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Conti
Enero 2011
PROLOGO
El presente trabajo académico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral y
metódico para el desafío que implica encarar la Dirección Estratégica de una empresa.
El proceso estratégico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte
„distintiva‟ a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad sustentable
y como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el híper
competitivo mercado del futuro.
Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonaba
que el propósito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de producción de
bienes. Que el éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el
consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.
Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio
vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la única certeza que tenemos
es que será incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nos
adaptemos al entorno avizorando los cambios.
En por esto último que se intenta fortalecer el concepto que el “capital intelectual” es hoy, y
también lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son el
capital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas y
capacitarlas es una función y responsabilidad ineludible del Management de la
organización en la que dichos recursos humanos se desempeñan.
Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente trabajo es
una revisión actualizada de la edición anterior de enero del 2010; pero que a su vez deberá
ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro próximo se
convierta en presente.
Carlos A. Conti
Ing. Industrial UBA
M.B.A. - UCA
Los ítems señalados con el símbolo ** son temas de lectura recomendada- NO obligatoria
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INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)
1. ANEXO 1 (Lectura Recomendada)
Richard Koch
1) El diseño de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial Times
Peter Drucker
1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana
2) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana
3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999
Philip Kotler
1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall
Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.
George L. Morrisey
1) Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hall
2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall
3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall
Robert Reich
1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara
Sun Tzú
1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel
Carlos A. Conti
1) Competitividad . Apunte de Cátedra
2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Cátedra
Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas que comparten
recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con un propósito determinado.
Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en la
naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Está
diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su función
principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse
con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.
La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar los
esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios
productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por
nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.
Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismo interés y
objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los
miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo
junto a los activos físicos, económicos y tecnológicos necesarios para cumplir con el mismo.
También deben existir una autoridad con las políticas y líneas de comunicación.
Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial,
con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para manejar la
complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.
Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y
responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero que la mayoría de las
veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismas
organizaciones‟, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia (castigos ante el
error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.
Las empresas -organizaciones con fin de lucro- son „sistemas abiertos‟ que están en
permanente interacción con su entorno competitivo o medio ambiente (sistema mayor) que la
rodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa también influye
recíprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusión,
modificándolo y adaptándolo a sus necesidades u objetivos.
Cada una de estas fuerzas actúa sobre la empresa ejerciendo su influencia y presión, ya que
cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades,
adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una acción legal o boicoteos oficiosos.
C Competidores MERCADO
O Clientes
N
T Proveedores SOCIEDAD
Opinión Pública
E
X
Bancos /
T Serv. Públicos
O
Ecología
Medio ambiente
ONG‘s y
G Cámaras
L Empresariales EMPRESA
O Gobierno
B Gremios / Políticas
Agrup. Políticas
A
L
L RR.HH Directivos Accionistas
.
G 2011 El tiempo genera dinámica en la organización 2012
En „el entorno‟ de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y
directivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en su
conjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionar
de la empresa. Son los denominados „grupos de interés‟ o „stakeholders‟ y conforman el
entorno de la empresa, no son estáticas sino que varían continuamente ejerciendo presiones
recíprocas e interdependientes sobre la empresa, exigiéndole flexibilidad y capacidad de
adaptación para mantener un equilibrio orgánico en el ecosistema „empresa-entorno‟.
Todos los componentes internos y externos del “ecosistema empresarial”: Clientes, mercado,
competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH.,
el management directivo, sistemas de comunicación e información, tecnología, estructura
organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cámaras empresarias, empresas de servicios,
etc.; están interconectados.
La estructura del sector en que opera: nueva competencia, número de competidores, nuevos
productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos.
Presión constante para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.
son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo hace más
fácil), por lo que el análisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede
hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de
las fuerzas;
son dinámicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven)
El enfoque sistémico de las Organizaciones plantea una visión holística y dinámica del mundo
real: “Una organización es un sistema socio técnico abierto y adaptable; que utiliza recursos de
conocimientos, financieros, físicos y de información, cuyas características y relaciones se modifican
continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como también para
modificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento”.
El principio fundamental del análisis sistémico es que la gestión de un sistema debe orientarse
a la interacción conjunta de todas las fuerzas que interactúan en ese sistema y no a las
acciones individuales de las fuerzas tomadas separadamente.
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El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.
El „sistema‟ empresa sólo se puede cambiar o mejorar mediante „un enfoque sistémico global‟
que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partes
del ecosistema.
„Ver las partes sin el todo es ceguera espacial‟
3. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario
plasmar su mapa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la
producción(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto
es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se
producen los bienes y servicios.
Mapa de Relaciones
5. No se podrá mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes
cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento
del sistema del cual forman parte.
7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendrá repercusión en
otras partes del sistema, ya que todos sus componentes están interrelacionados.
8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los
otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.
9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema
vencerá casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no
Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios
libros notables. En el año 1999 publicó “Re-creating the Corporative Future”.
Para que una empresa tenga éxito, su equipo directivo debe crear un „entorno favorable‟ a
su capital humano: „las personas‟, para que administren los otros recursos de la empresa
con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor
determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital sólo se desplegará
cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los
de la organización. Sólo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede
permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno,
agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interactúa con ella.
"La gente primero, la estrategia después". Es más difícil encontrar a la gente apropiada
para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)
En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el
compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entre
las mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.
Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo se
desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus
intereses propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su
personal le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea
un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.
En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando
íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.
Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, la
redefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución de
conflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todos
los miembros de la organización.
En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber:
- de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se
producen entre las personas:
En función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque también
sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la
integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de:
adaptación - involucramiento - motivación - compromiso
Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con emprendimiento,
dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las Personas de la Organización.
DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecución
signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos
propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).
Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tan
problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que las
empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener
posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los
objetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.
Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos
que aún no han sido planteados.
Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar
utilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).
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Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de
caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias.
C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO
La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un
resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se
potencian mutuamente (generan sinergia).
Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en las
memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el C.I.
Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el C.I.
mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.
1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo.
El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los
RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas
competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del
mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital
Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual.
Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están
conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y
efectividad de los mismos.
La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo
directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro,
Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartista META y logró insertarse en el
mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.
Dice Armida : “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.
Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has
sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste
seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el
que „no había más en ese lugar‟ pues tendríamos que concluir que cometimos un error al
decidir la ubicación de la planta”.
3. El Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al
conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes,
proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, etc.
Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota
de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.
“ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
y una parte que está oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.
Para que el árbol crezca y continúe dando frutos,
será necesario que las raíces estén sanas y nutridas.
Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados
financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual – l
la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson
El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los
productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el
conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,
información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,
experiencia, el trabajo de equipo, etc.
O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una
empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y le
genera competitividad sustentable para el futuro.
Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento),
y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente.
Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder
beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y para
la Organización.
Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será
disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.
Dijimos antes que vivimos en un mundo turbulento y volátil que cambia a gran
velocidad, incierto por lo impredecible, complejo y ambiguo.
En este contexto, el directivo debería percibir la imagen completa de su organización como
„un sistema‟. Pero también debería entender la imagen más amplia del mercado global y la
imagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la forma
en la que éstos pueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global) tanto en el
presente como en el futuro.
Además del entorno, el directivo debería poder entender la imagen más amplia del mercado
global y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que éstos
pueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global), tanto en el presente como
en el futuro.
En definitiva, la función del directivo de hoy es ser la bisagra de la organización con el entorno
que la rodea y ser un pensador estratégico con una real cosmovisión sobre el país, la región y
el mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepción (capacidad de leer las
señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisión del contexto
regional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de síntesis y
adaptación hacia el futuro próximo.
Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creación de „valor
económico‟ y una ganancia „adecuada‟, que les aseguraba lo siguiente:
a) Premio al riesgo empresario: la empresa debía producir ingresos mayores a sus costos en
cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debía
mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidoras
en la industria que se desenvolvían.
Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa en
la sociedad deben ser hoy mucho más comprometidos que en el pasado, la empresa de hoy
debe plantearse multi propósitos.
En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sino
también con los empleados y con la comunidad. Sólo así podrá cimentar la continuidad y la
adaptación a los cambios tecnológicos con las inversiones precisas ".
Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de
las operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar
más dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera
necesario- su estrategia de negocios(RSE=„Corporate Social Responsability)‟
Según Klaus Schwab (Presidente de Word Economic Forum) lo anterior significa que los valores de las
organizaciones e instituciones no sólo deben estar anclados en la responsabilidad social y en la
sostenibilidad ambiental sino también en una „mayor equidad y justicia social‟.
La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es
una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (sus RR.HH., los Clientes,
resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente)
y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de la
sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve.
Si una empresa no promueve el desarrollo económico y social de las comunidades de las que
forma parte, verá limitadas sus posibilidades futuras de éxito en los negocios.
En el corto plazo, sin progreso económico no hay progreso social… pero en el mediano plazo
sin progreso social no habrá progreso económico sostenible y duradero. Michel Camdessus
El Premio Nobel de Economía AMARTYA SEN subraya: "Los valores éticos de los empresarios
y los profesionales de un país (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos
productivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusión
social serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y la
falta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance.
Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no sólo se plantean objetivos
económicos, sino también la forma de alcanzarlos.
Que no sólo están en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que también asumen una
fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactúan.
Que tienen Políticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la
Misión y sus Valores; y por último que existe coherencia, puesto que hace lo que dice.
Las empresas deberán tener una visión más amplia de contabilidad, auditoría y de la
publicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como
los ambientales y sociales o éticos.
Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados de
manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año, preparado y comunicado
por los canales formales (externos e internos) de la organización.
El llamado “gurú verde” John Elkington, autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental y
miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de „The Environment
Foundation‟ ha acuñado la expresión triple objetivo empresarial (triple bottom line)
para describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: “Conjugar
prosperidad económica, equidad social y calidad ambiental”.
Según Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero aun
les cuesta tener en cuenta la faceta social y ética.
El Triple Bottom Line, traducido al español como triple rendición de cuentas de resultados
debe ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de las
organizaciones contrastado con parámetros económicos, ambientales y sociales.
La actual tendencia mundial en temas de reporte empresarial es que el mismo incluya información
no solo referente al aspecto social de la organización sino que también incluya los aspectos
ambientales y económicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. ó GRI (Global
Reporting Initiative) se basa en el „Triple Bottom Line‟ de John Elkington.
Este reporte amplía la rendición de cuentas de su „valor económico‟ como solían hacer las
empresas en el pasado, considerando también el „valor social‟ y el „valor ambiental‟ que
agregan o destruyen. Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticas
ambientales más eficaces y las inversiones en el desarrollo social y económico pueden
reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reducción de costes, disminución de
riesgos y mejora de su imagen ante la sociedad.
En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza
han comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con su
entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades ó son
impactados („stakeholders‟). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social ó GRI
surge como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y rendir cuenta
a la sociedad y a sus grupos de interés sobre su actuación ambiental, financiera y social.
A la sociedad le interesa que la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursos
naturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto real
del accionar de las empresas sobre el medio ambiente
A los accionistas les interesa la no-generación de contingencias futuras que disminuyan los
dividendos o algo peor.
La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las
actividades de la organización deberá ser comunicado a los „share y stakeholders‟ de ésta junto al
informe económico financiero. Por lo cual resultará obligatorio en los próximos años incluirlo en los
anexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como GRI o Notas llamadas “NON
FINANCIAL REPORTS”.
Estos reportes deberán ser confeccionados por personal experimentado y capacitado
técnicamente (Ingenieros y Estadísticos) para poder medir con parámetros adecuados la verosimilitud
de estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para poder
valorizar el impacto de dichos indicadores en el balance económico.
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LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA
„Sobrevivir hoy... y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro‟
La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organización
entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la
misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa
el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.
Es primordial tener presente en una organización que los resultados deben entenderse como
tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen del exterior. El resultado de una
empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la
empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera .
+
¿Cuáles procesos y sistemas utilizaremos
EFICACIA para alcanzar los objetivos?
+
¿Cómo lo lograremos usando la menor inversión
EFICIENCIA de recursos, tiempo y esfuerzo?
El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de los anteriores
objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su
organización Eso le llevará a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definirá la estrategia
competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente acto
seguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr para alcanzar la visión
lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos
lo que lo llevará a lograr competitividad con rentabilidad.
I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 21
¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo.
A.Einstein
Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que
operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas de regalos, transporte,
alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guías, tiendas de fotos y videos,
comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al visitante. Bueno, todo eso se produce
fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avión, y luego de la aviación comercial. Sin el
desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan
cada año entre los distintos países?
Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de las
videograbadoras a principios de los 80‟s potenció aún más la industria de las cintas de grabación que
ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento significó la muerte de la
industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica de una muerte anunciada en manos
del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4) está significando ahora la muerte del DVD.
Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que,
en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.
En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren
porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención, planificación y
previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque „se dejaron de hacer‟ determinadas
cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:
Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto.
Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados.
Adecuado entrenamiento a los vendedores.
Un presupuesto de costos erróneo o incompleto.
Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.
Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe
hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.
Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los
problemas de cada día, sin pensar en el futuro.
Estas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienen un factor
básico común que es „el desperdicio‟, y los „mayores costos‟ derivados del mismo:
1. Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones
importantes se tomen por impulso o bajo la presión de fuerzas externas.
2. Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestión que se cometen, apagando
incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a
falta de objetivos y guías claras precisas.
REDUCE ELTIEMPO QUE EL DIRECTIVO
Desperdicio de PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLANIFICAR
tiempo EL FUTURO DE LA EMPRESA
Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, se retroalimentan entre sí,
generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativo donde el resultado final resulta mayor
que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.
Por ejemplo:
Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla
(desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades
importantes (desperdicio de oportunidades).
El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le
impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará
el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las
oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades)
La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará
potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo
que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).
La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan ‗costos
ocultos‘ de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están... escondidos,
aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las posibilidades de
desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del
daño que provocan a sus estados financieros.
1. Planeamiento Corporativo 2 2 3
2. Planeamiento Estratégico Iterativo
3. Planeamiento Táctico y Operativo. 4
4. Control Estratégico 1 1
5. Desarrollo de Escenarios
5
¿Por qué es necesario el Planeamiento Corporativo?
El P.C. está relacionado con la orientación general a largo plazo de una empresa (ya sea
grande, mediana o pyme) y comprende la definición sobre: en qué Negocio estar, cuál es la
Misión, los Valores, las Políticas y también la Visión compartida; los que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) ó creativos, más que analíticos
(basados en la información).
Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y
directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios
ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la que se desea
avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados necesarios.
El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos
desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambios futuros.
El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse como lo que es:
un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los
planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio.
El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y la
Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.
El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los
resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las pérdidas.
No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado y,
en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.
La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener en
la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.
La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consiste
en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.
El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atención
adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.
Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a
la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas.
El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del mercado
para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se
posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o
pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.
En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Dirección; tanto el
pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analítico (deductivo e inductivo),
tienen cabida y son necesarios en todas las etapas.
El Planeamiento Estratégico Iterativo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento,
el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analítico-deductivo.
P.C. P.E.I. P. T. y O.
Planeamiento Corporativo Planeamiento Planeam. T. y O. /
/Desarrollo de Escenarios Estratégico Iterativo Control Estratégico
Nota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de Pensamiento:
proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica.
Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo de
comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se
transforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque sea
solo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor que
es la empresa.
Para una mejor comprensión hemos encarado el desarrollo de cada subsistema a partir del
siguiente orden:
¿Cuál es el VALORES y
CONTEXTO NEGOCIO?.. CREENCIAS POLÍTICAS
¿Dónde queremos
ANALISIS estar?
PESTELCO
MISION
CULTURA ORGANIZACIONAL
LARGO L
A
PLAZO R
G
DIAGNÓSTICO
O ESTRATÉGICO
FODA por A.C.R.
P
L
A Análisis de la estructura de la Industria.
Z
O Atractivo del mercado - segmentacion
Factores Críticos de Éxito
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE VALOR
CONCESIONES (trade-offs) VISIÓN
CONJUNTO de ACTIVIDADES
COMPARTIDA
COMPETENCIAS ESENCIALES
RECURSOS DISTINTIVOS
Imagen
deseada
PLAN
Corto ESTRATÉGICO
Plazo OBJ. EST. por A.C.R.
PO
E
PLAN TÁCTICO OBJ.
N T.‟s y PRESUPUESTO
T
O PLAN OPERATIVO
Planes de Acción
R
N
O CONTROL
ESTRATÉGICO
BSC – K.P.I.‟s
B.S.C.
I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 29
PLANEAMENTO CORPORATIVO
“ Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos
sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias
como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.
Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las que
debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.
Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de su
accionar;
Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su
funcionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma e
Identificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus
directivos máximos.
El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuesta adecuada a dos
preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:
La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades
reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lo piensa hacer.
En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parte
esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN
Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero ; y aunque
éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho más hondo
para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo
de hacer algo más que fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender
haciendo algo diferente y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.
Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar
dinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si
está comprometida con „el propósito y la razón de ser‟ de la Compañía.
Una empresa „en la que se pueda creer‟ atraerá los mejores recursos disponibles y los
conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus
proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la ética
del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor
rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.
Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: ó
bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa.
La Misión de una empresa y el área de negocios coinciden en un aspecto básico: los Clientes
Misión de
Igual a
la empresa
a CLIENTES
Área de Mercados
Igual a Igual a
negocios
1. El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la
empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa
es un órgano de la sociedad.
Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición a
pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es la
empresa, que produce y como prosperará.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es
decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que
le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacer
los deseos y necesidades del consumidor.
ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y
pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor
agregado al Cliente (comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización.
Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo), Abastecimientos y
Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios Generales.
Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida:
El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen su transformación
en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto.
Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.
Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa? ” sólo puede responderse si la examinamos
desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado
quienes deben contestarla, nadie más.
Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser „un hecho‟ para la alta
dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las respuestas del propio
Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponer sus deseos.
El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales
VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyen
creencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los
cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos.
Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó
creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las
relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes.
Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la
gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno
de trabajo más sano y productivo de la organización.
Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de
sus valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en el
transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus
valores centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante
deberá estar dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios
que son sus cimientos a lo largo de su vida .
La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma :
“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésta
no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que
defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en
una desventaja competitiva...”.
Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones más
adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su personal.
Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max Scheler
Responsables:
A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización,
algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se
denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece
incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las
denuncias sobre comportamientos ilegales ó faltos de ética.
CODIGO DE ÊTICA
“... Integridad y ética existen en las personas ò no existen.
Ellas deben ser defendidas por las personas ò no son defendidas.
Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organización,
debemos luchar por ser honestos y confiables
en todas nuestras relaciones...”
Nota : ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2
Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus
propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y
necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior
ante sus actuales y potenciales recursos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos a
tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se
convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo de donde
se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.
Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas
y practicadas en consecuencia.
Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas,
para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.
Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de
comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán parte
del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados,
realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados
dinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas definidas,
y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas y procesos que contribuyen con
relevancia a los objetivos empresariales ó de las que depende la supervivencia de la empresa
(son las llamadas áreas clave de resultado).
A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORD Argentina
aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:
“ El compromiso de Recursos Humanos en FORD”
Desarrollo de personal en competencias correctas.
Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las áreas, tanto para el
personal jornalizado como el mensualizado.
Tener el personal adecuado en el puesto adecuado.
Búsqueda de líderes en todas las actividades.
Cultura es entonces lo que „se respira‟ en la organización, „se palpa‟ en lo que transmite el
comportamiento de las personas que la integran.
En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar las
diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautas que
servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión.
Ya fuera para:
No volver a repetir errores. Por ej. “revisá bien cuando te entrega un proveedor sino querés
tener sorpresas y problemas con el jefe”
Obtener buenos resultados. Por ej. “no contradigas al Cliente si querés mantener una buena
relación”
Evitar esfuerzos inútiles. Por ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no va a
comprar”
De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas o
grupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Una
característica especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunque cambiemos
a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en una empresa, al
igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a los otros para detectar
no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porque son las reglas de
juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera.
La cultura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella. Por ejemplo, si comparamos
bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho más burocráticos, en algunos
los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.
2. Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las
compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están
paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).
4. Organización simple y flexible, sólo con el personal necesario , donde cada cual sabe la
parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta
dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de
batalla".
Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales;
Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.
Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la
gente por desempeñar roles y cumplir metas. Una cultura fuerte puede contribuir
substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar el comportamiento y dar
significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego
de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Por el otro lado,
una cultura fuerte pero que no es apropiada para un determinado ambiente organizacional y
una estrategia básica, puede ser ineficiente.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a
la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una
respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se
enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de paradigmas y
comportamiento de las personas de la empresa en relación con los Clientes y el mercado.
Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores y
las normas culturales.
Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman ,
una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los
Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a sus
colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino.
La VISIÓN es una „llamada del futuro‟ (así como la nostalgia es el modo de huída del „hoy‟).
La VISION surge en cualquier momento , es en una parte racional (resultado del análisis),
aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).
Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente
Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta
década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.
Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en
“auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de
las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).
Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la
industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2010.
La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como
meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA.
LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de
propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la primer
clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una de cada
cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades.
Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará
falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la
organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.
Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que „el porvenir‟
es „un venir del por‟... donde „el por‟ es la tarea de hoy.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si no se
comparten... carecen de valor.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: “..La
tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situación,
donde no ha estado..”.
Metodología
La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los miembros
de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan.
Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos
Comunicación de la VISIÓN
La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar,
puesto que deben sentirse inspirados por ella.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia
variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante .
Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria, por
lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se
familiaricen con la declaración de VISIÓN.
El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la „estrategia‟ y el „planeamiento
estratégico‟, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes entre los empresarios y
en la doctrina administrativa en general.
Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:
En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante „un ejercicio mental intuitivo
y creativo‟ que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un pensamiento de
tipo proyectivo sobre el futuro posible.
En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a „un conjunto
integrado‟ de acciones armónicamente organizadas.
Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en „el futuro‟, están obligadas a crear y
modelar „ese futuro‟ que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando nuevas
diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran.
Alcance del P.E.I.: a partir de esa Visión compartida, el PEI continua con:
Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I.,
producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas
competitivas sustentables respecto a la competencia.
No se trata entonces de entender la manera en que funcionan las industrias ya existentes, sino de
captar la forma de crear „nuevas industrias‟ y „nuevos negocios‟. Esto requiere de una curiosidad tan
profunda que es necesario deshacerse de toda atadura mental al “statu quo”.
C.K.Prahalad
En dicho sistema, los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la interacción de sus
partes como un todo inseparable y coherente; en total oposición con el carácter sumatorio de la acción
independiente de sus partes.
Cuando se separa un sistema, éste pierde sus atributos esenciales y lo mismo ocurre con cada una de
sus partes. De esto surge que cuando mejoramos el desempeño de alguna de las partes consideradas
en forma individual, no necesariamente mejoramos el desempeño total; incluso hasta podríamos
destruir la armonía global mejorando el desempeño de esa parte en forma separada.
El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la mayoría de los casos, no
resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen.
Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo. Esto significa
de hecho, que no existen problemas de marketing, de producción, financieros, de personal, etc.
Muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones, ó que la
mayoría de los problemas de producción encuentran su origen en las áreas de personal y
capacitación, ó de finanzas, ó en cualquier otra área de la empresa.
El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser extraídos de la realidad
como una abstracción del total.
La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad tenemos que abordar
conjuntos de problemas en interacción, y no problemas considerados individualmente.
Además, el enfoque sistémico enseña la importancia del control, ó sea recibir retroalimentación
(feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas,
diagnosticar los errores, evaluar las alternativas de la acción correctiva y recomendar la que mejor se
adapte a la contingencia.
El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y „Managing with deal strategies‟ Free
Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado atendido (punto
de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el
mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:
„Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto‟.
El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un
mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la
dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó
mercados atendidos.
Función
Negocio
Conjunto de Clientes
Alternativas Tecnológicas
(Cómo y con qué van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes)
Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión y
diferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, de la
competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.
Entender qué es lo que en realidad valoran sus Clientes se convierte, con frecuencia, en una
lucha de identidad que tiene más que ver con detectar ‗lo que sus Clientes creen que es Ud.,
como organización, satisfaciendo sus necesidades‟, y no tanto con „lo que hace Ud.
específicamente‟
Ej.: En iluminación, el Cliente valora calidad, estética, confort, cumplimiento de entrega, etc. Los
Clientes identifican valor en las empresas que ellos creen que sí se les brinda lo que ellos desean.
En concreto, debe identificar lo que realmente desean los Clientes
Ud. debe conocer a sus Clientes tan bien como para satisfacer necesidades de ellos
que incluso ni siquiera puedan expresar. Tome contacto con la gente...
¡Defina a su Cliente!... ¡Pregúntele a su Cliente!...¡Conozca a su Cliente!...
Lo que es “valor” para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan
complicado que sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta
Para descubrir cuales son los valores más profundos de sus Clientes, pregúntese
Qué vende Ud. en realidad? ... ¿ Qué compran sus Clientes en realidad?
El directivo ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir sistemáticamente a los
Clientes en busca de la respuesta, ya que como el dinero es de los Clientes, más vale
entender que es lo que ellos, los Clientes, consideran como “valor” o “señal de valor”.
Cuando el Cliente no compra nuestro producto / servicio debemos averiguar que es lo que
compra entonces, porque eso nos permite conocer cuál es la verdadera competencia a
nuestros productos ó servicios. La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de
producto, o un producto sustituto, ó bien alguien que ofrece una „experiencia‟ diferente y
cubre nuevas expectativas insatisfechas de los Clientes.
Para descubrir esa necesidad ultima es recomendable acudir al método de los ¿para qué?
Lograr este conocimiento es la llave del éxito que nos permitirá adaptar nuestros productos a
la mayor cantidad posible de Clientes y consumidores, lo que ampliara la base de nuestros
Clientes efectivos y hará más rentable el segmento de mercado
Levitt considera que, hoy en día, „un negocio‟ debe ser considerado como un
proceso que debe ser armado para satisfacción del Cliente , y no como un
proceso interno de producción de bienes que deberán ser comercializados al
mercado como lo fue durante buena parte del siglo XX (hasta la crisis del petróleo de 1973
donde la curva de oferta de productos superó a la curva de demanda de productos).
Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de Clientes
perduran siempre. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.
Para crear tales Clientes hay que concebir la compañía entera como un sistema, creado y
destinado a la satisfacción de necesidades del consumidor.
Un Cliente es la persona
más importante
de esta empresa,
ya sea en persona,
por teléfono ó por correo.
Un Cliente no es
una interrupción en nuestro trabajo.
Es la razón y propósito de éste.
Un Cliente no es alguien
con quien discutir
ó competir intelectualmente.
Nadie jamás... ha ganado
una discusión con un Cliente.
Philip Kotler, reconocido actualmente como el máximo gurú del marketing, dice que...“Un
segmento de mercado consta de consumidores que responderán de una manera similar a un
conjunto dado de estímulos de mercadotecnia”...
Las empresas no pueden ser todo para todas las personas, pero sí pueden ser extraordinarias
para determinados grupos.
Cuando una empresa ha definido su segmento de mercado, pone todo su foco en el mismo y
aplica sus recursos sobre el mismo. Esto no quiere decir que si aparece un Cliente de otro
segmento no lo atenderá... solo indica que no aplicará un solo centavo de sus recursos en
intentar atraer a un segmento no elegido en su estrategia.
La segmentación es cada vez más variada, por ej.: más de 10 tipos de jeans diferentes,
variados tipos de crema dental, de shampoo y jabones, talco, cerveza, vinos, cosméticos,
infusiones, ropa, calzado, cremas para el cuerpo, pañales, perfumes... etc.
NOTA IMPORTANTE: a partir de ahora, toda vez que nos refiramos al mercado o sector nos
estaremos refiriendo al segmento de mercado definido como objetivo para nuestra empresa.
Para RICHARD KOCH un SEGMENTO DE NEGOCIO es cualquier cosa que sea un producto,
servicio o actividad separada, o cualquier cosa destinada a un grupo de clientes diferenciado
de otro grupo. O cualquier cosa en la que el principal competidor al cual Ud. se enfrenta es
diferente,, o cualquier cosa que pueda tener una rentabilidad diferente
Dice KOCH que UN SEGMENTO no se define normalmente por las características del producto,
sino que puede quedar definido por cualquiera de los siguientes extremos:
Diferentes servicios aunque sea el mismo producto (diferentes necesidades.)
Diferentes Clientes para el mismo producto, que pagan más, son segmentos diferentes.
Un posible precio diferente, por variantes del mismo producto según el valor añadido.
Los competidores (el líder o los dos más fuertes con diferente orden de liderazgo),
¿Porqué debe importar el hecho de que las posiciones competitivas sean iguales o no?
La razón es que si son las mismas indica que la forma en que los Clientes eligen, y la
capacidad de los dos competidores para producir un producto en lugar de otro, no es muy
diferente en las dos áreas.
Esta pregunta busca adaptarse a las realidades geográficas del Cliente como ser:
región urbana o rural
tamaño de la ciudad
densidad poblacional
Las características son seis, con las posibles combinaciones entre ellas.
Edad Educación
Sexo Ocupación: empleado o propietario
Nivel de Ingreso Estado Civil
Es lógico que los niveles de demanda dependan del nivel de ingreso pero No es verdad que
toda la demanda pase por el nivel de ingreso, hay personas con ingresos bajos que sin
embargo utilizan los mismos productos ó servicios que los de ingreso económico más alto.
Las características para definir esta base son variadas y sufren continuos cambios
Personalidad del consumidor.
- Opiniones: de sí mismo, de política, economía, social, ecología, etc.
Preferencias del consumidor: productos usados y preferidos, motivaciones hacia
productos, promociones, precios.
Estilos de vida
- Actitudes: Deportes, vacaciones, predisposición favorable o desfavorable hacia un
“objeto tangible” o un “intangible” como la imagen ó ideal, toma de decisiones, etc.
Para poder representar esta base, tenemos que contestar preguntas como:
¿Quién es el Cliente usuario y quién es el tomador de decisiones? ..
¿Están cambiando los tomadores de decisiones...? y ¿quiénes tienen influencia?...
Si es así... ¿en qué se diferencian sus nuevos criterios de compra?
¿ Cuál es la situación económica y social de los Clientes y el mercado?
¿Cuál es la imagen predominante en la mente de estos Clientes?
Ejemplo: El actual „reposicionamiento‟ de Gancia, que ya cumplió 70 años en el mercado, fue
logrado asociando su imagen a un target joven. Una de las estrategias que ayudó fue el
famoso trago “batido con hielo y limón” que hoy es un clásico (lo toman mucho las mujeres
porque tiene poco alcohol o menos alcohol que otras bebidas).
¿DONDE COMPETIMOS?
Análisis de atractivo y segmentación de Mercado
Como dijimos, el análisis y segmentación del mercado nos permite
identificar los segmentos atrayentes existentes, para después aplicar la
estrategia al seleccionarlos en función de su atractivo y rentabilidad para
las posibilidades competitivas de la empresa.
Las buenas segmentaciones identifican aquellos grupos a los que merece la pena dirigirse : los
marginados, los insatisfechos y aquéllos con mayor probabilidad de comprar el producto por
primera vez, por ejemplo. Son dinámicas, es decir, reconocen que la persona que compra un
producto por primera vez puede acabar convirtiéndose en marginado o insatisfecho si su
situación cambia. Y sugieren a las empresas qué productos deberían colocar ante los
consumidores más susceptibles.
El proceso es el siguiente:
1.- Identificación de variables diferenciadoras que agrupen comportamientos homogéneos.
2.- Identificación de segmentos „a priori‟ atrayentes.
3.- Análisis de la posición de la Cía. y sus competidores en los segmentos predefinidos
4.- Análisis detallado del atractivo por segmento = Rentabilidad y Tamaño
5.- Evaluación de las capacidades de la empresa para atenderlos.
6.- Definición de opciones estratégicas posibles y segmentos objetivo.
7.- Armado de propuesta de valor que optimice la Ecuación „costo-beneficio‟ y rentabilidad.
8.- Implementación de una propuesta de valor por cada segmento, y que resulte superior a la
competencia.
Nota: ‗atractivo del segmento de mercado‘ y ‗propuesta de valor‘ son explicados más adelante
Estos recursos soft y hard son los que aplica la empresa para satisfacer las necesidades
individuales de grupos específicos de consumidores, buscando una ventaja competitiva.
Por ejemplo:
¿De dónde provendrá la materia prima para el producto?.
¿Qué redes de distribución se utilizarán para cubrir la demanda del producto/ servicio?
¿Cómo garantizar que la gente encargada del servicio pre y post venta tenga la capacidad
adecuada?.
¿Se construirá una nueva línea de armado fabril o se tercerizará la producción faltante?
¿Se usará pintura o papel pintura para la decoración interior de inmuebles?,
¿membranas asfálticas o plásticas para la impermeabilización de los techos?.
¿ Se usará rayos X, ultrasonido, ó scanners para el diagnóstico medico?
¿vidrio, plástico o aluminio, o todos a la vez como material de envase para las bebidas?
Entonces, para ser competitivo es necesario pensar qué conocimientos se deben incorporar a
la empresa y por qué deben incorporarse. Y para ello es necesario establecer una estrategia
tecnológica adecuada que le permita a la empresa adaptarse al entorno competitivo.
O sea que, primero hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a
la satisfacción de necesidades y deseos del consumidor y, recién entonces, aplicar la
tecnología que permita enfocarse en ese concepto.
Sin embargo, deben saber reconocer el límite donde termina el negocio y empieza la
tecnología. La tecnología, por sí misma, no los ayudará a detectar nuevas y mejores
propuestas de valor para sus Clientes.
Para crear una ventaja competitiva hay que diseñar primero nuevas maneras de servir a los
Clientes donde las aplicaciones y soluciones estándar son el mejor punto de partida para
ponerlas en marcha y, recién entonces, apoyarse en nueva tecnología para potenciar la
inversión alcanzando la ”eficiencia operacional”.
Por lo tanto, los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento
tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de
la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.
Además, la tecnología a incorporar debe ser siempre posible de asimilar por la organización
(evitar el choque cultural interno) y estar acorde al servicio que el Cliente está demandando y
no se exceda (evitar el choque cultural del Cliente)
1. Existe un MERCADO FUNCIONAL TÉCNICO, formado por aquellos que priorizan a las
características funcionales y técnicas del producto o servicio .
