Gestión de Calidad

Métodos de Mejoramiento Continuo

CASOS PRACTICOS

1. HOSHIN KANRI:

La empresa XYZ SAC de servicios de telefonía móvil, de acuerdo a unos seguimientos realizados, encuestas
y otros métodos ejecutados con los clientes internos y externos de su empresa, encontró una serie de
deficiencias en sus servicios prestados tanto a los clientes externos (los usuarios) y descontento en sus
clientes internos (los trabajadores), corresponde al (Análisis Situación Actual), que le estaban ocasionando
baja en las ventas, cancelando planes, quejas, tutelas, deficiencias en el cumplimiento de labores de sus
funcionarios y otros de menor importancia. Después de realizado este trabajo de diagnóstico de la
empresa, suscito la necesidad de implementar nuevas estratégicas, crear planes de mejoramiento, y
control de calidad en todos sus servicios, para conseguir cambios en aspectos como:
- Sus sistemas administrativos que cobijan tanto a los clientes internos como los externos,
planificación y estrategias.

- Implementación de nuevas tecnológicas,

- Planificación de nuevas estrategias de publicidad y ventas,

- Implementación de nuevas formas de Comunicación, divulgación constante de sus políticas,

misión, visión y nuevos objetivos.

- Capacitaciones a sus funcionarios y manejo de espacios de recreación y esparcimiento e

incentivos.

Basados en los anteriores aspectos, tomaron la decisión de Re-diseñar los objetivos por los cuales
fue creada la empresa, organizándolos jerárquicamente, direccionándolos a mejorar todas las
deficiencias encontradas. (LO QUE SE DESEA CONSEGUIR), el plan de mejoramiento fue
diseñado y planificado para tres años (LARGO PLAZO), con unos parámetros para el primer año
y otros para el segundo y tercer año.

Planificar y rediseñar tanto de los objetivos, como la visión, proyectar la empresa a largo plazo,
fijar objetivos anuales corporativos y estructurales, asignar las áreas y funciones para desarrollar
los planes operativos y evaluar el progreso del sistema.

Como parte del proceso y uno de los aspectos más importantes en él, es la (EVALUACION
CONTINUA DEL PROGRESO), implementando para ello una serie de formas y diferentes tipos
de actividades que permiten el (CONTROL DE LA GESTION) a diario, que van mostrando los
resultados que se van dando, generar procesos de interacción progresiva con el fin de buscar las
soluciones a los problemas presentados y a imprevistos que puedan surgir.

Este proceso se implementa en un principio en los niveles jerárquicos de cargos en la empresa y

progresivamente a los otros niveles.

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Para conseguir todo lo mencionado anteriormente se necesita por un lado

1º Que los ejecutivos de la empresa, comenzando desde el Gerente y los de rangos más altos,
ejerzan un buen liderazgo, priorizando las actividades y planes a seguir, buscando constantes
procesos de comunicación (exponer las razones que tiene la empresa para llevar a cabo sus
proyectos), apoyar los esfuerzos de cada uno, fomentar la integración, motivación e incentivos a
clientes internos y externos.

2° Utilización de herramientas administrativas como: Diagrama de afinidad, árbol de objetivos,

diagrama Pareto, espina de pescado, matrices de despliegue, bidimensional, etc.

Finalmente lo que la empresa espera conseguir. Es: MAYOR PRODUCTIVIDAD EN TODOS

LOS ESTAMENTOS, PORQUE EN EL PROCESO PARTICIPARA TODO EL PERSONAL.

BIBLIOGRAFIA:

- www.degerencia.com/.../que_es_el_hoshin_kanri
- La Gestión de la Estrategia, el modelo Enric Brull Alabartç

IMPORTANTE 1:
Para la solución de este ejemplo considerar o asumir que la organización tiene la siguiente estructura
jerárquica:
• 1. Directorio
• 2. Director general
• 3. Gerentes de operaciones.
• 4. Jefes
• 5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.
Objetivos de la empresa:
Determine de acuerdo al texto citado inicialmente
Objetivos del gerente de operaciones debe tener los sgtes. objetivos:
Determine de acuerdo al texto citado inicialmente
Objetivos del jefe (s).
Determine de acuerdo al texto citado inicialmente
Haciendo uso de la metodología HOSHIN KANRI, diseñe la forma de aplicarlo además esquematice un
diagrama de Gannt.
A continuación se presenta 2 diagramas que puede usar para la solución de éste caso.

