAL.
Fig 1.1 La reparaci6n urgente de averias no deberia ser la base

del mantenimiento de instalaciones industriales complejas
Pero, 2Por que es necesario dedicar esfuerzos 10 gesti6n del

mantenimiento? 2No es mas facil y mas barato acudir a reparar
un equipo cuando se averie y olvidarse de planes de manteni-
mien to, estudio de folios, sistemas de organizaci6n, que incre-
menton notablemente 10 mono de obra indirecta? Los razones
basicas por los que es necesario realizar una adecuada gesti6n
del departamento de mantenimiento en cualquier instalaci6n
que implique equipos de alto coste, circuitos, riesgos para las
personas 0 el medio ambiente en coso de folio, pero mucho
mas en cualquier instalaci6n en 10 que los perdidas de produc-
ci6n puedan suponer un alto coste, son los siguientes:
Porque los altos costes de producci6n obligan a optimizar

el presupuesto dedicado a mantenimiento. Por tanto, es
necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo
de mono de obra. Para ello es imprescindible estudiar el
modelo de organizaci6n que mejor se adapta a los carac-
teristicas de coda planta; es necesario tambien analizar 10
influencia que tiene coda uno de los equipos en los resulta-
dos de 10 empresa, de manera que se dedique 10 mayor
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovelEc
~ EDITOR1AI..
parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una in-

fluencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consu-
mo y el stock de materiales que se emplean en manteni-
miento; y es necesario aumentar 10 disponibilidad de los
equipos, no hasta el maximo posible, sino hasta el punto en
que 10 indisponibilidad no interfiera en el Plan de Produc-
cion.
Porque han aparecido multitud de tecnicas que es necesa-

rio analizar, para estudiar si su implantaci6n supondria una
mejora en los resultados de 10 empresa, y para estudiar tam-
bien como desarrollarlas, en el coso de que pudieran ser de
aplicaci6n. Algunos de estas tecnicas son los yo comenta-
das: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento
Productivo Total), RCM (Reliability Centered Maintenance,
Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO
(Gesti6n de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diver-
sas tecnicas de Mantenimiento Predictivo (Analisis vibracio-
nal, termograflas, deteccion de fugas por ultrasonidos, an6li-
sis amperimetricos, etc.).
Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices

a aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados
por 10 direcci6n.
Porque 10 Seguridad, y las interrelaciones con el medio am-

biente son aspectos que han tomado una extraordinaria
importancia en 10 gestion industrial. Es necesario gestionar
estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los
departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir politicos, formas de

actuaci6n, es necesario definir objetivos y valorar su cumplimien-
to, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es nece-
sario gestionar el mantenimiento, dirigir el departamento con
politicos que permitan pensar que se tiene el control de 10 insta-
lacion, y que no es 10 propia instalaci6n 10 que impone los resul-
GUlAS TECNICAS IRIM

odos, sino que estos se ajustan a unos valores previomente defi-
~
'I'renovetec
EDrTORIA.l.
I
nidos por 10 direccion de 10 empresa y de 10 central.
1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
De acuerdo con 10 analizado en el aportado anterior, el depar-

omento de mantenimiento de una instalacion industrial tiene
cuotro objetivos que marcon y dirigen su trabajo:
Cumplir un valor determinado de disponibilidad.
Cumplir un valor determinado de fiabilidad.
Asegurar una largo vida util de 10 instalacion en su conjunto,

01 menos acorde con el plazo de amortizacion de 10 central.
Conseguir todo ello de 10 forma mas eficiente posible, es de-

cir, consumiendo los minimos recursos, 0 01 menos, aquellos
en los que los ingresos por produccion y los costes de mante-
nimiento alcanzon un equilibrio optimo.
Fig 1.2 Objetivos del departamento de mantenimiento

en una instalaci6n industrial
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
1.2.1 EI objetivo de disponibilidad
La disponibilidad de una instalacion se define como 10 propor-

cion del tiempo que dicha instalacion ha estado en dis posicion
de producir, con independencia de que finalmente 10 haya
hecho 0 no por razones ajenas a su estado tecnico.
EI objetivo mas importante de mantenimiento es asegurar que 10

instalacion estar6 en disposicion de producir 01 menos un minima
de horas determinado del ano. Es un error pensar que el objetivo
de mantenimiento es conseguir 10 mayor disponibilidad posible
(100%) puesto que esto puede Ilegar a ser muy caro, antirrenta-
ble. Conseguir pues el objetivo marcado de disponibilidad con
un coste determinado es pues generalmente suficiente.
La disponibilidad es un indicador que ofrece muchas posibilida-

des de calculo y de interpretacion. La definicion de 10 formula de
calculo de este trascendental objetivo, 10 disponibilidad, tendr6
un popel vital para juzgar si el departamento de mantenimiento
de cualquier instalacion industrial est6 realizando su trabajo co-
rrectamente 0 es necesario introducir algun tipo de mejora.
Los principales factores a tener en cuenta en el calculo de 10 dis-

ponibilidad son los siguientes:
N° de horas totales en las que 10 instalacion ha estado en

disposicion de producir 01 100% de su capacidad.
N° de horas totales en el periodo considerado para el

c61culo en las que 10 instalacion ha estado en disposicion
de producir, pero no a su 100% de capacidad, es decir, ha
tenido limitada su capacidad de produccion por diversas
razones.
N° de horas de indisponibilidad total 0 parcial para producir,

que pueden ser debidas a diferentes tipos de actuaciones de
mantenimiento:
GUlAS TECNICAS IRIM

Intervenciones de mantenimiento programado que han
~
'I'renovetec
EDrroRW..
I
requerido 10 porada de 10 instalacion.
Intervenciones de mantenimiento correctivo programado

que han requerido porada de 10 instalacion 0 reducci6n
de su capacidad productiva.
• Intervenciones de mantenimiento correctivo no progra-

modo que han detenido 10 produccion de forma inespe-
rada y que por tonto tienen uno incidencia en 10 planifi-
cacion yo realizada de 10 produccion de energia.
1.2.2 EI objetivo de fiabilidad
_a fiabilidad es un indicador que mide 01 capacidad de uno ins-

alacion industrial para cumplir su plan de produccion previsto. EI
'ncumplimiento de 10 programacion puede suponer penalizacio-
es, perdido de imagen ante c1ientes 0 incluso problemas groves
de seguridad 0 de impacto ambiental.
os factores a tener en cuenta para el c6lculo de este indicador

son dos:
Horas anuales de produccion, tal y como se ha detallado en

el apartado anterior.
Horas anuales de porada 0 reduccion de 10 capacidad pro-

ductiva debidas exclusivamente a mantenimiento correctivo
no programado.
Como puede verse, ni las horas dedicadas a mantenimiento pre-

entivo programado que supongan parada de planta, ni los de-
dicadas a mantenimiento correctivo programado, se tienen en
cuenta para el c61culo de este objetivo. Para un c61culo correcto
coherente de este foetor debe definirse siempre cual es 10 dis-
inci6n entre mantenimiento correctivo programado y no progra-
modo. En general, en instalaciones industriales es habitual consi-
GUlAS TECNICAS IRIM

,lrenovetec
~ EDITORIAL
derar que uno averla detectada pero cuya reparacion pueda

posponerse 48 horas 0 mas se considera mantenimiento correcti-
vo programado, y por tonto no computa para calcular 10 fiabili-
dod. Uno intervencion que suponga 10 porada inmediata de 10
planta 0 uno porada e un plazo inferior a 48 horas se considera
mantenimiento correctivo no programado, y por tonto, su dura-
cion se tiene en cuenta a 10 hora de calcular 10 fiabilidad.
EI objetivo de mantenimiento relacionado con este parametro

busca que su valor este siempre por encima de un valor estable-
cido en el diseno tecnico-economico de 10 instalaci6n, y su valor
es habitualmente muy alto (superior 0198%).
1.2.3 La vida util de la planta
EI tercer gran objetivo de mantenimiento es asegurar uno largo

vida util para 10 instalaci6n. Es decir, los instalaciones deben pre-
sentar un estado de degradaci6n acorde con 10 planificado de
manera que se puedan alcanzar los objetivos fijados de disponibili-
dod, fiabilidad y coste de mantenimiento durante un largo perio-
do de tiempo, normalmente acorde con el plazo de amortizaci6n
de 10 planta. Muchas instalaciones se disenan para estar perfecta-
mente operativas entre 20 y los 30 anos, en los cuales los presta-
ciones de 10 planta y los objetivos de mantenimiento deben estar
siempre dentro de unos valores prefijados. No es habitual, ni inclu-
so interesante, proyectar instalaciones con plazos superiores a
estos, yo que 10 evoluci6n de 10 tecnica suele hacer que los plan-
tas industriales queden obsoletas por razones tecnol6gicas (en
ese periodo aparecen procesos mas eficientes, el producto ha
superado su cicio de vida y yo no tiene mercado, etc.). De
hecho, muchas instalaciones actuales se disenan yo pensando
en un cicio de vida inferior a 10 anos, y 10 tendencia es clara-
mente a 10 baja.
Un mantenimiento mol gestionado, con uno baja proporci6n de

horas dedicadas a tareas preventivas, con bajo presupuesto,
con falta de medios y de personal y basado en reparaciones
GUlAS TECNICAS IRIM

provisionales degrada rapidamente cualquier instalacion indus-
'I'renovetEc
~ EDITORIAl
I
trial, y mucho mas cuando mas complejo sea esta.
1.2.4 EI cumplimiento del presupuesto
Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida util no pueden

conseguirse a cualquier precio. EI departamento de manteni-
miento debe conseguir los objetivos marcados ajustando sus
costes a 10 establecido en el presupuesto anual de 10 planta.
Como se ha dicho en el apartado anterior, este presupuesto ha
de ser calculado con sumo cuidado, yo que un presupuesto in-
ferior a 10 que 10 instalaci6n requiere empeora los resultados de
produccion y 10 vida util de 10 instalacion, mientras que un presu-
puesto superior a 10 que 10 instalacion requiere va directamente
contra 10 cuenta de resultados.
1.3 LA MENTALIDAD DE MANTENIMIENTO A CORTO PLAZO
No hay nada mas perjudicial para los intereses economicos de

una instalacion industrial que una mentalidad cortoplacista de
los mandos que dirigen 10 instalacion. Los resultados a corto pla-
zo estan a menudo renidos con los resultados a largo plazo, y
decisiones que dan buenos resultados de forma inmediata pue-
den resultar muy doni nos mas adelante.
ASI, 10 ausencia de un mantenimiento preventivo eficaz puede

tener un efecto economico inmediato favorable, pero resulta
destructivo para 10 instalaci6n. Lo mismo puede afirmarse sobre
las reparaciones provisionales, 10 carencia de personal, de stock
de repuesto, de medios tecnicos 0 sobre 10 sustitucion de ele-
mentos por otros de calidad inferior.
GUlAS TECNICAS IRIM

'r'renovetec
~ EDITORIAL
Fig 1.3 EI mantenimiento de una instalacion industrial se asemeja

a un deposito, que hay que rellenar con la frecuencia adecuada
Hay que ver el mantenimiento de uno instalaci6n como un de-

posito. Cuando 10 instalaci6n es nuevo, el dep6sito est6 Ileno. Si
se consume su contenido pero peri6dicamente se rellena, el de-
p6sito no Ilega a vaciarse nunca, 10 que se traduce en que 10
instalaci6n puede funcionar con un numero de incidencias mlni-
mo. Pero si el dep6sito no se rellena coda cierto tiempo, si no se
repone 10 que se consume, acaba vaciandose, 10 que se tradu-
ce en que 10 instalaci6n sufre paradas frecuentes y envejece de
forma prematura.
ASI, si se deja de efectuar mantenimiento preventivo a una insta-

laci6n a corto plazo no sucedera nada. La instalaci6n seguir6
funcionando con normalidad e incluso se ahorrara dinero 01 no
tener que realizar intervenciones. Pero en pocos meses 10 instala-
cion comenzara a mostrar sus primeros slntomas de degrada-
cion, y en pocos anos de una politico continuada de manteni-
miento poco adecuado 10 instalacion estara degradada y se
habra convertido en uno planta problem6tica: todo el dinero
falsamente ahorrado y mucho mas sera ahora necesario para
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDrroRlAI..
evolver 10 instalaci6n a un grado de fiabilidad aceptable, y de-

oeran realizarse grandes reparaciones y revisiones para ello. In-
~Iuso, es posible que 10 central yo no vuelva nunca a su estado
J iginal.
_as politicos cortoplacistas, en los que solo se analiza el resultado

econ6mico inmediato, son pues enormemente inadecuadas pa-
afrontar el mantenimiento de instalaciones industriales, y mu-
cho mas cuanto mas complejas sean tecnol6gicamente estas.
1.4 POSISIUDADES PARA AFRONTAR El MANTENIMIENTO DE UNA INS-

TALACION INDUSTRIAL
10 hora de analizar los recursos humanos necesarios para afrontar el

'Ilantenimiento de una instalacion industrial es necesario entender
ue posibilidades existen de afrontar dicho mantenimiento.
=xisten dos formas basicas de afrontarlo: hacerlo con personal propio

o realizarlo basandose en contratas externas. Coda uno de elias tie-
e ventajas e inconvenientes que hay que valorar adecuadamente
antes de decidir el modelo mas adecuado para afrontar los tareas
de mantenimiento de 10 planta. Junto con estas dos existen formas
'ntermedias, con diferentes proporciones de personal propio y con-
ratado, y que tratan de aprovechar los ventajas de uno de 10 opcio-
nes minimizando los inconvenientes de 10 otra. En general puede de-
cirse que 10 practica totalidad de las instalaciones cuentan con per-
sonal propio, en mayor 0 menor cantidad, y con personal externo.
La tendencia en el mantenimiento de instalaciones industriales

hasta el ano 2005 se enfocaba hacia 10 maxima externalizaci6n
del servicio, por entender que el mantenimiento no pertenecia 01
grupo de aspectos importantes en los que debia centrarse el equi-
po de gesti6n de 10 instalaci6n. Ademas habia una raz6n econo-
mica muy poderosa que impulsaba esta tendencia: para muchas
empresas de gran tamano era mas barato poner el mantenimien-
to en monos de empresas externas que hacerlo con personal pro-
pio, por los condiciones y derechos adquiridos del personal propio
GUlAS TECNICAS IRIM

I '~
~
renovetEc
EDITORIAL
en relaci6n 01 personal externo. Pero 10 accion sindical en Europa

y Espana en particular hizo que dicha ventaja economica des-
apareciera, 01 igualarse en 10 practica los salarios del personal ex-
terno y los del personal propio. Desde entonces, resulta mas caro
contratar el mantenimiento con empresas externas, y por tanto,
desde el ana 2005 10 tendencia se ha invertido. EI propietario de 10
instalacion prefiere ahora hacer el mantenimiento con su propio
personal, priorizando aSI el maximo control de este y buscando un
ahorro de costes.
5e analizan a continuacion los esquemas mas habituales para

afrontar 10 explotaci6n de una instalacion industrial.
1.4.1 Mantenimiento realizado por el propietario en su totalidad
La primera de las posibilidades para realizar el mantenimiento de

los equipos e instalaciones que componen una instalacion indus-
trial consiste en que el promotor 10 realice en su totalidad con su
propio personal. Puede recurrir a personal de 10 plantilla que ten-
go 10 formacion suficiente, a formar 01 personal necesario invir-
tiendo esfuerzos y dinero en esta formacion 0 contra tar personal
con experiencia en este tipo de instalaciones.
Con esta forma de abordar to operacion y el mantenimiento el pro-

pietario de 10 instalacion busca dos objetivos: conseguir un ahorro
economico y poseer el conocimiento de 10 instalacion, de forma
que 10 dependencia extern a sea muy baja. La ventaja es que apa-
rentemente es mas barato, y que efectivamente el conocimiento
que tiene el industrial 0 promotor de la instalacion es el mas alto po-
sible.
No obstante, esta forma de afrontar el mantenimiento de 10

planta Los inconvenientes son diversos:
EI coste es variable. No es posible asegurar la rentabilidad

del negocio, pues el coste variara cada mes en funcion de
las incidencias que pueda haber, y que van a riesgo del
propietario de 10 instalacion. Cuando el promotor externali-
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAl..
za el mantenimiento tambien externaliza los riesgos, por un

precio fijo (que incluso puede estar ligado a 10 producci6n).
EI promotor paso a depender de personas, y no de empre-

sas. Ante 10 marcha de uno de los operadores, su capaci-
dad de reacci6n es mucho menor que el de una empresa
especializada.
Hay que recurrir a varios subcontratos, pues es diflcil que el

personal propio este especializado en el mantenimiento de
algunos de los equipos implicados.
Se pueden exigir resultados de una manera mas sencilla a

una empresa extern a que a personal propio.
EI suministro de piezas de repuesto esta menos garantizado

con esta opci6n que con otras.
EI propietario de 10 planta puede verse afectado por tensio-

nes laborales.
1.4.2 Operacion y Mantenimiento realizado por el propietario

con el apoyo de fabricantes
no opci6n intermedia entre 10 subcontrataci6n total y reatizar el

mantenimiento de 10 planta con personal propio es operar 10 ins-
alaci6n y realizar el mantenimiento basico can personal propio
pero apoyarse en los diversos fabricantes de los equipos para el
antenimiento programado y para el correctivo de cierta enver-
gadura. Es una opci6n mas cora que 10 anterior, y ademas no
segura 10 rentabilidad establecida en el plan de negocio. Tiene
casi todos los inconvenientes del sistema expuesto en el punto
anterior, y alguna ventaja menos. No obstante, en 10 practica, es
10 maximo a que puede aspirar el promotor/propietario, que ne-
cesita recurrir a los suministradores principales para realizar parte
del mantenimiento, sobre todo los primeros anos. Si el propietario
iene otras instalaciones industriales complejas, probablemente 01
cabo de unos meses 0 unos anos solo tendra que recurrir a los
suministradores de equipos singulares.
GUlAS TECNICAS IRIM

'~renovetec
~ __ EDITORIAL
1.4.3 Operacion y Mantenimiento realizado por la Ingenieria

encargada del proyecto
Es sin duda uno opcion que garantiza muy bien que 10 rentabili-
dod establecida a priori en el plan de negocio va a ser consegui-
do. Todas los desventajas de los dos posibilidades anteriores son
los ventajas de este sistema:
EI coste es conocido, esta fijado. EI riesgo de uno malo

operacion recae sobre el contratista del /lave en mano,
que ahora tambien es el contratista de 10 operacion y
mantenimiento (contratista OM). EI promotor externaliza el
riesgo derivado de uno malo operacion y de averlas impre-
vistas. Un buen contrato, que ligue los intereses del contra-
tista OM y los del promotor sera decisivo.
EI promotor no depende de personas concretas, sino de

uno empresa mejor preparada para hacer frente a 10 rota-
cion del personal.
EI promotor tiene un solo contrato, y un solo interlocutor. En

coso de que el contratista OM necesite recurrir a subcon-
tratar determinados trabajos, sera su responsabilidad y su
gestion, y no 10 del promotor.
Los resultados estan garantizados por contrato, y es posible

aplicar penalizaciones y bonificaciones que hogan que el
contratista corra los mismos riesgos que el promotor.
EI suministro de piezas de repuesto corre a cargo del con-

tratista OM, que tiene mejores relaciones con los suministra-
dores que el promotor, puesto que tiene mas proyectos. La
relacion y vinculacion con los suministradores deberra ser
un buen criterio para seleccionar 01 contratista OM.
Los tensiones laborales corresponden 01 contratista OM, y

en 10 mayorfa de los casos el promotor no se ve afectado
ni tiene que dedicar tiempo 0 recursos a su resolucion.
GUlAS TECNICAS IRIM

'(' renovelEc
~ EDITORIAl..
Uno ventaja adicional es que 01 pertenecer 10 ingenierfa, el

contratista EPC y el contratista OM 01 mismo grupo industrial
no es posible que el contratista eluda su responsabilidad en
coso de averfa 0 de problema en 10 instalacion: 0 es un
problema de diseno, 0 de construccion 0 de operacion y
mantenimiento. Sea cual sea el origen del problema, siem-
pre es responsabilidad del mismo contratista, que unica-
mente tendra que discernir que porte de 10 empresa es 10
responsable de solucionarlo.
Entre los inconvenientes que presenta esta modalidad esta que

es aparentemente mas caro que hacerlo con personal propio, y
que el know-howes adquirido por el contratista OM y no por el
personal del propietario de 10 instalacion.
1.4.4 Mantenimiento realizado por una empresa especializada
Cuando 10 ingenierfa no esta en disposicion de ofrecer el servicio

de operacion y mantenimiento 0 cuando el precio 01 que ofre-
ce este servicio es excesivo, puede recurrirse a empresas de
mantenimiento especializadas en ofrecer este tipo de servicio.
Hoy que destacar que el inconveniente que pueden tener es

que no tienen el mismo conocimiento de 10 instalacion que 10
ingenierfa que desarrollo el proyecto 0 10 construyo, y ademas
originar6 roces constantes con esta para dirimir si 10 responsabili-
dod en coso de problemas es un problema de diseno, de cons-
truccion 0 de operacion, especialmente durante el periodo de
garantfa.
GUlAS TECNICAS IRIM

I' renovetec
,I'renovetec
~ EDITORIAL
,
CAPITULO 2
ORGANIGRAMAS EN
DEPARTAMENTOS DE
DE MANTENIMIENTO
2. 1 El ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO
Jno de los aspectos mas importantes en 10 gestion del manteni-

'IIiento es decidir cuanto personal y que organizocion es necesa-
rio para mantener las instalaciones. Hoy que tener en cuenta
que casi 10 cuarta parte del presupuesto de mantenimiento se
emplea en sufragar los gastos relacionados directamente con el
oersonal empleado.
La decision sobre cuanto personal y como estara organizodo es

uno decision con uno fuerte trascendencia tecnica, y sin embar-
go, en 10 mayoria de las instalaciones industriales de nuevo cons-
ruccion es uno cuestion que no se decide en el ambito tecnico,
sino que 10 deciden los gestores financieros de 10 instalacion, los
responsables del negocio. Ellos son los que dictan cuanto perso-
nal y como estara distribuido, aunque no haya un criterio claro a
excepcion del puromente economico.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,ITenovetec
~ EDITORIAl..
La falta de criterio tecnico a 10 hora de definir 10 composicion del

equipo de mantenimiento est6 detr6s de algunos fracosos en los
resultados tecnicos de determinados instalaciones, que en unos
ocosiones cuentan con estructuros demosiado b6sicos para 10
complejidad de dichos instalaciones, y que en cambia en otros,
destinan un exceso de recursos a tareos indirectos que apenos
generan valor destinando muchos menos a tareos directos rela-
cionados con 10 reparaciones 0 con los revisiones preventivos
que los instalaciones requieren.
2.2 CR/TER/OS PARA LA DEFINICION DEL ORGAN/GRAMA
La definicion del organigrama de mantenimiento puede realizar-

se siguiendo un proceso estructurado en nueve posos que con-
ducen a 10 determinacion del equipo optimo necesario para
realizor adecuadamente los tareos de mantenimiento de 10
planta. Los nueve posos, que se detallan m6s adelante, son los
siguientes:
1. Determinacion de los puestos indirectos
2. Elaboracion del plan de mantenimiento
3. C61culo de 10 cargo de trabajo preventiva
4. Definicion de 10 politico de externalizacion
5. C61culo de 10 cargo de trabajo preventiva corregida
6. Velocidad de respuesta requerida en coso de averia
7. Objetivo de disponibilidad
8. An61isis de los especialidades de mantenimiento
9. Composicion final del organigrama
GUlAS TECNICAS IRIM

Siguiendo este proceso es posible determinar con precIsion y ri-
'I'renovetec
~ EDITORIAL
I
;jor cuantos profesionales son necesarios y que organizaci6n se
'equiere para realizar un mantenimiento adecuado en un cual-
quier tipo de instalaci6n industrial.
Clilculo de la carga
Definicion de
detrabajo
puestos indirectos
preventiva
<fir-, P-
VeJocidad de Cc1lculo de la carga

Fijacion del objetivo
respuesta requerida detrabajo
de disponibilidad
en caso de avena preventiva corregida
Defincion de la
Composicion final
politicade
del organigrama
externalizacion
Fig 2.1 Los nueve pasos necesarios para definir

el organigrama de mantenimiento
2.2.1 Determinacion de los puestos indirectos
_os puestos indirectos son aquellos ocupados por profesionales

que no intervienen directamente en las tareas de mantenimien-
'0, sino que coordinan estas, las registran, las analizan, las super-
visan 0 prestan algun tipo de apoyo a los profesionales que inter-
vienen directamente en las tareas.
En una instalaci6n industrial de tamano medio el puesto indirec-

iO que siempre figura en el organigrama el de Jefe de Manteni-
miento, cuya descripci6n se aborda en el apartado siguiente.
Ademas de el existe en algunos casos un responsable de oficina
GUlAS TECNICAS IRIM

I'renovetEc
-- EDITORIAL
tecnico, que tiene asignados uno serie de responsabilidades re-

lacionadas con 10 elaboracion y mejora del plan de manteni-
miento, con el anolisis de averfas y con 10 implantacion yalimen-
tacion del software en el que se registro 10 actividad en el de-
partamento.
Fig 2.2 Puestos indirectos habituales en muchas instalaciones

industriales
La importancia de este puesto para instalaciones de tamano

medio reside en que el Jefe de Mantenimiento esto normalmen-
te demasiado ocupado con su intenso dfa a dfa, Muchos even-
tos que suceden en los instalaciones requieren uno respuesta
inmediata para que tengon 10 menor incidencia en los resulta-
dos. Esto hace que el Jefe de Mantenimiento deba estar conti-
nuamente ocupondose de 10 organizacion y de 10 atencion a
todos esos eventos de carocter prioritario, olvidando otras cues-
tiones tambien importantes pero con menor nivel de urgencia: el
plan de mantenimiento programado, 10 vida util de 10 instala-
cion, 10 investigacion de averfas 0 10 gestion de 10 informacion.
Es decir, el Jefe de Mantenimiento en instalaciones industriales
pequenas 0 medianas se centro en 10 resolucion ropida de ave-
GUlAS TECNICAS IRIM

r'as e incidencias, pero olvida la gestion del departamento a fu-
't'renovetec
~ EDITORIAL
I
-uro. Es posible encontrar profesionales con gran vision de futuro,
J buenos gestores para la atencion urgente de problemas, pero
sncontrar profesionales que sean buenos en ambos roles no es
'acil. Las instalaciones industriales medianas y pequenas optan
oor sacrificar el futuro por el presente in media to, y probable-
ente sea una buena opcion, aunque hay otra opcion mejor:
edicar un profesional de mantenimiento a la gestion de las ur-
;:)encias y del dia a dia y otro a la planificacion y al estudio de
os resultados.
_as instalaciones de gran tamano generan recursos suficientes

oara tener ambos puestos, el de el gestor a largo plaza y el ges-
'or a corto plaza. En este caso, son posibles dos opciones:
Que el Director 0 Jefe de Mantenimiento sea el que se

ocupe de la gestion a largo plaza, del plan de manteni-
mien to, de la investigacion de averias, de la gestion de la
informacion, etc. EI Director 0 Jefe de Mantenimiento tiene
un perfil gestor. En este caso debe contar con un encarga-
do, superintendente 0 un supervisor de mantenimiento que
sea el que se ocupe del dla a dia, de organizar los recursos,
de 10 respuesta inmediata de problemas. EI encargado en
este caso tiene un perfil netamente tecnico, aunque se
ocupe de labores organizativas.
Que el Director 0 Jefe de mantenimiento sea el que se

ocupe del dia a dia, de las intervenciones inmediatas, y en
cambio, que cuente con una 0 mas personas dedicadas 01
estudio del mantenimiento y de sus resultados, ocupando-
se en este caso de todo aquello que no tiene un nivel je
urgencia elevado: la elaboracion y mejora del plan de
mantenimiento, la investigacion de averias, el analisis de los
resultados, las propuestas de mejora, etc.
Jecidir cual de las dos opciones es la mas correcta es complica-

do pues depende enormemente de que personas ocupen esos
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
I'renovetec
EDrroRtAL
puestos y cual haya sido su trayectoria profesional, encontrando-

se instalaciones con excelentes resultados con uno u otra op-
cion, e igualmente, instalaciones con uno pesima gestion tam-
bien con ambos opciones.
No obstante, el autor de este libro se decanta claramente por los

siguientes opciones, y que varia dependiendo del tamano de 10
instalacion:
Para instalaciones de pequeno tamano, con muy poe os

tecnicos, el Jefe de mantenimiento debe ser un tecnico,
volcado claramente en el dla a dla y tratando de no des-
cuidar excesivamente 10 vision a largo plazo de 10 planta.
Para instalaciones de tamano medio, con un numero de tecni-

cos que integran el departamento de mantenimiento entre 5 y
20, es aconsejable que el Jefe de Mantenimiento sea igual-
mente un buen tecnico, capaz de resolver problemas tecnicos
y de asesorar a su equipo, pero debe contar con 01 menos un
profesional liberado del dla a dla y que se ocupe de los funcio-
nes de Oficina Tecnica de Mantenimiento.
En instalaciones de gran tamano, el Director 0 Jefe de Man-

tenimiento debe ser un gestor de su numeroso equipo, con
conocimientos tecnicos pero con uno fuerte orientacion a
10 gestion de su departamento. Debe contar, por debajo
de el, con profesionales de los dos compos: personas que
se ocupan del dla a dla, como encargados 0 supervisores,
incluso un Jefe de Mantenimiento como encargado general
del dla a dla de mantenimiento; y un grupo de profesionales
que integran 10 Oficina Tecnica de mantenimiento, alejados
del dla a dla pero ocupados de estudiar el mantenimiento
buscando 10 mejora continuo de resultados.
Ademas de los figuras del Jefe de Mantenimiento y del responsa-

ble de oficina tecnica, son posibles otros dos puestos indirectos,
ocupados por uno 0 mas personas dependiendo del tamano de
10 instalacion:
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetEc
EDrTORIAL
Almaceneros, que se ocupa de los repuestos, los consumi-

bles y los herramientas compartidas.
Grabadores de datos, que se ocupa de 10 introduccion de

datos en el software de gestion de mantenimiento asistido
por ordenador (GMAO 0 CMMS segun sus siglas en ingles).
Fig 2.3 Puestos indirectos posibles ocupados por una 0 mas per-
sonas dependiendo el tamano de la instalacion
_0 definicion de los puestos indirectos es uno decision subjetiva

ue se toma de acuerdo a los criterios y experiencio del Director
e Planto, y con 10 opinion del Jefe de Mantenimiento. Tambien
~e tiene en cuenta el presupuesto con el que cuenta el departa-
mento, ounque en reolidad contar 0 no contar con estos tres
-ecnicos (responsable de oficino tecnica, almacenero y graba-
or) apenas tiene trascendencia en el presupuesto de uno insta-
cion de tamano grande 0 medio.
2.2.2 Elaboraci6n del plan de mantenimiento
~ara determinar los puestos directos es necesario colcular 10 cor-

a de trabajo preventiva de 10 instalacion en condiciones
'estandar'. Desde luego, el equipo necesario se puede estimar
on bose a 10 experiencia en otras instalaciones, pero se puede
ocer de forma mas rigurosa elaborando en primer lugar el plan
e mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,IT'enovetec
~ EDITORIAL
Aunque pueda parecer otra COSO, el plan de mantenimiento ini-

cial de uno instalaci6n de tamano medio puede desarrollarse en
menos de dos meses y mucho antes de que 10 planta este en
marcha. En plantas de pequeno tamano puede Ilevar menos de
uno semana. En cambio, en instalaciones de gran complejidad,
10 determinaci6n del plan de mantenimiento a Ilevar a cabo en
10 instalaci6n nunca deberia Ilevar mas de 6 meses.
PLAN DE MANTENIMIENTO PROGRAMADOCENTRAL TERMOSOLAR