Es el clásico caso de compras de productos técnicos ó servicios profesionales con una alta
especificación técnica, como por ej. Válvulas, motores, herramientas de mano, computadoras,
Obras Sociales ó Servicios médicos de urgencia, Sistemas de monitoreo, control y gestión
técnica, Servicios de información financiera “On-Line”.
De acuerdo con esto generó y vendió diferentes productos para diferentes segmentos
1. Para el segmento de los jóvenes, Kodak alienta a los niños a que tomen sus fotografías
teniendo como objetivo el éxito con simplicidad (lograr hacer cosas de mayores) . La Cía.
creó paquetes con una cámara de 35mm muy fácil de usar, baterías y un álbum de
actividades.
2. Los padres con hijos de 18 años o menores toman en promedio un 30 % más de
fotografías que el resto de los hogares. Están interesados en la velocidad, en la
comodidad y en la calidad, a pesar que la mayoría no son fotógrafos serios. Su interés
personal está más en los recuerdos que en el arte. Las cámaras de uso fácil de Kodak
proporcionan fotografías confiables y fáciles de tomar.
3. Para cubrir el mercado de las personas mayores de 55 años, Kodak se basa en el
reconocimiento de la marca. Estos Clientes son los que tienen más tiempo libre, el mayor
% de ingresos libre para gastar y la lealtad más profunda hacia las marcas. Kodak
estableció programas de aprendizaje en fotografías para jubilados combinados con viajes
crucero que fueron un rotundo éxito.
A pesar que la mayoría de nosotros acostumbre asociar el término producto a un objeto físico,
un producto es ciertamente más que sus meros componentes físicos.
Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que
satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben
tomarse muy en cuenta para asegurar el éxito y también su permanencia en el mercado.
Es el producto visto desde la demanda, la cual siempre buscó, busca y buscará placer. Los
productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer físico, social, psicológico e
ideológico. Puede darse el caso en que el producto imaginario coincida con el funcional, como
en las compras técnicas, pero en general „el producto imaginario toma vida propia‟ y se
distancia del producto físico hasta construir un objeto totalmente diferente.
2.2.- Percepciones emocionales como el afecto o la belleza que no provienen directamente del
producto, sino del diseño y que se forman en la mente del Cliente porque proyectan en ella
sus propios sentimientos, sueños, experiencias emocionales y sensaciones de perfección,
generando la idea del „prestigio‟.
Cuando las supuestas ventajas diferenciales de “la marca” se comparan contra “el precio”, el
beneficio relativo de dicho “Valor” pasa a ser real y absoluto.
El Negocio se sustenta en la relación entre los tres productos, y se alcanza el acuerdo entre
los “negociadores” (compradores y vendedores) cuando se obtiene el balance deseado en la
suma (Pt + Pi- Pe) con un „beneficio‟ igual o mayor que el esperado:
“Mi visión de los negocios es que ellos deben dar placer, deben ayudar a mejorar las vidas de las
personas, brindarles algo. El negocio siempre tiene que verse a sí mismo como una posibilidad de darle al
Cliente un servicio justo para que se sientan felices con los que se les ofrece”... Francis Ford Coppola
El precio es, a menudo, la excusa del fracaso... pero casi nunca es el motivo . Harry Beckwith
Para producir el producto resultante, como mezcla óptima de los „tres productos‟
- asegurando la „creación de valor‟ para el Cliente y un „valor económico‟ rentable para la
empresa - debemos estratégicamente definir como se complementarán estas „tres
fábricas‟, a partir del posicionamiento estratégico, la elección de los segmentos objetivo o
„target‟ y finalmente al diseño de la propuesta de valor y el conjunto de actividades.
A esta estrategia deberá sumarse una efectiva „capacidad de comunicación‟ tanto hacia el
Cliente y el mercado como así también a todo el personal parea lograr alineación.
La situación actual de atractivo del sector / segmento de mercado en análisis cambia con el
tiempo (la velocidad de cambio se incrementa día a día), tanto por cambios económicos ó de
otra índole que se producen en el contexto, como por la ambición de los propios participantes.
Así pues, el atractivo de un sector depende de muchos factores y lo difícil es hacer una lista
cuantitativa que los contemple a todos ya que el atractivo del sector está en gran medida
determinado por el criterio de medición del observador.
Los “FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO” (F.C.E.) son aquellos elementos cuya presencia
constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el crecimiento. Son
respuestas que una empresa genera para satisfacer a los clientes y así poder conseguir el éxito
en ese segmento. Es mirar las cosas desde el punto de vista del cliente”…
Todos los negocios que alcanzan un gran crecimiento desde el comienzo tienen algo en
común: hay algo que han hecho extraordinariamente bien en el primer momento, algo central
y determinante en lo que han acertado y que luego ha sido la base para un fantástico
despegue.
Si no tenemos claro cuáles son nuestros F.C.E., otros podrían robarnos la esencia, mejorarla
y dejarnos afuera.
Los FCE pueden variar considerablemente de un tipo de industria a otra. Veamos una lista
(fuente: Apples&Oranges de Klass Mellander) de los más importantes para varias industrias
La información recogida debe volcarse en una planilla que permita obtener una visión general del
sector o segmento. Esta claro que el valor de ponderación de cada uno de los factores es subjetivo,
pero una ponderación realizada coherentemente nos brinda el marco adecuado para el análisis.
1. Puntuación negativa: (menos 1 a menos 50): trate de abandonar rápido el sector vendiendo.
2. Puntuación de 0 a 25: es un sector sin atractivo. Si Ud. no es líder del mercado, venda el negocio,
cuanto antes mejor.
3. Puntuación de 26 a 50: el sector no es muy atractivo, pero los líderes se ganan la vida.
4. Puntuación de 51 a 60: el sector es neutro. La posición competitiva lo es todo.
5. Puntuación de 61 a 75: el sector es atractivo. Si Ud. está en él, consolide su posición y consiga o
mantenga el liderazgo. Si no esta en él, piense en ingresar si es adyacente a su negocio
6. Puntuación por arriba de 75: el sector es excepcionalmente atractivo. Si Ud. está en él invierta
para hacerse con el liderazgo. Si no lo está, intente ingresar a él, a veces se logra mediante una
adquisición.
El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidable
herramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando la
generación de ideas con respecto al negocio de la empresa.
Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica de
los modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más
eficientes; pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza buscando
cómo es que puede competir mejor y lograr más ventajas competitivas.
El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.
El FODA debe enfocarse en aquellos factores críticos para el éxito del negocio, debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y
realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del
entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del cliente y en lo que él
valora y que lo lleva a comprar nuevamente.
La sabiduría se halla sólo en la verdad. J. Goethe
La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisis
interno en busca de dichas A.C.R.‟s se enfocará en áreas de la empresa como ser::
RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras &Supply Chain –
Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Fisicos
y para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectores
Marketing - Comercial(ventas)- Canales de Distribución – Innovacion&Desarrollo - Servicio al
Cliente- Competencia- Tecnología.
El análisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se evalúan los
factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada.
I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 62
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa frente al
negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.
2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la
empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda
su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o
bien minimizar o anular las amenazas.
Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un análisis FODA
completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto
que la empresa puede realizar del FODA.
Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles, infraestructura.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución,
servicio al Cliente.
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le generan ventajas
competitivas frente a sus principales competidores
Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como
fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor
la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como
fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras, en ese caso
estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condición para estar en el
mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.
PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y que los demás
competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -POR AHORA- QUE LA TENEMOS.
los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento tecnológico y la
ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de la empresa, en
la medida que el Cliente no los valore
• Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación al más bajo
costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de
fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos
para la publicidad y promociones.
• Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces,
instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales,
redes de computación y sistemas de información sobresalientes.
• Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un
área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual,
conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del
tiempo.
• Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología
patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y
clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna
Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una
compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente
vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si
puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de la empresa.
BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA DE VALOR PARA EL
CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD.
Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte „de valor para el
Cliente‟, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas
que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras
otras firmas competidoras sí lo están haciendo.
Las AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresa
LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organización, tenga en cuenta que si una
supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directos competidores, como ser el
riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y sólo es una condición de
borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una
situación que afecta a todos y es condición de borde, pero NO es una amenaza particular.
LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su
demanda, ESTÁN AHÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es
avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.
LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la acción comercial para
aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES
UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de acción que iCLIENTEntentarán aprovechar la oportunidad.
Con todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planilla con el
perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño
La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA.
Del análisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles.
5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO.
6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO.
7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA.
8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.
Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar una ventaja
estratégica. Es lógico y deseable que se generen estrategias FO que usen las fortalezas internas
para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de genética frente al
aumento en la demanda de productos genéticos manipulados).
Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas.
Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc.
Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el
impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos que defienden patentes
contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los efectos externos y transferir
fortalezas a las áreas de oportunidades.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNAS EXTERNAS
EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS,
PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE
POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS Y AREAS SIMILARES A LAS DE
PRODUCTOS, SERVICIOS Y “OPORTUNIDADES”.
TECNOLOGIA.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, segmento de
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
ACR‟s, etc).
El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todos los
miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores).
Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos
propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la
cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos
del Plan Estratégico.
IDEA FUERZA:
EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE
„COMO COMPITE‟ LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA,
DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES
Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.
NO NO
Debilidades Amenazas
No se utiliza el costeo, ni actual -3 NO
ni histórico, para el desarrollo de
estrategias de gestión.
Extremada dependencia de la -3
capacidad de producción en
función de capacidad de pago
(falta capital de trabajo).
Debilidades Amenazas
Presentismo / Rotación +1
Nivel de capacitación y +3
experiencia del personal a nivel
operativo
Debilidades Amenazas
Falta de actitud comercial -3 Posibilidad de conflictos -2
proactiva. gremiales
Postura proactiva personal -1
Baja capacidad de organización -3
de la dirección
Relaciones interpersonales y -2
disciplina interna
Actitud del Gerente Técnico / -3
Producción
Falta de políticas de sucesión de -1
las posiciones gerenciales.
+5
ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO
-5 +5
- 0.50
AMENAZAS
-5
- 1.44
Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitó servicios de
consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad .
El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no han
comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar
y “estrategizar‖. La planificación ó el planeamiento es en sí misma una herramienta operativa,
pero “determinar la estrategia” ó “estrategizar” (neologismo) tiene que ver con el
posicionamiento competitivo y con la creación de una nueva posición para la empresa: única,
distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en un conjunto de actividades
„diferente‟ y que los competidores „no pueden copiar‟ fácilmente.
La estrategia tradicional o “de ayer”, definida como “la capacidad y la acción de cambio y de
empleo de los recursos para obtener un objetivo” se orienta hacia el posicionamiento de la
empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega sólo dentro de esos
límites estableciendo posiciones que logran entonces sólo desarrollos incrementales. En
definitiva es como un “juego de suma cero”, donde se gana a expensas de otro, el cual sólo
se incrementa por medio del aumento de la actividad económica e industrial del país o región
comercial (aumento de PBI).
La “estrategia de hoy” intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en
un campo nuevo y con nuevas reglas. C.K.PRAHALAD
Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si una
empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia se abre
para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si esta
necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. A esto se llama configurar el futuro.
Para obtener resultados nunca antes logrados hay que emplear métodos nunca antes
probados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre.
Un mundo nuevo no es más que un nuevo modo de pensar. William Williams
La estrategia tiene que ver con lo que uno hace para „diferenciarse de la competencia‟, y
además que esa diferencia pueda „sea percibida‟ por el Cliente.
La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa,
es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás. M. Porter
De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que sus
recursos y su inercia son mayores. Por lo que aún teniendo una mala estrategia, pueden
sobrevivir por un cierto tiempo.
Para una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara noción de
cuál es „su nicho de mercado‟ y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del
consumidor.
Tener una estrategia es descubrir exactamente qué es lo que más valoran los Clientes (en
aquellos segmentos definidos como objetivo) y cuáles de esos productos y servicios valiosos
puede entregarles la empresa para comprar su dinero, de una manera superior a los competidores
de su industria en el país, en la región ó en el mundo (para empresas con nivel de clase mundial).
Dice Porter: Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo lograr una
cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que nos
diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, logrando esa
posición única y sostenible que para el Cliente sea importante.
Para las empresas lo que cambiará integralmente, en función de la estrategia elegida, será la
relación (de puntual a integral) de c/u de las partes que integran su Cadena de Valor.
Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo y crear fuertes vínculos, tanto con
sus proveedores como con sus Clientes, puesto que LAS EMPRESAS YA NO COMPITEN SOLAS
SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN „CADENAS DE VALOR‟, y son esas „cadenas de valor‟ las que
compiten en realidad.
La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difícil es crecer y ser rentable en el
largo plazo. Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizarlo para
muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansión de
participación en el mercado; objetivos más fáciles de conseguir pero que impiden ver más allá
del mañana.
Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en nuevas tecnologías para
hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios más atractivos a sus mejores
empleados.
La primer regla estratégica dice que „la empresa debe estar segura de que la meta real no es el
tamaño sino el retorno de la inversión‟ . Si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno
sobre la inversión eso hace más fácil el evitar dispersarse en segmentos de negocio que
distorsionan la estrategia.
Está relacionada con la orientación general a largo plazo de una empresa. Incluye las
decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misión y Visión) y que engloban la totalidad
de los negocios y mercados donde actúa la empresa o grupo empresario (holding).
La toma de decisiones estratégicas en el ámbito corporativo es una tarea del comité directivo
dada su elevado nivel de complejidad. Entre las funciones del comité directivo se destacan:
elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfacción adecuada a los accionistas y la
de agregar valor a los distintos mercados, Clientes y grupos de interés de la organización.
¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compañías que cuentan con marcas
poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es
plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones.
Es la que compete a cada unidad estratégica de negocio (UEN) o una PyMe como empresa y
que se genera para competir con éxito en un mercado determinado.
Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productos o
servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentando al
mismo tiempo un grupo determinado de competidores.
Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en práctica acciones
estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas por los
recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz.
En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos, etc.,
y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por los otros dos niveles estratégicos.
Las estrategias funcionales determinan cómo las distintas partes de la organización concretan
la estrategia corporativa y la de unidad de negocio.
FUNCIONAL
a) una parte del éxito de una empresa depende del sector en que está compitiendo
Esto significa que el retorno de la inversión (R.O.I) es un factor que deviene tanto de la
atracción básica del rubro de la industria en que actúa, como del posicionamiento estratégico
logrado por la compañía dentro de esa misma industria.
Para crear su estrategia competitiva la empresa debe saber integrar estos dos factores:
Las empresas chicas (PYMES) no tienen semejante capacidad de modelar la industria, y les
quedan entonces tres posibilidades:
b) buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que
compitan con las empresas grandes.
Como dijimos, en una regla general, el atractivo del sector puede explicar un 33% aprox. de
la rentabilidad conseguida, pero la mayor parte depende de la propia empresa.
Esa mayor parte en el margen de beneficios del orden del 67% aprox., se origina por la
acción propia frente a sus rivales directos y depende de:
Michael Porter fue un innovador del análisis estructural de los mercados; él explicó que la
naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carácter duradero ó no
de los beneficios posibles, frente a la negociación (proveedores ó Clientes) y a los
competidores directos e indirectos.
Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son consecuencia directa de cinco
factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de
una industria determinada, va a estar condicionada en función de „la resultante de equilibrio‟
entre estas fuerzas interactivas. Estas cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan
de formas muy complejas y no podemos especificar en qué momento una puede volverse
más importante que otra:
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO
Nuevos
Participantes Potenciales
Amenaza
de los
nuevos
participantes
Barreras de
Entrada
Competidores
en el sector Clientes ó
Proveedores Canales de
distribución
Poder de Competencia Poder de
Negociación entre las Negociación
Compañías
existentes
Barreras de
Salida
Amenaza
de sustitutos
Productos Sustitutos
La rivalidad se incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca con facilidad,
cuando las barreras de salida para dejar el mercado son altas , cuando los gastos fijos son
altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivales son diferentes en
origen / cultura / estrategia.
Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa
que produce otro producto sustituto que cumple la misma función. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica
si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad
I. Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto.
II. La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciación, o sea la capacidad
de crear algún “valor singular” para el Cliente, que permita generar un precio
“premium” y por ende una mayor rentabilidad.
Toda compañía que es más rentable que su competencia, tiene precios promedio más altos ó
costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.
III. Elegida la diferenciación como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como
una tercera opción, y que los autores M.Treacy & F.Wiersema llaman focalización.
La empresa debe definir cuáles (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa
atender y servir; intentando crear un vínculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al
prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
I.- Excelencia
en
Costos
II.- Liderazgo
de
Producto
III.- Focalización
o intimidad
con el Cliente
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el
mejor precio ó con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en precios y
comodidad, que en las posibilidades de elección.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en
el mercado las puede igualar. Los activos estandarizados y los procesos operativos
eficientes son la columna vertebral de estas Cías.
El líder de costos dice al Cliente: “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un
descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente…”
El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos más altos,
pero esto es irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el Cliente es
mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio.
El diferenciador le dice al Cliente: “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y singulares en tal o
cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”
Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes.
Su lema es:
“ Pasión por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio”
Es sabido que las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: “ofrecer a los
Clientes algo que valoran y que los competidores no tienen”. Pero la mayor parte de las
empresas se concentra en diferenciarse a partir de sus productos o servicios, olvidando que
pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores.
Por ejemplo:
Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentación más fina del mercado.