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IMPORTANTE 2: Puede usar esta figura para explicar la metodología.

2. KAIZEN
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Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de
hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.

El gerente general de la empresa “EL CERDITO” ha contratado un Ingeniero de Industrias alimentarias. Esta
empresa se dedica a la elaboración de embutidos con un mercado creciente a atender pues sus productos
son aceptados por la formulación que presenta y sobretodo porque los ingredientes que utiliza son
naturales que hacen que sus productos se diferencien por lo que el cliente los prefiere frente a las demás
empresas del rubro. Después de una semana de trabajo el Ingeniero observa los siguientes problemas en
la zona de producción:
 El personal operario trabaja en forma desordenada sin un procedimiento establecido y cada uno
piensa que su compañero le puede hacer quedar mal.
 Utensilios, equipos, instrumentos, insumos, materia prima, etc están desordenadas y sin rotular.
 Llaves y controles de equipos malogrados.
 La distribución de equipos no es correcto.
 El área de proceso no está zonificado.
 El vestuario está también desordenado.
 Toda esta situación ha afectado al área de producción.
Entonces el Ingeniero piensa que cabe la probabilidad de equivocarse en la formulación y afectar al cliente
generando una mala imagen de la empresa. Por lo que convoca a la alta dirección a una reunión para
explicar su propuesta de mejora y la metodología de mejora a usar. Propone la aplicación de la
metodología de Kaizen con la ayuda de las “ 5 S “. Al finalizar su exposición presenta un video de la
metodología “ 5 S “.
Ayude Ud. al ingeniero en su propuesta. Realice las asunciones necesarias para la solución de este caso.

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3. JUST IN TIME
Ejemplo de aplicación
Para elaborar una hamburguesa compuesta en un restaurante de Mc Donalds se utilizan dos estaciones de
trabajo.
El productor de hamburguesas es la persona encargada de elaborar dichos alimentos; es necesario freir la
carne de las hamburguesas, los bollos de pan deben ser dorados y luego aderezados con salsa de tomate,
pepinillos, mayonesa, lechuga y queso. Las carnes deben ser insertadas en sus respectivos bollos y
colocados sobre una bandeja
La persona que está a cargo del ensamble final, envuelve las hamburguesas en el papel y reabastece el
inventario.
Es necesario mantener los inventarios bajos porque las hamburguesas que no se venden al cabo de siete
minutos tienen que ser destruidos.
Para el desarrollo del ejemplo trabajaremos con dos métodos: El método de empuje y el método de
arrastre.
Método de empuje
El flujo de materiales se desplaza desde la persona que prepara la hamburguesa y la que realiza el
ensamble final hasta el cliente.
Este método consiste en que la producción del artículo comience desde antes que el cliente lo necesite.
Con este método la gerencia programa la recepción de toda la materia prima y autoriza el inicio de la
producción, pero todo esto antes de que las hamburguesas sean solicitadas.
La persona que hace las hamburguesas comienza la producción de las 24 piezas (capacidad total de la
plancha), y cuando las termina las empuja a la estación de ensamble final, donde esperará a que la
persona encargada de ésta área esté lista para este proceso.
A continuación las hamburguesas ya envueltas, esperan en una bandeja caliente a que los clientes se
presenten y las compren.
Método de arrastre
La aplicación del método de arrastre es otra forma de administrar el flujo entre las personas que elaboran
la hamburguesa- el que realiza el ensamblaje- cliente,
En este método la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento y es el más
conveniente para la producción de hamburguesas , consiste en:
A medida que los clientes compran hamburguesa, el personal encargado del ensamblaje final revisa el
inventario y cuando éste esté casi agotado se ordena la elaboración de seis piezas más.
El personal encargado produce las seis hamburguesas y lo pasa la bandeja al encargado del ensamblaje
final.
Completado el ensamblaje las hamburguesas son Colocadas en el inventario de productos listos para la
venta.
La producción de hamburguesas es un proceso altamente repetitivo con tiempos de producción y de
procesos bajo y flujo de materiales bien definido.
Los dos trabajadores pueden coordinar ambas estaciones de trabajo para mantener bajo el inventario
(importante considerando el límite de 7 minutos).
No requiere iniciar la producción mucho antes de que se presente la necesidad, como no sea con unos
cuantos minutos de anticipación.