SLSTEMAHTF
rcnovctcc r------- Espec.lBhdad OPERA-CION

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,I.'! _M' "Y"MM.· J3M .!..ffi¥llP
Fig 2.4 Para estimar los recursos humanos de mantenimiento es

conveniente elaborar el plan de mantenimiento previamente
En este plan de mantenimiento deben figurar todas las tareas de

mantenimiento preventivo a desarrollar en 10 instalaci6n, y se
puede estimar de forma mas 0 menos precisa 10 duraci6n de
coda tarea individual. Esta duraci6n puede determinarse en bo-
se a 10 experiencia de los profesionales que desarrollan el plan, e
incluso puede asumirse que los errores que se cometen por de-
fecto en 10 estimaci6n de 10 duraci6n de las tareas se com pen-
son en el computo general de tiempo con los cometidos por ex-
ceso.
Es decir: para determinar con rigor 10 cargo de trabajo de man-

tenimiento es preciso elaborar el plan de mantenimiento previa-
mente, y partir de el, estimar cuantas horas/hombre se requiere
para ponerlo en practica.
GUlAS TECNICAS IRIM

2.2.3 Estimacion de fa carga de trabajo preventiva
'I'renovetec
~ EDITORIAL
I
_0 cargo de trabajo preventiva se calcula sumando 10 duracion
2stimada de las tareas preventivas en coda uno de las especia-
jades de mantenimiento y en coda uno de los sistemas. Es de-
::ir. para calcular 10 cargo de trabajo es necesario elaborar un
::uadro en el que se divida 10 planta en sistemas, asignando a
::ada sistema las horas estimadas en el punto anterior, y obte-
~iendo 10 cargo de trabajo por especialidades y para coda sis-
'sma de 10 planta. En 10 tabla 2.1 puede verse un ejemplo de
2sta determinacion por sistema y por especialidad.
Tabla 2.1 Tabla para la estimacion de horas de dedicacion de

mantenimiento programado por sistemas
S-i..c.temo 1
sistema 3
si..c.te:mo 4
si..c.temo n
TOTAL
2.2.4 Politica de externalizacion
o todo el trabajo preventivo es realizodo por el personal de

:)Iantilla habitual, sino que parte de este se realizo con 10 ayuda
je contratas externas. En algun momenta sera necesario estu-
jiar cual sera 10 politico de externalizacion, es decir, cual sera el
GUlAS TECNICAS IRIM

'~renovetec
-. EDITORIAL
criterio para decidir si un trabajo se realiza con 10 ayuda de uno

empresa externa 0 con el personal habitual.
Normalmente ser realizan con empresas externas los siguientes

trabajos:
Los que requieren conocimientos muy especializados.
Los que requieren de medios tecnicos de los que no dispone 10

empresa.
Los que suponen puntas de trabajo, es decir, variaciones

bruscas de 10 cargo de trabajo que hacen que sea necesa-
rio incorporar un mayor numero de profesionales. Este au-
mento puntual puede realizarse c6modamente con 10 ayu-
do de empresas externas.
Los de muy bajo valor anadido.
En un capftulo posterior se abordara en detalle el estudio de 10

externalizaci6n de mantenimiento. En uno gran porte de los ins-
talaciones industriales es habitual 10 contrataci6n de empresas
externas para 10 realizaci6n de los siguientes tareas:
Mantenimiento preventivo rutinario de determinadas areas

muy especfficas. En determinadas areas se desarrollan tareas
muy especfficas que pueden requerir determinados conoci-
mientos, 0 01 contrario, se los cree de valor anadido bajo.
Limpiezas tecnicas. Por 10 fuerte especializaci6n de este ti-

po de trabajo es habitual contratar estas tareas con empre-
sas del sector.
Tareas de mantenimiento predictivo. Son tareas que requie-

ren, por un lado, equipos de ultimo generaci6n; por otro re-
quieren que los tecnicos que lIevan a cabo estas tareas ten-
gan unos conocimientos muy especializados. Muchas instala-
ciones prefieren abordar 10 mayor porte de su programa pre-
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDfTORlAl.
II
Mantenimiento
Preventivo
• ,.~~
Tareas de
.,Mantenimiento,.
.,,·... ·".-1
Predictivo
•
Fig 2.5 Tareas de mantenimiento que en muchas instalaciones
se suelen externalizar
dictivo con empresos externos, mientros que una minorfa

prefiere formar a su personal habitual, adquirir los equipos
necesarios y renovarlos con 10 frecuencia oportuna.
Paradas anuales. Los tareas que se programan para su rea-

lizacion en los meses de baja produccion suponen una
fuerte cargo de trabajo no osumible por el personal habi-
tual. Contratar gran parte de estos con empresos externos
parece una excelente decision, aunque siempre hay que
tener en cuenta que si en los proximidades 0 en el conjunto
del pais hay muchas instalaciones del mismo tipo pueden
programar los revisiones en los mismos meses, con 10 que
puede dificultarse 10 contratacion de trabajos a empresos
especialistos por estar estas yo ocupados en otras instala-
ciones.
GUlAS TECNICAS IRIM

I'renovetEc
-. EDrrOR1AL
EI mantenimiento legal. EI cumplimiento estricto de 10 nor-

mativa vigente supone 10 realizaci6n determinadas tareas
de mantenimiento con empresas que reunen determina-
dos requisitos exigidos por 10 Administraci6n.
Las tareas de obra civil. Rara vez los instalaciones industria-

les asumen con su personal tareas como 10 reparaci6n de
goteras, el mantenimiento de puertas de acceso, los traba-
jos de fontanerla y pintura, etc. Es habitual contratar con
empresas especializadas los trabajos relacionados con edi-
ficios, viales 0 parcelas.
En resumen, para determinar el organigrama de mantenimiento

es necesario determinar que se va a hacer con personal propio
y que se va a contratar con empresas externas.
2.2.5 Calculo de la carga de trabajo preventiva corregida
Para el calculo de 10 cargo de trabajo preventiva con 10 planti-

110 habitual es necesario tener en cuenta tres factores:
La cargo de trabajo total preventiva, calculada segun se

ha indicado en un punto anterior.
Los tareas que seran realizadas con contratas externas,

que deben ser descontadas de 10 cargo de trabajo pre-
ventiva.
EI rendimiento de 10 plantilla de mantenimiento, compara-

do con el rendimiento est6ndar considerado en 10 estima-
ci6n de 10 cargo de trabajo del plan de mantenimiento.
Hoy plantas, regiones y pOises en los que el rendimiento medio

de 10 plantilla es superior 0 inferior 01 estandar considerado. La
duraci6n de los tareas de mantenimiento se calcula siempre pa-
ra uno situaci6n media, pero 10 cierto es que algunos plantillas
resultan mas eficientes que esa media, mientras que otras resul-
ton mas ineficientes. La experiencia de los responsables de plan-
GUlAS TECNICAS IRIM

"a a de los osesores externos puede oyudar a determinar el foc-
'('renOVEtec
~ EDrroR1Al.
I
"or par el que es necesario multiplicar 10 cargo de trobojo total
:Jero obtener 10 cargo de trobojo preventivo carregido para
~ a instoloci6n concreto.
2.2.6 Velocidad de respuesta
_0 velocidod de respuesto ante uno intervenci6n correctivo de-

"ermino tonto el numero de tecnicos necesarios como 10 organi-
=oci6n de los turnos de mantenimiento. Asf en plantos con costo-
50s perdidos de producci6n en coso de averia se requieren tur-
~os de mantenimiento especializados en 10 reparaci6n in media-
"a de averfos de complejidad baja 0 media. En cambio, en
:Jlantos en los que los perdidos de producci6n que pueden ocu-
"ir por parados en horarios especiales, como noches 0 fines de
5emana, sean bajos, no resulta conveniente tener personal de
~lantenimiento con presencia permanente en planta. Existen
2tros opciones que es necesario considerar: 10 organizaci6n de
'etenes, compuestos por personal que no est6 ffsicamente en
lanta pero que est6 localizable por si fuera necesaria su inter-
. enci6n, 0 10 polivalencia del personal de operaci6n durante
~oches y fines de semana, pueden ser alternativos interesantes a
::onsiderar a 10 hara de fijar 10 plantilla necesaria.
:s decir: para elaborar el organigrama de mantenimiento es ne-

::esario tener en cuenta 10 velocidad de respuesta que se re-
uiere ante una averio. Si 10 producci6n tiene un alto valor
:?con6mico, los perdidos osociados a 10 perdido de producci6n
:Jueden hacer que compense tener personal de mantenimiento
::on presencia en planto 24 haros 01 dia. Si el coste de 10 perdido
de producci6n es osumible, puede haber otros alternativos que
'eduzcan 10 necesidad de personal.
2.2.7 Objetivo de disponibilidad
Si el anterior apartado hada referenda a 10 fiabilidad yolo dis-

'Ilinuci6n del tiempo de respuesta en coso de averfa como uno
de los factores a tener en cuenta para dimensionar 10 plantilla
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
EDITORIAL
de mantenimiento, el objetivo de disponibilidad tambien condi-

ciona esta.
Asf, si el objetivo de disponibilidad es muy alto sera necesario un

equipo mayor de mantenimiento yo que todas los intervencio-
nes, especialmente los programadas, deben realizarse en el me-
nor tiempo posible. Tambien habra que tener en cuenta que va-
lores altos de disponibilidad implican uno estrategia de manteni-
miento basada en paradas programadas en los que se agrupan
los intervenciones de mantenimiento que requieren porada de
planta.
En resumen plantas que requieren altos valores de disponibilidad

requieren mayores recursos que los plantas con objetivos meno-
res, por 10 que para determinar 10 plantilla de mantenimiento es
necesario conocer este objetivo de disponibilidad.
2.2.8 Ana/isis de especia/idades
Uno vez se han analizado todos los puntos anteriores, es necesario

plantear los especialidades del personal de mantenimiento, esto
es, los conocimientos especfficos en determinadas areas profe-
sionales que pueden ser requeridos para el mantenimiento de 10
instalaci6n. Estas familias profesionales 0 especialidades requie-
ren conocimientos especializados, yo que no es posible 0 01 me-
nos no es sencillo encontrar en el mercado laboral tecnicos de
mantenimiento ton versatiles capaces de hacer frente a inter-
venciones electricas, mecanicas y de instrumentaci6n, etc. Aun-
que se ha trabajado intensamente en los ultimos anos para que
los profesionales de mantenimiento sean polivalentes, determina-
das tareas de mantenimiento solo se realizan de forma adecua-
do si los profesionales que los Ilevan a cabo poseen conocimien-
tos muy especfficos que solo se adquieren tras anos de experien-
cia continuada, 0 tras haberse sometido a planes de formaci6n
muy especfficos. Por ello, es habitual que los diferentes tareas de
mantenimiento se agrupen por especialidades, y que deba con-
tarse con especialistas en coda uno de estas areas.
GUlAS TECNICAS IRIM

::n 10 mayor porte de los instalaciones industriales es habitual
'I'renovetec
~ EDrroRtAL
I
contor en 10 plantilla de mantenimiento con los siguientes espe-
cialidades:
Mecanicos
Electricos
Instrumentistos
Especialistos en control
Especialistos en mantenimiento predictivo
_os especialidades requeridos en realidad son mas de los indica-

jos, pero algunos se pueden agrupor y otros se pueden eliminor
:)1 contor con contratos externos que Ileven a cabo los toreos
'elacionados con esa familia profesional.
Especialistas en
Mantenimiento
Predictivo
Fig 2.6 Especialidades con las que puede contar una instala-
cion industrial
GUlAS TECNICAS IRIM

I'renovetec
- EDfTORtAL.
2.2.9 La composici6n final
Una vez analizados los ocho puntos anteriores se esta en disposi-

cion de elaborar el organigrama de mantenimiento. Observese
que la unica dificultad para elaborar el organigrama es la con-
veniencia de elaborar el plan de mantenimiento con antelacion
a decidir como sera la organizacion de mantenimiento, 10 cual
resulta muy logico: es necesario conocer la carga de trabajo
antes de estructurar el departamento. EI resto de los pasos a se-
guir supone tomar una serie de decisiones y conocer algunos
objetivos, y no debe suponer ninguna dificultad para gestores
con el suficiente nivel de experiencia.
2.3 ORGANIGRAMAS T;P'COS
2.3.1 Organigrama basico
EI organigrama mas basico que puede tener un departamento

de mantenimiento es aquel compuesto tan solo por un Jefe de
Mantenimiento y un grupo de tecnicos.
Fig. 2.7 Organigrama de mantenimiento basico
2.3.2 Organigrama pOT oficios
EI segundo de los organigramas posibles es el mas tradicional, y

supone organizar el personal por oficios. En una instalacion in-
dustrial, en general, hay tres especialidades personal de mante-
GUlAS TECNICAS IRIM

_. iento meconico, personal de mantenimiento electrico y per-
'IT'enovetec
~ EDITORIAl.
I
:::J 01 dedicado 01 mantenimiento de 10 instrumentacion. Este ti-
::0 de organigrama puede verse en 10 figura 2.8. EI horario del
::ersonal de mantenimiento es habitualmente de lunes a viernes
:;'l el turno central.
JEFE DE
MANTENIMIENTO
I I
Oficina Tecnica I I Almacenero
I I I I
•
Jete de eqllipo Illecanico •
Jete de eqlllpo eleclflco
•
I Jete de eqllipo inslrllmenl8clon I
II I
Mecanicos Y 8YlIdanles I I EleetricIst8s de alta y

baJa lenslon
I Inslrllmenllsl8s
mecanlcos
I I
Fig. 2.8 Organigrama por oficios
2.3.3 Organigrama por tipo de mantenimiento
30stante menos habitual es organizar el personal por tipos de

..., antenimiento. Posibles tipos de mantenimiento pueden ser los
: guientes:
Personal para mantenimiento correctivo

Personal para mantenimiento programado
Personal para mantenimiento predictivo
Personal para mejoros y modificaciones
posible organigrama podria ser el contemplado en 10 figura

:.9 (pagina siguiente).
2.3.4 Organigrama por horarios
::n este coso, el factor determinante para organizar el personal

2S el horario. Su especializacion no es importante, pues se trata
:Je personal completamente polivalente (fig. 2.10, pagina si-
;:)uiente).
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
I ,Irenovetec
~ EDITORIAL
I
JEFE DE
/·.IANTENIMIENTO
I
Oficina Tecnica I I Almacenero I
I I I
1
Personal mto correctlvo
1
Personal mto
1
Personal mto
1
Personal mto
programado predictivo orogramado
Turno cerrado (24 horas)
Turno centr<=ll Turno central Contratas
Fig. 2.9 Organigrama por tipo de mantenimiento
JEFE DE
l'o'IANTENII'.'lIENTO
Oficina Tecnica Almacenero

I I
+ +
Personal a tllmos Personal a tllmo central
(correcti 0 y parte del (Correctivo no lIrgente y
programado) programado especializado)
Fig. 2.10 Organigrama por horarios
2.3.5 Ipoor de personal de mantenimiento
Este tipo de orgonigromo supone no tener ninguno especiolizo-

cion, y ningun hororio preestoblecido. Todo el personal es pol ivo-
lente, y su hororio esta en funcion de las necesidodes de coda
momento.
EI orgonigromo es el mas sencillo, y puede verse en 10 figuro 2.11.
2.3.6 Ventajas y desventajas de cada organigrama
Es posible comporor coda uno de estos orgonigromas de ocuer-

do con 01 menos seis aspectos: el tiempo de intervencion, 10 re-
solucion rapido de folios, 10 dependencio concreto de personas,
GUlAS TECNICAS IRIM

:)s recursos necesarios para mantenimiento programado, el cos-
'~renOVEtEc
~ EDITORIAL
I
-e de personal y el coste de horos extraordinarios.
,JEFE DE
r','1ANTE ~,J Ir,." IENTO
Oficina Tecnica Almacenero

I
Personal de mantenimiento
I I
Fig. 2.11 Organigrama tipo 'pool'
~unque en el analisis reflejado en esa tabla todo parece indicar

:Jue en 10 opci6n mas favorable en uno amplia mayoria de ins-
-olaciones el tipo de organigrama que podria resultar mas ade-
::uado es el organigrama por tipos de man teni mien to, se consta-
-0 que esa mayoria de instalaciones prefieren organizar su man-
'enimiento en bose a familios profesionales c1asicos (mecanicos,
21ectricistos e instrumentistos).
2.3.70rganigrama complejo
:n el coso de que 10 planta sea uno gran factorla con varios de-
::enos de operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con va-
'os centros de trabajo c1aramente diferenciados dentro de 10
'octorfa, los estructuros expuestos pueden ser insuficientes para
:)oder gestionar adecuadamente 10 funci6n mantenimiento.
Jna estructura complejo puede ser 10 que se contempla en 10

oagina siguiente. En ella se observa 10 diferenciaci6n entre el
Jirector de Mantenimiento y los Jefes de Mantenimiento de los
jiversos areos. Estos areos, en general seran zonos de 10 em pre-
so suficientemente amplios y distantes, que no justifican 10 crea-
::i6n de un unico departamento de mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

'~renovetec
-- EDrroRtAL
Dependiendo del Director, estan una serie de subdepartamen-

tos, como son Seguridad, Administraci6n, Oficina Tecnica, AI-
macen 0 Compras. En 10 relativo a Oficina Tecnica, habra una
serie de funciones que dependan de este responsable: deline-
ante (en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se
ocupa de modificaciones 0 de nuevas instalaciones), analista
de averfas, planificadores, personal dedicado al sistema de ges-
ti6n de mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores
de datos como implantadores 0 tecnicos de soporte), etc. EI
personal de Seguridad puede ser personal adscrito al departa-
mento de mantenimiento, 0 personal asignado 01 Departamen-
to de Seguridad de la empresa.
Dependiendo del Director General estaron los Jefes de Manteni-

miento de cada uno de las areas. Entre ellos se encuentra el Je-
fe de Mantenimiento Central, que se ocupara del taller, de los
Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con
un nivel de especializaci6n muy alto, cuya dependencia de las
areas no esta justificada, por no necesitarse uno presencia per-
manente de esta actividad. Es mas conveniente en esos casos
centralizar todas las necesidades de estas especialidades en
Mantenimiento Central, que destinara el personal necesario
cuando se requiera, optimizando asf las necesidades de un per-
sonal caro y escaso.
Cada una de los areas puede tener a su vez varios Jefes de Equi-
po, que se encargaron del control de un turno (Jefes de Turno), de
una especialidad (Jefe Electrico, Jefe Mecanico del area, etc.) 0
de una subzona (Jefes de zona), de los que dependeran a su vez
un numero determinado de operarios (oficiales y ayudantes).
GUlAS TECNICAS IRIM

l lJ1R.LCWR.lJ!:
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I [ A~lJd.:1!l::;
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Fig. 2.12 Organigrama de mantenimiento complejo

-
'I'
~
renovetec
DESCRIPCION
DE PDESTOS DE TRABAJO
INDIRECTOS
'~renovetec
~ EDITORIAl..
I
,
CAPITULO 3
DESCRIPCION
DE PUESTOS DE TRABAJO
INDIRECTOS
::ste libro tratoro ohoro de describir y anolizor los puestos de tro-

8ajo en montenimiento. Con estas descripciones resultoro mas
=6cil y efectivo seleccionar 01 personal que debe ocupor coda
no de ellos, 01 tener c1aras los funciones que debe cumplir y los
:::::arocterlsticas personoles, academicos y de experiencia que
ebe reunir un posible candidato a ocuporlos,
~aro reolizor un estudio mas efectivo, se han dividido los diferen-

-es puestos de trobajo que puede hober en un departamento de
'""lantenimiento en dos cotegorlos: los puestos indirectos, que no
2ston involucrados directamente en 10 reolizoci6n de los toreas
:'no que se ocupon de toreos organizotivas, de preporoci6n, plo-
~i icaci6n y gesti6n, y los puestos de trobojo directos, que son los
ue Ilevan a cabo los diferentes octividodes correctivas, preven-
" as y predictivas. En primero de estos grupos se analiza con de-
'811e en este capitulo, mientros que el capitulo 4 se dedicora en
sxclusiva 01 onalisis de los puestos directos.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
3. 1 Los PUESTOS 'NO'RECTOS
Se denominan puestos indirectos a todos aquellos puestos que no

eston relacionados directamente con 10 ejecuci6n del trabajo,
sino que se dedican a tareas de apoyo, planificaci6n, control 0
preparaci6n de las tareas que debe ejecutar el personal directo.
EI objetivo de una empresa que pretenda optimizar sus costes en

mantenimiento debe ser el de reducir 01 minimo posible los pues-
tos de trabajo indirectos. Esto se consigue atribuyendo varias
funciones a un mismo trabajador 0 eliminando 10 necesidad de
un puesto indirecto concreto, como veremos.
Los puestos indirectos en mantenimiento pueden ser los siguientes:
Director de mantenimiento
Responsable de oficina tecnica de mantenimiento
Jefe de mantenimiento
Encargados y Jefes de Equipo
Almacenero
Planificador
Preparador
Analista de averias
Jefe de Taller
Tecnico de Seguridad y So Iud
Administrativo
Grabador de datos
GUlAS TECNICAS IRIM

Responsable de Compras
'I'renovelEc
~ EDfTORlAl..
I·
Responsable de almacen de repuesto
Responsable del deposito de herramientas
_os nombres de coda uno de los puestos indirectos pueden va-

"or de un pOlS a otro, y tambien pueden variar de uno empresa
:J otra. Coda uno de estos puestos se analiza a continuacion.
3.2 LA DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO
_ descripcion y/ 0 anolisis de un puesto es un documento en el

ue se estudian uno serie de aspectos importantes relacionados
=on el puesto en cuestion. A 10 hora de publicar un anuncio po-
, reclutar candidatos, para realizar promociones internas, para
'"'egociar con representantes de trabajadores, para elaborar
ocedimientos relacionados con los sistemas de gestion de cali-
ad, 0 simplemente, para elaborar el Manual de Organizacion 0
:'mplemente para tener claro que debe hacer coda integrante
e 10 plantilla de 10 empresa, este documento se convierte en
n vehlculo facilitador de todos estos procesos, de manera que
'esulta mas focil redactor un anuncio, negociar con represen-
-antes sindicales, etc., con estos documentos como bose.
_os aspectos mas relevantes que hoy que indicar en el docu-

ento que recoge 10 descripcion del puesto de trabajo, sea
=ual sea este, son los siguientes:
Nombre del puesto y referencia, si es que los puestos eston

codificados de alguna forma.
Responsabilidades del puesto, en el que se indican coda

uno de los obligaciones y tareas a realizar desde ese pues-
to. En ocasiones dichas responsabilidades se dividen entre
responsabilidades organizativas, economicas, tecnicas y
contractuales.
GUlAS TECNICAS IRIM

I 'I'renovetEc
~ EDITORIAl.
Perfil academico y formativo. En este aportado se recoge

toda 10 informacion que se considera importante relativa a
10 formacion previa que debe aportar el candidato a cubrir
dicho puesto 0 el profesional que yo 10 ocupa.
Perfil personal, en el que se detallan 10 actitudes principales

y el coracter que debe tener 10 persona que ocupe el
puesto analizodo.
Relaciones de dependencia, donde se detallan que pues-

tos estan subordinados 01 puesto analizado y de que puesto
depende, esto es, a quien debe reportar.
Existen multitud de formatos para reflejar estos datos, pues 10 impor-

tante no es el forma to sino que contenga la informacion que se re-
quiere. Basicamente existen dos tipos de formatos ampliamente
usados: los formatos detallados y los formatos esquematicos.
Los primeros tienen mayor extension (3 hojas 0 mas) y en ellos se

detalla cada uno de los aspectos expuestos con todo lujo de de-
toiles. Este modelo de formato puede verse en el EJEMPLO 1, que
detalla 10 descripcion del puesto de trabajo de DIRECTOR DE
MANTENIMIENTO. EI segundo trata de condensar los aspectos
mas relevantes de 10 descripcion del puesto de forma resumida,
utilizondo frases cortas y concisas, y recogiendo toda la informa-
cion en tan solo una pagina, de forma que pueda verse todo 10
relevante en un solo vistazo.
La conveniencia de un formato u otro es una decision de los res-

ponsables de Recursos Humanos de la empresa y/o de los res-
ponsables de planta.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

Puesto: DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
1.- Informacion General del puesto
Empresa: XXX C6digo del puesto:
Jomada laboral: j'Tiempo Completo : __ Tiempo parcial: ____ Horos
Reporta a: Supervisa a:
DIRECTOR DE PLANTA ING. DE MTO MECANICO
ING. DE MTO ELECTRICO
RESP DE OFICINA TECNICA
II. - Funclones
Su funci6n principal es dirigir el departamento de mantenimiento, tanto desde

el punta de vista organizativo como tecnico ..
Dara cumplir esa funci6n principal debe:
Asegurar que se cumplen los objetivos estrategicos de la empresa, en
el area de mantenimiento.
Elaborar el presupuesto de mantenimiento.
Definir las pollticas generales del departamento, de acuerdo a los obje-
tivos estrategicos de la empresa.
111.- Responsabllidades
Responsabilidad Elaborar y cumplir el presupuesto anual de mantenimiento
econ6mica:
Responsabilidad Asegurar que 10 instalaci6n posee un plan de mantenimien-
to, y que este plan se Ileva a cabo
tecnica:
Asegurar que las reparaciones que se efectuen sean fiables
yeficaces
Responsabilidad Contratar y hacer cumplir los diversos contratos que el de-

partamento de mantenimiento establezca con empresas
contractual:
contratistas de mantenimiento
Herramientas Ordenador
que utiliza
Condiciones de 60% en despacho y oficinas,

40% trabajo en campo
trabajo:
GUlAS TECNICAS IRIM

I '(' renovetEc
~ EDITORIAL
IV. - Re/ae/ones del puesto
1. SUPERIOR DIRECTOR DE PLANTA
• Le proporciona informaci6n sobre el estado de

10 planta
• Recibe de el instrucciones y directrices
• Recibe de el los recursos (humanos y materia-
les) que solicita
2. SUBORDINADO INGENIERO MECANICO
• Le proporciona directrices para realizar su tra-
bajo, medios tecnicos y humanos para realizar
su trabajo y 6rdenes de trabajo para su realiza-
ci6n
• Recibe 10 informaci6n del estado de 10 planta,
de las revisiones a su cargo y de las averfas e
incidencias mecanicas
2. SUBORDINADO INGENIERO ELECTRICO

bajo, medios tecnicos y humanos y 6rdenes de
trabajo para su realizaci6n
• Recibe la informaci6n del estado de 10 planta,
de las revisiones a su cargo y de las averfas e
incidencias mecanicas
2. SUBORDINADO RESPONSABLE DE OFICINA TECNICA

bajo y los medios tecnicos que necesita
• Recibe de el informaci6n
2. SUBORDINADO RESPONSABLE DE ALMACEN

bajo y los medios tecnicos que necesita
• Recibe de el informaci6n diversa sobre el 01-
macen y 10 heramienta
GUlAS TECNICAS IRIM

~
'I'renovetec
EDrroRIAI..
I
3. INTERNAS JEFE DE OPERACION
• Le proporciona informaci6n sobre el estado de

10 planta
• Recibe de 81 informaci6n sobre el estado de 10
planta y sobre 10 planificaci6n de 10 producci6n
3. INTERNAS RESPONSABLE DE SEGURIDAD

• Le proporciona informaci6n sobre 10 realizaci6n
de las diversas tareas preventivas y correctivas
que 10 instalaci6n requiere
• Recibe de 81 informaci6n diversa sobre preven-
cion y directrices para disminuir el riesgo de
accidente 0 incidente
GUlAS TECNICAS IRIM

Funci6n DIRECTOR DE MANTENIMIENTO Responsablidades
Funciones principales Relaciones del puesto • Econ6micas: Responsable maximo

del cumplimiento del presupuesto
1. Asegurar que se cumplen los objetivos • Superior: Director de Unidad de Negocio de mantenimiento.
estrategicos de 10 empresa, en el area
• Subordinado: Administrativo
de mantenimiento. • Tecnicas: Responsable del estado
• Subordinado: Coordinador Seg y Salud tecnico de 10 planta en todo mo-
2. Elaborar el presupuesto de manteni- mento.
miento. • Subordinado: Jefe de Operacion
• Subordinado: Jefe de Mantenimiento • Tecnicas: Responsable de 10 dispo-

3. Definir los politicos generales del depar- nibilidad de los equipos y de 10
tamento, de acuerdo a los objetivos • Internos: Controller economico de 10 em- fiabilidad de estos.
estrategicos de 10 empresa. presa
• Intern as: Otros Directores de Planta •
Requisitos • Internos: Departamento de RRHH • Contractuales: Vigilar el cumpli-

miento de los diferentes contratos
1. Ingeniero industrial 0 similar • Intern as: Despacho de cargo
con proveedores.
2. Mas de 10 anos de experiencia en pues- • Externas: Proveedores de materiales y servi-
tos similares cios
3. Capacidad de negociacion
• Externas: Representantes de 10 Administra-
4. Ingles, nivel alto cion
• Externos: Directores de empresos similares y

de empresos de 10 zona
3.3 DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
'I'renovetec
~ EDITORIAL
I
3.3.1 Funciones y responsabilidades
- empresos de gran tomono, el Director de Mantenimiento es

a persona en 10 que el Director General delega todo el area de
'llantenimiento, sabre todo desde el punta de vista organizativo
. econ6mico.
~us responsabilidades son:
Asegurar que se cumplen los objetivos estrategicos de 10

empresa. en el area de mantenimiento.
Elaborar el presupuesto de mantenimiento.
Definir los politicos generales del departamento. de acuer-

do a los objetivos estrategicos de 10 empresa.
~-~--~~-
Responsabilidades del Director

,...,' de Mantenimiento ~
Fig. 3.1 Esquema de las funciones del Director de Mto.
3.3.2 Perfil academico y formativo
:1 perfil academico y formativo ideal de 10 persona que ocupa

este puesto es el siguiente:
Ingeniero Industrial. Mecanico, Electrico a Electr6nico a si-

milar.
GUlAS TECNICAS IRIM

--=~~
iII ~~EDITO~
Formaci6n econ6mica especffica (Moster MBA por ejemplo).
Formaci6n en TPM (Total Productive Maintenance), RCM

(Reliability Centered Maintenance), Calidad Total. 55, etc.
Es decir, formaci6n especifica en los mas modernos tecni-
cos de organizoci6n.
3.3.3 Perfil personal
EI perfil personal del Director de Mantenimiento puede ser el si-

guiente:
Gran experiencia practica, siendo aconsejable que supere

los 10 anos de experiencia en entornos tecnicos porecidos
01 del puesto que ocupa 0 debe ocupor.
Muy alto capacidad de negociaci6n, tonto con el perso-

nal propio como con los diferentes contratistos especializa-
dos con los que necesoriamente tendra que trator.
Persona muy disciplinada.
No es necesorio que tenga un conocimiento especifico de

los equipos con los que traboja 10 planta, pues su popel es
mas organizotivo que tecnico.
3.3.4 Relaciones de dependencia
EI Director de Mantenimiento de pen de directamente del Direc-

tor de Fabrica, Director de Planta, 0 en definitiva, sea cual sea el
nombre que tenga este puesto, de 10 persona de mayor respon-
sabilidad que dirige 10 instalaci6n.
3.4 RESPONSABLE DE OFICINA TECNICA DE MANTENIMIENTO
La misi6n del Responsable de Oficina Tecnica, que en algunos

plantas se denomina Responsable de Ingenieria de Manteni-
GUlAS TECNICAS IRIM

'"'1iento, es analizar el rabajo del departamento de manteni-
'I'renovetec
~ EDfTOR1A1.
I
'"'1iento desde el punto de vista tecnico y alejado de 10 tension
::Jel dia a dia. As!, estudia 10 planta, cada equipo que 10 compo-
~e, analizando 10 criticidad de coda equipo y el modelo de
'"'1antenimiento mas adecuado. Elabora el Plan de Manteni-
'"'1iento y 10 lista de repuesto minimo, y los propone 01 Director de
. antenimiento y/o 01 Jefe de Mantenimiento para su aproba-
~ion. Se encarga tambien de preparar los informes periodicos
e mantenimiento, los informes de intervencion cuando se pro-
ucen revisiones 0 averias importantes y elabora las propuestas
je mejora. Es por ultimo el responsable del software de gestion
::Je mantenimiento (GMAO, GMAC 0 CMMS), Y por ello es res-
onsable de 10 configuracion de este y de alimentar con los da-
-as que se generan en la actividad diaria del departamento.
Je forma esquematica, sus responsabilidades son pues las si-