Con procesos de alta calidad en la atención de consultas y solución de reclamos del Cliente.
Añadiendo a los productos servicios de soporte, fáciles de brindar pero valiosos para el Cliente.
Enfatizando, en las campañas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional.
Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y haciéndolas.
Para los Clientes, la única realidad de la que pueden estar seguros es la de sus propias
percepciones, esa percepción es “la realidad”. Todo lo demás... es una ilusión.
Percepción es lo que el publico ve, escucha e interpreta respecto de un producto/servicio.
Lo único que existe en el mundo del Marketing son percepciones en las mentes de los
Clientes actuales y potenciales. Marketing es el proceso de tratar con esas percepciones.
Así entonces, pasa a ser fundamental la comunicación de la empresa con sus Clientes a
través de todos los contactos posibles con el Cliente (MOT= Momentos de verdad), por
medio de: su sistema de atención al Cliente, su sitio web, sus folletos, el packaging, los
locales y la imagen intencional a transmitir por medio de la publicidad y las promociones.
Plano mental de la percepción del consumidor
9
8
4 5
1
Competencia
CONES
2
3 7
Mi producto 6
Atributos Diferenciadores
Cada producto o servicio en su categoría tiene un conjunto de atributos diferentes, pero lo que lo
convierte en ‟único‟ es ser conocido por uno de esos atributos (es el caso de los atributos 1 y 3) y
que la competencia no lo tenga.
Si el producto de una empresa posee el mismo atributo que el de la competencia (caso 2) lo mejor
es buscarse otro.
Si el atributo clave (caso 1) está en poder de la competencia, se debe buscar otro atributo que
apunte a una porción más pequeña de la categoría y enfatizar su valor.
En lugar de imitar al líder, lo aconsejable es encontrarle un atributo opuesto (caso 3) Ej.: Pepsi eligió
“la nueva generación” para combatir a Coca Cola.
Los atributos 5, 6 y 7 no son valorados como ideales, debo evaluar 6 para mejorarlo
La maniobra estratégica debe ser incorporar el atributo 4 antes que la competencia.
El atributo 8 es algo que debo incluir como 3, es la innovación que asegura el futuro, porque como
“todo se copia” es seguro que a 3 lo convertirán en 2.
El atributo 9 es lo que en un futuro mediato puede convertirse en 8, está hoy en I&D.
1. Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor. La Cía. no puede esperar ser la
mejor en todas dimensiones, así elige sus Clientes objetivo (target) y estrecha su foco.
Objetivos estratégicos: Proveer la mejor oferta de mercado. Sobresaliendo en una
dimensión específica (menor costo total, mejor producto ó mejor solución) y de valor para el
Cliente. Mantener estándares de base siempre superiores. Cercanos al mejor ó número 1°
de la industria en que actúa - en las restantes dimensiones ó disciplinas de valor.
2. Cuando los estándares de valor crecen, también lo hacen las expectativas de los
Clientes. De ese modo, la Cía. sólo puede permanecer a la cabeza moviéndose hacia adelante.
Objetivo estratégico: Dominar su mercado, mejorando el valor año tras año. La empresa
debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero también mañana y más adelante. Debe
asegurarse que su modelo de valor mejore más rápido que la competencia.
3. Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo superior, ó sea
una maquinaria dedicada a generar esa clase de valor. Objetivo estratégico: Construir un
modelo operativo (procesos y estructura organizativa) bien armonizado y dedicado a
entregar un valor inigualable. La Cía. debe focalizar todos sus activos, energía y atención en
mejorar y entregar su disciplina de valor, logrando así mejor rendimiento y creación de valor que
otra Cía. que divide su atención entre más de un valor.
Posicionamiento Competitivo
BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN
AMPLITUD AMPLIO LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN
O EN COSTOS DE PRODUCTO
Adoptar cualquiera de estas tres disciplinas no significa ignorar las dos restantes , en las que
la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy bueno (si bien no necesita ser el N° 1 pero
debe ser siempre mejor al promedio del mercado y, de ser posible, cercano al Nº 1).
Sólo significa que se toma una dimensión de valor sobre la cual la Cía. construye su
reputación de empresa superior a los demás competidores. Una compañía con este estilo
logra ventajas competitivas distintivas.
Pregunta: si una empresa es exactamente igual, en la mente del público, a sus principales
competidores... ¿por qué el público debería seleccionarla y no ir a la competencia?
La diferencia está entonces en „la promesa‟ que una empresa realiza a sus Clientes de
entregarles una combinación única de valores (precio– calidad- singularidad- beneficio total,
imagen, etc.) y que logra convencerlos de elegirla frente a la oferta de la competencia.
La empresa puede pensar y armar muchas propuestas de valor, pero es el Cliente quien en
el momento de su decisión de compra, define si la propuesta de valor que la empresa le
presenta lo satisface y atrae, le es indiferente ó hasta la rechaza.
ESTRATEGIA DE CAMBIO
Para el diseño de una efectiva propuesta de valor es necesario realizar un
„Análisis del valor para el Cliente‟
I. Identificar los principales atributos que merecen valor para los Clientes
Hay que realizar tarea de inteligencia de mercado, y averiguar cosas como éstas:
1) ¿Qué beneficios proporciona realmente su producto /servicio?
2) Si un Cliente potencial no le compra su producto /servicio, ¿a quién le compra?
3) ¿Cuáles son las características de los productos y del servicio que más le interesan a
sus mejores Clientes?
4) ¿Están utilizando sus Clientes sus productos /servicios de una manera que nunca
pensó?. ¿Hay aquí una oportunidad encubierta?
Ejemplos:
¿Cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales o potenciales
Clientes?.
¿Qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan una solución de mejor
desempeño ó más eficaz en cuanto a su costo de adquisición?
Se pide a los Clientes que califiquen la actuación de la empresa y de cada competidor para
cada uno de los atributos. Se debe focalizar en las calificaciones que merece cada
competidor en todos los atributos definidos como importantes por el Cliente.
Además, las empresas deben conocer todos los beneficios que la competencia ofrece a los
Clientes, para lo cual debe investigar a su competencia para definir su identidad.
En este punto la clave es tomar cada segmento de Clientes y estudiar cómo queda la oferta
de la empresa comparada con la de su principal competidor.
Ej.: ¿Cómo está ubicado mi producto /servicio en el mercado:¿estrato alto, medio ó bajo?,
¿es líder de precios?
Aunque los valores de los Clientes son estables a corto plazo, es posible que cambien
conforme aparezcan tecnologías y conforme los Clientes vivan en diferentes climas
económicos.
¿Le parece que todo esto es demasiado trabajo?... ¿Que no vale la pena?
Recuerde que: Las empresas desaparecen no sólo por lo que hacen,
sino también por lo que NO HACEN...
Las decisiones sobre estas variables determinan el posicionamiento del producto frente a la
competencia y son el denominado Mix de Marketing ( las 4 P‟s del Mktg) que conforma el
llamado PLAN DE MARKETING de una empresa.
¿Cuáles son los beneficios tangibles, atributos físicos y desempeño que nuestra empresa o
el producto o servicio, brindarán como elementos diferenciadores de valor frente a la
competencia para cubrir las necesidades de los Clientes actuales y potenciales?
Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e
incluso superar las expectativas de los mismos.
El desarrollo de los productos, deberá tomar como punto de partida el hecho que debe ser
adecuado a su finalidad, concentrándose en la “usabilidad” del mismo. Las Normas ISO
definen la ‗usabilidad‘ como la “efectividad, eficiencia y satisfacción con la que ciertos
usuarios específicos logran metas especificas en entornos particulares”.
En términos legos significa asegurarse que el producto sea “fácil de usar”, de tal forma que
el usuario logre la satisfacción de cumplir una tarea particular sin soportar incomodidades
físicas o mentales.
b) El diseño del producto debe contener una visión más amplia (holística) del mismo,
estudiando el uso del producto y al usuario.
1. El Placer físico: tiene que ver con el cuerpo, se trata de placeres derivados de los
órganos de los sentidos: tacto, gusto, olfato; así como los sentimientos del placer sensual y
sexual. En el contexto de los productos, el placer físico cubriría, por ejemplo, propiedades
táctiles y olfatorias.
2. El placer social: se trata del placer que se deriva de la compañía de otros: tener una
conversación o ser parte de un determinado grupo. La asociación con cierto tipo de
producto puede indicar la pertenencia a un grupo social determinado, donde la relación de
la persona con el producto forma parte de su identidad social.
3. El placer psicológico: es el que se consigue cuando se logra cumplir con una tarea. Es
el tipo de placer al cual el enfoque tradicional de “usabilidad” se adapta mejor.
4. El placer ideológico: este tipo de placer es derivado de la idea de los productos como
formas artísticas. En el contexto de los productos, se relacionaría por ejemplo con la
estética de los mismos o con los valores que representan (productos con materiales
biodegradables no contaminantes).
El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor ó la calidad
para el proveedor. En consecuencia el precio que estaría dispuesto a pagar, no guarda
relación directa ó lineal con el costo de los productos y servicios que está ofreciendo la
empresa, aunque una „regla de oro‟ de la competitividad es que los precios deben ser
atractivos y competitivos.
Cuando un producto ó servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista con
respecto a los demás, el Cliente no sólo lo elige sino que está dispuesto a pagarlo. En
cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios, servicios y calidad, y aún
así el comprador lo único que mira es el precio, lo que ese Cliente está diciendo es que la
empresa “no se diferencia”, que “no sobresale para él”, que “no percibe un valor diferente”
en lo que ofrece la empresa con respecto a los demás competidores.
Más tarde, los Clientes se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió ó no con las
expectativas relativas al valor, y entonces experimentarán cierto nivel de satisfacción ó de
insatisfacción, y analizarán entonces en base a su satisfacción ó insatisfacción, la
posibilidad de volver a comprar. Si el producto se equipara con las expectativas, el
consumidor está satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el
consumidor está totalmente satisfecho y volverá a comprar. Si el producto se queda corto,
el consumidor está insatisfecho y no comprará nuevamente.
El precio que una empresa cobra al Cliente, estará entre el punto extremo en que sea
demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea demasiado
elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tienen los consumidores
del „valor‟ del producto establecen el precio máximo).
.
Precio Bajo Costos Precio Evaluación Precio Alto
De las
características
No hay beneficio Reales en De los No hay demanda
únicas del
posible con este función de las competidores posible con este
producto por parte
precio actividades precio
y de los sustitutos del Cliente
Aunque muchos consideran que las estrategias de precios son innecesarias, la forma más
rápida de aumentar la rentabilidad de una compañía es modificando correctamente los
precios de los productos y servicios que esta vende.
El peor error que se puede cometer es poner un único precio para todos los clientes.
Si lo hacemos, estaremos perdiendo la posibilidad de obtener mayores ganancias. Los
precios deben ser establecidos de acuerdo con la valoración que tenga el cliente de nuestro
producto o servicio.
Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el elemento clave
para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los gastos de la organización
en recursos con los procesos comerciales y de actividades realizada por estos recursos.
Esto sistemas permite producir buenas estimaciones del costo por unidad y del monto de
las actividades y recursos empleados para los productos, servicios y Clientes individuales.
Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basándose
solamente en los costos, cuando lo único que funciona son:
2) CONOCER LA DEMANDA
Cada precio que la empresa pudiera cobrar, conducirá a un nivel diferente de la demanda.
A esto se lo llama elasticidad de la demanda ó sensibilidad al precio. El análisis de la
sensibilidad al precio investiga factores como por ejemplo: valor exclusivo, existencia ó no
de pocos competidores y sustitutos, dificultad de comparación de los compradores ante una
diferencia de precios, hábitos de los compradores, falta de análisis por los compradores del
gasto total en que incurren, ó del beneficio final recibido.
Las condiciones y factores económicos afectan no sólo a las empresas sino también a los
consumidores en su decisión de comprar hoy, ó mañana, ó posponer la compra.
Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como así
también calidad de atención y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la entrega
con el servicio post-venta.
Por último, está la relación calidad Vs precio, y sobre esto diremos que el Precio no tiene
sentido sin una medida de la Calidad que se compra.
El “Precio a una Calidad dada” ó bien “Calidad a un precio dado” son los conceptos que
valora el Cliente.
Todo esto se logra conocer con los llamados Test de mercado (hay consultoras
especializadas) que permiten conocer hasta cuánto está dispuesto el consumidor a pagar
por nuestro producto o servicio en relación con la competencia. El costo de estos Test
significa un ínfimo porcentaje en el costo total, y pueden brindar información que evite un
rotundo fracaso.
Mientras más clara sea una empresa acerca de sus objetivos, más fácil le será establecer sus
precios.
Los autores Joan O. Fredericks y James M. Salter II, insissten en el concepto que “lograr la
satisfacción del Cliente no alcanza para obtener una competitividad sustentable en el
tiempo”, sostienen que las empresas deben concentrarse en lograr la lealtad del
Cliente, y que para lograr eso hace falta mucho más que tener satisfechos a los Clientes.
Para los autores, la clave de su propuesta centrada en la lealtad es desarrollar el “paquete
de valor para el Cliente”, que es la combinación de factores que crean lo que el Cliente
percibe como de valor superior en la relación con el vendedor. Los autores identifican cinco
factores que conforman el paquete de valor para el Cliente:
Precio - Calidad de Producto - Calidad del Servicio –
Innovación - Imagen de la Cía (con relación a la competencia).
Sistema HARD
Comportamiento
IMAGEN FUNCIONAL
corporativo
Políticas Funcionales
IMAGEN
Políticas formales CORPORATIVA
De acuerdo a Philip Kotler, el canal de distribución (Plaza), está directamente vinculado con
la función logística. La función del canal de distribución es, efectivamente, entregar la
cantidad deseada de producto, en el lugar deseado y en el momento deseado.
El canal de distribución debe ser elegido en relación con el servicio deseado por el cliente.
Este servicio puede ser el plazo de obtención del producto, su disponibilidad, la entrega, la
colocación o la instalación, el servicio posventa, las condiciones de pago, las gamas de
productos disponibles…
CONCLUSIONES:
La Propuesta de Valor debe ser algo superior y no estándar en la industria, que diferencie
absolutamente a la empresa o el producto/ servicio ofrecido ante la mente del consumidor.
Si no logra concretar esa diferencia en la mente del Cliente, frente a los demás
competidores... ¡NO SIRVE!.
La propuesta de valor es la única razón que una empresa le da a sus Clientes para que la
seleccionen a ella y no a los competidores. Debe ser única, simple y directa; debe además
estar sintetizada en dos párrafos como máximo y ser expresada a lo sumo en 30 segundos.
Es muy difícil desalojar a una empresa que ya está en su lugar. Sin embargo, la mayoría de
las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que deben
responder a cualquier cambio de los competidores y del mercado y, por lo tanto, salen a
imitar las nuevas características de los productos que introduce la competencia.
Si todas las empresas hacen lo mismo, la única razón valedera para el Cliente es el precio.
Se llega al final a una guerra basada sólo en precios, una batalla auto-destructiva.
Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que
satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben
tomarse muy en cuenta para asegurar el éxito y también su permanencia en el mercado.
Dijimos que cada producto puede llegar a ser, simultáneamente, tres productos
distintos:
El producto técnico (Pt) equivale a la variable Producto de la P. de Valor
El Producto económico (Pe) equivale a la variable Precio de la P. de Valor
El Producto imaginario (Pi) equivale a la variable Publicidad-Imagen de la P. de Valor
Para producir esa Propuesta de Valor diferenciadora que compre el dinero del cliente
- partiendo de la mezcla óptima de los „tres productos‟ técnico-económico e imaginario
- debemos definir y agregarle la variable Distribución (place) y el conjunto de
actividades (ver más adelante) que se complementarán con ellos.
Kaplan y Norton en su libro „The strategy focused organization‟ resaltan que los diferentes
aspectos de la propuesta de valor resultan fundamentales, dependiendo de la estrategia.
Comprador
Calidad, selección y servicio
con precios imbatibles inteligente
Marca de
Servicio personal hecho a medida, confianza
para construir relaciones de larga
duración con el Cliente
REQ.:
REQ.: requisito
requisitopara
paracompetir.
competir.Bueno
Buenopero
perono
noelelmejor
mejor
Atributo
AtributoDiferenciador:
Diferenciador:Ser
Serelelmejor
mejoroosuperior
superior
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias o directas: son aquellas que están directamente comprometidas en la
creación de valor para el Cliente, son muy variadas y dependen del tipo de empresa. Tienen que ver
con el diseño y desarrollo del producto, su producción o ensamblaje de componentes, las de
logística y comercialización (fuerza de ventas y publicidad) y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte son aquellas que le permiten funcionar de manera continua y eficiente
a las actividades primarias o directas, como ser: administración de los recursos humanos, compras
de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
aseguramiento de la Calidad en todas las actividades de la empresa), comunicación institucional y
relaciones públicas, asesoría legal, etc.
El Márgen, que es el resultado originado por la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de „valor‟.
Infraestructura
Administración, Finanzas e Inversiones. Planta fabril- Oficinas- Maquinarias
Gestión de Recursos Humanos
Reclutamiento, capacitación, Sistemas de reconocimiento y remuneraciones
Desarrollo tecnológico
Innovación tecnológica . Desarrollo de procesos.Sistemas
Abastecimientos
Componentes, materiales, maquinarias, informática, servicios.
