COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL UNIDADE I

Comportamento Organizacional (CO) ao mesmo tempo em que investiga a influência das pessoas e dos
grupos sobre a organização, estuda também o efeito da organização sobre o comportamento dos
indivíduos e dos grupos que nela trabalham.

O comportamento organizacional é estudado em três níveis: (comportamento individual) e passa a um

grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos se interagem e formam
o todo (comportamento de toda a organização).

Comportamento micro- organizacional: o foco é o indivíduo e são estudadas as diferenças individuais, os

processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem
diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de
trabalho (assuntos de administração de pessoas).

Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe,

comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica
sobre esse assunto), conflitos, estresse.

Comportamento macro- organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura,

a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.

Personalidade Na maioria das definições encontramos em comum que a personalidade é composta por
traços e características individuais relativamente estáveis que distinguem uma pessoa das demais.

 Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas

Pervin, citado por Griffin e Moorhead: Sociabilidade, Consciência/meticulosidade, Estabilidade
emocional, Extroversão e Abertura.

Teoria da Sombra: a sombra é o potencial menor que é preciso ativar e desenvolver quando os
problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.

Análise transacional Criada em 1956, Eric Berne se constitui de um conjunto de técnicas que visam à
mudança. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os
indivíduos, ou transações, entre indivíduos.

A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e

condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.

Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das figuras

chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. É
denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai.

Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade.

Lógico e dedutivo é chamado de Estado de Ego Adulto.

Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos, chamado
de Estado de Ego Criança, manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação de necessidades.

COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL: Comportamento micro-

organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. O indivíduo entra na organização com suas
expectativas, necessidades, interesses, percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de
trabalho, influenciá-lo e sofrer influência do mesmo.

Liderança: “Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam
a ver isso em si mesmas” A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas
e a capacidade de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. devemos
considerar a liderança como algo além disso, um fator decisivo na definição dos rumos da organização e
na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos.

Definição de liderança: “Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa.
Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir
corretamente com as pessoas”

Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma
visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.

Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança e
apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.

Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar: diz que
administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em
direção a um dado objetivo.

Krech Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do
grupo. Acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interação - nos quais o líder influi o
seguidor e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos
exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a
primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.

Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é por meio dessas
três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar naquele momento, com
aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:

forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;

forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam sobre
os subordinados;

forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida.

McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim uma relação
complexa entre as seguintes variáveis: Características do líder; As atitudes, ecessidades e outras
características pessoais dos seguidores; características da organização, tais como sua finalidade e
estrutura.
Respondendo de forma adequada e rápida às mudanças: Na Escola de Administração Científica, Taylor
considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus
líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais. “Taylor reduziu o homem
a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma
aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina”.

Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno dos
trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a
consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem. Diante do exposto,
vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da liderança, habilidades,
teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações.

Poder e liderança: Poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.

Faces do poder: face negativa - expressa em termos de domínio-submissão / face positiva -

caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.

Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder deriva
de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situação
para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na
organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre.

Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o
comportamento, possuem o “poder junto a”.

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado para
incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:

Poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcançar o
poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.

Poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais. Os gerentes e
profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida em que conhecem
as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de posição dos gerentes vem
de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo.

Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque fazer
isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que possa distribuir recompensas que outros vejam
como valiosas terá poder sobre eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para
os outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com ele (ROBBINS, 1998).

French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional, na
qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de
recompensas para motivar o funcionário.
Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam
ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas
como infligir dor, geração de frustração por meio de restrições de movimento ou de controle à força de
necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros
e, portanto, esses evitam zangá-la (ROBBINS, 1998). Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este
poder está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento
de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É
uma poderosa ferramenta de intimidação.

Poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das empresas
incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionário. Funciona como uma restrição
ao poder legítimo e é referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).

Poder legítimo é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por
membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o direito, considerando a
sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde com pedidos legítimos
(ROBBINS, 1998).

Poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e

personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.

Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado de habilidade especial

ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de influência à medida
que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente.

Poder de referência: Sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou traços
pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercer poder sobre mim porque quero
agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou
identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma
ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a
identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm como base o poder de
posição, enquanto nos outros dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais.

Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente: “Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas
certas, eficiência é fazer certo um processo qualquer” eficiência é o meio de fazer certo um processo
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia1 estaria ligada ao
objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de
alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.

Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos
materiais, recursos humanos e tempo.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuição
para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente
importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas
principais atividades de trabalho.