;}uientes:
Elaborar el plan de mantenimiento de 10 planta, y respon-

sabilizarse de su implantacion y de que se Ileva a cabo co-
rrectamente.
Planificar el mantenimiento programado.
Implantar, en los casos en que asi 10 decide 10 direccion de

10 empresa, un software de gestion de mantenimiento, de
manera que se facilite dicha gestion.
Alimentar con datos dicho software, y extraer de ella infor-

macion valiosa para la toma de decisiones.
Elabora los informes periodicos de mantenimiento, en los

que sobre todo se analizan los resultados del departamento.
Analizar las averias que ocurran y que afecten de forma

notable a los resultados, de manera que se puedan deter-
minar las causas raices de dichas averias y puedan adop-
tarse medidas preventivas para evitarlas.
GUlAS TECNICAS IRIM

,i"renovetec
~ EDrroR1AL
Estudiar nuevos medios tecnicos y herramientas que pudie-

ron ser de utilidad para 10 mejora de resultados.
Es sin dud a el apoyo tecnico del Director de Mantenimiento y

del Jefe de Mantenimiento.
EI perfil academico y formativo de este profesional puede ser el

siguiente:
Ingeniero industrial de cualquier especialidad, Hoy otras

carreras de car6cter tecnico que tambien aportan los co-
nocimientos necesarios para afrontar este puesto, como
diversas ingenierfas y las licenciaturas en ciencias ffsicas y
quimicas.
Debe poseer grandes conocimientos y formaci6n en inge-

nierfa de mantenimiento,
Debe poseer grandes conocimientos y formaci6n en las

diferentes tecnicas de mantenimiento predictivo, tonto
te6ricos como pr6cticos,
Debe poseer conocimientos inform6ticos elevados (no es

suficiente con conocimientos a nivel usuario b6sico, siendo
recomendable que 01 menos tenga conocimientos in-
form6ticos como usuario avanzodo. Idealmente deberia
algun ienguaje de programaci6n, yo que Ie permitir6 des-
arrollar pequenas aplicaciones.
Debe poseer formaci6n especffica en todos los procesos

productivos que se Ilevan a cabo en 10 planta, y en coda
uno de los equipos que se emplean en estos procesos.
Debe poseer un alto nivel de ingles, yo que mucha de 10

informaci6n tecnica que debe consultar se encuentra pre-
cisamente en ese idioma.
GUlAS TECNICAS IRIM

':I'renovetec
"\.. EDITORIAL
I
=: perfil personal se corresponde con los siguientes coracteristicos:
Persona joven, 0 01 menos con un espiritu joven y proactivo.
Persona con gran capacidad de aprendizoje, pues tendra

que estor reciclandose y aprendiendo nuevas tecnicas de
forma constante.
En ningun caso este puesto puede ocuporlo uno persona

acomodada 0 que busque 10 comodidad y el minimo es-
fuerzo a 10 hora de afrontor sus responsabilidades. Es un
puesto que requiere un gran esfuerzo personal, sobre todo
a 10 hora de formorse y reciclorse.
No es necesorio que tenga todos los conocimientos y for-

maci6n que se detallan en el punto anterior, pero debe
tener uno gran capacidad de aprendizaje y uno actitud
positiva hacia adquirir nuevos conocimientos.
Con grandes actitudes pora 10 innovaci6n. Debe ser uno

persona con iniciativa.
Debe ser uno persona observadora y detallista.
Debe ser uno persona que se exprese bien por escrito, yo

que uno porte de su trabajo consiste en redactor reportes y
escribir informes de diferentes tipos.
Debe tener uno gran capacidad de analisis y de relacionor

hechos aporentemente inconexos.
Su posicion jerarquica siempre es por debajo del Director de

Mantenimiento, pero puede estor por encima 0 por debajo del
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
I ,Irenovetec
~ EDITORIAL
Jefe de Mantenimiento, en aquellas plantas en que existen los

dos puestos.
3.5 JEFE DE MANTENIM/ENTO
En las plantas en las que no existe Director de Mantenimiento, es

10 persona responsable del departamento de mantenimiento.
Sus funciones son 10 siguientes:
Gestiona el mantenimiento desde el punto de vista tecnico

(cuando no existe Director de Mantenimiento, tambien 10
hace desde el punto de vista economico).
Se encarga de asignar los recursos necesarios para 10 reali-

zacion de coda tareo.
Resuelve los problemas que surgen en 10 realizacion de los

trabajos. Es 10 persona a 10 que consultan los operarios de
mantenimiento cuando tienen un problema.
Comprueba que las programaciones se cumplen, resol-

viendo las desviaciones que puedan aparecer.
Se implica personalmente en las emergencias que se pue-

dan presentar en 10 planta. En muchos casos incluso es 10
persona que coordino estas emergencias.
Se ocupa, pues, del dia a dia de 10 planta.
EI perfil academico y formativo ideal para este profesional es el

siguiente:
GUlAS TECNICAS IRIM

Aunque es recomendable que sea un Ingeniero industrial 0
~
'rrenOVEtEc
EDrTOR1A1.
I
similar, 10 experiencia es mucho mas importante que 10 titu-
laci6n. As!, puede tener una titulaci6n superior (ingeniero) 0
media (formaci6n secundaria en un area tecnica).
Debe tener conocimientos informaticos a nivel usuario
Debe poseer una fuerte formaci6n en mantenimiento y en

sus diferentes tecnicas.
Debe tener una formaci6n espedfica en todos los procesos

productivos que se Ilevan a cabo en 10 planta, y en coda
Si 10 empresa posee un Sistema de Aseguramiento de 10

Calidad (ISO 9000, OS 9000, etc.) debe poseer conocimien-
tos espedficos de ese area.
Debe tener una alta formaci6n en seguridad, pues el area

de mantenimiento es un area de riesgo dentro de 10 em-
presa.
Idealmente, debe tener un nivel de ingles adecuado., por

si tuviera que comunicarse con el servicio tecnico de algun
equipo de importaci6n para solicitar asistencia 0 tuviera
que consultar manu ales tecnicos escritos en ese idioma.
::1 perfil personal que requiere este puesto es similar 01 del Direc-
·or de Mantenimiento, aunque con una visi6n mas enfocada en
el dia a dla:
Debe tener una gran expenencia practica en el mundo

industrial en puestos relacionados con mantenimiento, no
menor a 5 anos.
Debe tener indudables dotes de mando.
GUlAS TECNICAS IRIM

I '~ renovetEc
~ EDITORIAl.
Debe ser uno persona que se exprese bien por escrito, yo

que uno parte de su trabajo consiste en redactar reportes y
escribir informes de diferentes tipos.
Debe tener un fuerte compromiso con 10 empresa y con sus

resultados, sintiendo como algo suyo, propio y personal to-
do 10 que acontece tecnicamente en el departamento.
Debe ser pues uno persona implicada.
Debe tener uno mentalidad preventiva.
A pesar de ser un persona con mentalidad preventiva, de-

be tener capacidad de reacci6n, pues debe solucionar
con eficacia y rapidez muchos de los problemas que se
presentan.
Puede de pender jerarquicamente del Director 0 Jefe de Planta

o del Director 0 Jefe de Producci6n, dependiendo del modelo
organizativo de 10 empresa. ASI, en aquellas empresas en las que
todo 10 actividad esta en funci6n de 10 producci6n, el Jefe de
Mantenimiento depende del Director de Producci6n. En aque-
lias en las que las responsabilidades se reparten por areas orga-
nizativas, depende del Director General y esta a 10 misma altura
jerarquica del maximo responsoble de producci6n. En las plan-
tas en las que hoy un Director de Mantenimiento, 16gicamente,
depende de este.
3.6 ENCARGADOS y JEFES DE EoUlPO
En plantas en las que el equipo de mantenimiento es suficiente-

mente grande, el Jefe de Mantenimiento puede no ser suficien-
te para poder controlar todas las actividades de mantenimiento
que se realizon. En ese caso, es conveniente crear uno estructu-
GUlAS TECNICAS IRIM

'0, con encargados, jefes de equipo, jefes de brigada, etc., que
.:/renovetEc
"\.. EDrrORIAL
I
:e ocupan de obtener del personal el rendimiento adecuado,
j e solucionar los problemas tecnicos que pueda tener el perso-
~al 01 realizar los trabajos, y de proporcionar 01 personal directo
8S materiales y los medios tecnicos que precise.
_0 diferencia fundamental entre Encargado y Jefe de Manteni-

iento es que este se ocupa del departamento pensando en
os resultados a medio y largo plazo, mientras que el encargado
-e ocupa del dia-a-dia, de resolver inmediatamente los inciden-
:=ias que puedan ocurrir.
~us funciones son pues los siguientes:
Es responsable del mantenimiento en un turno, una espe-

cialidad 0 un area de 10 empresa.
Distribuye las diferentes tareas que corresponden 01 area ba-

jo su responsabilidad entre el personal que tiene asignado.
Controla el trabajo que realiza el personal a su mando
Tiene capacidad para intervenir directamente en los traba-

jo. Su funci6n no es solo organizativa, sino que es un punto
intermedio entre los gestores y los tecnicos, de manera que
uno parte de su trabajo corresponde a un gestor y otra
porte a un tecnico.
Resuelve los dudas tecnicas que pueda tener el personal a

su cargo. Por ello, se requiere un profesional con un altisima
formaci6n tecnica, superior incluso a 10 formaci6n tecnica
del jefe de mantenimiento, y en concreto un gran conoci-
miento de los equipos y procesos que se emplean en 10 ins-
talaci6n y sus problemas.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
EI perfil academico es el siguiente:
Profesional con uno formaci6n tecnica importante. aunque

no es necesario que sea ingeniero. Puede tener formaci6n
secundaria en alguna ramo tecnica.
Debe tener conocimientos informaticos a nivel usuario.
Debe poseer uno fuerte formaci6n en mantenimiento y en

sus diferentes tecnicas.
Debe tener una formaci6n espedfica en todos los procesos

productivos que se Ilevan a cabo en 10 planta. y en coda
Debe tener uno alto formaci6n en seguridad. pues el area

de mantenimiento es un area de riesgo dentro de 10 em-
presa.
Idealmente. debe tener un nivel de ingles basico. por si tu-

viera que comunicarse con el servicio tecnico de algun u
obtener informaci6n de algun manual tecnico escrito en
ese idioma.
Profesional con uno largo experiencia en trabajos de man-

tenimiento. siendo recomendable que 01 menos tenga 5
anos de experiencia.
Profesional con dotes de mando.
Debe tener uno alto capacidad de resoluci6n de problemas.
Deber ser uno persona ordenada y organizada.
GUlAS TECNICAS IRIM

'(' renovetEc •
~ EDrroRIAL.
Debe tener cierta capacidad de an61isis y de relacionar

hechos diversos.
Debe tener un fuerte compromiso con 10 empresa y con sus

resultados, sintiendo como algo suyo, propio y personal to-
do 10 que acontece tecnicamente en el departamento.
Debe ser pues una persona implicada.
::1 Encargado 0 Jefe de Equipo depende jer6rquicamente del

Jefe de Mantenimiento.
::xisten empresas en las que se ha sustituido 10 figura del Jefe de

'v\antenimiento por dos 0 mas Jefes de Equipo, de especialidad,
. rea, turno, etc. En estos casos, no hay un Jefe de Mantenimien-
to, sino tan solo Jefes de Equipo que tienen una responsabilidad
imitada en los resultados globales de mantenimiento, limitando
su responsabilidad 01 6rea de 10 que son responsables. En oca-
siones, por ejemplo, no existe un Jefe de Mantenimiento, sino un
Jefe de Mantenimiento Mec6nico, responsable unicamente de
esa especialidad, y un Jefe de Mantenimiento electrico. En este
coso ambos dependen jer6rquicamente del Director 0 Jefe de
~Ianta.
3.7 RESPONSABLE DE ALMACEN DE REPUESTO (ALMACENERO)
3.7.1 Responsabilidades
] almacenero es el responsable del almacen de piezas de re-

puesto y de herramientas comunes a los diferentes tecnicos. Sus
funciones son pues las siguientes:
Es el encargado de que el almacen de repuestos se en-

cuentre limpio y ordenado, con un sistema que permita 10-
calizar f6cilmente 10 que se necesita.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,ITenovelEc
~ EDITORIAL
Fig. 3.2 EI almacen y su gestion requieren de un profesional or-

denado y buen conocedor de los materiales empleados
Es el encargado de comunicar al responsable de compras

que un repuesto determinado se ha agotado 0 est6 por
debajo del nivel de stock minimo.
Debe asegurar igualmente que el material se almacena en

las condiciones que necesita, siguiendo las instrucciones
especiales de los especialistas en ese material (fabricante,
distribuidor, Jefe de Mantenimiento, Responsable de Ofici-
na Tecnica, etc.).
Es el responsable de realizar los inventarios del stock de re-

puesto.
Es el responsable de asegurar que los movimientos de al-

macen se hacen de manera controlada (queda registrado
de alguna manera cada movimiento de entrada 0 salida
que se realiza).
GUlAS TECNICAS IRIM

, I' renovetec •
~ EDrTORIAL
Es adem6s responsable de que se disponga en 10 planta

de los medios que se necesiten, de que estos se encuen-
tren en perfecto estado (funcionamiento, calibracion, etc.)
y de que 10 herramienta no se extravle.
Debe exigir a los tecnicos a los que se les osigna herramien-

to personal que cuiden de ella.
Debe identificar los necesidades de medios tecnicos, pro-

poniendo 01 Jefe de Mantenimiento 10 realizacion de inver-
siones.
::s muy importante entender que, a pesar de que no est6 impli-

::ado directamente en los reparaciones, est a persona requiere
:Je unos conocimientos tecnicos poderosos. Cualquier persona
"0 puede ocupar este puesto.
_a formacion academica de este profesional es algo irrelevante.

)ebe exigirse a esta persona una formacion de car6cter tecni-
::0 (un abogado, por ejemplo, no parece 10 persona ideal para
::ubrir este puesto) 0 una experiencia en instalaciones industria-
es que supta una posible carencia de una titulacion tecnica.
)ebe ser un buen conocedor de los materiales y piezos que se

smplean en esa planta concreto, sus caracterlsticos, 10 posibili-
jad de utilizacion, peso, dimensiones, caracterlsticos tecnicos y
:Jruebos a efectuar a su recepcion.
_os caracteristicos personales exigibles a una persona que ocu-

00 esta posicion son los siguientes:
Debe ser una persona rigurosa y muy ordenada.
Debe ser un profesional con una largo trayectoria en man-

tenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

I '/renovetec
~ EDfTORIAL
EI almacenero depende normal mente del Jefe de Mantenimiento.
3.8 OTROS PUESTOS /NO/RECTOS
Adem6s de los puestos indicados, en empresos de gran tamano

pueden existir diferentes otros puestos indirectos que se detallan
a continuaci6n. En empresos de mediano 0 pequeno tamano,
con menos de 20 profesionales que integran el departamento
de mantenimiento, estos puestos raro vez existen.
3.8. 1 Planificador
Es 10 persona responsable de planificar el mantenimiento progra-

modo, de acuerdo a los tareos indicados en el Plan de Manteni-
miento, a los modificaciones y los ana didos que Ie comunica el
Jefe de Mantenimiento y a los indicaciones del Responsable de
Oficina Tecnica de Mantenimiento. Puede osignar los recursos
humanos para 10 realizoci6n de los tareos, si tiene conocimientos
para ello, 0 seguir los indicaciones del Jefe de Mantenimiento 0
Encargado, sobre esta osignaci6n.
En empresos medianos 0 pequenos en los que este puesto no

existe, 10 funci6n de planificaci6n corresponde 01 Responsable
de Oficina Tecnica. En empresos que no tienen esta figura, 10
responsabilidad de 10 planificaci6n de los trabajos corresponde
01 Jefe de Mantenimiento.
EI perfil del planificador es el de uno persona que conoce en

profundidad los tecnicos de programaci6n, como los diagramos
de Gantt 0 los diagramos de Pert, yo sea de forma manual 0
mediante 10 ayuda de herramientos inform6ticas especificas.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDrrORIAL
3.8.2 Preparador
:=on 10 programaci6n preparada por el Planificador, 0 siguiendo

s indicaciones del Jefe de Mantenimiento, Encargado 0 Jefes
e Equipo, es el responsable de preparar los herramientas especf-
:'cas, los materiales y 10 documentaci6n que necesitaro un opera-
"0 de mantenimiento para realizar coda uno de los trabajos.
:=s un puesto interesante en empresas con un gran tamano, con

"lOS de 50 tecnicos que integran el departamento de manteni-
"liento. En empresas de pequeno 0 mediano tamano en los que
o existe este puesto est a funci6n es asumida bien por los Encar-
;:jados 0 Jefes de Equipo, 0 bien es realizada directamente por
os tecnicos que deben realizar este trabajo.
:=1 preparador debe ser uno persona organizada, que conozca

os materiales y repuestos de 10 planta y que sepa donde se 10-
~aliza 0 como se solicita 10 documentaci6n que se pueda nece-
sitar (pianos, instrucciones tecnicas, procedimientos, permisos de
- abajo).
3.8.3 Verificador
:=s 10 persona responsable de 10 verificaci6n de piezas de repues-

-os, bien de los que se construyen en talleres propios 0 subcon-
- atados, bien de los que se reciben de un proveedor. En plantas
en los que los piezas deben poseer unas caracterfsticas muy de-
:inidas, se hace necesario asignar a uno persona 10 responsabili-
jad de recepcionar los materiales, verificando que alcanzan
-odas sus especificaciones.
:=n general, depende del responsable del almacen. En empresas

je pequeno 0 mediano to mono que no tienen este puesto, es el
oropio almacenero el responsable de realizar este trabajo de
;erificaci6n de materiales.
:=1 perfil del verificador es el de un tecnico buen conocedor de

as tecnicas de metrologfa, y que ha recibido formaci6n yentre-
GUlAS TECNICAS IRIM

1-
' I'renovelEc
~ EDrroR1Al..
namiento en 10 realizacion de determinadas pruebas que deban

superar algunos materiales antes de usarlos (resistencia a presion
o a flexion, dureza, planitud, etc.).
3.8.4 Analista de Aver/as
Es un tecnico responsable de estudiar coda uno de los averlas,

incidentes, funcionamientos anomalos, etc., que se puedan pro-
ducir en 10 planta. Su mision es estudiar coda uno de esos casos
para identificar las causas que 10 produjeron y como se pueden
evitar en el futuro. Sus propuestas pueden ser bien uno modifica-
cion de 10 instalacion, cuando se encuentren problemas de dise-
no 0 formas de optimizar este, bien un cambia en el Plan de
Mantenimiento (de forma que se contemple 10 realizacion de
alguna tarea que evitarla 10 repeticion del incidente) 0 bien 10
modificacion de una pauta del personal de produccion.
En empresas que no tienen una persona especializada en 10 in-

vestigacion de averias es el Responsable de Oficina Tecnica el
que Ileva a cabo este trabajo.
EI perfil del Analista de Averias es el de una persona con mentali-

dad analitica, y con mucha experiencia en el mantenimiento de
equipos similares a los que haya en 10 planta. Debe manejar
adecuadamente herramientas informoticas, como procesado-
res de texto, hojas de colculo 0 bases de datos.
3.8.5 Jefe de Taller
Es el responsable de que el personal que trabaja en el taller de

mantenimiento (torneros, fresadores, soldadores, cerrajeros, etc.)
alcance el rendimiento que se estima como el optimo. Tambien
es el encargado del orden y 10 limpieza en el taller.
EI perfil es el de una persona organizada, con dotes de mondo,

y buen conocedor del trabajo de taller.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovet:ec
~ EDITORtAL
3.8.6 Tecnico en Seguridad
=1 mantenimiento es un area de riesgo. En muchas ocasiones hoy

~ue realizor reporaciones e intervenciones en un equipo 01 que
3e Ie han retirado las protecciones, hoy que trabajor en zonas
::::on portes en movimiento, 0 hoy que observor el funcionamiento
:::Jn6malo de uno maquina, cuyo comportamiento puede ser im-
::xevisible. TambiEm hoy que trabajor en altura, 0 con equipos bo-
o tensi6n electrica, 0 en espacios confinados, etc.
; fin de minimizor los riesgos que todo ello puede suponer, deter-
"linadas empresas asignan a un tecnico de 10 propia plantilla 10
-esponsabilidad de 10 prevenci6n de riesgos. Su trabajo consiste
en analizor y evaluor los riesgos de 10 planta, redactor un Plan de
Seguridad, y vigil or que los trabajos se realizon en las condiciones
je seguridad debidas.
=n empresas de pequeno 0 mediano tamano que no tienen uno

-ecnico de seguridad asignado especificamente a mantenimien-
'0 son los tecnicos de seguridad los que ocupan esta funci6n. En
empresas que no tienen tecnicos de seguridad con presencia
jioria en planta, 10 funci6n de prevenci6n 10 asume el Jefe de
'/iantenimiento y los Encorgados.
=1 perfil de este tecnico es el de un Tecnico Superior en preven-

::::i6n de riesgos laborales, generalmente titulado universitorio. De-
:::Je ser uno persona estricta e independiente, no permitiendo que
3e trabaje en condiciones que pueden suponer un riesgo no con-
-rolado pora las personas.
3.8.7 A dministrativo
=5 10 persona encorgada de realizor toreas rutinorias de bajo ni-

lei propias de personal de oficina, como redactor cartas, orchi-
lor documentaci6n, envior y recibir faxes, recibir Ilamadas tele-
'onicas, etc.
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
•
,ITenovetec
~ EDfTORIAL
3.8.8 Grabador de Datos
En plantas que cuentan con un software de mantenimiento para

Ilevar 10 gestion del departamento y de 10 informacion que este
genera, 10 cantidad de datos que hay que introducir en el sistema
puede Ilegar a ser enorme, y puede necesitar que se destine una
persona a tiempo completo para 10 tarea de introducir datos.
EI perfil es de un administrativo que conozca 10 herramienta in-

formatica con 10 que tiene que trabajar, con buena resistencia a
10 fatiga (existen test espedficos para evaluar este pun to) .
3.8.9 Responsable de Compras
EI responsable de compras tiene como funcion realizar los pedi-

dos correspondientes de materiales, repuestos, consumibles, etc.
que se necesiten en 10 planta. Debe recibir las correspondientes
ordenes de compro del Jefe de Mantenimiento 0 de los Encar-
gados, autorizarlas, buscar un proveedor para estos materiales,
realizar los correspondientes pedidos y perseguir estos hasta su
recepcion en planta, momento en el que finaliza su responsabili-
dad relacionada con 10 compra de este pedido. En caso de de-
fectos reclamables, tambien es la persona que tramita las corres-
pondientes garantias.
Para elaborar los pedidos es necesario en algunos casos realizar

las especificaciones de compro. En ese caso debe redactar di-
chas especificaciones a partir de las informaciones recibidas del
Jefe de Mantenimiento 0 de los encargados y de otras informa-
ciones de 10 empresa.
En ocasiones es necesario no solo comprar materiales sino con-

tratar servicios de mantenimiento. EI responsable de Compras
tambien es el responsable habitual mente de realizar dichas con-
trataciones de servicios.
GUlAS TECNICAS IRIM

'!' renovetec
~ EDfTORIA1.
ruondo el importe de 10 que se va a controtar excede un deter-

'llinado importe, 10 adquisici6n de los materioles 0 10 contrata-
r-i6n de servicios no suele ser uno responsobilidad del Responsa-
ole de Compras sino de personas con un nivel jerarquico superior
entro de 10 empresa.
::n ocosiones es necesario preparar 10 documentaci6n necesario

oora socor a concurso uno determinodo compra 0 10 contrata-
~i6n de un servicio concreto. En este coso el responsoble de com-
oros debe realizar los especificaciones y locolizar a empresas ca-
ooces de suministror los moteriales necesarios y/o los servicios que
-e requieren, para que puedon presentorse como condidatos pa-
~o 10 adjudicaci6n y presentor 10 oferto correspondiente.
::1 perfil del Responsoble de Compras es el de uno persona habil

egociodoro, con un troto amistoso con los proveedores, pero
~on caracter como para exigirles el cumplimiento de especifica-
~iones, plozos de entrego, etc. Debe conocer bien el mercado y
os proveedores, aSI como los productos que se usan en 10 planta.
3.8.10 Responsable del Deposito de Herramientas
::s el responsable de que se dispongo en 10 planto de los medios

=1ue se necesiten, de que estos se encuentren en perfecto esta-
:)0 (funcionamiento, colibroci6n, etc.) y de que 10 herromiento
o se extravle. Debe exigir a los operorios a los que se les osigna
erramienta personal que cuiden de ella, penalizandoles de 01-
;:juno monera cuando esto no sea oSI (descontandoles el importe
je 10 herromiento extraviada, retirandoles uno primo voluntaria si
su conjunto de herromientos no esta completo, etc.). Debe iden-
-j icor los necesidades de medios tecnicos, proponiendo 01 Jefe
je Mantenimiento 10 reolizaci6n de inversiones. Debe Ilevar 01
jlo el Plan de Calibroci6n.
::1 perfil del responsable de almocen es el un operario ordenodo,

ouen conocedor de los trobojos que se realizon por tener amplia
experiencio en ellos.
GUlAS TECNICAS IRIM

-
'I'
~
renovetec
DESCRIPCION
DE PIESTOS DE TRABAJO
DIRECTOS
'I'renovetec
~ EDITORIAL
I
,
CAPITULO 4
,
DESCRICPION
DE PUESTOS DE TRABAJO
DIRECTOS
4. 1 Los PUESTOS DIRECTOS EN MANTENIMIENTO
A diferencia de los puestos de trobojo indirectos, los puestos di-

rectos de mantenimiento son los directamente relacionodos con
10 octividod de mantener, es decir, son los ocupodos par los pro-
esionales que Ilevan a cabo las diferentes tareos de manteni-
miento, yo sean correctivas, preventivos 0 de otra noturaleza. En
general, su salario contempla la realizaci6n de un numero de
horas anuoles, cuyo exceso debe ser obonado como horas extra
(de un coste generalmente superior a las horas normoles).
Las diferentes especialidades que pueden darse en mana de

obra directa son muy voriadas. La descripci6n de estas especiali-
dades no supone que un departamento bien dimensionado de-
ba admitirlos 0 perseguirlas, pues 10 especiolizaci6n presenta
ventajos e inconvenientes, como se vera en un capitulo poste-
rior. La finalidod de esto distinci6n de puestos de trobojo es me-
romente descriptiva.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDrrORlAL
Responsable
Electrico
Ingeniero de Mecanicos
Control Ajustadores
Responsable Electricistas de Alta

Mecanico y Baja Tension
Electronicos e
I Ayudantes
Instrumentistas
Fig. 4.1 Puestos de trabajo directos en mantenimiento
4.2. MECANICO AJUSTADOR
Los mecanicos ajustadores componen el grueso del personal de

mantenimiento. Su mision es el desmontaje, reparacion, sustitu-
cion, montaje y ajuste de los elementos mecanicos de un equipo
o instalacion.
EI perfil deseable para el profesional que ocupa este tipo de

puestos es el correspondiente a uno persona con una formacion
secundaria en 10 ramo mecanica (en Espana, formacion profe-
sional de 2° grado), y con una experiencia acorde con 10 cate-
goria (oficial 1°, 01 menos 3 anos, oficial 2°, 01 menos 2 anos, etc.).
Deben ser personas meticulosas, pacientes, con vision espacial
(co paz de imaginarse como es e[ movimiento de uno pieza com-
plejo en el espacio), y con capacidad de abstraccion. Es conve-
niente comprobar estos puntos 01 reatizar 10 prueba de ingreso,
mediante test psicotecnicos especificos.
GUlAS TECNICAS IRIM

~
'/Tenovetec
EDITORIAL
I
-loy que tener en cuenta que encontror este tipo de profesiona-
es es complicado, incluso en momentos de crisis. No abundan
os profesionales con conocimientos y habilidades avanzadas en
a realizocion de este tipo de trabajos manuales, que en ocasio-
'1es requieren de 10 realizocion de esfuerzos ffsicos, trabajo en
condiciones de color 0 frio intenso, con uno vision espacial exce-
ente, con uno experiencia de vorios anos y que esten disponi-
ales pora incorpororse en 10 plantilla de uno nuevo planta. Por
ello, hoy que tener en cuenta que localizor 01 equipo de mecani-
cos adecuado es dificil, y que quien tiene uno 0 vorios de estos
orofesionales debe cuidorlo como se cuida todo 10 valioso.
4.3 AYUDANTES
-loy determinados trabajos de coracter mecanico que pueden

ser Ilevados a cabo sin problemas por personal que ha recibido
In entrenamiento basico 0 uno formacion no demasiado exigen-
-e. Trabajos como 10 limpieza de piezas, 10 preporacion de re-
ouesto 0 herramienta, el engrase 0 10 ayuda puntual a otro pro-
'esional no requieren de grondes habilidades.
::lora completor el equipo mecanico es conveniente contor con

orofesionales de formacion menor, y por tonto, de sueldo ligera-
mente inferior 01 de los mecanicos ajustadores.
: : 1 perfil deseable pora este puesto es de Ie personal con forma-

cion secundoria (FP2) en mecanica, y con uno experiencia inclu-
so inferior a dos anos.
4.4 ELECTR/C/STA BAJA TENSION
5e ocupa de 10 porte electrica de los equipos e instalaciones.