Marketing y Logística Operaciones Logística Servicio
Ventas Interna Montaje, externa PosVenta
Fuerza de Almacena- Fabricación Entregas Soporte al
Ventas, -miento de Operaciones Canales de Cliente
Promociones, materiales de sucursales distribución, Atención de
Cotizaciones Datos, Aseguramiento Procesamiento reclamos.
Comunicación Servicio de Calidad de pedidos Reparaciones
Seguimiento
M. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al ‗sistema de
valor‟, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades, ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo (precio + costo de gestión) y la calidad o no-calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al Cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por
los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario
final e impactan directamente en „la imagen‟ de la empresa
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del Cliente.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar las fuentes
de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pueden aportarle una mayor ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar las actividades a lo largo de su cadena de valor mejor que sus competidores.
Resulta claro entonces que las cadenas de valor de las otras empresas de la industria
dependen de la trayectoria de las mismas, de sus estrategias, de sus habilidades y es
también claro que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino también de su relación con el entorno y los competidores
Las empresas no compiten solas... sino que lo hacen con su Cadena de Valor asociada.
Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al día con las mejores
prácticas operativas sólo para no retrasarse y perder competitividad, pero además debe
tener una posición competitiva clara y una propuesta de valor apoyada en un Conjunto de
Actividades que motive e impulse al Cliente a elegirla como la N° 1.
La empresa debe concentrarse sólo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto
debe buscar un socio estratégico que sume valor a la cadena.
El conjunto de actividades es todo aquello que la empresa debe realizar para que esa
propuesta de valor exista, llegue al Cliente y sea constante, son las acciones detrás del
escenario.
Conjunto de Actividades
La empresa Muaa utiliza para su expansión y crecimiento dentro del rubro el sistema de
franquicias (en el interior y exterior del país).
Desarrolla la marca y gestiona su imagen mediante una comunicación homogénea.
Realiza publicidad global en TV (patito feo), revistas y diarios a cargo de la empresa.
En TV, Muaa y su competidora, auspician programas de adolescentes, Muaa a Patito Feo y 47
Street a Casi Ángeles, logrando así identificación de las adolescentes con sus referentes.
Además la empresa participa en eventos destinados a su target, reforzando así la idea de
pertenencia.
La marca Muaa figura en muchos blogs y foros de grupos adolescentes, ya sea por preguntas
acerca de artículos o por comentarios sobre la marca y sus colecciones.
Su sitio web: www.muaa.com.ar, es una ventana de contacto con los adolescentes.
Colecciones de temporada, videos, Muaa cards, encuestas, chats, fotologs, ránkings de música,
catálogos, juegos, link con patito feo, wall papers, locales, etc. Todo para el mundo adolescente.
Las actividades son diferentes y se han adaptado a la posición singular elegida. No significa
que esas actividades sean eficientes, sino que se realizan y ejecutan en función de la
posición elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista de
las mejores prácticas, pero son tomadas como inversión.
“Hay que hacer elecciones para ser singular”. Ningún otro principio de eficiencia es violado
en las organizaciones hoy en día, tan sistemáticamente como éste.
Idea fuerza: “Concentración es la clave de los resultados”
Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la capacidad de
ser distinto. El fijar límites acelera el crecimiento y hasta permite a ciertas empresas
dominar el espacio nacional ó regional, y hasta internacional.
Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer, esto es dejar de
hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y exclusivo en otra actividad . Esa lista de
cosas que deliberadamente NO se harán son las llamadas concesiones (trade offs) y que
resultan fundamentales para la estrategia.
El dar concesiones significa mantener foco sobre la estrategia y abandonar toda posición
lateral que pueda perjudicar la posición estratégica elegida.
La alta dirección de la Cía debe dejar muy en claro al personal de la empresa qué
oportunidades exceden sus límites, ó sea marcar las fronteras estratégicas, para evitar que
los Gerentes y empleados gasten energía y recursos en supuestas buenas ideas que no
guardan relación estrecha con la estrategia del negocio.
1) Línea de productos: ¿ es acaso verdad que una empresa, cuanto más tenga para vender,
venderá más?. Respuesta: NO !....No es verdad.
Las empresas „generalistas‟ son débiles. Veamos el caso de los grandes almacenes (Falabella),
lugares donde se vende de todo. Las empresas que más se diversifican, corren mayor riego de
perder los elementos que las diferencian.
En el terreno de la venta por menor, los grandes éxitos los tienen los „especialistas‟, como ser: The
Gap, Banana Republic, Victoria‟s Secret, Benetton, Mimo&Co, etc.
3) Cambio Constante: ¿Dónde está escrito que una empresa debe modificar su estrategia
todos los años al revisar su presupuesto?
La mejor manera de mantener una posición consistente es no cambiarla a la primera ocasión, es
necesario mantener una estrategia clara y ser consistente con la misma apoyándose en el conjunto
de actividades.
I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 97
DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
El „slogan‟ tiene su origen en la Escocia medieval. Entonces cada clan comenzó a tener su
propio grito que lo identificaba en medio de la batalla. Así, cualquiera de sus miembros
podía solicitar ayuda o dar indicaciones a sus compañeros en pleno fragor del combate.
El „slogan‟ debe ser „el grito de guerra‟ de la empresa o producto, sin importar su
tamaño, y debe reunir las siguientes condiciones (al igual que en la vieja Escocia):
3) Ser fácil de recordar. Porque es mejor para entrar en la mente del Cliente.
Hagamos una prueba, intentemos recordar los mensajes publicitarios recibidos hoy desde
primera hora de la mañana. En la radio, en la TV, en carteles a lo largo del camino, en
autobuses, furgonetas y camiones, en tiendas,... Y así a lo largo del día.
¿A que recordamos muy pocos?
Seguramente entre esos elegidos se encuentran los que tienen buenos „slogans‟.
„Slogans‟ que cumplen con las mismas condiciones que cumplían aquellos gritos de guerra
del siglo XIV: cortos, simples, fáciles de recordar y originales.
Por eso, la empresa debe tener su grito de guerra, porque es fundamental en sus
campañas publicitarias, pero también en toda su comunicación empresarial.
Por eso, sirve incorporar el slogan en las tarjetas de visita y en el resto de la papelería, en la
rotulación de los locales y vehículos y en la web.
Eso servirá para dar a conocer nuevas empresas, organizaciones, productos o servicios;
para reforzar las marcas ya existentes y para dar un nuevo impulso a la empresa u
organización, ya sea una multinacional o una PYME.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Matriz FODA - Síntesis
“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin
un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.
La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta , y el nexo entre la idea y la
acción es el Plan Estratégico.
Un Plan Estratégico de acción sin una VISION
es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un PARA QUÉ.
“En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchísimos
planes y programas, pero ninguna Visión”. John P. Kotter
“Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados
sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificación no es un medio para
crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
Esto no hace que sea menos valiosa la preparación del Plan estratégico, por el contrario ayuda a
concentrarse en la forma más apropiada de lograr las metas deseadas .
Misión: traducir la estrategia deseada en acción, dando el primer paso hacia una efectiva
implementación y estableciendo los Objetivos Estratégicos de la empresa , con base en el
Posicionamiento Estratégico y en función de la Misión, los Valores y las Políticas, con el fin de
modificar la situación actual de la empresa y para alcanzar la Visión en un futuro cercano.
Responsables: la más alta dirección de la Cía., en conjunto y cooperación con los niveles
gerenciales de primer nivel.
Metodología:
„La voluntad de tener éxito es importante... pero más importante es la voluntad de preparar el éxito‟.
A partir del Diagnóstico Estratégico de la empresa (Análisis F.O.D.A.) en los mercados y
segmentos en que actúa, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen la
Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercados en que actúa la empresa y
conforma la primera parte del proceso del P.E..
En cada una de las A.C.R. de la empresa se debe establecer al menos un O.E.P.;
a fin de lograr el mayor impacto dentro del tiempo establecido.
.
Este Plan Estratégico (llamado Agenda Estratégica por Hax y Majluff, profesores del M.I.T.)
contiene los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.), los cuales deberán ser posteriormente
alcanzados en cada una de las A.C.R.= Áreas Clave de Resultados o Unidades de Negocio de la
Cía., por los Gerentes a cargo mediante la ejecución de Iniciativas Estratégicas.
El proceso es flexible y dinámico, las discusiones entre los gerentes se basan en opiniones
y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, logrando el desarrollo
de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisorios de la
organización. Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visión común del
negocio y la correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto una adecuada
gimnasia en la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo.
El proceso concluye con una segunda reunión de la alta Gerencia que analiza los cambios
propuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo así finalmente las
directivas u objetivos estratégicos primarios (O.E.P.)
Bajo este proceso, todo el equipo gerencial (alto y medio) define en trabajo de equipo el Plan
Estratégico de la empresa, con el propósito de alcanzar, al final del horizonte previsto, la
posición deseada en la Visión compartida.
Finalmente, el control del avance del P.E. se realiza por medio del Control Estratégico, en un
proceso continuo y permanente de “top-down y bottom-up", para retroalimentar el Plan
(P.E.), y permitir a la Cía. adaptarse rápidamente a los distintos entornos competitivos
eligiendo entre alternativas.
La verdadera estrategia se efectúa entonces en „tiempo real‟, por lo que el verdadero objetivo
de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organización que los responsables
de tomar decisiones posean una sólida comprensión del Negocio, compartan una base de
información común y coincidan en las premisas principales, generando así, un espíritu
unificador en la empresa en pos de la Visión compartida.
El armado del Plan estratégico con esta metodología expuesta no es una pérdida de tiempo,
ya que cuando se la aborda con la Visión en mente, logra constituir una genuina fuente de
generación de posibilidades competitivas.
Representan las actividades de la empresa hacia las que debe enfocarse la atención
colectiva de la organización puesto que de ellas depende la supervivencia y el éxito de la
misma. Un fracaso constante en alguna A.C.R. podría impedir el progreso de la empresa
frente a sus competidores aun cuando el desempeño de las otras A.C.R. fuera bueno.
Las A.C.R. son parte de las actividades primarias de la Cadena de Valor de la empresa,
se encuentran ligados con los factores críticos de éxito del mercado y atraviesan
horizontalmente las áreas funcionales de la empresa (no pertenecen sólo a un área funcional)
Usted debe entender en qué es mejor que los demás... y enfocar sin piedad sus esfuerzos sobre ello.
Andrew Grove
Características de las Á.C.R. (según Drucker... que fue el primero que usó el concepto)
1) Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para
lograr el éxito. Son obviamente una función de la estrategia competitiva elegida.
2) Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
3) Se enfocan en aspectos, procesos o cuestiones estratégicas del interior de la
organización que requieren por lo general de trabajo interfuncional organizacional.
4) Tienen nombre y apellido. Es distinto ver al área comercial que el posicionamiento
comercial o la penetración comercial (market-share). El calificativo condiciona y ayuda a la
focalización. Atención al Cliente permite enfocarse en la atención de los empleados y en las
facilidades desde el punto de vista del Cliente.
5) Identifican las principales cuestiones en que la empresa debe establecer, las posiciones
futuras a ser alcanzadas (ó sea los O.E.P.). Ayudan a determinar en dónde se quiere estar en
el futuro como organización.
6) Incluyen tanto áreas financieras como no financieras.
7) Apoyan la Misión, la Visión y la propuesta de valor de la empresa.
En cada A.C.R. se debe identificar los aspectos estratégicos críticos (ver F.O.D.A.).
a) Deben estar definidos de manera clara y concisa , y por escrito; evitando frases ambiguas
como “reducir al mínimo”...ó... “mejorar la perfomance”, etc.
c) Deben ser controlables, ó sea que debe existir una relación que ligue las acciones con los
resultados esperados.
d) Deben especificarse en el tiempo y con fechas tope ; ó sea tener límite de tiempo, porque
así se podrá planificar como alcanzarlos. Si no tienen límite de tiempo, no se podrá saber si
se los alcanzó ó no. En caso de que estén condicionados por otros hechos, esto debe
e) Deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud mental positiva que
impida el fracaso antes de comenzar.
El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, ver las condiciones a), e) y g).
Ejemplo de O.E.P.
“Convertirse en la empresa líder y N° 1 del mercado nacional de electrodomésticos,
elevando la actual participación en ventas totales del mercado del 23 % al 35 %, y
superando a la segunda por más del 20% en el % de participación (Y= 1,2X).
Todo eso en un plazo máximo de cuatro años a partir de la fecha (base mes de julio)
Horizonte de Tiempo: 4 años a partir de la fecha (base mes de julio)
Escala: el monto en % de las ventas totales del mercado.
Magnitud: el 35 % de participación y el 20% (Y=1,2X) por arriba del segundo
Atributo: convertirse en líder y N° 1 del mercado nacional de electrodomésticos
Alcance: mercado nacional (a veces puede ser de una U. de Negocios o una región)
Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 16 %, debiendo ser ésta
mayor al promedio del mercado, en un plazo de tres años a partir de la fecha.
Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más
de cuatro años de vida), para fin del cuarto año (Base marzo 2010.
Aumentar la capacidad de producción del producto „estrella‟ en un 35% para fin del
siguiente año (Base marzo 2007).
Tener no menos del 20 % de las utilidades para el tercer año (Base marzo 2007), con
mercados externos que no se habían aprovechado antes.
Lograr un incremento del 15 % en las horas de capacitación por empleado por año, en
este año (Base marzo 2010)
Disminuir el porcentaje de pedidos de Clientes entregados con retraso, a un valor
inferior al 2 %, Base marzo 2010 para fin de este año.
Lograr un Indice de satisfacción del personal, superior al 85% para fin del próximo año.
El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo... sino para quienes lo hacen.
Proverbio Celta
En general los O.E.P. son declaraciones amplias de intención (flexibles y adaptables) que
producirán varios resultados específicos; pueden establecerse sin necesidad de saber
específicamente cómo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos Tácticos y Planes de Acción
operativos), y requieren para su concreción, por lo general, de trabajo interfuncional de la
organización. No es necesario en los O.E.P. que se identifiquen los factores de costo.
El Balanced Scorecard ( BSC ) de los autores Kaplan y Norton (1992) permite lograr ese
balance estratégico puesto que se enfoca sobre cuatro perspectivas equilibradas e
interrelacionadas por relaciones de „causa y efecto‟.
Deberían existir al menos dos A.C.R. en cada una de esas cuatro perspectivas
(según la visión de KAPLAN&NORTON)
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de
enfoque para los objetivos (target) e indicadores de todas las demás perspectivas, cuyos
resultados generan impacto financiero (resultados netos, cash-flow, E.V.A., R.O.I.,R.O.E.).
Implica evaluar las necesidades de los Clientes, así como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias. Identifica los segmentos de Cliente y mercado donde se va a competir.
Traduce la estrategia y visión en objetivos de impacto sobre Clientes y segmentos (tiempo
de entrega, calidad, performance y servicio) e imagen en el mercado. Mide el desempeño
de las propuestas de valor que se orientan a los Clientes y mercados.
Define la cadena de valor de los procesos internos necesarios que debemos hacer
excelentemente para entregar a los Clientes soluciones a sus necesidades (innovación,
operación, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan
En esta perspectiva se generan los inductores necesarios para lograr resultados en las
otras perspectivas. Se enfoca en la capacidad de los activos intangibles de la empresa para
innovar, mejorar y aprender; y a la formación de una cultura equilibrada, tanto en el
desarrollo de los RR.HH. como en el C.I. A la actuación del personal se lo refuerza con
agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa.
Ya hemos dicho que las empresas no deben sólo preguntarse en qué son buenas, sino “qué
deben aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qué es lo que tienen que cambiar del
modelo actual”. Asumen en definitiva, que tendrán que seguir cambiando para poder
anticiparse a los cambios en los Clientes, a los competidores y a la industria a la que
pertenecen.
Es por eso que el desarrollo del Plan estratégico requiere un ejercicio permanente de análisis
del entorno, retroalimentación y control en el cual:
Los O.E.P. y las iniciativas y planes derivados pueden cambiar durante el ciclo, sólo después
que la realimentación y planes de contingencia del control estratégico determinen que tales
cambios están plenamente justificados. Además, todo cambio que se realice debe ser
comunicado en forma rápida y completa a todas las personas involucradas.
“... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas),
ninguno entiende la forma (la estrategia)
en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.
Definidos los Objetivos del Plan Estratégico de la Cía., al bajar en la cascada de niveles nos
encontramos con una “herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Táctico.
El Planeamiento Táctico (P.T.) significa establecer las METAS ó iniciativas estratégicas a
cumplir para hacer realidad el Plan Estratégico elegido; permite identificar los principales
eventos ó fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados.
Se enfoca así en las METAS CRÍTICAS que necesitan cumplirse durante el Plan Estratégico y
que comprometen la efectiva ejecución del mismo.
“Los Planes no son más que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato
a un trabajo serio”... Peter Drucker
Misión
Establecer los Objetivos Tácticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el ‗grupo de
METAS ó iniciativas estratégicas‘ necesarias para el logro de un objetivo estratégico
primario (O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita entre las distintas acciones a
realizar para lograrlo. Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un
Presupuesto basado no sólo en gastos históricos sino también basado en los objetivos
planteados, lo cual asegura la planificación estratégica de los recursos necesarios.
Responsables
Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo.
Alcance
Al alcanzar consenso con los O.T., el equipo responsable contará con ayuda para:
Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de
modificar éstos ó los O.T. cuando sea necesario.
Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el
Presupuesto, dado el impacto estratégico esperado
Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los
recursos necesarios existentes.