4. BENCHMARKING
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CASO PRÁCTICO: FAMOSA
La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de
fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas.
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías de la Dirección de
la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy fuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y
componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla.
La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los
aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica
Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su
sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus
productos.
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total
y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la posición de la empresa con respecto a
aquellas compañías con mejores prácticas. Así se adopta el benchmarking, entendido como una
herramienta de diagnóstico que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio
se plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se
resume en la frase “Copiar es ganar”.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa
del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:
􀂃 Conocer el problema. Identificar la estrategia.
􀂃 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
􀂃 Identificar la empresa con mejores prácticas.
􀂃 Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
􀂃 Determinar el plan de trabajo.
􀂃 Adaptar y transferir las experiencias.
􀂃 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes,
la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la identificación de la empresa con
quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el
Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que
facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con
clientes.
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante
criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase
claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las
principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad
y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de
clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de
calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un
equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:
􀂃 Responsable de calidad
􀂃 Responsable de organización
􀂃 Responsable de benchmarking
􀂃 Experto de calidad
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􀂃 Experto de procesos
La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito,
para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En
caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la actitud que
mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se había evidenciado la
necesidad de la mejora en la relación con los clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los
cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema
de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social (primas por rendimiento,
promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal individual y colectivo.
Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio
organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente en
lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y seguimiento, que
se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite evaluar su
actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
Devoluciones a fábrica
􀂃 Retoques
􀂃 Costos de garantía de motores
􀂃 Tasa de servicio a clientes
􀂃 Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la
calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes, así como un mejor
conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los
incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:
􀂃 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un periodo
de reflexión no superior a seis meses).
􀂃 Apoyo de la alta dirección.
􀂃 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
􀂃 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
􀂃 Elección adecuada de los miembros del equipo.
􀂃 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.

5. REINGENIERIA
Libríndice y Solomon, Un Caso de Éxito
Productos de oficina, "Una empresa perfecta..."
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Libríndice es una empresa con una tradición de más de 52 años en la fabricación y comercialización de
artículos de papelería para oficina. Entre su línea de productos -comercializada bajo el nombre Perfex--, se
cuenta con engargoladoras (de arillo y metálicas); perforadoras (manuales y eléctricas); organizadores;
sistemas de encuadernación (metálica y térmica); herrajes; libretas; equipo y material de enmicado y
laminado; carpetas; folders; separadores; protectores y materiales de archivo, por citar algunos.
En la actualidad, Libríndice se ha consolidado como la empresa líder del sistema de engargolado metálico
(de doble arillo) y Cerlox (arillo plástico), así como de cubiertas, micas y otros sistemas que distribuye en
toda la República Mexicana a través de su selecta cadena de distribuidores. A través de la marca Perfex,
Libríndice busca la satisfacción integral de sus clientes, ofreciendo no sólo la distribución de sus productos,
sino apoyo con los siguientes servicios:
 Asesoría y atención personalizada
 Entrega a domicilio en 48 horas
 Entrega al interior de la República
 Alto inventario de la línea Perfex
 Renta de equipo
 Refacciones y Servicio Técnico
 Maquila
 Revisión de equipos a domicilio
 Centro de copiado, enmicado, etc., a través de su tienda Perfex Express, entre otros.
A lo largo de estos años, la empresa ha alcanzado un crecimiento importante basado en su visión de
producir y comercializar artículos y servicios de calidad, que les permitan ser el proveedor líder en la
presentación, organización y protección de documentos.
Esta filosofía ha permitido expandirse a las principales plazas de la República (Guadalajara y Monterrey) y
contar con presencia indirecta en las demás localidades, desde donde atienden a sus más de tres mil
clientes con los cuentan ahora.
Problemática de negocios
La empresa contaba con un sistema financiero y de administración del negocio desarrollado en lenguaje C;
el cual se había vuelto obsoleto, no permitía un manejo eficiente de archivos y no era adaptable por parte
del personal de la empresa, sólo por el proveedor mismo. El ambiente era multiusuario y el sistema
operativo sobre el que corría era Unix.
Además, el sistema centralizaba la información y sólo permitía ingresar datos a través de terminales
"tontas".
Marc Murray, director Comercial de Libríndice, comentó: "El sistema con el que veníamos trabajando no
era amigable al usuario, ofrecía un acceso lento y requería una capacitación bastante amplia; era un
sistema propietario al que era difícil y costoso hacer adaptaciones".
"Necesitábamos un sistema que trabajara para cubrir las necesidades del negocio, una solución fácil de
adaptar con la que nos pudiéramos volver autosuficientes e independientes del proveedor", agregó.
Sumario de la Solución
Perfil
Libríndice S.A. de C.V. se fundó hace 52 años en la ciudad de México y desde entonces fabrica artículos de
papelería para oficina. En la actualidad se ha consolidado como la empresa líder del sistema de
engargolado metálico de doble arillo y de plástico (cerlox), así como en cubiertas, micas y otros sistemas
que distribuye en la República a través de su cadena de distribuidores.
Misión
Producir y comercializar artículos y servicios de calidad, que le permitan ser el proveedor # 1 en la