Trabajan en un rango de tensiones comprendido entre los 1000 y
os 24 voltios. Por encima de esa tension, es responsabilidad del
electricista de Media-Alto tension, y por debajo de 24 voltios, es
el compo de electronicos e instrumentistas.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAl..
Sus responsabilidades son generalmente los siguientes:
Conexi6n-desconexi6n de elementos, equipos, etc.
Reparaciones de iluminaci6n.
Comprobaciones y reparaciones en cuadros electricos.
Verificaciones de equipos (aislamientos, derivaciones, dis-

paros de mecanismos electricos de protecci6n, comproba-
ciones de cableado, etc.).
La actual normativa en vigor en Espana exige que los profesiona-

les que realizan trabajos con riesgo electrico sean trabajadores
autorizados 0 cualificados para realizar este tipo de trabajos. La
normativa que 10 regula y 10 descripci6n de los trabajos que pue-
den hacer (en Espana) viene detallados en el R.D. 614/2001).
En 10 mayor porte de los instalaciones industriales es habitual que

los bloqueos y descargos de los equipos para realizar en ellos tra-
bajos de mantenimiento no sean realizados habitualmente por
estos profesionales, sino por los operadores de compo, 10 que exi-
ge de estos que tengan no solo 10 formacion y experiencia debi-
dos, sino 10 consideracion de trabajadores autorizados y/ 0 cualifi-
cados para trabajos con riesgo electrico.
4.5 ELECTRICISTA DE ALTA TENSI6N
Se ocupa del mantenimiento de los instalaciones electricas cuyo

tension sea superior a los 1000 voltios. Sus responsabilidades son
generalmente los siguientes:
Revision de subestaciones electricas, en los que se recibe 10

energfa electrica de 10 red de alto tension (con unas tensio-
nes que oscilan, para 10 gran empresa, entre los 6.000 y
220.000 voltios). Se incluye en esta revision todos los elemen-
tos que componen 10 subestacion: transformadores, seccio-
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
Fig. 4.2 Electricistas trabajando en la sala de media tension
nadores, mecanismos de proteccion (reles, fusibles, etc.) y

embarrados.
Verificaciones, mediciones y comprobaciones en equipos

conectados a esta tension.
Realizacion de todo tipo de reparaciones en estos equipos,

sin tension.
Realizacion de trabajos en tension, cumpliendo unas estric-

tas medidas de seguridad.
Conexion-desconexion de equipos conectados a Ifneas de

media tension.
GUlAS TECNICAS IRIM

,Irenovetec
~ EDITORlAI..
Aplicacion de las cinco reglas de oro para dejar equipos si

tension antes de realizar en ellos cualquier tipo de trabajc
de mantenimiento.
4.6 ELECTRONICO
Es el encargado de la parte electronica de los equipos. Su activi-

dad diaria esta relacionada con los PLC's (Programable Logic
Devices, automatas programables), tarjetas de control, cuadros
de mando, sensores de los diversos equipos y actuadores conec-
tados a los PLC's.
Fig. 4.3 Electronico, actuando sobre un PLC
4.7 INSTRUMENTrSTA
Muy relacionado con el puesto anterior, el instrumentista es el

electr6nico especializado en aparatos de medida (medidores de
presion, sensores de temperatura, analizadores, sensores de pe-
so, de humedad, de caudal, de vibracion, etc.), y en los dispositi-
GUlAS TECNICAS IRIM

~
't'renovetec
EDITORIAl..
I·
os actuadores relacionados con estos (principalmente valvulas
de control). Su mision es 10 calibracion, ajuste y reparacion de los
itados instrumentos de medida, de los actuadores y de los lazos
de control que los gobiernan.
4.8 INGENIERIO DE CONTROL
EI ingeniero de control en much as instalaciones industriales, sobre

todo en las que desarrollan tecnologlas emergentes, es un perfil
absolutamente necesario, yo que se los sistemas de control apli-
ados a estas instalaciones en muchos casos no estan suficiente-
mente desarrollados y aun no ha alcanzado su madurez plena.
or ello, es necesario de forma constante entrar en el sistema de
ontrol y efectuar modificaciones.
n solo profesional puede ser suficiente para Ilevar a cabo di-

has modificaciones, pero es conveniente que este a dis posicion
de 10 plantilla de operacion y mantenimiento y que este involu-
rado en el dla a dla de 10 planta. Solo aSI puede comprender
que ocurre, cuales son los problemas e idear posibles soluciones.
EI perfil ideal para este profesional es el de un ingeniero especiali-

zado en control, con conocimientos concretos en el software co-
mercial empleado en 10 planta para programar el sistema de
control. Debe ser una persona inteligente, con uno excelente ca-
pacidad de razonamiento y de abstraccion.
Igual que ocurre con los mecanicos ajustadores, es un perfil muy

complejo de encontrar en el mercado, de alto coste. Habitual-
mente hoy que recurrir a formarlo dentro de 10 propia empresa 0
ichor a un tecnico en activo que desempene su trabajo en otra
empresa. La importancia del puesto puede justificar sobrada-
mente el esfuerzo adicional que habra que hacer para presen-
arle uno oferta atractiva.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,I'renovetec
~ EDITORIAl.
4.9 ENGRASADOR
Es el encargado de ejecutar el Plan de Lubricacion de 10 planto

o instalacion. Se trata en general de un meconico de perfil tecni-
co bajo, 0 incluso de un ayudante.
No requiere de un perfil academico espedfico, y puede Ilevar 0

cabo su trabajo de manera eficaz con un entrenamiento mlnimo.
4.10 CERRAJERO
Es el profesional encargado de las reparaciones de estructuras

metolicas, mediante diversas tecnicas (soldadura, forja, fundi-
cion, etc.). Su nombre proviene de los fabricantes y reparadores
de puertas, verjas, vallas (cierres en general) metolicos.
4.11 HIDRAULISTA
Es el responsable de los sistemas oleohidroulicos de las empresas

Es una especialidad necesaria en plantas que poseen prensas,
yo que el sistema de energfa que suelen utilizar est as prensas es
energia hidroulica conseguida a partir de 10 presion ejercida en
un Ilquido hidroulico (generalmente aceite).
4.10 MATRICERO
En plantas que utilizan mol des es su proceso produetivo, es el en-

cargado del mantenimiento de dichos moldes.
4.11 ESPECIALISTA EN VALVULAS
Es el encargado del mantenimiento, ajuste y reparacion de

volvulas y elementos de cierre de fluidos.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAl..
4. 12 ESPECIALIDADES SEGUN LA HERRAMIENTA QUE UTILIZAN
Junto con las especiolidodes onteriores, existen otra serie de

puestos que toman su nombre del equipo 0 herromiento que
emplean para realizar su trabajo. Es el coso de los soldador, tor-
neros y/o fresodores (que se ocupan respectivomente de los tra-
bajos de soldoduro, del monejo del torno y del manejo de 10 fre-
sodoro) .
ESPECIALIDADES DE MANTENIMIENTO
ESPECIAlIOAO SUBESPECIALIOAD
00 odor
Aj Jstodor
!I:ECA: leA SOlldador
T JbelO
a (;eelO
Ca/derera
fspeciors 0 idraulieo
Especio is a oeumat;eo
TomelO
Fresodor
ELECTRICIOAD flee r;eista AI 0 tension
flee riets a Bola Tension
flee ron'eo
ELECTRONICA ,'f .strumen ista electr6nieo
InstfV nen is one 'lnO ieo
Fig. 4.4 Resumen de especialidades en mantenimiento
GUlAS TECNICAS IRIM

-'I'
~
renovetec
El PlAN DE FORMACION
,(' renovetec
~ EDITORIAl.
,
CAPITULO 5
,
EL PLAN DE FORMACION
Los resultados de explotaci6n de uno instalaci6n industrial de

cuaiquier tipo dependen sin duda del diseno, de 10 calidad de
los elementos seleccionados y de 10 construcci6n. Pero es indu-
dable que el equipo de explotaci6n, es decir, el personal dedi-
cado a 10 operaci6n y mantenimiento de uno planta industrial
tiene 10 ultimo palabra en los resultados de dicha explotaci6n.
Por ello, todos los esfuerzos que se realicen para osegurar que el
personal responsable de 10 operaci6n y mantenimiento sabra
hacerse cargo de sus responsabilidades desde el primer dia re-
sulton imprescindibles.
EI primer objetivo de 10 formaci6n del personal de explotaci6n es

osegurar que los tecnicos que se incorpora a uno nuevo planta
sabran realizor todos los funciones que Ie son encomendados. EI
segundo es sin duda 10 mejora de los conocimientos de 10 planti-
110 con uno serie de acciones continuados que tengan como
objetivo el desarrollo personal y profesional de coda uno de los
trabajadores. En esta faceta, 10 formaci6n debe osegurar que los
GUlAS TECNICAS IRIM

,ITenovetec
~ EDITORIAL
profesionales que componen el organigrama de 10 central refres-

can periodicamente 10 informacion importante, evitando que el
poso del tiempo deforme algunos ospectos esenciales en 10 ope-
racion y mantenimiento eficientes. Pero adem6s debe dar 10
oportunidad de desarrollar nuevas facetas a estos profesionales,
facilitando su progresion personal y profesional.
Por desgracia no todos las empresas don 10 misma importancia

a 10 formacion de su personal. Asl, algunos plantas basan exclu-
siva mente esta formacion en los cursos que imparten los diferen-
tes suministradores, viendo unicamente dicha formacion como
un coste que hoy que minimizar e incluso evitar. Otros instalacio-
nes, en cambio, emplean en 10 formacion todos los recursos que
consideron necesarios, conscientes de que realmente est6n rea-
lizondo uno inversion a corto plazo, que recuperar6n en apenas
unos pocos horas que logren aumentar de produccion.
5.1 LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LA FORMACI6N
Planificar 10 formacion es ton importante como planificar cual-

quier otra actividad de 10 empresa. Si se planifica y se gestiona,
se obtienen mejores resultados que si se improvisa y se realiza de
forma desorganizoda y caotica. Por ello, organizar un plan de
formacion para un periodo de tiempo amplio, un ano por ejem-
plo, puede mejorar enormemente los resultados y el cumplimien-
to de los objetivos que se buscan con 10 formacion.
En el plan de formacion deberian indicarse 01 menos los siguiente

aspectos:
Cursos y sesiones que forman el Plan.
Referencia de coda curso.
Perfil de los tecnicos a los que est6 dirigida coda accion for-
mativa.
GUlAS TECNICAS IRIM

Duraci6n de coda uno los cursos.
'(' renovetec
~ EDITORIAl.
I
Nombre de los monitores, y si estos son internos (personal de
10 propia empresa) 0 externos (monitores contratados para
realizar los cursos).
Fecha y lugar de realizaci6n.
Fig. 5.1 Aspectos que deben indicarse como minimo en el plan

de formaci6n
5.2 LA FORMACION PREVIA
La formaci6n del personal de mantenimiento no comienza en 10

planta a 10 que se incorporan, sino que ha comenzado mucho
tiempo antes en coda uno de los profesionales que integran 10
plantilla. Es 10 formaci6n previa que coda profesional posee an-
tes de comenzar su trabajo en 10 planta.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,ITenovetec
~ EDITORIAL
De forma resumida, 10 formaci6n previa minima que deberia te-

ner coda trabajador de uno planta industrial diferenciada por
puestos deberfa ser 10 que figura en 10 tabla 5.1.
Tabla 5.1 Formaci6n previa aconsejable
Director de Planta Ingeniero Industrial 0 similar
Administrativo Formaci6n Profesional - Administraci6r

con excelente nivel de ingles
Responsable de Prevenci6n y Medio- Titulaci6n superior tecnica + Moster er

ambiente prevencion
Jefe de Operaci6n Ingeniero Tec. Industrial 0 similar
Jefe de Mantenimiento Ingeniero Tec. Industrial 0 similar
Jefe de Turno Ingeniero Tec. Industrial 0 similar
Panelista Formacion Profesional tecnica
Ingeniero de Proceso Ingeniero Quimico, Industrial 0 de M-

nos con fuerte formacion en termo-
dina mica
Ingeniero Quimico Ingeniero Quimico 0 Lic en Quimicos
Operador de planta Formacion profesional tecnica
Supervisor electrico Formaci6n profesional meconica
Supervisor meconico Formacion profesional electrica
Ingeniero de Control Ing. Industrial 0 Telecomunicaciones
Meconico Formacion Profesional (meconica)
Electricista Formacion Profesional (electrica)
Instrumentista Formacion Profesional (electr6nica)
5.3 LA FORMACION DE ACOGIDA
Un nuevo trobajador que se incorpora a uno empresa necesito

uno serie de informaciones b6sicas que nada tienen que ver
con 10 tecnica, Tienen que ver con aspectos como el hororio, las
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDrrORIA1..
costumbres de empresa, 10 cultura de empresa, 10 forma de soli-

citor vacaciones, las caracterfsticas de 10 companfa, etc.
2Quien no ha sentido incertidumbre y presion a 10 hora de acce-

der a un nuevo puesto de trabajo? EI desconocimiento sobre los
procedimientos en 10 empresa, los companeros 0 10 relacion con
el jefe marcan el inicio de cualquier empleado en una compan-
fa. Por eso, las organizaciones deben dar 10 necesaria importan-
cia a 10 acogida de un nuevo trabajador a su plantilla y deben
disponer de un plan especffico para acometer esos primeros
momentos, que pueden extenderse hasta los primeros meses en
el puesto de trabajo.
Y es que una buena acogida permite disminuir los problemas

que experimenta 10 persona contratada y es util tanto para em-
pleado como para empresa. Muchas empresas que tienen alta
rotacion no han tenido un plan de acogida apropiado.
En esta acogida pueden intervenir tonto companeros, como el

responsable 0 responsables y el departamento de Recursos
Humanos. Siempre se debe involucrar en esta formacion de
acogida, de manera directa 0 indirecta, el responsable directo
de 10 persona que se incorpora. Si 10 empresa cuenta con un
departamento de Recursos Humanos se puede implicar directa-
mente en 10 acogida, pero siempre haciendo partfcipe 01 res-
ponsable directo.
os propios companeros del recien Ilegado son uno de los pilares

para que el candidato se encuentre emocional y social mente
bien en 10 empresa. Pero sin duda es el superior 0 responsable
del area el que cuenta con mayor responsabilidad. Es el quien
debe informar a su equipo de 10 nueva incorporacion, de las ta-
reas que va a desempenar y de 10 presentacion formal.
Entre 10 informacion que debe incluirse en esta formacion de

acogida estan los siguientes puntos:
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,I'renovetec
~ EDITORIAL
Acagida par parte del departamento de Recursos Humanos.
Presentacion del responsable del departamento.
Informacion sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.
Presentacion del grupo de companeros y colaboradores.
Entrega del manual de acogida con informacion util.
Informacion 01 resto de campania sabre 10 nueva incorpo-

racion.
Puede ser conveniente redactor un documento que sirva de gu-

ia para esta formacion. Este documento puede contener datos
historicos sobre 10 empresa, (tamano, principales c1ientes, activi-
dad, organigrama), sobre 10 planta en 10 que va a incorporarse
(cuanda se construyo, capacidad inicial, personal y organigra-
ma, etc.), y sobre los principales datos de 10 instalacion
(potencia, produccion, tecnologia, etc.). Este documento, 110-
modo a veces Manual de acogida, ser6 comun a cualquier nue-
va incorporacion en ese contrato, no importa cu61 sea el puesto
exacto en el que se incorporar6.
Hay empresas que elaboran un documento de acogida y otras

que prefieren, adem6s de entregar este documento, organizar
una sesion en 10 que se Ie explique 10 informacion que contiene
en detalle y se resuelvan sus dudas y preguntas. Esta segundo
apcion garantiza su lectura.
5.4 FORMACION INICIAl
Una vez el personal ha recibido 10 formacion de acogida, est6

en disposicion de pasar a 10 siguiente fase, es decir, recibir 10 for-
macion inicial que necesita para pader cumplir correctamente
con sus funciones.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL.
Esta formacion inicial debe comenzar necesariamente por expli-

cor el funcionamiento de 10 instalacion, de coda uno de los pro-
cesos que en ella se desarrollan y de las principales maquinas y
equipos asociados a coda proceso. Es una formacion tecnica
basica sabre 10 planta y su funcionamiento, pero absolutamente
necesaria para conocer correctamente el funcionamiento y po-
der abordar las responsabilidades inherentes 01 departamento
de mantenimiento.
A continuacion, y antes de entrar en detalle en coda uno de los

sistemas, 10 experiencia demuestra que el conocimiento medio
del personal de mantenimiento sobre diagramas de Instrumenta-
cion y Proceso (diagramas P&I) es a menudo inferior de 10 nece-
sario, por 10 que resulta conveniente asegurar el perfecto cono-
cimiento de estos diagramas impartiendo un breve curso de in-
terpretacion de estos esquemas.
Coda uno de las acciones formativas debe estar acompanada

de uno visita a planta. En coso de que no sea posible, es acon-
sejable realizar 01 menos visit as 'virtuales', con videos y fotogra-
fias que permitan realizar con material multimedia estas visitas.
5.5 LA FORMACION ESPEC;FICA DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
EI personal de mantenimiento debe recibir formaci6n muy es-

pecifica que desarrolle determinadas habilidades. Los cursos
que pueden resultar adecuados eston relacionados con el man-
tenimiento meconico de los equipos, el mantenimiento electri-
co, el mantenimiento de 10 instrumentacion, el control y su arqui-
tectura y los diversas tecnicas de mantenimiento predictivo.
Ademas, es necesario que el personal de mantenimiento reciba
una formacion en 10 gestion del mantenimiento e incluso, si 10
planta dispone de un software especifico para 10 gestion del
mantenimiento, debe realizarse una accion formativa sobre 10
herramienta informatica empleada en 10 planta.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
Tabla 5.2 Cursos especificos de mantenimiento
CURSO A QUIEN VA DURACION

DIRIGIDO (horas)
Personal de Mto 24
Curso de bombas centrlfugas Mec6nico
I
Curso de mantenimiento mecanico Personal de Mto 16
(intercambiadores. ventiladores y torres) Mec6nico
Curso de mantenimiento ehktrico (alta. media y Personal de Mto 24

baja tension) Electrico
Personal de M to 16
Curso de mantenimiento de 10 instrumentacion Electrico
Curso de Sistema de Control Ingeniero de control 24
Personal 24
Curso de Gestion de Mantenimiento de Mantenimiento
Personal 40
Curso de Tecnicas de Mantenimiento Predictivo de Mantenimiento
5.6 CURSOS OBLIGATORIOS
La mayor porte el personal que trabaja en uno planta industrial

debe realizar uno serie de cursos de carocter obligatorio que les
habilitan para realizar trabajos en determinadas zonas de 10
planta.
Los cursos obligatorios siempre estan relacionados con la seguri-

dad, y con elias, 10 Administraci6n trata de asegurar que los
equipos susceptibles de sufrir accidentes groves son operados
por personal que ha recibido un entrenamiento especial para s
manejo.
Los cursos que deben recibir eston relacionados con los siguientes
sistemas:
GUlAS TECNICAS IRIM

Calderas e intercambiadores
'I'renovetec
~ EDrroRlAL
I
Sistema de Alta Tensi6n
Planta de GNL
Circuito de HTF, en general
Torre de refrigeraci6n
Formaci6n en los riesgos del trabajo
Los cursos obligatorios se detallan en la tabla 5.3.
Tabla 5.3 Cursos obligatorios
CURSO A QUIEN VA DURACION OBSERV.

DIRIGIDO (HORAS)
Curso de Operador de Calderas Personal de

32 horas Carnet Oficial
Operaci6n
Curso de Atmosferas Explosivas Todo el

8 horas
Personal
Curso Bosico Oficial de Preven-

Recursos
cion de Riesgos Laborales 60 horas
preventivos
Curso de Riesgos Laborales en

Todo el
el puesto de trabajo 16 horas
Personal
Curso de Riesgo EIE~ctrico en Formaci6n de

Operadores
sistemas de alta y baja tension trabajadores
y Mto electri- 16 horas
autorizados y
co
cualificados
Curso de mantenimiento higie-

Operadores
nico sanitario de sistemas con 25 horas Carnet Oficial
y Qufmico
riesgo de legionelosis
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetEc
~ EDITORIAL
5.7 LA FORMAC'ON EN GEST'ON MEO'OAMB'ENTAl
Hoy en dia 10 importancia que tiene para los ciudadanos y para

10 Administraci6n que los empresas vigilen el impacto ambiental
que provocan hace que sea necesario que el personal que for-
ma porte de 10 plantilla de uno instalaci6n de cualquier tipo, es-
pecialmente el personal tecnico que est6 en contacto con
m6quinas y/ 0 procesos tenga un conocimiento adecuado del
impacto medioambiental, 10 minimizaci6n de este impacto, los
riesgos medioambientales y 10 forma de afrontarlos. Para ello es
necesario Ilevar a cabo 01 menos un curso de 01 menos 16 horas
en el que se detalle coda uno de esos cuatro puntos, estudian-
do los residuos s61idos que 10 instalaci6n genera y su tratamiento,
los efluentes liquidos, los derrames y 10 forma de afrontarlos, los
emisiones medioambientales, el ruido y su medici6n, los torre de
refrigeraci6n y su afectaci6n 01 entorno, e incluso el impacto vi-
sual de 10 planta.
Tabla 5.4 Cursos de gestion medioambiental
5.8 CURSOS ESPECiF'COS 'MPART'OOS POR FABRfCANTES OE EOUIPOS
No cabe duda que 10 formaci6n integral de los tecnicos de ex-

plotaci6n de 10 planta debe completarse con formaci6n muy
especifica impartida por los fabricantes de algunos equipos. AI-
go que hoy que tener muy claro, y que supone un error muy
comun en 10 elaboraci6n del plan entrenamiento del personal
de explotaci6n de 10 planta es que 10 formaci6n no puede ba-
sarse unicamente en 10 formaci6n impartida por los diversos fa-
bricantes. La ventaja indudable es que normalmente es gratuita,
no tiene coste adicional para 10 empresa de operaci6n y man-
GUlAS TECNICAS IRIM

enimiento de 10 central. Adem6s, 01 estar impartida por empre-
sas fabricantes de reconocido prestigio puede parecer que es 10
'I'renovetec
~ EDfTORlAL
I
mas eficaz de las formaciones posibles .
Pero tiene una serie de inconvenientes muy graves que es preci-

so conocer, analizar y tener en cuenta:
Esta formaci6n no esta impartida por profesionales de 10

formaci6n, con aptitudes pedag6gicas, sino por tecnicos
experimentados que pueden tener 0 no 10 capacidad de
transmitir 10 que saben.
No es una formaci6n ordenada, sino que se configura de-

pendiendo de 10 disponibilidad de los tecnicos.
EI material formativo que emplean no siempre es un mate-

rial trabajado y didactico .
Lo que deben plantearse los responsables de una planta indus-

trial es que si despues de realizar una fuerte inversi6n econ6mica
en el desarrollo y construcci6n de 10 instalaci6n, tiene algun sen-
tido intentar ahorrar en 10 partida econ6mica mas baja de inver-
si6n, que normalmente es 10 veces inferior 01 coste de una sola
bomba centrifuga de alta presi6n.
Este tipo de formaci6n tiene el inconveniente de ser excesiva-

mente especifica, de realizarse de forma desordenada y no ser
completa. As!, los alumnos pierden a veces 10 noci6n de conjun-
to, no conocen las razones que justifican 10 elecci6n de determi-
nados equipos, carecen de formaci6n en algunos sistemas que
no tienen un fabricante de referencia, y en algunos ocasiones,
es desarrollada por profesionales con excelentes conocimientos
tecnicos pero con menores conocimientos en tecnicas pedag6-
gicos.
GUlAS TECNICAS IRIM

, ~renovetec
~ EDITORIAL
5.9 Los COSTES DE LA FORMAcrON
Los costes de formaci6n inicial se engloban en tres apartados,

fundamentalmente:
Costes de personal durante el periodo de formaci6n
Costes de los cursos
otros costes: alquiler de salas, medios tecnicos y comidas
Can diferencia, son los costes salariales correspondientes 01 pe-

riodo formativo los que representan el mayor coste. EI segundo
apartado, el referente a los costes de los cursos puede suponer
algo menos del 15% de 10 cantidad correspondiente a salarios. EI
ultimo apartado depende mucho de 10 organizaci6n y de 10
politico de 10 empresa, pero apenas supondra entre cero y
50.000 euros.
5. lOLA ROTAcrON DE PERSONAL Y SU FORMAcrON
En el momento en que se redact6 este libra, uno de los grandes

problemas que sufren muchas plantas industriales en funciona-
miento en Espana es 10 altrsima rotaci6n de personal que sufre
muchas de elias. La rotaci6n, cuyas causas se analizan en el
apartado correspondiente, supone un grove problema relacio-
nado con su formaci6n.
Resulta mas 0 menos sencillo organizar 10 formaci6n en su mo-

mento inicial, pero es mucho mas complicado organizar 10 for-
maci6n para el personal que se incorpora con posterioridad a 10
puesta en marcha inicial.
EI problema no es igual para el personal de operaci6n 0 para el

de mantenimiento. Para el primero es mucho mas dificil, yo que
se requieren conocimientos muy especificos, casi exclusivos de
coda planta. Para el personal de mantenimiento es diferente, yo
GUlAS TECNICAS IRIM

,rrenovetec
-- EDrrORIAL
que 10 mayor parte de sus conocimientos pueden adquirirlos en

otras plantas, por 10 que sera muy importante seleccionar perso-
nal yo formado, con mucha experiencia, para suplir 01 personal
que rota.
Para 10 formaci6n del personal de Operaci6n, y especial mente,

para panelistas y operadores de campo, 10 habitual es form or a
los nuevos tecnicos simplemente haciendo que trabajen duran-
te los primeros meses con un tecnico mas experimentado.
o por ser 10 forma mas habitual de 10 realizar 10 formaci6n del

personal de nuevo incorporaci6n hay que considerar que es 10
forma mas efectiva. Esta forma de entrenar 01 nuevo personal
iene algunos groves inconvenientes:
Es lenta. Un operador puede necesitar entre 3 y 5 meses

antes de poder realizar sus funciones solo con suficientes
garantlas.
Es cara. EI tiempo necesario para realizar su formaci6n mul-

tiplicado por su coste medio supone una cifra superior a los
10.000 euros por tecnico, aunque esa cantidad no sea ton
evidente.
Supone la transmisi6n de errores. EI operario formado por

otro operario adquiere no solo porte de sus conocimientos,
sino tambien todos sus defectos como operador.
EI nuevo operador no comprende 10 que hace; en el mejor

de los casos solo consigue hacer 10 que se Ie ha dicho de
forma automatica, sin capacidad de juicio.
Por tonto, debe buscarse una forma mas eficaz y rapida de formar
a los nuevos tecnicos sin necesidad de recurrir 01 aprendizaje de
otros operadores.
En empresas con fuerte rotaci6n (en algunos empresas supera el

50% anual) esta formaci6n debe estar perfectamente estableci-
GUlAS TECNICAS IRIM

, ~renovetec
~ EDlrORLAL
do. La documentaci6n que el nuevo operador deberia leer y

entender, 10 posibilidad de realizar parte de 10 formaci6n a dis-
tancia, el empleo de simuladores y el sometimiento del nuevo em-
pleado a un plan de formaci6n acelerado pueden ser formos mu-
cho mas eficaces de afrontor uno nuevo incorporaci6n.
\===~
Es lenta Es cara
Supone la EI nuevo
transmision operadorno
de errores comprende
toque hace
-
Fig 5.2 Problemas observados en la formacion no estructurada
del personal de nueva incorporacion
5. 1 1 LA FORMACION DE REFRESCO
Incluso para el personal que mas tiempo Ileva en 10 planta es

necesario que de forma peri6dica reciban uno formaci6n de
refresco, en 10 que se vuelvan a reposar uno serie de conceptos
basicos que a veces se olvidan y a veces se deforman.
Por tonto, es necesorio, dentro del plan de formaci6n continuo

que se detalla en el punto siguiente, es necesario considerar uno
serie de acciones formativos tendentes a consolidar y a record or
los conocimientos adquiridos en 10 formaci6n inicial recibida du-
rante 10 puesta en marcha de 10 planta.
Esta formaci6n de refresco debe incluir 01 menos los siguientes

puntos:
GUlAS TECNICAS IRIM

Formacion en seguridad.
:/renovetec
"'\.. EDITORIAL
I
Formaci6n en extinci6n de incendios.
Formaci6n en los principales sistemas que componen 10

planta.
Formaci6n en riesgos en atm6sferas explosivas.
Formaci6n en control quimico.
Fig 5.3 Puntas que debe incluir como minima la formacion de re-
fresco
5.12 LA FORMACJON CONTINUA
5.12.1 Objetivos de fa formacion continua
La formaci6n continuo, documentada en un plan de formacion,

debe planteorse como uno necesidad en uno planta industrial,
en 10 que de forma continuo aporecen nuevos problemas, se
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
'I'renovetec
~ EDITORIAL
identifican nuevas necesidades formotivos, los normativas lega-

les combian, etc.
Los objetivos que debe perseguir 10 formacion continuo son los

siguientes:
Montener octuolizodos los conocimientos de los equipos y

procesos que se desorrollan en 10 central.
Desarrollar nuevas hobilidodes en el personal, de manera

que se fomente 10 polivalencio y 10 policompetencia.
Focilitor 10 promocion del personal, prepar6ndole para

nuevas tareos que puedo tener que osumir en el futuro.
Reducir costes, reolizando con personal propio toreas que

se hocen con personal contratado por falta de conoci-
mientos.
Motivor 01 personal, yo que 10 formacion constituye ur

atractivo para un profesionol con buena octitud respectc
a su trobajo.
Resolver carencios iniciales del plan de formacion que se

desarrollo en 10 primera etapo de 10 planta.
Insistir en determinados aspectos que se consideron esen-

cioles para el buen funcionomiento de 10 instolacion.
Mejorar 10 seguridod y 10 prevencion de riesgos.
Cumplir determinodos preceptos y normos legales.
5.12.2 Ventajas e inconvenientes de la formacion continua
Casi todos los profesionales que tienen uno responsabilidad en Ie

explotacion de uno planto industrial son conscientes de 10 im-
portoncia de 10 formacion para 10 mejora del desempeno er
puestos tecnicos. Pero, 2que ventojos tiene dedicor el tiempo
GUlAS TECNICAS IRIM

los recursos necesarios a 10 formaci6n del personal? Sin duda,
numerosas e importantes:
'r renovelEc
~ EDITORIAl
I
Se puede afrontar 10 alto rotaci6n que sufren a menudo
determinadas instalaciones con mejores garantfas. Es posible,
si se estructura del modo adecuado, tener personal formado
en cantero, con un coste bajo para 10 empresa, para tener
uno respuesta rapida en coso de rotaci6n no deseada.
Mejora y complementa la polftica retributiva.
Los periodos de formaci6n inicial de personal de nuevo in-

corporaci6n pueden acortarse enormemente.
Facilita la promoci6n interna del personal. Con 10 creaci6n

de planes de carrero personalizados es posible tener en
puestos de mando a personal conocido que ha demostra-
do yo su fidelidad a 10 empresa.
Se fideliza 10 plantilla.
Un personal mejor formado es un personal mucho mas efi-

caz en su trabajo.
La empresa es mas atractiva para los candidatos a incor-

porarse, pues estos valoran muy positivamente 10 posibili-
dod de recibir formaci6n continuo. La empresa que ofrece
formaci6n a sus tecnicos de mantenimiento se asegura
atraer, retener y motivar el talento.
Se disminuye el riesgo de accidente.
2Y cuales son los inconvenientes de organizar acciones formati-

vas para los tecnicos? Pues no demasiadas:
En algun caso se favorece 10 rotaci6n de personal, pues el

personal bien formado puede tener mas movilidad laboral.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAl.
Cuesta dinero.
Supone una perdido de horas utiles de trabajo para dedi-

carlos a formacion.
Y 10 mas grove y frecuente: hay que organizarla.
No es necesario un analisis profundo para darse cuenta de que

10 organizacion de formacion tiene mas ventajas que inconve-
nientes, a pesar de que 10 tendencia general no se encamino
hacia el fomento de las acciones formativas y de otorgar 01 de-
partamento de formacion de una empresa un popel preponde-
rante.
s. 13 DOCUMENTANDO El PLAN DE FORMAOON ANUAl
EI conjunto de cursos y acciones formativas componen el pia

de formacion. Para documentarlo convenientemente es nece-
sario preparar los siguientes documentos:
Fichas de cursos. En coda ficha deberan indicarse los ca-

racteristicas del curso 0 sesion a impartir, indicando nombre
del curso, si codigo, objetivos a alcanzar, monitores que Ie
imparten, material necesario, lugar donde se realiza, fecho
propuesta, duracion, numero maximo de personas que
pueden recibirlo simultaneamente, y cualquier otro dote
que se considere de interes. Un ejemplo de esta ficha se
adjunta en este capitulo.
Listado de cursos. Es una hoja resumen que contiene todos

los datos de interes del total de los cursos, agrupados de 10
manera mas conveniente (por meses, por especialidades,
por tipos, etc.). Un ejemplo de este listado puede verse e
10 tabla 5.5.
Plan de formaci6n. Este listado tiene forma de matriz. Los

filas 10 componen los nombres del personal de manteni-
GUlAS TECNICAS IRIM

Tabla 5.5 Ejemplo de listado de cursos disponibles para la formacion continua en una central
Codigo Sombre del curso JJoniror Hora; Fecha Lugar Operarios Total
horas
Gl Curso de Eleetriddad Basica para medIl/icos [memo 24 Jkryo Sola FormaczoJ! 15 336
G2 Curso de Frio industrial btemo 24 JU1!W Saia FormaClon 1 24
GJ Curso de AUneadon por wser Extemo 16 .\10;10 la!ley 80
[l G4 Curso de anaUsis de ~ibraciofles lmemo 16 Julio Taller .7 112
c G5 Curso de reparacion de bOlllbas centriJugas lmemo 40 E'UEro Jailer 6 240
}:>' G6 Curso de f1eumatica [memo 16 FIJ'Jrero Sala Formac!!)}! 4 48
lJl Gi Cllrso de mecaflica basica para electricistas Intemo 16 Jfo;lo lall~r 6 96
-I G8 Curso de oleollidrallUca Imemo 24 .\larzo Safa FormaCI01! 6 7')
m,
1<
£1 Cllrso de progralllaciofl de PIC's marca X,\ Intemo 48 .\1arzo Sa!a FOrllL'1(lCHl 6 288
n £2 Curso de cali/eras ACllotllbllLares Extemo 40 .\1ar;;0 )Q:'a FormacuJn 6 <'40
z £3 Cllrso de III all tell illliell to de compresores RXr Extemo 60
_'0
Oeubre Ex;t.rno 6 360
n £4
£5
CllrsO de progral11aciofl del Sistema de COlltrol Distribllido
Curso de l11allejo de lIomos
Extemo
Extemo 20
Sepr/em
}Ul!lO
EXierno
P:'am~
4
6
80
110
}:>
£6 Curso de calibraciofl de trallsl11isores Intemo 16 JU1!!O Pia>l: 5 80
lJl £7 Curso de .\fallt. de controLndores f1eumOticos [memo 16 Oc:ubr P,:a}li~ ;> 32
D S1 Estudio del diagrama ufli{tlnr de La pLallta [ntemo 3 E,2Bro SQI~ Formq~ IO'l 5 15
S2 Procedimiellto de cambio deflitros elltllrbiJlO Imemo 3 Febr.ro P:'a}li(} 3 0
~ S3 Pro cedil11iento para La reali~adofl de mafltenimiento Imemo
-1 Febr.ra Sala Form!1ciolJ 3 6
prewlltivo de caMeras
[l PERSO,\>J.L eODIGO DE CCRSO
c Duracion
01
11
O~
2~
03
16
O~
16
05
~O
06
16
07
16
08
2~
E1
~8
E~
~O
E3 E~
60
E5
20 20
E6
16
E7
16
SI
3
S:1
3
S3
2
HORAS
}:>' Operario 1 X X X X X X X X X
Operario ~ X X X X X X
1Il Operario 3 X X X X X X X X
-I Operario ~ X X X X X X X X
m, Operario 5 X X X X X X
n Operario 6 X X X X X X X
z Operario
Operario
7
8
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
n Operario
Operario
9
10 X X X X
}:> Operario 11 X X X X X X X
1~ X X X X X X
1Il Operario
Operario 1~ X X X X X X X
Operario 15 X X X X X X X
] Horas 336 21 80 Il2 2~0 ~8 96 72 288 2~0 360 80 120 80 .12 I; 9 6 ~~38
~
Toral horas dedicadas a fonnacion' n38
Toral horas de ..: 36000 horas
0;' haras dedicadas a fonnacion . 6.~ I 0;'