Clarificar las actividades a seguir por cada área funcional, dando orientación para la
estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas.
Comunicar los O.T.‟s a quienes deban contribuir a los mismos con su trabajo,
permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción.
Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para
tomar las acciones correctivas que sean necesarias,
Metodología
A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos
encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un
procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en aspectos críticos que
necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de
dicho plan definiendo objetivos para las áreas funcionales, aunque teniendo en cuenta que
el horizonte de tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de
detalle en la anticipación sobre la evolución de las tendencias del mercado en el mediano
plazo.
El P.T. por sí mismo, dado su nivel de planeamiento está fuertemente conectado con el
Conjunto de Actividades de la empresa.
Los O.T. derivados del O.E.P. como fases críticas y sus METAS pueden ser los siguientes:
Resumen
Cada uno de los objetivos tácticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista
al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos. Se enfocan en los puntos críticos
que necesitan cumplirse durante la vida del Plan.
Pero, a diferencia de los O.E.P., los O.Tácticos especifican claramente los recursos
(económicos y de Hs.Hombre) puestos en juego y los controles de seguimiento, y son
importante fuente de datos para construir el Presupuesto de egresos de la empresa.
En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y
así facilitar su seguimiento.
Terminar el estudio Gerencia de Gerencia de Año 1 Año 1 $ 20.000 2 (vehículos, 500 Hs H. Informes
de mercado para los Marketing Ventas Trimestre Trimestre máquinas o 3 personas semanales o
nuevos productos de Uno Dos equipos) de Mktg mensuales,
la línea ‗dorada‘ por escrito
Cambiar el diseño $ 75.000 Servicios 600 Hs H.
(packaging) del contratados de I&D +
producto de la nueva Fabrica
―linea dorada‖
Lanzar en 100 Hs H.
producción el nuevo de fabrica
packaging en el en
inicio del semestre preparación
final de este año.
Cambio de la
estructura de
compensaciones
para promover la
venta de los
productos nuevos
PRESUPUESTO
El Planeamiento Operativo (P.O.) significa establecer los planes de acción necesarios que
conduzcan al logro de los objetivos del Planeamiento Táctico (P.T.).
El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analítico
(casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificación,
Responsables
Los niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativos
para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa.
Alcance
Todo plan de acción operativo es muy flexible, pero con muy escasa ó ninguna
incertidumbre en relación al tiempo de anticipación requerido. Produce resultados
específicos en un período definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo que
puede llevar cierta sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser
resueltos con técnicas de PCP, Proyect, Teoría de Colas o Stocks.
Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividades
necesarias, aunque no estén interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T.
relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividades
independientes relacionadas con: la capacitación del personal que proporcionará servicio
al Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el material
de apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otro tipo de
actividad que pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio.
Desde los objetivos tácticos del P.T. se parte para subdividirlos en Planes de Acción, las
cuales suponen compromisos de acción, pero mucho más cortos en el tiempo . Estos
Planes de Acción requieren sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello
depende la comprensión básica para ser alcanzadas.
Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la
acción.
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la
acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs Hombre del
personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se
separan para facilitar la programación y para establecer las necesidades de personal.
Tener listo el nuevo diseño de packaging del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30 de
abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800 Hs de Ingeniería.
Horizonte de tiempo: fecha de terminación el 30 de abril
Atributo: tener listo = terminar con el nuevo diseño del packaging
escala: en $ y en H.Hombre
meta o valor: 75.000$ y 800 Hs
alcance: Mktg y Ventas
A partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de acción
correspondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OT‟s,
definiendo además los procesos de revisión del plan de acción.
NOTA: Ver ejemplo de Plan de Acción para el 1er O.T. en gráfico de página siguiente.
Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año”
Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000.
Nota: la suma de las columnas de recursos de capital y de Hs. Hombre de Ingeniería no debe superar los $75.000 (Presupuesto)
y las 800 Hs.Hombre (estimadas como costo de Hs.H)
Misión y Propósito
El Control Estratégico tiene como misión garantizar que lo que se ha decidido lograr en el
Plan Estratégico con las iniciativas del P.T., se traduzcan en acciones significativas que
produzcan resultados. Es responsabilidad del equipo directivo que la compañía se
mantenga concentrada en el logro de sus objetivos estratégicos primarios.
La revisión frecuente del P.E. y el P.T. ayudará a los directivos a enfocarse en aspectos
de los O.E.P. que necesiten ser tomados en cuenta a muy corto plazo y mantener fresco
en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo.
„Si ningún error has cometido, pero perdiendo estás... diferente juego deberás jugar‟ Maestro
Yoda
Establecimiento
de los Objetivos
¿Qué deseamos lograr
en realidad?
INDICADORES de Desempeño
Medición
de los resultados
¿Qué está sucediendo en realidad?
¿Nos estamos desviando de la meta
fijada?
¿Podremos lograr o no los objetivos?
Diagnóstico de
los resultados
Acciones
correctoras
Los autores proponen el BSC como un sistema de medición que ayuda a las empresas a
un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse
solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual,
el BSC permite evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera.
Para cada una de las 4 perspectivas, el BSC proporciona una estructura para
transformar una estrategia en términos operativos
El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar
parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
organización.
RECURSOS
PRESUPUESTO EFICIENCIA
(USO DE LOS RECURSOS)
RECURSOS UTILIZADOS ¿estamos dentro del marco
de los recursos programados
para el Plan?
MEDIOS
Durante la mayor parte del siglo XX, los términos que se han usado para las relaciones
de las personas en las empresas han sido „supervisor/obrero, gerente/empleado, la
empresa/el sindicato ó nosotros/ellos‟. Se suponía que los directivos y gerentes dirigían
la empresa, que los trabajadores seguían sus órdenes y que los accionistas confiaban
en la expertise de los directivos profesionales contratados más la seguridad de contar
con auditores que controlaban a aquellos.
Dados los dinámicos cambios del mercado registrados en los pasados 10 años, muchas
personas ahora se cuestionan si esta forma de pensar aún es útil.
Parte del caso se puede basar en la historia reciente de los negocios estadounidenses
fracasados como ENRON, WORLDCOM Y TYCO más el grupo italiano PARMALAT que
muestran el fracaso mismo del sistema ultra capitalista. El hecho real es que la caída de
estas empresas ha quebrado de raíz las bases del sistema capitalista, que están hechas
a base de ‟confianza‟.
Es por lo anterior que nuevos sistemas de control, normas y hasta leyes (SARBANNES-
OXLEY), aparecen para intentar asegurar a los accionistas la confianza perdida.
En este ámbito, la Ingeniería Industrial está muy bien preparada para resolver esa
incógnita que no pueden resolver los contadores, ya que tiene la capacidad de
interpretar las variables no económico-financieras de estos indicadores y de traducirlos
en datos económico financieros que si puedan reconocer los contadores. El Ingeniero
Industrial se transforma así en el necesario intérprete de ambos idiomas, y su dictamen
debería formar parte de los dictámenes en los Anexos del Balance. Es como si fuera un
„sindico‟ que „certifica todos los aspectos no financieros‟.
Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el
conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras,
y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente. Las
suposiciones se hacen sobre la base de posibilidades y las predicciones ó pronósticos en
base a probabilidades.
Lo que sí sirve es plantearse : ... “Si ocurriera esto ó aquello..., ¿Qué haríamos nosotros?”, y
considerar mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos: optimista y moderado) que
nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Esto se logra manteniendo el foco de la organización hacia el entorno en busca de aquellos
indicadores clave o “disparadores” que señalen el surgimiento de uno o más patrones,
tendencias ó paradigmas „nuevos‟ en la industria en que actúa la empresa.
Una vez identificados los potenciales patrones, se deberá evaluar la posibilidad que se
manifiesten, así como el efecto que ejercerán sobre la rentabilidad del negocio, o sea
anticipar el efecto de sus consecuencias (búsqueda de oportunidades y análisis de
contingencias) para el negocio. Salen de esa forma diferentes escenarios posibles
(optimista- moderado- pesimista) con su factor de sensibilidad.
La empresa que mejor se desempeñe será aquella que logre generar el valor más alto para
los Clientes y de sostenerlo durante más tiempo.
La mayoría de las empresas comprenden la necesidad de idear planes de contingencias ó
eventualidades para enfrentar amenazas, pero rara vez entienden que existe una igual ó
mayor obligación de buscar y planificar las futuras oportunidades.
Las preguntas que debe contestarse la alta dirección son las siguientes:
3) Del tiempo utilizado en mirar hacia fuera… ¿cuánto dedica a considerar lo que
cambiará la industria en los próximos 3 a 5 años? *, Versus... ¿cuánto a preocuparse en ganar
el próximo gran contrato ó encontrar cómo responder a un cambio de precios de un competidor ?
4) Del tiempo utilizado en mirar hacia afuera y hacia adelante… ¿cuánto dedica a realizar
consultas con colegas o especialistas, con el objetivo de construir una visión del futuro
profundamente compartida y probada, y los nuevos paradigmas de ese futuro? Versus
....¿cuánto a mantener una visión personal e idiosincrásica?.
Suponiendo respuestas del 50 / 40 /30 % en las preguntas, resulta que la alta dirección en
promedio dedica no más del 6 % de su energía intelectual a crear una perspectiva
empresarial con vistas hacia el futuro. (El promedio de respuesta en E.E.U.U. es 40/30/20,
ó sea menos de un 3%, y en algunas compañías la cifra es inferior al 1 %).
Los directivos de las empresas deberían desarrollar respuestas sólidas y de alta calidad a
preguntas claves y enfocadas hacia el futuro próximo ( 2 a 3 años máximo), como:
1. ¿Cuáles podrían ser los factores críticos de éxito en el mercado dentro de 2 a 3 años?
2. ¿Cuáles son o aparentan ser las nuevas tendencias sociales?
3. ¿Cuáles son o aparentan ser los nuevos paradigmas del mercado?
4. ¿Qué cosas podrían ser una oportunidad ?
5. ¿Qué nuevos conceptos de producto promover?
6. ¿Qué nuevas alianzas formar? ¿Con los competidores?
Interrogantes como estos, exigen una energía intelectual sustancial y sostenida, y la alta
dirección debería estar dispuesta a dedicar nunca menos de un 20 % de su tiempo a
desarrollar un punto de vista distintivo sobre el futuro, elaborándolo proyectivamente en
diferentes escenarios: Optimista-Moderado-Pesimista y ajustándolo a medida que
transcurre el tiempo y el futuro se convierte en presente.
COMPETENCIA
¿Quiénes son los principales competidores?. Características de los mismos
CULTURA Y ORGANIZACIÓN
Tipo de Organización y cultura más acorde
ESTRUCTURA FINANCIERA
Características. Necesidades.
Lo único que podemos hacer es prepararnos para un cambio que no podremos controlar.
Los cambios estructurales producidos en la economía mundial que nos ha llevado a una
globalización total, la proliferación de nuevas tecnologías y un contexto global que es
turbulento y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento aunque también
riesgos comerciales extraordinarios para las empresas actuales y obligan a las mismas a
intentar nuevos enfoques en la forma de encarar el futuro y sus negocios.
Este mundo actual está definido por „la permanencia del cambio‟ como condición habitual y
no como situación de crisis entre dos momentos de estabilidad.
Para abordar tal complejidad, dados los vertiginosos cambios que se producen, tanto en el
entorno como en el contexto, es cada vez más irrelevante el apelar en forma exclusiva a la
experiencia y predicción como únicas fuentes de consulta para la toma de decisiones. Eso
sería como manejar un auto mirando sólo por el espejo retrovisor.
Esta realidad nos demanda desprendernos de lo conocido que ya no sirve o nos detiene y
avanzar sobre aquello que necesitamos, innovando y pensando en el presente aunque
también en el futuro.
Hay que asociarse verdaderamente y asumir nuevos paradigmas como la organización del
trabajo en equipo, ya que se requieren respuestas interdisciplinarias y más operativas,
rápidas, elaboradas, efectivas, rentables y sobre todo coordinadas.
El desarrollo de escenarios permite detectar las variables relevantes que podrían tener
significativa influencia sobre el entorno de la organización en el futuro a mediano o largo
plazo; detectar con qué velocidad varían y que grado de influencia podrían ejercer sobre el
entorno propio futuro de la empresa, a fin de preparar a la misma para esos cambios.
El entorno y todos estos grupos de interés („stakeholders‟) que interactúan con la empresa,
están sujetos -como un solo sistema- a la influencia de un macrosistema ó “Contexto
Global” propio del escenario mundial, el cual también es dinámico con el tiempo e influye
tarde o temprano sobre todas y cada una de estas fuerzas interdependientes y también
sobre la empresa, aunque es mucho más importante su influencia global sobre el „sistema‟
integrado por „la empresa Y el entorno‟.
El origen del cambio del entorno de la empresa está en el contexto , por lo que resulta
necesario analizar las mega tendencias del mismo para intentar visualizar el impacto futuro
de las mismas sobre la realidad del entorno competitivo de la empresa.
Una empresa no puede influir sobre el contexto, sólo puede adaptarse a la nueva situación.
“No podemos dirigir el viento... pero sí podemos ajustar las velas”.
Es posible entonces identificar hoy los acontecimientos más importantes ocurridos en los
últimos 10 años y que tendrán efectos predecibles en esta década y en la siguiente. El
objetivo es entonces identificarlos y prepararse para este futuro inmediato.
A este análisis del Contexto global, en cada una de sus fuerzas motoras, lo hemos llamado
ANÁLISIS PESTELCO, el cual comprende una doble mirada, la primera sobre lo ocurrido en la
última década y la segunda con supuestos que podrían suceder en la próxima década.
Una mirada retrospectiva sobre lo acontecido en los últimos años hasta la actualidad nos
permite resumir estas reflexiones:
Una nueva ideología política trasciende las ya obsoletas actitudes acerca de „la izquierda‟ versus „la
derecha‟ o „capitalismo‟ versus „socialismo‟. Se denomina pragmatismo global y está expresada
por la frase: “lo que sea… pero que funcione”
En la globalización, las naciones luchan por sus identidades. Los Estados nacionales aún son
importantes en esencia y las fuerzas del mercado debieran ser dirigidas en cierto modo por el
Estado y por las instituciones para conducirlas al desarrollo y protección de las personas.
Esta crisis resultó ser multidimensional –política- económica- social- cultural- y al confluir y
entrelazarse con otras crisis: la ecológica, la climática, la energética y la alimentaria, han
dado paso a una crisis global sistémica, que compromete al conjunto del planeta.
Un cambio de época se abrió paso y el mundo se encuentra inmerso en una turbulencia
global, donde no está definida su dirección ni delimitados sus contornos.
E hecho trascendente es que, aun a pesar de la crisis, los esquemas económicos de los países no
desarrollados evolucionaron hacia la “integración de la economía mundial” como algo natural,
empujados por la revolución de las comunicaciones, la tecnología y la información. Los países ya
no tienen más la posibilidad de controlar „el proceso de globalización‟, es algo que está
sucediendo por sí mismo.
Lo que sigue estando latente hoy es un mundo con amplias opciones tecnológicas en el
mercado de productos, aumento de la competencia nacional y extranjera, proliferación de
productos, reducción del ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores
nicho, mayor sofisticación y exigencia del Cliente, incremento de los costos de promoción,
cambio en la relación de poder en la cadena del producto y un rápido desgaste y
obsolescencia de las ventajas competitivas actuales.
Crece así en el mundo una irritante desigualdad y por ende las tensiones sociales aumentarán.
La población seguirá envejeciendo: cada 8 segundos una persona cumple 50 años y para el año
2020 se prevé que la 3ra edad ocupará el 20% de la población mundial, tres veces más que en la
actualidad. Habrá en el mundo unos dos mil millones de personas mayores de 65 años, y se cree
que dos tercios de esa cifra estarán en los países subdesarrollados.
Gracias a los avances de la medicina, la esperanza mundial de vida ha trepado desde los 67 hasta
los 73 años y alcanzar la longevidad es cada vez más posible. Y esa población mayor va a
necesitar alimentos, servicios y cuidados especiales como los bebés.
Para el año 2015 millones de personas estarán relacionados con proveer a cientos de millones de
gente saludable con productos que los hagan aún más saludables, verse mejor y desacelerar los
efectos del envejecimiento ó prevenir el desarrollo de enfermedades. Es la industria del bienestar
personal...la gente pretende vivir más y mejor!
Desde el 2008 el 50 % de la población mundial ya vive en ciudades y para el 2025, más del 60%
vivirá en ciudades y existirán 27 megaciudades (>10 millones). Europa tendrá sólo a París que será
la urbe 27. Ese % > 60% demandará sus necesidades de alimentación, educación, viajar rápido,
comunicarse sin restricciones, consumir agua limpia y potable y eliminar eficazmente las aguas
residuales, una eficaz asistencia sanitaria y demandarán una cantidad considerable de energía.
Otro nuevo fenómeno mundial derivado de la crisis global es el creciente desempleo más la
caída del poder adquisitivo de los salarios, de “incierta” solución, que generan nuevos desequilibrios
sociales, puesto que pone en crisis terminal a las instituciones encargadas de dar servicio a la
sociedad: salud- educación- seguridad- justicia e infraestructura; diseñadas para épocas de
producción y ocupación masiva y menos esperanza de vida. Este año 2010 finalizó con 205
millones de personas desempleadas en el mundo, la misma cantidad que el año anterior.