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presentación, organización y protección de documentos, estableciendo relaciones de confianza y
honestidad con sus clientes, colaboradores, filiales y proveedores.
Necesidades
Libríndice requería un sistema empresa-rial integrado para controlar operacio-nes administrativas y
financieras, a fin de automatizar procesos, elevar productividad y disminuir tiempos dedicados a labores
captura y organización de datos.
Solución
Sistema de Administración Empresarial Solomon IV versión 2.06, sobre Windows NT y SQL Server en una
arquitectura cliente/servidor, utilizando 21 usuarios concurrentes.
Beneficios
La integración de la información de las diferentes áreas de la empresa les ha permitido controlar y
administrar sus operaciones, contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones y
elevar su productividad. Así, Libríndice inició la búsqueda de un nuevo sistema que facilitara el optimizar e
integrar sus procesos operativos en las áreas de ventas, crédito, cobranzas, inventario y facturación;
eficientar la captura de información; tener más tiempos para el análisis de datos; agilizar sus tiempos de
respuesta en la creación de reportes para la toma de decisiones y tener la capacidad de adaptarse a las
necesidades futuras de la organización.
Solución propuesta
Libríndice analizó varios sistemas empresariales tipo ERP de diversas capacidades y diferentes tamaños,
optando por la solución Solomon IV, debido a que este sistema contaba con varios atributos interesantes
como era un ambiente totalmente gráfico, una operación basada en aplicaciones de uso estándar
(Windows NT, SQL Server y Visual Basic), la flexibilidad necesaria para adecuarse a los requerimientos de
la empresa y la capacidad de adaptarse a los cambios futuros de la empresa.
La decisión de incorporar Solomon IV dentro de Libríndice se tomó desde finales de 1996, siendo una de
las diez primeras empresas en utilizar el producto en nuestro país.
Fillgap, distribuidor autorizado de Microsoft Business Solutions, fue la empresa encargada de realizar el
análisis y la implantación del sistema.
La experiencia de este distribuidor ayudó a Libríndice a realizar de manera eficiente la conversión de su
sistema empresarial hacia Solomon IV versión 2.06, apoyándose en una infraestructura tecnológica basada
en un ambiente cliente/servidor.
Proceso de implementación
El proceso de implantación de Solomon IV demoró más de lo previsto, debido a que la empresa aprovechó
el momento para realizar una reingeniería de procesos que implicó:
 Cambio de plataforma tecnológica pasando de un sistema multiusuario a uno cliente/servidor.
 Una reestructuración de la información de los catálogos de producto y la forma de presentarla.
 Tiempo de aprendizaje en el manejo de PC's por parte del personal de la empresa.
 Una reingeniería de operaciones para agilizar trabajos de las diferentes áreas y mejorar tiempos
de respuesta.
 Y la concebida resistencia al cambio, entre otros factores.
Beneficios
Actualmente, Solomon IV ha ayudado a Libríndice a controlar y administrar sus operaciones de manera
eficiente, apoyándoles en la toma de decisiones y facilitándoles hacer el análisis y control de la
información contenida en el sistema rápidamente.
Adicionalmente, les ha permitido crecer y adaptar el sistema de acuerdo a los requerimientos que ha
tenido la empresa.
Libríndice puntualiza que la atención recibida por parte de Fillgap en cuanto a soporte, asesoría y
entrenamiento ha sido excelente, y esperan que gracias a este respaldo, que a la fecha siguen teniendo,
puedan continuar adecuando el sistema a los cambios que Libríndice sigue experimentando con motivo de
su continua expansión y evolución.

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6. GESTION DE CALIDAD = QUALITY MANAGEMENT
CASO PRACTICO: FAGASA

FAGASA es una empresa del sector agroalimentario dedicada a la fabricación de galletas y pastas bajo su
propia marca y otras marcas de distribución. Tuvo en sus orígenes en una panadería fundada en 1898 y
ya en 1965 se construyó en sociedad anónima. La empresa cuenta con dos instalaciones productivas,
dando empleo directo a 250 personas aproximadamente, ocupando el segundo puesto como marca en el
ranking nacional de fabricación de galletas.

En estos momentos FAGASA está implantada en E.E.U.U. desde principios de los años 80. Asimismo hacía
esfuerzos importantes para estar presente en todos aquellos mercados emergentes que están surgiendo
en los últimos años (Rusia, Iberoamérica, África, etc.) y consolidarse como empresa galletera en la
Comunidad Europea.

La detección de la necesidad de implantar un sistema de calidad en la empresa vino impuesta pro l presión
de los grandes clientes y la necesidad de regular todos los procesos de producción. Además, el hecho de
tener que actuar en un mercado muy competitivo y de gran presencia multinacionales, supuso que la
única forma de sobrevivir fuera a través de la diferenciación de sus competidores. La empresa disponía ya
de un sistema de control de calidad, pero no de un sistema de gestión integral. Fue a finales del año 96
cuando la dirección de la empresa decidió desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad.

Uno de los primeros objetivos en ese momento fue la consecución de la certificación bajo la norma ISO
9002, que le fue concedida en junio 1997, convirtiendo a la empresa en la primera del sector galletero
europeo que conseguía dicha certificación. La consecución de este éxito empresarial supuso un esfuerzo
considerable para todos, pero en este caso concreto ya existían una serie de métodos de trabajo
organizados que facilitaron su implantación.

Lo primero que se debe destacar, según los especialistas de calidad de la empresa, es el compromiso claro
de la Dirección General con este proyecto, que fue la primera en creérselo. Fue el Director General quien
bajando directamente a fábrica explicó a todo el personal la necesidad y las dificultades que esto iba a
suponer y a la vez los beneficios que iba a conseguir la empresa con este proceso. Con ello se consiguió
implicar a todo el personal por medio del convencimiento y no de la imposición.

Para ello se fundó el Comité de Calidad, formado por la alta dirección y los mandos intermedios, que fue la
herramienta principal que facilitó la implantación de un sistema de Gestión de Calidad. Este comité
posteriormente se ayudó de la colaboración imprescindible del resto de la plantilla.

Otro aspecto importante a destacar es que se fomentó de manera considerable la comunicación hacia
arriba, incrementando así la participación de los trabajadores mediante los siguientes instrumentos:

- Se crearon dos círculos de calidad formados por personal de fábrica, consistentes en grupos
de trabajo para estudiar los problemas que surgen en la fábrica que serán luego trasmitidos a
los estamentos superiores para estudiar su posible viabilidad.
- Se dieron cursos de formación a todo el personal, donde se intentó concienciar sobre la
necesidad de un sistema de Gestión de calidad y los beneficios que de él se derivan.

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- A partir del año 98 se inició una política de máxima difusión de toda la información hacia
abajo como son las reclamaciones, los índices de calidad,..
La participación de consultores externos también fue relevante, ya que ayudaron a todos los
departamentos a trasladar sus procesos a procedimientos reglados tal como requiere la norma ISO. Su
participación se centró en el campo del asesoramiento en el funcionamiento de procesos y en el tema de
formación del personal.

La participación del asesoramiento externo es recomendada por los técnicos de calidad de la empresa,
sobre todo en las primeras fases de implantación de una estrategia de Gestión de Calidad. Es este
asesoramiento y el comité de calidad los encargados de realizar el impulso inicial y la tutela del sistema. Se
recomienda también la participación de consultores externos para la realización de incluso, las primeras
auditorías internas, si esto supone el punto de partida para la formación de consultores y formadores
internos.

Respecto a los problemas que surgieron con este cambio fueron los típicos que se crean en todos los
procesos que suponen una variación en la forma de trabajar. En este caso los obstáculos se vieron
francamente reducidos debido a dos factores importantes: la implicación de la alta dirección y el carácter
participativo que existió durante todo el proceso. Este carácter participativo se complementó con un
sistema de información totalmente transparente y a todos los niveles buscando la implicación de todo el
personal.

Los resultados que se obtuvieron con este proceso en FAGASA fueron muy importantes y se pueden
resumir en los siguientes:

- Se redujo el porcentaje de artículos defectuosos en cada una de las líneas y en cada una
de las fábricas.
- Se consiguió recoger más información del sistema que permitirá en el futuro adoptar
medidas que faciliten mejoras futuras.
- Se mejoró el tratamiento que la empresa hizo a partir de entonces de las reclamaciones,
lo que supuso un mejor del conocimiento de los clientes.
- La consecución de un sistema de Gestión de Calidad supuso poder estudiar el porqué
de los defectos y el tratamiento de todos los productos no conformes, y así convertir el
posible coste de no calidad en un beneficios de calidad.
- Se consiguieron beneficios importantes en el control de entradas, lo cual supuso un
ahorro del tiempo pues no supone un control exhaustivo, muy al contrato garantiza
unos niveles de calidad de las entradas a la vez que dificulta la paralización del proceso
por razones de falta de calidad.
- Supuso el desarrollo de sistemas de información dentro de la empresa que facilitó la
participación de todos los departamentos en los distintos procesos.
- Se consiguió la certificación ISO 9002 únicamente con cuatro disconformidades y la
posterior renovación en 1998. Además esta certificación ha sido verificada por los

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principales clientes de la empresa que han realizado distintas auditorias, con la
correspondiente aprobación del sistema.
A continuación se detallan las principales barreras y las recomendaciones que los especialistas de calidad
de FAGASA hacen a aquellas empresas que quieran implantar una estrategia de Gestión de Calidad:

PRINCIPALES BARRERAS

1. Dificultades que algunos proveedores ponen a la hora de que se les exija unas
determinadas condiciones de calidad de las materias primas que antes no ofrecían.
2. Reticencias de algunos trabajadores al considerar el sistema únicamente como una nueva
carga de trabajo.
3. Falta de implicación de la dirección que ve en el proceso un nuevo coste en lugar de un
posible beneficio.
4. Falta de implicación de todos los departamentos. No se puede poner todo el proceso en
manos exclusivamente del departamento de calidad, debe existir la colaboración de toda la
empresa, lo que supone la ruptura de las barreras interdepartamentales.
RECOMENDACIONES FAGASA

1. Creer en la utilidad del proceso desde el primer momento, aunque al principio no se vean
grandes resultados y suponga un gran esfuerzo, no desanimarse.
2. No buscar únicamente una certificación, implantar un sistema integral de Gestión de
Calidad.
3. No permitir que la norma dificulte el trabajo, manteniendo el sistema vivo como reflejo de
la realidad de la empresa.
4. Comunicar a toda la plantilla las razones del nuevo sistema y los resultados que se van
obteniendo.
5. Conseguir el compromiso claro de la alta dirección y la participación efectiva de toda la
plantilla.

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