,rrenovetec
~
miento, y los columnas son los referencias de los cursos. 5e

indica con uno X aquellos cursos que deba recibir coda
EDrrORIAL
I
operario, como se puede verse en 10 tabla adjunta.
Fichas de personal. Estas fichas deberlan contener los da-

tos generales de coda operario del departamento, 10 for-
macion que tenia 01 Ilegar a 10 empresa y 10 formaci6n que
ha recibido desde su contratacion. Hoy que tener en cuen-
to que tonto si se trata de un fichero en formato popel co-
mo si se trata de un fichero informatico debe respetarse 10
normativa de aplicacion referente a bases de datos de
caracter personal.
Por ultimo, en los informes periodicos de mantenimiento deberia

indicarse el numero de horas total dedicadas a formacion, su
proporcion sobre el total de horas trabajadas en el departamen-
o y el total de horas previstas de formacion a 10 largo del ano.
5. 14 FORMACION Y SUBVENCIONES
En Espana los subvenciones a 10 formacion se canalizan a troves

de 10 FUNDACION TRIPARTITA (que engloba a empresas, gobier-
o y sindicatos). Esta fundacion organiza y subvenciona todo
ipos de acciones formativas que cumplan uno serie de requisi-
os. Para mas detalles, en 10 pagina web de 10 Fundacion Tripar-
ito (http://www.fundaciontripartita.org) se facilita todo tipo de
informacion 01 respecto.
Tambien es posible contactar con determinadas empresas de

ormacion que mantienen acuerdos con 10 Fundacion Tripartita,
de manera que 10 propia empresa de formacion se encarga de
odos los tramites: solicitudes, organizacion, etc. Es uno opcion
muy comoda para 10 empresa.
En determinadas regiones, existe 10 posibilidad de organizar acti-

vidades de formacion para desempleados. La empresa se com-
promete a contratar posteriormente a un porcentaje elevado
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
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_ _ -... oo, .,._.-..__ >.. ' .- ..-.... *:"_.
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Fig 5.4 Aspecto de la web www.fundaciontripartita.org
de los asistentes (30-40%), pero puede realizor un proceso de se-

leccion de los alumnos antes de incorpororlos 01 curso. Se requie-
re un numero mlnimo de alumnos y cubre todos los gastos de
formadores, aulas, material, desplazamiento, alojamiento y co-
midas de los alumnos, etc. Es realmente una opcion muy intere-
sante en empresas con alta rotacion, que se aseguran uno
'cantero' de personal disponible y formado sin coste pora elias.
Tambien es posible acogerse a formacion organizada por sindi-

catos, academias, organismos publicos, comoras de comercio,
asociaciones empresoriales, etc. Es conveniente que 10 empreso
este alerta y mantenga contactos con los organizadores de es-
tas acciones formativas, pues ademos de ser gratuitas pora 10
empresa a veces tienen cierta calidad.
5. 15 LAs SUBVENCIONES NO LO SON TODO
Muchas empresas basan las acciones formativas en las subven-

ciones que pueden recibir por organizor estas actividades. Es co-
mo si estas empresas entendieran que 10 formacion es interesan-
te si es gratis, e incluso, si puede aportor algun ingreso. Es ciertc
que existen numerosas subvenciones a las acciones formativas
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~
e los empresos, y que es inteligente gestionorlos. Pero bosor 10

'ormoci6n exclusivomente en los subvenciones es como bosor el
EDITORIAL
I
'legocio en los oyudos publicos que se puedon obtener, des-
orrollondo solo oquello porte del negocio cuyos ingresos proven-
gon de subvenciones publicos.
Yay muchos octividodes de formoci6n que tienen coste y que

o son subvencionobles, y no por ello dejon de ser ventojosos
ooro 10 empreso. Los empresos no deberlon bosor su estrotegio
e formoci6n en 10 posibilidod de recibir subvenciones por ello,
i en 10 grotuidod de 10 formoci6n.
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
-
"I' renovetec
PROCESOS DE AUMENTO
YREDUCCIIN DE PlANTlllA
,rrenovetEc
~ EDITORIAL
,
CAPITULO 6
PROCESOS
,
DE AUMENTO V REDUCCION
DE PLANTILLA
6.1 PROCESOS ADITIVOS: LA CONTRATACfON DE PERSONAL
Cuando se ha iniciado un proceso de cambia en el departa-

mento, han cambiado los necesidades de 10 planta 0 se han
producido bajas inesperadas, tendremos necesidad de adicio-
nor personal a 10 plantilla de mantenimiento.
La contratacion de personal debe seguir un proceso que asegu-

re que 10 incorporaci6n va a ser exitosa. Los pasos de ese proce-
so son los siguientes: reclutamiento de candidatos, proceso de
selecci6n, entrevista final, periodo de prueba y periodo de
adaptaci6n. Consideraremos que el proceso de contrataci6n
ha tenido si exito si, uno vez completados todos los pasos conse-
guimos que el personal contratado desempene su puesto con el
nivel de exigencia debida y que permanezca en 10 empresa el
tiempo que necesitamos.
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,I'renovetec
~ EDITORIAL
6.1.1 EI reclutamiento
EI primer poso para incorporar personal 01 departamento de

mantenimiento es reclutar candidatos. Suele decirse que unc
malo seleccion puede hacerse con un buen reclutamiento, perc
que si los candidatos reclutados no son buenos, es imposible que
10 seleccion sea exitosa.
Por ello, hemos de lograr en primer lugar captar el maximo de

individuos para el puesto en cuesti6n. Los medios para 10 capto-
cion de candidatos son diversos: bose de datos de 10 empreso
candidaturos espontaneos recibidos con anterioridad, anunci05
en prensa, relaciones de conocimiento 0 amistad con persona
relacionado con 10 empresa, y anuncios en Internet.
De todos ellos, 10 forma mas novedosa es 10 captaci6n de can-

didatos a troves de Internet. Determinados empresos (de los de-
nominados puntocom) ofrecen gratuitamente 10 posibilidad de
colocar ofertas de empleo en sus paginos, sin mas requisito que
aportar uno serie de datos. Estos empresos ofrecen tambien al-
gunos servicios de pogo, como destacar anuncios, insertar publ'-
cidad, etc.
La respuesta a estos anuncios es desigual: los puestos de inge-

nieros y tecnicos titulados reciben uno cantidad enorme de res-
puestos, mientros que los profesionales relacionados con ofici05
no sue len responder oeste tipo de anuncios. La razon es doble.
Por un lado, hoy en el mercado laboral un gran numero de re-
cien titulados en busca de empleo, frente a uno carencia mu"
grande de profesionales relacionados con determinados ofici05
(torneros, fresadores, soldadores). Por otro, el acceso a Interne'
de los primeros es mucho mas alto que los segundos. Por todc
ello, Internet es un buen medio de reclutamiento en el coso de
querer contratar tecnicos titulados y personal de joven con po-
co experiencia.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITOR1Al..
Para otros casos, son mas interesantes otras opciones de recluta-

miento. Los anuncios en prensa deportiva suelen tener uno res-
puesta mas que aceptoble, sobre todo colocada determinados
dias de 10 semano (los lunes, antes 0 despues de algun oconte-
cimiento deportivo importante, etc.)
En esta fose de reclutamiento es necesario hacer uno preselec-

cion de candidotos, eligiendo de entre los que hayon contesto-
do a nuestros anuncios 0 oquellos que consideremos candidatos
en potencia, oquellos que en principio puedon reunir los condi-
ciones exigidas. De esto monera, de entre los candidotos debe-
mos desechor los siguientes:
Aquellos cuyos expectotivas economicas superen 10 que 10

empresa esta dispuesta a pagar.
Aquellos que no reunan los requisitos ocademicos minimos

que se exijan.
Aquellos que no tengan 10 experiencia deseado.
Aquellos que residan a uno distoncio que pueda suponer

un problema para el desempeno de su trobojo. Hoy mu-
chos trabajodores dispuestos a cambiar su lugar de resi-
dencio, pero muchos de ellos 10 estan por no conocer
exactamente los gostos que supone. Uno vez el trabajador
comprueba estos gastos, un porcentaje importante causa
bajo voluntaria en 10 empresa, con los trastornos que ello
supone. En otros cosos, el trabajodor esta dispuesto a tras-
lador su residencio durante algun tiempo, hasto encontrar
olgo interesonte cerca de su domicilio habitual. Estos as-
pectos hoy que tenerlos en cuenta antes de preseleccio-
nor 01 candidato.
Es importonte preseleccionar, 01 menos, 3 candidatos que reu-

non los requisitos exigidos antes de continuar el proceso de se-
leccion.
GUlAS TECNICAS IRIM

•
'I'renovetec
~ EDITORIAL
6.1.2 La seleccion: pruebas
Las pruebas que deben realizar los candidatos para poder sabe
si el personal reclutado reune los requisitos que requiere el pues-
to son diferentes, dependiendo del puesto que se quiera cubrir.
No obstante, hay una serie de aspectos que son comunes que

debemos conocer independientemente del puesto a cubrir:
Conocimientos tecnicos sobre el puesto a cubrir. Tendre-

mos que disenar una serie de pruebas, test, examenes, 0
preguntas que deban contestar los candidatos, antes de
iniciar el proceso. Estas pruebas nos permitiran saber cuales
son los conocimientos tecnicos que el candidato posee en
relacion a su puesto.
Disponibilidad horaria. Hay puestos que requieren trabajo 0

turnos rotativos, 0 trabajos en fines de semana, horarios
muy amplios (dedicacion exclusiva), 0 posibilidad de pro-
longar 10 jornada sin previa aviso para atender problemas
urgentes. Es conveniente cerciorarse de que 10 disponibili-
dad horaria que ofrece el candidato coincide con 10 que
10 empresa necesita.
Aspectos de su personalidad. Comprobar que el candida-

to tiene los conocimientos necesarios no es suficiente para
asegurar que 10 incorporacion sera exitosa. Es necesario
establecer si su personalidad esta acorde con 10 que el
puesto requiere. Paro ello, deben conocerse otros aspec-
tos, como son:
• Capacidad de aprendizaje
• Inteligencia, vision espacial, abstraccion, resistencia a

10 fatiga, etc.
• Polivalencia
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
• Reacciones ante determinadas situaciones
• Existen test psicologicos y psicotecnicos que nos permi-

ten establecer con cierto rigor est os puntos. Es conve-
niente seleccionar las baterias de test aplicables en co-
da caso, asesorandose por personal especializado.
Otros rasgos de su personalidad que sera conveniente esti-

mar seran:
• Compatibilidad de caracteres con el resto de los inte-

grantes del departamento
• Compatibilidad con su jefe directo
• Ambiciones
• Fidelidad a 10 empresa
A diferencia de los rasgos anteriores, no hay test especfficos

pensados para determinar coda uno de estos aspectos,
siendo 10 intuicion del seleccionador el que mejor puede
establecer estos terminos. Es importante que se tenga en
cuenta que es necesario determinar y valorar coda uno de
estos puntos.
Conocimiento de idiomas. Coda dia, el conocimiento de

uno 0 varios idiomas es mas necesario para desempenar un
puesto de trabajo relacionado con mantenimiento. Los
equipos no siempre se fabrican en el pais en el que se insta-
lan, siendo necesario a veces recurrir a los servicios tecnicos
del fabricante para poder solucionar averias 0 problemas
complejos, 0 incluso, para poder explicar a un tecnico es-
pecializodo que esta ocurriendo. Ademas, puede ser intere-
sante intercambiar informacion con otras plantas que ten-
gan los mismos equipos, que pueden ser del mismo u otros
poises. Por todo ello, es conveniente asegurarse de que
parte de 10 plantilla posee conocimientos en idiomas, e in-
GUlAS TECNICAS IRIM

,rrenovelEc
~ EDrTORIAL
c1uso es recomendable que en el conjunto de 10 plantillo

haya varios tecnicos que hablen ingles, 01 menos uno que
hable frances y otro que hable aleman, como idiomos mas
comunes en el mundo del mantenimiento. Por todo ello,
aunque el Pion de formacion contemple cursos en idiomos
extronjeros, 01 menos a los nuevas incorporaciones debiero
exigirseles (0 01 menos considerar este aspecto como volo-
rable positivamente en el proceso de seleccion) el conoci-
miento de otros idiomas.
La remuneraci6n deseada. Es importonte conocer los ex-

pectativas economicas del candidato. EI hecho de que
ocepte 10 remuneracion que ofrece 10 empreso no garanti-
za que el candidato, uno vez incorporado, vaya a permo-
necer en el puesto el tiempo que 10 empresa necesite c
haya pactado con el. Cuando 10 diferencio entre 10 remu-
neracion deseodo por el candidato y 10 que 10 empreso
esta dispuesta a ofrecer es pequeno, es focil encontrar e
acuerdo. Cuando 10 diferencia es grande, 10 empreso de-
be plantearse si 10 que ofrece esto en relacion con 10 que
el mercado en general esto ofreciendo para puestos de los
mismas coracteristicos. Si 10 empresa no esto dispuesto 0
revisor este punto, es mejor buscor otro candidoto cor
otros expectativas economicas.
Es muy importante que en el proceso de seleccion partici-

pen, ademos de personal especializado en gestion de per-
sonal, sus mandos directos. Si 10 que buscomos es aseguro r
que el proceso de incorporacion sea exitoso, es imprescindi-
ble implicar a mando inmediatamente superior y otros que
puedan verse ofectad os, en el proceso de seleccion, ase-
gurando que estos don su vis to bueno 01 candidato. Solo as
logroremos 10 implicocion del mando en el proceso de
adoptocion y lograremos 10 oceptacion del seleccionodo.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
-- EDITORIAL
6.1.3 La seleccion: la entrevista final
A este punto solo Ilegara un candidato por puesto vacante. Es el

momento de definir los condiciones. Para ello, en conveniente
fijar uno entrevista final con el candidato seleccionado, en el
que se Ie explicaran todos los detalles de 10 incorporacion:
Sus funciones.
Su posicion en el organigrama del departamento.
Todo 10 que se espera de el, indicandole, si es posible, 10

forma en que valoraremos el desempeno de su puesto.
EI tipo de contrato.
La fecha de incorporacion.
La duracion del periodo de prueba.
Sus retribuciones por todos los conceptos.
La evolucion de su contrato en el tiempo, si es que se ha

establecido.
Es muy conveniente, en este punto, que no se prometa nada 01

rabajador que no se este en condiciones de asegurar que se
cumplira. Si esto sucede, realizar uno promesa sobre el futuro de
su puesto que despues no Ilega a materializarse, el hecho sera
causa de insatisfaccion y de desmotivacion en el trabajador
Si los dos partes, empresa y trabajador, estan perfectamente de

acuerdo en todos los extremos, debe procederse a formalizar el
contrato de trabajo, de acuerdo a los normativas vigentes.
6.1.4 Tipos de contratos
Los normativas que regulan 10 contratacion de personal varian

con frecuencia, por 10 que determinados tipos de contratos vi-
gentes en un momento dodo pueden no estarlo en otros, y
haberse creado a 10 vez nuevas form as de contratacion.
GUlAS TECNICAS IRIM

,Irenovetec
~ EDrroRIAL
No obstante, los formas mas usuales de contrataci6n son los si-

guientes:
Contrato en practicas. Se realizo con un trabajador que ho

finalizodo recientemente uno formaci6n oficial. Tiene cier-
tos ventajos fiscales y de cotizaci6n para 10 empresa con-
tratante.
Contrato a tiempo parcial. Este tipo de contrato no cubre

todos los horos anuales establecidos por convenio colecti-
vo del sector. La reducci6n puede ser en 10 jornada (por
ejemplo, trabajando solo 4 horos diarios), reducci6n horario
a 10 largo del mes 0 en el computo total de horas trabaja-
dos. Estos contratos, a su vez, pueden ser de duraci6n de-
terminada 0 de duraci6n indefinida.
Contrato de duraci6n determinada. Son contratos en que

10 duraci6n esta establecida de antemano, aunque se es-
tablece 10 posibilidad de pr6rrogos. Segun 10 actuallegisla-
ci6n espanola, los contratos de duraci6n determinado
(tambien denominados contratos temporales) estan restrin-
gidos a uno duraci6n muy corta, 10 que dificulta cubrir los
puestos habituoles de mantenimiento con este tipo de
contratos.
Contrato por obra 0 servicio determinado. Cuando se ha de

realizar un trabajo concreto del que no se conoce con
exactitud 10 duraci6n, puede establecerse un contrato de
trabajo referido a esa tarea, en vez de referirlo a su duro-
ci6n. Son contratos muy utiles en coso de montajes y de pro-
yectos muy concretos que puedan definirse con facilidad.
Contrato indefinido. Es el contrato natural en el departa-

mento de mantenimiento. EI personal de mantenimiento
debe estar en continuo formaci6n, aprende con 10 expe-
riencia, y debe, por consiguiente. ser un personal estable.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAl.
6.1.5 Empresas especializadas en seleccion de personal
Determinadas empresas especializadas en Recursos Humanos,

ofrecen servicios de selecci6n de personal. EI coste es razonable,
y suele estar en funci6n del sueldo que se ofrece 01 candidato.
Estas empresas realmente se ocupan de 10 primeras fase: el re-

c1utamiento de candidatos y su preselecci6n, eliminando de en-
re los candidatos reclutados, aquellos que evidentemente no
cumplen los requisitos. En 10 mayor porte de los casos, no dispo-
nen de conocimientos ni tecnicas suficientes para continuar el
proceso de selecci6n. Estas empresas ofrecen uno serie de can-
didatos, normalmente de 3 a 5, para que 10 empresa continue el
proceso de selecci6n.
En general, se recurre a elias por desconocimiento de los tecni-

cos de reclutamiento, 0 por falta de tiempo para realizar uno
meticulosa selecci6n.
En realidad, es muy cuestionable que uno empresa dedicada a

10 selecci6n de todo tipo de personal pueda realizar 10 selecci6n
de personal de mantenimiento con garantras de exito. EI exito
depender6 no del trabajo de 10 empresa de selecci6n, sino del
propio trabajo 01 elegir de entre los candidatos propuestos. Un
psic610go, un trabajador social, un abogado, no tienen los cono-
cimientos tecnicos suficientes como para distinguir un buen can-
didato de uno no ton bueno, distinguir entre quien sabe hacer
un trabajo y quien dice que sabe hacerlo.
En coso de recurrir a estas empresas, deberiamos conocer como

von a realizar el proceso de selecci6n. La empresa de selecci6n
deberia explicar cuales son los test que von a realizar, cuales son
los criterios de selecci6n que von a usar y cuales los aspectos
que von a valorar. Todo ello pueden indicarlo en 10 oferta que
realicen.
GUlAS TECNICAS IRIM

,Irenovetec
~ EDITORIAL
6.1.6 EI periodo de adaptacion
Uno vez superadas todas los pruebas de seleccion y aceptado~

por ambos partes los condiciones de incorporacion, se formalizc
el contrato de trabajo y el personal seleccionado comienza s
actividad.
Con un buen proceso de seleccion aun no hemos garantizadc

que 10 incorporacion sera exitosa. AI incorporar un nuevo mierr-
bro a 10 organizacion deberfa establecerse como va a realizarse
el proceso de 'aterrizaje'. AI nuevo contratado habra que expl'-
corle 01 menos:
EI proceso productivo.
Los instalaciones.
Los normas de seg'jridad.
Todos los procedimientos de trabajo que puedan afectarle.
Los normas no escritas (10 que se denomina habitualmente

'cultura de empresa').
Los tareas que deba realizar y que no conoce.
Es muy habitual (demasiado) que este proceso de incorporacior

o aterrizaje no este institucionalizado, no exista un procedimientc
que deba seguirse en 10 incorporacion de nuevo personal. Lc
habitual es situar a los nuevos tecnicos u operarios 01 10 do de
uno que Ileve bastante tiempo y que ese individuo se encargue
de 10 formacion. Este sistema tiene 10 ventaja de que los mandos
no tienen que preocuparse ni de establecer un sistema para 10
incorporacion ni preocuparse por el nuevo individuo. Periodica-
mente, preguntaran a 10 persona a 10 que se Ie ha encargado 10
tarea de 10 formacion del nuevo personal que tal va, que opi-
nion Ie merece, y basandose en esa informacion, se decidira so-
bre su continuidad tras el periodo de prueba.
GUlAS TECNICAS IRIM

~
'I'renovetec
::>ero este sistema no es el optimo. Las desventajas son las si-

EDITORIAl..
I
;)uientes:
Se perpetuan los malos vicios y los costumbres equivocadas.
EI personal encargado de Ilevar a cabo 10 mision de incor-

porar 01 nuevo miembro de 10 organizacion no es experto
ni ha recibido nunca formacion sobre como debe Ilevario
a cabo.
2Que ocurre si esta persona esta desmotivada 0 desen-

cantada con 10 empresa? Indudablemente, que transmitira
su desmotivacion.
a empresa no puede dejar una parte tan importante del proce-

so de contratacion de un nuevo miembro, como es el proceso
de incorporacion, en monos de cualquiera, si 10 que se quiere es
garantizar el exito del proceso. La empresa deberia tener esta-
blecidos uno serie de mecanismos est6ndar para los nuevas in-
corporaciones. Estos mecanismos, como yo se ha visto en el
capitulo anterior deberian contemplar 01 menos los aspectos
que se indican a continuacion.
A) Formaclon generlca sobre la planta y el proceso:
Puede redactarse un documento que sirva de guia para est a

ormacion. Este documento puede contener datos historic os so-
bre 10 planta (cuando se construyo, capacidad inicial, n° de
operarios iniciales y actuales), sobre el proceso productivo (que
se produce, como se produce, donde se produce y cuanto se
produce), sobre 10 organizacion (organigrama funcional), etc.
Este documento sera comun a cualquier nuevo incorporacion,

no importa a que departamento se refiera.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovelEc
~ EDIrORIAL
Puede optarse por entregar el documento 01 nuevo personal, L

organizar una sesi6n en 10 que, adem as de entregarsele el docu-
mento, se Ie explique este en detalle. Esta segundo opci6n ga-
rantiza su lectura.
B) Formaclon sobre el departamento de manten/m/ento
AI nuevo incorporado habra que explicarle cuales son las bases

del mantenimiento en 10 planta; cuales son los equipos crlticos,
los principales problemas que suelen tener; como se solicitor
herramientas y utiles; que debe hacer para que se Ie faciliter
repuestos y materiales que pueda necesitar; como se Ie comuni-
cora y organizara su trabajo; como debe documentar su activi-
dad; como debe proceder si desea presentar propuestas de
mejora, etc.
C) Formaclon en segurldad.
Ningun operario deberfa trabajar en una planta industrial sir

haber recibido una formaci6n mfnima inicial sobre los riesgos de
su trabajo, y sobre las medidas que debe adoptar para minimi-
zar estos riegos.
D) Formaclon sobre cada una de las tareas a reallzar.
Lo ideal serlo listar todas las tareas que tiene que Ilevar a cabo
realizar una formaci6n especffica en coda una de elias. En esto
son de gran ayuda los Procedimientos, y es una de las razones
mas por las que el departamento de mantenimiento debe re-
dactor procedimientos para 10 realizaci6n de coda una de las
tareas mas habituales.
AI menos, los problemas mas habituales de su trabajo sf deberfar

recibir un tratamiento especial, y ser objeto de una 0 varias se-
siones concretas.
GUlAS TECNICAS IRIM

6.2 PROCESOS SUSTRACTIVOS: REDUCCION DE PLANTIUA
'("renovelEc
~ EDITORIAl..
I
::n los procesos de optimizaci6n y de cambio, 10 empresa se en-
cuentra a menudo con 10 necesidad de prescindir de los servi-
cios de determinadas personas 0 de una parte del personal. Esto
'lecesidad puede surgir por diversos motivos:
Optimizaci6n de 10 plontilla. Tras un estudio de las necesida-

des de personal, puede ocurrir que el numero de personas
que necesitamos para hacer frente 01 mantenimiento de
una instalaci6n sea inferior 01 que existe.
Necesidad de una disminuci6n de costes. A veces no se

constata 10 necesidad de reducir personal, pero por razo-
nes de mercado 0 de 10 situaci6n de 10 empresa, puede
requerirse una disminuci6n de costes que haga que 10 plan-
tilla deba replantearse.
Desaporici6n de un puesto. Puede ocurrir que un puesto

determinado que en principio se considerabo necesario
deje de serlo, y se decido que otro persona 0 departamen-
to asumo sus funciones.
Procesos de Outsourcing (externalizaci6n). Este tipo de pro-

cesos, en los que el montenimiento de toda 10 planta 0 de
una parte de ella paso a ser gestionado por una empresa
exterior, pueden necesitar de 10 disminuci6n de plantilla
propia.
La empresa desea prescindir de los servicios de una deter-

minada persona, por razones econ6micas, laboroles, de
rendimiento, de adoptaci6n, etc.
En todos estos casos, se hoce necesorio estudiar los diferentes

opciones que tiene 10 empreso para prescindir del personal so-
brante.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
""' __ EDITORIAL
6.2.1 Despido
La primera de los opciones es despedir 01 trabajador. Si se trata

de personal eventual, con contratos de duracion definida 0 de
obra 0 servicio, el tramite es sencillo: esperar a que concluya la
obra 0 servicio 0 que finalice el plazo de contratacion.
En el coso de contratos de duracion indeterminada (contratos

indefinidos 0 'fijos ') es algo mas complicado. Cuando 10 legisla-
cion en materia laboral es proteccionista, (en Espana 10 es), exis-
ten ciertas trabas para despedir 01 trabajador. Finalmente, se re-
duce a uno cuestion de coste: cuanto mayor antiguedad y ma-
yor sueldo tenga el trabajador, mayor sera 10 indemnizacion. In-
demnizando con 10 cantidad adecuada el problema se resuelve
facilmente. En muchas ocasiones, la cantidad con 10 que se de-
be indemnizar 01 trabajador es alto, 10 que constituye una traba
para su despido (razon por 10 que existe esa indemnizacion, por
otro lado).
En otras ocasiones, el despido puede ser debido a razones disci-

plinarias, 10 que no conduce a indemnizacion si 10 empresa de-
muestra de forma fehaciente 10 existencia de estas razones disci-
plinarias (falta grave). La dificultad consiste en demostrar que
efectivamente existe 10 causa, pues ante 10 duda, un juez social
siempre dora 10 razon 01 trabajador, considerando el despido
improcedente y dando lugar a 10 correspondiente indemniza-
cion.
EI despido, por otro lado, puede generar conflicto social con los
representantes sindicales del trabajador, con 10 que el despido
de un trabajador con contrato indefinido, sin mas, suele ser el
ultimo recurso, antes de haber agotado otras vias para conse-
guir el cese de 10 actividad del trabajador en el departamento
de mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetEc
~ EDITORIAl..
6.2.2 Baja incentivada
Una alternativa razonable suele ser proponer 01 trabajador una

indemnizaci6n determinada si abandona voluntariamente el
puesto de trabajo. En algunos casos 10 indemnizaci6n es superior
a 10 que corresponderla a un despido improcedente, pero 10
empresa decide dar uno cantidad adicional para evitar un con-
licto social.
6.2.3 Solicitud de baja voluntaria
Esta forma poco etica de proceder a 10 eliminaci6n de plantilla

de un trabajador consiste en provocar en el el deseo de que
abandone 10 empresa. En general esta forma de proceder se
denomina 'mobbing y muchas empresas han sido conde nod as
I
por emplearlas. Las tacticas empleadas en el mobbing, reproba-

bles, son muchas:
Desmotivar 01 trabajador.
Retirarle cualquier incentivo econ6mico voluntario que es-

tuviera percibiendo.
Enviarle a un puesto de trabajo poco agradable.
Cambiarle el horario de trabajo, de forma de su vida perso-

nal se complique.
Trasladarle geograficamente, aun sin necesidad.
Etc.
6.2.4 Cambio de departamento
Otra de los soluciones mas recurridas es cambiar a 10 persona 0

personas que se desea que dejen de prestar sus servicios en
Mantenimiento a otro departamento. En muchas ocasiones, el
departamento 01 que va a parar es el Producci6n, que general-
GUlAS TECNICAS IRIM

,rrenovelEc
~ EDrroRIAL
mente tiene unas necesidades mayores de personal. La incorpo-

raci6n de personal de mantenimiento en producci6n tiene varias
ventajas: no supone conflicto social, yo que se respetan los em-
pleos, no do lugar a indemnizaciones y ademas, el nuevo perso-
nal de producci6n puede atender muchos de los problemas
habituoles de los equipos de produccion a su cargo. Tiene tam-
bien algunos inconvenientes: el personal transferido vera el cam-
bio como un castigo, su rendimiento sera bajo, estara desmotiva-
do, etc.
6.2.5 Jubilaciones anticipadas
otro de los recursos habituoles de los empresas para reduc',

plantilla de forma no traumatica son los jubilaciones anticipadas,
Realmente, estas pretendidas jubilaciones no son otra coso que
despidos indemnizados (bajas incentivadas), pero con 10 salve-
dod de que el personal tiene uno edad proximo a 10 de jubila-
cion.
La empresa Ie ofrece uno indemnizacion que cubre:
EI despido.
Uno compensacion economica por el dinero que dejara de

percibir durante 10 jubilaci6n por haber dejado de cotizo'
antes de 10 edad establecida.
6.2.6 Expediente de Regulacion de Empleo (ERE)
Cuando el numero de empleados del que se desea prescindir e_

alto, puede ser interesante solicitor un Expediente de Regulacior
de Empleo ante 10 autoridad laboral competente. Para ello ha,
que aportar a 10 Administracion, ademas de uno serie de dOCl-
mentacion, unas razones objetivas, perfectamente argumento-
das y documentadas, que demuestren 10 necesidad de esta re-
duccion de plantilla.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAl
Coso de oceptorse el ERE, 10 empreso tendra 10 obligoci6n de

indemnizor a los trobojodores, pero con una contidod menor
que 10 corresponderio a un despido improcedente.
GUlAS TECNICAS IRIM

~ --..----..--- ..
..---- .... ---_.--------_._--------_..,.,....... --.--_..--- ..-
-.'~ renovetec
~---
lA ROTACION DEl PERSONAl:

CAUSAS YCONSECUENCIAS
'r-renOVEtB:::::
~ __ EDITORIAL
,
CAPITULO 7
LA ROTACION DE PERSONAL:
CAUSAS V CONSECUENCIAS
EI termino rotacion define 10 relaci6n entre el personal que ingre-

so y el personal que sale de 10 organizaci6n en un periodo deter-
minado, expresada normalmente como relaci6n porcentual.
Cualquier empresa tiene cierto nivel de rotaci6n natural de per-
sonal, sin que eso tenga que suponer necesariamente uno pre-
ocupaci6n. Es mas: empresas con uno rotaci6n cercana a cero
pueden presentar problemas de envejecimiento, de falta de ideas
nuevas, de presi6n salarial 01 alza 0 de corda de rendimiento.
La rotaci6n de personal excesiva puede suponer, de no corregir-

se, uno importante perdido de producci6n por disminuci6n de 10
disponibilidad y por problemas tecnicos achacables inicialmente
01 diseno, construcci6n 0 puesta en marcha de 10 planta, pero
que en realidad estan motivados por 10 cr6nica falta de conoci-
mientos de un personal constantemente sustituido.
Pero ademos, 10 falta de rotaci6n, como se ha indicado, tam-

bien acarrea problemas a uno organizaci6n. Puede afirmarse
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAL
que una empresa con un nivel de rotacion cercano 01 cero dl,-

rante muchos anos puede presentar problemas tan graves co-
mo empresas con niveles de rotacion altfsimos.
La rotacion suele expresarse segun la siguiente formula:
Bajasen un periodo+ incorporadones

Ro/acion = 2 _
Plan/illa media
Es aconsejable que el periodo de calculo se refiera como mi i-

mo a un ano, porque su calculo en ese periodo permite obtene r
conclusiones mas acertadas.
Para distinguir 10 rotacion provocada intencionadamente por Ie

empresa de la rotacion a iniciativa de un trabajador que tiene u
desempeno de su puesto aceptable, se emplea el terminc
'rotacion no deseada'. Asi el estudio de 10 rotacion globo
(deseada y no deseada) puede enmascarar problemas relacio-
nados con una seleccion poco apropiada que ha concluido cor
10 incorporacion de personal que no se adapta a las necesidades
del puesto y que es necesario sacar de la organizacion, junto cor
problemas relacionados con politicos de empresa erroneas que
provocan 10 'huida constante del personal.
I
No existe un valor correcto 0 apropiado de rotacion, sino que

cada organizacion debe buscar su optimo. No obstante, como
simple referencia puede estimarse que uno rotacion cercana 01
5 % anual no suele suponer ningun problema a una planta indus-
trial de tamano mediano 0 grande, y es incluso saludable por 10
entrada de nuevas personas y nuevas ideas. Uno rotacion entre
el 10% Y el 30% indica que existen problemas en la politico de
personal que deben ser atendidos y corregidos. Indices superio-
res 01 30% deben ser estudiados con 10 atencion debida, para
determinar si son causas internas 0 extern as a 10 empresa, y de-
terminar los acciones correctoras oportunas.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovelEc
~ EDITORIAL
Como simple referencia, en los departamentos de mantenimien-

to de plantas industriales actuales conviven dos tipos de expe-
riencias: las de las plantas que tienen una rotaci6n cercana a
cero, que debe interpretarse como un acierto de los responsa-
bles de su selecci6n y de los mandos que estan a cargo de ellos;
y las de las plantas con rotaciones altlsimas, incluso cercanas 01
100 %, que revelan fallos graves que es conveniente analizar.
Cuanto mayor es el nivel tecnol6gico de 10 empresa menor de-

be ser el fndice de rotaci6n de personal, ya que el periodo de
formaci6n necesario para que el profesional de mantenimiento
pueda desempenar su puesto con eficacia y eficiencia aumen-
ta a medida que aumenta 10 complejidad tecnol6gica de 10
instalaci6n que debe atender.
7. 1 CAUSAS DE LA ROTACION NO DESEADA
Entre las causas mas habituales de rotaci6n no deseada en em-

presas de mantenimiento estan las siguientes:
La distancia al domicilio habitual. Curiosamente, una de las

causas mas habituales de rotaci6n no deseada en instala-
ciones industriales de diversos tipos que afectan a tecnicos
con una antiguedad media 0 baja es algo tan simple co-
mo la distancia 01 domicilio familiar. En ocasiones, ante 10
baja disponibilidad de personal cualificado en los alrede-
dores de una planta determinada hay que recurrir a am-
pliar la busqueda hacia sitios mas alejados. A la vez, los tra-
bajadores cualificados no siempre encuentran puestos
acordes con su formaci6n cerca de su domicilio habituaL y
estan dispuestos a desplazarse incluso a larga distancia.
Pero esa disposici6n en la mayorfa de los casos es tempo-
ral. No cabe duda que 10 vida personal y familiar se ve
afectada enormemente 01 situarse fuera del entorno habi-
tual, y que los costes (nuevo domicilio, viajes) no son nada
despreciables. Por todo ello, la contrataci6n de personal
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
que tiene su residencia habitual y su entorno familiar a cier-

to distancia del sitio donde desempena su trabajo fomento
de forma indudable 10 rotacion, pues una parte muy impor-
tante de los trabajadores que cumplen estas condiciones
acaban volviendo a su zona de origen. EI tiempo de per-
manencia en 10 empresa depender6 de cuatro factore_
fundamentalmente: 10 comodo que se sienta en 10 empre-
so a nivel profesional, las condiciones economicas de SL
contrato, el arraigo que con el paso del tiempo termine te-
niendo en el lugar de trabajo y el hecho de disponer 0 nc
de uno oferta laboral cerca de su entorno familiar.
La politico salarial de 10 empresa. EI mercado laboral no e_

estable y presenta continuos fluctuaciones. A partir de ur
mlnimo legal, establecido por leyes 0 convenios colectivos
el mercado laboral se mueve segun 10 oferta y demando.
Situaciones de pleno empleo hacen subir 10 cotizacion de
los profesionales; 10 caresHa de vida tambien, yo que hace
huir a estos hacia trabajos mejor pagados; situaciones de
crisis y cierre de empresas ponen en el mercado profesiono-
les valiosos dispuestos a aceptar ofertas a 10 baja. Una em-
presa debe chequear periodicamente el mercado, bus-
cando referencias para saber si su politico salarial se ado -
to a este en coda momento. Hoy que tener en cuentc
adem6s que 10 presion que el c1iente y 10 competencic
ejercen sobre las ofertas de las empresas contratistas de
mantenimiento hacen que, para ser competitivas y no que-
dar fuera de mercado haya que aplicar una politico retr"-
butiva prudente. Esto provoca un doble efecto: si los sala-
rios son bajos se consiguen contratos, pero hoy uno fuerte
rotacion; si los salarios son altos 10 rotacion disminuye, perc
se pierden contratos por falta de competitividad.
La situacion del mercado laboral. Situaciones de prosperi-

dad economica incitan a los profesionales a buscar nuevo_
puestos que supongan uno mejora profesional 0 economi-
ca. Si el mercado tiene gran necesidad de tecnicos, 10_
ofertas Ilegar6n 01 tecnico aun sin este buscarlas.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~_ EDITORIAl.
Fig. 7.1 Situaciones de prosperidad econ6mica incitan a los pro-

fesionales a buscar nuevos puestos que supongan una mejora
profesional 0 econ6mica.
A 10 vez, situaciones de crisis economica como 10 que sufre

Europa desde el ana 2008 hosta el momenta de 10 edici6n
de este libro hacen que los departamentos de manteni-
miento presenten una estabilidad osombrosa y una rota-
cion no deseada cercana a cero, sin que eso tenga que
ver con politicos retributivos, de c1ima laboral, etc.
La necesidad de personal de la empresa cliente. En los ca-

sos en los que 10 operacion 0 el mantenimiento de una
planta industrial eston contratados con una empresa espe-
cializada, si un tecnico de una empresa contratista destaca
en su trabajo y tiene satisfecha a 10 empresa cliente, se co-
rre el riesgo de que 10 empresa cliente 10 identifique como
un trabajador valioso, y trate de contratarlo. En realidad, 10
tiene focil: 01 tecnico de una empresa contratista normal-
mente Ie parecero atractivo trabajar para 10 empresa clien-
te, sobre todo si se trata de una gran empresa. En ese coso,
ni siquiera tendro que hacerle una suculenta oferta econo-
mica: bostaro con que los condiciones sean parecidos. En
ocoslones entre 10 empresa cliente y contratista existe un
pacta de caballeros para evitar est a situacion; en otros
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
ocasiones este pacta no existe, y si el c1iente identifica un

tecnico que Ie resulta atractivo, hablara con el. Por ultimo,
puede darse el coso de que ese pacta (escrito 0 no) exista,
pero que 10 empresa c1iente no 10 respete: 01 contratista Ie
sera diffcil reprochar ese comportamiento a su c1iente. Es
muy diffcil evitar esta perdido de trabajadores valiosos,
aunque tambien actua como elemento motivador para los
tecnicos de 10 empresa contratista: si hacen su trabajo de
forma destacada, 10 empresa c1iente puede interesarse por
ellos.
EI tipo de contrato y la inestabilidad laboral. Muchas insta-

loci ones industriales tienen una cargo variable de trabajo a
10 largo del ana 0 incluso entre diferentes anos, 10 que
hace que el numero de profesionales que tienen contratos
continuados de carocter indefinido este limitado. Esto es
justificable desde un punto de vista econ6mico 0 de viabili-
dad de 10 empresa, pero provoca 10 sensaci6n de inestabi-
lidad laboral en el personal, consciente de que 10 empresa
podrfa rescindir su contrato con relativa facilidad. Por ello,
algunos tecnicos que trabajan en ei departamento de
mantenimiento de una planta determinada y que carecen
de 10 necesaria estabilidad tienden a buscar empresas que
les garanticen un contrato indefinido.
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas

dentro de 10 organizaci6n. La mayorfa de los profesionales
dedicados a centrales electricas, 01 iguai que otros sec to-
res, buscan mejorar su situaci6n profesional. EI tecnico suele
huir, despues de cierto tiempo, de entornos que no Ie per-
miten esa mejora profesional. Si el trabajador intuye que su
desarrollo profesional y su ascenso estan vetados, buscaro
ese ascenso postulandose para puestos de categorfa supe-
rior 0 mejor pagados en otras empresas.
La falta de reconocimiento profesional. Si el tecnico no se

siente reconocido en su trabajo, siente que 10 percepci6n
que tienen sus mandos 0 sus companeros no es 10 correcta,
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDrrORIAL
no se sentira a gusto. Un tecnico que se siente valorado,

que nota como sus opiniones son tenidas en cuenta, que se
siente apreciado a nivel profesional tardara mas tiempo en
marcharse de 10 empresa que uno que se siente minusvalo-
rado, criticado y menospreciado.
Procesos de incorporaci6n 0 aterrizaje defectuosos. EI perio-

do inicial de un trabajador que acaba de incorporarse a
una empresa es un periodo delicado. EI trabajador se siente
inseguro, y necesita muchas cosas: necesita formaci6n, ne-
cesita apoyo, necesita informacion basica sobre el funcio-
namiento de 10 empresa, y necesita una cora amigo que Ie
ayude en ese momento en que se siente mas vulnerable.
Un proceso de incorporacion brusco, en el que no se recibe
10 informacion suficiente sobre los politicos de 10 empresa
en determinados aspectos (con el riesgo de cometer un
error por simple desconocimiento), en el que 10 cargo de
trabajo llega de golpe en toda su plenitud a los pocos dias
(0 a las pocas horas) de 10 incorporaci6n, sin tener el cono-
cimiento necesario para desarrollar bien su trabajo por un
proceso formativo inicial defectuoso 0 inexistente, termi-
naran ahuyentando 01 tecnico de reciente incorporacion.
Hay que tener en cuenta que uno persona que se acaba
de incorporar habitualmente estaba buscando trabajo, y es
probable que varias ofertas coincidan en el tiempo. Si el
trabajador recien incorporado percibe senales negativas
como los descritas y recibe una oferta de trabajo (coso nor-
mal si estaba en pleno proceso de cambia 0 de busqueda
de empleo, y estaba en varios procesos de seleccion si-
multaneos), es facil que decida cambiar en el momento
inicial.
EI c1ima laboral. Un tecnico no se va de una empresa en 10

que se siente a gusto por un poco mas de dinero. Se va ge-
neralmente si esta incomodo por diferentes razones. Si el
tecnico se siente comodo, encuentra que el c1ima laboral
es agradable, siente que importa dentro de 10 organizacion
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDlrORIAL
y disfruto con su trabojo, es muy probable que tema perde c

10 comodidad y felicidad que el oporte eso situacion er
uno aventura nuevo de resultado desconocido. La senso-
cion de equipo y de pertenencio a un grupo puede ser u
factor fuertemente motivodor, y reducir de esto forma Ie
rotacion de personal.
Los mandos y el tipo de relaciones que promueven. U

mando intermedio de explotacion de planto puede esto c
detr6s de un alto 0 un bajo indice de rotocion. Un buen c
mal troto, 10 preocupocion 0 no por sus problemas, etc.
pueden ejercer una fuerte influencia en 10 rotocion, tan c
positiva como negativamente.
La polltica de reclutamiento y selecci6n de recursos huma-

nos. Es otra de las cloves para asegurar 10 rotacion adecuo-
do. Si 01 definir los perfiles para cubrir determinados puest05
se exige uno formacion y capocitocion muy superiores a los
que se requieren, el trobojodor terminar6 marchondose c
otra empreso en 10 que pueda desarrollor mejor su pote -
cial. Por tanto, es muy importonte odecuar bien los requisi-
tos a los necesidodes reales para no provocor un problemc
desde el primer estadio de 10 incorporacion, que es 10 defi-
nicion y descripcion de los puestos de trabajo.
La calidad de vida y la conciliaci6n de la vida profesional y

familiar. Las responsobilidodes inherentes a los puestos de
Jefe de Operocion, de Montenimiento, de Jefe de Turno, C
los puestos tecnicos de mantenimiento suponen en mucho_
cosos asumir un nivel de tension y unos horarios que no sor
sostenibles en el tiempo. Un profesional preparado no suele
tener como objetivo trobajor a turnos todo su vida, 0 trobo-
jar en una empresa donde se Ie requiere continua mente
para trabajar fuera de una jornada laboral 'normal I.
La polltica de formaci6n. Muchos trabojadores encuentror

deseable una empresa que se preocupa por su formacion
GUlAS TECNICAS IRIM

reciclado de conocimientos. De hecho, muchos estarlan
'I'renovetec
..... EDITORIAl..
I
dispuestos a aceptar uno oferta inferior economicamente
de uno empresa que invertira en su formacion, frente a uno
empresa que no Ie garantice esta.
La vision que el trabajador tiene de la empresa. Los tecni-

cos cualificados se sienten atraldos por los grandes empre-
sas y corporaciones, y por el contrario, entienden su paso
por pequenas empresas como uno situaci6n temporal.
7.2 PROBLEMAS DER'VADOS DE LA ROTAC'ON EXCES'VA
Los problemas derivados de 10 rotacion excesiva son bien cono-

cidos:
Perdida de la experiencia y el conocimiento. Este es sin du-

do uno de los principales problemas. Uno organizacion con
altos Indices de rotaci6n se desangra, y sus resultados siem-
pre estaran en cuestion. En el coso de empresas contratistas
de O&M, incluso supervivencia estara cuestionada.
Incremento de costes, por el alto coste que tiene 10 sustitucion

de personal entrenado. Los costes ligados a 10 sustitucion de
personal son muchos y variados: gastos relacionados con el
reclutamiento y 10 seleccion, contratacion de personal para
hacer frente a esa rotacion, gastos de formacion e integra-
cion del nuevo personal, horas extras del resto del personal
para cubrir 10 falta de experiencia, tiempo extra del supervisor
01 nuevo empleado, perdido de resultados, etc.
Incremento a su vez de la rotacion, porque genera en el

resto de los trabajadores 10 sensaci6n negativa de trabajar
en uno empresa de 10 que todo el mundo se marcha.
Incidencia negativa en el resultado tecnico de la planta:

disminuci6n de 10 disponibilidad de 10 central, aumento del
tiempo de intervencion por falta de experiencia del nuevo
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
personal, errores con consecuencias tecnicas 0 personales

aumento de 10 probabilidad de folio, etc.
En algunos casos, perdido de contratos, yo que 10 empreso

c1iente conffa mas en el trabajador que en 10 empresa con-
tratista de O&M (en los casos en los que 10 operacion
mantenimiento se realizan con empresas externas).
Fig. 7.2 Problemas derivados de la rotacion excesiva
7.3 ANALISIS DE LAS CAUSAS DE ROTAClON: LA ENTREVISTA DE SALIDA
Una herramienta muy util para analizar las causas de una roto-
cion excesiva y proponer soluciones 10 constituye 10 Ilamada en-
trevista de salida 0 entrevista de desvinculacion. Consiste en unc
entrevista en 10 que un responsable de Recursos Humanos tratc
de obtener informacion detallada sobre las causas que han pro-
vocado 10 marcha del trabajador.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I"renovetec
-,
AI analizar las causas de rotacion, hay aspectos que estan bajo 10

EDITORIAl..
I
percepcion del empleado, pero hay otros que escapan totalmen-
te 01 control y 10 percepcion de este. La entrevista logicamente se
refiere a los primeros. Los doce aspectos mas importantes que es
necesario investigar en esa entrevista serian los siguientes:
1. Motivo basico por el que el empleado solicita 10 baja.
2. Opinion del empleado sobre 10 empresa.
3. Opinion del empleado sobre el cargo que ocupa en 10 orga-

nizacion.
4. Opinion del empleado sobre el jefe directo.
5. Opinion del empleado sobre su horario de trabajo.
6. Opinion del empleado sobre las condiciones fisicas ambien-

tales de su trabajo.
7. Opinion del empleado sobre los beneficios sociales de 10 or-

ganizacion, en coso de que los tenga.
8. Opinion del empleado sobre su solorio.
9. Opinion del empleado sobre las relaciones humanas existen-

tes en su seccion.
10. Opinion del empleado acerca de su vision sobre sus oportu-

nidades de progreso en 10 organizacion.
11. Opinion del empleado sobre 10 moral y 10 actitud de sus

companeros de trabajo.
12. Opinion del empleado sobre las oportunidades que encuen-

tra en el mercado de trabajo.
Los aspectos que escapan a 10 percepcion del empleado de-

ben ser estudiados en base a los registros documentales que tie-
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ EDITORIAl.
ne 10 empresa, y complementar6n los obtenidos en 10 entrevistc

de solido. Los datos que habitualmente se investigan como com-
plemento a los aportados por los trabajadores que han solicitadc
10 baja son los siguientes:
Estudio de aspectos personales, como edad, sexo, nivel de

estudios, situacion familiar, zona de residencia, distancic
hasta el centro de trabajo, etc.
Estudio de aspectos relacionados con su puesto: planto

horarios, solorio, mandos directos, companeros de trabajo
etc.
La trayectoria profesional dentro de 10 empresa.
Los datos disponibles sobre evaluacion de desempeno.
Informes de sus mandos sobre puntualidad, disciplina y eva-

luaci6n del desempeno de su puesto.
Estudio del proceso de seleccion que se siguio: perfil solicita-

do y su adecuaci6n a ese perfil, resultados obtenidos en los
test de seleccion, e informacion existente sobre su proceso
de incorporacion y formacion.
EI anolisis de toda esta informacion del conjunto de todas los bajas

no deseadas ocurridas en un periodo determinado permitiro sacar
conclusiones en una serie de aspectos como son 10 politico retribu-
tiva, los procesos de reclutamiento y seleccion, los procesos de
integracion de los nuevos empleados, los mandos y su forma de
ejercer elliderazgo, el c1ima laboral y 10 cultura de empresa.
Por supuesto, 10 importante no es sacar conclusiones, sino determi-

nor con c1aridad que medidas deben adoptarse para evitar 10 ro-
tacion no deseada excesiva y lIevar a 10 proctica dichas medidas.
GUlAS TECNICAS IRIM

7.4 VENTAJAS DE UNA ROTAC'ON 'SOSTEN'SlE'
'I'renovetec
~ EDITORIAL.
I
Eliminar total mente la rotacion tambien es peligroso, como se
mencionaba al principio de este capitulo. Una rotacion sostenible
permite que a la organizacion ingrese personal con nuevas ideas,
no viciado con costumbres erroneas de 10 organizacion y con ex-
periencias diferentes y en muchos casos complementarias. Hay
que tener en cuenta adem6s que el paso del tiempo hace que el
personal en general busque la comodidad y huya de nuevos re-
tos. EI personal mas antiguo se acomoda y coda vez exige mas,
se vuelve mas reivindicativo, por 10 que es habitual que exista mas
tension laboral y sindical en empresas que tienen personal con
mucha antiguedad que en plantillas con poco tiempo de perm a-
nencia.
GUlAS TECNICAS IRIM

-
'I'
~~
renovetec
MOTIVACION
Y CllMA lABORAl
'I'renovetec
~ EDITORIAL
I
,
CAPITULO 8
,
MOTIVACION
V CLIMA LABORAL
8.1 laUE ES El CUMA LABORAl?
5e denomina Clima Laboral 01 medio ambiente humano y ffsico

en el que se desarrollo el trabajo cotidiano. Esta relacionado con
el sentimiento 0 estado de animo del grupo de trabajadores que
componen una plantilla. Asf, el Clima Laboral es producto de las
percepciones de cada uno de los miembros de 10 organizaci6n,
y estas percepciones estan matizadas por las actividades, inter-
acciones y experiencias de coda uno de ellos. Lo mas importan-
te es que sin duda alguna, ese clima, ese ambiente que se
Irespira en cada organizaci6n influye en 10 satisfacci6n y por 10
I
tanto en la productividad, en 10 eficiencia y en la eficacia en el

desempeno del puesto de trabajo de los tecnicos que compo-
nen un departamento de mantenimiento.
Es preciso tener en cuenta que la organizaci6n son las personas

que est6n en ella (se dice a menudo que no existen las empre-
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDrroRIAL
sas, sino los personas), y coda persona constituye un micromun-

do, que forma el gran todo que es 10 empresa. EI Clima Laboral,
junto con las estructuras, los caracterfsticas organizacionales y los
individuos que 10 componen forman un sistema interdependiente
altamente dinamico que tiene un impacto directo en los resulta-
dos de 10 organizacion.
Definicion de clima laboral: medio ambiente humano y fisi-

co en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.
EI c1ima laboral diferencia a las empresas de exito de las empre-

sas mediocres. 5e quiera 0 no, el ser humano es el centro del tra-
bajo, es 10 mas importante, y mientras no se asuma que los perso-
nas que trabajan en una organizacion son las autenticas respon-
sables de los resultados de explotacion, de nada servir6n los me-
jores disenos, 10 mejor tecnologfa, los mejores el uso de los mejo-
res herramientas 0 10 utilizacion de complejos software de ges-
tion.
8.2 Los RESPONSABLES DEL CUMA LABORAL
En uno instalacion industrial hoy tres personas que contribuyen

indudablemente a crear y definir el Clima Laboral que flota en 10
organizacion: el Director de Planta, el Jefe de Operacion y el Je-
fe de Mantenimiento, es decir, los tres profesionales que compo-
nen el equipo directivo de una instalacion tfpica . EI Clima Labo-
ral est6 pues fntimamente relacionado con el "saber hacer" de
estos mandos, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccion con 10
empresa, con los m6quinas que se utilizan y con 10 propia activi-
dad de coda uno. Es precisamente ese equipo directivo de 10
planta, con su cultura y con sus sistemas de gestion, 10 que pro-
porciona -0 no- el terreno adecuado para un buen c1ima laboral.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
-... EDITORIAL
Igualmente, juegan un popel destacado otros miembros de 10

organizacion. Existen en todas las plantillas una serie de Ifderes,
que con independencia de 10 posicion jerarquica que ocupen
en 10 empresa tienen 10 capacidad de influir en el comporta-
miento de otros. Es popel del directivo de planta identificar a
esos lideres, y gestionar ese liderazgo de 10 forma mas apropia-
do para los intereses de 10 empresa y del grupo.
Se haga 0 no se haga nada por controlar et Clima Laboral, es

algo que esta ahf, que forma parte de 10 organizacion, y que
influira positiva 0 negativamente en 10 motivacion, en 10 rotacion
del personal e indefectiblemente, en los resultados de explota-
cion de 10 central. Por ello, el directivo no puede ser ajeno oeste
Clima y a su control, y forma porte de las polfticas de personal y
de recursos humanos 10 mejora de ese ambiente con el uso de
tecnicas precisas.
8.3 LA EVALUACION DEL (LIMA LABORAL
Mientras que un "buen c1ima" influye positivamente en 10 produc-

cion y en 10 consecucion de los objetivos primordiales de 10 em-
presa, un "mol c1ima" destruye el ambiente de trabajo ocasionan-
do situaciones de conflicto, de bajo rendimiento y de alta rota-
cion. La evaluacion del Clima Laboral es uno herramienta impres-
cindible en 10 gestion adecuada de este importante factor.
La consecuencia de un Clima Laboral inadecuado es 10 desmo-

tivacion, que como yo se ha dicho trae aparejadas tres conse-
cuencias darlinas para los resultados de 10 empresa:
La rotacion no deseada excesiva.
Aumenta el absentismo laboral, tonto justificado como no

justificado.
La eficiencia disminuye, y es reemplazada por 10 dejadez.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
Fig. 8.1 Consecuencias daninas para la empresa que son conse-

cuencia de un mal clima laboral
Algunos de los aspectos que se evaluan cuando se estudia el

Clima Laboral de una central son los siguientes:
Independencia.
Condiciones ambientales del trabajo.
Liderazgo del equipo directivo.
Relaciones entre los miembros del equipo.
Implicaci6n.
Organizaci6n.
Reconocimiento.
Remuneraci6n.
Igualdad en el trato.
La existencia de subclimas laborales.
Otros aspectos.
Coda uno de estos aspectos se estudia a continuaci6n.
GUlAS TECNICAS IRIM

8.3.1 Independencia
~
'I'renovetec
EDrrORIAL
I
La independencio mide el grodo de outonomfa de los personas
en [0 ejecuci6n de sus toreas habituoles. Por ejemplo: uno tareo
odministrotivo simple tiene en sf mismo pocas variaciones (es uno
torea limitada), pero el odministrativo que 10 realiza podrfa deci-
dir c6mo reolizorla gestionando el tiempo necesorio para aten-
derla y decidiendo pequenos aspectos relocionados con su reali-
zoci6n: es decir, personolizor esto tareo. La independencio favo-
rece 01 buen clima, y el hecho de que coda empleado dispongo
de todo 10 independencia que es capaz de osumir.
8.3.2 Condiciones ambientales del trabajo
A 10 horo de valorar el Clima Laboral es muy importante tener en

cuenta los caracterfsticos medioambientoles en los que se desa-
rrollo el trobajo, como 10 iluminoci6n, el sonido, 10 distribuci6n de
los espacios, 10 ubicoci6n (situaci6n) de los personas, los utensi-
lios, etc. Todo ello influye 16gicomente en el Clima Loboral. Por
ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal 6ptico de
alto protecci6n en los pontallos de los ordenadores, sin popeles
ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestor de los per-
sonas que pasan largos horas trabajando y repercute en 10 coli-
dod de su labor. Es un efecto bien conocido que 10 mejoros que
se realizan en 10 iluminoci6n oumentan significativamente 10 pro-
ductividad.
8.3.3 Liderazgo
Mide 10 copacidad de los directivos de 10 plonto para relacionar-

se con sus colaborodores. Un liderazgo que es flexible ante los
multiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un
trato a 10 medido de coda colaborador, genera un c1ima de tro-
bojo positivo que es coherente con 10 misi6n de 10 empresa y
que permite y fomenta el exito.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
-- EDITORIAL
Se ha hablado adem6s de los lideres naturales que se establece

en el grupo pr6cticamente desde los primeros momentos de s
formaci6n. Estos lideres pueden ser los mandos de 10 planta, perc
a menudo son personal tecnico de 10 plantilla de operaci6n
mantenimiento sin relaci6n alguna con su escala jer6rquica. Lc
existencia, identificaci6n y gesti6n de estos lideres influir6 sin dL.-
do en el Clima Laboral.
8.3.4 Las relaciones entre los miembros del equipo
Entre los miembros del equipo de operaci6n y mantenimiento se

establecen uno serie de relaciones personales que se puede
reflejar en un mapa relacional 0 sociogromo. Este mapa relacio-
nal refleja entre otras cosas, 10 cantidad de relaciones que se es-
tablecen, el numero de amistades, quienes no se relacionan nu -
co aunque trabajen coda con codo, 10 cohesi6n entre los dife-
rentes subgrupos, el grado de madurez, el respeto, 10 manera de
comunicarse unos con otros, 10 colaboraci6n 0 10 falta de co -
panerismo, 10 confianza, etc. Todos estos aspectos configuran si
duda el Clima Laboral, y su estudio permite concluir si los relacio-
nes establecidas contribuyen positiva 0 negativamente a los re-
sultados de 10 planta.
8.3.5Implicacion
La implicaci6n representa el grado de entrega de los empleado:

hacia su empresa, y sin duda esta implicaci6n es un fiel reflejc
del Clima Laboral. No es pues uno causa del Clima Laboral exis-
tente, sino uno consecuencia de este. EI estudio del rendimientc
de los trabajadores, el an61isis de los impresiones de los directivo_
de 10 planta y los propios comentarios de los tecnicos permite
tener uno idea precisa del grado de implicaci6n de los profesio-
nales que componen 10 central.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDrrORIAL
8.3.6 Existencia de procedimientos
EI empleo de procedimientos para 10 realizocion de los trabojos

hobituales 0 posibles permite que existon organizaciones mas efi-
cientes y motivadoros. EI hecho de trobajor con procedimientos
conocidos evito que las toreas se realicen por inercia, 0 incluso
que sea el dla a dla 0 10 improvisacion las que marquen 10 forma
de trobajo. Las centrales mas organizadas, con mayor numero de
procedimientos y de tareas procedimentodas no solo son mas efi-
cientes, sino que se creo un ambiente mucho mas propicio para
el desarrollo personal y profesional de los miembros de 10 organiza-
cion.
8.3.7 Nivel de urgencias
Una plonta que trabojo con un alto nivel de urgencia continua-

do es una planto cuyo personal trabajo continuamente bojo pre-
sion, en tension. A 10 hora de onalizar el Climo Laborol es impor-
tante tener en cuento el nivel de urgencio, debiendose volorar
por seporodo 10 que ocurre en operocion de 10 que ocurre en
mantenimiento.
8.3.8 Reconocimiento
AI estudior el Clima Laboral es importonte onolizar si 10 empresa

tiene un sistema de reconocimiento del trobajo bien hecho. Es
focil reconocer el prestigio de quienes 10 ostentan habitual men-
te, pero cuesta mas ofrecer uno distincion a quienes por su rango
no suelen destocor. Cuondo nunca se reconoce un trabajo bien
hecho, aporece 10 opotra y el c1ima loborol se deteriora progresi-
vamente.
8.3.9 EI sistema retributivo
EI sistema de remuneracion, 10 retribucion media por puesto en

comparocion con las empresas de sector y 10 distribucion del solo-
rio en porte fija y variable segun los resultados son aspectos funda-
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,I"renovetEc
~ EDrroRIAL
mentales que influyen sin duda en el Clima Laboral. Los salarios

medios y bajos con caracter fijo no contribuyen 01 buen c1ima 10-
boral, porque no permiten uno valoracion de los mejoras ni de los
resultados. Hoy uno peligrosa tendencia 01 respecto: 10 asigna-
cion de un solorio inmovil, inmoviliza a quien 10 percibe. Los suel-
dos que sobrepasan los niveles medios retienen a los personas en
10 organizacion, pero no impulsan el rendimiento. Los empresas
competitivas han creado politicos salariales sobre 10 bose de
parametros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto
genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
8.3.10 Igualdad
A 10 hora de valorar el Clima Laboral es conveniente estudiar si

todos los miembros de 10 empresa son tratados con criterios jus-
tos. La escala permite observar si existe algun tipo de discrimina-
cion. EI amiguismo, el enchufismo y 10 falta de criterio ponen en
peligro el ambiente de trabajo sembrando 10 desconfianza.
8.3.11 La existencia de varios Climas Laborales
Tambien es importante senalar que no se puede hablar de un

unico c1ima laboral, sino de 10 existencia de subclimas que co-
existen simult6neamente. Asi, por ejemplo, et departamento de
operacion puede tener un c1ima excelente, mientras que el de
mantenimiento el ambiente de trabajo puede ser 0 Ilegar a ser
muy deficiente.
8.3.12 Otros factores
Hoy otros factores que es necesario estudiar y que influyen en el