El mundo económico y empresario deberá poner el tema del empleo en primer lugar a fin de
no agravar las tensiones sociales.
Otro fenómeno actual es la “inseguridad ciudadana” para ciertos países (América Latina y
Tercer mundo), fomentada por narcotráfico, justicias venales, políticos corruptos y una casi nula
respuesta del Estado que obliga a las personas a „recluirse‟ en sitios cerrados. De cualquier modo
la inseguridad va de la mano del crecimiento urbano y la desigualdad social generada por la falta de
igualdad de oportunidades, en especial de la educación. En el futuro cercano, con decenas de
ciudades de más de 10 millones de habitantes, los índices se dispararán.
Todo cambió en los últimos años y cambiará más, los países emergentes marcaran el rumbo,
ya que las ideas más revolucionarias vendrán de dichos países, por ejemplo: un africano creó un
sistema para que mediante el envío de un mensaje de texto se compruebe la originalidad de los
medicamentos.
Cualquier persona sentada frente a su PC puede hacer negocios en cualquier parte del mundo. Esa
será la base de negocios del futuro que ya está hoy con nosotros: la mirada larga, el
conocimiento del mundo y el pasaporte a mano para salir, viajar, recorrer y finalmente negociar.
Está emergiendo la nueva sociedad del conocimiento, caracterizada por la aplicación intensiva
del saber en todos los órdenes de la vida. Esto ubicará a la educación en un rol cada vez más
importante. Esta nueva „sociedad del conocimiento‟ con sus nuevas reglas del juego, abre
nuevas posibilidades.
Esta nueva forma de crear riqueza, usando la cabeza en vez del músculo, es un nuevo
fenómeno social. El fenómeno del „brain-gain‟ viene beneficiando a países emergentes como
China, India, Korea, Singapur, Taiwán y Brasil al atraer a sus expatriados mediante políticas de
reinserción exitosas. Hay multinacionales de países emergentes que ya le disputan la hegemonía a
sus pares de los países desarrollados en actividades de alta y media tecnología.
Pocas tecnologías emergentes brindan tanta esperanza como „la nanotecnología‟, ofrecida
como medio para mantener la electrónica a toda marcha y para la transformación de disciplinas que
abarcan desde la producción de energía hasta diagnósticos médicos
El ritmo del cambio impulsado por la tecnología, tiene una aceleración exponencial, se duplica
cada década mientras que el poder de la tecnología de información se duplica anualmente. Cinco
años atrás la gente no buscaba buscadores de Internet y tres años atrás la gente no usaba el
término „blog‟. La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antaño, se convirtió
en un riesgo y en una oportunidad a la vez.
Hoy, todo es vertiginoso… “cambio, cambio y... más cambio”.
En diez años, el mundo habrá cambiado profundamente y es probable que nuestros productos,
servicios y modelos vigentes se vuelvan obsoletos. La amenaza de transformación de nuestros
espacios de acción es permanente y, a menudo, impredecible.
Estamos frente a una explosión inédita de nuevas formas de vida competitiva, y una empresa
que evoluciona lentamente se encamina irremediablemente hacia su extinción.
Los trabajadores del conocimiento (profesionales) deberán combinar múltiples conocimientos para
acceder a puestos de trabajo en áreas desconocidas.
La sociedad toda está exigiendo a las empresas, cada vez más, inversiones en función de la
renovación y preservación de los recursos naturales y humanos que utilizan y, en algunos
casos, hasta compensaciones económicas sociales. Ejemplo: las empresas petroleras y las que
generan residuos nucleares, por sus accidentes ecológicos en todo el mundo. Empresas
tabacaleras y fabricantes de armas y las que ofrecen comidas rápidas con grasas en U.S.A..
El uso a gran escala de petróleo, carbón y gas amenaza la biología y química del planeta. Ya
se están produciendo cambios en el clima, con inviernos más crudos y veranos más sofocantes
con lluvias intensas e imprevistas que „tropicalizaron‟ el clima en las ciudades y han acarreado
cambios notorios en ciertos ecosistemas.
Los riegos globales del calentamiento global como el cambio climático, la proliferación
nuclear y las pandemias han alcanzado niveles sin precedentes. Necesitamos transformar
urgentemente nuestros sistemas de energía, transporte, alimento, industrial y de construcción parar
reducir el peligroso impacto humano sobre el clima.
En el futuro próximo, las fuentes de energía alternativa será una de las estrellas.
Cada vez que un producto “ecológico” irrumpe en el mercado, genera una diferenciación que ya es
reconocida y aceptada por los consumidores pertenecientes al segmento del “compromiso verde” y
por ende „ventaja competitiva´. Ya hay una tendencia arquitectónica de construir edificios
autosuficientes, ecológica y energéticamente hablando: “Green Buildings”.
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6.- LEGAL: las leyes y reglamentaciones del país de residencia que pueden
tener incidencia sobre las actividades productivas y comerciales de la empresa
(excepto las referidas a ecología del vector anterior), así como las normas
jurídicas, financieras y fiscales son partes de un vector que afecta la posibilidad
de previsión de largo plazo e impacta sobre la rentabilidad de las Cías
Los países no desarrollados de Latino América carecen aún de leyes suficientemente consolidadas
por los años y mantienen un alto riesgo en la inversión por su volatilidad institucional y jurídica,
transferencias drásticas de riqueza por inflación e incluso la presión de movimientos populares,
someten a las Cías a continuos e imprevistos cambios en sus leyes - traducidos en falta de respeto
a los contratos e ineficacia en la gestión de los derechos de propiedad privada -. Estos altos riesgos
impiden a las empresas la previsión de largo plazo y desalientan la llegada de inversiones y el
crecimiento de dichos países.
La comunicación, más específicamente la comunicación WEB 2.0 de Internet (hoy hay 1400
millones de internautas), ha sido la principal fuerza impulsora de la globalización, al haber
permitido la estructuración de nuevas comunidades virtuales (WEB 2.0), y por lo tanto nuevos
modelos de negocios, convirtiendo a las empresas en „redes globales‟. Estas redes globales
duplican cada 100 días el tráfico en Internet, y por mil en sólo tres años!.
Todo lo anterior y lo que se viene modifica continuamente las redes de producción, servicios y
consumo, el mundo se ha vuelto instantáneo y se ha hecho infinitamente pequeño, al lograr
juntarse el punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar.
El mundo se aplanó: se hacen negocios desde cualquier rincón del mundo con una PC y conexión
a Internet, hay gente que crea un juego, lo sube a Facebook y hace microtransacciones en todo el
mundo. Hoy, al menos 1000 millones de personas están on line y 2500 millones están hablando por
celular. En todo esto hay un sinfín de servicios para ofrecer
Gracias a la penetración de la banda ancha en los hogares ya estamos inmersos en la llamada “E-
Economy” ó comercio electrónico que pulverizó a un montón de intermediarios necesarios antaño,
que hoy dejaron de serlo y desaparecerán de la Cadena de Valor. Cualquier empresa comercial
que pueda organizar un delivery efectivo está en condiciones de operar en cualquier mercado, sin
tener presencia física allí.
En los próximos 5 a 10 años existirá Internet en 3 dimensiones (3D). En ese mundo virtual en
línea, un usuario podrá caminar por los pasillos de supermercados y shopping, librerías y otros
comercios donde encontrará especialistas que lo asesoren y que raramente los vería en el mundo
real. Las personas serán capaces de acceder a los servicios de atención médica, en forma
remota las 24 hs. del día. Es decir que los pacientes con problemas crónicos permanecerán
monitoreados automáticamente en sus casas mediante sensores colocados en el hogar, en la ropa
ó en la piel del paciente. Hay una explosión de servicios de todo tipo por celular
La interacción y sinergia que se produce entre computación y comunicación por un lado, y entre
ingeniería genética y nanotecnología por otro, generará un mundo por completo nuevo.
Nota: este trabajo retrospectivo fue realizado mediante investigación continua de artículos
periodísticos, notas de revistas y de los informes del Foro mundial anual de Davos - Suiza.
Erosión de confianza en la economía del mundo desarrollado y un nivel alto de optimismo en las
economías emergentes (BRIC =Brasil; Rusia; India; China) que marcarán el rumbo.
China = nueva potencia económica con creciente influencia política en el mundo. Rusia
reaparecerá con fuerza. La India y Brasil son nuevas figuras relevantes
Tasas altas de desempleo en países del 1° mundo por largo tiempo por lo que intentaran
fortalecer su sector industrial y recuperar outsourcing de fabricas en países asiático.
Aumento del empleo de baja calidad. Caída del salario real. Crece el trabajo eventual por redes
de contacto
Generación “Ni-Ni”. Jóvenes sin estudio con imposibilidad de incorporarse al mercado laboral.
Países del 1°mundo pregonan el libre comercio pero aplican políticas de resguardo comercial
Aumento y volatilidad de precio en „commodities‟.en los próximos años, en especial los alimentos
América Latina = países con electorado volcado a la izquierda y con resentimiento hacia EE.UU.
Aumento de la presión migratoria de países pobres a los países del 1er mundo (USA y Europa)
Espacios virtuales de trabajo (Home office) aumentarán en las empresas globales = e- Economy
Intensificación de la carrera hacia estándares de calidad más altos, a costos más bajos.
Consumidores pensando más en „el aquí y ahora‟, y menos en cosas que puedan durar o no un
largo tiempo. Consumidores buscando eludir la vejez. “Vivir más y joven” es el lema
1. Político: las condiciones políticas del país y del actual Gobierno. ¿Hay políticas de apoyo del
gobierno a planes de desarrollo y exportación, acuerdos de libre comercio, vigencia del
MERCOSUR o acoplamiento a Brasil. Posición del Gobierno ante negociación en la Ronda de
Doha- OMC. El Gobierno:¿ cambia las reglas de juego según su criterio político generando alta
volatilidad institucional y jurídica que espanta inversiones?.
2. Económico: las variables económicas del país, como ser INFLACION, el PBI, Superávit o
déficit, políticas económicas dictadas por el gobierno, políticas agro, industria o pro-industria
nacional, crecimiento, índice de pobreza, distribución de renta, nuevos impuestos y
regulaciones, cambio de reglas de juego, costo de financiamiento de los bancos.
6. Legal: respeto a los contratos y leyes laborales, respeto a la propiedad privada, cuidado del
medio ambiente, opinión de la sociedad sobre la justicia, cambios imprevistos de leyes y
regulaciones, acciones gremiales que impactan en los operarios ó empleados
7. Comunicaciones: medios más eficaces para comunicarse con el mercado y los Clientes, la
relación de las empresas con la sociedad.
Las mismas preguntas que nos hacemos en el PESTELCO global resultan apropiadas para
hacerlas dentro del contexto nacional y nuestra organización.
Cuanto más regional o global es una organización más le importa el PESTELCO global, en
cambio si es nacional le interesa el entorno y, a lo sumo, el alcance regional.
Influenciados por estos vectores nacionales, están las fuerzas propias de la industria o mercado en
que actúa la empresa y que ejercen, a su vez, su propia influencia:
Competidores directos: son aquellos que venden en nuestro mismo mercado, que ejecutan sus
tácticas y que intentan tomar todo el mercado posible.
Proveedores: Son aquellos que son parte ineludible de nuestra cadena de valor ya que nos
aportan su calidad, servicio y conocimiento, aunque a veces presionan en nuestros costos.
Productos sustitutos: son aquellos que pueden abastecer productos que cumplen la misma
función que los nuestros o sustitutos en el mismo mercado.
Competidores potenciales: son aquellos que si nuestro sector es lo suficientemente atractivo
(dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al
nuestro, o a veces entrar al mercado un producto del exterior.
Clientes: Los Clientes son nuestra razón de ser y por ellos existimos, por lo que debemos
adaptarnos hasta poder satisfacer sus necesidades. Tienden a presionar sobre nuestras
ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones
de venta y si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa
Si la empresa aún no se adaptó a los cambios del entorno producidos por el contexto,
tiene un riesgo latente muy grande de quedar desactualizada en el mercado.
¿Cuáles son las principales fuerzas que podrían influir sobre la empresa?
¿Cuáles podrían ser los factores críticos de éxito en el mercado dentro de 10 años?
Como ya hemos dicho, el origen del cambio del entorno está en el contexto, por lo que
resulta necesario analizar las tendencias de aquellos vectores más influyentes sobre el
entorno propio de la empresa, con el fin de vislumbrar los cambios posibles por venir.
El mundo se dirige hacia un mayor consumo de todo aquello que percibe como saludable, natural y
orgánico. Malcom Law 2008 (Cazador de tendencias- EmpresaTNS)
4. ¿Cuáles podrían ser los factores críticos de éxito en el mercado dentro de 10 años?
Si nos acostumbramos a pensar en términos de opciones y alternativas…
nuestra capacidad de reacción será mejor y más rápida. Alvin Tofler
5. ¿Cuál será el modelo efectivo de cadena de valor en ese futuro posible a 10años?...,
¿Cuáles son las brechas („gaps‟) existentes entre esa cadena de valor futura y
nuestra cadena de valor actual?.
6. ¿Qué deberá ser diferente en la empresa para que pueda adecuarse y subsistir con
los cambios que se prevén?...
Un Plan Estratégico supone trazar caminos, implica definir cómo vamos a llegar desde la
situación en la que estamos a la que deseamos.
Pero... “¿Cómo podemos saber lo que deseamos si no tenemos una hipótesis de cambio
sobre lo que va a pasar en el futuro?”...
El cambio no es un acontecimiento individual o espontáneo, presenta indicios y señales
que pueden ser detectadas, interpretadas e incorporadas en la planificación estratégica .
Si las empresas ponen el acento sólo en el presente, le restan energías al esfuerzo de tratar
de vislumbrar oportunidades futuras para desarrollar nuevas oportunidades de negocios.
El proceso de Dirección Estratégica es la vía por la que las empresas concretan su visión.
El factor clave en este proceso es la construcción de escenarios. ¿Cuáles serán los
mercados con mayor expansión?, ¿cuáles serán los sectores de mayor desarrollo?, ¿hasta
donde llegará Internet?, ¿cuáles serán los recursos escasos?, son sólo algunas de las
preguntas que cualquier proceso estratégico debería responder .
Es un hecho que las empresas con capacidad para desarrollar escenarios y respuestas,
desarrollan mucho más la habilidad de su organización para enfrentar los permanentes cambios y
pueden responder en forma ágil ante entornos vertiginosos e hipercompetitivos.
Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta
técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.
2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al
mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de
escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a
múltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia.
Las pequeñas y medianas generalmente no cuentan con esos recursos. Sin embargo, no
siempre es cuestión de contar con grandes presupuestos. Es posible rastrear información,
accesible y confiable, que oriente la construcción de escenarios, en forma de tendencias
globales.
Los patrones o paradigmas que modificarán una industria no se presentan sin avisar, pero
anticiparlos exige una búsqueda metódica de sus principales indicadores. Si una empresa
no siente esa curiosidad de poseer un punto de vista diseñado sobre las oportunidades y los
desafíos del futuro, su supervivencia dependerá sólo del azar.
La alta dirección debería dedicar una gran parte de su tiempo para crear una perspectiva
empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del crecimiento y desarrollo de la
empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado volátil como para que una
empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un único cuadro del futuro.
Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta dirección de la empresa
para poder desarrollar diversos escenarios del futuro, y crear las condiciones de
contingencia que permitan a la compañía aprovechar al máximo las oportunidades del
mañana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se produce, aunque sea
en una mínima proporción.
Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atención a los indicios y señales
del entorno que rodea a la organización y examinar las formas en que los acontecimientos
regionales y mundiales podrían afectar el propio negocio ó industria.
Un escenario es una descripción -suposición- imaginativa del futuro y por lo tanto es sólo
una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es
completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la información
necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente .
EL PROCESO
Los impulsores son las fuerzas que podrían originar diferentes futuros del negocio. Estas
fuerzas motoras de cambio se localizan a partir del Análisis PESTELCO sobre los
vectores: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal, comunicaciones y que
ejercen su fuerza e influencia sobre el entorno de la organización.
Serian como los factores críticos de éxito (F.C.E.). del mercado en el caso de un análisis
actual. Algunas de estas fuerzas son predeterminadas ( por ej.: demografía) y otras son
altamente inciertas (por ej.: la opinión pública).
El objetivo es identificar aquellos dos o tres factores o tendencias que son más importantes
y más inciertos. Los escenarios no pueden diferenciarse para elementos predeterminados,
ya que son iguales para todos los escenarios, por ejemplo: el envejecimiento de la
población.
Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y haciendo
uso del pensamiento proyectivo cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales
para los impulsores clave e intentar una descripción imaginativa del futuro, posicionándose
mentalmente en él dentro de 10, 15 ó 20 años.
Hay que imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieran del pensamiento
convencional y plantearse mentalmente cosas como: ¿Cómo supongo que será el negocio
en mi industria dentro de 10 años?, ¿y dentro de 20 años? “…
Si existiera u ocurriera esto y aquello ¿Qué habría hecho la industria en la cual estamos?”,
¿Qué deberá ser diferente en la empresa y su cadena de valor para adecuarse a los
cambios que supongo dentro de 10 años?.
Esto es, ni más ni menos, que imaginar múltiples universos posibles y preguntarnos: ¿qué
pasaría si...?.
Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cómo se arreglará el mundo para sustentar los 10.000
millones de personas que lo habitarán el año 2020, y si es que puede hacerlo.
En ese mundo...
¿ Qué grado de urgencia tendrán los temas ambientales,… y los temas de la 3° y 4° edad?
Volver sobre el trabajo analítico del punto anterior y completar los escenarios con
presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (herramienta adecuada es la
„tormenta de ideas‟ = „brain storming‟), que reaccionarán ante los cambios de escenario y
ejercerán a su vez sus propios cambios. A partir de ese punto identificar las tareas
analíticas necesarias para convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales
imaginados.
Algunas veces es fácil identificar cuál incertidumbre debe ser localizada en un escenario, y
a veces no. Si dos escenarios se diferencian por políticas proteccionistas o no
proteccionistas, entonces, puede tener sentido considerar un elevado índice de inflación en
el escenario proteccionista y un bajo índice de inflación en el escenario no proteccionista.
Una vez creados los escenarios, éstos son una parte vital del proceso pues los gerentes
imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde allí hasta el presente para
descifrar cómo llegaron a ellos. Se puede entretejer las piezas entre sí en forma narrativa.
¿Cómo llegará el mundo desde aquí hasta allá?
¿Qué eventos deberán ocurrir para que el escenario sea plausible?
Desde ese punto los gerentes identifican un puñado de iniciativas importantes que podrían
iniciar el proceso de cambio para materializar la Visión. Se focalizan sobre las áreas Clave
de la Cadena de Valor que deberían funcionar para las estrategias emergentes.
Esta parte del proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisación
del corto plazo y encaren la anticipación.
El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de iniciativas
audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes. Cada iniciativa debe
estar eficaz y fuertemente relacionada con la razón de ser esencial (MISION) de la
empresa, con su propósito y con su Visión.
El grupo de gerentes designa a los líderes que se harán cargo de las iniciativas.
Estos líderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias específicas, y reformulan los
procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la organización en
función de las mismas.
COMENTARIO FINAL
Ud. puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo hace… seguramente alguien lo hará.
Joel Barker (futurólogo)
La fábrica Toyota instaló el sistema de gestión Just in Time para sus suministros hace más
de veinte años. Esa innovación fue una competencia central en esa época, hoy ya no lo es
puesto que todas las industrias automotrices trabajan con ese concepto, es más, sin el JIT
no podrían sobrevivir en dicha industria.
Por lo tanto, las empresas deben preguntarse qué futuro quieren y qué nuevas habilidades
necesitan adquirir y desarrollar. Por eso, uno de los pasos clave para Prahalad es que las
compañías revisen el poder de sus competencias esenciales.
Competencia central no es infraestructura, ó un sistema de distribución nacional; la marca
ò la tecnología no implican competencias centrales.
Ejemplos:
“..La capacidad central de Hewlett-Packard es la aptitud para tomar ideas y convertirlas
rápidamente en productos, a través de una excelente organización..” Lewis Platt, C.E.O..
El diseño de algún producto es fácil de imitar, pero si el proceso incluye desarrollar, diseñar
e implementar programas de alto rendimiento con ese producto, entonces habrá múltiples
niveles y gran cantidad de conocimiento involucrado, y entonces será poco probable que
otra compañía pueda fácilmente adueñarse del mismo. Hay que evaluar en consecuencia
cuan difícil resultará la imitación.
En primer lugar, una competencia esencial permite el acceso potencial a una amplia
variedad de mercados.
En segundo lugar debería ofrecer una contribución significativa a los beneficios percibidos
por el Cliente del producto final.
La mejor forma para que una compañía encuentre su competencia central es entrevistar a
los Clientes, además de las encuestas internas. Preguntar a los Clientes qué es lo que
encuentran de especial en la empresa, ó qué cosas la diferencian de los competidores.
En general, los Clientes tienen una visión mucho más clara de lo que es una competencia
central que las personas que componen la organización.
Identificar las competencias centrales es una tarea creativa, a la que se le debe dedicar
mucho tiempo, hablar con todos los niveles de la organización y muy especialmente con los
Clientes, e incluso también con los no Clientes que forman parte del mercado.
Es necesario tener la respuesta de todo el mercado y no sólo de los Clientes que nos
compran.
El segundo paso es cuestionarse: si ese es el futuro que queremos construir, ¿cuáles son
las competencias centrales que no tenemos y necesitamos adquirir? ¿cómo lo haremos?.
El tercer paso es ¿cómo desarrollar una estrategia para adquirir esa competencia a bajo
costo?
Cada vez más, los negocios se están tornando en nichos. En esta clase de mundo, el
competidor exitoso no es el que construye enormes economías de escala enfocadas a un
tipo de mercado, ya que ningún mercado es lo suficientemente grande como para
permitírselas. El competidor exitoso es aquel que es rápido y flexible, aquel que identifica
nichos individuales y provee productos apropiados para ese nicho.
ESTRATEGIA Y CREATIVIDAD
Pero en este tiempo de cambios discontinuos lo único que vale es crear estrategias que no
lleven al posicionamiento sino a modelar, a crear un futuro.
No se trata de entender la manera en que funcionan las industrias existentes,
sino de captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios.
No existe por lo tanto diferencias entre creatividad y estrategia, y para que algo se
considere una estrategia debería ser creativo. Hay que usar la imaginación y encontrar el
modo de ser sensibles a las necesidades evolutivas de los Clientes.
Hay que buscar nuevas formas de explotar las oportunidades, no hay que limitarse a
trabajar con el mercado existente, sino preguntarse por qué razón no estamos trabajando
con otro público.
Hay que utilizar nuevos enfoques, aceptar y crear nuevos modelos de negocios orientados
a personas que no han tenido la oportunidad de usar algunos servicios que hasta ahora no
los han tenido en cuenta.
El segundo principio clave que los directivos deben seguir es que tienen que comunicar la
prioridad a través de toda la organización. Para crear aptitudes con éxito se necesita de un
esfuerzo continuo para motivar, recordar a la gente, establecer prioridades y definir el
lenguaje como lo utiliza la compañía.
El tercer principio es la importancia de otorgar poder a las personas que son responsables
de crear las competencias. Son sus energías, sus motivaciones y sus imaginaciones las
que resultarán en las clases de mejoras que la compañía desea ver.
El cuarto principio es entender que si bien el proceso de crear competencias tiene que ser
dirigido desde arriba, el mismo debe ser vigorizado por el entusiasmo y energía de la gente
que está en las capas más bajas de la organización.
Lo que realmente distingue el desempeño de las diferentes empresas que compiten en una
industria dada no queda explicado por las restricciones de la estructura de la industria sino
más bien por las capacidades y los recursos internos propios de cada empresa.
Apuntamos a una cultura organizacional que no solamente se adapte, sino que también se
anticipe al cambio y se configure a sí misma.
Esencialmente lo que sostenemos es: ¿cómo lograr que la capacidad interna cambie y que
esto exceda la turbulencia en el mercado externo?
Tenemos que poder cambiar más rápido que lo que está dispuesto a cambiar el mercado de
modo de influir e impulsar el cambio.
La reinvención requiere una nueva combinación de capacidades y nuevas formas de
enfocar la empresa. Posiblemente, necesita modelos empresariales diferentes.
También puede necesitar personas diferentes. Yo no tengo en absoluto claro que las
mismas personas que están acostumbradas a la forma convencional de hacer negocios y
que conocen una determinada receta para gestionar sean capaces de cambiar rápidamente
y convertirse en los inventores del nuevo modelo empresarial.
Por lo tanto, las empresas han buscado fuera de sus sectores básicos personas capaces
de prosperar en el nuevo entorno.
Fíjense en George M.C. Fisher, que vino de Motorola para dirigir Kodak.
O mire también a Louis V. Gerstner Jr., que llegó de RJR/Nabisco para dirigir IBM.
A estos directivos los contrataron para que aportasen una perspectiva diferente a estas
empresas.
¿Cómo se crea y sostiene una estrategia exitosa?...¿Cómo los recursos de una Cía.
conducen su desempeño económico en un medio competitivo?.
Por lo tanto, el RBV se erige sobre dos amplios enfoques estratégicos previos sin
reemplazar los dos amplios enfoques anteriores, combinando perspectivas internas y
externas. Toma su fuerza de su capacidad para explicar en claros términos de
management la razón por la cual algunos competidores son más rentables que otros, como
poner en práctica la idea de competencia „core‟ y como desarrollar estrategias de
diversificación que tengan sentido. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno
interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas.
Tres ideas básicas sostienen este enfoque (según Navas y Guerras, 1998):
1. Las empresas son diferentes entre sí dado los recursos y capacidades que poseen en
un momento determinado, en razón de las diferentes características de los mismos y
que éstos no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.
2. Los recursos y capacidades tienen cada día más un papel relevante para definir la
estrategia que cada empresa quiere desarrollar, frente a consideraciones derivadas del
análisis externo.
Los recursos tangibles son aquellos activos de la empresa que tienen un soporte físico y se
concentran en algo, por lo que pueden ser fácilmente identificados y cuantificados:
Inmovilizados: Terrenos, edificios, maquinarias, instalaciones, etc.
Existencias: Materias primas, productos terminados, semielaborados, etc.
Activos financieros: Capital, reservas, derechos de cobro, acciones, etc.
El papel de los recursos tangibles es relevante para la gestión empresarial y cada empresa
procuraría dotarse de ellos en suficiente nivel de cantidad y calidad. Sin embargo, sus
características de depreciación a medida que son utilizados y su relativa facilidad en la
imitación les hacen perder fortaleza cono sustento a largo plazo de la ventaja competitiva.
El recurso valioso puede ser también la capacidad organizativa enquistada en las rutinas de
la empresa, procesos y cultura. Tómese por ejemplo las habilidades de las compañías
automotrices japonesas, primero en fabricación a bajo costo, luego en producción de alta
calidad y por último en el rápido desarrollo de producto.
Estas capacidades desarrolladas a lo largo del tiempo transforman productos comunes en
productos superiores y hacen que las compañías que hayan desarrollado dichas
capacidades sean exitosas en el mercado global.
Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen un soporte físico ya que están
basados en la información y el conocimiento por lo que se hace difícil su identificación y
cuantificación. Los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
información, el conocimiento y la disposición de los RR.HH, por lo que no tienen limites
definidos en su capacidad de utilización.
La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestión del
Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generación de capacidades distintivas
(también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo.
La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de
carácter intangible. El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un
instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia.
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo).
CAPACIDADES
(Rutinas Organizativas)
RECURSOS
TANGIBLES INTANGIBLES INTANGIBLES
Capital Humano
Activos Físicos Reputación Conocimientos
Activos Tecnología Comunicación
Financieros Cultura Motivación
El modelo basado en los recursos (RBV) afirma que la ventaja competitiva surge cuando los
recursos y las capacidades que le pertenecen exclusivamente a la empresa se aplican al
desarrollo de competencias únicas.
Además, la ventaja resultante puede ser sostenida debido a la falta de capacidades de
sustitución e imitación por parte de los competidores. Por otra parte, los beneficios
derivados de dichas ventajas son retenidos en el seno de la Cía., sin que entidades
externas se apropien de ellos. Finalmente, el momento de la adquisición de los recursos y
capacidades necesarias resulta tan oportuno que su costo no contrarrestará los beneficios
resultantes.
En este punto nos hacemos una pregunta clave:
¿Cómo se preserva esta ventaja competitiva a lo largo del tiempo?
La respuesta es a través de mecanismos aislantes que protegen a las empresas de la
imitación y conservan su corriente de rentas.
Estos mecanismos incluyen: Derechos de propiedad, Aprendizaje, Costos de cambio de
proveedor, Costos de búsqueda de compradores, Economías de escala cuando se
necesitan activos especiales y, por último, la Ambigüedad causal
El sistema estratégico contemporáneo más influyente, adaptado por Porter, se basa en dos modos
excluyentes para competir: bajos costos o diferenciación. Una empresa puede lograr bajos costos si
los reduce agresivamente o diferenciarse mediante la creación de algo que en toda la industria sea
considerado único. Aunque los bajos costos y la diferenciación necesitan estrategias bastantes
distintas, ambas se centran en el aspecto económico del producto o en entregar el mejor producto.
Los Clientes son atraídos por un precio bajo o por las características del producto diferenciado que
van más allá del precio.
Aunque la estrategia del mejor producto sigue siendo relevante, la investigación de los autores en
más de 100 empresas, muestra que dicha estrategia no describe todas las formas en que las
empresas compiten en el ambiente actual . Los autores describen tres opciones estratégicas
que reflejan mejor las múltiples formas para competir en la economía actual:
I.- MEJOR PRODUCTO: esta opción estratégica está basada en la economía del producto, a
través de dos formas básicas de competir: bajo costo o diferenciación. Sus conductores
relevantes están centrados en lograr el menor costo posible o bien en lograr la mejor diferenciación
en un producto o servicio.
Para lograr el menor costo:
busque economía de escala,
simplifique los procesos y los productos,
estandarice al máximo los subcomponentes,
compre participación de mercado para explotar la curva de experiencia,
genere cultura de reducción de costos,
lleve el „outsourcing‟ a la mayoría de las actividades.
Para buscar diferenciación:
use mejor la tecnología,
potencie la imagen de marca,
entregue características adicionales,
preste servicios especiales,
aumente a su Cliente los costos de cambiarlo a Ud.
Una gran ayuda será introducir con gran rapidez los nuevos productos al mercado, para ser el
primero en el mercado y en la mente del Cliente y además con diseño dominante.
II.- SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES: está basada en una oferta de productos y servicios más
amplia, que satisfaga la mayoría de las necesidades del Cliente. Esta opción se basa en competir
basándose en la economía de los Clientes, intentado reducir sus costos ó aumentarle los
resultados, más que en el aspecto económico del producto.
Para lograr soluciones integrales para los Clientes:
haga muy buen trabajo de segmentación para entregar productos diseñados para Clientes
específicos o target,
preocúpese por la participación de mercado y actúe para mejorarla,
III.- EL SISTEMA ―LOCK IN‖: es la opción de más alcance. En lugar de limitarse a prestar
atención al producto o al Cliente, la empresa considera todos los jugadores significativos del
sistema que contribuyen a la creación de valores económicos. La compañía se encuentra
interesada en formar, atraer y retener a los llamados complementarios. (Ejemplos proveedores de
hardware y software, fabricantes de equipos de alta fidelidad y proveedores de Cds.).
La clave está en como puede la empresa obtener beneficios de los complementarios para
dejar sin trabajo a los competidores (lock out competitors) y “encerrar” a los Clientes (lock
in customers). Intentando a su vez ser propietario de un “estándar” del mercado.
Si bien los autores definen claramente el desarrollo de las posiciones estratégicas que identifican-
las cuales para una mejor explicación son consideradas como tres formas distintas de competir -
ellos expresan que estas opciones no son mutuamente exclusivas y que una empresa puede
decidirse por una estrategia combinada.
Acceso restringido,
Coca Cola rural, Wal-Mart
Liderazgo en Costos
Amplitud horizontal Southwest Airlines- Nucor
Yahoo, Fidelity
SIC- SOLUCIÓN
INTEGRAL AL CLIENTE MP- MEJOR PRODUCTO
Int eg raci ón co n
Redefinir la relación el Cl ient e- Diferenciación
con el Cliente- Saturn C emex Sony
Clientes
Proveedores
Producto complementario es aquel producto o servicio que, al existir hace más atractivo
a otro producto o servicio. El hecho fundamental es que el Cliente valora más el producto
de su empresa cuando tiene el producto de ese participante que cuando sólo tiene el
producto de la empresa. La idea principal es la existencia de una relación reciproca, lo cual
se logra mediante alianzas estratégicas, como por ej: McDonalds -Coca-Cola- Disney.
Por el otro lado, un participante es un competidor cuando los Clientes valoran menos el
producto de su empresa cuando tienen el producto de ese participante que cuando sólo
tienen el producto de Ud. Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi, Aerolíneas Argentinas y Lan.
La ventaja competitiva más importante hoy en día, surge de estos modelos de cooperación.
Cooperar con empresas con quienes tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el
arte de la negociación.
Nota: Ver “Coo-Petition” Barry Nalebuff & Adam Branderburger. Editorial Norma
I.- Estimaciones
Los cinco factores esenciales de la Guerra son:
Influencia Moral ( Motivación )
El Tiempo ( Oportunidad )
El Terreno ( Mercado )
El Mando ( Liderazgo )
La Doctrina ( Cultura Organizacional )
Por Influencia Moral (Motivación) entiendo lo que hace que el pueblo esté en armonía con
sus dirigentes al punto de acompañarlos en la vida y en la muerte, sin temor por el peligro
mortal.
Por Tiempo (Oportunidad) entiendo la interacción de las fuerzas naturales, los efectos del
frío en invierno y del calor en verano, y la conducción de las operaciones militares de
conformidad con las estaciones.
Por Terreno (Mercado) entiendo distancia, si el suelo es transitable con facilidad ó
dificultad, si es abierto ó limitado, y las perspectivas de vida ó muerte.
Por Mando (Liderazgo) entiendo las condiciones de sensatez, sinceridad, humanidad,
coraje y rigor del general.
Por Doctrina (Cultura Organizacional) entiendo organización, control, asignación de grados
justos a los oficiales, regulación de abastecimientos de ruta y suministro de los principales
artículos que usa el ejército.
No hay General que no haya oído hablar de estas cinco cuestiones.
Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos.