Sobreviviendo A La Implantación de SAP

Volumen 14
Número 2
Junio 2016
HEC147
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital

Caso1, 2 preparado por Juanita CAJIAO3 y Enrique RAMÍREZ4
La utilización de tecnologías de información para mejorar los procesos e incrementar la

productividad es una práctica generalizada en gran cantidad de industrias; sin embargo, cuando un
paciente acude a una consulta médica o es ingresado a un hospital es muy probable que el uso del
papel para almacenar y administrar la información relacionada con el paciente continúe siendo la
práctica predominante. A pesar de los beneficios potenciales asociados al manejo electrónico de la
información, tales como mayor seguridad para el paciente y racionalización de los costos de la
prestación de los servicios de salud, son pocos los países que reportan la adopción de sistemas
electrónicos para el manejo de la información a nivel de hospitales. El 1 de enero del 2011 la
Fundación Valle del Lili (FVL), un hospital universitario situado en Cali, Colombia, pasó de
manejar en papel la historia clínica (HC) y todos los demás procesos clínicos y administrativos
asociados a esta, a un registro electrónico de los mismos.
La FVL, con ingresos reportados cercanos a los doscientos millones de dólares americanos en 2014,
está considerada como el tercer mejor hospital en Latinoamérica y el mejor en Colombia. El
hospital tomó la ambiciosa decisión de implementar de manera simultánea la historia clínica
electrónica (EMR5), las órdenes médicas computarizadas (CPOE6) y el sistema general de
planificación de recursos empresariales (ERP7). El nuevo sistema continúa operando en su
totalidad. La junta directiva encargó a Marcela Granados, directora médica de la FVL, con la tarea
de analizar el proceso de implementación y documentar las principales razones de su éxito.
Mientras reflexionaba sobre esta encomienda, Granados concluyó que había algo indudable en todo
el proceso: la implementación de SAP marcó un hito en la historia de la FVL.
1
Traducción del inglés del caso no 9 40 2016 005 “Surviving SAP Implementation in a Hospital”.
2
Caso real basado en veintidós entrevistas realizadas por los autores en 2014, durante un período de cuatro meses. Todos los
entrevistados estaban trabajando en la FVL al momento del levantamiento de información, representan varias funciones— clínica,
asistencial y administrativa—y niveles jerárquicos—directores, gerencia media, líderes de procesos—en el hospital.
3
Juanita Cajiao es profesora asistente en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi en Cali,
Colombia
4
Enrique Ramírez es profesor asistente en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi en Cali,
Colombia
5
Electronic Medical Records, por sus siglas en inglés
6
Computerized Physician Order Entry, por sus siglas en inglés
7
Electronic Resource Planning, por sus siglas en inglés
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The International Journal of Case Studies in Management is published on-line (http://www.hec.ca/en/case_centre/ijcsm/), ISSN 1911-2599.
This case is intended to be used as the framework for an educational discussion and does not imply any judgement on the
administrative situation presented. Deposited under number 9 40 2016 005T with the HEC Montréal Case Centre, 3000, chemin
La Fundación Valle del Lili

Es una entidad privada sin ánimo de lucro fundada en 1982. Desde sus inicios fue concebida como
un centro hospitalario de alta complejidad pensado para atender casos médicamente complejos. La
Fundación surge de la idea de dos médicos cardiólogos de la ciudad, Martin Wartenberg y Jorge
Araujo, quienes vieron la necesidad de tener en la región una institución de salud que ofreciera
atención especializada a pacientes con enfermedades críticas. A ellos se unió Vicente Borrero,
médico salubrista, quien desde 1986 se desempeña como director general. Después de convocar a
líderes y empresarios de la región, consiguieron las donaciones necesarias para iniciar el proyecto;
en un comienzo se focalizaron en servicios de cardiología y ampliaron paulatinamente la oferta
hasta el día de hoy en que ofrecen atención en más de sesenta especialidades médicas y funcionan
como hospital universitario, siendo el hospital donde se entrenan los estudiantes de medicina de la
Universidad Icesi de la ciudad. (Ver Anexos 1 y 2 para información estadística y de personal)
A diciembre de 2014 tuvo ingresos cercanos a los doscientos millones de dólares americanos (Ver
Anexo 3), y fue considerada por la revista América Economía como el tercer mejor hospital en
Latinoamérica y el mejor en Colombia, teniendo en cuenta sus indicadores clínicos, administrativos
y financieros.
En el año 2006 la FVL emprendió un ambicioso plan de expansión de su oferta de servicios

construyendo nuevas edificaciones para albergar camas adicionales, consultorios de urgencias y
consultorios médicos. A diciembre del 2010 habían incrementado en casi un 60% el número de
camas. Este crecimiento ponía una presión muy grande en todos los procesos involucrados en la
atención al paciente.
Estructura y funcionamiento del sector salud en Colombia

Colombia cuenta con un sistema de salud cuya estructura funcional y financiera es compleja. A
partir de la Ley 100 de 1993 se produjo una transformación sustancial en la industria de la salud
del país. En el marco de dicha ley se establecieron los actores principales del sistema y sus
responsabilidades. Entre ellos están las aseguradoras privadas, llamadas Entidades Promotoras de
Salud (EPS) quienes se encargan de afiliar a la población y de administrar los recursos disponibles
en el sistema; otro actor importante son las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS) entre las que
se encuentran los hospitales, quienes están encargados de ofrecer los servicios de atención en salud
a los usuarios afiliados a las aseguradoras. Bajo este esquema son las aseguradoras quienes
contratan los servicios con los hospitales, en este caso con la FVL, y son ellas quienes deciden en
qué IPS serán atendidos sus afiliados. Esta es una característica importante del sistema colombiano,
pues implica que para el caso de los afiliados a las EPS, no son los médicos sino las aseguradoras
quienes dirigen los pacientes a los hospitales. Para diciembre de 2013, el 58% de la facturación de
la FVL se dio con las EPS (ver Anexo 3); el resto de la facturación estuvo comprendido en
compañías de medicina pre-pagada, otros convenios y pacientes privados. La Ley 100 también
definió el Plan Obligatorio de Salud (POS), el cual contempla aquellos servicios de atención en
salud—intervenciones, procedimientos, servicios hospitalarios y medicamentos—a que tiene
derecho un usuario afiliado a una EPS. El POS sirve
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también como un manual tarifario de referencia en el sector, el cual es utilizado como base para la
negociación de los convenios de atención entre las aseguradoras y las IPS.
El cuerpo médico de la FVL

La FVL está organizada en unidades médicas, cada una de ellas con un médico especialista al frente
de la misma. Aunque los médicos no sean empleados directos de la FVL, ellos se acogen a las
políticas de la dirección médica en cuanto a las exigencias de calidad y seguridad del paciente, a
las condiciones pactadas entre los convenios con las entidades aseguradoras y la FVL así como a
los procesos administrativos definidos. Los médicos cobran sus honorarios a las tarifas acordadas
en los convenios con las aseguradoras, y la FVL les cobra el 20% del valor de sus honorarios para
cubrir los gastos administrativos. Aproximadamente el 20% de la facturación total de la FVL
corresponde a honorarios médicos.
Esta estructura de gobierno no es una práctica común en Colombia, donde por lo general los
médicos trabajan como independientes con los hospitales, muchas veces estando vinculados con
varias instituciones de manera simultánea, situación que limita de manera significativa la influencia
que pueda tener la parte administrativa de un hospital sobre el cuerpo médico, dado que no hay una
autoridad formal sobre ellos.
Marcela Granados, médica intensivista, MBA de la universidad Icesi, jefe de la unidad de cuidados
intensivos (UCI) desde que inició su labor en la FVL en 1992 y directora médica desde el año 2012
explica al respecto: “Esta modalidad de vinculación es pilar fundamental para la integralidad de la
atención médica que ofrecemos en la FVL durante veinticuatro horas. Teniendo en cuenta la
criticidad de los pacientes que atendemos, siempre hay programados médicos especialistas que
están en turnos presenciales o con disponibilidad”.
El proceso de atención al paciente antes de la sistematización

Un paciente puede ingresar a la FVL por una de estas cuatro vías: servicio de urgencias, consulta
médica externa, procedimiento ambulatorio—ya sea diagnóstico o de otro tipo—o una cirugía
programada. Puede darse el caso de que el paciente pueda ser admitido por urgencias, de ahí ser
remitido a cirugía, de cirugía pasar a recuperación para luego ser trasladado a la UCI,
posteriormente a hospitalización y finalmente darle de alta. Mientras esté hospitalizado puede ser
atendido por un grupo de especialistas médicos y de otras disciplinas—enfermería, terapia
respiratoria, nutrición, fisioterapia, farmacia, entre otras—pueden haberle solicitado diferentes
pruebas diagnósticas y luego ordenarle un tratamiento médico especializado—ej.: quimioterapia,
radioterapia, rehabilitación cardíaca, etc. Todo lo anterior implica que el paciente puede pasar por
muchas manos durante su estancia en la FVL. Esto requiere altos niveles de coordinación entre
todas las personas—tanto asistenciales como administrativas—que intervienen en la atención al
paciente y la base de dicha coordinación es la historia clínica (HC). La HC contiene el registro de
cada uno de los procedimientos médicos y asistenciales realizados en cada encuentro con el
paciente, además de los insumos y medicamentos utilizados en su atención.
Seguir la ruta de un paciente que utiliza los servicios de salas de cirugía ayuda a comprender lo
anterior. A diciembre de 2010 se hacían un promedio mensual aproximado de mil cirugías. La
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planeación de estos procedimientos requería la coordinación de muchos pasos previos al acto

quirúrgico como tal y su posterior ejecución en una franja de horarios que comprendía tres turnos.
Los pacientes eran atendidos cumpliendo con altos estándares de calidad aunque con mucho
desgaste de coordinación para todos los involucrados: cirujanos, anestesiólogos, instrumentadoras,
auxiliares, personal del almacén de cirugía y personal administrativo como los facturadores de las
cuentas. Para comenzar, el cirujano expedía una orden médica con el procedimiento quirúrgico
definido para que fuera aprobado por la aseguradora del paciente, y otra orden médica para que
programara una cita para la valoración pre-anestésica. Una vez que la aseguradora lo autorizaba,
se procedía a consulta con un anestesiólogo, cuando este daba su visto bueno se efectuaba la
programación de la cirugía. El cirujano solicitaba un turno e informaba el instrumental y los
insumos1 requeridos para el procedimiento; estos requerimientos eran hechos en un formato que
era recibido por la enfermera jefe de salas de cirugía quien a su vez procedía a hacer la
programación de turnos en una hoja de Excel e informaba al almacén de cirugía y a la central de
esterilización, los elementos solicitados por el cirujano.
Cuando el paciente llegaba el día de la cirugía, el cajero le hacía una admisión manual revisando
que toda la documentación administrativa estuviera en orden, especialmente las autorizaciones de
la aseguradora. De ahí el paciente pasaba a ser atendido por una enfermera que verificaba su
historial médico, particularmente la valoración de antecedentes y la valoración pre-anestésica.
Cuando el paciente estaba listo pasaba al quirófano con su HC junto con los resultados de exámenes
diagnósticos ordenados. Una vez terminado el procedimiento quirúrgico, adicional a la información
consignada por el cirujano en la HC, se debían diligenciar cuatro formatos para luego ser anexados
a la HC del paciente: uno era la hoja de informe del anestesiólogo en donde se registraba el
comportamiento del paciente durante el procedimiento quirúrgico; por un lado de la hoja el
anestesiólogo registraba la evaluación y por el otro lado los signos vitales durante la cirugía. Otro
formato era el informe de la instrumentadora en donde se anotaban los equipos y el inventario de
insumos utilizados. Estaba también el informe de la auxiliar de enfermería y por último el registro
de insumos y medicamentos utilizados se enviaban al almacén de cirugía para que los digitaran en
el sistema de inventarios y luego pudieran ser cargados a la factura del paciente.
Terminada la cirugía, el paciente era llevado a recuperación y en ese momento el personal

asistencial comenzaba a revisar la información pertinente del paciente que estaban recibiendo; ahí
se diligenciaba otro formato anotando la evolución del paciente en las fases de recuperación. Todo
esto igualmente se anexaba a la HC. Una vez que el cirujano lo autorizara, el paciente quedaba
hospitalizado o era dado de alta. En salas de cirugía las cosas funcionaban, aunque con tantos
formatos y tantos pasos previos, había momentos en los que se presentaban confusiones que
generaban atrasos en la programación. María del Carmen Valencia, enfermera jefe de salas de
cirugía y vinculada con la FVL desde 1994, relata una de estas situaciones: “Se podía dar el caso
que la hoja con la valoración pre-anestésica o el consentimiento informado no estuvieran anexados
a la HC. Esto era un desgaste para todos porque la cirugía no podía comenzar hasta que todo
estuviese en orden”.
1
Elementos no reutilizables usados en el procedimiento quirúrgico, tales como suturas, gasas, guantes, etc.
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La historia clínica y las órdenes médicas

La HC es un documento médico-legal que contiene la información relacionada con la situación y
la evolución clínica de un paciente, la cual ha sido obtenida durante el tiempo que dura la atención
médico-asistencial. Por consiguiente, la HC es un referente indispensable para un sistema de
información hospitalario, tanto para procesos asistenciales como administrativos. El manejo de la
HC exige unas condiciones especiales que garanticen la confidencialidad de la información, así
como su custodia y la preservación de su integridad física.
En el caso de la FVL todos los profesionales que tenían algún contacto con el paciente escribían
en la HC el procedimiento realizado, todos estos registros eran hechos en papel o como en el caso
de la epicrisis1—cuando el paciente es dado de alta—esta era dictada por el médico tratante en un
sistema de grabación telefónica y luego transcrita por un grupo de secretarias; una vez se terminaba
la transcripción se imprimía y se adjuntaba a la HC. Este proceso tenía varias implicaciones que
afectaban la calidad de la información consignada en la HC, así como la oportunidad y la
disponibilidad de la misma, en la medida que se corrían riesgos como: errores de interpretación
asociados a la calidad de la caligrafía de quien escribía, errores en la transcripción por parte de las
secretarias del dictáfono, pérdida de parte de los documentos—ej.: posibilidad de archivar
documentos en la HC de otro paciente. En ocasiones, la HC del paciente era requerida por
diferentes instancias de manera simultánea afectando la disponibilidad de la misma. María del Pilar
Oliveros, médica intensivista vinculada a la UCI adultos desde 2007 recuerda este escenario: “En
la UCI teníamos una hoja en la que trabajábamos los distintos integrantes del equipo de la unidad,
médicos, anestesiólogos, enfermeras, fisioterapeutas, y en ocasiones requeríamos dicha hoja al
mismo tiempo. También se daba la posibilidad de que la HC estuviera en otra dependencia, o que
la tuviera el auditor médico de la aseguradora”.
Virginia Zarama, médica de urgencias con cinco años de vinculación con la FVL agregó: “A veces
el paciente que llegaba a urgencias no se acordaba bien de lo que le había dicho su médico tratante,
ni qué medicamentos estaba tomando. Si era paciente de la FVL, todo eso estaba escrito en su HC,
entonces tomaba tiempo para la atención mientras pedíamos la historia al archivo y revisábamos la
información necesaria”.
Adicional a la información manejada en la HC, están las órdenes médicas, las cuales son las
instrucciones dadas por el médico—tratante o inter-consultante—en relación con la conducta a
seguir con el paciente. Por medio de las órdenes médicas, el médico solicita pruebas diagnósticas,
define procedimientos ambulatorios, prescribe medicamentos, ordena una cirugía o una
hospitalización y finalmente da por terminado el tratamiento y le da el alta. Posteriormente, las
órdenes médicas eran ejecutadas por diferentes profesionales de la salud según el procedimiento
indicado. El médico escribía a mano las órdenes, ya fuese directamente en la HC o en un formato
de papel aparte y quienes las ejecutaban debían tener la HC físicamente. Una orden podía implicar
a distintas personas, tal es el caso de los medicamentos, que involucraban a la farmacia para la
dispensación, a enfermería para la administración y a facturación para la digitación de cargos a la
cuenta del paciente.
1
Epicrisis corresponde al informe final emitido por el médico cuando considera que el caso clínico ha terminado
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Betty Gómez, enfermera y directora asistencial, vinculada con la FVL desde 1987, ilustra esta
situación: “Cuando la enfermera administraba los medicamentos ordenados por el médico tratante,
escribía en las hojas de enfermería de la HC que eran de color rosado. Si el paciente estaba
hospitalizado, para distinguir los turnos en la mañana, las enfermeras escribían con tinta azul, por
la tarde con tinta verde y en la noche con tinta roja. Estas hojas luego eran anexadas a la HC.
Buscábamos trazabilidad del proceso de administración de medicamentos, pero este era
dispendioso y no siempre confiable”.
Aunque en Colombia no hay datos estadísticos oficiales de lesiones prevenibles ocasionadas a

pacientes durante su visita o su estancia en un hospital, es posible utilizar como referencia la
información disponible en estudios realizados en los Estados Unidos en los cuales las cifras son
alarmantes. En un estudio publicado en el año 2000 por el Instituto de Medicina, llegaron a la
conclusión que en los Estados Unidos mueren más personas a causa de errores humanos en la
atención hospitalaria que por accidentes automovilísticos. Especial impacto tenían los eventos
adversos asociados a medicamentos, es decir lesiones que sucedieron en algún momento del
proceso de orden, dispensación y/o administración de medicamentos, situaciones que habían
podido ser prevenidas.
Jaime García, médico vinculado con la FVL desde 2009 enfatiza al respecto: “Entre las causas
identificadas de los eventos adversos con los medicamentos, está la ilegibilidad de la orden médica,
más no es la única. Pudiera ser que quien despachaba la orden confundiera los nombres de los
medicamentos al ser parecidos o que el punto que indicaba los decimales de la dosis no estuviera
claro. Pero uno de los mayores riesgos está en las llamadas interacciones entre los medicamentos,
que para el tipo de pacientes que nosotros manejamos, en donde intervienen varios especialistas,
cabía la posibilidad de que entre los medicamentos que cada uno recetara, hubiese reacciones
indeseadas o imprevistas”.
También existía la posibilidad de duplicidad en las pruebas diagnósticas ordenadas, lo cual podía
tener impacto en la seguridad del paciente—adicional a la incomodidad de someterse a algunas de
ellas—así como en los costos de la prestación de servicios para las aseguradoras.
Los procesos administrativos (back office)

Paralelo a la atención médica están los procesos administrativos los cuales se ven afectados en gran
medida por las condiciones de regulación existentes.
Convenios y facturación. En el marco del sistema de salud en Colombia las aseguradoras tienen
unas condiciones previamente pactadas con las IPS para la atención en salud de sus afiliados, lo
cual aplica igual para la FVL. El área de Convenios de la FVL es la que se encarga de las
negociaciones con las empresas aseguradoras. Dado que manejaban aproximadamente setenta mil
ítems de facturación, esto representaba un desafío enorme para poder hacerles seguimiento de
manera manual. En estas circunstancias sabían que podían tener problemas en la asignación de los
costos de los servicios y por ende en las negociaciones de convenios y tarifas con las aseguradoras.
“No siempre teníamos claro si la FVL estaba ganando o perdiendo con algunos procedimientos”,
enfatiza la jefe de convenios y de salas de cirugía Danny Moreano, médica con un MBA de la
universidad Icesi y vinculada a la FVL desde 1995.
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No todas las condiciones acordadas en los convenios eran iguales, lo que hacía difícil estandarizar
los procesos administrativos de admisión del paciente y de registro de los procedimientos médicos
realizados, además de los insumos y medicamentos utilizados en la prestación del servicio. Como
consecuencia de esta situación, las personas encargadas de la facturación y liquidación de las
cuentas, debían aprenderse y memorizar las condiciones de los convenios o consultarlas en
manuales.
Teniendo en cuenta que más de la mitad de la facturación de la FVL estaba con las EPS, estas
aseguradoras se regían por las condiciones de atención definidas en el POS. En este orden de ideas,
aquellos procedimientos que no estuviesen contemplados en el POS, debían tener una autorización
previa por parte de la aseguradora, acompañada de una justificación de parte del médico tratante,
sustentando la necesidad del procedimiento y/o del medicamento. Igualmente, toda intervención
realizada al paciente debía quedar registrada en la HC y adicionalmente contar con documentos de
soporte. Cualquier incumplimiento con estas condiciones ponía en riesgo la facturación y el pago
oportuno a la FVL de los servicios prestados, ya que la aseguradora rechazaba la factura.
Todos los cargos a la cuenta del paciente—ya fuesen insumos, medicamentos, procedimientos, uso
de equipos, derechos de sala, hospitalización, honorarios médicos, etc.—debían ser digitados
manualmente en el sistema de facturación. Podía darse el caso de que el servicio se hubiera prestado
pero no había sido ingresado al sistema. La enfermera jefe da un ejemplo en salas de cirugía: “A
pesar de que antes de la cirugía se hacía un pedido de los insumos y medicamentos que se iban a
utilizar, muchas veces durante el procedimiento quirúrgico, el cirujano o el anestesiólogo hacían
pedidos adicionales. La auxiliar iba a la bodega de cirugía, pedía lo que necesitaba y decía “yo
ahora lo ingreso”. Con más de mil cirugías al mes, con los casos urgentes que se presentaban, con
la presión del tiempo para el recambio de los quirófanos, se daba la posibilidad de que no siempre
se ingresaran todos los cargos”. Rocío Romero, quien trabaja con la FVL desde 1991 y es líder del
proceso de facturación, ilustra el impacto de esta situación: “Los facturadores tenían la
incertidumbre permanente de saber si ya podían cerrar la cuenta o si todavía existían cargos
pendientes por digitar en los servicios. Se comunicaban telefónicamente, no siempre las personas
estaban disponibles, o ya se había cerrado la cuenta y le llamaban a avisarle que habían cargos
pendientes; todo esto demoraba aún más el proceso”.
Las aseguradoras tenían auditores médicos revisando las cuentas permanentemente, de manera que
la atención al detalle en todo el proceso se convertía en un factor crítico; solicitaban soportes de
todos los cargos realizados a la cuenta del paciente, lo que implicaba una recopilación manual de
los mismos para poder organizarlos y adjuntarlos a las facturas. Adicional al espacio físico cada
vez mayor requerido para organizar un promedio de cuarenta y tres mil facturas mensuales, este
proceso manual afectaba la oportunidad en la radicación de las cuentas, lo que a su vez tenía un
impacto importante en el flujo de caja de la FVL. Sonia Barona, jefe de facturación y vinculada a
la FVL desde sus inicios, enfatiza: “El seguimiento a las facturas era muy dispendioso para poder
saber si la factura ya se había cerrado, si estaba en el departamento de facturación para auditoría
médica previa o si ya estaban radicadas en las aseguradoras. Para el proceso de cartera era
igualmente complicado hacerle seguimiento a cada factura para establecer si habían glosas, si la
habían devuelto, si existían notas débito o si ya había sido pagada”.
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Suministros y cadena de abastecimiento. Colombia no era ajena a la presión vivida por muchos
países a nivel mundial para rebajar los costos en la prestación de servicios de salud. De ahí se
desprende que la gestión eficiente de los inventarios de insumos y medicamentos es un factor crítico
en la industria, lo que requería buscar el balance entre los niveles de inventario necesarios para
mantener la operación y evitar gestión de agotados. El grado de complejidad del proceso de cargos
a pacientes conllevaba a inconsistencias frecuentes en la información para la gestión de la cadena
de abastecimiento.
Honorarios médicos. Los médicos no son empleados de la FVL; ellos facturan unos honorarios por
las actividades que realizan a unas tarifas previamente acordadas en los convenios con las
aseguradoras. Cada vez que el médico prestaba un servicio—una consulta ambulatoria, una cirugía,
un procedimiento, una interconsulta, etc.—entregaba al facturador un papel con una cuenta de
cobro, la cual era anexada a la factura del paciente. La jefe de facturación y cartera ilustra esta
situación: “Este procedimiento implicaba que cada médico llevara un control manual de sus
cuentas, de cuánto había facturado en el mes y sobre todo, cuándo le habían sido pagados sus
honorarios. Teniendo en cuenta que en un día podía haber hecho varios procedimientos, la
información a controlar era mucha y estaba muy dispersa. Así como había algunos médicos
bastante organizados con sus cuentas, la mayoría no tenía un control ordenado de las mismas”.
Archivo. Hasta el 31 de diciembre de 2010 la HC en la FVL se manejaba en papel. A esa fecha

mensualmente movilizaban un promedio aproximado de cincuenta mil HC que debían ser
trasladadas entre el archivo y los diferentes servicios. Todo esto tenía unas implicaciones logísticas
considerables para su transporte, seguido de la demanda cada vez mayor de espacio físico requerido
para su almacenamiento. Adicionalmente, cuando los pacientes pedían copia de la información
consignada en su HC, esto conllevaba a un proceso manual de búsqueda y de sacar las copias de
los documentos solicitados.
En su afán de controlar la ubicación física de las HC, el archivo había desarrollado en hojas
electrónicas un sistema de registro de las mismas. “Con el volumen de HC que veníamos
manejando y con las expectativas de crecimiento proyectadas sabíamos que tendríamos muchas
dificultades en el control de la HC así como en la disponibilidad de la misma en los servicios”.
Afirma Miriam Madrid, con la FVL desde 1991 como jefe de admisiones y estadística.
Arquitectura tecnológica
A diciembre del 2010, en la FVL convivían al menos treinta sistemas de información que
funcionaban de manera más o menos independiente, dando solución parcial a las necesidades de
algunos usuarios pero sin permitir la integralidad de la información. En la parte clínica, contaban
con sistemas electrónicos para el laboratorio e imágenes diagnósticas y con algunos desarrollos
propios para los procesos de apoyo, tal como el manejo sistematizado de las citas médicas.
Adicional a esto, algunos médicos habían hecho sus propios desarrollos ajustados a sus necesidades
particulares. En términos generales los desarrollos estaban orientados a procesos administrativos y
de soporte, más que a los procesos médicos directamente relacionados con la atención al paciente.
Hasta el 2010 tuvieron un sistema llamado Servinte que manejaba los procesos del soporte
administrativo, contabilidad, facturación, cartera, inventarios y liquidación de honorarios médicos.
Dados los múltiples inconvenientes que presentaba el módulo de
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inventarios hicieron un desarrollo propio. Todos estos desarrollos se conectaban a Servinte vía
interfases.
La apertura de nuevas camas y el consiguiente crecimiento asociado en los demás servicios

clínicos, pusieron una presión adicional a los procesos relacionados con la atención al paciente.
Los problemas asociados a la liquidación y pago de honorarios médicos se habían convertido en

un asunto crítico; Hernando García, jefe de tecnología de información (TI) recuerda esta situación:
“Habíamos desarrollado una aplicación para la administración de los honorarios médicos, pero
teníamos muchos problemas, era el caso de la interfase ¡que podía demorarse hasta dos días!”
Adicionalmente, la información en ocasiones no era confiable. Einer Billefals, anestesiólogo y
coordinador del grupo de anestesia comentó al respecto: “Había ocasiones en las que las cuentas
que el médico tenía en su cabeza, no coincidían con los pagos recibidos; uno siempre podía revisar
sus facturas pero era un desgaste para todos, demandaba mucho tiempo y, como médico, uno
prefiere invertir ese tiempo en la atención a pacientes”.
Un proyecto integral de sistematización brindaba a la FVL la posibilidad de ofrecer mayor

seguridad al paciente, un aumento de la eficiencia en los procesos de atención, un mejor control de
los costos asociados a la prestación de los servicios, y en un mediano plazo, mayores ingresos. La
productividad del cuerpo médico también se vería beneficiada de estas mejoras, puesto que
esperaban que el flujo de pacientes incrementara.
Buscando una solución integral: ERP, CPOE, EMR

A finales del 2008, un grupo interdisciplinario liderado por Juan José Arango, médico cardiólogo
y usuario asiduo de nuevas tecnologías, comienzan a buscar una aplicación que ofreciera una
solución integral al manejo de la información del hospital, una opción que incluyera los procesos
de atención al paciente y los procesos administrativos. Cualquier alternativa tendría que considerar
la sistematización de la HC. Fue el comienzo del Proyecto Sinapsis. El equipo inicial estaba
conformado por el Dr. Arango, el DM, la directora asistencial, el director administrativo y la jefe
de convenios. Visitaron distintos hospitales de Colombia para conocer de primera mano qué
alternativas de sistematización estaban utilizando para el manejo de la HC.
La implementación en las organizaciones de los Sistemas Generales de Planificación de Recursos

Empresariales, más conocidos por sus siglas en inglés (ERP), implica grandes esfuerzos de cambio
dado que requieren compartir una sola base de datos para toda la organización con el fin de tener
un manejo centralizado e integrado del procesamiento de la información. La implementación y
posterior adopción por parte de los usuarios finales de un ERP impactan la manera en que las
personas venían trabajando—son disruptivas frente a las rutinas organizacionales. La FVL fue más
ambiciosa; con el ERP quiso integrar todo el core del negocio implementando la vertical de salud,
esta última comprendía, adicional a todo el proceso de cargos a pacientes y facturación, la historia
clínica electrónica (EMR), las órdenes médicas electrónicas o computarizadas (CPOE) y la gestión
de la farmacia. Con este objetivo en mente, iniciaron la búsqueda de un proveedor que ofreciera
una respuesta a sus necesidades.
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Escogencia de SAP
SAP es conocido por su fortaleza en un sistema ERP para los procesos administrativos y de soporte
operativo, sin embargo la vertical de salud que ofrecían, estaba desarrollada para menores niveles
de complejidad y para otros sistemas de salud, con normatividades diferentes a la ley colombiana.
El ERP de SAP está concebido sobre un modelo de negocio alemán, con una cultura alemana y con
una legislación en salud diferente a la de Colombia. Todo lo anterior contribuía a que hubiese
brechas importantes entre lo que SAP ofrecía y lo que los usuarios de la FVL consideraban que
necesitaban. Brechas a todo nivel: en la operación misma de la FVL dada la complejidad de las
patologías atendidas—por ejemplo la gestión de la farmacia para los pacientes de quimioterapia—
a nivel de la industria—como es el caso de las condiciones de los convenios de atención pactados
con las aseguradoras—y a nivel de la regulación en salud vigente en Colombia, por citar algunas
de las discrepancias de fondo que presentaba el modelo de negocio de la FVL.
Al final tuvieron dos propuestas como finalistas, una de ellas ofrecía hacer más de mil desarrollos,
Compunet propuso trescientos cincuenta desarrollos. “Ese fue un factor clave para la decisión,
quien conoce bien SAP1 parametriza más, quien no lo conoce a fondo hace desarrollos pues no
sabe que en SAP existen esas opciones. Con SAP es preferible parametrizar en lugar de desarrollar.
Cuando parametrizas, te estás ajustando a lo que ofrece el programa, a lo que ya tiene, y en el
momento de actualizar a una nueva versión no vas a tener dificultades. Ese no es el caso para los
desarrollos que uno decida hacer”. Afirmó el jefe de TI.
El gerente de Compunet recuerda el contexto: “La FVL estaba buscando integrar toda la
información alrededor de la HC del paciente y nosotros sabíamos que SAP podría ofrecérselos, los
desarrollos adicionales, los podíamos hacer partiendo de los estándares del programa y
posteriormente certificarlos en SAP”.
El 1 de octubre del 2009 la FVL decide contratar la implementación de SAP con Compunet y el
desarrollo de las aplicaciones necesarias para continuar con el proyecto Sinapsis. Propusieron un
cronograma ambicioso, la salida en vivo sería en trece meses e incluiría una cifra aproximada de
dos mil doscientos usuarios finales.
Comunicando la decisión
La FVL consideraba Sinapsis como un imperativo estratégico para poder atender la creciente
demanda por servicios que enfrentaba, su principal objetivo no era recortar personal sino mejorar
la calidad del servicio ofrecido y la eficiencia en sus procesos. Comunicar efectivamente las
razones que cimentaban la decisión de cambio a todos los actores involucrados—con variedad de
intereses y de estructuras de incentivos—era un reto mayúsculo. (Ver Anexo 4). Decidieron que
cada jefe de departamento debía asegurar que sus colaboradores entendieran muy bien el proyecto
y sus beneficios. La jefe de salas de cirugía hace referencia a esos días: “Tengo un recuerdo muy
claro de la reunión del Comité Médico en la que el Dr. Borrero nos comunicó acerca del proyecto
de tecnología. El mensaje fue claro y definitivo: SAP no era un proyecto de
1
A lo largo del caso, al mencionar SAP este incluye el ERP y todas las aplicaciones del proceso de atención en salud
desarrolladas en la plataforma de SAP para responder a las necesidades de la FVL.
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sistemas, era una decisión estratégica para darle soporte tanto al crecimiento de la FVL como a la
seguridad del paciente. Su respaldo al proyecto fue muy convincente, y todos los jefes quedamos
con la responsabilidad de comunicar esto a nuestros equipos de trabajo”.
Adicional a resaltar las razones para una atención al paciente sin el uso de papel, los jefes de
departamento debían enfatizar que la implementación del sistema traería consigo cambios a todo
nivel en el flujo de trabajo. El rol y la manera de trabajar de los médicos cambiarían de manera
significativa, de hecho, el ingreso al sistema de las órdenes médicas ahora sería en su totalidad
responsabilidad de los médicos. Ya no habría intermediarios—ya fuera una enfermera, el
encargado de farmacia, o un auxiliar administrativo—para implementar órdenes verbales de su
parte. Adicionalmente, las notas médicas en la HC deberían ser ingresadas en SAP por los mismos
médicos. Granados amplía esta condición: “Para nosotros era muy claro que uno de los puntos más
críticos de todo este proyecto era que los médicos vieran los beneficios del mismo. No podíamos
darles la sensación de que era un proyecto administrativo y que de un momento a otro tenían que
hacer un trabajo de oficina, de digitar en un computador lo que antes hacían con su bolígrafo en un
papel o se lo dictaban a una secretaria. Si no veían los beneficios para el paciente, para la FVL y
para ellos mismos, existía una posibilidad muy alta de que no utilizaran el sistema”. Hicieron
énfasis en el hecho de que los médicos se verían beneficiados, dado que al contar con ayudas para
la toma de decisiones la posibilidad de errores médicos se vería disminuida, además, el flujo de
pacientes igualmente se incrementaría. Los médicos estarían en condiciones de acceder a la HC del
paciente desde cualquier lugar del hospital, en cualquier momento, y podrían ver en línea
información relacionada con resultados de exámenes de laboratorio y otros procedimientos
diagnósticos antes de ver a sus pacientes; todo esto mejoraría en gran medida la calidad y la
eficiencia de la atención ofrecida. En la medida que la demanda de atención aumentaba, se esperaba
que estas mejoras impactaran de manera positiva la atención ofrecida a los pacientes.
En el caso del personal administrativo, al informarles acerca de las razones para el cambio debían
hacer énfasis en tranquilizar a las personas frente al temor de perder sus trabajos. La jefe de
admisiones y registro conmemora este contexto: “Para las secretarias del dictáfono era claro que
sus puestos de trabajo desaparecerían cuando los médicos comenzaran a ingresar ellos mismos las
notas clínicas. Nosotros les aseguramos que en la medida que la demanda por servicios continuara
en aumento, la mayoría de ellas serían reubicadas en otras unidades. Al final, esto fue lo que
sucedió”. También era importante bajar las expectativas de los usuarios frente a los beneficios del
sistema, tal como la jefe de facturación y cartera explicó: “Algunas personas, especialmente los
auxiliares de facturación, pensaban que el nuevo sistema les iba a ofrecer una solución hecha a la
medida, que todos los procesos que venían haciendo manualmente quedarían iguales, solamente
que sistematizados. Nosotros sabíamos que eso no iba a suceder por lo que quisimos darles una
información realista sobre los alcances. Las rutinas y el modo de trabajar al que venían
acostumbrados también iban a cambiar”.
Decisiones frente a la configuración del sistema
La FVL tenía un objetivo muy ambicioso, no quería simplemente tener una HC electrónica sino
poder contar con un sistema de información que le permitiera integrar sus procesos de atención
médica, asistenciales y administrativos. Esto implicaba un reto enorme tanto para el equipo de
líderes de la FVL como para los consultores de Compunet.
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Compunet propuso un esquema de trabajo que consistía en organizar grupos conformados por sus
consultores y por expertos en el proceso de parte de la FVL. Al frente de estos equipos estaba un
consultor al que llamaban integrador quien era la persona responsable del proceso completo. Luego
había un grupo en un segundo nivel que estaba conformado por las directivas de la FVL y de
Compunet; aquellos asuntos en los que no lograban ponerse de acuerdo los grupos de trabajo lo
llevaban a esa segunda instancia. Los líderes de los procesos trabajaban en conjunto con un
consultor validando el “business print”, los líderes de los procesos explicaban cómo lo hacían hasta
el momento y en conjunto con el consultor buscaban definir cómo debería ser a futuro. El consultor
posteriormente definía la parametrización en SAP y los posibles desarrollos a que hubiese lugar.
Dieciocho líderes de la FVL y catorce consultores de Compunet participaron en los equipos de

diseño. La FVL asignó a las personas más capacitadas para que estuvieran al frente de sus
respectivos procesos; todos fueron reemplazados en sus cargos para asegurarles un 100% de
dedicación al proyecto. Era determinante contar con personas que entendieran muy bien la toda la
operación de la FVL así como las necesidades específicas de sus propios procesos. Estos
funcionarios, a su vez, interactuaban con los consultores de Compunet, quienes conocían muy bien
la herramienta y lo que SAP podía ofrecer. En total, aproximadamente cien personas estuvieron
dedicadas de tiempo completo al proyecto durante veintidós meses, tanto en la fase de definición
de requerimientos como de capacitación de los usuarios finales.
Para algunos procesos, la validación de expectativas fue más expedita, tal es el caso de la gestión
de suministros, de compras, de mantenimiento, la gestión contable y de administración de recursos
humanos, que lograban adaptarse sin mayores ajustes al ERP ofrecido por SAP. Ya en la vertical
de salud, todo fue más complejo. Una de las consultoras de Compunet, quien luego se vinculó a la
FVL como gerente de la nueva unidad de proyectos, recuerda esta etapa crítica del proyecto: “Las
reuniones con los líderes de los procesos que tenían que ver con la cadena de suministros fueron
relativamente fáciles, los líderes con los que trabajé conocían muy bien sus procesos y sobre todo
entendían muy bien el negocio como tal, eso hizo que pudieran transmitir de manera fácil cuáles
eran sus necesidades y estas se adaptaron con facilidad a lo que SAP ofrecía”.
En otros procesos, el camino a recorrer tuvo más obstáculos. Gómez, la directora asistencial
presenta otra mirada: “Comenzamos con la herramienta básica que tenía SAP y de ahí empezamos
a levantar los requerimientos, por ejemplo, lo que había para la atención de enfermería y lo que
necesitábamos. Fue una etapa muy compleja, uno no se imagina qué es lo que va a salir, no
sabíamos qué podíamos pedir, había módulos que no traía SAP y que los tuvimos que construir
completos, como la administración de la farmacia. La relación con Compunet no fue fácil, al
comienzo discutíamos mucho, las actas que hay diciendo yo lo necesito así y ellos diciendo que no
se puede, al final tocaba ceder de un lado o del otro, y yo creo que estas son las cosas que se van
ajustando en el camino”.
La líder del proceso de facturación, recuerda esas reuniones: “En un comienzo sentimos que el
mensaje de Compunet era que nos teníamos que ajustar a lo que podía dar el sistema y nosotros
esperábamos que el sistema se ajustara a lo que nosotros considerábamos que necesitábamos. Esto
generó muchos choques porque implicaba cambios muy grandes en la manera como
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veníamos trabajando, tuvimos que entender cómo era la forma de facturar en SAP que era muy
diferente a la nuestra”.
El gerente de Compunet ofrece otro punto de vista. “A veces los usuarios imaginan muchas cosas
que quisieran tener y es labor del consultor el tratar de darles un polo a tierra, porque si el usuario
quiere algo perfectamente ajustado a su medida los proyectos toman demasiado tiempo. Nuestra
recomendación a la FVL fue que se adaptara a las mejores prácticas que están contempladas en
SAP para diferentes tipos de industrias y no que se buscara adaptar el software a los procesos que
ellos ya tenían. Fue una buena decisión de las directivas de la FVL el hecho de adaptarse a los
estándares de SAP, podemos decir que hubo una variación de expectativas de parte de ellos”.
Conscientes de la importancia que tenía para el éxito del proyecto que el cuerpo médico aceptara
el uso de la herramienta, decidieron dar un manejo especial a este punto. Comenzaron por vincular
a Jaime García, médico que trabajaba en el Hospital General de Medellín y quien estuvo
administrando la implementación de SAP en dicho hospital. El Dr. García quedó al frente de la
definición de requerimientos de la vertical de salud. “Yo estaba al frente del equipo de diseño a
cargo de los módulos relacionados con la atención al paciente; yo era responsable de clarificar las
necesidades que presentaban las unidades y las especialidades médicas y presentarlas tanto a los
consultores de Compunet como a los líderes administrativos”.
Durante el año 2010 se presentaron una serie de cambios en la estructura de la FVL; el Dr. Arango
se retira del hospital y Granados asume el liderazgo del proyecto Sinapsis. Granados resume su
intervención al recibir el proyecto: “Veíamos que SAP tenía unos estándares muy definidos que en
teoría no se podían modificar, unos usuarios finales haciendo sus requerimientos de acuerdo a lo
que veían como sus necesidades y un consultor, que era Compunet, quien trataba de darle respuesta
a las necesidades planteadas por los usuarios y en muchas ocasiones se quedaban cortos y decían
que no era posible dar solución a dichos requerimientos. Hubo momentos de polaridad muy fuertes
y siento que mi aporte al proceso estuvo en poder mediar entre las partes, siempre con la premisa
de que nosotros como FVL quedáramos tranquilos con la herramienta, en términos de la seguridad
del paciente y de la estabilidad financiera de la FVL”.
Aprendizaje a todo nivel para gestionar el cambio
Una inadecuada atención al impacto que tiene gestionar de manera activa el proceso de cambio
asociado con una implementación de esta envergadura, ha sido identificada como una de las
barreras para una mayor utilización de la información sistematizada en los hospitales. Para mitigar
este riesgo, en la FVL definieron una estrategia que asegurara la adopción del sistema por parte del
usuario final, y en particular, por parte de los médicos.
La FVL buscó mecanismos que facilitaran la transición de los médicos para el uso de EMR y los
demás procesos de apoyo involucrados en la sistematización. El equipo de García lo conformaban
ocho médicos generales contratados especialmente para el proyecto; ellos tuvieron una
participación especialmente importante en la capacitación al cuerpo médico en el uso del sistema
y luego como apoyo en la mesa de ayuda durante la salida en vivo y en la etapa posterior de
estabilización y adopción del sistema. La FVL quería que los médicos fueran entrenados por
médicos. Al preguntarle a García por la respuesta de los médicos a las sesiones de capacitación,
recalcó que estas iban en un rango que estaba entre el entusiasmo y el cinismo, más a favor que en
contra de la iniciativa de TI. “Muchos médicos ya eran usuarios asiduos de TI, estos estaban a
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favor de tener EMR y todos los demás procesos de apoyo asociados que también estuvieran
sistematizados”.
Con el personal asistencial. El 58% del personal vinculado con la FVL correspondía al área
asistencial y de ellos, el 60% eran auxiliares. El conocimiento de sistemas de estas personas
comprendía dos extremos, había algunos que se desenvolvían bien y había otros que nunca habían
manejado un computador. Esto implicaba un gran desafío pues cuando los procesos estuvieran
sistematizados todas estas personas tendrían acceso al sistema, ya fuera para ingresar información
o para leer las órdenes médicas. Teniendo claro este panorama comenzaron una campaña educativa
desde el segundo mes de iniciado el proyecto, ofreciendo módulos con diversos niveles de
complejidad para que no quedase ninguna persona sin acceso a la capacitación. Montaron salas
permanentes con computadores donde las personas podían practicar pasos básicos de Word y Excel
que les permitiera familiarizarse con un teclado y con un mouse. También hubo capacitación en los
módulos de SAP según los diferentes servicios: consulta externa, urgencias, hospitalización, etc. y
en documentos clínicos tales como las órdenes médicas. “Sabíamos que la capacitación era un
elemento crítico en el éxito de la implementación del sistema, por eso lo abordamos desde el
comienzo del proyecto. El no saber genera temor y la mejor forma de vencer ese temor era
aprendiendo”. Señaló la directora asistencial.
Con el personal administrativo. Para el personal administrativo la situación era diferente aunque
el reto era igualmente grande. La mayoría de los procesos administrativos—ej.: facturación,
cartera, suministros, recursos humanos, archivo, contabilidad, etc.—ya contaban con algún sistema
de información que con mayor o menor funcionalidad, daba respuesta a sus necesidades. Un alto
porcentaje de estas personas ya estaban familiarizadas con el uso de algún sistema, de tal manera
que era esperado que en alguna medida se presentara resistencia ante el hecho de aprender a
manejar un sistema nuevo.
Proyecto sinapsis: Listos para la salida en vivo

Durante la última fase de desarrollo del proyecto hicieron las llamadas pruebas unitarias en las que
podían dar la aprobación de la funcionalidad en el sistema de un proceso en particular—ej.: crear
una cita médica en consulta externa—y después unas pruebas integrales en donde creaban un
escenario para medir todo el proceso—involucrando simultáneamente EMR, CPOE y ERP— en
tiempo real. El jefe de TI recuerda esa situación: “En la primera prueba integral salieron a flote
muchas inconsistencias, especialmente en lo que tenía que ver con la facturación, lo que nos dio
indicios serios de que no estábamos listos para salir en vivo en ese momento”. Ante este escenario,
la FVL decidió aplazar la salida en vivo que estaba programada para el 1 de noviembre del 2010.
La nueva fecha acordada fue el 1 de enero del 2011.
¿Salir por módulos escalonados o en modo big bang?
Una práctica común en estos proyectos de sistematización, y en particular en la implementación de

un ERP, es salir de manera escalonada, es decir, un módulo a la vez, por lo general recursos
humanos, gestión de inventarios, etc. Otra opción es la llamada big bang, o salida en vivo con todos
los módulos y los procesos involucrados funcionando simultáneamente. Ambas opciones tenían
riesgos potenciales al igual que beneficios. La salida escalonada aparentemente traía
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menores riesgos y permitía que los usuarios fueran familiarizándose con SAP; pero igualmente
implicaba hacer interfases y requería mantener sistemas paralelos—el antiguo y el nuevo—lo que
implicaba procesar doblemente la información. La salida en big bang ofrecía la posibilidad de
calibrar y estabilizar el sistema de manera mucho más rápida pues permitía identificar prontamente
y en línea las posibles inconsistencias. Al final, se decidieron por esta última, opción que contó con
el apoyo de la dirección general de la FVL.
La mayoría de las industrias tienen estacionalidades, picos de trabajo y períodos de menor flujo,
los cuales son aprovechados por las empresas para definir el mejor momento para la salida en vivo,
buscando minimizar la interrupción del flujo normal de la operación. Un hospital de las
características de la FVL trabaja todo el año, literalmente no para ningún día ni a ninguna hora, lo
que añadía complejidad a la decisión de cómo salir en vivo, pero solucionaba en parte definir en
qué momento sería la hora cero. Una de las consultoras de Compunet recuerda este punto: “La
salida en vivo fue traumática, pero era una curva de aprendizaje que sabíamos que teníamos que
vivir, que había un momento cero y si este era el 1 de enero o de febrero o cualquier otro día, lo
íbamos a vivir igual. Las personas iban a estar temerosas, no iban a saber qué hacer esos primeros
días. De igual manera, el sistema teníamos que calibrarlo y la única manera de hacerlo era
operándolo. Era un paso que teníamos que dar”.
Había planes de contingencia en todo el hospital para no retrasar la atención a los pacientes
urgentes. Adicionalmente, como parte de la gestión del cambio incluyeron información al paciente
y su familia frente al montaje del nuevo sistema y sus posibles implicaciones en la prestación del
servicio. Había avisos en todas las dependencias, volantes que se entregaban a los pacientes,
mensajes en las grabaciones de la atención telefónica y en la página web.
Definieron una mesa de ayuda que estuviera disponible 7/24, con el objetivo de dar soporte a los
usuarios. Igualmente, los líderes de procesos que habían participado en la etapa de levantamiento
de requerimientos estaban en condiciones de dar soporte a sus respectivas áreas. La mesa de ayuda
la integraban los siete médicos que trabajaban con Jaime García desde el levantamiento de
requerimientos, las siete enfermeras líderes de sus procesos, los líderes de los procesos
administrativos, consultores, y personas del área de sistemas. Hacían turnos para estar disponibles
7/24. Para quienes iniciaban con el primer turno, tuvieron una cena para despedir el año y el antiguo
sistema. A las doce de la noche del 31 de diciembre del 2010 ya estaban los saldos cargados en
SAP y pararon el antiguo sistema. Tenían luz verde para comenzar.
1 de enero de 2011: cero papel en la FVL
Todos los directivos de la FVL—incluyendo el director general y el director administrativo—así

como los líderes de los diferentes procesos y los líderes de las unidades médicas hicieron presencia
en algún momento de ese día. Granados recuerda: “No podíamos hacer mucho en cuanto a dar
soporte a los usuarios en la solución de problemas puntuales con la operación del sistema, pero el
mensaje que queríamos dar era claro, de apoyo incondicional a la gente y al proyecto”.
Algunos de sus temores se convirtieron en realidad, para muchos usuarios fue difícil recordar toda
la información aprendida en las sesiones de entrenamiento. Por primera vez estaban trabajando con
información en línea y no eran conscientes de la interdependencia entre las
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diferentes etapas de cada proceso; cualquier transacción incompleta bloqueaba el sistema y muchas
veces no lograban identificar qué habían hecho mal. Estos comentarios ayudan a entender lo vivido
ese día:
“Fue algo así como apague y prenda. Nos fuimos a dormir con procesos manuales, hechos en papel y
amanecimos con cero papel, todo sistematizado; fue un cambio bastante drástico”. (Directora
asistencial)
“En urgencias, ese día yo calculo tiempos de espera entre cuatro a cinco horas. Le dábamos prioridad
a la atención de los casos más críticos, los demás tuvieron que esperar. A pesar de que habíamos estado
en las capacitaciones, a la hora de salir en vivo muchas cosas se olvidan o se confunden y si a eso le
sumas que todavía no tienes práctica con el manejo del sistema y no te has familiarizado con él, pues
todo es más lento”. (Médico de urgencias)
“Recuerdo que ese día en cirugía hubo una apendicetomía, el procedimiento quirúrgico se demoró
veinte minutos y el médico se demoró seis horas en poder ingresar la nota clínica en SAP”. (Luis
Armando Caicedo, cirujano y director del programa de trasplantes)
“Fue un día caótico, así como las semanas siguientes. Yo hubiera preferido que hubiese sido un proceso
escalonado. Pasamos de unos procesos que ya teníamos establecidos, que ya todos los conocíamos y lo
hacíamos rápido; de repente todo se volvió lento, la atención de enfermería, la farmacia, ayudas
diagnósticas, etc. Todos estábamos comenzando a conocer el sistema, era como gatear cuando
estábamos acostumbrados a correr”. (Médico de UCI)
“Cuando definimos las capacitaciones lo hicimos pensando en cómo funcionaba el sistema, no sobre
los posibles errores que podían cometer los usuarios cuando lo utilizaran por primera vez o sobre las
fallas que el sistema mismo pudiera tener. Uno no capacita sobre lo que va a fallar, puesto que es difícil
anticiparse a saber qué es lo que no va a funcionar”. (Enfermera jefe de cirugía)
Ese día pudieron generar la primera factura, hecho que fue considerado como un éxito al
compararlo con otros hospitales de Colombia que reportaron demoras de hasta tres meses en poder
facturar los servicios prestados. Con todo y esto tuvieron dificultades en la facturación. Lo ilustra
la jefe de facturación y cartera: “Hubo alrededor de treinta pacientes de urgencias a quienes se les
dio atención médica pero que no pudimos ingresar a SAP. Desatrasar esos casos nos tomó casi tres
meses”.
Estabilización y adopción del sistema: aprovechando las ventajas de la sistematización
El ritmo de trabajo se vio afectado a todo nivel, en lo referente a las órdenes médicas tanto quien
prescribía como quien ejecutaba la orden estaban aprendiendo a operar el sistema, lo que hacía la
interacción entre ellos mucho más lenta que si estuvieran comunicándose persona a persona.
Granados hace memoria frente a lo vivido esos primeros días. “En la primera semana recuerdo que
uno de los médicos de la UCI me llamó y me dijo: “¡Dra. Granados, tengo el cuerpo del paciente
aquí, pero el alma no!”, hacía referencia a que el paciente no estaba creado en SAP y no podía
formular, no podía pedirle exámenes de laboratorio, no podía ordenar nada. Yo autoricé muchas
veces procedimientos y medicamentos para luego ingresarlos a SAP, sabiendo que existía la
probabilidad de que algunas cosas se perdieran”.
Las personas de la mesa de ayuda no dieron abasto, en la primera semana reforzaron con más
personal presencial en los servicios de más flujo de pacientes. Por otro lado, el personal de apoyo
asistencial y administrativo hizo un esfuerzo adicional para mantener informados a los pacientes
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y sus familiares acerca de lo que estaba sucediendo, dado que las demoras en la atención les estaban
afectando.
Es práctica generalizada que cuando el sistema comienza a funcionar, la consultoría se termina y

la organización queda gestionando por sí sola la administración del nuevo sistema. El proceso de
estabilizar el sistema y que los usuarios finales se apropien de su utilización no siempre llega a
buen final, están documentados casos en los que la organización termina adoptando parcialmente
el nuevo sistema o abandonándolo y regresando a sus prácticas anteriores. Después de la salida en
vivo tuvieron el acompañamiento de Compunet durante noventa días, tiempo en el cual buscaron
calibrar y estabilizar el sistema. La llamada mesa de ayuda desapareció como tal a los seis meses
de la salida en vivo y decidieron crear el departamento de proyectos y desarrollos institucionales
para que administrara todos los asuntos relacionados con la post-implementación y maximizara el
valor del sistema. En junio del 2011 contrataron una de las consultoras de Compunet, para liderarlo.
Este departamento es responsable de los ajustes y los nuevos desarrollos en SAP y de la
capacitación y entrenamiento en SAP de todo el personal que ingresa a la FVL. Granados
argumenta acerca del por qué tomaron esta decisión. “Es difícil poder establecer con precisión qué
día finaliza un proyecto de estas características. Sabemos muy bien cuándo comenzó y cuándo
terminó el apoyo de los consultores, pero nosotros quisimos apropiarnos del sistema porque
sabíamos que había cosas que podíamos mejorar, además estábamos seguros que con el tiempo se
presentarían necesidades nuevas que requerirían nuevos desarrollos”.
A pesar de los esfuerzos a gran escala realizados para capacitar a los usuarios, el verdadero
aprendizaje tuvo lugar cuando las personas comenzaron a operar el sistema. En últimas, fue
aprender haciendo, practicando, utilizando el sistema en el día a día lo que en últimas impulsó la
curva de aprendizaje. La transferencia de conocimiento también se hizo de manera informal, uno a
uno; el apoyo de los compañeros de trabajo se convirtió en una práctica común cuando alguien
tenía algún problema con una transacción en SAP.
Hubo diferencias en la vivencia de las personas frente a la situación. A continuación algunos

testimonios ayudan a comprender esos primeros meses.
La jefe de facturación recuerda esa etapa: “Los primeros tres meses fueron muy difíciles, diría que
a los seis meses pudimos estabilizar el proceso de facturación. Aprender a manejar la herramienta,
hacer los ajustes necesarios de aquellas cosas que iban saliendo en el día a día, desaprender las
rutinas que ya traíamos, todo esto requirió un esfuerzo importante de parte de muchos de nosotros.
Sabíamos la responsabilidad que teníamos frente a asegurar los ingresos de la FVL, el no hacerlo
bien ponía en alto riesgo la estabilidad financiera de la institución”.
Una de los médicos de UCI ofrece su punto de vista: “Algunos de nosotros cuando recién
comenzamos, fuimos renuentes al cambio porque el método era diferente al que estábamos
acostumbrados, y el cambio genera resistencia de manera que mientras nos adaptamos y hacíamos
ajustes, hubo inconformidad. Pero estas cosas con el tiempo se fueron suavizando a medida que
fuimos aprendiendo más del sistema, ya éramos todos más ágiles lo que nos permitió ir recuperando
el ritmo de trabajo que antes teníamos; además, la velocidad del sistema ha mejorado de manera
significativa”.
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No todos los servicios adoptaron el sistema con la misma facilidad. Está el caso de urgencias, donde
los médicos y demás usuarios lo empezaron a usar más rápidamente, y el caso de salas de cirugía
en donde el grupo de anestesiólogos presentó objeciones frente a pre-escribir los medicamentos a
utilizar durante el procedimiento quirúrgico, por lo que tardaron casi un año para su total adopción.
Moreano ilustra el manejo que le dieron a la situación: “Cuando asumí la jefatura de salas de cirugía
en el 2012 me senté a conversar con el grupo de anestesia para entender las objeciones que
presentaban para el uso de SAP; pudimos ver que el sistema como estaba diseñado presentaba
limitaciones importantes para su proceso, teniendo en cuenta que es difícil que éste se pueda
predecir al 100% antes de la cirugía, hay variaciones durante el procedimiento quirúrgico que
dependen de las condiciones del paciente en cuanto a cómo va respondiendo a la anestesia. En
algunos puntos ellos tenían razón de manera que pudimos llegar a un acuerdo y hacer unas
modificaciones al sistema para que quedaran tranquilos. Fue cuestión de hacer ajustes”. Por el otro
lado, la enfermera jefe de salas de cirugía comparte la opinión del personal asistencial frente a este
punto: “En ocasiones para nosotros era difícil comprender que el grupo de anestesia se rehusara a
utilizar SAP en salas de cirugía, dado que los mismos anestesiólogos tenían que usarlo—y de hecho
lo hacían—en otras unidades, como las UCI y urgencias”.
Algunos médicos habían desarrollado por su cuenta sistemas de información que se ajustaban a la
medida de las necesidades de su práctica médica, facilitando sus procesos pero de manera
independiente del resto de los sistemas de información de la FVL. Aunque eran pocos, presentaron
mucha resistencia frente a la adopción del nuevo sistema de información. “Nuestra estrategia con
estas personas fue ofrecerles alternativas de desarrollos en SAP que suplieran en alguna medida lo
que ellos ya tenían, fue un proceso largo y en ocasiones difícil, pero ya podemos decir que en estos
momentos estos médicos pueden identificar los beneficios asociados a tener la información
integrada en una sola plataforma. Hoy están utilizando SAP”. Concluyó Granados.
La estabilización del sistema y la recuperación del ritmo de trabajo en todos los procesos tomó
aproximadamente seis meses. La curva de aprendizaje en el uso del sistema tuvo repercusiones a
todo nivel: los ingresos por servicios prestados en el año 2011 se incrementaron solamente un 6%
frente al año anterior, esto lo atribuyen a que la mayoría de los procesos asociados con la atención
al paciente se volvieron más lentos dado que todos los involucrados estaban aprendiendo a trabajar
con SAP. Adicionalmente, los consultores y el personal de apoyo médico, asistencial y
administrativo que estuvieron durante la etapa de levantamiento de requerimientos y durante los
primeros seis meses de haber salido en vivo—el costo aproximado del proyecto estuvo cercano a
los doce millones de dólares—impactaron de manera importante los costos de la operación de la
FVL. (Ver Anexo 3)
Aprovechando las ventajas de la tecnología de información
Después de la salida en vivo Jaime García se vinculó con el departamento de proyectos y, a la fecha
del caso, ahí continúa. “Mi rol hoy día es básicamente el mismo que cuando comenzamos con
Sinapsis, ser el intérprete entre el cuerpo médico y la funcionalidad de SAP; todavía seguimos
recibiendo requerimientos de las distintas unidades médicas y de algunos doctores”. Dado que SAP
ha integrado toda la información en una sola base de datos, cualquier iniciativa que la FVL quiera
desarrollar debe tener en cuenta la funcionalidad del sistema, ya sea un nuevo
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procedimiento clínico, un nuevo servicio—por ejemplo cuidado en casa—o una nueva sede. El
departamento de proyectos es el encargado de las actualizaciones de SAP para atender las
necesidades específicas de las unidades médicas. Ese fue el caso del módulo de UCI, el cual fue
modificado para atender de mejor manera los requerimientos de los usuarios finales; otro fueron
las interfases con aplicaciones médicas especializadas tales como exámenes de laboratorio,
imágenes diagnósticas, endoscopia y el banco de sangre.
Tal vez uno de los mayores beneficios derivados de la integralidad de la información en una misma
plataforma, fue implementar un sistema de código de barras para la administración de
medicamentos a los pacientes. Este contempla el proceso completo desde que la mercancía llega a
la FVL, la ingresan a los inventarios, la distribuyen en las bodegas satélites de los servicios— ej.:
cirugía, urgencias, UCI, etc.—la dispensan en las bodegas, la administran a los pacientes, la
descargan del inventario y finalmente hacen el cargo a la cuenta del paciente. Ya tienen la
trazabilidad de todo el proceso. (Ver Anexo 5) Este fue un desarrollo nuevo hecho por Compunet
que fue certificado por SAP.
Para algunos procesos administrativos como el de facturación y el de cadena de abastecimiento
también se vieron beneficiados de tener centralizada la información. La facturación mejoró de
manera significativa desde que los médicos ingresan las órdenes médicas en SAP, especificando
los insumos y los medicamentos que serían utilizados en cada caso; el sistema emitía una alerta al
médico cuando la compañía aseguradora requería que el uso de un determinado medicamento o
procedimiento requería una justificación (Ver Anexo 5). Los auditores de las compañías
aseguradoras también reportaron mejoras sustanciales en la trazabilidad de la información, por lo
que el proceso de auditoría se volvió más ágil y más preciso. Con la información del inventario en
línea, los procesos asociados con la gestión de la cadena de abastecimiento también reportaron
progresos importantes; tal es el caso de los planeadores, quienes finalmente pudieron contar con
una base de información precisa sobre la cual calcular los requerimientos de inventario y poder así
reducir los agotados.
Para muchos de los usuarios finales, el proceso de atención al paciente se volvió más eficiente e
integrado como resultado de la implementación de SAP. A continuación, algunas opiniones:
Para las enfermeras, el módulo de administración de medicamentos facilitó el cumplimiento de “los
cinco correctos”—paciente correcto, droga correcta, tiempo correcto, vía correcta, dosis correcta—
algo que era mucho más difícil de seguir cuando la información se manejaba en papel. (Directora
asistencial)
Para los que trabajábamos en el archivo, la reducción del trabajo manual fue impresionante; la pérdida
de HC cayó prácticamente a cero. ¡SAP nos ha facilitado muchísimo el trabajo! (Jefe de archivo y
estadística)
Al eliminar muchas tareas manuales, SAP ha facilitado que quienes trabajan en el proceso de
facturación puedan focalizarse más en analizar la información que están manejando. Eso
definitivamente es un plus muy importante. (Líder del proceso de facturación)
Hemos incrementado de manera sustancial el número de facturas que manejamos sin necesidad de
contratar más personal; cuando implementamos SAP no hubo recorte de personal en mi departamento
teniendo en cuenta que la demanda por servicios ha crecido bastante. (Jefe de facturación y cartera)
A mí me gusta la tecnología, la uso a diario por lo que aprendí rápidamente a manejar el sistema. Sé
que para todos no fue igual pero a mí SAP me ha facilitado el trabajo enormemente, yo lo adopté desde
el comienzo. Por ejemplo, se da con frecuencia el caso de que el paciente llega a consulta y no
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recuerda qué medicamentos está tomando, ni en qué dosis, o puede ser que confunde sus nombres; esto
es una limitación importante para el médico. Hoy, si el paciente tiene historia en la FVL,
inmediatamente tengo disponible esa información, sin margen de error. (Médico de urgencias)
Con el tiempo nos han hecho algunas modificaciones que hemos solicitado, como es el caso de la
interfase que hace SAP con los monitores, todos los signos vitales del paciente durante la cirugía
quedan registrados en el sistema, antes lo hacíamos manualmente. Eso es una ventaja”. (Coordinador
del grupo de anestesia)
El hecho de sistematizar la HC ha traído muchas ventajas, aunque para nosotros que manejamos
pacientes con seguimientos de muchos años—en ocasiones 20 años o más—tenemos que seguir
consultando información en la HC física. En el grupo ya teníamos una serie de formatos para consignar
la información que necesitábamos, era más sencillo hacerlo. Por ahora no ha sido posible
implementarlos todos. A nivel administrativo es donde mayores beneficios se han notado”. (Jefe del
programa de trasplantes)
Otro de los beneficios observado está relacionado con la protección de la privacidad de la

información del paciente. EMR cuentan con mecanismos de control para definir perfiles de acceso
restringido a la información, adicional a que permiten una mayor trazabilidad de quién ingresó al
sistema y qué hizo. Esto en la HC en papel era más difícil de controlar. Por otro lado, la
estandarización de la información y su almacenamiento en una misma base de datos ha facilitado
la obtención de información para estudios clínicos y epidemiológicos, así como para los
indicadores de calidad definidos. Adicionalmente, la FVL ya tenía arraigada una cultura de calidad,
de mejoramiento continuo en la que vienen trabajando desde hace más de quince años. SAP se
convirtió en una herramienta útil para sus procesos de mejoramiento al proporcionarles
información oportuna y confiable que antes era muy dispendioso conseguir, facilitando en gran
medida la gestión de la calidad. Con respecto a la seguridad del paciente, el indicador de eventos
adversos prevenibles por cada cien pacientes dados de alta disminuyó de 7.16 en el 2013 a 5.8 en
el 2014.
En la medida que los usuarios finales se iban apropiando del sistema, muchos de ellos querían que
las actividades relacionadas con su trabajo diario tuvieran soporte en SAP, lo que generó un gran
número de requerimientos al departamento de proyectos para nuevos desarrollos. En aras de
mantener su política de darle prioridad a la estandarización—en lugar de las soluciones
individuales y a la medida—el departamento de proyectos daba mayor prioridad a aquellos
requerimientos que provenían de las unidades médicas o departamentos administrativos, que a los
que venían de individuos.
Hoy día la FVL es un referente a nivel nacional para los proveedores de atención en salud que
buscan mejorar sus procesos de atención al paciente.
Sobreviviendo a SAP: internalizando nuevas rutinas

La implementación del sistema trajo consigo cambios significativos en la manera de entender el
trabajo de cada quien (Ver Anexo 5). Cuando se trabaja con la información en línea si cada persona
no hace su parte en el proceso, aquel que sigue en la cadena no va a poder hacer lo que le
corresponde. Este encadenamiento cambia el modo de trabajar de manera muy significativa dado
que todos tienen que focalizarse en el proceso completo, no simplemente en “mis tareas”. Esto
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implica conocer lo que los demás hacen, información que no necesariamente todos manejan. No es
simplemente volver electrónico lo que antes se hacía con papel y lápiz, los flujos de trabajo
igualmente cambian. El jefe de TI reflexionó sobre este punto: “Sinapsis no fue un proyecto de
tecnología, fue un proyecto de rediseño de procesos, de aprender a trabajar de forma diferente a
como veníamos haciendo”.
La sistematización de los procesos en un hospital trae consigo nuevos retos. Uno de ellos son los
posibles errores que surgen en la práctica diaria, tal es el caso de la posibilidad de deterioro en la
comunicación entre el médico y el personal asistencial—ej.: enfermería, farmacia—dado que solo
se comuniquen a través del sistema y se pierda el contacto personal, aunque en un hospital del
tamaño de la FVL este riesgo es probable que estuviera presente aún antes de la sistematización.
La sensación de seguridad que puede crear esta automatización, por ejemplo las alertas frente a
alergias, a medicamentos, a niveles de riesgo del paciente, puede llevar a confiar en exceso en lo
que diga el sistema dejando de lado el criterio en la toma de decisiones, particularmente en aquellos
pacientes con condiciones especiales o atípicas que se salen de los estándares.
De todas maneras en la FVL consideraron que algunas cosas no cambian, a pesar de los beneficios
que pueda ofrecer el buen uso de la tecnología. El cirujano jefe de trasplantes dio cuenta de ello:
“La seguridad del paciente siempre estará en manos del propio paciente y de quienes lo atendemos,
ya sea personal asistencial o médico. Es más una filosofía de trabajo, una cultura que en la FVL
siempre ha estado presente. Estos sistemas ayudan a que haya más información y sin duda son muy
útiles, es bueno que el sistema me alerte de alergias y de interacciones entre medicamentos, de los
límites de las dosis que prescribimos, todo eso es de gran ayuda pero no pueden reemplazar el
criterio del médico. Tenemos la posibilidad de habilitar a los médicos para que accedan a SAP por
fuera de la FVL y hemos tomado la decisión de no hacerlo. No queremos médicos formulando en
la distancia, queremos que el contacto con el paciente y su familia no se pierda”.
Cuando preguntamos a todas las personas entrevistadas para este caso ¿si tuvieran la posibilidad
de suprimir SAP y volver a las rutinas organizacionales anteriores, lo harían? La respuesta fue
unánime, ninguno quisiera volver al modelo anterior.
Casi cinco años después de la implementación de SAP, Granados consideraba que ya era tiempo
de hacer un balance de Sinapsis hasta la fecha: “Este tipo de proyectos es necesario evaluarlos con
una mirada global, desde el punto de vista de la institución como tal, no solamente desde el punto
de vista de las necesidades o preferencias individuales. Es posible que si usted le pregunta a algunos
médicos si están conformes con SAP le digan que no, que estaban mejor antes, aunque me atrevo
a asegurar que la gran mayoría siente que SAP ha agregado valor. Pero si usted mira los resultados
generales de la FVL en términos de seguridad para el paciente y en términos de resultados
financieros, puede concluir que el balance de Sinapsis hasta la fecha ha sido muy positivo”. Ella
igualmente manifestó su certeza de que el soporte permanente a los usuarios finales, el
entrenamiento intensivo a quienes ingresan al hospital y los nuevos desarrollos del sistema para
mejorar la calidad y la eficiencia de la atención a los pacientes de la FVL, ayudaron a consolidar
los logros de la implementación del sistema. Con esto en mente, consideró que ya estaba preparada
para realizar el reporte de los logros y las lecciones aprendidas a lo largo de esta jornada.
2016-09-20
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Anexo 1
Fundación Valle del Lili Información Estadística
Pacientes 2014 2013 2012 2011 2010
Hospitalizados 15.368 14.164 12.716 11.214 11.059
Cuidado intensivo 6.398 6.093 6.777 6.596 6.737
Promedio días de estancia 6,2 6,4 6 5,6 5
Consultas a urgencias 67.365 66.044 62.848 59.173 58.979
Consultas ambulatorias
Especialista 372.261 351.189 333.823 289.941 279.796
Exámenes laboratorio 1.910.962 1.706.216 1.510.771 1.276.280 1.196.018
Pruebas diagnósticas 148.547 141.473 127.052 120.849 109.757
Otros procedimientos 582.945 303.617 282.775 274.581 209.680
ambulatorios
Procedimientos quirúrgicos 15.901 14.707 14.310 12.994 11.865
Hospitalizados 9.132 8.456 8.561 7.930 7.442
Ambulatorios 6.769 6.251 5.749 5.064 4.423
Oncología
Quimioterapia (Pacientes) 9.952 9.212 8.484 6.914 2.093
Trasplantes
Médula 63 58 58 42 56
Riñón 49 44 73 93 121
Hígado 60 55 63 56 44
Corazón 12 9 10 8 13
Otros 8 5 8 6 11
Camas hospitalización 330 324 303 268 263

Camas cuidado intensivo 180 175 170 163 163
Adaptado de Tucker & Edmondson (2011)

Fuente: Fundación Valle del Lili
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Anexo 2
2014 2013 2012 2011 2010
Médicos institucionales 260 239 230 207 214
(tiempo completo)
Médicos adscritos 50 48 54 47 37
(tiempo parcial)
Enfermeras 336 308 282 257 280
Auxiliares de enfermería 632 565 504 469 443
Otro personal asistencial 620 552 513 493 494
Personal administrativo 1.027 1.008 923 865 886
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Anexo 3
2014 2013 2012 2011 2010
Ingresos* 202.631.353 179.764.244 160.282.589 133.062.684 125.417.398
Margen Operacional 9,01% 4,10% 4,30% 2,10% 3,00%
Margen Neto 7,66% 1,20% 3,20% 1,20% 1,20%
EBITDA * 28.316.990 17.161.165 16.062.621 10.824.757 8.700.000
Número de facturas 708.389 655.916 622.066 555.948 497.462
% facturación con EPS 51% 58,10% 64,60% 65,12% 59,62%
* Dólares americanos
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Anexo 4
Estrategia de Comunicación
Usuario Comunicación Entrenamiento Transición
Pacientes /  Página web  Le mayoría de los procesos asociados con la atención al
familiares  Mensajes de espera paciente se volvieron más lentos
grabados para las  Incremento en los tiempos de espera
llamadas telefónicas  Los pacientes regulares aprendieron las nuevas rutinas de
 Videos en salas de atención
espera, cafeterías
 Volantes, afiches
 Cara a cara
Empresas  Reuniones  Auditores  Ajustes a los reportes de SAP para cumplir con los
aseguradoras médicos requerimientos de las aseguradoras
entrenados en el
manejo de SAP
Médicos  El líder de Sinapsis  Médicos fueron  Mesa de ayuda por 120 días después de la salida en vivo
siempre fue un médico, entrenados por  Línea de ayuda para médicos
esto enviaba al resto médicos  Personal de soporte presencial en las unidades más grandes
del cuerpo médico un  Sesiones de  El departamento de proyectos gestionaba los requerimientos de
mensaje positivo de entrenamiento desarrollo en SAP de parte las unidades médicas; adicionaron
consistencia y en la nuevas interfases con aplicaciones de ayudas diagnósticas
aceptación funcionalidad de  El departamento de proyectos continuó dando soporte a los
En cascada SAP usuarios finales
 El director general  Módulos  Aprendizaje de nuevas rutinas de trabajo asociadas con la
informó a los médicos interactivos de información en línea y la atención al paciente sin utilizar
del Comité Médico SAP para métodos que utilizaban papel
 Jefes de las unidades entrenamiento  Mejor entendimiento de parte del médico del impacto de sus
médicas informaron a virtual y tareas en el resto de la cadena del proceso
los médicos personalizado  Aprender a desempeñar nuevos roles y responsabilidades,
Hacia arriba  Salas de comportamientos asociados a la etapa de post-adopción (ej.:
 Los médicos tuvieron la cómputo con digitar en SAP las órdenes y las notas médicas)
oportunidad de módulos de SAP  Liderar con el ejemplo, apoyo visible de los directivos, acciones
participar en los disponibles 7/24 visibles, jefes de las unidades médicas utilizando SAP
equipos de diseño;  Apoyo de los compañeros de trabajo en caso de dificultad con
daban su las transacciones en SAP, transferencia de conocimiento de
retroalimentación para manera informal, uno a uno.
optimizar el sistema
Personal  El líder de Sinapsis era  Entrenamiento  Mesa de ayuda durante 120 días después de la salida en vivo
asistencial un médico; el proyecto en habilidades  Aprendizaje de nuevas rutinas de trabajo asociadas con la
contaba con el respaldo básicas de información en línea y la atención al paciente sin utilizar
del comité médico para computación, se métodos que utilizaban papel
asegurar que el cuerpo ofrecieron desde  Liderar con el ejemplo, apoyo visible de los directivos, acciones
médico lo “comprara” el momento que visibles, las enfermeras jefes utilizando SAP
Cascada se anunció el  Apoyo de los compañeros de trabajo en caso de dificultad con
 El director general proyecto las transacciones en SAP, transferencia de conocimiento de
informó la decisión en  Sesiones de manera informal, uno a uno.
el comité médico entrenamiento  Mayor entendimiento de parte de los usuarios finales del
 La directora asistencial en la impacto de sus tareas en el trabajo de otras personas
informó a las funcionalidad de  Usuarios finales consideraron que SAP les ayudó a hacer sus
enfermeras jefe y a los SAP trabajos de manera más eficiente, reduciendo las posibilidades
demás líderes de  Salas de de error (ej.: “cinco correctos”)
departamentos cómputo con
asistenciales (farmacia, módulos de SAP
fisioterapia, etc.) los disponibles 7/24
líderes informaron a sus  El
equipos entrenamiento
Hacia arriba fue obligatorio,
 Las enfermeras destinaron
participaron en los espacios de
equipos de diseño, tiempo para las
dieron retroalimentación sesiones
para optimizar el
sistema
© HEC Montréal 25
Usuario Comunicación Entrenamiento Transición

Personal  El líder de Sinapsis era  Salas de  Mesa de ayuda durante 120 días después de la salida en vivo
administrativo, un médico; el proyecto cómputo con  Aprendizaje de nuevas rutinas de trabajo asociadas con la
procesos de contaba con el respaldo módulos de SAP información en línea y la atención al paciente sin utilizar
apoyo del comité médico para disponibles 7/24 métodos que utilizaban papel
asegurar que el cuerpo  Sesiones de  Liderar con el ejemplo, apoyo visible de los directivos, acciones
médico lo “comprara” entrenamiento visibles, los líderes de procesos utilizando SAP
Cascada en módulos de  Con la salida en modo “big-bang”, el antiguo sistema
 El director general SAP (ej.: desapareció, no quedó operando en paralelo
informó la decisión en facturación,  Apoyo de los compañeros de trabajo en caso de dificultad con
el comité médico cadena de las transacciones en SAP, transferencia de conocimiento de
 El director abastecimientos manera informal, uno a uno.
administrativo informó a )  Mayor entendimiento de parte de los usuarios finales del
los líderes de  El impacto de sus tareas en el trabajo de otras personas
departamentos entrenamiento  Usuarios finales consideraron que SAP les facilitó hacer su
administrativos, los fue obligatorio, trabajo
líderes informaron a sus destinaron
equipos espacios de
Hacia arriba tiempo para las
 Los líderes de procesos sesiones
participaron en los
equipos de diseño,
dieron retroalimentación
para optimizar el
sistema
Proveedores  Reuniones  Aprendizaje de nuevos procesos basados en la funcionalidad en
línea de SAP
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Anexo 5
Principales cambios en los roles y en los procesos
Proceso Antes de SAP Con SAP
Historia Clínica  El médico escribía la información pertinente en una hoja  El médico digita la información en SAP
 El personal asistencial escribía en la HC los  El personal asistencial digita en SAP los procedimientos
procedimientos realizados al paciente realizados al paciente
 Utilizando una grabación de voz, el médico dictaba la  El médico digita en SAP la evolución del paciente
evolución del paciente, esta era transcrita por una  Toda la información consignada en SAP es legible
secretaria y luego se anexaba a la HC  Trazabilidad del usuario que accedió a SAP con fecha y
 Dificultad para entender lo que quedaba escrito en la hora
HC  El sistema no permite continuar si no se digita la
 Dificultad para identificar quién había escrito qué en la información requerida
HC  Consulta en línea de la HC desde cualquier computador
 Existía la posibilidad de omitir información en la HC de la FVL, 7/24
 Las HC se guardaban en el Archivo, se transportaban
diariamente hacia y desde los diferentes servicios
Órdenes  El médico escribía las órdenes en un papel  El médico debe ingresar las órdenes en SAP, si no lo
Médicas  Dificultad para entender lo que quedaba escrito en las hace no hay despacho de insumos y medicamentos, no
órdenes médicas se realizan procedimientos
 Podía darse el caso de órdenes verbales  Toda la información consignada en las órdenes médicas
electrónicas es legible
 El personal asistencial no procede a cumplir las órdenes
médicas si no están en el sistema ej: la farmacia no
dispensa medicamentos si la orden médica no está en
SAP
Administración  El médico escribía las órdenes médicas en la HC  El paciente recibe un brazalete con su código de barras
de  La enfermera escribía en la HC los medicamentos cuando es admitido a la FVL
Medicamentos administrados (hora, dosis)  El médico ingresa a SAP las órdenes de medicamentos
 Las alertas por alergia a medicamento estaban escritas para el paciente (medicamento, presentación, vía de
en la HC, se corría el riesgo de no verlas administración, dosis, hora de administración)
 Se chequeaban manualmente los cinco correctos  SAP alerta las alergias del paciente
(paciente, medicamento, dosis, vía, hora)  SAP alerta al médico las posibles interacciones entre los
medicamentos que esté tomando el paciente
 La enfermera consulta en SAP las órdenes médicas para
el paciente y procede a preparar los
medicamentos/procedimientos
 La enfermera verifica con un lector el brazalete del
paciente para validar que está cumpliendo con los cinco
correctos ; el sistema alerta en caso de inconsistencia
 Los medicamentos aplicados se cargan en línea a la
cuenta del paciente, a la cuenta de inventarios y a las
cuentas contables
Cargos a  El personal asistencial escribía en una hoja de cargos  El médico pre-escribe en SAP los insumos y
pacientes y los insumos y medicamentos utilizados medicamentos que va a utilizar en el procedimiento
facturación  El médico escribía en la HC una justificación de los  El sistema alerta al médico cuando un medicamento
medicamentos no incluidos en el convenio con la necesita justificación para su formulación, si el médico no
aseguradora, podía darse el caso de no hacerlo en el digita la justificación no le permite continuar con las
momento de prescribirlo dando lugar a glosa en la órdenes médicas
factura
Honorarios  El médico entregaba al facturador una factura con sus  SAP tiene grabado el valor pactado por honorarios
médicos honorarios médicos para cada procedimiento
 El médico debía llevar un registro de sus facturas por  SAP genera reportes en línea para que el médico
honorarios para poder cobrar consulte y controle su estado de cuentas por honorarios
Gestión de  Los movimientos de insumos y medicamentos hacían  Gestión en línea del inventario, disponibilidad de
Cadena de interfase con las cuentas contables y el sistema de información en tiempo real
Abastecimiento gestión de inventarios  Los movimientos de insumos y medicamentos afectan en
línea la cuenta de inventarios y los cargos a la cuenta del
paciente
Contabilidad  La información ingresada debía hacer una interfase  La información ingresada afecta en línea las cuentas
para afectar las cuentas contables contables
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Sobreviviendo A La Implantación de SAP

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Volumen 14

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