Clima Laboral: 10 formacion, los expectativas de promocion, 10
seguridad en el empleo, los horarios, etcetera.
GUlAS TECNICAS IRIM

GUlAS TECNICAS IRIM
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~
POLIVALENCIA Y
ESPECIALIZACION
'I"renovetec
-- EDITORIAl..
I
,
CAPITULO 9
POLIVALENCIA
V ESPECIALIZACION
9.1. POUVALENCIA Y ESPECIAUZACION
La tendencia a 10 especializaci6n vivida hace algunos anos

amenaza claramente 10 rentabilidad, incluso 10 viabilidad, de
muchas empresas. En este apartado se pretende estudiar los
ventajas y los inconvenientes de 10 especializaci6n y 10 polivalen-
cia, en 10 seguridad de que uno gran porte de los instalaciones
industriales espanolas y europeas tiene habitualmente poco per-
sonal de mantenimiento, y que 10 polivalencia es uno de los clo-
ves para 10 mejora de resultados.
9.2 LA ESPECIAUZAC'ON
Tradicionalmente, los departamentos de operaci6n y manteni-

miento de plantas industriales se han estructurado en secciones
estancas, tratando de mejorar 10 productividad en unos casos, 0
promovidos por los propios trabajadores en otros. Los actividades
GUlAS TECNICAS IRIM

I ,t'renovelEc
~ EDrroRIAL
de estas secciones 0 subdeportomentos eran estancos, de ma-

nero que el campo de accion de coda uno de elias estaba per-
fectamente delimitado. A un meconico no se Ie ocurrio tocor na-
do que tuviero que ver con 10 electricidod, y para un instrumen-
tista era desagradable moncharse los monos; a un operodor de
campo diffcilmente se Ie podfo pedir que arreglara uno pequeno
averfo, 0 simplemente que limpiaro su zona de trabojo. A 10 horo
de acometer 10 reparacion de un motor, par ejemplo, el encar-
gada de desconectorlo era el tecnico electrico, mientras que
retirarlo de 10 bancodo y cambiar un rodomiento solla ser uno
tarea reservoda 01 meconico, en 10 que el electricista no se impli-
cabo; para probar si 10 reparacion hobfo resultado correcta,
habfa que Ilamar 01 operador para su puesto en marcho, e inclu-
so, de 10 limpieza de 10 zona una vez acobada 10 reporacion se
encarga personal adicionol del servicio de limpieza.
Por desgracia para los responsables de operocion, de manteni-

miento y para los responsobles de su presupuesto, eso situacion
no ho cambiodo mucho. En 10 mayorfa de las grandes empresos
los subdeportamentos de operocion, electricidad, meconica e
instrumentacion 0 limpiezo siguen siendo estancos, observondose
uno mfnima permeabilidad entre algunos especialidodes
(electricistos e instrumentistos por ejemplo).
Solo algunos empresos estan optando por crear departamentos

unicos. Pero se encuentran con dos dificultodes:
No hay personal polivalente en el mercado, y deben for-

mario en el seno de 10 propia empresa. Los planes de for-
moci6n tienen dificultodes para Ilevarse a cabo, suelen es-
tar mal estructurados, cuentan con bajo presupuesto, se
realizan fuero del horario laboral, 10 asistencia es voluntorio,
etc.
EI personal es reacio a la polivalencia, y prefiere montener

octividodes separados. Muchos trabajadores ven mas
comoda una situocion en las responsabilidades de su traba-
GUlAS TECNICAS IRIM

'I"renovetec
~
jo esten bien definidos, y no puedan pedirle 10 realizacion

EDITORIAL
I
de trabajos fuera de esa definicion. La accion sindical,
ademas, fomenta esta actitud.
Fig. 9.1 Dificultades que afrontan las empresas

que fomentan la polivalencia
9.3 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ESPECIALIZACION
Los ventaja mas importantes de 10 especializocion es que, 01 te-

ner uno porcela menor en 10 que centror el aprendizaje y el en-
trenamiento, es posible profundizor mas, y el conocimiento que
se tiene de los equipos es mas exhaustivo. Esta es 10 ventaja de 10
especializacion en general: se puede conocer mas a fonda algo
si el ambito es menor.
Entre los inconvenientes estorfan los siguientes:
En trabajos que requieren de vorios especialidades, el rendi-

miento disminuye. Uno torea estora compuesta par vorios
subtoreos, algunos de los cuales seran electricos, otros
mecanicos, otros implicoran 01 personal de produccion, por
ejemplo. La espera de un especialista durante el tiempo en
que otros esten trabajando hora que el rendimiento del per-
sonal disminuya (unos trabajan mientros otros esperan a
que esos acaben).
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
,I'renovetec
~ EDITORIAL
Aumenta el numero de personas imprescindibles. Cuanto

mayor especializacion haya, mayor sera el numero de per-
sonas unicas que realizan uno serie de tareas especlficas
en los que no hoy nodie mas con 10 formacion y entrena-
miento necesarios.
Aumenta el numero de trabajadores necesarios, 10 que en

algunos ocasiones arriesga 10 rentobilidad de 10 instalacion
y el cumplimiento de un presupuesto bastonte cenido.
f Aumenta el numero de personas imprescindibles

•
r~Aumenta el numero de trabajadores necesarios

•
Fig. 9.2 Inconvenientes de la especializaci6n
9.4 LA POUVAlENCIA COMO TAcTICA PARA LA OPT'M'ZAC'ON
La polivalencia es 10 anHtesis de 10 especializacion. Significa 10

posibilidad de que un tecnico pueda intervenir en tareas de di-
verso Indole relacionada con su industria. La polivalencia total
significado que un operario de mantenimiento pudiera intervenir
en cualquier reparacion de cualquier naturaleza dentro de 10
empresa, 0 que los operarios de operacion y mantenimiento pu-
dieran intercambiarse, dependiendo de los necesidades del mo-
mento.
Fomentar 10 polivalencio soluciona los inconvenientes que se en-

cuentran en 10 especializocion: disminuye el numero de perso-
nas imprescindibles (mas personos formados para un numero
GUlAS TECNICAS IRIM

'I" renovetec
~ EDITORIAL
mayor de tareas), aumenta el rendimiento, y permite ajustar has-

to un punto admisible el numero de recursos humanos del depar-
tamento de mantenimiento. En muchas instalaciones en los que
el personal de mantenimiento es escaso, 10 polivalencia es
practicamente 10 unica alternativa viable para poder cumplir un
presupuesto razonable y no tener que dejar de realizar tareas im-
prescindibles por falta de recursos.
Los resultados economicos de 10 polivalencia son ton favorables

que hoy en dia cualquier empresa que quiera reducir sus costes
(es decir, casi todas los empresas) debe plantearsela como me-
dio para conseguir este objetivo.
Los resultados obtenidos con el tomento de la polivalencia

son indiscutiblemente buenos
La situacion ideal consiste en plantear 10 polivalencia de los

tecnicos de 10 planta justo 01 inicio de 10 actividad, realizando 10
seleccion de personal yo considerando que el personal ha de ser
polivalente. Esta polivalencia puede ser entre el personal de ope-
racion, entre el personal de mantenimiento, 0 idealmente, entre
todo el personal. Los pocas experiencias en este sentido han sido
ton prometedoras y con unos resultados ton aplastantes que no
cabe duda que es 10 opcion mas interesante cuando 10 planta
es nuevo y hoy que seleccionar 01 personal desde el principio.
A 10 hora de fomentar 10 polivalencia en 10 explotacion de uno

instalacion industrial de nuevo construccion, hoy que tener en
cuenta un hecho incuestionable, que suele suponer un limite en
el alcance de 10 polivalencia: es focil preparar a uno persona de
mantenimiento para que opere uno planta, pero es dificil prepa-
rar a un tecnico de operacion sin conocimientos previos en repa-
raciones para que actue como tecnico de mantenimiento.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDrroRIAL
Es "lcil preparar a una persona de mantenimiento para

que opere una planta, pero es dificil preparar a un tecnico
de operaci6n sin conocimientos previos en reparaciones
para que actue como tecnico de mantenimiento
Igualmente, no es diflcil ensenar a un tecnico electrico a realizar

tareas mecanicas, pero resulta muy complejo ensenar a un
mecanico a realizar determinadas tareas electricas 0 de instru-
mentacion.
La experiencia demuestra que es mas facH formar a un

especialista electrico en tareas basicas mecanicas que a
un especialista mecanico en tareas basicas de caracter
electrico.
Por ello, en 10 selecci6n inicial de personal debe darse uno priori-

dod absoluta 01 personal polivalente y a aquel que tiene posibili-
dades de polivalencia. ASI, seleccionando a los tecnicos de ope-
raci6n entre personal con experiencia y conocimientos en man-
tenimiento resulta especial mente sencillo fomentar 10 polivalencia
entre operadores y tecnicos de mantenimiento; y dando priori-
dad 01 personal con conocimientos electricos y de instrumenta-
ci6n en 10 selecci6n del personal de mantenimiento fomentaro 10
polivalencia en el departamento de mantenimiento.
9.5 LA EVOLUCION DESDE LA ESPECIAUZAC'ON A LA POUVAlENCIA
Cuando se pretende implantar 10 polivalencia como filosofla basi-

co en 10 distribuci6n de funciones y responsabilidades en un de-
partamento de mantenimiento, el proceso es muy sencillo cuan-
do 10 planta es nueva y el personal es de nueva contratacion. Pe-
ro cuando se pretende evolucionar desde uno plantilla dividida
en especialidades a una plantilla de mantenimiento polivalente
hay que estudiar con cuidado como realizar 10 transici6n entre
una y otra situaci6n. Si se sigue un proceso estructurado, puede
resultar mucho mas sencillo. Los pasos a seguir podrfan ser los si-
guientes:
GUlAS TECNICAS IRIM

'I'renovetec
~ _EDITORIAL
Identificar tareas exclusivas. Son tareos exclusivos aquellos

que solo realizan un numero muy pequeno de tecnicos.
Identificar tareas susceptibles de ser realizadas par perso-

nal de otras especialidades. No todos los tareos pueden ser
realizados por cualquier operario (algunos necesitan una
alta formaci6n y un periodo largo de entrenamiento para
ser desarrollados con eficacia), pero otros muchos pueden
ser realizados por cualquier operario con un periodo de for-
maci6n mlnimo. Es el coso de determinados mediciones,
de 10 desconexi6n de un motor 0 de trabajos de soldadura
de poco envergadura.
Desarrollar un Plan de Formacion que incluya entrenamien-

to en 10 realizaci6n de tareos que se consideren exclusivos
y en aquellos tareos que se consideren susceptibles de ge-
nerolizarse.
Realizar ese Plan de Formacion. Por supuesto, no 5610 debe

disenarse el plan, sino que deben determinarse los recursos y
plazos necesarios para realizarlo, y finalmente levarlo a ca-
bo.
Redactar procedimientos de trabajo e instrucciones tecni-

cas. Si todos las actividades que se realizan en 10 planta
estuvieran adecuadamente procedimentados, con instruc-
ciones y procedimientos c1aros y entendibles por cualquie-
ra (estos procedimientos son a veces Ilamados guia-burros),
10 exclusividad, 10 especializaci6n y 10
'imprescindibilidad' (si tal palabra existe) no sedan un pro-
blema. La redacci6n de este tipo de documentos garanti-
za que cualquier operario dispondr6 en todo momenta de
10 informaci6n necesaria para realizar cualquier tarea.
Primar economicamente la polivalencia. Si se revierte en los

propios operarios una parte del ahorro que supone para 10
empresa tener personal polivalente, se consigue motivar 01
personal a que opte por 10 no-especializaci6n. Es importan-
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
I ,I'renovetec
~ EOrTORIAL
te que, para que tenga algun efecto, debe figurar en su

n6mina como un plus complementario por polivalencia, en
vez de aumentar el grueso salarial principal.
Crear categorlas en funci6n de la polivalencia. Determina-

das empresas que han optado por 10 polivalencia han esta-
blecido una diferencia entre el personal formado en varias
especialidades y el personal especializado. La categorra
mas alta corresponde 01 personal polivalente. Este aumento
de categorra puede tener 0 no una repercusi6n econ6mi-
ca.
Seleccionar al personal de nueva incorporaci6n con la

condici6n de ser polivalente. Para Ilevar a efecto esta for-
ma de fomento de 10 no-especializaci6n, tan solo es nece-
sario que 01 nuevo personal se Ie exija entre las condiciones
para su contrataci6n tener conocimiento y / 0 experiencia
en diversas especialidades.
GUlAS TECNICAS IRIM

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LA EXTERNALIZACION
DEL MANTENIMIENTO:
El OUTSOURCING
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,
CAPITULO 10
,
LA EXTERNALIZACION
DEL MANTENIMIENTO:
EL OUTSOURCING
No todas los tareas de mantenimiento de uno instalaci6n indus-

trial son Ilevadas a cabo por tecnicos de 10 plantilla de 10 propia
empresa, sino que uno porte de estas 0 incluso el total de estas
10 realizan empresas externas. EI personal que trabaja en el man-
tenimiento de uno instalaci6n puede ser personal propio 0 per-
sonal externo, y hoy uno serie de ventajas e inconvenientes de
Ilevar a cabo 10 externalizaci6n de uno porte 0 de todo el man-
tenimiento.
EI personal externo sigue siendo personal, 0 mas c1aramente,

personas. Tambien sufren procesos de selecci6n, de aterrizaje,
requieren formaci6n, tiene que estar motivados, se crea un de-
terminado c1ima laboral que hoy que controlar, puede ser poli-
valente 0 no, etc. Es decir, a pesar de que no pertenezca a 10
plantilla de 10 empresa se requiere que no se pierdan de vista
determinados aspectos que tendran uno influencia definitiva en
su rendimiento y en sus resultados.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
10.1 POR aUE LAS EMPRESAS CONTRATAN El MANTEN'M'ENTO A EM-

PRESAS EXTERNAS
Durante los ultimos 20 anos el mantenimiento ha sido una activi-

dad con uno tendencia creciente a 10 contratoci6n externa, es-
to es, a 10 externalizaci6n. Es 10 que se denomina outsourcing de
mantenimiento. Los datos que ofrece 10 Asociaci6n Espanola del
Mantenimiento en su informe de 2005 indican que casi el 50% de
10 octividad de mantenimiento en 10 industria europea esta en
monos de empresas especializadas, aunque tambien refleja que
desde entonces, ese porcentaje no tiene una tendencia clara 01
aumento.
Siendo el montenimiento uno de los aspectos clave para conse-

guir los objetivos de producci6n y de beneficio que busca cual-
quier empresa, parece aventurodo a priori poner esta actividad
en monos ajenas. Por eso es importante estudiar por que las em-
presas deciden poner uno parte estrategica de su actividad en
monos de otros.
Cuando uno empresa contrata con otra el montenimiento de su

planta, yo sea una pequeno porte de tareos muy especificas 0
el conjunto de actividades de mantenimiento, 10 hace por una
olguna de las seis razones que se detallan en 10 figura 10.1
(pagina siguiente).
10.1.1 Disminucion de costes
Muchas empresas han disminuido sus costes de mantenimiento

externalizando todo 0 una parte del mantenimiento mediante 10
contratoci6n del servicio con empresas especializados. Muchas
de elias han encontrado una rebajo importonte en los costes de
mono de obra, basandose en que habitualmente el personal de
10 empresa contratista, sobre todo si se trota de empresas de
mantenimiento generalistas, es mas baroto que el personal pro-
pio, y que en muchos casos se pogo por hora efectiva trobajada.
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":l'renovetEc
'""\.. EDITORIAL
I
Disminuir
castes
Falta de
Transformar conocimientos
costes fijos en o medios
variables tecnicos
Rauneol palQ
la
eoHteo,naImac iDA
Centrar
esfuerzos en Flexibilizar los
el core- recursos de
business mantenimiento
Mejorar
resultados
Fig. 10.1 Razones para realizar la externalizacion de las tareas
Eso disminucion de costes es a veces mas importonte si se cuen-

to con un controtisto que no solo oporto unos mejores castes de
mono de obro, sino que odemas se ocupo de gestionor el mon-
tenimiento, de optimizor el montenimiento correctivo y el preven-
tivo, de disminuir el consumo de repuestos y el gosto en consumi-
bles y de oumentor 10 disponibilidod, y por tonto, 10 produccion.
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
,!'renovelEc
~ EDrroRlAL
Es importante tener en cuenta que 10 reduccion de costes tiene

un limite. No hoy que olvidar que el contratista, con 10 prestacion
de servicios de mantenimiento, busca go nor dinero. Si el c1iente
no quiere verse afectado negativamente, debe asegurarse de
que el contratista cumple su objetivo, go no dinero. Si el contratis-
to no obtiene un beneficio, trataro de obtenerlo reduciendo cos-
tes, 10 que puede significar reducir personal, contar con personal
menos cualificado 0 buscar materiales de dudosa calidad. Mas
tarde 0 mas temprano, esta politico del contratista de reduccion
de costes a 10 desesperada pasar6 factura 01 propietario. Solo si
el c1iente se asegura que el contratista gana dinero con su con-
trato podro obtener un buen servicio.
10.1.2 Conversion de costes fijos en variables
Algunos empresas buscan convertir sus costes fijos en variables.

De esta forma, ligon mejor sus fuentes de ingreso con sus costes.
Asi, si 10 empresa disminuye su actividad en un determinado sec-
tor, no se cargo con unos gastos fijos independientes de su pro-
duccion. Sus ingresos y sus costes se ligon de forma directa. No ca-
be duda que 10 externalizacion del mantenimiento basado en un
contrato adecuado ayuda en 10 consecucion de este objetivo.
Puede ocurrir en primer lugar que 10 empresa quiera primar y fo-

mentor el trabajo bien hecho, el trabajo de calidad. De esta for-
ma, permite 01 contratista que se beneficie de un trabajo bien
hecho que reporta beneficios 01 c1iente, a 10 vez que Ie penaliza
directamente si el c1iente se ve afectado por uno gestion inade-
cuada del contrato. Son los Ilamados contratos win-win, que li-
gon 10 produccion con 10 facturacion del contratista, es decir, los
resultados economicos de uno y otro.
Puede ocurrir tambien que 10 produccion sea variable porque el

mercado tambien 10 sea. EI c1iente en estos casos prefiere huir de
uno plantilla propia que tendrfa que mantener en momentos de
baja demanda, y prefiere ponerlo en monos de un contratista
que Ie pueda ofrecer uno flexibilidad que por si mismo tiene difi-
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,I"renovetec
~ EDITORIAL
cultades para afrontar, sobre todo en 10 gestion de 10 mono obra

de mantenimiento.
10.1.3 Falta de conocimientos y/o medios tecnicos
En otras ocasiones, 10 empresa principal no cuenta con los conoci-

mientos 0 con los medios tecnicos necesarios para acometer el
mantenimiento de un equipo concreto, de una parte de 10 instala-
ci6n 0 incluso de toda 10 planta. Es el coso, por ejemplo, de los
contratos de mantenimiento que se refieren a un equipo determi-
nado y que se firman con el servicio tecnico del suministrador. EI
coso extremo es el de aquellas empresas que realizan una inver-
sion y contratan con una empresa externa no solo 10 ingenie-rla, el
suministros y 10 construcci6n de sus instalaciones (contratos EPC,
Engeenering, Procurement and Construction), sino tambien el
mantenimiento y 10 produccion de 10 planta, mediante acuerdos
muy estrictos (contratos de operacion y mantenimiento, 0 contra-
tos O&M, muy habituales por ejemplo en el sector electrico).
10.1.4 Flexibilidad en la gestion de los recursos humanos
La actividad de mantenimiento requiere, en muchas ocasiones,

realizar trabajos en horarios amplios (turnos de 24 horas para 10
operacion, noches, fines de semana y periodos vacacionales pa-
ra determinadas tareas de mantenimiento) y tambien requieren
de aumentos y disminuciones de plantilla, dependiendo de los
trabajos a realizar. Con una plantilla propia esta flexibilidad es
baja, y genera constantes fricciones en las relaciones laborales.
Los contratos de mantenimiento trasladan estos problemas fuera
de 10 empresa c1iente, que ve aSI reducida su conflictividad labo-
ral, y obtiene 10 flexibilidad que necesita.
10.1.5 La consecucion de resultados 0 su mejora
Para muchas empresas es mas complejo exigir unos resultados

determinados a una plantilla pro pia que a una empresa contra-
tista. A nivel contractual puede ligarse 10 facturacion del contra-
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,rrenovetec
~ EDrroRIAL
tista con los resultados obtenidos, bien en forma de bonificacio-

nes-penalizaciones 0, como en los contratos mas avanzados, li-
gando 10 facturacion con 10 produccion. De esta forma tambien
se traslada fuera de 10 empresa 10 gestion del departamento de
mantenimiento y su rentabilidad: si el contratista quiere go nor di-
nero, tratara de aplicar los mejores sistemas de gestion posibles.
Si no 10 hace, perdera dinero, mucho en algunos casos. 2Que
mejor motivacion para el contratista?
10.1.6 La externalizacion de todo 10 ajeno a la produccion
Muchas empresas, con el sector automocion y el sector energeti-

co a 10 cabeza, toman 10 decision de externalizar todo aquello
que rodeo a 10 porte central del negocio, es decir, 10 produc-
cion. Consideran que es externalizable todo aquello que no es
estrategico para el negocio, de esta manera se pueden concen-
trar los energfas en el nucleo de competencias del mismo. Asf,
desde hace anos muchas empresas subcontratan los servicios de
administrativos, de vigilancia 0 de limpieza.
EI mantenimiento se ha incorporado mas tarde a esta corriente

externalizadora, pero ahora 10 hace con fuerza: grandes empre-
sas deciden poner en monos de una 0 un pequeno grupo de
empresas contratistas fodo el mantenimiento de 10 instalacion. Y
aunque 10 raz6n fundamental sigue siendo tratar de conseguir un
ahorro de costes, existe otra razon subyacente mas importante:
dedicar todos sus esfuerzos 01 corazon del negocio, el core-
business, mientras se externaliza todo 10 periferico.
Aunque son el sector automocion y el energetico los que lideran

esta actitud, otros sectores van avanzando y se van sumando a
esta corriente: yo hay ejemplos en Espana, en Europa y en Ibero-
america de empresas que han externalizado por esta razon su
departamento de mantenimiento en los sectores metalurgico,
minerfa y envasado.
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,I"renovetec
~ EDITORIAl..
10.2 EVOLUCJON DE LA CONTRATACJON DEL MANTENJMJENTO
EI mantenimiento contratado a empresas externas aumento consi-

derablemente en Espana en 10 ultimo decada de siglo XX, mante-
niendose estable desde entonces. La situaci6n es similar a 10 que
ocurre en Europa. En terminos de coste, el porcentaje de manteni-
miento que se contrata con empresas especializadas paso del
25% en 1990 01 37% en 2000, y no se registra ningun aumento signifi-
cativo desde ese ano hasta 10 actualidad. En terminos de cargo
de trabajo, analizando solo 10 mono de obra empleada, los por-
centajes hoy que situarlos en torno 01 50%: 10 mitad de los plantillas
a nivel general pertenecen a empresas externas.
Los razones de esa estabilizaci6n en torno 01 50% de 10 cargo de

trabajo (37% en terminos de coste) se centro en los siguientes ra-
zones:
La evolucion creciente hacia 10 contrataci6n extern a tenia

un motor claro, 10 disminucion de costes. La mono de obra
externa solla ser mas barata que 10 mono de obra propia, y
10 competencia entre empresas hacla el resto. Hoy los cos-
tes de 10 mono de obra externa e interna convergen, a 10
que hoy que anadir los gastos generales y el beneficia de 10
empresa contratista. Por tonto, ha desaparecido uno de los
causas principales de 10 contratacion externa. Hoy en dla
perseguir uno disminucion de costes en 10 contrataci6n de
10 actividad de mantenimiento no es el objetivo principal.
La contrataci6n del mantenimiento tiene c1aras ventajas,

pero tambien presenta algunos inconvenientes importantes.
EI aumento del porcentaje de contratacion extern a serio
gradual y sostenido si no hubiera ningun inconveniente, pe-
ro 10 cierto es que tiene algunos desventajas que se anali-
zan en et aparado 10.4 Inconvenientes y riesgos de 10 exter-
nolizoci6n del montenimiento. La razon de 10 estabilizaci6n
es que se ha encontrado el punto de equilibrio.
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,I'renovetEc
~ EDITORIAL
En cuanto 01 tipo de contrataci6n, los tres tipos de contratacion

habitual son:
Contratos para trabajos definidos a precio cerrado. Si en

1990 representaban el 42% del total de contratos, en 10 ac-
tualidad representan un 25% y 10 disminucion continua.
Contratos por administracion. La disminucion de 10 propor-

cion de este tipo de contratos es clara, pasando del 42% en
1990 01 31 % actual. Aunque depende del tipo de contrato,
hay que indicar que algunos de estos contratos se mueven
en 10 frontera de 10 legalidad, toda vez que en Espana esta
prohibida 10 cesion de trabajadores excepto para un tipo
especial de empresas (las empresas de trabajo temporal).
Contratos periodicos (anuales 0 con otra periodicidad).

Han experimentado un fuerte crecimiento en los ultimos
quince anos, desde aproximadamente el 23% que repre-
sentaban en 1990. En 10 actualidad (ano 2015, Europa) su-
ponen el 36% de los contratos.
Junto con estos tres tipos predominantes, aparecen tres tipos de

contratos de gran alcance que van ganando terreno:
Los contratos integrales, que incluyen todos los trabajos de

mantenimiento que se produzcan en una instalacion en un
periodo determinado, generalmente largo (un ano 0 mas),
y que incluyen a veces incluso los materiales necesarios.
Los contratos de facturacion variable por resultados, 0 con-

tratos win-win, que ligon 10 facturacion del contratista con
los resultados obtenidos por el c1iente.
Los contratos de operacion y mantenimiento con factura-

cion variable por resultados, que representa el coso extre-
mo de contratacion externa, yo que se externaliza no solo
el mantenimiento sino toda 10 explotacion de 10 planta, re-
servandose el c1iente 10 gesti6n economica del negocio.
GUlAS TECNICAS IRIM

~
'I'renovetec
EDITORIAl..
I-
Estos tres tipos de contrato, que en 1990 representaban un por-
centaje residual, en 10 actualidad suponen un 8% del total de
contratos de mantenimiento, aunque 10 tendencia en este coso
es c1aramente alcista. En determinados sectores, ademas, tiene
una penetracian muy alta.
10.3 VENTAJAS DE LA EXTERNALlZAC'ON DEL MANTENIMIENTO
Aunque las ventajas econamicas son las que tradicionalmente

impulsaron 10 externalizacion total 0 parcial de los servicios de
mantenimiento de una industria, 10 empresa c1iente tam bien se
ha vis to favorecida en otros campos. Asi, entre las ventajas mas
destacables de 10 contratacion externa del mantenimiento pue-
den destacarse las tres siguientes:
Mayor facilidad para 10 gestian de los recursos humanos de

mantenimiento.
Facilidad para disponer de mas y mejores medios tecnicos

que los que puede tener 10 empresa c1iente.
Mayores conocimientos y aplicacian de mejores tecnicas.
Hay que tener en cuenta que si bien para una empresa c1iente el
mantenimiento sera algo periferico a su negocio principal, para
10 empresa contratista el corazan de su negocio es precisamente
el mantenimiento, por 10 que debe suponerse que investiga y de-
sarrollo las mejores tecnicas, que cuenta con los mejores medios
tecnicos, y que su personal esta mas entrenado y con conoci-
mientos mas actualizados que el personal de mantenimiento de
10 empresa c1iente. De analiza a continuacian coda una de esas
posibles ventajas, siempre teniendo en cuenta que solo se pre-
sentaran si se cuenta con 10 empresa contratista adecuada, si el
contrato realizado es el que mejor se adapta a las necesidades
de 10 empresa y si este esta bien gestionado.
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,'/renovetec
~ EDITORIAL
10.3.1 Ventajas relacionadas con los recursos humanos
Como se ha comentado anteriormente, uno de los principales

ventajas que ofrece 10 contratacion del mantenimiento para 10
empresa c1iente es 10 flexibilidad de los plantillas. La cargo de
trabajo de mantenimiento no es constante: en determinados
momentos se necesita un gran numero de horas/hombre y en
otras ocasiones 10 actividad puede Ilegar a ser nula. La empresa
c1iente no necesita dedicar recursos ni esfuerzos 01 reclutamiento
de personal para los puntas de trabajo, mientras que uno em-
presa contratista suele estar mucho mas preparada para afron-
tor estas situaciones: dispone de personal en otras plantas, en
general tiene personal especrfico para afrontar 10 rotacion
(departamentos de seleccion y de formacion) y est6 muy habi-
tuada a trabajar en horarios extranos (noches y fines de semana,
por ejemplo, cuando 10 produccion est6 porada), en fechas es-
pecrficas (navidad, semana santo, vacaciones estivales) 0 en
largos jornadas (es muy habitual que en paradas se trabaje en
turnos de 12 horas).
La externalizacion de conflictos es otra de los ventajas. La rela-

cion con los trabajadores de 10 contrata es uno relacion entre
empresas, por 10 que uno reclamacion de cualquier tipo 0 inclu-
so uno huelga se vive de diferente forma si se trata del personal
de uno contrata 0 del propio. Y no es que uno huelga no vaya a
afectar a 10 empresa c1iente, pero 10 mayorra de los conflictos
no se trasladan nunca a esta.
GUlAS TECNICAS IRIM

Los bajas por enfermedad 0 accidente, el absentismo, los perio-
'I'renovelEc
~ EDITORIAL
I·
dos vacacionales, etc., pasaran ahora a ser un problema del
contratista sin consumir esfuerzos 0 recursos de 10 empresa c1ien-
te y sin generar costes 0 trastornos no esperados.
La dedicacion de recursos a 10 formacion de los trabajadores es

otra de los ventajas. Es ahora 10 empresa contratista 10 que debe
mantener a sus trabajadores con uno formacion actualizada 0 10
que debe afrontar 10 formacion inicial en uno nuevo incorpora-
cion.
10.3.2 Ventajas relacionadas con herramientas y medios tecnicos
La empresa c1iente no debe dedicar esfuerzos ni capitol a 10 ad-

quisici6n 0 reposici6n de herramienta y medios tecnicos. Hoy que
tener en cuenta que algunos de esas herramientas von a tener
un uso muy bajo, se von a utilizar uno 0 dos veces 01 ano, perma-
neciendo el resto del tiempo guardadas en mejores 0 peores
condiciones y expuestas 01 deterioro, 01 extravfo, a 10 sustraccion
o sencillamente a 10 obsolescencia, sobre todo si se trata de
equipos de diagnostico 0 de calibracion. La empresa contratista
tiene mucha mas facilidad para rentabilizarlos: si dispone de con-
tratos en varias plantas, el tiempo de uso de uno herramienta
sera mayor, pues con 10 adecuada programacion se podra usar
en varias instalaciones.
10.3.3 Ventajas relacionadas con los conocimientos y los meto-

dos de trabajo
Cuando se contrata a uno empresa para realizar el manteni-

miento de uno instalacion se supone que se esta contratando a
un especialista en ella. 5e supone que 10 empresa y/o su personal
estan habituados a realizar los tareas de mantenimiento especffi-
cos de ese tipo de instalacion 0 en esa maquinaria, porque 10
desarrollan habitual mente en otras plantas.
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'I'renovetEc
~ EDITORIAL
Cuando 10 maquina 0 instalacion es nueva, con una tecnologia

desconocida para el personal habitual, 10 ventaja en este senti-
do es mayor: 10 contratacion con un especialista supone el ac-
ceso inmediato a uno tecnologia que por medios propios est6
mas dificultada y no es tan inmediata. Se supone que el nivel de
conocimiento que tienen de 10 instalacion el especialista es su-
perior 01 que tiene el personal propio, y sobre todo, en un primer
momento. Por supuesto, esta afirmacion admite todo tipo de ex-
cepciones: realmente, 10 empresa c1iente debe comprobar en
monos de quien est6 poniendo su instalaci6n y asegurarse de
que efectivamente 10 empresa contratista puede desarrollar uno
mejor labor de mantenimiento en base a sus mejores conoci-
mientos y a sus metodos de trabajo.
Por suerte para todos, 10 mayoria de las veces es asi. Se adquiere

un equipo nuevo y se contrata el mantenimiento con el fabrican-
te esperando que el personal del servicio tecnico de este dispon-
go de personal entrenado y con profundos conocimientos tecni-
cos de los equipos; se contrata el mantenimiento mec6nico de
una instalaci6n con una empresa contratista porque dispone de
personal tecnico suficiente; se contrata uno gran revision con
una empresa muy habituada a trabajar en este tipo de eventos.
La mayoria de los veces ocurre asi. Pero tambien es habitual en-
contrar empresas que ofrecen servicios para los que no estan
preparados, ofertando incluso unos precios bajos acordes con su
desconocimiento. Corresponde 01 c1iente distinguir entre unas y
otras antes de verse afectado negativamente por un mol contra-
tista.
10.3.4 Ventajas relacionadas con los materiales y repuestos
Si el acuerdo entre contratista y c1iente incluye el suministro de

materiales, pueden obtenerse ventajas indudables en 10 referen-
te oeste apartado. EI coso mas favorable puede ser aquel en
que el contrato, por un precio determinado (bien relacionado
con 10 produccion 0 bien por un importe fijo anual) incluye tanto
10 mono de obra necesaria como tambien todos los materiales
GUlAS TECNICAS IRIM

que puedan requerirse. En este coso, 10 empresa c1iente conoce
'I'renovelEc
~ EDrroRlAl..
I·
perfectamente sus costes y externalizara no s610 el mantenimien-
to, sino tambien los riesgos. Queda en monos del contratista reali-
zar uno gestion del mantenimiento que asegure un minima con-
sumo de materiales.
Uno ventaja adicional es 10 relacionada con el stock de repues-

tos. Supone para 10 empresa un desembolso que sera necesario
amortizar. Muchos contratos de mantenimiento incluyen c16usu-
los que obligan 01 contratista a tener que hacer acopio de un
stock de repuestos determinado, con el consiguiente olivia
economico para 10 empresa c1iente. Hoy que preyer que ocurrira
con esos repuestos cuando el contrato finalice, para que 10 em-
presa c1iente no se vea desasistida durante el periodo siguiente a
10 finalizacion del contrato.
10.3.5 Ventajas relacionadas con los resultados tecnicos
Un contratista con conocimientos y experiencia en instalaciones

similares puede obtener con mas facilidad unos resultados tecni-
cos mejores que los que podria obtener el propietario de 10 insta-
lacion, yo que su experiencia no solo se refiere a 10 instalacion
concreto que se mantiene, sino a otras parecidas.
10.3.6 Ventajas relacionadas con los resultados economicos
La principal ventaja es que los costes para 10 empresa c1iente son

conocidos, incluso pueden Ilegar a ser fijos 0 ligados a 10 produc-
ci6n. Esto es aplicable a los contratos cuya facturacion esta liga-
do a resultados 0 a los contratos de precio fijo; en cambio, para
aquellos contratos que se pagan por incidentes 0 por mono de
obra, se dora 10 paradoja de que cuanto mas Ie cueste a 10 em-
presa c1iente y peores resultados obtenga, mas ganara 10 empre-
so contratista.
EI muchos casos 10 externalizacion busca un ahorro de costes,

basandose fundamentalmente en que el coste de personal del
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'I'renovetec
~ EDrroRlAL
contratista es a menudo menor que el coste medio de 10 mono

de obra del c1iente. No esta claro que 10 contratacion externa
vaya a suponer un ahorro en este sentido, aunque es cierto que
muchas empresas 10 buscan. Aunque el coste de 10 hora/
hombre pueda ser menor, habra que anadirle los gastos genera-
les y el beneficia que el contratista espera obtener, as! que no es
facil que se pueda suponer un ahorro en todos los casos de con-
tratacion externa, ni siquiera en 10 mayorfa; es mas exacto supo-
ner 10 contrario. Pero si el contrato es adecuado, sf supondra pa-
ra el c1iente 10 externalizacion de riesgos y 10 relacion del coste
del mantenimiento con 10 produccion.
10.3.7 Ventajas relacionadas con las mejoras organizativas y

de gestion
Cuando uno empresa se plantea realizar mejoras en 10 organiza-

cion y gestion del departamento, choca inexorablemente con 10
resistencia 01 cambia que presentan siempre las organizaciones.
Uno ventaja de un proceso de externalizacion es que estos pro-
cesos de mejora se ven favorecidos: no hay que negociar deter-
minados aspectos con el contratista, sino plantearlos en 10 espe-
cificacion 0 en 10 peticion de oferta. EI contratista que quiera
ofertar sabra de antemano que es 10 que 10 empresa quiere 0
necesita. As!, 10 implantacion de tecnicas como RCM, las rees-
tructuraciones en el departamento, 10 polivalencia, 0 10 simple
implantacion de un plan de mantenimiento preventivo son pro-
cesos mucho mas sencillos si se contratan con una empresa ex-
terna que si se tratan de realizar con personal propio.
10.4 INCONVENIENTES Y RIESGOS DE LA EXTERNAUZACION DEL MAN-

TENIMIENTO
Por supuesto, si todo fueran ventajas todas las empresas habrian

optado yo por contratar el mantenimiento de sus plantas. Si casi
el 50% de las empresas no 10 hace, y si 10 externalizacion sufre ac-
tualmente un estancamiento, es porque existen riesgos y hay in-
GUlAS TECNICAS IRIM

convenientes c1aros en 10 contratacion, que hace que los busca-
~
'I'renovetec
EDrTORIAL
I··
das mejoras economicas, organizativas 0 de resultados tecnicos
no esten garantizadas. Solo conociendo cuales son los riesgos de
10 externalizacion pueden tomarse los acciones oportunas para
evitarlos.
10.4.1 Encarecimiento y perdida de competitividad
Aunque en un primer momenta un contrato de mantenimiento

pueda resultar mas barato, a 10 largo el coste de 10 mono de
obra de 10 empresa c1iente y el de 10 empresa contratista aca-
bon convergiendo, con 10 que 10 cantidad que debe abonar el
cliente sera mayor, yo que a los costes de mono de obra y mate-
riales habra que aumentar el morgen de beneficia y 10 repercu-
sion de los gastos generales de 10 empresa contratista. Por tonto,
no es facil que se obtenga uno mejora en los costes de manteni-
miento, y en cambio, 10 mas probable es que 10 contratacion del
mantenimiento incremente el coste. Si se obtienen otros benefi-
cios que compensen este encarecimiento, (mejora de 10 produc-
cion, por ejemplo) 10 contratacion sera viable; en coso contrario,
no 10 sera.
En coso de producirse, ese encarecimiento no supondra ningun

problema para empresas saneadas que generan un importante
beneficio. En cambio, en momentos de crisis 0 en empresas con
dificultades economicas, si mantener 10 planta con uno empresa
externa es mas caro contratandolo con uno empresa extern a
que realizarlo con medios propios, tarde 0 temprano el contrato
desaparecera.
10.4.2 La subcontratacion
EI contratista de mantenimiento puede acabar siendo un simple

intermediario entre su cliente y los subcontratistas. Cuando 10
subcontratacion es abusiva y no responde a criterios de calidad
(es decir, el subcontratista puede dar mejor servicio en un aspec-
to concreto que el contratista principal), se produce uno situa-
GUlAS TECNICAS IRIM

, ~renovetec
~ EDITORIAL
cion poco deseable para el c1iente, yo que uno porte del dinero
que deberia ir para el mantenimiento de 10 planta se deriva
hacia el beneficia de uno empresa intermediaria. EI c1iente no
necesita intermediarios para uno gestion que puede realizar di-
rectamente: eso no aporta ningun valor ana dido, no Ie garantiza
los mejores resultados y ademas es segura que Ie encarece los
costes de su mantenimiento, pues si 10 contrata directamente
con el subcontratista normal mente Ie resultara mas barato.
EI coso extremo es el de 10 subcontratacion total a uno solo em-

presa, es decir, cuando el contratista decide subcontratar todo
el oleo nee del contrato con otra empresa. Esta es uno situaci6n
que el c1iente debe tener previsto en el contrato para evitarlo a
toda costa.
Los diferentes legislaciones, en ambitos como 10 construccion de

plantas, estan limitando por ley 10 posibilidad de subcontrata-
cion, por el aumento en 10 siniestralidad laboral que se percibe.
La accion sindical tambien tiende a limitar 10 subcontratacion,
consciente de que va en detrimento de los intereses economicos
de los trabajadores. La subcontratacion excesiva y abusiva es
uno situacion, pues, que no conviene a nadie.
10.4.3 La perdida del control de los resultados tecnicos
Cuando el c1iente deja en monos del contratista 10 gestion tecni-

co de 10 instalacion y se centro en los resultados, es indudable
que pierde el control sobre 10 instalacion y su estado. Es cierto
que los resultados en produccion no tienen por que verse afecta-
dos a corto 0 medio plazo por uno malo gestion tecnica de 10
instalacion, aunque se esten Ilevando a cabo politicos desastro-
sas en mantenimiento preventivo, en gestion de repuesto, en for-
macion del personal, etc.
Es indudable que un contratista que asume riesgos y que acepta

contratos con un gran oleo nee necesita gestionar 10 instalacion
usando sus propios criterios, que pueden ser diferentes de los cri-
GUlAS TECNICAS IRIM

,I"renovetEc
.... EDITORlAl..
terios del propietorio de 10 instolocion. As!, cuonto mayor es el

olconce del controto, mayor es 10 perdido de control tecnico del
estado de 10 instolocion que sufre el cliente, que deja en monos
del contratista su inversion y el estodo de 10 instolocion a futuro.
Para evitar los efectos perniciosos de esto perdido de control es

conveniente que el cliente tome uno serie de precouciones:
Seleccionor odecuodomente a 10 empreso controtisto, es-

pecialmente cuando se trota de contratos integroles, con-
trotos O&M 0 controtos en general de gran alcance.
Supervisor el trabojo del controtisto, con un supervisor cer-

cono y muy formado en 10 instalocion, que odvierto a sus
jefes y a los responsables de mayor nivel del controto de
esos politicos erroneos que pueden ir en contra de los inter-
eses del propietario, y que sea copoz de negociar con el
controtista 10 oplicacion de tecnicas correctos.
Auditor periodicomente 10 instolocion desde un punto de

vista tecnico por terceros, que aporten un punto de vista
imparciol.
10.4.4 La perdida del conocimiento (perdida del know-how)
Otro factor en el que el outsourcing 0 externolizocion del monte-

nimiento presento un inconveniente es 10 perdido del conoci-
miento: quien aprende no es 10 empresa cliente, sino el contratis-
to. Coda vez que se produce una overlo, se instola uno nuevo
m6quina, se reoliza una reporocion, se implanto uno nueva go-
ma de mantenimiento, por trivial que sea, se oprende olgo, yese
conocimiento odquirido es algo que va a oyudor en proyectos
futuro. EI know-how solo noce de 10 experiencio, de 10 formocion
y de 10 capocidod para retener 01 personal que 10 ha adquirido.
Reolizar el montenimiento de uno instolacion no es solo uno octi-
vidod empresoriol 0 una forma de que los activos permonezcan
en explotocion, sino que tombien es una excelente monero de
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovelEc
~ EDITORIAL
aprender de 10 instalaci6n para poder abarcar proyectos futuros.

Sin ese proceso de aprendizaje de las empresas, es tambien muy
diffcil que se den las condiciones necesarias para que se produz-
co 10 innovoci6n. Y los proyectos industriales que mejor triunfan
son innovadores, en uno u otro sentido.
La alta rotacion del personal de los empresas de mantenimiento

es otro factor que contribuye a 10 perdido del know-how: se pue-
de dar el coso, especial mente en las empresas de mantenimien-
to que por una u otra raz6n estan sometidos a una fuerte rota-
cion, de que esos conocimientos que 10 empresa c1iente pierde
no 10 gone el contratista que Ie puede prestar servicio, sino que
sencillamente se pierdo vfctimo de 10 alta rotacion de personal
que sufre. Es indudable que 10 perdido del know-howes uno de
los inconvenientes mas severos de 10 externalizaci6n del manteni-
miento.
10.5 LA IlEGAUDAD DE LA CES'ON LABORAl
Cuando 10 empresa controtista no tiene uno existencio real (es

decir, no tiene organizocion y patrimonio propios) 0 cuondo exis-
tiendo no ejerce de manera efectiva 10 funciones de control y
direcci6n de sus trabajadores, se considera que se est6 ante un
coso de cesion ilegal de trobajodores. En Espana, el articulo 43
del Estatuto de los Trabajadores prohfbe esta practico excepto
para las empresas de trabojo de temporal.
Para considerar que existe una cesi6n laboral se tiene en cuenta

los siguientes aspectos:
Que 10 empresa contratista tenga una actividad y existen-

cia real, con patrimonio y organizocion propias.
Quien es el propietario de 10 herromienta que utilizo el tra-

bojador.
GUlAS TECNICAS IRIM

Quien do 10 6rdenes directas 01 trabajador, quien organiza
'I'renovetec
-- EDITORIAl..
I
su trabajo.
Que 10 situaci6n creada afecte negativamente 01 trabaja-

dor, especial mente si afecta a 10 estabilidad de su empleo.
Las consecuencias para 10 empresa principal, en supuesto de

estar ante un coso de cesi6n ilegal de trabajadores, ser6n las de
responsabilidad solidaria ante obligaciones contraidas con los
trabajadores 0 de Seguridad Social en toda su amplitud. Ello su-
pone el derecho de los trabajadores de 10 supuesta contratista a
adquirir 10 condici6n de trabajador con contrato de caracter in-
definido en 10 empresa principal, 10 que significa responsabilida-
des por indemnizaciones para 10 misma en coso de despidos. En
estas situaciones, 10 antiguedad del trabajador se computa des-
de el inicio de 10 cesi6n ilegal. Este hecho es constitutivo de in-
fracci6n administrativa muy grave, 10 que puede acarrear 10 co-
rrespondiente sanci6n.
GUlAS TECNICAS IRIM

'I' renovetec
El PRESUPUESTO DE P SO l
'I'renovetec
~ EDITORIAL
,
CAPITULO 11
EL PRESUPUESTO
DE MANTENIMIENTO
11. 1 EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO
Un aspecto muy importante en la gesti6n de los recursos huma-

nos es 10 gesti6n econ6mica del departamento. EI presupuesto
de mantenimiento ronda entre el 2% y el 4% del coste total de 10
instalaci6n, entendiendo dicho coste como 10 sumo del coste de
los equipos mas el coste de su instalacion, y dejando 01 margen
costes de terrenos, de permisos, de ingenieria, beneficios de con-
tratistas, etc.
Este coste se reparte en 01 menos 4 partidas:
Coste de personal
Coste de materiales y consumibles de mantenimiento
Coste de contratos externos
otros costes
GUlAS TECNICAS IRIM

I , ~renOVEtec
~ EDITORIAL
Cuanto mas complejos y caros son los equipos, mayor es 10 parti-

da dedicada a repuestos, y viceversa: cuanto mas sencillas tec-
nologicamente son las instalaciones, menor es proporcionalmen-
te el presupuesto dedicado a materiales y mayor el dedicado a
mono de obra. En un escenario muy tecnologico, el presupuesto
de materiales y repuestos se acerca 01 1,5%, incluso 01 2% del cos-
te total de 10 instalacion (coste de los equipos mas coste de 10
instalacion). EI personal de mantenimiento supone entre el 0.75 y
el 1% del coste total de 10 instalacion.
En instalaciones que no tienen gran complejidad tecnologica, los

repuestos pueden adquirirse en mercados mas generalistas, me-
nos especializados, y los proveedores compiten. Por ello ofrecen
precios con margenes de beneficio menores, y esto tiene un im-
pacta muy notable en los presupuestos anuales de mantenimien-
to. Los porcentajes detallados en el parrafo anterior se invierten,
y asi, el 1,5% Ilega a dedicarse a persona, mientras que el coste
en materiales y repuestos apenas alcanza el 0.75-1 % del coste
total de 10 instalacion.
EI coste dedicado a provisiones, seguros, imprevistos y medios

tecnicos, junto con otros gastos del departamento pueden supo-
ner un 1% adicional anual del coste de 10 instalacion, asi que
puede afirmarse que el coste del mantenimiento de una planta
industrial 0 de un edificio singular ronda el 3-3,5% del coste de 10
instalacion, aunque este presupuesto total puede verse afectado
por otras variables:
La edad de 10 instalacion.
La estrategia de mantenimiento que se sigue.
EI estado en que se encuentra 10 instalacion, consecuencia

normalmente de los dos puntos anteriores.
Aspectos concretos relacionados con el pais 0 region en el

que se encuentra 10 planta.
, ,
GUlAS TECNICAS IRIM
Los contratos de mantenimiento distorsionan este reparto. Asf,
'I'renovetec
~ EDITORIAl..
I-
cuando se externaliza el mantenimiento se externaliza uno porte
de coste de personal, otra porte de materiales y uno ultimo de
otros gastos. La proporci6n exacta depende del tipo de contrato
de mantenimiento y de su importe.
11.2 EL PRESUPUESTO DE PERSONAL
EI presupuesto de personal supone anualmente entre el 0,75 y el

1,5% del coste de 10 instalaci6n, dependiendo de 10 complejidad
de esta.
EI presupuesto de personal es 10 sumo de diferentes partidas:
Sumo de los salarios fijos brutos anuales percibidos par toda

10 plantilla de mantenimiento. Es habitual considerar de ma-
nero diferenciada 01 personal directo y 01 personal de man-
do (0 personal indirecto), y tambien 01 personal ocasional.
Sumo de los percepciones en especie que reciben los tra-

bajadores de 10 plantilla de mantenimiento.
Sumo de los impuestos y contribuciones que debe abonar

10 empresa por coda trabajador adscrito 01 departamento
de mantenimiento. En Espana, este gasto se refiere a los
costes de Seguridad Social que soporta 10 empresa.
Sumo de los gastos de personal asociados a 10 mono de

obra, como el transporte del personal hasta 10 planta (en
algunos pafses y/ 0 regiones este coste corre por cuenta del
empresario), a los dietas y gastos del personal desplazado.
La ropa y los equipos de protecci6n individual son tambien
porte de esta partido de gasto
Sumo de primos que reciben algunos de los miembros de 10

plantilla por diferentes conceptos, en adici6n a su sueldo
fijo, y que pueden variar de ano en ano.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
Sumo de los cantidades previstas para abonar a los trabaja-

dores en concepto de horas extraordinarias.
Sumo de las cantidades previstas para abonar las retenes 0

tiempo en que el trabajador permanece disponible para el
trabajo, aunque fuera de su puesto habitual (en su coso,
por ejemplo).
Sumo de los costes previstos de formaci6n para 10 plantilla

de mantenimiento. Este apartado, para empresas con una
gesti6n excelente y preocupada por el rendimiento y 10 mo-
tivaci6n de su personal es una partida importante. Muchos
pafses, especialmente en Europa, subvencionan fuertemen-
te las acciones formativas, de forma que para 10 empresa
pueden Ilegar a tener un coste bajo.
11.3 REPUESTOS Y CONSUMIBlES NECESAR'OS
Es 10 sumo de los costes asociados a 10 adquisici6n de todos los

repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categorias: repuestos y consumi-
bles. La diferencia entre unos y otros es basicamente 10 frecuen-
cia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y
no tienen por que estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sf estan relacionados
con un equipo en particular (en algunos ocasiones con mas de
uno).
La partida correspondiente a materiales es una de las partidas

mas diffciles de precisar. En una estimaci6n rapida, como yo se
ha dicho, sue Ie estar entre el OJ 5 Y el 1,5% del valor de 10 planta,
incluso puede ser superior a esa cifra. Es, adem as, una partida
que tiene muchas posibilidades de optimizaci6n, sobre todo en
plantas que se encuentran en mal estado y con politicos de
mantenimiento err6neas.
GUlAS TECNICAS IRIM

'('renovetec
~ EDITORIAL
1 1.4 CONTRATOS NECESARIOS
No todos los trabajos que se realizan en una planta industrial son

realizados por el personal que integra 10 plantilla de manteni-
miento. Algunos trabajos se contratan con empresas externas,
como yo se ha detallado en capitulo lOde esta guia.
Normalmente se contrata a otras empresas cuando se requieren

conocimientos altamente especializados, cuando no se dispone
de los equipos necesarios 0 cuando, disponiendo de conoci-
mientos y medios, 10 cargo de trabajo es inasumible para el per-
sonal habitual.
La partido de mantenimiento contratado afecta indudablemen-

te a 10 partido de personal, yo que cuantas mas actividades de
mantenimiento se contraten con empresas externas menos per-
sonal propio sera necesario. Mas mantenimiento contratado sig-
nifica pues menos personal.
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas exter-

nos son los siguientes:
Mono de obra en puntas de trabajo a empresas no espe-

cializadas en una tecnologia concreto. Esta mono de obra
adicional permite flexibilizar 10 plantilla de manera que esta
pueda dimensionarse para una cargo de trabajo determi-
nada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mono
de obra con personal externo.
Asistencia tecnica especializada de fabricantes 0 sumlnlS-

tradores para mantenimiento correctivo, es decir, para in-
tervenciones puntuales con el objeto de resolver un proble-
ma surgido en un equipo determinado.
Asistencia tecnica especializada de fabricantes 0 sumlnlS-

tradores para mantenimiento programado. En ocasiones se
contratan los intervenciones programadas en un equipo
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I '/renovetec
~ EDITORIAL
determinado, bien dentro de un contrato mas amplio que

incluye tambien 10 reparacion de averios 0 bien unicamen-
te los intervenciones programados.
Trabajos de soldadura. No es normal que 10 plantilla habi-

tual este capacitada para realizar determinados tipos de
soldaduro.
Trabajos en talleres extern os (bobinado de motores, meca-

nizodo de piezos, etc.).
Servicios de mantenimiento que deban ser realizodos por

empresos que cumplan determinados requisitos legales, y
que puedan emitir uno certificacion de haber realizodo de-
terminados trabajos. Es el coso de los inspecciones regla-
mentarios en aparatos a presion, en sistemos contraincen-
dios, en torres de refrigeracion, etc.
Grandes revisiones. Como suponen uno cargo de trabajo

muy importante, herramientos y medios especializodos y
fuertes conocimientos (todos los factores que propician 10
subcontratacion) en muchos ocosiones se prefiere contra-
tar todo el servicio completo de gran revision, y dedicar 01
personal habitual a tareos pendientes, puesta a punto, tra-
bajos rutinarios, vacaciones, etc.
EI objetivo de un departamento de mantenimiento no tiene por

que ser cubrir el maximo de intervenciones con personal propio,
sino simple mente optimizar el rendimiento de su propio personal,
obtener los mejores resultados de fiabilidad y disponibilidad, ose-
gurar un optimizocion del coste global de mantenimiento y ose-
gurar uno largo vida util a 10 instalacion, acorde con 10 esperado
o superior.
Por un lado, es absurdo tener 01 propio personal desocupado 0

infrautilizado mientros se contrata con uno empresa extern a un
revision sencilla: en ese coso, parece mas logico que el departa-
GUlAS TECNICAS IRIM

,rrenovelEc
-.. EDITORIAl..
mento de mantenimiento forme a su propio personal en ese tipo

de revisiones y les proporcione los medios tecnicos necesarios,
evitando 10 contrataci6n.
Por otro lado, cuando se trata de trabajos fuertemente especiali-

zados, no siempre 10 plantilla propia esto en condiciones de ofre-
cer 10 mejor calidad de servicio. Por ello, los responsables del de-
partamento de mantenimiento y de 10 planta deben estar abier-
tos a 10 posibilidad de contar con contratistas para determinados
trabajos.
11.6 MEDIOS TECNICOS Y HERRAMIENTAS
La compra de herramienta inicial no forma parte del presupuesto

anual de mantenimiento sino que se crea una partida especlfica
01 inicio del funcionamiento de 10 planta denominada cotes de
implantaci6n. Por tonto, en el presupuesto anual debe haber
una partida dedicada a herramienta y medios tecnicos que sera
10 sumo del dinero que se preve emplear en 10 reposici6n de
herramientas extraviadas 0 deterioradas, en 10 adquisici6n de
nuevos medios 0 en el alquiler de herramienta y maquinaria para
trabajos puntuales.
En este capitulo presupuestario deberlan tenerse en cuenta los

vehlculos que puedan necesitarse para el desarrollo del contra-
to, yo sean turismos, furgonetas 0 incluso carretillas elevadoras.
Tiene diversas ventajas alquilar 0 utilizar otros medios de financia-
ci6n como leasing 0 renting, en vez de adquirirlos directamente.
A veces es muy proctico recurrir 01 alquiler de medios y herra-

mientas. En general, los medios alquilados suelen ser medios que
no se utilizan de forma continua en 10 planta, y que por tonto, 10
frecuencia de su uso desaconseja su adquisici6n. Suele tratarse,
en 10 mayoria de los casos de medios de elevaci6n y transporte,
aunque tambien puede tratarse de herramienta muy especiali-
zada de uso poco frecuente.
GUlAS TECNICAS IRIM

,I'renovetec
~ EDITORIAL
1 1.7 PROVISION POR AVE RiA
En los presupuestos suele reservarse uno cantidad determinada

en forma de provision, destinada a cubrir un gran incidente, 0 01
menos, 10 franquicia del segura de averfa de maquinaria con el
que cuente 10 instalaci6n.
11.8 SEGUROS, FRANOUICIAS Y LiMITES DE RESPONSABILIDAD
Durante el normal funcionamiento de 10 instalacion pueden ocu-

rrir muchas cosas, y algunos de elias desagradables e incluso
muy caras. Es muy habitual que 10 empresa tenga un segura de
responsabilidad civil que cubra 10 indemnizacion correspondien-
te 01 posible dono en el que el tomador sea declarado responsa-
ble, hasta el importe maximo que cubre.
Ademas, en algunos casos los seguros cubren el coste correspon-

diente a 10 reparacion de los averfas que se puedan producir, e
incluso los perdidas de beneficios como consecuencia de uno
averfa.
Aunque no es habitual que 10 partido correspondiente a seguros

forme porte del presupuesto de mantenimiento, sino mas bien a
10 partido presupuestaria de toda 10 instalacion correspondiente
a seguros, en algunos casos sf se considera asf.
Los seguros suelen tener uno franquicia, que corresponde a 10 por-

te del incidente no cubierta por indemnizacion. La provision por
gran averfa definida en el punto anterior, en muchos casos, se cal-
cula teniendo en cuenta 10 franquicia del segura contratado.
11.9 IMPREVISTOS
Cualquier presupuesto de mantenimiento deberfa tener uno par-

tido para imprevistos y gastos no considerados. Desde luego,
cuando menos experiencia se tenga en 10 elaboracion de los
presupuestos y realizacion de trabajos.
GUlAS TECNICAS IRIM

EI ideal es que esta partida sea cercana acero, pues eso quiere
'I'renovetEc
~ EDITORIAL
I
decir que los riesgos est6n acotados y considerados en otras par-
tidas. EI hecho de que este presupuesto de imprevistos sea bajo
tambien revela un conocimiento profundo de 10 planta, de plan-
tas similares 0 de trabajos parecidos.
11. 10 SALARIOS MEDIOS ORIENTATIVOS
En el momento de editor esta guia, los salarios fijos medios mas

habituales en departamentos de mantenimiento en Espana, pu-
blicados anualmente por RENOVETEC, se detallan a continua-
cion:
JEFE DE MANTENIMIENTO 45000 €/ano
INGENIERO MECANICO 38.000 €/ano
INGENIERO ELECTRICO 38.000 €/ano
TECNICO MECANICO (OFICIAL 1°) 28.000 €/ano
TECNICO ELECTRICO (OFICIAL 1°) 28.000 €/ano
INSTRUMENTISTA 30.000 €/ano
AYUDANTE 19.000 €/ano
A 10 largo de 2014 Y desde el ano 2010 se ha vivido una evolu-

cion a 10 baja de estas referencias salariales, bajas que han Ile-
gada a alcanzar hasta el 25% de 10 retribucion de media. Hay
que tener en cuenta que en los nuevos contratos, especial mente
de plantas de nueva construccion, se aplican salarios inferiores a
los indicados.
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GUlAS TECNICAS IRIM

© Santiago Garda Garrido 2016

LOS RECURSOS HUMANOS

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Lo6NOE ESTA LOCALIZAOO EL IRIM?

1 LOS OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO

1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO 9

1.2.3 La vida util de 10 planta 12

1.2.4 EI cumplimiento del presupuesto 13

1.3 LA MENTALIDAD DE MANTENIMIENTO A CORTO PLAZO 13

1.4 POSIBILIDADES PARA AFRONTAR EL MTO DE UNA INSTALACION 15

1.4.2 Gp. Y M to realizado por el propietario con el apoyo de fabricantes 17

1.4.3 Gp. Y Mto realizado por 10 Ingenierfa encargada del proyecto 18

1.4.4 Mantenimiento realizado por una empresa especializada 19

2 ORGANIGRAMAS EN DEP. MANTENIMIENTO 21

2.1 EL ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO 23

2.2 CRITERIOS PARA LA DEFINICION DEL ORGANIGRAMA 24

2.2.2 Elaboracion del plan de mantenimiento 29

2.2.3 Estimacion de 10 cargo de trabajo preventiva 31

2.2.4 Politico de externalizacion 31

© Santiago Garcia Garrido 2016

2.2.5 Calculo de la carga de trabajo preventiva corregida 34

2.2.6 Velocidad de respuesta 35

2.3 ORGANIGRAMAS TfPICOS 38

2.3.4 Organigrama por horarios 39

2.3.5 'Pool' de personal de mantenimiento 40

3 DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO INDIRECTOS 45

3.1 LOS PUESTOS INDIRECTOS 48

3.2 LA DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO 49

3.3 DIRECTOR DE MANTENIMIENTO SS

3.4 RESPONSABLE DE OFICINA TECNICA DE MANTENIMIENTO S6

3.5 JEFE DE MANTENIMIENTO 60

3.5.4 Relaciones de dependencia 62

3.6 ENCARGADOS Y JEFES DE EQUIPO 62

3.7 RESPONSABLE DE ALMACEN DE REPUESTO (ALMACENERO) 65

3.7.2 Perfil academico y formativo 67

3.7.3 Perfil personal 67

3.7.4 Relaciones de dependencia 68

3.8 OTROS PUESTOS INDIRECTOS 68

3.8.4 Analista de Averias 70

3.8.8 Grabador de Datos 72

3.8.9 Responsable de Compras 72

3.8.10 Responsable del Deposito de Herramientas 73

4 DESCRICPION DE PUESTOS DE TRABAJODIRECTOS 75

4.1 LOS PUESTOS DIRECTOS EN MANTENIMIENTO 77

4.2. MECANICO AJUSTADOR 78

4.4 ELECTRICISTA BAJA TENSION 79

4.5 ELECTRICISTA DE ALTA TENSION 80

4.8 INGENIERIO DE CONTROL 83

4.11 ESPECIALISTA EN VALVULAS 84

4.12 ESPECIALIDADES SEGUN LA HERRAMIENTA QUE UTILIZAN 85

5.1 LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LA FORMACION 90

5.2 LA FORMACION PREVIA 91

5.3 LA FORMACION DE ACOGIDA 92

5.4 FORMACION INICIAL 94

5.5 LA FORMACION ESPECfFICA DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO 95

5.6 CURSOS OBLIGATORIOS 96

5.7 LA FORMACION EN GESTION MEDIOAMBIENTAL 98

5.8 CURSOS ESPECfFICOS IMPARTIDOS POR FABRICANTES DE EQUIPOS 98

5.9 LOS COSTES DE LA FORMACION 100

5.10 LA ROTACION DE PERSONAL Y SU FORMACION 101